NEZAMJENJIVO

SAMO VRIJEME1

Umjesto univerzalnog stručnjaka, koji se vjerovatno neće

pojaviti kao ni univerzalni genij, treba naučiti bolje koristiti
ljude koji su dobri u pojedinom području

U svojoj knjizi "Efikasan direktor", Peter Drucker, sigurno svjetski najpoznatiji autor studija o
organizaciji poslovanja, polemizira s drugim poznatim autorima. "Knjige o razvitku rukovoditelja
- piše Drucker - zamišljaju istinskog čovjeka za sva vremena u svojim slikama rukovoditelja
budućnosti. Viši rukovodilac, govore nam, mora imati izvanredne sposobnosti kao analitičar i
donosilac odluka. Mora umjeti raditi s ljudima, mora razumjeti organizaciju i odnose snaga, mora
biti dobar matematičar te posjedovati umjetničku pronicljivost i kreativnu maštu. Traži se, kako
se čini, univerzalna genijalnost, a ponuda univerzalnih genija uvijek je bila oskudna. Iskustvo
ljudske vrste nedvojbeno najavljuje da se u izobilju ponude javlja samo jedna osoba -
nesposobnjaković. Morat ćemo stoga napuniti organizacije ljudima koji u najboljem slučaju od-
skaču bar jednom od tih sposobnosti. Morat ćemo proširiti domašaje ljudskih bića uz pomoć
sredstava koja im za rad stoje na raspolaganju, a ne iznenadnim kvantnim skokom na području
čovjekovih sposobnosti".

Isto to, manje ili više, vrijedi i za znanje. Ma koliko nam silno trebali ljudi većeg i boljeg znanja,
napor potreban za postizanje nekog velikog napretka lako bi mogao biti veći od svakog mogućeg,
a pogotovu vjerovatnog rezultata (...)

Umjesto univerzalnog stručnjaka, koji se vjerovatno neće pojaviti kao ni univerzalni genij, morat
ćemo naučiti bolje koristiti ljude koji su dobri u pojedinom području. No, to znači povećati
efikasnost. Ako se ne može povećati količina resursa, mora se povećati njegov ''urod", njegov
proizvod. A djelotvornost je jedino sredstvo kojim se može postići da resursi sposobnosti i znanja
donesu više i bolje rezultate...

Peter Drucker je najznačajniji mislilac managementa na svijetu. Autor je 27

knjiga, nosilac 19 počasnih doktorata sa najznačajnijih univerziteta na svijetu i
otac modernog managementa.

Kad bi djelotvornost bila dar s kojim se ljudi rađaju, onako kao što se rađaju s darom za glazbu ili
slikarstvo, bili bismo u teškom položaju. Jer znamo da se tek neznatna manjina rađa talentirana za
bilo koje od tih područja. (...)

1
Business Magazine 6/96, 80-82

1
UPRAVLJANJE VREMENOM

Efikasnost je, dokazuje Drucker, navika: to jest skup postupaka. A postupke je uvijek moguće
naučiti. Postupci su jednostavni, čak toliko da to može zavarati; čak ni sedmogodišnjaku nije
teško shvatiti neki postupak. Ali, postupke je uvijek izrazito teško dobro primjenjivati. Njih je
potrebno stjecati i usvajati, onako kako učimo tablicu množenja; to jest, valja ih ponavljati sve
dok "6x6 = 36" ne postane nesvjestan uvjetovani refleks i čvrsto usađena navika. Postupke čovjek
uči vježbanjem i vježbanjem i opet vježbanjem.

Drugim riječima, nema nikakva razloga zašto netko s normalnim sposobnostima ne bi mogao
steći kompetentnost u bilo kojoj vrsti praktičnih navika. Majstorstvo mu može umaći; za to bi se
tražili posebni talenti. No kad je riječ o djelotvornosti, potrebna je kompetentnost. Potrebnu su
"ljestvice".

