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    éQué és la estrategia? por Michael E. Portor 1, La eficacia operacional no es estrategia ‘Durante casi dos décadas, los ejecutivos han estado aprendiendo a desem- [pefiarse de acuerdo 2 un nuevo conjunto de reglas, Las empresas deben, fener la flexibilidad suiciente para responder con rapidez a los cambios | ‘competitivos y del mercado, Deben compararse incesantemente con un, |_ benchmark para Jograr una mejor préctica. Deben tercerizar en forma ‘agresiva comnel fn de adquirir eficlencia en diferentes dmbitos, Asimismo, cabeza de sus rvales. i El posicionamiento ~antiguamente Ja parte més importante de la es- trategla~ha sido descartado como demasiado estatico para los dinémicos 'mereados y las cambiantes tecnologias de la actualidad, Segrin e] muevo dogma, los rivales pueden copiar répidamente cualquier posicién de ‘mercado, por Io que la ventaja competitiva es, en el mejor de los casos, temporal. Pero esas creencias son peligrosas verdlades @ medias y estén levando un mimero cada vez mayor de empresas hacia una competencia mu- twamente destructiva. Es cierto que algunas barreras ala competencia se : Publicacén origina estén derrumbandoa media que dismvinuye laregulaciényseglobalizan : noviembre dlombre de 1996 os mercados. También es cierto que las empresas han knvertido bien sa = § 100. Harvard Business Review J Diciembre 2011 | rbralcom 1 | cenergia en haverse mis ligeras y ms dyes. En muchos sec: ‘ores, sin embatgo, o que algunos llaman hipercampetencia ces una herida autoinfigila y no el resultado inevitable de un paradigma cambiante dela competencia Larait del problema radica en una incapacidad de dstinguir centre efeacia operacional y estrategia. La bdsqueda de pro- ductvidad, calidad y velocidad ha generado una cantidad ex: taordinaria de herramientas y tScnicas de gestidn: la gestion de calidad total, el benchmarking, la competitividad basada cn el tempo, la tercerizacién, la colaboracin con socios, la reingenieria y la gestion del cambio, Aunque las mejoras ‘operacionalesresultantes « menudo han sido impresionantes, ‘muchas empresas e han vist frustradas al no ser capaces de ‘convertir dichas ventajas en una rentabildad sustentable. ¥ poco a poco, de manera cas) imperceptible, las herramientas de gestidn han suplantado a la estrategia. A media que los cjccutvos se esfuerzan por mejorar en todos los frente, se apartan més de las posiciones competitivas viable. La eficacia operacional: necesaria pero no suficiente ‘Tanto la eficacia operacional como Ta estratesia son esencia- Jespara un desempeno superior él que, después de todo, 28a meta principal de toda negocio. No obstante, ambas funcio- ran de manera muy distinta. ‘Una empresa puede desempetiarse mejor que sus rivales solo si es capaz de establecer una diferencia que pueda man- tener, Debe entregar mayor valor a los clientes o bien crear tun valor comparable a menor costo, 0 ambas cosas. Lo que sigue es cuestion de la aritmética de la entabilided superior entregar mayor valor permite a una empresa cobrar mayores precios uitaros promedio,en tanto que una mayor eficiencia ‘da como resultado costs unitarios promedio mas bafos. En ditima instancia, todas las diferencia entre las empre- sasen términas de costoo preci se originan en ls cientos de actividades necesaras para crear, product, vender y entregar| sus productos o servicins, tales como vistar alos clientes, en- samblar los productos finales y capacitar alos empleados. Et costo se genera por la realizacion de actividades, mientras que la ventaja en costo surge de la realiraciOn de actividades expecticas de manera més eficiente que Jos competidotes. el mismo modo, la diferenciacion se produce tanto por la eleccin de actividades como por la manera en gue se real: zn, Por lo tanto, las actividades son las unidades bisicas de 1a ventaja competitiva. La ventaja o la desventaja total es el resultado de todas las actividades de uma empresa, no s6lo de algunas? 