UNIVERSITETI ALEKSANDER MOISIU

LENDA MARREDHENIE PUBLIKE

LEKTOR PROF.AS.DR. EVA ALLUSHI

TEMA 5

KOMUNIKIMI SI STRATEGJI

Ky Leksion trajton komunikimin e perdorur si strategji organizative. Pergjithesisht strategjia

nenkupton funksionet e menaxhimit te larte, por ne fushen e menaxhimit nuk ekziston
konsensusi persa i perket kuptimit te sakte.

Disa studiues kane zhvilluar studime te zgjeruara te komunikimit strategjik pa u perpjekur ta

perkufizojne konceptin (Segars dhe Kohut, 2001). Ata e lidhin idene e strategjise me
planifikimin (zakonisht planifikim menaxherial), por nuk shprehen ne lidhje me perkufizimin
e komunikimit strategjik, duke supozuar me sa duket se ne e dime ekzaktesisht se cfare do te
thote strategji dhe si ajo ndryshon nga konceptet e tjera si taktikat ose manovrat.

Conrad dhe Poole (2005) e konsiderojne cdo komunikim organizativ si strategjik ne kuptimin
qe shoqerite dhe organizatat veprojne ne menyre strategjike permes komunikimit qe te
ndikojne ne sjelljen e anetareve dhe te punonjesit e organizates (jo vetem menaxheret e larte,
por edhe gjithe te tjeret) jane te detyruar te komunikojne ne menyre strategjike qe te
pervijojne rrugen e tyre ne jeten organizative. Kur flasim per komunikim strategjik ne kemi
parasysh para se gjithash funksionin ekzekutiv, por komunikimi per rezultatet e planifikimit
menaxherial eshte vetem nje aspekt i ketij funksioni.

Karakteristikat e komunikimit strategjik

Ne kete Leksion do te pershkruajme karakteristikat kryesore te komunikimit strategjik duke

nisur nga vete koncepti i strategjise. Do ta shohim komunikimin strategjik ne driten e
perspektivave tradicionale, interpretuese dhe kritike. Ellen Chaffee (1985) e organizoi
konceptin e strategjise ne tri modele qe mund te kuptohen lehtesisht nga keto pikepamje.

Modelet e strategjise

Chaffe identifikoi tri modelet kryesore te strategjise, lineare, adaptive dhe interpretuese.
Secili model ka implikime per komunikimin strategjik. Modelet lineare dhe adaptive te
strategjise jane te lidhura ngushtesisht me perspektiven tradicionale te komunikimit
strategjik. Sic e tregon edhe emertimi, modeli interpretues i strategjise lidhet me perspektiven
interpretuese te komunikimit organizativ.

Ne modelin linear "strategjia konsiston ne vendimet e integruara, veprimet ose planet qe

percaktojne dhe arrijne qellime organizative te zbatueshme". Ky model reflekton kuptimin
me konvencional dhe tradicional te strategjise ne te cilen menaxheret e larte angazhohen ne
nje proces afatgjate planifikimi me vendimmarrje racionale qe ka per qellim prodhimin dhe
kontrollimin e ndryshimit organizativ. Menaxheret identifikojne qellime, prodhojne
alternative per arritjen e atyre qellimeve dhe peshojne mundesine e seciles alternative per
sukses, mandej vendosin se cilat alternativa do te implementohen.

Modeli adaptiv e zhvendos fokusin e strategjise nga planifikimi afatgjate dhe vendimet per
qellimet organizative te pershtatja e vazhdueshme e marredhenies ndermjet organizates dhe
mjedisit me te gjere qe e rrethon. Organizata eshte nje sistem i hapur, ne nje mjedis dinamik,
ku "qellimi" perfaqesohet nga bashkerendimi i organizates me mjedisin jashte saj.
Bashkerendimi lidhet me kombinimin e mundesive dhe rreziqeve ne nje mjedis me aftesite
dhe burimet e organizates. Ne kete model, komunikimi strategjik ka te beje jo thjesht me
mesazhe te destinuara per informimin dhe bindjen e investitoreve. Ai perfshin te gjithe
proceset e komunikimit qe ngerthen adaptimi, pra shkembimin e informimit dhe te reagimit
(feed-back) brenda organizates dhe bashkeveprimet ndermjet organizates dhe mjedisit ku
eshte vendosur.

Modeli interpretues konsiston ne konstruksionin social te realitetit. Ky model bazohet ne nje

pikepamje sociale qe e portretizon organizaten si "nje koleksion marreveshjesh
bashkepunuese te bera nga individe me vullnet te lire".

Te definuar ne kete menyre, tri modelet e strategjise duket se jane mjaft te ndryshem nga
njeri-tjetri, por Chaffee arsyeton se ato jane te nderlidhura dhe madje te ndervarura dhe se ne
nje organizate te caktuar ne varesi te kohes mund te funksionoje nje model ose nje tjeter.

