Motivacija je ključan pojam za razumevanje razloga čovekovog ponašanja na

određen način. Motivi su unutrašnji pokretači akcije. Razumevanjem ljudskih motiva

možemo usmeravati pojedinačna ponašanja u željenom smeru. Poznavanje ljudske
motivacije je ključ za razumevanje zakonitosti ljudskog funkcionisanja uopšte,
pa i unutar organizacije. Stoga ne čudi da je fenomen motivacije jedan od najviše
istraživanih1.
Da bi pravilno sagledali mesto motivacije u objašnjavanju ljudskog ponašanja
osvrnućemo se i na ostale faktore koji objašnjavaju ljudsko ponašanje. Generalno, motivacija
spada u psihički život čoveka. Psihički život se deli, pored ostalog, na psihičke
osobine i psihičke procese2. Psihičke osobine su relativno stabilne osobine ljudi na osnovu
kojih možemo da objašnjavamo, razumemo i predviđamo nečije ponašanje. Tu
spadaju sposobnosti, temperament, karakter i motivi. Za razliku od psihičkih osobina,
psihički procesi su dinamični, promenljivi i uključeni u stalnu interakciju između
čoveka i njegove sredine. Psihički procesi se dele na kognitivne (saznajne), emocionalne
(osećajne) i konativne (voljne). Dakle, područje motivacije spada delimično u
sferu stabilnih osobina ličnosti (motivi) a delimično u sferu promenljivih i dinamičnih
procesa (voljni procesi). Odnos psihičkih osobina i psihičkih procesa ćemo prikazati
na primeru: za objašnjenje učinka informatičara koji radi na sastavljanju novog
softverskog alata možemo koristiti sledeće faktore: sposobnosti (visoka inteligencija),
karakter (osobina marljivosti, pedantnosti), motivi (želja za postignućem,
potreba za samopotvrđivanjem). Svi navedeni faktori spadaju u psihičke osobine i
relativno su stabilni. Kada izmerimo navedene osobine ličnosti one predstavljaju dobar
prediktivni faktor za objašnjenje učinka informatičara. Međutim, motivacija kao
340 Menadžment: principi, koncepti i procesi
psihički proces je promenljiva kategorija i varira tokom vremena. Tako se može desiti
da je učinak informatičara slabiji zbog nedovoljne motivacije usled neadekvatnog
ponašanja menadžera koji ga zapostavlja na račun drugog radnika kojeg favorizuje.
Motivacija se definiše kao proces izazivanja, usmeravanja i održavanja naše aktivnosti
radi dostizanja određenog cilja kojim se može zadovoljiti odgovarajuća potreba.
A motivi su psihološki činioci koji pokreću na aktivnost, i usmeravaju i održavaju
aktivnost radi dostizanja cilja kojim se može zadovoljiti određena potreba 3.

2. KARAKTERISTIKE MOTIVACIJE
Iz primera o učinku informatičara u izradi softverskog alata videli smo da je motivacija
promenljiva kategorija koja može da varira kako od pojedinca do pojedinca
tako i od situacije do situacije unutar samog pojedinca. Motivacija je usko povezana
sa voljom i stoga je relativno nepredvidljiva. Posebno se ističu tri karakteristike motivacije 4:
Š. podsticanje (nezadovoljena želja ili potreba pokreće na akciju),
Š. usmeravanje (ciljevi daju pravac akciji),
Š. jačina (neke potrebe su jače, neki ciljevi teže dostižni).
Kada sagledamo karakteristike motivacije, razumljivo je da motivisano ponašanje
usmerava pažnju pojedinca na određene objekte i ciljeve, aktivira ulaganje napora u
aktivnosti i održava tu aktivnost do postizanja cilja. Motivacija je proces na koji utiče
mnogo činilaca što se vidi iz naredne slike.
Slika VIII-1. Činioci koji utiču na motivacione procese.
