BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

ĐINH XUÂN THÀNH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

XĂNG DẦU CHO TỔNG CÔNG TY DẦU
VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 60340102

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 04 năm 2015

 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
---------------------------

ĐINH XUÂN THÀNH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH XĂNG DẦU CHO TỔNG CÔNG
TY DẦU VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 60340102
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS PHAN ĐÌNH NGUYÊN

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 04 năm 2015

 CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: Phó Giáo sư Tiến sỹ Phan Đình Nguyên.

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM ngày
23 tháng 05 năm 2015

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

TT Họ và tên Chức danh Hội đồng

1 GS. TS. Võ Thanh Thu Chủ tịch
2 TS. Nguyễn Đình Luận Phản biện 1
3 PGS. TS. Lê Thị Mận Phản biện 2
4 TS. Phan Thị Minh Châu Ủy viên
5 TS. Lê Quang Hùng Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá sau khi Luận văn đã được sửa
chữa (nếu có).

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
PHÒNG QLKH – ĐTSĐH Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
......TP.HCM,ngày…tháng…năm20…

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Đinh Xuân Thành…......................................Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 25/09/1982..........................................Nơi sinh: TP. Vũng Tàu.
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh.........................................MSHV:1241820198

I- Tên đề tài:
Xây dựng chiến lược kinh doanh xăng dầu cho Tổng công ty Dầu Việt Nam đến
năm 2025.
II- Nhiệm vụ và nội dung:
Xây dựng chiến lược kinh doanh xăng dầu cho Tổng công ty Dầu Việt Nam đến
năm 2025 để tận dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp, cơ hội từ môi trường bên
ngoài, khắc phục các điểm yếu nội tại và vượt qua các thách thức của thị trường phù
hợp với những biến đổi liên tục của nền kinh tế thế giới và trong nước. Việc xây dựng
chiến lược giúp cho tổ chức xác định được ngành nghề kinh doanh mới nào để tham
gia, ngành nghề kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối tài nguyên ra sao, nên hay
không nên phát triển hoạt động kinh doanh, mở rộng thị trường.
III- Ngày giao nhiệm vụ:
IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ:
V- Cán bộ hướng dẫn: Phó Giáo sư - Tiến sỹ Phan Đình Nguyên

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)
 i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công
trình nào khác.

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được

cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.

Học viên thực hiện Luận văn

Đinh Xuân Thành

 ii

LỜI CÁM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy/Cô giảng viên giảng dạy lớp cao học của
trường Đại học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt những kiến thức
quý báu, làm nền tảng tốt giúp cho tôi có phương pháp và tư duy khoa học. Đồng thời
tôi cũng gửi lời cảm ơn tới các lãnh đạo, các anh/chị, các bạn đồng nghiệp hiện đang
công tác tại Tổng công ty Dầu Việt Nam (PV OIL) đã giúp tôi rất nhiều trong quá
trình tìm hiểu thực tế, thu thập dữ liệu để thực hiện luận văn.
Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn Phó Giáo sư - Tiến sỹ Phan Đình Nguyên
đã hướng dẫn tận tình, giúp tôi có thể hoàn thành được luận văn thạc sỹ nà.

ĐINH XUÂN THÀNH

 iii

TÓM TẮT
Trong bối cảnh toàn cầu hóa kinh tế, môi trường thường xuyên thay đổi, cạnh
tranh ngày càng khốc liệt, với nhiệm vụ được giao phát triển hoàn chỉnh khâu hạ
nguồn của ngành dầu khí Việt Nam, Tổng công ty Dầu Việt Nam cần phải xây dựng
chiến lược kinh doanh xăng dầu giai đoạn 2025 để tận dụng các điểm mạnh của
doanh nghiệp, cơ hội từ môi trường bên ngoài, khắc phục các điểm yếu nội tại và
vượt qua các thách thức của thị trường phù hợp với những biến đổi liên tục của nền
kinh tế thế giới và trong nước. Việc xây dựng chiến lược giúp cho tổ chức xác định
được ngành nghề kinh doanh mới nào để tham gia, ngành nghề kinh doanh nào nên
rút ra, việc phân phối tài nguyên ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động kinh
doanh, mở rộng thị trường…
Để hoàn thành luận văn, tác giả sử dụng các phương pháp nghiên cứu: Thu thập
dữ liệu qua các nguồn như báo chí, internet, tài liệu nội bộ, phương pháp hỏi chuyên
gia để hoàn thành Quy trình xây dựng chiến lược gồm ba giai đoạn:
1. Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào sử dụng mô hình PEST để đánh giá môi
trường vĩ mô, mô hình phân tích 5 lực lượng của M. Porter để đánh giá môi
trường ngành xác định các cơ hội và thách thức từ đó hình thành ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). Phân tích chuỗi giá trị theo M. Porter
để xác định điểm mạnh, điểm yếu xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong (IFE). Giai đoạn này thực hiện để tóm tắt các thông tin cơ bản đã
được nhập vào cần thiết cho việc hình thành chiến lược.

2. Giai đoạn 2: Là giai đoạn kết hợp sử dụng ma trận các điểm mạnh - điểm
yếu – cơ hội – nguy cơ (SWOT) nhằm đưa ra các chiến lược khả thi có thể
lựa chọn cho PV OIL.

3. Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định Sử dụng ma trận hoạch định chiến lược
có khả năng định lượng (QSPM) để lựa chọn các chiến lược phù hợp cho
sự phát triển hoạt động kinh doanh xăng dầu của PV OIL đến năm 2025.
 iv

Trên cơ sở chiến lược đã xây dựng tác giả đề xuất Tổng công ty Dầu Việt Nam
một số kiến nghị với Nhà nước và các kiến nghị cho Tổng công ty Dầu Việt Nam để
thực hiện chiến lược này.
 v

ABSTRACT

In the economic globalization, constantly changing business environment and

increasingly fierce competition, with assigned tasks to fully develop the downstream
phase of the petroleum Vietnam, Vietnam Oil Corporation should establish a gasoline
business development strategy in phase 2025 in order to take advantage of the
business strengths and opportunities from the external environment, to overcome the
intrinsic weaknesses and overcome the challenges of the market in accordance with
the continuous transformation of the world economy and domestic. The strategy
planning helps organizations to identify which business to join or to be drawn, how to
distribute resources, whether or not to develop business activities or to expand the
market ...
Methods of study are used in this thesis: Gathering data through sources such as
newspaper, internet, internal documents, expert consultant, in order to complete the
process of developing implementation strategies consists of three phases:
1. Stage 1: Stage of entering to use PEST model to assess the macroeconomic
environment, the analysis model of M. Porter's 5 forces to assess the
environmental sector to identify opportunities and challenges which form
the matrix evaluating external factors (EFE). Analysis M. Porter value
chain to identify the strengths and weaknesses to build evaluation matrix
elements inside (IFE) to summarize the basic information was entered into
the form needed for strategy.

2. Stage 2: The phase of combination using matrix strengths - weaknesses -

opportunities - risk (SWOT) in order to choose/select feasible options for
PV OIL

3. Stage 3: Stage of decision to use strategic planning matrix capable of

quantification (QSPM) to select the appropriate strategy for the
development of petroleum operations of PV OIL to 2025 .
 vi

On the basis of the above strategy, i would like to propose Vietnam Oil and Gas
Corporation some recommendations to the State and for Vietnam Oil Corporation to
implement this strategy.
 vii

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU...............................................................................................................................................1
1. Đặt vấn đề..................................................................................................................1
2. Tính cấp thiết của đề tài............................................................................................ 1
3. Lịch sử nghiên cứu và các nghiên cứu có liên quan................................................. 2
4. Mục tiêu của đề tài....................................................................................................3
5. Đối tượng, nội dung và phương pháp nghiên cứu.....................................................3
5.1. Đối tượng nghiên cứu.............................................................................................3
5.2. Nội dung nghiên cứu..............................................................................................3
5.3. Phạm vi nghiên cứu................................................................................................3
5.4. Phương pháp nghiên cứu....................................................................................... 3
5.5. Nguồn thông tin dữ liệu:........................................................................................ 4
6. Kết cấu của luận văn................................................................................................. 4
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH........................................................................................................................ 5
1.1. Khái niệm về chiến lược........................................................................................ 5
1.1.1. Khái niệm về chiến lược............................................................................................................5
1.1.2. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược...................................................................................6
1.1.3. Các giai đoạn xây dựng chiến lược.......................................................................................7
1.2. Các cấp chiến lược và các loại chiến lược............................................................. 8
1.2.1. Các cấp chiến lược........................................................................................8
1.2.1.1. Chiến lược cấp công ty..................................................................................8
1.2.1.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:............................................................... 8
1.2.1.3. Chiến lược cấp chức năng:........................................................................... 8
1.2.1.4. Chiến lược toàn cầu......................................................................................8
1.2.2. Các loại chiến lược....................................................................................... 9
1.2.2.1. Nhóm chiến lược kết hợp...............................................................................9
1.2.2.2. Nhóm chiến lược chuyên sâu.........................................................................9
1.2.2.3. Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động..........................................................10
1.2.2.4. Các loại chiến lược khác.............................................................................10
 viii

1.3. Quá trình phát triển của một doanh nghiệp và các chiến lược cấp công ty
phù hợp................................................................................................................................................11
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược.................................................12
1.4.1. Phân tích các yếu tố bên ngoài...........................................................................................12
1.4.1.1. Môi trường vĩ mô.........................................................................................................12
1.4.1.2. Môi trường vi mô.........................................................................................................13
1.4.2. Phân tích tình hình bên trong của tổ chức, nhận diện những điểm mạnh và điểm yếu15
1.5. Công cụ xây dựng chiến lược...............................................................................16
1.5.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)............................................16
1.5.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).............................................17
1.5.3. Ma trận SWOT............................................................................................ 18
1.5.4. Ma trận QSPM............................................................................................ 18
1.6. Chiến lược, chính sách kinh doanh...................................................................... 19
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1............................................................................................21
CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH XĂNG DẦU VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC XÂY
DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY DẦU VIỆT NAM......................... 22
2.1 Tổng quan về Tổng công ty Dầu Việt Nam (PV OIL)..........................................................22
2.1.1 Thông tin chung...................................................................................................................22
2.1.2 Quá trình xây dựng và phát triển của PV OIL....................................................................22
2.1.3 Bộ máy tổ chức – quản lý....................................................................................................24
2.1.4 Ngành nghề kinh doanh.......................................................................................................26
2.2 Đánh giá tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh xăng dầu của Tổng công ty Dầu
Việt Nam đến năm 2015..................................................................................................................26
2.2.1 Mục tiêu chiến lược.............................................................................................................26
2.2.2 Thực trạng triển khai chiến lược của Tổng công ty Dầu Việt Nam trong những năm
qua như sau.......................................................................................................................................27
2.2.2.1 Hệ thống tổ chức kinh doanh xăng dầu...............................................................................28
2.2.2.2 Chính sách kinh doanh xăng dầu của PV OIL............................................................28
2.2.2.3 Kết quả về hoạt động kinh doanh của PV OIL...........................................................29
2.3 Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh xăng
dầu của PV OIL...........................................................................................................34
 ix

2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô.....................................................................................................34

2.3.1.1 Dự báo về giá các sản phẩm xăng dầu trên thị trường thế giới.................................34
2.3.1.2 Môi trường kinh tế Việt Nam tác động đến nhu cầu tiêu thụ xăng dầu......................35
2.3.1.3 Các yếu tố về chính sách của chính phủ, pháp luật, và chính trị...............................38
2.3.1.4 Các yếu tố về văn hóa xã hội.......................................................................................39
2.3.1.5 Các yếu tố về Địa lý tự nhiên......................................................................................40
2.3.1.6 Các yếu tố về công nghệ..............................................................................................43
2.3.1.7 Tác động của hội nhập và toàn cầu hóa.....................................................................43
2.3.2 Phân tích môi trường vi mô của ngành xăng dầu...............................................................44
2.3.2.1 Cách thức tổ chức và quản lý hoạt động kinh doanh xăng dầu..................................44
2.3.2.2 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại của PV OIL..............................................................47
2.3.2.3 Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng...............................................................................48
2.3.2.4 Áp lực của nhà cung cấp đối với PV OIL...................................................................48
2.3.2.5 Sức ép của khách hàng................................................................................................50
2.3.2.6 Phát triển cải tiến sản phẩm và sản phẩm thay thế....................................................51
2.3.2.7 Xác định cơ hội và thách thức........................................................................................52
2.3.2.8 Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.........................................................52
2.4 Phân tích các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh xăng
dầu của PV OIL................................................................................................................................54
2.4.1 Các hoạt động chính................................................................................................................54
2.4.1.1 Các hoạt động đầu vào................................................................................................54
2.4.1.2 Các hoạt động liên quan đến sản xuất, vận hành.......................................................56
2.4.1.3 Các hoạt động đầu ra..................................................................................................59
2.4.1.4 Các hoạt động Marketing, bán hàng và dịch vụ.........................................................61
2.4.2 Các hoạt động hỗ trợ...........................................................................................................62
2.4.2.1 Về công tác tổ chức và nguồn nhân lực......................................................................62
2.4.2.2 Về công tác nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển thương hiệu......................63
2.4.2.3 Công tác nghiên cứu ứng dụng khoa học công nghệ..................................................64
2.4.2.4 Năng lực tài chính kế toán..........................................................................................65
2.4.2.5 Xác định điểm mạnh, điểm yếu đối với PV OIL..........................................................69
2.4.2.6 Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.......................................................70
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ....................................................................................73
 x

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH XĂNG DẦU CHO
PV OIL ĐẾN NĂM 2025..............................................................................................................74
3.1 Sứ mệnh, tầm nhìn và quan điểm phát triển của PV OIL.............................................74
3.1.1 Sứ mệnh...............................................................................................................................74
3.1.2 Tầm nhìn..............................................................................................................................74
3.1.3 Quan điểm phát triển...........................................................................................................74
3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh xăng dầu cho PV OIL đến năm 2025...............74
3.2.1 Xây dựng chiến lược qua phân tích ma trận SWOT...........................................................74
3.2.2 Nhận xét...............................................................................................................................78
3.2.3 Phân tích ma trận QSPM....................................................................................................78
3.3 Giải pháp và lộ trình thực hiện từng chiến lược....................................................81
3.3.1 Chiến lược kết hợp về phía trước........................................................................................81
3.3.1.1 Mục tiêu của chiến lược..............................................................................................82
3.3.1.2 Các giải pháp và lộ trình thực hiện.............................................................................82
3.3.2 Chiến lược phát triển thị trường và hội nhập quốc tế........................................................82
3.3.2.1 Mục tiêu chiến lược.........................................................................................................82
3.3.2.2 Giải pháp và lộ trình thực hiện......................................................................................82
3.3.3 Chiến lược phát triển đa dạng hóa, sản phẩm và dịch vụ....................................................83
3.3.3.1 Mục tiêu chiến lược.....................................................................................................83
3.3.3.2 Giải pháp và lộ trình thực hiện chiến lược.................................................................84
3.3.4 Chiến lược tái cấu trúc lại bộ máy kinh doanh xăng dầu...................................................84
3.3.4.1 Mục tiêu chiến lược.....................................................................................................84
3.3.4.2 Giải pháp và lộ trình thực hiện...................................................................................85
3.4 Kiến nghị...............................................................................................................86
3.4.1 Đối với nhà nước.................................................................................................................86
3.4.2 Đối với PV OIL....................................................................................................................86
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3............................................................................................88
KẾT LUẬN.................................................................................................................89
 xi

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

GS Giáo sư
TS Tiến sỹ
Petrovietnam Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam
PV OIL Tổng công ty Dầu Việt Nam
Petrolimex Tập đoàn xăng dầu Việt Nam
Thalexim Tổng công ty thương mại Xuất nhập khẩu Thanh lễ
Saigonpetro Công ty TNHH MTV Dầu khí TP. Hồ Chí Minh
Mipecorp Tổng công ty Xăng dầu Quân đội
TĐL Tổng Đại lý kinh doanh xăng dầu
ĐL Đại lý kinh doanh xăng dầu
CHXD Cửa hàng bán lẻ xăng dầu
TNĐM Thương nhân đầu mối
TNNQBL Thương nhân nhận quyền bán lẻ xăng dầu
TNPPXD Thương nhân phân phối xăng dầu
PEC Công ty CP Tư vấn xây dựng Petrolimex
M&A Mua bán sát nhập doanh nghiệp
IEA Cơ quan năng lượng thế giới
NMLD Nhà máy lọc dầu
IMF Quỹ tiền tệ quốc tế
GDP Tổng sản phầm quốc dân
CPI Chỉ số giá tiêu dùng
 xii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Các giai đoạn xây dựng chiến lược............................................................................7

Bảng 2.1 Sản lượng và thị phần của PV Oil giai đoạn 2010 - 2025........................... 27
Bảng 2.2 Bảng cân đối kế toán năm 2011, 2012, 2013, 2014.....................................31
Bảng 2.3 Bảng kết quả kinh doanh 2011, 2012, 2013, 2014...................................... 32
Bảng 2.4 Dự báo tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam...........................................36
Bảng 2.5 Dự báo nhu cầu tiêu thụ xăng dầu giai đoạn 2015-2025............................. 36
Bảng 2.6 Tương quan giữa tăng trưởng nhu cầu tiêu thụ xăng dầu, GDP, CPI giai
đoạn 2008 - 2014.........................................................................................................37
Bảng 2.7 Biểu thuế suất thuế nhập khẩu..................................................................... 38
Bảng 2.8 Thống kê sức chứa kho và năng lực cầu cảng của PV OIL.........................57
Bảng 2.9 Thống kê năng lực vận hành kho cảng một số đầu mối.............................. 58
Bảng 2.10 Bảng thống kê năng lực sản xuất E5 của PV OIL..................................... 59
Bảng 2.11 Bảng Thống kê số điểm bán lẻ của một số doanh nghiệp đầu mối............60
Bảng 2.12Bảng thống kê phương tiện vận tải của PV OIL Trans...............................61
Bảng 2.13 Bảng thống kê năng suất lao động của một số đầu mối..................................62
Bảng 2.14 Bảng các chỉ số tài chính của PV OIL giai đoạn 2011-2014.........................65
Bảng 2.15 Bảng phân tích các chỉ số tài chính của PV OIL giai đoạn 2011-2014 .. 67
Bảng 2.16 Bảng so sánh các chỉ số tài chính giữa PV OIL với một số đơn vị..............68
Bảng 3.1 Ma Trận SWOT................................................................................................ 75
Bảng 3.2 Phân tích định lượng ma trận QSPM đối với nhóm SO.............................. 78
Bảng 3.3 Số lượng CHXD của PV OIL đến năm 2025.............................................. 82
 xiii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH

Hình 1.1 Hình Mô hình PEST..............................................................................................13
Hình 1.2 Mô hình phân tích 5 lực lượng cho môi trường kinh doanh.................13
Hình 1.3 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp............................................................. 15
Hình 2.1 Sơ đồ Bộ máy tổ chức của PV OIL.......................................................25
Hình 2.2 Biểu đồ Sản lượng kinh doanh giai đoạn 2011-2014............................30
Hình 2.3Tỷ trọng sản lượng kênh phân phối giai đoạn 2011-2014.....................30
Hình 2.4 Thị phần của các đầu mối kinh doanh xăng dầu năm 2014..................47
Hình 2.5 Bản đồ vị trí các NMLD của Việt Nam đến năm 2025.........................49
 1

MỞ ĐẦU
1. Đặt vấn đề
Tổng Công ty Dầu Việt Nam (PV OIL) được thành lập tháng 06/2008 trên cơ sở
hợp nhất Tổng công ty Thương mại dầu khí (Petechim) và Công ty Chế biến và Kinh
doanh sản phẩm dầu mỏ (PDC), được Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam giao
nhiệm vụ phát triển khâu hạ nguồn của ngành dầu khí gồm xuất nhập khẩu, kinh
doanh dầu thô và các sản phẩm dầu khí; chế biến, tồn trữ, vận chuyển và phân phối
các sản phẩm dầu khí, hóa dầu; xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị-kỹ thuật dầu khí; phát
triển dịch vụ dầu khí; kinh doanh đa ngành trong nước và quốc tế. Trong đó, đặc biệt
là hoạt động kinh doanh xăng dầu, PV OIL là đơn vị được giao nhiệm vụ trọng trách
trong việc tiêu thụ các sản phẩm xăng dầu của các Nhà máy lọc dầu của Tập đoàn
Dầu khí Quốc gia Việt Nam khi hoàn thành.
Chính vì vai trò đặc biệt như trên, việc cần phải nghiên cứu và xây dựng một
chiến lược kinh doanh xăng dầu đến năm 2025 giúp cho PV OIL hoàn thành sứ mệnh
tiêu thụ sản phẩm xăng dầu của toàn bộ các Nhà máy lọc dầu của Petrovietnam trong
tương lai.
2. Tính cấp thiết của đề tài
Từ khi thành lập Tổng công ty Dầu Việt Nam đã xây dựng chiến lược phát triển
đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025. Trong đó đã đưa ra được các Mục tiêu
và chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh xăng dầu đến năm 2015 và định hướng
đến năm 2025. Tuy nhiên, trải qua hơn 06 năm phát triển môi trường hoạt động và
chính sách kinh doanh xăng dầu đã có nhiều thay đổi, cụ thể Nhà nước đã chấm dứt
bù lỗ cho hoạt động kinh doanh xăng dầu từ tháng 08/2008, hoạt động kinh doanh
xăng dầu chuyển sang hoạt động theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước,
điều này được cụ thể tại tại Nghị định 84/2009/NĐ-CP ngày 15/10/2009 về kinh
doanh xăng dầu. Đến ngày 03/09/2014 Nhà nước lại tiếp tục có nhiều thay đổi trong
điều hành kinh doanh xăng dầu khi ban hành mới Nghị định 83/2014/NĐ-CP (có hiệu
lực thi hành từ ngày 01/12/2014) trong đó các điều kiện về Thương nhân phân phối
đã được điều chỉnh
 2

theo hướng mở rộng điều kiện gia nhập cho các doanh nghiệp tham gia phân phối
xăng dầu, số lượng doanh nghiệp thương nhân phân phối xăng dầu đã được gia tăng
từ 12 lên 18 đơn vị. Đứng trước những thay đổi như trên, việc xây dựng lại chiến
lược kinh doanh xăng dầu của PV OIL đến năm 2025 là hết sức cần thiết giúp cho
đơn vị nhận định các cơ hội, thách thức, xác định các điểm mạnh, điểm yếu của mình
từ đó xác định các định hướng phát triển bền vũng góp phần hoàn thành nhiệm vụ
tiêu thụ các sản phẩm xăng dầu của toàn bộ Nhà máy lọc dầu của Tập đoàn dầu khí
Viện Nam, phục vụ nhu cầu tiêu thụ xăng dầu của người dân trên cả nước.

3. Lịch sử nghiên cứu và các nghiên cứu có liên quan

Tổng công ty Dầu đã xây dựng chiến lược phát triển đến năm 2015 và định
hướng đến năm 2025. Đây là bản chiến lược phát triển toàn bộ hoạt động của đơn vị
trong đó hoạt động kinh doanh xăng dầu chỉ là một lĩnh vực phát triển của đơn vị.
Tuy nhiên, với doanh thu kinh doanh xăng dầu hàng năm chiếm hơn 95% doanh thu
của toàn công ty, mạng lưới phát triển hoạt động trên toàn quốc, kết quả kinh doanh
xăng dầu ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của đơn vị nhưng đến nay đơn vị chưa
xây dựng chiến lược phát triển riêng cho lĩnh vực kinh doanh xăng dầu, lĩnh vực
được coi là nhạy cảm và có nhiều thay đổi về môi trường kinh doanh, cũng như chính
sách điều hành của Nhà nước.
Trước tình hình đó, tác giả nhận thấy việc xây dựng chiến lược riêng cho hoạt
động kinh doanh xăng dầu là cần thiết giúp cho doanh nghiệp có những bước phát
triển bền vững trong tương lai.
Đề tài “Xây dựng chiến lược cho Tổng công ty Dầu Việt Nam đến năm 2025”
hiện chưa có tác giả nào đề cập đến vấn đề này, do đó tác giả muốn thực hiện đề tài
này giúp cho Tổng công ty Dầu Việt Nam có thể xác định được các mục tiêu chiến
lược và xây dựng các giải pháp để thực hiện các chiến lược này một cách tốt nhất.
 3

4. Mục tiêu của đề tài

Xây dựng chiến lược kinh doanh xăng dầu cho Tổng công ty Dầu Việt Nam căn
cứ trên mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp là: “Phát triển và hoàn chỉnh khâu hạ
nguồn trong ngành Dầu Khí” từ đó đề ra các giải pháp thực hiện các chiến lược giúp
cho hoạt động kinh doanh xăng dầu của Tổng công ty Dầu Việt Nam phát triển bền
vững và hiệu quả, cạnh tranh được với đối thủ trên thị trường
5. Đối tượng, nội dung và phương pháp nghiên cứu
5.1. Đối tượng nghiên cứu
Đánh giá thực trạng thực hiện chiến lược của Tổng công ty Dầu Việt Nam.
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược.
5.2. Nội dung nghiên cứu
- Khái quát về cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh. Các mô hình 05 lực
lượng cạnh tranh của M. Porter, Ma trận bên trong, ma trận bên ngoài, Ma trận
SWOT.
- Phân tích thực trạng hệ thống kinh doanh xăng dầu, xác định các điểm mạnh,
điểm yếu của doanh nghiệp.
- Phân tích môi trường kinh doanh xăng dầu của Tổng công ty Dầu Việt Nam
xác định các cơ hội và thách thức đến hoạt động kinh doanh xăng dầu của đơn vị.
5.3. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi thời gian: Số liệu lấy từ các năm 2011, 2012, 2013, 2014.
- Phạm vi không gian: Nguồn thông tin thứ cấp là các nguồn thống kê kinh
doanh của Tổng công ty Dầu Việt Nam, Tập đoàn Dầu Khí Việt nam, Bộ Công
Thương.
- Phạm vi nội dung: Phân tích thực trạng kinh doanh xăng dầu của Tổng công ty
Dầu Việt Nam, phân tích về môi trường kinh doanh, các đặc điểm bên trong và bên
ngoài doanh nghiệp. Từ đó xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức
để xây dựng các chiến lược kinh doanh xăng dầu phù hợp.
5.4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp mô hình hóa.
 4

- Phương pháp thống kê, so sánh.

- Phương pháp chuyên gia.
5.5. Nguồn thông tin dữ liệu:
Các thông tin thứ cấp được thu thập và sử dụng chủ yếu từ các nguồn thống kê
của Tổng công ty Dầu Việt Nam. Nguồn thông tin nội bộ từ các báo cáo hoạt động
kinh doanh xăng dầu của Tổng công ty Dầu Việt Nam từ năm 2011 cho đến nay.
Nguồn thông tin từ sách giáo khoa, báo chí chuyên ngành, internet…
6. Kết cấu của luận văn
Đề tài gồm 3 chương:
- Chương 1. Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược
- Chương 2. Đánh giá tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh xăng dầu và

các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược của Tổng công ty Dầu Việt Nam.

- Chương 3. Xây dựng chiến lược kinh doanh xăng dầu cho Tổng công ty Dầu
Việt Nam đến năm 2025.
 5

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Khái niệm về chiến lược
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Theo sách quản trị chiến lược của GS. TS Đoàn Thị Hồng Vân thì nói đến chiến
lược người ta thường gắn liền trong cụm từ “Tư duy chiến lược”, gắn với việc trả lời
ba câu hỏi lớn, quyết định vận mệnh của tổ chức, đó là:
- Tổ chức của ta đang ở đâu?.
- Chúng ta muốn đi đến đâu? (nhằm xác định rõ ngành kinh doanh và vị trí kinh
doanh cần đạt được, nhóm khách hàng cần phục vụ và mục tiêu mong muốn).
- Làm cách nào để đến được vị trí cần đến/đạt được mục tiêu mong muốn?. Bản
chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của
doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác. Theo cách hiểu này,
thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dựng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện
mục tiêu đó.
Trong điều kiện hội nhập, cạnh tranh ngày càng thêm khốc liệt, nên người ta
thường lý giải ngắn gọn: Chiến lược là tổng hợp các động thái cạnh tranh và phương
pháp kinh doanh được các nhà lãnh đạo sử dụng để vận hành tổ chức hay chiến lược
là “Kế hoạch chơi: của Ban lãnh đạo để:
- Thu hút và làm hài lòng khách hàng.
- Chiếm giữ một vị trí thị trường.
- Cạnh tranh thành công.
- Tăng trưởng kinh doanh.
- Đạt được mục tiêu đề ra.
Theo Alfred Chandler (1962), “Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản, dài
hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực
 6

cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”.