Komunikimi strategjik si komunikim publik

Diskutimet e komunikimit strategjik ndermjet akademikeve dhe praktikanteve perqendrohen

shpesh te komunikimi publik, pra perpjekja e nje burimi ose agjenti per te komunikuar me nje
audience ne kontekst publik. Ne nuk po sugjerojme ketu se komunikimi strategjik dhe publik
jane e njejta gje, por komunikimi strategjik pergjithesisht i drejtohet nje audience
domethenese. Audienca domethenese per komunikimin strategjik perbehet nga financuesit
organizative (Chaffee, 1985). Financuesit perfshijne aksioneret (pronaret), punonjesit dhe
klientet, por Lim, Ahn dhe Lee (2005) vinin ne dukje se koncepti i financuesit perfshin cdo
arene te rendesishme organizative, qe mund te ndikoje dhe te ndikohet nga organizata. Per
shume organizata, vecanerisht ato te medha dhe komplekse, kjo do te thote se audienca
domethenese ne komunikimin strategjik perfshin jo vetem aksioneret, punonjesit dhe klientet,
por edhe qeverine, mediat, grupet aktiviste, koalicionet e interesave te vecanta, komunitetet
dhe ndoshta edhe gazetarin-qytetar osc blogcrsat e rrjetit elektronik.

Si forme komunikimi publik, komunikimi organizativ strategjik mund te kerkoje angazhim

thelbesor burimesh: instrumente produksioni per shtrirje ne rrjet, gazeta, revista te
kompanise, dhe programe pamore; hapesire publicitare ne mediat elektronike dhe te shkruara,
kohe, hapesire dhe materiale per ngjarje speciale si edhe rroga per profesionistet qe
shkruajne, redaktojne dhe prodhojne mesazhe, programe dhe ngjarje. Qofte kur keto burime
sigurohen nga jashte, ose jane ne pronesi te organizates, ekzekutivet dhe menaxheret e nivelit
te larte kontrollojne perdorimin e tyre. Ekzekutivet dhe menaxheret mund t'i perdorin
gjithashtu keto burime per qellime strategjike ne perkufizimin e misionit te organizates dhe
orientimin e saj drejt permbushjes se atij misioni. Megjithese permbajtja e programeve te
komunikimit strategjik mund te ndikohet nga investitoret, ata qe kontrollojne burimet kane
gjithashtu me teper pushtet per te kontrolluar axhenden e komunikimit strategjik.
Komunikimi publik shpesh pershkruhet si proces i komunikimit "nje me shume" (Wiseman
dhe Barker, 1967). Nje person, qe funksionon si burim mesazhi, krijon dhe percjell nje
mesazh te shume te tjere, qe funksionojne si marres. Ky perkufizim i komunikimit publik
mund te duket i logjikshem, por ai tejthjeshtezon idene e "burimit" ne veprimtarite e
komunikimit organizativ strategjik dhe nuk llogarit karakterin bashkeveprues te komunikimit.

Burimi ne komunikimin strategjik

Perkufizimet konvencionale te komunikimit publik e trajtojne burimin e mesazhit si individ

specifik ose agjenci (p.sh menaxhimi profesionist). Megjithese mund te jene edhe te tille ne
disa rrethana, mesazhet e komunikimit strategjik ne organizata shpesh burojne dhe prodhohen
nga nensistemet organizative te perbera nga shume individe. Kush eshte burimi i mesazhit ne
rastin GEC-RMC? Ekzekutivet ndermoren vendimin fillestar per te transformuar RMC-ne
dhe percaktuan elementet kyce te planit strategjik per te arritur kete ndryshim. Por ata ia
deleguan perpunimin e mesazheve, te dokumenteve dhe te aspekteve te tjera te mbeshtetjes se
komunikimit nje skuadre pune. Skuadra, nga ana tjeter, mblodhi te dhena permes intervistave
me shume punonjes te tjere te organizates ne menyre qe te zhvillonte programin e
komunikimit. Ne nje kuptim e gjitha kjo mund te pershkruhet si ushtrim i pershtatjes me
audiencen, por audienca, ne nje kuptim tjeter, influencoi vete permbajtjen e mesazheve qe do
te merrte ne fund.

Dhe ne nje tjeter kuptim, megjithese stafi profesionist i komunikimit dhe te tjeret
bashkepunuan me menaxhimin e larte per te hartuar dhe implementuar programin e
komunikimit, menaxheret profesioniste kishin fjalen e fundit ne lidhje me rekomandimet e
bera nga skuadra e komunikimit, keshtu qe publiku i brendshem i punonjesve merrte gjithsesi
ne fund nje mesazh menaxherial. Ekspertet e komunikimit sherbenin si krah i menaxhimit te
larte per te prodhuar dhe ekzekutuar ndryshimin e programit te komunikimit. Sic tregon
shembulli, komunikimi strategjik mund te jete nje proces kompleks ku kontribuojne nje sere
njesish dhe individesh per hartimin dhe shperndarjen e mesazhit.

