Halkla Ilişkiler Aöf PDF

T.C.
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 3322

AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 2181
İTİBAR YÖNETİMİ
Yazar
Salim KADIBEŞEGİL (Ünite 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8)
Editörler
Salim KADIBEŞEGİL
Doç.Dr. Barış KILINÇ
Bu kitabın basım, yayım ve satış hakları Anadolu Üniversitesine aittir.
“Uzaktan Öğretim” tekniğine uygun olarak hazırlanan bu kitabın bütün hakları saklıdır.
İlgili kuruluştan izin almadan kitabın tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt
veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz.
Copyright © 2016 by Anadolu University

All rights reserved
No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted
in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without
permission in writing from the University.
Grafik Tasarım Yönetmenleri

Prof. Tevfik Fikret Uçar
Doç.Dr. Nilgün Salur
Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız
Dil ve Yazım Danışmanları

Emine Koyuncu
Hatice Ç. Köken
Ölçme Değerlendirme Sorumlusu

Ümit Baş
Grafikerler
Ayşegül Dibek
Gülşah Karabulut
Burcu Üçok
Kapak Düzeni
Prof.Dr. Halit Turgay Ünalan
Dizgi
Kitap Hazırlama Grubu
İtibar Yönetimi
E-ISBN
978-975-06-2459-9
Bu kitabın tüm hakları Anadolu Üniversitesi’ne aittir

ESKİŞEHİR, Ağustos 2018
3214-0-0-0-2009-V01
İçindekiler iii
İçindekiler
Önsöz .................................................................................................................... vii
İtibar Yönetimi Nedir?................................................................... 2 1. ÜNİTE

GİRİŞ ............................................................................................................................. 3
İTİBAR “MEŞHUR” OLMAK DEĞİLDİR! .............................................................. 3
Toplum Tarafından Beğenilen ve Takdir Edilen Bir Şirket Olmak ........................ 4
DEĞERLER-İTİBAR YÖNETİMİ-GÜVEN ............................................................. 4
Çalışan Markası veya İşveren Markası Doğrudan İtibar Yönetimi ile İlgilidir .... 5
İtibarın Düşmanı “Önce Para Kazanalım” Duygusudur ......................................... 6
İTİBAR YÖNETİMİ BİR PROJE DEĞİL BİR FELSEFEDİR ................................. 8
Dünya Vatandaşlığı ...................................................................................................... 9
Patagonia ................................................................................................................. 10
Green & Black ......................................................................................................... 10
Ben &Jerry ............................................................................................................... 11
ELLE TUTULAMAYAN DEĞERLERİN İTİBARA DÖNÜŞMESİ ...................... 11
KURUMLARIN FARKLILAŞMA STRATEJİLERİ KAPSAMINDA
İTİBAR YÖNETİMİ ................................................................................................... 13
Fortune; Dünyanın En Beğenilen Şirketleri ............................................................. 14
Kurumsal Markaların Farklılaşma İhtiyaçları .......................................................... 15
ALGILAR, GERÇEKLER VE İTİBAR ...................................................................... 16
Algılar Gerçektir ........................................................................................................... 17
SOSYAL ORTAKLAR (PAYDAŞLAR) VE BEKLENTİLERİ ................................ 17
İTİBAR RİSKLERİ YÖNETİMİ ................................................................................. 18
İTİBAR EKONOMİSİ .................................................................................................. 20
Adil ve Etik Ticaret ....................................................................................................... 21
Özet................................................................................................................................. 22
Kendimizi Sınayalım .................................................................................................... 23
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı ......................................................................... 24
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı ............................................................................................. 24
Yararlanılan ve Başvurulabilecek Kaynaklar.............................................................. 25
Sosyal Ortakların (Paydaşlar) Önemi........................................... 28 2. ÜNİTE

GİRİŞ ............................................................................................................................. 29
KAPSAM İÇİ SOSYAL ORTAKLAR (PAYDAŞLAR) ............................................. 30
KAPSAM DIŞI SOSYAL ORTAKLAR (PAYDAŞLAR) .......................................... 31
ETKİLEYİCİ SOSYAL ORTAKLAR (PAYDAŞLAR) .............................................. 32
TEK BİR KİŞİ BİLE SOSYAL ORTAĞIMIZ (PAYDAŞIMIZ) OLABİLİR ........... 33
SOSYAL ORTAKLARIN (PAYDAŞ) ENTEGRASYONU ...................................... 33
SOSYAL ORTAKLARIN (PAYDAŞLARIN) ŞİRKETTE TEMSİLİ ...................... 33
ŞİRKETİN SOSYAL ORTAKLARDA (PAYDAŞLARDA) TEMSİLİ .................... 34
Özet ................................................................................................................................ 36
Yararlanılan ve Başvurulabilecek Kaynaklar ............................................................ 39
iv İçindekiler
3. ÜNİTE İtibar Araştırmaları........................................................................ 40

GİRİŞ ............................................................................................................................. 41
İTİBARIN ANA METRİKLERİ ................................................................................ 42
İTİBAR ARAŞTIRMALARI TASARIMI .................................................................. 43
Sosyal Ortaklar (Paydaşlar) Haritası .......................................................................... 44
İTİBAR ARAŞTIRMALARI KRİTERLERİ .............................................................. 45
Reputation Institute: Reptrak ..................................................................................... 45
Capital Dergisi .............................................................................................................. 46
RepMan İtibar Araştırması Modeli ............................................................................ 46
Fortune: Dünyanın En Beğenilen Şirketleri ............................................................. 47
Financial Times: “En Saygın Şirketler” ...................................................................... 47
ARAŞTIRMALARIN STRATEJİK ANALİZİ ......................................................... 47
İTİBAR ARAŞTIRMALARI SONUÇLARININ AKSİYON PLANLARINA
DÖNÜŞMESİ ............................................................................................................... 48
İTİBAR ARAŞTIRMALARI İLE İLGİLİ EN ÇOK MERAK EDİLENLER .......... 49
Günün Nasıl Kurtarılacağı İtibarın Önüne Geçebilir .............................................. 49
Algıların İtibara Dönüşmesi Süreci ........................................................................... 50
İtibarı Sorgulanan Şirketler ve İtibar Araştırmaları ................................................. 50
En Beğenilen Olmanın Sorumluluğu .................................................................. 50
İtibar Araştırmaları ve Performans İlişkisi ......................................................... 51
EN DEĞERLİ MARKALAR EN İTİBARLI ŞİRKETLER Mİ? .............................. 52
Özet................................................................................................................................. 55
Yararlanılan ve Başvurulabilecek Kaynaklar.............................................................. 60
4. ÜNİTE İtibar Yönetim Süreçleri................................................................. 62

GİRİŞ ............................................................................................................................. 63
GENEL MÜDÜRÜN/CEO’NUN ROLÜ .................................................................. 63
YÖNETİCİLERİN GÖREV VE SORUMLULUKLARI ......................................... 66
İTİBAR PERFORMANSININ ANA PERFORMANS GÖSTERGELERİ
İÇİNDE DEĞERLENDİRİLMESİ ............................................................................. 67
KOMİTE/KURUL/ÇALIŞMA GRUBU OLUŞTURULMASI VE
KOORDİNASYONU ................................................................................................... 68
ÇALIŞAN MUTLULUĞU STRATEJİLERİ .............................................................. 69
ÇALIŞANLARIN GÖNÜLLÜLÜĞÜ POLİTİKALARI .......................................... 70
SİVİL TOPLUM KURULUŞLARI İLE İŞBİRLİĞİ VE PROJE
ORTAKLIĞI .................................................................................................................. 71
KURUMSAL DEĞERLER VE KURUM KİMLİĞİ (DEĞERLER-
POLİTİKALAR-SÜREÇLER-KARARLAR-DAVRANIŞLAR) .............................. 71
İtibar Kaybeden Şirketler Temel Hatalarını Nerelerde Yaparlar? ........................... 72
Vefat İlanlarında Şirket Logosu Kullanmak .............................................................. 72
Özet ................................................................................................................................ 74
İçindekiler v
İtibarın İş Sonuçları Üzerindeki Etkisi.......................................... 80 5. ÜNİTE

GİRİŞ ............................................................................................................................. 81
SATIN ALMA, TEKRAR SATIN ALMA VE TAVSİYE ETME ............................. 81
ÖRNEK BİR İŞVEREN/İŞ YERİ OLARAK TERCİH EDİLME ............................ 82
KISA VE UZUN VADELİ HİSSELERİNİ SATIN ALMA ...................................... 82
SİVİL TOPLUM KURULUŞLARININ ŞİRKET İLE PROJE ORTAKLIĞI
YAPMA ARZUSU ........................................................................................................ 82
DİĞER İŞ SONUÇLARI ............................................................................................. 82
İTİBARIN ETKİLEDİĞİ İŞ SONUÇLARI ............................................................... 83
GÜVEN- İTİBAR VE İŞ SONUÇLARI .................................................................... 84
Özet ................................................................................................................................ 85
6. ÜNİTE
Kurumsal Marka Stratejileri ve İtibar Yönetimi........................... 90
GİRİŞ ............................................................................................................................. 91
İTİBAR/İMAJ/MARKA .............................................................................................. 92
KRİZ İLETİŞİMİ .......................................................................................................... 93
Kriz Antrenmanları Kaçınılmaz! ............................................................................... 95
ETİK VE İTİBAR ......................................................................................................... 95
Etik ve Adil Ticaret ile Farklılaşmak .......................................................................... 97
KURUMSAL YÖNETİM İLKELERİ ......................................................................... 97
KURUMSAL SOSYAL SORUMLULUK ................................................................... 98
Para ile Ödül Alanlar: Dikkat! .................................................................................... 101
SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK STRATEJİLERİ VE İTİBAR YÖNETİMİ ...................... 101
Sürdürülebilirlikte Yaşam Tarzı .................................................................................. 102
Sürdürülebilirlik Raporlamaları ................................................................................. 103
EN SORUMSUZ ŞİRKETLER VE MARKA BOYKOTLARI ................................. 104
Markaların Boykotlar Karşısında Dayanıklılığı ....................................................... 104
En Sorumsuz Şirketler ................................................................................................. 105
Özet ................................................................................................................................ 106
Hem “Yeni” Hem “Dijital” Hem “Sosyal” Hem De “Medya”.......... 110 7. ÜNİTE
GİRİŞ ............................................................................................................................. 111
KÜRESEL BİREYLERİN SOSYAL MEDYAYI KEŞFİ VE AKTİVİZM ................ 111
Orwell, Steve Jobs,1984 ve… ...................................................................................... 112
Sanal Dünyanın Kendine Özgü Düzeni .................................................................... 112
Aktivizmin Rengi ve Sosyal Medyanın Örgütlenme Gücü ..................................... 113
DİJİTAL DÜNYANIN İÇİNDEKİ BİZ .................................................................... 113
DİJİTAL DÜNYANIN İÇİNDEKİ “SOSYAL MEDYA”… ....................................... 114
SOSYAL MEDYADA İTİBAR ................................................................................... 115
Ekşi Sözlük’ün “Ekşi Bilgileri” .................................................................................... 116
vi İçindekiler
sikayetvar.com ile İtibar Sınavı ................................................................................... 116

TROLİZM ..................................................................................................................... 117
DUYGULARIN DİJİTAL ORTAMA TRANSFERİ ................................................. 117
DİJİTAL İTİBAR YÖNETİMİ .................................................................................... 118
Özet ................................................................................................................................ 120
8. ÜNİTE Kurumsal İletişim ve İtibar............................................................ 124

GİRİŞ ............................................................................................................................. 125
KURUMSAL İLETİŞİM VE KURUMSAL İTİBAR ................................................ 125
KURUMSAL İLETİŞİMİN KURUM İTİBARININ YÖNETİLMESİ
KAPSAMINDAKİ GÖREV TANIMI ....................................................................... 126
Sosyal Ortakların Sesi Olabilmek .............................................................................. 127
Kurumsal Markanın Yönetilmesi ............................................................................... 127
KURUMSAL İTİBAR GÜNDEMİ ............................................................................ 128
Kurumsal İletişim Planlarında Kurum İtibarı .......................................................... 128
Özet ................................................................................................................................ 129
Önsöz vii
Önsöz
İtibar Yönetimi
1990’lı yıllarda itibar yönetimi ile başlayan farklılaşma stratejileri 2000’li yıllarda şir-
ketlerin kurumsal marka stratejilerine dönüştü.
Rekabetin ana parametrelerinden biri haline gelen bu gelişim bir yandan; tüketicilerin
ürün ve hizmetleri tercih etme, satın alma, tavsiye etme gibi davranışlarına yansırken,
diğer yandan, yatırımcıların, çalışanların, sivil toplum kuruluşlarının, medyanın, regüla-
törlerin ve diğer paydaşların kanaatlerini etkileyen ana girdiler oldu.
Günümüzde yöneticilerin Ana Performans Göstergelerine kadar indirgenen bu geli-
şim şirketlerin bu konuda yönetim stratejileri oluşturmaları dolayısıyla bu konuya yoğun-
laşacak departmanlar ortaya çıkmaya başladı. Bu gelişmeler aynı zamanda profesyonel
yaşamda kariyer planları ile itibar yönetiminin içselleştirilmesini de gündeme getirdi.
Çünkü şirketler liderleri ve yöneticilerinin itibarları kadar “itibarlı” olabilecekleri gerçeği
ile karşılaştılar.
Bu nedenle, şirketin olduğu kadar kişisel itibarı yönetmek de zorunlu hale geldi. De-
ğerlerle beslenerek oluşan, beklentileri karşılayarak gelişen ve riskleri yöneterek güçlenen
itibar yönetimi günümüz şartlarında tüm şirketlerin ve çalışanların hayatının her alanın-
da yer alan en önemli yönetim alanı haline geldi.
Rekabetin en acımasız şartlarla devam ettiği 21. Yüzyıl’da saygınlık ve farklılık yarat-
mak isteyenler, itibar yönetimini artık şirketlerinde politika ve süreçler kısmında kalmak-
tan çıkartarak, başarılı uygulamalar haline getirmeliler.
Bu kitap itibar yönetiminin bir proje değil bir felsefe olarak benimsenmesine ışık tu-
tacak bir içerikle destekleniyor. Günlük yaşamın içindeki örneklerle bu felsefe zenginleş-
tiriliyor.
Editörler
Salim KADIBEŞEGİL
Doç.Dr. Barış KILINÇ
1
Amaçlarımız
Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
 İtibar yönetiminin kapsamını açıklayabilecek,
 İş dünyasının rekabet alanında itibar yönetiminin önemini açıklayabilecek,
 İtibar yönetimin temelini oluşturan girdileri sıralayabilecek,
 İtibar risklerini tanımlayabilecek,
 Elle tutulamayan değerlerin itibarı nasıl sürüklediğini açıklayabilecek,,
 İtibar ekonomisi konusunu açıklayabilecek
bilgi ve becerilere sahip olabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
• İtibar Yönetimi • Sosyal Ortakların Beklentileri
• İtibar Riskleri • İtibar Ekonomisi
• Elle Tutulamayan Değerler ve
İtibar

İçindekiler
• GİRİŞ
• İTİBAR “MEŞHUR” OLMAK DEĞİLDİR!
• DEĞERLER-İTİBAR YÖNETİMİ-GÜVEN
• İTİBAR YÖNETİMİ BİR PROJE DEĞİL BİR
FELSEFEDİR
• ELLE TUTULAMAYAN DEĞERLERİN
İTİBARA DÖNÜŞMESİ
İtibar Yönetimi İtibar Yönetimi Nedir? • KURUMLARIN FARKLILAŞMA
STRATEJİLERİ KAPSAMINDA İTİBAR
YÖNETİMİ
• ALGILAR, GERÇEKLER VE İTİBAR
• SOSYAL ORTAKLAR (PAYDAŞLAR) VE
BEKLENTİLERİ
• İTİBAR RİSKLERİ YÖNETİMİ
• İTİBAR EKONOMİSİ
İtibar Yönetimi Nedir?
GİRİŞ
İtibar yönetimi günümüzde bir numaralı gündem oldu. Bu kavramın imaj, algı, saygınlık,
güven, prestij, kredibilite, liderlik, öncü olmak, tanınırlık, beğeni gibi kavramlarla ilişki-
lendirilmesi gündemin neden üst sıralarına geldiğinin gerekçesi olarak değerlendirilebilir.
Şirketler ancak itibarlı olabildikleri sürece uzun ömürlü olabilirler. Geleceklerine gü-
vence içinde bakabilirler.
İtibarın kavramsal olarak ne olduğu, bu kavramın altında tanımlanacak hususların iş
dünyasının hızla dönen çarklarının içine nasıl monte edilip de yönetileceği ve hepsinden
önemlisi bunların nasıl bir performansla ilişkilendirileceği günümüzün en fazla tartışılan
konuları hâine gelmiştir.
Şirketlerin itibar kadar bu şirketleri yönetenlerin ve özellikle karar verici pozisyonlar-
da olanların da birer itibar meselesi vardır. Özünde farklı olmamakla birlikte hepsi itibar
yönetiminin bir parçasıdır!
İTİBAR “MEŞHUR” OLMAK DEĞİLDİR!

İtibar; meşhur olmak değildir! Gazete, dergi sayfalarında günlerce boy göstermek, tele-
vizyon ekranlarından eksik olmamak tanınmayı, ünlü olmayı ve hatta kamuoyunca takdir
edilen bir yıldız olmayı sağlayabilir ama beraberinde itibarı getirip getirmediği tartışma-
lıdır. Öte yandan, itibarı kavramsal olarak güveni, saygınlığı ve kredibiliteyi simgelerken,
İngilizce de nam, ün, şan anlamlarında kullanılmakta olduğunu da not etmemiz gerekir.
Yazar Dücane Cündioğlu’nun makalesi “Şöhret halkın zannıdır” Türkçemizde kav-
ramsal olarak neyin ne olduğunu çok net anlatıyor. Özellikle şu satırları konuyla ilgili “ilk
başvuru kaynağı” olarak değerlendirilebilir (http://www.yenisafak.com/yazarlar/ducane-
cundioglu/sohret-halkin-zannidir-8672 Erişim tarihi: 25.02.2016):
“İtibar, bir kişinin değerli/seçkin kimseler veya çevreler (=havass) nezdindeki değeridir. Her
itibar, bir itibar edeni (mutebir) gerektirir. “İtibar eden” yoksa itibar da yoktur, muteber de.
Yani muteber olanın itibarı sadece kendisine değil, başkalarına da bağlıdır. Başkalarının sağla-
dığı itibar azalabilir de, çoğalabilir de. Kaybedilebilir de, tekrar kazanılabilir de.
Şöhret’e gelince, o, bir kişinin geniş kitleler (=avâm) nezdindeki değeridir. İtibar gibi şöhretin
de varlığı başkalarını gerektirir. Şöhrette genişlik vardır, itibarda derinlik. Muteber, görüşle-
rine değer verilenler nezdinde değerlidir; yani sayıca az olan seçkinler nezdinde. Meşhur ise,
şöhretini neredeyse adına ‘herkes’ denilebilecek denli geniş bir kitleye borçludur. İtibar
ile şöhret bir terazinin iki kefesi gibidir. Biri yükselirken, diğeri alçalır. Muteber kişinin
şöhreti arttıkça itibarı azalır. İtibarı arttıkça da şöhreti...”
4 İtibar Yönetimi
Toplum Tarafından Beğenilen ve Takdir Edilen Bir Şirket Olmak

Yıllar önce Bosch markasının yazılı ve görsel medyada yayımladığı bir reklam top-
lumun oldukça dikkatini çekmişti. Uluslararası bir marka olan Bosch’un kurucu-
su Robert Bosch’un bir ifadesi kampanyanın sloganı olmuştu; “İnsanların güve-
nini kaybetmektense para kaybetmeyi tercih ederim!” (https://www.youtube.com/
watch?v=xx4td6NdiZM Erişim tarihi: 25.02.2016) Bu ifade aslında “itibar” kavramının
özünde nasıl anlaşılması gerektiğini çok net bir şekilde tanımlıyor. İtibarlı olmak için
bir bedel ödemeyi göze almak gerekiyor! Bu bedel kimi zaman para olabileceği gibi
kimi zamanlarda çok kârlı görünen bir yatırımdan vazgeçebilme kararlılığı şeklinde
de olabiliyor.
Resim 1.1
Bosch markasının
reklamı itibar yönetimini
vurguluyordu
Kaynak: http://boschcelik.tr.gg/Felsefemiz.htm 25.02.2016

Örneğin 2000’li yıllar ülkemizde hidroelektrik santrallerinin gelişigüzel pıtrak gibi
her dereye, ırmağa hatta çaylara yaygınlaştırıldığı yıllar olarak belleklerimizde yer etti.
Aslında hidroelektrik, yani sudan enerji elde etmek, küresel iklim değişikliğine karşı izle-
nen stratejilerde benimsenen yeni ve temiz enerji modellerinden biri. Ancak yerel doku,
doğanın sürdürülebilirliği, yerel halkın bu tür projelere katılımcılığı göz ardı edildiğinde
projeler getirisinden çok götürüsü olan işler olarak hayata geçiyor. İşte, bu nedenle bu tür
projelerin yapıldığı hemen her yerde bir yerel direniş ve halkın mutsuzluğu söz konusu
oluyor. 2010 yılında Muğla’nın Yuvarlak Çay ırmağına kurulmak istenen böyle bir HES
projesi karşısında yerel halkın tepkisi, yapımcı Akfen şirketini belki de çok para kazana-
cağı böyle bir işe kalkışmaktan vazgeçirdi. Şirket projeden vazgeçerek bir bedel ödedi ama
itibar kazandı.
Toplum tarafından beğenilen ve takdir edilen bir şirket için kurumsal marka olma
yolundaki çalışmaların bütününe itibar yönetimi diyoruz.
DEĞERLER-İTİBAR YÖNETİMİ-GÜVEN
Toplum neleri beğenir ve takdir eder sorusunun cevabını ise değerlerde buluyoruz.
Sosyal bilimler sözlüğü değerleri şöyle tanımlıyor (http://www.sosyalbilgiler.gen.
tr/forum/sosyal-bilimler-sozlugu/deger-nedir/ Erişim tarihi: 25.02.2016):
Değer, bir sosyal grup veya toplumun kendi varlık, birlik, işleyiş ve devamını sağlamak ve sür-
dürmek için üyelerinin çoğunluğu tarafından doğru ve gerekli oldukları kabul edilen ortak
düşünce, amaç, temel ahlaki ilke ya da inançlardır.
Değerin özellikleri şöyle sıralanabilir:
1. Toplum ya da bireyler tarafından benimsenen birleştirici olgulardır.
2. Toplumun sosyal ihtiyaçlarını karşıladığına ve bireylerin iyiliği için olduğuna inanılan öl-
çütlerdir.
3. Sadece bilinci değil, duygu ve heyecanları da ilgilendiren yargılardır.
4. Bireyin bilincinde yer alan ve davranışı yönlendiren güdülerdir.
5. Değer, normu içerir. Değerlerin normlardan farkı, normlardan daha genel ve soyut bir ni-
telik taşımasıdır.
1. Ünite - İtibar Yönetimi Nedir? 5
Değerler, insan hakları, hak, hukuk, adalet gibi evrensel kavramlar olmak üzere,
toplumsal yaşamı şekillendiren, yaşama yön veren, duyarlılıklarımızın simgesi olan
konularda şirketlerin politikaları, itibarları ile çok yakından ilişkilidir. Şirketler bu
çerçevede çalışanlarına, tedarikçilerine, müşterilerine, kanaat önderlerine ve daha sa-
yılabilecek birçok paydaşı ile hangi ilke ve politikalar ile ilişki kuruyor ve yönetiyor
kısmı itibar yönetiminin içini dolduran hususlar.
İtibarı hangi kavramlarla ilişkilendirmek doğru olur? Bu kavramlar şirketlerin ve markala-

rın geleceklerini güvence altına almak için neden önemli? Tartışınız. 1
İtibar yönetimi doğal olarak iş sonuçları ile doğrudan ilişkili olduğu için çok önem
kazandı. Yani tüketicilerin o şirkete ait ürün ve hizmetleri satın almaları, tekrar sa-
tın almaları, çevrelerine tavsiye etmeleri; çalışmak için başvurulacak şirketlerden biri
olarak görmeleri ya da çalışıyorlarsa kariyerlerini bağlılık ile bu şirkette sürdürmeye
niyetli olmaları; halka açık bir şirket ise bir yatırımcı olarak hisse senetlerini uzun
vadeli tercih etmeleri; sosyal projelerde sivil toplumun desteğini almaları vb. iş sonuç-
ları itibar yönetiminin ölçümlenebilir çıktıları olarak değerlendirilmektedir.
Çalışan Markası veya İşveren Markası Doğrudan İtibar

Yönetimi ile İlgilidir
Günümüzde şirketler bilinçli olarak ya da bilmeden itibarlarını yönetmekle ilgili bir gün-
dem oluşturmuşlardır. Bu gündem onların rekabet ortamı karşısında kararlı ve güçlü
iradelerini ortaya koyan en temel yaklaşım olmuştur. İtibar yönetiminin öncelikle şir-
ketin içinde başlaması gereken bir çalışma olduğu düşünülürse, çalışan markası ya
da işveren markası yaratmak amaçlı tüm insan kaynakları projelerinin aslında itibar
yönetimi stratejisinin bir parçası olduğunu görürüz. Sivil toplum kuruluşları ile kısa bir
süre öncesine kadar sadece kurumsal düzeyde yönetilen sosyal projeler odaklı çalışmala-
rın günümüzde şirket çalışanlarının gönüllülük programlarına indirgenmiş olması yine
itibar yönetimi boyutunda değerlendirilmesi gereken yaklaşımlardır.
Günümüzde itibar yönetimi ile ilgili gündemin dört temel sorusu vardır;
• İtibarınızı yönetmekten daha önemli bir işiniz var mı?
• İtibarınızı hangi süreçlerle yönetiyorsunuz?
• Bu işlerden kim sorumlu?
• Performansınızı nasıl ölçüyorsunuz?
Bu soruların cevapları aslında itibar yönetimi ile ilgili bir farkındalık yaratmak için
önemli bir zemin oluşturur. Örneğin, itibarınızı yönetmekten daha önemli bir işiniz
var mı sorusunun hemen yanı başında bildiğimiz cevaplar durmaktadır: para kazanmak,
satış yapmak, pazar payı kazanmak, nitelikli insan kaynaklarını cezbetmek, kotaları
tutturmak gibi. Ancak bu cevapları irdelediğinizde ortada itibar yoksa bu beklentilerin
de gerçekleşemeyeceği görülmektedir. Eğer bir şirkette yöneticiler itibarlarını yönetmek-
ten daha önemli bir işleri olmadığı konusunda fikir birliği içinde değillerse orada itibar
yönetimi felsefesi oluşturmak pek mümkün görünmemektedir.
Hangi süreçlerle bu işin yapılacağı ve kimin bu işten sorumlu olacağının çok basit bir
çözümü vardır: yöneticilerin performansının kurumsal itibarla ilişkilendirilmesi hem
süreçlerin hem de işin sahipliğinin kurumsal sistemler içinde tanımlanması için yeterlidir.
Eğer kurumsal itibarın yönetilmesi konusunda bir yol haritasına ihtiyaç duyuyorsanız,
bunu içinde bulunduğunuz ve yönettiğiniz şirketin kurumsal sistemleri içinde görmelisi-
niz. 50 kişilik bir gömlek atölyesi ile üç ayrı coğrafyada kurulu tesislerde 7000 kişi çalıştı-
ran lastik üreticisi şirketin yol haritaları birbirinden çok farklı değildir.
6 İtibar Yönetimi
Kurumsal itibar süreçlerinde değinildiği gibi her şey, şirket sahibinin veya en üst düzey
yöneticisinin kurumsal sistemlere itibarla ilgili bir gündemin taşınması için vereceği bir
kararla başlayacaktır. Topyekûn itibar seferberliğine başlamadan önce küçük adımlarla
alıştırmalar yapmak konunun hem daha iyi anlaşılması hem de günlük yaşamla kolayca
ilişkilendirilmesi açılarından yararlı olacaktır. Bu çerçevede yapılacak çalışmalarda ilişki
ve iletişimin planlı olarak yönetilmesi kısa bir süre içinde somut sonuçların alınmasını da
sağlayacaktır.
İtibarın Düşmanı “Önce Para Kazanalım” Duygusudur

Unutulmamalıdır ki kurumsal itibarın yönetilmesi yeni bir yatırım, yeni bir teknolojik
harcama, olmayan bir şeyin icat edilmesi değildir. Kurumsal sistemlerde zaten var olması
gereken bir husustur. Ancak, önce para kazanalım tutkusu zaten var olması gereken un-
surları ara sıra devre dışı bırakmaktadır. Örneğin, ithalattaki tıkanıklık nedeniyle gelme-
yen ham maddenin derdine düşmüş bir ithalat müdürü çare olarak rüşveti öngörüp bu
tıkanıklığa çözüm üretiyorsa doğal olarak kurumsal itibarı sıkıntıya sokmaktadır. Çünkü
üç beş gün sonra sorulduğunda “onlar rüşvetçi şirkettir” yaftası yapıştırılacaktır.
İtibar yönetiminin kaç temel sorusu vardır? Bu soruların cevapları neden önemlidir? Tar-
2 tışın.
Örneğin; araştırmalarda, saygınlık ve güven alanında medya kuruluşları alt sıralardaki

yerlerini özenle korur. Oysa teknoloji ile ilgili bir araştırma yapılsa medya üst sıralar-
da yer alacaktır. Çünkü dünyanın en gelişmiş baskı teknolojilerine sahip bir medya var
Türkiye’de. Bugüne kadar çalışanlarının eğitimine yatırım yapan, program geliştiren ve
kariyer planlaması yapan bir medya kuruluşu duydunuz mu? Çalışanlarının gurur duy-
madığı bir medya kuruluşu neden itibarlı olsun ki?
Siyasetin şeffaflaşmaması, toplum ile siyasetçiler ve siyasi kurumlar arasındaki açığın
hep büyümesine neden olmuştur. Bu açık, seçimden seçime kerhen sandığa gidenlerin sa-
yısında artışa neden olmaktadır. Yapılan araştırmalarda, kararsızların oranının seçimden
birkaç gün önce bile en çok oy alacak parti kadar çoğunlukta olması seçmenlerin siyasi
partilere olan güvensizliğinin göstergesidir. Oysaki seçmen, her seçimden sonra aynı me-
sajı vermektedir; adil olun; dürüst olun; şeffaf olun; kayırmacılık ve partizanlık yapmayın.
Bu mesajı alan siyasi kurumların itibarı en azından bugünkünden farklı olacaktır.
Aile şirketlerinin kendi iç hesaplaşmaları liderlik boyutunda hep sıkıntı yaratır. Te-
pedeki bu sıkıntı, dalga dalga kapıdaki bekçiye kadar iner. Sonuçta gelecek için karanlık,
çalkantılı bir tablo vardır çalışanların önünde. Hem aile hem şirket itibarı hassasiyetini
dikkate alan şirketlerde 8-10 yıl sonrasının planları net bir şekilde yapılır. Dolayısıyla li-
derlik sıkıntısı nedeniyle oluşabilecek spekülatif çalkantı yerini ortak bir vizyona ve he-
defe bırakacaktır.
İtibar, doğrudan kurum kültürü ve değerlerle ilişkilidir. İtibar sahibi olmak isteyen kişi
ya da kurum, toplumun kültür ve değerlerine uygun bir davranış biçimi sergilediği sürece
önemlidir ve değerlidir. El üstünde tutulur. Takdir edilir. Kişinin arkasında temsil ettiği
makamdan bağımsız tutum ve davranışları aracılığıyla toplumun değerleri ve kültürü ile
yakınlaşması hâlinde kişinin itibarı (ki buna liderlik diyoruz) temsil ettiği makamı yüceltir.
Şirketin gelecek vaat eden ve güven veren bir liderliğe sahip olması; dürüst, etik, şeffaf,
adil, hakkaniyet ve açıklık politikaları ile yönetiliyor olması; güçlü mali yapısı, finansal
kredibilitesi, yüksek teknoloji ve inovasyon kültürü, kurumsallaşmış olması, sözünün ar-
kasında durması ve hesap verilebilirlik doğrudan güven faktörünü etkiler.
Toplumun değerlerini ve duyarlılıklarını önemsemesi (eğitim, sanat, spor, çevre, istih-
dam yaratma gibi), sosyal sorumluluk projelerini ticari beklentileri ile ilişkilendirmemesi,
ekonomiye katkıda bulunması, ekolojik çevreye duyarlılık en çok çalışılmak istenen şirket
olması gibi hususlar da takdir ile ilişkilendirilebilir.
Bu yaklaşım, şirketlerin ilgili sosyal ortaklarının (paydaşlarının) algılarında değer ya-
ratması, bunu güvene dönüştürmesi ve itibarın bir geri dönüşü olan takdirin elde edilmesi
döngüsünü simgelemektedir.
Değerlerle ilgili yönetim ve marka danışmanı Temel Aksoy’un altını çizdiği şu husus-
lar konumuz olan itibar yönetimi ile doğrudan ilgili (www.temelaksoy.com/degerler-ne-
den-onemli/ Erişim tarihi: 25.02.2016);
“Şirketler, kurucularının dünya görüşleri, yöneticilerinin ve çalışanların kim oldukları ve özel-
likle hangi sektörde iş yaptıklarına göre, kendilerine uygun değerleri seçmekle işe başlarlar. Bu
aşamada her şirket, insan odaklılık, sorumluluk, özgünlük, bütünlük, doğruluk, cesaret, este-
tik, coşku, şefkat, adalet, saygı gibi onlarca değer arasından kendine uygun olanları seçer. Bazı
şirketler üç, bazı şirketler beş altı tane değer seçer. Bu konuda kesin bir kural yoktur. Kendile-
rine kaç tane değer seçerse seçsinler esas iş, bundan sonra başlar. Şirketler bu değerleri, bütün
çalışanlarına benimsetmek ve herkesin bu değerlere göre davranmasını sağlamak için sistemli
bir çalışma yaparlar. Çalışanların bu değerleri içselleştirmeleri, uzun zaman alan, yönetimin
ilgisini hiç eksik etmemesi gereken bir konudur.
Değerlerini çok iyi özümsemiş bir çalışan, bir müşteriyle ilişkisi sırasında, hayatında ilk kez
karşılaştığı bir sorunu bile, kimsenin onayına ihtiyaç duymadan, en doğru ve en etkin şekilde
çözebilir. Çünkü değerleri ona, doğru olanın ne olduğunu gösterir. Değerlerle yönetilen bir şir-
kette, insanlar hemen her durumda doğru yolu bulabilirler.”
Temel Aksoy’un “Değerler neden önemli?” başlıklı yazısını okuyunuz. (www.temelaksoy.

com/degerler-neden-onemli/ Erişim tarihi: 25.02.2016)
Şirketler, yaptıracakları itibar araştırmaları ile ilgili paydaşları nezdinde nasıl bir
algının söz konusu olduğunu belirlediklerinde, işe nereden başlayacakları veya kay-
nakları ne için seferber edecekleri ile ilgili net bir fotoğrafa sahip olacaklardır. Kurum
itibarı bu bütünsellik içinde günlük yaşamın bir parçası haline gelebilecektir. Tek başına
ürün ve hizmetler veya kurumsal yönetimle ilgili alanlar ve hatta son yıllarda kremanın
üzerindeki köpük gibi duran sosyal sorumluluklar performansı kurum itibarına istenen
katkıyı sağlamayacaktır.
Değerler kadar kurum kültürü de itibarın yönetilmesinde belirleyici faktördür. Aynı
sektörde, aynı işi bile yapsalar şirketleri birbirinden ayıran ikinci temel özellik iş yapış
biçimleridir. Bu biçimselliğin altında iş yeri kültürü vardır. Örneğin; her şirketin toplantı
yapma, toplantı notu tutma biçimleri birbirinden farklıdır. Bu farklılık kültürel anlayıştan
gelir. Yine Temel Aksoy bir yazısında bu konuya çok güzel değinmiş (http://www.temelak-
soy.com/kultur-stratejiyi-kahvalti-niyetine-yer/ Erişim tarihi: 25.02.2016);
“Eğer şirketin kültürüne uyumlu değilse, dünyanın en iyi stratejisinin bile başarılı olması müm-
kün değildir. Çünkü her stratejinin %1’i planlama, %99’u her gün alınan kararlardan oluşur.
Bir stratejinin başarılı olması için her gün alınan kararların ilk başta yapılan planlamayla aynı
doğrultuda olması gerekir. Eğer şirketin kültürü, stratejiye uygun değilse, sonuçta kültür ağır
basar ve strateji şirketin çarkları arasında kaybolup gider. Peter Drucker, iş dünyasında çok sık
karşılaşılan bu durumu, ‘Kültür, stratejiyi kahvaltı niyetine yer’ sözleriyle tarif eder.”
8 İtibar Yönetimi
Dücane Cündioğlu’nun “Şöhret Halkın Zannıdır” başlıklı yazısının tamamını okuyunuz.

