TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

---------------------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ

HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG CỦA
CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN SẢN XUẤT
THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ CAO GIA BẢO

GVHD: Ths. Nguyễn Kiều Oanh

SVTH: Nguyễn Thị Trúc Linh

Lớp: 16DQT3

Tp. Hồ Chí Minh, Tháng 2/2020

 LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Thị trường hiện nay là một thị trường toàn cầu, các doanh nghiệp Việt Nam
không chỉ chịu sự cạnh tranh gay gắt trên quy mô quốc tế mà còn diễn ra mạnh mẽ
tại thị trường trong nước- nơi mà có rất nhiều người bán với một lượng khách
hàng hạn chế. Sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp nước ngoài với nguồn tài chính,
công nghệ quản lý tiên tiến cùng với những thay đổi liên tục trong nhu cầu, thói
quen của người tiêu dùng đã và đang đặt ra nhiều thách thức cho các doanh nghiệp
Việt Nam trong việc giữ vững và phát tiển thị trường. Đặc biệt với bối cảnh thị
trường mở hiện nay, may mặc không chỉ đóng vai trò quan trọng trong đời sống
cong người mà còn quan trọng đối với sự phát triển của đất nước. Nó là một ngành
chủ lực của nền kinh tế, đứng đầu của của cả nước về xuất khẩu, ngành mũi nhọn
mang về hàng triệu USD mỗi năm cho cả nước. Song, nhiều cơ hội tiềm năng khi
các hiệp định thương mại được ký kết, một đòn bẩy phát triển kinh tế hiệu quả, mở
đường cho ngành hàng may mặc của Việt Nam tiến vào các thị trường lớn trên thế
giới. Mặc khác là sự thách thức lớn về xu hướng mua sắm của người tiêu dùng
trong thời đại khoa học công nghệ phát triển nhanh chóng. Theo báo cáo của
Ngành, ngành dệt may là ngành có kim ngạch xuất khẩu lớn thứ 2 cả nước, giải
quyết việc làm cho số lượng lớn người lao động (chiếm hơn 20 % lao động khu
vực công nghiệp và gần 5% tổng lực lượng lao động cả nước). Tuy nhiên, kim
ngạch xuất khẩu là từ các doanh nghiệp FDI. Các doanh nghiệp FDI lĩnh vực sản
xuất hàng may mặc tuy chỉ chiếm khoảng 25% về lượng nhưng đóng góp tới hơn
60% kim ngạch xuất khẩu. Lợi nhuận mà doanh nghiệp Việt Nam được hưởng từ
công nghiệp dệt may chưa lớn (chỉ chiếm khoảng 3% quy mô xuất khẩu). Vấn đề
đặt ra là các doanh nghiệp trong nước cần thay đổi phương thức sản xuất và quản
lý hoạt động bán hàng đồng thời cần sự hỗ trợ từ phía nhà nước để có thể bứt phá
và trở thành cường quốc trong lĩnh vực này.

Công ty TNHH MTV Sản xuất Thương mại và Dịch vụ Cao Gia Bảo là một
trong những công ty may mặc thời trang bán sỉ đang trên đà phát triển với định
hướng mở rộng quy mô bao phủ toàn bộ chi nhánh khắp thị trường Việt Nam.
Nhưng với thị trường mở ngày nay thì ngoài một công ty thương mại có nguồn
lực về vốn, nhân lực, chất lượng sản phẩm tốt thì chưa đủ khả năng cạnh tranh
với các đối thủ khác mà còn phải nâng cao hoạt động quản trị bán hàng hiệu quả.
Nhận thấy được tiềm năng và cơ hội mở của ngành may mặc. Do đó để thành
công trong hoạt động bán hàng các doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống
quản trị bán hàng với những mục tiêu, chính sách và cách thức bán hàng hiệu quả
phù hợp với năng lực cũng như nguồn lực của mình. Vì thế để thúc đẩy sự hội
nhập và nâng cao sự cạnh tranh của doanh nghiệp với thị trường, em lựa chọn đề
tài “ Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị bán hàng của công ty
TNHH MTV Sản xuất Thương mại và Dịch vụ Cao Gia Bảo” làm đề tài báo cáo
khóa luận.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này nhằm tìm hiểu, phân tích quy trình thực
hiện việc quản trị bán hàng trong công ty, đồng thời khảo sát, phân tích những ý
kiến, đánh giá của khách hàng và nhân viên bán hàng về hoạt động quản trị bán
hàng của công ty. Trên cơ sở đó đưa ra những nhận xét đánh giá về hiệu quả hoạt
động bán hàng tại công ty cũng như đưa ra những kiến nghị, giải pháp nhằm hoàn
thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị bán hàng tại Công ty TNHH MTV
Sản xuất Thương mại và Dịch vụ Cao Gia Bảo. Cụ thể:

Đưa ra những cơ sở lý luận về công tác quản trị bán hàng tại công ty

Phản ánh thực trạng quản trị bán hàng tại Công ty TNHH MTV Sản xuất
Thương mại và Dịch vụ Cao Gia Bảo. Từ đó nhận xét, đánh giá hiệu quả hoạt
động kinh doanh của công ty.

Đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quả trị bán hàng tại Công ty
TNHH MTV Sản xuất Thương mại và Dịch vụ Cao Gia Bảo.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị bán hàng của Công ty TNHH MTV
Sản xuất Thương mại và Dịch vụ Cao Gia Bảo
 Phạm vi nghiên cứu về không gian: tại Công ty TNHH MTV Sản xuất
Thương mại và Dịch vụ Cao Gia Bảo

Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt
động quản trị bán hàng của Công ty TNHH MTV Sản xuất Thương mại và Dịch
vụ Cao Gia Bảo từ năm 2017-2019.

4. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được nghiên cứu dựa trên các phương pháp lý thuyết gồm: Phương
pháp phân tích, tổng hợp và phân loại, phương pháp thống kê và hệ thống các tài
liệu, lý thuyết. Ngoài ra bài viết còn dùng một số phương pháp nghiên cứu thực
tiễn như: phương pháp phân tích tổng hợp các số liệu trong quá khứ rút ra kết luận
thực tiễn.

5. Bố cục khóa luận

Phần mở đầu Phần nội dung

Chương 1: Những lý luận cơ bản của quản trị bán hàng trong doanh nghiệp

Chương 2: Tổng quan về Công ty TNHH MTV Sản xuất Thương mại và
Dịch vụ Cao Gia Bảo

Chương 3: Thực trạng hoạt động quản trị bán hàng tại Công ty TNHH MTV
Sản xuất Thương mại và Dịch vụ Cao Gia Bảo

Chương 4: Các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị bán hàng tại
Công ty TNHH MTV Sản xuất Thương mại và Dịch vụ Cao Gia Bảo

Phần kết luận

CHƯƠNG I: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. TỔNG QUAN QUẢN TRỊ BÁN HÀNG

1.1.1. Khái niệm về bán hàng

Bán hàng là một hoạt động diễn ra thường xuyên trong cuộc sống hàng ngày.
Tuy nhiên có nhiều cách tiếp cận nên thuật ngữ bán hàng được hiểu một cách phức
tạp và đa dạng với nhiều khái niệm khác nhau:

Bán hàng là một hoạt động giao tiếp mà người bán khám phá nhu cầu hoặc
làm phát sinh nhu cầu của đối tượng, đồng thời khẳng định đáp ứng nhu cầu đó
bằng những lợi ích sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu của hai bên. (Lê.Đ.L,2009)

Bán hàng là quá trình tìm đến và mời đúng khách hàng bằng lời chào hàng
đúng tâm lý của họ và đúng thời điểm. (Brook, 2007)

Bán hàng là tiến trình thực hiện các mối quan hệ giao tiếp giữa người mua và
người bán, trong đó người bán nổ lực khám phá nhu cầu, mong muốn của người
mua nhằm thỏa mãn tối đa các lợi ích lâu dài của cả hai bên. (P. Quốc Luyến, tổng
hợp, 2017)

Hay bán hàng là sự trao đổi bằng miệng của người bán và người mua, trong
đó, quá trình đó được người bán giới thiệu hàng hóa nhằm mục đích ký kết hợp
đồng. (Coffre, 1982)

Bán hàng cá nhân là những giao dịch trực tiếp của những đại diện bán hàng và
khách hàng tiềm năng nhằm dẫn đến giao dịch buôn bán,thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng, phát triển số lượng khách hàng và các quan hệ khác. (Cron &
Decorla, 2006)

Như vậy bán hàng là quá trình trao đổi hai chiều, trao đổi một cách chủ động
để người bán có thể tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu của người mua và người mua
được thỏa mãn việc đáp ứng ấy nhằm xây dựng mối quan hệ lâu dài và hai bên
cùng có lợi.

1.1.2. Khái niệm về quản trị bán hàng

 “Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những cá nhân thuộc đội ngũ bán
hàng hoặc hỗ trợ trực tiếp cho đội ngũ bán hàng” (James M. Comer). Đó là quá
trình bao gồm các hoạt động chính như xây dựng kế hoạch bán hàng, tổ chức triển
khai bán hàng và kiểm soát bán hàng nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.

Hay, quản trị bán hàng là một quá trình mang tính hệ thống liên quan đến: Xây
dựng chiến lược bán hàng thông qua sự phát triển của các chính sách quản lý
khách hàng, đãi ngộ lực lượng bán hàng, dự báo doanh thu bán hàng và lên kế
hoạch bán hàng. Thực hiện các chiến lược bán hàng thông qua lựa chọn, đào tạo,
động viên, hỗ trợ lực lượng bán hàng, thiết lập các mục tiêu doanh thu. Quản lý
lực lượng bán hàng thông qua việc phát triển và triển khai các phương pháp theo
dõi, đánh giá thành tích bán hàng, phân tích các mô hình hàng vi và chi phí liên
quan. (P. Quốc Luyến, 2017, tổng hợp)

Theo giáo sư Futrell, 2011 lại cho rằng quản trị bán hàng là việc đạt được các
mục tiêu của lực lượng bán hàng một cách hiệu quả và năng suất thông qua:
Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo và Kiểm tra giám sát các nguồn lực của tổ chức.

Như vậy quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những người thuộc lực
lượng bán hàng của công ty bao gồm những hoạt động chính như phân tích, lập kế
hoạch, thực hiện và kiểm tra các hoạt động bán hàng. Quản trị bán hàng là một
tiến trình kết hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu cho nhân viên bán hàng, thiết
kế chiến lược đến việc tuyển dụng, huấn luyện, giám sát và đánh giá kết quả thực
hiện công việc của nhân viên bán hàng.

1.1.3. Vai trò của bán hàng và quản trị bán hàng

Vai trò của bán hàng

Bán hàng là hoạt động vô cùng quan trọng đến sự tồn tại và phát triển của một
doanh nghiệp thương mại được thể hiện qua các vai trò sau:

Hoạt động bán hàng giúp hàng hóa được luân chuyển từ nơi sản xuất đến
người tiêu dùng một cách linh hoạt. Hầu hết các hoạt động bán hàng giúp cho các
doanh nghiệp giải tỏa được những sản phẩm tồn kho một cách hữu hiệu. Nhờ có
hoạt động bán hàng, nền sản xuất không bị đình trệ, hàng hóa được tiêu thụ nhanh
chóng, người tiêu dùng được tiêu thụ sản phẩm thỏa mãn được nhu cầu cá nhân
lẫn tổ chức. Song nền kinh tế cũng hoạt động trôi chảy theo nhịp của nền kinh tế
thế giới bởi hoạt động bán hàng được thực hiện hiệu quả.

Bán hàng giúp luân chuyển hàng hóa từ nơi dư thừa đến nơi có nhu cầu. Theo
quy luật cung cầu, những nơi dư thừa hàng hóa dẫn đến giá sản phẩm bị giảm sút,
ngược lại với những khu vực khan hiếm hàng hóa thì giá sẽ cao. Do đó việc bán
hàng tại những nơi thiếu thốn hàng hóa sẽ thu được lợi nhuận cao hơn những nơi
dư thừa hàng hóa. Đây chính là động lực để các doanh nghiệp di chuyển hàng hóa
từ nơi dư thừa hàng hóa, giá thấp đến những nơi cần có nhu cầu cao, khan hiếm
hàng hóa để nâng cao lợi nhuận thu được. Cho nên hoạt động bán hàng cũng góp
phần quan trọng vào việc cân bằng nhu cầu xã hội.

Đóng vai trò quan trọng trong việc lưu thông tiền tệ trong guồng máy nền kinh
tế. Bản chất của bán hàng là quá trình trao đổi buôn bán của người bán nhằm đáp
ứng nhu cầu của người mua nhằm thu được lợi nhuận. Song phương tiền trao đổi
của quá trình chính là tiền tệ. Chính quá trình lưu thông tiền tệ đó giúp cho nền
kinh tế không đứng yên mà được vận hành một cách tối đa góp phần phát triển đất
nước, cộng đồng và xã hội

Vai trò của quản trị bán hàng

Việc quản trị hoạt động bán hàng sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục
tiêu hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động bán hàng nói riêng trên cơ sở
đẩy mạnh tiêu thụ, thu hút khách hàng nhằm chiếm lĩnh thị trường, nâng cao vị thế
cạnh tranh và uy tín của doanh nghiệp, tạo điều kiện phối hợp chặt chẽ giữa các
hoạt động quản trị như quản trị mua, bán và dự trữ hàng hóa. Ngoài ra, còn giúp
doanh nghiệp nâng cao tính chủ động trong hoạt động kinh doanh trên cơ sở xây
dựng và tổ chức các phương án bán hàng cho phù hợp với từng tình huống, từng
thương vụ. Quản trị bán hàng có các vai trò cụ thể sau:

Thứ nhất, quản trị bán hàng đảm bảo xây dựng và thực hiện được mục tiêu bán
hàng của doanh nghiệp trên cơ sở dự báo thị trường. Nhà quản trị bán hàng xác
định rõ mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp trong từng giai đoạn và nỗ lực thực
hiện mục tiêu đó.
 Thứ hai, quản trị bán hàng đảm bảo phát triển được mạng lưới bán hàng phù
hợp với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Hoạt động bán hàng hiệu quả
thúc đẩy các kế hoạch kinh doanh phát triển và hoàn thiện nhằm nâng cao sự cạnh
tranh của doanh nghiệp với các doanh nghiệp không những trong và ngoài nước
mà còn các doanh nghiệp tiềm ẩn sắp gia nhập ngành.

Thứ ba, quản trị bán hàng nhằm xây dựng được một lực lượng bán hàng có
chuyên môn, có kỹ năng, có phẩm chất, có động cơ làm việc và có thành tích tốt.
Để bắt nhịp với tốc độ phát triển nền kinh tế và cạnh tranh của các doanh nghiệp,
bản thân nội bộ doanh nghiệp đặc biệt là lực lượng bán hàng phải nâng cao những
kỹ năng bán hàng, thu thập kiến thức nâng cao hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.

Thứ tư, quản trị bán hàng giúp doanh nghiệp nắm bắt và điều chỉnh được các
hoạt động bán hàng của doanh nghiệp sát với tình hình biến động của thị trường.
Trong bối cảnh thị trường kinh tế mở, việc nâng cao các kỹ năng, kiến thức
chuyên môn mà còn nắm bắt được những động thái của thị trường. Từ đó đề ra
những chiến lược mới hiệu quả và nâng cao sự cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.2. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG

1.2.1. Môi trường vĩ mô

1.2.1.1. Sự tăng trưởng nền kinh tế

Đó là tham số về sự tăng trưởng của nền kinh tế (hoặc ngành kinh tế) lạm
phát, và tốc độ lạm phát, khả năng sử dụng công nhân (thất nghiệp và tỷ lệ thất
nghiệp), trình độ trang bị kỹ thuật chung của nền kinh tế cũng như của các ngành.
Cơ sở hạ tầng, trình độ nghiên cứu phát triển khoa học kỹ thuật và khả năng sử
dụng công nghệ mới, kỹ thuật mới trong nền kinh tế... tác động mạnh đến các
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kì đổi mới.

1.2.1.2. Áp lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Hoạt động trong cơ chế thị trường đỏi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm tới
các yếu tố cạnh tranh, vì điều kiện cạnh tranh có ảnh hưởng tới khả năng khai thác
cơ hội kinh doanh và tới việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh. Điều quan trọng là
doanh nghiệp phải xác định được trạng thái cạnh tranh của thị trường. thị trường
cạnh tranh hoàn hảo, thị trường cạnh tranh độc quyền, hay thị trường độc quyền có
cách ứng xử thích hợp.

1.2.1.3. Môi trường văn hóa- xã hội

Môi trường văn hoá - xã hội thể hiện qua các tham số sau:

Dân số ảnh hưởng đến quy mô hoạt động của doanh nghiệp vì dân số có tác
động đến dung lượng thị trường. Điều đó đòi hỏi doanh nghiệp khi xác định thị
trường phải xem xét số lượng khách hàng có đảm bảo được doanh số bán không.
Và do đó sự dịch chuyển của dân cư cũng ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động bán
hàng.

Thu nhập dân cư có tác động rất lợi đến nhu cầu và khả năng mua hàng của
người tiêu dùng. Thu nhập càng cao thì nhu cầu càng lớn và ngược lại.

Tập quán tiêu dùng, trình độ văn hoá, nhận thức và thị hiếu của người tiêu
dùng. Khi có trình độ học vấn cao thì người tiêu dùng có nhu cầu về các sản phẩm
có giá trị văn hoá , giá trị kinh tế, sản phẩm khoa học kỹ thuật tiên tiến.

Thói quen và tâm lý bán hàng đối với từng loại hàng hoá, nghiên cứu thị
trường những hàng vi tiêu dùng chủ yếu của khách hàng, tâm lý mua hàng và các
nhân tố ảnh hưởng đến các đối tượng mua hàng. Đó là những yếu tố không thể
xem xét khi doanh nghiệp tổ chức bán hàng

1.2.1.4. Các chính sách và quyết định của nhà nước

Môi trường chính trị - pháp luật có chi phối mạnh mẽ đến hoạt động quản trị
bán hàng của doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị được xác định là một trong
những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Bởi lẽ, các
doanh nghiệp hoạt động nhằm thu lợi nhuận nhưng lại bị hệ thống chính trị đất
nước kiềm hãm thông qua những quy định, chính sách giới hạn nguồn ngoại giao
nền kinh tế. Sự thay đổi của môi trường chính trị có thể ảnh hưởng có lợi cho một
nhóm doanh nghiệp này nhưng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp khác
hoặc ngược lại. Hệ thống pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trong những
tiền đề ngoài kinh tế của kinh doanh. Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi và thực thi
pháp luật trong nền kinh tế có ảnh hưởng lớn đến việc hoạch định và tổ chức thực
hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp phải nâng
cao hoạt động quản trị bán hàng hiệu quả để đề ra những chiến lược kinh doanh
phù hợp với từng giai đoạn, thời kì.

1.2.2. Môi trường vi mô

1.2.2.1. Nguồn nhân lực

Cơ cấu tổ chức bộ máy, khả năng trình độ của người quản lý và của cán bộ
công nhân viên, người quản lý năng động có trình độ cao, một bộ máy tổ chức chặt
chẽ cùng với một đội ngũ cán bộ công nhân viên bán hàng, họ góp phần quyết
định trực tiếp đến kết quả hoạt động bán hàng cũng như hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.

1.2.2.2. Tiềm lực tài chính công nghệ và sản xuất

Công nghệ

Công nghệ sản xuất mà được phải sử dụng: tuy rằng trong nền kinh tế thị
trường, định hướng marketing nhất mạnh: “hãy bán những thứ thị trường cần chứ
không phải những thứ thị trường có”. Nhưng để sản xuất ra thứ thị trường cần lại
là một vấn đề phải đòi hỏi nhà doanh nghiệp phải đảm bảo nhiều yếu tố. Trong đó
công nghệ sản xuất công nghiệp sản xuất hiện đại cho phép doanh nghiệp sản xuất
được những sản phẩm có chất lượng cao, tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu
quả sản xuất từ đó tạo kinh doanh cung cấp nguồn hàng đủ, kịp thời, tăng hiệu quả
bán hàng.

Sản xuất

Một yếu tố nữa ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng của doanh nghiệp là điều
kiện và khả năng sản xuất của doanh nghiệp. Điều kiện của doanh nghiệp cho
phép sản xuất được khối lượng hàng hoá nhiều hay ít, chất lượng ra sao sẽ tác
động lớn đến hoạt động bán hàng. Chất lượng tốt, khối lượng phù hợp sẽ phục vụ
công tác bán hàng, đồng thời nếu hoạt động sản xuất khuyến khích sản xuất phát
triển.
 1.2.2.3. Chủng loại, giá cả sản phẩm

Chủng loại chất lượng và giá cả sản phẩm mà doanh nghiệp lựa chọn cũng
khác nhau thì cách tổ chức, cách thức bán hàng cũng khác nhau. Do đó tuỳ thuộc
vào loại sản phẩm mà doanh nghiệp lựa chọn sản xuất để tổ chức công tác bán
hàng sao cho có hiệu quả đồng nhất. Đồng thời chất lượng sản phẩm mà doanh
nghiệp sản xuất như thế nào cũng đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động bán
hàng. Nó tác động đến chi phí, giá bán lợi nhuận cũng như uy tín của doanh
nghiệp trên thị trường. Tuy nhiên chất lượng cao phải cần đến chi phí lớn, mà
nhiều khi không phải khách nào cũng yêu cầu đến chất lượng hoàn hảo kèm với
giá cao. Vì vậy tuỳ khả năng mà doanh nghiệp lựa chọn sản phẩm với chất lượng
và giá cả phải phù hợp sao cho hoạt động bán hàng nói riêng và hoạt động sản xuất
kinh doanh nói chung đạt hiệu quả cao.

1.3. CÁC CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ BÁN HÀNG

1.3.1. Chức năng hoạch định bán hàng

1.3.1.1. Xây dựng mục tiêu bán hàng

Chức năng đầu tiên của quản trị bán hàng là hoạt định các hoạt động bán hàng
với những mục tiêu, kế hoạch và chiến lược bán hàng hiệu quả làm tiền đề, động
lực thực hiện các hoạt động kinh doanh hiệu quả.
Hoạt động của lực lượng bán hàng mang ý nghĩa vô cùng quan trọng, là mũi
nhọn tấn công chủ yếu của doanh nghiệp ra thị trường nhằm tiếp cận và thuyết
phục khách hàng mua và sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Các công ty
phải thành lập những mục tiêu rõ ràng trong công tác quản trị bán hàng và những
chiến lược tấn công cụ thể thích hợp từng thời kì, đặc biệt tập trung chủ yếu vào:
Mục tiêu doanh số, lợi nhuận
Đây là mục tiêu cơ bản và quan trọng nhất của một doanh nghiệp, bởi lẽ có lợi
nhuận doanh nghiệp mới tồn tại và phát triển bền vững tiếp trên thị trường. Đối
với các công ty thương mại, bán hàng là nghiệp vụ chủ chốt đem lại doanh thu và
lợi nhuận thực hiện mục đích kinh doanh của doanh nghiệp. Để doanh nghiệp có
thể đứng vững và phát triển trong nền kinh tế hội nhập hiện nay, đòi hỏi các nhà
quản lý của doanh nghiệp phải đôn đốc nhân viên và lập ra những chiến lược hành
động cụ thể. Muốn có được lợi nhuận cao thì doanh thu bán hàng đạt được lớn, để
làm được đều này, các doanh nghiệp phải chiếm được lòng tin khách hàng, bán
được nhiều hàng hóa và tối thiểu hóa chi phí không cần thiết.
Mục tiêu thị phần
Trong kinh doanh thương mại các doanh nghiệp còn có mục tiêu nữa là không
ngững phát triển thị phần- là tỉ lệ phần tram khách hàng có được trong tổng số
khách hàng, mục tiêu đạt được trong một thời gian nhất. Với nên kinh tế nhiều
thành phần có nhiều nhà cung ứng hàng hóa. Cạnh tranh trên thị trường đòi hỏi các
doanh nghiệp phải thu hút được nhiều khách hàng, không ngừng tăng doanh số
bán hàng cùng với sự phát triển và mở rộng thị trường. Mục tiêu thị phần là mục
tiêu phát triển cả về mở rộng quy mô kinh doanh sang nhiều thị trường mới và
chiếm lĩnh thị trường cũ đã và đang phát triển. Điều này chỉ đạt được khi các
doanh nghiệp tổ chức hiệu quả công tác quản trị bán hàng.
Các hoạt động bán hàng được thực hiện theo chiến lược và kế hoạch kinh
doanh đã đặt ra, hàng hóa của doanh nghiệp được khách hàng chấp nhận, uy tín
của đơn vị được giữ vững trên thị trường. Song bán hàng còn là khâu tiế cận chủ
yếu với khách hàng, ảnh hưởng đến niềm tin, uy tín của doanh nghiệp và sự tái tạo
nhu cầu của người tiêu dùng, Do đó bán hàng được xem là vũ khí cạnh tranh của
doanh nghiệp với các đối thủ
Mục tiêu chi phí
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, các hoạt động bán hàng phản ánh thực
tế tình hình kinh doanh hiệu quả của doanh nghiệp. Hoạt động kinh doanh có hiệu
quả hay không không những dựa quả hoạt động bán hàng chủ yếu của doanh
nghiệp mà còn dựa vào quản lý hiệu quả toàn bộ các chi phí bỏ ra. Bởi lẽ doanh
nghiệp tồn tại là nhờ vào lợi nhuận, mà lợi nhuận bằng doanh thu trừ chi phí. Tối
thiểu hóa chi phí là biện pháp hữu hiệu và quan trọng nhất để tăng hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp thông qua: nâng cao ngân sách bán hàng, cân nhắc kỹ các
giải pháp truyền thông, phí giao dịch, chi phí cửa hàng,…Vạy các doanh nghiệp
phải tổ chức và thực hiện bán hàng như thế nào để đem lại lợi nhuận cao đáp ứng
nhu cầu và không gây ắt tắc trong lưu thông. Thực tế đã chứng minh, các doanh
nghiệp nào có hệ thống bán hàng hợp lý và khoa học sẽ giảm đến mức thấp nhất
giá hàng hóa và chi phí lưu thông, vận hành. Mặc khác hệ thống bán hàng tốt sẽ
góp phần đẩy mạnh đến chu chuyển hàng hóa, tăng nhanh vòng quay vốn.
Mục tiêu về khách hàng mới
Phát triển khách hàng mới đóng vai trò quan trọng là cơ sở tạo sự tăng trưởng.
Trong lĩnh vực bán hàng thì khách hàng mới có thể là khách hàng trong kênh bán
hàng hiện tại hoặc khách hàng mới do phát triên kênh bán hàng hoặc do mở rộng
địa bàn bán hàng. Do tính chất vậy nên các quản trị viên thường xây dựng mục
tiêu phát triển khách hàng mới gắn liền với mục tiêu bao phủ thị phần.