Komunikimi strategjik si bashkeveprim

Komunikimi strategjik, si edhe forma te tjera te komunikimit publik, shpesh shihen si procese
lineare. Shumica nga ne duket se e kuptojne komunikimin publik nga pikepamja e burimit,
sipas te ciles paraqitja e mesazheve behet ne menyre te atille qe te siguroje pergjigjen e
deshiruar. Ngase qellimi i menaxhimit te larte ne komunikimin strategjik shpesh ka te beje
me bindjen dhe pranimin per planet menaxheriale, imazhi i nje programi te suksesshem eshte
ai qe ka gjetur nje formule te garantuar per arritjen e ketij objektivi. Edhe pse nuk e shprehin
ne menyre eksplicite, praktikantet shpesh nenkuptojne qe deshtimi i iniciativave strategjike
eshte rezultat i komunikimit joefektiv; se ka nje metode te qarte per arritjen e komunikimit
efektiv dhe se "ai mund te jete bileta qe i siguron kompanise futjen ne listen e perzgjedhur te
programeve te suksesshme te ndryshimit" (Barrett). Burimet pranohen nga marresit, por
pranimi i nje ideje eshte nje veprim qe varet nga zgjedhja e marresit. Nuk ekziston nje
formule universale ne komunikimin publik per te garantuar qe zgjedhjet e marresve te
perputhen me qellimet e burimit. Megjithese rolet e "burimit" dhe "marresit" ne cdo episod te
komunikimit strategjik mund te jene relativisht te palevizshem, njerezit ne keto role jane
pjesemarres qe influencojne njekohesisht njeri-tjetrin.

Perspektiva tradicionale

Perspektiva tradicionale e komunikimit strategjik merret kryesisht me problemin e formave

efektive te komunikimit publik. Keto forma mund te klasifikohen pergjithesisht ne te
brendshme dhe te jashtme. Komunikimi i brendshem strategjik konsiston ne perpjekjet e
sektorit menaxherial per t'i ofruar informacion dhe per te influencuar stafin organizativ ne
pergjithesi. Komunikimi i jashtem strategjik ka te beje me marredheniet publike dhe
perpjekjet e sektorit menaxherial per te influencuar klientet, komunitetet, grupet e interesave
te vecanta, votuesit, ligjvenesit dhe te tjere qe nuk jane pjese e organizates.

Komunikimi i brendshem

Menaxheret shpesh perpiqen t'u shperndajne mesazhe dhe informacion punonjesve ose
grupeve te tjera specifike nepermjet struktures organizative. Ky eshte komunikim i
brendshem dhe sic quhet zakonisht "komunikimi i punonjesve". Nje sondazh i vitit 1978 per
shefat ekzekutive ne korporatat e medha te Shteteve te Bashkuara dhe te Kanadase, zbuluan
se shumica e shihnin komunikimin e punonjesve si karakteristike te rendesishme te planit te
tyre te menaxhimit dhe mjaft te nevojshem per te arritur produktivitet dhe efikasitet te larte
organizativ (Williams, 1978). Nuk ka ndonje te dhene qe te tregoje se ky besim ka ndryshuar
me kalimin e viteve, por Barrett (2002) pretendon se te pakten nje. pjese e kompanive nuk e
vleresojne komunikimin strategjik me punonjesit si efektiv edhe pse kompani te tilla mund te
zoterojne njohje te mire te komponenteve financiare dhe operacionale te strategjise, por "ata
nuk perdorin te njejtin potencial analitik per komunikimet me punonjesit".

Ka shume arsye qe shpjegojne perpjekjet organizative per komunikimin e brendshem. Keto

arsye shpesh jane menaxheriale ne kuptimin qe perfaqesojne pikepamjet dhe objektivat
menaxheriale. Kendveshtrimi menaxherial influencon zgjedhjen e ceshtjeve dhe permbajtjen
e mesazheve qe permban komunikimi i brendshem. Shume nga ceshtjet e brendshme
konvencionale mund te grupohen ne kater aspekte funksionale: orientim dhe indoktrinim,
moral dhe satisfaksion, kompensim dhe perfitime dhe ndryshim organizativ e zhvillim.

Orientim dhe indoktrinim

Perfytyrojeni veten si punonjes te ri ne nje organizate te madhe. Sapo jeni emeruar ne nje
pune per te cilen jeni trajnuar mire. Megjithate, ju mund te keni nje sere pyetjesh pa pergjigje
qe shkojne nga "Cila eshte filozofia e kompanise?" dhe "Si lidhet puna ime me pjesen tjeter te
organizates?" tek "Kur do ta marr cekun e pare te rroges?" dhe "Ku do ta parkoj makinen?"

Shume organizata ofrojne pergjigje per pyetje te tilla permes nje lloj programi formal
orientimi. Nje program orientimi mund te permbaje ceshtje qe i perkasin organizates ne teresi
(politika, procedura, filozofia e veprimit dhe struktura), pozicionin tuaj specifik (hapesiren e
autoritetit, pergjegjesite e punes, procedurat e punes) dhe preokupime te tjera.

Moral dhe satisfaksion

Nje aspekt tjeter funksional ne komunikimin e brendshem eshte promovimi i moralit dhe i
satisfaksionit ndermjet punonjesve te organizates. Barrett (2002) sugjeronte se nje program
efektiv komunikimi per punonjesit ndihmon moralin dhe mesazhet ne lidhje me cilindo
aspekt te komunikimit te brendshem, qe mund t'i sherbejne ketij qellimi, por qellimi specifik i
promovimit te moralit dhe satisfaksioni perfshijne shume lloje mesazhesh qe nuk lidhen me
keto aspekte te tjera. Mesazhet qe kane funksione humane dhe ruajtje shpesh hyjne ne kete
grup. Per shembull, nje kolone e punonjesit te muajit ne revisten e nje organizate, shenimet
per arritjet e nje departamenti ne gazete, dhe ligjerimi ne ngjarjet festive speciale, perbejne
shembuj te mesazheve, objektivi primar i te cilave eshte permiresimi i koncepteve te
punonjesve per veten, per marredheniet nderpersonale dhe qendrimet perkundrejt organizates.

