Capitulo Seis Definicién de la orientacion estratégica de la organizacion El interés de Genzyme en los «medicamentos huérfanos»' En 2006, Genzyme Corporation era la tercera mayor empresa de biotecnologia del mundo, con ingresos en 2005 de 2,7 millones de délares, 25 productos co- mercializados y 8.000 trabajadores repartidos por todo el mundo. Genzyme con- taba con instalaciones en 30 paises, 14 instalaciones productivas y 9 laboratorios de ensayos genéticos. Los productos y servicios de Genzyme se centraban en trastornos raros, hereditarios, enfermedades del rifdn, ortopedia, cancer, tras- plantes y enfermedades inmunes y pruebas de diagnosis. Desde 2001, estaba ofreciendo una tasa agregada de crecimiento medio de! 29 por 100 y estaba en el camino de alcanzar unos ingresos de 3,1 millones de dolares a finales de 2006* Genzyme era reconocida como lider en muchas dimensiones de sus opera- clones. La revista Science ha colocado de manera regular a Genzyme como «Mejor empleadors en su encuesta anual de cientificos, colocando a la com- pafila la sexta de 459 compaias globales de biotecnologia y farmacia en 2005?. En 2006, Genzyme fue invitada por primera vez a participar en la en- cuesta de Fortune «100 Best Companies to Work For», invitando a otras dos empresas de biotecnologia, Genentech y Amgen‘. The American Institute for Architects, la EPA y The Green Organization han elagiado los logros de la com- pafifa en Estados Unidos y en Reino Unido para la creacién de un «entorno de trabajo superior para los trabajadores» y un «riguroso compromiso con el di- sefio sostenible». Organizaciones de pacientes y médicas en todo el mundo han reconocido las contribuciones de Genzyme en mejorar la conciencia de algunas enfermedades y la educacion e identificacion de los pacientes. Comienzos humildes Genzyme fue fundada en Boston en 1981 por un pequerio grupo de cientificos que estaban investigando sobre enfermedades genéticas enzimaticas heredi- tarias. La gente con estas dolencias raras (por ejemplo, enfermedad de Gau- cher, enfermedad de Fabry, MPS-1) carece de las encimas clave que regulan el metabolism del cuerpo, causando azticar, obesidad, o proteinas que se acu- 103104 Parte Dos Formulacién de la estrategia de innovacién tecnolégica mulan en el cuerpo y resultan en un dolor constante y una muerte prematura. En 1983, los cientificos estaban trabajando en la planta 15 de un viejo edificio del cutre barrio «Combat Zone» de Boston, cuando fueron contratados por Henri Termeer, quien asumié el papel de presidente y finalmente director ge- neral de la compajia. Termeer habia dejado un puesto de vicepresidente eje- cutivo bien pagado en Baxter para incorporarse a la nueva empresa de dos afios de antigtiedad y mucha gente pensé que estaba loco por hacer eso”. Sin embargo, Termeer pensaba que Genzyme estaba bien posicionada para per seguir una nueva estrategia en la industria del medicamento: centrarse en los pequefios mercados de las enfermedades raras. Centrarse en las enfermedades raras era casi una hereja en la industria far- macéutica, El desarrollo de un medicamento requiere de 10 a 14 afios y cuesta una media de 800 millones de délares para llevar a cabo la investigacion, hacer las pruebas clinieas, obtener la aprobacion de la FDA y lanzar el medicamento al mercado. Asi, las compafiias farmacéuticas se centran en medicamentos que son potenciales «superventas» que sirvan a mercados de millones de personas. Un medicamento es considerado un «superventas» si genera ingresos de al me- nos un billén de ddlares y alcanzar este nivel requiere muchos miles de pacientes con enfermedades crénicas como hipertensién, diabetes o colesterol alto. Sin embargo, Genzyme queria centrarse en medicamentos que fueran necesarios solo para unos pocos miles de pacientes con enfermedades severas que amena- zaran su vida®, Aunque serian pocos los pacientes para estos medicamentos, también habria pocos competidares. Ademés, el pequefio numero de pacientes para estos medicamentas y la severidad de las enfermedades haria menos pro- bable que las asequradoras se resistieran a su reembolso. Ambos factores suge- rian que los medicamentos para enfermedades raras podian generar mayores mérgenes que los medicamentos habituales. Ademés, mientras que las compa- filas farmacéuticas normalmente necesitaban grandes fuerzas de ventas y pre- supuestos de marketing considerables para promocionar sus medicamentos, una compaiiia centrada en medicamentos para enfermedades raras podria tener un enfoque de ventas mucho mds especializado. Sdlo existia un pequenio numero: de médicos especializados en enfermedades raras, por lo que Genzyme podria acudir directamente a esos doctores en lugar de financiar una gran fuerza de ventas y caras campanas de publicidad, Por ultimo, las terapias con valor clinico significativo en pequefias poblaciones requerian pruebas clinicas mucho meno- res (aunque era mucho més dificil encontrar los candidatos para el estudio). La Ley de Medicamentos Huérfanos El momento de entrada de Genzyme era favorable, En 1983, la FDA establecio la Ley de