How Rappi is constantly experimenting to improve

its core product and expand its offerings

Taken from “Amplitude”: https://amplitude.com/case-studies/rappi

Colombian “super app” Rappi has a bold vision of improving the lives of millions in
Latin America. They started as a restaurant delivery service but have now expanded
to groceries, medicine, clothes, and electronics. They have also launched new
services like RappiPay and partnered with companies to offer pet services and
scooter ridership via the Rappi app. In less than four years, Rappi has become one of
the fastest-growing startups in Latin America.

Prior to using Amplitude, Rappi struggled to understand how their product

experience impacted all of their unique user segments. They could not drill into their
conversion metrics to understand what types of users were converting through their
critical funnels and why.
Rappi’s real-time targeting to custom audiences drove a +10% increase in the
number of users who complete a first time order. This initiative also resulted in
a 30% decrease in their cost of acquisition and a 5% decrease in their activation
costs for paid channels.
Defining a product strategy that monetizes loyalty by driving frequency &
spend

One of Rappi’s big bets was to create a Prime program which offers subscribers
unlimited deliveries for a flat monthly fee. They experimented with this offering and
pushed it to a subset of their total users. Leveraging Amplitude’s cohorts, precision
tracking, and user segmentation, they confirmed the success of their initiative: Prime
users place 3x more orders per month relative to other users and their average spend
per order is 10% higher.

They compared Prime subscribers to Non-Prime users and saw a 2.5x retention rate
increase for their Prime subscribers.Encouraged by these results, the Rappi team is
now focusing on Prime. As part of that focus, one of their key product strategies is
to monetize loyalty.

In a recent experiment, the team tested whether it was more effective to give users a
one month trial of Prime for free or at a low cost. Their analysis using Cohorts,
Funnels, and Segmentation showed that users who paid a very low cost for their first
month made 2-3x more orders in the first 30 days.

The team then took the results of their experiment one step further and continued to
explore how this experience affected long-term user behavior.

Shipping costs
The success of Prime made Rappi suspect that their users are sensitive to shipping
costs. They found that when the shipping is ‘free’ (that is, covered by the Prime
subscription), users order more frequently.
With this insight in hand, the team tested the effect of offering free shipping to
returning users who placed orders over a specific dollar amount. The experiment
worked: Free shipping incentivized users to place larger orders, resulting in a 15%
increase in average order size.
For orders under a specific dollar amount, they continued to experiment with how
they displayed shipping fees in the checkout flow. In one experiment, they removed
the shipping cost from their View Cart page and only displayed it on the following
Checkout page. At first assessment, it looked like their experiment achieved a 5%
increase in users moving forward from View Cart to Checkout.

Esta es la estrategia de Rappi para convertirse en la

‘superapp’ latinoamericana
Publicado por Sheila Ramírez /

https://forbes.co/2020/07/14/tecnologia/esta-es-la-estrategia-de-rappi-para-convertirse-en-la-superapp-
latinoamericana/

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La app ya ofrece diversos servicios y la semana pasada incluyó la categoría de
entretenimiento, pero ¿cuál es su estrategia?

“El objetivo es que por medio de estas categorías los usuarios que aún no tienen
Rappi tengan otras razones para descargarla, entre más tiempo estén interactuando
con la plataforma más posibilidades hay de que puedan tener interacción con otras
categorías”, señala en entrevista Juan Sebastián Ruales, director comercial de la
compañía. Hoy, un usuario de Rappi en el país puede pedir comida, tomar un taxi,
reservar una patineta eléctrica, pedir un ‘rappi favor’ y hacer una transferencia con
Rappipay. En países como México el usuario puede hacer recargas, pedir un ‘rappi
favor’, pagar servicios, sacar dinero en efectivo, comprar ropa y productos en línea.