Satisfaksioni i punonjesve te organizates lidhet me cilesine e marredhenieve me koleget dhe

supervizoret, ambiguitetin e rolit, stresin, kompensimin dhe rrethana te tjera organizative.
Megjithate disa prakticiene besojne se perdorimi i komunikimit me punonjesit eshte nje force
e fuqishme per satisfaksion. Per shembull, manuali i Qendres se Konfidences, "Te
entuziazmosh stafin tend me nje buxhet minimal" reklamuar si "burimi i vetem per te cilin
keni nevoje qe te ngrini moralin" (Mayerson, 2006), ofron ide per festime, ngjarje te tjera
speciale dhe veprimtari te zhvillimit personal.

Nje version me i sofistikuar i lidhjes se supozuar ndermjet komunikimit me punonjesit dhe

moralit ndjek linjen e reflektimit te Barrett-it se te gjitha funksionet e komunikimit me
punonjesit ndihmojne ne promovimin e moralit.

Kompensimi dhe shperblimet

Programet e benefiteve ne organizatat e medha mund te jene shume te sofistikuara dhe shume
te kushtueshme. Sipas nje studimi te kryer nga Dhoma e Tregtise e SHBA (2006), programet
e benefiteve perbenin me shume se 40% te shpenzimeve financiare ne 2004. Ne 2005, 70% e
punonjesve te industrise private kishin akses ne planifikimin mjekesor dhe 60% kishin akses
ne planet e pensionit. Pervec mbrojtjes se shendetit dhe planeve te pensionit, keto programe
mund te perfshijne gjithashtu sigurim jete, sigurime ne rast aftesish te kufizuara, sherbime te
kujdesit per femijet, sherbime te keshillit familjar dhe personal, dhe plane per ndarje te
fitimit.

Megjithese mund te mendohet se komunikimi per benefitet eshte thjesht ceshtje e sigurimit te
nje informacioni te qarte dhe te sakte, komunikimi ne lidhje me perfitimet perdoret gjithashtu
per te promovuar programe te mireqenies dhe sherbimeve te kujdesit.

Gjate tridhjete viteve te fundit, The Employee Retirement Income Security Act (ERISA), qe
u be ligj federal ne vitin 1974, ka krijuar nje industri te tere te menaxhimit te benefiteve dhe
kompani te komunikimit qe variojne nga ofruesit e vegjel rajonale te sherbimeve deri te
kompanite kombetare si AON, Mercer dhe Wells Fargo, dhe madje edhe Komiteti i Industrise
se ERISA-s, nje shoqate e madhe tregtare e ERISA-s per organizatat qe sigurojne plane te
arsyeshme perfitimesh qe kane te punesuar se paku 5 mije njerez. Duke qene se programet e
perfitimeve kane kosto te larte dhe shoqerohen me nje kuader ligjor dhe rregullator kompleks,
arena e benefiteve per punonjesit eshte nje biznes shume i madh, jo vetem persa i perket
ofrimit te benefiteve, por edhe komunikimit te tyre dhe presionit qe ushtrohet ndaj
legjislacionit qeveritar per programet e perfitimit.

Ndryshimi organizativ dhe zhvillimi

Nese shpallja e epokes se teknologjise se informacionit reflekton klishene e pare te madhe te

shekullit te 21-te, ndoshta klisheja e fundit me e madhe e shekullit te njezete ishte ajo qe
besonte se ndryshimi do te ishte i pashmangshem. Ndryshimi eshte nje proces stresues edhe
kur eshte i deshirueshem. Kjo eshte vecanerisht e vertete per punonjesit e organizatave te
cilet nuk marrin pjese ne vendimet baze per ceshtje te tilla. Kur organizatat ndermarrin
ndryshim thelbesor, shume nga punonjesit mund te jene mjaft te pasigurte per impaktin qe do
te kete ndryshimi ne organizate dhe ne vete pozicionet e tyre brenda saj. Punonjesit mund te
kene nevoje per nje sasi te konsiderueshme informacioni te ri ne menyre qe te kuptojne
qellimet dhe efektet e ndryshimit te madh.

Sigurisht, ndryshimet per te cilat po flasim jane pergjithesisht ato te natyres strategjike,
perfshire edhe shkrirjen e organizatave te ndryshme ne nje entitet te vetem, absorbimin e nje
organizate nga nje tjeter, ristrukturime te medha, tkurrje ose riorganizim radikal te proceseve
dhe te funksioneve kryesore organizative. Keto jane llojet e ndryshimeve qe kane ndermend
Barret dhe Roberts kur shkruajne per qellimet dhe funksionet e programeve te komunikimit
me punonjesit. Ndryshime te tilla jane mjaft stresuese ne vetvete, por ndryshimi organizativ
pritet me skepticizem dhe cinizem sepse shpesh nuk eshte gje tjeter vecse "reflektim i
trendeve te fundit te menaxhmentit".