Medicamentos Huérfanos para impulsar el desarrollo de medicamentos para enfermedades raras. La ley proporcionaba reducciones de impuestos signi- ficativas sobre los costes de investigacién y 7 afios de exclusividad de mercado para cualquier compajila que pusiera un medicamento de este tipo en el merca- do. Esta exclusividad suponia una proteccién contra los rivales significativamente superior que una patente tipica, Cuando una empresa obtiene una patente sobre un medicamento, tal patente sdlo evita que otra empresa comercialice el mismo. medicamento, pero no evita que otra empresa venda otro medicamento que consiga la misma accién o similar mediante otros medias. Asi, cuando una em- presa introduce un medicamento patentado que satisfaga una importante nece- sidad médica, se produce una carrera en la que los competidores introducen una version del medicarnento diferente (con un poco de suerte mejorada) que podriaCapitulo 6 Definicién de la arientacién estratégica de la organizacién 105 también ser patentada y competir con el medicamento original, Los medicamen- tos para enfermedades raras podrian protegerse de tal competencia durante 7 afios y con un poco de suerte padrian recuperar sus costes de desarrollo y obte- ner una tasa de retorno que podria hacer la aventura atractiva. Para obtener el estatus de medicamento huérfano, una enfermedad tiene que afectar a menos de 200.000 personas en todo el mundo. Las grandes farmacéu- ticas no estaban interesadas en ello debido a los pequenos tamafos del merca- do y los elevados riesgos de desarrollar terapias para ellos, incluso la mayorla de las empresas de biotecnologia no supieron ver en la ley la oportunidad que les llevara a evelucionar con rapidez sus tecnologias. Sin embargo, el éxito final de Genzyme atraeria su atencién hacia este pequefio aunque lucrative mercado. El primer gran éxito El primer producto comercial de Genzyme fue Ceredase —una proteina susti- tutiva disefiada para tratar a menos de 10.000 personas afectadas por una dolencia genética rara y mortal denominada enfermedad de Gaucher. Los nifios Que nacen con esta enfermedad raramente viven mas de 10 afios y los adultos que desarrollan esta enfermedad sufren dafios crénicos en higado, rifdn, co- razon y bazo. Las pruebas clinicas con Ceredase comenzaron en 1984 y en matzo de 1985 la Food and Drug Administration de Estados Unidos design a Ceredase medicamento huérfano. El medicamento pudo estar a disposicién de los pacientes fuera de Estados Unidos en 1990 y en 1991 fue aprobado por la FDA para que Ceredase fuera comercializado, Crear una terapia para tratar a un paciente con la enfermedad de Gaucher requeria extraer proteinas del tejido humano y la fuente mas productiva de estas proteinas se encontraba en las placentas humanas. Lo caro y dificultoso de esto constitula una barrera sustancial para potenciales entrantes. No muchos expertos crelan que Genzyme pudiera ser un éxito comercial a partir de este producto. Como sefialé Termeer, «La FDA pensaba que estibamos fuera de nuestros cabales». En una entrevista, Termeer explicaba, «Los obstéculos para conseguir mas fondos para las pruebas eran formidables. Y no lo era menos el hecho de que las placentas humanas fueran la fuente de la enzima y para Proporcionar la dosis de un afio para un solo paciente eran necesarias ms de 22.000 placentas. Para superar este hecho, Genzyme construyd una planta en Francia para conseguir tejido de placenta no utilizado que de otra forma seria quemad y extraer la enzima. En un momento dado, el 35 por 100 de todas las placentas de Estados Unidos pasaban por la planta de Francia. Ceredase era la Unica medicina fabricada a partir de placentas que el gobierno de Reino Unido permitié utilizar en su territorio.’» En 1991, Genzyme estaba fecogien- do un millon de placentas al aho y sabia que no podria producir la suficiente encima para tratar a todos los pacientes que la necesitaban. Afortunadamente, en 1993, Genzyne desarrollé una forma recombinante de la enzima, Cerezyme, que obviaba la necesidad de tejido humano y hacia posible una produccion eficiente, Mientras tanto, Genzyme habla comenzado a trabajar también en terapias génicas y habia comenzado a investigar potenciales tratamientos para otra dolencia rara relacionada con las enzimas, la enfermedad de Fabry. Permanece independiente Genzyme también rompié con las normas de la industria en su decision de no trabajar con grandes compafias farmacéuticas. Aunque la mayor parte de las ‘compafias de biotecnologia licencian sus tecnologias a empresas farmacéuticas106 Parte Dos Formulacién de la estrategia de innovacién tecnolégica mas grandes para aprovecharse de los mayores recursos de capital, instalaciones: productivas y recursos de marketing y distribucién de las grandes comparias, Termeer opinaba que la compajiia deberia permanecer independiente, diciendo, «Si trabajéramos con una corporacion muy grande, perderiamos nuestra orien- tacién estratégica y nuestra independencia..., hemos tratado de permanecer lo mas autosuficientes que hemos podido.2» Realizar sus propias