1.

UVOD

Bitan dio svakog kolektiva su ljudski resursi. Ljudski resursi, njihova znanja, sposobnosti,
vještine i kompetencije su ključni faktori uspješnog poslovanja i djelovanja svakog poduzeća,
organizacije ili institucije. Cilj ovog rada je prikazati temeljne odrednice i karakteristike
ljudskih resursa sa stajališta menadžmenta, odnosno elaborirati menadžment ljudskih resursa
kao jednu od najbitnijih funkcija menadžmenta. Na temelju elaboracije navedene tematike
dokazat će se da je intelektualni kapital najbitnijih kapital kojim određeni kolektiv raspolaže,
a da menadžment ljudskih resursa čini neizostavni dio ukupne egzistencije i daljnjeg
djelovanja i funkcioniranja modernih poslovnih i organizacijskih kolektiva. Ključne riječi:
menadžment, ljudski resursi, kompetencije, znanje, kapital.
Moderna poduzeća, organizacije i institucije su prepoznale da su njihov najveći kapital jihovi
zaposleni ljudi, tj. ljudski resursi. Ljudski kapital se definiše kao „produktivni potencijal
znanja i aktivnosti pojedinca“(Vodopija,2006: 23). Osoba koja posjeduje znanja, vještine,
motivaciju i sposobnosti predstavlja ljudski kapital (resurs) s potencijalima koji organizaciji
ili instituciji osiguravaju konkurentsku prednost na tržištu. S tim u vezi, nastala je i koncepcija
menadžmenta ljudskih resursa. Cilj je uspostaviti primjereno upravljanje ljudskim resursima
unutar određene organizacijske ili institucionalne strukture.
 2. Pojam menadžmenta

U teoriji menadžmenta postoje brojne definicije, ustanovljene od strane velikog broja

teoretičara i praktičara menadžmenta. Veoma je teško jasno odrediti šta je to menadžment. U
stručnoj i naučnoj literaturi, ali i u praksi, često se koriste različiti termini za određivanje ovog
pojma. Za označavanje pojma menadžment često se koristi termin administration. Termini
upravljanje i rukovođenje u praksi često zamjenjuju jedan drugi, a i jedan i drugi mijenjaju
termin organizovanje. Zbog naprijed navedenog, pojam management (menadžment)
objasnićemo etimološki. Ako izvorište tražimo u italijanskom jeziku, onda riječ management
potiče od italijanske riječi manege–iare, koja je izvedena od latinske riječi manus (ruka).

Ukoliko se baziramo na engleski jezik, onda management potiče od dvije engleske riječi, man
(čovjek) i age (starost, godine), te bi doslovan prevod glasio čovjek od iskustva ili
management – upravljanje – menadžerski posao.

Traganje za ovim terminom u francuskom jeziku pokazuje da management potiče od

francuske riječi mesnagement, kasnije menagement, i znači bavljenje domaćinstvom.1

Uobičajeno, management (menadžment) se tretira kao isključivo američki pojam. Riječ

management prevodi se na različite načine unutar engleskog govornog područja, ali i u
„američkom engleskom“ govornom području. Najčešći prevod na našim prostorima je
upravljanje, mada je u upotrebi i izraz rukovođenje. U savremeno doba, u svijetu, ali i kod
nas, preovladava upotreba izvornog termina management (menadžment).
To nije samo posljedica nedovoljne razvijenosti menadžmenta kao nauke, već njegove
složenosti i višeznačnosti. 2Prilikom definisanja pojma menadžmenta, koriste se dva osnovna
pristupa: deskriptivni – daje opis suštine i značaja menadžmenta, i preskriptivni – nudi opis
pravila, principa i metoda menadžmenta.
Navešćemo neke od brojnih definicija menadžmenta:
Drucker, P.: Menadžment je funkcija, ali i grupa ljudi koji tu funkciju izvršavaju.
Menadžment je nova tehnologija (prije nego bilo kakva nauka ili otkriće). Menadžment
predstavlja pružanje znanja u cilju otkrivanja kako postojeće znanje može da se najbolje
primijeni da bi se proizveli rezultati.