“Şöhret Halkın Zannıdır”, Yeni Şafak; 5 Ocak 2008, (http://www.yenisafak.com/yazarlar/du-
canecundioglu/sohret-halkin-zannidir-8672 Erişim tarihi: 25.02.2016)
İTİBAR YÖNETİMİ BİR PROJE DEĞİL BİR FELSEFEDİR

İtibar para ile satın alınabilecek bir ürün ya da hizmet değildir Çok paramız olabilir ama
itibarımız bu para ile ters orantılı bir şekilde yerlerde sürünüyor olabilir. Yani, itibar para
ile satın alınamaz. İtibar, toplumun duyarlılıklarına karşı bir duruş şeklidir. İçinde say-
gınlığı barındırır. Yansıması, bir takdir duygusudur. Kişiler için de, kurumlar için de bu
saygınlık, yaptığımız işin toplum tarafından takdir edilecek politikalar ile donatılmasıdır.
Profesyonel yaşamın ve rekabetin basamaklarında yükselirken şirketlerin en temel so-
runu, yıllarca yatırım yaptıkları, gelecek için çok güvendikleri insan kaynaklarını yitirme
tehlikesidir. Kurumsal itibar, eğer tepeden tırnağa şirketin tüm kademelerinin sorunu
haline dönüştürülmüş ise bu şirketlerin bu konudaki endişeleri daha az olacaktır. Kendi
insan kaynaklarını korudukları gibi, profesyonel yaşam içindeki diğer nitelikli insan kay-
naklarına da adres olabileceklerdir.
Bu şirketler itibar yönetimini bir proje değil bir felsefe olarak içselleştirmiştir. İş yapma
biçimleri yaşamın tüm alanlarını kapsamıştır.
İtibar yönetimini bir proje değil bir felsefeye dönüştüren şirketler bunun için sırasıyla
şu adımları atarlar;
• Şirketin vizyonu ve misyonuna paralel kurumsal değerlerini belirler. Bu değerlerin
yerel ve evrensel değerlerle bütünleşik olduğunu kontrol eder.
• Söz konusu değerlerin şirketin tüm politikaları içinde karşılığı olup olmadığını
kontrol eder. İnsan kaynaklarından, finansa, pazarlamadan, reklama, üretimden
satın almaya, satıştan idari işlerine kadar tanımlamış oldukları değerlerin politika
olarak karşılıklarının olup olmadığına bakar.
• Sonra bu politikaların iş süreçlerine yine içinde değerleri taşıyarak yansımış oldu-
ğundan emin olur.
• Karar alma mekanizmalarında kurumsal değerlerini bir kontrol listesi olarak kulla-
nır. Örneğin, bir tüketici kampanyası yapılacak. Kampanya rekabet koşullarında ve
teknik olarak kusursuz görünüyor olabilir ama şirketin değerlerine aykırı bir durum
söz konusu ise yine de yapılacak mı veya zorunluluklar nedeniyle bir departman ka-
patılacak ve orada çalışan 26 çalışan işten mi çıkarılacak, bu çıkarma işlemi sadece
iş hukukun gerektirdiği temel uygulamaların yerine getirilmesi şeklinde mi olacak
yoksa şirketin kurumsal değerlerinde çalışanlar ve onların mutluluğu için tanım-
lanmış hususları da kapsayacak mı?
• İtibar yönetiminin bir şirket felsefesi hâline dönüştürülmesindeki bir sonraki adım
davranışlardır. Sadece mesai saatleri içinde değil, sosyal hayatın içinde de tüm çalı-
şanlar şirketin değerlerine uygun davranış içindeler mi? Bu konuda özellikle yöne-
ticilere bir görev düşmektedir çünkü onlar birlikte çalıştıkları mesai arkadaşlarına
bu konuda da örnek olmak durumundadır. Son aşama ise performansın ölçüm-
lenmesi boyutudur. Yani tanımlanmış olan tüm bu süreç, şirketin eko sistemini
oluşturan sosyal ortakları (paydaşları) kapsamında nasıl algılanıyor, yetersizlikler
nerede yoğunlaşıyor?
Bu süreci bir kez kurumsal sisteme oturtan şirketler geceleri rahat uyuyabilir. Çünkü
itibar yönetimi bir felsefe olarak benimsenmiştir. Bu noktada artık rekabet üstü (sadece
kendi sektöründe değil tüm sektörler arasında) kıyaslama yapılabilir şirketler arasına gi-
rilmiştir.
Bu şirketleri günlük hayatın içinde itibarlarını yansıtan öyküleri ile tanımaktayız. Bun-
lar rol model olmuş ve sadece iş hayatına değil yeryüzüne iz bırakan kurumlar arasında
girmişlerdir.
İtibar Yönetimini bir felsefeye dönüştürmek isteyen şirketlerin bu amaçla attıkları adımlara
örnekler veriniz. 3
Bir örnek öykü ile aktarmak gerekirse 1900’lü yılların başında İstanbul’da her şeyin
satıldığı mahalle bakkallarından alışveriş yapan tüketiciler ilginç bir olaya tanıklık ediyor-
lardı. Peynir, bulgur, pirinç vb. gıda maddelerini bakkal terazisinin bir kefesinde gıda mal-
zemesini diğer kefesinde ise gram ve kiloyu temsilen bir kalıp Hacı Şakir sabunu koyarak
tartarmış. 500 g’lık bu kalıbı gerçekten 500 g edip etmediğini kimse sorgulamaz ve yaygın
bir tartı geleneğine tanıklık ederlermiş. Hacı Şakir’in sadece temizlik konusunda kalitesi
ile ön plana çıkarmak istediği markası bambaşka bir konuda da bir güvenin simgesi olarak
uzun yıllar her yerde kullanılmış. Bu itibar öyküsü, markanın rol model olma biçimi ve
bıraktığı iz olarak değerlendirilebilir.
Kurumsal itibar; toplum ile kurumlar arasında güvenin simgesi hâline dönüşmüş ey-
lemler bütünüdür. Güveni şirketlerin ilkeleri değil, toplumun değerleri ve duyarlılıkları
belirler. Bu da saygı ile başlar. Saygı duyduğumuz her şey itibar süreçlerine taşınabilir.
Günümüzde trafik ortamında birçok şirketin dağıtım kamyonu dolaşmaktadır. Bu
kamyonların birçoğunda görülebilir yerlerde hatalı isem şu numarayı arayın gibi bir ifade
yer alır. Genel hatları ile algımız şöyle işliyor: bu şirket trafik kurallarına saygı gösteriyor.
Bu hususu şirketin topluma karşı duyarlılıklarının bir simgesi olarak benimsemiş. Aferin
onlara! Trafik gibi gerçekten işin içinden çıkılmaz bir konuda bile topluma bu derece say-
gılı davranan bir şirket kim bilir, ürün ve hizmet kalitesinde, etik kurallarda, çevre duyar-
lılığında neler neler yapıyordur.
Ancak hatalı araç kullanımı nedeniyle belirtilen numarayı durumu bildirmek için ara-
dığınızda, numara cevap vermiyorsa artık kullanımda olmayan bir telefon ise veya cevap
veren sorumlu sizi başından savmak amaçlı konuşmuş ve yaptığınız görüşmeden tatmin
olmamışsanız ise durum değişir. Şirketin o yazıyı oraya koymasının anlamı tümden or-
tadan kalktığı gibi bir de kendilerinde olmayan duyarlılıklarla insanları dolandırmanın
suçluluğunu üstlenmiş olurlar.
O hâlde itibar öncelikle içinde saygıyı barındırmalıdır. İçinde saygı olan unsurlar iti-
bar süreçlerine taşınabilir. Güven, içinde saygı olan ve itibar süreçlerinden geçmiş olgu-
ların çıktısıdır.
Bir diğer ifade ile çalışanlara, çevreye, tüketiciye, yerel değerlere, engellilere, kadınla-
ra, çocuklara, hayvanlara, göçmenlere ve daha sayabileceğimiz onlarca paydaş ve olguya
göstereceğimiz saygı ve bu saygının; satış, pazarlama, finans, insan kaynakları, üretim,
tedarik vb. süreçlerin içine indirgenmesi toplumun bize ve yaptığımız işe güvenmesi için
önemli bir girdidir.
Bu nedenle itibar yönetimi bir proje değil bir felsefedir. Neye, niçin saygı duyduğu-
muzun ve işimizi yaparken bu saygıyı nasıl içselleştirdiğimizin bir ifadesidir. Bu felsefeyi
tartışmamız gerekiyor.
Dünya Vatandaşlığı
21. yüzyıl beraberinde farklı bir toplum yapısı tarif ediyor. Bu yüzyılın ilke ve kurallarını
dünya vatandaşlığı kavramı altında, farklı kültür ve medeniyetlerin temsilcisi olan insa-
nın etik ve ahlaki değerleri belirleyecek. Hangi coğrafya, ırk, dil ve dinden olursa olsun
insanlığın ve medeniyetin ortak değerleri gün yüzüne çıkmaya başladı. Duvarlar, tabular
birer birer yıkılıyor. Barışa, doğaya, insan haklarına duyulan özlem her geçen gün sesini
10 İtibar Yönetimi
yükseltiyor. Açlığa, yoksulluğa, AIDS’e ve savaşlara karşı dünya toplumları ortak reçete
arıyorlar ve yazıyorlar.
İster liderlik boyutunda ister kurumsal boyutta olsun itibarın yönetilmesi ile ilgili bir
gündemimiz var ise değişen dünyanın, değişen toplumsal duyarlılıklarını iyi anlamamız
ve yorumlamamız gerekiyor. Çünkü sahip olmak istediğimiz itibarın hammaddesi bun-
ların içindedir.
İtibar yönetimini bir proje değil felsefe olarak benimsemiş şirketlere örnek olarak şu
markaları sayabiliriz:
Patagonia
Sürdürülebilirlik stratejilerine uygun iş modelleri benimsemiş olan Patagonia, günü-
müzde her sektörde birçok şirketin yakından izlediği bir kurumsal markadır. Ham mad-
Resim 1.2 de temininden pazarlama kanallarındaki
etkinliklere kadar tüm faaliyetlerini sür-
Patagonia reklamı
dürülebilirlik odaklı stratejilerle yöneten
Kaynak: http://www.adweek. Patagonia; yenilenebilir enerji kullanımı,
com/news/advertising-branding/ ham madde temininde adil fiyat uygula-
ad-day-patagonia-136745
Erişim tarihi: 25.02.2016 maları, çalışanlarının mutluluğu, yerel ti-
caretin desteklenmesi, atıkların kontrolü
gibi konuları ürün kalitesi ile ilişkilendir-
mekte. Son yıllarda gerçekleştirdiği bir rek-
lam kampanyası ile dikkatleri üzerine çekti.
Reklam başlığı “Bu ceketi satın almayın”
idi. Ürünlerinin kolay kolay eskimeyece-
ğini, modasının geçmeyeceğini vurgula-
yan Patagonia yeni bir ceket satın almanın
çevresel maliyetlerinin altını çizdi. Sürdü-
rülebilirlik stratejilerine müşterilerinin de
desteğini talep etti.
Green & Black

Adil ve etik ticaret kavramının mucidi olan Green&Black bir çikolata üreticisidir. İngiliz
şirket 1990’lı yılların başında çikolata üretimi için ham madde satın aldığı orta Amerika
Resim 1.3
ülkelerinde farklı uygulamalar başlattı. Her
şeyden önce ham maddeyi primli fiyatla satın
Green&Black Fair Trade alma uygulaması getirdi. Böylece üreticilerin
Kaynak: http://www.realfoods. alın terinin karşılığının ödenmesine dikka-
co.uk/product/7065/organic-maya- ti çekti. Daha sonra yaygın eğitimler vererek
gold-orange-dark-chocolate üreticileri çevre ve verim konusunda bilinç-
Erişim tarihi: 25.02.2016
lendirdi. Üreticilerin aileleri için eğitimler ve
sosyal içerikli çalışmalara bütçe ayırdı. Yapı-
lan tüm çalışmaların sürdürülebilirlik ilkele-
rine uygun olması için kendi kendini denetle-
yen sistemler oluşturdu.
Ben &Jerry
Dünyada ilk sosyal raporlamayı üreten şirkettir. 1989 yılındaki bu ilk raporlamadan
bu yana her yıl sosyal, çevresel performansını kapsayan raporunu üretiyor. Çalışanları
ve müşterileri ile birlikte, iklim değişikliği Resim 1.4
ve yoksulluğa karşı dünyanın dört bir tara- Ben & Jerry’s Mission
fındaki kampanyalarda ön sıralarda etkin Kaynak: http://karateresi.blogspot.
rol oynamaktadır. Şirkete adlarını vermiş com.tr/2010/04/i-scream-for-
ben-jerrys-ice-cream.html Erişim
olan Ben ve Jerry sözünü ettiğimiz tüm bu tarihi: 25.02.2016
çalışmalarda en ön saflarda çalışmalara ka-
tılıyorlardı.
ELLE TUTULAMAYAN DEĞERLERİN İTİBARA DÖNÜŞMESİ

Her şirketin parasal karşılığı olan bir değeri var. Bu değeri hesaplayan uluslararası kuru-
luşlar var. Bu kuruluşların da bu parasal karşılığı hesaplama yöntemleri var. İtibarın neden
günümüzde bu kadar önemli hâle geldiğini anlamak için bu kuruluşların hesaplama yön-
temlerinin mantığına göz atmakta yarar var.
Örneğin; 1980’li yıllarda bir şirketin kaç para edeceği ile ilgili hesaplamalarda %80
maddi varlıklar dikkate alınıyordu. Neydi bu maddi varlıklar? Şirketin nakit parası, sahip
olduğu fabrika, araç, teknik donanım, pazar payı gibi elle tutulabilir, gözle görülebilir var-
lıklar… Kalan %20 ise elle tutulamayan değerleri idi.
2000’li yıllara geldiğimizde ise iş tam tersine döndü; bir şirketin değerinin %80’ini
elle tutulamayan değerleri, %20’sini ise elle tutulan değerlerinin oluşturduğu gerçeği ile
buluştuk. Elle tutulamayan değerleri; liderlik, çalışanların kalitesi, ar-ge çalışmaları, sahip
olduğu markalar, patentler ve know how, sosyal sorumluluk bilinci, etik ilkeleri vb. gibi know how: Bir alanda sahip
olunan uzmanlık bilgisi- birikimi
o günlere kadar parasal bir karşılığı olduğu pek de düşünülmeyen kavramlar temsil etti.
Doğal olarak bu anlayış iş dünyasında şirket evlilikleri, satın almalar ve halka arzlar gibi
konulara doğrudan yansıdı.
2006 yılının başlarında Petrol Ofisi, Orta Avrupa’nın petrol ve doğal gaz şirke-
ti OMV’ye yüzde 34 tutarındaki hissesini sattı. 1 milyar 54 milyon dolara yapılan hisse
devri IMKB’de işlem gören Petrol Ofisi piyasa değerinin yüzde 19 üzerinde idi. Bir diğer
hesaplama ile Petrol Ofisi’nin hisseleri IMKB’de 8.35 TL’den işlem görmekteydi. Ancak
OMV’nin ödediği fiyat dikkate alındığında hisse başına düşen miktar 9.70 TL oluyordu.
Petrol Ofisi’nin piyasa değeri ile pazar değeri arasında oluşan bu fark aslında tüm şirketler
için geçerli olan bir değeri yansıtıyor; elle tutulamayan değerlerin günü geldiğinde ne
kadar para edeceğidir.
Finansal analistler ve kurumsal yatırımcıların yeni uğraş alanı, finansal rasyoların he-
saplanması ile birlikte gözle görülmeyen elle tutulmayan bu değerlerin nasıl yönetildiği
ile ilgilidir.
Sonuçları 2006 yılı başlarında alınan ve dünyanın önde gelen danışmanlık şirketle-
rinden Hill&Knowlton’un uzunca bir süredir yaptırmakta olduğu Reputation Watch
araştırması bu gerçeği daha güncel bir veri ile karşımıza çıkarıyor. Araştırmanın 2005
sonuçlarına göre; Kuzey Amerika, Avrupa ve Asya’da önde gelen finansal analistleri bir
firmaya yatırım yapılıp yapılamayacağı konusunda, finansal verileri %87 oranında değer-
lendirdiklerini söylüyorlar. Ancak aynı analistler; yatırım kararlarının verilmesi ile ilgili
değerlendirmelerinde %86 oranında lider ve yönetim takımının kalitesine baktıklarını ifa-
de ediyorlar. İlgili araştırmada, konu kurumsal itibara geldiği zaman sanki akan sular
duruyor. Çünkü Kuzey Amerika’daki analistler %88, Avrupa’dakiler %91, İngiltere’dekiler
%93 ve Asya Pasifik’tekiler %94 ile şirketlerin itibarlarını yönetmek konusunda yeterlilik
göstermemeleri hâlinde finansal bir darboğaza gireceklerini belirtiyorlar.
Elle tutulamayan değerlere örnekler veriniz. Bu örneklerin neden itibar yönetimi için gerek-
4 li ve önemli olduğunu tartışınız.
Petrol Ofisi örneğine gönderme yaparsak ilgili araştırmada analistler, şirket değerinin
artırılması ve hisse değerinin olumlu etkilenmesi için itibarın yönetilmesi ile ilgili liderlik
ve iletişim stratejisinin oldukça önemli bir rol oynadığını belirtiyorlar. Çünkü analistler,
açık, düzgün, şeffaflık ilkeleri ile donatılmış ve şirketin tüm sosyal ortaklarına yönelik
bir iletişim programının şirketin değerlemesinin yapılmasında oldukça etken olduğunu
söylemekteler. Bu oran %93... Yani neredeyse fikir birliği içindedirler
Sözünü ettiğimiz kavramlar itibarın “elle tutulamayan değerlerin” etrafında oluştu-
ğunu söylüyor. Yine bir diğer ifade ile itibarımızı yönetmek istiyorsak elle tutulamayan
değerlerimizi keşfetmek, bunları kurumsal sistemlerimizin içinde tanımlamak ve insan
kaynaklarından üretim süreçlerine kadar bunları, işin içine dâhil etmemiz gerektiğini söy-
leyebiliriz.
Türkiye’nin en köklü, en güçlü bankalarından biri olarak bilinen Ziraat Bankasının
2001 ekonomik krizi sonrası tüm bankacılık sektörünün yapılandırılması süreci içinde
iken yaşadığı dramatik bir olay, bankanın Genel Müdürü Can Akın Çağlar’ın ağzından
kamuoyuna şu sözcükler ile yansıyordu:
“Para ile alınamayacak bir şeyimizi kaybettik”
Bilgisayar alt yapısını yenilemekte olan Ziraat Bankasında işler iki gün durunca bir
kaos yaşanmıştı. Bankanın tüm şubelerinde akıl almaz kuyruklar oluştu, herkes burnun-
dan soludu, kamu bankaları için genelde var olan olumsuz görüntü Ziraat Bankasının ba-
şına patladı. Genel Müdür Can Akın Çağlar, Sabah gazetesine yaptığı açıklamada o günkü
duygularını aktarırken şöyle diyordu:
“74 yaşında çok sevdiğim bir müşterim var. Mehmet Amca. ‘Evlat yolun başındasın. Para ile
satın alamayacağın hiç bir şeyi kaybetme’ dedi. Biraz düşününce bunun itibar olduğunu an-
ladım.”
Aslında bankanın yaptığı elle tutulamayan değerler kapsamında daha etkin, kaliteli ve
iyi hizmet verebilmek için bilgi işlem alt yapısının baştan sona yenilenmesi işiydi. İleriki
yıllarda bu yapmış olduğu yatırım hem müşteri memnuniyetindeki göreceli artış hem de
inovasyon kültürü kapsamında bankanın pazar değerini olumlu etkileyen çalışmalar ola-
rak değerlendiriliyordu. Ama teknolojinin yenilenmesindeki titizlik iletişime aynı şekilde
yansımayınca iyi yapılmakta olan bir iş itibar kaybına neden olmuştu.
Dünyanın en büyük şirketlerinden biri olan BP’nin 2005 yılında etik dışı davranış-
lar nedeniyle 252 kişiyi işten çıkardığı şirketin yayımladığı üçlü raporun (Ekolojik çevre,
sosyal sorumluluk ve iyi kurumsal yönetim raporu) içinde yer aldı. Bu raporda değeri
50 doları aşan tüm hediyelerin yönetime bildirilmesini bir zorunluluk olarak uygulayan
BP’de 252 kişinin hırsızlık, dolandırıcılık ve taciz suçlamaları ile işten çıkarıldığı söylen-
mektedir. Raporda yer alan bu bilgi BP’nin itibarını yönetmek konusundaki yönetim du-
yarlılığının nerelere kadar uzandığını ortaya çıkarıyor. BP’nin o yıl almış olduğu karar bir
“işten çıkartma” olarak şirketin itibarını olumsuz etkilemesi gerekirken elle tutulamayan
değerler arasında tanımlanan etik gibi bir kavramla ilişkili olduğu için BP’ye itibar kazan-
dıran bir davranış olarak tanımlandı.
KURUMLARIN FARKLILAŞMA STRATEJİLERİ KAPSAMINDA

İşler iyi giderken, hayat güllük gülistanlık iken itibarın yönetilmesi pek gündemde değil-
dir. Yaşam döngüsünün finansal verilerle ölçümlendiği ve bunların da tatminkâr olduğu
günlerde kimse itibarın yönetilmesi konusunu gündeme getirmez. Getirene de pek olum-
lu bakılmaz.
Ancak dünyamızda gündem hızla değişiyor. Şirketler, belli coğrafyalarda sürmekte
olan sıcak savaşların, küresel ısınma, açlık, kuş-domuz gribi gibi salgın hastalıklar, kitlesel
göçler ve mülteciler AIDS başta olmak üzere dünyanın kaderini belirleyecek sorunların
karşısında yalnızlığını ve çaresizliğini artık işlerinin içinde yaşamaya başladı. Uzun dö-
nemli stratejiler yerini kısa dönemli, sonuç odaklı eylem planlarına terk ediyor. Durum
böyle olunca da dünyanın herhangi bir yerinde meydana gelen herhangi bir olay karşı-
sında işimizin olumsuz etkilenmemesi için hızlı, esnek, kararlı adımlar atmak gerekiyor.
Örneğin, özellikle Avrupa ülkelerine yönelik yüz binlerce kişinin kitlesel göçünün
merkezi o ülkelerde olan şirketlerin gündemini ve işlerini etkilememesi mümkün mü?
Bir anda dünya gündemini değiştiren salgın hastalıklar (Kuş gribi, domuz gribi) sade-
ce bunların görüldüğü coğrafyalardaki şirketlerin işlerini mi olumsuz etkiliyor?
Japonya’da tsunami sonrasında bü-
yük radyasyon sızıntısına neden olan Resim 1.5
Fukuşima Nükleer santralındaki felaket Fukuşima bir ders mi?
sadece Japonları mı etkiledi?
Kaynak: http://prn.fm/
Giderek büyüyen su sorunu karşısın- Erişim tarihi: 25.02.2016
da şirketler üç maymunu oynayabilirler
mi? Çok da uzun olmayan bir zaman
dilimi içinde bu sorun onların işini bir
şekilde etkilemeyecek mi?
Yani sadece üretmek ve satmanın
geçerli olduğu iş modeli bir önceki yüz
yılda kaldı. Üretmek ve satmak odaklı fa-
aliyetlerin çevresel uzantılarına yönelik politikalarına da ihtiyaç duyulur hâle geldi. Zaten
şirketler zamanında kendi içlerinde bu konuda önlem almasalar bile kısa bir süre sonra
bunlar yasa, yönetmelik ya da yaptırım şeklinde şirketlerin zorunlu olarak yerine getir-
mek durumunda oldukları işler olarak ortaya çıkıyor.
Şirketler iyi kurumsal vatandaş olma gerçeği ile 20. yüzyılın son çeyreğinde tanış-
tılar. İnsan haklarının ihlali, çocuk işçiler sorunu, kadınlara veya farklı deri renklerine
sahip olanlara yapılan ayrımcılık, çevrenin acımasızca kirletilmesi, sigorta ve vergilerin
hakkıyla ödenmemesi için başvurulan ayak oyunları, muhasebe sistemlerindeki kur-
nazlıklar ile yatırımcıların aldatılması 2008 Wall Street küresel finansal krizi ile net ola-
rak ortaya çıktı.
Aslında 2001 Enron şirketi ile kamuoyuna Resim 1.6
yansıyanlar bu dönemin habercisiydi. Bu süre- Enron bir itibar kazası
cin kilometre taşlarında aklı başında şirketler
Kaynak: https://frrl.wordpress.
bir şeylerin yanlış gitmekte olduğunun bilin- com/2010/06/07/toxic-corporate-
cine vararak toplumun duyarlılık ve değerle- cultures-lessons-from-the-enron-
riyle örtüşecek kural ve ilkeleri benimsemeye debacle/
başladılar.
Bunları, başta çalışanları olmak üzere, müş-
terileri ve iş ortakları, hatta hükûmetler ile pay-
laşmaya özen gösterdiler. Kısaca verdikleri me-
saj şu idi: Vergimizi tam ödüyoruz, kaçak işçi çalıştırmıyoruz, çevreyi kirletmemeye
özen gösteriyoruz. Yani biz iyi bir kurumsal vatandaşız. Bunları yapmayan şirketlerle
aynı kefeye koymayın bizi.
İtibar yönetiminin girdileri olarak tanımlayabileceğimiz bu içerik kurumsal markalar
ile farklılaşma stratejilerinin gelişimini tetikledi.
Bu gelişimin arkasında şüphesiz enformasyon teknolojilerindeki devrim de yatıyordu.
Yani neyin ne olduğu, kimin kim olduğu ile ilgili zahmetsizce bilgiye ulaşmak ve o bilgiyi
işleyerek şirketlerin karnesine not vermek.
Bilginin ulaşım gücü ile şeffaflaşan toplumun hesap sorma kabiliyeti karşısında
hükûmet etmek, şirket yönetmek veya bir sivil toplum kuruluşunun lideri olabilmek eskisi
kadar iktidar olmak şatafatını yansıtmıyor.
Enformasyon teknolojilerinin konumuzla, yani itibar yönetiminin bir proje değil bir
felsefe olması gerektiği ile ilgili birincil ilişkisi; bilgiye çok hızlı ulaşılması, bilginin çok
hızlı bir şekilde işlenmesi ve dağılması, yerini bulması ve bir kanaat oluşturarak ortaya bir
eylem çıkarmasıdır. Bu da bizi kurumsal markaların farklılaşması boyutuna taşımaktadır.
Bu nedenle şirketler önceden sadece bir logodan ibaret gördükleri kurumsal markalarına
yeni anlamlar kazandıracak bir açılımı benimsediler. Benimsemekle yetinmediler bunu
rekabette farklılaşma yaratacak stratejilere dönüştürdüler ve bu işler için küçümsenmeye-
cek kaynaklar ayırdılar.
Dünyanın en itibarlı, saygın, değerli gibi sıfatlarla anılan şirketlerin izlediği strateji bu
yaklaşımın çıktısıdır.
Fortune; Dünyanın En Beğenilen Şirketleri