pruebas, fabrica- cin y ventas significaria muchos mayores riesgos para la compafiia, pero tam- bién significaba que la compatia podria quedarse con tades los beneficios que | generaban los farmacos. Para generar ingresos para financiar la Investigacion, Termeer entré en una serie de operaciones secundarias, incluyendo un negocio de suministros quimicos, un negocio de asesoramiento genético y un negocio de pruebas diagnésticas. También lanz6 a cotizacion la compafiia, obteniendo 27 millones de dolares. La apuesta de Termeer valia la pena: Los pacientes que toman Cerezyme pagan una media de 170.000 dolares al aio por la medicacién y con unos 4.500 pacientes tomando el farmaco de por vida, esta cantidad de mas de 800 millones de dolares es el ingreso anual de Cerezyme solamemte®. La competencia en el sector de biotecnologia De 2000 a 2005, las compajias de biotecnologia constitulan el sector de cre- cimiento més rapide en la industria farmacéutica. La biotecnologia globalmen- te producia 44,3 billones en 2004, procediendo de Estados Unidos la mitad y el resto de Europa, Japon, Latinoamérica y Asia. Aunque el mercado de la bio- tecnologia representaba el 8,1 por 100 del mercado farmacéutico total en. 2005, con su crecimiento rapido se esperaba producir ventas de 140 billones de délares en 2010 y 520 millones de délares en 2015, lo que supondria un 20,3 por 100 de cuota del mercado global'®. En 2005, habia mas de 1.100 empresas compitiendo en el sector de biotec- nologia, pero las 10 mayores generaban un 82,5 por 100 de los ingresos tota- les'*. Por ingresos, las 10 mayores empresas eran Amgen (12,4 billones de dolares), Genentech (6,6 billones de délares), Genzyme (2,7 billones de dolares), Serono (2,58 billones de dolares), Biogen Idec (2,4 billones de dolares), Gilead Sciences (2,02 billones de dolares). Chiron, Medimmune, Cephalon y Celgene ‘contabilizaban ingresos entre 330 millones y 2 billones de délares. Genentech era la mAs antigua, constituida en 1976; Amgen, Chiron y Genzyme se esta- blecieron en los primeros afios ochenta. Los restantes competidores eran com- pafilas pequefias, emergentes, con menos de 500 empleados. De hecho, en 2005 mas del 50 por 100 de las compajias de biotecnologia tenian menos de 50 empleados". Sélo unas pocas de ellas habian llegado a ser rentables. La pérdida neta agregada para la industria era de 4,9 billones de délares en 2004. La mayor parte de las nuevas empresas de biotecnologia seguian una senda de evolucion similar. Las empresas podian surgir como una empresa de investi- gacién y desarrollo, con empleados procedentes de laboratorios cientificos de la universidad 0 de las grandes farmacéuticas. Sila nueva empresa sobrevivia a los afios dificiles y tenian perspectivas de producir una terapia viable comercial- mente, la joven empresa podria buscar alianzas con las grandes farmacéuticas para el desarrollo de las ultimas etapas, la fabricaci6n y la comercializacin, Por ejemplo, Genentech y Gilead establecieron relaciones con Roche y Amgen es- tablecié una relacion con Abbott. $i el farmaco de una empresa conseguia éxi- to comercial, podria negociar mayores royalties y atraer inversion de capital. Genzyme diferfa de todos sus iguales y de las posteriores compajiias de bio- tecnologia al ser rentable desde temprano (Genzyme contabilizé un beneficioCapitulo 6 Definicién de la orientaci6n estratégica de la organizacion 107 de més de 20 millones de délares en 1991, pérdidas en 1992 y 1993 y un be- neficio de mas de 16 millones de délares en 1994) y permanecer independiente de socios. «Queremos una compajia diversificada que pueda usar tecnologia que establezca una diferencia para personas con enfermedades serias y ser ren- tables para poder continuar el desarrallo de nuevas medicinas», dijo Termeer’?. Incluso con los beneficios oftecidos bajo la Ley de Medicamentos Huérfanos, la mayor parte de los analistas creyeron que ningin otro desarrollador seria capaz de seguir el camino estratégico de Genzyme. Aunque Amgen y Genentech ha- bian producido medicaments huérfanos, éste no era su interés estratégico. Posicionamiento para el futuro Se estimaba que existian entre 5.000 y 8.000 enfermedades raras conocidas en el mundo. En la década anterior a 1983, solo entraron en el mercado 10 me- dicamentos huérfanos, de acuerdo con la FDA. Desde que se promulgara la ley, han sido comercializados 269 medicamentos huérfanos, principalmente por em- presas de biotecnologia y casi todos ellos habian sido clinicamente importan- tes'*. Genzyme probé que se podia construir un negocio en torno a pequefias poblaciones de enfermos y demostré su capacidad para servir de manera ren- table mercados que parecian financieramente injustificables. Desde Cerezyme, ha introducide cuatro terapias mas «zyme» —enfermedades genéticas causadas por deficiencias de enzimas. Aldurazyme trata 400 nifios y adultos en mas de 30 paises que tienen MPS-1 en lo que es una enfermedad «ultra rara». Mas de 1.700 pacientes en 40 paises reciben Fabrazyme para la enfermedad de Fabry. En 2006, Myosyme fue aprobada en Europa y Estados Unidos para