Theo Michael E. Porter:
- Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động
khác biệt. Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc lựa chọn các hoạt động khác
với đổi thủ cạnh tranh (cũng có thể là hoạt động khác biệt hoặc cách thực hiện hoạt
động khác biệt);
- Chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. Điểm cốt lõi là chọn
những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện;
- Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của Công ty. Sự
thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sụ hội
nhập, hợp nhất của chúng.
Như vậy, Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù
hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phương tiện để đạt được
những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc
phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận được các cơ hội, né tránh hoặc
giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài (PGS. TS Đoàn Thị
Hồng Vân, Quản trị chiến lược, Nhà Xuất bản Tổng hợp TP. HCM, 2011).

1.1.2. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược

- Chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cần
đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động
quản trị của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của
doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai.
- Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử
dụng các nguồn lực (nhân lực, tài sản lực cả hữu hình và vô hình), năng lực cốt lõi
của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ
hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.
 7

- Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tực từ xây
dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong
cạnh tranh.
- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức thực
hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên
cấp cao.
1.1.3. Các giai đoạn xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò hết sức
quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Trong giai đoạn này cần xác
định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu chiến lược lược của tổ chức. Trên cơ sở đó thiết
lập chiến lược, chính sách kinh doanh, quyết định ngành kinh doanh (thị trường, mặt
hàng,...) mới nào nên tham gia, ngành nào nên rút ra, nên mở rộng hay thu hẹp. Trong
giai đoạn này cần tập trung phân tích các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài, xác
định chính xác các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu, trên cơ sở đó kết hợp và
lựa chọn được những chiến lược thích hợp. Quy trình xây dựng chiến lược:

Bảng 1.1 Các giai đoạn xây dựng chiến lược

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào

Ma trận đánh giá các Ma trận hình ảnh Ma trận đánh giá các yếu tố
yếu tố bên ngoài (EFE) cạnh tranh bên trong (IFE)
Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp
Ma trận nguy Ma trận vị thế Ma trận tham
cơ, cơ hội, Ma trận bên
chiến lược và khảo ý kiến Ma trận chiến
điểm yếu, trong-bên
đánh giá hành BOSTON lược chính
điểm mạnh ngoài (IE)
động (SPACE) (BCG)
(SWTO)

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
 8

1.2. Các cấp chiến lược và các loại chiến lược

1.2.1. Các cấp chiến lược
1.2.1.1. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi
của cả Công ty. Ở cấp này, chiến lược phải trả lời được câu hỏi: Các hoạt động nào
có thể giúp công ty đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và phát
triển?. Vì vậy có vô số chiến lược ở cấp Công ty với những tên gọi khác nhau. Theo
Fred R. David, chiến lược cấp công ty có thể phân thành 14 loại cơ bản: Kết hợp về
phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát
triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, liên
doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý, tổng hợp.

1.2.1.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa
chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các
chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành.
Theo Michael Porter có 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp,
chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, chiến lược tập trung vào một phân khúc thị
trường nhất định.
1.2.1.3. Chiến lược cấp chức năng:
Chiến lược cấp chức năng, hay còn gọi là chiến lược hoạt động, là các chiến
lược của các bộ phận chức năng (Maketing, dịch vụ khách hàng, phát triển sản xuất,
Logistics, tài chính, R&D, nguồn nhân lực…). Các chiến lược này giúp hoàn thiện,
nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty, do đó giúp các chiến lược kinh
doanh, chiến lược cấp Công ty thực hiện một cách hiệu quả.
1.2.1.4. Chiến lược toàn cầu
Trong điều kiện toàn cầu hóa, cạnh tranh ngày càng khốc liệt , đường biên giữa
các quốc gia đang dần bị xóa mờ, để đối phó với hai sức ép cạnh tranh: sức ép giảm
chi phí và sức ém đáp ứng nhu cầu theo từng địa phương, ngày càng có
 9

nhiều công ty mở rộng ra thị trường nước ngoài. Vì vậy, xuất hiện cấp chiến lược thứ
4, chiến lược toàn cầu.
1.2.2. Các loại chiến lược
Có rất nhiều loại chiến lược với những tên gọi khác nhau, Theo quan điểm của
Fred R. David có 14 loại chiến lược cơ bản ở cấp Công ty và được chia thành 4 nhóm
sau:
1.2.2.1. Nhóm chiến lược kết hợp
 Chiến lược kết hợp về phía trước
Kết hợp về phía trước hay còn gọi là kết hợp dọc thuận chiều là chiến lược liên
quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các Công ty mua hàng,
nhà phân phối, người bán lẻ... Nhượng quyền thương mại là một phương pháp hiệu
quả giúp thực hiện thành công loại chiến lược này.

 Chiến lược kết hợp về phía sau

Kết hợp về phía sau hay còn gọi là kết hợp dọc ngược chiều là chiến lược liên
quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà cung cấp. Trong
điều kiện toàn cầu hoá, chiến lược kết hợp về phía sau đang dần được thay thế bằng
việc phát triển công nghệ phụ trợ ở bên ngoài, phát triển các chuỗi cung ứng toàn cầu.

 Chiến lược kết hợp theo chiều ngang

Kết hợp theo chiều ngang là loại chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự
kiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh. Được sử dụng như một chiến
lược tăng trưởng. Sự hợp nhất, mua lại và chiếm quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh
cho phép tăng quy mô, tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực, dẫn đến tăng
hiệu quả sản xuất-kinh doanh.
1.2.2.2. Nhóm chiến lược chuyên sâu
 Chiến lược thâm nhập thị trường
Chiến lược nhằm làm tăng thị phần cho các sản phẩm/dịch vụ hiện có tại các thị
trường hiện hữu bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn.
 10

 Chiến lược phát triển thị trường

Phát triển thị trường liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện
có vào những khu vực địa lý mới.

 Chiến lược phát triển sản phẩm

Phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi
những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại.
1.2.2.3. Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động
 Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm
Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới
có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại.

 Đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang

Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới
không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng
hiện tại.

 Đa dạng hoá hoạt động kiểu kết khối

Là chiến lược lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch
vụ mới không liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách
hàng mới.
1.2.2.4. Các loại chiến lược khác
 Liên doanh
Là một chiến lược phổ biến thường được sử dụng khi hai hay nhiều công ty
thành lập nên một công ty mới (độc lập với các công ty mẹ) nhằm mục đích khai thác
một cơ hội nào đó.

 Thu hẹp bớt hoạt động

Xảy ra khi một công ty tổ chức lại/củng cố hoạt động thông qua việc cắt
giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang bị sụt giảm.

 Cắt bỏ bớt hoạt động

Bán đi một bộ phận/chi nhánh/một phần công ty hoạt động không hiệu quả
hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động chung của
 11

công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác.

 Thanh lý
Là bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực của
chúng.

 Chiến lược hỗn hợp

Trong thực tế, có nhiều công ty không áp dụng độc lập từng chiến lược, mà theo

đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lức, lựa họn này được gọi là chiến lược hỗn hợp.

Ngoài ra 14 loại chiến lược trên, hiện trên thế giới còn xuất hiện nhiều loại
chiến lược khác như sau:

 Chiến lược cơ cấu kinh doanh

Đây là chiến lược đa dạng hóa hoạt động sang lĩnh vực không có liên quan bằng
cách thiết lập/tiếp nhận những đơn vị kinh doanh độc lập mới chịu sự giám sát tài
chính của lãnh đạo doanh nghiệp.

 Chiến lược tái cấu trúc

Các đơn vị kinh doanh hoạt động kém, hiệu quả thấp sẽ được tiếp nhận, tổ chức
lại hoạt động, thay đổi bộ máy quản lý để xây dựng lại chiến lược kinh doanh với
nguồn lực công nghệ và tài chính mới.

 Chiến lược chuyển giao kỹ năng

Chiến lược này được áp dụng khi doanh nghiệp đa dạng hóa hoạt động sang các
lĩnh vực mới có liên quan với lĩnh vực kinh doanh hiện tại.
 Chiến lược chia sẽ nguồn lực

Được áp dụng khi doanh nghiệp đa dạng hóa hoạt động sang các lĩnh vực có
liên quan, có sự tương đồng về các hoạt động sản xuất, bán hàng, marketing…
1.3. Quá trình phát triển của một doanh nghiệp và các chiến lược cấp công ty phù hợp

Quá trình phát triển của một doanh nghiệp, theo mô hình thác nước trong
thương mại quốc tế bao gồm ba giai đoạn chính:
Giai đoạn 1: Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh trên thị trường nội địa.
 12

Ở giai đoạn này chiến lược cấp công ty cũng chính là chiến lược cấp kinh doanh và
doanh nghiệp có thể theo đuổi các chiến lược cạnh tranh: Chi phí thấp, khác biệt hóa
sản phẩm hoặc tập trung.
Giai đoạn 2: Hội nhập dọc, mở rộng thị trường. Ở giai đoạn này mục đích của
Hội nhập dọc là nhằm củng cố, bảo đảm vị thế cạnh tranh bền vững của doanh
nghiệp. Các loại chiến lược cấp Công ty phù hợp là các chiến lược làm tăng quyền sở
hữu hoặc sự kiểm soát của mình, thậm chí đảm nhiệm luôn cả khâu cung cấp vật tư
và/hoặc khâu phân phối sản phẩm nhằm đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững.

Giai đoạn 3: Đa dạng hóa, mở rộng hoạt động sang những lĩnh vực kinh doanh
mới. Ở giai đoạn này hoạt động của doanh nghiệp sẽ đa dạng, mở rộng sang các lĩnh
vực kinh doanh mới. Lĩnh vực có thể có liên quan, hoặc toàn toàn mới lạ so với lĩnh
vực kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp. Thông thường các doanh nghiệp chuyển
sang giai đoạn này khi có nguồn lực tài chính dư thừa, vượt mức cần thiết để duy trì
và tăng cường lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh chính. Ngoài những chiến
lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động kết nối, đa dạng hóa
hoạt động theo chiều ngang, các doanh nghiệp có thể sử dụng các chiến lược, cơ cấu
kinh doanh, tái cấu trúc, chuyển giao kỹ năng, hoặc chia sẽ nguồn lực.

1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược
1.4.1. Phân tích các yếu tố bên ngoài
1.4.1.1. Môi trường vĩ mô
 13

Hình 1.1 Hình Mô hình PEST

Mô hình P.E.S.T hiện nay đã được mở rộng thành các ma trận P.E.S.L.T (bao
gồm yếu tố Legal - pháp luật) và S.T.E.E.P.L.E (Social/ Democgraphic-Nhân khẩu
học, Technogical, Economics, Envirnomental, Polcy, Legal, Ethical-Đạo đức) và
ngày càng hoàn thiện trở thành một chuẩn mực không thể thiếu khi nghiên cứu môi
trường bên ngoài của doanh nghiệp.
1.4.1.2. Môi trường vi mô
Để xây dựng chiến lược nếu chỉ dựa trên kết quả phân tích môi trường vĩ mô thì
chưa đủ, mà còn phải phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường cạnh
tranh hay môi trường ngành. Có một mô hình phân tích 5 lực lượng cho môi trường
ngành của M. Porter xây dựng thể hiện qua sơ đồ sau:

Hình 1.2 Mô hình phân tích 5 lực lượng cho môi trường kinh doanh
 14

 Đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Lực lượng thứ nhất trong số 5 lực lượng theo mô hình của M. Porter là các đối
thủ cạnh tranh hiện tại. Đối thủ cạnh tranh chia sẽ thị phần với doanh nghiệp và có
thể vương lên nếu có vị thế cạnh tranh cao hơn. Nếu đối thủ cạnh tranh càng yếu,
doanh nghiệp càng có cơ hội để tăng giá bán và tăng lợi nhuận. Cạnh tranh của các
doanh nghiệp thường bao gồm các nội dung chủ yếu như cơ cấu cạnh tranh, thực
trạng cầu của ngành và hàng rào lối ra.
 Đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Lực lượng thứ 2 cần phải phân tích đó là các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn gồm
các doanh nghiệp chưa tham gia thị trường nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ
quyết định gia nhập ngành là mối đe dọa cho các doanh nghiệp hiện đại. Mức độ khó
khăn cho việc gia nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn
vào hàng rào lối vào đối với ngành.
 Áp lực của các nhà cung cấp

Những nhà cung cấp có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng
tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Qua
đó làm giảm khả năng kiếm lời của doanh nghiệp.
 Sức ép của khách hàng

Người mua có thể được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc các
doanh nghiệp phải giảm giá bán hoặc yêu cầu có một chất lượng cao và dịch vụ tốt
hơn. Ngược lại người mua yếu thế sẽ mang lại cho doanh nghiệp một cơ hội tăng giá
kiếm được lợi nhuận nhiều hơn.
 Sản phẩm của dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người
tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ở các
đặc trưng cơ bản. Đe dọa này đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn có sự phân tích, theo
dõi thường xuyên những tiến bộ khoa học-công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là
đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm.
 15

1.4.2. Phân tích tình hình bên trong của tổ chức, nhận diện những điểm mạnh và
điểm yếu
Theo quan điểm của Michale E.Porter, trong tất cả các tổ chức đều tồn tại các
hoạt động liên kết với nhau để phát triển giá trị của doanh nghiệp, và các hoạt động
này tạo thành chuỗi giá trị của tổ chức. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động
trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp. Chính vì lẽ đó, việc phân tích môi trường bên trong để
xác định những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp phải gắn với quá trình phân
tích chuỗi giá trị. Trong chuỗi giá trị các hoạt động của doanh nghiệp được chia thành
2 nhóm: các hoạt động chính, và các hoạt động hỗ trợ:

Hình 1.3 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

- Hoạt động chính: Bao gồm các hoạt động diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau.
Nhóm hoạt động này liên quan trực tiếp đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm. Các
hoạt động trong nhóm này gồm:
Vận chuyển đầu vào (Inbound Logistics): Nhận hàng, vận chuyển, lưu trữ
nguyên liệu đầu vào.
 16

Chế tạo (Operations): Tạo ra sản phẩm.

Vận chuyển đầu ra (Outbound Logistics): Vận chuyển thành phẩm, lưu giữ
trong các kho bãi.
Tiếp thị và bán hàng (Marketing and Sales): Giới thiệu sản phẩm, bán sản
phẩm.
Dịch vụ (Service): Bảo hành, sửa chữa, hỗ trợ khách hàng.
- Hoạt động hỗ trợ: Bao gồm các hoạt động song song với hoạt động chính
nhằm mục đích hỗ trợ cho việc tạo ra sản phẩm. Đây là các hoạt động gián tiếp góp
phần tạo ra giá trị cho sản phẩm. Các hoạt động trong nhóm này gồm:
Mua hàng (Procurement): Mua máy móc thiết bị và nguyên liệu đầu vào.
Phát triển công nghệ (Technology development): Cải tiến sản phẩm, quy
trình sản xuất.
Quản lý nguồn nhân lực (Human resource management): Tuyển dụng, đào
tạo, phát triển, và đãi ngộ.
Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Firm infrastructure): Quản lý, tài chính, kế
toán, pháp lý...
- Lợi nhuận: Lợi nhuận là phần chênh lệch giữa doanh thu và chi phí. Doanh
nghiệp sẽ được coi như là có lợi nhuận nếu như doanh thu bán hàng lớn hơn chi phí
bỏ ra. Trong mô hình chuỗi giá trị thì doanh thu chính là giá trị bán ra của các hàng
hóa và các giá trị này được tạo ra thông qua các hoạt động được thể hiện trên mô hình
về chuỗi giá trị. Chi phí chính là các khoản tiêu hao để thực hiện các hoạt động trên.

1.5. Công cụ xây dựng chiến lược

Giai đoạn 1: giai đoạn nhập vào.
1.5.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu
của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp. 5 bước để xây dựng ma trận
EFE gồm:
- B1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh
 17

hưởng lớn đến sự thành bại của doanh nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp.
- B.2 Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố.
- B.3 Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi yếu tố
tùy thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó, trong đó: 4-
phản ứng tốt; 3- phản ứng trên trung bình; 2- phản ứng trung bình; 1 phản ứng yếu.

- B.4 Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó để xác định số điểm
về tầm quan trọng.
- B.5 Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định
tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp.
1.5.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ
bản của doanh nghiệp. Ma trận cho thấy, những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần
phát huy và những điểm yếu doanh nghiệp cần cải thiện, để nâng cao thành tích và vị
thế cạnh tranh của mình. 5 bước để xây dựng ma trận IFE gồm:
- B1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố điểm mạnh và điểm yếu cơ bản, có ảnh
hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.
- B.2 Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố.
- B.3 Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi yếu tố
tùy thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó, trong đó: 4-
phản ứng tốt; 3- phản ứng trên trung bình; 2- phản ứng trung bình; 1 phản ứng yếu.

- B.4 Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó để xác định số điểm
về tầm quan trọng.
- B.5 Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định
tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp.
 18

Giai đoạn 2: giai đoạn kết hợp

1.5.3. Ma trận SWOT
Để kết hợp các yếu tố của môi trường bên ngoài với các yếu tố của môi trường
bên trong để hình thành chiến lược, trong thực tế Ma trận SWOT được coi là công cụ
chủ yếu, được sử dụng phổ biến, thường xuyên nhất. Theo Fred R. David để lập một
ma trận SWOT phải trả qua 8 bước:
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
(O1, O2...)
- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp
(T1, T2...)
- Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2...)
- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2...)
- Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài, hình
thành các chiến lược SO;
- Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, hình
thàh các chiến lược WO.
- Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các mối đe dọa bên ngoài
hình thành các chiến lược WO;
- Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với các mối đe dọa bên ngoài,
hình thành các chiến lược WT.
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định
1.5.4. Ma trận QSPM
Là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách

quan các chiến lược có thể lựa chọn. 6 bước để xây dựng ma trậ QSPM gồm:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/mạnh
quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM.
- Bước 2: Phân loại mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên
trong.
 19

- Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến
lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện.
- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là giá trị
bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến
lược có thể thay thế nào đó:
Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công
quan trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi ‘‘yếu tố này ảnh
hưởng như thế nào đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?’’. Nếu câu trả
lời là ‘‘có’’ thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng
này. Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để
biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác.

Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá
hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
Nếu câu trả lời cho câu hỏi trên là ‘‘không’’, nghĩa là yếu tố thành công
quan trọng này không có sự ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm hấp
dẫn cho các nhóm chiến lược này.
- Bước 5. Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score). Tổng
số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp
dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng
bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn
tương đối của mỗi chiến lược lựa chọn. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược
càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng
ở bên cạnh).
- Bước 6. Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm
hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM.
1.6. Chiến lược, chính sách kinh doanh
- Sứ mệnh hay nhiệm vụ là một tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích, nó giúp
phân biệt công ty này với công ty khác hay còn gọi là những triết lý kinh
 20

doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những niềm tin của công ty.
- Bản sứ mạng tuyên bố “lý do tồn tại” của công ty.
- Những mục tiêu có thể được định nghĩa là những thành quả xác định mà một
tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính của mình. Việc xác định
đúng các mục tiêu có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự thành công của tổ chức, vì các
mục tiêu giúp chỉ ra phương hướng phát triển, đánh giá kết quả đạt được, cho thấy
những ưu tiên phân bổ nguồn lực, hợp tác phát triển, cung cấp cơ sở để lập kế hoạch
một cách hiệu quả, làm căn cứ cho việc tổ chức, đánh giá hiệu quả...

- Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược
kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa,
phát triển sản phẩm thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh.
 21

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Nội dung của chương 1, nêu lên khái quát về lý luận, lý thuyết, các giai đoạn để
xây dựng chiến lược kinh doanh của 1 công ty, các công cụ được dùng để phân tích
môi trường bên ngoài nhằm xác định các cơ hội và thách thức, cũng như môi trường
bên trong của doanh nghiệp để xác định điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp… Hệ
thống hóa các lý thuyết và các công cụ để xây dựng chiến lược ma trận EFE, ma trận
IFE, ma trận SWOT, ma trận QSPM… những lý luận cơ bản này được làm cơ sở để
phân tích thực trạng của doanh nghiệp trong Chương 2 và xây dựng chiến lược cho
doanh nghiệp trong Chương 3.
 22

CHƯƠNG 2
ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH XĂNG DẦU VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH
HƯỞNG ĐẾN VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
CỦA TỔNG CÔNG TY DẦU VIỆT NAM
2.1 Tổng quan về Tổng công ty Dầu Việt Nam (PV OIL)
2.1.1 Thông tin chung
- Tên gọi: TỔNG CÔNG TY DẦU VIỆT NAM – CÔNG TY TNHH MTV.
- Tên viết tắt: PV OIL.
- Trụ sở chính: Lầu 14 - 19, Tòa nhà PetroVietnam, số 1-5 Lê Duẩn, Phường
Bến Nghé, Quận 1, TP.HCM.
- Logo:

2.1.2 Quá trình xây dựng và phát triển của PV OIL

Thực hiện chủ trương của Chính phủ về việc chuyển đổi các Tổng công ty nhà
nước, công ty thành viên hạch toán độc lập trong Tổng công ty nhà nước hoạt động
theo hình thức công ty mẹ - công ty con và nhằm thích ứng với xu thế toàn cầu hóa,
hội nhập quốc tế cũng như đối phó với thách thức của sự cạnh tranh quốc tế; phù hợp
với xu thế của nền kinh tế thế giới về hợp nhất các công ty để tăng sức cạnh tranh và
tính chuyên nghiệp hóa trong hoạt động kinh doanh; vận dụng các mô hình của các
công ty xăng dầu của các tập đoàn dầu khí hàng đầu trên thế giới …, ngày
06/06/2008, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đã có quyết định thành lập Tổng công ty
Dầu Việt Nam (PV OIL) trên cơ sở hợp nhất 2 đơn vị Công ty Chế biến và kinh
doanh sản phẩm dầu mỏ và Tổng công ty thương mại dầu khí Petechim, 02 đơn vị lớn
trực thuộc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam có các quá trình phát triển như sau:
 23

 Quá trình xây dựng và phát triển của Tổng công ty Thương mại Dầu khí
(Petechim):
Công ty Thương mại Dầu khí (tên giao dịch quốc tế là PetroVietnam Trading
Company – PVTC), tiền thân của Petechim, đã được thành lập ngày 8/4/1994. Đến
tháng 10/1994, Công ty Thương mại Dầu khí tiếp nhận nhiệm vụ xuất nhập khẩu dầu
thô và xuất nhập khẩu vật tư thiết bị dầu khí, đồng thời tiếp nhận tên giao dịch quốc
tế “Petechim” từ Công ty xuất nhập khẩu dầu khí thuộc Bộ thương mại.
Ngày 27/09/2006, Công ty Petechim chuyển đổi thành Công ty TNHH một
thành viên Thương mại dầu khí theo Quyết định số 215/2006/QĐ-TTg của Thủ tướng
Chính phủ.
 Quá trình xây dựng và phát triển Công ty Chế biến và kinh doanh sản phẩm
dầu mỏ (PDC):
Năm 1996, Công ty PDC được thành lập trên cơ sở sắp xếp lại tổ chức 2 công ty
Lọc hóa dầu và Công ty dầu mỡ nhờn VIDAMO.
Tháng 4/2001, Công ty PDC được tổ chức lại trên cơ sở sáp nhập Công ty PDC
và 2 Xí nghiệp kinh doanh xăng dầu thuộc Công ty PTSC nhằm mục đích bổ sung cơ
sở vật chất kỹ thuật, xây dựng PDC thành đơn vị chủ chốt của ngành Dầu khí trong
lĩnh vực chế biến và kinh doanh sản phẩm dầu mỏ trên quy mô toàn quốc.

Từ năm 2007, Công ty PDC chuyển sang hoạt động theo mô hình Công ty
TNHH 1 thành viên.
Tháng 10/2007, Petrovietnam đã chuyển quyền sở hữu phần vốn góp của Tập
đoàn tại Công ty TNHH Dầu khí Mekong (Petromekong) cho Công ty PDC.
Việc sát nhập 02 Công ty với chức năng kinh doanh dầu thô và sản phẩm dầu
đều trực thuộc Tập đoàn dầu khí Việt Nam trở thành một Tổng công ty Dầu Việt
Nam với nhiệm vụ phát triển hoàn chỉnh khâu hạ nguồn của ngành dầu khí đã tận
dụng được các thế mạnh của hai đơn nâng cao vị thế và vai trò của Tổng công ty Dầu
Việt Nam trong hoạt động kinh doanh dầu thô và sản phẩm dầu của thị trường nội địa
và quốc tế.
 24

Kế từ khi thành lập đến nay, được sự hỗ trợ của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam,
Tổng công ty Dầu Việt Nam đã khẳng định được vị trí là một doanh nghiệp kinh
doanh dầu thô duy nhất của Việt Nam và là đơn vị kinh doanh xăng dầu với thị phần
đứng thứ 02 cả nước và cùng với Tập đoàn Dầu khí Việt Nam thực hiện bình ổn thị
trường xăng dầu kiểm chế lạm phát trong thời gian qua.
2.1.3 Bộ máy tổ chức – quản lý
PV OIL hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con, bao gồm:
 Công ty mẹ:

- Văn phòng PV OIL gồm:

Hội đồng Thành viên: Gồm có 05 thành viên (01 Chủ tịch và 04 thành viên)
do chủ sở hữu là Tập đoàn dầu khí Việt Nam quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen
thưởng và kỹ luật. Nhiệm kỳ hoạt động 05 năm.
Ban Kiểm soát: Bao gồm 01 Kiểm soát viên chính và 02 Kiểm soát viên do
Chủ sở hữu bổ nhiệm, nhiệm kỳ 03 năm.
Ban Tổng giám đốc: Bao gồm Tổng giám đốc và các Phó Tổng giám đốc,
chịu trách nhiệm trước Hội đồng Thành viên, trực tiếp điều hành và quản lý
PV OIL
Bộ máy tham mưu giúp việc tại văn phòng PV OIL bao gồm 14 Ban. Trong
đó Ban kiểm soát nội bộ được giao nhiệm vụ đại diện cho Hội đồng thành viên kiểm
soát các hoạt động của PV OIL.
- Đơn vị trực thuộc gồm có 7 đơn vị bao gồm:
+ 03 xí nghiệp tổng kho đầu mối;
+ 01 Chi nhánh kiêm hoạt động xuất nhập khẩu dầu thô;
+ 03 chi nhánh còn lại đảm nhiệm chức danh nộp thuế cho PV OIL
 Các công ty con (PV Oil nắm giữ trên 50% VĐL):

Có 31 đơn vị. Trong đó có 02 Công ty PV OIL giữ 100% VĐL hoạt động ở
nước ngoài là PV OIL Singapore (kinh doanh dầu quốc tế), PV OIL Lào (tham gia
phân phối các sảm phẩm dầu tại thị trường Lào)
Các công ty liên kết (PV Oil nắm giữ dưới 50% VĐL): Có 19 đơn vị
 25

- 08 công ty kinh doanh xăng dầu nằm trong hệ thống phân phối của PV OIL.
- 11 đơn vị hoạt động trong lĩnh vực khác, bao gồm: NLSH, TMDV, vận tải,
dịch vụ cảng, bất động sản,…
Tổng cộng, PV OIL có 67 đơn vị thành viên, trong đó có 53 đơn vị nằm trong
hệ thông phân phối xăng dầu tại Việt Nam.