1.3.1.2. Thiết lập chiến lược và kế hoạch bán hàng

Sau khi xây đựng được mục tiêu bán hàng, các doanh nghiệp cần hoạch định
ra một chiến lược bán hàng cụ thể. Một chiến lược, kế hoạch bán hàng phù hợp
với từng thời kì sẽ giúp cho doanh nghiệp đạt được hiệu quả kinh doanh, giúp nhà
quản trị viên dễ dàng tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra và đánh giá hiệu quả công tác
quản trị bán hàng.
Một số chiến lược bán hàng phổ biến:
Chiến lược bán hàng cá nhân
Chiến lược bán hàng chỉ có một đại diện bán hàng tiếp xúc với khách hàng và
tính thành công của bán hàng chỉ phụ thuộc vào một người. Ưu điểm của chiến
lược này là tính thống nhất cao và linh động, tuy nhiên nhân viên bán hàng dễ gặp
tình huống có thể thất bại do chưa đủ thông tin, kiến thức hay bị hạn chế quyền
quyết định. Bên cạnh đó, trong thực tiễn bán hàng, các quản trị viên bán hàng
thường hoạch định chiến lược này cho những sản phẩm, dịch vụ có giá trị trung
bình hoặc bán những sản phẩm có tính năng nổi trội. Chiến lược này thường được
áp dụng bán hàng qua các trung gian trong hệ thống phân phối
Chiến lược bán hàng theo nhóm
Đây là chiến lược được thành lập từ hai thành viên trở lên, những thành viên
này có trách nhiệp phố hợp những thế mạnh với nhau để đạt được mục đích bán
hàng và cần có những công cụ hỗ trợ, các phương tiện để liên lạc, phân công trách
nhiệm rõ rang. Ưu điểm của chiến lược này là có khả năng thỏa mãn khách hàng
và năng suất là việc cao. Song, chiến lược hạn chế tính nhất quán của các thành
viên trong nhóm nên phối hợp làm việc chưa nhịp nhàng. Chính vì thế, các thành
viên trong nhóm phải có sự hỗ trợ lẫn nhau về kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm.
Chiến lược bán hàng tư vấn
Chiến lược bán hàng tư vấn là chiến lược sử dụng những lời tư vấn khách
hàng, giúp cho khách hàng đạt được lợi ích vượt ngoài mong đợi khi mua sản
phẩm. Việc sử dụng chiến lược này khá mất nhiều thời gian do phải tìm hiểu, phân
tích tình hình nhu cầu của khách hàng trước khi đưa ra lời tư vấn có tính thuyết
phục. Bởi những lời tư vấn này là đưa ra những giải pháp tối ưu nhằm thỏa mãn
khách hàng đạt được những lợi ích mới. Khi sử dụng chiến lược bán hàng tư vấn
này, người bán hàng có cơ hội đạt được những hợp đồng có giá trị lớn, hợp tác lâu
dài với khách hàng. Để tạo sự thành công này, điểm mấu chốt là tính thuyết phục
và kỹ năng bán hàng của nhân viên bán hàng.
Chiến lược bán hàng tăng giá trị

Chiến lược bán hàng tăng giá trị là người bán hàng thêm giá trị sản phẩm bởi
các dịch vụ kèm theo như đào tạo, hướng dẫn việc sử dụng, hỗ trợ kỹ thuật,…
Điểm quan trọng của chiến lược này là giá trị tăng thêm của doanh nghiệp phải tạo
được sự khác biệt so với đối thủ, từ đó khách hàng tăng thêm động lực mua hàng
của khách hàng. Tuy nhiên, chi phí cho giá trị tăng thêm cao ảnh hưởng đến lợi
nhuận kinh doanh thu được.

1.3.2. Chức năng tổ chức hoạt động bán hàng

1.3.2.1. Các mô hình bán hàng

Mô hình tiêu chuẩn hóa – Standardized Model: Chương trình tiếp xúc khách
hàng đã được lập trình sẵn, được áp dụng cho mọi khách hàng. Một loạt các câu
chào hàng được chuẩn bị sẵn, nhắm đến việc khơi gợi tích cực từ phía khách hàng.
Mô hình này được áp dụng cho các sản phẩm đã được chuẩn hóa hoặc có đặc tính
chung cho mọi khách hàng và có thể áp dụng cho những nhân viên bán hàng thiếu
kinh nghiệm, doanh thu bán hàng cao.

Mô hình bán hàng thõa mãn nhu cầu – Need satification Model: Hướng đến
việc phát hiện và đáp ứng nhu cầu khách hàng thông qua nghệ thuật đặt câu hỏi.
Lực lượng bán hàng được đào tạo, huấn luyện để đặt đúng câu hỏi nhằm phát hiện
nhu cầu dẫn đến quyết định mua hàng của khách hàng. Chìa khóa thành công là kỹ
năng nghe của nhân viên bán hàng. Áp dụng khi doanh thu của thương vụ đủ lớn
để bù đắp thời gian bị mất và chi phí phát sinh thêm trong tiến trình bán hàng.

Mô hình vấn đề và giải pháp – Problem solution Model: Gần giống với mô
hình nhu cầu nhưng dựa vào những nghiên cứu bài bản và hoạt động của khách
hàng. Mục tiêu đầu tiên là phải thuyết phục khách hàng cho thực hiện khảo sát viết
bảng chào hàng dựa trên khảo sát đó. Mô hình này rất tốn kém nhiều thời gian và
chi phí thực hiện.

Để có thể chọn ra mô hình bán hàng phù hợp với mỗi công ty còn phụ thuộc
vào các yếu tố như: yêu cầu của khách hàng, tính chuyên nghiệp của lực lượng
bán hàng, giá trị của giao dịch và quan hệ khách hàng.

1.3.2.2. Xây dựng cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng

Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý

Đặc điểm: Là dạng tổ chức lực lượng bán hàng bằng cách phân mỗi nhân viên
bán hàng phụ trách một khu vực địa lý, trong đó nhân viên lo liệu việc chào hàng
bán toàn bộ những sản phẩm hay dịch vụ của công ty với tất cả khách hàng trong
khu vực đó. Theo kiểu cấu trúc này, mỗi nhân viên bán hàng chịu trách nhiệm thực
hiện tất cả các hoạt động cần thiết để bán được sản phẩm trong dòng sản phẩm của
công ty cho những khách hàng tiềm năng trên địa bàn. Mô hình này thích hợp cho
chuỗi sản phẩm, dịch vụ có liên quan với nhau nhằm phục vụ một nhóm khách
hàng đồng nhất.

Hình 1. 1: Cấu trúc lực lượng bán hàng theo địa lý

 (Nguồn: Tổng hợp)

Ưu điểm: Tính chất đơn giản của mô hình này là tiết kiệm tối thiểu được chi
phí quản lý, quản trị viên dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng dễ
dàng cảm nhận rõ các nấc thang thăng tiến hơn. Tạo dựng được mối quan hệ
khách hàng tốt hơn, bởi lẽ từng nhân viên tiếp xúc trực tiếp với từng khách hàng
cá nhân của họ và sẽ dễ giải quyết nếu có vấn đề phát sinh.

Nhược điểm: Cấu trúc này không mang đến lợi ích từ việc phân công và
chuyên môn hóa lao động vì mỗi nhân viên bán hàng sẽ bán tất cả các loại hàng
hóa của công ty cho các khách hàng khác nhau. Các nhân viên bán hàng có xu
hướng tập trung vào bán hàng cho những khách hàng mang lại cho họ hoa hồng
nhiều hơn, kém tự tin với qui trình bán hàng phức tạp và bán những sản phẩm
quen thuộc, dễ bán bởi họ thường bán hàng cho những khách hàng quen. Từ đó đi
ngược lại với chiến lược và mục tiêu bán hàng đã đề ra.

Tổ chức lực lượng bán hàng theo sản phẩm

Đặc điểm: Cơ cấu tổ chức này được phân chia theo tính chất sản phẩm, đa
dạng và khá phức tạp về mặt kỹ thuật. Theo cấu trúc này, các nhân viên bán hàng
chỉ tập trung bán một vài sản phẩm của doanh nghiệp và báo cáo trực tiếp cho
quản lý bán hàng phụ trách nhóm sản phẩm đó. Mỗi nhóm nhân viên bán hàng chỉ
phụ trách một số sản phẩm, đặt ra mục tiểu riêng, đánh giá thành tích kinh doanh
riêng cho nhóm sản phẩm đó.

Hình 1. 2: Cấu trúc lực lượng bán hàng theo sản phẩm

(Nguồn: Tổng hợp)

 Ưu điểm: Mô hình này đảm bảo cho mỗi sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp
có được nỗ lực bán hàng cần thiết. Các nhân viên bán hàng nắm được những đặc
tính kỹ thuật, kiến thức cao về bản chất và chức năng của sản phẩm phục vụ khách
hàng tốt hơn. Bên cạnh đó quản trị viên còn kiểm soát những nổ lực của lực lượng
bán hàng thông qua xem xét các sản phẩm khác nhau trong các dòng sản phẩm của
công ty.

Nhược điểm: Do mỗi nhân viên bán hàng phải hoạt động trên một địa bàn
rộng lớn nên tốn kém chi phí đi làm, giảm thời gian tiếp xúc với khách hàng. Đôi
khi tạo ra sự trùng lặp khách hàng làm cho khách hàng cảm thấy khó chịu vì lực
lượng bán hàng có thể cùng giao dịch với một khách hàng về các dòng sản phẩm
khác nhau.

Cấu trúc lực lượng bán hàng theo khách hàng

Đặc điểm: Là hình thức bán hàng dựa trên một số đặc điểm khách hàng như:
quy mô, tiềm lực hay yêu cầu cụ thể của khách hàng đối với từng loại sản phẩm,
từng thị trường. Nhân viên bán hàng sẽ đi chuyên sâu vào việc bán hàng từ loại
khách hàng nhất định. Mô hình này đang trở nên phổ biến đối với các công ty có
xu hướng tập trung vào thị trường ( market focused) vì cấu trúc này đi theo nhận
thức Marketing và phản ánh chiến lược phân khúc thị trường. Các nhân viên bán
hàng được huấn luyện đối với những thị trường mới và thực thi những chương
trình marketing và khuyến mãi chuyên nghiệp.

Hình 1. 3: Cấu trúc lực lượng bán hàng theo khách hàng

(Nguồn: Tổng hợp)

 Ưu điểm: Giúp nhân viên bán hàng hiểu rõ được nhu cầu cụ thể của khách
hàng, trở nên gần gũi với khách hàng, thõa mãn mong muốn của họ một cách tối
ưu. Từ việc khám phá được nhu cầu của từng đối tượng, lực lượng bán hàng có
thể đưa ra những ý tưởng mới cho các sản phẩm mới, khơi cầu cho người tiêu
dùng với các chương trình tiếp thị thu hút khách hàng cho doanh nghiệp. Mặt
khác, các quản trị Marketing dễ dàng kiểm soát được nỗ lực bán hàng đối với các
thị trường khách nhau thông qua quy mô lực lượng bán hầng chuyên nghiệp.

Nhược điểm: Công ty tốn nhiều công sức và chi phí cho nhân viên hoạt động
và di chuyển. Dễ gây ra bất đoàn kết giữa bộ phận bán hàng vì có nhiều nhân viên
cùng chăm sóc cho một khách hàng .

Cấu trúc lực lượng bán hàng theo chức năng

Đặc điểm: Các nhiệm vụ bán hàng khác nhau đòi hỏi khả năng và kỹ năng của
nhân viên bán hàng cũng khác nhau. Điều nay sẽ phù hợp đối với một số trường
hợp cấu trúc lực lượng bán hàng theo chức năng vì nhân viên bán hàng sẽ chuyên
môn hóa việc thực hiện công việc của họ theo chức năng khác nhau. Mô hình này
thường gặp ở các công ty toàn cầu cỡ lớn.

Hình 1. 4: Cấu trúc lực lượng bán hàng theo chức năng

(Nguồn: Tổng hợp)

Ưu điểm: Các nhân viên kỹ thuật bán hàng chuyên lo phát triển các ứng dụng
cho các sản phẩm của khách hàng hiện hữu tối ưu mà nhân viên bán hàng thông
thường không giải quyết được.
 Nhược điểm: Cấu trúc lực lượng bán hàng theo chức năng có thể khó thực thi
vì luôn có sự mâu thuẫn giữa các lực lượng bán hàng với nhau

1.3.2.3. Phương thức và hình thức bán hàng

a. Theo địa điểm bán hàng

Bán hàng lưu động: Là cách thức mà người bán phải đích thân đến nơi khách
hàng đang hiện diện hay đang có nhu cầu. Loại bán hàng này rất đa dạng. Đây là
hình thức sử dụng phương tiện lưu thông đến các nơi có nhu cầu rất cao.

Bán hàng tại chỗ, cửa hàng: Đây là hình thức truyền thống, hàng hóa được
trao đổi trực tiếp giữa người mua và người bán thông qua hệ thống bán lẻ hoặ phân
phối tại các chợ.

Bán hàng từ xa: Là hệ thống bán hàng trực tuyến hoàn chỉnh đảm báo các yêu
cầu sau: người mua có thể thực hiện các công đoạn của việc mua hàng như xem
hàng, đặt hàng, thanh toán, nhận hàng, thụ hưởng các dịch vụ sau bán hàng chỉ
thông qua Internet, điện thoại, truyền hình, các phương tiện truyền thông khác.

b. Theo quy mô

Bán lẻ: Là hoạt động bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng nhằm
thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng cá nhân không mang tính chất thương mại.

Bán sỉ: Là bán cho người mua phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh hoạt
bán lại nhằm thỏa mãn nhu cầu kinh doanh hoặc tìm kiếm lợi nhuận khách hàng

c. Theo cách thức bán hàng

Bán hàng trực tiếp: Bán hàng được thực hiện qua giao dịch trực tiếp với khách
hàng để tiêu dùng cá nhân hoặc phục vụ tổ chức. các chủ thể bán hàng thường là
những nhân viên bán hàng, các cá nhân hay tổ chức. Số lượng mỗi lần mua thường
rất ít và mức độ trung thành với nhãn hàng thường không cao.

Bán hàng theo hợp đồng: Là hình thức bán hàng thực hiện qua việc ký kết hợp
đồng giữa 2 bên. Các chủ thể bán hàng là các tổ chức hay cá nhân. Tính chất mua
hàng dùng để sản xuất hay mua đi bán lại. Số lượng mua hàng nhiều và mức độ
trung thành với nhãn hiệu thường cao.
 Bán hàng qua điện thoại: Là hình thức bán hàng sử dụng điện thoại để giao
dịch bán hàng. Các chủ thể bán hàng thường là các cá nhân hay tổ chức trực tiếp
đứng ra bán hàng. Tính chất mua hàng là dùng để sản xuất hoặc bán lại. Số lượng
sản phẩm mua còn tùy thuộc vào giá trị hàng hóa do đó mức độ trung thành với
một nhãn hiệu không cao.

Bàn hàng qua mạng: Là hình thức bán hàng thông qua quảng cáo và báo chí
trên mạng, khách hàng gọi điện đặt hàng hoặc đặt trực tiếp trên mạng và nhà cung
ứng đến tận nơi giao hàng cho khách hàng

d. Cách sở hữu hàng hóa

Bán hàng tự sản tự tiêu: Là người bán tự sản xuất rồi tự bán trực tiếp với
khách hàng cuối cùng.

Bán hàng mua lại: Là hình thức bán hàng của nhà sản xuất hay một nhà phân
phối khác theo cách mua đứt đoạn rồi toàn quyền quyết định giá bán lại cho người
khác.

Bán hàng qua trung gian, môi giới, đại lý: Là hình thức bán hàng mà người
bán đứng ra là người trung gian, môi giới hay đại lý cho các nhà sản xuất. Với
cách thức này, người bán không có quyền sở hữu hàng hóa ở bất kì giai đoạn nào

e. Hình thái hàng hóa

Bán hàng hóa ( hữu hình): Là người bán sẽ bán những vật phẩm hữu hình.
Hàng hữu hình bao gồm hàng tiêu dùng, hàng sử dụng và trường hợp khẩn cấp,
hàng đặc sản cao cấp,…

Bán dịch vụ (vô hình): Người bán cung cấp những dịch vụ cho người mua như
khám bệnh, đào tạo, chuyên chở, chăm sóc sắc đẹp, sửa xe, giải trí, ăn uống,…

Bán giấy tờ có giá trị: Người bán bán các loại giấy tờ có giá trị như cổ phiếu,
trái phiếu, giấy nợ,…

f. Loại hàng hóa hiện tại hay tương lai

 Bán hàng hiện có: Là bán những mặt hàng đã sản xuất và đang được trưng
bày hay còn trong kho. Do đó người bán có thể giao hàng hóa bất cứ lúc nào theo
yêu cầu của người mua.

Bán hàng sẽ có: Là bán những mặt hàng được hình thành trong tương lai.
Những mặt hàng này chỉ được sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng. Sau đó
hàng hóa sẽ được chuyển vào một ngày nhất định trong tương lai.

g. Hình thức cửa hàng

Bán hàng tại siêu thị: Là bao gồm một quần thể phức tạp mặt bằng xây dựng
những khu vực rộng lớn, chuyên dùng. Các siêu thị có danh mục các mặt hàng
phong phú, đa dạng, hoạt động theo phương thức tự phục vụ là chính.

Bán hàng tại trung tâm thương mại: Là một tổ hợp các cơ sở thương mại bán
lẻ và bán buôn, kể cả dịch vụ ăn uống, bãi đỗ xe, khách sạn, các cơ sở hoạt động
dịch vụ xã hội, các văn phòng hội thảo, giao dịch thông tin, tư vấn và các dịch vụ
khác,… được quy hoạch trong một quần thể kiến trúc thồng nhất nhằm thõa mãn
đồng bộ bầu không khí thương mại và dịch vụ thuận tiện nhất.

Bán hàng tại các cửa hàng chuyên doanh: Là cửa hàng chỉ tập trung bán một
nhóm mặt hàng hay thương hiệu.

h. Đối tượng mua hàng

Bán cho người tiêu dùng: Người mua hàng hóa nhằm mục đích tiêu dùng cá
nhân không mua để kinh doanh, thu lợi nhuận.

Bán hàng cho khách hàng công nghiệp: Người mua hàng với số lượng lớn để
phục vụ sản xuất kinh doanh hay sử dụng tập thể.

Bán hàng cho khách hàng thương mại: Người mua hàng hóa để bán lại nhằm
hưởng một phần chênh lệch giữa giá mua và giá bán ra.

1.3.2.4. Tuyển dụng và đào tạo bán hàng

Tuyển dụng nhân viên bán hàng

Tuyển dụng nhân viên bán hàng là một chuỗi các hoạt động tạo ra để sắp xếp
những người mà họ có thể phù hợp với những yêu cầu của doanh nghiệp về nhân
viên bán hàng. Việc tuyển nhân viên bán hàng có những điểm khác biệt so với
tuyển dụng nhân viên tại các vị trí khác. Nhà tuyển dụng cần phải xây dựng bảng
mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc giúp cho nhà quản trị tuyển được
đúng người đúng việc.

Tùy thuộc vào từng doanh nghiệp ở từng thời điểm mà lực lượng bán hàng có
thể là lực lượng bán hàng nòng cốt- chịu trách nhiệm chính trong công tác bán
hàng, hoạt động gắn bó với doanh nghiệp, xây dựng và cùng hướng tới mục tiêu
lâu dài của doanh nghiệp. Và lực lượng bán hàng thời vụ- là những cá nhân được
doanh nghiệp tuyển dụng nhằm đáp ứng nhu cầu bán hàng của doanh nghiệp tại
thời gian cao điểm. Do vậy doanh nghiệp cần có kế hoạch tuyển dụng rõ ràng tại
từng thời kì như lập kế hoạch thay thế nhân sự ngắn hạn và dài hạn hay lập kế
hoạch kế nhiệm cho các cá nhân có tiềm năng phát triển trong doanh nghiệp.

Đào tạo lực lượng bán hàng

Sau khi tuyển dụng được lực lượng bán hàng, doanh nghiệp sẽ tiến hành đào
tạo nhân viên để họ nắm được những thông tin cần thiết về công ty, sản phẩm,
khách hàng và đối thủ cạnh tranh của công ty. Đồng thời, những nhân viên mới
này sẽ được huấn luyện những kỹ năng cần thiết phục vụ cho công việc bán hàng
của họ.

Mục tiêu cụ thể của chương trình đào tạo nhân viên bán hàng có thể thay đổi
từng thời kì, từng phạm vi ngành của công ty. Hầu hết, đào tạo lực lượng bán hàng
luôn hướng đến mục tiêu nhằm phát triển trí lực, thể lực, nhân cách và mối quan
hệ cộng đồng. Dưới góc độ quản trị lực lượng bán hàng, mục tiêu đào tạo nhân
viên bán hàng hướng tới việc tăng năng suất, năng cao tinh thần, giảm tốc độ thay
thế nhân viên, cải thiện mối quan hệ khách hàng, nâng cao khả năng quản lý thời
gian và quản lý khu vực bán hàng.

Tùy thuộc vào quy mô và tính chất ngành của công ty mà có những phương
pháp đào tạo nhân viên bán hàng cụ thể như
Phương pháp đào tạo tập trung(tại lớp học) là hình thức đào tạo nhân viên
được giảng dạy, truyền đạt những bản tóm tắt chuẩn về các chủ đề như kiến thức
sản phẩm, chính sách công ty, đặc điểm thị trường,…tại các buổi hội thảo chuyên
đề, huấn luyện. Các lớp học diến ra tạo cơ hội tương tác giữa các nhân viên bán
hàng với nhau, từ đó có thể trao dồi được những kỹ năng bán hàng, nâng cao mối
quan hệ chặt chẽ của bộ phận bán hàng.
Phương pháp đào tạo không tập trung: Là phương pháp được thực hiện tại
hiện trường, tại văn phòng nhằm đưa quá trình học tập đến gần khách hàng và thực
tế.
Phương pháp đào tạo hiện trường: Là phương pháp được sử dụng rộng rãi để
đào tạo nhân viên mới, giúp tiết kiệm chi phí, giúp nhân viên mau thạo việc do va
chạm thực tế nhiều.