Motivacija 341
Uzmimo za primer radnika zaposlenog u industriji nameštaja kome je posao
obrada drveta. U unutrašnje činioce spadaju, na primer, njegove sposobnosti rukovanja
potrebnim mašinama, znanja o načinu rada i održavanja mašina kao i o vrsti
i osobinama drveta, osobine njegovog karaktera, trenutna raspoloženja, vrednovanje
rada kao smisla života i slično. U spoljašnje činioce spadaju, na primer, čista,
topla, svetla i prozračna sala za rad, udobno i zaštitno radno odelo, nagrađivanje
prema učinku, periodično izveštavanje njegovog rukovodioca, klima međusobnog
uvažavanja i slično. Nabrojani činioci će pozitivno uticati na motivaciju zaposlenog
kroz podsticanje na aktivnost, ulaganje potrebnog napora i istrajnost da se postigne
željeni učinak. Ukoliko bi izostao neki od činilaca, na primer zaposleni nema potrebna
znanja o karakteristikama drveta trešnje i stoga nije adekvatno podesio mašinu za
rad, pa je doveo do zastoja u procesu proizvodnje, njegova motivacija opada jer se ne
oseća kompetentnim za obavljanje poverenih poslova.

3. VRSTE MOTIVA
Osobenost čoveka je što ima bezbroj različitih motiva i što njihov broj nije konačan.
Za čoveka je karakteristično da stalno razvija motive tako da se može reći da je bogatstvo
motiva odlika zrelosti pojedinca. Zbog njihove brojnosti motivi se dele u grupe.
Ima različitih načina na koje se oni mogu podeliti. Ovde želimo da skrenemo pažnju
na dva načina koja su bitna za razumevanje motivacije uopšte, a posebno za poznavanje
motivacije za upravljanje ljudskim resursima u organizacijama. Prema poreklu
motivi se dele na biološke i socijalne, a prema izvoru na spoljašnje i unutrašnje.
Biološki motivi su urođeni i vezani za funkcionisanje organizma. Oni nastaju
na osnovu potreba (za hranom, vodom, razmnožavanjem, kretanjem, spavanjem).
U definiciji motiva smo istakli da oni predstavljaju psihološke činioce, dakle nešto
što pripada psihičkom životu čoveka. Nasuprot tome, potrebe pripadaju organizmu,
a javljaju se kada je narušena ravnoteža organizma u pogledu nedostatka ili viška
određenih supstanci. Zato se kaže da biološki motivi funkcionišu po principu homeostaze:
narušavanje unutrašnje ravnoteže aktivira mehanizam kojim se ravnoteža
ponovno uspostavlja i onda nastupa relativno mirovanje organizma. Tako, na primer,
kada padne nivo vode u organizmu aktivira se potreba za vodom. Ona se zadovoljava
pijenjem vode i organizam se ponovo dovodi u stanje ravnoteže. Kod čoveka se
potreba za vodom koju ima organizam oseća kao motiv žeđi. Stoga je biološke motive
moguće prikazati šemom motivacionog ciklusa prikazanim na sledećoj slici.
342 Menadžment: principi, koncepti i procesi
Slika VIII-2. Motivacioni ciklus kod bioloških motiva
Socijalni motivi se formiraju tokom procesa socijalizacije kojim se formira čovek
kao društveno biće. Dakle, socijalni motivi proističu iz socijalnog iskustva čoveka,
tako da društvena sredina daje svoj pečat u njihovom formiranju. Socijalni motivi ne
funkcionišu po modelu homeostaze. Oni ne prestaju njihovim zadovoljenjem. Tako,
na primer, čovek ima motiv druženja izražen kroz težnju da pripada određenim grupama,
da boravi u društvu pripadnika datih grupa. Ovakav motiv utiče konstantno
na čovekovo ponašanje. Među značajne socijalne motive za upravljanje ljudskim
resursima spadaju motiv postignuća, motiv za samopotvrđivanjem, motiv sigurnosti
i slični. Zadovoljenjem socijalnih motiva čovek ostvaruje smisao života, dok zadovoljenjem
bioloških motiva isključivo uklanja osećanje neprijatnosti. Stoga su čoveku
važniji socijalni motivi i njihovo ispunjenje. Zato se u menadžmentu ljudskih resursa
ističe da plata i nagrađivanje nisu osnovni motivi koji pokreću ljude na visoke učinke
u radu. To još više dolazi do izražaja u podeli motiva na unutrašnje i spoljašnje.
Kako motivisati zaposlene, a da to nije povišica?
Nil Lebovic (Neil Lebovits), novoimenovani predsednik kompanije za kadrove Ajilon, sa
sedištem u Nju Džerziju (New Jersey), imao je veoma ozbiljne probleme sa zaposlenima.