Y, apenas el miércoles pasado la compañía realizó el lanzamiento de un portafolio

de entretenimiento que abarca: videojuegos en línea, una plataforma de música,
eventos en vivo y compras de ropa en vivo. El surgimiento de estas ‘apps’ en
regiones como Asia y América Latina se debe, a que la población “ha accedido a
internet directamente desde las apps”, mientras en Europa y América del Norte “los
grandes servicios digitales se construyeron desde la época anterior al móvil”, según
Nacho de Pinedo , CEO de la escuela de negocios ISDI, en un artículo publicado por
BBVA. “Rappi tiene el componente de última milla por lo que permite la facilidad
de conectar a ese usuario con transacciones comerciales como cambiar puntos de sus
juegos con una hamburguesa, pizza o ropa. Esa combinación de poder experimentar
con categorías que no necesariamente viven en el sistema deja a un usuario más
enganchado, más retenido, con mayores usuarios para entrar a la plataforma para
disfrutar distintas cosas y que al final se veía traducido en más transacciones”,
explica Ruales.
La inspiración para Ruales, para convertir su aplicación en una superapp, sucedió el
año pasado cuando revisó las estrategias de las otras compañías a nivel mundial y se
dio cuenta que los usuarios crecieron su tiempo en pantalla a través de videojuegos
lo que incrementaba las ventas. Por ello decidieron apostar por esta industria con un
valor de 156 billones de dólares a nivel mundial. “Fue la categoría que hacía más
sentido, al inicio empezamos a explorar y empezamos a construir una propuesta de
valor entiendo ¿por qué estos premios solamente me los puedo gastar en un juego
porque no se pueden gastar en un mundo real?”, explica el directivo. Rappi se asoció
con Wama, una compañía de Singapour, para desarrollar ideas de contenido para
videojuegos.

Mientras que el target de los live events es llegar directamente con marcas, así como
artistas, chefs, influencers, entre otros personajes, con la posibilidad de vender
productos en vivo y que lleguen en media hora. “Llegamos directamente a
compañías de bookings o managers para decirles que tenemos esta oportunidad y es
un trabajo comercial en donde llegamos a este tipo de compañías pero depende el
modelo el trabajo que hacemos es un trabajo de cómo encontramos ese socio
estratégico y que nos ayude a tener métricas claras para aprender a leer al usuario
muy rápido e integrar y moverse muy rápido”, señala Ruales.

Oportunidad en América Latina

Según datos de la organización de operadores de móviles GSMA, unos 422 millones

de ciudadanos de América Latina serán usuarios de internet en el móvil en 2025, con
una penetración del 64 % de la población. China, principal mercado móvil de Asia y
del mundo con 1.200 millones de clientes, llegará a tener una penetración del uso de
redes móviles que alcanzará al 88 % de la población. “Latinoamérica es un mercado
que tradicionalmente no ha sido tan valorado como los mercados asiáticos. Lo que
empieza a pasar es que compañías como Rappi empiezan decirle al mundo que aquí
hay una oportunidad de negocio importante de crecimiento, empieza a llamar la
atención de distintos fondos en el mundo pero también demuestra al latinoamericano
que puede crear compañías completamente exitosas y que pueden competir con
cualquier compañía del mundo”, señala Ruales. El directivo explica que comienza a
existir esa confianza de emprendedores y un mercado que está empezando a comprar
e invertir en donde la penetración esta creciendo con una población con altísimo
acceso a smartphones.

Case’s Question (2.0 puntos de 5.0)

The five most common modes of international-market entry are exporting, licensing,
franchising, partnering, acquisitions and greenfield venturing (FDI). Each of these
entry vehicles has its own particular set of advantages and disadvantages. By
choosing to export, a company can avoid the substantial costs of establishing its own
operations in the new country, but it must find a way to market and distribute its
goods in that country. By choosing to license or franchise its offerings, a firm lowers
its financial risks but also gives up control over the manufacturing and marketing of
its products in the new country.
Based on these statements you must answer to the following question:
Which of the following entry modes are suitable, or not, for Rappi’s expansion to
the European union? Why?

Entry mode Compatibility with Compatibility’s explanation (why is it

Rappi’s strategy suitable or not?)
Direct export incompatible I consider that it is aimed to products
tangibles, in point of distribution, market
research and point of sale.
Licensing incompatible I consider that this entry modes are
aimed to patents or copyrights, and if
Rappi want to introduced in the market
with their service, is not the more
suitable entry mode
Franchising incompatible I consider that it is aimed to products
tangibles, for example restaurants or
stores, if Rappi consider entry in Europe
with these modes, He would have to
give his license and his earnings would
not be so direct.
Joint Venture compatible In terms of basic Joint Venture, is easier
to found some company to create other
with the same perspective and
objectives. offering the same service to
a wider market, with the help of prior
knowledge of the strategic or
commercial alliance, in a limit period of
the time.
FDI compatible if one considers merger and
acquisitions, is possible that introduce
Rappi in the new market with other
company is easier and have low cost, in
terms of market research.