Opisujući pet osnovnih postupaka, pet navika duha koje valja steći, Drucker kaže kako su
savršeno uvjerljivi savjeti da čovjek treba planirati svoj rad i dodaje: Jedino što pritom ne valja,
jest činjenica da to malo kad uspijeva.

Efikasni egzekutivci, prema Druckeru, ne započinju sa svojim zadacima. Oni započinju sa svojim
vremenom. Započinju time da otkriju kamo zapravo odlazi njihovo vrijeme. Potom nastoje
upravljati svojim vremenom i smanjiti neproduktivne zahtjeve koji se njihovu vremenu nameću.
Konačno konsolidiraju svoje "diskreciono" vrijeme, odnosno raspoređuju ga na najveće moguće
kontinuirane jedinice. Taj trofazni proces: registriranje vremena, upravljanje vremenom i
konsolidiranje vremena - čini same temelje djelotvornosti...

Vrijeme je jedinstven resurs. Od ostalih najvažnijih resursa, novca zapravo ima posve obilno. Već
smo odavno trebali naučiti da potražnja za kapitalom, a ne zapravo njegova ponuda, postavlja
granice ekonomskog rasta i aktivnosti. Ljude - treći ograničavajući resurs - moguće je unajmiti,
iako je malo kad moguće unajmiti dovoljno dobrih ljudi. Ali nemoguće je unajmiti, angažirati,
kupiti ili na drugi način pribaviti više vremena.

Ponuda vremena potpuno je neelastična. Ma kako bila velika potražnja, ponuda se neće povećati.
Za nju nema cijene niti krivulje granične korisnosti. K tome, vrijeme je izrazito pokvarljivo i ne
može se pohranjivati. Jučerašnje vrijeme zauvijek je otišlo i više se nikad neće vratiti. Ponuda
vremena je, prema tome, uvijek krajnje oskudna.

Vrijeme je potpuno nezamjenjivo. U određenim granicama, jednu sirovinu možemo zamijeniti

nekom drugom, primjerice, bakar aluminijumom. Kapital možemo zamijeniti ljudskim radom.
Možemo upotrijebiti više znanja ili više mišića. Ali za vrijeme ne postoji zamjena. Sve zahtijeva
vrijeme. Ono je jedini istinski univerzalni uvjet...

INOVACIJE I PROMJENE

Upotreba vremena izložena je neprestanim pritiscima koji je pokušavaju učiniti neproduktivnom i

rasipničkom. Svaki kreativan radnik, izvršitelj, bio on rukovoditelj ili ne, mora velik dio svoga
vremena trošiti na obaveze koje ne daju baš nikakav koristan doprinos. Mnogo se vremena
neizbježno troši uzalud. Što je čovjek više na organizacijskoj ljestvici, to će organizacija više
posezati za njegovim vremenom.

2
Ukazujući na niz primjera "gutača vremena", Drucker kaže da su ljudi potrošači, ali i rasipnici
vremena. Jednostavno, nije produktivno provesti s ljudima nekoliko minuta. Ako želite išta
objasniti, morate potrošiti prilično veliku minimalnu količinu vremena. Rukovoditelj koji misli da
može razmotriti planove, smjernice i djelatnost nekoga od svojih podređenih za petnaestak
minuta - a mnogi rukovoditelji to vjeruju - samo sebe zavaravaju. Želite li stići do točke na kojoj
možete ostvariti neki utjecaj, vjerovatno će vam trebati jedan sat, a obično mnogo više. A ako
morate uspostaviti neku vrstu međuljudskog odnosa, potrebno vam je neizmjerno više vremena
(...) Ljudi moraju osjećati "da imamo vremena koliko nam drago".