Otpuštao je mnogo ljudi, a moral je bio nizak. Ozbiljnost situacije se ispoljila prilikom prijema
posle radnog vremena na kome je Lebovic bio domaćin. Tada je samo 5 od 20 zaposlenih došlo
na prijem. Lebovic je želeo da poboljša duh zaposlenih, ali, kao i mnogi drugi menadžeri, nije
imao sredstva da značajnije poveća plate. Zato je pokušao neke druge stvari koje nisu mnogo
koštale. Započeo je programe obuke u samoj firmi na različite teme, prema čemu su zaposleni
pokazali interesovanje. Inicirao je mesečne sastanke sa svakim zaposlenim na kojima su
razmatrane odluke menadžmenta, tačku po tačku. Postavio je e-mail gde su zaposleni mogli
da daju predloge, a on je na svaki reagovao. Takođe, svakom zaposlenom je davao godišnje
slobodne dane (eng. Your Days Off, YDOs- vaši slobodni dani) a da za to nisu morali ispuniti
nikakve uslove. Posle uvođenja tih promena, moral kadrova je znatno poboljšan. Zaposleni u
kompaniji su čak slali poruke Lebovicu da su se osećali kao preporođeni.
(Izvor: C. Taylor, „Rallying the Troops“, Smart Money, februar 2003, str. 105 -106. Preuzeto
iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005): Menadžment, Data Status, str. 392.)
Podela na spoljašnje (ekstrinzične) i unutrašnje (intrinzične) motive polazi od izvora
koji vrši potkrepljenje (nagrađivanje) ponašanja. U psihologiji učeučenja je poznato
da se ponašanje koje je nagrađivano učvršćuje. Nagrada je spoljašnji motivator
Motivacija 343
(potkrepljenje) koji utiče na čoveka da ponovno primenjuje određen oblik ponašanja
kako bi ostvario isti efekat. Ako je, na primer, prodavac patika na prebačenu normu
dobio bonus na kraju meseca, onda je nagrađen njegov aktivan stil ponašanja
prema kupcima. Bonus kao spoljašnji motivator utiče na prodavca da zadrži isti stil
ponašanja i ubuduće. Istovremeno, dobijeni bonus služi kao motivator i drugim prodavcima
da menjaju svoj stil prodaje kako bi bonus ostvarili u narednom periodu.
Pored spoljašnjih motivatora postoje i unutrašnji motivatori koji su vezani za samo
zadovoljstvo obavljanjem određenih aktivnosti. Tako, na primer, hirurzi na traumatologiji
pokazuju visoke učinke u radu zahvaljujući želji da pacijenti koji su stradali u
nesreći imaju što manje posledica koje će uticati na zdravlje i funkcionisanje organizma.
Njihov motiv za postignućem ih usmerava na stalnu obuku i edukaciju u savladavanju
novih operativnih procedura. Oni uživanje nalaze u svim aktivnostima koje
su usmerene na krajnji cilj – pomoći pacijentu. Kada bi im motiv bio samo spoljašnje
prirode, ne bi pokazivali entuzijazam za novim edukacijama. U menadžmentu ljudskih
resursa spoljašnji motivatori treba da budu takvi da ne izazivaju nezadovoljstvo,
a unutrašnji motivatori treba da podstiču na dodatne učinke.

4. ZNAČAJ MOTIVACIJE
ZA MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA
Upravljanje ljudskim resursima je delikatan posao zbog toga što je čovek komponenta
radnog procesa koja je najviše podložna varijacijama koje utiču na krajnji
učinak. Među mnogim činiocima koji utiču na radnu efikasnost i efektivnost
čoveka izdvojili smo motivaciju kao činilac koji najviše varira. Stoga je motivacija
najznačajniji aspekt upravljanja ljudskim resursima i treba mu konstantno poklanjati
pažnju.
Šta najviše motiviše zaposlene?
Istraživanje 55.000 zaposlenih sprovedeno od stane organizacije Galup (Gallup Organization),
otkrilo je da se visok moral zaposlenih javlja kada firma daje zaposlenima mogućnost da
rade ono što najbolje znaju, kada zaposleni znaju da će se njihovo mišljenje uvažiti, kada rade
u okruženju u kome su svi posvećeni kvalitetu i gde veruju da njihov rad doprinosi ostvarenju
misije kompanije.
(Izvor: Linda Grant „Happy Workers, High Returns“, Fortune, January 12, 1998, p. 81.
Preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz, Contemporary Business 2000, Harcourt College Publishers,
str. 309.)