Hình 2.1 Sơ đồ Bộ máy tổ chức của PV OIL

 26

2.1.4 Ngành nghề kinh doanh

PV OIL là đơn vị thành viên của Petrovietnam, hoạt động theo Luật doanh
nghiệp, có nhiệm vụ phát triển khâu hạ nguồn hoàn chỉnh của ngành Dầu khí, đẩy
mạnh hoạt động kinh doanh phân phối các sản phẩm dầu, góp phần đảm bảo an ninh
năng lượng quốc gia, cụ thể:
- Xuất nhập khẩu và kinh doanh dầu thô ở trong và ngoài nước;
- Xuất nhập khẩu và kinh doanh sản phẩm dầu ở trong và ngoài nước;
- Xuất nhập khẩu thiết bị, vật tư và dịch vụ thương mại;
- Sản xuất, chế biến các sản phẩm dầu mỏ;
- Xây dựng các hệ thống cảng tiếp nhận, tồn chứa, vận chuyển phân phối và
kinh doanh sản phẩm dầu;
- Tổ chức liên doanh liên kết với các đối tác trong và ngoài nước chế biến và
kinh doanh sản phẩm dầu;
- Xuất nhập khẩu các sản phẩm có nguồn gốc từ dầu mỏ, hoá chất, vật tư, thiết
bị và phương tiện phục vụ công tác chế biến và kinh doanh sản phẩm dầu;
- Kinh doanh vật tư thiết bị, hóa chất trong lĩnh vực chế biến sản phẩm dầu và
các hàng tiêu dùng khác;
- Đầu tư tài chính;
- Dịch vụ cho thuê bồn, bể chứa xăng dầu và kho bãi;
- Mua bán phân bón, các sản phẩm hóa dầu.
2.2 Đánh giá tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh xăng dầu của Tổng công ty
Dầu Việt Nam đến năm 2015
2.2.1 Mục tiêu chiến lược
Trong chiến lược phát triển của Tổng công ty Dầu Việt Nam đến năm 2015 và
định hướng đến năm 2025, Tổng công ty Dầu Việt Nam đã đặt ra mục tiêu phát triển
kinh doanh các sản phẩm xăng dầu như sau:
- Phát triển đa dạng hóa lĩnh vực sản xuất kinh doanh của PV Oil cả về chiều
rộng và chiều sâu, hoạt động trong nước và quốc tế. Xây dựng PV Oil trở thành Tổng
Công ty mạnh, phát triển hoàn chỉnh khâu hạ nguồn của Tập đoàn Dầu khí
 27

Quốc gia Việt Nam, đứng đầu cả nước và ngang hàng với các công ty dầu khí quốc
gia mạnh trong khu vực và quốc tế.
- Phấn đấu đạt sản lượng tiêu thụ 5-6 triệu m3/tấn xăng dầu chiếm 30-35% thị
phần vào năm 2010, 15-16 triệu m3/tấn chiếm 55-60% thị phần vào năm 2015, 19-23
triệu m3/tấn xăng dầu chiếm 60-65% thị phần vào năm 2020 và duy trì thị phần ở
mức trên 65% kể từ năm 2021 trở đi.
- Phát triển kinh doanh sản phẩm dầu ở ngoài nước tăng trưởng hàng năm đạt
trên 15%/năm. Phấn đấu trở thành công ty kinh doanh dầu thô và sản phẩm dầu quốc
tế có uy tín trong khu vực và trên thế giới.
- Làm đầu mối kinh doanh dầu và khí cho các Công ty dầu khí của Việt Nam
khai thác ở nước ngoài.

Bảng 2.1 Sản lượng và thị phần của PV Oil giai đoạn 2010 - 2025
Năm 2010 2015 2020 2025

Nhu cầu tiêu thụ toàn quốc (triệu tấn) 17,5 – 18 20-25 32–36 43- 48

Sản lượng của PV Oil (triệu tấn) 5-6 15-16 19-23 25-29

Thị phần (%) 30-35% 55-60% 60-65% > 65%

Kinh doanh sản phẩm dầu ở ngoài 1,5 -2 3-3,5 6-7 9-10
nước của PV Oil (triệu tấn)
(Nguồn Chiến lược phát triển Tổng công ty Dầu Việt Nam đến năm 2015 định hướng đến
năm 2025 2009)
2.2.2 Thực trạng triển khai chiến lược của Tổng công ty Dầu Việt Nam trong những
năm qua như sau
Để đánh giá thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh xăng dầu của Tổng
công ty Dầu Việt Nam, tác giả sử dụng phương pháp thống kê, so sánh trong đó
nguồn thông tin thứ cấp được thu thập từ các báo cáo sản xuất kinh doanh hàng năm
các Quyết định phê duyệt chính sách bán hàng và báo cáo tài chính của Công ty.
 28

2.2.2.1 Hệ thống tổ chức kinh doanh xăng dầu

Theo chính sách kinh doanh xăng dầu của Tổng công ty Dầu Việt Nam mô hình
tổ chức kinh doanh xăng dầu của Tổng công ty Dầu như sau:
 Công ty mẹ

Công ty mẹ PV OIL tổ chức quản lý và điều hành chung về công tác bán hàng,
giao nguồn hàng cho các đơn vị kinh doanh, công tác quản lý hàng hóa tại các xí
nghiệp tổng kho đầu mối, công tác phân cấp quản lý và phân công thị trường. PV
OIL chịu trách nhiệm tạo nguồn cho các đơn vị kinh doanh thông qua việc cân đối
tiêu thụ các sản phẩm của NMLD Dung Quất, nhập khẩu thành phẩm tại các thị
trường quốc tế và sản xuất các xăng dầu thành phẩm và Ethanol tại các Nhà máy của
các đơn vị thành viên.
 Các đơn vị kinh doanh:

Các đơn vị này hoạt động như 01 TĐL của PV OIL, quan hệ kinh doanh với PV
OIL bằng hợp đồng kinh tế và được PV OIL ủy quyền thực hiện chức năng đầu mối
của PV OIL để ký Hợp đồng kinh doanh với các Thương nhân phân phối xăng dầu.

PV OIL phân công thị trường cho các đơn vị kinh doanh căn cứ vào địa giới
hành chính Tỉnh/Thành phố/Quận/Huyện và các địa bàn tiếp giáp với địa giới hành
chính mà đơn vị kinh doanh được phân công sẽ là địa bàn giáp ranh của đơn vị kinh
doanh. Các công ty này thường nắm giữ các kho trung chuyển (kho tuyến sau), có
mạng lưới CHXD, ĐL tương đối lớn, hoạt động trong phạm vi 1 tỉnh. Đa số các đơn
vị này do PV OIL mua lại cổ phần, góp vốn thành lập, thực hiện M&A các TĐL kinh
doanh xăng dầu trên cả nước.
2.2.2.2 Chính sách kinh doanh xăng dầu của PV OIL
 Chính sách về nguồn hàng:

- PV OIL đảm bảo đủ nguồn hàng, đáp ứng nhu cầu tiêu thụ của hệ thống về số
lượng, chủng loại, chất lượng đối với tất cả các Đơn vị kinh doanh theo Quy chế bán
hàng.
- PV OIL, căn cứ vào số lượng, giá vốn hàng tồn kho, kế hoạch sản xuất,
 29

nhập khẩu, điều chuyển hàng, vay mượn, mua nội địa…, phê duyệt kế hoạch bán
hàng và thực hiện phân bổ nguồn hàng cho các đơn vị.
 Chính sách về giá bán:

- Căn cứ vào giá thành nhập kho bình quân, giá bán lẻ do Nhà nước quy định,
chiết khấu thị trường, PV OIL xác định giá giao nội bộ cho các đơn vị cấp 1, đơn vị
thành viên như sau:
Gnb = Gbl - CPk
- Trong đó:
Gnb: Giá giao nội bộ
Gbl ( Giá bán lẻ): Là giá bán lẻ do nhà nước quy định tại thời điểm giao giá
nội bộ (không bao gồm thuế gián thu: Thuế VAT đầu ra, thuế TTĐB đầu ra và phí
xăng, dầu)
CPk: Mức chi phí kinh doanh kỳ vọng được ấn định tại từng giai đoạn kinh
doanh cụ thể (bao gồm chi phí phát sinh tại đơn vị và chiết khấu cho khách hàng
TĐL, ĐL).
- Đơn vị cấp 1, đơn vị thành viên được quyền quyết định giá bán cho các đơn vị
kinh doanh cấp dưới (đơn vị cấp 2, công ty cổ phần) và hệ thống khách hàng (Tổng
đại lý, đại lý và khách hàng công nghiệp) theo tình hình thị trường.
2.2.2.3 Kết quả về hoạt động kinh doanh của PV OIL
 Về sản lượng và tỷ trọng kinh doanh xăng dầu:

Việc thành lập các đơn vị thành viên theo mô hình công ty cổ phần trên cả nước
đã giúp PV OIL đẩy mạnh phát triển hoạt động kinh doanh xăng dầu, với thị phần
chiếm 20% và đứng thứ 02 sau Petrolimex với sản lượng bình quân trên dưới
3
3 triệu m /tấn xăng dầu các loại hàng năm:
 30

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của PV OIL )
Hình 2.2 Biểu đồ Sản lượng kinh doanh giai đoạn 2011-2014
Với chính sách đẩy mạnh phát triển các kênh phân phối bền vững, tỷ trọng sản
lượng bán lẻ trực tiếp trên tổng sản lượng kinh doanh của toàn hệ thống đã tăng lên
đáng kể từ 2% năm 2009 đã tăng lên 14,2% năm 2014 và Tỷ trọng sản lượng bán
buôn giảm dần, trong đó kênh tổng đại lý (mang tính không ổn định, hiệu quả thấp)
đã giảm đáng kể và kênh đại lý (mang tính bền vững) đã tăng lên.

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của PV OIL)
Hình 2.3Tỷ trọng sản lượng kênh phân phối giai đoạn 2011-2014
 31

Mặc dù đã rất nổ lực đẩy mạnh hoạt động kinh doanh xăng dầu tuy nhiên sản
lượng kinh doanh xăng dầu của PV OIL tính đến năm 2014 đạt rất thấp so với mục
tiêu của chiến lược đề ra. Như vậy nếu so với mục tiêu chiến lược đến năm 2015 và
các năm tiếp theo thì đơn vị không thể thực hiện được.
 Về hiệu quả hoạt động kinh doanh:

Tình hình hoạt động kinh doanh của PV OIL được thể hiện qua báo cáo tài

chính đã được kiểm toán qua các năm 2011, 2012, 2013, 2014 như sau:

Bảng 2.2 Bảng cân đối kế toán năm 2011, 2012, 2013, 2014
ĐVT: Tỷ đồng
TÀI SẢN Mã 2011 2012 2013 2014
số

I. TÀI SẢN NGẮN HẠN 100 30.719 27.013 30.399 16.896

I. Tiền và các khoản tương 110 5.318 4.271 5.356 5.249
đương tiền
II. Các khoản đầu tư tài chính 120 91 177 1.030 959
ngắn hạn
III. Các khoản phải thu ngắn 130 18.041 16.278 16.527 7.902
hạn
IV. Hàng tồn kho 140 6.487 5.610 6.901 2.563
V. Tài sản ngắn hạn khác 150 782 677 584 224
B. TÀI SẢN DÀI HẠN 200 4.430 5.695 7.056 6.630
I. Các khoản phải thu dài hạn 210 - 2 2
II. Tài sản cố định 220 2.542 3.450 4.565 4.484
III. Các khoản đầu tư tài chính 250 1.183 1.534 1.377 1.234
dài hạn
IV. Tài sản dài hạn khác 260 1.183 1.534 1.377 746
V. Lợi thế thưcmg mại 269 540 579 893 152
TỔNG TÀI SẢN 270 35.149 32.708 37.455 23.526
NGUỒN VỐN Mã
số
A. NỢ PHẢI TRẢ 300 27.430 23.554 26.494 14.324
I. Nợ ngắn hạn 310 26.691 22.995 26.258 13.449
II. Nợ dài hạn 330 739 559 236 875
B. VỐN CHỦ SỞ HỮU 400 6.773 8.220 9.857 8.120
C. LỢI ÍCH CỦA CỔ ĐÔNG 945 934 1.104 1.081
 32

TÀI SẢN Mã 2011 2012 2013 2014

số

THIỂU SỐ
TỔNG NGUỒN VỐN 600 35.149 32.708 37.455 23.526
(Nguồn: Báo cáo tài chính của 2011-2014 PV OIL)

Bảng 2.3 Bảng kết quả kinh doanh 2011, 2012, 2013, 2014
ĐVT: Tỷ đồng
CHỈ TIÊU Mã 2011 2012 2013 2014
số
1. Doanh thu 1 76.345 88.146 101.317 68.829
2. Các khoản giảm trừ doanh thu 2 701 908 2.885 2.518
3. Doanh thu thuần 10 75.644 87.238 98.432 66.311
4. Giá vốn hàng bán 11 73.463 85.177 95.182 65.155
5. Lợi nhuận gộp 20 2.181 2.061 3.250 1.156
6. Doanh thu hoạt động tài chính 21 482 470 297 144
7. Chi phí tài chính 22 775 750 480 353
Trong đó: Chỉ phí lãi vay 23 521 497 307 265
8. Chi phí bán hàng 24 1.141 853 1.271 1.511
9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 506 538 1.049 753
10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh 30 241 389 745 (1.317)
doanh
11. Thu nhập khác 31 158 170 134 293
12. Chi phí khác 32 101 66 116 178
13. Lợi nhuận khác 40 57 103 17 115
14. Thu nhập/(lỗ) từ đầu tư vào công ty 45 25 47 (99) (130)
liên kết
15. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 50 322 540 663 (1.332)

16. Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp 51 103 88 271 72
hiện hành
17. Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp 52 (9) (36) 36 100
hoãn lại
18. Lợi nhuận sau thuế 60 229 488 356 (1.504)
(Nguồn: Báo cáo tài chính của PV OIL)
 33

Trong giai đoạn từ năm 2011-2013, PV OIL kinh doanh trong tình trạng có lãi
tuy nhiên so với quy mô và nguồn vốn chủ sỡ hữu thì kết quả kinh doanh này tương
đối thấp.
Năm 2014 là năm đầy biến động với thị trường dầu mỏ thế giới. Nửa đầu năm
2014 giá dầu thô ngọt nhẹ tại Mỹ (WTI) đóng cửa phiên giao dịch 30/6/2014 ở mức
105,37 USD/thùng, tăng 2,6% trong tháng 6, tăng 3,7% trong cả quý II và tăng 7,1%
trong 6 tháng đầu năm 2014. Giá dầu tăng chủ yếu bởi lo ngại bất ổn tại Iraq sẽ ảnh
hưởng đến cung dầu của thế giới. Đà giảm giá dầu thô bắt đầu xuất hiện từ tháng 8
năm 2014 với mức giá WTI bình quân tháng 8 là 96,54 USD/thùng, giảm 6,8% so với
mức giá bình quân WTI của tháng 7 năm 2014. Đến tháng 12 năm 2014, giá WTI
bình quân của tháng chỉ còn 75,79 USD/ thùng, giảm 28,3% so với tháng 6 với mức
giá bình quân 105,79 trong đó đóng cửa phiên giao dịch 29/12/2014 trên Sàn giao
dịch New York bất giá dầu thô là 53,61 USD/thùng - mức thấp nhất kể từ tháng
5/2009.
Trong nước, để phù hợp với diễn biến giá xăng dầu thế giới, Nhà nước đã 17
thay đổi giá bán lẻ xăng dầu trong đó 5 lần tăng và 12 lần giảm giá, đánh dấu mức
thay đổi kỷ lục của mặt hàng này trong một năm. Giá xăng trong nước ở mức thấp
nhất trong lần giảm giá cuối cùng trong năm vào ngày 22/12/2014 là 17.880 đồng/ lít,
so với giá xăng thời điểm cao nhất trong tháng 7 là 25.640đ/ lít, giảm 7.760 đồng/ lít
tương ứng giảm 29,3%.
Với những biến động phức tạp và khó lường của thị trường xăng dầu thế giới,
hoạt động kinh doanh xăng dầu trong nước gặp rất nhiều khó khăn và tác động trực
tiếp đến kết quả kinh doanh cả năm của PVOIL với tổng lỗ năm 2014 là 1.504 tỷ
đồng mặc dù trong 6 tháng đầu năm PVOIL đã có lợi nhuận trước thuế là 125 tỷ
đồng.
Qua kết quả hoạt động kinh doanh trên có thể thấy Tổng công ty Dầu Việt Nam
đã không đạt và thấp hơn rất nhiều so với mục tiêu chiến lược đã đề ra trong giai
đoạn đến năm 2015. Vì vậy các định hướng phát triển đến năm 2025 hoàn toàn
không thể thực hiện được. Việc Tổng công ty Dầu Việt Nam không thể hoàn thành
 34

được các mục tiêu chiến lược đã đề ra là do môi trường kinh doanh xăng dầu trong
nước và các chính sách điều hành kinh doanh xăng dầu đã có nhiều thay đổi ảnh
hưởng trực tiếp đến kết quả thực hiện chiến lược của PV OIL. Để thấy được các yếu
tố ảnh hưởng đến việc thực hiện chiến lược của Tổng công ty Dầu Việt Nam trong
các năm tiếp theo, tác giả sẽ phân tích các yếu tố bên ngoài và bên trong của PV OIL
trong phần tiếp theo của đề tài.
2.3 Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh xăng dầu
của PV OIL
Để phân tích các yếu tố bên ngoài, tác giả sử dụng phương pháp mô hình hóa
bằng các công cụ để phân tích là mô hình PEST, 05 lực lượng cạnh tranh của M.
Porter, nguồn thông tin thứ cấp thu thập từ nội bộ công ty và các nguồn từ bên ngoài
phát hành trên các web chuyên ngành của các tổ chức kinh tế thế giới, các trang web
của Tổng cục thống kê, viện nghiên cứu, thông tin công bố trên các trang báo điện tử
…xác định các cơ hội và thách thức để lập ma trận các yếu tố bên ngoài. Cụ thể
nghiên cứu như sau:
2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô
2.3.1.1 Dự báo về giá các sản phẩm xăng dầu trên thị trường thế giới
Xăng dầu là mặt hàng nhạy cảm trước những diễn biến về chính trị và kinh tế
thế giới. Hiện tại Việt Nam mới có một NMLD Dung Quất với sản lượng khoản 6,5
triệu m3/tấn năm đáp ứng 30% nhu cầu tiêu thụ xăng dầu của cả nước nên mọi biến
động về giá trên thị trường thế giới đều tác động đến nhu cầu tiêu thụ xăng dầu của cả
nước. Diễn biến giá xăng dầu trên thế giới phụ thuộc vào nguồn cung và nhu cầu tiêu
thụ của thế giới cụ thể:
- Nguồn cung dầu thô thế giới: Theo Báo cáo của IEA nguồn cung dầu thô thế
giới trong quý III/2014 đã đạt 93,63 triệu thùng/ngày tăng 2% so với cuối năm 2013.
Nguồn cung của khối OPEC đã tăng lên 30,51 triệu thùng, tăng 2% so với cuối năm
2013. Trong đó thế giới đã ghi nhận lần đầu tiên Mỹ đã vượt qua Ả rập Xê út để trở
thành cường quốc về khai thác dầu thô nhờ làm chủ được công nghệ khai thác dầu
thô từ đá phiến. Dự báo nguồn cung dầu thô tiếp tục tăng trung bình
 35

1,3 triệu thùng ngày vào năm 2015.

- Tình hình tiêu thụ trên thế giới: Theo EIA, tiêu thụ dầu mỏ toàn cầu năm 2014
sẽ đạt 92,4 triệu thùng/dầu ngày tăng 700 nghìn thùng ngày so với năm 2013 giảm
thấp hơn nhiều so với các dự báo trước đó. Nguyên nhân là do giảm tăng trưởng kinh
tế vĩ mô theo đó IMF đã hạ dự báo tăng trưởng GDP toàn cầu năm 2014 xuống còn
3,3% (3,6%) và 3,8% vào năm 2015 (so với 4%). Với 29 quốc gia được khảo sát cho
thấy tiêu thụ dầu đã giảm 300.000 thùng/ngày, xuống còn 93,8 triệu thùng/ngày. Tiêu
thụ dầu của Hoa Kỳ năm 2014 sẽ giảm xuống còn 18,92 triệu thùng/ngày, giảm so
với mức 18,96 triệu thùng/ngày của năm 2013. Tiêu thụ giảm, sản lượng tăng khiến
tỷ trọng dầu nhập khẩu trong tổng tiêu thụ dầu của Hoa Kỳ năm 2013 đã giảm còn
32% so với mức 60% của năm 2005. Đến năm 2015, tỷ lệ này sẽ giảm còn 21%. Tại
Trung Quốc nhu cầu tiêu thụ và nhập khẩu dầu cũng đã hạ nhiệt đáng kể khi kinh tế
tăng trưởng chậm lại.
Nguồn cung tăng trong khi nhu cầu tiêu thụ dầu có dấu hiệu chậm lại cộng với
sự đi lên của đồng USD đã kéo theo giá dầu thô thế giới liên tục giảm trong thời gian
qua, giá dầu Brent đã giảm hơn 20% từ tháng 06/2014 đạt 116 USD/thùng, giá dầu
WTI là 85,2 USD/thùng đạt mức thấp nhất trong vòng 4 năm qua. Theo dự báo giá
dầu thô năm 2015 có thể xuống còn khoản 45 USD/thùng và sau đó mới hồi phục trở
lại.
Công việc dự báo giá dầu thô và giá xăng dầu là hết sức quan trọng và ảnh
hưởng ngay lập tức đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh xăng
dầu. Tuy nhiên, việc dự báo giá dầu thô lại hết sức khó khăn, ngoài ảnh hưởng từ
lượng cung cầu dầu thô, việc đầu cơ, tình hình kinh tế chính trị bất ổn tại các nước
khai thác dầu cũng ảnh hưởng rất lớn đến giá dầu. Vì vậy, diễn biến giá dầu là một
thách thức đối với các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu nói chung và PV OIL nói
riêng.
2.3.1.2 Môi trường kinh tế Việt Nam tác động đến nhu cầu tiêu thụ xăng dầu
 Tốc độ tăng trưởng GDP:
 36

Rất khó để phân định rạch ròi mức tiêu thụ xăng dầu của từng ngành, từng khu
vực cụ thể. Tuy nhiên, xuất phát điểm và căn cứ chủ yếu để xác định nhu cầu tiêu thụ
xăng dầu là cơ cấu GDP và tăng trưởng GDP. Tốc độ tăng trưởng GDP giai đoạn
2011-2015 dự kiến đạt khoảng 6%/năm. Tốc độ tăng trưởng này nếu so sánh thấp hơn
Hàn Quốc, Singapore, nhưng cao hơn hầu hết các nước khu vực ASEAN còn lại.
Theo Viện kinh tế Việt Nam dự báo tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam theo 3
kịch bản cao, trung bình, thấp cụ thể:

Bảng 2.4 Dự báo tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam
Chỉ tiêu 2011-2015 2016-2020 2021-2025
Phương án thấp 6.96 7.0 7.22
Phương án cơ sở 7.5 8.0 7.83
Phương án cao 7.96 8.44 8.64
(Nguồn Viện Kinh tế Việt Nam 2009)
Trên cơ sở dự báo tốc độ tăng trưởng GDP của Viện kinh tế Việt Nam, dự báo
nhu cầu tiêu thụ xăng dầu của Việt Nam từng giai đoạn cụ thể như sau:

Bảng 2.5 Dự báo nhu cầu tiêu thụ xăng dầu giai đoạn 2015-2025
TT Loại nhiên liệu Nhu cầu (1000Tấn)
2015 2020 2025
1 Xăng 5.942 8.950 13.069
2 DO 10.719 15.909 22.929
3 FO 3.250 3.725 4.199
4 KO 219 206 200
5 Jet A1l 785 910 1.033
Tổng cộng 20.915 29.700 41.430
(Nguồn: Đề án Quy hoạch phát triển hệ thống sản xuất và phân phối mặt hàng
xăng dầu giai đoạn 2010-2020, tầm nhìn đến năm 2025)
Nhu cầu tiêu thụ xăng dầu trên phụ thuộc nhiều vào tốc độ tăng trưởng GDP.
Trong khi đó tốc độ tăng trưởng của Việt Nam hiện đang chịu nhiều thách thức do
tốc độ hồi phục kinh tế toàn cầu đang rất chậm và đang phải đối mặt trước những
đe dọa từ mâu thuẩn chính trị giữa Nga và các nước Phương Tây và Mỹ.
 Tác động của tỷ giá và lạm phát:
 37

Do phần lớn xăng dầu tại Việt Nam là nhập khẩu (khoảng 70%) nên ngoài
những yếu tố tác động đến giá xăng dầu trên thế giới đã trình bày ở trên, thì sự biến
động của tỷ giá và lạm phát cũng ảnh hưởng đến giá sản phẩm xăng dầu:
- Tác động của chính sách tỷ giá đến giá xăng dầu: Việc giao dịch nhập khẩu
xăng dầu đều được tính bằng đôla Mỹ, điều này có nghĩa chính sách tỷ giá
USD/VNĐ có tác động trực tiếp lên giá cả xăng dầu trong nước. Bên cạnh chính sách
tỷ giá, thì rổ dự trữ ngoại hối, hàng hóa của Việt Nam cũng gây tác động không nhỏ
đến giá cả xăng dầu trong nước.
- Tác động của lạm phát lên giá xăng dầu: Lạm phát của Việt Nam thời kỳ trước
đây và sau này luôn được xem là căn bệnh kinh niên của nền kinh tế. Lạm phát do
nhiều nguyên nhân khác nhau, không đề cập trong phần viết này, nhưng tác động của
lạm phát lên giá cả xăng dầu trong nước là không tránh khỏi và có ảnh hưởng tương
đối đến nhu cầu tiêu thụ xăng dầu cụ thể như sau:

Bảng 2.6 Tương quan giữa tăng trưởng nhu cầu tiêu thụ xăng dầu, GDP, CPI giai đoạn
2008 - 2014
Chỉ tiêu NĂM NĂM NĂM NĂM NĂM NĂM NĂM
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Tiêu thụ ( nghìn 14.057 13.204 15.621 15.812 15.010 14.687 15.416
3
m /tấn)
% tăng trưởng 100% 94% 118% 101% 95% 98% 105%
nhu cầu
% Tăng trưởng 6,31% 5,32% 6,78% 6,24% 5,25% 5,42% 5,98%
GDP
% CPI 19,87% 6,52% 11,75% 18,13% 6,81% 6,04% 4,09%
(Nguồn Tổng cục thống kê qua các năm)
Trên cơ sở bảng thống kê trên, ngoại trừ sự đột biến tăng trưởng của năm 2010
khi nền kinh tế trong nước có sự hồi phục sau 2 năm rơi vào khủng hoảng kinh tế thì
chỉ số giá tiêu dùng (CPI) tăng mạnh hoặc cao hơn tốc độ tăng trưởng GDP sẽ ảnh
hưởng đến nhu cầu tiêu thụ xăng dầu và ngược lại.
 Tác động của lãi suất:

Các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu đều sử dụng vốn vay để tài trợ cho hoạt
động kinh doanh vì vậy diễn biến của lãi suất ngân hàng cũng ảnh hưởng rất lớn đến
hiệu quả kinh doanh của các đơn vị. Tuy nhiên, sau một thời gian dài duy
 38

trì ở mức cao, lãi suất trong năm 2014 đã liên tục điều chỉnh giảm và được dự báo sẽ
giữ ổn định trong năm 2015, nguồn huy động vốn sẽ tiếp tục được thuận lợi chủ yếu
từ các nguồn tiền gửi ngắn hạn. Việc lãi suất giảm sẽ thúc đẩy quá trình đầu tư mở
rộng hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo cho tốc độ tăng trưởng kinh tế của cả
nước trong thời gian tới.
 Tác động của hệ thống thuế và mức thuế:

Thuế được xem là một trong những công cụ hữu hiệu mà Nhà nước sử dụng để
điều tiết giá bán các sản phẩm xăng dầu. Cụ thể, khi giá xăng dầu thế giới lên cao,
nhằm bình ổn giá xăng dầu và kiềm chế lạm phát Nhà nước sẽ giảm các loại thuế
nhập khẩu, tiêu thụ đặc biệt, thậm chí bằng 0% nhằm giữ ổn định giá bán lẻ xăng dầu
trong nước. Mặt khác khi giá xăng dầu thế giới giảm, nhằm giữ ổn định việc thu ngân
sách Nhà nước, Nhà nước điều chỉnh tăng thuế Nhập khẩu để đảm bảo thu ngân sách
bù đắp một phần ngân sách bị giảm do giá dầu thô thế giới giảm. Cụ thể vào ngày
04/12/2014 vừa qua Bộ Tài chính đã ban hành Biểu thuế nhập khẩu được chia thành
04 bậc thay cho 3 bậc của quy định cũ (công văn 837 ngày 19/1/2010 của Bộ Tài
chính), dao động 15-40%. Cụ thể:

Bảng 2.7 Biểu thuế suất thuế nhập khẩu

Giá platt’s dầu thô WTI Mức thuế suất thuế nhập khẩu
STT ưu đãi tối đa (%)
(USD/thùng)
Xăng, dầu hỏa Diezen, mazut
1 Dưới 60 40 40
2 Từ 60 đến dưới 75 35 30
3 Từ 75 đến dưới 95 25 20
4 Từ 95 trở lên 20 15
(Nguồn công văn số 17728 /BTC-CST ngày 04/12/2014 của Bộ Tài chính)
2.3.1.3 Các yếu tố về chính sách của chính phủ, pháp luật, và chính trị
Trong quá trình đổi mới, bên cạnh những thành tựu về kinh tế, Việt Nam cũng
đổi mới thành công về chính trị. Trước hết đó là sự ổn định về chính trị. Nhà Nước
Việt Nam đã và đang tập trung mọi nỗ lực để tiếp tục bảo đảm một nền chính trị xã
hội ổn định để tạo nền tảng cho phát triển kinh tế và đảm bảo công bằng xã hội. Mặc
dù vậy, do đang trong quá trình chuyển đổi từ nền kinh tế tập trung quan liêu
 39

bao cấp sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa nên vẫn còn nhiều
vấn đề bất cập về luật pháp và môi trường pháp lý đối với các hoạt động sản xuất và
kinh doanh xăng dầu. Cơ chế thị trường chưa được vận hành hoàn hảo, nhiều lĩnh vực
chưa được thị trường hoá, còn mang tính bao cấp. Hệ thống luật pháp chưa đầy đủ
chồng chéo và hiệu lực thi hành pháp luật chưa cao. Những yếu tố này đã tạo ra các
khó khăn và thách thức lớn cho các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu do Nhà nước
chiếm cổ phần chi phối trong quá trình kinh doanh khi vừa phải thực hiện vai trò
chính trị là bình ổn và đảm bảo cung cấp xăng dầu cho các vùng miền, vừa kinh
doanh đảm bảo có lãi và tăng trưởng qua các năm.
2.3.1.4 Các yếu tố về văn hóa xã hội
Dân số Việt Nam năm 2014 là trên 90 triệu người, tăng 11,36 triệu người so với
năm 2001. Tốc độ tăng dân số trung bình 10 năm trở lại đây khoảng 1.11%/ năm.
Trong đó, dân số trong độ tuổi lao động (từ 15 tuổi trở lên) chiếm khoảng 56.4%.