la enferme- dad de Pompe, una dolencia que afecta a menos de 10.000 personas”. Genzyme mantenia la postura diversificada que le permitié sobrevivir a los primeros afios de desarrollo del Ceremyne y en 2006 sus negocios estaban organizados en cinco unidades: renal (que producia tratamientos para enfer- medades renales}, terapéutica (la division que albergaba los tratamientos para las enfermedades enzimaticas), transplantes (que producia farmacos que ayu- daban a evitar rechazos de organos y otras dolencias autoinmunes), biocirugla (que producia material bioterapéutico y biomateriales) y diagnosis/genética (que producia productos de diagnosis y proporcionaba pruebas diagnosticas) En 2006, Genzyme tenia 16 productos en la ultima etapa de desarrollo, tres de los cuales crefa que tenian el potencial de transformar radicalmente las vidas de los pacientes y expandir los logros de investigacion de Genzyme Preguntas de discusi6n 1. ¢Cémo afecta el interés de Genzyme en los medicamentos huérfanos al grado de competencia al que se enfrenta? «Come le afecta el poder de negociacién de los clientes? 2. gCémo el hecho de centrarse en los medicamentos huérfanos afecta al tipo de recursos y capacidades que una empresa de biotecnologia necesita para tener éxito? 3. (Tiene sentido que Genzyme se centre en los medicamentos huérfanos? {Piensa que Genzyme tiene una orientacién estratégica de largo plazo? 4. Por qué piensa que Genzyme ha diversificado en atras areas de la medicina? ;Cuales son las ventajas y desventajas de esta? 5. {Qué recomendaciones para el futuro ofreceria a Genzyme?108 Parte Dos Formulacién de la estrategia de innovacién tecnolégica VISION GENERAL E] primer paso en la formulacién de la estrategia de innovacién de una compatifa es evaluar su posiciOn actual y definir su orientacién estratégica para el futuro, Este capi- tulo revisa algunas de las herramientas bésicas utilizadas en el andlisis estratégico para evaluar Ia posicién actual de Ia empresa y ayudar a trazar su direccién para el futuro. Estas herramientas ayudan al directivo a responder cuestiones como: * {Qué amenazas y oportunidades en el entorno de la empresa son més apremiantes? ‘+ {Cudles son las fortalezas y debilidades clave de la empresa? + La empresa cuenta con alguna fuente de ventaja competitiva sostenible? * ,Cudles son las competencias esenciales de la empresa y qué tipo de propuestas de valor ofrecen tales competencias esenciales a los clientes? ;Cémo quieren los direc- tivos que evolucionen tales propuestas de valor? + {Qué recursos y capacidades clave necesita la empresa desarrollar o adquirir para alcanzar sus objetivos a largo plazo? Los resultados ofrecidos por las herramientas analiticas presentadas en este capitulo constituyen entradas cruciales para las herramientas utilizadas en el Capitulo 7, Selec- cién de Proyectos de Innovacidn. Una estrategia de innovacién coherente aprovecha y mejora la posicién competitiva existente de la empresa y proporciona orientacién para el desarrollo futuro de la empresa. La formulacién de una estrategia de innovacién tec- nol6gica primero requiere una valoraciGn adecuada de dénde se encuentra actualmente la empresa. Tras ello, requiere articular un propdsito estratégico ambicioso —que cree una brecha entre los recursos y capacidades existentes de la compaiiia y los que son requeridos para conseguir su propdsito”. La capacidad de la empresa de explotar de manera cohesiva todos sus recursos en torno a una visiGn unificada puede permitirle crear una ventaja competitiva que sea muy dificil de imitar para los competidores”, EVALUACION DE LA POSICION ACTUAL DE LA EMPRESA Para evaluar la posicién actual de la empresa en el mercado, resulta titil comenzar con algunas herramientas de anilisis estratégico esténdar del entorno extemo ¢ interne de la empresa, Analisis externo Las dos herramientas més comtinmente utilizadas para analizar el entorno extemo de la ‘empresa incluyen el modelo de las cinco fuerzas de Porter y el andlisis de los grupos de interés, Modelo de las cinco fuerzas de Porter En este modelo, el atractivo de una industria y las oportunidades y amenazas para una empresa se identifican analizando cinco fuersas (véase la Figura 6.1)"* Aunque el modelo de las cinco fuerzas fue desarrollado originalmente para evaluar el grado de atractivo de una industria (por ejemplo, «;Es una industria atractiva en la que competir?»), en la practica el modelo a menudo es utilizado para evaluar el entorno extemo de una determinada empresa (por ejemplo, «;,Qué Factores en el entorno exter- 1no de la empresa suponen amenazas y oportunidades para la empresa?s), La diferencia entre ambos enfoques es ligera aunque importante, En el primer enfoque, el andlisis seFIGURA 6.1 Modelo de las cinco fuerzas de Porter Fuente: Adaptado con permiso de The Free Press, Divisio de Simon & Schuster Adult Publishing Group, & Competitive Advantage: Creating and Sascaining Superior Performance, Michael E. Porter, Copyright © 1988, 1998 por Michael E Porter. lndustrias oligopolisticas Iadustiias allamente consolidadas con poeos grandes ‘sompetidores. Capitulo 6 Definicién de la orfentacién estratégica de la organizacién 109 centra en el nivel de la industria, tratando a todos los competidores aproximadamente como iguales y su objetivo es averiguar sila industria en su conjunto tenderé a ser ren- table. En el segundo enfoque, el andlisis puede tomar la perspectiva de una empresa particular, a menudo identificando formas en las que las fuerzas externas puedan afectar de manera diferenciada a la empresa frente a sus competidores y su objetivo es identi- ficar amenazas y oportunidades para la empresa”, Por ejemplo, un andlisis externo del sector de venta minorista de descuento que se centre sélo én él grado de atractivo pue- de coneluir que el sector es relativamente poco atractivo debido a la competencia en altos precios y a las limitadas oportunidades para diferenciarse. Por otra parte, un ané- lisis externo del sector de venta minorista de deseuento centrado en Wal-Mart podria concluir que aunque en la industria es dificil ser rentable, es probable que Walt-Mart sea mas rentable que sus competidores debido a su escala, uso de tecnologia avanzada para la logistica y sus estrategias de localizacisn, dado su considerable poder de nego ciacién sobre compradores y proveedores. El thimo enfoque sera el utilizado aqui, debido a que se ajusta mejor a nuestro propésito de ayudar a una empresa particular a trazar su orientacién estratégica. Las cinco fuerzas son: 1, Intensidad de la rivalidad existente. El grado de rivalidad en una industria se encuentra determinado por una serie de factores. En primer lugar, el nimero y ta- majo relativo de los competidores determinard la naturaleza de ta rivalidad. En general, cuantas mas empresas competidoras posean un tamaiio comparable, en la industria existird una mayor competencia. Sin embargo, existen excepciones a esta generalizacién. Por ejemplo, las industrias oligopolisticas (aquellas en las que hay pocos competidores de gran tamaiio) pueden resultar ferozmente competitivas, si las empresas entablan guerras de precios (tal y como ocurrié en la industria de fas PDA), Por otra parle, fas industrias oligopolisticas pueden tener un bajo grado de rivalidad si los competidores eligen evitar competir directamente entre sf en los, mismos segmentos de mercado, o si realizan una colusién de precios ticita. La ni- validad también se ve influida por el grado en ¢l que los competidores se encuentran diferenciados entre si. Por ejemplo, si los competidores se encuentran altamente difereneiados, experimentariin menos rivalidad directa debido a que es probable queBarreras de salida Castes u otros compromisos que hacen dificil para las empresas abandonar una industria (grandes compromise emocional con a industria, etc. Barreras de entrada Condiciones que hhacen dif caro para las nuevas empresas entrar en una industria (regulaciones gubernamentales, ‘grandes costes de instalacién, etc), 110 Parte Dos Formulacién de Ia estrategia de innovacién tecnolégica sus productos atraigan a diferentes segmentos de mercado. Por ejemplo, incluso cuando Genzyme operaba en la industria extremadamente compet nologfa, su tinico interés en los medicamentos huérfanos significaba que normal- ‘mente no competia directamente por los clientes con otros rivales, Esto le permitié cargar margenes mucho més altos sobre sus productos. Las condiciones de Ia de- manda también influyen sobre el grado de rivalidad, Cuando la demanda esta cre- ciendo, existen ingresos suficientes y las empresas experimentardn una menor pre- sién competitiva. Por otra parte, cuando la demanda se reduce, las empresas tienen que competir por unos ingresos que disminuyen y la competencia puede convertir- se en muy agresiva. En las industrias en declive, altas barreras de salida (inver- siones en activos fijos, compromiso emocional con la industria, etc.) también pue- den intensificar la rivalidad al hacer que las empresas sean reacias a abandonar Ta industeia. . Amenaza de potenciales entrantes. La amenaza de potenciales entrantes se en- cuentra determinada por el grado en el que la industria es probable que atraiga a nuevos entrantes (por ejemplo, si es rentable, en crecimiento, etc.) y la importancia de las barreras de entrada. Las barreras de entrada pueden incluir factores como grandes costes de instalacién, lealtad de marca, dificultad en conseguir acceso a proveedores o clientes, regulaciones gubernamentales, amenaza de represalias de os competidores existentes, y otros muchos. Aunque la rentabilidad y el crecimien- to pueden atraer nuevos entrantes, las barreras de entrada los disuadira. Por ejemplo, aunque el alto precio previsto en el mercado de! smart phone atrae a este mercado a potenciales competidores, el desafio de competir frente a competidores grandes, bien establecidos y eficientes como Nokia y Ericsson disuade a muchos entrantes. Competir de manera efectiva contra estas compaffas requiere que un ‘entrante sea capaz de fabricar, publicitar y distribuir a gran escala, lo que supone costes de ins- talacién significativos para el entrante que le permitan alcanzar