1
Mašić, B. (2010). Menadžment – principi, procesi i koncepti, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 19.

2
Kanter, R. M. (2005). „The New Managerial Work“, u: A Jossey-Bass Reader: Management Skills, Jossey-Bass, San Francisko, str. 91–113.
McFarland: Menadžment je proces kombinovanja i upotrebe ograničenih resursa, radi
ostvarivanja utvrđenih ciljeva.
Follet, M.: Menadžment je vještina obavljanja poslova posredstvom drugih ljudi.
Robbins, S. P. i Coulter, M.: Menadžment je koordinisanje aktivnosti vezanih za posao, tako
da se one obave efikasno i efektivno, s ljudima i uz pomoć drugih ljudi.3
Weihrich, H. i Koontz, H.: Menadžment je proces oblikovanja i održavanja okruženja u
kojem pojedinci, radeći zajedno u grupama, efikasno ostvaruju utvrđene ciljeve.4
Webster, S.: Menadžment je: 1. profesija ili vještina upravljanja;

razumno korišćenje sredstava i načina ostvarivanja ciljeva; 3. kapacitet vođenja – sposobnost

izvršavanja; 4. kolektivni organ u organizaciji koji obavlja funkciju vođenja – rukovođenja,
naređivanja i upravljanja. Certo, S. C. i Certo, S. T.: Menadžment (ili upravljanje) najčešće
označava proces postizanja organizacionih ciljeva, radeći sa ljudima i kroz njih, te sa ostalim
resursima organizacije.5

3. ORGANIZACIONO OKRUŽENJE

Ako organizaciju posmatramo kao otvoreni sistem koji je u kontinuiranoj komunikaciji sa

svojim okruženjem, onda jasno uočavamo da organizacija mora stalno analizirati to
okruženje, jer iz njega svakodnevno prima i preuzima različite resurse (materijalne,
finansijske, ljudske... – inpute ) i na njega svakodnevno plasira rezultate svoga rada
(proizvode i/ili usluge – autpute).
Okruženje organizacije dominira snagama koje na određeni način ostvaruju ili mogu
ostvarivati značajne uticaje na organizaciju, a samim tim i na ponašanje i djelovanje
menadžera.

3
Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status, Beograd, str. 7.

4
Weihrich, H. i Koontz, H. (1998). Menadžment, Mate, Zagreb, str. 4,

5
Certo, S. C. i Certo, S. T. (2008). Moderni menadžment, Mate, Zagreb, str. 7.
 3.1. Spoljno okruženje organizacija
Ovako shvaćeno okruženje označavamo kao spoljno okruženje organizacija. Dakle, to je ono
okruženje organizacije, izvan organizacije, u kome egzistiraju institucije različite snage i
moći, koje značajno utiču ili mogu uticati na ostvarivanje ciljeva organizacije. Taj uticaj se
kreće u dva suprotna pravca. Jedan pravac djelovanja može dovesti do potpune ugroženosti
poslovanja, a drugi do značajnog podsticanja poslovanja organizacije. Prema Robbinsu 6,
spoljno okruženje čine dvije ključne komponente: opšte okruženje i posebno okruženje.

3.1.1. Opšte okruženje organizacija

Opšte okruženje predstavlja neograničen prostor sa koga široko djeluju ekonomski,

politički, pravni, društveni, demografski, tehnološki i ekološki uticaji, koji mogu ugroziti
organizaciju ili pomoći njen rast i razvoj. Opšte okruženje i promjene koje se u njemu
događaju nisu toliko značajni za organizaciju, kao ono što se događa u specifičnom okruženju,
ali to ne znači da menadžeri o tome ne moraju voditi računa. Naprotiv, elementi opšteg
okruženja moraju biti predmet pažnje menadžerskih aktivnosti u svim fazama – funkcijama
njihovog djelovanja (planiranje, organizovanje, vođenje i kontrola).