Bảng 2.7 Dự báo dân số và mức độ đô thị hóa đến năm 2025
Năm Dân số (Triệu) Mức độ đô thị hóa
Số Tăng Tỷ lệ (%/year) Thành phố Tỷ lệ(%)
trưởng (Triệu người)
2015 93,01 5,24 1,17 33,57 36
2020 97,85 4,84 1,02 39,10 40
2025 101,94 4,09 0,82 45,51 44,6
(Nguồn: Viện nghiến cứu chiến lược và chính sách công nghiệp 2013)

Tốc độ tăng dân số khá cao, những vùng đô thị, vùng kinh tế trọng điểm có
mật độ dân số rất cao, thu nhập người dân cũng đang được tăng lên đáng kể làm cho
sức mua trên thị trường tăng lên. Sự tăng trưởng nhanh của thị trường xăng dầu Việt
Nam đã và đang tạo ra một triển vọng mở rộng thị trường đầu ra cho các doanh
nghiệp sản xuất và phân phối xăng dầu tại Việt Nam. Trong xu thế đó, các doanh
nghiệp có quy mô thị trường rộng, thị phần lớn, năng lực kinh doanh mạnh và uy tín
cao sẽ là những doanh nghiệp có nhiều cơ hội chiếm lĩnh thị trường sản phẩm xăng
dầu trong quá trình cạnh tranh.
 40

Một yếu tố xã hội nữa có tác động quan trọng đến hoạt động kinh doanh của các
doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh xăng dầu Việt Nam đó là sự thay đổi trong tập
quán và thói quen tiêu dùng. Người tiêu dùng ngày càng đòi hỏi phải được tiêu dùng
các sản phẩm xăng và hóa dầu có chất lượng cao vừa bảo đảm an toàn máy móc thiết
bị và vừa giữ gìn môi trường sống. Đây cũng là xu hướng chung của toàn thế giới và
nó sẽ diễn ra nhanh hơn ở các thành phố lớn và các khu công nghiệp. Điều này đòi
hỏi các doanh nghiệp sản xuất và phân phối sản phẩm xăng dầu cần có chiến lược sản
phẩm phù hợp với thị hiếu và xu hướng chung của khách hàng ở các vùng miền khác
nhau khi định hướng người tiêu dùng.
2.3.1.5 Các yếu tố về Địa lý tự nhiên
Việt Nam là một nước nằm ở phía đông bán đảo Đông dương có tổng diện tích
là 331.114 km2, phía bắc tiếp giáp Trung Quốc, phía tây tiếp giáp Lào và Campuchia,
phía đông tiếp giáp Biển Đông, phía đông nam tiếp giáp Thái Bình Dương. Ở vị trí
này, Việt Nam là một đầu mối giao thông quan trọng giữa Ấn Độ Dương và Thái
Bình Dương. Việt Nam có địa hình rất đa dạng. Đồi núi chiếm tới 3/4 diện tích lãnh
thổ nhưng chủ yếu là đồi núi thấp. Đồng bằng chỉ chiếm 1/4 diện tích trên đất liền và
bị đồi núi ngăn cách thành nhiều khu vực. Việt Nam có ba mặt Đông, Nam và Tây-
Nam trông ra biển với bờ biển dài 3.260 km, có một mạng lưới sông ngòi dày đặc
(2.360 con sông dài trên 10 km), chảy theo hướng chính là Tây Bắc- Đông Nam và
đổ ra Biển Đông.
Với đặc điểm địa lý của Việt Nam như nêu trên, vị trí của các kho cảng ngoại
quan, kho cảng đầu mối, NMLD đều dược xây dựng dọc theo bờ biển Việt Nam, tại
những địa điểm có cảng nước sâu. Vì vậy, việc phân bố vùng cung ứng xăng dầu
không hoàn toàn theo vùng lãnh thổ hoặc vùng kinh tế. Theo quan điểm thuận lợi về
vận tải xăng dầu, Việt Nam được phân chia thành 05 vùng cung ứng như sau:

- Khu vực Bắc Bộ (các tỉnh, thành phố thuộc Đồng bằng Sông Hồng, Trung du
miền núi phía Bắc và Tây Bắc): được cung cấp xăng dầu từ các kho cảng đầu mối ở
Hải Phòng, Quảng Ninh với nguồn nhập ngoại và từ NMLD Dung Quất.
 41

Sau này sẽ tiếp nhận sản phẩm của Nhà máy lọc hoá dầu Nghi Sơn. Các trung tâm
phân phối lớn nằm ở Quảng Ninh, Hải Phòng, Hà Nội.
- Khu vực Bắc Trung Bộ (các tỉnh thành phố từ Thanh Hoá đến Thừa Thiên
Huế): Nguồn cung cấp là nhập ngoại trực tiếp hoặc trung chuyển từ các kho cảng đầu
mối ở Hải Phòng, Quảng Ninh và từ NMLD Dung Quất. Sau này sẽ tiếp nhận sản
phẩm của Nhà máy lọc hoá dầu Nghi Sơn. Do đặc thù về địa lý trải dài theo đường
biển, mỗi tỉnh thành phố hình thành các trung tâm phân phối.
- Khu vực Duyên hải Nam Trung Bộ và Tây Nguyên các tỉnh thành phố thuộc
Duyên hải Nam Trung Bộ (trừ tỉnh Bình Thuận) và Tây Nguyên (Trừ Lâm Đồng):
Được cung cấp xăng dầu từ các kho cảng đầu mối ở cụm kho Nước Mặn, Liên Chiểu
(Đà Nẵng), Quy Nhơn - Phú Hoà (Bình Định), Vũng Rô (Phú Yên), Vĩnh Nguyên
(Khánh Hoà) và NMLD Dung Quất. Sau này sẽ tiếp nhận sản phẩm của NMLD Vũng
Rô (Phú Yên) và Vân Phong (Khánh Hoà). Các trung tâm phân phối lớn nằm ở Đà
Nẵng, Quảng Ngãi, Phú Yên, Bình Định và Khánh Hoà.
- Khu vực Thành phố Hồ Chí Minh và phụ cận (các tỉnh thành phố thuộc miền
Đông Nam Bộ bao gồm cả Bình Thuận và Lâm Đồng của Tây Nguyên, Long An, Tiền
Giang của Đồng bằng sông Cửu Long): là vùng kinh tế trọng điểm phía Nam với
mức phát triển mạnh về công nghiệp, tiêu thụ nhiều xăng dầu hơn các khu vực khác.
Khu vực được cung cấp xăng dầu từ các kho cảng đầu mối ở cụm kho Cù Lao Tào và
Tổng kho Cái Mép (Bà Rịa -Vũng Tàu); Tổng kho xăng dầu Nhà Bè của Petrolimex;
Tổng kho xăng dầu Nhà Bè của PV OIL, Cát Lái ...; Ở Đồng Nai: các kho Nhơn
Trạch của Công ty TM Dầu khí Đồng Tháp, Comeco, Tín Nghĩa. Tại khu vực hiện có
02 nhà máy Condensate Cát Lái và Thị Vải. Trong tương lai có NMLD Long Sơn.

- Khu vực Thành phố Cần Thơ và phụ cận (các tỉnh thành phố thuộc Đồng
Bằng Sông Cửu Long trừ hai tỉnh Long An, Tiền Giang): là vùng kinh tế nông nghiệp
trọng điểm với mức phát triển mạnh về nông nghiệp, ngư nghiệp. Khu vực được cung
cấp xăng dầu từ các kho cảng đầu mối ở Cần Thơ (Tổng kho Miền Tây của
Petrolimex, Kho Cần Thơ của PetroMekong, kho Trà Nóc của PVOIL..) và
 42

kho Trần Quốc Toản ở Đồng Tháp. Hiện nay tại khu vực vẫn nhập xăng dầu theo
đường sông từ các kho cảng đầu mối ở Đông Nam Bộ (sản lượng này chiếm trên 30%
tổng sản lượng tiêu thụ).

(Nguồn PV OIL 2014)

Hình 2.5 Bản đồ phân chia vùng cung ứng nhiên liệu
Việt Nam là nước nhiệt đới gió mùa với các đặc điểm khí hậu nóng ẩm, mưa
nhiều và mưa theo mùa, nhiệt độ bình quân khoảng 28-31 độ C, lượng mưa bình quân
khoản 2.600mm đến 2.800 mm, với lượng mưa như vậy thường xuyên lũ lụt từ
thượng nguồn đổ về, bình quân hàng năm Việt Nam bị khoảng 10 đến 13 cơn bảo lớn
nhỏ… đã gây nên một số khó khăn sau:
 43

- Thời tiết mưa nhiều và độ ẩm cao ảnh hưởng rất lớn đến các thiết bị và kho
chứa xăng dầu, gây nên rỉ sét … và tốn nhiều thời gian để duy tu sửa chữa.
- Nhiệt độ cao gây nên lượng hao hụt bốc hơi trong xăng dầu lớn.
- Lũ lụt và mưa bảo thường xuyên, làm cho tốn nhiều chi phí bảo quản và bảo
trì sửa chữa.
2.3.1.6 Các yếu tố về công nghệ
Do tính chất hóa lý của xăng dầu, xăng dầu dễ bay hơi phụ thuộc vào nhiệt độ
và áp suất hơi trên mặt thoáng. Việc công nghệ phát triển đã giúp giảm thiểu hao hụt,
giảm ô nhiểm môi trường trong hoạt động tồn chứa, cấp phát xăng dầu. Tuy nhiên, do
giá thành các sản phẩm công nghệ này còn cao nên việc lựa chọn áp dụng các kỹ
thuật mới vào quá trình quản lý cần phải cân đối với nguồn ngân sách và chi phí của
các đơn vị kinh doanh xăng dầu. Hiện tại, các tiêu chuẩn thiết kế kho dầu mỏ và sản
phẩm của dầu mỏ và thiết kế CHXD hiện nay chỉ mới tập trung đến vấn đề phòng
cháy, chữa cháy và chưa khuyến khích các đơn vị tập trung đến công tác bảo vệ môi
trường. Tuy nhiên, trong tương lai khi yêu cầu về chất lượng các loại xăng dầu ngày
càng cao, công tác bảo vệ môi trường sẽ ngày càng được chú trọng bắt buộc các
doanh nghiệp phải đầu tư lắp đặt thêm các thiết bị giảm thiểu hao hụt để bảo vệ môi
trường và đây sẽ là thách thức cho các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu.

2.3.1.7 Tác động của hội nhập và toàn cầu hóa

Trong điều kiện quốc tế ngày nay khi quá trình hội nhập ngày càng được xúc
tiến nhanh và Việt Nam đã là thành viên của 63 tổ chức quốc tế và có quan hệ với
hơn 500 tổ chức phi chính phủ trên thế giới và với việc cam kết mở cửa nhiều hoạt
động dịch vụ, phân phối… đã thu hút nhiều hơn các Tập đoàn kinh tế lớn trên thế
giới đến kinh doanh và đầu tư tại Việt Nam góp phần thúc đẩy hoạt động kinh tế
trong nước phát triển. Bên cạnh đó với các Hiệp định thương mại thế giới đã ký kết
với các nước cũng đã mở ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam đầu tư
tham gia phân phối tại các thị trường trong khu vực và trên thế giới và đây là cơ hội
cho PV OIL mở rộng hoạt động kinh doanh xăng dầu sang các thị trường sang
 44

các nước trong khu vực như Lào, Campuchia… nơi hoạt động kinh doanh xăng dầu
còn chưa phát triển mạnh. Cùng với xu hướng hội nhập này năm 2009 PV OIL đã
mua lại hệ thống kinh doanh xăng dầu của Shell tại Lào để thành lập Công ty TNHH
kinh doanh xăng dầu Lào (PV OIL Lào) tham gia kinh doanh xăng dầu tại Lào.

2.3.2 Phân tích môi trường vi mô của ngành xăng dầu

2.3.2.1 Cách thức tổ chức và quản lý hoạt động kinh doanh xăng dầu
 Cách thức tổ chức:

Bộ Công Thương được Chính phủ giao nhiệm vụ là đơn vị thực hiện chức năng
quản lý Nhà nước đối với các vấn đề kinh doanh xăng dầu, phối hợp với Bộ Tài chính
trong việc quản lý Nhà nước về giá xăng dầu.
Bộ Công Thương chủ trì, phối hợp với các Bộ, ngành có liên quan lập và công
bố công khai quy hoạch phát triển hệ thống kinh doanh xăng dầu, bao gồm: Quy
hoạch thương nhân kinh doanh xuất khẩu, nhập khẩu xăng dầu; quy hoạch phát triển
hệ thống kho cảng xăng dầu đầu mối, kho xăng dầu dự trữ chiến lược và dự trữ lưu
thông, hệ thống tuyến ống xăng dầu trên phạm vi cả nước trên cơ sở phù hợp với định
hướng phát triển ngành dầu khí Việt Nam và phát triển kinh tế - xã hội từng thời kỳ.

 Quản lý hoạt động kinh doanh xăng dầu:

Để điều hành hoạt động kinh doanh xăng dầu trong nước, Nhà nước đã ban
hành Nghị định 83/2014/NĐ-CP ngày 03/09/2014 quy định về kinh doanh xăng dầu
và điều kiện kinh doanh xăng dầu tại thị trường Việt Nam với một số nội dung cơ bản
sau:
o Kinh doanh xăng dầu:
Hoạt động kinh doanh xăng dầu sẽ do các thương nhân kinh doanh xăng dầu
bao gồm: Thương nhân kinh doanh xuất khẩu, nhập khẩu xăng dầu; thương nhân sản
xuất xăng dầu; thương nhân phân phối xăng dầu; thương nhân làm tổng đại lý kinh
doanh xăng dầu; thương nhân làm đại lý bán lẻ xăng dầu; thương nhân nhận
 45

quyền bán lẻ xăng dầu; thương nhân kinh doanh dịch vụ xăng dầu thỏa mãn các điều
kiện theo quy định của Nghị định.
o Giá bán xăng dầu:
- Nguyên tắc quản lý giá bán xăng dầu: Giá bán xăng dầu được thực hiện theo
cơ chế thị trường, có sự quản lý của Nhà nước. Thương nhân đầu mối được quyền
quyết định giá bán buôn. Thời gian giữa hai (02) lần điều chỉnh giá liên tiếp tối thiểu
là mười lăm (15) ngày đối với trường hợp tăng giá, tối đa là mười lăm
(15) ngày đối với trường hợp giảm giá.
- Điều chỉnh giảm giá bán lẻ xăng dầu: Khi các yếu tố cấu thành biến động làm
cho giá cơ sở giảm so với giá cơ sở liền kề trước đó, trong thời hạn quy định 15 ngày,
thương nhân đầu mối phải giảm giá bán lẻ tối thiểu tương ứng giá cơ sở tại thời điểm
thương nhân điều chỉnh giá.
- Điều chỉnh tăng giá bán lẻ xăng dầu:
+ Trường hợp các yếu tố cấu thành biến động làm cho giá cơ sở tăng trong
phạm vi ba phần trăm (≤ 03%) so với giá cơ sở liền kề trước đó, thương nhân đầu
mối được tăng giá bán lẻ tương ứng giá cơ sở tại thời điểm thương nhân điều chỉnh
giá;
+ Trường hợp các yếu tố cấu thành làm cho giá cơ sở tăng vượt ba phần trăm (>
03%) đến bảy phần trăm (≤ 07%) so với giá cơ sở liền kề trước đó, thương nhân đầu
mối gửi văn bản kê khai giá, dự kiến mức điều chỉnh giá tới cơ quan quản lý nhà
nước có thẩm quyền (liên Bộ Công Thương - Tài chính). Trong thời hạn ba (03) ngày
làm việc kể từ khi nhận được văn bản kê khai giá, dự kiến mức điều chỉnh giá của
thương nhân đầu mối, cơ quan quản lý nhà nước có thẩm quyền phải có văn bản trả
lời thương nhân đầu mối về việc điều chỉnh mức giá, sử dụng Quỹ bình ổn giá (nếu
có). Quá thời hạn ba (03) ngày làm việc, nếu cơ quan quản lý nhà nước có thẩm
quyền không có văn bản trả lời, thương nhân đầu mối được quyền điều chỉnh giá bán
lẻ tối đa tương ứng với mức giá cơ sở tại thời điểm điều chỉnh nhưng không được
vượt quá bảy phần trăm (07%) so với giá cơ sở liền kề trước đó.
 46

+ Trường hợp các yếu tố cấu thành biến động làm cho giá cơ sở tăng trên bảy
phần trăm (> 07%) so với giá cơ sở liền kề trước đó hoặc việc tăng giá ảnh hưởng
đến phát triển kinh tế - xã hội và đời sống nhân dân, liên Bộ Công Thương - Tài
chính báo cáo Thủ tướng Chính phủ xem xét, cho ý kiến về biện pháp điều hành cụ
thể.
Ghi chú: Giá cơ sở bao gồm các yếu tố và được xác định bằng (=) {Giá CIF
cộng (+) Thuế nhập khẩu cộng (+) Thuế tiêu thụ đặc biệt} nhân (x) Tỷ giá ngoại tệ
cộng (+) Thuế giá trị gia tăng cộng (+) Chi phí kinh doanh định mức cộng (+) mức
trích lập Quỹ Bình ổn giá cộng (+) Lợi nhuận định mức cộng (+) Thuế bảo vệ môi
trường cộng (+) Các loại thuế, phí và các khoản trích nộp khác theo quy định của
pháp luật hiện hành; được tính bình quân của 15 ngày sát với ngày tính giá của chu
kỳ dự trữ xăng dầu bắt buộc quy định tại Khoản 1 Điều 31 Nghị định này. Trong đó:

- Giá CIF là giá xăng dầu thế giới cộng (+) Phí bảo hiểm cộng (+) Cước vận tải
về đến cảng Việt Nam;
- Tỷ giá ngoại tệ để tính giá CIF là tỷ giá ngoại tệ bán ra của Ngân hàng
Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam, tính bình quân của 15 ngày sát với
ngày tính giá của chu kỳ dự trữ xăng dầu bắt buộc quy định tại Khoản 1 Điều 31
Nghị định này;
- Tỷ giá ngoại tệ tính thuế nhập khẩu và thuế tiêu thụ đặc biệt là tỷ giá giao dịch
bình quân trên thị trường ngoại tệ liên ngân hàng do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
công bố, tính bình quân của 15 ngày sát với ngày tính giá của chu kỳ dự trữ xăng dầu
bắt buộc quy định tại Khoản 1 Điều 31 Nghị định này;
- Thuế nhập khẩu, Thuế tiêu thụ đặc biệt, Thuế giá trị gia tăng, Thuế bảo vệ môi
trường; chi phí kinh doanh định mức, lợi nhuận định mức; Quỹ Bình ổn giá; các loại
thuế, phí và các khoản trích nộp khác theo quy định của pháp luật.
Mặc dù Nghị định 83/2014/NĐ-CP của Chính phủ ngày 03/09/2014 về kinh
doanh xăng dầu có hiệu lực từ ngày 01/011/2014 và các Nghị định về kinh doanh
xăng dầu trước đây đã quy định giá bán lẻ xăng dầu được thực hiện theo cơ chế thị
 47

trường, tuy nhiên đôi khi việc điều chỉnh của Nhà nước vẫn chưa theo kịp những sự
biến động của thị trường.
2.3.2.2 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại của PV OIL
Hiện tại Bộ Công Thương đã cấp phép cho 18 đơn vị đầu mối Hoạt động xuất
nhập khẩu xăng dầu. Trong đó, Tập đoàn xăng dầu Việt Nam (Petrolimex) là Doanh
nghiệp đang đứng đầu thị trường chiếm trên 50%, tiếp theo là PV OIL 20%, tiếp theo
là các Công ty TNHH Một thành viên Dầu khí TP. Hồ Chí Minh (7,6%), Công ty
THNN MTV Thương mại Dầu khí Đồng Tháp (5,7%), PV OIL Thương mại Xuất
nhập khẩu Thanh Lễ (7,6%) đây là nhóm các Công ty đứng đầu thị trường chiếm hơn
90% thị trường xăng dầu của cả nước. Cụ thể:

(Nguồn Bộ Công Thương năm 2014)

Hình 2.4 Thị phần của các đầu mối kinh doanh xăng dầu năm 2014
Các đối thủ cạnh tranh của PV OIL trong ngành ngoài Petrolimex dẫn đầu thị
trường có thị trường mở rộng khắp cả nước thì các doanh nghiệp còn lại chủ yếu phát
triển hoạt động kinh doanh tại một số địa phương/một vùng kinh tế, một số doanh
nghiệp khác là các doanh nghiệp được thành lập ban đầu với mục tiêu nhập khẩu và
cung cấp cho nội bộ ngành như xăng dầu Quân đội, xăng dầu hàng
 48

không… nên tốc độ phát triển hạ tầng cho ngành xăng dầu còn hạn chế và khó có thể
cạnh tranh với 02 đơn vị dẫn đầu thị trường hiện nay là Petrolimex và PV OIL.
2.3.2.3 Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Theo Nghị định 83/2014/NĐ-CP của Chính phủ ngày 03/09/2014 về kinh doanh
xăng dầu quy định một tổ chức muốn trở doanh nghiệp đầu mối kinh doanh xăng dầu
thì phải có cầu cảng chuyên dụng (thuộc sở hữu hoặc đồng sỡ hữu hoặc thuê trên 5
năm) nằm trong hệ thống cảng quốc tế của Việt Nam có thể tiếp nhận phương tiện
vận tải có trọng tải tối thiểu 7.000 m3, kho tồn chứa tối thiểu 15.000 m3, và doanh
nghiệp phải có hệ thống bán lẻ tối thiểu là 10 cửa hàng xăng dầu và tối thiểu 40 Tổng
Đại lý hoặc Đại lý. Điều này trở thành một rào cản xâm nhập hạn chế các đối thủ
cạnh tranh mới tham gia kinh doanh xăng dầu trong tương lai.
Mặc khác, theo các hiệp định/thỏa thuận thương mại đã ký Việt Nam chưa mở
cửa cho hoạt động phân phối xăng dầu nên các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu
quốc tế chưa thể tham gia phân phối xăng dầu trên lãnh thổ Việt Nam.
2.3.2.4 Áp lực của nhà cung cấp đối với PV OIL
 Nguồn cung trong nước:

Với việc Bộ Công Thương trong quý IV/2014 đã đề nghị bổ sung dự án NMLD
(NMLD) Nhơn Hội (Bình Định) với số vốn 22 tỷ USD vào quy hoạch đã nâng số dự
án NMLD lên 08 dự án với công suất khoảng 60 triệu tấn/năm. Chi tiết như sau:
 49

(Nguồn Bộ Công Thương 2014)

Hình 2.5 Bản đồ vị trí các NMLD của Việt Nam đến năm 2025
Khi hoàn thành các dự án trên không những giúp đảm bảo nhu cầu tiêu thụ xăng
dầu cả nước đến năm 2025 mà còn có thể xuất khẩu sang các quốc gia khác. Trong
các dự án trên Tập đoàn dầu khí Việt Nam - Công ty mẹ của PV OIL đang là chủ đầu
tư/sở hữu 3/8 dự án sẽ đảm bảo cho PV OIL có một nguồn cung ổn định trong thời
gian tới và sẽ là một lợi thế cạnh tranh của PV OIL so với các đối thủ còn lại trên thị
trường.
Ngoài ra, PV OIL hiện nay đang sở hữu một Nhà máy chế biến Condensate và
các trạm pha chế xăng dầu từ nguồn Condensate nên PV OIL hiện nay hoàn toàn có
thể chủ động về nguồn xăng dầu kinh doanh trong hệ thống của mình.
 Nguồn nhập khẩu:

Tuy nhiên, tính đến hết năm 2014 thì chỉ có duy nhất NMLD Dung Quất ở
Quảng Ngãi với sản lượng khoảng 6,5 triệu tấn, chỉ đáp ứng 30% nhu cầu tiêu thụ
của cả nước cộng với việc vận chuyển sản phẩm của Nhà máy đi tiêu thụ ở các khu
 50

vực khác là không thuận lợi nên các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu phải tổ chức

nhập khẩu 70% nhu cầu còn lại từ các thị trường Sigapore, Thái Lan, Indonesia…

Trong các doanh nghiệp đầu mối hiện tại chỉ có PV OIL và Petrolimex sở hữu
các Công ty kinh doanh xăng dầu tại nước ngoài, trong đó Công ty Kinh doanh dầu
quốc tế Singapore thuộc sở hữu 100% vốn của PV OIL được giao làm đầu mối tổ
chức nhập khẩu cho PV OIL là một lợi thế cạnh tranh rất lớn cho PV OIL so với các
đối thủ còn lại.
Với việc chủ động về nguồn cung các sản phẩm xăng dầu là cơ hội để PV OIL
không những đẩy mạnh phát triển trong nước mà còn mở rộng hoạt động kinh doanh
ra nước ngoài tại các thị trường giáp ranh với Việt Nam như Lào, Campuchia… nơi
các vùng sâu, vùng xa vẫn chưa phát triển và còn nhiều cơ hội để đầu tư.

2.3.2.5 Sức ép của khách hàng

 Đối với các khách hàng tiêu thụ trực tiếp tại CHXD:

Như đã phân tích ở trên, khi đời sống vật chất, thu nhập ngày càng được cải
thiện, Người tiêu dùng ngày càng đòi hỏi phải được tiêu dùng các sản phẩm xăng và
hóa dầu có chất lượng cao vừa bảo đảm an toàn máy móc thiết bị và vừa giữ gìn môi
trường sống. Vì vậy, các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu ngoài mặt phải đảm bảo
bán đúng theo giá niêm yết còn cần phải đảm bảo xăng dầu do mình cung cấp cần
phải đạt các tiêu chuẩn về chất lượng xăng dầu do Nhà nước quy định, đảm bảo về số
lượng và cần phải cải thiện chất lượng dịch vụ cung cấp cho người tiêu dùng.