344 Menadžment: principi, koncepti i procesi
U dosadašnjem izlaganju smo istakli važnost socijalnih motiva i unutrašnjih motivatora
za upravljanje ponašanjem koje daje najbolje učinke. Postoji veliki broj pristupa
i teorija koje se bave motivacijom. S obzirom na veliki broj činilaca koji utiču na
motivaciju, svaka teorija ima poseban značaj. Na menadžerima je da dobro poznaju
teorije i da prepoznaju situacije kada je najadekvatnije da se primeni određena teorija.
Dobre menadžere će iskustvo poučiti kada i koje teorije i postupke treba primeniti za
motivisanje zaposlenih da bi se dobili najbolji radni efekti. Upravljanje motivacijom je
stalni zadatak menadžera. Iz iskustva je poznato da su sve kombinacije moguće kad
je motivacija zaposlenih u pitanju. Tako se dešava da je na početku radnog zadatka
zaposleni visoko motivisan, da bi u sredini ili pri kraju radnog procesa imao pad motivacije.
Još jednom da ponovimo, upravljanje motivacijom zaposlenih spada u važnije
aspekte upravljanja ljudskim resursima.

5. PRISTUPI MOTIVACIJI
Uvažavajući značaj motivacije zaposlenih za podizanje profita organizacije
naučnici su obavili mnoga istraživanja i tražili načine primene dobijenih rezultata u
praktičnom radu sa zaposlenima. Pritom su primenjivali različite pristupe u zavisnosti
od načina na koji su gledali na prirodu čoveka, naime, da li je čovek ekonomsko,
socijalno ili psihološko biće. Razlikujemo više pristupa (modela) istraživanju motivacije:
Š. tradicionalni pristup,
Š. pristup stanovišta međuljudskih odnosa,
Š. participativni pristup,
Š. tipološki pristup,
Š. integrativni pristup.
Tradicionalni pristup motivaciji posmatra čoveka kao ekonomsko biće kojem
je plata (novac) osnovni motiv rada. U ovakvom pristupu su spoljašnji motivatori
osnovni pokretači zaposlenog na akciju. U spoljašnje motivatore spada materijalno
nagrađivanje ili kažnjavanje, koje je direktno povezano sa radnim učinkom zaposlenog.
Pored materijalnog nagrađivanja značajnu ulogu ima radno okruženje, u smislu
dobrih uslova rada i tehničke podrške za obavljanje posla. Glavni predstavnik ovog
pristupa je Frederik Tejlor (Frederick Winslow Taylor, 1856–1915). On je uveo precizne
kriterijume radne uspešnosti, objektivno merenje radnog učinka i nagrađivanje
prema učinku.
Motivacija 345
Pristup stanovišta ljudskih odnosa posmatra čoveka kao socijalno biće sa socijalnim
motivima. Prema ovom pristupu učinak zaposlenih je direktno povezan
sa zadovoljstvom na poslu, dok zadovoljstvo proističe iz zadovoljenja socijalnih
motiva među kojima su značajniji motiv za druženjem, za samopotvrđivanjem,
za prihvaćenošću i slični. Najznačajniji predstavnik je Elton Mejo (George Elton
Mayo, 1880-1949).
Participativni pristup (pristup škole ljudskih resursa) posmatra čoveka kao celovito
biće koje teži samoostvarenju i zato ovaj pristup težište stavlja na unutrašnje
motivatore. Ovakav pristup naglašava potrebu zaposlenih da budu samostalniji
u radu, da su dobro informisani o bitnim dešavanjima u organizaciji i na razne
načine uključeni u procese odlučivanja. Najznačajniji predstavnik ovog pristupa je
Abraham Maslov (Abraham Harold Maslow, 1908–1970), začetnik humanističke
psihologije.
Tipološki pristup posmatra čoveka kao psihološko biće sa osobinama ličnosti
koje ga svrstavaju u određeni tip ličnosti. Tako je, na primer, u teoriji Mekgregora
čovek svrstan u dve kategorije već prema izraženosti teorije X ili teorije Y u njegovom
shvatanju čovekove prirode.
Integrativni pristup je savremen pristup koji objedinjuje različita gledišta na
prirodu čoveka. Čovek se posmatra kao ekonomsko, psihološko, socijalno i celovito
biće istovremeno. Prihvata se višedimenzionalno gledanje na prirodu radne motivacije
kod zaposlenih. Neka istraživanja pokazuju da se prilikom motivisanja zaposlenih
u 50% slučajeva polazi od socijalnih motivatora, u 40% od Mekgregorove
teorije Y odnosno od rukovođenja pomoću ciljeva, a u 10% slučajeva od teorije X,
odnosno rukovođenja kontrolom5.