1a eficacia operacional (EO) signifies realizar las mismas actividades mejor que los rivals. Aunque la efcacia operaci: nal incluye fa eflciencia, mo est limitada a ella, Se refiere a tun niimero variado de prdctcas que permiten a una empresa hhacer mejor uso de sus insumos, disminuyendo, por ejemplo, los defectos de los productos o desarrollando mejores produc tos con mayor rapide. Por el cantrario, el posicionamiento cestratégico implica realizar actividades diferentes de aquellas com { Diciembre 2011 | Harvard Business Review 101 {Qué os la estrategia? de los rvales,o bien realizar actividades similares de manera aire Las diferencias en eficacia operacional entre tas empresas se pueden ver en todas partes. Agunas empresas on capaces dle obtener ms de sus insumos que otras porque eliminan los esfuerzos malgastados, usan tecnologia mas avanzada, moti- van mejor a sus empleados o som més astutas al administrar sdeterminadas actividades o grupos de actividades. Tales dif rencias en eficacia operacional constituyen una importante fuente de diferencias en rentabilidad entre los competidores, porque afectan de manera directa la relacion entre sus post clones de costo y niveles de diferenciacisn, Las diterenclasen eficacia operacionaltuvieron enelcentro del desatiojaponés las empresas ocidentalesen los ais Bo. Los japoneses estaban tan avanzadoscon respecto a ss rivales cen eficacia operacional que podian ofrecer al mismo tiempo -nor costo y mayor calidad. Val la pena hacer hincapié en este aspecto, dado que gran parte de! pensamiento reciente sobre la competencia se basa en 61. Imagine por un momento tuna frontera de la productividad que constituye la suma de todas las mejores précticas evistentes en un momento dado. Imagine que es el maximo valor que una empresa que oftece un determinado producto o servicio puede crear a un costo dado, usando lo mejor que estuviera disponible en tecnologias, hhabilidades, téenicas de gestion e insumos compradas. a fron- tera de la productividad se puede aplicar a actividades indi viduales,a grupos de actividades conectadas, como el process: ‘miento y 1a manufacture de las pedidos, asf como a todas las actividades de una empresa. Cuando una emjresa miejora su eficacia operacional, se cerea a la frontera. Esto tal vez equi era inversiones de capital, personal diferente o simplemente nuevas formas de gestion, 102 Harvard Susinoss Review | Diclembre 2011 | nbvaleom 1a fromtera de la productividad est en continua expan- si6n a medida que se crean nuevas tecnologlas y enfoques de estén y se hacen disponibles nueves insumos. Las computado: 2s porte, las comunicaciones movies Internet y sofware como Lotus Notes, por eemplo, redefinleron Ta frontera de ka productividad para las operaciones de las fuerzas de ventas y ‘rearon una gran vatiedad de posibilidades para relacionar las ventas con actividades como el procesamiento de los pedis y el soporte posventa, Asimismo, a produccinligera que invo- Iucra una familia de actividades, permitis importantes logros nla productvidad de la manufactuca yen elusode ls actives, Durante al menos la wkima década, los ejecutivos se han edicado a mejorar Ie efcacia operacional. Mediante pro- «grams como la gest de calidad total, la competitividad ba- sada en el tiempo y el benchmarking, modificaran su manera de realizar las actividades para eliminar las ineficiencias,mejo rar a satisfaccin del cliente y lograr Ia mejor préctica. En un esfuerzo por mantenerse al da ean Jos cambios en la ftontera de a prouctividad, los ejecutivos adoptaron el mejoramiento continuo, el empoderamiento, la gestién del cambio y la ddenominada organizacisn de aprenilizaj. La popularidad de la tercerizaciOn y de La empresa virtual refleja la creciente aceptaci6n de que es dificil realizar todas las actividades con Ja misma productividad que los especalistas. ‘A medida que las empresas avanzan hacia la frontera, @ menudo pueden mejorar yarias dimensiones de su desemperio