 Đối với các khách hàng bán buôn:

Hiện nay, cách thức cạnh tranh trong ngành kinh doanh xăng dầu chủ yếu là
chiết khấu bán hàng cho các khách hàng là các TNPPXD (TĐL, Đại lý,
TNNQBLXD) và hoa hồng cho các khách hàng tiêu thụ trực tiếp (các khách hàng
công nghiệp, nhà thầu dầu khí). Tuy nhiên, với việc Nhà nước đã quy định, chiết
khấu cho các TĐL, ĐL là một trong nhiều khoản chi phí nằm trong chi phí kinh
 51

doanh xăng dầu định mức vì vậy việc quy định mức chiết khấu/hoa hồng giữa các
doanh nghiệp đầu mối hiện nay là không quá nhiều chênh lệch nên bên cạnh về chiết
khấu/hoa hồng các khách hàng vẫn sẽ lựa chọn/trung thành đối với các doanh nghiệp
cung cấp các dịch vụ bán hàng tốt nhất.
Như vậy, với nhu cầu của thị trường như hiện nay, các doanh nghiệp kinh xăng
dầu cần phải nâng cao, cải thiện chất lượng dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng
cao của khách hàng.
2.3.2.6 Phát triển cải tiến sản phẩm và sản phẩm thay thế
Hiện nay, các nhà khoa học đã tìm ra sản phẩm cồn (Ethanol) để pha và xăng
dầu nhẩm thay thế 1 phần nguyên liệu hoá thạch.
Xăng sinh học E5 là hỗn hợp của xăng truyền thống và cồn sinh học
(bioethanol). Theo đó, xăng sinh học E5 được sản xuất từ hỗn hợp 95% xăng không
chì A92 với 5% cồn ethanol (nồng độ 99,7% - không chứa nước). Do ethanol có trị số
octan cao (RON=109) nên khi pha vào xăng truyền thống sẽ làm tăng trị số octan của
hỗn hợp nhiên liệu. Từ đó, giúp tăng khả năng chống kích nổ, tăng tỉ số nén của động
cơ, nâng cao hiệu suất cháy... và kết quả là giúp tiết kiệm nhiên liệu; đồng thời, công
suất và moment xoắn tốt hơn làm động cơ vận hành êm hơn và tăng tuổi thọ động cơ.

Thủ tướng đã ban hành lộ trình áp dụng tỷ lệ phối trộn nhiên liệu sinh học với
nhiên liệu truyền thống tại Quyết định số 53/2012/QĐ-TTg ngày 22/11/2012 theo đó
quy định Theo đó, từ ngày 1/12/2014, xăng sử dụng cho phương tiện đường bộ trên 7
tỉnh, thành phố: Hà Nội, TP HCM, Hải Phòng, Đà Nẵng, Cần Thơ, Quảng Ngãi, Bà
Rịa - Vũng Tàu là xăng E5. Từ ngày 1/12/2015, việc này sẽ được áp dụng trên toàn
quốc. Đối với xăng E10, hai mốc thời gian trên lần lượt là 1/12/2016 và 1/12/2017.

Như vậy, sản phẩm Ethanol sẽ dần dần thay thế 1 phần nguyên liệu hoá thạch
được sử sụng trước đây. Và đây là một cơ hội cho PV OIL khi đang sở hữu cổ phần
của 02/03 Nhà máy sản xuất Ethanol gồm Nhà máy sản xuất Ethanol Bình Phước,
 52

Ethanol Phú Thọ có công suất lớn nhất Việt nam hiện nay. Trong đó một nhà máy đã
đi vào hoạt động và cho ra sản phẩm từ cuối năm 2012.
2.3.2.7 Xác định cơ hội và thách thức
Trên cơ sở phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài bên trên, tác giả đã tóm
tắt đưa ra các cơ hội và thách thức đối với PV OIL như sau:
 Cơ hội

1. Nhu cầu sử dụng xăng dầu ngày càng lớn thúc đẩy hoạt động kinh doanh xăng
dầu của PV OIL phát triển.
2. Nguồn cung xăng dầu của PV OIL ổn định từ các NMLD của Tập đoàn Dầu khí
Viêt nam.
3. Nhà nước, Chính phủ đã có lộ trình bắt buộc sử dụng xăng nhiên liệu sinh học sẽ
thúc đẩy việc kinh doanh xăng sinh học.
4. Các quy định về tham gia kinh doanh Xăng dầu sẽ trở thành rào cản hạn chế các
thương nhân đầu mối mới gia nhập ngành.
5. Toàn cầu hóa mở ra nhiều cơ hội đối với việc mở rộng hoạt động kinh doanh của
PV OIL sang các nước trong khu vực như Lào, Campuchia….
 Thách thức:

1. Giá xăng dầu của thị trường quốc tế liên tục biến động sẽ ảnh hưởng rất lớn đến
kết quả kinh doanh của PV OIL.
2. Hệ thống luật pháp hiệu lực thi hành chưa cao, chính phủ điều hành hoạt động
kinh doanh chưa theo kịp sự biến động của thị trường.
3. Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam đang chịu nhiều sức ép từ tốc độ hồi
phục kinh tế toàn cầu, nợ công và các mâu thuẩn chính trị.
4. Sự biến động của tỷ giá, lạm phát và mức thuế sẽ là một thách thức đối với hiệu
quả kinh doanh xăng dầu.
5. Các yêu cầu về chất lượng xăng dầu, dịch vụ, bảo vệ môi trường ngày càng cao.

2.3.2.8 Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
 53

Để ra những chiến lược phù hợp, tận dụng những cơ hội và né tránh các mối đe
dọa từ môi trường bên ngoài như đã được phân tích, tác giả lập ma trận các yếu tố
bên ngoài như sau:
Các “yếu tố chủ yếu” được lấy từ các cơ hội và mối đe dọa.
“Mức độ quan trọng” và điểm “phân loại” của các yếu tố đo lường bằng phương
pháp chuyên gia. Cách thức thu thập thông tin và cách tính toán được trình bày ở
PHỤ LỤC 2.
Bảng 2.9 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Mức độ Số điểm
Các yếu tố quan trọng Phân loại quan
trọng
Các cơ hội
1. Nhu cầu sử dụng xăng dầu ngày càng
lớn thúc đẩy hoạt động kinh doanh xăng 0,11 2 0,21
dầu của PV OIL phát triển.
2. Nguồn cung xăng dầu của PV OIL ổn
định từ các NMLD của Tập đoàn Dầu 0,10 3 0,3
khí Viêt nam.
3. Nhà nước, Chính phủ đã có lộ trình
bắt buộc sử dụng xăng nhiên liệu sinh 0,13 3 0,375
học sẽ thúc đẩy việc kinh doanh xăng
sinh học
4. Các quy định về tham gia kinh doanh
Xăng dầu sẽ trở thành rào cản hạn chế 0,10 2 0,204
các thương nhân đầu mối mới gia nhập
ngành.
5. Toàn cầu hóa mở ra nhiều cơ hội đối
với việc mở rộng hoạt động kinh doanh 0,07 2 0,136
của PV OIL sang các nước trong khu
vực như Lào, Campuchia….

Các thách thức

6. Giá xăng dầu của thị trường quốc tế 0,10 3 0,285
liên tục biến động sẽ ảnh hưởng rất lớn
đến kết quả kinh doanh của PV OIL
 54

Mức độ Số điểm
Các yếu tố Phân loại quan
quan trọng
trọng
7. Hệ thống luật pháp của Việt Nam còn
đang chồng tréo, hiệu lực thi hành chưa 0,08 1 0,08
cao, chính phủ điều hành hoạt động kinh
doanh chưa theo kịp sự biến động của thị
trường
8. Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt
Nam đang chịu nhiều sức ép từ tốc độ 0,12 2 0,23
hồi phục kinh tế toàn cầu, nợ công và
các mâu thuẩn chính trị.
9. Sự biến động của tỷ giá, lạm phát và
mức thuế sẽ là một thách thức đối với 0,11 2 0,21
hiệu quả kinh doanh xăng dầu.
10. Các yêu cầu về chất lượng xăng dầu,
dịch vụ, bảo vệ môi trường ngày càng 0,11 1 0,105
cao.
Tổng 1,00 2,135
Ma trận EFE đánh giá khả năng phản ứng của PV OIL đối với các cơ hội và
nguy cơ tác động từ môi trường bên ngoài, tổng số điểm mà PV OIL đạt được từ ma
trận này là 2,13 điểm cho thấy PV OIL phản ứng trung bình đối với điều kiện bên
ngoài tác động đến hoạt độn kinh doanh xăng dầu của đơn vị.
2.4 Phân tích các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh xăng dầu của
PV OIL
Để phân tích các yếu tố bên trong, tác giả sử dụng phương pháp mô hình hóa sử
dụng mô hình chuỗi giá trị của M. Porter, các nguồn thông tin thứ cấp nội bộ được
thu thập từ các Quy chế, quy trình nội bộ, các báo cáo hàng năm của đơn vị. Các
thông tin này được thu thập xử lý có so sánh với các đối thủ cạnh tranh của đơn vị
nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu của đơn vị. Nguồn thông tin thu thập từ bên
ngoài được lấy từ các trang web và các báo cáo của các Công ty so sánh. Cụ thể như
sau:
2.4.1 Các hoạt động chính
2.4.1.1 Các hoạt động đầu vào
 55

 Hoạt động tạo nguồn và các hoạt động logistic đi kèm:

Căn cứ kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, số liệu bán hàng của năm
trước, kế hoạch tạm nhập tái xuất, kế hoạch nhập khẩu ủy thác, kế hoạch nhập khẩu
được Bộ công thương giao… sản lượng cung ứng của nhà sản xuất, kế hoạch sản
xuất, kế hoạch nhập mua condensate … và dự kiến nhu cầu kinh doanh, PV OIL sẽ
lập kế hoạch đảm bảo nguồn sản xuất pha chế, nhập khẩu cho năm kế hoạch, theo kế
hoạch để triển khai đàm phán ký kết hợp đồng mua nguyên liệu, sản phẩm dầu, nhiên
liệu sinh học với các đối tác trong nước cụ thể ở đây là NMLD Dung Quất và các
Nhà máy sản xuất NLSH. Riêng đối với hoạt động nhập khẩu căn cứ vào kế hoạch
đảm bảo nguồn kế hoạch sản xuất và tiêu thụ của khách hàng, hàng tháng/quý PV
OIL sẽ triển khai thực hiện việc mời chào hàng một số đơn vị cung cấp trên thị
trường trong khu vực để lựa chọn được nguồn hàng có giá tốt nhất để ký hợp đồng
mua hàng.
Tiếp theo trên cơ sở các Hợp đồng đã ký kết về số lượng và thời gian giao hàng,
PV OIL sẽ tiến hành đàm phán với các nhà cung cấp phương tiện vận chuyển, bảo
hiểm, giám định chất lượng hàng hóa để đảm bảo lượng hàng hóa nhập về kho của
PV OIL được đúng thời hạn, chất lượng và số lượng.
Toàn bộ hoạt động tạo nguồn và các hoạt động logistics đi kèm đã được PV
OIL hệ thống hóa thành các quy trình cụ thể cho từng công việc và có phân công
trách nhiệm cho từng bộ phận chuyên môn liên quan thực hiện.
Trong quá trình triển khai thực hiện trên PV OIL có một số thuận lợi hơn các
đầu mối khác như sau:
- Do cùng là đơn vị thành viên của Tập đoàn dầu khí Quốc gia Việt Nam, đơn
vị luôn được NMLD Dung Quất ưu tiên trong việc đàm phán mua sản phẩm của Nhà
máy.
- Trong Hoạt động nhập khẩu với kinh nghiệm nhiều năm trong hoạt động xuất
khẩu và kinh doanh dầu thô trên thị trường quốc tế, PV OIL đã xây dựng được một
hệ thống bạn hàng có thể cung cấp xăng dầu với giá cạnh tranh đảm bảo hiệu quả cho
hoạt động của đơn vị.
 56

- Hiện tại các đơn vị thực hiện Vận chuyển, bảo hiểm, giám định chất lượng
hàng hóa cho PV OIL đều là các đơn vị thành viên của Petrovietnam nên công tác
phối hợp tổ chức thực hiện đều diễn ra thuận lợi và nhanh chóng.
Tuy nhiên, ngoài hoạt động sản xuất là điểm mạnh của PV OIL so với các đối
thủ hiện nay các hoạt động mua xăng dầu trong nước cũng như nhập khẩu từ nước
ngoài đều đang sử dụng công thức Giá Platts của thị trường Singapore làm cơ sở để
triển khai đàm phán nên so với các đầu mối khác các lợi thế trên của PV OIL là
không rõ ràng.
 Hoạt động kiểm soát hàng tồn kho

Theo yêu cầu về dự trữ xăng dầu bắt buộc của Nhà nước, tất cả các doanh
nghiệp đầu mối đều phải đảm bảo ổn định mức dự trữ xăng dầu bắt buộc tối thiểu
bằng 30 ngày cung ứng. Vì vậy, PV OIL với vai trò là một thương nhân đầu mối kinh
doanh xăng dầu luôn phải chấp hành đúng theo quy định của Nhà nước. Tuy nhiên,
với tình hình diễn biến giá xăng dầu thế giới biến động liên tục như hiện nay đối với
trường hợp giá xăng dầu thế giới liên tục tăng thì việc dự trữ xăng dầu bắt buộc là có
lợi cho đơn vị, song trong điều kiện thị trường liên tục đi xuống thì đây là một bất lợi
không những cho PV OIL mà ngay cả đối với các đầu mối khác vì theo quy định việc
điều chỉnh giảm giá bán lẻ trong nước tối đa là 15 ngày sẽ làm cho các doanh nghiệp
đầu mối lỗ hoàn toàn lượng hàng tồn kho đã dự trữ trước đó. Điều này đã sảy ra trong
giai đoạn cuối năm 2014 vừa qua khi giá xăng dầu thế giới liên tục lao dốc đã dẫn
đến hàng loạt các doanh nghiệp đầu mối liên tục lỗ nặng bất chấp việc Nhà nước đã
sử dụng tối đa quỹ bình ổn giá để hỗ trợ các đơn vị.
2.4.1.2 Các hoạt động liên quan đến sản xuất, vận hành
 Hoạt động nhập hàng:

Kể từ ngày thành lập PV OIL trên cơ sở sát nhập 02 Doanh nghiệp đầu mối
phân phối xăng dầu của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam với hệ thống tồn chứa
ban đầu hơn 360 nghìn m3 sau gần 06 năm phát triển đến nay, PV OIL đã có gần
1.000 nghìn m3 kho thương mại và sản xuất tăng gần gấp 03 lần so với giai đoạn ban
đầu. Tương ứng với việc phát triển hệ thống tồn chứa hệ thống cầu cảng
 57

cũng đã được cải tạo và nâng cấp với công suất lớn nhất có thể tiếp nhận tàu có trọng
tải lên đến 50.000 DWT. Cụ thể:

Bảng 2.8 Thống kê sức chứa kho và năng lực cầu cảng của PV OIL
TT Kho cảng Sức chứa kho Năng lực
(m3) cảng (DWT)
Tổng sức chứa kho, cảng 999.041 242.700
1 Kho đầu mối 900.241 228.000
1.1 Bắc Bộ 136.560 30.000
1.2 Bắc Trung Bộ 82.200 18.000
1.3 Duyên hải NTB và TN 37.325 13.000
1.4 Đông Nam Bộ 521.756 142.000
1.5 Cần Thơ và Phụ Cận 122.400 25.000
2 Kho Trung chuyển 67.200 14.700
2.1 Bắc Bộ 14.550 2.800
2.2 Bắc Trung Bộ
2.3 Duyên hải NTB và TN 7.200
2.4 Đông Nam Bộ 12.480 800
2.5 Cần Thơ và Phụ Cận 32.970 11.100
3 Kho sản xuất 31.600
(Nguồn PV OIL 2014)
Việc phát triển hệ thống kho cảng và năng lực cầu cảng giúp cho PV OIL có thể
triển khai nhập hàng với khối lượng lớn qua đó tiết kiệm được rất nhiều các loại chi
phí đi kèm. Đây cũng là một điểm mạnh của PV OIL so với các đối thủ trong ngành.
Cụ thể: so với quy hoạch phát triển hệ thống dự trữ dầu thô và các sản phẩm xăng dầu
của Việt Nam đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025 thì hệ thống sức chứa của PV
OIL đến năm 2015 hiện đang chiếm 31% sức chứa thương mại của cả nước, chỉ đứng
thứ 02 sau Petrolimex.
Công tác quản lý hao hụt tại các kho của PV OIL đã được nâng lên đáng kể
khi tỷ lệ hao hụt qua theo dõi nhiều năm đã được điều chỉnh giảm sát với thực tế.
Định mức hao hụt của PV OIL hiện đang thấp hơn cả Petrolimex.
 58

Tuy nhiên việc phát triển quá nhanh hệ thống kho cảng trong khi tốc độ tăng
trưởng kinh doanh bị hạn chế và có phần giảm sút do suy thoái kinh tế đã làm giảm
năng lực vận hành kho cảng của PV OIL so với các đối thủ khác, cụ thể:

Bảng 2.9 Thống kê năng lực vận hành kho cảng một số đầu mối
Đơn vị Sản lượng năm Sức chứa Vòng quay kho
3 (m3/tấn)
2013 (m )
Petrolimex 7.377.375 1.700.000 4,34

PV OIL 2.937.541 999.000 2,94

Thalexim 1.122.366 57.000 19,69

Mipecorp 680.912 265.400 2,57

Saigonpetro 1.121.506 220.000 5,10

(Nguồn PV OIL và các trang web công bố thông tin của các đơn vị)
 Hoạt động sản xuất:

- Sản xuất xăng dầu: PV OIL hiện đang nắm giữ trên 67% cổ phần của Công ty
CP Sản xuất và chế biến Dầu khí Phú Mỹ sở hữu Nhà máy Chế biến Condensate với
công suất chế biến 140.000 tấn/năm là một trong 03 Nhà máy chế biến Condensate
của Việt Nam. Tuy nhiên, hiện tại do chưa tìm được nguồn Condensate phù hợp có
giá thành rẻ nên Nhà máy chỉ hoạt động đạt 30% công suất.

- Sản xuất dầu mỡ nhờn: PV OIL hiện đang nắm giữ trên 60% cổ phần của
Công ty CP Dầu nhờn PV OIL Lube sở hữu 02 Nhà máy sản xuất dầu mỡ nhờn pha
chế từ dầu gốc nhập khẩu có công suất đạt 25.000 tấn/năm. Tuy nhiên, sản lượng
bình quân hàng năm sản xuất chỉ xấp xỉ đạt 3.700 tấn tương đương 15 % công suất
thiết kế. Nguyên nhân là do thương hiệu dầu mỡ nhờn PV OIL Lube chưa thể cạnh
tranh với các thương hiệu nổi tiếng khác như Shell, BP, Castrol...
đang có mặt tại thị trường Việt Nam.
- Sản xuất nhiên liêu sinh học: PV OIL đã tiên phong trong lĩnh vực phát triển
NLSH, tham gia góp vốn vào 2 nhà máy sản xuất ethanol Phú Thọ, Bình Phước;
 59

đầu tư hệ thống kho tồn chứa và nâng cấp các CHXD để kinh doanh xăng E5. Hiện
tại PV OIL có 7 trạm pha chế E5 với công suất pha chế 109.000 m3/tháng. Tuy nhiên,
do Chính phủ ban hành lộ trình bắt buộc sử dụng NLSH chậm hơn so với dự kiến và
kinh doanh xăng E5 đang lỗ do chưa có chính sách hỗ trợ phát triển NLSH nên PV
OIL chưa thể khai thác hết công suất của các Nhà máy. Dự kiến sản lượng sản xuất,
pha chế xăng E5 sẽ tăng trong giai đoạn tới khi Nhà nước yêu cầu sử dụng xăng E5
tại 7 tỉnh thành lớn từ ngày 01/12/2014 và toàn Việt Nam kể từ ngày 01/12/2015.

Bảng 2.10 Bảng thống kê năng lực sản xuất E5 của PV OIL
STT ĐỊA ĐIỂM KIỂU CÔNG SUẤT
3 3
m /tháng m /năm
1. Đình Vũ – Hải Phòng in-tank 3.300 39.600
in-line 20.000 240.000
2. Liên Chiểu – Đà Nẵng in-tank 800 9.600
3. Miền Đông – Vũng Tàu in-tank 1.800 21.600
in-line 20.000 240.000
4. Dung Quất – Quảng Ngãi in-line 20.000 240.000
5. Nhà Bè – Tp.HCM in-tank 2.400 28.800
in-line 20.000 240.000
6. Cổ Chiên – Vĩnh Long in-tank 800 9.600
7. PV OIL Mekong – Cần Thơ in-line 20.000 240.000
TỔNG 109.100 1.309.200
(Nguồn PV OIL 2014)
2.4.1.3 Các hoạt động đầu ra
 Hoạt động kiểm tra chất lượng hàng hóa

Hiện tại, PV OIL chỉ mới có 02 phòng thí nghiệm đạt chuẩn Vilas phục vụ hoạt
động kiểm tra các mẫu xăng dầu tại khu vực Đông Nam Bộ và Miền Tây nơi có đặt
các nhà máy sản xuất xăng dầu của PV OIL để đảm bảo mặt hàng xăng dầu sản xuất
của đơn vị trước khi cung cấp ra thị trường phải đảm bảo đạt các tiêu chuẩn lưu hành
trên thị trường. Các sản phẩm nhập/mua từ NMLD Dung Quất đều phải thuê các đơn
vị bên ngoài để thực hiện. So với các đầu mối hiện nay, chỉ có
 60

Petrolimex là có đầu tư hệ thống phòng thí nghiệm và đã xây dựng được bộ tiêu
chuẩn xăng dầu cơ sở còn các doanh nghiệp còn lại vẫn phải sử dụng các phòng thí
nghiệm của các đơn vị chuyên nghiệp và Tiêu chuẩn Việt Nam về chất lượng xăng
dầu. Hiện tại các doanh nghiệp đều chưa có cơ chế kiểm soát chất lượng hàng hóa tại
hệ thống phân phối của mình.
 Hoạt động phân phối xăng dầu.

Hệ thống phân phối của PV OIL kể từ khi thành lập đến nay đã phát triển được
394 CHXD trực thuộc, 49 Tổng đại lý, 1.420 Đại lý với 3.046 CHXD trực thuộc và
80 Khách hàng tiêu thụ trực tiếp. Trong đó tập trung đẩy mạnh phát triển các kênh
phân phối bền vững gồm Đại lý, KHCN và giảm dần tỷ trọng kênh TĐL.
So với các doanh nghiệp đầu mối khác hệ thống phân phối của PV OIL chỉ
đứng sau Petrolimex cụ thể như sau:

Bảng 2.11 Bảng Thống kê số điểm bán lẻ của một số doanh nghiệp đầu mối
Đơn vị Số điểm bán lẻ

Petrolimex 6.000

PV OIL 3.046

Saigonpetro 1.000

Thalexim 900

Mipecorp 800

(Nguồn PV OIL và các trang web công bố thông tin của các đơn vị)
 Hoạt động vận tải xăng dầu:

Hiện tại PV OIL đang sở hữu trên 50% cổ phần của Công ty CP Vận tải xăng
dầu Dầu khí Việt Nam (PV OIL Trans) được giao nhiệm vụ vận chuyển xăng dầu cho
hệ thống phân phối của PV OIL Dầu Việt Nam có cơ sở vật chất cụ thể gồm:
 61

Bảng 2.12Bảng thống kê phương tiện vận tải của PV OIL Trans
Loại phương tiện Số lượng 3
Trọng tải (m )
Xà lan 5 3.530

Ô tô xitec 27 261

(Nguồn PV OIL Trans 2014)

Với cơ sở vật chất như trên hiện tại PV OIL Trans chỉ mới đáp ứng được một
phần nhu cầu vận chuyển nội bộ của PV OIL bằng đường thủy, và một số tuyến
đường bộ cho các đơn vị trong hệ thống. Còn lại các đơn vị kinh doanh của PV OIL
đều phải thuê đơn vị vận chuyển bên ngoài hoặc để cho các khách hàng tự vận
chuyển. Với cơ sở vật chất như trên không thể so sánh với Petrolimex, đơn vị đã phát
triển hệ thống vận chuyển có thể nhập xăng dầu quốc tế, đối với các doanh nghiệp
còn lại hệ thống vận tải của PV OIL vẫn còn khá khiêm tốn khi so sánh với Mipecorp
3
có đội xe sitec có tổng trọng tải trên 30.000 m , hệ thống 60 xesitec có dung tích trên
1.000 m3, Nam Việt OIL có tàu trọng tải trên 5.000 tấn, Đội xà lan có tổng tải trọng
trên 7.000 tấn.
2.4.1.4 Các hoạt động Marketing, bán hàng và dịch vụ
Để phân tích đánh giá về hoạt động Maketing, bán hàng và dịch vụ của PV OIL,
tác giả đã sử dụng kết quả khảo sát thu nhập ý kiến của khách hàng tại đơn vị đang
công tác Công ty CP Xăng dầu Dầu khí Vũng Tàu (PV OIL Vũng Tàu) để đo lường
mức độ hài lòng của khách hàng. Chi tiết kết quả như Phụ lục 03 đính kèm. Qua kết
quả khảo sát hoạt động bán hàng, marketing và dịch vụ của PV OIL còn một số điểm
yếu cần cải thiện như sau:
- Về chất lượng hàng hóa: Chỉ đáp ứng ở mức trung bình;
- Thời gian giao địch: Khách hàng đánh giá là chậm và còn nhiều phức tạp
trong việc giao dịch.
- Kho xuất hàng:
Số lượng hàng nhận: Khách hàng đánh giá dưới mức trung bình và còn hiệu
tượng thiếu hàng.
 62

Chất lượng phục vụ: Chỉ ở mức trung bình.

Thời gian xuất hàng: Dưới mức trung bình còn chậm.
2.4.2 Các hoạt động hỗ trợ
2.4.2.1 Về công tác tổ chức và nguồn nhân lực.
 Về cơ cấu tổ chức:
Với Bộ máy tổ chức hoạt động của PV OIL hiện nay gồm 11 Ban chức năng với
số lượng lao động lên tới hơn 300 người cộng với việc đẩy mạnh hoạt động M&A kể
từ khi thành lập đến nay PV OIL đã có 67 Công ty con và Công ty liên kết hoạt động
trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu với hơn 5.700 lao động, tăng 3,3 lần so với thời
điểm thành lập.
Với mô hình tổ chức đẩy mạnh phát triển các công ty Tỉnh và chuyên quyền tập
trung phát triển hoạt động kinh doanh tại từng Tỉnh đã giúp cho PV OIL đẩy mạnh
việc phát triển thị phần và tập trung phát triển hệ thống bán lẻ tại từng địa phương.
Tuy nhiên, nếu so với tốc độ phát triển hạ tầng kinh doanh thì việc thành lập các
Công ty con tại từng Tỉnh chưa khai thác được hết năng suất của hệ thống kho cảng
hiện nay và chưa đạt hiệu quả như mong muốn. Cụ thể: So với Petrolimex có 45
Công ty con hoạt động kinh doanh xăng dầu, PV OIL gấp 1,5 lần về số lượng Công
ty con. So với Mipecorp chỉ có 02 Công ty con và 05 Công ty hoạt động với mô hình
trực thuộc, thì cơ cấu tổ chức của PV OIL lớn hơn rất nhiều hoặc như Thalexim chỉ
có 03 Công ty con, Saigonpetro chỉ có các chi nhánh trực thuộc.