1.3.3. Chức năng lãnh đạo lực lượng bán hàng

1.3.3.1. Các tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên

Đánh giá thành tích lực lượng bán hàng là sự xem xét mức độ thực hiện các
mục tiêu của lực lượng bán hàng. Đánh giá hoạt động của lực lượng bán hàng
cũng chính là đánh giá hiệu quả công việc của lực lượng bán hàng trong doanh
nghiệp. Đây là quy trình đánh giá xem nhân viên bán hàng hoàn thành các mục
tiêu như thế nào. Một số tiêu chí đánh giá thành tích lực lượng bán hàng:
Đánh giá dựa trên kết quả: Nhân viên bán hàng được đánh giá dựa trên danh
số bán hàng, số lượng khách hàng mới hay số lượng đơn hàng ký kết được với
khách hàng lớn. Với đặc thù của nhân viên bán hàng, việc an toàn về tài chính
cũng là một trong những yếu tố quan trọng mà nhà quản trị cần xem xét kết quả
hoàn thành công việc của nhân viên bán hàng cấp dưới.
Đánh giá dựa trên hàng vi: Tiêu chí này được thể hiện dựa trên thái độ của
nhân viên bán hàng làm hài lòng khách hàng. Nếu khách hàng hài lòng với nhân
viên bán hàng hay đại diện bán hàng mà họ thường giao dịch thì các thương vụ
mua bán sẽ được đảm bảo hơn và khách hàng đó có tiềm năng rất lớn trở thành
khách hàng trung thành của doanh nghiệp đó.
Các tiêu chuẩn đánh giá lực lượng bán hàng ở trên là các tiêu chuẩn cơ bản
nhất mà nhà quản trị cần thường xuyên huấn luyện, bồi dưỡng nhân viên của công
ty để phục vụ khách hàng tốt hơn nhằm mang lại doanh thu, lợi nhuận cũng như
tăng uy tín của doanh nghiệp với khách hàng và trên thị trường.
 1.3.3.2. Các chính sách đãi ngộ động viên nhân viên

Các chính sách đãi ngộ, động viên nhân viên bán hàng là những chính sách tác
động lên bọ phận bán hàng nhằm khơi gợi, kích thích, hướng dẫn và duy trì sự nỗ
lực nhân viên để họ hoàn thành công việc và đạt được những chỉ tiêu đề ra trong
thời điểm đó.
Các chính sách đãi ngộ nhân viên thường có 3 hình thức cơ bản:
a. Tiền lương
Tiền lương là khoản tiền cố định chi trả cho nhân viên bán hàng do thực hiện
trách nhiệm công việc cụ thể. Mức trả lương cho nhân viên bán hàng căn cứ vào
kinh nghiệm là việc, năng lực, thời gian làm việc của như đánh giá của nhà quản
trị về hiệu suất làm việc của nhân viên đó.
Với hình thức trả lương cố định này, nhà quản trị có thể yêu cầu nhân viên bàn
hàng dành thời gian cho các hoạt động chưa đem lại doanh số bán hàng thi như
nghiên cứu thị trường, phân tích đối tượng mua hàng, xúc tiến sản phẩm hay chăm
sóc khách hàng. Tuy nhiên, hình thức này không kích thích quá nhiều đến tinh
thần làm việc của nhân viên bởi sự ổn định trong công việc của họ. Trong thực tế,
nhiều doanh nghiệp có nhiều hình thức trả lương tùy thuộc vào hoàn cảnh và mục
tiêu của doanh nghiệp như:
Trả lương theo giờ: Thường áp dụng cho nhân viên làm việc bán thời gian,
tuyển theo mùa cao điểm như bán hàng tại siêu thị mùa Tết, giáng sinh hay tại các
cửa hàng bán lẻ
Trả lương theo sản phẩm, doanh thu bán hàng: Là hình thức mà các doanh
nghiệp hiện nay sử dụng để kích thích năng suất làm việc của nhân viên bán hàng
đạt được mục tiêu đề ra. Và mức thu nhập của họ nhiều hay ít phụ thuộc vào
doanh số mà nhân viên bán hàng đạt được.
Trả lương theo giờ tiêu chuẩn: Là hình thức nhằm thúc đẩy nhân viên bán
hàng làm việc đạt mức tiêu chuẩn như kế hoạch, doanh nghiệp có thê khuyến
khích nhân viên làm việc thêm giờ sao cho đạt được doanh số như đã đề ra.
Trả lương theo tỷ lệ kế hoạch: Ngoài lương cố định nhận được thì khoản làm
thêm giờ thì công ty ấn định phần tram trên giờ dư trả cho nhân viên bán hàng.
 Trả lương cơ bản cộng tiền thưởng: Tùy từng doanh nghiệp mà có những mức
tiền thưởng khác nhau cho nhân viên bán hàng
b. Hoa hồng

Hoa hồng bán hàng: là phương pháp trả hoa hồng cho nhân viên bán hàng trên
cơ sở kết quả bán hàng, đưa ra một chế độ khuyến khích cho nhân viên bán để
tăng kết quả, thu nhập sẽ hoàn toàn phụ thuộc vào kết quả đạt được. Để xây dựng
phương pháp này phải quyết định 3 yếu tố cơ bản là: cơ sở trả hoa hồng (giá trị
tính bằng tiền hay số đơn vị sản phẩm); tỷ lệ hoa hồng (số tiền thù lao trả cho mỗi
đơn vị năng suất đạt được); điểm tính hoa hồng (điểm mà việc trả lương theo hoa
hồng bắt đầu). Điều này tạo động lực cho lực lượng bán, thúc đẩy họ làm việc
hăng hái hơn với thời gian kéo dài hơn so với những người hưởng lương cơ bản, từ
đó giúp công ty tăng cường kiểm soát đối với chi phí bán hàng và tính toán chi phí
bán hàng như là % của doanh thu. Tuy nhiên, bất lợi của nó là nhân viên bán hàng
sẽ có xu hướng làm việc độc lập, khó có sự phối hợp hoạt động giữa các hoạt động
khác nhau, lực lượng bán trở nên khó kiểm soát.

c. Tiền thưởng + hoa hồng

Chế độ trả thù lao kết hợp giữa lương và hoa hồng: đây là phương pháp được
đa số các công ty áp dụng để trả thù lao cho nhân viên bán nhưng phương pháp
này đòi hỏi lớn những số lượng công việc ghi chép, báo cáo tổng hợp... nên
phương pháp này rất khó thực hiện

Người những chính sách đãi ngộ tài chính cho nhân viên bán hàng, các doanh
nghiệp còn khuyến khích bằng các chính sách phi tài chính khác như phát triển
nghề nghiệp cho các nhân viên tiềm năng, khen thưởng nội bộ, các phúc lợi về bảo
hiểm,…Tóm lại, tùy thuộc vào tùy nhóm nghành nghề cũng như từng doanh
nghiệp mà có những chính sách đãi ngộ nhân viên thúc đẩy quá trình làm việc có
năng suất cao đạt được mục tiêu chung đã đề ra

1.3.4. Chức năng kiểm soát hoạt động bán hàng

Giám sát hoạt động bán hàng

 Kiểm soát hoạt động bán hàng là một hoạt động quản trị quan trọng trong
công tác hoạch định chiến lược bán hàng của công ty, nếu doanh nghiệ có phương
pháp kiểm soát tốt thì viêc bán hàng tại doanh nghiệp sẽ tiến triển tốt và thu được
lợi nhuận. Ngược lại nếu công tác kiểm soát hoạt động bán hàng chưa được đề cao
thì nhân viên sẽ tự mình quyết định việc bán hàng, không tuân thủ quy trình của
doanh nghiệp dẫn đến việc phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng gặp khó khăn.
Vì vậy các nhà quản trị của doanh nghiệp nên đề ra các biện pháp kiểm soát hoạt
động bán hàng hiệu quả.

Đánh giá hoạt động bán hàng

Đánh giá công tác bán hàng thông qua đánh giá việc hoàn thành các chỉ tiêu
bán hàng so với mục tiêu kế hoạch đã đề ra trước đó. Đánh giá mức độ hài lòng
của khách hàng, mức tiêu thụ hiện tại so với quá khứ. Một số phương pháp đánh
giá như: phân tích, đánh giá hoạt động theo mục tiêu; phân tích, đánh giá hoạt
động theo chất lượng; phân tích, đánh giá hoạt động theo số lượng; phân tích, đánh
giá hoạt động theo sản phẩn, khu vực thị trường khách hàng.
Nhà quản trị cần đánh giá hoạt động bán hàng được tập hợp thông qua các
nguồn thông tin, từ đó xây dựng những chiến lược cải thiện, năng cao hoạt động
bán hàng hiệu quả của doanh nghiệp.
Thông tin thứ cấp: Các thông tin được sử dụng để xây dựng kê hoạch bán
hàng, các mục tiêu, hạn mức, các quyết địn chỉ đạo giám sát bán hàng, các tiêu
chuẩn đã được xây dựng và truyền đạt đến người bán hàng. Các thông tin này
được tập hợp được đưa ra trong quá trình tổ chức hoạt động bán hàng của doanh
nghiệp

Thông tin sơ cấp: Là các thông tin về kết quả và tình tình thực hiện bán hàng
thực tế của doanh nghiệp mà giám đốc nhận được, các báo cáo bán hàng, các
thông tin từ quan sát trực tiếp, thư từ, đơn khiếu nại của khách hàng, thăm dò dư
luận khách hàng trao đổi từ các đại diện bán hàng

1.4. KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ BÁN HÀNG CỦA MỘT SỐ CÔNG TY

Quản trị bán hàng được mệnh danh là “nghệ thuật” kết hợp giữa nguồn nhân
lực, vật lực trong đội ngũ bán hàng nhằm tối ưu hóa lợi nhuận của công ty và
mang lại cho khách hàng những giá trị tốt nhất bằng những sản phẩm hoặc dịch vụ
của công ty đó đang kinh doanh. Hay nó có thể được định nghĩa là hoạt động quản
trị của những người hoặc thực sự thuộc lực lượng bán hàng hoặc gồm những
người hỗ trợ trực tiếp cho lực lượng bán hàng. Một số kinh nghiệm quản trị bán
hàng được đúc kết từ một số công ty:

Lãnh đạo lực lượng bán hàng

Muốn xây dựng một thương hiệu mạnh, doanh nghiệp phải giành được vị trí
đầu tiên trong tâm trí khách hàng (top of mind). Muốn trở thành một doanh nghiệp
vững mạnh thì phải có doanh số tăng trưởng tốt. Vậy làm thế nào để cả 2 tiêu chí
trên trở thành hiện thực nếu doanh nghiệp không đầu tư và đào tạo vào đội ngũ
bán hàng của doanh nghiệp mình một cách tốt nhất.

Trước khi tạo ra vật chất hãy chú trọng bồi dưỡng con người. Khách hàng của
công ty điện máy Matsushita từng hỏi giám đốc của công ty “Công ty Điện khí
Matsushita sản xuất cái gì?” và ngài “Công ty Điện khí Matsushita là nơi bồi
dưỡng con người và tạo ra sản phẩm điện khí”. Sự nghiệp nằm ở con người, do
vậy trước tiên phải nuôi dưỡng con người trưởng thành. Một công ty có những con
người chưa trưởng thành và chín chắn thì không thể thành công. Suy nghĩ đó được
các nhân viên thấm nhuần và trở thành nguồn động lực thúc đẩy công ty phát triển
mạnh mẽ hơn bao giờ hết, mặc cho kỹ thuật, nguồn vốn lúc ấy vẫn còn nghèo nàn,
lòng tin chưa đủ mạnh mẽ.

Là một nhà quản lý tài giỏi điều quan trọng nhất là việc bạn có thể nắm bắt
được tâm lý con người từ đó có hướng phát triển lâu dài vạch ra con đường dài tốt
hơn cho mỗi người chứ không phải việc bạn tự đắc với những thành quả của bản
thân mà cho rằng chuyện gì mình cũng biết, cũng hiểu cả. Từ đó tạo ra sự tin
tưởng, cảm thông nâng cao tinh thần làm việc đối với nhân viên bán hàng.

“Trong kỹ năng quản lý nhân viên bán hàng, người quản lý hãy nhớ rằng nhân
viên là cốt lõi của công ty”. Đây là bài học được rút ra từ Ford năm 2008 khi nền
kinh tế rơi vào tình trạng khủng hoảng và Ford rơi vào tình trạng đứng bên bờ vực
thẳm thì tất cả các nhân viên của họ đã ở lại viết tâm thư cho Bill (Chủ tịch Ford)
nói rằng đừng từ bỏ và họ sẽ ở bên cạnh ông để vực dậy công ty này. Điều đó dĩ
nhiên không đơn giản là tình người mà còn là câu chuyện thâm thúy mà mỗi người
quản lý trong chúng ta cần học hỏi.

Marketing góp phần hỗ trợ trong công tác quản trị bán hàng

Những chương trình Marketing giúp khách hàng hiểu được những ý tưởng
mới. Đây là yếu tố hàng đầu mà các công ty có thể tạo ra sự khác biệt so với các
đối thủ cạnh tranh. Trong hoạt động tiếp thị, theo Schultz (Giám đốc của Rain
Group, một công ty tư vấn và đào tạo nghiệp vụ bán hàng hàng đầu thế giới)
doanh nghiệp có thể khai thác hình thức tiếp thị bằng nội dung để thực hiện điều
này. Chỉ có các chuyên gia tiếp thị mới có thể kể những câu chuyện lôi cuốn, soạn
thảo ra các tài liệu tiếp thị chuyên nghiệp như các trang chiếu PowerPoint, các
đoạn phim video, các chương trình hội thảo trực tuyến giúp khách hàng có thêm
kiến thức về những sản phẩm và dịch vụ thuộc lĩnh vực mà doanh nghiệp đang
hoạt động.

Các chương trình xúc tiến thương mại

Để quản lý thương hiệu của mình bền vững và phát triển, mỗi nhà quản lý đã
phải rất đau đầu về chiến lược bán hàng của mình. Luôn luôn quan tâm chăm sóc
đến khách hàng với những chương trình khuyến mại, quan hệ công chúng,... siêu
khủng trong những ngày lễ lớn. Tạo ra độ tin tưởng trong từng sản phẩm, và quản
lý bán hàng chuyên nghiệp tránh sự phàn nàn đến từ phía khách hàng.

Các nhà quản trị bán hàng xây dựng các kế hoạch, chiến lược bán hàng dựa
trên cơ hội thị trường

Chiến thuật bán thêm (upselling) và bán chéo (cross-selling) là những phương
thức phổ biến để doanh nghiệp tăng doanh thu bình quân từ một lần mua hàng của
khách hàng, từ đó cải thiện tổng doanh thu. Vì chúng giúp cho họ phát hiện ra
những sản phẩm mà mình đang cần hoặc sẽ cần đến trong tương lai. Chẳng hạn,
các hãng hàng không giá rẻ thường áp dụng chiến thuật này để bán các dịch vụ
cộng thêm khi khách hàng đặt vé máy bay, như trường hợp của AirAsia được
minh họa.
 Tùy thuộc vào tính chất ngành của một số doanh nghiệp, các chiến lược bán
hàng đề ra phải tối ưu hóa cơ hội của thị trường. Điển hình trong nền kinh tế hội
nhập, đặc biệt là tốc độ phát triển mạnh của khoa học công nghệ, các phương thức
thanh toán trực tuyến trở thành xu hướng của người tiêu dùng ngày nay. Các
doanh nghiệp cũng tận dụng những cơ hội đó phục vụ cho công tác quản trị hoạt
động bán hàng thúc đẩy nâng suất tăng cao với các chiến lược bán thêm, bán chéo.
Với các sản phẩm cùng tính năng, theo Iermolaieva, doanh nghiệp hoàn toàn có
thể nâng giá bán của những sản phẩm thay thế này lên một chút và nhờ đó cải
thiện tỷ lệ lợi nhuận. Theo một nghiên cứu do Predictive Intent thực hiện, khi
doanh nghiệp đưa ra cho khách hàng một số lựa chọn thay thế với giá bán cao hơn,
doanh thu có thể tăng 4%. Một bộ phận nhỏ khách hàng khi mua hàng trực tuyến
có tâm lý muốn mua những sản phẩm đắt nhất (trong nhóm sản phẩm có cùng đặc
điểm, tính năng cơ bản mà họ cần) và chấp nhận trả mức giá cao nhất.
 CHƯƠNG II: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN
SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ CAO GIA BẢO

2.1. Giới thiệu chung về công ty TNHH MTV Sản xuất Thương mại và Dịch
vụ Cao Gia Bảo

2.1.1. Giới thiệu sơ lược về công ty TNHH MTV Sản xuất Thương mại
và Dịch vụ Cao Gia Bảo

Tên công ty: Công ty TNHH MTV Sản xuất Thương mại và Dịch vụ Cao Gia
Bảo

Tên công ty viết tắt: CAO GIA BAO CO.,LTD

  Địa chỉ: 57B Lương Trúc Đàm, Phường Hiệp Tân, Quận Tân phú, TP Hồ Chí
Minh 

  Người ĐDPL: Cao Thanh Trọng

  Ngày hoạt động: 25/10/2013

  Giấy phép kinh doanh: 0312512934

  Lĩnh vực: May trang phục (trừ trang phục từ da lông thú)

Công ty TNHH MTV Sản xuất Thương mại và Dịch vụ Cao Gia Bảo là công
ty chuyên sản xuất và phân phối sỉ các mặt hàng thời trang trừ trang phục long da
thú cho các cửa hàng quần áo trên toàn quốc. Công ty được thành lập dựa trên luật
doanh nghiệp, có tư cách pháp nhân, có quyền và nghĩa vụ của công ty thương mại
theo luật định. Tự chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động kinh doanh của mình dựa
trên những điều luật của nhà nước về doanh nghiệp. Công ty có con dấu riêng, có
tài sản và có mở tài khoản ngân hàng theo quy định của nhà nước.

Ngày 31/1/2019 vừa qua Công ty TNHH MTV Sản xuất Thương mại và Dịch
vụ Cao Gia Bảo đã mở rộng quy mô thêm chi nhánh mới phục vụ hoạt động sản
xuất kinh doanh của công ty tại 148 Đường N2, Ấp Chánh, Xã Đức Lập Thượng,
Huyện Đức Hoà, Long An với đăng ký mã số thuế chi nhánh công ty là
0312512934-001. Đây vừa là một bước đi mới vừa là chiến lược lâu dài của công
ty chiếm lĩnh thị trường may mặc và phân phối sản phẩm đến các cửa hàng trên
toàn quốc. Dần dần trong những bước phát triển của mình, Công ty khẳng định
được vị trí của mình, về chất lượng, khả năng phát triển mẫu, thời gian giao hàng
và trách nhiệm với cộng đồng.

Hiện nay, Cao Gia Bảo không ngừng đổi mới, phát triển lớn mạnh, tùy theo
từng giai đoạn phát triển mà Công ty có những định hướng chiến lược riêng, linh
hoạt, tận dụng những ưu thế của thị trường và nguồn lực, liên tục giữ vững vị thế
hàng đầu của ngành may mặc.

2.1.2. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của công ty

Nếu giai đoạn trước năm 1998 là giai đoạn hình thành và định hình ngành, thì
giai đoạn kể từ năm 1998 là giai đoạn phát triển rực rỡ của ngành dệt may Việt
Nam với hàng loạt sự kiện mở rộng quan hệ hợp tác đầu tư và giao thương với các
quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới.

Sau quá trình lịch sử hình thành và phát triển, ngành dệt may toàn cầu đã có
những thay đổi đáng kể, từ trang phục được may theo số đo từng người với chi phí
đắt đỏ đến việc sản xuất phục vụ nhu cầu đại chúng với chi phí thấp. Từ kiểu dáng,
mẫu mã, chất liệu, màu sắc đến thời gian sử dụng và phát triển các sản phẩm mới
cũng liên tục được thay đổi đòi hỏi các quốc gia luôn cập nhật và khẳng định
thương hiệu và vị trí trong chuỗi giá trị dệt may toàn cầu.

Xác định được tiềm năng và đặc điểm của lao động trong tỉnh để giải quyết
tình trạng dư thừa lao động đưa đến thất nghiệp kéo theo phát sinh tệ nạn xã hội,
đồng thời để đa dạng hóa cơ cấu ngành kinh tế góp phần vào ngân sách nhà nước
của tỉnh và xây dựng đất nước nói chung. Năm 2013, Công ty thành lập, đã và
đang phát triển không ngừng và tiếp tục lớn mạnh. Qua 7 năm kinh nghiệm cung
cấp các sản phẩm thời trang, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đã đi vào
ổn định và đứng vững trên thị trường, tự trang trải được chi phí và kinh doanh có
lãi. Những sản phẩm của Cao Gia Bảo cung cấp có những đường may tỉ mĩ, chất
liệu vải bền được đảm bảo chất lượng phù hợp với các thương hiệu ở phân khúc
giá rẻ. Từ đó, công ty khẳng định được vị thế của mình trên những thị trường khó
khăn nhất tại đất nước công nghiệp phát triển. Thêm vào đó, với đội ngũ nhân viên
trẻ cũng với bộ phận bán hàng có năng lực, hiểu biết sâu về chuyên môn và ham
học hỏi, công ty đã tìm kiếm được nhiều đối tác bán hàng và phân phối sản phẩm
trên toàn quốc.

Từ đầu thành lập, công ty có được một số thuận lợi. Về vị trí địa lý, Công Ty
TNHH MTV Sản xuất Thương mại và Dịch vụ Cao Gia Bảo nằm tại khu vực Tân
Phú, gần với nơi cung cấp nguyên vật liệu đầu vào, làm cho công tác vận hành
hàng hóa tiết kiệm được nhiều thời gian, chi phí. Nhưng bên cạnh đó, với thời đại
nhu cầu thỏa mãn của khách hàng càng được đề cao thì những yêu cầu trong may
mặc, qui cách trong bao bì đóng gói, thông tin về thị trường cũng được đòi hỏi một
cách tỉ mỉ. Nhưng với sự nhất trí, sự đồng lòng và sự nổ lực của công ty, công ty
đã từng bước đi vào ổn định và phát triển. Đến nay, công ty đã tạo được những
thành tích đáng kể và giải quyết việc làm của hơn 305 lao động trên địa bàn thành
phố Hồ Chí Minh và tỉnh Long An.

Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty

Tầm nhìn: Với chiến lược hợp tác lâu dài với các đối tác bán hàng, xác định
đến năm 2025, công ty sẽ thành lập thêm các chi nhánh sản xuất sản phẩm thời
trang mới tại miền Trung.Với mục tiêu các sản phẩm do công ty phân phối có mặt
ở tất cả các thành phố lớn của các tỉnh thành. Công ty đang mong muốn và tập
trung nhân lực, nguồn vốn để phấn đấu trở thành doanh nghiệp tiên phong và nằm
trong top các thương hiệu may mặc thời trang hàng đầu Việt Nam ở phân khúc giá
rẻ.

Sứ mệnh: Cao Gia Bảo phấn đấu là một trong những công ty may mặc hàng
đầu của Việt Nam, hoạt động đa năng, cung cấp sản phẩm và dịch vụ theo chuẩn
mực quốc tế, nhằm nâng cao giá trị cuộc sống cho mọi đối tượng người tiêu dùng.

2.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty

2.2.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức

Qua nhiều năm tồn tại và phát triển, Công ty TNHH MTV Sản xuất Thương
mại và Dịch vụ Cao Gia Bảo đã xây dựng bộ máy tổ chức hoàn thiện và trực tiếp
để có thể hạn chế chi phí nguồn nhân lực không cần thiết và tăng hiệu quả lao
động.
 Tổng giám đốc

Phó giám đốc

Phòng kinh Phòng kế Bộ phận vận Bộ phận Phòng

Phòng nhân sự chuyển và dịch
doanh toán và hành chính sản xuất Marketing
vụ

Phân xưởng A Phân xưởng B

Các tổ sản xuất Các tổ sản xuất

Hình 2. 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty năm 2019

(Nguồn: Phòng kế toán, 2019)

2.2.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

Tổng giám đốc: Là người trực tiếp chỉ đạo và quản lý các hoạt động của bộ
phận khác trong công ty. Đại diện công ty là Tổng giám đốc – trước pháp luật về
các hoạt động của công ty với các cơ quan nhà nước, tổ chức tín dụng ngân hàng
và khách hàng. Ông có quyền ban hành các quy chế quản lý nội bộ, bổ nhiệm,
cách chức các chức danh của nhân viên trong công ty.

Phó giám đốc: Là người giúp Tổng giám đốc quản lý, điều hành hoạt động của
công ty, doanh nghiệp theo sự phân công của Giám đốc. Bên cạnh đó, chủ động
triển khai, thực hiện nhiệm vụ được giao, chịu trách nhiệm trước Giám đốc về kết
quả hoạt động. Thiết lập mục tiêu, chính sách cho việc quản lý các bộ phận. Đặc
biệt quản lý các hoạt động nội bộ và các việc liên quan đến hoạt động bán hàng tại
công ty.
 Phòng nhân sự và hành chính: Là phòng tham mưu về các công tác tổ chức
nhân sự, hành chính, pháp chế. Phòng thực hiện các nhiệm vụ như tuyển dụng,
chấm dứt hợp đồng lao động, bố trí nhân viên vào các vị trí phù hợp với năng lực
giúp đạt hiệu quả cao nhất trong việc sử dụng nhân sự. Xây dựng các chiến lược
phát triển nguồn nhân lực toàn công ty, ngân sách liên quan đến chi phí lao động
như quỹ lương, chi phí đào tạo, chi phí đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, khen
thưởng.

Ngoài ra, nhiệm vụ của phòng này cũng bao gồm việc mua sắm, quản lý và
hướng dẫn các công cụ tài sản dùng chung của công ty. Xây dựng cơ bản và sửa
chửa, bảo trì văn phòng đảm bảo phục vụ các hoạt động của các phòng ban trong
công ty. Thực hiện tổ chức hậu cần cần thiết các sự kiện của công ty như các cuộc
họp, sơ kết, tổng kết,… Lập các kế hoạch báo cáo, nâng cao tay nghề của các đội
ngũ công nhân sản xuất và kinh nghiệm của lực lượng bán hàng.

Phòng kế toán: Phòng có nhiệm vụ hạch toán các nghiệp vụ kinh tế phát sinh
tại đơn vị một cách kịp thời, đầy đủ đảm bảo phục vụ tốt cho hoạt động kinh
doanh; chủ trì và phối hợp với các phòng có liên quan để lập kế hoạch kinh doanh,
kế hoạch tài chính hàng năm và dài hạn của công ty; thực hiện, tham gia thực hiện
và trực tiếp quản lý công tác đầu tư tài chính, cho vay tại đơn vị; tham mưu cho
lãnh đạo đơn vị về việc chỉ đạo thực hiện hoặc trực tiếp thực hiện kiểm tra, giám
sát việc quản lý và chấp hành chế độ tài chính – kế toán; nghiên cứu và đề xuất với
Lãnh đạo đơn vị các biện pháp quản lý hoạt động kinh doanh đảm bảo chấp hành
tốt  đúng chế độ hiện hành và phù hợp với đặc điểm, tình hình kinh doanh của đơn
vị để đạt hiệu quả cao nhất.