de manera simultinea, Por ejemplo, lo fabricantes que adop: taron la précticajaponesa de conversiones répidas en los aos 0 pudieron disminuir el costo y aumentar a diferenciacion en forma simulténea. Lo que antiguamente eran considerados ver daderos trade-offs entre defectosy costs, por ejemplo res ‘taron ser ilusiones creadas por una mala efcacia operacional Los ejecutivos aprendievon a desestimar estos falsos trade-offs. El eonstante perfeccionamiento de a efcacia operacional es necesario para lograr una rentabilidad superior. Sin et bbargo, por lo general no es suficiente. Pocas empresas han ‘competido exitosamente sobre fa base de la eficacia operacio: nal durante un period prolongado, y cada ver resulta mas dlitci! mantenerse a Ja cabera de los rvales. La razén mas ‘obvia de esto es la rfpida ditusi6n de las mejores précticas, ‘Los competidores pueden imitar rpidamente las téenicas de sestin, nuevas tecnologias, adelantos en los insummos y me- jores formas de satistacer Ins necesidades de los clientes. Las Soluciones mas genéricas -aquellas que pueden wtilzatse en dliversos entomos- son las que se dfnden con mayor rapidez, CConsidere cémo se acelens la proliferacén de as éenicas de EO con el apoyo de los consultores ‘La competencia por la EO expande Ia frontera dela produc ‘vad, lo que de hecho eleva la vara para todos. Sin embargo, ‘aunque dicha competencia genera una mejora absoluta en la eficacia operacional, no implica una mejora rlatva para nin- guna empresa en particular. Considere la industria grifica de EE.UU, cuyo valor sobrepasa los US$ 5.000 millones. Los prin ciples acres fu, Donnelley & Sons Company, Quebec, ‘Word Color Pres y Big Hover Preis esin efentaos en tia competent dt, atendlend and tpo de clntes, offectendo el miso conunt de tecnologas de npresén (xorabod oft nvriend sutancialmente en smi tot equpos nuevos operando sus imprentas nd doy redcend personal Sin embargo lo grandes uments de oductvidad que rtan de estas pects enfin aos {lentes yas proveedres de cqupes 0 logran umentar ta rentbidncuso el magen de tied de Dorel, der el sector, que eta stemcamente superior a7 en Tes ates 0, dina a mene de 4 en 895 Ee pata se etd rependo en dose sete. Hast os Japoneses ploncros de mura compete padeen de ulldaes pe Sitentemene baja (ea recat" Las empresas jones faravez Uenen esas) Ta segunda az or lacuna mejor efcacioperaciona! es inlet la convergenca competes mis te ini Meas benching hacen sempre mds se were) ete Mires mises competores treiaan sis acoso provesdoes fetes a meno bs mss mus gency toman esas atid A mea ge ale Smitan mutiemententrminos de mejramintes de Incl tempos de loo xoctacones cn sprees lasesatapasconergenylacorpeenciase once ea una eee carers po ies etcs donde nace ped gaa. ta competala Ba oon ln ean operaciones mt amet desc yoga dpe qu so ‘= pueden detne nano lacompetecia Ta ola reciente de conoliacén de cctores mediate f- siones ene seri en el contest cela cmpetecia orl EO mpukadas por pesones de desempeto percents Ge unt vin erage, as empress no han logo Heat tid mejor que aula us ale Ls compeshones que permanecenen pie amendo son gues qe sobreeron totes no las empresas con na ena ea "Tras una década de impresionantes mejor del facia operacoal micas empress se esti enfentando a eto tus dlsmivios El mocoramlente continu Se gab en el terre de sje Pero in querer us bereaieuas condien a temps ala inacny Ia homogenea Paultinament, los eects han permlido que la eer cia opeaconal splat aI estate. El resuado es una competenca de sua eo, precios extacionaroso dere Gientes axcomopresones bre ls cotosque hace plat Ineapcidad de lasempress pa invertiren el negctoen el Tago pao. H. La estrategia descansa sobre actividades tnicas Lacestrategiacompetitva consisteen ser diferente. Signifca la seleeciin delberada de un conjunto de actividades ditintas para entiegar una mezclaGnica de valos. Southwest Airlines Company, por ejemplo, oftece un ser ‘cio de vuelos cortos punto @ punto, & bajo