 Về năng suất lao động:

Bảng 2.13 Bảng thống kê năng suất lao động của một số đầu mối
Đơn vị Sản lượng kinh doanh Số lao động Bình quân
(m3) (người) (m3/người)
Petrolimex 7.395.350 17.500 423
PV OIL 2.937.541 5.700 515
Thalexim 1.122.366 937 1.198
Mipecorp 503.249 1.000 503
(Nguồn PV OIL và các trang web công bố thông tin của các đơn vị)
 63

Năng suất lao động so với các doanh nghiệp đầu mối khác PV OIL hiện đang
đứng ở mức trung bình.
 Về nguồn nhân lực:

Ban lãnh đạo PV OIL là các cán bộ giỏi được đào tạo đã từng đảm nhiệm các vị
trí cao trong các hoạt động khai thác kinh doanh dầu thô, sản phẩm dầu và các hoạt
động tài chính của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, nên có rất nhiều kinh nghiệm trong
lĩnh vực kinh doanh các sản phẩm xăng dầu. Đây là thế mạnh của PV OIL so với các
doanh nghiệp đầu mối khác.
Ngoài lực lượng lao động quản lý và chuyên viên văn phòng có trình độ và
kinh nghiệm trong việc quản lý và điều hành kinh doanh xăng dầu, thì còn một bộ
phận lao động làm việc tại khối CHXD tiếp xúc trực tiếp với khách hàng phần lớn chỉ
có trình độ phổ thông chưa được đào tạo các kỹ năng bán hàng và tiếp xúc khách
hàng do hệ thống CHXD của PV OIL trong những năm qua phát triển quá nhanh nên
công tác đào tào kỹ năng bán hàng chưa được chú trọng.
2.4.2.2 Về công tác nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển thương hiệu Hiện tại
PV OIL đã và đang triển khai xây dựng dự án “Một PV OIL-Một đội
ngũ-Một tầm nhìn” với quyết tâm đổi mới toàn diện, nâng cao năng lực quản trị điều
hành và sức cạnh tranh của PV OIL cụ thể:
- Dự án “Xây dựng hệ thống quản lý tích hợp”: Xây dựng danh mục hệ thống
các quá trình chính tại PV OIL; Hoàn thành soạn thảo mới 134 văn bản, trong đó 20
quy chế, 39 quy định, 56 quy trình và 19 hướng dẫn công việc và tổ chức đào tạo nội
bộ để phổ biến đến toàn thể CBNV.
- Dự án ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý ERP: PV OIL đã triển khai
mở rộng Hệ thống đến 34 đơn vị thành viên (module nhân sự tiền lương), 6 đơn vị
kinh doanh (module quản lý kho, mua hàng, bán hàng). Đến thời điểm hiện tại 100%
sản lượng bán hàng của PV OIL và trên 50% sản lượng bán hàng tại các công ty con
đã được quản lý trên hệ thống ERP. Tuy nhiên, việc nhập liệu và quyết toán số liệu
trên ERP vẫn chậm trễ nên chưa đáp ứng được yêu cầu quản trị.
- Dự án Truyền thông nội bộ và quản trị thương hiệu: Triển khai thực hiện
 64

xuất bản Bản tin PV OIL định kỳ hàng quý, triển khai rà soát và hiệu chỉnh toàn bộ
các nội dung bộ nhận dạng thương hiệu PV OIL và quy chuẩn mẫu các cửa hàng
xăng dầu theo bộ nhận dạng thương hiệu PV OIL; Thiết kế và đưa vào sử dụng chính
thức Website PV OIL phiên bản mới với những tính năng sử dụng cao, bảo mật tốt,
thể hiện tính chuyên nghiệp của PV OIL. Chỉnh trang được 241 CHXD (gần 50% các
CHXD trực thuộc) trong toàn Hệ thống theo bộ nhận dạng thương hiệu mới . Việc
chỉnh trang hệ thống CHXD trực thuộc trên cả nước theo nhận diện thương hiệu
thống nhất và đồng bộ đã tạo được hiệu ứng rất tích cực trong việc quảng bá thương
hiệu PV OIL.
- Dự án “Văn hóa doanh nghiệp”: Hoàn thành xây dựng và ban hành Quy ước
Một PV OIL trên cơ sở thống nhất tầm nhìn, sứ mệnh và xác định 5 giá trị cốt lõi của
PV OIL là Tiên phong, Hiệu quả, Trách nhiệm, Minh bạch, Nhân ái để định hướng
suy nghĩ và hành động của PV OIL. Thông qua “Chuẩn mực về thái độ và hành vi
Một PV OIL” để cụ thể hoá việc triển khai 5 giá trị cốt lõi của Quy ước Một PV OIL
trong toàn thể hệ thống. Việc triển khai văn hóa doanh nghiệp Một PV OIL đã bước
đầu tạo được sự chuyển biến tích cực cả về nhận thức và hành động trong toàn hệ
thống; từ các ban, văn phòng cơ quan PV OIL đến các đơn vị trực thuộc và các đơn
vị thành viên
2.4.2.3 Công tác nghiên cứu ứng dụng khoa học công nghệ
Với mục tiêu nâng cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh, công
tác nghiên cứu ứng dụng khoa học công nghệ luôn được PV OIL chú trọng và đẩy
mạnh thông qua các hình thức: tự triển khai hoặc phối hợp với các đơn vị khác triển
khai các Đề tài nghiên cứu khoa học.
Trong năm 2013, bằng nguồn kinh phí hỗ trợ của Tập đoàn, PV OIL đã triển
khai Đề tài “Nghiên cứu phương án tiêu thụ ethanol của các Nhà máy NLSH làm chất
đốt dân dụng và công nghiệp” và phối hợp với Viện Dầu phí triển khai Đề tài “Các
giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của hoạt động Kinh doanh các sản phẩm xăng
dầu của Tập đoàn dầu khí Việt Nam”.
 65

Bên cạnh đó, bằng kinh phí của mình, PV OIL đã triển các Đề tài: (i) Khảo sát
đề xuất ứng dụng và tổ chức sản xuất phụ gia tăng RON dùng pha chế xăng cho PV
OIL; (ii) Giám sát trực tuyến hoạt động xuất nhập và tồn trữ xăng dầu tại các Tổng
kho xăng dầu của PVOIL; (iii) Quản lý cơ sở vật chất, dữ liệu kỹ thuật và mô hình
hóa công trình Kho xăng dầu trên nền hình ảnh không gian 3 chiều và; (iv) Áp dụng
giải pháp quản lý bằng CNTT để nâng cao hiệu quả quản lý bán hàng và quản lý hàng
hoá kho xăng dầu PV OIL…
2.4.2.4 Năng lực tài chính kế toán.
Tình hình hoạt động kinh doanh của PV OIL được thể hiện qua báo cáo tài
chính đã được kiểm toán qua các năm 2011, 2012, 2013, có các chỉ số như sau:

Bảng 2.14 Bảng các chỉ số tài chính của PV OIL giai đoạn 2011-2014
Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014

Vòng quay khoản 4,23 5,14 6,18 5,63

phải thu
Kỳ thu tiền bình quân 85,07 70,08 58,28 63,99

Vòng quay khoản 3,85 4,50 5,12 4,68

phải trả
Kỳ trả tiền bình quân 93,41 80,03 70,27 76,99

Vòng quay hàng tồn 11,32 14,08 15,22 13,83

kho
Số ngày tồn kho bình 31,79 25,56 23,66 26,03
quân
Vòng quay tài sản 2,49 3,05 3,53 2,91
ngắn hạn
Vòng quay tài sản 2,17 2,69 2,71 2,93

Số ngày 1 vòng quay 144,85 117,89 102,00 123,68

tài sản ngắn hạn
Tỷ số nợ trên vốn chủ 4,05 2,87 2,69 1,76
 66

Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014

sở hữu
Tỷ số tài sản ngắn 87% 83% 81% 72%
hạn/tổng tài sản
Tỷ số nợ trên tổng tài 78,0% 72,0% 70,7% 60,9%
sản
Hệ số VCSH/TSDH 1,53 1,44 1,40 1,22

Hệ số khuyếch đại 5,19 3,98 3,80 2,90

vốn (Đòn bảy)
Hiệu suất sử dụng 30,03 25,55 22,19 15,35
TSCĐ
Cán cân tín dụng 1,08 1,25 1,15 1,21
thương mại
ROE (%) (hiệu quả 3,38% 5,93% 3,62% -18,52%
sử dụng vốn)
- Từ hoạt động kinh 5,91% 6,10% 7,07% -13,65%
doanh chính
- Từ hoạt động tài -3,25% -2,55% -1,40% -2,57%
chính
- Từ thu nhập bất 0,63% 0,94% 0,13% 1,11%
thường
- Hưởng chính sách
miễn giảm thuế (nếu 0,08% 1,44% -2,19% -1,60%
có)
ROS (%) (tỷ lệ sinh 0,30% 0,55% 0,35% -2,18%
lời sau thuế)
Hiệu quả sử dụng tài 2,17 2,69 2,71 2,93
sản
ROA (%) (hiệu quả 0,65% 1,49% 0,95% -6,39%
hoạt động)
 67

Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014

EPS 3,17% 5,79% 3,27% -13,81%

- Từ hoạt động kinh 5,55% 5,96% 6,40% -10,19%

doanh chính
- Từ hoạt động tài 0,00% 0,00% 0,00% -1,91%
chính
- Từ thu nhập bất 0,59% 0,92% 0,12% 0,83%
thường
(Nguồn Báo cáo tài chính của PV OIL 2011-2014)

Bảng 2.15 Bảng phân tích các chỉ số tài chính của PV OIL giai đoạn 2011-2014
CHỈ TIÊU 2011 2012 2013 2014

EBIT 843 1.037 970 -1.067

Tổng vốn bình quân 35.149 33.929 35.082 30.490
ROI 0,65% 1,44% 1,02% -4,93%
EBIT/doanh thu 1,11% 1,19% 0,99% -1,61%
Doanh thu/ Tổng vốn 2 3 3 2
Thuế (t) 32% 25% 25% 22%
I*(1-t) 354 373 230 207
EAT + I*(1-t) 583 861 586 -1.297
ROA 0,65% 1,49% 0,95% -6,39%
(EAT + I*(1-t))/doanh thu 0,77% 0,99% 0,60% -1,96%
Nơ bình quân 27.430 25.492 25.024 20.433
Vốn CSH bình quân 6.773 7.496 9.038 8.967
ROE 3,38% 5,93% 3,62% -18,52%
Rd: Tỷ số nợ 78,04% 72,01% 70,74% 60,89%
D/E 4,05 2,87 2,69 1,76
(Nguồn Báo cáo tài chính của PV OIL 2011-2014)

Qua các chỉ số tài chính như trên, ta thấy PV OIL sử dụng nợ rất lớn, đây là đặc
thù của các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu khi phải sử dụng lượng vốn lưu động
để dự trữ và tồn chứa xăng dầu theo quy định của nhà nước, (theo quy định doanh
nghiệp kinh doanh xăng dầu phải tồn chứa lượng hàng 30 ngày bắt buộc). Vì vậy,
nguồn vốn lưu động được huy động từ các tổ chức tài chính rất nhiều để thực hiện
việc tồn chứa xăng dầu.
 68

So sánh các chỉ số tài chính của PV OIL với một số doanh nghiệp đầu mối khác
cụ thể như sau:

Bảng 2.16 Bảng so sánh các chỉ số tài chính giữa PV OIL với một số đơn vị
Các chỉ tiêu năm PVOIL Petrolimex Thành Lễ
2014
Vốn điều lệ 10.884 10.700 725

Doanh thu (tỷ đồng) 100.874 163.603 22.432

Lợi nhuận thuần từ 467 729 (23)

hoạt động kinh
doanh (tỷ đồng)
Lợi nhuận trước thuế 774 2.387 94
và lãi vay (tỷ đồng)
Tỷ lệ lãi gộp (%) 3,0% 3,9% 1,2%

% chi phí hoạt 2,4% 3,2% 1,0%

động/doanh thu
Lợi nhuận 0,48% 0,45% -0,10%
thuần/doanh thu (%)
EBIT/doanh thu (%) 0,79% 1,46% 0,42%
LNTT/vốn điều lệ 4% 12% -3%
(Nguồn Báo cáo tài chính năm 2014 của các đơn vị)

Với số vốn điều lệ lớn nhất trong số các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu
nhưng kết quả kinh doanh xăng dầu của PVOIL còn hạn chế khi:
- Về sản lượng, doanh thu kinh doanh xăng dầu của PVOIL mới tương đương
60% sản lượng của Petrolimex và gấp 4,4 lần so với Thành Lễ.
- Tỷ lệ lãi gộp của PVOIL là 3%, thấp hơn so với mức lãi gộp 3,9% của
Petrolimex cho thấy chính sách bán hàng và tồn trữ hàng hóa của PV OIL cần tiếp tục
cải thiện để nâng cao hơn nữa hiệu quả kinh doanh;
 69

- So với Petrolimex, công tác quản lý chi phí của PVOIL được thực hiện tốt hơn
khi chỉ chiếm 2,4% doanh thu của Công ty so với mức 3,2% của Petrolimex. Tuy
nhiên PV OIL cũng cần tiếp tục cải tiến để giảm tối đa chi phí hoạt động, nâng cao
hiệu quả kinh doanh. Với việc quản lý hiệu quả chi phí hoạt động kinh doanh, PVOIL
đã có tỷ lệ lợi nhuận trước thuế/doanh thu tốt nhất trong 3 doanh nghiệp tuy nhiên tỷ
lệ LNTT/vốn điều lệ của Công ty còn thấp so với Petrolimex.
Từ việc so sánh như trên ta thấy hiệu quả sử dụng tài sản của PV OIL thấp hơn
các đối thủ phù hợp với phân tích về năng lực vận hành các tài sản của PV OIL, hiệu
quả sử dụng vốn cũng ở mức thấp, thấp hơn rất nhiều so với Petrolimex… Như vây,
bên cạnh việc tiếp tục cải thiện chính sách bán hàng, tồn trữ hàng hóa và quản lý chi
phí hoạt động, PVOIL phải nỗ lực để nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng thị
trường để có kết quả kinh doanh xứng tầm với giá trị đầu tư của doanh nghiệp.
2.4.2.5 Xác định điểm mạnh, điểm yếu đối với PV OIL
Trên cơ sở các đánh giá trên, tác giả đã tổng kết những điểm mạnh và điểm yếu
của PV OIL như sau:
 Điểm mạnh

1. Ban lãnh đạo PV OIL có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh
xăng dầu.
2. Chiếm lĩnh 20% thị phần phân phối xăng dầu tại Việt Nam.
3. Là đơn vị duy nhất cung cấp các sản phẩm xăng nhiên liệu sinh học.
4. Tiềm lực tài chính của PV OIL tương đối tốt.
5. Hệ thống hạ tầng kho chứa xăng dầu trên 1 triệu m3 kho và hệ thống kho
cảng có thể tiếp nhận tàu có trọng tải lên đến 50.000 DWT.
6. Hệ thống phân phối xăng dầu rộng khắp với 394 CHXD bán lẻ và hơn
3.000 CHXD thuộc các TĐL, ĐL trải rộng khắp cả nước.
7. Thương hiệu PV OIL đã chở thành thương hiệu mạnh và được đông đảo
người dân đón nhận.
 Điểm yếu
 70

1. Mô hình tổ chức, năng suất lao động hiện nay chưa khai thác được hết tiềm
lực về cơ sở hạ tầng của đơn vị.
2. Kinh nghiệm và kỹ năng bán hàng của các nhân viên chưa được chú trọng
đào tạo.
3. Hệ thống vận tải xăng dầu chưa phát triển kịp thời với tốc độ phát triển của
hệ thống phân phối.
4. Hiệu quả sử dụng tài sản thấp.
5. Hiệu quả đầu tư đạt thấp, lợi nhuận hoạt động kinh doanh còn chưa cao.
6. Chưa có cơ chế kiểm soát được nguồn hàng kém chất lượng bán tại các
Tổng đại lý/Đại lý.
7. Chất lượng, số lượng hàng hóa, dịch vụ còn thấp.
2.4.2.6 Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Dựa trên các điểm mạnh, điểm yếu được đánh giá ở trên, tác giả lập ma trận
đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Cách xây dựng ma trận như sau:
- Các “yếu tố chủ yếu” được lấy từ các điểm mạnh, điểm yếu của PV OIL.
- “Mức độ quan trọng” và điểm “phân loại” của các yếu tố đo lường bằng
phương pháp chuyên gia. Cách thức thu thập thông tin và cách tính toán được trình
bày ở PHỤ LỤC 2.
Bảng 2.20 Bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Mức độ Phân
Các yếu tố quan Số điểm
loại
trọng
Các điểm mạnh
1. Ban lãnh đạo PV OIL có nhiều kinh nghiệm 0,05 4 0,21
trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu.

2. Chiếm lĩnh 20% thị phần phân phối xăng 0,05 3 0,15
dầu tại Việt Nam.
3. Là đơn vị duy nhất cung cấp các sản phẩm 0,10 3 0,29
xăng nhiên liệu sinh học.
4. Tiềm lực tài chính của PV OIL tương đối 0,05 3
tốt. 0,16
 71

Mức độ Phân
Các yếu tố quan Số điểm
loại
trọng
5. Hệ thống hạ tầng kho chứa xăng dầu trên 1
triệu m3 kho và hệ thống kho cảng có thể tiếp 0,10 3 0,29
nhận tàu có trọng tải lên đến 50.000 DWT.
6. Hệ thống phân phối xăng dầu rộng khắp với
394 CHXD bán lẻ và hơn 3.000 CHXD thuộc 0,10 3 0,29
các TĐL, ĐL trải rộng khắp cả nước.
7. Thương hiệu PV OIL đã chở thành thương
hiệu mạnh và được đông đảo người dân đón 0,05 2 0,09
nhận.
Các điểm yếu

1. Mô hình tổ chức, năng suất lao động hiện

nay chưa khai thác được hết tiềm lực về cơ sở 0,10 2 0,20
hạ tầng của đơn vị.
2. Kinh nghiệm và kỹ năng bán hàng của các 0,05 1 0,05
nhân viên chưa được chú trọng đào tạo.
3. Hệ thống vận tải xăng dầu chưa phát triển
kịp thời với tốc độ phát triển của hệ thống phân 0,10 2 0,19
phối.
4. Hiệu quả sử dụng tài sản thấp. 0,05 2 0,11

5. Hiệu quả đầu tư đạt thấp, lợi nhuận hoạt 0,10 2 0,21
động kinh doanh còn chưa cao.
6. Chưa có cơ chế kiểm soát được nguồn hàng 2 0,11
kém chất lượng bán tại các Tổng đại lý/Đại lý. 0,05
7. Chất lượng, số lượng hàng hóa, dịch vụ còn 0,05 2 0,11
thấp.
Tổng 1,00 2,44

Qua ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE của PV OIL tổng điểm đạt được
là 2,44 điểm trên mức trung bình. Với số điểm này ta có thể kết luận, PV OIL đang
khai thác các nguồn lực của mình ở mức trung bình. Trong các yếu tố trên yếu tố cần
quan tâm đó là dịch vụ bán hàng, cơ cấu tổ chức, hiệu quả sử dụng tài sản thấp của cơ
sở hạ tầng đã đầu tư, hiệu quả đầu tư và hoạt động còn thấp dẫn đến chi
 72

phí hoạt động của PV OIL hiện nay đang nằm ở mức cao và giảm khả năng cạnh
tranh của đơn vị.
 73

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Trong chương 2, tác giả đã tập trung phân tích các hoạt động, các yếu tố môi
trường bên trong như: cơ sở vật chất, hạ tầng kinh doanh; cơ cấu tổ chức, nguồn nhân
lực, … của PV OIL. Từ đó, rút ra được các điểm mạnh, điểm yếu của PV OIL và xây
dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE). Với phân tích này chỉ rõ cho PV OIL
cần phát huy những ưu điểm nào và hạn chế những điểm yếu của mình.
Đồng thời, chương 2 cũng tập trung phân tích môi trường bên ngoài với các yếu
tố như: hội nhập quốc tế, chính trị - pháp luật, khoa học – công nghệ ... Qua đó hình
thành được bức tranh tổng thể về môi trường bên ngoài, xác định được cơ hội và đe
dọa ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh xăng dầu của PV OIL. Với các phân tích của
yếu tố bên ngoài, tác giả xây dựng các ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
để thấy được khả năng thích ứng, đối phó của PV OIL đối với môi trường, đồng thời
thấy được PV OIL cần khắc phục những đe dọa nào và tận dụng những cơ hội nào.

Dựa vào ma trận IFE, EFE sẽ là những căn cứ quan trọng để xây dựng chiến
lược kinh doanh xăng dầu cho PV OIL giai đoạn đến năm 2025 ở chương 3.
 74

CHƯƠNG 3
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH XĂNG DẦU
CHO PV OIL ĐẾN NĂM 2025
3.1 Sứ mệnh, tầm nhìn và quan điểm phát triển của PV OIL
Tại Quyết định số 1349/QĐ-DVN ngày 19/12/2012 của Tổng công ty Dầu Việt
Nam về việc ban hành Quy ước một PV OIL. Cuốn Quy ước “Một PV OIL” định
hướng cho những suy nghĩ và hành động của Tổng công ty Dầu Việt Nam trong đó
đã xác định sứ mệnh, tầm nhìn và quan điểm phát triển của PV OIL như sau:

3.1.1 Sứ mệnh
Tổng công ty Dầu Việt Nam luôn theo đuổi những mục tiêu có giá trị trong
cuộc sống.
3.1.2 Tầm nhìn
Tổng công ty Dầu Việt Nam trở thành thương hiệu hàng đầu Việt Nam.
3.1.3 Quan điểm phát triển
- Tiếp tục kiên định với định hướng phát triển hệ thống phân phối, tập trung
nâng cao hiệu quả sử dụng và phát huy tối đa cơ sở hạ tầng đã đầu tư kết hợp với lợi
thế ngành của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam.
- Phát triển ổn định, bền vững, an toàn và hiệu quả; gắn với bảo vệ môi trường
và phát triển toàn diện nguồn nhân lực cùng với các mục tiêu xã hội khác.
- Không ngừng hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý nhằm đạt hiệu quả cao hơn
với lộ trình phù hợp với việc cổ phần hóa PV OIL sau năm 2015
3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh xăng dầu cho PV OIL đến năm 2025 Trên cơ
sở sứ mệnh, tầm nhìn và quan điểm phát triển của PV OIL cùng với
những phân tích ở Chương 2, tác giả xây dựng các chiến lược cấp Công ty về kinh
doanh xăng dầu cho PV OI đến năm 2025 như sau:
3.2.1 Xây dựng chiến lược qua phân tích ma trận SWOT
Từ những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, khả năng cạnh tranh tác giả phát hoạ
ma trận SWOT nhằm khái niệm được các chiến lược kinh doanh xăng dầu cho PV
OIL đến năm 2025 như sau:
 75
Bảng 3.1 Ma Trận SWOT
Cơ hội (O)
1. Nhu cầu sử dụng xăng
dầu ngày càng lớn thúc đẩy
hoạt động kinh doanh xăng
dầu của PV OIL phát triển.
2. Nguồn cung xăng dầu của
PV OIL ổn định từ các
NMLD của Tập đoàn Dầu
khí Viêt nam.
3. Nhà nước, Chính phủ đã
có lộ trình bắt buộc sử dụng
xăng nhiên liệu sinh học sẽ
thúc đẩy việc kinh doanh
xăng sinh học.
4. Các quy định về tham gia
Ma trận SWOT
kinh doanh Xăng dầu sẽ trở
thành rào cản hạn chế các
thương nhân đầu mối mới
gia nhập ngành.
5. Toàn cầu hóa mở ra nhiều
cơ hội đối với việc mở rộng
hoạt động kinh doanh của
PV OIL sang các nước trong
khu vực như Lào,
Campuchia…..
Thánh thức (T)
1. Giá xăng dầu của thị
trường quốc tế liên tục biến
động sẽ ảnh hưởng rất lớn
đến kết quả kinh doanh của
PV OIL
2. Hệ thống luật pháp của
Việt Nam còn đang chồng
tréo, hiệu lực thi hành chưa
cao, chính phủ điều hành
hoạt động kinh doanh chưa
theo kịp sự biến động của
thị trường.
3. Tốc độ tăng trưởng kinh
tế của Việt Nam đang chịu
nhiều sức ép từ tốc độ hồi
phục kinh tế toàn cầu, nợ
công và các mâu thuẩn
chính trị.
4. Sự biến động của tỷ giá,
lạm phát và mức thuế sẽ là
một thách thức đối với
hiệu quả kinh doanh xăng
dầu.
5. Các yêu cầu về chất
lượng xăng dầu, dịch vụ,
bảo vệ môi trường ngày
càng cao.
 76

Điểm mạnh (S) Kết hợp điểm mạnh và cơ Kết hợp điểm mạnh và
1. Ban lãnh đạo PV hội (S/O) nguy cơ (S/T)
OIL có nhiều kinh 1. Chiến lược gia tăng thị Chiến lược kết hợp về phía
nghiệm trong lĩnh vực phần tại các tỉnh thành trong trước.(S1,2,3,4,5,6,7,
nước. (S3,5,6, O,1,3,4) T1,2,3,4,5).
kinh doanh xăng dầu. 2. Chiến lược phát triển thị
2. Chiếm lĩnh 20% trường và hội nhập quốc tế.
thị phần phân phối (S4,O5).
xăng dầu tại Việt
Nam.
3. Là đơn vị duy nhất
cung cấp các sản
phẩm xăng nhiên liệu
sinh học.
4. Tiềm lực tài chính
của PV OIL tương đối
tốt
5. Hệ thống hạ tầng
kho chứa xăng dầu trên
1 triệu m3 kho và hệ
thống kho cảng có thể
tiếp nhận tàu có trọng
tải lên đến
50.000 DWT.
6. Hệ thống phân phối
xăng dầu rộng khắp
với 394 CHXD bán lẻ
và hơn 3.000 CHXD
thuộc các TĐL, ĐL trải
rộng khắp cả nước..

7. Thương hiệu PV
OIL đã chở thành
 77

thương hiệu mạnh và

được đông đảo người
dân đón nhận.
Mặt yếu (W) Kết hợp mặt yếu và cơ hội Kết hợp mặt yếu và nguy
1. Mô hình tổ chức, (W/O) cơ (W/T)
Chiến lược tái cấu trúc lại Chiến lược phát triển đa
năng suất lao động bộ máy kinh doanh xăng dạng hóa, sản phẩm và
hiện nay chưa khai dầu. (W1, O1). dịch vụ (W3,4,5, T5).
thác được hết tiềm lực
về cơ sở hạ tầng của
đơn vị.
2. Kinh nghiệm và kỹ
năng bán hàng của các
nhân viên chưa được
chú trọng đào tạo.
3. Hệ thống vận tải
xăng dầu chưa phát
triển kịp thời với tốc
độ phát triển của hệ
thống phân phối.
4. Hiệu quả sử dụng
tài sản thấp.
5. Hiệu quả đầu tư đạt
thấp, lợi nhuận hoạt
động kinh doanh còn
chưa cao.
6. Chưa có cơ chế
kiểm soát được nguồn
hàng kém chất lượng
bán tại các Tổng đại
lý/Đại lý.
7. Chất lượng, số
lượng hàng hóa, dịch
vụ còn thấp.
 78

3.2.2 Nhận xét

Từ những phân tích về môi trường bên trong của PV OIL, ta xác định đối việc
kinh doanh xăng dầu hiện PV OIL đang ở cuối Giai đoạn 02 và đầu Giai đoạn 03 của
quá trình phát triển một doanh nghiệp và từ ma trận SWOT đã phân tích ở trên, tác
giả đưa ra các chiến lược cấp công ty cho PV OIL như sau:
 Các chiến lược nhóm SO:

- Đẩy mạnh gia tăng thị phần tại các tỉnh thành trong nước.
- Chiến lược phát triển thị trường và hội nhập quốc tế.
 Các chiến lược nhóm ST:

- Chiến lược kết hợp về phía trước.

 Các chiến lược nhóm WO:

- Chiến lược tái cấu trúc lại bộ máy kinh doanh xăng dầu.
 Các chiến lược nhóm WT:

- Chiến lược phát triển đa dạng hóa, sản phẩm và dịch vụ.
3.2.3 Phân tích ma trận QSPM
Theo ma trận SWOT đã phân tích ở trên, ta thấy rằng nhóm kết hợp SO có 2
chiến lược có khả năng thay thế cho nhau. Vì vậy, tác giả lập ma trận QSPM để xác
định chiến lược hấp dẫn và phù hợp nhất để PV OIL thực hiện trong giai đoạn hiện
nay.