Dokazujući da rukovoditelji i stručnjaci rade sve duže i da su pritisci na njihovo vrijeme sve veći,
Drucker, autor najčitanijih knjiga o suvremenim organizacijama i rukovođenju, proriče da će
vremenska stiska biti još teža. Jedan je važan razlog u tome što visok životni standard
pretpostavlja ekonomiju inovacije i promjene. A inovacije i promjene traže prekomjerno mnogo
vremena. U malo vremena, čovjek može razmišljati samo o onome što već zna i može raditi samo
ono što je oduvijek radio. Prvi korak prema djelotvornosti jest mjerenje konkretne upotrebe
vremena, a sistematsko upravljanje vremenom je iduća faza. Zapanjujuće je koliko poslova
zaposleni ljudi rade, a da to nikome nije potrebno. Tu su, primjerice, bezbrojni govori, večere,
članstvo u odborima i razni položaji koji od zaposlenih ljudi uzimaju nezamisliv vremenski
danak, u kojima oni gotovo nikad ne uživaju niti to dobro rade...

Još nisam vidio niti jednog rukovoditelja, bez obzira na položaj ili status, koji ne bi mogao baciti
u košaru za smeće barem četvrtinu poziva što mu oduzimaju vrijeme, a da nitko ne bi ni
primijetio njegov izostanak.

Ljude je moguće unajmiti, iako je malo kad moguće unajmiti

dovoljno dobrih ljudi, ali nemoguće je unajmiti, angažirati,
kupiti ili na drugi način pribaviti više vremena...
Svaki novi predsjednik SAD prihvaća u početku previše poziva. Tada mu sine da ima i drugog
posla i da većina tih poziva ne pridonosi njegovoj djelotvornosti. Nakon toga preoštro prekida s
tim, pa postaje nedostupan. Nekoliko tjedana ili mjeseci poslije, međutim, novinstvo i radio
govore mu da "gubi kontakt". Potom obično pronalazi pravu mjeru...

Loše rukovođenje rasipa svačije vrijeme - ali iznad svega, ono rasipa vrijeme mkovoditelja.(...)

Postoji jedan prilično pouzdan simptom prekobrojnosti radne snage. Ako ljudi na višem položaju
u grupi - naravno, rukovodilac osobito - troše više od tek neznatne količine svoga vremena,
možda desetinu, na "probleme međuljudskih odnosa", na zavade i trzavice, na nesporazume oko
nadležnosti...tada je radna snaga gotovo sigurno prekobrojna. Ljudi smetaju jedni drugima...

MJERA ZA SASTANKE

Svaki sastanak pokreće mnoštvo malih popratnih sastanaka - neki su od njih formalni, neki
neformalni, ali i prvi i drugi otežu se satima. Sastanci stoga moraju imati jasnu svrhu i u skladu s
njom moraju se voditi. Neusmjeren sastanak nije samo gnjavaža; on predstavlja opasnost...

Veliki gutač vremena je loše funkcioniranje na području informacija, a informacije u pogrešnom

obliku, koje su jednako česte stvaraju velike nevolje.

3
Industrija tipično pati od podataka i brojki o proizvodnji koje je potrebno "prevesti" da bi ih ljudi
u operativi mogli upotrebljavati. Izvještaji govore o "prosjecima"; to jest, izvještavaju o onome
što je potrebno računovođama. Ljudi u proizvodnji i operativi općenito ne trebaju prosjeke, već
obično raspone i krajnje tačke.(...)

"Spoznaj samog sebe", taj stari recept za mudrost smrtniku je teško, gotovo nemoguće poslušati.
Ali svatko može poslušati nalog "Spoznaj svoje vrijeme" ako to želi, čime će već prijeći dobar
komad puta prema stvaranju doprinosa i prema djelotvornosti.

Djelotvoran se čovjek usredotočuje na doprinos. On podiže pogled sa svoga rada i upravlja ga

prema ciljevima.

Usredotočenje na doprinos odvraća čovjekovu pažnju od vlastite specijalnosti, vlastitih umijeća,

vlastita odjela, a prema djelovanju cjeline. Skreće njegovu pažnju izvanjskome, jedinome mjestu
gdje postoje rezultati...

Organizacija koja samo održava sadašnju razinu vizije i dostignuća, izgubila je sposobnost
prilagodbe. A budući da je promjena jedina sigurna pojava u čovjekovu djelovanju, tada neće biti
u stanju preživjeti u promijenjenoj sutrašnjici...