Komunikimet efektive te punonjesve

Megjithese efektiviteti eshte preokupim kryesor i perspektives tradicionale, vemendja e

kufizuar akademike ne drejtim te komunikimit me punonjesit reflekton gjithashtu se kerkimet
ne kete fushe jane te kufizuara. Barrett realizoi nje studim te praktikave me te mira ne
komunikimin e punonjesve. Ajo zbuloi disa praktika qe lidhen me programet efektive te cilat
po i permbledhim ne pese pika:

1. Menaxheret jane mbeshtetes. Menaxheret e larte dhe te mesem perfshihen

drejtperdrejt dhe jane pergjegjes per komunikimin.

2. Anetaret e stafit profesional te komunikimit jane te pozicionuar mire, pra jane afer
9eshtjeve dhe te perfshire ne planifikim strategjik. Komunikimi eshte i integruar ne procese te
tjera biznesi dhe pjese e planit te biznesit.

3. Komunikimi perforcon objektivat strategjike per te gjithe punonjesit. Mesazhet jane te

pershtatura per audiencen, por jane gjithashtu edhe konsistente.
4. Komunikimi perdor te gjitha kanalet e duhura, por i jep perparesi komunikimit balle
per balle ndaj atij me shkrim ose elektronik.

5. Efektiviteti i programit te komunikimit vleresohet formalisht dhe rregullisht.

Ne baze te studimeve te kryera nga kompania e tij, Lippincot Mercer, Roberts ofron nje liste
te ndryshme kriteresh per programe efektive, por disa elemente jane te njejta ose shume te
ngjashme me ato te Barret-it.

1. Perfshirja e ekzekutivit eshte faktori me kritik. Oficeri i larte ekzekutiv duhet t'i
pergjigjet komunikimit te punonjesve. Te vendoset nje sistem komunikimi kaskade qe
perfshin te gjitha nivelet e menaxhmentit.

2. Komunikimi me punonjesit te kete gjithe respektin qe meriton.Te behet funksioni ky9

i menaxhmentit.

3. Mesazhet te mbeshtesin qellimin dhe objektivat e kompanise si edhe te jene

domethenese, te drejtperdrejta dhe konsistente.

4.Perdorim i nje game te gere mjetesh komunikimi dhe metodash (mbledhje, revista, gazeta,
video, interneti, etj.), por te mbahet parasysh se permbajtja eshte me e rendesishme se
mediumi.

5. Koordinim i programeve te brendshme dhe te jashtme te komunikimit per te mbeshtetur te

njejtat qellime.

Dy listat nuk dakordohen plotesisht, por sugjerojne pergjithesisht nje model baze per
komunikimet efektive me punonjesit. Ketu vlen te perseritet paralajmerimi yne per formulat e
efikasitetit. Ndoshta llojet e praktikave te komunikimit, te pershkruara nga Barrett dhe
Roberts jane te nevojshme per iniciativat e suksesshme strategjike, por kjo nuk do te thote se
ato jane te mjaftueshme.

Komunikimi i jashtem

J.W.Hill (1977) shprehej se cdo organizate e sektorit privat ne Ameriken bashkekohore

perballet me dy sprova: te ruaje fitimet dhe te permbushe pritshmerite dhe kerkesat e
shoqerise.Te ngjashme jane sfidat edhe per sektorin publik dhe organizatat jofitimprurese po
ta ndryshojme ruajtjen e fitimeve me "ofrim te sherbimeve brenda buxhetit". Ne secilin rast,
organizatat bashkekohore perballem me problemin e kerkesave shoqerore si edhe me nevojat
e vete organizates si komunitet.

Pakenaqesite e publikut ndaj korporatave dhe institucioneve te medha nuk jane fenomen i ri.
Sondazhet e Gallup-it e konstatonin kete problem qe ne vitin 1979. Hill besonte se ky
problem shfaqej pjeserisht per shkak te varesise se publikut nga organizatat e medha - varesi
kjo qe shkakton frustrim tek publiku kur organizata te tilla nuk arrijne te permbushin nevojat
dhe pritshmerite legjitime te publikut. Vitet e fundit ka pasur nje sere rastesh mashtrimi qe
falimentuan korporata te medha si Enron, Tyco dhe WorldCom; paaftesi ne disa nivele nga
ana e qeverise perballe katastrofash si gjate uraganit Katrina; luftera te veshtira si ajo ne Irak;
dhe deshtime te tjera institucionale dhe te gjitha keto kane bere qe besimi publik te keto
sisteme te pesoje renie. Komunikimi i jashtem eshte nje menyre permes te ciles organizatat
mund te kuptojne dhe t'u pergjigjen pritshmerive publike.

Komunikimi i jashtem shfaqet ne se paku tri forma: 1) ne formen e reklamimit dhe te

promovimit per produkte dhe sherbime, 2) si krijimin i nje imazhi te deshirueshem per
organizaten dhe 3) si formues i opinionit publik per ceshtje qe jane te rendesishme per
organizaten. Ketu ne jemi te interesuar per funksionin e dyte dhe te trete. Tradicionalisht,
komunikimi qe ka te beje me krijimin e imazhit eshte konsideruar pergjegjesi e prakticieneve
te marredhenieve publike. Gjate njezet viteve te fundit, megjithate, shume organizata e kane
zgjeruar konceptin e komunikimit strategjik me qellim qe te perfshije edhe nje funksion te ri:
menaxhimin e ceshtjeve publike. Ne fakt, disa lloj organizatash ekzistojne vetem me qellim
qe te mbrojne pozicionet e tyre dhe te ndikojne ceshtjet publike.