costo entre ciu dades de tamafio mediano y aeropuertas secundarias en las grandes urbes. Southwest evita los grandes aeropucrtos y no ‘yuela grandes distancis. Entre sus clientes se encuentran per sonas de negocios familias y estudiantes, Las salidas frecuen- tes y las tarifas econémicas de Southwest atraen a clientes sensibles a ls precios que de otro modo viajarian en autobais © automévil,y a viajeros orfentados a la conveniencia que para otras rutaselegirian una aerolinea que ofrecera servicio completo. La mayorta de Ios ejecutivos describen el posicionamiento cestratégico en términos de sus clientes: “Southwest Airlines atiende a fos viajeros sensibes a los precios y a la convenien: cia’, Pero a exencia dela estrategiaradica en las actividades: ya sea realizar las actividades deforma distnta o bien realizar actividades diferentes a aquelas ealizadas por los rvales. De Tocontrario,unaestrategia no es mas que un lema publicitario ‘gue no resist la competencia, ‘Una acrolinea que ofrece un servicio completo esta estrue turada de manera de llevar pasajeros desde précticamente cualquier punto A hasta cualquier punto B. Para legar a un gran niimeto de destinos y atender a pasajeros que tienen conexiones de vuelos estas aerolineas emplean un sistema de centras de distribucién de vuelos ubicadas en los aeropuer tos més importantes. Para atraer a pasajeros que desean una mayor comodidad,offecen un servicio de primera clase y otro se clase ejecutiva. Para alender a pasajeros que deben cambiar 4e avi6n, coordinan los horarios y chequean y transfieren el ‘equipaje. Dado que algunos pasajeros viajarin durante mu has horas estas aerolineas sirven comidas a bord Southwest, en cambio, dsefta todas sus actividades espe- cialmente a fin de ofrecer un servicio conveniente de bajo costo en su tipo especial de ruta. Acortando el tiempo de em- Darque aslo 15 minutos en la puerta de salida, Southwest es capar de mantener Jos aviones volando durante més horas que sus rivales y oftecer salidas frecuentes con un menot 1Gimero de avinnes. Southwest no ofrece servicio de comida a boro, ni asientos numerados ni chequendel equipaje que se ‘ransferind entre aerolineas, ni servicios de clase superior. La cemisién automatizada de pasajes en la puerta de embarque ‘motiva a los pasajeros a no acudir a los agentes de viajes, lo ue permite @ Southivest evitar el pago de sus comisiones. Una flota estandarizada de Boeing 737 fomenta Ia eficiencia de] mantenimiento. Southwest creé una posicin estratésica dstintivay valiosa sobre la base de un conjunto de actividades especialmente di sefadas.En[asrutasque atiende Southwest, ninguna aerolinea ‘que oftezca un servicio completo podsla ser tan conveniente ni de tan bajo precio Ikea, e] minorista internacional de muebles con sede en Suecia, también tiene un claro posicionamiento estratégico. Los consumidares objetivo de Tkea son compracdores jovenes hina com | Dielembre 2011 | Harvard Business Reviow 108, 40ué os ta Las empresas japonesas rara vez tienen estrategias Lis poneses desencaconaren una revolusicn alata in eticatis opereconal en los anes 7980, yfuocone ploneros en ardctices como le apsrion a0 ca daa totaly ‘9: rnujaamionto centruo: Corie resultado de lo, 8 fe bpicantes japon oso: disrutron de considorabes vertans sdecosto caidas durante muchas ance ‘Sin embargo; fs emoresaa aponotas pocas vores \esarolon posciones ectatéocas dfroncedas det tino analzado sn te artelo. Las que 0 hicieron ~Sory, (Canon Seae, nor sioripo- fusren a excepcion mes ‘te a toga. La mayora elas empresas japaneses 2 initan yormulsn mutusmants. Todos les rales ofrecon la mayors de as varodados da pedueice.prostacones ‘ysoriies © Bion todes oles tadoe empienn fade ios anales¢iqus'an ies son quaciones de sus respecting pastas Los neligibs dels competerioa al eatioiaponéa se sit haciendo mss recenoabies. En oa anes 80; cuando 163 rveles operabar lejos del forte dela posuctve

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