Phòng kinh doanh: Phòng kinh doanh có nhiệm vụ lập chiến lược bán hàng
của công ty trong từng giai đoạn, tham mưu và xây dựng kế hoạch đầu tư và thực
hiện các dự án đầu tư. Phòng còn chịu trách nhiệm phát triển thị trường, tiêu thụ
sản phẩm, tìm kiếm đối tác nhằm làm tăng doanh số, thị phần của công ty. Ngoài
ra, trưởng phòng kinh doanh còn tham gia soạn thảo các hợp đồng kinh tế, phối
hợp với phòng kế toán kiểm tra các công tác liên quan đến việc thực hiện hợp
đồng.
 Phòng marketing: Hoạch định chiến lược kinh doanh và tiếâp thị của Công
Ty, Xây dựng kế hoạch, giải pháp và tổ chức thực hiện các Mục tiêu – Chính sách
của Công ty đối với hoạt động kinh doanh và tiếp thị. Kế hoạch tiếp thị này ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, điều phối các hoạt động và có
tác động trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận. Chiến lược tiếp thị tốt sẽ định
hướng các hoạt động để hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp.

Bộ phận giao hàng và dịch vụ: Có trách nhiệm chuyển và giao hàng đến các
đối tác trong nội thành Sài Gòn và các nhà phân phối ở tỉnh, phần lớn chủ yếu ở
miền Nam. Hiện nay chi nhánh Long An được thành lập, bộ phận giao hàng của
công ty chính chỉ phân phối cho các chi nhánh ở Sài Gòn. Bên cạnh đó, bộ phận
này còn đóng vai trò quan trọng trong việc chăm sóc dịch vụ khách hàng trước và
sau khi mua hàng. Phần lớn, trước khi mua hàng được lực lượng bán hàng đáp ứng
thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, bộ phận này sẽ tập hợp và khai thác thông tin
đến nhà quản lý để có những kế hoạch hữu ích tạo mối quan hệ lâu dài với khách
hàng.

Bộ phận sản xuất: Là phòng có chức năng tham mưu giúp việc cho Tổng giám
đốc quản lý công tác kỹ thuật công nghệ, kỹ thuật cơ điện, công tác tổ chức sản
xuất, nghiên cứu ứng dụng phục vụ sản xuất các thiết bị hiện đại, công nghệ tiên
tiến và toàn bộ kỹ thuật mới của công ty. Nghiên cứu đổi mới các máy móc, thiết
bị theo yêu cầu của công ty nhằm đáp ứng sự phát triển kinh doanh của công ty.
Bên cạnh đó, phòng còn tham mưu việc quản lý toàn bộ hệ thống chất lượng của
công ty, duy trì và đảm bảo hệ thống hoạt động hiệu quả.

Phân xưởng A - Phân xưởng B: Phòng có nhiệm vụ lãnh đạo các tổ sản xuất,
khuyến khích chủ động làm việc theo yêu cầu của giám đốc, đồng thời sản xuất ra
các mặt hàng may mặc có chất lượng cao theo phạm vi từng tổ trong từng phân
xưởng sản xuất.

2.3. Đặc điểm nguồn lực của công ty

2.3.1. Nguồn nhân lực

 Trong cơ chế thị trường hiện nay có thể nói con người là nguồn lực quan trọng
nhất, đặc biệt là vai trò của nhân lực trong kinh doanh thương mại lại càng rõ nét
hơn. Điều này đòi hỏi công ty phải có chế độ tuyển dụng và đào tạo nhân viên của
mình, không ngừng nâng ca chất lượng, tay nghề của nhân viên kỹ thuật, công
nhân may mặc, mà còn có đội ngũ bán hàng đem lại những hợp đồng có giá trị
cao, mang lại lợi nhuận cho công ty. Bên cạnh đó, việc sắp xếp họ vào các vị trí
mới một cách hợp lý phù hợp với năng lực của mỗi cá nhân vừa động viên khuyến
khích họ vừa giúp công ty tận dụng được tài năng của nhân tài.

Lao động là một yếu tố quan trọng không thể thiếu trong hoạt động sản xuất
kinh doanh bởi cong người là chủ của quá trình sản xuất. Nhất là đối với ngành
may, đòi hỏi phải có nhiều lao động vì mỗi máy may phải có một người điều
khiển. Tính đến năm 2019, công ty có 305 người lao động bao gồm nhân viên văn
phòng và nhân công may. Trong đó có 211 người chiếm 69,1% lao động ngành
công nghiệp., lao động nữ là 251 người chiếm 82,3%, lao động làm công tác quản
lý là 20 người chiếm 6,5%, lao động có trình độ đại học trở lên là 62 người chiếm
20,3%. Điều này cho thất tỉ lệ lao động của công ty được tuyển chọn người tài, có
trình độ cao để có thể phát triển công ty qua những bước thành công mới.

Bảng 2. 1: Kết cấu lao động của công ty

ĐVT: Người

Chỉ tiêu Nhà máy 1 Nhà máy 2

Tổng lao động 190 115

Nhân viên văn phòng 40 16

Nhân viên sao mẫu 3 2

Nhân viên Kỹ thuật in, thêu 6 4

kỹ thuật Định mức vật tư 3 2

Tổ may mẫu 4 3
 Quản lý các cấp 12 6

Nhân viên cắt mẫu cứng 3 2

Công nhân cắt 20 15

Công nhân Công nhân may 80 50

sản xuất Công nhân đóng gói 7 6

Công nhân vận chuyển 12 9

Nguồn: Kế toán công ty, 2019

Nhận xét: Nhìn vào bảng số liệu cho thấy, phần lớn nguồn lao động tập trung
vào quá trình sản xuất. Đây là nguồn chủ lực của công ty trong hoạt động kinh
doanh. Ngoài ra, đội ngũ nhân viên văn phòng nói chung và đội ngũ bán hàng nói
riêng cũng góp phần quan trọng bởi họ là nguồn lực chủ chốt tìm kiếm các đơn
hàng có giá trị cao đem lại doanh thu và lợi nhuận cho công ty. Đội ngũ này chỉ có
17 người bao gồm trưởng phòng kinh doanh, phó phòng và 15 nhân viên bán hàng
chiếm 5,57% trong tổng số lao động của công ty. Họ có trình độ chuyên môn cao
về các lĩnh vực tài chính, thương mại và các kỹ năng bán hàng,… Do đó, họ có vai
trò quan trọn trong việc quản lý các hoạt động bán hàng, tiêu thụ hàng hóa, giúp
quá trình sản xuất được tiến hàng liên tục và trôi chảy. Chính vì vậy, việc phát
triển thị trường, đòi hỏi lực lượng này phải không ngừng tìm tòi thị trường, sử
dụng các biện pháp Marketing để tìm kiếm nguồn khách hàng, từ đó lực lượng bán
hàng ký kết các hợp đồng kinh tế với khách hàng.

2.3.2. Cơ sở vật chất và công nghệ

Đối với mỗi doanh nghiệp, đầu tư vào cơ sở vật chất và công nghệ là yếu tố cơ
bản tác động mạnh mẽ đến chất lượng sản phẩm cũng như đến thương hiệu của
công ty. Trình độ hiện đại, cơ cấu, tính năng đồng bộ cũng với tình hình bảo
dưỡng, duy trì khả năng làm việc theo thời gian của máy móc thiết bị công nghệ
ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng thành phẩm.

Cơ sở vật chất của công ty bao gồm 01 văn phòng làm việc chính và 02 nhà
xưởng sản xuất, được trang bị một số thiết bị máy móc cho sản xuất như sau:
Bảng 2. 2: Trang thiết bị máy móc dùng cho sản xuất của công ty năm 2019

ĐVT: chiếc

Các loại máy móc Số lượng

Máy may 01 kim 135

Máy may 02 kim 45

Máy vắt sổ 12

Thiết bị là hơi 20

Máy đính bọ 3

Máy cắt 8

Máy thùy khuy 4

Thiết bị chuyên dùng 52

Thiết bị văn phòng 107

Nguồn: Phòng kế toán, 2019

Công ty áp dụng sản xuất theo quy trình khép kín, kiểm tra từ nguồn nguyên
liệu vào đến nguồn nguyên liệu ra, đảm bảo sản phẩm ở chất lượng cao nhất
nhưng giá thành thấp nhất, đem lại lợi nhuận cao cho khách hàng.

Máy móc của công ty chủ yếu là máy móc được đầu tư mua sắm hoàn toàn
mới, có một số ít nhập khẩu thiết bị đã quan sử dụng để tiết kiệm chi phí nhưng
tính năng và hiệu quả vẫn còn sử dụng tốt. Vì vậy năng lực sản xuất của hệ thống
máy móc thiết bị, độ chính xác và năng suất cao. Công ty có kế hoạch tu bổ, bảo
dưỡng và nâng cấp máy móc thiết bị hàng năm nhằm duy trì tuổi thọ và hiệu quả
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty với cơ chế sau:

• Tiểu tu: 3 tháng/ lần

• Trung tu: 6 tháng/ lần

• Đại tu: 1 năm/ lần

 Quy trình sản xuất tại công ty

Kiểm
Tổ cắt May Vắt sổ Đóng gói
hàng

Hình 2. 2: Quy trình sản xuất sản phẩm tại công ty

(Nguồn: Phòng kế toán, 2019)

Hiện nay công ty có 386 bộ máy móc, thiết bị mới các loại đều hoạt động tốt
có khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Khi công ty nhận được mẫu sản
phẩm của khách hàng sẽ giao cho tổ cắt sau đó chuyển qua khâu may, vắt sổ và
sau khi hoàn thành thành phẩm thì công ty sẽ kiểm tra lại rất kỹ trước khi xuất
hàng, nếu trong quá trình may có xảy ra sự cố như: gãy kim thì công ty lập tức
kiểm tra rất kỹ các sản phẩm đang may không để cho cây kim đó còn xót trong
quần áo. Khâu cuối cùng là đóng gói và xuất hàng.

Nhận xét: Công ty TNHH MTV Sản xuất Thương mại và Dịch vụ Cao Gia
Bảo đã tạo điều kiện làm việc tốt cho công nhân qua việc đầu tư nhà xưởng, văn
phòng, nâng cấp chất lượng môi trường làm việc, vệ sinh các sản phẩm làm ra. Do
đó, để khách hàng chấp nhận sản phảm thì tất yếu công ty ngày càng hoàn thiện
điều kiện làm việc trong xưởng và văn phòng. Bởi lẽ điều kiện tốt, kích thích làm
việc của nhân viên, nâng cao hiệu suất làm việc tạo ra doanh thu và lợi nhuận.

2.3.3. Đặc điểm nguyên vật liệu của công ty

Nguyên vật liệu là một trong ba yếu tốt không thể thiếu của quá trình sản xuất,
là cơ sở vật chat chủ yếu hình thành nên sản phẩm của công ty. Chất lượng của
một sản phẩm phụ thuộc rất nhiều và nguyên vât liệu dùng để chế tạo ra sản phẩm.
Trong đó bao gồn nguyên vật liệu chính và nguyên vật liệu phụ.

Hiện nay nguyên liệu mà công ty dùng để sản xuất là các loại vải và các phụ
liệu các loại. Hầu hết các nguyên vật liệu mà công ty sử dụng để sản xuất đều cung
ứng từ các nhà cung ứng nội địa và một số từ Trung Quốc. Các nguyên liệu này,
một phần là do khách hàng đặt gia công mang đến mà công ty phải nhập vật liệu
 theo giá của người gia công hoặc công ty sẽ tự chủ về nguồn nguyên vật liệu đầu
vào đến thành phẩm cho khách hàng. Như vật hiện nay, công ty chưa chủ động
hoàn toàn nguyên vật liệu sản xuất. Công ty chưa nắm được thị hiếu của từng thị
trường do đó không dám chủ động nguồn nguyên vật liệu để sản xuất vì có thể
khách hàng không hài lòng về chất lượng vải. Từ đó cho thấy, nguồn nguyên vật
liệu có vai trò quan trọng đến việc ký kết hợp đồng với khách hàng, gây trở ngại
cho đội ngũ bán hàng chốt được đơn hàng. Vì thế muốn tiêu thụ được sản phẩm
sản xuất ra, công ty phải tìm nguồn nguyên vật liệu phù hợp với nhu cầu của từng
thị trường khác nhau.

Qua nhiều năm làm gia công cho khách hàng, các nguyên vật liệu có độ bền
cơ bản, đảm bảo về màu sắc và độ co giãn. Tuy nhiên, có nhược điểm là hàng hóa
không được đồng bộ vì trình độ công nhân may mặc chưa được toàn diện đồng
điều. Điều này gây ra nhiều tranh cãi và tổn thất cho công ty bởi những phế phẩm
và công ty đang đưa ra những chiến lược đào tạo và nâng cao trình độ của công
nhân may mặc.

Bảng 2. 3: Kim ngạch nhập nguyên vật liệu của công ty giai đoạn 2018 - 2019

ĐVT: Triệu đồng

Năm 2018 Năm 2019

Thị trường
Trị giá (%) Tỉ lệ (%) Trị giá (%) Tỉ lệ (%)
Việt Nam 2.670 60,8 2.577 58,7
Trung Quốc 1.256 39,2 1.323 41,3
Nguồn: Phòng kế toán, 2019

Nhận xét: Nhìn vào bảng số liệu cho thấy, phần lớn nguồn nguyên vật liệu của
công ty đều nhập từ các nguồn cung ứng nội địa. Năm 2018 chiếm 60,8% trong
tổng số, nhưng đến năm 2019, nguồn nguyên liệu vẫn lấy chủ yếu tại Việt Nam
nhưng tỉ lệ giảm xuống và nhập nhiều hơn từ nguồn Trung Quốc tăng 2,1%. Bởi
lẽ, tuy chi phí vận chuyển khá tốn kém nhưng họ đa dạng về các mẫu sản phẩm vải
các loại, nguyên liệu hỗ trợ công nghiệp các loại và được giá thấp. Công ty dự
kiến, họ sẽ đánh mạnh hơn vào thị trường cung cấp nguyên liệu của Trung Quốc
từ năm 2020.

2.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty

2.4.1. Đặc điểm sản phẩm của công ty

Sản phẩm may mặc được xem là mặc hàng thiết yếu, nhu cầu cần thiết của con
người, vì vậy công ty càng đa dạng hóa mẫu mã sản phẩm nhằm đáp ứng thị hiếu
của người tiêu dùng, thu hút các đơn đặt hàng, tăng lợi nhuận. Công ty TNHH
MTV Sản xuất Thương mại và Dịch vụ Cao Gia Bảo chuyên sản xuất các sản
phẩm có tính năng bền đẹp, hợp thời trang xu hướng của giới trẻ, chất lượng được
đảm bảo, nhiều chủng loại mẫu mã và kiểu dáng đẹp. Công ty sản xuất hầu hết các
sản phẩm thời trang trừ những sản phẩm từ da, lông thú. Các đơn hàng của công ty
được thực hiện theo 2 hình thức:

Nhận gia công toàn bộ: Theo hình thức này Công ty nhận nguyên vật liệu của
khách hàng theo hợp đồng để gia công thành phẩm hoàn chỉnh và giao trả cho
khách hàng.

Sản xuất hàng xuất khẩu dưới hình thức FOB: ở hình thức này phải căn cứ vào
hợp đồng tiêu thụ sản phẩm đã đăng ký với khách hàng, Công ty tự tổ chức sản
xuất và xuất sản phẩm cho khách hàng theo hợp đồng ( mua nguyên liệu bán thành
phẩm ).

Với 2 hình thức này, phần lớn công ty tự tìm nguồn cung ứng đầu vào vừa tiết
kiệm được chi phí từ mối quan hệ bền chặt của các nhà cung ứng đầu vào để tăng
tính chủ động trong sản xuất kinh doanh vừa thu được lợi nhuận cao. Để làm
được điều này, lực lượng bán hàng của công ty có vai trò nồng cốt, họ phải khôn
khóe, có khả năng thuyết phục để đem lại những hợp đồng có giá trị lớn.

2.4.2. Thị trường và khách hàng

 Thị trường là cầu nối giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng. Sau mỗi quá trình
sản xuất, sản phẩm của doanh nghiệp phải đưa ra thị trường đánh giá. Sau khi đem
các sản phẩm ra thị trường tiêu thụ thì doanh nghiệp sẽ thu về một số tiền nhất
định, đó là doanh thu vì thế thị trường ảnh hưởng đến doanh thu của công ty.

Phần lớn là công ty có khách hàng ở thị trường nội địa đặc biệt là thị trường
Thành phố Hồ Chí Minh. Ngoài ra, các tỉnh thành cũng là cơ hội lớn cho công ty
mở rộng thị trường, công ty có nhiều khách hàng ở nhiều thị trường khác sẽ thu
được doanh thu nhiều hơn, và nếu công ty có nhiều thị trường thì khi công ty
không kinh doanh được ở thị trường này thì cũng còn kinh doanh được ở thị
trường khác. Cụ thể Công ty đánh mạnh sản xuất và bán sản phẩm ở phân khúc thị
trường trung bình, nên lượng khách hàng rất đông và dễ tìm kiếm. Song đó cũng là
một bất lợi vì hiện tại có rất nhiều đối thủ cạnh tranh ở phân khúc và nhu cầu về
thời trang của khách hàng ngày càng được cải thiện và tân tiến nên họ muốn sản
sản phẩm chất lượng mà vẫn được giá thấp. Điều này khiến cho công ty phải có
chiến lược và kế hoạch lâu dài, một mặt giữ hợp tác lâu dài với khách hàng, một
mặt làm cho công ty có được lợi nhuận.

Một số khách hàng chính của Công ty

Khách hàng của công ty là các cửa hàng thời trang Việt Nam, phần lớn tập
trung trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh. Công ty có những khách hàng thân
thiết và lâu năm như: Thời Trang An Việt ( FM STYLE), MITSUI, COUPLE TX,
BẮC HÀ, HOÀNG THÙY SHOP, CHANGE STYLE,…trong đó, FM STYLE và
MITSUI là khách hàng chủ yếu của công ty tiêu thụ nhiều nhất với số lượng hơn
một triệu sản phẩm một năm. Ngoài những khách hàng thân thiết, sản phẩm còn
được phân phối đến các khách hàng không thường xuyên ở tỉnh như: NHƯ THỦY
SHOP, HỒ TIÊN SHOP, THỜI TRANG YẾN NHI,…Tuy một số khách hàng này
không có tiềm năng thành khách hàng thân thiết nhưng từ những sai sót khi xây
dựng mối quan hệ với khách hàng này, công ty sẽ đút kết ra những bài học để xây
dựng lại những chiến lược duy trì và củng cố khách hàng về sau.

2.4.3. Tình hình kinh doanh của công ty

Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty được thể hiện ở bảng dưới đây:
 Bảng 2. 4: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2017-2019

ĐVT: Triệu đồng

Năm Chênh lệch tăng (giảm)

2018/2017 2019/2018
Chỉ tiêu 2017 2018 2019
Số tiền Tỷ lệ (%) Số tiền Tỷ lệ (%)

Doanh thu 16.609 19.802 25.163 3.193 1,19 5.361 1,3

Chi phí 8.403 9.969 11.618 1.566 1,19 1.649 1,2

Lợi nhuận trước thuế 8.206 9.833 13.545 1.627 1,2 3.712 1,4

Thuế 1.025 1.353 1.730 328 1,32 377 1,3

Lợi nhuận sau thuế 7.181 8.480 11.815 1.299 1,18 3.335 1,4

Nguồn: Phòng kế toán, 2019

Nhận xét: Qua bảng số liệu cho thấy, năm 2019 là năm đem lại thành công
nhất cho công ty bởi doanh thu bán hàng đạt được là 25.163 triệu đồng tăng gấp
1,3 lần so với năm 2018. Còn năm 2018, hoạt động kinh doanh không đươc thuận
lợi vì chi phí bỏ ra cao gấp 1,19 lần so với năm 2017 nhưng doanh thu mang lại
không cao. Bởi lẽ năm 2018 là năm bảo trì máy móc thiết bị may mặc, và các chi
phí liên quan đến thành lập nhà xưởng mới ở Long An. Nhìn chung, từ những
chiến lược kinh doanh, tư tưởng hoạt động và những điều kiện mà công ty tạo
động lực cho nhân viên thúc đẩy và nâng cao năng suất hoạt động qua từng năm.
Tỷ lệ tăng doanh thu của năm sau đều cao hơn năm trước gấp hơn một lần . Tuy
chưa có sự nổi bật vang dội, nhưng công ty cũng hài lòng về kết quả đạt được.
Hiện nay, nền kinh tế đang gặp khủng hoảng do một số chính sách của Mỹ ngưng
hợp tác với các nước Châu Á, dẫn đến nhiều bắt cặp cho kinh tế Việt Nam cũng
như các doanh nghiệp thương mại. Do đó công ty nên có những chính sách giữ
vững sự ổn định và chiến lược để phát triển mạnh hơn nữa.

Doanh thu bán hàng theo kiểu FOB và gia công may mặc
 Doanh thu bán hàng của công ty ở giai đoạn từ năm 2017-2019 theo kiểu gia
công may mặc và FOB

Bảng 2. 5: Doanh thu FOB và gia công may mặc của công ty giai đoạn 2017-2019

ĐVT: Triệu đồng

Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

Chỉ tiêu
Giá trị Tỉ lệ(%) Giá trị Tỉ lệ(%) Giá trị Tỉ lệ(%)
Doanh thu 16.609 100 19.802 100 25.163 100
16.69 22.16
Doanh thu bán FOB 11.975 72,1 84,3 88,1
3 8
Doanh thu gia công 4.634 27,9 3.109 15,7 2.995 11,9
Nguồn: Phòng kế toán, 2019

Nhận xét: Nhìn vào bảng số liệu cho thấy doanh thu bán FOB chiếm tỷ trọng
cao, tăng dần qua các năm và ngày càng trở thành doanh thu chủ lực của công ty.
Năm 2017 là 16.609 triệu đồng chiếm 72,1% đến năm 2019 là 25.163 triệu đồng
tăng 16%. Điều này cho thấy, công ty đã dần chủ động tự chủ về nguồn nguyên
vật liệu đầu vào và sản xuất thành phẩm cho khách hàng. Bên cạnh đó, phần lớn
nguồn doanh thu của FOB từ các cửa hàng thời trang ở các tỉnh bởi họ chưa tìm
được nguồn cung ứng nguyên liệu đầu vào và họ giao phó toàn bộ quy trình sản
xuất cho công ty. Về doanh thu từ việc gia công cũng là một phần quan trọng và
đóng góp cho tổng doanh thu của công ty. Khi công ty đã chủ động về nguồn
nguyên liệu thì các khách hàng cũng đồng ý về chất lượng của sản phẩm, họ tin
tưởng và chấp nhận nên các hợp đồng gia công cũng giảm sút. Điều này được thể
hiện qua doanh thu giảm từ 4.634 triệu đồng chiếm 27,9 % (2017) giảm còn 2.995
triệu đồng chiếm 11,9 % (2019). Công ty chỉ hoạt động kinh doanh từ thị trường
nội địa không xuất khẩu hàng hóa sang nước ngoài. Bởi phân khúc thị trường chủ
yếu của công ty là phân khúc trung bình.

Doanh thu theo thị trường

 6%

21%

Tp. Hồ Chí Minh

Các tỉnh miền Nam
Các tỉnh khác

73%

Hình 2. 3:Doanh thu theo thị trường của công ty năm 2018

7%

25%
Tp. Hồ Chí Minh
Các tỉnh miền Nam
Các tỉnh khác
68%

Hình 2. 4: Doanh thu theo thị trường của công ty năm 2019

(Nguồn: Phòng kế toán, 2019)

Nhận xét: Nhìn vào hình trên ta thấy, tỷ lệ phần trăm nguồn doanh thu năm
2019 từ Tp. Hồ Chí Minh lớn hơn chiếm phần lớn cũng như doanh thu chủ yếu
của công ty tập trung vào khu vực này là 68% nhưng giảm so với năm 2018 bởi
tăng các đơn hàng từ các tỉnh khác. Nhưng doanh thu chủ yếu của công ty ddeeuef
tập trung tại Hồ Chí Minh. Vì nơi đây là nơi tập trung của cư dân của các tỉnh
thành và là một thành phố tiềm lực nhất của đất nước.

Với số lượng hợp đồng tăng so với năm 2018, công ty đã trang thiết bị thêm
máy móc, mở rộng mặt bằng, tuyển dụng thêm nhân viên,…mặt khác do công ty
đã lập được mối quan hệ kinh doanh các đối tác lâu năm đã giới thiệu cho công ty
những khách hàng làm ăn lâu dài và thêm vào đó là công ty sản xuất sản phẩm đạt
chất lượng, giá cả lại rẻ hơn so các đối thủ cạnh tranh, chính vì công ty kinh doanh
có uy tín nên từ những khách hàng này lại giới thiệu với những khách hàng khác.
Đến năm 2019, doanh thu của cả công ty đạt đến 25.163 triệu đồng, tăng gấp 1,3
lần so với năm 2018.

Còn ở thị trường các tỉnh miền Nam cũng là những khách hàng thân thuộc của
công ty, doanh thu ở các thị trường này đều tăng 4% so với năm 2018. Do số
lượng đặt hàng tăng, bởi các thị trường này là phần nhỏ không tiềm năm so với
Tp. Hồ Chí Minh nhưng dự kiến trong những năm kế tiếp đặt biệt là năm 2021,
chiến lược của công ty là đánh mạnh hơn vào thị trường này. Bởi các cửa hàng
thời trang ở đây đều ở phân khúc trung bình, rất ít khách hàng ở phân khúc cao, đó
cũng là lý do chi nhánh Long An được thành lập và phát triểm.

Thêm vào đó, ta thấy thị trường Tp. Hồ Chí Minh và các tỉnh miền Nam là hai
thị trường chủ lực của công ty, doanh thu của thị trường này ảnh hưởng nhiều đến
doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ. Bên cạnh đó, Công ty còn hợp tác và bán
hàng cho các cửa hàng thời trang ở một số tỉnh khác như Thanh Hóa, Bình Định,
Đà Nẵng,… nhưng số lượng khách hàng này không nhiều. Để mở rộng quy mô
hơn, công ty nên có các giải pháp quản trị bán hàng hiệu quả để ngày càng có
nhiều khách hàng ở thị trường chủ lực hơn từ đó mới nâng cao doanh thu và kinh
doanh có lãi hơn trước.

