MARKETING & PUBLICITY (YELLOW GROUP).

- ALEJANDRO JIMÉNEZ
WEEK 11 HOMEWORK (18th March-19th March).-

Page 96, Starting up Exercise A.

1.Be an expert – Ser un experto
2.Like people – Gustarte la gente
3.Focus on tasks, not people – Concentrarse en tareas, no en la gente
4.Enjoy working with others – Disfrutar trabajando con gente
5.Give orders – Dar ordenes
6.Listen to others – Escuchar a otros
7.Make suggestions – Hacer sugerencias
8.Judge people abilities – Juzgar las habilidades de la gente
9.Plan ahead – Planificar el futuro
10.Be good with numbers – Ser bueno con los números
11.Make good presentations – Hacer buenas presentaciones
12.Be older than your staff – Ser mayor que tu personal

Page 96, Starting up Exercise B.

Outgoing person
Self-confidence
Friendly to your staff

Handle calmly the problems

Help your staff
Know when to delegate to your staff

Page 96, Starting up Exercise C.

The good thing about having a boss is that he’s the one who tells you what to do and
how to do it. The bad thing is that you can think the opposite of your boss but you
can’t do anything.
Page 97, Vocabulary Exercise A
Respond-to employees’ concerns clearly / Responder-a las preocupaciones de los
empleados claramente
Listen-to all suggestions from staff / Escuchar-a todas las sugerencias del personal
Deal-with problems quickly / Tratar-con los problemas rápidamente
Believe-in their employees’ abilities / Creer-en las habilidades de sus empleados
Delegate-to a deputy as often as possible / Delegar-a un diputado tan a menudo como
sea posible
Communicate-with colleagues clearly / Comunicarse-con los colegas claramente
Invest-in regular training courses for employees / Invertir-en cursos regulares de
formación para los empleados

Page 97, Vocabulary Exercise C

1 a) someone b) something
2 a) both b) someone
3 a) someone b) both
4 a) both b) something
5 a) both b) someone

Page 97, Vocabulary Exercise D.

1 with
2 to
3 about
4 for
5 about
6 with
7 to
8 on

Page 98, Reading Exercise A

The first thing I would do would be to see where money is being invested in and which of those
things are not so important to invest the money in things that need it or new things to improve
the company or the school
TEXT TRANSLATION
La teoría X está basada en la naturaleza humana vista bastante negativamente. Dice que la
gente es perezosa e inconfortable esencialmente con la idea de tener mucha responsabilidad
por nada. Ellos solo aparecen en el trabajo por la paga. Los empleados deben ser gestionados
de una forma estricta de lo contrario no se hará nada.
La teoría Y, por otra parte, sugiere a la gente estar más capacitado en cosas positivas – que
buscarán la responsabilidad e intentarán ser mejores en sus trabajos para que tengan una
satisfacción personal. Los que gestionan la teoría Y tienen altas expectativas de su gente. Son
también más propicios a desarrollar verdaderamente la motivación de la fuerza de trabajo.
-
¿Cómo se ve el compromiso de los empleados en la práctica? John Smythe, de la consultora
Engage for Change, ofrece dos escenarios para ilustrarlo. Imagine dos empleados diferentes,
llamados Ruby y Geraldine, que trabajan para diferentes empresas. En el primer escenario,
Ruby es invitada a asistir a una reunión de la mañana titulada "Ayuda a nuestra recuperación".
"La invitación confirma la reciente comunicación abierta sobre el bajo rendimiento de todas las
partes de la empresa, y que su matriz no puede subvencionarla, y mucho menos proporcionar
más dinero para la inversión, y que deben tomarse medidas rápidas para estabilizar la
situación", explica Smythe. "Pero también dice que no hay planes secretos preestablecidos
para la acción radical. Dice: 'Queremos que usted y sus colegas se hagan cargo de la gestión
para resolver la crisis, reconociendo que las opciones desagradables tendrán que estar sobre la
mesa. ' "
Ruby se siente preocupada y halagada. Llega a la reunión sintiéndose como una jugadora en
lugar de como una espectadora.
Se establece un calendario de dos meses en el que se invita a ella y a sus colegas a utilizar sus
conocimientos para encontrar ahorros de costes alcanzables sin perjudicar áreas de negocio
clave. En este proceso, dice el Sr. Smythe, hay tres buenas preguntas que se pueden hacer a
los empleados. ¿Qué harían si…?:
- tenía una mano libre en su trabajo?
- era director de la compañía?
-tienen que proponer cambios importantes?
De esta manera, los empleados pueden poseer las decisiones que son necesarias. No se
convierten en desmotivados.
El escenario alternativo, que se refiere a Geraldine, es menos atractivo. También está invitada
a una reunión descrita como una "sesión informativa en cascada". Los rumores se han
extendido, directores son difíciles de encontrar, y no ha habido casi ninguna comunicación de
la empresa.
"En la cascada, sus miedos se confirman cuando, en una presentación de PowerPoint, se revela
por primera vez todo el estado del negocio", dice Smythe. "Se revelan planes detallados de
arriba hacia abajo para la reestructuración y la eficiencia. El foco está en la reducción sin
ninguna pista de nuevas oportunidades de negocio. Geraldine se siente menos como un
espectador y más como una víctima. En diversos grados, sus colegas dejan la reunión en shock.
"¿Cuándo te has sentido más comprometido, más valorado y más implicado en un proyecto
exitoso o en un período de trabajo?", pregunta. "Absolutamente ninguno de nosotros va a
informar que fue más como la experiencia de Geraldine."
Page 99, Exercise E
1.I’ve felt more valued and engaged on my basketball team. I started the younger and as the
time pass I was getting better so I had the pressure to win and throw the team behind my back
when we needed
2. The best way to communicate bad news is to speak as clearly as possible, saying everything
you have to say trying not to hurt the other person’s feelings too much
3. One way to managing people is to combine what they think and what you know they have
to do by making them think they’re doing the right thing