Bảng 3.2 Phân tích định lượng ma trận QSPM đối với nhóm SO
Các chiến lược có thể thay
Phân thế
Các yếu tố quan trọng Đẩy mạnh Phát triển
loại gia tăng thị
thị trường
trường
AS TAS AS TAS
I. Các yếu tố bên trong
1. Ban lãnh đạo PV OIL có nhiều kinh 4 2 8 3 12
nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu.
2. Chiếm lĩnh 20% thị phần phân phối xăng 3 3 9 3 9
dầu tại Việt Nam.
 79

Các chiến lược có thể thay

Phân thế
Các yếu tố quan trọng Đẩy mạnh Phát triển
loại gia tăng thị
thị trường
trường
AS TAS AS TAS
3. Là đơn vị duy nhất cung cấp các sản 3 4 12 0 0
phẩm xăng nhiên liệu sinh học.
4. Tiềm lực tài chính của PV OIL tương đối 3 2 6 4 12
tốt.
5. Hệ thống hạ tầng kho chứa xăng dầu trên
1 triệu m3 kho và hệ thống kho cảng có thể 3 3 9 3 9
tiếp nhận tàu có trọng tải lên đến 50.000
DWT.
6. Hệ thống phân phối xăng dầu rộng khắp
với 394 CHXD bán lẻ và hơn 3.000 CHXD 3 1 3 1 3
thuộc các TĐL, ĐL trải rộng khắp cả nước.
7. Thương hiệu PV OIL đã chở thành
thương hiệu mạnh và được đông đảo người 2 2 4 0 0
dân đón nhận.
8. Mô hình tổ chức, năng suất lao động hiện
nay chưa khai thác được hết tiềm lực về cơ 2 1 2 2 4
sở hạ tầng của đơn vị.
9. Kinh nghiệm và kỹ năng bán hàng của 1 1 1 1 1
các nhân viên chưa được chú trọng đào tạo.
10. Hệ thống vận tải xăng dầu chưa phát
triển kịp thời với tốc độ phát triển của hệ 2 1 2 1 2
thống phân phối.
11. Hiệu quả sử dụng tài sản thấp. 2 1 2 1 2
12. Hiệu quả đầu tư đạt thấp, lợi nhuận hoạt 2 1 2 1 2
động kinh doanh còn chưa cao.
13. Chưa có cơ chế kiểm soát được nguồn
hàng kém chất lượng bán tại các Tổng đại 2 1 2 0 0
lý/Đại lý.
14. Chất lượng, số lượng hàng hóa, dịch vụ 2 1 2 1 2
còn thấp.
II. Các yếu tố bên ngoài 0 0
1. Nhu cầu sử dụng xăng dầu ngày càng lớn 2 3 6 2 4
thúc đẩy hoạt động kinh doanh xăng dầu của
 80

Các chiến lược có thể thay

Phân thế
Các yếu tố quan trọng Đẩy mạnh Phát triển
loại gia tăng thị
thị trường
trường
AS TAS AS TAS
PV OIL phát triển.

2. Nguồn cung xăng dầu của PV OIL ổn

định từ các NMLD của Tập đoàn Dầu khí 3 3 9 3 9
Viêt nam.
3. Nhà nước, Chính phủ đã có lộ trình bắt
buộc sử dụng xăng nhiên liệu sinh học sẽ 3 2 6 0 0
thúc đẩy việc kinh doanh xăng sinh học
4. Các quy định về tham gia kinh doanh
Xăng dầu sẽ trở thành rào cản hạn chế các 2 1 2 0 0
thương nhân đầu mối mới gia nhập ngành.
5. Toàn cầu hóa mở ra nhiều cơ hội đối với
việc mở rộng hoạt động kinh doanh của PV 2 0 0 4 8
OIL sang các nước trong khu vực như Lào,
Campuchia….
6. Giá xăng dầu của thị trường quốc tế liên
tục biến động sẽ ảnh hưởng rất lớn đến kết 3 1 3 3 9
quả kinh doanh của PV OIL
7. Hệ thống luật pháp của Việt Nam còn
đang chồng tréo, hiệu lực thi hành chưa cao, 1 1 1 3 3
chính phủ điều hành hoạt động kinh doanh
chưa theo kịp sự biến động của thị trường
8. Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam
đang chịu nhiều sức ép từ tốc độ hồi phục 2 1 2 3 6
kinh tế toàn cầu, nợ công và các mâu thuẩn
chính trị.
9. Sự biến động của tỷ giá, lạm phát và mức
thuế sẽ là một thách thức đối với hiệu quả 2 1 2 2 4
kinh doanh xăng dầu.
10. Các yêu cầu về chất lượng xăng dầu, 1 1 1 3 3
dịch vụ, bảo vệ môi trường ngày càng cao

Tổng cộng 96 104

 81

Nhóm chiến lược SO gồm 2 chiến lược là thâm nhập thị trường và phát triển thị
trường. Với chiến lược phát triển thị trường PV OIL sẽ tận dụng tất cả các điểm mạnh
về đội ngũ nhân lực, uy tín, thương hiệu, và các công ty con để tiến hành gia tăng bán
hàng cho khách hàng tại thị trường hiện tại, tập trung bán hàng vào các thành phố lớn
khu đông dân cư.
Đối với chiến lược phát triển thị trường, PV OIL sẽ tận dụng các điểm mạnh
của mình và các cơ hội từ nguồn lực bên ngoài để liên doanh, liên kết với các công ty
quốc tế để vươn tầm hoạt động đến các vùng mới phát triển thuộc các quốc gia lân
cận với Việt Nam, đầu tư nhà máy sản xuất xăng dầu, thành lập các công ty con tại
các quốc gia trong khu vực (đối với các quốc gia cho phép kinh doanh xăng dầu) như
Myanma, Campuchia, Indonesia, Ấn độ…. và vươn tầm sang các thị trường mục tiêu
khác, tiềm năng hơn.
Qua ma trận QSPM nhóm SO, ta thấy kết quả lựa chọn là chiến lược phát triển
thị trường (với số điểm 104 lớn hơn số điểm của chiến lược thâm nhập thị trường 96
điểm). Chiến lược này mang tính hấp dẫn hơn vì xét trên khía cạnh nguồn lực của PV
OIL và tính cạnh tranh của thị trường xăng dầu Việt Nam hiện nay, những phân khúc
thị trường mới không còn nhiều, sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt trong hoạt động
kinh doanh xăng dầu sẽ dẫn đến lợi nhuận kinh doanh xăng dầu trong nước ngày
càng giảm. Vì vậy việc đẩy mạnh phát triển thị trường sang các vùng lân cận sẽ giúp
cho PV OIL tận dụng các cơ hội tốt ở bên ngoài và tiềm lực bên trong để mang lại lợi
nhuận cao trong tương lai gần.
Như vậy, qua nhận xét của ma trận QSPM, ta chọn được các chiến lược cấp
Công ty cho PV OIL như sau:
- Chiến lược kết hợp về phía trước.
- Chiến lược phát triển thị trường và hội nhập quốc tế.
- Chiến lược tái cấu trúc lại bộ máy kinh doanh xăng dầu.
- Chiến lược phát triển đa dạng hóa, sản phẩm và dịch vụ.
3.3 Giải pháp và lộ trình thực hiện từng chiến lược
3.3.1 Chiến lược kết hợp về phía trước
 82

3.3.1.1 Mục tiêu của chiến lược

Giữ vững và phát triển hệ thống phân phối bán lẻ của PV Oil thông qua các đại
lý và CHXD trực thuộc.
3.3.1.2 Các giải pháp và lộ trình thực hiện
- Đối với việc phát triển hệ thống Đại lý
Tham gia góp vốn/mua lại tối thiểu 35% cổ phần của các Đại lý là Công ty
cổ phần để tăng quyền kiểm soát hoạt động của Công ty.
- Đối với việc phát triển hệ thống bán lẻ:
Mua lại các CHXD bán lẻ hiện có trên thị trường.
Đầu tư đón đầu các CHXD thuộc hệ thống quy hoạch tại các đô thị mới.
Góp vốn xây dựng cửa hàng bán lẻ mới với các cá nhân và tổ chức có
quyền sử dụng đất ở địa điểm thuận lợi

Bảng 3.3 Số lượng CHXD của PV OIL đến năm 2025

Hệ thống phân phối (cửa hàng)
Giai đoạn
Cổ phần, LD, LK Đại lý bán lẻ Tổng cộng

Đến 2015 394 1.660 2.054

Đến 2020 590 2.600 3.190

Đến 2025 850 3.800 4.650

3.3.2 Chiến lược phát triển thị trường và hội nhập quốc tế
3.3.2.1 Mục tiêu chiến lược
Mở rộng kinh doanh trên thị trường quốc tế, bao gồm cả kinh doanh bán lẻ tại
thị trường PV OIL có ưu thế là Lào, các thị trường mới như Campuchia, Đông bắc
Thái Lan, Nam Trung Quốc nâng cao tỷ trọng kinh doanh quốc tế trong tổng doanh
thu của PV OIL.
3.3.2.2 Giải pháp và lộ trình thực hiện
- Thàn lập các Chi nhánh - Văn phòng đại diện tại các khu vực Nam Trung
Quốc, đông bắc Thái lan. Tìm kiếm các công ty xăng dầu địa phương đã có sẵn
 83

những lợi thế nhất định như đất, kho, cảng, cửa hàng bán lẻ, mối quan hệ với chính
quyền địa phương để cùng thành lập các công ty liên doanh đầu tư phát triển hệ thống
tồn chứa và phân phối bán lẻ tại khu vực.
- Tận dụng hệ thống kho cảng để cung cấp sang các thị trường này như sau:
Tổng kho Cần Thơ sẽ là đầu mối cung cấp cho thị trường Campuchia, Kho Tây Ninh
sẽ là kho trung chuyển cung cấp cho thị trường Campuchia. Tổng kho Vũng Áng
cung cấp cho thị trường Lào và Đông Bắc Thái Lan. Tổng kho Hải Phòng cung cấp
cho thị trường Nam Trung Quốc.
- Giai đoạn 2015-2020: Đẩy mạnh hoạt động phân phối xăng dầu tại Lào lên
chiếm trên 30% thị phần. Thành lập Công ty Campuchia để triển khai kinh doanh
phân phối xăng dầu tại đây. Thành lập các Chi nhánh tại các nước Đông bắc Thái Lan
và Nam Trung Quốc để thực hiện các dịch vụ tạm nhập tái xuất vào các thị trường
này.
- Giai đoạn 2020-2025: Thành lập Công ty kinh doanh tại các Thị trường Đông
bắc Thái lan và Nam Trung Quốc xây dựng các kho trung chuyển từng bước tham gia
phân phối xăng dầu tại đây.
3.3.3 Chiến lược phát triển đa dạng hóa, sản phẩm và dịch vụ
3.3.3.1 Mục tiêu chiến lược
Chú trọng phát triển lĩnh vực chế biến của PV Oil, nâng cấp/xây dựng mới nhà
máy chế biến condensate lên 500.000 m3/năm để có thể chế biến nhiều loại
condensate khác nhau.
Chú trọng phát triển các nguồn nhiên liệu sinh học từ nông sản, thực vật tái tạo,
xây dựng PV Oil thành đơn vị duy nhất trong cả nước phát triển mạnh loại nhiên liệu
này đảm bảo nhu cầu tiêu thụ trong nước góp phần cải thiện môi trường, giảm thiểu ô
nhiểm.
Phát triển các lĩnh vực dịch vụ phục vụ sản xuất kinh doanh, phấn đấu đạt lợi
nhuận từ dịch vụ chiếm 15-20% trên tổng lợi nhuận của PV Oil.
Phát triển dịch vụ vận tải xăng dầu với mục tiêu đáp ứng nhu cầu hoàn toàn nhu
cầu vận chuyển đến các CHXD trực thuộc của PV OIL nhu cầu vận chuyển
 84

đường bộ cho các đại lý bán lẻ của PV OIL.

3.3.3.2 Giải pháp và lộ trình thực hiện chiến lược
- Giai đoạn 2015-2020
Đẩy mạnh việc nghiên cứu công nghệ phối trộn xăng, diesel dầu mỏ với
Ethanol, diesel sinh học và phụ gia để sản xuất và đưa vào kinh doanh xăng E10 từ
01/12/2016 dầu Diesel B5, B10 vào năm 2020.
Sản lượng sản xuất NLSH của 03 Nhà máy chế biến Nhiên liệu sinh học
của PV OIL và Tập đoàn đạt 250 nghìn tấn pha được 5 triệu tấn E5 đáp ứng 1% nhu
cầu xăng dầu của cả nước vào năm 2020.
Mở rộng/xây dựng Nhà máy sản xuất chế biến Condensate với công suất
lên 500.000 m3/năm trước năm 2016 để có thể chế biến nhiều loại condensate khác
nhau qua đó nâng cao giá trị condensate Việt Nam.
PV OIL sẽ cung cấp các dịch vụ nhập khẩu ủy thác, tiếp nhận - bảo quản
- cấp phát nhiên liệu, cho thuê kho chứa, cầu cảng, thiết bị chuyên ngành cho các
khách hàng công nghiệp và thương mại có nhu cầu để khai thác cơ sở hạ tầng đã đầu
tư.
Đầu tư/thuê hệ thống phương tiện vận chuyển đáp ứng hoàn toàn nhu cầu
vận chuyển của PV OIL.
- Giai đoạn 2020-2025
Nghiên cứu tìm kiếm các giống cây nguyên liệu khác ngoài sắn cho năng
suất cao, khả năng chống chịu sâu bệnh tốt vào sản xuất đại trà, bảo đảm cung cấp đủ
nguyên liệu sinh khối cho quá trình chuyển hóa thành nhiên liệu sinh học.
Mở rộng các Nhà máy sản xuất NLSH lên công suất đạt 0,9 triệu tấn, đáp
ứng 2,5% nhu cầu xăng dầu của cả nước.
Đầu tư/thuê hệ thống phương tiện vận chuyển đáp ứng hoàn toàn nhu cầu
vận chuyển của PV OIL và 50% nhu cầu vận chuyển của các Đại lý.
3.3.4 Chiến lược tái cấu trúc lại bộ máy kinh doanh xăng dầu
3.3.4.1 Mục tiêu chiến lược
Sắp xếp bộ máy kinh doanh thành 05 khu vực kinh doanh theo cơ cấu vùng
 85

cung cấp trong đó Công ty mẹ chịu trách nhiệm về đảm bảo nguồn và xây dựng cơ
chế, chính sách kinh doanh, các hoạt động kinh doanh sẽ do các đơn vị kinh doanh
chịu trách nhiệm thực hiện.
3.3.4.2 Giải pháp và lộ trình thực hiện
- Rà soát lại hiệu quả hoạt động và năng suất kinh doanh của các công ty thành
viên. Tiến hành sát nhập các doanh nghiệp hoạt động chưa đạt yêu cầu hoặc yếu kém
vào các doanh nghiệp mạnh để xây dựng các doanh nghiệp vùng theo từng vùng cung
ứng nhiên liệu như sau:
Đơn vị đầu mối tại khu vực Bắc bộ quản lý/sở hữu các Tổng kho đầu mối
tại Hải Phòng và tập trung tiêu thụ sản phẩm của NMLD Nghi Sơn khi đi vào hoạt
động để cung cấp cho nội địa hoặc xuất khẩu sang thị trường Nam Trung Quốc.

Đơn vị đầu mối tại khu vực Bắc Trung bộ quản lý/sở hữu Tổng kho xăng
Dầu Vũng Áng và cùng với khu vực Bắc bộ sẽ trực tiếp tiêu thụ sản phẩm của
NMLD Nghi Sơn và một phần từ NMLD Dung Quất để cung cấp cho nội địa hoặc
xuất khẩu sang các nước Lào, Thái Lan
Đơn vị đầu mối tại khu vực Duyên hải Nam Trung bộ và Tây nguyên quản
lý/sở hữu Kho ngoại quan Dung Quất (đang triển khai thuộc dự án dịch vụ Dung
Quất) và các kho tại Đà Nẵng để tổ chức kinh doanh trong nội địa.
Đơn vị đầu mối tại khu vực TP. Hồ Chí Minh quản lý kinh doanh thuộc TP.
HCM và khu vực lân cận trực tiếp quản lý Tổng kho Nhà Bè, Vũng Tàu, Cái Mép và
tiêu thụ nội địa hoặc xuất khẩu bằng đường thủy các sản phẩm trực tiếp từ NMLD
Long Sơn.
Đơn vị đầu mối tại khu vực TP. Cần Thơ và phụ cận quản lý kho đầu mối
tại Cần thơ cùng tham gia tiêu thụ nội địa sản phẩm của NMLD Long Sơn hoặc xuất
khẩu sang thị trường Cambodia.
- Việc sắp xếp trên phải thực hiện phù hợp với lộ trình và tiến độ xây dựng và
hoàn thành các NMLD trong nước. Song song với việc triển khai tái cấu trúc lại hệ
thống, PV OIL cần tiếp tục thực hiện các công việc sau:
 86

Tiếp tục tăng cường và củng cố bộ máy quản lý điều hành PV Oil đáp ứng
yêu cầu phát triển trong tình hình mới. Phân cấp mạnh mẽ cho các công ty con, tạo
điều kiện thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển.
Tăng cường công tác quản trị điều hành theo hướng chuyên nghiệp, hiện
đại, ứng dụng công nghệ thông tin và điều khiển, xây dựng hệ thống quản trị doanh
nghiệp (ERP), hệ thống quản lý chất lượng (ISO) để nâng cao hiệu quả quản lý, phát
triển PV OIL lên một tầm cao mới.
3.4 Kiến nghị
3.4.1 Đối với nhà nước
- Chỉ đạo các Bộ ngành liên quan quản lý và điều hành hoạt động kinh doanh
trong nước theo đúng Nghị định 83/NĐ-CP và các thông tư hướng dẫn về kinh doanh
xăng dầu. Đảm bảo có cơ chế kiểm tra giám sát và triệt tiêu các hành vi đi ngược lại
lợi ích của doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu.
- Có cơ chế hỗ trợ hoặc sử dụng quỹ bình ổn giá một cách hợp lý đảm bảo cho
hoạt động điều chỉnh giá bán lẻ phù hợp với thị trường tránh gây thiệt hại quá lớn cho
các doanh nghiệp khi thị trường xăng dầu thế giới giảm sâu và áp lực giảm giá 15
ngày gần kề trong khi đơn vị vẫn phải thực hiện tồn dữ trữ bắt buộc 30 ngày.

3.4.2 Đối với PV OIL

- Các chính sách điều hành kinh doanh xăng dầu của PV OIL cần phải uyển
chuyển không quá cứng nhắc và có sự nhạy bén với thị trường để có thể tận dụng
hoặc hạn chế các biến động về giá bán các sản phẩm xăng dầu thế giới.
- Cho phép các đơn vị kinh doanh tự chủ về tài chính và nguồn hàng thông qua
việc quản lý người đại diện vốn của các đơn vị đảm bảo hiệu quả đầu tư thông qua
các chỉ tiêu hành chính và kế hoạch.
- Tăng cường mở các Hội thảo chuyên đề liên quan đến việc nâng cao vai trò và
nhận thức, đạo đức của các cấp quản lý trong hoạt động kinh doanh xăng dầu.
- Tạo mối liên kết chặt chẽ giữa PV OIL mẹ và Các công ty con thông qua các
công cụ quản lý hành chính. Giảm bớt các mệnh lệnh hoặc can thiệp quá sâu
 87

vào nội bộ điều hành của các công ty con.

- Cần phải nhất quán và duy trì mục tiêu chiến lược. Tránh tư duy chiến lược
nhiệm kỳ để đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp được ổn định.
 88

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Trên cơ sở phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh
của PV OIL, tác giả đã xây dựng ma trận SWOT và đưa ra các chiến lược khả thi để
xây dựng chiến lượng kinh doanh xăng dầu của PV OIL đến năm 2025. Kết hợp với
đánh giá bằng ma trận QSPM, tác giả đề nghị PV OIL trong giai đoạn hiện nay cần
thực hiện các chiến lược sau:
Tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các công ty trong hệ thống phân
phối của PV OIL)
Chiến lược phát triển thị trường và hội nhập quốc tế.
Chiến lược cải tiến công nghệ nâng cao chất lượng dịch vụ.
Sắp xếp tái cấu trúc lại bộ máy kinh doanh xăng dầu.
Chiến lược phát triển đa dạng hóa, sản phẩm và dịch vụ.
Để nâng cao hiệu quả, các chiến lược này phải thực hiện đồng bộ, trong quá
trình thực hiện phải được kiểm tra, giám sát thường xuyên để kịp thời điều chỉnh cho
phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của PV OIL trong từng giai đoạn. Trong luận văn,
tác giả đã đề xuất các giải pháp cụ thể và có lộ trình thực hiện.
 89

KẾT LUẬN
Trong suốt gần 20 năm phát triển, PV OIL hiện nay và trước đây là các đơn vị
tiền thân, PDC, PETECHIM đã thu được rất nhiều thành công phát triển một hệ thống
cơ sở hạ tầng vượt trội so với các đối thủ trong ngành và chỉ xếp sau Petrolimex (đơn
vị tham gia thị trường xăng dầu từ sau giải phóng đất nước), hệ thống phân phối xăng
dầu của PV OIL đã trải rộng khắp cả nước góp phần tham gia cùng với Petrovietnam
hoàn thành nhiệm vụ bình ổn thị trường xăng dầu cả nước trong nhiều năm qua.

Tuy nhiên, để có thể đứng vững và phát triển bền vững phù hợp với những thay
đổi từ môi trường kinh doanh trong nước cũng như diễn biến phức tạp từ môi trường
thế giới như hiện nay, việc xây dựng một Chiến lược kinh doanh xăng dầu phù hợp có
ý nghĩa rất lớn giúp cho PV OIL tận dụng được các cơ hội và điểm mạnh của mình
vượt qua các thách thức và khắc phục các điểm yếu để trở thành một doanh nghiệp
đầu tàu bao tiêu toàn bộ sản phẩm của các NMLD của Petrovietnam phù hợp với
nhiệm vụ đã được Nhà nước và Petrovietnam giao là phát triển hoàn chỉnh khâu hạ
nguồn của ngành dầu khí.

Khi thực hiện Chiến lược cần phải linh động có sự giám sát và kiểm soát và điểu

chỉnh kịp thời phù hợp với các biến động của tình hình kinh tế trong nước và thế giới.
 90

TÀI LIỆU THAM KHẢO

GS. TS Đoàn Thị Hồng Vân (2011). Quản trị chiến lược. Nhà xuất bản tổng
hợp Thành phố Hồ Chí Minh, Tp. Hồ Chí Minh
Fredr. David (2012). Khái luận về quản trị chiến lược. Nhà xuất bản lao động,
Tp. Hồ Chí Minh.
Paul R. Niven (2009). Thẻ điểm cân bằng. Nhà xuất bản tổng hợp Thành phố
Hồ Chí Minh, Tp. Hồ Chí Minh
Dương Ngọc Dũng (2006). Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E.
Porter. Nhà xuất bản tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, Tp. Hồ Chí Minh.
PGS. TS Ngô Kim Thanh (2012). Giáo trình quản trị chiến lược. Nhà xuất
bản Đại học kinh tế quốc dân, Tp. Hà Nội.
Ths Lê Thị Bích Ngọc (2007). Quản trị chiến lược. Học viện công nghệ bưu
chính viễn thông, Tp. Hà Nội.
Nguyễn Đức Thành, Bùi Trinh, Đào Nguyên Thắng (2008). “Ảnh hưởng của
tăng giá xăng dầu: Một số phân tích định lượng ban đầu”. Tạp chí Khoa học
ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 25 (2009) 25-38
Raphael Kaplinsky và Mike Morris (2000). Sổ tay nghiên cứu chuỗi giá trị.
Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Niên khóa 2011-2013, Hà Nội.
Nguyễn Ngọc Quyên (2010). Phân tích, đánh giá và đề xuất chiến lược của
Ben Thanh TSC giai đoạn 2011 – 2015. Luận văn Thạc sỹ. Quản trị kinh doanh.
International School, Vietnam national University, Hanoi.
Hồ Đại Đức (2007). Một số giải pháp phát triển các doanh nghiệp kinh doanh
xăng dầu Miền Nam đến năm 2015. Luận văn thạc sỹ. Quản trị kinh doanh, Trường
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.
Vương Thị Tuấn Oanh (2013). Xây dựng chiến lược nâng cao chất lượng đào
tạo tại trường Đại học kỹ thuật Công nghệ TP. HCM giai đoạn từ nay đến năm 2020.
Luận văn thạc sỹ, Quản trị kinh doanh, Đại học kỹ thuật công nghệ TP. HCM.
Chính phủ Việt Nam (2014). Nghị định về kinh doanh xăng dầu, Chính phủ,
Số: 83/2014/NĐ-CP. Hà Nội.
Bộ Thương mại (2010). Quyết định công bố lộ trình thực hiện hoạt động mua
bán hàng hóa và các hoạt động liên quan trực tiếp đến mua bán hàng hóa, Bộ trưởng
Bộ Thương mại Số: 10 /2007/QĐ-BTM. Hà Nội
 91

Thủ tướng chính phủ (2013). Quyết định về phê duyệt điều chỉnh quy hoạch
phát triển giao thông vận tải đường bộ Việt Nam đến năm 2020 và định hướng đến
năm 2030, Chính phủ. Số 356/QĐ-TTg. Hà Nội
Thủ tướng chính phủ (2013). Quyết định về phê duyệt Quy hoạch phát triển hệ
thống dự trữ dầu thô và các sản phẩm xăng dầu của Việt Nam đến năm 2015, tầm
nhìn đến năm 2025, Chính phủ. Số 1139/QĐ-TTg. Hà Nội
Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam (2009), Quy hoạch phát triển ngành dầu
khí Việt Nam giai đoạn đến năm 2015, định hướng đến năm 2025, Tập đoàn dầu khí
quốc gia Việt Nam. Hà Nội
U.S. Energy Information Administration (2013), International Energy Outlook
2013 [online] 20/08/2014 from:< http://www.eia.gov/ieo/>.
International Energy Agency (2014), Oil Medium – Term Market Report
2014, Market analysis and forecasts to 2019 [online] 22/11/2014 from:<
https://www.iea.org/oilmarketreport/>.
VP Banks Securities (2013). Ngành dầu khí Việt Nam [online] 11/04/2015
from:<http://Uploaded/PhanTichBaoCao/ DauKhi_270114_VPBS.pdf>.
International Energy Agency (2012), Country analysis briefs Viet Nam,
[online] 10/08/2014 from:< https://www.iea.doe.gov/>
International Energy Agency (2012), Short-Term Energy Outlook (STEO),
[online] 20/08/2014 from:< https://www.iea.doe.gov/>
VietinbankSc Industry Report (2013) Petroleum Distribution in VietNam
[online] 10/08/2014 from:https://vietinbanksc.com.vn/
Một số trang web:
- http://mipecorp.com.vn/vi/

- http://www.saigonpetro.com.vn/
- http://www.petrolimex.com.vn/index.html
- http://www.oil-price.net/
- http://vneconomy.vn/
- http://xangdau.net/
 PHỤ LỤC 1
ĐÁNH GIÁ CÁC MỨC TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ
Tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia để xác định mức độ tác động của các
yếu tố môi trường bên ngoài, bên trong đến hoạt động kinh doanh xăng dầu cho Tổng
công ty Dầu Việt Nam. Số lượng mẫu là 10 chuyên gia, được phân bổ như sau:

- Ban lãnh đạo PV OIL: 2 người, tỷ lệ: 20%.