Per shembull , ne menyre virtuale cilindo amerikan ka nje lloj familjariteti me organizata te
tilla si Shoqata Amerikane per Personat ne Pension, Tryezen e Biznesit, Kauzen e Perbashket,
Klubin Sierra, Dhomen e Tregtise se Shteteve te Bashkuara, Paqen e Gjelber, Ligen e
Konsumatoreve Kombetare, Organizaten Kombetare te Grave dhe Grupin e Kerkimit te
Interesave Publike te Shteteve te Bashkuara. Fountain (2004) liston me shume se 250 grupe
aktive avokatie ne internet, qe mbulojne me shume se 40 kategori te pergjithshme te
9eshtjeve publike. Shpesh organizatat qe mbrojne interesat publike dhe grupet qe
perfaqesojne interesa te vecanta sfidojne politikat e biznesit dhe ato qeveritare kur keto
politika ndikojne negativisht te mjedisi, cenojne konsumatoret, pakicat dhe komunitetet. Disa
korporata jane perpjekur t'i perballojne keto sfida duke e zhvendosur fokusin nga krijimi i
imazhit tek identifikimi dhe ndjekja e ceshtjeve publike qe prekin organizaten. Nje organizate
mund te perpiqet te ndryshoje ne menyre qe t'i pergjigjet kritikes publike ose mund te
perpiqet te influencoje opinionin publik per ceshtje te rendesishme duke mbrojtur pozicionin
e vet ne arenen publike.

Marredheniet publike dhe krijimi i imazhit

Gerald Goldhaber (1993) e pershkroi krijimin e imazhit si proces te krijimit te identitetit, te

cilin organizata deshiron qe publiku i saj i rendesishem ta perceptoje. Krijimi i imazhit ka te
beje me perpjekjen e organizates per te kultivuar pershtypjen publike se karakteristikat
pozitive perbejne thelbin e organizates.

Interesimi i biznesit per krijimin e imazhit daton se paku qe ne mes te viteve 1950 kur
"Harvard Business Review" publikoi nje artikull per imazhin e biznesit qe u be shume i
famshem (Gardner dhe Rainwater, 1995) dhe shume kompani te tjera te medha bene
perpjekje te vazhdueshme per te ndryshuar imazhin e korporates se tyre (Finn, 1962).
Zakonisht, ndryshime te tilla permbushen duke zhvilluar dhe reklamuar karakteristika
specifike te organizates dhe sjellje qe perputhen me imazhin qe kultivohet. Arti i krijimit te
imazhit zakonisht ka te beje me fushen e marredhenieve publike. Megjithate, eshte e
papershtatshme ta barazosh te gjithe fushen e marredhenieve publike vetem me veprimtarine
e krijimit te imazhit. Sic u shprehen Heath dhe Nelson (1986), fusha e marredhenieve publike
perfshin veprimtari te tilla si marredheniet me mediat, marketingun, publicitetin dhe
komunikimin e brendshem, por procesi i krijimit te imazhit eshte karakteristike e
rendesishme e praktikes se marredhenieve publike. Per shembull, marredheniet publike jane
perkufizuar si "funksion menaxherial qe vlereson qendrimet publike, identifikon politikat dhe
procedurat e individit ose te organizates me interesin publik, dhe ekzekuton nje program
veprimi per t'u kuptuar dhe pranuar nga publiku" (Cutlip dhe Center, 1964, f.4).

Pjesa e dyte e ketij perkufizimi, qe ka te beje me identifikimin e organizates me interesin

publik, qendron ne zemer te procesit te krijimit te imazhit. Kesisoj, Scott Cutlip dhe Allen
Center, tekstet e te cileve ne lidhje me marredheniet publike jane literature klasike e fushes ne
fjale, shpreheshin ne 1964 se praktika e marredhenieve publike bashkekohore merret me
zhvillimin e vleresimit te publikut per performance e mire organizative. Ky vleresim
konsiderohet edhe imazhi publik qe organizata ka krijuar. Ne vitet 1990 krijimi i imazhit
publik vijoi te ishte nje preokupim i rendesishem per shume lloje organizatash.

Korporatat e medha nuk jane te vetmet organizata qe shqetesohen per imazhin. Per shembull,
sindikatat e punes ne Amerike, qe po perballen me humbje dramatike te anetaresise, fenomen
ky qe nisi qe vitet 1970, jane ende duke u perpjekur te ridimensionojne veten per t'u kuptuar
me mire nga punonjesit.

Menaxhimi i ceshtjeve

Qe nga mesi i viteve 1970, disa lloj organizatash dhe vecanerisht korporatat e medha,
shoqerite tregtare dhe profesionale, dhe organizatat e interesit publik, i kane tejkaluar
funksionet tradicionale te marredhenieve publike si krijimi i imazhit, ne menyre qe te merren
me efektivisht me ceshtjet sociale dhe politike qe kane te bejne me organizatat dhe
marredheniet e tyre me publikun e gjere. Ky objektiv i ri identifikohet shpesh si "menaxhim i
ceshtjeve". Menaxhimi i ceshtjeve lidhet me menaxhimin e rrezikut dhe te krizes.