Tóm lại: Nhìn chung, Công ty đang từng bước phát triển và mở rộng thị
trường, không chỉ ở thị trường Thành phố Hồ Chí Minh mà còn lan rộng sang các
tỉnh trên toàn quốc. Không những chỉ giới hạn ở các cửa hàng nhỏ trên địa bàn mà
còn ký kết các hợp đầu có giá trị lớn và hợp tác lâu dài với khách hàng. Với mục
tiêu chiến lược lâu dài để sản phẩm được tạo bởi những đường kim mũi chỉ của
Công ty TNHH MTV Sản xuất Thương mại và Dịch vụ Cao Gia Bảo trên toàn
quốc đòi hỏi công ty phải vạch ra những chiến lược quản trị bán hàng một cách
hiệu quả. Từ việc lập kế hoạch rõ ràng, tổ chức và lãnh đạo đội ngũ bán hàng hiệu
quả và cuối cùng là kiểm soát các hợp động kinh tế với khách hàng để duy trì mối
quan hệ hợp tác lâu dài với khách hàng.

2.5. Những khó khăn và thuận lợi trong hoạt động kinh doanh của công ty
giai đoạn từ năm 2017-2019
 Thuận lợi

Công ty TNHH MTV Sản xuất Thương mại và Dịch vụ Cao Gia Bảo có vị trí
trụ sở văn phòng và xưởng may vô cùng thuận lợi. Thành phố Hồ Chí Minh là nơi
tập trung dân cư đông đúc được ví như nguồn tài chính của người lao động. Do đó,
công ty dễ dàng có nguồn lao động dồi dào, trẻ trung năng động và có nhiều kinh
nghiệm. Đặc biệt, nền kinh tế của Thành phố đứng đầu cả nước góp phần không
nhỏ đến việc tiết kiệm chi phí nguồn nguyên liệu đầu vào, chi phí vận chuyển,…
hạ giá thành sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh của công ty.

Tiếp đến, qua định hướng mục tiêu kinh doanh của công ty từ khi mới thành
lập, lấy khách hàng làm trọng điểm, công ty luôn xây dựng mối quan hệ khách
hàng tốt đẹp và ưu tiên nhất có thể với họ. Do dó, một số khách hàng mới của
công ty một phần từ các khách hàng thân thiết giới thiệu và thúc đẩy như: FmStyle
Sài Gòn, ), Mitsui, Couple TX, Hoàng Thùy shop,…

Nhờ vào sự thành lập và mở rộng trong giai đoạn nền kinh tế nói chung và
ngành may mặc nói riêng phát triển, công ty được tiếp thu và kế thừa những thành
tựu khoa học công nghệ hiện đại trong và ngoài nước, tăng cường các trang thiết
bị mát móc phục vụ cho sản xuất, các quy trình được xây dựng hợp lý tăng nâng
suất đặc biệt trong những giai đoạn cao điểm như lễ, Tết,…

Thành công của công ty vang dội không thể không kể đến cán bộ quản lý các
cấp, họ là người tiên phong dẫn dắt với những kinh nghiệm tích lũy trên thương
trường, truyền đạt và dẫn dắt đội ngũ nhân viên đã sớm đưa công ty từng bước vào
hoạt động một cách ổn định.

Nguồn nhân sự được xem là nguồn lực quý báu nhất của công ty, hầu hết công
nhân gắn bó với công ty từ khi mới thành lập nên tay nghề được trao dồi và kinh
nghiệm được nâng cao. Bên cạnh đó, các nhân viên văn phòng được công ty tuyển
dụng và chọn lọc kỹ lưỡng, đặc biệt họ là những thanh niên trẻ, nhiệt huyết năng
động và sáng tạo giúp công ty tạo ra nhiều bức phá thành công.

Với chiến lược phát triển mạnh hơn khu vực miền Nam và với sự uy tín và tin
tưởng của khách hàng, công ty đã thành lập chi nhánh thứ 2 ở Long An đã và đang
trên đà phát triển, dự kiến công ty ngày càng tăng trưởng để đáp ứng nhu cầu cả về
mặt số lượng và chất lượng đối với khách hàng

Khó khăn

Nền kinh tế ngày càng phát triển cùng với thị hiếu, nhu cầu của khách hàng
ngày càng cao nên công ty chịu sự cạnh tranh gây gắt từ các công ty cùng ngành
có nhiều thuận lợi hơn về vốn, bề dày lịch sử, uy tín trên thương trường và các
công ty tiềm ẩn. Đặc biệt với phân khúc thị trường giá rẻ nên giải quyết giá thành
sản phầm hợp lý là vấn đề nan giải đối với công ty khi khách hàng đòi hỏi giá thấp
mà chất lượng tốt nhất. Do đó việc tìm kiếm khách hàng mới và thõa mãn nhu cầu
của họ vẫn chưa được ổn định.

Thêm vào đó, nền kinh tế cuối năm 2019 đang bước vào giai đoạn đầu của
khủng hoảng khi đại dịch Covid- 19, nền kinh tế quy mô bị thu hẹp, một số công
nhân nghỉ việc,… gây tổn thất đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty.

Do đặc thù của ngành may mặc gia công thành phẩm dựa trên các đơn đặt
hàng nên công ty khó khăn trong việc quảng bá mẫu mã sản phẩm cũng như
thương hiệu riêng trên thương trường.

Số lượng tiêu thụ không sản phẩm không ổn định trên thị trường, có năm tăng
trưởng rất cao thu được nhiều lợi nhuận, có năm lại tăng trưởng thấp, chi phí cao
dẫn đến thiệt hại nhiều cho công ty. Đặc biệt là năm 2019, tuy doanh thu mang lại
chiếm tỷ số rất cao tăng 1,3 lần nhưng chi phí tăng 1,2 lần so với năm 2018. Lý do
là số lượng sản phẩm còn phụ thuộc vào đơn đặt hàng của khách hàng.

Tuy rằng, công ty hiện nay đã tự chủ được nguồn nguyên liệu đầu vào, các
đơn hàng FOB chủ lực nhưng khi khách hàng thỏa thuận khác về chất liệu sản
phẩm, gây khó khăn cho công ty tìm các nguồn cung ứng khác.

Thị trường các tỉnh miền Nam vẫn chưa được quan tâm đúng mức, đời sống
vật chất tinh thần của người dân tăng cao, nhu cầu về sản phẩm có chất lượng và
hợp thời trang cũng tăng trong khi đó công ty vẫn chưa có nhiều chiến lược xúc
tiến thương mại nhằm chiêu thị khách hàng, tăng số đơn đặt hàng từ các tỉnh tiềm
năng này.
 Nhận xét: Những thuận lợi của nền kinh tế thị trường và nguồn nội lực của
công ty đã đem lại nguồn doanh thu và lợi nhuận lớn trong 3 năm từ năm 2017 đến
2019, không những tăng thêm uy tín của công ty trên thương trường mà còn mở
rộng quy mô thêm nhiều chi nhánh mới. Đảm bảo đáp ứng số lượng sản phẩm và
chất lượng ngày càng cao cho khách hàng. Bên cạnh đó, những khó khăn, công ty
cần xây dựng những kế hoạch và chiến lược khắc phục những thiệt hại, tối thiểu
hóa chi phí và hiệu quả hơn về doanh thu và lợi nhuận.
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI
CÔNG TY TNHH MTV SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI
VÀ DỊCH VỤ CAO GIA BẢO

3.1. Thực trạng hoạt động quản trị bán hàng tại công ty TNHH MTV Sản
xuất Thương mại và Dịch vụ Cao Gia Bảo

3.1.1. Tình hình hoạch định hoạt động bán hàng tại công ty

3.1.1.1.Mục tiêu quản trị bán hàng tại công ty

Đội ngũ bán hàng có vai trò quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu của công
ty do họ trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, ký kết các hợp đồng đơn hàng và mang
lại doanh số, lợi nhuận cho công ty. Do đó, mục tiêu bán hàng được bộ phận bán
hàng nói riêng và toàn thể nhân viên công ty nói chung được đề cao và chú trọng
với mục tiêu bán hàng.

Mục tiêu doanh số

Công ty đề ra mục tiêu chủ yếu đó là tăng doanh số bán hàng Thực tế trong
giai đoạn, 2017-2019, công ty đạt mức tăng trưởng trong doanh số bán hàng từ 15-
25% doanh số bán hàng mỗi năm, cắt giảm chi phí không hợp lý, không cần thiết.
Bên cạnh đó, công ty cũng cố gắng đặt được mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận hàng
năm từ 20-30%. Có thể thất điều này dễ hiều vì hoạt động kinh doanh luôn là
mong muốn bán được nhiều hàng và thu nhiều lợi nhuận. Ngoài ra, công ty mong
muốn mở rộng thị trường sang các tỉnh miền Bắc và dự kiến trong giai đoạn từ
2020-2025, công ty hy vọng thị phần công ty tăng 10% mỗi năm.

Cụ thể, mục tiêu của các năm từ 2017-2019 được thể hiện qua bảng sau:

Bảng mục tiêu về doanh thu và lợi nhuận trước thuế kế hoạch từ năm
2017- 2020 của công ty

Năm Doanh thu kế hoạch Tỉ lệ DT năm sau/ năm trước (%)

2017 15,000 -
2018 17,000 13.3%
2019 22,000 29.4%
2020 18,000 (18.2%)
Nguồn: Bộ phận kinh doanh

Theo Tổng giám đốc Tổng công ty Cao Gia Bảo, kết thúc năm 2019, công ty
phải cán đích doanh thu 22,000 triệu đồng, tăng hơn 29,4% so với năm 2018, lợi
nhuận đạt 12,000 triệu đồng, tăng 26,3%, thu nhập bình quân người lao động đạt
8.250.000đ/người/tháng.

Sang năm 2020, Công ty phấn đấu đạt mục tiêu doanh thu 18,000 triệu đồng,
lợi nhuận 10,000 triệu đồng và thu nhập bình quân 7,100.000 đồng/người/tháng.

Mục tiêu về thị trường

Thị trường là yếu tố không thể thiếu được trong sản xuất hàng hóa. Do đó thị
trường là một phàm trù kinh tế của sản xuất hàng hóa. Chính vì nhận thức được
vấn đề này, công ty đã đề ra những mục tiêu về việc mở rộng và phát triển thị
trường nội địa hiện nay.

Với định hướng mở rộng thị trường theo địa lý thì công ty đang tiếp tục củng
có vị trí của công ty tại thị trường may mặc ở Thành phố Hồ Chí Minh, thị trường
tại các tỉnh thành miền Nam đang phát triển thông qua xưởng may thứ 2 được đặt
tại Long An. Cầu nối giao thương của các tỉnh miền nam và trung tâm Sài Gòn.
Hiện nay, thị trường thời trang của các tỉnh miền Trung đang dần mở rộng. Công
ty đang cố gắng tìm kiếm các đối tác hợp tác độc quyền và lâu dài với chất lượng
hàng hóa đảm bảo nhằm chiếm được sự tin tưởng và ưa chuộng sản phẩm của và
có tiềm năng phát triển nhanh. Cụ thể:

- Thị trường thành thị: tăng 32% khách hàng tiêu dùng mới, duy trì 95% khách
hàng cũ bởi phần lớn các đơn hàng lớn từ khách hàng cũchi tiêu hàng dệt may
chiếm đến 43.08%. Sản phẩm cho thị trường này đòi hỏi chất lượng tốt, mẫu
mã phong phú, chất liệu, màu sắc, thời trang theo xu hướng.

- Thị trường nông thôn: tăng 25% khách hàng mới và duy trì 85% khách hàng cũ,
yêu cầu sản phẩm bền, chắc, rẻ. Mức tiêu dùng của thị trường này ít, tập trung
một số thời điểm trong năm.
- Thị trường nam giới: Nhóm khách hàng thanh niên quan tâm nhiều tới ý tưởng
và thời trang, nhóm khách hàng lớn tuổi quan tâm nhiều tới chất lượng, giá trị,
tính năng và độ bền.

- Thị trường hàng nữ giới với các mẫu mã đa dạng, phong phú bắt kịp xu hướng
tăng 18% so với năm 2019. Bởi trong nhóm người trẻ tuổi thời trang luôn là
yếu tố quan trọng hàng đầu đối với họ, những mẫu mã được giới trẻ săn đón
theo kịp xu hướng.

- Tiêu chí về giá và chất lượng: chất lượng phải đáng tin cậy và gắn liền với dịch
vụ. Chất lượng gồm tính vừa vặn và thoải mái khi mặc. Giá vẫn là tiêu chí mua
sắm quan trọng nhất đối với hầu hết người tiêu dùng. Bởi phân khúc thấp vẫn
chiếm tối ưu trong hàng may mặc thời trang bán sỉ.

Mục tiêu về lực lượng bán hàng

Trong ba yếu tố: vốn, con người và thiết bị - công nghệ, Cao Gia Bảo luôn coi
con người là yếu tố số một. Vì vậy, Công ty quan tâm đầu tư xây dựng nguồn nhân
lực năng động trong các lĩnh vực đặc biệt là kinh doanh bán hàng. Vì đây là bộ
phận đi đầu và đem lại nguồn doanh thu cho công ty.

Do đó, cùng với mục tiêu phát triển thị trường, công ty đề ra những mục tiêu
về đội ngũ lực lượng bán hàng trong năm 2020:

- Tăng số lượng nhân viên kinh doanh lên 20 nhân viên trở thành đội ngũ bán
hàng giỏi và hùng hậu

- Nhân viên kinh doanh của công ty phải được tuyển dụng với những yêu cầu
cao về kiến thức chuyên môn và kỹ năng đàm phán thuyết phục. Bởi năm
2020 là năm đặc biệt khó khăn của nền kinh tế Việt Nam nói chung và cả
ngành may mặc nói riêng. Và cũng là năm ngành thời trang bán sỉ ở phân
khúc giá rẻ được tiêu thụ và xuất khẩu nhiều.

- Những quản lý và bán hàng thâm niên được tăng cường học tập và đào tạo
chuyên môn nhiều hơn. Do thị trường thời trang Việt Nam chịu tác động
 mạnh mẽ của thị trường thế giới với nhu cầu làm đẹp của khách hàng ngày
càng tăng.

Mục tiêu về công nợ

Cao Gia Bảo thường xuyên thu thập thông tin về chính sách tín dụng của các
đối thủ cạnh tranh về vốn, giá cả, chất lượng hàng hóa… để đưa ra thời hạn tín
dụng và tỷ lệ chiết khấu phù hợp với từng đối tượng khách hàng. Công tác thu tiền
hợp lý của công ty giúp các khoản phải thu nhanh chóng được thu hồi, tăng cơ hội
xoay nhanh đồng vốn.

- Đảm bảo tiền được thanh toán đủ và đúng thời hạn: Công ty bố trí nhân
sự theo dõi khoản phải thu nhằm đảm bảo các khoản nợ được thu đúng
hạn. Ngoài ra, công ty thực hiện những thông báo nhắc khách hàng đến
hạn thanh toán, gửi thư cảm ơn vì đã thanh toán.

- Dự  phòng nợ khó đòi: Để dự phòng khoản phải thu khó đòi công ty đã
trích lập những khoản phải thu đã quá hạn thanh toán từ 6 tháng trở lên,
hoặc các khoản thu mà người nợ khó có khả năng thanh toán do bị
thanh lý, phá sản hay các khó khăn tương tự.

- Với những khách hàng thân thuộc, công ty giản cách thời gian bán chịu
từ 40 ngày đến không quá 60 ngày và chia thành nhiều giai đoạn với sự
thỏa thuận của cả hai bên

Tóm lại: Công tác bán hàng trong năm 2020 được đẩy mạnh, các kênh bán
hàng được mở rộng, cải tiến chính sách hỗ trợ, hoa hồng áp dụng cho các kênh
phân phối, các đại lý phù hợp hơn, hiệu quả hoạt động các cửa hàng, các đại lý
được nâng cao, các cửa hàng được mở rộng đã làm tăng số lượng khách hàng mua
sản phẩm của công ty, hoạt động thu hồi nợ đạt hiệu quả cao…Nhờ vậy mà tỷ lệ
thu hồi các khoản nợ là khá cao.

3.1.1.2.Chiến lược và kế hoạch bán hàng tại công ty

Hoạt động xây dựng chiến lược và kế hoạch bán hàng của công ty được thực
hiện bởi trưởng phòng kinh doanh. Để xây dựng kế hoạch bán hàng, công ty dựa
trên những căn cứ cụ thể như: doanh thu bán hàng kì trước, kết quả nghiên cứu thị
trường và chi phí kình doanh. Bên cạnh đó, công ty luôn dự báo những thay đổi
những nhân tố trong hoạt động bán hàng, kế hoạch bán hàng hằng năm dựa trên cơ
sở các hợp đồng đã được ký kết hoặc dự kiến ký với khách hàng.

Các chiến lược bán hàng của công ty TNHH MTV Sản xuất Thương mại và
Dịch vụ Cao Gia Bảo bao gồm:

Chính sách bán hàng

Chính sách bán chịu

Công ty chia làm một trong hai trạng thái: chính sách thắt chặt và chính sách
mở rộng. Với chính sách thắt chặt, tiêu chuẩn bán chịu trở nên khó khăn hơn, thời
hạn bán chịu ngắn hơn và quy trình theo dõi thu hồi nợ chặt chẽ hơn. Ngược lại,
với chính sách mở rộng, tiêu chuẩn bán chịu trở nên dễ dàng hơn, thời hạn bán
chịu kéo dài hơn và quy trình theo dõi thu hồi nợ thoáng hơn. Ngoài kinh nghiệm,
công ty còn tận dụng thế mạnh đến từ hệ thống các ngân hàng bởi ngân hàng là
nơi tập trung nhiều thông tin hơn doanh nghiệp về khả năng trả nợ của các doanh
nghiệp khác, do đó, ngân hàng hỗ trợ công ty trong việc đánh giá và quyết định
chính sách bán chịu đối với từng khách hàng.

Chính sách chiết khấu

Tỷ lệ chiết khấu bán do Công ty thông báo cụ thể cho khách hàng bằng văn
bản theo từng thời kỳ. Hiện tai giai đoạn (2019 -2020) Công ty đang áp dụng mức
chiết khấu trực tiếp 20% và sẽ khấu trừ trực tiếp cho khách hàng trên mỗi hoá đơn.
Ngoài chiết khấu trực tiếp trên, Công ty còn có một số chính sách chiết khấu cho
khách hàng như chiết khấu thanh toán đúng hạn, chiêt khấu quý và chiết khấu
năm.

Chiết khấu thanh toán đúng hạn: Tỷ lệ chiết khấu đúng hạn là 2,5% phần
thanh toán đúng hạn. Thanh toán đúng hạn là khoản thanh toán cho những hoá đơn
phát sinh trong tháng vào trước ngày làm việc cuối cùng của tháng tiếp theo.

Chiết khấu quý: Đầu mỗi quý Công ty sẽ thông báo chính sách chiết khấu quý
cho các đại lý với các mức doanh số và tỷ lệ chiết khấu tương ứng cho mỗi mức.
 Chẳng hạn, chính sách chiết khấu quý (I) năm 2019 của Công ty cho các khách
hàng:

Bảng: Chính sách chiết khấu quý (I) năm 2019

ĐVT:Triệu Đồng

Mức Tổng tiền thanh toán Mức chiết khấu quý

1 Từ 150-230 1,2%
2 Từ 230-400 2,3%
3 Từ 400-850 3,5%
4 Từ trên 850 4%
(Nguồn: Phòng kinh doanh Công ty)

Mức chiết khấu và tỷ lệ chiết khấu trên được thay đổi theo từng quý khác
nhau, tuỳ theo đặc điểm kinh doanh của từng quý.

Chiết khấu năm: Vào đầu năm tài chính, Công ty sẽ thông báo chính sách chiết
khấu năm đến các khách hàng.

Bảng: Chính sách chiết khấu năm của Công ty năm 2019

ĐVT: triệu đồng

Mức Tổng tiên thanh toán Tỷ lệ chiết khấu(%)

1 Từ 150 - 250 2.5%
2 Từ 250 - 500 4.5%
3 Từ 500 - 850 5.5%
4 Từ 850 triệu trở lên 6%
( Nguồn: Phòng kinh doanh)

Chính sách thu tiền

- Công ty cụ thể và chi tiết các điều khoản về điều kiện thanh toán,
phương thức thanh toán cũng như thời gian thanh toán… trong hợp đồng ký kết
với các đối tác, nhất là đối với các đối tác mới.

- Tỷ lệ chiết khấu của công ty phù hợp giữa khách hàng thường xuyên và
những khách hàng mới, từ đó khuyến khích được khách hàng trả nợ sớm hơn.
 - Công ty phân loại nợ theo 3 phần là các khoản phải thu khách hàng, các
khoản phải thu trả trước người bán, và các khoản phải thu khác từ đó phân loại
được đối tượng nợ, đưa ra được hệ thống cơ cấu nợ mới cho những khách hàng
suy giảm khả năng chi trả nhưng có thể chi trả khi cơ cấu thời hạn nợ mới.

Chính sách hỗ trợ khách hàng

Trước đây, một số nhà cung ứng đòi hỏi phải nộp tiền trước 70% giá trị đơn
hàng và sau đó mới nhận hàng, đôi khi gây ra bất cập trong khâu thanh toán cho
công ty. Điều này làm cho công ty điều động nguồn vốn thanh toán ngay. Kéo
theo đó, đối với các khách hàng mới, công ty cũng phải yêu cầu khách hàng khi
nộp tiền trước 50% giá trị đơn hàng và thanh toán phần còn lại khi đơn hàng hoàn
thành, khách hàng nhận phiếu xuất hàng mới xuống kho lấy hàng. Như vậy sẽ gây
khó khăn cho các nhà buôn, khi phải liên tục xoay vòng nguồn vốn, hơn nữa sản
phẩm không có sẵn nên công ty phải sử dụng nguồn vốn cho việc mua nguyên vật
liệu đầu vào và gia công thành phẩm. Bên cạnh đó, công ty sẽ hỗ trợ tiền nợ đối
với các khách hàng thân thiết, truyền thống từ 50-70% và thanh toán khi đơn hàng
hoàn thành. Đôi khi thương thảo chính giá thanh toán hợp lý khác đối với những
khách hàng khó tinh. Tuy việc yêu cầu thanh toán đối với khách hàng có thể kéo
dài chút ít nhưng điều này chỉ xảy ra khi các đơn hàng có nhiều lỗi, phế phẩm và
sửa chửa. Vì vậy, công ty phải tăng uy tín của mình để có thể thanh toán chậm với
các nhà cung ứng đồng thể có thể có dèo thời gian thanh toán hợp lý với khách
hàng của mình.

Các chương trình xúc tiến thương mại

Hiện nay, công ty chỉ quảng cáo mạnh các sản phẩm FOB, còn các mặt hàng
gia công may mặc vẫn chiếm 11,9% ( 2019) trong tổng doanh số nhưng không
được xúc tiến mạnh mẽ. Dù rằng hàng hóa FOB chiếm tỉ trọng cao cho các khách
hàng truyền thống, các khách hàng làm ăn lâu dài, nhưng mục tiêu của công ty là
không chỉ hợp tác với họ mà phải hướng đến chiếm lĩnh thị trường. Vậy nên quảng
cáo là biện pháp tối ưu để thu hút khách hàng mới. Không những thế, việc tham
gia các hội nghị chỉ dừng lại ở hoạt động với một số thương hiệu thời trang thiết
kế và cung cấp sản phẩm tăng hiệu suất sản xuất chứ chưa thật sự đẩy mạnh công
tác này.

3.1.2. Tổ chức hoạt động bán hàng tại công ty

3.1.2.1. Tổ chức lực lượng bán hàng

Do sản phẩm của công ty là những sản phẩm tương đối cùng một dạng cho
những khách hàng khác nhau, nên công ty lựa chọn cơ cấu tổ chức lực lượng bán
hàng theo khu vực địa lý:

Giám đốc bán

hàng

Giám đốc bán hàng Giám đốc bán hàng

Tp. Hồ Chí Minh các tỉnh

Nhân viên kinh Nhân viên kinh

doanh doanh

Hình 3. 1: Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty

Nhận xét: Nhìn vào sơ đồ cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty còn
đơn giản. Với một số đơn hàng lớn, đòi hỏi mức độ dịch vụ cao thì hầu như các
lực lượng bán hàng còn đơn lẻ, chưa tiếp cận và đáp ứng nhu cầu hết của khách
hàng. Chính vì vậy,công ty cần tuyển thêm lực lượng bán hàng trực tiếp của cong
ty để tiếp cận khách hàng một cách dễ dàng hơn.

Quy mô lực lượng bán hàng

Hiện nay, tổng số nhân viên bán hàng của công ty là 12 người, bao gồm 1
trưởng phòng, 1 phó phòng và 10 nhân viên bán hàng.

Bảng : Cơ cấu lực lượng bán hàng năm 2017-2019

Đơn vị: Người

Chứ vụ Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

Giám đốc bán hàng 1 1 1
Giám đốc bán hàng khu
2 2 2
vực
Nhân viên 7 10 14
Tổng số người 9 13 17
Nguồn: Bộ phận kinh doanh

Nhận xét: Nhìn vào bảng số liệu ta thấy, bộ phận bán hàng của công ty ngày
càng tăng do quy mô công ty ngày càng mở rộng, các đơn đặt hàng một nhiều và
khách hàng công ty tăng lên. Nhằm đáp ứng nhu cầu đó, lực lượng bán hàng năm
2019 tăng gấp 2 lần so với năm 2017 là 8 nhân viên kinh doanh.

