‫هتل پاریس در سال ‪ 1990‬در حومه ی پاریس تاسیس شد‪ .

‬این هتل در صنعت خود رشد خوبی داشته است‪ ،‬به طوریکه تعداد‬
‫شعب آن به ‪ 9‬شعبه افزایش یافته است‪.‬‬

‫از شعب هتل پاریس دو هتل در فرانسه‪ ،‬یک هتل در لندن‪ ،‬یک هتل در رم‪ ،‬نیویورک‪ ،‬میامی‪ ،‬واشنگتن‪ ،‬شیکاگوو‪ ،‬لس آنجلس‬
‫قرار دارد و آن ها می خواهند از نظر جغرافیایی این گسترش را ادامه دهند‪.‬‬

‫اما مشکلی که در سر راه آن هاست این است که در فضای رقابتی موجود اگر هتل پاریس نتواند کیفیت خدمات خود را متناسب‬
‫با انتظار مشتریان مرتبا بهبود دهد‪ ،‬شهرت آن کاهش خواهد یافت و در نتیجه مهمانان‪ ،‬هتل های دیگر را به هتل پاریس ترجیح‬
‫خواهند داد‪.‬‬

‫موضوعی که این چالش هتل را پیچیده تر کرده است این است که فرانسوا اوالند‪ ،‬رئیس جمهور فرانس ‪ ،‬که در سال ‪2012‬‬
‫انتخاب شد‪ ،‬دشوار است که بتواند رکود اقتصادی این کشور را متوقف کند یا حتی کاهش دهد‪.‬‬

‫تالش های او برای افزایش ‪ 75‬درصدی مالیات به شهروندان ثروتمند‪ ،‬بسیاری را ترغیب کرد که فرانسه را ترک کنند‪ .‬عالوه‬
‫بر این‪ ،‬با توجه به افزایش نرخ اجاره ی اتاق در فرانسه بسیاری از گردشگران به این کشور سفر نخواهند کرد‪ .‬لذا فضای هتل داری‬
‫بسیار رقابتی تر از پیش شده است‪.‬‬

‫استراتژی‬
‫مدیریت ارشد هتل‪ ،‬با در نظر گرفتن منابع انسانی و با تأیید هیئت مدیره‪ ،‬یک استراتژی جدید رقابتی را انتخاب و اهداف‬
‫استراتژیک جدیدی را تدوین کرد‪.‬‬

‫هتل بین المللی پاریس برای ایجاد تمایز و برتری از ارائه بهترین خدمات به میهمان استفاده کرد ‪ .‬ویژگی های هتل پاری س‬
‫سبب افزایش مدت اقامت و میزان بازگشت مهمانان می شود که در نهایت این موضوع منجر به افزایش درآمد و سودآوری خواهد‬
‫شد‪ .‬همه مدیران هتل پاریس ‪ -‬از جمله مدیر منابع انسانی ‪ -‬اکنون باید استراتژی هایی را برای واحد زیر مجموعه ی خود تنظیم‬
‫کنند که از این استراتژی رقابتی پشتیبانی کند‪.‬‬

‫قدم های ضروری برای پیاده سازی استراتژی ‪:‬‬

‫استراتژی اساسی هتل پاریس استفاده از خدمات مهمان برتر برای گسترش جغرافیایی است‪ .‬آن ها می خواهند سوددهی هتل‬
‫به میزانی باال باشد که قادر باشند تعداد شعب خود را در کشورهای مختلف افزایش دهند‪.‬‬

‫مدیر منابع انسانی لیزا کروز‪ ،‬می داند برای پشتیبانی از این استراتژی اساسی هتل باید موارد زیر را در نظر بگیرد‪:‬‬
‫او و تیمش باید گام هایی را بردارند که باعث کمترشدن شکایت مشتری (به صفر رسیدن) و تحسین کتبی بیشتر از سمت‬
‫مشتریان شود‪ .‬این امر در نهایت منجر به اقامت طوالنی تر مهمان ها و همچنین اقامت های مجدد آن ها خواهد شد و به طور‬
‫مستقیم در سوددهی هتل اثر خواهد داشت‪.‬‬