6. TEORIJE MOTIVACIJE
Teorije nastaju da bi čovek organizovao svoje znanje na uređen način kako bi
mogao da pristupi tumačenju pojedinih fenomena, njihovom predviđanju i upravljanju.
Zbog značaja koji motivacija ima u upravljanju ljudskim resursima, veliki broj
istraživača je tragao za teorijom motivacije koja bi bila oslonac menadžerima u radu
sa zaposlenima. Tako je nastao veliki broj teorija koje osvetljavaju različite aspekte
motivacije zaposlenih u organizacijama. Mnoge teorije su nastale samo za potrebe
menadžmenta i nisu doživele empirijsku verifikaciju (potvrdu kroz istraživanja). Iako
je bilo pokušaja stvaranja integrisanih teorija, nijedna nije zaživela i nadmašila upotrebu
niza pojedinačnih teorija.
346 Menadžment: principi, koncepti i procesi
Kriterijum grupisanja velikog broja teorija se nametnuo kao poseban problem u
preglednoj literaturi iz ove oblasti. Po jednom kriterijumu se teorije razvrstavaju u
skladu sa pristupima motivaciji (klasične teorije, teorije međuljudskih odnosa, teorije
međuljudskih resursa, tipološke teorije, integrativne teorije), po drugom se razvrstavaju
prema izvorima motivacije (sadržajne teorije izvore nalaze u ličnosti i njegovim
potrebama, a procesne teorije izvore nalaze u karakteristikama posla i radne
sredine). Ovde ćemo teorije razvrstati prema kriterijumu motivacionih tenzija 6.
Naime, kada se teorije razvrstaju prema osnovnim teorijskim postavkama uočavaju
se međusobne suprotstavljenosti u pogledu na prirodu ljudske motivacije. Niz takvih
motivacionih kontrasta prikazan je na sledećoj slici. Prvi motivacioni kontrast je
predstavljen naglaskom na unutrašnje, odnosno spoljašnje motive. Kod unutrašnjih
motiva reč je o motivima vezanim za ličnost pojedinca. U okviru ovih teorija javlja
se kontrast između naglaska na kognitivnim, ili nekognitivnim procesima. Kada su u
pitanju kognitivni procesi postoji razlika između teorija koje objašnjavaju motivaciju
procesima pre početka rada (proaktivni) ili tokom samog rada (prateći). Kod nekognitivnih
procesa teorije se dele na one koje ističu ulogu emocija i raspoloženja na
motive (tople) i teorija koje ističu ulogu potreba i dispozicija (hladne). Teorije koje se
oslanjaju na spoljašnje motive u objašnjavanju motivacije zaposlenih pre svega prave
kontrast između važnosti samog zadatka naspram važnosti socijalne sredine. Kad
je socijalna sredina u pitanju, razlikuju se teorije koje naglasak stavljaju na norme
i organizacionu klimu ili na potkrepljenje kao oblik osnaživanja određenog oblika
ponašanja.
Slika VIII-3. Motivacioni kontrasti kao kriterijum razvrstavanja teorija motivacije
za rad.
Tako dobijamo sedam grupa teorija:
proaktivne (teorija očekivanja, k Š. oncept samoefikasnosti, teorija ciljeva),
Š. prateće (teorije akcije i kontrole, teorije samoregulacije),
Š. tople (teorije emocija i raspoloženja),
Š. hladne (teorije potreba, teorija dispozicija),
Motivacija 347
Š. socijalno oblikovane normama (teorija pravednosti),
Š. socijalno oblikovane potkrepljenjem (teorija potkrepljenja),
Š. oblikovane zadatkom (teorije poslovnog dizajna).
Proaktivne i prateće teorije ćemo obraditi u podnaslovu „Kognitivne teorije“ jer
su prateće teorije slabo razvijene i usko povezane sa teorijom ciljeva.