Với thị trường mục tiêu và quy mô lực lượng bán hàng đã được xác định, Cao
Gia Bảo đã chia thị trường Việt Nam thành 2 khu vực chính là thành phố Hồ Chí
Minh và các tỉnh miền Tây. Các giám đốc bán hàng khu vực sẽ phụ trách về các
hoạt động bán hàng dưới quyền điều hành của Tổng Giám đốc. Cùng với đó, các
nhân viên kinh doanh phụ trách mỗi khu vực riêng. Việc tổ chức bán hàng này
đảm bảo được chi phí quản lý, phân công bán hàng cũng dễ dàng trách việc nhân
viên bán hàng cùng một khách hàng.

3.1.2.2. Các phương thức và hình thức bán hàng

Phương thức bán hàng

 Phương thức bán hàng của Công ty TNHH MTV Sản xuất Thương mại và
Dịch vụ Cao Gia Bảo là bán sỉ với các đơn đặt hàng tự sản xuất với số lượng lớn
bằng hợp đồng. Với sự thỏa thuận và đồng ý của hai bên ký kết, đi đến sản xuất và
buôn bán thương mại.

Các sản phẩm chủ yếu của công ty được đặt may và là những sản phẩm sẽ có
trong tương lai chứ không có sãn. Vì các mẫu mã và chất liệu sản phẩm của mỗi
đơn hàng, yêu cầu khách hàng là khác nhau. Các nhân viên kinh doanh cũng là
người đại diện bán hàng của công ty tiếp xúc trực tiếp với khách hàng đàm phán
và thương lượng đi đến hợp đồng kết sản phẩm đặt ra và công ty tiến hành thực
hiện các điều khoản ghi trên hợp đồng

Hình thức bán hàng

Hình thức bán hàng của công ty theo hợp đồng được thực hiện theo quy trình:

1. Tiếp cận khách hàng

Hiện tại công ty chủ động trong việc tìm kiếm khách hàng, chủ yếu từ nguồn
sơ cấp chuyển giao của bộ phận Marketing, từ đó Trưởng phòng kinh doanh phân
chia số lượng khách hàng cho mỗi nhân viên chọn lọc khách hàng tiềm năng.

2. Gặp gỡ khách hàng

Nhân viên bán hàng bắt đầu thu thập thu tin khách hàng và tiến hành gặp gỡ
để có những phán đoán, giải pháp thuyết phục hợp lý với khách hàng. Với những
khách hàng mua hàng theo phương thức FOB, nhân viên đề xuất các nguyên vật
liệu thích hợp, mẫu mã, phương thức giao nhận, thời gian và địa điểm bàn giao
hàng hóa, số lượng hàng hóa với khách hàng. Còn đố với những khách hàng gia
công may mặc, nếu có thể, nhân viên bán hàng cố gắng thuyết phục chuyến sang
hình thức FOB để thu được lợi nhuận cao hơn. Khi tìm hiểu hết nhu cầu của khách
hàng và chấp nhận sản phẩm, nhân viên bán hàng tiến hành báo giá khái quát cho
khách hàng.

3. Gửi báo giá khái quát cho khách hàng

 Tùy từng khách hàng và tùy thuộc vào hợp đồng mà nhân viên báo giá và
giảm giá thích hợp nhưng vẫn dựa trên mức định giá của công ty đề ra. Sau khi
khách hàng đồng ý về chính sách giá, nhân viên cần trao đổi kỹ lưỡng về những
mục khách hàng cần thay đổi cho phù hợp và sau đó đi đến ký kết

4. Ký kết

Nhân viên bán hàng soạn thảo hợp đồng dựa trên hợp đồng chính của công ty.
Chỉ thay đổi những điều khoản thỏa thuận với khách hàng.

5. Thực hiện hợp đồng

Thực hiện đúng những điều khoản ký kết và thảo thuận trên hợp đồng

Với hình thức bán hàng theo gia công may mặc, quy trình bán hàng cũng có 5
bước như bán hàng FOB để đi đến ký kết hợp đồng. Tuy nhiên, với bán hàng gia
công may mặc, khách hàng tự trang bị nguyên phụ liệu và bàn giao toàn bộ cho
công ty và tiến hành tạo ra thành phẩm. Nội dung này được nhân viên bán hàng
thỏa thuận với khách hàng ở bước 3, báo giá gia công và các điều khoản khác đi
đến ký kết hợp đồng.

3.1.2.3. Tổ chức các kênh bán hàng

Chính thức có mặt trên thị trường may mặc Việt Nam từ năm 2013, Cao Gia
Bảo đã trở thành người bạn đồng hành cùng các cửa hàng thời trang giới trẻ với
phong cách trẻ trung, năng động và giàu sức sống, phù hợp với cuộc sống hiện đại.
Với phương châm luôn mang đến cho khách hàng những sản phẩm thời trang đảm
bảo uy tín và giá cả hợp lý, Cao Gia Bảo luôn nỗ lực cải tiến chất liệu, mẫu mã,
công nghệ kỹ thuật may hiện đại và xây dựng đội ngũ bán hàng và sản xuất
chuyên nghiệp.
 Nhà sản xuất

Cửa hàng thời Cửa hàng độc

Đại lý bán sỉ
trang lập

Hình 3. 2: Kênh phân phối của Công ty MTV Sản xuất Thương mại và Dịch vụ

Cao Gia Bảo

Công ty TNHH MTV Sản xuất Thương mại và Dịch vụ Cao Gia Bảo có hệ
thống kinh danh bán sỉ trong nước với hơn 40 đại lý trên toàn quốc cho các chợ
bán sỉ, các cửa hàng thời trang.

Tỉnh thành Số cửa hàng Tỉnh thành Số cửa hàng

STT Khu vực
thời trang thời trang
Quận 1 1 Tân Bình 2
Quận 3 3 Gò Vấp 4
1 TP.HCM Quận 5 2 Phú Nhuận 3
Quận 8 1 Thủ Đức 4
Quận 9 1 Bình Thạnh 2
Vĩnh Long 1 Kiên Giang 1
Cần Thơ 1 Cà Mau 1
Miền Đông
2 Đồng Nai 2 Đồng Tháp 1
–Miền Tây
Vũng Tàu 1 An Giang 2
Tiền Giang 2 Trà Vinh 2
Bình Định 1 Bình Thuận 1
Các tỉnh
3 Đà Nẵng 2 Lâm Đồng 1
khác
Khánh Hòa 1
Nhận xét: Nhìn vào bảng số liệu ta thấy các kênh phân phối chủ yếu của công
ty ở các quận Thành phố Hồ Chí Minh. Bởi đây là địa điểm giao thương, tập trung
đông đúc người tiêu dùng và là thành phố có nền kinh tế phát triển nhất cả nước.
Bên cạnh đó, các cửa hàng thời trang ở các tỉnh cũng chiếm số đông trong tổng
 kênh bán hàng của công ty. Trong chiến lược bán hàng của công ty sắp tới, Cao
Gia Bảo đang đẩy mạnh phát triển kênh phân phối ở các tỉnh miền Bắc. Bởi khách
hàng phía Bắc là những khách hàng rất coi trọng chữ tín, sự gắn bó với nhãn hiệu
khá lâu đặc biệt rất coi trọng vẻ bề ngoài.

3.1.2.4. Tổ chức các công cụ quản lý bán hang

Quy trình quản lý đơn hàng FOB

Bảng quy trình tiếp nhận đơn hàng FOB của công ty

Tài liệu khách hàng và các

Nội dung các bước Trách nhiệm
biểu mẫu
- Hình ảnh sản phẩm
- Bảng chi tiết nguyên phụ liệu
1. Tiếp nhận yêu cầu khách hàng Khách hàng - Thông số sản phẩm
- Trang thiết kế
- Mẫu chất lượng nguyên liệu
2. Chuyển thông tin cho bộ phận
may mẫu và phản hồi khách hàng - Hình ảnh sản phẩm
3. Thực hiện phát triển mẫu, gửi kế - Bảng mô tả chi tiết sản phẩm
Bộ phận kinh doanh,
hoạch mẫu cho khách hàng và kỹ thuật may mẫu - Thông số sản phẩm
trình duyệt mẫu
- Phiếu yêu cầu may mẫu
4. Nhận góp ý mẫu phát triển
5. Báo giá và đàm phán với khách
hàng Bộ phận kinh doanh Bảng chi tiết giá thành
6. Nhận và xem xét đơn hàng chính
- Bảng thông số duyệt cho
thức, duyệt mẫu trước sản xuất
Khách hàng, bộ hàng đại trà
7. Đàm phán với khách hàng về phận kinh doanh - Hợp đồng đơn hàng
ngày giao hàng
8. Mua nguyên phụ liệu sản xuất
hàng đại trà, làm bảng màu cho Bộ phận kho, sản - Đơn hàng, bảng màu
khách hàng duyệt xuất
- Hợp đồng với nhà thầu
Bộ phận kỹ thuật, nguyên phụ liệu
9. Theo dõi sản xuất sản xuất, kinh - Bảng màu duyệt cho nhà sản
doanh, xuất
10. Hoạt động chuẩn bị giao hàng Bộ phận kho và - Lịch xuất hàng
và sau giao hàng
 - Lệnh xuất hàng

chăm sóc khách - Báo cáo giá trị xuất hàng

hàng - Theo dõi thu hồi tiền hàng
FOB

Nguồn:Bộ phận kinh doanh

Bước 1: Tiếp nhận yêu cầu khách hang: Khách hàng gửi tài liệu cho Sơn Hà
để phát triển mẫu và báo giá sản phẩm.

Bước 2: Chuyển thông tin cho phòng kỹ thuật may mẫu và phản hồi khách
hàng: Bộ phận theo dõi đơn hàng kiểm tra tài liệu của khách hàng và chuyển tiếp
thông tin lên phòng kỹ thuật-may mẫu. - Bộ phận theo dõi hỏi lại khách hàng
những điều chưa rõ để hoàn thiện hồ sơ, tài liệu kỹ thuật cho việc ra rập và may
mẫu lần 1 hay mẫu selection, mẫu fit, mẫu proto..

Bước 3: Thực hiện việc phát triển mẫu, gửi kế hoạch mẫu cho khách hàng,
trình duyệt mẫu hoạt động chuẩn bị cho việc giao hàng và sau khi giao hàng theo
dõi sản xuất.: Bộ phận theo dõi đơn hàng lập phiếu yêu cầu may mẫu, sau đó
chuyển thông tin NPL may mẫu/ rập cho phòng kỹ thuật may mẫu. Phòng kỹ thuật
may mẫu chuẩn bị rập để may mẫu lần 1, hoặc mẫu fit hoặc mẫu proto. Bộ phận
theo dõi đơn hàng cập nhật kế hoạch may mẫu cho khách hàng từ phòng kỹ thuật-
may mẫu và gửi mẫu cho khách hàng duyệt sau khi kiểm tra mẫu và đối chiếu với
tài liệu kỹ thuật.

Bước 4: Nhận góp ý phát triển mẫu, kiểm tra trình tình lapdip vải, phát triể
lapdip phụ liệu: Khách hàng gửi góp ý mẫu lần 1, hay mẫu fit hoặc mẫu proto. Bộ
phận theo dõi đơn hàng chuyển tiếp thông tin đén phòng kỹ thuật- may mẫu và
nghiên cứu phần góp ý của khách hàng, làm rõ yêu cầu của khách để chuẩn bị hồ
sơ cho việc chỉnh sửa tài liệu kỹ thuật, tài liệu may, chỉnh sửa rập và may mẫu lần
2 hoặc mẫu Salesman, mẫu AD, mẫu PP,…Bộ phận theo dõi đơn hàng kiểm tra
tình hình duyệt lapdip nguyên liệu vớ khách hàng, sau khi nhận lapdip nguyên liệu
đã được phê duyệt bởi khach hàng, bộ phận theo dõi đơn hàng, bộ phận theo dõi
đơn hàng sẽ phát triển lapdip phụ liệu cho màu mới.
 Bước 5: Báo cáo giá thành sản phẩm và đàm phán với khách hàng: Giá thành
sản phẩm có thể dựa vào mẫu phát triển lần 1 hay mẫu Fit hay mẫu Proto để chào
giá cho khách hàng. Đây là giá ước khoảng để khách hàng xem xét đơn hàng trước
khi gửi đơn hàng chính thức. Sau khi duyệt mẫu lần 2, lần 3 hoặc mẫu PP thì bộ
phận theo dõi đơn hàng có thể chốt giá sau cùng với khách hàng.

Bước 6: Nhận và phân phối đơn hàng chính thức, duyệt mẫu trước sản xuất:
Khách hàng duyệt mẫu sau cùng: mẫu lần 3, hay mẫu PP và gửi đơn hàng chính
thức.

Bước 7: Đàm phán với khách hàng về ngày giao hàng: Nhận đơn hàng qua
link và xác nhận ngày giao hàng dựa trên năng lực và tình trạng NPL. Nhận xác
nhận từ khách hàng về việc đặt hàng. Triển khai đặt hàng và kiểm tra chéo phần
NPL khách cấp để có báo cáo dồng bộ gửi bộ phận kế hoạch.

Bước 8: Mua nguyên phụ liệu sản xuất hàng đại trà:Bộ phận theo dõi đơn hàng
chuyển thông tin liên quan đến tất cả các mã hàng đã được xác nhận trong đơn
hàng chính thức cho bộ phận vật tư để làm cân đối NPL trước khi gửi đơn hàng
đến nhà cung cấp NPL

Bước 9: Theo dõi sản xuất: Bộ phận kinh doanh cùng với bộ phận sản xuất
theo dõi tiến độ hoàn thiện đơn hàng của khách hàng.

Bước 10: Hoạt động chuẩn bị việc giao hàng và sau giao hàng: Bộ phận kinh
doanh cập nhật và gửi lich xuất hàng cho các bộ phận có liên quan.

Quy trình tiếp nhận đơn hàng gia công may mặc

Các bước thực hiện tương tự của bán hàng FOB nhưng lược bỏ bước 3, phát
triển mẫu và bước 8 là công ty tự tìm nguồn nguyên phụ liệu đầu vào.

Nhận xét: Với quy trình tiếp nhận đơn hàng gia công may mặc đơn giản và
tiếp kiệm thời gian chi phí hơn so với quy trình FOB. Tuy nhiên với bán hàng gia
công may mặc không đem lại lợi nhuận cao bởi công ty thụ động tìm nguyên phụ
liệu đầu vào. Từ đó vừa duy trì mối quan hệ với các nhà cung ứng nguyên phụ liệu
mà còn đem lại doanh thu cao hơn.
 3.1.2.5. Chính sách tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng

Tuyển dụng nhân viên bán hàng

Quá trình tuyển dụng nhân viên bán hàng của công ty TNHH MTV Sản xuất
Thương mại và Dịch vụ Cao Gia Bảo luôn quan tâm đúng mức đến việc tuyển
chọn nhân tài. Vì vậy, công ty đã xây dựng quy trình tuyển dụng theo trình tự:

Xá c định nhu Phâ n tích Thô ng bá o

cầ u tuyển cô ng việc và tuyể n dụ ng
dụ ng yêu cầ u

Tiế n hà nh
Kí kết hợ p Tiến hà nh
đà o tạ o và
đồ ng phỏ ng vấ n
thử việ c

Hình 3. 3: Quy trình tuyển dụng nhân viên bán hàng của công ty

(Nguồn: Phòng nhân sự và hành chính)

Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng

Trưởng phòng kinh doanh sẽ xác định số lượng nhân viên bán hàng cần thiết,
sau đó đề xuất lên Giám đốc phê duyệt và bắt đầu tuyển dụng nhân tài. Theo
nguồn của bộ phận kinh doanh, hiện có tổng nhân sự là 17 người. Trước mỗi kì
bán hàng, công ty thường có hoạt động tổ chức lại hoạt động bán hàng. Phụ thuộc
và tính chất của mỗi công việc trong mỗi kì và dựa vào kết quả đánh giá hiệu quả
bán hàng của nhân viên mà công ty quyết định có tuyển thêm hay không. Nếu khối
lượng công việc mà nhân viên đảm nhận quá nhiều, thiếu người hỗ trợ hoặc số
nhân vien làm việc yếu kém, thiếu trách nhiệm cần được thay thế thì công ty sẽ
tiến hành tuyển thêm nhân viên bán hàng.

Bước 2: Phân tích công việc và yêu cầu

Mô tả công việc

- Những tiêu chí, yêu cầu công ty vể công việc bán hàng trước mỗi đợt
tuyển dụng
 - Tìm kiếm, quan hệ khách hàng và phát triển theo ngành nghề, sản phẩm
của công ty.

- Tìm hiểu nhu cầu khách hàng, giải thích, tư vấn, tiếp thị và thương thảo
hợp đồng với khách hàng.

- Triển khai kế hoạch kinh doanh cụ thể theo từng tháng, quý, năm

- Xây dựng và duy trì mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng

Yêu cầu công việc:

- Có 1-2 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực bán hàng liên quan đến các
ngành nghề bất động sản, dịch vụ thương mại, ngành may mặc,...

- Các kỹ năng thuyết phục, giao tiếp tốt, xử lý tình huống, làm việc theo
nhóm,tốt

- Nhanh nhẹn, nhiệt tình và có trách nhiệm chủ động trong công việc.

Bước 3: Thông báo tuyển dụng

Công ty thông báo tuyển dụng trên các trang mạng điện tử như
https://mywork.com.vn/,https://www.timviecnhanh.com/,
https://www.timviecnhanh.com/,... Và thông qua nguồn nhân viên nội bộ.

Bước 4: Tiến hành phỏng vấn

Sau khi tiếp nhận và chọn lọc hồ sơ, công ty tiến hành phỏng vấn các ứng cử
viên tại địa điểm công ty 57B Lương Trúc Đàm, Phường Hiệp Tân, Quận Tân phú,
TP Hồ Chí Minh. Phó phòng kinh doanh sẽ trực tiếp tham gia phỏng vấn, xét
duyệt và đưa ra các câu hỏi tình huống liên quan để tìm ra ứng viên có tố chất, phù
hợp với yêu cầu đặt ra của công ty

Bước 5: Tiến hành đào tạo và thử việc

Sau khi tuyển đủ số lượng nhân sự bán hàng cần thiết, công ty tiến hành đào
tạo và thử việc. Nhân viên mới được đào tạo và thử việc trong vòng từ 2 tháng tùy
vào năng lực. Quy trình đào tạo do trưởng phòng và nhân viên bán hàng chính
thức hướng dẫn. Sau đó, công ty dựa trên số hợp đồng nhân viên kí được trong
tháng thử việc để quyết định trở thành nhân viên chính thức hay không.

Bước 6: Kí kết hợp đồng

Nhân viên được ký kết hợp đồng làm việc chính thức sau tháng thử việc theo
điều lệ và thở thuận ghi trên hợp đồng và họ được hưởng chế độ đãi ngộ theo quy
định của công ty.

Việc tuyển dụng nhân viên bán hàng được Phòng nhân sự và Giám đốc bán
hàng đảm nhiệm. Giám đốc bán hàng đưa ra các chỉ tiêu chuẩn và yêu cầu bán
hàng. Phòng nhân sự có trách nhiệm chiêu mộ và phỏng vấn để chọn ra ứng viên
phù hợp.

Trong năm 2019 công ty đã tuyển dụng được tổng cộng 24 nhân viên cho lực
lượng bán hàng. Tuy nhiên sau đó có 9 người không đáp ứng được yêu cầu công
việc và xin nghỉ việc. Như vậy, trong số 15 người tuyển được trong năm qua thì có
7 người đã nghỉ việc (chiếm 47% số lượng tuyển được). Điều này cho thấy công
việc tuyển dụng trong thời gian qua là kếm hiệu quả. Đây cũng là một lý do khiến
doanh số của công ty còn hạn chế chưa đạt được tối ưu.

Đào tạo nhân viên bán hàng

Để có được lực lượng bán hàng giỏi thì ngoài việc tuyển dụng tốt, thì việc đào
tạo lực lượng bán hàng ấy là rất quan trọng đối với các giám đốc bán hàng. Hiện
nay có thể thấy đội ngũ bán hàng của Công ty Cao Gia Bảo chủ yếu là lực lượng
bán hàng trẻ, có người mới tốt nghiệp, có người mới bước vào nghề nên hầu như
kinh nghiệm hay kỹ năng bán hàng còn rất hạn chế thì việc đào tạo là rất cần thiết.
Tuy nhiên, việc đào tạo lực lượng bán hàng của công ty chưa được coi trọng. Với
mỗi một vị trí công việc, Công ty hầu như chỉ đào tạo sơ qua khi nhân viên đó mới
được tuyển dụng về chuyên môn, còn về sản phẩm mới thì cũng đào tạo theo
nhóm sản phẩm hàng năm công ty đưa ra thị trường mà chưa có những chương
trình đào tạo về các sản phẩm mới nói chung của ngành sơn để nhân viên có thể
tiếp cận được những thông tin mới nhất của thị trường. Với đội ngũ nhân viên bán
hàng là bộ phận rất quan trọng trong quy trình bán hàng của Công ty, họ thường
xuyên tiếp xúc và chăm sóc với khách hàng mới, khách hàng cũ.

Nhận xét: Quy trình tuyển dụng nhân viên bán hàng của công ty khá đơn giản,
phù hợp với công ty. Tuy nhiên quá trình thử việc tương đối dài, vì hình thức bán
hàng của công ty theo hợp đồng nên khi nhân viên bán hàng mới không chốt được
đơn hàng có thể gây ra sự lãng phí và tổn thất data khách hàng tiềm năng kiếm
được. Bên cạnh đó, quá trình đào tạo của công ty chưa thực sự bài bảng, để tiết
kiệm chi phí đào tạo, công ty chỉ cho nhân viên cũ tham gia tập huấn, hội nghị còn
nhân viên mới chủ yếu tự học và đúc kết kinh nghiệm từ các nhân viên thâm niên.
Do đó, công ty nên tổ chức những buổi truyền đạt của nhân viên bán hàng từ lớp
tập huấn về, chia sẻ những kiến thức và xu hướng thị trường mà họ học được.

3.1.3. Lãnh đạo lực lượng bán hàng

3.1.3.1. Đánh giá thành tích nhân viên

Hiện tại Công ty TNHH MTV Sản Xuất Thương mại và Dịch vụ Cao Gia Bảo
đang áp dụng 3 tiêu chuẩn sau để dánh giá nhân viên bán hàng: Kết quả về doanh
số bán hàng, kết quả về số khách hàng mới tăng thêm và kết quả về thu hồi công
nợ của khách hàng.

- Kết quả về doanh số bán hàng: Là doanh số bán hàng cả năm của
một nhân viên bán hàng. Vào đầu mỗi năm Giám đốc bán hàng đưa ra kế hoạch
doanh số cho mỗi đại diện bán hàng.

- Số khách hàng mới tăng thêm: Là số khách hàng mới mà một nhân viên
có được trong một năm. Chỉ tiêu này phản ánh nỗ lực của nhân viên bán hàng
trong việc tìm kiếm khách hàng mới và mở rộng thị trường của công ty.

- Kết quả về thu hồi công nợ: Là chỉ tiêu dùng để đánh giá xem nhân viên
bán hàng có thu hồi công nợ của khách hàng đúng thời hạn (phát sinh trong tháng
+ 30 ngày) mà Công ty đề ra hay không.

Như vậy, các chỉ tiêu đánh giá nhân viên bán hàng của Công ty đều là các chỉ
tiêu kết quả, Công ty chưa đưa chỉ tiêu về hiệu quả và hành vi của các đại điện bán
hàng vào để đánh giá, điều này có thể dẫn đến việc đánh giá thiếu công băng giữa
các nhân viên.

3.1.3.2. Chính sách đãi ngộ và động viên nhân viên

Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự phát triển của
doanh nghiệp, công ty đã tạo mọi điều kiện cho người lao động yên tâm làm việc
và gắn bó lâu dài với công ty. Tại công ty TNHH MTV Sản suất Thương mại và
Dịch vụ Cao Gia Bảo, nhân viên được hưởng chế độ tiền lương, tiền thưởng theo
quy chế rõ ràng với 2 chính sách đãi ngộ tài chính và phi tài chính:

Đãi ngộ tài chính

Chính sách đãi ngộ tài chính dành cho nhân viên bán hàng bao gồm:

- Lương cơ bản

- Phụ cấp: tiền ăn, tiền KIP ( trang phục, tác phong, làm việc chuyên cần, ý thức
giờ giấc làm việc,...)

- Chế độ phúc lợi: Công ty tặng quà hoặc tiền mặt từ 200- 500,000 đồng tùy
từng vị trí cho nhân viên vào các dịp lễ như lễ 8/3, Tết, Ngày quốc tế lao hợp
bất trắc và đảm bảo cho nhân viên được hưởng đầy đủ quyền lợi theo quy
định.

- Thưởng theo doanh số cơ bản: Mỗi hợp đồng nhân viên bán hàng ký kết được
1,5% giá trị hợp đồng và 65% doanh số khi vượt chỉ tiêu cho mỗi nhân viên
kinh doanh. Còn với trưởng phòng và phó phòng 45% tổng doanh số đạt được
của bộ phận kinh doanh khi đạt chỉ tiêu.