Örneğin, Fortune dergisi 1987 yılından bu yana dünyanın en beğenilen şirketleri araş-
tırmasını yapıyor. Yine aynı dergi çok eski yıllardan bu yana dünyanın en büyük şirketle-
rini belirleyen araştırmayı yapıyor. Aynı dergi
Resim 1.7 tarafından yapılan her iki araştırma arasında-
Fortune ki temel fark; beğenilen şirketlerde, başta yö-
netim kalitesi, inovasyon, çalışanların kalitesi,
Kaynak: http://www.
parsintl.com/web/ sosyal sorumluluk, finansal sağlamlık gibi hu-
Fortune2014WMACCreditNotice. suslar sorgulanırken, diğer araştırmada tama-
html Erişim tarihi: 26.02.2016 men finansal verileri ve sonuçları doğrudan
etkileyen kriterlere bakılıyor.
2000’ler öncesinde şirketlerin öncelikli
tercihi Fortune 500 sıralamalarında yer al-
mak idi. Oysa ki günümüzde temel tercih
En beğenilenler arasında girmektir. İşte, En
beğenilenlerden biri olmak kurumsal marka ve kurumsal itibar ilişkisini gündeme ge-
tiriyor. Günümüzde şirket yöneticilerinin performansına kadar yansıyan bu farklılaşma
çabası stratejik bir kurgu olarak yönetiliyor.
Ancak bu strateji, toplum genelindeki beklentiyi bastırmıyor. Örneğin; ortada doğru
dürüst kurumsal vatandaşlık sorumluluklarını yerine getiren şirket yokken iyi kurumsal
vatandaş olabilmek geçerli bir kriter idi. Şimdi bu kanaat yerini, “zaten iyi bir kurum-
sal vatandaş olmak zorundasın. Bunun dışında ne yapıyorsun” noktasına geliyor. Bu
yüzden farklılaşma stratejilerinin sürekli dinamik, esnek ama tutarlı olması beklentilerin
odağını oluşturuyor.
Yine bir örnekle devam edelim. 2004 yılının son günlerinde Güney Asya’da yaşanan
büyük tsunami faciasının hemen arkasından tüm dünya, hem gelişmiş ülkelerin liderle-
ri, hem global şirketler, hem de sivil toplum kuruluşları için itibar notu verdi. Felaketin
büyüklüğünü başlangıçta algılayamayan ve yardım katkısını felaketle orantılı bir içerikte
ortaya koyamayan herkes sınıfta kaldı. Örneğin dünyanın süper gücü ABD’nin yardım
için katkısı 35 milyon dolar olarak açıklandı. ABD’nin liderleri açıklanan bu yardım mik-
tarı ile ilgili büyük eleştirilere uğrayınca rakam 350 milyon dolara kadar çıktı. Ama iş
işten geçmişti. ABD yönetiminin itibarı bir kez daha bu olayla sarsılmıştı. Çünkü aynı
dönemde; Pfizer 45, Coca Cola 20, General Electric 20 milyon dolarlık katkılarını zaten
açıklamışlardı. Bu şirketlerin kurumsal stratejileri içinde böyle durumlarda ne yapılması
gerektiği belliydi.
Öte yandan, toplanan yardımın bölge halkına ulaştırılmasında ciddi bir koordinasyon
sorunu yaşayan Birleşmiş Milletler de itibarla ilgili kırık bir not aldı.
2011 yılında yine büyük bir tsunami felaketi ile sarsılan Japonya’da Fukuşima nükleer
santralı dünya kamuoyunu epey meşgul etti. Çünkü işletmeci TEPCO şirketi, borsadaki
hisselerinin etkileneceğini düşünerek olayın başından itibaren hep kamuoyunu yanıltıcı
bilgilerle oyaladılar. Günler sonra radyasyon sızıntısının miktarı ve kapsamı dehşet verici
bir şekilde gözler önüne serildiğinde şirketin hisseleri zaten yerlerde sürünüyordu. TEP-
CO iyi bir kurumsal vatandaş olamamıştır.
Kurumsal Markaların Farklılaşma İhtiyaçları

Oluşmakta olan yeni dünya düzeni ve bu düzeni sorgulayan farklı din, dil, cinsiyet ve ırk-
tan yeryüzü topluluğu, kendisi için olduğu kadar dünyanın gelecekteki durumunu önem-
siyor. Günlük yaşamının içine katık ediyor. Mesleği veya konumu gereği yaptığı değerlen-
dirmeler hepimizi bir şekli ile ilgilendiriyor. Dolayısıyla şirketleri de kurumsal markaların
farklılaşma stratejilerine duyduğu gereksinim de işte bu noktada başlıyor.
Bu sorgulamaya insan önce kendi çevresinden başlıyor; çalıştığı iş yerini yönetenler
kendisi kadar bu sorunlara duyarlı mı? Yaşadığı beldenin yerel yönetiminden, siyaset
sahnesindeki insanlardan kendi duyarlılıklarına paralel mesajlar alıyor mu? Çevresinde
bu duyarlılıklarını temsil eden sivil toplum kuruluşları var mı? Bu konulardaki perfor-
mansını beğeniyor mu? Onların içinde yer alabilir mi? Projeler içinde gönüllü katılım
gösterebilir mi?
Bireysel yatırımcı ise finansal göstergelerle birlikte hisse senetlerini aldığı şirketin ku-
rumsal performansına, bu konudaki duyarlılıklarına ve süpermarkette alışveriş yaptığı
raflardaki ürünleri üreten markaların bu duyarlılıkların neresinde olduğuna kadar her-
şeyi sorguluyor. Bu sorgulama beraberinde şirketler, liderler, markalar için birer kanaat
notuna dönüşüvemektedir.
Örneğin; Türkiye’nin 2000’li yıllardaki önemli projelerine finansman sağlayan dünya-
nın önemli finans kuruluşları, bu projeleri yapmaya aday şirketlerin kazmayı vurmadan
önce “sosyal etki” raporlarını hazırlamalarını talep ettiler. Finans kuruluşları bu raporların
geçer not alması hâlinde finansal akışın başlayabileceğini sözleşmelerine yazıyorlar. Dün-
yanın sayılı projeleri arasında gösterilen İstanbul Boğazı tüp geçidi projesi için de kreditör
kuruluşlar böyle bir rapor istendi. Kurumsal marka refleksleri olmayan şirketlerin bu tür
talepleri yerine getirmeleri pek mümkün değildir. Bu raporlar çevresel etkilerle birlikte
halkın katılımcılığı ve duyarlılıklarının projeye dâhil edilip edilmediğinin sorgulandığı bir
içeriğe sahiptir. Talep edilen bu hususlar zaten bir şirketin kurumsal markasını yönetmesi
için gerekli alt yapıyı tanımlamaktadır.
2002 yılında ise Hasankeyf baraj projesinde ise hazırlanan rapor yeterli görülmediği
için proje finansmanından vazgeçilmiştir!
Günlük yaşamın içine serpilen bu bilgiler kanaatlerimizi oluşturuyor. Ortada hiç bir
şey yokken sahip olduğumuz gözlemler, tanık olduğumuz olaylar günün birinde şirketle-
rin karnesine vereceğimiz not olarak ortaya çıkıveriyor. Yani, kanaatler itibarın bir çıktısı
ise (olumlu ya da olumsuz) bunun oluşumu uzun bir zaman dilimine yayılan gözlemlere
dayanıyor. Yıllarca çok olumlu düşünceler içinde olduğunuz bir şirketin basına yansıyan
bir yolsuzluk haberi ile -doğru da olmayabilir- düşüncelerinizin bir anda çark etmesi ola-
sıdır. Eğer sizi ikna edecek bir iletişim eylemi ortaya konmaz ise günün birinde kendinizi
o şirketin ürünlerini boykot eden sivil bir hareketin içinde bile bulabilirsiniz. Oysaki o
şirkete yıllarca toz kondurmamışsınızdır.
Bu nedenle kurumsal markaların itibar yönetimi ile farklılaşma stratejilerinin hedefi,
söz konusu kanaatlerin, şirketlerin gerçek politikaları ile olabildiğince paralel gitmesini
sağlamaktır.
Kurumsal itibarın yönetilmesi ile ilgili yoğun akademik çalışmalar yapmış olan Prof.
Dr. Charles Fombrun, iyi bir itibarı “davetiyeye” benzetiyor. Yüksek bir itibarın kapıları
açtığını, başkalarını davet ettiğini, müşterileri ve yatırımcıları beraberinde getirdiğini söy-
lüyor. Fombrun, iyi itibarın önemsenmesi gerektiğini vurguluyor ve şirketi rakiplerinden
ayrıştıracak ana kaynaklardan biri olduğunun altını çiziyor (Fombrun ve Riel, 2004).
2001’de Enron, belki kendisi ile birlikte binlerce yatırımcısını da batırdı ama iş dünyası
için bir fırsatı da gündeme getirdi. Enron ve beraberinde sürüklediği şirketlere rağmen
düzgün iş yapmak isteyenler ne yapabilirlerdi? Kurumsal itibarın yönetilmesi bir anda
yönetim kurullarının gündemi oldu. Ne demekti itibar? Şöhret mi, nam salmış olmak
mı, ünlü olmak mı, farklılaşmanın reçetesi mi? Yatırımcılara faydası olabilir mi? Enron
sonrası sıcak tartışmaların yapıldığı dönemlerin ürünlerinden biri olarak itibar yönetimi
kurumsal markaların farklılaşma stratejilerinin yansıması olarak ortaya çıktı.
Bu yansıma şirketlerin farklılaşma stratejileri çerçevesinde bir itibar reçetesine şu baş-
lıklarla dönüştü:
• Şirket vizyonunun içselleştirilmesi, kurum kültürü ve değerlerinin tanımlanması
• Etik ve ahlaki değerler ile birlikte hesap verilebilirlik uygulamalarının tanımlan-
ması, raporlanması
• Uluslararası muhasebe standartlarının benimsenmesi ve şeffaflık yönetimi
• Kurumsal sosyal sorumluluk anlayışı ve yönetiminin liderlikle başlatılması
• Çalışan memnuniyeti ve bağlılığı değil çalışan mutluluğu çalışmalarına odakla-
nılması
• Müşteri memnuniyeti politikaları ve müşteri odaklılık konusunu sadece pazarlama
ve satışın değil genel müdürün gündemine taşınması
• Ar-Ge ve inovasyon yetkinliğinin herkesi kapsayacak uygulama alanlarına taşın-
ması
• Üçlü raporlama ile yetinilmemesi (Finansal, sosyal ve ekolojik çevre uygulamaları)
her gün raporlama ilkesinin benimsenmesi
ALGILAR, GERÇEKLER VE İTİBAR

Günlük yaşamda itibar kavramıyla iki temel alanda karşı karşıya kalırız. Bunlardan biri
ve en sık karşımıza çıkanı, bir makam veya bir rütbe ile gelen itibardır. Protokolün içinde
gizlidir. Özellikle kamu kurum ve kuruluşlarının tepe yöneticilerinin sahip olmak istedik-
leri iktidar olma arzusu itibar sanılır.
Diğeri ise toplumun duyarlılıkları ve değerlerine uygun bir yönetim felsefesi ile iş ve
sosyal yaşamın derinliklerinde yol almaktır.
İnsanların doğasında “takdir” edilme ihtiyacı vardır. Maslow’un ihtiyaçlar pirami-
dinin en alt basamağında fizyolojik ve biyolojik gereksinmeler, ikincisinde korunma ve
güvenlik, üçüncüsünde de sevme, sevilme ve bir gruba ait olma gereksinimlerinin kar-
şılanması vardır. Dördüncü alan değerli görülme ve takdir beklentisidir. Bir sonraki de
yeteneklerini ortaya koyma ve liderlik yönelimidir. Bu gereksinimlerin dört ve beşinci ba-
samaklarının arasında itilip-kakılan duygu itibar açlığının bastırılmasına yöneliktir. Çün-
kü önemli ve değerli görünme gereksiniminin dozu biraz fazla kaçarsa iş itibar açlığına
dönüşüverir. İtibar açlığının son durağı da “itibarsızlık” tır.
Algılar Gerçektir
Yaşamı -ne var ki- algılar yönetir. Çünkü algılar gerçektir
Yakın geçmişten birkaç örnek verelim. Resim 1.8
2008 Wall Street finansal krizi ile birlikte Henry Madoff yatırımcılarını
kâğıttan kale olan birçok şirket tarihin tozlu rafla- saadet zinciri sistemi ile 20
rına gönderildi. Bunlar arasında yatırımcılarını 50 yıldan fazla dolandırdı
milyar dolardan fazla dolandıran Henry Madoff Kaynak: http://www.
adlı iş adamı da vardı. Şimdi 150 yıldan fazla hapis chuckgallagher.com/tag/
cezası alan Madoff çok değil 2000’li yılların başın- bernie-madoff/
da teknoloji şirketlerinin borsası olan NASDAQ’ın
da başkanlığını yapmıştı. Sahtekârlıkları nedeniyle
NASDAQ’ı da büyük bir krizin içine sokan Henry Madoff ’a kimse dokunmaya cesaret ede-
miyordu. Çünkü algısı başarılı bir iş adamı ve yatırımcı olarak sadece ABD’de değil tüm
dünyaya nam salmıştı. Birçok vakfın yönetim kurulu başkanı ve finansörü idi. Kendisinin
ve ailesinin sahip olduğu sanat koleksiyonuna değer biçilemiyordu. Gazeteciler hakkında
olumsuz yazı yazmaya cesaret bile edemiyorlardı. Milletvekilleri, senatörler, film ve spor
yıldızları, hatta bankalar bile koşa koşa paralarını Madoff ’a yatırıyorlardı. Algısını 20 yıldan
fazla başarılı bir şekilde ayakta tutmayı başaran Madoff aslında bir saadet zinciri kurmuştu.
Finansal krizin Wall Street duvarına çarpması ile gerçekte ne olduğu ortaya çıktı.
Aynı dönemde bir başka benzer dolandırıcı Abel Stanford’un algısı da kendi gerçek-
leri ile buluştu. O da kendine ait bankası aracılığıyla yatırımcılarını 20 milyar dolardan
fazla dolandırmıştı. Ama algısını yönetmekteki başarısı önemli iş okullarında ders olarak
okutulmaktadır. Stanford, finans şirketini adı sanı duyulmayan para cenneti adalarından
birinden yönetiyordu. Sözde adanın Valisinin onayı ile sadece İngiltere Kraliçesi tarafın-
dan Birleşik Krallık için özel önem taşıyan kişilere verilmekte olan Sir unvanını yakıştırdı
kendine. Dünyanın en saygın üniversitelerinden biri olan Kaliforniya’daki Stanford Üni-
versitesini dedesinin kurduğunu iddia ederek yönetimine girmeye kalktı. Ama algısını en
iyi yönettiği yer sosyal sorumluluk adı altında müzelere ve sanat kurumlarına yaptığı ba-
ğışlar karşılığında aldığı ödüller idi. Bir de çeşitli takımlara yaptığı sponsorluklar. Algısını
başarılı bir şekilde yönetti ama bunun kendi gerçekleriyle uzaktan yakından ilgisi yoktu.
O da onlarca yıllık hapis cezasını çekiyor şimdi.
Algılar, gerçekler ve itibar arasındaki ilişkiyi en iyi şu cümle tanımlıyor; gerçeklerin
bir gün ortaya çıkmak gibi bir huyları var.
Algılar, gerçekler ve itibar arasındaki en mükemmel uyum Mevlana’nın şu sözlerinde
bir araya gelir:
“Ya olduğun gibi görün, ya göründüğün gibi ol!”
SOSYAL ORTAKLAR (PAYDAŞLAR) VE BEKLENTİLERİ

İtibarın yönetilmesi ile toplum tarafından beğenilen ve takdir edilen bir kurum hâline
dönüşülmesinden söz ettik. Takdir edilmenin altını çizmek gerekiyor. Kendi kendimizi
takdir edemeyeceğimize göre, birilerinin bizi takdir etmesidir söz konusu olan. Bu da ken-
diliğinden olmaz. Takdire şayan bir kurum performansı göstermeliyiz. O hâlde sorulacak
soru; bu takdiri alabilecek hangi yetkinliklerimizin olduğu ve kim tarafından bir takdir
beklediğimizdir.
Geçen yüzyılda üretmek ve ürettiğini satmak meselesi çerçevesinde bir paydaşla işleri
çözmek mümkündü; tüketiciler… Ancak değişim ve dönüşüm zaman içinde doğru bil-
diğimiz tüm kuramları alt üst etti. Bir zamanlar pazarlamanın başarısı için yeterli olan
hedef kitle yani farklı segmentlerde de (toplumsal kırılımlarda) olsalar soyadları tüketici
olan toplum kesiti, rekabette anlam ve içerik değiştirdi. 1990’larla birlikte şirketlerin ba-
şarısı için toplumun farklı kesimleri ile de diyalog içinde olmaları bir zorunluluk olarak
ortaya çıktı. Bugün bu gelişim öyle bir noktaya geldi ki bu kesimlerin katılımcılığı başlı
başına bir performans alanı olarak tanımlanmakta.
Stakeholder kavramı önce sosyal paydaş çevirisi ile hayatımıza girdi. Bir noktaya ka-
dar kabul görmekle birlikte bu tanım paydaşların işlevselliklerini net olarak karşılayamadı.
Çünkü toplumun içinde birlikte yaşadığımız bu kesimler, şirketlerin eko sisteminin omur-
gası oldular. Aynen o şirketlerin hissedarları gibi. Şirketlerin verecekleri her karar da onların
da söz hakkı doğmaya başladı. Hatta birçok şirketin yönetim kurulunda bir ya da birkaç
sivil toplum kuruluşunun yöneticisi görev yapmaya başladı. Ve günümüzde toplumun bu
kesimlerine şirketler ortakları gibi hesap vermek durumundalar. Bu nedenle her şirketin
kendine ait bu kesimlerini tanımlarken sosyal ortaklar demeyi tercih ediyoruz.
İtibar yönetiminin içinde sosyal ortakların yaşamsal öneme sahip bir yeri bulunmak-
tadır. Çünkü itibar yönetiminin işlevsel olarak birinci açılımında sosyal ortakların o şir-
ketten beklentileri vardır, diğeri ise itibar riskleridir. Bir başka ifade ile bir şirket, itibar
yönetimini kurumsal değerler olarak tanımlayabileceğimiz bir omurganın üzerine inşa
ediyorsa yapması gereken diğer iş, sosyal ortaklarının beklentilerini ve olası itibar riskle-
rini tanımlamaktır.
Şirketlerin finansal hedefleri kadar geleceklerini güvence altına alabilecekleri temel
gösterge, sosyal ortaklarının o şirkete ne kadar güvendiğidir. İş dünyası gündeminde en ön
sıralarda yer alan bu gündem maddesi şirket organizasyonlarında da yapısal değişiklikle-
re neden oldu. Örneğin, birçok şirketin üst düzey organizasyonunda sosyal ortaklarla
ilişkilerden sorumlu yöneticiler yer alıyor. İnsan kaynakları ilanlarında bile bunu görmek
olası.
İTİBAR RİSKLERİ YÖNETİMİ

Kurumsal itibar konusunun yöneticilerin gündeminden çıkması krizlere davetiye olarak
değerlendiriliyor. Dowling (2001), bu durumun ortaya çıkmasında dört temel ögeye işa-
ret ediyor.
Birincisi, yöneticiler genellikle iyi bir itibara sahip olmanın kıymetini bilememektedir.
İkincisi, yöneticilerin itibarın nasıl oluştuğu ve mevcut durumda yönettikleri şirketin
nasıl algılandığı ile ilgili bir fikri bulunmadığını vurguluyor.
Üçüncü neden olarak da itibarın nasıl ölçümlenebileceği konusunda bilgilerinin ol-
mamasına değiniyor.
Dördüncü durum ise kriz durumları… İlk üçü göz ardı edildiğinde şirketin veya ku-
rumun karşı karşıya kalacağı kriz ortamlarında ne yapacağını bilememesi derin yaralar
açabiliyor.
İşte bu yüzde itibar risklerinin yönetilmesi aslında itibar yönetimin kendisidir. Çün-
kü bir şirket nerelerde, nasıl itibar kaybedeceğini biliyorsa ve bunlar olmadan önlemlerini
alıyorsa aslında itibarını yönetiyor demektir.
Krizlere neden olan konulara baktığımızda, kurumsal sistemlerdeki yetersizliklerle
birlikte o şirketi yönetenlerin vizyonları, iş yapma biçimleri ve çoğu zaman da “art niyet-
lerinin” etkin olduğunu görürüz.
2015 yılına damgasını vuran FİFA ve Volkswagen skandallarının perde arkası aynen
böyledir.
Krizler tarihinde ilk sıralarda anımsanacak FIFA’daki gelişmelerle ilgili aşağıdaki bağlantı-
dan yola çıkarak bilginizi zenginleştirin.
10 FIFA Corruption Scandal Facts (https://www.youtube.com/watch?v=cnJIXDu7Vp8 Eri-
şim tarihi: 25.02.2016)
FIFA’da kişilerin kendi çıkarları için giriştikleri suiistimal dolu dolambaçlı yollar milyar-
larca doları yöneten kurumun itibarını yerle bir etti. FIFA Başkanı Sepp Blatter ve Yönetim
Kurulundaki arkadaşlarının etik ilkelere dayalı iş yapmadıkları; rüşvet, yolsuzluk, suiistimal
yoğun bir çalışma içinde oldukları uzun yıllar dedikodu olarak zaten gündemdeydi. Ama
bunların hiçbirisi FIFA Başkanı Sepp Blater’ın 5. kez başkan seçilmesine engel olmadı. Hatta
FIFA yöneticileri hakkında ABD New Yok Başsavcılığınca soruşturmaların başlatıldığı 10
kadar yöneticinin göz altına alındığı dönemde yapılan FIFA Genel Kurulunda bile Blatter
yeniden başkan seçilmeyi başardı. Ancak gerçeklerin gün yüzüne çıkma huyu olduğundan
İsviçre Başsavcılığı Eylül 2015’te bizzat Sepp Blatter için suç dosyası açtı.
Volkswagen daha da enteresan bir vakadır. Araçlardaki karbon emisyonlarını limitler
dâhilinde “imiş” gibi gösteren bir yazılımın araçlara monte edilmiş olduğu gerçeğinin ortaya
çıkması dünya otomotiv devinin başından aşağıya kaynar suların boşalmasına neden oldu.
Hisseleri bir anda yüzde 20 düşen VW tabii ki topluma karşı işlenen bu suçu başından beri
bildiği ortaya çıkan CEO’su Martin Winterkorn’un istifası ile paçayı sıyıramaz. Eylül 2015
itibariyla yapılan bir hesaba göre VW’nin 30 milyar dolara yakın ceza ödemesi, tüm araçlarını
toplatması ve daha bilemediğimiz çok sayıda yaptırımla baş başa kalması bekleniyor.
İtibar riskleri ne demektir? Hangi riskler itibar riskler “itibar riski” olarak tanımlanamaz?
5
İtibar açısından baktığımızda Volkswagen CEO’su Martin Winterkorn iş dünyasının
efsanevi liderlerinden biriydi. “İtibarı” tavan yapmış, başarıları nedeniyle almadığı ödül
kalmamıştı. Tıpkı 2008’de istifa etmek ve bulunduğu tüm görevlerden ayrılmak zorun-
da kalan Siemens’in Yönetim Kurulu Başkası Heinrich von Pierer gibi. O da CEO olarak
Siemens’in başında bulunduğu yıllarda, Almanya dışındaki ülkelerde ihale almak için
rüşvet vermek, yolsuzluk yapmak, suiistimal gibi milyarlarca dolar cezanın karşılığı olan
suçlardaki rolü nedeniyle itibarını tüketmişti.
Volkswagen’de ne oldu, ne bitti? Aşağıdaki bağlantıdan araştırmaya başlayın ve 4 bin vuruş-

luk bir makale yazın.
10 Volkswagen Scandal Facts (https://www.youtube.com/watch?v=E7UaX2HzSGU Erişim
tarihi: 25.02.2016)
Ancak VW, Siemens gibi dünya çapında şirketlerin Almanya’nın gururu iken
Almanya’nın utancı olmaları inovasyon, mühendislik ve kalite kavramlarının neredeyse
karşılığı olan Almanya’nın itibarını etkilemiyor mu? Almanya özelinde verdiğimiz örnek
tüm ülkeler için geçerli. Yani, itibar dominonun taşları gibi devriliyor. Önce şirketi, sonra
ait olduğu sektörü, genel anlamda o ülkedeki iş dünyasını ve ait olduğu ülkenin itibarına
kadar geniş bir yelpazede güven sarsılabilmektedir.
Hemen aklımıza neden sorusu geliyor. Bu kadar başarılı ve itibarlı iş dünyası lider-
leri kendileri ile birlikte temsil ettikleri kurumların itibarlarını neden riske atıyorlar. Tabii
bu sorunun cevabı basit değil. Ancak; rekabet, hırs, aç gözlülük, kısa günün kârı gibi mo-
tivasyonlar itibar risklerini hesaba katmaktansa “Bize bir şey olmaz” duygusu ile hareket
edebiliyorlar.
İTİBAR EKONOMİSİ
1990’ların ikinci yarısından beri küresel pazarlarda net bir şekilde itibar ekonomisi yaşa-
nıyor. Yani, küresel pazarlarda rekabet eden şirketler sadece tüketicilerinden geçerli not
alarak “aferin” kurdelesi takmıyorlar. Başta, satın alma ve tedarik olmak üzere, çalışan-
larının omurgasında yükselen tüm sosyal ortaklarına karşı bir sorumluluk taşımak
durumundalar. Şirketlerin paydaş yapılarındaki bu çeşitlilik ve yaygınlık onları ister
istemez itibar ekonomisi saflarına çekti.
Çünkü bu paydaşlardan herhangi bir tanesinin şirketin performansı ile ilgili olumsuz
tavrı/yorumu/şikâyeti bir anda diğer sosyal ortakların da ilgi alanı oluveriyor ve sonuçları
itibariyle bir itibar riski ortaya çıkıyor.
Yatırımcılara, finansal analistlere ve regülatörlere (düzenleyici kurumlar) göre
itibar bir numaralı risktir. Eğer şirketin itibarı ile ilgili sorunları varsa diğer risklerin
çözüm süreci ya uzuyor ya da ortaya bir çözüm çıkmıyor. Sonuçta gerçekten bir itibar
ekonomisi var ve bir barometre gibi şirketlerin performansı burada görücüye çıkıyor ve iş
sonuçlarına yansıyor.
Aslında itibar ekonomisi 1999 yılında dünyanın en önemli borsalarından biri olan
Dow Jones’un Sürdürülebilirlik Endeksini açmasıyla başladı. Söz konusu endeks sadece
finansal göstergelerin egemen olduğu normal endeksten bağımsız, ekonomik, sosyal ve
çevresel performanslar konusunda denetimden geçen şirketlerin yatırımcılarla buluştuğu
bir ortamı simgeliyordu. Bazı sektörler, örneğin; tütün, alkol, silah gibi bu endekste yer
alamıyorlardı. İşin içinde denetim olması, sadece yatırımcıların değil, toplumun geniş ke-
simlerinin de duyarlılık gösterdiği çevresel ve sosyal performans alanları başlı başına bir
gelecek güvencesi yarattığından endeks hızla büyüdü. Birkaç yıl içinde milyar dolarlardan
trilyon dolarla işlem yapan bir hacme sahip oldu. Tabii bu gelişim başka borsalara da yan-
sıdı ve Türkiye dâhil şu anda dünyanın hemen hemen her borsasında bir sürdürülebilirlik
endeksi bulunmakta.
Binlerce şirketin sürdürülebilirlik temelli iş yapma biçimleri ister istemez iş haya-
tındaki ilişkilerin yönetimini de etkiledi. Özellikle tedarik ve satın alma sistemlerinin
bu anlayışla yeniden tasarımlanması farklı bir ekonominin oluşumunu tetikledi.
Sürdürülebilirlik, itibar yönetiminin ana girdileri arasında değerlendirildiğinden, bu
anlayışla iş yapan şirketlerin oluşturduğu yapısal dönüşüm itibar ekonomisinin temeli
oldu.
Resim 1.9
Bir örnek vermek gerekirse 2010
yılında ABD’li Kraft, İngiliz Cadbury’i
Kraft’ın Cadburyy’i alma süreci değerlerin
ne kadar önemli olduğunun göstergesiydi. satın almak istedi. Bu satın alma 1980’li
yıllarda olsa idi, Cadbury hisseleri için
Kaynak: http://www.telegraph.co.uk/ bir taban fiyat belirlenecek, Kraft’ta
finance/newsbysector/epic/cbry/8531542/
Kraft-acted-irresponsibly-in-Cadbury- stratejisine uygunsa bu bedeli ödeyecek
takeover-say-MPs.html ve satın alma gerçekleşmiş olacaktı. An-
Erişim tarihi: 25.02.2016 cak 2010 yılındaki satın alma oldukça
farklı bir süreç içinde gerçekleşti.
Çünkü Cadbury “sürdürülebilirlik” ilkeleri ile yönetilen bir şirketti ve FTSE’de (Finan-
cial Times Sustainability Index) hisseleri işlem görüyordu. 2011 yılında İngiliz şirketler
için birleşme/şirket evliliği ve satın almalar yasalarında değişime de neden olan Kraft-
Cadbury satın almasının arka planında, Cadbury sosyal ortaklarının Kraft’tan şirketin
kurumsal değerlerinin aynen korunması taahhüdü istenmesi yatıyordu. Bunların başında
da “açıklık, şeffaflık ve hesap verilebilirlik” ilkelerinin satın alma sonrasında da geçerlili-
ğini koruması geliyordu.
Şirket evlilikleri, satın almaları ya da birleşme kültürlerinin içine itibar ekonomisinin
kuralları girdi. Bu kurallar, şirketlerin hisse fiyatlarının belirlenmesinde etken rol oyna-
dılar, oynuyorlar.
Öte yandan, bu felsefe ile yönetilen şirketler tedarik ve satın alma sistemlerinde köklü
değişikliklere gittiler. Daha önceleri, aldıkları hammadde fiyatları üzerinde egemen olan
üreticiler bu değişimin bir parçası olarak, tedarikçilerin çalışma koşullarından, çevre du-
yarlılığından, yerel halkla ilişkisinden de sorumlu olmaya başladılar. Hatta küresel oyun-
cular, tedarik sistemlerindeki şirketleri bu anlamda süreli denetler duruma geldiler.
Adil ve Etik Ticaret