6.1. Kognitivne teorije
6.1.1. Teorija očekivanja
Autor teorije očekivanja je Viktor Vrum (Victor Vroom, rođ. 1932. g.)7. Ona spada
u proaktivne kognitivne teorije ili u procesne teorije motivacije. Često se naziva
VIE teorijom što označava početna slova tri ključne reči: valencija (eng. valence),
instrumentalnost (eng. instrumentality) i očekivanje (eng. expectancy). Očekivanje
označava procenu verovatnoće koja odražava individualno uverenje da će određeno
ulaganje napora rezultirati određenim nivoom izvedbe. Instrumentalnost označava
subjektivnu procenu da će određeni nivo izvedbe dovesti do jednog ili više sekundarnih
ishoda kao što su plata ili nagradno odsustvo. Valencija označava kako individua
vrednuje dati sekundarni ishod.
Teorija posmatra čoveka kao racionalno biće koje teži ostvarenju zadovoljstva i
izbegavanju bola. Stoga čovek vrši procenu u odnosu na tri osnovna pitanja:
Š. Da li će zalaganje dovesti do željenog učinka?
Š. Da li će povećani učinak biti adekvatno nagrađen?
Š. Da li nagrada ima pozitivnu vrednost?
Snaga motivacije je predstavljena produktom individualnih uverenja o očekivanjima,
instrumentalnosti i valenciji. Na osnovu ove jednačine može da se
predviđa nečije zadovoljstvo poslom, izbor posla, ostanak na poslu, količina napora
koji će da ulaže i slično. Sva tri ključna pojma variraju od pozitivnog, preko neutralnog,
do negativnog.
Valencija se odnosi na snagu individualnog preferiranja određenog ishoda. Na
menadžerima je da otkriju šta ljudi preferiraju kao nagradu, da li je to plata, odsustvo,
promocija, napredovanje itd. Različiti ljudi preferiraju različite ishode. Neki pojedinci
će više preferirati ishode u skladu sa unutrašnjim motivatorima kao što je samo
zadovoljstvo u poslu koji donosi samoostvarenje kroz kreativnu upotrebu vlastitih
potencijala. Valencija može biti pozitivna, neutralna i negativna. Negativna valencija
označava odbojnost prema ishodu i tada će ljudi izbegavati potrebne aktivnosti. Neutralna
označava ravnodušnost i tada ljudi nemaju pokretačku snagu za aktivnost. Pozitivna
označava privlačnost i pokreće ljude na aktivnost.
348 Menadžment: principi, koncepti i procesi
Instrumentalnost se odnosi na uverenje o povezanosti posledica jednog ponašanja
(radni učinak) sa ostvarenjem cilja (potkrepljenje za rad). Pozitivno uverenje govori
o tome da će zaposleni dobiti željenu nagradu za svoj radni učinak, dok negativno
uverenje govori da će nagrada izostati i pored postignutog radnog učinka. Na primer,
u periodu krize se dešavalo da izostane bonus za povećani radni učinak ili se čak
dešavalo da se smanji plata.
Šta zaposleni preferiraju kao nagradu?
Kada je tim Linkolna Heršbergera (Lincoln Hershberger) odlikovan za najbolje postavljen
primer jedne važne vrednosti za njegovu kompaniju (video – igrica kompanije Elektronik
Art- Electronic Art ili EA) tokom fiskalnog kvartala 2002. godine, ono što ga je najviše obradovalo
nije bio trofej ili rukovanje sa glavnim izvršnim rukovodiocem. U pitanju je bilo to što
je na tri meseca dobio jedno od šest poželjnih parking mesta u prednjem delu prvog sprata
unutrašnjeg parkinga. Međutim, on nije jedini koji je priželjkivao neko od tih parking mesta
– mnogi zaposleni u kompaniji EA žele da dobiju takve privilegije koje znače parkiranje na
poželjnim mestima na parkingu.
(Izvor: S. L. Hwang, „For some employees, Great Parking Spaces Fulfill a Primal Need“, Wall
Street Journal, 26. jun, 2002. str. B1. Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005): Menadžment,
Data Status, str. 393.)
Očekivanje govori o proceni koju zaposleni ima o vlastitim mogućnostima da
nešto uradi. Kad su mogućnosti zaposlenog ispod potrebnog nivoa, menadžeri treba
da preduzmu potrebne korake koji će podrazumevati neophodnu obuku i edukaciju.
Teorija očekivanja je podstakla niz istraživanja koja su delimično potvrdila njenu
valjanost. Nezgoda teorije leži u pretpostavci da čovek dobro poznaje sve ishode
svojih ponašanja, što najčešće nije slučaj. U novije vreme, savremene kognitivne
teorije motivacije uzimaju primat i zamenjuju Vrumovu teoriju očekivanja.