una posicién com- petitiva. Sin embargo, algunas de estas capacidades podrfan obtenerse mediante acuerdos con otras empresas, como establecer contratos con fabricantes y contar con suministradores de servicios de telefonia mévil para la distribucién, lo que reduciria los costes de instalacién. Poder negociador de los proveedores, El grado en el que la empresa depende de uno © unos pocos proveedores influirs sobre su capacidad de negociar en buenas condiciones. Si existen pocos proveedores o los proveedores se encuentran altamen- te diferenciados, la empresa puede tener poca eleccién en sus decisiones de compra Y¥ Por tanto tener poco poder sobre los proveedores para negociar precios, programas de entrega, u otros términos, Por otra parte, si existen proveedores abundantes, y/o no estén altamente diferenciados, la empresa puede ser capaz de forzar a los pra- veedores para que luchen entre s{ para conseguir la venta. El nimero de empresas que compran a un proveedor también es relevante, $i las compras de la empresa constituyen el grueso de las ventas de un proveedor, el proveedor dependerd en gran medida de la empresa y el proveedor no tendrd poder de negociacién. Asimismo, si las ventas del proveedor constituyen una gran parte de las compras de la empre- sa, la empresa dependera en gran medida del proveedor y éste tendré un mayor poder de negociacién. Por ejemplo, los fabricantes que venden a Wal-Mart suelen tener poco poder de negociaciGn debido al enorme tamafio de Wal-Mart, lo que a menudo hace que sus compras sean una porcién significativa de las ventas anuales de un fabricante. Los proveedores de Wal-Mart normalmente tienen poco poder de negociacién. Por otra parte, cuando Intel vende a los fabricantes de ordenadores personales, normalmente ejerce un poder de negociacién considerable. Cuando los fabricantes de ordenadores consideran proveedores potenciales de microprocesado- res, a menudo no tienen mds clecci6n que acudir a Intel —muchos consumidoresCostes de cambio Factores que hacen dificil 0 aro cambiar de proveedores 0 compradores, como son las Snversiones en actives especializados con los que Ssabaja un proveedor o comprador seterminado, Integracion vertical Totroducirse en Jos negocios de sun proveedor (ntegracién vertical hacia aris) o de un cliente otegraciéa vertical hacia elante). Por ejemplo, una empresa que comienza 8 produc sus propios surministros ha practicado integracién vertical hacia atrds y una ‘empresa que adquiere a su distibuidor ha practicado integracién vertical hacia selamte. Complementos Productos a servicios que incrementan la ctilidad o el atractivo de otro producto. Capitulo 6 Definicién de la orientacién estratégica de la organizacién 111 demandan que sus sistemas incluyan microprocesadores Intel, y la mayorfa del hardware y software de ordenadores personales esté optimizado para la arquitectu- ra Intel. Si la empresa se enfrenta a costes de cambio que le hacen dificil 0 caro cambiar de proveedores, esto también incrementaré el poder negociador de los pro- veedores. Finalmente, si la empresa puede integrarse verticalmente hacia atris (por ejemplo, producir sus propios suministros) esto reduciré el poder de negocia- cién del proveedor y si el proveedor puede amenazar con integrarse verticalmente hacia delante hacia los negocios de a empresa, esto incrementard el poder de ne- gociacién del proveedor. 4. Poder negociador de los compradares. Muchos de los factores que influyen sobre el poder negociador de los proveedores ejercen un papel similar respecto al poder de negociacién de los compradores. El grado en el que una empresa depende de unos pocos clientes incrementard el poder de negociacién de los clientes, y vice- versa, Si los productos de la empresa se encuentran altamente diferenciados, los compradores normalmente tendrdn un menor poder de negociaci6n y si los produc tos de la empresa estén indiferenciados, los compradores normalmente tendrin un menor poder de negociacién. Si el comprador se enfrenta a costes de cambio, es probable que vea reducido su poder de negociacién y si la empresa se enfrenta a costes de cambio para trabajar con otros compradores, incrementaré los costes de cambio del comprador. Finalmente, si el comprador puede amenazar con integrarse verticalmente hacia atrés, esto incrementaré su poder negociador y si la empresa puede amenazar con integrarse verticalmente hacia delante, reduciré el poder de negociacién del cliente. 