Bu kapsamda hayatımıza giren bir diğer kavram Adil/Etik Ticaret. 1990’ların başında
doğan bu kavram, yerel, yoksul ve teknolojiye erişim olanaklardan yoksun küçük üretici-
leri korumak için ortaya çıktı. Günümüzde birçok iş alanında yaygınlaşan adil/etik ticaret
büyük üreticilerin ve markaların hem pazarda kendilerini farklılaştırmak hem de çevresel
ve sosyal anlamda yaratıkları ekonomiye bir derinlik kazandırmakla ilişkili büyüyor.
İtibar ekonomisinin altındaki mantık gayet basit ve yalın:
Yatırımcı parası için güvence arıyor. Bu güvence küresel ölçekte toplumun duyarlı-
lıkları ve değerleri ile ters düşmeyen iş uygulamalarının içinde var. Günümüzde bunun
açılımını sürdürülebilirlik stratejilerinde buluyoruz. Halka açık şirketlerin bu anlamda bir
denetimden geçerek borsa endekslerine girmesi “güvence” arayan yatırımcıların öncelikli
tercihi oluyor. Bu da ortaya trilyon dolarlarla ifade edilen bir ekonomiyi çıkarıyor.
Özet
İtibar yönetiminin kapsamını açıklayabilmek ket nerelerde, nasıl itibar kaybedeceğini biliyorsa ve
1 Toplum tarafından beğenilen ve takdir edilen bir şir- bunlar olmadan önlemlerini alıyorsa, aslında itibarını
ket için kurumsal marka olma yolundaki çalışmaların yönetiyor demektir.
bütününe itibar yönetimi diyoruz. Krizlere neden olan konulara baktığımızda, kurumsal
Toplum neleri beğenir ve takdir eder sorusunun ce- sistemlerdeki yetersizliklerle birlikte o şirketi yöne-
vabını ise “değerlerde” buluyoruz. Başta insan hakları, tenlerin vizyonları, iş yapma biçimleri ve çoğu zaman
hak, hukuk, adalet gibi evrensel kavramlar olmak üze- da “art niyetlerinin” etkin olduğunu görürüz.
re, toplumsal yaşamı şekillendiren, yaşama yön veren,
duyarlılıklarımızın simgesi olan konularda şirketlerin Elle tutulamayan değerlerin itibarı nasıl sürüklediğini
politikaları itibarları ile çok yakından ilişkili. Şirketler 5 açıklamak
bu çerçevede çalışanlarına, tedarikçilerine, müşterile- Her şirketin parasal karşılığı olan bir değeri var. Bu
rine, kanaat önderlerine ve daha sayılabilecek birçok değeri hesaplayan uluslararası kuruluşlar var. Bu ku-
paydaşı ile hangi ilke ve politikalar ile ilişki kuruyor ruluşların da bu parasal karşılığı hesaplama yöntem-
ve yönetiyor kısmı itibar yönetiminin içini dolduran leri var. İtibarın neden günümüzde bu kadar önemli
hususlar. hale geldiğini anlamak için bu kuruluşların hesapla-
ma yöntemlerinin mantığına göz atmakta yarar var.
İş dünyasının rekabet alanında itibar yönetiminin öne- Örneğin; 1980’li yıllarda bir şirketin kaç para edeceği
2 mini açıklayabilmek ile ilgili hesaplamalarda %80 maddi varlıklar dikkate
Kurumsal itibarın yönetilmesi ile ilgili yoğun akade- alınıyordu. Neydi bu maddi varlıklar? Şirketin nakit
mik çalışmalar yapmış olan Prof. Dr. Charles Fomb- parası, sahip olduğu fabrika, araç, teknik donanım,
run, iyi bir itibarı “davetiyeye” benzetiyor. Yüksek bir pazar payı gibi elle tutulabilir, gözle görülebilir varlık-
itibarın kapıları açtığını, başkalarını davet ettiğini, lar. Kalan %20 ise elle tutulamayan değerleri idi.
müşterileri ve yatırımcıları beraberinde getirdiğini 2000’li yıllara geldiğimizde ise iş tam tersine döndü;
söylüyor. Fombrun, iyi itibarın önemsenmesi gerek- bir şirketin değerinin %80’ini elle tutulamayan değer-
tiğini vurguluyor ve şirketi rakiplerinden ayrıştıracak leri, %20’sini ise elle tutulan değerlerinin oluşturdu-
ana kaynaklardan biri olduğunun altını çiziyor. ğu gerçeği ile buluştuk. Elle tutulamayan değerleri;
liderlik, çalışanların kalitesi, ar-ge çalışmaları, sahip
İtibar yönetimin temelini oluşturan girdileri sıralaya- olduğu markalar, patentler ve know how, sosyal so-
3 bilmek rumluluk bilinci, etik ilkeleri vb. gibi o günlere kadar
Şirketin gelecek vaat eden ve güven veren bir liderliğe parasal bir karşılığı olduğunu pek de düşünülmeyen
sahip olması, dürüstlük; etik, şeffaf, adil, hakkaniyet kavramlar temsil etti. Doğal olarak bu anlayış iş dün-
ve açıklık politikaları ile yönetiliyor olması; güçlü yasında şirket evlilikleri, satın almalar ve halka arzlar
mali yapısı, finansal kredibilitesi, yüksek teknoloji ve gibi konulara doğrudan yansıdı.
inovasyon kültürü, kurumsallaşmış olması, sözünün
arkasında durması ve hesap verilebilirlik doğrudan İtibar ekonomisi konusunu açıklayabilmek
6
güven faktörünü etkiler. İtibar ekonomisinin altındaki mantık gayet basit ve
yalın:
İtibar risklerini tanımlayabilmek Yatırımcı parası için güvence arıyor. Bu güvence küre-
4
Dowling (2001), şirketlerde kriz durumlarının ortaya sel ölçekte toplumun duyarlılıkları ve değerleri ile ters
çıkmasında dört temel ögeye işaret ediyor. düşmeyen iş uygulamalarının içinde var. Günümüzde
Birincisi, yöneticiler genellikle iyi bir itibara sahip ol- bunun açılımını, sürdürülebilirlik stratejilerinde bu-
manın kıymetini bilememektedir. luyoruz.
İkincisi, yöneticilerin itibarın nasıl oluştuğu ve mev- 1990’ların ikinci yarısından beri küresel pazarlarda
cut durumda yönettikleri şirketin nasıl algılandığı ile net bir şekilde itibar ekonomisi yaşanıyor… Yani,
ilgili bir fikri bulunmadığını vurguluyor. küresel pazarlarda rekabet eden şirketler sadece tü-
Üçüncü neden olarak da itibarın nasıl ölçümlenebile- keticilerinden geçerli not alarak “aferin” kurdelesi
ceği konusunda bilgilerinin olmamasına değiniyor, takmıyorlar. Başta, satın alma ve tedarik olmak
Dördüncü durum ise kriz durumları… İlk üçü göz üzere, çalışanlarının omurgasında yükselen tüm
ardı edildiğinde şirketin veya kurumun karşı karşıya sosyal ortaklarına karşı bir sorumluluk taşımak
kalacağı kriz ortamlarında ne yapacağını bilememesi durumundalar. Şirketlerin paydaş yapılarındaki bu
derin yaralar açabiliyor. çeşitlilik ve yaygınlık onları ister istemez itibar eko-
İşte bu yüzde itibar risklerinin yönetilmesi aslında nomisi saflarına çekti.
itibar yönetimin kendisi olmaktadır. Çünkü bir şir-
Kendimizi Sınayalım
1. İtibar ekonomisini hangi gelişmeler tetiklemiştir?
a. Bölgesel savaşlar ve terör 6. Aşağıdakilerin hangisi günümüzün değerleri arasında
b. Mülteciler krizi yer almaz?
c. Avrupa Birliğinin genişleme süreci a. Çevresel duyarlılık
d. Sürdürülebilirlik stratejileri b. Caretta kaplumbağaları
e. Şirket birleşmeleri ve satın almaları c. Çocuk işçiler
d. Nükleer santraller
2. Aşağıdaki kavramlardan hangisi doğrudan itibar yöneti- e. Engelliler
mi ile ilişkilendirilemez?
a. Güven 7. BP’nin 2005 yılında 252 kişiyi işten çıkartmış olması ne-
b. Saygınlık den itibarını olumlu etkilemiştir?
c. Çalışan mutluluğu a. Bu uygulama kârlılığını olumlu etkilemiştir
d. Kurum kimliği ve değerler b. Yönetim bir güç gösterisi yapmış ve güven tazelemiştir
e. Sovyetlerin dağılması c. Şirketin etik konusundaki hassasiyetini ortaya koy-
muştur
3. Aşağıdakilerden hangisi itibar riskleri kapsamında yer d. Şirketin yenilenebilir enerji yatırımlarına geçişine
almaz? neden olmuştur
a. Çevre kirlenmesine neden olmak e. Küresel pazarlarda önünde bir engel kalmamıştır
b. Tüketici şikâyetlerindeki yoğunluk
c. Etik dışı uygulamalar 8. İtibar yönetimi neden bir proje değil felsefe olmalıdır?
d. Bilanço makyajları a. Projeler kısa ömürlü olmalıdır.
e. Pazar payı b. Şirketler her işlerini itibarlarını düşünerek yapmalı-
dır.
4. Aşağıdakilerden hangisi elle tutulamayan değerler ara- c. İnsan kaynakları politikaları gerekmektedir.
sında yer almaz? d. Halka açık şirketler için felsefe daha önemlidir.
a. Kârlılık e. Projeler için çok kaynak ayırmak gerekmektedir.
b. Liderlik
c. İnovasyon 9. Kurumsal markaların itibar yönetimi ile farklılaşma stra-
d. Markalar, patentler tejilerinin başlangıç noktası aşağıdakilerden hangisidir?
e. Toplam kalite yönetimi uygulamaları a. Enron krizi ve teknolojik atılımlar
b. 1999 Marmara depremi
5. Aşağıdakilerden hangisi itibar yönetimine örnek gösteri- c. Toplam Kalite Yönetiminin benimsemektedir.
len kurumlardan biri değildir? d. 11 Eylül İkiz Kuleler saldırıları
a. Ben & Jerry e. Katrina kasırgası
b. Patagonia
c. Enron 10. Aşağıdakilerden hangisi itibar yönetiminin temel soru-
d. Green & Black larından biridir?
e. Johnson & Johnson a. Kaç para kazandınız?
b. Stoklarımız bir krize dayanıklı mı?
c. Yurt dışı pazarlarda yeni iş alanları açmak gerekli mi?
d. Performansınızı nasıl ölçüyorsunuz?
e. Reklam yapmalı mıyız?
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı Sıra Sizde Yanıt Anahtarı

1. d Yanıtınız yanlış ise “İtibar Ekonomisi” konusunu ye- Sıra Sizde 1
niden gözden geçiriniz. Güven, saygınlık, kurum kimliği ve değerler, açıklık, şeffaf-
2. e Yanıtınız yanlış ise “Değerler-İtibar Yönetimi-Gü- lık, hesap verilebilirlik, etik, çalışan mutluluğu, rol model
ven” konusunu yeniden gözden geçiriniz. gibi kavramlar itibarla ilişkilendirilebilecekler arasında gös-
3. e Yanıtınız yanlış ise “İtibar Riskleri Yönetimi” konu- terilmekte.
sunu yeniden gözden geçiriniz.
4. a Yanıtınız yanlış ise “Elle Tutulamayan Değerlerin İtiba- Sıra Sizde 2
ra Dönüşmesi” konusunu yeniden gözden geçiriniz. • “İtibarınızı yönetmekten daha önemli bir işiniz var
5. c Yanıtınız yanlış ise “İtibar Yönetimi Bir Proje Değil mı?”
Bir Felsefedir” konusunu yeniden gözden geçiriniz. • “İtibarınızı hangi süreçlerle yönetiyorsunuz?”
6. d Yanıtınız yanlış ise “İtibar Yönetimi Bir Proje Değil • “Bu işlerden kim sorumlu?”
Bir Felsefedir” konusunu yeniden gözden geçiriniz. • “Performansınızı nasıl ölçüyorsunuz?”
7. c Yanıtınız yanlış ise “Elle Tutulamayan Değerlerin İtiba- Bu sorular bir kurumda itibar yönetiminin gündem oluştu-
ra Dönüşmesi” konusunu yeniden gözden geçiriniz. rabilmesinin anahtarıdır. Bu soruların bir kurum içinde tar-
8. b Yanıtınız yanlış ise “İtibar Yönetimi Bir Proje Değil tışılması itibar yolculuğunun bir proje değil bir felsefe olarak
Bir Felsefedir” konusunu yeniden gözden geçiriniz. benimsenmesini sağlar.
9. a Yanıtınız yanlış ise “Kurumların Farklılaşma Strate-
jileri Kapsamında İtibar Yönetimi” konusunu yeni- Sıra Sizde 3
den gözden geçiriniz. İtibar yönetimini bir proje değil bir felsefeye dönüştüren şir-
10. d Yanıtınız yanlış ise “Değerler-İtibar Yönetimi-Gü- ketler bunun için sırasıyla şu adımları atarlar;
ven” konusunu yeniden gözden geçiriniz. • Şirketin vizyonu ve misyonuna paralel kurumsal de-
ğerlerini belirlerler. Bu değerlerin yerel ve evrensel
değerlerle bütünleşik olduğunu kontrol ederler.
• Söz konusu değerlerin şirketin tüm politikaları için-
de karşılığı olup olmadığını kontrol ederler. İnsan
kaynaklarından, finansa, pazarlamadan, reklama,
üretimden satın almaya, satıştan idari işlerine kadar
tanımlamış oldukları değerlerin politika olarak karşı-
lıklarının olup olmadığına bakarlar.
• Sonra bu politikaların iş süreçlerine yine içinde de-
ğerleri taşıyarak yansımış olduğundan emin olurlar.
• Karar alma mekanizmalarında kurumsal değerleri-
ni bir kontrol listesi olarak kullanırlar. Örneğin; bir
tüketici kampanyası yapılacak. Kampanya rekabet
koşullarında ve teknik olarak kusursuz görünüyor
olabilir ama şirketin değerlerine aykırı bir durum söz
konusu ise yine de yapılacak mı? Veya zorunluluklar
nedeniyle bir departman kapatılacak ve orada çalışan
26 çalışan işten çıkarılacak. Ancak bu çıkarma işlemi
sadece iş hukukun gerektirdiği temel uygulamaların
yerine getirilmesi şeklinde mi olacak yoksa şirketin
kurumsal değerlerinde çalışanlar ve onların mutlulu-
ğu için tanımlanmış hususları da kapsayacak mı?
• İtibar yönetiminin bir şirket felsefesi hâline dönüştü-
Yararlanılan ve Başvurulabilecek
Kaynaklar
rülmesindeki bir sonraki adım davranışlardır. Sadece Kitap
mesai saatleri içinde değil, sosyal hayatın içinde de Argüden, Y. (2012). İtibar yönetimi, ARGE.
tüm çalışanlar şirketin değerlerine uygun davranış Barnet, L. M.- Pollock G. T. (2012). The Oxford handbook of
içindeler mi? Bu konuda özellikle yöneticilere bir corporate reputation, (Oxford Handbooks) Reprint Editi-
görev düşmektedir çünkü onlar birlikte çalıştıkları on, Oxford University Press.
mesai arkadaşlarına bu konuda da örnek olmak du- Bonime-Blanc, A. (2014). The reputation risk handbook, Do
rumundadır. Son aşama ise performansın ölçümlen- Sustainability.
mesi boyutudur. Yani tanımlanmış olan tüm bu süreç, Dowling, G. (2001). Creating corporate reputations: identity,
şirketin eko sistemini oluşturan sosyal ortakları (pay- image and performance. Oxford University Press.
daşları) kapsamında nasıl algılanıyor. Yetersizlikler Fertik, M. (2015). The reputation economy: how to optimize
nerede yoğunlaşıyor. your dijital footprint in a world where your reputation is
your most valuable asset, USA: Crown Business.
Sıra Sizde 4 Fombrun, C. J. ve Riel, C. B. M. (2004). Fame&fortune: how
Liderlik, çalışanların niteliği/kalitesi, inovasyon kültürü, successful companies build winning reputations. Upper
markalar, patentler, know-how, iletişim performansı, etik Saddle River, NJ: Financial Times/Prentice Hall.
anlayışı, bağımsız denetim raporları ve uygulamaları, toplam Kadıbeşegil, S. (2015). İtibar yönetimi, Medicat Yayıncılık.
kalite yönetimi gibi süreç yönetimi yetkinlikleri, kurumsal Karaköse, T. (2012). Kurumların DNA’sı itibar ve yönetimi,
sosyal sorumluluk anlayışı ve uygulamaları, çevre duyarlılığı Nobel Akademik Yayıncılık/Sosyal Bilimler Dizisi.
gibi konular elle tutulamayan değerler arasında sayılmakta. Pernsteiner, H. ve Sümer, H. (2014). İtibar yönetimi, Beta Ya-
Bu konularda gösterilecek etkin performans şirketin itibarını yınları.
olumlu etkiler. Saydam, A. (2003). Algılama yönetimi: iletişimin akıl ve gönül
penceresi, Remzi Kitabevi.
Sıra Sizde 5 Saydam, A. (2004). Kurumsal itibarınızdan kaç sıfır atabilirsi-
Şirketin itibarını zedeleyebilecek, maddi ve manevi hasar niz? Rota yayınları.
verecek her konu başlığı itibar riski olarak değerlendirilir. Turner, I. (2014). Reputation management: what a business
Şirketin parasal anlamda para kaybetmesi, pazar payı kaybet- owner really needs to know, CreateSpace Independent
mesi, yıl sonunda zarar etmesi, kendi rızası ile çalışanların Publishing Platform.
işten ayrılmaları itibar riskleri olarak değerlendirilemez.
İnternet
Aksoy, T. Değerler neden önemli? www.temelaksoy.com/de-
gerler-neden-onemli/, Erişim tarihi: 25.02.2016.
Aksoy, T. (2015). Kültür stratejiyi kahvaltı niyetine yer,
http://www.temelaksoy.com/kultur-stratejiyi-kahvalti-
niyetine-yer/, Erişim tarihi: 25.02.2016.
Avrasya Tüneli Projesi Çevresel ve Sosyal Etki Değerlendir-
mesi İstanbul, Türkiye. http://www.ebrd.com/english/pa-
ges/project/eia/42163ntst.pdf, Erişim tarihi: 25.02.2016.
Brayden, C. (2006). Corporate reputation as an intangible as-
set, http://www.theconglomerate.org/2006/07/corpora-
te_reput.html, Erişim tarihi: 25.02.2016.
Burrus, D. (2015). The reputation economy: are you ready.
http://www.huffingtonpost.com/business/, Erişim tarihi:
25.02.2016.
CNBC. (2011). Conferences reputation matters. https://www.
youtube.com/watch?v=3ZLPyH-SiHA, Erişim tarihi:
25.02.2016.
Cündioğlu, D. (5 Ocak 2008). Şöhret halkın zannıdır. Yeni Şa- https://frrl.wordpress.com/2010/06/07/toxic-corporate-

fak. http://www.yenisafak.com/yazarlar/ducanecundiog- cultures-lessons-from-the-enron-debacle/, Erişim tarihi:
lu/sohret-halkin-zannidir-8672, Erişim tarihi: 25.02.2016. 25.02.2016.
Durnford, A. (2013). Reputation management, STM http://prn.fm/, Erişim tarihi: 25.02.2016.
Frankfurt Conference, https://www.youtube.com/ http://www.adweek.com/news/advertising-branding/ad-
watch?v=LY96RjYBnAk, Erişim tarihi: 25.02.2016. day-patagonia-136745, Erişim tarihi: 25.02.2016)
Fınancıal Times. (12 Nisan 2005). BP sacked 252 for unethical http://www.bbc.com/news/business-27258143, Erişim tarihi:
behaviour. s. 23. 25.02.2016.
Gemici, H. (28 Kasım 2004). Para ile alınamayacak bir şeyi- http://www.bbc.com/turkce/ekonomi/2015/09/150922_
mizi kaybettik. Sabah Gazetesi, s. 9. volkswagen_emisyon, Erişim tarihi: 25.02.2016.
Goodrich, R. (2013). What are intengible assets? http://www. http://www.benjerry.co.uk/values/issues-we-care-about/cli-
businessnewsdaily.com/5532-intangible-assets.html, Eri- mate-justice, Erişim tarihi: 25.02.2016.
şim tarihi: 25.02.2016. http://www.borsaistanbul.com/endeksler/bist-pay-
Gürgen, H. (2013). İtibar yönetimi konferansı açılış sunumu, endeksleri/surdurulebilirlik-endeksi, Erişim tarihi:
https://www.youtube.com/watch?v=O7g3fCpl0G0, Eri- 25.02.2016.
şim tarihi: 25.02.2016. http://boschcelik.tr.gg/Felsefemiz.htm, Erişim tarihi:
Hill & Knowlton Corporate Reputation. www.hillandknowl- 25.02.2016.
ton.com/crw, Erişim tarihi: 25.02.2016. http://csis.org/files/publication/120117_White_Corporate-
Jarboe, K (2007) Valuing reputation as an asset. http://www. Engagement_Web.pdf, Erişim tarihi: 25.02.2016.
athenaalliance.org/weblog/archives/2007/07/valuing_re- http://www.chuckgallagher.com/tag/bernie-madoff/, Erişim
putat.html, Erişim tarihi: 25.02.2016. tarihi: 25.02.2016.
Kadıbeşegil, S. (2006). İtibar yönetimi, CNBC-E, https:// http://karateresi.blogspot.com.tr/2010/04/i-scream-for-ben-
www.youtube.com/watch?v=lTkH29usm_o, Erişim tari- jerrys-ice-cream.html, Erişim tarihi: 25.02.2016.
hi: 25.02.2016. http://www.parsintl.com/web/Fortune2014WMACCredit-
Low, J., Collison, B. ve Anderson, D. Intangibles and corpora- Notice.html Erişim tarihi: 26.02.2016)
te value: how can energy efficiency differentiate corporate http://www.realfoods.co.uk/product/7065/organic-maya-
performance? http://www.eceee.org/library/conference_ gold-orange-dark-chocolate, Erişim tarihi: 25.02.2016.
proceedings/ACEEE_buildings/2004/Panel_7/p7_19/ http://www.spiegel.de/international/business/siemens-
paper, Erişim tarihi: 25.02.2016. http://www.patagonia. corruption-affair-claims-top-scalp-von-pierer-falls-on-
com/us/home, Erişim tarihi: 25.02.2016. http://www. his-sword-a-478456.html, Erişim tarihi: 25.02.2016.
patagonia.com/email/11/112811.html, Erişim tarihi: http://www.sosyalbilgiler.gen.tr/forum/sosyal-bilimler-soz-
25.02.2016. lugu/deger-nedir/, Erişim tarihi: 25.02.2016.
Ross, L.G, (2015). One way for CEO’s to listen. http://www. http://www.telegraph.co.uk/finance/newsbysector/epic/
reputationxchange.com/one-way-for-ceos-to-listen/, cbry/8531542/Kraft-acted-irresponsibly-in-Cadbury-
Erişim tarihi: 25.02.2016. takeover-say-MPs.html, Erişim tarihi: 25.02.2016.
Scrimgeour H. (2015). Why your reputation key your http://www.theconglomerate.org/2006/07/corporate_reput.
brand? http://www.theguardian.com/small-business- html, Erişim tarihi: 25.02.2016.
network/2015/sep/10/why-your-reputation-key-your- https://www.youtube.com/watch?v=cnJIXDu7Vp8, Erişim
brand, Erişim tarihi: 25.02.2016. tarihi: 25.02.2016.
Swallow, E. (2013). The rise of the reputation economy, Forbes https://www.youtube.com/watch?v=E7UaX2HzSGU, Erişim
http://www.forbes.com/sites/ericaswallow/2013/10/09/ tarihi: 25.02.2016.
reputation-economy/, Erişim tarihi: 25.02.2016.
TRKPA. (2015). Kurumsal itibar yönetimini tartışıyor, https://
www.youtube.com/watch?v=hFhpYsYJvTc, Erişim ta-
rihi: 25.02.2016. https://en.wikipedia.org/wiki/2015_
FIFA_corruption_case, Erişim tarihi: 25.02.2016.
https://en.wikipedia.org/wiki/Dow_Jones_Sustainability_In-
dices, Erişim tarihi: 25.02.2016.
2
Amaçlarımız
 İtibar yönetimi ile sosyal ortaklar (paydaşlar) arasındaki ilişkiyi açıklayabilecek,
 Kapsam içi ve dışı sosyal ortakları (paydaşları) tanımlayabilecek,
 Etkileyici sosyal ortakların (paydaşların) itibar yönetimi açısından neden
önemli olduklarını tartışıbilecek,
 Sosyal ortakların (paydaşların) entegrasyonunu açıklayabilecek,
 Sosyal ortakların (paydaşların) şirkette nasıl temsil edildiklerini açıklayabilecek
Anahtar Kavramlar
• Sosyal Ortaklar (Paydaşlar) • Etkileyici Sosyal Ortaklar
• Sosyal Ortakların Entegrasyonu (Paydaşlar)
(Paydaşlar)
İçindekiler
• GİRİŞ
• KAPSAM İÇİ SOSYAL ORTAKLAR
(PAYDAŞLAR)
• KAPSAM DIŞI SOSYAL ORTAKLAR
(PAYDAŞLAR)
• ETKİLEYİCİ SOSYAL ORTAKLAR
(PAYDAŞLAR)
Sosyal Ortakların (Paydaşlar)
İtibar Yönetimi • TEK BİR KİŞİ BİLE SOSYAL ORTAĞIMIZ
Önemi (PAYDAŞIMIZ) OLABİLİR
• SOSYAL ORTAKLARIN (PAYDAŞLARIN)
ENTEGRASYONU
• SOSYAL ORTAKLARIN (PAYDAŞLARIN)
ŞİRKETTE TEMSİLİ
• ŞİRKETİN SOSYAL ORTAKLARDA
(PAYDAŞLARDA) TEMSİLİ
Sosyal Ortakların (Paydaşlar)
Önemi
GİRİŞ
Bugünkü anlamıyla sosyal ortaklar (paydaşlar) kavramı ilk kez Davos toplantılarını ger-
çekleştiren Schwab Vakfı Başkanı Klaus Schwab tarafından 1971 yılında kullanıldı. 1973
yılında başlayan Davos toplantıları ile Schwab sürekli olarak şirketlerin finansal sorumlu-
luklarının yanı sıra sosyal ve çevresel sorumluluklarının da bulunduğunu gündemde tut-
maya çalıştı. Çünkü şirketler ancak sosyal ortakları ile birlikte gelecek inşa edebilirlerdi.
Schwab’ın 1970’lerdeki sesi birkaç on yıl geçtikten sonra duyuldu. Günümüzde “başarı”
sosyal ortaklarla birlikte tesis edilecek karşılıklı güvenin sonucu gerçekleşebiliyor. Aslında
tepeden baktığımızda rekabet ürün ve hizmetlerde değil şirketlerin sosyal ortakları nez-
dindeki güvene dayalı pazar paylarında gerçekleşiyor.
İtibarımızın üzerinde sürekli tehlike bulutları gezmekte… Küçücük bir gazete ha-
beri bile milyar dolarlık şirketlerin gündemini alt üst edebilir. Ancak itibarlarını bilinçli
olarak yönetmekte olan şirketlerin korkacak bir şeyleri yoktur.
Özellikle, kriz ortamlarında şirketlerin toplum ile kurdukları ilişki ve iletişim itibarla-
rının sınama alanıdır. Açık ve dürüst olmamak, yalan söylemek, halkı kandırmak itibarın
bir daha geri gelmemek üzere gitmesine neden oluyor.
İtibarın yönetilmesi, daha önce de değinildiği gibi bir yaşam tarzı. İtibarın kazanılması
ise ayrıntılarda gizli… Çok büyük işler yapıp büyük itibar kazanmak söz konusu değil.
Zaman kaybı gibi görülen küçük ve ayrıntılı işler zamanla birikir ve itibara dönüşür.
İtibarlı olmak için mutlaka geniş halk yığınlarına ulaşmak gerekmemektedir. Yanı ba-
şımızdaki sekreter, çay-kahve hizmetlisi, sürücümüz, güvenlik görevlilerimiz nezdinde
bile kurumsal itibarımızın ne şekilde yönetilmekte olduğunu anlayabiliriz. Binlerce, mil-
yonlarca değil bir müşteri anlayışı günümüzde kurumsal itibarın yönetilmesindeki
temel yaklaşımlardan biridir. Bir hipermarkete girip çıkan binlerce tüketiciyi aynı anda
aynı şekilde mutlu edemeyebilirsiniz. Ama her saat başı bir müşterinin memnun ve mutlu
ayrıldığının güvencesinde olmak, binlercesine sahip olabileceğimizin habercisidir.
Sosyal ortak ve sosyal paydaş kavramsal olarak bu kitapta eş anlamlı kullanılmaktadır.
İtibarımızın yönetilmesi ile ilgili çaba harcarken var olan itibarımızın korunmasının
en az bu çabalar kadar önemli olduğunu unutmamalıyız. Modern yönetim felsefesinde
öncelik itibarın korunmasıdır.
Farklılaşmak, itibarımızın yönetilmesindeki etken unsurlar arasındadır. Farklılaş-
mak için ne yapmalı sorusu beraberinde bir dizi tehlikeli girişimi de getirecektir. Bu
girişimlerin itibarımızı silip süpürmeyecek cinsten olmasına özen göstermeliyiz.
İtibarı kavramsal olarak özellikle hep olumlu çağrışımı ve kanaati oluşturacak etken
madde şeklinde kullanmaya özen gösteriyoruz. Bu kavramı güven ve saygınlıkla ilişki-
lendirme boyutunda kullanıyoruz. Ancak itibarın, nam ve ün saldığımız ve ilişki içinde
olduğumuz çevrelerde oluşmuş kanaat olduğunu göz ardı etmemeliyiz.
Yani yasa dışı bir organizasyonun ya da örgütün de, hırçın bir futbolcunun da, ken-
dine göre bir itibarı vardır. Kendi dar çevreleri içinde aradıkları güven ve saygınlık o
çevrenin kuralları ile şekillendirilmiş ise oluşan itibar da küçük sınırlar içinde de sadece
o dünyaya aittir. O dünyanın dışında tedavülde olan bir kavram söz konusu değildir.
Toplumun geniş kesimlerinin takdirini almış değildir. Sözün kısası, itibar olumlu ya da
olumsuz, iyi veya kötü vardır. Olumsuz itibar yok olmaya, olumlu itibar geleceğe umutla
bakmaya yarar.
Öte yandan, bulunduğumuz çevre koşulları itibarımızın oluşumunu etkiler. Savaş or-
tamı, deprem felaketi sonrası, ekonomik büyük bir krizin ortasında itibarımızın ne oldu-
ğu ve ne olacağı gün ışığına çıkar. Bu ortamlarda sahip olduğumuz değerler itibarımızın
ne olacağının göstergesi olurlar.
Fırsatçılık, bir başka itibar düşmanı davranıştır. Hangi koşullarda olunursa olunsun,
ortamın kendi içindeki zayıflığından yararlanmaya yönelik girişimler günün birinde mut-
laka geri tepecektir. Türkiye’nin yüksek enflasyonlu döneminde tedarikçilerinin alacakla-
rını ödemeyen ve bunu sıfır faizli kredi gibi kullanan perakende şirketleri, bu dönemin
sona ermesi ile birlikte tedarikçi bulmakta güçlük çektiler.
Kurumsal itibar daha önce de değindiğimiz gibi evin içinde başlar. Yani, çalıştığımız
şirketin çalışanları ile birlikte oluşturacağımız kurum kültürü ve değerleri itibarımızdır.
“İçinde bulunduğun ortamın değerlerine saygılı değilsen, istediğin kadar sosyal sorumlu-
luk faaliyetinde bulun, çalışanlarına yüksek ücret öde yine de itibar kazanamazsın. Çalışanı
mutlu olmayan şirketin itibarlı olma şansı yok. İtibar değerler üzerine inşa edilir diyoruz
ama o değerler de çalışanlar için. Dolayısıyla itibar içeride başlar (Mengi, 2014:34)”
Çalışanların bu kültür ve değerlere sahip çıkıyor olması dalga dalga yayılacaktır. Bu-
nun gerçekleşmesinde liderlere önemli görevler düşer. Her düzeydeki yöneticinin bunu
önemsemesi, benimsemesi “bize nasıl yapmak yakışır?” sorusunu sorması iyi bir baş-
langıçtır.
İşte sosyal ortaklar meselesi bu nedenle gündemdedir. Şirketimizin sosyal ortakları
(paydaşları) kimlerdir? Bunları şirketimizin geleceğini nasıl etkilemektedir? Sosyal ortak-
ların beklentilerini biliyor muyuz? Bu beklentiler şirketin gündeminde yer alıyor mu? Ve
daha sorulabilecek onlarca soru itibar yönetimi kapsamında değerlendirmeye alınmalıdır.
Bu nedenle ilk yapılacak işlerden biri, sosyal ortaklar (paydaşlar) haritası çıkarmak
olarak tanımlanır. Bir anlamda şirketin iş stratejisi kapsamında “kim kimdir”… Hangi
özellikleri bu kişileri/grupları sosyal ortak statüsüne taşıyor? İşimizle ilişkileri ne? Bu iliş-
kiler doğrudan mı, dolaylı mı bizi etkiliyor? Duyarlılıkları ne? Değerleri bizim değerleri-
mizden ne kadar farklı? Kritik kuruluşlar, isimler var mı?
Söz konusu haritayı bir kez yapmak ve bununla yetinmek söz konusu değildir. Düzenli
aralıklarla gözden geçirmek, eklemeleri yapmak ya da sadeleştirmek, itibar yönetimi ile
ilgili işlerimizi düzgün yapmamızı sağlayacaktır.
KAPSAM İÇİ SOSYAL ORTAKLAR (PAYDAŞLAR)

Bu başlık altında derleyeceğimiz sosyal ortaklara aile bireyleri de diyebiliriz. İşin doğru-
dan içinde olan, yapan, üreten, yöneten kesimler bu grupta yer alır. İtibar yönetiminin
birinci hedefi, bu konuda yapılacak çalışmaların öncelikle bu başlık altındaki kesimlerce
benimsenmesini sağlamak. Onların birer kurum sözcüsü hâline gelmesini hedeflemek.
Kurum kültür ve değerlerini içselleştirmeleri konusunda onları kılavuzluk etmek.
2. Ünite - Sosyal Ortakların (Paydaşlar) Önemi 31
Kendi çalıştığınız şirketin ya da “ailenizin” sosyal ortakları kimlerden oluşmaktadır. Bir ça-
lışma yapınız. 1
Örneğin, çalışanlar, bayiler, yetkili satıcılar, tedarikçiler… Bunlar işin doğasındaki te-
mel ilişkilerin dışında şirketin değerlerini toplumla paylaşırlar. Bu değerleri topluma nasıl
yansıttıkları o şirketin itibarını etkiler.
Günümüzde Nike, H&M gibi küresel markalara üretim yapan ülkemizin büyük şirket-
leri bu markaların “tedarikçisi” konumundadır. Söz konusu markalar her yıl bu üreticileri
kendi değerlerine uygun üretim ve çalışma koşullarını taşıyıp taşımadıkları konusunda
denetlerler. Bu denetleme, ürün kalitesi ve ham madde tedarikindeki uygulamalar kadar,
çocuk işçiler, kadınlara fırsat eşitliği, sosyal sorumluluk faaliyetleri, engellilere yönelik ça-
lışmalar gibi konuları da kapsar. Çünkü bu konular adını verdiğimiz kurumsal markaların
kurumsal değerleri arasında karşılığı olan kavramlardır.
Diğer yandan çalışanlar, bu başlık altındaki en önemli grubu oluşturur. Kamuoyunca
tanınan bir markanın mağazasına girip alış veriş yaptığınızda, oradaki çalışanların tutum
ve davranışlarından, yüz ifadelerinden o şirketin itibar yönetimin nasıl olduğunu hemen
anlayabilirsiniz.
1990’larda çalışan memnuniyeti, 2000’lerde çalışan bağlılığı şeklinde değerlendirilen
ana performans alanları bu nedenle günümüzde “çalışan mutluluğuna” gelmiştir. Çünkü
mutluluk, memnuniyet ve bağlılık ötesinde duygusal alanların işle birlikte yönetilmesini
zorunlu kılar ve bu kolay bir iş değildir. Ama şirketin itibarının yönetilmesi için öncelikli
bir konudur.
Yetkili satıcılar ve çalışanları da bu kapsamda değerlendirilir. Öte yandan, özellikle
günümüzde dış kaynak kullanımı adı altında yaygın bir iş alanı olan güvenlik, temizlik,
yemek gibi hizmetleri üreten şirketlerin çalışanları da kapsam içindeki sosyal ortaklardır.
Ana şirketin değerlerinin karşılığı bu hizmetleri üreten şirketlerin çalışanlarında da ara-
nır. Çünkü onlardan kaynaklanabilecek yanlış anlama, uygulama ve davranışlar doğrudan
ana şirkete itibar kaybettirir.
KAPSAM DIŞI SOSYAL ORTAKLAR (PAYDAŞLAR)

Bu grupta yer alan sosyal ortaklar ticari anlamda şirketin finansal performansında bire
bir etkili olanlardır. Örneğin, tüketiciler ya da müşteriler. Doğrudan ürün markalarının
muhatabı olsalar bile bu markaları üreten şirketin kim olduğu, nelere duyarlı olduğu gibi
konular onları yakından ilgilendirmektedir. Günümüzde tüketici artık ürün etiketlerini
okuyor. Burada ürün özellikleri ile birlikte toplumsal duyarlılıklar konusunda da bilgilen-
mek istiyor. Hâlen birçok kahve ve çikolata üreticisinin markalı ürünlerinin üzerinde etik/
adil ticaret logosu yer alması veya katkı maddeleri kullanılmadığı ifadeleri bu yüzdendir.
Ancak çalışanlarda olduğu gibi bu tüketiciler ya da müşteriler, şirket itibarını doğrudan
etkileyen şu hususlarda hassastır; müşteri memnuniyeti, ürün ve hizmetin kalitesi, ürünün
ödenen fiyata değer olması, verilen sözlerin tutulması, satış sonrası hizmetin kalitesi…
Bir şirketin kapsam dışı sosyal ortakları arasında kimleri sayabiliriz?