Organizatat perfshihen ne ceshtjet publike dhe ne menaxhimin e ceshtjeve per nje sere
arsyesh. Ne rastin e interesit publik dhe te grupeve te interesave, qellimi paresor i organizates
eshte te krijoje dijeni publike per ceshtjet dhe te influencoje politikat lokale, shteterore ose
qeveritare ne lidhje me keto ceshtje. Menaxhimi i ceshtjeve ne biznes u zhvillua me se shumti
per t'iu pergjigjur aktivizimit te interesit publik dhe grupeve te interesave dhe si menyre per te
identifikuar, kuptuar, ndjekur dhe trajtuar ceshtjet perpara se ato t'i nenshtrohen verdiktit te
politikave publike dhe vendimmarrjes.

Perpjekje te tilla per te influencuar zhvillimin dhe zgjidhjen e ceshtjeve te politikave publike
shfaqen jo vetem gjate konflikteve ndermjet biznesit dhe grupeve te interesit publik, por edhe
ne konfliktet ndermjet industrive te tera. Konfrontimet ndermjet industrive jane shfaqur disa
here vitet e fundit. Per shembull, kur teknologjia MP3 u prezantua ne fund te viteve 90,
"industria e muzikes dhe produktet e saj u ndjene te kercenuara, Shoqata e Prodhimit te
Muzikes se Amerikes ndermori disa sfida te organizuara ligjore kunder MPS dhe bizneseve te
shkarkimit te muzikes. Megjithese padia e shoqates ne fjale ndaj industrise se "MP3 player"
nuk u kalua per gjyq, shoqata doli gjithashtu kunder Napster-it, provajderi i pare i
shkembimit te regjistrimeve ne rrjet, me pretendimin se kompania po perpiqej te ndertonte
nje biznes ne kurriz te artisteve dhe te drejtes se autoreve.. Napster ka krijuar dhe po operon
ne nje parajse te piraterise muzikore qe ka arritur nivele te papara" (Shoqata Amerikane e
Prodhimit te Muzikes, 1999). Ndersa ishte duke u zhvilluar gjyqi kunder Napster, vete artistet
u perfshine ne kete 9eshtje dhe publiciteti qe e shoqeroi i siguroi Napster-it miliona perdorues
te rinj. Napster e humbi 9eshtjen dhe u mbyll ne korrik te vitit 2001. Ne vitin 2002 u
pervetesua nga Roxio Inc dhe praktikisht u rihap me sherbime te ristrukturuara.

Keto shembuj konfliktesh ndermjet industrive lidhen me rregullimin ligjor. Industrite me

rregulla te forta dhe grupet tradicionale tregtare jane mbeshtetur ne lobimin legjislativ per te
influencuar procesin rregullator. Ideja baze ne lobim eshte te ndikosh qe ligjet te favorizojne
industrine ose gmpin tend dhe te evitosh legjislacionin e pafavorshem kundrejt biznesit tend.
Por indikimi ne proceset legislative dhe rregullatore paraqet dy probleme per industrite dhe
grupet tregtare. Se pari, shume ceshtje publike nuk behen objekt veprimi legjislativ perpara se
te fitojne rendesi, te zhvillohen dhe te politizohen. Ne kete rast, lobimi eshte nje qasje
reaguese ndaj nje ceshtje per te cilen opinioni publik mund te jete i ngrire (pra jo lehtesisht i
ndryshueshem). Se dyti, shume organizata kane perdorur strategji te ndikimit politik dhe
legjislativ, te cilat u kane sherbyer pothuajse vetem atyre, pa ndonje preokupim per interesin
e vertete publik.(ceshtjet publike shpesh paraqesin veshtiresi per ekzekutivet dhe menaxheret
pikerisht sepse ato jane sfida te renda per traditat e vendosura te organizates dhe te menyrave
si ato operojne. Nuk eshte per t'u habitur qe menaxheret i shmangin ceshtje te tilla derisa ato
te behen te paevitueshme per organizaten. "Shpjegimi me domethenes per mosarritjen e
biznesit, qe te fitoje respekt me qendrimet e mbajtura ne lidhje me ceshtjet publike, eshte se
drejtuesit e korporates ose nukpranojne ose nuk njohin trendet e dallueshme te cilat
paraprajine gjithnje ceshtjet". James E. Post (1978) ka zhvilluar nje model te pergjigjeve
organizative ndaj ceshtjeve publike qe ndihmojne per te shpjeguar se si ndodhin deshtime te
tilla.

Post i karakterizoi pergjigjet organizative ne raport me dy faktore: 1) objektivi i organizates

per te ruajtur status quo-ne (pra vazhdimi i praktikave aktuale) dhe 2) legjitimiteti i
perceptuar i ankesave publike ndaj status quo-se. Sipas modelit te Post-it, organizatat do ta
shmangin nje ceshtje publike nese objektivi i status quo-se dhe legjitimiteti i perceptuar jane
te uleta. Nese objektivi eshte i larte dhe legjitimiteti i perceptuar eshte i ulet, organizatat
priren qe te "kundershtojne" me mbulime, shtremberime dhe metoda te tjera. Kur objektivi
eshte i ulet dhe legjitimiteti i perceptuar i larte, organizata perpiqet t'i reflektoje kritikat duke
ndryshuar di9ka. Nese objektivi i status quo-se dhe legjitimiteti i perceptuar jane qe te dy te
larte, atehere organizata perpiqet te bashkepunoje me kritiket.