5. Amenaza de productos sustitutivos. Los sustitutivos son productos o servicios que no son considerados competidores, pero satisfacen un papel estratégicamente equi valente para el cliente. Por ejemplo, Starbucks puede considerar otras cafeterias como competidores, aunque otro tipo de negocios (come bares y restaurantes) 0 bebidas (como refrescos © cerveza) son sustitutivos. Cuantos més potenciales sus- titutivos haya y mds cercanos se encuentren a la funciGn que cumple el producto 0 servicio de la empresa, mayor es la amenaza de sustitueién, Ademés, la amenaza de sustitutivos también estard inffuida por el precio relative, Por ejemplo, aunque viajar en autobis frente a hacerlo en avi6n no es particularmente comparable en términos de velocidad, normalmente viajar en autobiis es mucho menos caro; asi, supone una amenaza de sustitucidn, particularmente para distancias cortas. Es pre- ciso notar que distinguir entre un competidor y un sustitutivo depende de cémo se encuentre definida la industria, Por ejemplo, si se considera la industria de las lineas aéreas como unidad de anélisis, emtonces el autobiis ¢s un sustitutive de las aeroli- neas. Sin embargo, si se considera la industria del transporte como unidad de and- lisis, entonces el autobtis seria un competidor de las acrolineas. Reciemtemente, Porter ha reconocido el papel de los complements”, Tal y como. se ha analizado en varios de los primeros capitulos, los complementos son productos que incrementan la utilidad o el atractivo de un producto. Por ejemplo, el software es un. complemento importante para los ordenadores y la gasolina es un complemento im- portante para los automéviles. La disponibilidad, calidad y precio de los complementos influird sobre las amenazas y oportunidades planteadas por la industria, Es importante considerar: 1} lo importante que son los complementos en una industria; 2) si los eom- plementos se encuentran disponibles de manera diferente para los productos de distintos rivales (lo que impacta en el atractivo de sus bienes), y 3) quién captura el valor ofreci- do por los complementos. Por ejemplo, fabricantes de impresoras de sobremesa como Hewlett Packard y Lexmark obtienen una parte importante de sus beneficios relaciona- dos con la impresién de sobremesa de los cartuchos de tinta. Asi, los fabricantes de12. Parte Dos FIGURA 6.2 Andlisis de los grupos de interés Grupo de interés (stakeholder) ‘Cualquier entidad ‘que tiene un interés (sparticipaci6n —stake—») cen la organizacién, Formulacién de la estrategia de innovacién tecnolégica impresoras diseian los cartuchos de tinta para que sean especificos para cada modelo de impresora, evitando los diseiios estandarizados que facilitarfan la compra de cartuchos alos consumidores de otros vendedores para las impresoras de Hewlett Packard y Lex- mark. Sin embargo, el mercado de los cartuchos de tinta es tan lucrativo que ha surgido tuna serie de terceros vendedores que clonan los cartuchos de Hewlett Packard y Lexmark u ofrecen al consumidor recargar los cartuchos vacios con tinta, Anillisis de los grupos de interés Los modelos de grupos de interés (stakeholders) normalmente se utilizan con propésitos estratégicos y normativos, Un andlisis de los grupos de interés estratégico pone el énfasis en las cuestiones directivas que es probable que afecten al resultado, mientras que un andlisis de los grupos de interés normativo enfatiza las cuestiones di- rectivas que la empresa deberia atender debido a sus implicaciones morales o éticas™ Normalmente, el primer paso en el andlisis de los grupos de interés es identificar todas Ias partes que se verdn afectadas por el comportamienta de la empresa (y que por tanto, poscen una «participacién —stake—» en la empresa). Para cada parte, la empresa iden- tifica cuiles son sus intereses, con qué recursos contribuye a la organizacién, qué rei- vindicaciones es probable que hagan sobre la organizacién y cuales serdn los més im- portantes desde Ia perspectiva de la empresa, Los grupos de interés incluyen (aunque no se encuentran limitados a ellos) accionistas, empleados, clientes, proveedores, enti- dades financieras, comunidad local, gobierno y competidores (véase la Figura 6.2). Analisis interno El anilisis del entorno interno de la empresa normalmente comienza con la identificacién de las fortalezas y debilidades. En ocasiones, esta tarea se organiza examinando cada tuna de las actividades de la cadena de valor (véase Ta Figura 6.3)". En el modelo de ‘Michael Porter de la cadena de valor, las actividades se dividen en actividades primarias y actividades de apoyo, Las actividades primarias incluyen fogistica interna (todas las actividades requeridas para recibir, almacenar y repartir los inputs), produceién (activi- dades envueltas en 1a transformacién de los inputs en outputs), logistica externa (acti vidades requeridas para recoger, almacenar y distribuir los outputs), marketing y ventasCapitulo 6 Definicién de Ia orientacidn estratégica de la organizacién 113 FIGURA 6.3 ‘Cadena de valor de Porter [Fecnte: Adaptado con permiso de The Free Press, Divisin de Simon & Schuster Adult Publishing Group, de Comperitive Advantage: ‘Creating and Sustaining Superior Performance, Michael E. Porte. Copyright © 1985, 1998 por Michael, Porter, Infraestructura de la empresa Direccion de recursos humanos Desarrollo tecnolégico Actividades de apoyo Compras Servicio postventa, Lagistica Logistica Marketing, interna externa y Ventas ee al key: = hoa ese aaah | eet eeeee Actividades primarias (actividades para informar a los compradores sobre productos y servicios ¢ inducir su compra) y servicio (actividades posteriores a la venta requeridas para asegurar que el producto o servicio funcione de manera