2
Bu gruptaki diğer sosyal ortaklar arasında bireysel ve kurumsal yatırımcılar vardır.
Özellikle halka açık şirketlerde bu paydaşlar yaşamsal öneme sahiptir. Çünkü tasarrufları
ile şirketin olduğu kadar kendi geleceklerine de yatırım yaparlar. Güven konusunda bek-
lentileri yüksektir. Açıklık, şeffaflık ve hesap verilebilirlik ilkeleri tartışmasız en önemli
kriterlerdir. Şirketi kimlerin yönettiği, yönetim kalitesi, yatırım stratejileri, Ar-Ge, inovas-
yon konularında doğru ve zamanlı bilgi itibar konusundaki hassasiyetleri arasında yer alır.
Araştırmalarda halk geneli olarak tanımlanan paydaş grubu da bu başlık altındaki sos-
yal ortakların içinde yer alır. Yani toplumun geneli... Müşteriniz, tüketiciniz, yatırımcınız
olmasa bile halkın genel anlamdaki kanaatleri işinizi olumlu ya da olumsuz etkileyebilir.
Bu noktada toplumun genel olarak duyarlılıkları devreye girer. Örneğin, çevre duyarlılı-
ğı… 1980’lerde bir şirketin çevre duyarlı olması ya da olmaması toplumu çok ilgilendir-
mezdi. Ancak bu konu 2000’li yıllarda toplumun duyarlılıkları arasında ön sıralara çıktı.
Bu nedenle halkın konuyla ilgili kanaati önemli hâle geldi.
Düzenleyici kurumlar (Regülatörler) olarak tanımlanan bakanlıklar, resmî kurumlar
ve yine resmî niteliği olan yönlendirici kuruluşlar şirketlerin ilişkilerini dikkatle yönet-
meleri gereken sosyal ortakları arasındadır. Örneğin, Bankacılık Denetleme ve Düzen-
leme Kurulu, Rekabet Kurulu gibi… Kamu adına hareket eden bu kurumlarla ilişki iki
yönlüdür. Eğer şirketin iyi bir itibarı varsa hazırlanmakta olan bir yönetmelik ya da resmî
bir uygulama öncesinde şirket temsilcileri de görüş bildirmek için bu toplantılara davet
edilebilirler. Regülasyon olarak ortaya çıkacak kanun, yönetmelik ya da kararnamelere
katkıları istenebilir. Diğer yandan bu kurumlar kamu adına iş yapma biçimlerini gözlem-
ler, denetler ve yaptırımları ile şirketlerin itibarları üzerinde keskin bir kılıç gibi dururlar.
Aynı şekilde yerel yönetimler de itibarın yönetilmesinde ilişkilerin titizlikle ele alın-
ması gereken sosyal ortaklar arasında yer alır.
ETKİLEYİCİ SOSYAL ORTAKLAR (PAYDAŞLAR)

Bir de kapsam içi ve dışı sosyal ortakları etkileyen kesim vardır. Bunları etkileyici sos-
yal ortaklar olarak tanımlıyoruz. Bu gruptaki paydaşların etkileyici olmalarının sebebi,
konumları, fikirleri ve yönlendirmeleri ile diğer sosyal ortakların kanaatlerini etkileme
güçlerinin olmasından kaynaklanır.
Örneğin, medya mensupları… Medyada şirketimizle ilgili yer alacak olumlu ya da
olumsuz bir haber bir anda işlerimizi etkiler. Olumsuz bir haber tüketici boykotuna kadar
varabilir. Olumlu bir haber ise düzenleyici kurumlar (regülatörler) ve yatırımcılar nezdin-
de bir güven tazelemesi oluşturur.
Bir diğer grup sivil toplum kuruluşlarıdır. Bir gıda şirketiysek genetiği değiştirilmiş
organizmalara karşı mücadele eden bir sivil toplum kuruluşunun yapacağı etkinlikler bizi
ilgilendirir. Çevre konusuna duyarlı sivil toplum kuruluşları, dünyanın en büyük şirketle-
rine nefes aldırmıyor. Greenpeace’e bu nedenle paha biçilmez marka unvanı yakıştırılıyor.
Tüketici dernekleri şirketlerin faaliyetlerini yakından izliyor ve medya aracılığıyla kamu-
oyu oluşturabiliyorlar.
Otomotiv endüstrisi alanında faaliyet gösteren bir şirketin etkileyici sosyal ortakları arasın-
3 da kimleri sayabiliriz?
Meslek kuruluşları ve sendikalar da etkileyici sosyal ortaklar arasındadır. Bunları sivil

toplum kuruluşlarından ayıran temel özellik sektöre özel bir konuda bir araya gelmiş profes-
yonel yapıları olmasındandır. Tüm iş kollarına yayılmış sendikalara ek olarak Enerji Dağı-
tım Şirketleri Birliği, Taşımacılık Kooperatifi, Tekstil Makinaları Üreticileri Derneği gibi…
Üniversiteler, bu üniversitelerin işimizle ilgili bölümleri, meslek yüksekokulları ve
benzeri eğitim kurumları da yaptıkları bilimsel çalışmalar ve ürettikleri raporlar nedeniy-
le etkileyici sosyal ortaklar kısmında yer alabilir.
Kanaat önderleri başlığı altında toplanan bir kesim vardır ki etkileyici sosyal ortak-
lar arasında önemsenmesi gereken bir gruptur. Bunlar akademisyen, iş adamı, bir sivil
toplum kuruluşu yöneticisi, yazar, sanatçı gibi toplumun nabzını tutan özellikleri olan
kişilerdir. Yazdıkları, çizdikleri ve söyledikleri ile kamuoyunu etkilerler. Konferanslarda
konuşurlar, gazetelerde yazı yazarlar, televizyonlarda tartışma programlarına çıkarlar, İn-
ternet ortamını etkin kullanırlar, sosyal medya ve bloglarda dikkat çekerler.
TEK BİR KİŞİ BİLE SOSYAL ORTAĞIMIZ (PAYDAŞIMIZ) OLABİLİR

Unutulmaması gereken bir husus var; her sosyal ortak yapılanması içinde onlarca, bin-
lerce kişiyi barındırmak zorunda değildir. Bazen bir kişi bile şirketin itibarının yöne-
tilmesinde etkin bir rol oynayabilir. Örneğin, Ege Üniversitesi Fen Fakültesi öğretim
üyelerinden Prof. Dr. Mehmet Sıkı buna iyi bir örnektir. Flamingoların ve onlarca kuş
çeşidinin barınağı İzmir Kuş Cenneti üzerinde bilimsel çalışmaları olan Sıkı, bu yöreye
yapılmak istenen projelere karşı etkili bir kamuoyu oluşumu gerçekleştiriyor.
Bir kanaat önderi kimliğinin ötesinde “tek başına” kamuoyu oluşturma gücü olan Prof.
Dr. Mehmet Sıkı’yı görmezden gelerek bu yörede bir proje gerçekleştirmek neredeyse ola-
naksızdır. Nitekim hem kendisinin hem de Doğal Hayatı Koruma Vakfının 1990’lardaki
çalışmaları neticesinde bu bölge uluslararası resmî anlaşmalar kapsamında koruma altına
alındı. Ama yine de yasaların, yönetmeliklerin arkasından dolaşarak proje yapmak iste-
yenlerin girişimleri sık sık gündeme geliyor.
Rock yıldızları Bono ve Pink Floyd’un eski bas gitaristi Roger Waters tek başlarına
sosyal ortak olarak değerlendirilir. Bono AIDS ile mücadele konusunda, Waters ise insan
hakları konusunda devletlerin ve şirketlerin karşısında etkin kamuoyu oluşturma yetkin-
liklerine sahiptir.
SOSYAL ORTAKLARIN (PAYDAŞ) ENTEGRASYONU

Sosyal ortaklar tabii ki saydıklarımız ile sınırlı değildir. Önemli olan, işimizle ilgili çalış-
maları yaparken ekosistemimizin içine toplumun hangi kesimlerinin girdiğidir. Eğer bir
ilişki ve iletişim tasarımı yapacaksak bu bilgiye gereksinim duyarız. Her şirketin farklı
departmanının sosyal ortak yapılanması bir diğerinden farklıdır. Örneğin pazarlamanın
öncelikle iletişim ve ilişkilerini yöneteceği kesimler, ajanslar, bayiler, satış noktaları iken
hukuk işlerinin sosyal ortakları arasında avukatlar, adalet kurumları, yasa yapıcılar vardır.
Bu dağınıklık ve yelpazenin genişliği söz konusu çalışmayı işlerin içinden çıkılmaz bir
noktaya getirebilir.
“Tek kişi” olabilecek etkileyici sosyal ortaklar arasında aklınıza kimler geliyor?
4
Bu nedenle şirketler bir öncelik ve önem sıralaması yaparlar ve stratejilerini buna göre
kurgularlar. Kurumsal değerler burada devreye girer. Sosyal ortakların temsil ettikleri
değerler ile nerelerde buluşuyorlar veya ayrılıyorlar. Bunlar değerlendirilir. Birbirleriyle
benzer değerleri bulunanlar bir araya getirilir.
Bu kurguyu yaparken çalışanlar ve tüketiciler zaten kurgunun omurgasını oluşturur-
lar. Kanaat önderleri de kamuoyu oluşturmadaki etkinlikleri nedeniyle tamamlayıcı öge-
dir. Sosyal ortak haritasındaki resmin tamamlanması ise takip edilen iş stratejisine uygun
yapılacak birbiri ile benzer özellikleri gösterdikleri için entegre edilmiş grup seçimi ile
nihayetlendirilir.
SOSYAL ORTAKLARIN (PAYDAŞLARIN) ŞİRKETTE TEMSİLİ

Öncelikle, şirketle herhangi bir organik bağı olmayan kişi, kurum ya da grupların şirket
içinde temsili söz konusu olabilir mi? 2000’lerin başında böyle bir soru hiç şüphesiz göz
ardı edilir ve başka konulara geçilirdi. Ancak günümüzün geldiği noktada; sosyal ortakla-
rın görüş, eleştiri, öneri ve değerlendirmelerinin neler olduğunun şirketin ilgili birimleri-
ne aktarılması için özel sistemler kurulmaktadır. (Freeman, 2006: 78). Bunun çok basit bir
nedeni var; şirketler mevcudiyetlerini bu paydaşlar ile devam ettireceklerdir. Bu nedenle

onların şirketin kararları ile ilgili ne düşündüğü önemlidir.
Bu çalışmalar ile şirket yöneticileri rekabet karşısındaki uzun vadeli iş stratejilerinde
sosyal ortakların desteğini arkasına almak ister. Onların şirketten beklentilerini çalışma-
larının içine dahil etmeye özen gösterir. Bu çalışmalar şirketin itibar yönetimi çalışmala-
rının önemli bir parçasını oluşturur (Morris, 2012: 136).
Bu kapsamda günümüzde yapılan çalışmalar ana başlıkları ile şöyledir:
• Düzenli aralıklarla stratejik araştırmaların yapılması
• Seçilmiş sosyal ortaklarla odak grup çalışmalarının yönetilmesi
• Sosyal ortaklara yönelik özel bir blog/web sayfası oluşturulması
• Süreli yayınlar ile iletişimin desteklenmesi
• Yeni lansman ve faaliyetlere yönelik toplantılara davet edilmeleri
• Çevre, insan hakları, sosyal konularla ilgili bilimsel çalışmalara onların katkıları-
nın talep edilmesi ve yapılan çalışmalarda bu katkılara yer verilmesi
• Şirket içindeki yarışma, ödül vb. çalışmalara kurul üyesi, jüri üyesi olarak sosyal
ortakları temsilen katılımcı alınması
• Yine düzenli aralıklarla yapılan çalışmalarla ilgili onlara geri bildirimde bulunulması
Bu ilişkilerin yönetilmesinde dikkat edilmesi gereken husus, ilişki içinde olunan
sosyal ortakların şirketle herhangi bir bağı yoktur. Onlar toplum içinde birlikte yaşa-
dığımız insanlardır. Yani sokakta yürüyen vatandaşlardır. Ancak saymış olduğumuz
yöntemlerle şirketimizin çok önemli, belki de gizli bilgilerini paylaşıyor olacağız. Belki
aynı kişiler rakip şirketin de sosyal ortakları statüsünde onlarla iletişim ve ilişki içindedir.
Bir çelişki gibi görünen bu sarmalın üstesinden nasıl geleceğiz?
Aslında bu bir çelişki değildir. Bir öz güven meselesidir ve doğrudan şirketin itiba-
rının nasıl yönetildiği ile ilgili bir paylaşımdır. Şirketlerde aynen ailelerimiz gibi toplum
içinde ortak yaşam kültürü inşa etmek durumundadırlar. Bu kültür ne kadar açık, dürüst
ve ilkeli bir paylaşıma dayalı olursa o oranda güven tesis edilir. Şüphesiz hiç kimse bu nok-
tadan hareketle bir şirketin en gizli bilgi, belge ve formüllerini talep etme hakkına sahip
değildir. Ancak ortak yaşam kültürüne o şirketin katkısının ne olduğunun net bir şekilde
anlaşılması için sosyal ortakların şirkette temsili bir fırsattır.
ŞİRKETİN SOSYAL ORTAKLARDA (PAYDAŞLARDA) TEMSİLİ

Sosyal ortakların şirkette temsil edilmesi meselesinin diğer yüzünde şirketin de sosyal
ortaklarda temsil edilmesi durumu söz konusudur. Bu da itibar yönetiminin önemli bir
göstergesidir.
Öncelikle şu sorunun yanıtı tartışmaya değer; şirketin onca işi gücü varken neden
sosyal ortaklarda temsil ile ilgili bir gündemi olsun?
Sosyal ortak (paydaş) katılımcılığının ana göstergelerinden biri olan temsil konusu
iki yönlü çalışan bir mekanizmadır. Birinci yönde şirketin bazı sivil toplum kuruluşları,
dernekleri, platformları ya da oluşumları içinde yönetici veya çalışan düzeyinde temsil
edilmesi ile o ortamlarda “gündemin” ne olduğu temin edilir. Bu gündemin şirketin faa-
liyet alanı ile ilgili olup olmadığı, çalışmaları olumlu ya da olumsuz etkilemesi söz konusu
olabilir. Yani bir anlamda “erken uyarı” sistemi gibi de görmek söz konusudur.
Diğer yönde ise bu ortamlara şirketi temsilen katılan çalışanlar aslında şirketin iti-
barını oralara taşımaktadırlar. Nasıl mı? Toplantılara katılımlarındaki ciddiyet, disiplin,
kurumsal değerlere uygun görüş bildirme, faaliyetlere şirketin maddi ve manevi katkıların
temin edilmesi gibi hususlar ikinci yöndeki ilişkiler biçimi olarak karşımıza çıkar. Zaman
zaman rakip şirketler ile aynı platformda bir araya gelmemiz de söz konusu olabilir. İşte bu
ortamlar şirket itibarlarının diğer katılımcılar nezdinde yarıştığı yerlerdir.
Şirketlerin sosyal ortaklarda temsili için neler yapılmaktadır?
• Şirket yönetimi stratejik olarak hangi dernek, vakıf, sosyal ağ ve platformda şirke-
tin “nasıl” temsil edilmesi ile ilgili bir karar verir.
• Hangi düzeyde yöneticiler buralarda görev yapacaktır, tanımlanır.
• Şirketin gönüllük çalışmalarında aktif yer alan çalışanların faaliyetlerinin ne şekil-
de destekleneceği belirlenir.
• Şirketin CEO’su (Genel Müdürü) hangi sorumluluğu üstlenecektir, açıklanır.
• Faaliyetlere katılan çalışanların, katıldıkları faaliyetleri nasıl raporlayacakları ta-
nımlanır.
Özet
İtibar yönetimi ile sosyal ortaklar (paydaşlar) arasın- Etkileyici sosyal ortakların (paydaşların) itibar yöneti-
1 daki ilişkiyi açıklayabilmek 3 mi açısından neden önemli olduklarını tartışmak
Günümüzde “başarı” sosyal ortaklarla birlikte tesis Kapsam içi ve dışı sosyal ortakları etkileyen bir başka
edilecek karşılıklı güvenin sonucu gerçekleşebiliyor. kesim vardır. Bunları etkileyici sosyal ortaklar olarak
Aslında tepeden baktığımızda rekabet ürün ve hiz- tanımlıyoruz. Bu gruptaki paydaşların etkileyici ol-
metlerde değil, şirketlerin sosyal ortakları nezdindeki malarının sebebi, konumları, fikirleri ve yönlendir-
güvene dayalı pazar paylarında gerçekleşiyor. meleri ile diğer sosyal ortakların kanaatlerini etkile-
İtibarlı olmak için mutlaka geniş halk yığınlarına me güçlerinin olmasından kaynaklanır.
ulaşmak gerekmemektedir. Örneğin, medya mensupları… Sivil toplum kuruluş-
Binlerce, milyonlarca değil bir müşteri anlayışı gü- ları… Meslek kuruluşları ve sendikalar da etkileyici
nümüzde kurumsal itibarın yönetilmesindeki temel sosyal ortaklar arasındadır.
yaklaşımlardan biridir. Bir hipermarkete girip çı-
kan binlerce tüketiciyi aynı anda aynı şekilde mutlu Sosyal ortakların (paydaşların) entegrasyonunu açıkla-
edemeyebilirsiniz. Ama her saat başı bir müşterinin 4 yabilmek
memnun ve mutlu ayrıldığının güvencesinde olmak, Sosyal ortak haritası
binlercesine sahip olabileceğimizin habercisidir. Şirketimizin sosyal ortakları (paydaşları) kimlerdir?
Bu nedenle ilk yapılacak işlerden biri, sosyal ortaklar Bunlar şirketimizin geleceğini nasıl etkilemektedir?
(paydaşlar) haritası çıkarmak olarak tanımlanır. Bir Sosyal ortakların beklentilerini biliyor muyuz? Bu
anlamda şirketin iş stratejisi kapsamında “kim kim- beklentiler şirketin gündeminde yer alıyor mu? Ve
dir”… Hangi özellikleri bu kişileri/grupları sosyal or- daha sorulabilecek onlarca soru itibar yönetimi kap-
tak statüsüne taşıyor? İşimizle ilişkileri ne? Bu ilişkiler samında değerlendirmeye alınmalıdır.
doğrudan mı, dolaylı mı bizi etkiliyor? Duyarlılıkları Bu nedenle ilk yapılacak işlerden biri “sosyal ortaklar
ne? Değerleri bizim değerlerimizden ne kadar farklı? (paydaşlar) haritası çıkarmak olarak tanımlanır. Bir
Kritik kuruluşlar, isimler var mı? anlamda şirketin iş stratejisi kapsamında “kim kim-
dir”… Hangi özellikleri bu kişileri/grupları sosyal or-
Kapsam içi ve dışı sosyal ortakları (paydaşları) tanım- tak statüsüne taşıyor? İşimizle ilişkileri ne? Bu ilişkiler
2 layabilmek doğrudan mı, dolaylı mı bizi etkiliyor? Duyarlılıkları
Kapsam İçi Sosyal Ortaklar ne? Değerleri bizim değerlerimizden ne kadar farklı?
Bu başlık altında derleyeceğimiz sosyal ortaklara “aile bi- Kritik kuruluşlar, isimler var mı?
reyleri” de diyebiliriz. İşin doğrudan içinde olan, yapan, Söz konusu haritayı bir kez yapmak ve bununla yetin-
üreten, yöneten kesimler bu grupta yer alır. İtibar yöne- mek söz konusu değildir. Düzenli aralıklarla gözden
timinin birinci hedefi, bu konuda yapılacak çalışmaların geçirmek, eklemeleri yapmak ya da sadeleştirmek,
öncelikle bu başlık altındaki kesimlerce benimsenmesini itibar yönetimi ile ilgili işlerimizi düzgün yapmamızı
sağlamak. Onların birer “kurum sözcüsü” hâline gelme- sağlayacaktır.
sini hedeflemek. Kurum kültür ve değerlerini içselleştir-
meleri konusunda onları kılavuzluk etmek. Sosyal ortakların (paydaşların) şirkette nasıl temsil
Örneğin; çalışanlar, bayiler, yetkili satıcılar, tedarikçi- 5 edildiklerini açıklayabilmek
ler… Bunlar işin doğasındaki temel ilişkilerin dışında Şirketler, sosyal ortakların görüş, eleştiri, öneri ve de-
şirketin değerlerini toplumla paylaşırlar. Bu değerleri ğerlendirmelerinin neler olduğunun şirketin ilgili
topluma nasıl yansıttıkları o şirketin itibarını etkiler. birimlerine aktarılması için özel sistemler kurulmak-
Kapsam Dışı Sosyal Ortaklar (Paydaşlar) tadır. Bunun çok basit bir nedeni var; şirketler mevcu-
Bu grupta yer alan sosyal ortaklar ticari anlamda şir-
diyetlerini bu paydaşlar ile devam ettireceklerdir. Bu
ketin finansal performansında bire bir etkili olanlar-
nedenle onların şirketin kararları ile ilgili ne düşündü-
dır. Örneğin, tüketiciler ya da müşteriler. Doğrudan
ğü önemlidir.
ürün markalarının muhatabı olsalar bile bu markaları
üreten şirketin kim olduğu, nelere duyarlı olduğu gibi Bu çalışmalar ile şirket yöneticileri rekabete karşısın-
konular onları yakından ilgilendirmekte. daki uzun vadeli iş stratejilerinde sosyal ortakların des-
Tek kişi sosyal ortak olabilir mi? teğini arkasına almak ister. Sosyal ortakların şirkette
Unutulmaması gereken bir husus var; her sosyal ortak temsil edilmesi meselesinin diğer yüzünde şirketin de
yapılanması içinde onlarca, binlerce kişiyi barındır- sosyal ortaklarda temsil edilmesi durumu söz konusu-
mak zorunda değildir. Bazen “bir kişi” bile şirketin dur. Bu da itibar yönetiminin önemli bir göstergesidir.
itibarının yönetilmesinde etkin bir rol oynayabilir.
1. Şirket çalışanlarının sosyal ortak yapılanmasında önce- 7. Aşağıdakilerden hangisi sosyal ortakların şirkette temsili
likli olmasının nedeni aşağıdakilerden hangisidir? ile ilgili yapılabileceklerden biri değildir?
a. Çalışanların ast-üst ilişkileri bunu gerekli kılar. a. Sosyal ortaklara yönelik özel bir blog/web sayfası
b. Çalışanların kariyer planlarının bir parçasıdır. oluşturulması
c. İnsan kaynaklarının işe alım sürecinin bir parçasıdır. b. Yeni lansman ve faaliyetlere yönelik toplantılara da-
d. Çalışanlar şirketin kültür ve değerlerini temsil ederler. vet edilmelerinin sağlanması
e. Çalışanlar arasındaki uyumsuzluk giderilir. c. Düzenli aralıklarla onlara geri bildirimde bulunul-
ması
2. Sosyal ortak haritası ne işe yarar? d. Odak grup çalışmaları gerçekleştirilmesi
a. Pazar payını artırmaya yardımcı olur. e. Satış amaçlı ürün tanıtımı yapılması
b. Satış ve kârlılık hedeflerini tutturmayı sağlar.
c. İnsan kaynakları stratejilerinde verimlilik sağlar. 8. Şirketin sosyal ortaklarda temsili için aşağıdakilerden
d. Şirketin ilişki içinde olduğu toplulukların/kişilerin hangisi yapılmaz?
duyarlılıklarını anlamaya yardımcı olur. a. Şirket yöneticileri dernek, vakıf vb kuruluşlarda aktif
e. Kısa vadeli stratejik plan yapmaya yarar. görev almak
b. Şirket yöneticilerinin bu faaliyetlerini rapor etmeleri
3. Aşağıdakilerden hangisi kapsam içi sosyal ortaklara ör- c. Çalışanların gönüllülük faaliyetlerinin desteklenmesi
nek gösterilemez? d. Sosyal ortakların yılbaşı ve bayram kutlamalarının
a. Tedarikçiler yapılması
b. Bayiler e. Şirketin CEO’sunun hangi görevleri üstleneceği be-
c. Mavi yakalı çalışanlar lirlenmesi
d. Genel müdür
e. Tüketiciler 9. Sosyal ortakların itibar riski oluşturmalarının sebebi aşa-
ğidakilerden hangisidir?
4. Aşağıdakilerden hangisi kapsam dışı sosyal ortaklara ör- a. Şirketin değerlerini ve politikalarını bilmemeleri
nek gösterilemez? b. Hep kendi söylediklerinin doğru olduğuna inanmaları
a. Müşteriler c. Kişisel kaprislerinden kaynaklanan davranışları
b. Regülatörler d. Şirketten çıkar beklentisi içinde olmaları
c. Medya mensupları e. Her fırsatta şirketin itibarını yerle bir etmek arzusu
d. Belediye başkanları içinde olmaları
e. Şirketin başkan yardımcısı
10. Sosyal ortaklar ile ilgili aşağıdaki ifadelerden hangisi
5. Aşağıdakilerden hangisi etkileyici sosyal ortak davranışı yanlıştır?
içinde değerlendirilmez? a. Sabittir. Bir kez belirlemek yeterlidir.
a. Blog yazıları ile etkilidirler b. Değişkendir. Düzenli aralıklarla kontrol etmek ge-
b. Sivil toplum kuruluşları aracılığıyla gündem yaratırlar rekir.
c. Kanun, yasa ve yönetmelik yaparlar c. Sektöre göre farklılıklar gösterir.
d. Televizyon tartışmaları ile kamuoyu oluştururlar d. Kapsam içi- kapsam dışı ve etkileyici başlıkları altın-
e. Rakiplere bilgi sızdırırlar da tanımlanır
e. Tek kişi bile olabilir.
6. Sosyal ortakların entegrasyonuna hangi açıdan gereksi-
nim duyulur?
a. Satış stratejisi açısından
b. İnsan kaynakları politikaları açısından
c. Kurumsal sosyal sorumluluk projelerinin yönetimi
açısından
d. Ortak değerler ve duyarlılıkları anlamak açısından
e. gündem oluşturabilmek açısından