Shmangia dhe kundershtimi bazohen ne perceptimin se legjitimiteti i ankesave qe burojne

nga nje ceshtje publike eshte i ulet, por perceptimi i ekzekutiveve per legjitimitetin mund te
mos perputhet aspak me impaktin e vertete qe nje ceshtje publike mund te kete per
organizaten. E vetmja menyre per te vleresuar rendesine e nje ceshtje publike dhe per te
zhvilluar nje pergjigje te pershtatshme per ceshtjen eshte permes ndjekjes dhe monitorimit te
ceshtjes ndersa ajo zhvillohet. Ky proces eshte karakteristike kryesore e menaxhimit te
ceshtjeve.
Raymond P. Erwing (1979) vinte ne dukje se menaxhimi i ceshtjeve merret me 'Ceshtjet e
reja, perkufizimi dhe pozicionet e pretenduara te te cilave jane ne zhvillim ne arenen
publike". Ai pershkroi disa teknika qe organizatat mund te perdorin per te monitoruar dhe
parashikuar zhvillimin e ceshtjeve te tilla. Disa nga teknikat me te zakonshme perfshijne si
me poshte:

1. Nxjerrja e trendit. Nje faktor ose variabel matet me ane te kurbes kohore dhe teknikat e
parashikimit statistikor perdoren per te projektuar nje trend duke u mbeshtetur ne keto matje.

2. Analiza e impaktit te trendit. Kjo teknike eshte derivat i nxjerrjes se trendit. Pasi nje
trend percaktohet, ekspertet identifikojne ngjarjet e ardhshme qe do te ndikonin ekstrapolimin
dhe trendi modifikohet ne varesi te ketyre ngjarjeve.

3. Raportimi. Kjo eshte nje teknike relativisht e thjeshte sipas te ciles ceshtjet qe mund
te prekin nje organizate identifikohen dhe raportohen me ndihmen e vullnetareve, te cilet
monitorojne rregullisht mediat e shkruara dhe elektronike per informacion te dobishem.

4. Monitorimi. Kjo metode mund te perdoret bashke me ate te raportimit. Raportimi

identifikon ceshtjet e mundshme, ndersa monitorimi i organizon keto ceshtje permes analizes
sistematike te te dhenave. Monitorimi mund te perfshije sondazhe te opinionit publik dhe
forma te tjera te kerkimit shkencor.

5. Shkrimi i skenarit. Kjo teknike nis me shtrimin e pyetjeve: "Cfare do te ndodhte ne

qofte se do te ndodhte X gje?" Duke supozuar se X gje do te ndodhte, shkruhet nje projeksion
kronologjik ne te ardhmen. Sipas Ewing, disa organizata te medha punesojne shkrimtare dhe
skenariste per te zhvilluar dhe shkruar skenare te tille.

Keto teknika te pershkruara nga Ewing ndihmojne organizatat per te mbledhur dhe
interpretuar informacion per ceshtjet publike qe dalin. Megjithate, zhvillimi i nje baze
informacioni dhe kuptimi per ceshtjet publike eshte vetem nje komponent i projektit te
menaxhimit te ceshtjeve. Komponenti tjeter i rendesishem ka te beje me perdorimin e
informacionit ne procese te vendimmarrjes qe udheheqin veprimin organizativ per ceshtjen
ne fjale. Ky veprim eshte zakonisht nje ose dy llojesh: menaxhim i ceshtjeve dhe ndryshim
organizativ ose menaxhim i ceshtjeve dhe avokati e ceshtjeve.

Menaxhimi i ceshtjeve dhe ndryshimi organizativ.

Fox (1983) raportonte se shume ekzekutive angazhohen ne menaxhimin e ceshtjeve per te

ndikuar legjislacionin (pra per t'i rezistuar ose per ta krijuar ate), por i kushtojne gjithashtu
vemendje programeve te pergjegjshmerise sociale.

Menaxhimi i ceshtjeve dhe mbrojtja e ceshtjeve.

Ndersa ndryshimi organizativ eshte ndonjehere forme pergjigje ndaj ceshtjeve publike, nje
tjeter forme veprimi eshte mbrojtja e qendrimeve te organizates per ato ceshtje. Programet e
komunikimit publik te mbeshtetura ne mbrojtjen e ceshtjeve jane mjaft te ndryshme nga
veprimtarite tradicionale te krijimit te imazhit nga ana e marredhenieve publike. Sic shprehet
Prakesh Sethi (1982), krijimi i imazhit ne formen tradicionale eshte "zakonisht i pergjithshem
ne shtrirje dhe i vaket ne karakter", ndersa mbrojtja e ceshtjeve "e perfshin veten ne ceshtje
specifike kontroverse, duke paraqitur fakte dhe argumente qe pasqyrojne pikepamjen e
sponsorit... dhe duke u perpjekur te ndikoje vendimet politike duke modeluar opinionin
publik".

Disa fushata te mbrojtjes se ceshtjeve perqendrohen ne nje ceshtje te vetme qe eshte me e

spikatur ne nje organizate.