efectiva). Las actividades de apoyo incluyen compras (1a adquisicién de inputs, pero no su transferencia fisica que se incluye en la logistica intema), direccién de recursos humanos (actividades como reclutamiento, con- tratacisn, formacién y compensacién), desarrollo tecnolégico (actividades envueltas en el desarrollo y gestidn del equipo, hardware, software, procedimientos y conocimiento necesario para transformar los inputs en outputs) e infraestructura (funciones como contabilidad, asesoramiento financiero, planificacidn, relaciones piiblicas, relaciones con el sector publico, control de la calidad y direccidn general, necesarias para asegurar el funcionamiento sin problemas de la empresa). Este modelo genérico puede ser adapta- do para un mejor ajuste a las necesidades de una empresa particular. Por ejemplo, para tuna empresa de bioiecnologia o un desarrollador de software, la investigacién y desa- rrollo es probable que sea una actividad principal y 1a logistica intema puede ser insig- nificante Cada actividad puede ser considerada desde la perspectiva de cémo contribuye al valor global producido por la empresa y qué fortalezas y debilidades de la empresa se encuentran en tal actividad. Por ejemplo, la Figura 6.4 ilustra lo que podria ser un and- lisis de la cadena de valor para Take2 Interactive Software, que produce el videojuego Grand Theft Auto. En la figura, la investigaci6n y desarrollo se considera una actividad primaria, pero la actividad de apoyo de desarrollo tecnolégico no se considera, Debido a que toda la fabricacién de juegos se realiza por los productores de consolas en lugar de por Take?, sus actividades principales teenol6gicas se centran en el disefio de los juegos, los que se encuentran en el apartado de investigacisn y desarrollo, Una vez que se han identificado las fortalezas y debilidades clave, la empresa puede valorar que fortalezas tienen el potencial de constituir una fuente de ventaja competitiva sostenible. Esto ayuda a la empresa a conseguir una perspectiva valiosa de cudles de sus144 Parte Dos Formulacién de la estrategia de innovacién tecnolégica FIGURA 6.4 Ejemplo de anslisis de Ia cadena de valor para Take2 Interactive Software Actividad de la cadena de valor Fortalezas ~ Debilidades Logistica interna Insignificante, pocos inputs necesarios. Investigacién y desarrollo La habilidad para incorporar el estado del arte en capacidades de {graficos, soniclo y temas innovadores diferencia de manera significativa el producto a los ojos del consumidor. El juego Take2 maximizo el potencial de procesamiento de la consola PlayStation2, haciendo que jugar Se pareciera mas a la vida real, Los procesos de desarrollo paralelo mantienen cortos los ciclos de desarrollo, La carencia de experiencia en el desarrollo de juegos en linea podria convertirse en tuna desventaja si e! mercado de juegos fuera de Internet desaparece Produccion La compatila se centra en producir unos pocos juegos de alta calidad, introduciendo una nueva version cada ano, Una vez disefados, los juegos son fabricados por el productor de videoconsolas (por ejemplo, Sony) Concentrarse en paces juegos permite a la empresa centrar recursos Significatives en asegurar que e| juego sea un éxito, Concentrarse en unos pocos juegos podria ser arriesgada —siel juego fracasa puede no tener ingresos para sostener las operaciones. ‘Take2 se basa completamente en los fabricantes de consolas para los derechos para desarrollar juegos compatibles y para la fabricacion de los juegos. Logistica externa Los juegos son vendidos mediante minoristas de venta de juegos (por ejemplo, Gamestop), corercios generalists (por ejemplo, Best Buy) y ccasionalmente mediante acuerdos con productores de videoconsolas, evitando los gastos de mantener sus ppropias tiendas. Firmé un acuerdo de exclusividad con Sony para oftecer Grand Theft Auto en exclusiva para la PlayStation2. Los minoristas existentes cuentan ‘con una excelente penetracion en ‘el mercado, proporcionando un despliegue de los juegos rapido y ampiic. ‘Como la PlayStation2 de Sony es la videoconsola niimero 1, firmar un ‘acuerdo en exclusiva con Sony permite abarcar un mercado mayor. Utilizar minoristas proporciona a la compania poca discrecién sobre la ubicacion en la tienda, promodién y fijacién de precios acuerdo exclusivo con Sony puede resultar en una desventaja sila Xbox 0 la GameCube se hacen mas populares. Marketing ‘Ayuda a construir conciencia de los productos en los clientes, construye imagen de marca, acelera las ventas. Utiliza paginas web, anuncios en revistas de videojuegos, vallas. Grand Theft Auto se dirige al mercado de adultos ‘GTA ha conseguido con éxito una imagen de ser puntero y fue e videojuego nimero 1 en 2002 Algunos clientes, ‘ageneias reguladoras criticaron la violencia imagenes sextiales de Grand Theft Auto, lo que potencialmente afectaria la imagen de la compania. voristas y Servido Una linea telefonica para soporte técnico ayuda a los clientes a resolver problemas con el uso del producto, Ha tenido relativamente pocas devaluciones o problemas de garantia, contintia