3.1.1.1. Ekonomsko okruženje

Ekonomski uticajni faktori iz okruženja mogu, čak i odlučujuće, uticati na sudbinu jedne
organizacije u konkretnom okruženju u određenom vremenskom periodu. Takvi uticaji
ostavljaju snažan pečat na praksu i ponašanje menadžera u tim uslovima. Promjene u
raspoloživom dohotku, inflacija, kamatna politika i kamatne stope, poreska politika i poreska
opterećenja, raspoloživost bankarskog i drugog finansijskog kapitala, radikalna tržišna
neravnoteža, fluktuacije resursa, opšti poslovni ambijent i sl., mogu ozbiljno ugroziti
poslovanje organizacija, ali i podstaći to poslovanje, ukoliko djeluju sa pozitivnog aspekta.
Elementi i mjere ekonomske politike zemlje ili regiona predominantno mogu uticati na
sposobnost organizacija da opstanu, rastu i razvijaju se na određenom tržištu. Raspoloživi
dohodak stanovništva direktno utiče na obim prodaje velikog broja proizvoda dnevne i
sezonske potrošnje. U situaciji smanjenja tog dohotka, ljudi izbjegavaju i odlažu kupovinu
svega što nije minimum egzistencije. U uslovima ekonomskih poremećaja probleme osjećaju i
profitne i neprofitne organizacije. Povećava se nedostatak ključnih resursa za njihovo
6
Robbins, S., Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status, Beograd, str. 64–69.
djelovanje. Ekonomske prilike, ekonomsko stanje i situacija u velikoj mjeri doprinose
stvaranju opšteg ambijenta za funkcionisanje poslovnih, ali i svih drugih sistema.
Stoga, ekonomsko okruženje, kao centralni dio opšteg okruženja ostvaruje značajne uticaje na
mogućnosti nastanka, rasta i razvoja organizacija.

3.1.1.2. Političko-pravno okruženje

Poslovni ambijent svake zajednice je pod snažnim uticajem brojnih uticajnih faktora
političko-pravnog karaktera. U osnovi, svaka društvena zajednica i vlast koju formira (od
lokalne do vrhovne vlasti), na osnovu svojih političkih platformi i stavova, a kroz
zakonodavno-pravnu aktivnost, određuje šta organizacije mogu, a šta ne mogu da rade.
Kreiranjem zakonodavno-pravnog ambijenta, države i druge niže zajednice utvrđuju pravni
okvir u kome će se odvijati poslovna aktivnost organizacija (od nastanka do nestanka sa
tržišta). Zakonodavno-pravni okvir može biti ograničavajući ili olakšavajući faktor za
djelovanje organizacija. Zakonima i drugim podzakonskim aktima regulišu se svi aspekti rada
i poslovanja. Propisi koje donose društvene zajednice zahtijevaju angažovanje i ljudskih i
materijalnih resursa organizacije. U dobrom političko-pravnom okruženju efekti koji nastaju
primjenom propisa uveliko nadmašuju angažovane resurse. U brojnim oblastima propisima se
ograničavaju diskreciona prava menadžera i cjelokupne upravljačke strukture (minimalna
primanja, prijem i otpuštanja zaposlenih, sindikalne slobode i prava, postupanje prema
invalidima rada, zaštita na radu i protivpožarna zaštita, diskriminacija po bilo kom osnovu,
sigurnost proizvoda, zaštita potrošača, zdrvstvena zaštita, sukob interesa i sl.).
Drugi aspekti političko-pravnog okruženja tiču se opštih političkih uslova i stabilnosti
zemlje/zemalja u kojima organizacija obavlja svoju poslovnu djelatnost, kao i stava koji
državni zvaničnici i predstavnici imaju prema poslovnoj zajednici. To uveliko može mijenjati
tržišnu poziciju u uslovima savremenog poslovanja.
Menadžeri moraju kontinuirano procjenjivati i biti svjesni ključnih političkih kretanja u
zemljama u kojima posluju, s obzirom na to da elementi političkog okruženja mogu značajno
uticati na ponašanja menadžera u procesu donošenja odluka o poslovanju.

3.1.1.3. Društveno okruženje

Promjene koje su danas neizostavni dio ukupnih kretanja u poslovanju, svakodnevno sa
sobom nose i nove, različite društvene zahtjeve, prema kojima menadžeri moraju prilagoditi
svoje djelovanje. Društvo, sasvim opravdano, to očekuje od menadžera. Društvene grupe
širom svijeta jasno izražavaju različita očekivanja od organizacija u pogledu ishrane,
odijevanja, stanovanja, informatičkih tehnologija, obrazovanja, kao i načina života u opštem
smislu. Društvene vrijednosti i sistemi vrednovanja veoma su podložni promjenama.
Organizacije to moraju razumjeti i svoja ponašanja usmjeravati u pravcu zadovoljenja tih
zahtjeva. Nove potrebe i nove navike zaposlenih menadžeri moraju uspješno akceptirati, kako
bi, s druge strane, radnici ostvarili željene rezultate. Ne mogu se zanemariti nastojanja za
organizovanijim životom, uravnoteženje potreba i želja sa mogućnostima, nova uloga
porodice, opšta i lična bezbjednost, odnos prema religiji, odnos prema porocima i sl. Svaka od
ovih težnji i nastojanja može imati odgovarajuću ulogu u procesu odlučivanja koji realizuju
menadžeri.
Organizacije koje posluju na tržištima više zemalja, posebno moraju voditi računa o svim
vrijednostima, kulturi, tradiciji, običajima, stilu života i drugim društvenim aspektima, kako
bi uspješno rješavale probleme koji mogu nastati u svakom pojedinom društvenom okruženju
u kome posluju.