‫شایستگی های مورد نیاز پرسنل در جهت پیاده سازی استراتژی‬

‫بنابراین سوالی که پیش روی لیزا قرار دارد این است‪ :‬اگر بخواهیم به نتایج الزم برسیم (مانند شکایت کمتر مشتری و بازگشت‬
‫مکرر مهمان) کارکنان هتل ما باید چه شایستگی ها و رفتارهایی را از خود نشان دهند؟‬

‫لیزا بررسی می کند شایستگی ها و رفتارهای مورد نیاز کارکنان هتل در چه بخش هایی نمود پیدا می کند ‪ :‬کیفیت عالی خدمات‬
‫پذیرش مشتری‪ ،‬پاسخ دادن به تماس های رزرو به روشی دوستانه‪،‬خوشامدگویی به میهمانان و سرو وعده های غذایی سرویس‬
‫اتاق مهمانان به طور موثر‪.‬‬

‫این رفتار ها از کارمندانی بر خواهد آمد که انگیزه و روحیه باال داشته باشند‪.‬‬

‫نقشه استراتژی‬
‫در مرحله بعدی‪ ،‬لیزا با همکاری مدیر مالی هتل (‪ ،)CFO‬یک نقشه استراتژی برای هتل ترسیم می کند‪ .‬این به طور خالصه‬
‫پیوندهای علت و معلولی بین فعالیت های منابع انسانی‪ ،‬رفتارهای نیروی کار و نتایج سازمانی را نشان می دهد‪.‬‬

‫این نقشه و پیوندهای آن پیش بینی های خاصی از طرف لیزا را نشان می دهد‪ .‬به عنوان مثال‪ ،‬وی بر اساس تجربه و بحث و‬
‫گفتگو با سایر مدیران شرکت‪ ،‬فرضیه زیر را در مورد چگونگی تأثیر ‪ HR‬بر عملکرد هتل مشخص می کند‪ :‬روش های بهبود یافته‬
‫برای رسیدگی به شکایت باعث بهبود روحیه می شود که منجر به بهبود خدمات پذیرش و در نهایت منجر به افزایش بازگشت‬
‫مهمان می گردد و خروجی نهایی آن بهبود عملکرد مالی هتل خواهد بود‪.‬‬

‫سپس مدیر منابع انسانی معیارهایی را برای اندازه گیری هر یک از این عوامل انتخاب می کند‪ .‬به عنوان مثال‪ ،‬او تصمیم می‬
‫گیرد بهبود روش های انضباطی را از نظر تعداد شکایات کارمندان که هر ماه ارسال می کنند‪ ،‬اندازه گیری کند‪.‬‬

‫او بهبود روحیه و انگیزه پرسنل را با توجه به امتیازات حاصل از نظرسنجی های شش ماهه هتل و کیفیت باالی خدمات ارائه‬
‫شده به مشتری را با توجه به تعداد شکایت ماهانه دریافتی از مشتری اندازه گیری می کند‪.‬‬

‫وی به سراغ تعیین کمیت پیوند علت و معلولی در میان این اقدامات می رود‪ :.‬آیا می توانیم به مدیریت ارشد نشان دهیم که‬
‫یک پیوند متوالی قابل اندازه گیری بین بهبود عملکرد پرسنل و افزایش درآمد و سود هتل وجود دارد؟ او به دنبال این است که‬
‫سهم منابع انسانی را در عملکرد مالی اندازه گیری کند‪.‬‬

‫لیزا با استفاده از روش های آماری و تجزیه و تحلیل همبستگی به روابطی مانند رابطه های زیر رسید‪:‬‬

‫به طور مثال ‪ ٪10‬کاهش میزان شکایت با تقریباً ‪ ٪20‬بهبود روحیه پرسنل همراه است‪ .‬به همین ترتیب‪ ،‬بهبود ‪ 20‬درصدی‬
‫روحیه با کاهش ‪ 30‬درصدی شکایات مشتری همراه است‪ .‬بعالوه‪ ،‬کاهش ‪ 30‬درصدی شکایات با افزایش ‪ 20‬درصدی بازدید‬
‫برگشت میهمان و ‪ 20‬درصدی افزایش در بازدهی با افزایش ‪ 6‬درصدی درآمد هتل ها همراه است‪.‬‬
‫به نظر می رسد که تالش نسبتاً کم منابع انسانی در کاهش شکایات ممکن است تأثیر مهمی در آینده ی این هتل داشته‬
‫باشد‪.‬‬