1. d Yanıtınız yanlış ise “Kapsam İçi Sosyal Ortaklar” ko- Sıra Sizde 1
nusunu yeniden gözden geçiriniz. Ailenin sosyal ortakları olarak aile bireyleri, akrabalar kap-
2. d Yanıtınız yanlış ise “Sosyal Ortakların (Paydaş) En- sam içi olarak değerlendirebilirsiniz. Komşular, mahalle sa-
tegrasyonu” konusunu yeniden gözden geçiriniz. kinleri, mahalledeki esnaf, üyesi olduğunuz dernek ve vakıf-
3. e Yanıtınız yanlış ise “Kapsam İçi Sosyal Ortaklar” ko- lar, çalışıyorsanız iş yeri arkadaşlarınız kapsam dışı olarak
nusunu yeniden gözden geçiriniz. değerlendirilebilir. Kariyeriniz için fikrini almaya gereksinim
4. e Yanıtınız yanlış ise “Kapsam Dışı Sosyal Ortaklar duyabileceğiniz kişiler etkileyici sosyal ortak statüsü olabilir.
(Paydaşlar)” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
5. e Yanıtınız yanlış ise “Etkileyici Sosyal Ortaklar” ko- Sıra Sizde 2
nusunu yeniden gözden geçiriniz. Tüketiciler ve müşteriler ilk akla gelenler. Rakipler, düzen-
6. d Yanıtınız yanlış ise “Sosyal Ortakların Entegrasyo- leyici kurumlar, milletvekilleri, yerel yönetimler, ulusal ve
nu” konusunu yeniden gözden geçiriniz. uluslararası meslek kuruluşları yine bu kapsamda sayılabile-
7. e Yanıtınız yanlış ise “Sosyal Ortakların Şirkette Tem- cek olanlar.
sili” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
8. d Yanıtınız yanlış ise “Sosyal Ortakların Şirkette Tem- Sıra Sizde 3
sili” konusunu yeniden gözden geçiriniz. Otomotiv yazarları, otomotivle ilgili yerel ve uluslararası
9. a Yanıtınız yanlış ise “Kapsam İçi Sosyal Ortaklar, dernekler, konuyla ilgili üst düzey bürokratlar bu kapsamda
Kapsam Dışı Sosyal Ortaklar, Etkileyici Sosyal Or- değerlendirilebilir.
taklar” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
10. a Yanıtınız yanlış ise “Kapsam İçi Sosyal Ortaklar, Sıra Sizde 4
Kapsam Dışı Sosyal Ortaklar, Etkileyici Sosyal Or- Ünite içinde Ege Üniversitesi öğretim üyelerinden Prof. Dr.
taklar” konusunu yeniden gözden geçiriniz. Mehmet Sıkı’yı, rock yıldızlarından Bono ve Roger Waters
örnek verilmişti.
Kaynaklar
Kitap GARD Türkiye (2015). Paydaşlar. http://gard.org.tr/turkiye-
Alstott, A. ve Ackerman A.B. (2000). The stakeholder society, paydaslari.html, Erişim tarihi: 25.02.2016.
Yale University. Jones, D. (2015). The age of reputation marketing, Conf-
Bhattacharya, B.C., Sen, S. ve Korschun,D. (2011). Leveraging luence Conference. https://www.youtube.com/
corporate responsibility: the stakeholder route to maximi- watch?v=g6zIp2iv-1Q, Erişim tarihi: 25.02.2016.
zing business and social value, Cambridge. Mahony, J. (2014). IBEC CEO Conference, https://www.
Carroll B. A. ve Buchholtz K. A. (2015). Business and society: youtube.com/watch?v=mnabsDF-2wA, Erişim tarihi:
ethics, sustainability, and stakeholder management, Cen- 25.02.2016.
gage Learning. Mengi, Z. (2014). Çalışanı Mutsuz Olan Şirketin İtibarlı Olma
Werther B. W. Jr., Chandler E.D. ve David B. (2011). Strategic Şansı Yok http://www.hurriyet.com.tr/calisani-mutsuz-
corporate social responsibility: stakeholders in a global en- olan-sirketin-itibarli-olma-sansi-yok-28199753 Erişim
vironment, Sage Publications. tarihi: 25.02.2016.
Morris J., ve Baddache F. (2012). Back to basics: how to make
Makale stakeholder engagement meaningful for your company.
Çarıkçı, İ.H. ve Oktar, Ö. (2011). Farklı paydaşlar açısından Europe, BSR January 2012. http://www.bsr.org/reports/
itibar algılamaları, SDÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü. BSR_Five-Step_Guide_to_Stakeholder_Engagement.
Ertuğrul, F. (2008). Paydaş teorisi ve işletmelerin paydaşları pdf, Erişim tarihi: 25.02.2016.
ile ilişkilerinin yönetimi. Erciyes Üniversitesi İktisadi ve Özüt, H. REC Türkiye paydaş analizi. http://www.rec.org.
İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 31, Temmuz-Aralık tr/dyn_files/32/208-3-PaydasAnalizi.pdf, Erişim tarihi:
2008. 25.02.2016.
Sarıkaya, M. (2011). Paydaş yaklaşımı bağlamında işletme- Reel, BM. C. V. What makes a chief communications officer ex-
paydaş etkileşimi ve stratejik paydaş analizi. Ankara Sa- cellent? https://www.youtube.com/watch?v=lbgiviPCkb0,
nayi Odası Yayın Organı, Eylül-Ekim 2011, s. 42-58. Erişim tarihi: 25.02.2016.
Schwab, K. (2014). Business in a changing world, Foreign Af- Reputation Institute, (2013). Wrap up of the 17th internati-
fairs, Dec. 2014, s:3. onal conference on corporate reputation, https://www.
Tonus, H. Z. ve Özkan, H. T. (2013). Farklı paydaşların ku- youtube.com/watch?v=gUMYRHIUKy0, Erişim tarihi:
rumsal itibarı değerlendirmelerindeki farklılığın sosyal 25.02.2016.
ve finansal performans algılarıyla ilişkisi. Dumlupınar Sosyalpedia Ansiklopedisi, Kurumsal itibar ve iç paydaş-
Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı 35, Ocak 2013. lar, http://www.sosyalpedia.com/kurumsal-itibar-ve-ic-
paydaslar/, Erişim tarihi: 25.02.2016.
İnternet Tosun, S. (2010). Proje paydaşları kimlerdir? http://www.su-
Alkan, O. (2011). Şirket paydaşları (stakeholder) nedir? leymantosun.com/proje-paydaslari-kimlerdir/, Erişim
http://strateji-nedir.blogspot.com.tr/2011/09/stratejik- tarihi: 25.02.2016.
yonetim-ve-stratejik-planlama_02.html, Erişim tarihi: http://www.aso.org.tr/b2b/asobilgi/sayilar/dosyaeylule-
25.02.2016. kim2011.pdf, Erişim tarihi: 25.02.2016.
Aydın, M. (2013). Uluslararası itibar yönetimi konfe- http://birimler.dpu.edu.tr/app/views/panel/ckfinder/
ransı açılış konuşması, https://www.youtube.com/ userfiles/17/files/DERG_/35/1-12.pdf, Erişim tarihi:
watch?v=IxuK_O_cMfY, Erişim tarihi: 25.02.2016. 25.02.2016.
Çolakoğlu Metalurji, Paydaşlar ile iletişim el kitabı. http:// http://www.haberekspres.com.tr/izmir/kus-cennetini-
www.colakoglu.com.tr/pdf/paydas-el-kitabi.pdf, Erişim satin-alani-pisman-ederiz-h62998.html, Erişim tarihi:
tarihi: 25.02.2016. 25.02.2016.
http://edergi.sdu.edu.tr/index.php/sbed/article/viewFi-
le/3351/2866, Erişim tarihi: 25.02.2016.
Freeman R. E., Velamuri S. R. ve Moriarty B. (2006). Com-
pany stakeholder responsibility: a new approach to CSR.
http://www.corporate-ethics.org/pdf/csr.pdf, Erişim tari-
hi: 25.02.2016.
3
Amaçlarımız
 İtibar araştırmalarının tasarımını açıklayabilecek,
 İtibar kriterlerini sıralayabilecek,
 Dünyanın önde gelen itibar araştırmalarının nasıl yapıldığını açıklayabilecek,
 Araştırmaların nasıl raporlandığını açıklayabilecek,
 Araştırmaların stratejik analizi ve aksiyon planlarına dönüştürülmesini açık-
layabilecek
Anahtar Kavramlar
• İtibarın Ana Metrikleri • “En” Saygın, Beğenilen,
• Araştırmalar ve İş Sonuçları Tanınan, Sorumlu Şirketler
• Sosyal Ortak Haritası
İçindekiler
• GİRİŞ
• İTİBARIN ANA METRİKLERİ
• İTİBAR ARAŞTIRMALARI TASARIMI
• İTİBAR ARAŞTIRMALARI KRİTERLERİ
• ARAŞTIRMALARIN STRATEJİK ANALİZİ
İtibar Yönetimi İtibar Araştırmaları • İTİBAR ARAŞTIRMALARI
SONUÇLARININ AKSİYON PLANLARINA
DÖNÜŞMESİ
• İTİBAR ARAŞTIRMALARI İLE İLGİLİ EN
ÇOK MERAK EDİLENLER
• EN DEĞERLİ MARKALAR EN İTİBARLI
ŞİRKETLER Mİ?
İtibar Araştırmaları
GİRİŞ
İtibar yönetimi süreçlerinin etkin çalışması için bilgiye gereksinim var. Bu bilgi kendi ki-
şisel gözlemlerimiz ve farklı dış kaynaklardan elde edilebileceği gibi bize özel araştırmala-
rın katkısı ile içeriği daha doyurucu bir akış sağlamak da söz konusudur.
İtibar araştırmaları 1990’larda başladı. Öncelikle medya ve yatırımcıların şirketle ilgili
algısının belirlenmesi amaçlanıyordu. Ancak Fortune dergisinin En Beğenilen Şirketler
araştırmasının sonuçlarını herkes göz ucuyla izliyordu. 9 kriterde şirketlerin performan-
sını sorgulayan Fortune, itibar araştırmalarının yaygınlaşmasına neden oldu. Çünkü der-
ginin araştırması sadece finansal analist ve şirketlerin üst düzey yöneticileri kapsamında
yapılıyordu. Halkın, tüketicinin, sivil toplum kuruluşlarının da ne düşündüğü önemli idi
ve Fortune bunların cevaplarını vermiyordu.
İngiltere’de MORİ’nin 1990’ların başında geliştirdiği model bugünkü itibar araştırma-
larının temeli olarak tanımlanabilir (Williams, 2014). Farklı sosyal ortakların katılımcı-
lığını esas alan model, bu paydaşların şirketle olan ilişkilerini de bir üçgen tasarımı ile
derecelendirmekte ve üçgenin en üstünde yer alan bağlılık bir itibar göstergesi olarak
yorumlanmaktaydı.
2000’lerle birlikte Reputation Institute’un araştırmaları başladı. Önce Harris Interac-
tive ile İtibar Katsayısı Modeli (Reputation Quatient) ile yola çıkan Reputation Institute
daha sonra kendi modeli olan RepTrack’i geliştirdi ve bu alanda da Forbes dergisi ile iş
birliğine gitti.
Ülkemizde ise itibar araştırmaları ile ilgili gelişmeler diğer ülkelere paralel geliş-
ti. 1990’larda İngiltere’de MORİ’nin Mükemmellik Modeli şirketin Türkiye’deki ortağı
Strateji MORİ tarafından başarılı bir şekilde uygulandı. Türkiye’nin ilk itibar yönetim
modeli olan Koçsim, Koç Topluluğu Stratejik İletişim Modeli, 1999 yılında 42 sosyal
ortak kapsamlı büyük bir çalışma ile yola çıktı. Bu çalışmalar araştırmacılar zirvesi olan
ESOMAR’da, Dünya Halkla İlişkiler (IPRA) ve Reputation Institute Uluslararası Konfe-
ranslarında tebliğ olarak katılımcılarla paylaşıldı.
Fortune dergisinin “En Beğenilen Şirketleri” belirlemede kullandığı kriterler hangileridir?

1
2000’lere gelindiğinde farklı ülkelerde farklı kapsamda 150’den fazla itibar araştırması
modeli bulundu. Üniversiteler de işin içine girmiş ve bilimsel temelli makaleler ve diğer
çalışmalar için araştırma yöntemleri geliştirmişlerdi.
Ülkemizde de Capital dergisi 2002 yılında En Beğenilen Şirketler araştırmasını başlat-

tı. İş dünyasının cevapladığı sorular ile dergi o yıldan bu yana Türkiye’nin En Beğenilen
Şirketlerini 16 farklı sektörde belirliyor.
Orsa Stratejik İletişim Danışmanlığı tarafından 2000’lerin başında geliştirilen RepMan
İtibar Araştırmaları Modeli 2006 yılında uluslararası bağımsız araştırma şirketi GfK ile
yapılan iş birliği ile en yaygın ve kapsamlı kullanılan model oldu. Ülkemizde 100’den fazla
şirket bu model ile itibar stratejilerine katkı sağladı. Şirketlere bu model ile yapılan özel
araştırmaların yanı sıra konuyla ilgili farkındalığın artırılması amacıyla RepMan İtibar
Araştırmaları Merkezi kuruldu. Merkez 2015 yılına kadar GfK’nin sponsorluğunda 4 yıl
Türkiye’nin halk nezdinde İtibar Yönetimi Performansı En Yüksek Şirketleri araştırma-
sını yaptı. Her bir araştırmanın ortalama 12-15 sektörde ortalama 15 bin denekle yapılmış
olması çalışmanın boyutu ve ciddiyeti açısından önem taşımaktadır.
Bütün bu araştırmaları birbirine bağlayan ya da ayrıştıran temel soruları belleğimizde
saklı tutmamız gerekir.
• Araştırmalar hangi sosyal ortaklar kapsamında yapılır?
• Sosyal ortaklara ne sorulur?
• Hangi iş sonuçlarının bulguları hedeflenmektedir?
İTİBARIN ANA METRİKLERİ

Kurum itibarının yönetilmesinde üç temel boyut vardır. Bunlar birbiri ile doğrudan iliş-
kili alanlar olmakla birlikte, performansın ayrıştırılması açısından üç ana başlık altında
değerlendirilir.
Birincisi; pazarlamanın kapsamındaki temel başlıklardır. Bunlar ürün ve hizmetlerin
kalitesi, ulaşılabilirliği, müşteri odaklılık ve memnuniyeti, ürünün ödenen fiyata değer
olması, satış sonrası hizmetler, satış örgütünün nitelikleri, satış noktalarının kalitesi ve
donanımı gibi hususlar ürün ve hizmetler başlığı altında değer yaratmaya yönelik bir
performansı simgelemektedir.
İkinci boyut, kurumsal özelliklerimizle ilgilidir. Şirketi kim yönetiyor, ortakları kim-
ler, tarihçesi, önemli kilometre taşları, nasıl bir liderlik yönetimi var, teknoloji, inovasyon
kültürü düzeyi nasıl, kısa ve uzun vadeli stratejiler var mı, şirket yönetimi adil mi, etik mi,
şeffaflık ve açıklık ilkeleri uygulanıyor mu, finansal sağlamlığı nasıl, hesap verilebilirlik
kapsamında hangi raporlamalar yapılıyor… Bu bölüm, ürün ve hizmetlerde yarattığımız
değerin güvenle tanıştığı ortamdır!
Üçüncü başlığımız ise sosyal ve çevresel performansın sorgulandığı alanlardır. Örne-
ğin; çalışanların kalitesi, onların mutluluğu için yapılan faaliyetler, yerel halk ile ilişkiler,
sosyal sorumluluk kapsamında hangi çalışmaların yapıldığı, alınan ödüller, iklim değişik-
liği ve temiz/yenilenebilir enerji alanındaki yatırımlar/çalışmalar, sivil toplum kuruluşları
ve sosyal ortaklarımızla olan aktif ilişkilerin yönetimi… Burada da güvenin takdir ile ev-
lenmesi söz konusudur.
İtibarın ana metrikleri arasında neleri sayabilirsiniz?

2
Bu üç başlık altında tanımlanan hususlar yaşamın içinde birbirleri ile alışveriş yaparlar.
Her bir sonuç şirketin itibarına bir şeyler getirir ya da götürür… Bir diğer ifade ile birinci
başlık altında tanımladığımız ürün ve hizmetlere yönelik alanlarda bir şirketin mükem-
mel olması onun itibarlı olacağı anlamına gelmemektedir. Kurumsal ve sosyal alanlarda
da iyi performans göstermesi gerekmektedir.
2000’li yılların en önemli krizlerinden bir tanesi Barbie bebeklerin üreticisi Mattel’de ya-
şandı. Aslında iki ayrı krizi burada örneklemek konunun daha iyi anlaşılmasını sağlayacaktır.
3. Ünite - İtibar Araştırmaları 43
Mattel ürünlerini Çin’deki tedarikçilerinde üretmekteydi. 2007 yılında Noel arifesin-
de yani oyuncak satışlarının en yoğun yaşanacağı bir dönemde ABD Ticaret Bakanlığı
Çin’den getirtilen bebeklerde kullanılan boyalarda çocuklar için sakıncalı ham madde kul-
lanıldığını tespit etti. Mattel konuyla ilgili uyarıldı. Ancak şirketin konuya gereken ilgiyi
göstermemesi üzerine piyasadan bu ürünlerin toplanması kararı çıktı. Mattel zorunlu ola-
rak ürünleri toplarken üst düzey bir yetkilisi suçu Çinli tedarikçilerin üzerine attı ve zaten
Çin’deki üretimde sorunlar olduğunu vurguladı.
Bu açıklama Çin’de üretim yapan binlerce Amerikalı üretici üzerinde soğuk duş etkisi
yaparken olay ABD ve Çin arasında bir diplomatik krize dönüştü. Sonuçta Mattel hisseleri
dibe vurdu. Şirketin en üst düzey yöneticisi Pekin’e gitti ve Çin hükûmetinden özür diledi,
ayrıca 21 milyona yakın ürün geri alındı (http://www.awpagesociety.com/news/arthur-
w-page-society-case-study-competition-grand-prize-awarded-to-university-of-north-
carolina-graduate-student/, Erişim tarihi: 25.02.2016).
Bir diğer Mattel vakası, kullanılan ambalaj malzemeleri konusunda yaşandı. Mattel
ürün ambalajlarında kullandığını kâğıt ürünlerini Endonezya’daki APP şirketinden temin
ediyordu. Söz konusu şirket ise ormanların sorumsuzca katledilmesi ile ilgili hedef tah-
tasındaydı. 2011 yılında sivil toplum kuruluşları Mattel’e bu şirketle ilişkilerini kesmeleri
konusunda uyarılarda bulundular. Şirket yönetimi yine bu uyarılara kulak asmadı. Bu kez
dünyanın kamuoyu oluşturmakta en etkili sivil toplum kuruluşlarından biri olan Gre-
enpeace Mattel’in merkezinde televizyonlarda canlı yayımlanan bir eylem yaptı. Şirket
kamuoyundan bu eylem sonucu gelen tepkiler üzerine tedarikçisi ile ilişkilerini gözden
geçirmeye karar verdi (Ethical Corporation, Erişim tarihi: 25.02.2016).
Bu örneklerden çıkarım; ürünlerde yaratıcı, etkili, kaliteli ve lider olabiliriz. Ancak
itibarın girdileri bunlarla sınırlı değildir. Diğer başlıklarda da en az bunlar kadar iyi olmak
durumundayız.
Şekil 3.1
Takdir Değer ORSA’nın geliştirdiği
Sosyal Pazarlama RepMan İtibar Modeli
Güç Sosyal Ürün ve Gücü
Toplum Kaynak: ORSA
Sorumluluk Hizmetler Stratejik İletişim
Danışmanlığı
KURUM (Kadıbeşegil, 2009)
İTİBARI Müşteri
Çalışan
Yatırımcı
Kurumsal
Yönetim
Kurumsal
Güç
Güven
İTİBAR ARAŞTIRMALARI TASARIMI

İtibar araştırmaları hangi yöntem, model ve kapsam da yapılırsa yapılsın bu üç temel
boyuttaki performansı sorgulamak durumundadır. Bu nedenle, yapılan araştırmalardan
bu içerikle ilgili sonuçların alınması beklenir. Günümüzde bu konularda yapılan araştır-
maların saymış olduğumuz özellikleri birbirinden çok da farklı olmayan 150 civarında
cümleleştirilmiş kriter ile ölçümlediğini belirtebiliriz. Birbiri ile anlam ve içerik olarak
yakın olan kriterleri tek kriter hâline dönüştürdüğümüzde 10-25 soru ile itibar araştırması
tasarımı yapıldığı gözlemlenmektedir.
Bu konuda izlenebilecek etkili bir yöntem saha araştırmasından önce sosyal ortaklarla
odak grup çalışmaları gerçekleştirmek ve ana kriterleri onların katkıları ile şekillendir-
mektir. Böylece, bu kapsamlı çalışmaya onların katılımcılığı da sağlanacaktır.
Tablo 3.1 Perakende

2013-2012 Senesi Perakende Perakende
Sektörü
Perakende Sektörü İtibar Yönetimi Ana Sektörü Sektörü
Benchmark
İtibar Yönetimi Performans Alanları Performans Performans
Performans
Detay Performans Skoru - 2013 Skoru - 2012
Skoru - 2013
Değerlendirmesi
FARK
Kaynak: RepMan İtibar
Yönetim Kalitesi 62,9 -0,9 63,8 86,4
Araştırmaları Merkezi,
2014 (www.repman. Ürün/Hizmet Kalitesi 62,6 -0,4 63,0 84,6
com.tr, Erişim tarihi: Çalışan Markası 62,6 -0,2 62,7 85,0
25.02.2016)
Finansal Sağlamlık 62,0 -1,5 63,5 84,0
Kurumsal Sorumluluk 59,5 1,1 58,4 79,1
Duygusal Bağlılık 58,9 -0,6 59,5 80,9
Tanınma 56,4 1,4 55,0 88,3
Araştırmanın bazı kıyaslamaları da kapsaması tasarımın içine alınır. Örneğin rakip-

ler… Tabii şirketin tüm rakiplerinin böylesine kapsamlı bir araştırma içinde sorgulanması
teknik olarak mümkün olsa da pratik değildir. Bu nedenle ya ana rakip ya da onunla bera-
ber bir rakip şirket daha araştırmaya eklenebilir.
Ancak kıyaslama şirketler unutulmamalıdır. Kıyaslama, araştırma dilinde
benchmark ile tanımlanır. Soru formunun başlangıcında deneklere en beğendikleri
şirketler sorulur. Deneklerin her birinin verdiği cevap yüksek puanlı ama farklı
şirketlerin beğeni ölçütü olduğundan ortaya hayali ama puanları nedeniyle kıyaslama
yapılabilecek bir sonuç çıkar. Aynı soru sektöre özel de sorgulandığında, sorulan
sektörün en beğenilen hayali şirketi belirlenir. Böylece her bir kriter bazında bizim
şirketin almış olduğu puanın alabileceği en yüksek puanla karşılaştırması yapılabilir.
“Kıyaslama” şirketleri ne demektir?

3
Araştırma tasarımında bilgi kaynakları da sorgulanabilir. Yani, şirketimiz ya da rakip-
lerimiz ile ilgili bilgileri denekler hangi kaynaklardan temin ediyorlar? Bu bilgi kaynakla-
rına ne kadar güveniyorlar? Böylece iletişim ve ilişki yönetimde hangi sosyal ortağa nasıl
bir yöntemle gitmek mümkün bunu görmüş oluruz.
Araştırma tasarımı şüphesiz demografik bilgileri de kapsayacaktır. Kadın-erkek, yaş,
meslek, bölge, gelir durumu ve daha hangi ayrıntıda istiyorsak demografik bilgiler araştır-
ma tasarımının içinde yer alacaktır.
Sosyal Ortaklar (Paydaşlar) Haritası

İtibar araştırmalarının bu üç boyuta uygun tasarımını yapabilmek için önümüze daha
önce sözünü ettiğimiz sosyal ortaklar haritasını koymamız gerekir. Yani oluşturacağımız
bu soruları kimlere soracağız? Araştırma dilinde “örneklem” olarak tanımlanan ve saha
çalışmasının özünü oluşturacak çalışmanın kalitesi, sonuçların kalitesini belirler.
Daha öncede değindiğimiz gibi çalışanlar ve tüketiciler/müşteriler zaten itibar araş-
tırmalarının doğasındaki temel sosyal ortaklar. Kanaat önderlerinin diğer sosyal ortaklar
nezdinde etkili olduğu gerçeği onları da öncelikler arasında değerlendirmemizi zorunlu
kılıyor. Ancak bu konuda dikkati çekmemiz gereken bir husus var; her şirketin kanaat
önder açılımı bir diğerinden farklılık gösterebilir. Örneğin Kocaeli’nde oyuncak üreten
bir şirket için Kocaeli Sanayi Odası Başkanı ve yerel Kocaeli gazetesi köşe yazarı önem
taşırken Kayseri’de soba üreten bir diğer şirket için bu kişilerin bir önemi yoktur. Ancak
televizyon tartışma programlarında sıkça görünen ve etik, adil yönetim gibi konularda
kamuoyu ile görüşlerini paylaşan bir akademisyen her iki şirket için de önemli olabilir.
Araştırma kapsamına alınacak diğer sosyal ortaklar, daha önce üzerinde şirket yöneti-
mi ile mutabık kalınmış ve öncelikleri belirlenmiş gruplar olmalıdır. Bunlar arasında ba-
yiler, yetkili satıcılar, tedarikçiler, yatırımcılar, sivil toplum kuruluşları, medya, yerel halk,
düzenleyici kurumlar olabilir.
Pratik boyutta irdelediğimizde itibar araştırmaları sonuçları itibarıyla belirlenen sos-
yal ortaklar nezdinde nasıl algılanmakta olduğumuzla ilgili sonuçlar verir. Bu sonuçlar bi-
zim gerçeklerimizle ne kadar yakın, ne kadar uzak bunları araştırmanın içinden görebilir
ve iyileştirme çalışmalarının içine bu sonuçları dâhil edebiliriz.
Ancak bir başka soru daha vardır; biz nasıl, hangi özelliklerimiz ile tanınmak istiyo-
ruz? İtibarımızın omurgasını ne oluşturmalı? Bu özelliklerimizin arkası dolu mu? Yoksa
sadece bir niyet mi?
İTİBAR ARAŞTIRMALARI KRİTERLERİ

En yaygın kullanımda olan itibar araştırmalarında yer verilen soru kriterlerinin cümle
yapıları birbirinden farklı olsa da anlamsal bağlamda birbirine benzerlik göstermektedir.
Bu nedenle tüm sosyal ortaklar için geçerli olabilecek sade, basit, anlaşılır soru setleri
araştırmanın tutarlılığı ve kalitesi açısından önem taşır.
Bu kriterler araştırmayı yaptıran şirketin özel durumu (kriz) veya bulunduğu sektörün
özelliklerine göre içeriği farklılaştırılabilir.
Araştırma modellerinde kullanılan bu soru setlerinde dikkati çakan bir başka nokta
ise kriterlerin belli başlıklar altında derlenmiş olmasıdır. Dolayısıyla “ana kriterler/boyut-
lar” araştırma sonuçlarının hızlı bir şekilde değerlendirilmesine yardımcı olur.
Reputation Institute: Reptrak

2000 yılından bu yana uygulanmakta olan model 7, ana boyutta 20 kriterde itibar perfor-
mansının ölçümlemesini yapıyor. Reputation Institute’nun En İtibarlı Şirketler adını ver-
diği araştırmaya toplum nezdinde bilinen, tanınan ve halka açık şirketler dâhil olabiliyor.
Araştırma, sadece halk geneli paydaşında gerçekleştiriliyor.
Vizyon-Liderlik
• Pazar Fırsatlarını Değerlendiren
• Mükemmel Liderlikle Yönetilen, Kurumsal Yönetim
Ürün ve hizmetler
• Yüksek Kalite
• Fiyatı
• Yaratıcı ve Yenilikçi
Finansal Performans
• Rakiplerinden Üstün Olan
• Karlılığı Kayıtlı Olan
• Düşük Riskli Yatırım Yapan
İş yeri ortamı
• Çalışanını Ödüllendiren
• İyi Çalışma Ortamına Sahip
Kurumsal vatandaşlık
• İyi Amaçları Destekleyen
• Çevreye Karşı Sorumluluk
Duygusal özellikler
• Hayranlık duyulan
• Beğenilen ve Saygın
Model, bu boyutlar altında sorgulanan alt kriterler ile saygınlık, hayranlık, beğeni ve
güvenin ne oranda etkilendiğini belirliyor. Yine bu verilere dayalı olarak satın alma, tavsi-
ye, kriz ortamında destek, sözel destek, yatırım ve iş yeri tercihi başlıklarında iş sonuçları-
nın ne oranda etkilendiğini ortaya koyuyor.
Capital Dergisi
2002 yılında başlatılan Türkiye’nin En Beğenilen Şirketleri araştırması iş dünyasını tem-
sil eden üst düzey yöneticiler kapsamında gerçekleştiriliyor. Araştırma 42 sektörde yer
alan şirketleri baz alıyor. Araştırmanın sorguladığı kriterler şunlar: Bilgi ve teknoloji yatı-
rımları, bölgeye, ekonomiye iş gücü ve yatırımlar ile katkı, çalışan memnuniyeti, çalışana
sunduğu sosyal imkânlar, haklar ve ücret politikası, çalışanların nitelikleri, güvenilir şirket
olması, hizmet veya ürün kalitesi, iletişim ve sosyal medya yönetimi, iş ve sosyal strateji-
lerinde sürdürülebilir olma, kurumsal yönetim ilkelerine göre yönetim, ekolojik çevreye
karşı duyarlı olma, müşteri memnuniyeti, finansal sağlamlık, pazarlama iletişim ve satış
stratejileri.
Araştırmanın 2004 yılından sonraki on yıllık sonuçlarına bakıldığında Capital dergisi-
nin “Türkiye’nin En Beğenilen Şirketler” sıralamasına 30 +/- 5 şirketin girdiği gözlemlenir.
Her yıl bunlar kendi içinde sıralama değiştirse de ilk on şirketin genel anlamda yerini
koruduğunu söyleyebiliriz.
RepMan İtibar Araştırması Modeli

Model 7, ana boyutta 15 alt kriteri sorguluyor. Ana boyutlar; tanınma, yönetim kalitesi,
ürün ve hizmet kalitesi, çalışan markası, finansal sağlamlık, kurumsal (sosyal) sorumlu-
luk, duygusal bağlılık.
Bu boyutların altında sorgulanan alt kriterler ise şöyle:
• Adil yönetilen, şeffaf, etik ve hesap verilebilirlik ilkeleri olan sorumlu bir kurumdur.
• Sözünün arkasında durur. Yaptığı ile söylediği arasında tutarlılık vardır.
• Yenilikçi ve yaratıcılığıyla (inovatif) içinde bulunduğu sektörlerin gelişimine katkı
sağlayan bir kurumdur.
• Ürün ve hizmet kalitesi ile küresel pazarlarda rekabet edebilir.
• Müşteri memnuniyeti odaklı çalışır. Güvenilirliği ticari çıkarlarına tercih eder.
• En çok çalışılmak istenen kurumlardan biridir. Çalışanlarının fikirlerini önemser, ve
onlara değer verir.
• İşinde uzman, profesyonel, güvenilir çalışanlara sahiptir.
• İstikrarlı bir finansal gücü vardır.
• Krizlerden, ekonomik dalgalanmalardan etkilenmez.
• Ekolojik çevre duyarlılığı vardır (Ham madde tedarikinden, üretim süreçlerine, dağı-
tım ve pazarlama politikalarına kadar tüm alanlarda doğaya duyarlılığı ön planda
tutar).
• Sosyal sorumluluk çalışmalarını asli işlerinin bir parçası olarak görür.
• Toplumdan aldığını topluma geri verir.
• Toplumun örf, adet ve geleneklerine saygılıdır. Yerel kültür ve değerleri önemser.
• Güçlü, samimi ve güvenilir iletişimi olan bir kurumdur.
• Genel olarak insan odaklıdır (Başta çalışanları ve tüketiciler/müşteriler olmak üzere
tüm paydaşlarına karşı insan odaklı politikalarla yönetilen bir kurumdur).
Araştırma bu verilere dayalı olarak itibar yönetimini şu iş sonuçları ile buluşturur:
• Bu kurumun itibarlı ve güvenilir olduğunu her ortamda dile getiririm.
• Bu kurumun ürün/hizmetlerini satın alırım/tekrar satın alırım.
• Bu kurumun ürün/hizmetlerini satın almaları için çevremdekilere tavsiye ederim.
• Çocuğumun çalışmasını isteyeceğim/çalışılacak yer olarak tavsiye ettiğim bir ku-
rumdur.
• Halka açıksa/açıldığında hisse senetlerini uzun vadeli satın alırım.
• Sosyal sorumluluk projelerini (eğitim, sağlık vb. toplumsal sorumluluk projeleri) des-
teklerim.
Fortune: Dünyanın En Beğenilen Şirketleri

Fortune dergisi 1987 yılından beri bu araştırmayı yapmaktadır. İş dünyasının üst düzey
yöneticileri, yatırımcılar ve finansal analistler örneklemi oluşturmaktadır. Araştırma bo-
yutlar olmaksızın 9 kriterde şirketlerin performansını ölçmektedir.
• Yönetim kalitesi
• Ürün ve hizmetlerin kalitesi
• Yenilikçilik- Yaratıcılık (İnovasyon)
• Uzun vadeli yatırım değeri
• Finansal sağlamlık
• Nitelikli çalışanlara sahip olması ve yetenekli iş gücü için cazip olması
• Toplumsal sorumluluk
• Kaynakların akılcıl kullanımı
• Küresel pazarlarda etkililik
Financial Times: “En Saygın Şirketler”

Financial Times gazetesi her yıl Davos’ta yapılmakta olan dünya liderleri toplantısından
bir itibar göstergesi çıkarmaktadır. Genel olarak kullandığı kriterler şunlar:
• Dünyada en çok saygı duyulan
• Kendi sektöründe dünyada en saygın olan
• Hissedarlarına en yüksek değeri sağlayan
• En yaratıcı/yenilikçi ürün ve hizmetleri sunan
• En etkili kurumsal yönetişim (iyi yönetim) yapan
• En yüksek sosyal sorumluluk duyarlılığına sahip olan
Aklınıza ilk gelen 5 itibar kriteri sayınız?