- Thưởng hiệu quả hàng năm: Công ty trả thưởng hàng năm cho nhân viên kinh
doanh dựa trên kết quả đánh giá hiệu quả kinh doanh của nhân viên đó. Đặc
biệt nếu trong ba tháng liên tiếp mà nhân viên bán hàng đạt ở mức lớn hơn
100% doanh số kế hoạch, tăng doanh số sản phẩm, tìm được nhiều đơn hàng
lớn từ khách hàng thì công ty sẽ trích thưởng 5% doanh thu của kì bán hàng
đó.
 - Thưởng thâm niên: Nhân viên làm việc trên 6 tháng và hiện tại còn làm thì
được hưởng lương tháng 13, cụ thể: thời gian nhân viên làm việc chính thức,
sẽ tính theo tháng làm việc thực tế của nhân viên đó được tính theo công thức:

Số tháng làm việc

Lương tháng 13= Hệ số lương * LCB*
12

Một số chế độ phúc lợi động viên nhân viên

 Hỗ trợ trẻ nhỏ:

- Đối với nhân viên có con từ 0- 3 tuổi: phụ cấp 300.000- 500.000VNĐ/tháng
( chưa cụ thể)

Lưu ý:

+ Nhân viên làm hồ sơ gửi về Bộ Phận Nhân Sự để được xét duyệt hỗ trợ mỗi
tháng. ( xét duyệt theo hoàn cảnh, không cụ thể được)

+ Áp dụng đối với nhân viên làm việc có thâm niên trên 1 năm.

 Hỗ trợ đám hiếu, hỷ của nhân viên và gia đình nhân viên:

Sinh Nhật:

+ Cấp Quản Lý: 500.000vnđ/1 lần

+ Nhân viên: 200.000vnđ/1 lần

- Đám cưới:

+ Cấp Quản Lý: 2.000.000vnđ- 3.000.000vnđ/1 lần

+ Nhân viên Bán Hàng: 1.000.000vnđ/1 lần

Đám Hiếu (đám tang người thân cấp Quản Lý): 1.000.000vnđ/1 lần

 Chế độ nghỉ trong tháng:

+ Cấp Quản lý: 3 ngày/1 tháng (không nghỉ liên tiếp)

+ Nhân viên: 2 ngày/1 tháng

 + Tất cả các ngày nghỉ theo quy định của công ty, nhân viên vẫn được hưởng
lương bình thường.

 Chế độ phép năm:

+ Được nghỉ 12 ngày/1 năm.

+ Điều kiện áp dụng:

+ Đối với nhân viên làm việc có thâm niên trên 1 năm.

+ Đối với nhân viên chính thức (nhân viên 8 tiếng/ngày trở lên).

+ Phép năm chia ra nhiều lần nghỉ (nghỉ 1 lần không quá 3 ngày).

+ Đối với những tháng cao điểm sẽ không giải quyết bất kỳ trường hợp nghỉ
phép năm nào ( bắt đầu từ tháng 11 dương lịch đến hết tháng 2 dương lịch)

Bảng 3. 1: Chính sách đãi ngộ tài chính của công ty

Phụ cấp
Lương cơ
Chức vụ PC tiền PC điện thoại,
bản PC KPI
ăn đi lại
Trưởng phòng kinh doanh 8.500.000 400.000 500.000 1.500.000
Phó phòng kinh doanh 7.000.000 400.000 300.000 1.000.000
Nhân viên bán hàng 5.000.000 300.000 200.000 800.000
Nguồn: Phòng kế toán, 2019

Đãi ngộ phi tài chính

Ngoài chính sách đãi ngộ tài chính hợp lý, công ty còn chú ý chăm lo đến đời
sống của cán bộ nhân viên, tạo cơ hội việc làm mọi người nhằm thành lập nên đội
ngũ bán hàng vững mạnh thông qua các chế độ phi tài chính:

Tổ chức kỳ nghỉ định kỳ 6 tháng/ lần cho lực lượng bán hàng. Đối với trưởng
phòng và phó phòng kinh doanh sẽ tham gia chuyến tham quan nước ngoài quý
đạt mức hơn hoặc bằng 100% doanh số kế hoạch.

Thường xuyên khen thưởng cán bộ nhân viên hoàn thành kế hoạch định kì
hàng quý, năm.
 Nhận xét: Có thể thấy, chế độ tài chính cảu công ty phù hợp. Tuy nhiên những
tháng doanh số không cao, lượng hàng bán ra ít, không được nhiều hợp đồng thì
mức lương của nhân viên bán hàng còn thấp bởi phần lớn lương họ nhận được nhờ
vào doanh số bán hàng. Với chính sách đãi ngộ phi tài chính, công ty đã cố gắng
khuyến khích và động viên nhân viên làm việc bằng nhiều hình thức. Nhưng với
nền kinh tế thị trường mở hiện nay, chính sách lương bổng của nhân viên còn ở
mức trung bình khá, chưa thực sự thu hút cống hiến hết mình của nhân viên.

3.1.4. Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng

3.1.4.1.  Kiểm tra, giám sát lực lượng bán hàng

Hiện tại, đối với các giám sát bán hàng khu vực hàng tháng phải báo cáo cho
giám đốc về vấn đề doanh số hàng tháng thông qua mạng thông tin nội bộ về
doanh số tháng. Các giám đốc bán hàng khu vực báo cáo với Tổng giám đốc bán
hàng về doanh số bán hàng tháng thông qua một buổi họp vào cuối tháng. Các
nhân viên bán hàng hàng tuần báo cáo trực tiếp với g giám sát bán hàng khu vực
về doanh số, về tình hình chăm sóc khách hàng, nếu có vấn đề gì xảy ra ngoài khả
năng giải quyết của nhân viên thì có thể đề nghị giám sát bán hàng khu vực giúp
đỡ. Như vậy, nhìn vào tình hình trên ta có thể thấy một thực trạng đang diễn ra ở
Công ty Cao Gia Bảo là: Tất cả các báo cáo hay cuộc họp của đội ngũ bán hàng kể
từ nhân viên bán hàng đến các giám đốc thì đều chỉ đề cập đến doanh số bán hàng
mà chưa xem xét đến vấn đề luôn đi kèm với doanh số đó là công nợ. Ở công ty,
việc quản lý công nợ được giao cho nhân viên phân phối.

Tuy nhiên ta có thể thấy một điều rằng, hai vấn đề doanh số và công nợ luôn
có mối quan hệ với nhau mật thiết, có thể doanh số bán ra của một nhân viên cao
nhưng việc thu hồi công nợ không tốt thì đều làm cho hiệu quả kinh doanh của
công ty sẽ không tốt theo. Việc công ty không quy định mối quan hệ ràng buộc
giữa doanh số và công nợ cho nhân viên bán hàng, điều đó sẽ không nâng cao
trách nhiệm của họ. Như vậy hiệu quả kinh doanh của công ty sẽ bị ảnh hưởng rất
nhiều. Các mắt xích liên hệ với nhau trong quá trình luân chuyển của hàng hoá và
vốn sẽ không tuần hoàn tốt.

3.1.4.2. Kết quả thực hiện kế hoạch của lực lượng bán hàng
 Bảng 3. 2: Bảng đánh giá mức độ hiệu quả hoàn thành kế
hoạch trong giai đoạn 2017- quý 1/2020

ĐVT: Triệu đồng

Doanh thu 2017 2018 2019 Quý I/2020

Doanh thu thực tế 16.609 19.802 25.163 2.115

Doanh thu kế hoạch 15.000 17.000 22.000 4.000

Tỉ lệ DTTT/ DTKH (%) 100,1 100.16 100,14 53

Nguồn: Bộ phận kinh doanh

Nhận xét: Bảng trên đã đánh giá được mức độ hoàn thành kế hoạch bán hàng
trong giai đoạn từ năm 2017 đến quý 1/2020. Có thể thấy, toàn bộ sản phẩm của
công ty được tiêu thụ vượt chỉ tiêu đề ra từ năm 2017- 2019. Riêng đầu quý
1/2020, công ty chịu sự tổn thất nặng nề từ đại dịch Covid-19 nên không hoàn
thành kế hoạch đặt ra. Đối với năm 2019, doanh thu thực tế tăng cao hơn so với 2
năm còn lại, tuy nhiên tỉ lệ hoàn thành kế hoạch không cao chỉ tăng 14% so với
thực tế bởi chi phí hoạt động kinh doanh của công ty chiếm cao do khấu hao, bảo
trị định kì máy móc thiết bị. Trong khi đó, hiệu quả hoạt động bán hàng được thể
hiện rõ ở năm 2018 với tỉ lệ hoàn thành kế hoạch tăng đến 16%. Điều này thể hiện
rõ, bộ phận kinh doanh đã có những bước đi và chiến lược đúng đắn mang đến
thành công rõ rệt như vậy. Với tốc độ tăng trưởng ấy, công ty đang định hướng
cho năm 2020 là năm tăng trưởng mạnh và đem làm doanh thu vượt mặt so với ba
năm trước. Tuy nhiên, nền kinh tế khủng hoảng trầm trọng trước đại dịch dẫn việc
tiêu thụ sản phẩm của công ty cũng bị ảnh hưởng cụ thể doanh bán hàng quý
1/2020 chỉ đạt được 53% chỉ tiêu đặt ra. Điều này đòi hỏi công ty phải có chiến
lược quản trị bán hàng hiệu quả để hạn chế tối thiểu thiệt hại xảy ra.

3.1.4.3. Đánh giá lực lượng bán hàng

Kết quả đánh giá nhân viên bán hàng của giám đốc bán hàng được chuyển
giao lại cho phòng nhân sự của Công ty, và đây là cơ sở quan trọng để phòng nhân
sự xét thưởng và tăng lương cho nhân viên bán hàng. Hiện tại các kết quả đánh giá
của giám đốc bán hàng chỉ để xét lương thưởng cho nhân viên, chưa đưa ra những
ý kiến phản hồi để điều chỉnh những hành vi của nhân viên bán hàng. Chẳng hạn,
nếu một nhân viên nào đó chưa hoàn thành chỉ tiêu Công ty đề ra hoặc có những
hành vi cư xử chưa tốt thì giám đốc bán hàng có thể phản hồi thông tin đó cho
nhân viên, đồng thời đưa ra những giải pháp hoặc chỉ dẫn giúp họ điều chỉnh hành
vi và làm việc tốt hơn trong năm tới. Đối với những nhân viên có kết quả tốt thì
động viên khuyến khích để họ tiếp tục phát huy khả năng và sở trường của mình

3.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị bán hàng tại công ty

3.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng tại công ty

3.2.1.1. Môi trường vĩ mô

Sự tăng trưởng nền kinh tế

Trong những năm gần đây, tốc độ tăng trưởng kinh tế ở nước ta tương đối ổn
định trung bình gần 8%. Đời sống nhân dân từng bước được cải thiện, theo số liệu
công bố của Tổng cụ thống kê Việt Nam thì ước tính thu nhập bình quân 1 người 1
tháng năm 2019 theo giá hiện hành đạt khoảng 4,2 triệu đồng, cao hơn mức 3,9
triệu đồng của năm 2018. Bên cạnh đó sự phân hóa thu nhập với khoảng cách
ngày càng xa, dẫn đến ngày càng tăng người tiêu dùng chấp nhận giá sản phẩm
cao và có những người chỉ tiêu dùng mức giá vừa phải và thấp. Khi mức sống của
người dân được tăng lên thì nhu cầu thị trường đối với các hàng hóa may mặc
cũng được nâng cao với mẫu mã phong phú, chất liệu vải tốt và hợp thời trang.
Đấy cũng tác động đến việc công ty tìm kiếm các nguồn cung vừa đem lại chất
lượng tốt thỏa mãn khách hàng vừa làm giá thành sản phẩm thấp tăng số lượng
đơn hàng của khách hàng.

Tuy nhiên, nền kinh tế đầu 2020 bị khủng hoảng trầm trọng, tác động mạnh
mẽ đến hoạt động kinh doanh của công ty. Ảnh hưởng đến những chiến lược dự
kiến tăng bình quân doanh thu gấp 1,5 lần so với năm trước. Trong ngắn hạn công
ty sẽ tiếp tục thiếu nguyên liệu nhập khẩu từ Trung Quốc do dịch virus Covid-19
bùng phát và chỉ đủ sản xuất đến tháng 3, các tháng tới chưa biết xoay sở như thế
nào. Nhiều nhà máy ở Trung Quốc đã gia tăng thời gian đóng cửa kể từ Tết
Nguyên đán, khiến việc sản xuất vải bị trì hoãn ảnh hưởng đến việc xuất khẩu
sang Việt Nam. Dù các nhà cung cấp từ Trung Quốc sẽ quay trở lại sản xuất từ
ngày 20/2/2020, nhưng hiện vẫn chưa rõ công suất sản xuất khi các nhà máy hoạt
động trở lại.

Áp lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Với phân khúc thị trường trung bình giá rẻ, công ty chịu sự cạnh tranh gay gắt
từ các doanh nghiệp Trung Quốc, bởi hàng Trung Quốc chiếm lĩnh thị trường sản
phẩm may mặc đơn giản, thường ngày va đáp ứng nhu cầu cao của các tầng lớp
dân cư có thu nhập thấp đến trung bình khá. Tuy công ty hiện nay nhập nguồn
nguyên vật liệu đầu chú trọng từ Trung Quốc, nên khách hàng đặt lòng tin và số
lượng đơn hàng ngày càng nhiều.

Bên cạnh các đối thủ có bề dày kinh nghiệm trên thương trường với những
doanh nghiệp mới đang chập chững bước vào nghề tạo nên làn sóng cạnh tranh
mạnh mẽ. Khi gia nhập WTO, hệ thống các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và
công ty Cao Gia Bảo nói riêng đang từng bước phát triển và chống lại sự cạnh
tranh khốc liệt này. Một phần làm nền kinh tế đất nước phát triển mạnh và thách
thức lớn đối với từng công ty tham gia trên thương trường ấy.

Môi trường văn hóa- xã hội

Kinh tế ngày càng phát triển, đời sống, thu nhập và dân trí ngày càng cao thì
khách hàng càng chú trọng đến các sản phẩm phục vụ tiêu dùng, trong đó có quần
áo. Thêm vào đó, xu hướng thẩm mỹ của họ đối với các sản phẩm may mặc cũng
có sự biến đổi liên tục. Do đó công ty nhanh chóng đầu tư đúng mực và cạnh tranh
quyết liệt với không chỉ các đối thủ cạnh tranh trong nước mà còn các doanh
nghiệp nước ngoài đặc biệt là các mặt hàng Trung Quốc với giá thành rẻ, mẫu mã
đẹp và đa dạng. Tuy nhiên với tâm lý “ ăn chắc mặc bền” nên khách hàng vẫn tin
tưởng vào những sản phẩm của Việt Nam làm ra. Đây được xem là thuận lợi cho
công ty khi muốn chiếm lĩnh thị trường khi các hàng ngoại nhập đang dần bước
tấn công và thống trị.

Các chính sách và quyết định của nhà nước

 Trong quyết định 36/QĐ-TTG ngày 14/3/2008 về phê duyệt chiến lược phát
triển ngành công nghiệp may mặc Việt Nam định hướng đến năm 2020, Việt Năm
đặt mục tiêu phát triển trở thành một trong những nước công nghiệp trọng điểm,
mũi nhọn đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của ngành. Tạo việc làm cho xã hội,
nâng cao khả năng cạnh tranh, hội nhập vững chắc kinh tế khu vực. Đấy cũng là
một trong những cơ hội cho công ty mở rộng quy mô và phát triển hoạt động kinh
doanh của công ty.

Bên cạnh đó, Việt Nam được đánh giá cao là một nước có nền chính trị ổn
định và an toàn về xã hội, có sức hấp dẫn đối với các doanh nghiệp thương mại.
Bản thân công ty Cao Gia Bảo cũng thế, tích cực tham gia và cống hiến hết mình
vào nền kinh tế đất nước, đầu tư các cơ sở vật chất, nguồn nguyên vật liệu và xu
hướng tăng trưởng kinh doanh mạnh 1,5 lần so với năm trước.

3.2.1.2. Môi trường vi mô

Sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế hiện tại của công ty là sự hiện diện của các sản phẩm
Trung Quốc vì hàng Trung Quốc chiếm lĩnh thị trường sản phẩm may mặc đơn
giản, thường ngày và đáp ứng nhu cầu cho các tầng lớp dân cư có thu nhập từ thấp
đến trung bình và khá. Hàng Trung Quốc cũng đã làm thay đổi một phần thói quen
tiêu dùng sản phẩm may mặc trong 1 bộ phận dân cư. Bên cạnh đó, sự buôn lậu
tràn lan các mặt hàng may mặc Trung Quốc vào Việt Nam đã gấy ra sự biến động
lớn về thị trường , gây tác hại xấu đến môi trường kinh doanh trong nước.

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Khi gia nhập WTO , hệ thống các công ty bán lẻ của nước ngoài, với tiềm lực
lớn về vốn và kinh nghiệm sẽ xâm nhập mạnh vào Việt Nam và khi đó chẳng
những các công ty bán lẻ mà còn các công ty bán sỉ của Việt cũng sẽ lao đao. Các
doanh nghiệp dệt may Việt Nam sẽ bị cạnh tranh khốc liệt ngay trên sân nhà với
hàng dệt may của Trung Quôc, Ấn Độ , Pakixtan,…

Hiện nay, 80% nguyên phụ liệu cung cấp cho ngành may xuất khẩu là từ nước
ngoài. Điều này cho thấy phần nào năng lực cạnh tranh kém cỏi của ngành dệt
Việt Nam. Nếu tình hình này không sớm cải thiện, các doanh nghiệp dệt có khả
năng mất luôn chổ đứng ở thị trường nội địa trong tương lai gần.

Khách hàng

Thực tế thu nhập của người dân Việt Nam không cao nên việc may mặc cũng
có nhiều hạn chế. Chỉ có một phần nhỏ người tiêu dùng có thu nhập cao tiêu dùng
sản phẩm cao câp còn lại là những người có thu nhập thấp và trung bình. Nhìn
chung ngành dệt may của Việt Nam ít mẫu mã đẹp, giá cao,..trong khi đó hàng dệt
may của nhiều nước lại có mẫu mã đẹp, giá rẻ, đa dạng chủng loại để người tiêu
dùng sử dụng.

Nhà cung ứng

Nguồn nguyên phụ liệu sản xuất trong nước phục vụ ngành dệt may còn rất
khiêm tốn.Mặc dù xuất khẩu giữ vững vị trí so với cùng kỳ nhưng vấn đề đặt ra
hiện nay là việc cung ứng nguyên phụ liệu cho các doanh nghiệp dệt may Việt
Nam. Vì trên thực tế tỷ lệ nhập khẩu các mặt hàng nguyên phụ liệu vẫn chiếm con
số cao với 7,36 tỷ USD; trong đó bông chiếm 417 triệu USD, sợi 723 triệu USD,
vải 4,1 tỷ USD, phụ liệu tính chung cho cả dệt may & da giày: 2,19 tỷ USD, chất
dẻo làm nguyên liệu xơ, sợi tổng hợp: 2,2 tỷ USD. Và tập trung ở các thị trường
Trung Quốc. Con số này cho thấy, mỗi năm, ngành dệt may của nước ta đang phải
nhập tới 70% nguyên phụ liệu của nước ngoài, trong khi đó nguồn nguyên liệu
trong nước mới chỉ đáp ứng được 30% và tập trung vào một số sản phẩm như
bông đã đáp ứng được 10%; xơ, sợi tổng hợp đáp ứng khoảng 60%; sợi 70%; vải
50%; phụ liệu 70%…

3.2.2. Phân tích ma trận SWOT đánh giá hoạt động quản trị bán
hàng của công ty

3.2.2.1.Điểm mạnh

Ban lãnh đạo quản lý kinh doanh khá tốt trong khi nước ta chịu ảnh hưởng lớn
từ khủng hoảng nền kinh tế toàn cầu của dịch bệnh Covid 19, nhưng công ty vẫn
nổ lực kinh doanh có lãi vừa ổn định sự phát triển của công ty mà còn duy trì việc
làm cho nhân viên lao động, đó là nhờ vào đoàn kết và tâm huyết của toàn thể
nhân viên dưới sự chỉ huy của ban lãnh đạo.

Nguồn lực lượng nhân viên bán hàng dồi dào bao gồm những nhân viên có
kinh nghiệm gắn bó với công ty từ khi thành lập với những nhân viên trẻ, năng nổ
nhiệt tình và có những sáng kiến mới trong quá trình bán hàng, rút ngắn bớt những
quy trình rờm rà mà vẫn đem lại hiệu quả cao với những đơn hàng giá trị lớn.

Chính sách giá cả hợp lý cho từng đối tượng khách hàng.

Công ty quản lý tốt trong khâu kiểm tra hàng hóa chính vì vậy khách hàng rất
tin tưởng và hài lòng.

Công ty rất xem trọng uy tín do đó khi có đơn đặt hàng công ty xử lý nhanh
các đơn hàng để giao hàng đúng thời hạn.

3.2.2.2.Điểm yếu

Công tác nghiên cứu thị trường chưa được công ty chú trọng, cùng với đó,
công ty chủ yếu thực hiện chính sách giảm giá cho khách hàng nên lợi nhuận
mang lại không cao.

Lực lượng bán hàng có trình độ không đồng đều, còn non trẻ chưa có nhiều
kinh nghiệm thương thảo. Trong một số trường hợp gây tổn thất cho công ty.

Mức thu nhập của nhân viên bán hàng chưa ổn định, phụ thuộc chủ yếu vào
doanh số bán được. Điều này khiến nhân viên cảm thấy hụt hẩng khi không đạt
được chỉ tiêu.

Công ty còn phụ thuộc vào khách hàng, chưa thiết kế được những mẫu mã từ
đó công ty chưa chủ động trong việc tìm kiếm khách hàng để giới thiệu sản phẩm.

3.2.2.3.Thách thức

Chiến lược truyền thông hạn chế ngân sách bán hàng và kiến thức hạn hẹp: Do
hạn chế về kiến thức và ngân sách bán hàng và marketing truyền thông. Công ty
thường làm những chiến dịch ngắn hạn, với mục đích chính là tăng sức mua,
nhưng không tạo sự khác biệt hoặc giúp khách hàng nhận ra sự khác biệt trong
thương hiệu của mình. Các chiến dịch này chỉ thiên về cạnh tranh về giá và
khuyến mãi, chưa thu hút triệt để nguồn khách hàng.
 Các sản phẩm được làm ra không mang nhãn mác của công ty, gây hạn chế
trong việc quảng cáo sản phẩm trên thị trường.

Các đối thủ có những lợi thế nhất định về thương hiệu, tiềm lực tài chính,
nguồn nhân lực, chế độ đãi ngộ lương bổng thu hút nhân tài.

Hiện tại, Thành phố Hồ Chí Minh nằm trong khu vực nguy cơ cao bùng phát
đại dịch Covid 19 lây lan cộng động, cản trở hoạt động bán hàng cũng như các
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

3.2.2.4.Cơ hội

Nhà nước hổ trợ các chiến lược phát triển ngành dệt may cụ thể là: chính phủ
phê duyệt chiến lược ngành dệt may định hướng đến năm 2020 với việc tập trung
vào 3 lĩnh vực chính: nguyên phụ liệu, thiết kế và phát triển thị trường. Nhà nước
sẽ dùng vốn ngân sách và nguồn vốn ODA, để thực hiện các dự án trồng nguyên
phụ liệu, phục vụ sản xuất cho ngành dệt may. Từ đó, ngành dệt may Việt Nam
không còn phụ thuộc nhiều vào nguồn nguyên phụ liệu nhập khẩu, chi phí sản xuất
sẽ thấp, nâng cao tính cạnh tranh trên trường quốc tế.

Mức sống của người dân được cải thiện, GDP của người dân Việt Nam năm
2018 khoảng 3.000 USD, sang năm 2019 GDP là 4.000 USD, khi thu nhập tăng họ
không những được ăn ngon mà còn nhu cầu mặc đẹp, đó là cơ hội đối với công ty
khi phát triển thị trường trong nước.

Nhận xét: Dựa vào phân tích những điểm mạnh, điểm yếu cùng với những cơ
hội và thách thức của nền kinh tế đối với công ty. Công ty TNHH Sản xuất
Thương mại và Dịch vụ Cao Gia Bảo cần xây dựng những kế hoạch và chiến lược
xúc tiến bán hàng và quản trị bán hàng hiệu quả nhằm tăng trưởng thị phần và sức
cạnh trang của công ty.

3.3. Nhận xét hiệu quả hoạt động quản trị bán hàng tại công ty

3.3.1. Thành tựu đạt được

Khi mới thành lập công ty chỉ hoạt động với hơn 4 nhân viên bán hàng chiếm
5% trong tổng số nhân lực của công ty . Tính đến nay công ty Cao Gia Bảo đã
nâng đội ngũ bán hàng lên đến 17 nhân viên tăng gấp 3,4 lần so với thời điểm ban
đầu. Với chiến lược kinh doanh lâu dài của công ty, đội ngũ nhân viên bán hàng
nổ lực tìm kiếm không chỉ từ nguồn khách hàng sẵn có mà còn tự tìm kiếm khách
hàng tiềm năng. Đấy chính là kỹ năng riêng biệt của các nhân viên bán hàng được
chọn lọc tuyển đầu vào.