6.1.2. Koncept samoefikasnosti
Koncept samoefikasnosti takođe spada u proaktivne kognitivne teorije motivacije.
Ovde nije reč o zaokruženoj teoriji već o konceptu koji je proizašao iz socijalne
kognitivne teorije8 i pokrenuo niz najrazličitijih istraživanja u oblasti motivacije na
radu. Generalni zaključci sprovedenih istraživanja potvrđuju samoefikasnost kao
značajnu komponentu motivacije i dobrog prediktora aktivnosti. Za menadžere je
važno saznanje da se samoefikasnost može unapređivati obukom.
Samoefikasnost se definiše kao verovanje u vlastite sposobnosti da se pokrene
akcija kako bi se odgovorilo zahtevima određene situacije. To znači da će osoba visoke
samoefikasnosti imati veru u sebe i lakše će se pokrenuti na akciju u kriznim
situacijama. Na primer, ukoliko ostane bez posla, osoba visoke samoefikasnosti će
Motivacija 349
brzo preduzeti akcije koje će je dovesti do novog posla. Kod osoba slabe samoefikasnosti
vera u sopstvene sposobnosti je manja i one će se, usled gubitka posla, prepustiti
situaciji i stoga će vrlo teško doći do novog posla.
Koncept samoefikasnosti je, pored ostalog, inicirao istraživanja efekta Pigmaliona9,
prema kome osoba pojačava svoju samoefikasnost i izvedbu ukoliko se od nje
mnogo očekuje. Visoka samoefikasnost deluje tako što individua ulaže više napora
u aktivnosti, istrajnija je u svojim naporima, bira teže zadatke, traži povratnu informaciju,
bira efikasnije strategije i slično. Pokazalo se, takođe, da je trening usmeren
na ovladavanje (jačanje kompetencija) povoljno uticao na podizanje samoefikasnosti
i bolju izvedbu od treninga usmerenog na izvođenje10. Trening ovladavanja je
uticao na bolje planiranje, bolje raspoloženje i bolju upotrebu veština, a rezultati su
znatno prevazilazili one dobijene treningom u visoko zadanom izvođenju.
6.1.3. Teorija postavljenih ciljeva
Teorija postavljenih ciljeva je najpopularnija i najviše istraživana teorija motivacije
u organizacionoj psihologiji. Ona spada u proaktivne kognitivne teorije ili procesne
teorije, ali i specifične teorije jer je nastala da bi se objasnilo ponašanje u radnoj situaciji.
Autor teorije je Edvin Lok (Edwin A. Lock, rođ. 1938. g.)11. On je pretpostavio
da su racionalni ciljevi i voljne intencije osnovni posrednici akcije u radnoj situaciji.
Istraživanja potvrđuju zakonitost da teški i specifični ciljevi vode višem nivou izvedbe
od laganih i nejasnih ciljeva12. Drugim rečima, ako je cilj knjigovođe da se za dva dana
uradi završni račun onda to vodi većem zalaganju nego ako se kao cilj postavi da se
završni račun uradi što je brže moguće. Da bi povezanost postavljenog cilja i prateće
izvedbe funkcionisala neophodno je da se ispune tri preduslova:
Š. povratna informacija omogućava praćenje ostvarivanja cilja,
Š. posvećenost cilju (jačina privrženosti postavljenim ciljevima),
Š. posedovanje neophodnih veština i znanja.
Izdvojena su četiri mehanizma kojima postavljeni ciljevi utiču na izvedbu:
Š. usmeravanje pažnje i akcije ka ostvarenju cilja,
Š. pojačano zalaganje,
Š. pojačana istrajnost,
Š. razvijanje strategija za postizanje cilja.
Iako postoji veliki broj istraživanja koja usmeravaju pažnju na različite aspekte i
moderatore odnosa između postavljenih ciljeva i izvođenja, ona nisu pokrila široki
spektar koji je otvoren teorijom postavljenih ciljeva. Istraživani su uslovi i posledice
postavljenih ciljeva, razni aspekti posvećenosti cilju, složenost zadatka, postavljanje
ciljeva u grupi, individualne razlike u ciljnoj orijentaciji i slično. Međutim, nisu
pokrivena područja uticaja postavljenih ciljeva na osećanja, kvalitet izvođenja, nove