4
ARAŞTIRMALARIN STRATEJİK ANALİZİ
İtibar araştırmaları şirketler için yaşamsal önem taşıyan stratejik veri üretirler. Bu verile-
rin konsolide edilmesi ve öncelik/önem başlıkları altında değerlendirilmesi şirketin tüm
departmanlarının çalışmalarına katkı sağlar. Sadece mevcut durumun değerlendirilmesi
olarak değil bir gelecek projeksiyonu olarak da ele alınır.
Sosyal ortaklarımızın belirlenen kriterler kapsamında şirketin itibarı ile ilgili algısının
araştırma verilerine dayalı olarak öncelik ve önem sıralaması ile değerlendirilmesi bek-
lenir. Her bir sosyal ortağın kendi içindeki değerlendirmesinin yanı sıra tümünün ortak
değerlendirmesi de daha ileride yapılacak çalışmalara ışık tutacaktır.
Genel olarak araştırmanın stratejik analizinde tercih edilen yöntem;
• Tüm sosyal ortak sonuçlarının her bir kriter bazında “en düşük puandan en yüksek
puana” göre sıralamasının yapılması,
• Bu sıralamanın yanı başına rakip ve kıyaslama yapılan şirketin puanlarına ek sütun-

larda yer verilmesi, böylece en düşük puan aldığımız kriterlerin rakip ve kıyaslama
şirket ile karşılaştırmasının yapılması,
• Bu karşılaştırmaların sonucunda “ilk üç” veya “ilk beş” kriter şeklinde bir sonucun
bir yere not edilmesi,
• Daha sonra aynı işlemin tüm sosyal ortakların ortalama kriterleri şeklinde hazır-
lanması,
• İyileştirmelerle ilgili stratejik kararların verilmesi rakibe göre mi, kıyaslama yapılan
şirket puanlarına mı göre iyileştirmelere gidilecektir?
• Sosyal ortakların bilgi kaynakları analizinin de değerlendirmeye alınması,
• Hangi bilgi kaynağına sık başvuruluyor ve en çok güveniliyor? Bunlar da iletişim ve
ilişki yönetiminde değerlendirilmek üzere not edilir.
İTİBAR ARAŞTIRMALARI SONUÇLARININ AKSİYON

PLANLARINA DÖNÜŞMESİ
Stratejik analiz şüphesiz yaşamsal öneme sahiptir. Bununla beraber aynı öneme sahip bir
çalışmadır. Aksiyon planları da itibar araştırmalarının stratejik analizi kapsamında şirket
içinde düzenli olarak yapılmakta olan insan kaynakları, pazarlama, marka araştırmaları
gibi veriler de değerlendirilmelidir. Çok değerli bilgi ve bulgular şirketin itibarına yapaca-
ğı katkılardır. Bu katkılar zamanında gerçekleştirilmezse şirketin “itibar sorunu” devam
ediyor demektir.
Aksiyon planları mutlaka büyük paraların harcanacağı projelerin ortaya çıkarılması
anlamını taşımamaktadır. Bazı politika ve süreçlerin iyileştirilmesi de aksiyondur. Örne-
ğin araştırma sonuçlarına göre şirketin etik sistemi yeterli puanı almadıysa bir etik kuru-
lunun oluşturulması, etik süreçlerinin tanımlanması ve bunun tüm çalışanlara duyurul-
ması da bir aksiyondur.
Çalışanların sivil toplum kuruluşlarında aktif görev ve sorumluluk beklentisini karşı-
layacak kararlar da birer aksiyondur.
Ancak müşteri odaklılık kapsamında düşük puan aldığımız memnuniyeti artırmaya
yönelik teknolojik bir yatırım kararı alınması başlı başına büyük bir proje olabilir.
Çevreye duyarlılıkla ilgili performansın artırılması amacıyla atıkların; plastik, madeni,
kâğıt şeklinde ayrıştırılmasına yönelik bir eylem ve bu konuda bir sivil toplum kuruluşu
ile gerçekleştirilecek iş birliği yine aksiyonlar arasındadır.
İtibar araştırmalarının aksiyonlara dönüşmesi ile ilgili dikkat edilmesi gereken husus-
lar şöyledir;
• Aksiyonların mutlaka stratejik analizde öncelik verilen konu başlıklarına uygun
olması gerekir. Bu öncelikler arasında şirketin düzenli olarak yaptırdığı araştırma-
ların çıktıları da bulunmalıdır.
• Aksiyonların her birinin ayrı ayrı gerekçesi yazılmalıdır. Bu gerekçelere mutlaka
araştırma verileri dâhil edilmelidir. O kriter ile ilgili biz kaç puan almışız, rakipler
ve kıyaslamalar ne almış.
• Her bir aksiyonun mutlaka bir “sahibi” olmalıdır. Bu bir kişi olabileceği gibi bir
departman da olabilir.
• Her bir aksiyonun bir içerik ve zaman planı olmalıdır.
• Bütçe gerektiren aksiyon planlarının onayları baştan alınmalıdır.
• Araştırma içinden gelen bilgi kaynakları verisi iletişim yönetimi kapsamında de-
ğerlendirilmelidir.
• Eğer uzun sürecek ise aksiyonlarla ilgili ara raporlar üretilmelidir.
İtibar araştırmaların aksiyonlara dönüşebilmesi için neler yapılması gerektiği ile ilgili 3 hu-
5 sus sayınız.
İTİBAR ARAŞTIRMALARI İLE İLGİLİ EN ÇOK MERAK EDİLENLER

Her itibar araştırması beraberinde tartışmaları da getirir. Çünkü gerçekler değil algılar
sonuç olarak karşımıza gelir. Bu da bir şaşkınlık nedeni olabilir ama araştırmalar şirket-
lerde tamam olduğu varsayılan birçok eksiğin tamamlanmasını da sağlar.
Çok yaygın karşılaşılan eksiklikler arasında itibarın etkili bir şekilde yönetilmesi için
gerekli olan temel politikaların oluşturulmadığını görmekteyiz. Örneğin, müşteri mem-
nuniyeti… Yönetim katında müşteri memnuniyetinin önemini tartışmayız bile! Müşteri
memnuniyeti zaten olmalıdır ve yaşamak için hava ve su kadar gereklidir. Bunu, çalışan-
larımıza da aktarmayı ihmal etmeyiz. Ama elimize kâğıdı kalemi alıp biz müşteri mem-
nuniyetinden şunu anlıyoruz ve şu ilkeleri bu memnuniyetin temeli saymaktayız gibi
politikaları oluşturmadığımız bu araştırmaların içinden çıkar. Bu ilkeleri koysak bile ar-
kasını takip etmediğimizi yine bu araştırmalar bize söyler. Müşteri memnuniyeti ile ilgili
politikalar, yönetim kalitesini doğrudan etkileyen bir alandır.
İtibar araştırmalarının sonuçları ile günlük hayatın çelişkilerine bazı örnekler verelim.
Vizyon ve değerler çok önemlidir deriz. Her toplantıda bunun önemini vurgularız.
Ancak çalışanlarımızın vizyonla ilgili bilgi düzeylerinin yerlerde süründüğüne tanık olun-
ca talimatla vizyon öğretmeye kalkarız.
İnsan kaynaklarımızla övünür, yere göğe sığdıramazken her ay bir işçinin iş kazası neti-
cesinde can veriyor olmasının arkasında sorumluluğu dikkatsiz işçilere yüklemeye çalışırız
Soma, Ereğli ve Ermenek maden kazalarında yaşanan facialar, bu kazaların yaşanmasına
neden olan işletmelerin itibar yönetimi açısından değerlendirilmelerine örnek şirketlerdir.
Günün Nasıl Kurtarılacağı İtibarın Önüne Geçebilir

Ekonomik kriz baş gösterdiğinde, önce kaç kişiyi işten çıkartacağımız üzerine hesap ki-
tap yaparız, bu insanlara yıllardır yaptığımız eğitim-gelişim yatırımlarının üzerini bir
kalemle çizeriz. Günün nasıl kurtarılacağı, itibarın önüne geçer. O gün verilen karar-
ların yıllar sonra pazar ve müşteri kayıpları için önümüze gelebileceğini tahmin etmek
gündeme gelmez.
Kısaca, bu gerçekleri ihmal ederiz. Aynaya bakmak işimize gelmez. Oysaki itibarla
doğrudan ilişkilendirilecek temel politikalar toplumun farklı katmanlarında algılamaların
nasıl oluştuğunu ortaya koyar. Yani, aynaya baktığımızda gördüklerimiz itibarımızın çev-
remize nasıl yayılmakta olduğunun göstergesidir. Her konuda aldığımız her türlü karar
bir şekli ile itibar kriterlerinin birini ya da birkaçını doğrudan ilgilendiriyordur.
Bir de bu durumun tersi vardır. Olmayan gerçekler bize yakıştırılır. Vergi rekortmeni
olmadığımız hâlde, çeşitli çevrelerde vergi rekortmenliğimizden söz ediliyordur. Kaliteli
bir üretim yapmadığımız hâlde şirketimize bu konuda ödül verilmiştir. Pazar lideri olma-
dığımız hâlde birileri pazar liderliğimizi tescillemiştir. Çevre ile ilgili bir kuruşluk yatırım
yapmadığımız hâlde, doğayı nasıl koruduğumuz, çevre duyarlılığımızın nasıl kök saldığı
algılaması vardır.
Algılamaların yönetilmemesi en tehlikeli durumdur ve her an bir krize neden olabilir.
Oluşmuş kanaatleri tersine çevirmek, gerçek bilgi ve bulguların bunların yerine geçmesini
sağlamak insan, zaman ve para maliyetleri açısından en derin yaraları açabilir.
Az veya çok, algılamaların bizim gerçeklerimizle örtüşük bir içerikte olması en tercih
edilenidir. Çünkü sahip olduğumuz gerçeklerin algılanması doğru ama yetersiz ise ileti-
şim stratejimiz bu eksikliği beklentilerimizle buluşturmak için bize yardım edebilecektir.
Bunu da ancak “olduğumuz gibi görünerek” elde edebiliriz. Yeterliliklerimizin yanı sıra
yetersizliklerimizi de kabul edebiliyorsak, doğru ve tutarlı davranışlarımız kadar eksik ve
yanlışlarımızı da çekinmeden, ürkmeden söyleyebiliyorsak algılamaların doğru bir şekil-
de oluşmasına katkı sağlayabiliriz.
Algıların İtibara Dönüşmesi Süreci

Algıların itibara dönüşmesi sürecinde Yönetim kalitesi önemli bir göstergedir. Hatta bir
şirketin itibarının nasıl olduğu ile ilgili ilk değerlendirilen kriterlerden biridir.
Peki, bir şirket yönetimi kaliteli veya kalitesiz olduğunu nasıl anlayacaktır?
Şirket yönetiminde benimsenmiş temel politikalar bunun ipuçları verir. Örneğin,
insan kaynakları politikaları... Çalışanlarına kariyer planlamaları yapan, yetkinliklerini
artırmak amacıyla yoğun eğitim programları düzenleyen, yurt içi ve yurt dışı eğitsel et-
kinliklere, konferanslara, panellere gönderen şirket politikaları ile bu tür faaliyetleri “mas-
raf ” gören yönetimler arasında ”kalite” açısından bir fark olacaktır.
İtibarın oluşmasında, korunmasında ve sürdürülebilirliğin güvence altına alınmasın-
da bu tür farklılıklar doğal olarak sokaktaki vatandaşın kanaatlerini etkileyecektir.
İtibarı Sorgulanan Şirketler ve İtibar Araştırmaları

Enron yıllardır Fortune’un “En beğenilen şirketler” listelerinde sıralamalar içinde olan
bir şirketti. Ama bugün yok. Battı! Arkasında kötü bir miras bırakarak iş dünyasından
çekildi, gitti. Peki o zaman sorgulamak gerekmiyor mu, nasıl oluyor da Enron, Fortune
gibi çok saygın bir yayının araştırmasında sıralamalar içinde hâlâ yer alabiliyor. Daha da
şaşırtıcı olanı; Enron 2001’de battı ama araştırma dünyasının bir diğer saygın ismi Repu-
tation Institute’un 2004 yılı itibarlı şirketler sıralamasının 60. sırasında hâlâ yer alabiliyor!
Sivil toplum kuruluşlarının bir numaralı hedeflerinden biri olan Nestle’nin yine Fortune
listesi sıralamalarında her yıl ilk 30 içinde yer aldığını görmekteyiz. Exxon Mobil de diger
bir örnektir. Alaska açıklarındaki Valdez çevre felaketinin tek sorumlusu olan ve 12 milyar
dolarlık cezaya çarptırılan şirketin En Beğenilen Şirketler listesinde mantıken yeri olabi-
lir mi? Ama orada... Hem de yıllardır!
Fortune’ın listesinde 2. sırada yer alan Wal-Mart nasıl oluyor da Reputation Institute
listesinde 28. sırada yer alabiliyor?
Bu araştırmaların çelişki gibi ortaya çıkan verilerinin analizinde birkaç hususa dikkat
etmek gerekiyor.
Bunlardan ilki soruların kimlere sorulduğu ile ilgilidir. Örneğin Fortune dergisi araş-
tırmasını, yatırımcılar ve üst düzey yöneticiler nezdinde yaparken Reputation Institute’un
örneklemi halk… Yani yöneticilerin beğeni düzeyinin, halktan farklı olması doğal…
Bir diğer dikkat edilmesi gereken husus, soruların açılımı ile ilgilidir. Örneğin, Fortu-
ne dergisi uluslararası araştırmasında 9 kriter kullanırken Reputation Institute 7 boyutta
altında 20 kritere bakıyor.
Üçüncüsü, araştırmanın yapıldığı zamanlamadır. Bu çalışmanın yapıldığı zaman di-
limi içinde siyaset, iş dünyası, uluslararası ilişkiler ve benzeri ortam, şirketlerin bazılarını
ön plana çıkarmış veya geri plana itmiş olabilir.
Dördüncü ve en önemli husus; araştırma sonuçlarının gerçekleri değil, algıları yan-
sıtıyor olmasıdır. Yani, günün birinde, hiç de iyi gözle bakmadığınız, yaptığı hilebazlıklar,
cambazlıklar, sahtekârlıklar göz önünde dururken bir şirketin bu listelerin üst sıralarında
yer aldığını görürseniz hiç şaşırmayın çünkü algılamalar gerçektir.
En Beğenilen Olmanın Sorumluluğu

Şirketlerin kurumsal itibarla ilgili belli bir performans göstermeleri ve evrensel ölçekte
kabul edilmiş araştırmaların sıralamaları içinde yer almaları itibarları ile ilgili bir başka
sorunu da gündemimize taşıyor. Çünkü bu sıralamalar içinde yer alan şirketlere daha ay-
rıcalıklı bir göz ile bakılacaktır. “Bu şirket ne yapmıştır da beğenilen şirketler listesine
girebilmiştir?” sorusu, toplumun farklı kesimlerinin yıllarca belleklerinde taşıyacakları
bir bulgudur. Konuyla ilgili olarak şu görüşlere değinmişiz (Kadıbeşegil, 2005:70):
“...Ne var ki bir şirketin, böylesine ciddi çalışmaların sonucunda “Beğenilen Şirketler” sırala-
masına girmesi aslında ciddi bir “sorunun“ başlangıcı gibi yorumlanabilir.
İki nedenden ötürü; birincisi, söz konusu şirket “ne yapmıştır da beğenilenler listesine girmeye
hak kazanmıştır” sorusunun gündeme gelmesi. Çünkü bu araştırmalar toplumun belli bir ke-
simindeki “algılamayı” yansıtmakta. Algılamalar “gerçektir” ve kurumsal iletişim performan-
sının ana hedefi olarak tanımlanmakta. Şirketlerin doğru olan algılamalarını korumak, yanlış
olanlarını da düzeltmek... Bu nedenle, bu tür listelerin içindeki bir şirketin toplum tarafından
geriye dönük böyle bir sorgulamadan geçirilmesi şaşkınlık yaratmamalı...
... Bu şirketlerin karşılaşabileceği ikinci sorun ise birincisinden daha zordur. Çünkü toplumun
gözü “beğenilenler listesine” giren şirketlerin üzerinde yoğunlaşıyor. Attıkları her adım, yaptık-
ları her iş toplum tarafından daha yakın tarafından gözlemlenmeye başlanıyor. Bir diğer ifade
ile bu listelere giren şirketler, gerçekten bunu hak edip etmediklerinin sınavını ilerleyen zaman
içinde veriyorlar.”
İtibar Araştırmaları ve Performans İlişkisi

Her yıl, ilgili sosyal ortaklar nezdinde böyle bir araştırma yaptırmak ve bunun sonuçları-
nın kurumsal performans ile ilişkilendirilmesi bu konuda yönetim olarak işin sıkı tutul-
duğunun göstergesidir.
Şekil 3.2
Hızlı Tüketim Ürünleri Sektörü Hızlı Tüketim

Ürünleri Sektörü
2014
İtibar Yönetimi Performansı ve İş Sonuçları İlişkisi İtibar Yönetimi
Senesi Performansı ve İş
RMS Sonuçları İlişkisi
76,1 RMS’i En Yüksek 3 Şirket 77 78 76 75 64 69 Kaynak: RepMan
Ortalaması İtibar Araştırmaları
Merkezi (www.
48,1 RMS’i En Düşük 3 Şirket repman.com.tr, Erişim
45 44 43 43 39 40 tarihi: 25.02.2016)
Ortalaması
63,9 Sektör Ortalaması 63 64 63 62 53 57
Bu şirketin güvenilir olduğunu her Bu şirketin ürün/hizmetlerini kullanım/

ortamda dile getiririm. tekrar kullanırım.
Bu şirketin ürün/hizmetlerini Çocuğumun/kendimin çalışmasını isteyeceğim
kullanmaları için çevremdekilere bir şirkettir.
tavsiye ederim. Sosyal sorumluluk projelerini maddi
Halka açıksa/açıldığında hisse manevi desteklerim.
senetlerini uzun vadeli satın alırım.
Grafikteki sonuçlarını iş sonuçlarını ifade eden kriterlere “Katılıyorum” ve “Tamamen Katılıyorum”
diyenlerin toplam yüzdesini vermektedir. (T2B)
RMS:İtibar Yönetimi Performans Skoru
Ölçümlemelerin sağlayacağı fayda, itibarla ilgili şirketin kurumsal performansını doğ-

rudan etkileyen birçok alanda ne durumda olduğu ile ilgili bilgiyi temin etmekle ilgilidir.
Müşteri memnuniyetinden, insan kaynakları yönetimine, finansal performanstan, sosyal
sorumluluğa kadar birçok alanda bilgi elde edilecektir. Bu bilgiler toplumun hangi kesim-
lerinde nasıl oluşmakta, bunlar görülecektir. Mevcut durum ile algılamalar arasındaki fark
belki farklılaşmak için bazı fırsatları bize sunacaktır.
Bu nedenle günümüzde şirket hedeflerine itibar göstergeleri dâhil edilmektedir. Yıl

sonlarında da bu performans değerlendirilmektedir. Performansın ne şekilde belirlenece-
ği şirketin iş stratejisi ile ilgilidir. Örneğin kurumsal alanda faaliyet gösteren ve ürünleri
pazarda tüketici ile buluşmayan bir şirket tüm sosyal ortaklar nezdindeki ortalama skoru
bir hedef olarak belirleyebilir. Ama ilaç sektöründe hekim paydaşı sosyal ortaklar arasında
daha önemli olduğundan bu paydaş nezdindeki skor performans hedefi olarak tanımla-
nabilir. Gıda sektöründe süt ve süt ürünleri üreten bir şirketin ise paydaş seçimi tüketici
nezdindeki itibar puanı olabilir.
RepMan İtibar Araştırmaları Modeli her bir sosyal ortak için 0-100 arası bir itibar
skoru vermektedir. (RMS) Genel eğilimler dikkate alındığında şirketler bir araştırma so-
nucunda elde edilecek 0-100 arası skoru şu şekilde yorumlayabilirler:
40 Şirketin hiçbir şekilde gündeminde değil
40-60 İtibar riskleri çok yüksek
60-70 İtibarı yönetmek için “niyet” var ama performans ve kararlılık yok
70-80 İdeal itibar skorları
80-90 Kıyaslama şirket (Benchmark) olmaya yakın skor
Bu yorumlar ve deneyimler içinde şirketlerin 70-80 bandındaki skorları elde etme-
ye yönelik hedefleri gerçekçidir ve ulaşılabilir. 80 ve üzerindeki skorlar duygusal olarak
tatminkâr olmakla birlikte beraberinde itibar riskleri de oluşturur. Çünkü bu skorlara sa-
hip şirket artık “kıyaslama” (benchmark) olarak değerlendirilir. Tüm projektörler üzerine
çevrilir. En küçük bir kusurda bile ağır eleştirilere muhatap olabilir.
Reputation Institute’nın Dünyanın En İtibarlı Şirketleri araştırmasının 2014 yılı or-
talamasının da 77.3/100.0 olduğu dikkate alınırsa iyi bir performans için hangi skoru he-
deflemenin gerektiği açığa çıkar.
RepMan İtibar Araştırmaları Merkezi tarafından ülkemizde halk nezdinde gerçekleş-
tirilmiş İtibar Yönetimi Performansı En Yüksek Şirketler araştırmaları ise şu sonuçlarla
buluştu (RepMan, 2014):
Sorgulanan
Yıl RMS Halk (*) Benchmark(*) Sektör Denek
Şirket
2011 59.9 81.3 110 12 13.247
2012 60.4 82.1 155 15 16.243
2013 60.3 84.0 161 14 12.299
(*) RMS RepMan Reputation Management Score 0-100
(*) Kıyaslama yapılan şirket skoru
Ölçümlemelerin yapıldığı araştırmalar bize bilgi kaynakları konusunda da ipuçları

vermektedir. Yani, itibarımızı yönetmek konusunda öncelik verdiğimiz kesimler hangi
bilgi kaynaklarını kullanıyor? Bunlara ne kadar güveniyorlar? Bunu tersinden okursak;
toplumun farklı kesimlerine itibarımızla ilgili konularda bilgi aktaracağımız zaman ka-
ranlığa ateş edeceğimize, onların ne okuduğunu, ne izlediğini bildiğimiz kanalları kullan-
mak bizi hedefe daha yakınlaştıracaktır. Bu verileri de kurumsal performans ile ilişkilen-
dirmek şirketlere sayısız fayda sağlar.
EN DEĞERLİ MARKALAR EN İTİBARLI ŞİRKETLER Mİ?

İtibarın kurumsal boyutta etkilediği en anlamlı iş sonucu marka değeri yaratılmasıdır.
Başta itibar olmak üzere, kurumsal performansı doğrudan etkileyen ama elle tutulup göz-
le görülemeyen değerler şirketin marka değerinin hesaplanmasında daha önemli ve etkin
bir duruma geldi.
“En” ile başlayan araştırmalar şirket ve marka değerlerinin bir yandan finansal metrik-
lere dönüştürürken diğer yandan kafa karışıklığı da yaratıyorlar. Çünkü bu araştırmaların
her bir sahibinin kendine göre bir hesaplama yöntemi var.
Diğer yandan bazı başka En ile başlayan araştırmalar var ki bir şekilde kuyrukla-
rı itibara değiyor. Örneğin; Dünyada En Çok Çalışmak İstenen Şirketler, Dünyada En
Sürdürülebilir Şirketler, Dünyada En İnovatif Şirketler, Dünyanın En Sorumlu Şirketleri,
Dünyanın En Güçlü Şirketleri, Dünyanın En Etik şirketleri, Dünyanın En Etkili Şirketleri
gibi… Bu araştırmaların kapsamında sorgulanan kriterlerin şüphesiz itibarla ilgisi vardır.
Yine tersinden okursak, bir şirketin bu tür araştırmaların sıralaması içine girmesi itibarını
olumlu etkilemektedir. Şirketlerin iş sonuçları açısından da bu sıralamalarda yer almak
önemlidir. Bu tür araştırmaların sıralamalarında yer almakla ilgili markalar arasında ciddi
bir rekabetin olduğu gerçeğini de bir kenara not etmeliyiz.
Günümüzde farklı içerik ve tasarımda çok sayıda itibar araştırması modeli vardır. Bunlar
arasındaki temel farklılıkların başında araştırmanın kimler nezdinde yapıldığı ile ilgili ola-
nıdır. Örneğin bazı araştırmalar halk nezdinde yapılır, bazıları iş dünyası, bazıları fikir ön-
derleri bazıları ise sadece halka açık şirketler…
Günümüzde en çok ilgi gören ve bu kapsamda değerlendirilen araştırmalar “marka-

ların” kaç para ettiği ile ilgili veriyi ortaya koyanlardır. Çünkü ortaya çıkan bu rakamlar,
hem finansal analistler, hem kurumsal yatırımcılar hem de bireysel yatırımcılar için birer
başvuru kaynağı olarak tanınmakta. Ayrıca tüketiciler, o markalarda çalışanlar ve bu mar-
kaların sahibi olan şirketlerin ekosistemi için birer referans noktası olmaktadır.
En Değerli Markalar araştırmaları dünyada farklı kuruluşlar tarafından yapılmaktadır.
Brand Finance, Interbrand, Forbes bunlardan birkaçıdır.
Bir markanın kaç para ettiğinin bizim konumuzla ilgisi şu noktalarda gündeme gelir:
• Marka, ürün veya şirket adı da olsa soyut bir varlıktır ve elle tutulamayan bir değeri
ifade eder.
• Marka ürüne ait ise o markanın sahibi olan şirketin itibarına bir katkı yapar.
• Marka ve şirket adları aynı ise finansal değerlemenin büyüklüğünü ortaya koyar.
• En değerli marka hesaplama yöntemlerinin içinde finansal verilerin dışında doğru-
dan itibarla ilgili metriklerde bulunur. Örneğin; liderlik, çalışanların kalitesi, inovas-
yon yetkinliği, iletişim performansı, sosyal sorumluluk performansı gibi. Ancak her
araştırmada bunların finansal verilerle ilişkilendirme oranı bir diğerinden farklıdır.
Forbes dergisine göre (2015) 145.3 milyar dolar ile Apple En Değerli Marka. Sıralama
şöyle (http://www.forbes.com/powerful-brands/list/, Erişim tarihi: 25.02.2016);
Şirket Milyar USD
Apple 145.3
Microsoft 69. 3
Google 65.6
Coca Cola 56.0
IBM 49.8
McDonalds 39.5
Samsung 37.9
Toyota 37.8
General Electric 37.5
Facebook 36.5
Bir diğer araştırma; Millward Brown’un (2015) “BrandZ” olarak yayımlanıyor (http://
www.millwardbrown.com/brandz/top-global-brands/2015, Erişim tarihi: 25.02.2016);
Apple 246,9
Google 173.6
Microsoft 115.5
IBM 93.9
Visa 91.9
AT&T 89.4
Verizon 86.0
Coca Cola 83.8
McDonalds 81.1
Marlboro 80.3
Interbrand’ın (2015) verileri ise şöyle (http://interbrand.com/newsroom/interbrand-
releases-2015-best-global-brands-report/, Erişim tarihi: 25.02.2016)
Apple 118.8
Google 107.4
Coca Cola 81.5
IBM 72.2
Microsoft 61.1
Samsung 45.4
Toyota 42.3
McDonalds 42.2
Mercedes Benz 34.3
Bir diğer araştırma kuruluşu Brand Finance’ın (2015) verileri de şöyle (http://
brandfinance.com/images/upload/brand_finance_global_500_2015.pdf, Erişim tarihi:
25.02.2016);
Apple 104.6
Samsung Group 78.7
Google 68.6
Microsoft 62.7
Verizon 53.4
AT&T 45.4
Amazon 45.1
Wal-Mart 44.7
IBM 41.5
En değerli markalar “en itibarlı markalar” değildir.
Bu verilere baktığımızda, finansal sonuçlardan bağımsız teknoloji şirketlerinin gele-

neksel büyük şirketlere fark attıkları görülür. Apple, Google, Microsoft, IBM, AT&T, Veri-
zon gibi şirketler her araştırmanın ilk 10’unda görülebiliyor. Öte yandan Coca Cola ve Ge-
neral Electric yine her araştırmada geleneksel markaları temsilen ilk 10 içinde yer alıyor.
Bu araştırmaların itibar yönetimi ile ilgili ortak noktası, eğilimleri yansıtıyor olmaları.
2000’lere kadar Shell, Exxon-Mobil, BP, Ford, General Motors, Citibank gibi şirketler bu
koltuklarda oturuyorlardı. Belki de 2030’lu yıllarda bu koltuklarda uzay araştırmaları ve
yolculukları hizmeti veren şirketler oturacak.
Eğilimler, itibar yolculuğunun en önemli yolcusudur. 1984 yılında Apple Macintosh
lansmanı ile başlayan bilgi çağı yolculuğu beraberinde yaşam tarzı ve şekli ile köklü değişim-
leri getirdi. O yıllarda dünyanın en itibarlı şirketleri belki de en çok para kazananlardı. Ama
şimdi tek başına para kazanmak itibarlı olmak için yetmiyor. En ile başlayan araştırmalar da
gösteriyor ki itibarlı olabilmek için yaşamın tüm alanlarını kapsayan performans gerekiyor.
Özet
İtibar araştırmalarının tasarımını açıklayabilmek • En çok çalışılmak istenen kurumlardan biridir. Çalı-
1
İtibar araştırmaları hangi yöntem, model ve kapsam şanlarının fikirlerini önemser, onlara değer verir.
da yapılırsa yapılsın, bu üç temel boyuttaki perfor- • İşinde uzman, profesyonel, güvenilir çalışanlara sa-
mansı sorgulamak durumundadır. Bu nedenle, ya- hiptir.
pılan araştırmalardan bu içerikle ilgili sonuçların • İstikrarlı bir finansal gücü vardır.
alınması beklenir. Günümüzde bu konularda yapılan • Krizlerden, ekonomik dalgalanmalardan etkilenmez.
araştırmaların saymış olduğumuz özellikleri birbirin- • Ekolojik çevre duyarlılığı vardır (Ham madde teda-
den çok da farklı olmayan 150 civarında cümleleşti- rikinden, üretim süreçlerine, dağıtım ve pazarlama
rilmiş kriter ile ölçümlediğini belirtebiliriz. Birbiri ile politikalarına kadar tüm alanlarda doğaya duyar-
anlam ve içerik olarak yakın olan kriterleri tek kriter lılığı ön planda tutar).
hâline dönüştürdüğümüzde 10-25 soru ile itibar araş- • Sosyal sorumluluk çalışmalarını asli işlerinin bir
tırması tasarımı yapıldığı gözlemlenmektedir. parçası olarak görür.
Bu konuda izlenebilecek etkili bir yöntem saha araş- • Toplumdan aldığını topluma geri verir.
tırmasından önce sosyal ortaklarla odak grup ça- • Toplumun örf, adet ve geleneklerine saygılıdır. Yerel
lışmaları gerçekleştirmek ve ana kriterleri onların kültür ve değerleri önemser.
katkıları ile şekillendirmektir. Böylece, bu kapsamlı • Güçlü, samimi ve güvenilir iletişimi olan bir ku-
çalışmaya onların katılımcılığı da sağlanacaktır. rumdur.
Bütün bu araştırmaları birbirine bağlayan ya da ay- • Genel olarak insan odaklıdır.(Başta çalışanları ve
rıştıran temel soruları belleğimizde saklı tutmamız tüketiciler/müşteriler olmak üzere tüm paydaşla-
gerekir. rına karşı insan odaklı politikalarla yönetilen bir
• Araştırmalar hangi sosyal ortaklar kapsamında ya- kurumdur).
pılır? Araştırma bu verilere dayalı olarak itibar yönetimini
• Sosyal ortaklara ne sorulur? şu iş sonuçları ile buluşturur:
• Hangi iş sonuçlarının bulguları hedeflenmektedir? • Bu kurumun itibarlı ve güvenilir olduğunu her or-
tamda dile getiririm.
İtibar kriterlerini sıralayabilmek • Bu kurumun ürün/hizmetlerini satın alırım/tekrar
2
RepMan İtibar Araştırması Modeli kapsamında kulla- satın alırım.
nılan kriterler genel anlamı itibarıyla diğer araştırma- • Bu kurumun ürün/hizmetlerini satın almaları için
larda kullanılan kriterlere baz oluşturabilir. çevremdekilere tavsiye ederim.
Model 7 ana boyutta 15 alt kriteri sorguluyor. Ana • Çocuğumun çalışmasını isteyeceğim/çalışılacak yer
boyutlar; tanınma, yönetim kalitesi, ürün ve hizmet olarak tavsiye ettiğim bir kurumdur.
kalitesi, çalışan markası, finansal sağlamlık, kurumsal • Halka açıksa/açıldığında hisse senetlerini uzun va-
(sosyal) sorumluluk, duygusal bağlılık. deli satın alırım.
Bu boyutların altında sorgulanan alt kriterler ise şöyle: • Sosyal sorumluluk projelerini (eğitim, sağlık vb.
• Adil yönetilen, şeffaf, etik ve hesap verilebilirlik ilke- toplumsal sorumluluk projeleri) desteklerim.
leri olan sorumlu bir kurumdur.
• Sözünün arkasında durur. Yaptığı ile söylediği ara- Dünyanın önde gelen itibar araştırmalarının nasıl
sında tutarlılık vardır. 3 yapıldığını açıklayabilmek
• Yenilikçi ve yaratıcılığıyla (inovatif) içinde bulun- Reputation Institute: Reptrak
duğu sektörlerin gelişimine katkı sağlayan bir ku- 2000 yılından bu yana uygulanmakta olan model 7
rumdur. ana boyutta 20 kriterde itibar performansının ölçüm-
• Ürün ve hizmet kalitesi ile küresel pazarlarda reka- lemesini yapıyor. Reputation Institute’nun En İtibarlı
bet edebilir. Şirketler adını verdiği araştırmaya toplum nezdinde
• Müşteri memnuniyeti odaklı çalışır. Güvenilirliği bilinen, tanınan ve halka açık şirketler dâhil olabili-
ticari çıkarlarına tercih eder. yor. Araştırma, sadece halk geneli paydaşında gerçek-
leştiriliyor.
RepMan İtibar Araştırması Modeli Araştırmaların stratejik analizi ve aksiyon planlarına

Model 7 ana boyutta 15 alt kriteri sorguluyor. Ana 5 dönüştürülmesini açıklayabilmek
boyutlar; tanınma, yönetim kalitesi, ürün ve hizmet Genel olarak araştırmanın stratejik analizinde tercih
kalitesi, çalışan markası, finansal sağlamlık, kurumsal edilen yöntem;
(sosyal) sorumluluk, duygusal bağlılık. • Tüm sosyal ortak sonuçlarının her bir kriter ba-
Fortune: Dünyanın En Beğenilen Şirketleri zında “en düşük puandan en yüksek puana” göre
Fortune dergisi 1987 yılından beri bu araştırmayı sıralamasının yapılması,
yapmaktadır. İş dünyasının üst düzey yöneticileri, • Bu sıralamanın yanı başına rakip ve kıyaslama
yatırımcılar ve finansal analistler örneklemi oluştur- yapılan şirketin puanlarına ek sütunlarda yer ve-
maktadır. Araştırma boyutlar olmaksızın 9 kriterde rilmesi, böylece en düşük puan aldığımız kriterle-
şirketlerin performansını ölçmektedir. rin rakip ve kıyaslama şirket ile karşılaştırmasının
Financial Times: “En Saygın Şirketler” yapılması,
Financial Times gazetesi her yıl Davos’ta yapılmakta • Bu karşılaştırmaların sonucunda “ilk üç” veya
olan dünya liderleri toplantısından bir itibar göstergesi “ilk beş” kriter şeklinde bir sonucun bir yere not
çıkarmaktadır. Genel olarak kullandığı kriterler şunlar: edilmesi,
• Dünyada en çok saygı duyulan • Daha sonra aynı işlemin tüm sosyal ortakların or-
• Kendi sektöründe dünyada en saygın olan talama kriterleri şeklinde hazırlanması,
• Hissedarlarına en yüksek değeri sağlayan • İyileştirmelerle ilgili stratejik kararların verilmesi;
• En yaratıcı/yenilikçi ürün ve hizmetleri sunan rakibe göre mi, kıyaslama yapılan şirket puanları-
• En etkili kurumsal yönetişim (iyi yönetim) yapan na mı göre iyileştirmelere gidilecektir?
• En yüksek sosyal sorumluluk duyarlılığına sahip • Sosyal ortakların bilgi kaynakları analizinin de de-
olan ğerlendirmeye alınması,
Capital Dergisi • Hangi bilgi kaynağına sık başvuruluyor ve en çok
Ülkemizde de Capital dergisi 2002 yılında En Beğeni- güveniliyor? Bunlar da iletişim ve ilişki yönetimin-
len Şirketler araştırmasını başlattı. İş dünyasının ce- de değerlendirilmek üzere not edilir.
vapladığı sorular ile dergi o yıldan bu yana Türkiye’nin
En Beğenilen Şirketlerini 16 farklı sektörde belirliyor.
Araştırmaların nasıl raporlandığını açıklayabilmek