3.1.1.4. Demografsko okruženje

Demografsko okruženje se ispoljava u fizičkim karakteristikama populacije na određenom

prostoru, kao što su: polna struktura, starosna struktura, obrazovna struktura, ruralni i urbani
raspored, prihodi po glavi stanovnika, struktura porodice, posebne društvene grupe, specifične
osobine stanovništva i sl.
Promjene bilo koje od navedenih karakteristika (struktura) mogu ostvariti značajno dejstvo na
procese upravljanja organizacijama, i u određenoj mjeri izazivati odgovarajuća reagovanja
menadžmenta. Promjene mogu poticati od različitih grupisanja (generacijska solidarnost –
studenti, penzioneri, omladina, ratni veterani, sportisti...). Svaka od ovih grupa može imati
svoje posebne karakteristike, manje ili više značajne za nastanak, rad i djelovanje
mnogobrojnih organizacija.
Organizacije moraju podesiti svoju organizacionu strukturu i strategije djelovanja na način da
uvažavaju ključne elemente koji dolaze iz demografskog okruženja.
 3.1.1.5. Tehnološko okruženje

Od svih elemenata opšteg okruženja, najveće i najbrže promjene dolaze iz tehnološkog

okruženja. Vrijeme u kome živimo karakterišu snažne i svakodnevne tehnološke promjene,
posebno promjene u razvoju savremenih informatičkih tehnologija. Savremeni informacioni
sistemi postaju manji, ali značajno moćniji. Informatizacija i automatizacija nastanjuju sve
oblasti života i rada. Nastaju automatske službe, održavaju se elektronske audio i video
konferencije, organizuje se robotizovana proizvodnja (posebno u industriji), odvija se
elektronska trgovina... Snažno se razvijaju kompanije koje svoje poslovanje zasnivaju na
visokim tehnologijama. Tehnologizacija postaje moćno oružje u ostvarivanju konkurentske
prednosti u svim oblastima poslovanja (industrija, trgovina, zdravstvo, školstvo, saobraćaj,
vojska, policija i dr.). Nastanak virtuelnih organizacija isključivo se zasniva na snažnom
razvoju informatičkih tehnologija.
Tehnologizacija i informatizacija temeljno mijenjaju dotadašnje procese organizovanja,
upravljanja i rukovođenja.

3.1.1.6. Ekološko okruženje

Svaka organizacija funkcioniše u određenoj prirodnoj sredini (ambijentu), što pretpostavlja