Najčešći uzrok neuspjeha čovjeka na odgovornom mjestu jest nesposobnost ili nespremnost da se
promijeni u skladu sa zahtjevima novog položaja...

Usmjeravanje žarišta pažnje na doprinos samo po sebi rješava četiri osnovna zahtjeva za
djelotvorne međuljudske odnose:
- komunikacije,
- timski rad,
- vlastiti razvitak, i
- razvitak drugih ljudi.

Peter Drucker u knjizi "Efikasan direktor" objavljuje pronicava zapažanja o tim osnovnim
zahtjevima.

KRIVA KOMUNIKACIJA

U mom aritmetičkom bukvaru nalazilo se pitanje: "Ako dva radnika iskopaju jarak za dva dana,
za koliko bi ga dana iskopala četiri radnika?" U prvom razredu, tačan je odgovor, naravno, "jedan
dan". Međutim, u poslovima kakvima se bave stručnjaci i rukovoditelji, ispravan je odgovor
vjerovatno "četiri dana", ako ne i "vječnost".

Sastanci moraju imati jasnu svrhu i u skladu s njom moraju se voditi.

Neusmjeren sastanak nije samo gnjavaža; on predstavlja opasnost...
Komuniciranje među stručnom radnom snagom postaje kritičnim pitanjem kao rezultat
kompjuterske revolucije na području informacija. Čitava stoljeća je bilo problem kako iz
"informacije" ostvariti "komunikaciju". Budući da su informacijama morali baratati ljudi, da su ih
oni morali prenositi, komunikacije su ih uvijek iskrivljivale; naime, činili su to mišljenja,
dojmovi, komentari, presudbe i tako dalje. Sada smo iznenada u situaciji u kojoj je informacija
uvelike bezlična i, shodno tome, bez ikakva komunikacijskog sadržaja. Ona je samo čista
informacija.

4
No sad zato imamo problem uspostavljanja nužnog minimuma komunikacije kako bismo se
međusobno razumjeli i kako bismo mogli znati kakve su potrebe, ciljevi, percepcije i načini rada
drugih ljudi. Informacija to ne pribavlja. Samo izravan kontakt, bio to glas ili pisana riječ, može
komunicirati.

Kompjuter je logičan stroj, a u tome je njegova snaga - no također i njegova slabost. Značajni
događaji izvana ne mogu se prikazati u onakvu obliku kakvim bi kompjuter (ili svaki drugi
logični sistem) mogao baratati. Čovjek, međutim, iako nije baš osobito logičan, ima sposobnost
zapažanja - i u tome je njegova prednost. Opasnost je u tome što kreativni radnik, čovjek ideja,
može početi prezirati podatke i poticaje koje se ne mogu svesti na kompjutersku logiku i
kompjuterski jezik. On može postati slijep za sve što je percepcija (tj. događaj) a ne činjenica (tj.
ono poslije događaja). Silna količina kompjuterskih informacija može tako zatvoriti pristup
stvarnosti.

Iako čovjek, poput svih živih bića, ima "biološki sat" - što svatko otkrije ako mlažnjakom pređe
Atlantik - nedostaje mu pouzdan osjećaj za vrijeme, kako su pokazali psihički pokusi. Ljudi
zatvoreni u prostoriji iz koje ne mogu vidjeti vanjsku svjetlost i tamu naglo gube svaki osjećaj za
vrijeme. Čak i u potpunom mraku, većina ljudi zadržava svoj osjećaj prostora. No čak i s
upaljenim svjetlom, nakon nekoliko sati u zatvorenoj prostoriji, većina ljudi neće biti u stanju
procijeniti koliko je vremena prošlo. Jednako je vjerojatno da će ili bitno precijeniti ili bitno
potcijeniti vrijeme koje su proveli u prostoriji.

Ako se, dakle, oslanjamo na svoju memoriju, ne znamo kako je vrijeme potrošeno.