Công ty thực hiện các chiến lược xúc tiến bán hàng hợp lý với sản phẩm đảm
bảo chất lượng, uy tín, thời gian giao hàng đúng hạn, dịch vụ hậu mãi tốt, công
nghệ may mặc hiện đại, phần mềm quản lý vận tải và gia hạn tốt. Đặc biệt với các
đơn hàng lớn và vận chuyển xa, công ty ưu ái hỗ trợ chi phí thúc đẩy mối quan hệ
bền vững và phát triển lâu dài cho cả hai hợp tác. Thêm vào đó, với những đơn đặt
hàng, các sản phẩm chưa lên thiết kế hoặc thiết kế chưa hoàn chỉnh, bộ phận mẫu
của công ty hỗ trợ để tạo ra những sản phẩm theo kịp thị hiếu của người tiêu dùng
cuối cùng và làm hài lòng những khách hàng khó tính nhất của công ty. Điều này
giúp công ty có khả năng đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng. Bên cạnh các
đơn hàng FOB, công ty còn thu lợi nhuận từ việc gia công may mặc qua các đơn
hàng nhỏ mặc dù không được quảng bá nhiều nhưng cũng đem lại một phần doanh
thu của công ty.

Công tác nghiên cứu thị trường của công ty cũng được cải thiện rõ ràng. Từ
các khách hàng chủ lực ở thành phố Hồ Chí Minh, hiện tại công ty đang và đã mở
rộn quy mô đến các tỉnh thành chủ yếu ở miền Nam. Công ty đã có sự phối hợp
linh hoạt giữa quy trình bán hàng bằng việc tiềm kiếm khách hàng tiềm năng với
bộ phận marketing về các chương trình xúc tiến thương mại như quảng cáo, PR;
bộ phận sản xuất; bộ phận giao hàng về chăm sóc khách hàng để duy trì mối quan
hệ khách hàng bền vững và thu thập được thông tin khách hàng, hỗ trợ chốt đơn
hàng cho những lần ký kết sau.

Trong các yếu tố cần thiết tạo dựng công việc kinh doanh thì yếu tố quản trị có
vai trò vô cùng quan trọng, yếu tố này có thể quyết định đến việc thành hay bại
của một doanh nghiệp. Chính vì vậy, công ty đã lựa chọn, tuyển dụng các nhà
quản trị có kiến thức, kinh nghiệm, am hiểu công việc một cách sâu rộng, am hiểu
thị trường. Với độ tuổi trung bình của nhân viên từ 25-30, nguồn nhân sự đầy nhiệt
huyết và tinh thần cống hiến. Các nghiệp vụ bán hàng của nhân viên không ngừng
tăng cao và phát triển.

Nhờ vào sự quản lý hiệu quả của trưởng phòng kinh doanh và sự nổ lực nhiệt
huyết của lực lượng bán hàng, tốc độ tăng trưởng doanh thu ngày càng lớn mạnh.
Trong đó doanh thu bán FOB chiếm phầm trăm cao 88,1 % (22.168 triệu đồng,
năm 2019) và chủ lực trong tổng doanh số công ty, còn gia công may mặc là
nguồn doanh số chủ lực với 27,9% năm 2017 giảm còn 11,9% năm 2019 , điều
này cho thấy công ty đã tự chủ được nguồn nguyên vật liệu đầu vào và đội ngũ
bán hàng dày dạng kinh nghiệm thuyết phục khách hàng chuyển hợp đồng đơn
hàng từ gia công may mặc thàng FOB tăng lợi nhuận ngày càng cao.

Hiện nay, công ty đã chủ động hơn trước về thay đổi giá, có được kết quả này
là công ty đã đề ra mục tiêu tăng nhanh lưu lượng chuyển bằng các hình thức xúc
tiến thương mại như khuyến mại giảm giá một số hàng tồn kho cho khách hàng.

Nhìn chung, đội ngũ nhân viên bán hàng nói riêng và bộ phận kinh doanh của
công ty nói chung đang phấn đấu để tạo dựng mối quan hệ hợp tác làm ăn với
khách hàng có tiềm năng, đặc biệt với các đơn hàng lớn. Việc công ty xây dựng
mối quan hệ với khách hàng theo phương châm “ khách hàng là thượng đế” đã tạo
được uy tín và trung thành với các sản phẩm của công ty. Song, công ty đã chủ
động hơn về sự thay đổi giá cả khi nền kinh tế cạnh tranh đang từng bước phát
triển mạnh, có được kết quả này do công ty đã đề ra mục tiêu tăng nhanh lượng
lưu chuyển bằng các hình thức khuyến mại, giảm giá cho các đơn hàng lớn. Tóm
lại, hiệu quả kinh doanh của công ty tăng cao là tín hiệu đáng mừng cho hoạt động
bán hàng và kinh doanh đạt được những thành tựu nhất định.

3.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân gây ra những hạn chế

Những hạn chế

Về công tác đào tạo nhân viên bán hàng tại công ty chưa được quan tâm đúng
mức. Đội ngũ nhân viên bán hàng còn thiếu các kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp,
họ chỉ sử dụng những kỹ năng vốn có thuyết phục khách hàng tương đối và không
thể thích hợp ngay với điều kiện mới thị trường. Trong trường hợp khách hàng khó
tính cần những kỹ xảo chuyên môn để chốt được đơn hàng hơn. Sự hiểu biết, nhận
thức về vị trí, vai trò của công tác đẩy mạnh hoạt động bán hàng của nhân viên tại
công ty chưa được nhất quán, rõ ràng. Kéo theo đó, công tác kiểm tra đánh giá
thành tích nhân viên mới chỉ thiên về định lượng còn vấn đề định tính của được
chú ý nhiều.

Về quy trình bán hàng, công ty vẫn mang nặng tính chất lý thuyết, chưa bài
bản và thực sự rõ ràng. Đặc biệt là quy trình bán hàng bằng cách tìm kiếm khách
mới còn thiếu sót, nhân viên bán hàng chưa có đầy đủ thông tin để có thể nắm bắt
được nhu cầu khách hàng. Ngoài ra, bước tiếp cận khách hàng của công ty còn khá
chung chung, chưa có chiến lược rõ ràng có thể thu hút khách hàng tiêu thụ sản
phẩm. Bên cạnh đó, đối với quy trình bán hàng, chi phí cho nhân viên làm việc
bên ngoài không thể đo lường chính xác. Việc xây dựng quy trình không bao quát
được các hoạt động của nhân viên khiến một số nhân viên lơ là, gây ảnh hưởng
đến hiệu quả bán hàng.

Về các chiến lược bán hàng và ứng phó với lạm phát và khủng hoảng chỉ dừng
lại ở bước đi chính và chưa được hiệu quả, bên cạnh đó, chỉ với mục tiêu trọng
tâm là tăng doanh số và lợi nhuận bán hàng thì chưa đủ, công ty dễ bị ảnh hưởng
trước các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Đặc biệt, hiện tại nền kinh tế bị khủng hoảng
trầm trọng của đại dịch thế giới, nguồn nguyên vật liệu từ Trung Quốc bị cấm cản
tác động mạnh mẽ đến chiến lược bán hàng của công tynên số lượng đơn hàng suy
giảm và lợi nhuận thu được không hiệu quả.

Về chế độ lương bổng, đãi ngộ nhân viên nói chung còn nhiều bất cập vào
những kì kinh doanh không được khả quan khiến đội ngũ nhân viên chưa thực sự
dốc lực cho hoạt động bán hàng tại công ty. Trong nên kinh tế khó khăn hiện nay,
nhiều nhân viên có thực lực, trình độ đã xinh nghỉ việc để đầu quân vào công ty
khác để hưởng chế độ lương thưởng cao hơn và nhiều cơ hội thăng tiến hơn.

Về công tác kiểm tra, đánh giá nhân viên bán hàng chỉ mang tính chất chung
chung, chưa chú ý nhiều và thường xuyên. Do vậy, nhân viên bán hàng không rút
được kinh nghiệm và phát hiện những sai lầm trong cách làm việc trong những lần
tiếp theo khiến hiệu quả công việc không được nâng cao.
 Nguyên nhân gây những hạn chế

Công ty hoạt động dưới hình thức sản xuất thương mại dịch vụ và sản xuất, tự
sản tự tiêu nên hoạt động bán hàng của công ty không được đề cao trọng điểm. Bởi
công ty vừa sản xuất vừa tự tìm kiếm nguồn tiêu thụ đầu ra nên tốn kém nhiều thời
gian và chi phí. Hiện tại công ty chưa đủ điều kiện để phát triển toàn diện các bộ
phận phát triển cùng lúc nên hiệu quả mang lại chưa như ý muốn. Thêm vào đó,
các đối thủ cạnh tranh của công ty cũng liên tục tấn công với các chương trình
khuyến mãi, quảng cáo xúc tiến khiến lượng khách hàng bị giảm sút.

Hoạt động tài chính và xoay vòng vốn của công ty còn hạn chế nên nguồn
kinh phí cho hoạt động bán hàng và quản trị bán hàng không được nhiều.

Bên cạnh đó, lực lượng bán hàng của công ty có trình độ không đồng đều.
Trình độ quản lý còn hạn chế, chưa được đi đào tạo và tham gia các hội nghị hội
thảo bán hàng nhiều nên năng lực cán bộ quản lý chưa được khai thác triệt để.
Đồng thời, một số nhân viên bán hàng chưa nhận thức rõ bán hàng là khâu quan
trọng nhất đem lại doanh thu và lợi nhuận cho công ty, nhầm lẫn với bộ phận
Marketing đem lại nguồn khách hàng sơ cấp chưa qua xử lý.
CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI VÀ
DỊCH VỤ CAO GIA BẢO

4.1. Các định hướng về hoạt động quản trị bán hàng sắp tới của công ty

4.1.1. Sự cần thiết đẩy mạnh hoạt động bán hàng tại công ty

Công nghiệp dệt may đang theo hướng phát triển thành từng cụm, Việt Nam
nằm trong khu vực công nghiệp nhằm tiết kiệm vốn đầu tư cơ sở hạ tầng, giải
quyết các vấn đề nước thải và ô nhiễm môi trường sinh thái. Đây là điều kiện tiền
đề để hình thành các doanh nghiệp vừa và nhỏ đồng thời tạo cơ hội đưa công nghê
vào sản xuất và áp dụng mô hình quản lý tiên tiến. Công ty TNHH MTV Sản xuất
Thương mại và Dịch vụ Cao Gia Bảo cũng là một trong những công ty được ưu ái
của thị trường Việt Nam tạo cơ hội và thách thức thúc đẩy các hoạt động kinh
doanh công ty phát triển.

Cùng với tiến trình tham gia, hội nhập của nước ta và định chế khu vực và thế
giới, với định hướng phát triển quốc gia đến năm 2025, các doanh nghiệp kinh
doanh kinh doanh nói chung và doanh nghiệp thương mại trong ngành may mặc
nói riêng phải đương đầu với những thử thách lớn. Sự cạnh tranh trên mọi lĩnh vực
trở nên gay gắt.

Thêm vào đó, nâng cao hiệu quả kinh doanh là một yêu cầu tất yếu thường
xuyên đối với các doanh nghiệp thương mại. Đặc biệt là các doanh nghiệp và sản
xất và thương mại, có nâng cao hiệu quả kinh doanh thì công ty mới có khả năng
tái đầu tư và nâng cao tiềm lực tài chính để cạnh tranh. Đẩy mạnh hoạt động bán
hàng là hoạt động vô cùng quan trọng, có khả năng giúp công ty tăng hiệu quả
kinh doanh của mình.

Điều quan trọng là bất kì doanh nghiệp nào khi kinh doanh trên thương trường
đều có 3 mục tiêu chính là doanh thu, loại nhuận và vị thế. Như vậy để đạt được
các mục tiêu này, công ty không còn cách này phảy nâng cao doanh thu và hạn chế
hợp lý chi phí để đem lại lợi nhuận tối đa. Đẩy mạnh hoạt động bán hàng là
phương án tốt nhất để công ty tăng doanh thu và nâng cao lợi nhuận từ đó mới
khẳng định vị thế của công ty trên thương trường.

4.1.2. Mục tiêu đẩy mạnh hoạt động bán hàng

Nhằm mục đích hội nhập vào thị trường trong xu hướng thương mại hóa, công
ty TNHH MTV Sản xuất Thương mại và Dịch vụ Cao Gia Bảo đã nhận thức được
tầm quan trọng và đã đặt ra cho mình những mục tiêu đẩy mạnh hoạt động bán
hàng phát triển trong năm 2020:

Mục tiêu đầu tiên và quan trọng nhất trong hoạt động bán hàng đó chính là
nâng cao hiệu quả kinh doanh. Bộ phận bán hàng đặt ra mục tiêu cụ thể dựa trên
mục tiêu chung của công ty. Đó là việc đẩy mạnh việc tiêu thụ hàng hóa, tăng
doanh thu, mở rộng thị trường, tăng số lượng với số khách hàng mưới và nâng cao
tính chuyên nghiệp trong phục vụ khách hàng. Được dự kiến năm 2020 như sau:

Tổng doanh thu hợp nhất năm 2020 ước đạt 18.000 triệu đồng còn lợi nhuận
trước thuế dự kiến đạt 10.000 triệu đồng, lần lượt sụt giảm 20% và 80% kết quả
đạt được năm 2019. Cố gắng cắt giảm 10% chi phí bán hàng. Kích thích khách
hàng truyền thống tăng nhiều hơn từ 20-30%, thu hút khách hàng của đối thủ cạnh
trạnh qua cách chương tình xúc tiến thương mại.

30,000 16000
14000
25,000
12000
20,000
10000
15,000 8000
6000
10,000
4000
5,000
2000
0 0
Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020

DT LNTT

Hình 3. 4: Kết quả kinh doanh của công ty dự kiến đến năm 2020

(Nguồn: Kế toán, 2019)

 Duy trì số lượng nhân viên bán hàng từ 15- 20 người nhằm đẩy mạnh doanh
số. Để giảm chi phí nhân sự, công ty tuyển dụng cộng tác viên và chia lợi nhuận
5% lợi nhuận đơn hàng cho họ. Mức thu nhập bình quân của người lao động dự
kiến 10 triệu đồng/người/tháng.

Phối hợp nhịp nhàng với bộ phận marketing để chọn lọc những khách hàng
tiềm năng. Để đẩy mạnh hoạt động bán hàng, công ty thúc đẩy các chương trình
xúc tiến thương mại như PR, quảng cáo, marketing trực tiếp tại các phiên hội nghị,
… Hoàn thiện công tác nghiêm cứu và phân tích những thông tin của bộ phận
chăm sóc khách hàng để đưa ra những điều khoản, chính sách thương thảo khách
hàng về giá cả, số lượng hàng hóa, thời gian giao hàng, hình thức phân phối,…
một cách thuyết phục và đi đến ký kết nhanh nhất.

Kiên định và duy trì mục tiêu “ khách hàng là thượng đế”, luôn đáp ứng đầy
đủ để thỏa mãn những đòi hỏi khắt khe của khách hàng. Với nhận định đó, có
khách hàng thì mới có được doanh số lợi nhuận và là nguồn lương của nhân viên.
Như vậy, nếu nâng cao được khả năng bán hàng sẽ giúp công ty có được vị thế
trong lòng khách hàng.

Tóm lại, cùng với những phương hướng trong những năm tới của Công ty
phấn đấu trở thành trung tâm sản xuất, kinh doanh thương mại tổng hợp với các
chiến lược thực hiện đa dạng hoá sản phẩm đồng thời tăng tỷ trọng trong mặt hàng
FOB và duy trì và phát triển những thị trường đã có, tùng bước khai thác mở rộng
thị trường mới ở nội địa. Mục tiêu đẩy mạnh bán hàng của công ty không phải là
bán hàng bằng mọi cách mà phải có sự hợp ý giữa mức lợi nhuận và khả năng túi
tiền của khách hàng cũng như việc đảm bảo thực hiện công việc kinh doanh của
mình đúng luật, bảo vệ lợi ích của công ty nhưng vẫn đảm bảo đến lợi ích của
quốc gia và khách hàng.

4.2. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị bán hàng
tại công ty TNHH MTV Sản xuất Thương mại và Dịch vụ Cao Gia
Bảo

Về phương diện hoạch định hoạt động bán hàng:

 Xây dựng hoạt động nghiên cứu thị trường

Tuy hiện nguồn khách hàng được hình thành và thu thập từ bộ phận Marketing
nhưng công ty vẫn chưa đầy đủ thông tin về khách hàng và cả xu hướng thị trường
đang diễn ra. Mặt khác, nghiên cứu thị trường và nghiên cứu khách hàng sẽ đảm
bảo khả năng bán hàng đồng thời giữ được khách hàng hiện tại và thu hút thêm
nhiều khách hàng mới. Yếu tố quyết định thành công trong bán hàng chính là thỏa
mãn nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, công ty cần xây dựng thêm hoạt động
nghiên cứu khách hàng từ việc giảm 2-3 nhân viên bán hàng sang thực hiện hoạt
động nghiên cứu hỗ hợ đội ngũ bán hàng. Song, công ty không những bỏ qua
những động thái kinh doanh từ phía đối thủ cạnh tranh. Thông tin từ đối thủ là
thông tin khó nắm bắt, thiếu chính xác trong trường hợp họ muốn đánh lạc hướng.
Ngoài ra, yếu tố giá cả cần được nghiên cứu để đề xuất với từng khách hàng hợp
lý bằng các phương pháp như nghiên cứu thị trường từ những hội chợ, triển làm,
quảng cáo và hành vi, thói quen mua sắm của khách hàng từ đó khuếch trương ưu
điểm nhưng không phóng đại sản phẩm. Từ đó tạo cơ hội triển khai các kế hoạch
kinh doanh bán hàng.

Trong thời gian qua, công ty chị tổn thất nặng nề về kinh phí từ ảnh hưởng của
đại dịch. Việc dự báo nhu cầu hàng hóa chủ yếu từ các quý trước chưa được đầy
đủ và chính xác. Tuy, công ty chỉ hoạt động ở thị trường nội địa nhưng công ty
vẫn cần theo dõi biến động của thị trường may mặc toàn cầu, những dự báo cung
cầu của Bộ Công Thương. Bởi xu hướng thời trang Việt Nam chịu tác động lớn từ
thế giới. Tìm hiểu thị trường khu vực, từ đó xác định khu vực nào cần chú trọng
nhằm khai thác thị trường tốt hơn và tiến hành xây dựng chỉ tiêu cho từng khu
vực.

Những nghiên cứu này được thực hiện qua cách thức:

Nắm bắt thông tin thị trường qua kênh quảng cáo đặt biệt về kinh tế trong việc
tiết kiệm các chi phí không cần thiết, rất phù hợp với tình hình hiện nay. Những
thông tin này cần được chọn lọc, bởi đối thủ cạnh tranh có thể tung tin giả gây náo
loạn đến kế hoạch bán hàng.
 Cách tiếp cận hội nghị, trao đổi: công tác này được công ty thực hiện tốt bằng
việc cho nhân viên tham gia các buổi tập huấn giao thương. Tuy nhiên không
thường xuyên, vì thế, công ty nên trích một phần chi phí cho nhân viên tham gia.

Cách khảo sát thực tế và giao lưu kinh tế: cần có sự kết hợp ba cách thức lại để
có được những thông tin chính xác và thiết thực đánh giá thị trường, khách hàng
trong thời buổi hiện nay. Tuy nhiên hình thức này đòi hỏi nhiều chi phí nhưng hạn
chế mức thấp nhất khả năng thất bại.

Về phương diện tổ chức lực lượng bán hàng:

Trước tình hình đại dịch diễn biến phức tạp, công ty nên cắt giảm lực lượng
bán hàng nhằm tối thiểu hóa chi phí nhân viên. Hiện nay công ty đã giảm tới 85%
lao động, chỉ duy trì 15% lao động với các đơn hàng nhỏ trong nước. Những đơn
hàng nhỏ lẻ trong bối cảnh hiện nay là không đáng kể, chỉ để duy trì hoạt động với
các khách hàng truyền thống. Tình hình hoạt động kinh doanh đã bị hoãn, nhiều
khả năng phải qua tháng 6 mới có thể nối lại. Để tránh lãng phí nhân tài, công ty
có thể luân phiên cho nghỉ dài hạn một số nhân viên yếu kém từ 6-10 nhân sự hoặc
những nhân sự chưa đăng kí nghỉ phép lần nào. Vừa suy trì việc làm cho nhân viên
vừa ổn định được hoạt động bán hàng của công ty. Với những nhân viên nghỉ
phép, công ty chi trả theo chính sách bảo hiểm thất nghiệp cho nhân viên.

Thường xuyên đào tạo nguồn nhân lực

Con người là yếu tố quan trọng nhất trong hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Với những nhân viên mới công ty chưa quan tâm đúng mức. Chính vì vậy,
năng lực nghiệp vụ bán hàng của nhân viên không đồng nên công ty cần chú trọng
vào công tác đào tạo lại cho nhân viên. Trước khi tiến hành đào tạo, công ty cần
phân cấn nhân viên theo trình độ làm việc. Mỗi trình độ có hình thức đào tạo
riêng. Tuy nhiên, điều này sẽ tốn kém nhiều chi phí và thời gian cho công ty
nhưng mang lại hiệu quả tương đối cao vì có thể theo dõi sát sao quá trình làm
việc và phát triển của nhân viên.

Ngoài ra, để tiết kiệm chi phí, công ty có thể luân phiên đào tạo cho nhân viên
mới bởi các nhân viên thâm niên được đào tạo trước đó và rút ngắn thời gian thử
việc còn một tháng. Bởi nguồn khách hàng tiềm năng có thể bị tàn phá cho những
nhân viên yếu kém. Song, bản chất của sản phẩm công ty được ký kết bằng hợp
đồng nên kinh nghiệm giải quyết tình huống được truyền đạt dễ dàng hơn từ các
đồng nghiệp.

Phối hợp các chính sánh hỗ trợ bán hàng

Từ việc công ty còn một số bất cập trong xoay vòng vốn, công ty nên đưa ra
chính sách thanh toán giá thương thảo phương thức thanh toàn với khách hàng một
cách hợp lý. Cụ thể:

- Thanh toán lần 1: khách hàng đặt trước 30% giá trị hợp đồng sau khi ký kết
hợp đồng

- Thanh toán lần 2: khách hàng thanh toán 50% giá trị hợp đồng khi công ty
hoàn thành 90% đơn hàng, có biên bản bàn giao

Thanh toán lần 3: khách hàng thanh toán nốt phần còn lại khi giao hàng

Về phương diện lãnh đạo lực lượng bán hàng:

Cải thiện chế độ đãi ngộ lực lượng bán hàng

Vấn đề đãi ngộ nhân sự trong mỗi doanh nghiệp là một vấn đề đáng lo ngại vì
để có thể xây dựng chính sách đãi ngộ làm hài lòng toàn thể nhân viên là tương
đối khó. Tuy nhiên, công ty tiến hàng kết hợp hai hình thức dãi ngộ tài chính và
phi tài chính đã phần nào cho thấy sự quan tâm của công ty đói với đội ngũ nhân
viên bán hàng.

Bởi tính chất bán hàng của công ty dựa vào số lượng đơn đặt hàng của khách
hàng nên lương thưởng của nhân viên bán hàng cũng phụ thuộc vào doanh số thu
được. Để nhân viên có tinh thần hăng say lao động, tránh chán nản trong những kì
không đạt doanh số. Công ty nên tổ chức thi đua phân nhóm từ 4-5 nhân viên
trong bộ phận kinh doanh trong tuần. Điều này có thể gây mất đoàn kết cho một số
cá nhân bán hàng nhưng thúc đẩy mạnh tinh thần đạt chỉ tiêu doanh số của nhân
viên cao hơn. Từ việc thi đua đó, công ty trích thưởng từ 10-15 triệu đồng kích
thích hiệu quả làm việc của nhân viên. Bên cạnh đó, Trưởng phòng kinh doanh
giám sát chặt chẽ nhưng không tạo sức ép lên nhân viên để tránh tình trạng quá
căng thẳng, quá tải trong công việc khiến hiệu quả hoạt động bán hàng không cao.

Về phương diện kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng: Tăng
cường công tác kiểm tra đánh giá hoạt động bán hàng của đội ngũ bán hàng

Nhìn chung công tác kiểm tra, đánh giá hoạt động bán hàng của đội ngũ bán
hàng chưa được quan tâm đúng mức, chưa được tính toán rõ ràng. Để có được
nguồn khách hàng từ bộ phận Marketing chuyển qua, công ty phải bỏ ra rất nhiều
chi phí khoản 1.000-2.000 triệu đồng/năm từ các chương trình xúc tiến thương mại
đặc biệt là quảng cáo từ internet. Một khi nhân viên bán hàng lơ là công việc, bỏ
soát khách hàng tiêm năng dẫn dẫn đến khách hàng bị cướp bởi đối thủ, gây ra
nhiều tổn thất. Do đó, kiểm soát hoạt động và lực lượng bán hàng phải kịp thời và
hiệu quả. Bằng các biện pháp như: Giám sát và đôn đốc nhân viên làm việc với ghi
chép và viết báo cáo, cập nhật tình hình bán hàng hàng tuần, hàng tháng; Triển
khai các buổi hợp giao ban hàng tuần để thông báo những sai sót gặp phải khắc
phục hậy quả kịp thời và không làm chậm trễ tiến độ bán hàng; Tìm hiểu nguyên
nhân và giải quyết thích hợp các công nợ của khách hàng nhanh chóng và kip thời.
Từ đó, công ty điều chỉnh tình hình hoạt động kinh doanh của công ty.

Tóm lại: Các đề xuất trên góp phần vào việc cải thiện hoạt động quản trị bán
hàng một cách hiệu quả hơn. Đặc biệt với tình hình phức tạp của đại dịch Covid
19 hiện nay, công ty đã và đang từng bước chiến đấu cùng với những kế hoạch
phương án rõ ràng nhằm duy trị hiệu quả hoạt động bán hang của công ty

PHẦN KẾT LUẬN

PHỤ LỤC