- Lãnh đạo các Ban PV OIL: 4 người, tỷ lệ 40%.
- Lãnh đạo các đơn vị: 4 người, tỷ lệ 40%
Những chuyên gia này là người có am hiểu về hoạt động kinh doanh xăng dầu,
các yếu tố ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến hoạt động kinh doanh
xăng dầu.
- Cách thu thập thông tin: sử dụng bảng câu hỏi.
- Cách thức xử lý thông tin: do số lượng mẫu ít nên tác giả sử dụng phần mềm
Microsoft Excel để lấy các giá trị trung bình kết quả trả lời câu hỏi và tính toán
các tiêu chí.
BẢNG CÂU HỎI THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA
Xin chào anh/chị, tôi là học viên lớp cao học ngành Quản Trị Kinh Doanh của
trường Đại Học Kỹ thuật Công nghệ TP.HCM (HUTECH). Hiện tôi đang thực hiện
khảo sát nghiên cứu xây dựng “Chiến lược kinh doanh xăng dầu cho Tổng công ty
Dầu Việt Nam đến năm 2025”. Được biết Anh/Chị là những người am hiểu về hoạt
động kinh doanh xăng dầu của Tổng công ty Dầu Việt Nam. Vì vậy, rất mong anh chị
dành chút thời gian quý báu của mình giúp đỡ tôi bằng cách cho biết ý kiến khách
quan của mình theo cách đánh giá như sau:
Mức độ quan trọng: Từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho
mỗi yếu tố sao cho tổng các yếu tố phải bằng 1,0.
Phân loại từ 1 đến 4 để cho thấy mức phản ứng của các chương trình hành
động của PV OIL đối với các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng
trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít.
 BẢNG 1: ĐÁNH GIÁ TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
Các yếu tố Mức độ quan trọng Phân
loại
Các cơ hội
1. Nhu cầu sử dụng xăng dầu ngày càng lớn thúc
đẩy hoạt động kinh doanh xăng dầu của PV OIL
phát triển.
2. Nguồn cung xăng dầu của PV OIL ổn định từ
các NMLD của Tập đoàn Dầu khí Viêt nam.
3. Nhà nước, Chính phủ đã có lộ trình bắt buộc
sử dụng xăng nhiên liệu sinh học sẽ thúc đẩy
việc kinh doanh xăng sinh học
4. Các quy định về tham gia kinh doanh Xăng
dầu sẽ trở thành rào cản hạn chế các thương
nhân đầu mối mới gia nhập ngành.
5. Toàn cầu hóa mở ra nhiều cơ hội đối với việc
mở rộng hoạt động kinh doanh của PV OIL sang
các nước trong khu vực như Lào, Campuchia….
Các thách thức
6. Giá xăng dầu của thị trường quốc tế liên tục
biến động sẽ ảnh hưởng rất lớn đến kết quả kinh
doanh của PV OIL
7. Hệ thống luật pháp của Việt Nam còn đang
chồng tréo, hiệu lực thi hành chưa cao, chính
phủ điều hành hoạt động kinh doanh chưa theo
kịp sự biến động của thị trường
8. Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam
đang chịu nhiều sức ép từ tốc độ hồi phục kinh
tế toàn cầu, nợ công và các mâu thuẩn chính trị.
9. Sự biến động của tỷ giá, lạm phát và mức
thuế sẽ là một thách thức đối với hiệu quả kinh
doanh xăng dầu.
10. Các yêu cầu về chất lượng xăng dầu, dịch
vụ, bảo vệ môi trường ngày càng cao
Tổng 1,00
 BẢNG 2: ĐÁNH GIÁ TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG
Các yếu tố Mức độ quan trọng Phân
loại
Các điểm mạnh
1. Ban lãnh đạo PV OIL có nhiều kinh nghiệm
trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu.
2. Chiếm lĩnh 20% thị phần phân phối xăng dầu
tại Việt Nam.
3. Là đơn vị duy nhất cung cấp các sản phẩm
xăng nhiên liệu sinh học.
4. Tiềm lực tài chính của PV OIL tương đối tốt.

5. Hệ thống hạ tầng kho chứa xăng dầu trên 1

triệu m3 kho và hệ thống kho cảng có thể tiếp
nhận tàu có trọng tải lên đến 50.000 DWT.
6. Hệ thống phân phối xăng dầu rộng khắp với
394 CHXD bán lẻ và hơn 3.000 CHXD thuộc
các TĐL, ĐL trải rộng khắp cả nước.
7. Thương hiệu PV OIL đã chở thành thương
hiệu mạnh và được đông đảo người dân đón
nhận.
Các điểm yếu
1. Mô hình tổ chức, năng suất lao động hiện nay
chưa khai thác được hết tiềm lực về cơ sở hạ
tầng của đơn vị.
2. Kinh nghiệm và kỹ năng bán hàng của các
nhân viên chưa được chú trọng đào tạo.
3. Hệ thống vận tải xăng dầu chưa phát triển kịp
thời với tốc độ phát triển của hệ thống phân
phối.
4. Hiệu quả sử dụng tài sản thấp.

5. Hiệu quả đầu tư đạt thấp, lợi nhuận hoạt động

kinh doanh còn chưa cao.

6. Chưa có cơ chế kiểm soát được nguồn hàng

kém chất lượng bán tại các Tổng đại lý/Đại lý.

7. Chất lượng, số lượng hàng hóa, dịch vụ còn

thấp.
Tổng 1,00
 PHỤ LỤC 2
TỔNG HỢP CÁC THÔNG TIN THU THẬP ĐƯỢC VÀ KẾT QUẢ XỬ LÝ
Bảng 3: Đánh giá các yếu tố bên ngoài
Mức
Các yếu tố Số phiếu độ Số phiếu Phân
quan loại
trọng
Các cơ hội 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
YTCH 1 0,10 0,15 0,10 0,05 0,10 0,15 0,05 0,10 0,15 0,10 0,11 2 1 3 2 1 2 1 3 2 2 2
YTCH 2 0,05 0,10 0,05 0,10 0,05 0,10 0,20 0,15 0,10 0,10 0,10 2 1 3 4 3 2 2 3 2 3 3
YTCH 3 0,15 0,15 0,10 0,15 0,15 0,05 0,10 0,15 0,15 0,10 0,13 3 2 3 2 3 3 1 2 3 3 3
YTCH 4 0,10 0,05 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,15 0,12 0,10 2 3 2 3 1 3 2 1 2 2 2
YTCH 5 0,10 0,05 0,10 0,05 0,05 0,05 0,10 0,05 0,05 0,08 0,07 1 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2
Các thách thức
YTTT1 0,10 0,15 0,15 0,10 0,10 0,05 0,05 0,05 0,10 0,10 0,10 3 2 4 2 3 4 1 2 2 3 3
YTTT2 0,10 0,05 0,10 0,10 0,05 0,15 0,10 0,05 0,05 0,05 0,08 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1
YTTT3 0,10 0,15 0,10 0,10 0,10 0,15 0,10 0,15 0,05 0,15 0,12 1 1 2 3 2 2 1 1 1 2 2
YTTT4 0,10 0,10 0,10 0,15 0,15 0,05 0,10 0,10 0,10 0,10 0,11 3 2 2 3 2 2 1 1 3 2 2
YTTT5 0,10 0,05 0,10 0,10 0,15 0,15 0,10 0,10 0,10 0,10 0,11 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1
Tổng 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
 Bảng 4: Đánh giá các yếu tố bên trong

Mức
Các yếu tố Số phiếu độ Số phiếu Phân
quan loại
trọng
Các điểm 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mạnh
YTDM1 0,05 0,03 0,10 0,07 0,03 0,04 0,06 0,05 0,05 0,05 0,05 3 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4
YTDM2 0,05 0,07 0,03 0,04 0,06 0,05 0,02 0,08 0,04 0,06 0,05 2 3 2 4 3 2 4 3 2 3 3
YTDM3 0,10 0,10 0,12 0,15 0,05 0,07 0,08 0,06 0,12 0,10 0,10 3 2 3 2 3 3 1 2 3 3 3
YTDM4 0,05 0,05 0,07 0,04 0,05 0,10 0,03 0,05 0,05 0,05 0,05 2 3 4 3 2 3 2 1 3 2 3
YTDM5 0,10 0,07 0,10 0,09 0,10 0,07 0,10 0,10 0,12 0,10 0,10 2 3 4 3 3 2 3 3 2 2 3
YTDM6 0,10 0,10 0,08 0,05 0,12 0,11 0,07 0,13 0,10 0,11 0,10 2 3 2 4 3 2 4 3 2 3 3
YTDM7 0,05 0,03 0,02 0,05 0,07 0,06 0,03 0,05 0,04 0,05 0,05 3 2 1 3 2 3 1 3 2 3 2
Các điểm yếu
YTĐY1 0,10 0,15 0,15 0,10 0,10 0,08 0,05 0,05 0,10 0,10 0,10 2 2 3 2 3 2 1 2 2 3 2
YTĐY2 0,05 0,05 0,04 0,06 0,05 0,03 0,10 0,05 0,05 0,05 0,05 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1
YTĐY3 0,10 0,10 0,07 0,06 0,10 0,14 0,15 0,10 0,05 0,10 0,10 1 1 2 3 2 2 1 1 1 2 2
YTĐY4 0,05 0,04 0,03 0,06 0,05 0,05 0,09 0,05 0,07 0,05 0,05 3 2 2 3 2 2 1 1 3 2 2
YTĐY5 0,10 0,09 0,08 0,08 0,12 0,10 0,12 0,13 0,11 0,10 0,10 1 3 1 2 2 1 3 1 2 1 2
YTĐY6 0,05 0,06 0,07 0,07 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,03 0,05 2 2 3 2 3 2 1 2 2 3 2
YTĐY7 0,05 0,06 0,04 0,08 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 2 2 1 3 2 3 1 3 2 3 2
1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
 PHỤ LỤC 3
BÁO CÁO KẾT QUẢ
THĂM DÒ ĐÁNH GIÁ SỰ THỎA MÃN CỦA KHÁCH HÀNG

Thực hiện kế hoạch thăm dò đánh giá sự thỏa mãn khách hàng trong việc
thực hiện Quy trình đánh giá sự thỏa mãn của khách hàng mới ban hành lại
ngày 01/08/2014 đã được Giám đốc công ty phê duyệt ngày 04/08/2014, Phòng
Kinh doanh Xăng dầu xin báo cáo cụ thể như sau:

A. Kết quả khảo sát:

Phòng KDXD đã gửi phiếu thăm dò ý kiến khách hàng đến tất cả 112
khách hàng thuộc hệ thống bao gồm 83 đại lý, 6 tổng đại lý, 23 khách hàng
công nghiệp và nhà thầu dầu khí và đã nhận lại 64 phiếu phản hồi của khách
hàng (chiếm 57.1,%) trong đó có 47 đại lý, 6 tổng đại lý, 11khách hàng công
nghiệp và nhà thầu dầu khí. Kết quả tổng hợp ý kiến của khách hàng về các chỉ
tiêu cụ thể như sau:

I. Thống kê số điểm đánh giá của khách hàng:

1. Đối với dịch vụ cung cấp xăng dầu:

1.1. Tổng đại lý:

Thang điểm đánh giá:

Rất kém = 1 Kém = 2 Trung bình = Tốt = 4 điểm Rất tốt = 5
điểm điểm 3 điểm điểm

Mức độ đáp ứng của Nội dung Mức độ quan trọng đối
PV OIL Vũng Tàu với Quý khách hàng
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 3 1. Chất lượng xăng 95 1 2 1
1 1 4 2. Chất lượng xăng 92 4 2
1 3. Chất lượng xăng E5 2
1 5 4. Chất lượng dầu DO 0,25%S 1 4 1
1 4 1 5. Chất lượng dầu DO 0,05%S 5 1
 3 6. Chất lượng dầu KO 2
1 7. Chất lượng dầu FO 1
4 2 8. Chiết khấu/giá bán hàng 3 3
3 3 1 9. Đảm bảo nguồn hàng 2 3 1
1 3 1 1 10. Thời gian giao dịch xuất 2 2 2
phiếu, hóa đơn
1 3 2 11. Thái độ phục vụ nhân 1 2 3
viên kinh doanh, nhân viên
bán hàng
4 1 1 12. Giải quyết sự cố phát 2 1 3
sinh nếu có
6 13. Thời gian xuất hàng tại 1 1 3 1
kho PV OIL
1 5 14. Thủ tục đăng ký nhận 2 3 1
hàng tại kho
1 1 3 1 15. Số lượng giao nhận 1 1 2 2
đúng, đủ
4 2 16. Thái độ phục vụ nhân 2 4
viên giao nhận tại kho
1 4 1 17. Giải quyết sự cố phát 1 5
sinh tại kho trong quá trình
quý khách nhận hàng nếu có
5 1 18. Đánh giá chung về chất 2 4
lượng dịch vụ
1.2. Đại lý:
Thang điểm đánh giá:
Rất kém = 1 Kém = 2 Trung bình = Tốt = 4 điểm Rất tốt = 5
điểm điểm 3 điểm điểm

Mức độ đáp ứng của Nội dung Mức độ quan trọng đối
PV OIL Vũng Tàu với Quý khách hàng
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 3 3 16 1 1. Chất lượng xăng 95 0 0 5 13 7
1 6 15 17 2 2. Chất lượng xăng 92 0 0 5 29 7
0 0 0 3 0 3. Chất lượng xăng E5 0 0 1 2 1
0 4 11 21 1 4. Chất lượng dầu DO 0,25%S 0 0 3 21 13
1 5 5 22 2 5. Chất lượng dầu DO 0,05%S 0 0 6 15 15
0 0 0 5 1 6. Chất lượng dầu KO 0 0 0 3 3
0 0 0 0 1 7. Chất lượng dầu FO 0 0 0 1 2
 2 6 24 9 1 8. Chiết khấu/giá bán hàng 0 1 5 20 16
0 3 12 23 5 9. Đảm bảo nguồn hàng 1 1 5 11 23
1 13 17 12 1 10. Thời gian giao dịch xuất 0 0 5 30 8
phiếu, hóa đơn
0 0 5 30 8 11. Thái độ phục vụ nhân 0 0 4 17 22
viên kinh doanh, nhân viên
bán hàng
0 4 8 25 6 12. Giải quyết sự cố phát 0 0 6 13 24
sinh nếu có
1 7 22 13 0 13. Thời gian xuất hàng tại 1 0 6 24 12
kho PV OIL
2 9 18 12 2 14. Thủ tục đăng ký nhận 1 0 5 22 15
hàng tại kho
2 11 23 5 2 15. Số lượng giao nhận 1 1 5 17 19
đúng, đủ
2 4 24 13 1 16. Thái độ phục vụ nhân 1 0 4 31 7
viên giao nhận tại kho
2 13 16 10 2 17. Giải quyết sự cố phát 0 0 6 25 12
sinh tại kho trong quá trình
quý khách nhận hàng nếu có
0 5 21 17 1 18. Đánh giá chung về chất 0 1 5 29 7
lượng dịch vụ
1.3. Khách hàng công nghiệp, nhà thầu dầu khí:
Thang điểm đánh giá:
Rất kém = 1 Kém = 2 Trung bình = Tốt = 4 điểm Rất tốt = 5
điểm điểm 3 điểm điểm

Mức độ đáp ứng của Nội dung Mức độ quan trọng đối
PV OIL Vũng Tàu với Quý khách hàng
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
0 0 0 0 0 1. Chất lượng xăng 95 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 2. Chất lượng xăng 92 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 3. Chất lượng xăng E5 0 0 0 0 0
0 0 1 3 6 4. Chất lượng dầu DO 0,25%S 0 0 0 2 6
0 0 0 1 2 5. Chất lượng dầu DO 0,05%S 0 0 0 1 2
0 0 0 0 0 6. Chất lượng dầu KO 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 7. Chất lượng dầu FO 0 0 0 0 0
0 0 0 2 0 8. Chiết khấu/giá bán hàng 0 0 2 2 0
0 0 0 4 7 9. Đảm bảo nguồn hàng 0 0 0 1 10
 0 0 0 7 4 10. Thời gian giao dịch xuất 0 0 0 9 2
phiếu, hóa đơn
0 0 0 2 9 11. Thái độ phục vụ nhân 0 0 0 7 4
viên kinh doanh, nhân viên
bán hàng
0 0 0 6 3 12. Giải quyết sự cố phát 0 0 0 4 4
sinh nếu có
0 0 1 4 2 13. Thời gian xuất hàng tại 0 0 0 4 4
kho PV OIL
0 0 1 2 4 14. Thủ tục đăng ký nhận 0 0 0 6 1
hàng tại kho
0 0 0 8 3 15. Số lượng giao nhận 0 0 0 3 8
đúng, đủ
0 0 1 2 3 16. Thái độ phục vụ nhân 0 0 0 5 1
viên giao nhận tại kho
0 0 1 4 1 17. Giải quyết sự cố phát 0 0 0 2 4
sinh tại kho trong quá trình
quý khách nhận hàng nếu có
0 0 0 7 3 18. Đánh giá chung về chất 0 0 0 8 3
lượng dịch vụ
2. Đối với dịch vụ cung cấp dầu nhớt:
Thang điểm đánh giá:
Rất kém = 1 Kém = 2 Trung bình = Tốt = 4 điểm Rất tốt = 5
điểm điểm 3 điểm điểm

Mức độ đáp ứng của Nội dung Mức độ quan trọng

PV OIL Vũng Tàu đối với Quý khách
hàng
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
3 5 1. Chất lượng sản phẩm 5 3
2 5 1 2. Mẫu mã bao bì 4 4
3 3 2 3. Giá bán/chiết khấu 3 5
2 5 1 4. Đa dạng sản phẩm 1 4 3
4 4 5. Thái độ phục vụ nhân viên bán 1 4 3
hàng
5 3 6. Giải quyết sự cố phát sinh nếu 5 3
có
1 6 1 7. Hỗ trợ dịch vụ kỹ thuật sau bán 5 3
hàng
7 1 8. Đánh giá chung về chất lượng 5 3
dịch vụ
3. Các ý kiến khác:
Khách hàng có một số ý kiến về các mặt khác cần cải thiện thêm:
- Đề nghị kho cung cấp đủ số lượng, giải quyết sao cho thủ tục cấp hàng
đơn giản nhanh chóng khi xe vào lấy hàng tại khác kho (2 phiếu)
- Chiết khấu thấp so với các đầu mối khác ( 4 phiếu)
- Đề nghị tại kho Vũng Rô có đủ các mặt hàng nhất là mặt hàng xăng A95
(2 phiếu)
- Đảm bảo ổn định chất lượng xăng 92 tốt hơn, màu xăng 92 xấu (2 phiếu)
- Đề nghị Pvoil VT xem xét lại cách thức giao nhận hóa đơn để DN không
phải gặp các vấn đề với các cơ quan quản lý nhà nước (1 phiếu)
B. Phân tích đánh giá:
Số điểm bình quân KH đánh giá theo từng chỉ tiêu được tính theo công thức
bình quân gia quyền.
A là số khách hàng chấm điểm 1
B là số khách hàng chấm điểm 2
C là số khách hàng chấm điểm 3
D là số khách hàng chấm điểm 4
E là số khách hàng chấm điểm 5

I. Dịch vụ cung cấp xăng dầu:

1. Tổng Đại lý:

Số điểm bình quân KH đánh giá theo từng chỉ tiêu được tính theo công thức
bình quân gia quyền.
Mức độ đáp ứng Mức độ quan trọng đối
của Pvoil Vũng Nội dung
với khách hàng
Tàu
3.25 1. Chất lượng xăng 95 4.00
3.50 2. Chất lượng xăng 92 4.33
4.00 3. Chất lượng xăng E5 4.00
3.83 4. Chất lượng dầu DO 0,25%S 4.00
4.00 5. Chất lượng dầu DO 0,05%S 4.17
4.00 6. Chất lượng dầu KO 4.00
4.00 7. Chất lượng dầu FO 4.00
3.33 8. Chiết khấu/giá bán hàng 4.00
3.71 9. Đảm bảo nguồn hàng 3.83
 10. Thời gian giao dịch xuất phiếu, hóa
3.33 đơn 4.00
11. Thái độ phục vụ nhân viên kinh
4.17 doanh, nhân viên bán hàng 4.33
3.50 12. Giải quyết sự cố phát sinh nếu có 4.17
3.00 13. Thời gian xuất hàng tại kho PV OIL 3.67
2.83 14. Thủ tục đăng ký nhận hàng tại kho 3.83
2.67 15. Số lượng giao nhận đúng, đủ 3.83
16. Thái độ phục vụ nhân viên giao nhận
3.33 tại kho 3.67
17. Giải quyết sự cố phát sinh tại kho
trong quá trình quý khách nhận hàng nếu
3.00 có 3.67
18. Đánh giá chung về chất lượng dịch
3.17 vụ 3.67

Biểu đồ đánh giá:

Nhận xét:
- Các chỉ tiêu 3, 6, 7 là chất lượng Xăng E5, KO, FO thỏa mãn được sự mong
đợi của khách hàng.
- Các chỉ tiêu còn lại ngoại trừ chỉ tiêu 14, 15 mặc dù chưa thỏa mãn được kỳ
vọng của khách hàng nhưng vẫn được khách hàng đánh giá trên mức trung
bình (3 điểm). Các chỉ tiêu này PV OIL Vũng Tàu cần phải dần hoàn thiện để
thỏa mãn được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
- Các chỉ tiêu 14, 15 là thủ tục đăng ký tại kho và số lượng giao nhận đúng đủ
thì khách hàng đánh giá dưới mức trung bình (dưới 3 điểm). PV OIL Vũng
Tàu cần phải cải thiện ngay.

2. Đại lý:
Số điểm bình quân KH đánh giá theo từng chỉ tiêu được tính theo công thức
bình quân gia quyền.

Mức độ đáp ứng của Nội dung Mức độ quan trọng

Pvoil Vũng Tàu đối với khách hàng
3.54 1. Chất lượng xăng 95 4.08
3.32 2. Chất lượng xăng 92 4.05
4.00 3. Chất lượng xăng E5 4.00
3.51 4. Chất lượng dầu DO 0,25%S 4.27
3.54 5. Chất lượng dầu DO 0,05%S 4.25
4.17 6. Chất lượng dầu KO 4.50
5.00 7. Chất lượng dầu FO 4.67
3.02 8. Chiết khấu/giá bán hàng 4.21
3.70 9. Đảm bảo nguồn hàng 4.32
10. Thời gian giao dịch xuất phiếu, hóa
2.98 đơn 4.07
11. Thái độ phục vụ nhân viên kinh
4.07 doanh, nhân viên bán hàng 4.42
3.77 12. Giải quyết sự cố phát sinh nếu có 4.42
3.09 13. Thời gian xuất hàng tại kho PV OIL 4.07
3.07 14. Thủ tục đăng ký nhận hàng tại kho 4.16
2.86 15. Số lượng giao nhận đúng, đủ 4.21
16. Thái độ phục vụ nhân viên giao nhận
3.16 tại kho 4.00
17. Giải quyết sự cố phát sinh tại kho
trong quá trình quý khách nhận hàng nếu
2.93 có 4.14
3.32 18. Đánh giá chung về chất lượng dịch vụ 4.00

Biểu đồ đánh giá:

Nhận xét:
- Các chỉ tiêu 3, 7 là chất lượng Xăng E5, FO thỏa mãn được sự mong đợi của
khách hàng.
- Các chỉ tiêu còn lại ngoại trừ chỉ tiêu 10, 15 mặc dù chưa thỏa mãn được kỳ
vọng của khách hàng nhưng vẫn được khách hàng đánh giá trên mức trung
bình (3 điểm). Các chỉ tiêu này PV OIL Vũng Tàu cần phải dần hoàn thiện để
thỏa mãn được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
- Các chỉ tiêu 10, 15 là thời giao giao dịch xuất phiếu – hóa đơn và số lượng
giao nhận đúng đủ thì khách hàng đánh giá dưới mức trung bình (dưới 3
điểm). PV OIL Vũng Tàu cần phải cải thiện ngay.

3. Khách hàng công nghiệp, nhà thầu dầu khí:

Mức độ đáp ứng của Mức độ quan

Nội dung trọng đối với
PVOIL Vũng Tàu
khách hàng
1. Chất lượng xăng 95
2. Chất lượng xăng 92
3. Chất lượng xăng E5
4.50 4. Chất lượng dầu DO 0,25%S 4.44
4.67 5. Chất lượng dầu DO 0,05%S 4.50
6. Chất lượng dầu KO
7. Chất lượng dầu FO
4.00 8. Chiết khấu/giá bán hàng 4.00
4.64 9. Đảm bảo nguồn hàng 4.70
10. Thời gian giao dịch xuất phiếu, hóa
4.36 đơn 4.57
 11. Thái độ phục vụ nhân viên kinh
4.82 doanh, nhân viên bán hàng 4.80
4.33 12. Giải quyết sự cố phát sinh nếu có 4.38
4.14 13. Thời gian xuất hàng tại kho PV OIL 4.17
4.43 14. Thủ tục đăng ký nhận hàng tại kho 4.33
4.27 15. Số lượng giao nhận đúng, đủ 4.30
16. Thái độ phục vụ nhân viên giao
4.33 nhận tại kho 4.20
17. Giải quyết sự cố phát sinh tại kho
trong quá trình quý khách nhận hàng
4.00 nếu có 4.00
18. Đánh giá chung về chất lượng dịch
4.30 vụ 4.33

Biểu đồ đánh giá:

Nhận xét:
- Các chỉ tiêu hầu như thỏa mãn được nguyện vọng của khách hàng
II. Dịch vụ cung cấp dầu nhớt:
Mức độ đáp ứng Mức độ quan trọng
của PVOIL Vũng Nội dung
đối với khách hàng
Tàu
3.63 1. Chất lượng sản phẩm 4.38
3.88 2. Mẫu mã bao bì 4.50
3.88 3. Giá bán/chiết khấu 4.63
3.88 4. Đa dạng sản phẩm 4.25
 5. Thái độ phục vụ nhân viên bán
4.50 hàng 4.25
6. Giải quyết sự cố phát sinh nếu
4.38 có 4.38
7. Hỗ trợ dịch vụ kỹ thuật sau bán
4.00 hàng 4.38
8. Đánh giá chung về chất lượng
4.13 dịch vụ 4.38
Biểu đồ đánh giá:

Nhận xét:
- Các chỉ tiêu 5, 6 là thái độ phục vụ nhân viên bán hàng và giải quyết sự cố
phát sinh nếu có thỏa mãn được sự mong đợi của khách hàng.
- Các chỉ tiêu còn lại mặc dù chưa thỏa mãn được kỳ vọng của khách hàng
nhưng vẫn được khách hàng đánh giá trên mức trung bình (3 điểm). Các chỉ tiêu
này PV OIL Vũng Tàu cần phải dần hoàn thiện để thỏa mãn được nhu cầu ngày
càng cao của khách hàng.
C. Kiến nghị - Đề xuất giải pháp cải tiến và khắc phục
Sau khi các bộ phận liên quan họp và đưa ra giải pháp cải tiến, khắc phục
như sau:
- Màu sắc của xăng: Hiện tại từ đầu năm đến nay màu xăng đã dần ổn định
và các khách hàng không còn phản ánh nữa. Tuy nhiên để đảm bảo xăng cung
cấp cho khách hàng với chất lượng và màu sắc tốt nhất, các chuyên viên thị
trường phải bám sát với đơn vị kho theo dõi, lấy mẫu kiểm tra màu sắc thường
xuyên.
 - Số lượng giao hàng đúng, đủ tại các kho: Qua theo dõi từ đầu năm đến
nay chưa xảy ra hiện tượng thiếu hụt hàng hóa tại các kho, mức sai số về số
lượng nằm trong dung sai cho phép theo quy định của nhà nước. Tuy nhiên
chuyên viên thị trường phải thường xuyên theo dõi và kịp thời xem xét những
phản ảnh của khách hàng liên quan đến việc thiếu hụt, nếu việc thiếu hụt thường
xuyên xảy ra và có hệ thống thì cần phối hợp với đơn vị kho xem xét nguyên
nhân, cần thiết có thể mời đơn vị giám định độc lập kiểm tra lại đồng hồ cấp
phát.
- Giá bán: Chuyên viên thị trường cần bám sát thị trường, thu thập thông
tin thị trường chính xác, kịp thời đưa ra đề xuất giá bán hợp lý phù hợp với thị
trường.
- Thời gian giao dịch xuất phiếu – hóa đơn: Ngay sau khi nhận đơn hàng
nhân viên phụ trách làm thủ tục bán hàng phải có ý thức làm ngay, kết hợp với
kiểm tra công nợ để kịp thời báo cho khách để nắm bắt được việc chuyển tiền
của khách. Khi lập xong lệnh xuất hàng phải liên hệ với các đơn vị kho đảm bảo
đã nhận được các lệnh xuất hàng đó.