ekološke aspekte te sredine. Organizacije u prirodi pronalaze veliki dio ulaznih elemenata u
izvornom obliku ili nekom stepenu prerade. Svojim svakodnevnim aktivnostima u određenoj
sredini, organizacije takođe ostvaruju određene uticaje na tu sredinu (zagrijavanje, hlađenje,
ispuštanje otpada, skladištenje otpada, ispuštanje gasova u atmosferu, upotreba hemijskih
sredstava, pakovanje itd.). Uzimanjem iz prirode (životne sredine) i plasiranjem u životnu
sredinu, organizacije ostvaruju snažne međusobne uticaje sa životnom sredinom.
Organizacija i sredina u kojoj ona posluje u stalnoj su interakciji. Rezultat te interakcije treba
biti ostvarenje koristi za organizaciju, širu društvenu zajednicu, bez nanošenja štete životnoj
sredini i uz stalna nastojanja za poboljšanje njene zaštite.
U realnoj praksi, djelovanje većine organizacija negativno utiče na prirodne performanse
životne sredine. To je posebno izraženo u posljednjim decenijama dvadesetog i prvim
decenijama dvadeset i
prvog vijeka. Uporedo sa povećanim negativnim uticajima, povećavaju se i nastojanja za
zaštitu životne sredine, jer je to uslov opstanka i zaštite svih sistema koji egzistiraju u
okruženju organizacija.
Kao ključni ekološki problemi identifikovani su: 1. zagađenje vazduha, vode, flore i faune; 2.
klimatske promjene (globalno zagrijavanje – rast temperature od 1,5 do 4, 5 stepeni celzijusa,
što može imati katastrofalne posljedice); 3. uništavanje ozona, što dovodi do štetnog
djelovanja ultraljubičastih zraka; 4. ostali problemi – obezbjeđenje dovoljne količine pitke
vode i zdrave hrane, očuvanje i unapređenje zdravlja stanovništva, poboljšanje ukupnog
kvaliteta života, očuvanje raspoloživih obnovljivih i neobnovljivih resursa, očuvanje
raznolikosti biosfere i sl.
Organizacije moraju imati društveno odgovoran odnos prema životnoj sredini u kojoj rade i
djeluju. Moraju stalno raditi na unapređenju zaštite životne sredine i smanjenju negativnih
uticaja koji proizilaze iz njihove poslovne djelatnosti. Menadžeri se moraju ponašati
društveno odgovorno i društveno osjetljivo.
 3.1.2. Posebno okruženje organizacija
Za razliku od opšteg okruženja, posebno okruženje čine one spoljne snage koje ostvaruju
direktan i brz uticaj na poslovanje organizacija, odnosno na menadžerske postupke. Posebno
okruženje svake organizacije prilagođava se okolnostima u kojima funkcioniše organizacija i
njeno opšte okruženje. Upravo te posebne okolnosti čine posebnost i jedinstvenost okruženja
svake organizacije. Glavni elementi posebnog okruženja su: kupci, dobavljači, konkurenti i
ostali.

3.1.2.1 . Kupci
Osnovna svrha postojanja organizacija je zadovoljenje potreba i želja kupaca i, uz to,
ostvarivanje profita. Kupci su ti prema kojima organizacije usklađuju svoje resurse i koji,
konačno, konzumiraju njene proizvode i/ili usluge. To se jednako odnosi na profitne,
neprofitne, ali i državne organizacije. Javne državne službe obezbjeđuju određene proizvode
i/ili usluge za potrebe građana. Kupci su ti od kojih prevashodno zavisi stabilnost svake
organizacije. Izražavanjem nelojalnosti organizaciji i njenim proizvodima i/ili uslugama od
strane kupaca, organizacije gube svoj osnovni i najvažniji resurs. Gubitkom tog resursa,
ključno umanjuju svoju konkurentsku sposobnost i mogućnost dugoročnog ostanka na tržištu.
Organizacije moraju stalno voditi računa o željama i potrebama svojih kupaca, čineći sve da
ih zadovolje bolje i uspješnije nego što to čine njihovi konkurenti. Logično je da se želje,
potrebe i zahtjevi kupaca vremenom mijenjaju, ali je, isto tako logično, da organizacije
prepoznaju te nove zahtjeve i da na njih na vrijeme i uspješno odgovore. One organizacije
koje vode računa o svojim kupcima (kao o svom ključnom resursu) imaju realne mogućnosti
razvoja i ostanka na tržištu.

3.1.2.2. Dobavljači

Nijedna organizacija ne može biti sigurna u svrhu svoga postojanja, ukoliko nije obezbijedila
najvažnije dobavljače inputa neophodnih za obavljanje poslovne djelatnosti. Pri tome se ne
misli samo na dobavljače sirovina i repromaterijala, već na čitav niz drugih subjekata koji
doprinose stvaranju lanca vrijednosti jedne organizacije. Tu svakako spadaju i banke,
osiguravajuća društva, berze rada, penzioni, zdravstveni i drugi fondovi, bez čije aktivnosti ne
bi bilo moguće realizovati proizvodni ciklus. U dobavljače u širem smislu spadaju i sindikati,
poslodavci, obrazovne institucije, strukovna i druga udruženja, radna snaga i sl. Svi oni čine
dio dobavljača organizacije u najširem smislu riječi, i svi mogu na različite načine uticati na
ostvarivanje ciljeva organizacija. Nedostatak finansijskih sredstava, nepouzdana
osiguravajuća društva, loš sindikalni ambijent, nedostatak odgovarajuće radne snage i sl.,
mogu ozbiljno ugroziti poslovanje organizacija i mogu dovesti do toga da organizacije u
potpunosti izgube one radi kojih i postoje (tržište, kupce), bez kojih se gubi svaki smisao
postojanja.
Zadatak menadžera u organizacijama je da obezbijede stabilnu i kvalitetnu dostatnost svih
inputa, po, što je moguće, nižoj cijeni.

3.1.2.3. Konkurencija

Konkurenti spadaju u izuzetno važan element posebnog okruženja. Danas skoro da nema
organizacije i djelatnosti koja nema jednog ili više konkurenata. Sve organizacije se utrkuju sa
nekim drugim u pokušaju stvaranja veće vrijednosti za kupce na određenom tržištu.
Organizacije i menadžeri razvijaju različite strategije za stvaranje i održavanje konkurentske
prednosti. Neki to čine sa manje ili više uspjeha u odnosu na druge. Niko danas ne može
zanemariti postojanje konkurencije, ili, što je još gore, njeno ignorisanje. Ko to čini,
doživljava gubitke i neuspjeh u poslovanju, a povratak ranije stečene pozicije postaje mnogo
teži. U eri digitalizacije i opšte tehnologizacije, konkurentska borba doživljava nove oblike
ispoljavanja. Informatizacijom i tehnologizacijom stvaraju se mnogo veće mogućnosti izbora
za kupce, a svaka nova mogućnost je potencijalna opasnost za tržišnu i konkurentsku poziciju
organizacije.
Konkurencija se nalazi svuda oko organizacije. Nove mogućnosti u pogledu pojave novih
proizvoda i/ili usluga, utvrđivanja cijena, isporuke uvećane vrijednosti, kompletnije i bolje
ponude, predstavlja konstantnu opasnost za organizacije, i menadžeri to moraju stalno
procjenjivati ukoliko žele održati i unaprijediti svoju konkurentsku prednost.

3.2. Složenost i neizvjesnost okruženja

Menadžeri moraju razumjeti osnovne karakteristike okruženja, da bi znali kako to okruženje

može na njih uticati. Ti uticaji se tiču stanja samog okruženja i odnosa organizacije i njenih
spoljnih stejkholdera. Okruženja se međusobno značajno razlikuju, a ključna razlika tiče se
stepena složenosti i stepena neizvjesnosti okruženja.
Moguće odnose složenosti i neizvjesnosti okruženja možemo vidjeti iz sljedećeg prikaza.
 4. ZAKLJUČAK

Sve ove specifičnosti menadžmenta ljudskih resursa ukazuju na važnost adekvatnog i

kvalitetnog vođenja politike pribavljanja kadrova, te tarjnog ulaganja u njihov razvoj, a sve s
ciljem njihove kvalifikacije i obuke za uspješno obavljanje svih aktualnih i budućih radnih
zaduženja. Selekcija kadrova se vrši na osnovu razrađenih specifičnih metoda i tehnika koje
omogućavaju pribavljanje profesionalaca sposobnih i kompetentnih da na adekvatan i tražen
način odgovore zahtjevima modernog djelovanja i businessa. S takvim profesionalnim
kadrom, organizacija ili institucija će sasvim sigurno ostvariti uspješnost i konkurentsku
prednost kojoj teži od samog početka svoje egzistencije i djelovanja. Širok spektar djelatnosti
kojima se bavi menadžment ljudskih resursa govori o velikoj važnosti ove funkcije
menadžmenta i neophodnosti njene implementacije za sve one organizacije i institucije koje
žele da se održe i postanu konkurentne na polju djelatnosti kojom se bave (profitna ili
neprofitna djelatnost).
 5. LITERATURA:

1. Bahtijarević-Šiber, F. (1999): Menadžment ljudskih potencijala, Zagreb, Golden marketing

2. Rajmond, N., Hollenbeck, J., Gerhart, B., Wright, R. (2006): Menadžment ljudskih
potencijala, Zagreb, MATE 3. Šunje, A. (2002): Menadžment u obrazovanju, Obrazovanje
odraslih, Vol 1/2002. 4. Vodopija, Š. (2006): Stručni savjetnik za uspješno organiziranje i
vođenje, Rijeka, Naklada Žagar 5. Vođenje i upravljanje ljudskim resursima (2005), Sarajevo,
ECOS - Institut za edukaciju Vanjskotrgovinske komore Bosne i Hercegovine. 6. Zubović, J.
(2010): Razvoj privrede zasnovan na ulaganjima u ljudske resurse i stranim investicijama,
Beograd, I