4
İtibar araştırmalarının stratejik analizi kapsamında
şirket içinde düzenli olarak yapılmakta olan insan
kaynakları, pazarlama, marka araştırmaları gibi veri-
ler de değerlendirilmeli. Çok değerli bilgi ve bulgular
şirketin itibarına yapacağı katkılardır. Bu katkılar za-
manında gerçekleştirilmezse şirketin “itibar sorunu”
devam ediyor demektir.
Aksiyon planları mutlaka büyük paraların harcana-
cağı projelerin ortaya çıkarılması anlamını taşıma-
maktadır. Bazı politika ve süreçlerin iyileştirilmesi de
aksiyondur.
1. İtibarın ana metrikleri aşağıdakilerden hangisinde birlik- 5. Enron batmış bir şirket olmasına karşın neden hâlâ “En
te ve doğru olarak verilmiştir? beğenilen şirketler” listelerinde yer almaktadır? Çünkü;
a. Markalar, liderler, rakipler a. Enron batmamıştır
b. Kârlılık, sosyal sorumluluk, çalışan sayısı b. En beğenilen şirketler araştırmaları “En beğenilme-
c. Şirket merkezinin nerede olduğu, ortalama maaş dü- yen şirketleri” de kapsamaktadır!
zeyi, erkek-kadın çalışan oranı c. Araştırmaların tasarımında hata vardır.
d. Ürün ve hizmetler, kurumsal özellikler, sosyal etkileşim d. Araştırmalar gerçekleri değil “algıları” yansıtır. Bu
e. Borsadaki hisse değeri, ürün gamı, şeffaflık yüzden adı hâlâ listede yer alabilir.
e. Fortune dergisi Enron’u hâlâ listede göstererek hata
2. Aşağıdakilerin hangisi itibar araştırmaları kriterlerinden yapmıştır.
biri değildir?
a. Yaratıcı-yenilikçi 6. Aşağıdakilerin hangisi “En beğenilen olmanın” sorumlu-
b. Şeffaf, hesap verilebilirlik ilkeleri luklarından biridir?
c. Pazar payındaki iyileşmeler a. Yeni ürün lansmanları ile piyasayı hareketlendirmek
d. Çalışanlarının kalitesi b. Yeni pazarlara girmek rekabeti yönlendirmek
e. Sözünün arkasında durmak c. Çalışanlarına ikişer maaş ikramiye vermek
d. Yeni teknoloji yatırımı yapmak
3. Aşağıdakilerden hangisi araştırmaların stratejik analizi e. İtibarını korumak, yönetmek ve örnek olmak.
içinde değerlendirilmez?
a. Sosyal ortakların bilgi kaynakları analizinin de de- 7. Şirketin itibar araştırması yaptırması ve itibar skorunun
ğerlendirmeye alınması 68,7/100.0 olarak gelmesinin anlamı aşağıdakilerden hangi-
b. İyileştirmelerle ilgili stratejik kararların verilmesi; sidir?
rakibe göre mi, kıyaslama yapılan şirket puanlarına a. İtibarın yerde sürünmesi
göre iyileştirmelere gidileceğinin belirlenmesi b. Az bir gayretle itibarlı şirketler ligine girilmesi
c. En düşük puan aldığımız kriterlerin rakip ve kıyasla- c. Şirket çok kötü yönetilmesi
ma şirket ile karşılaştırmasının yapılması d. Rakiplerin dedikodularının piyasada etkili olması
d. Yıl sonu ciro hedeflerinin önceki yıllarla karşılaştı- e. Yeni ürün çıkarılması ya da reklam yapılması
rılması
e. Tüm sosyal ortak sonuçlarının her bir kriter bazında 8. En Değerli Markalar araştırmalarında aynı markaların
“en düşük puandan en yüksek puana” göre sıralama- dolar üzerinden değerlerlerinin birbirinden çok farklı olma-
sının yapılması, sının sebebi aşağıdakilerden hangisidir?
a. Hesaplama yöntemleri farklı olması
4. Aşağıdakilerden hangisi araştırmaların sonucunda elde b. İlgili markaların farklı finansal bilgiler vermesi
edilecek bulguların ışığında gerçekleştirilecek aksiyon plan- c. Bu çalışmaları yapan şirketlerin rekabetinden kay-
larının önceliklerinden biri değildir? naklanması
a. Bütçenin çıkarılması d. Ne zaman yapıldığına bağlı; borsadaki değerleri de-
b. Çalışanların hangi sivil toplum kuruluşlarında görev ğişkenlik göstermesi
alabileceklerinin değerlendirilmesi e. En itibarlı olanın en değerli çıkması
c. Şirketin etik uygulamalarının tekrar gözden geçiril-
mesi
d. Çevre duyarlılığı performansının nasıl artırılacağına
bakılması
e. Yöneticilerin üzerlerine düŞen görev ve sorumluluk-
ların değerlendirilmesi
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı

9. İtibar araştırmalarında öncelikle aşağıdakilerden hangisi 1. d Yanıtınız yanlış ise “İtibarın Ana Metrikleri” konu-
yapılmalıdır? sunu yeniden gözden geçiriniz.
a. Şirketin içinden başlanarak şirketi yönetenleri ve ça- 2. c Yanıtınız yanlış ise “İletişim Araştırmaları Kriterle-
lışanları nasıl bir şirkette çalışmanın mutlu edeceği ri” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
araştırılmalıdır. 3. d Yanıtınız yanlış ise “Araştırmaların Stratejik Analizi”
b. Tüketiciye gidilmeli ve neyin eksik, yetersiz olduğu- konusunu yeniden gözden geçiriniz.
görüşülmelidir. 4. a Yanıtınız yanlış ise “İtibar Araştırmaları Sonuçları-
c. Bayiler ve tedarikçilerin “içimizdeki dış göz” olarak nın aksiyon planlarına dönüşmesi” konusunu yeni-
bizi nasıl gördükleri belirlenmeli sonra diğer sosyal den gözden geçiriniz.
ortaklara gidilmelidir. 5. d Yanıtınız yanlış ise “İtibar Araştırmaları ile İlgili En
d. Kanaat önderlerinin bizim ve rakiplerimiz konusun- Çok Merak Edilenler” konusunu yeniden gözden ge-
daki algılarına bakılmalı ondan sonra araştırma tasa- çiriniz.
rımı yapılmalıdır. 6. e Yanıtınız yanlış ise “İtibar Araştırmaları ile İlgili En
e. Marka güvenilirliği araştırmaları ile başlanmalıdır. Çok Merak Edilenler” konusunu yeniden gözden ge-
çiriniz.
10. Aşağıdakilerden hangisi itibar araştırmalarının sağlan- 7. b Yanıtınız yanlış ise “İtibar Araştırmaları ile İlgili En
mış olduğu iş sonuçlarından biri değildir? Çok Merak Edilenler” konusunuu yeniden gözden
a. Ürünlerin satın alınması, tekrar satın alınması ve tav- geçiriniz.
siye edilmesi 8. a Yanıtınız yanlış ise “En Değerli Markalar En İtibarlı
b. Çalışmak için başvurulacak bir şirket olması Şirketler Mi?” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
c. Hisse senetlerinin uzun vadeli alınması 9. a Yanıtınız yanlış ise “İtibar Araştırmaları Tasarımı ve
d. Güvenilir, itibarlı ve gelecek vaat eden bir şirket olması İtibar Araştırmaları ile İlgili En Çok Merak Edilen-
e. Ürün ve hizmetlerimize ne kadar para ödeyebilecekleri ler” konularını yeniden gözden geçiriniz.
10. e Yanıtınız yanlış ise “İtibar Araştırmaları Tasarımı ve
İtibar Araştırmaları ile İlgili En Çok Merak Edilen-
ler” konularını yeniden gözden geçiriniz.
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı

Sıra Sizde 1 Sıra Sizde 4
• Yönetim kalitesi • Adil yönetilen, şeffaf, etik ve hesap verilebilirlik ilkeleri
• Ürün ve hizmetlerin kalitesi olan sorumlu bir kurumdur.
• Yenilikçilik- Yaratıcılık (İnovasyon) • Sözünün arkasında durur. Yaptığı ile söylediği arasında
• Uzun vadeli yatırım değeri tutarlılık vardır.
• Finansal sağlamlık • Yenilikçi ve yaratıcılığıyla (inovatif) içinde bulunduğu sek-
• Nitelikli çalışanlara sahip olması ve yetenekli iş gücü için törlerin gelişimine katkı sağlayan bir kurumdur.
cazip olması • Ürün ve hizmet kalitesi ile küresel pazarlarda rekabet
• Toplumsal sorumluluk edebilir.
• Kaynakların akılcıl kullanımı • Müşteri memnuniyeti odaklı çalışır. Güvenilirliği ticari çı-
• Küresel pazarlarda etkililik karlarına tercih eder.
• En çok çalışılmak istenen kurumlardan biridir. Çalışanla-
Sıra Sizde 2 rının fikirlerini önemser ve onlara değer verir,
Birincisi, pazarlamanın kapsamındaki temel başlıklardır. • İşinde uzman, profesyonel, güvenilir çalışanlara sahiptir.
Bunlar; ürün ve hizmetlerin kalitesi, ulaşılabilirliği, müşteri • İstikrarlı bir finansal gücü vardır.
odaklılık ve memnuniyeti, ürünün ödenen fiyata değer ol- • Krizlerden, ekonomik dalgalanmalardan etkilenmez.
ması, satış sonrası hizmetler, satış örgütünün nitelikleri, satış • Ekolojik çevre duyarlılığı vardır (Ham madde tedarikin-
noktalarının kalitesi ve donanımı gibi hususlar “ürün ve hiz- den, üretim süreçlerine, dağıtım ve pazarlama politikala-
metler” başlığı altında “değer” yaratmaya yönelik bir perfor- rına kadar tüm alanlarda doğaya duyarlılığı ön planda
mansı simgelemektedir. tutar).
İkinci boyut, kurumsal özelliklerimizle ilgilidir. Şirketi kim • Sosyal sorumluluk çalışmalarını asli işlerinin bir parçası
yönetiyor, ortakları kimler, tarihçesi, önemli kilometre taşla- olarak görür.
rı, nasıl bir liderlik yönetimi var, teknoloji, inovasyon kültürü • Toplumdan aldığını topluma geri verir.
düzeyi nasıl, kısa ve uzun vadeli stratejiler var mı, şirket yö- • Toplumun örf, adet ve geleneklerine saygılıdır. Yerel kültür
netimi adil mi, etik mi, şeffaflık ve açıklık ilkeleri uygulanıyor ve değerleri önemser.
mu, finansal sağlamlığı nasıl, hesap verilebilirlik kapsamında • Güçlü, samimi ve güvenilir iletişimi olan bir kurumdur.
hangi raporlamalar yapılıyor. Bu bölüm, ürün ve hizmetlerde • Genel olarak insan odaklıdır (Başta çalışanları ve tüketi-
yarattığımız “değerin” güvenle tanıştığı ortamdır. ciler/müşteriler olmak üzere tüm paydaşlarına karşı insan
Üçüncü başlığımız ise sosyal ve çevresel performansın sor- odaklı politikalarla yönetilen bir kurumdur).
gulandığı alanlardır. Örneğin; çalışanların kalitesi, onların
mutluluğu için yapılan faaliyetler, yerel halk ile ilişkiler, sos- Sıra Sizde 5
yal sorumluluk kapsamında hangi çalışmaların yapıldığı, • Aksiyonların mutlaka stratejik analizde öncelik verilen
alınan ödüller, iklim değişikliği ve temiz/yenilenebilir enerji konu başlıklarına uygun olması gerekir.
alanındaki yatırımlar/çalışmalar, sivil toplum kuruluşları ve • Aksiyonların her birinin ayrı ayrı gerekçesi yazılmalıdır.
sosyal ortaklarımızla olan aktif ilişkilerin yönetimi… Burada Bu gerekçelere mutlaka araştırma verileri dâhil edilme-
da güvenin “takdir” ile evlenmesi söz konusudur. lidir. O kriter ile ilgili biz kaç puan almışız, rakipler ve
kıyaslamalar ne almış.
Sıra Sizde 3 • Her bir aksiyonun mutlaka bir “sahibi” olmalıdır. Bu bir
Kıyaslama, araştırma dilinde “benchmark” ile tanımlanır. kişi olabileceği gibi bir departman da olabilir.
Soru formunun başlangıcında deneklere en beğendikleri şir- • Her bir aksiyonun bir içerik ve zaman planı olmalıdır.
ketler sorulur. Deneklerin her birinin verdiği cevap yüksek • Bütçe gerektiren aksiyon planlarının onayları baştan
puanlı ama farklı şirketlerin beğeni ölçütü olduğundan orta- alınmalıdır.
ya “hayali” ama puanları nedeniyle kıyaslama yapılabilecek • Araştırma içinden gelen bilgi kaynakları verisi iletişim
bir sonuç çıkar. Aynı soru sektöre özel de sorgulandığında, yönetimi kapsamında değerlendirilmelidir.
sorulan sektörün en beğenilen hayali şirketi belirlenir. Böyle- • Eğer uzun sürecek ise aksiyonlarla ilgili ara raporlar üre-
ce her bir kriter bazında bizim şirketin almış olduğu puanın tilmelidir.
alabileceği en yüksek puanla karşılaştırması yapılabilir.
Kaynaklar
Kitap İtibar Yönetimi Enstitüsü, Uluslararası İtibar Konferansı
Haigh, D. ve İlgüner. (Tarih). Marka değeri. M. Boyut Yayın 2013, Kurumsal İtibarın Ölçümlenmesi 1-2-3. https://
Grubu. www.youtube.com/watch?v=j-0od2Mj5FI, Erişim tarihi:
Kadıbeşegil, S. (2009). Şimdi stratejik iletişim zamanı. Medi- 25.02.2016.
acat. Renner, M. Dr. En Beğenilenler Sıralamalarınıın Anlamı. Rep-
Malone, C. (2013). The human brand: how we relate to people, Man Forum 2015, Istanbul. https://www.youtube.com/
products, and companies, Jossey-Bass. watch?v=fNPHP1jATKA&feature=em-upload_owner,
Riel, C. ve Fombrun, J.C. (2007). Essentials of corporate com- Erişim tarihi: 25.02.2016.
munication: implementing practices for effective reputation Reputation Institute, Rep Trak. http://www.reputationinstitu-
management. 1st Edition, Routledge. te.com/research, Erişim tarihi: 25.02.2016.
RepMan İtibar Araştırmaları Merkezi. www.repman.com.tr,
Makale Erişim tarihi: 25.02.2016.
Amabile, M.A. ve Khaire, M. (2008). Creativity and the role University of Georgia, Student Research Presentation On
of the leader. HBR, Oct. 2008. Reputation Of Universities, 2008. https://www.youtube.
Kadıbeşegil, S. (2005). Kriz ortamları kurumsal itibarın er com/watch?v=Jw1cdGDbh1w, Erişim tarihi: 25.02.2016.
meydanıdır. Capital Dergisi Aralık 2005, s. 70. Williams, M. (2014). Corporate reputation research and incre-
asing the value of reputation Istanbul 2014. Ipsos Reputa-
Internet tion Centre. http://www.arastirmakutuphanesi.com/wp-
Aksu, N. (2014). İtibar Performansı En Yüksek Şirketler Araş- content/uploads/2014/05/Reputation_Matt_Williams.
tırması, RepMan Forum 2014, Istanbul. https://www. pdf, Erişim tarihi: 25.02.2016.
youtube.com/watch?v=Rl1LzHfKoLA Erişim tarihi: http://brandfinance.com/images/upload/brand_finance_
25.02.2016. global_500_2015.pdf, Erişim tarihi: 25.02.2016.
Arthur Page Society, 2011, http://www.awpagesociety.com/ http://www.capital.com.tr/arastirmalar/turkiyenin-en-
news/arthur-w-page-society-case-study-competition- begenilen-sirketleri-haberdetay-84, Erişim tarihi:
grand-prize-awarded-to-university-of-north-carolina- 25.02.2016.
graduate-student/ , Erişim tarihi: 25.02.2016. http://www.forbes.com/powerful-brands/list/, Erişim tarihi:
Cherenson, M. (2008). Reputation & Trust -- Impact on the 25.02.2016.
Bottom Line, Slideshare.net, Erişim tarihi: 25.02.2016. http://interbrand.com/newsroom/interbrand-releases-2015-
Education Marketing Practice, Perceptions and Re- best-global-brands-report/, Erişim tarihi: 25.02.2016.
putation Research. https://www.youtube.com/ http://www.millwardbrown.com/brandz/top-global-
watch?v=PTdtxgYTD7M, Erişim tarihi: 25.02.2016. brands/2015, Erişim tarihi: 25.02.2016.
Ethical Corporation; Social media and environmental cam-
painging: brand lessons Barbie. http://www.ethicalcorp.
com/supply-chains/social-media-and-environmental-
campaigning-brand-lessons-barbie, Erişim tarihi:
25.02.2016.
Forbes, 10 Companies With The Best CSR Reputations.
http://www.forbes.com/pictures/efkk45mmlm/the-10-
companies-with-the-best-csr-reputations/, Erişim tarihi:
25.02.2016.
Forbes The Most Reputable Companies of the World. http://
www.forbes.com/pictures/efkk45iemi/the-worlds-25-
most-reputable-companies/, Erişim tarihi: 25.02.2016.
Fortune, The Most Admired Companies of the World. http://
fortune.com/worlds-most-admired-companies/, Erişim
tarihi: 25.02.2016.
4
Amaçlarımız
 Bir şirkette itibar yönetimi yapılabilmesi için temelde hangi süreçlerin yönetil-
mesi gerektiğini sıralayabilecek,
 CEO’nun ve yöneticilerin bu süreç içinde rollerinin ne olduğunu tanımlayabilecek,
 Süreçleri yönetirken raporlama sisteminin neden önemli olduğunu açıklayabilecek,
 İtibar kaybeden şirketlerin temel hatalarını nerelerde yaptıklarını açıklayabilecek,
 İtibar performansının ana göstergeler içinde nasıl yer alacağını açıklayabilecek,
 Çalışan mutluluğu stratejilerinin itibar süreçleri içinde nasıl yer alacağını açık-
layabilecek,
 Vefat ilanlarında neden şirket logosu kullanılmaması gerektiğini açıklayabilecek
Anahtar Kavramlar
• Ana Performans Göstergeleri • Toplumsal Duyarlılıklar ve
• Çalışan Mutluluğu Stratejileri Kurumsal Değerler İlişkisi
İçindekiler
• GİRİŞ
• GENEL MÜDÜRÜN/CEO’NUN ROLÜ
• YÖNETİCİLERİN GÖREV VE
SORUMLULUKLARI
• İTİBAR PERFORMANSININ ANA
PERFORMANS GÖSTERGELERİ İÇİNDE
DEĞERLENDİRİLMESİ
• KOMİTE/KURUL/ÇALIŞMA
İtibar Yönetimi İtibar Yönetim Süreçleri GRUBU OLUŞTURULMASI VE
KOORDİNASYONU
• ÇALIŞAN MUTLULUĞU STRATEJİLERİ
• ÇALIŞANLARIN GÖNÜLLÜLÜĞÜ
POLİTİKALARI
• SİVİL TOPLUM KURULUŞLARI İLE İŞ
BİRLİĞİ VE PROJE ORTAKLIĞI
• KURUMSAL DEĞERLER VE KURUM
KİMLİĞİ (DEĞERLER-POLİTİKALAR-
SÜREÇLER-KARARLAR-DAVRANIŞLAR)
İtibar Yönetim Süreçleri
GİRİŞ
Kurumsal itibarın yönetilmesi ile ilgili birçok reçete vardır. Bunların her biri kendi içinde
doğrudur. Çünkü bunlar şirketin sahip olduğu kurum kültürü ve değerleri dikkate alına-
rak geliştirilir. Ama yine de genel bir çerçeve vermek gerekirse Roger Haywood’un Yöne-
tim Kurullarına 12 önemli taktik başlıklı tavsiyelerini dinleyelim (Haywood, 2005: 78):
1. Yönetim kurulu düzeyinde bulunan birini itibardan sorumlu olarak atayın.
2. Bu kişi ve yönetim kurulu, organizasyon içindeki her türlü şeyin itibarı destekleyip
desteklemediğini kontrol etsin.
3. İtibar yönetimi ile ilgili konuları düzenli olarak yönetim kurulunun gündemine alın.
4. Her bir çalışanı seçerken ve yönlendirirken kurum kültürünüze ve itibarınıza uygun
bir iş yapıp yapmadığından emin olun. Çünkü her bir çalışan şirket itibarından so-
rumludur.
5. İtibar yönetimi için mantıklı boyutlarda fark yaratabilecek kaynaklar kullanın.
6. Güncel olayları ve olası gelecek senaryolarını iyi takip edin. İtibar yönetimi politika-
larınızı bu doğrultuda oluşturun.
7. Stratejinizi belirlerken endüstrinizdeki ve akademik dünyadaki en iyi uzmanların
görüşlerini dikkate alın.
8. İtibar yönetimi konusunda yaptıklarınızın yeterli olup olmadığını anlamak için ba-
ğımsız uzmanların denetiminden geçin. Onlardan destek alın.
9. Rakiplerinizin pozisyonunu ve aktivitelerini sürekli kontrol altında tutun.
10. Her türlü konu için net politikalar oluşturun.
11. Müşterilerinizi, çalışanlarınızı, hissedarlarınızı, tedarikçilerinizi, kısacası tüm pay-
daşlarınızı yaptığınız işler hakkında bilgilendirin.
12. Kötü haberlere hazırlıklı olun ve bu gibi durumlarda iletişime geçmek, açıklama yap-
mak için erken davranın.
GENEL MÜDÜRÜN/CEO’NUN ROLÜ

Günümüzde itibarı yönetmek liderlerin işidir! Onların stratejik önceliklerine göre temsil
ettikleri kurumun ilişki ve iletişim önceliklerinin yönetilmesi kurumsal performansı ar-
tırır. Bu nedenle çağdaş yönetimde liderlerin görev ve sorumluluklarını üç temel alanda
tanımlamak mümkündür.
Birinci görevleri, liderliğini yaptıkları şirketin yarınlarını tanımlamak, bunun fotoğ-
rafını çekmek ve şirketin vizyonunu belirlemektir. İkinci görevleri ise, şirketi yarınlara
taşıyacak olan nitelikli insan kaynaklarını seçmek ve şirket organizasyonunda -ihtiyaç
durumunda- gerekli değişiklikleri yapmaktır. Üçüncü görevleri de şirketin itibarını yö-

netmektir. Yani, tüm sosyal ortaklarla ilişki ve iletişim yönetiminin stratejik önceliklerini
belirlemek ve bunların yaşama geçirilmesinde öncülük yapmaktır.
Balık baştan kokar sözü itibar yönetimi için de geçerlidir. Şirketin liderinin önemse-
mediği kurumsal itibarı diğer çalışanların önemsemesi beklenmemelidir!
İtibarın yönetilmesinde CEO’nun rolü neden çok önemlidir?

1
Araştırmalar da bunu doğruluyor. Burson Marsteller’ın yaptığı araştırmaya göre sarsı-
lan güveni yenilemenin sorumluluğu %81 oranında CEO’ların üzerinde… CEO’ların ku-
rum itibarına olan katkısı da Burson Marsteller’in bu konuda yaptığı ilk araştırmada %40
iken günümüzde %45’e olarak görmekteyiz. İtibarı iyi olan CEO’ların temsil ettikleri şir-
ketin pazar değerine katkısı ise %44 olarak ortaya çıkıyor (http://www.reputationxchange.
com/thought-leadership-snapshots/, Erişim tarihi: 25.02.2016).
Kurumsal itibarın ham maddesi olan kurum kültür ve değerlerine şirketin lideri sahip
çıkmıyorsa diğer çalışanların sahiplenmesi için tutarlı bir neden yoktur. Kurumsal itibarı
oluşturan kriterlerle ilgili alt politikaları şirketin lideri geliştirmiyorsa diğer çalışanların
zaten yapacak dünya kadar işi vardır, bunlarla uğraşmayacaklardır.
Küresel pazarlarda rekabet eden şirketlerde CEO değişiklikleri gündemi alt üst edebi-
lir. Ya da dev şirketlerin evlilikleri veya birleşmeleri. Gözler bir anda bu şirketlerin tepe
noktalarındaki CEO’lara çevrilidir. Kamuoyunun kılcal damarlarında bile hissedilebile-
cek duyarlılık, adı geçen CEO’nun ve koltuğuna oturduğu şirketin itibarının nasıl bir al-
gılamaya dönüşeceği ile yakından ilintilidir. İlgili şirketin hisse senetlerinde aşağıya veya
yukarıya doğru oynamalar, gelen veya giden CEO’nun itibarı ile ilgilidir.
Aşağıda örneklerini verdiğimiz CEO’lar alanlarında başarılı oldular ise işlerle birlikte
itibar yönetimini önemsedikleri için kazandılar ya da itibar yönetimini önemsemedikleri
için tarih sahnesinden çekildiler.
Örneğin, 2000’lere girerken talihi bir türlü yaver gitmeyen CEO kim diye sorsalar her-
halde birinci sıraya Daimler-Chrysler CEO’su Jürgen Schremmp oturtulur. Otomotiv en-
düstrisindeki büyük hayalini Daimler-Chrysler birleşmesi ile gerçekleştiren Schrempp ya-
tırımcılarını bir türlü mutlu edemedi. Çünkü itibarı altı yıl içinde borsada yatırımcıların 60
milyar dolarını batırmakla oluştu. CEO’lar için sıraladığımız görevlerin bir numarasında
sorun vardı. Yani, vizyonda tutarsızlık. Öyle bir güven sorununa dönüştü ki Schrempp’in
son yılları, kendi yönetim kurulu bile Asya stratejisini veto etti! Üstüne üstlük, kendi kul-
lanımındaki bir milyon dolarlık zırhlı S600 Mercedes limuzin Stuttgart’ın göbeğinde ça-
lınınca olumsuz gelişmelerin üstüne tuz biber ekildi. Fortune dergisi Schrempp ile ilgili
yazıyı yayımladığında kendisi henüz istifa etmemişti. Ama “Dokuz canlı Jürgen Schrempp”
başlıklı yazı; “Schrempp’in görevden ayrılacağına dair söylentiler var. Eğer ayrılmaz ise
istifası istenecek” şeklinde devam ediyor (http://archive.fortune.com/magazines/fortune/
fortune_archive/2005/01/10/8230969/index.htm, Erişim tarihi: 25.02.2016).
Bir CEO’nun görevinden ayrılması ile şirket hisselerinin yükselmesi ne anlama gelir?
2
Markaların markası olarak tanımlanan Harley Davidson efsanesini CEO Jeffrey L.
Bleustein’in yarattığı söylenir. Üniversitede gençlere hitap edeceği bir toplantıda bile pod-
yuma gümüş bir V-Rod ile çıkan Bleustein, 1975 yılında mühendislik çalışmalarından so-
rumlu olarak başladığı Harley Davidson’daki kariyerinde bir markanın erişebileceği en uç
noktaları hedefledi. Wall Street’teki büyük borsa yatırımcılarından Kaliforniya’daki çete-
lere kadar geniş bir yelpazenin altına sadece motosiklet vermedi. Birbiri ile belki de ömür
4. Ünite - İtibar Yönetim Süreçleri 65
boyu hiç bir ilişkileri olmayacak milyonlarca insanın ortak bir kültürde buluşabileceğine
inandı ve bunu Harley Davidson markasının altında gerçekleştirdi (https://www.kellogg.
northwestern.edu/kwo/win03/inbrief/hog.htm, Erişim tarihi: 25.02.2016).
Bugün H.O.G (Harley Owners Group) tüm dünyada yaşı, mesleği, ırkı, dili, dini ne
olursa olsun kök salmış bir iletişim ve ilişki platformudur.
Starbucks bir başka başarı öyküsü… Neredeyse reklama 1 dolar bile harcamadan dün-
yanın en değerli markalarından biri haline dönüşen Howard Schultz’ın Starbucks başarısı
çok basit bir vizyon ifadesi ile tanımlanabilir (Behar, 2007:1):
“İşimizi, Seattle’da Pike Place Caddesindeki tek dükkana sahip olduğumuz günlerdeki gibi yö-
netmeliyiz... Howard’ın dediği gibi biz insanlara hizmet sunan kahve işinde değiliz. Tam tersine
biz insan ilişkileri işindeyiz ve kahve sunuyoruz.”
2008 Wall Street küresel finansal krizine neden olan şirketler ve 2015 yılına damgasını vuran
FİFA ve Volkswagen skandalları liderlerin itibar kavramını önemsememeleri halinde neler
olabileceğinin en son örnekleri olarak iş dünyası tarihine geçti.
Volkswagen’de özetle; Amerika Çevre Koruma Ajansının (EPA), Volkswagen’in ABD’de

sattığı EA189 kodlu 4 silindirli dizel motora sahip araçların bir motor yönetim yazılımıyla
Kaliforniya emisyon testlerini manipüle ettiğini açıklaması ile ortaya çıktı. EPA’ya göre
Volkswagen’in söz konusu dizel motoru çevreyi kabul edilen standart değerden 40 kat faz-
la kirletiyor. Volkswagen CEO’su Martin Winterkorn istifası ile başka bir boyuta tırmanan
skandalda ki temel soru şu: Şirketi 30 milyar dolardan fazla zarara sürükleyen böylesine
vahim bir hatanın 9 yıldır şirketi yöneten CEO’nun bilgisi olmadan gerçekleşmesi müm-
kün mü?
FİFA’da ise durum daha vahimdir. Kendine özgü bir kuruluş yapısı olan ve ne dernek,
ne vakıf, ne şirket, ne kamu kurumu ne de ne olduğu bilinmesin diye özel olarak ku-
rumsallaştırılmış dünyanın en büyük futbol organizasyonu sanki burayı yöneten kişilerin
kendi çıkarlarını gözetsinler diye kurgulanmıştır. 5. kez başkan seçilen Sepp Blatter bir
yandan soruşturmaların içinde hesap verirken diğer yandan FIFA camiası kurumun itiba-
rını yerle bir eden yolsuzluk, rüşvet ve suiistimal batağından kurumu kurtarmak için etik
süreçler geliştiriyor.
Şöyle de ifade edebiliriz; kurumsal itibar konusu şirketin tepe yöneticisinin gündemi-
nin bir parçası olduğu sürece akan su, kurum kültürüne göre yolunu bulacaktır.
İletişim disiplininin farklı segmentlerini oluşturan, halkla ilişkiler uzmanları, rek-
lamcılar ve iletişim danışmanlıkları ancak şirket içinde geliştirilen modele uygulama ve
danışmanlık desteği verebilirler. Yönetim danışmanları ise kurum kültürüne uygun bir
şekilde oluşturulacak itibarın yönetilmesi ile ilgili organizasyonel örgütlenmenin şekil-
lendirilmesine dâhil olabilirler. Ama asla sahibi olamazlar, olmamalıdırlar. Şirket içinde
de halkla ilişkiler, reklam ve pazarlama bölümleri kurumsal itibarın yönetilmesine ancak
katkı sağlayabilirler ama süreçlerin sahibi değillerdir.
Dünyanın iletişim alanındaki en önemli gurularından biri olan Roger Haywood da
verdiği bir mülakatta bu kavramların kimin işi olduğu konusuna değiniyor. Şöyle diyor
Haywood (2005: 78):
“İtibar bir şirketin en değerli varlığı. Bu nedenle sadece pazarlama ve halkla ilişkilerin sorum-
luluğunda olmamalı. Bu departmanlar tek başlarına bu işin altından kalkamazlar. Çünkü bu
iş ayrı bir uzmanlık istiyor. İtibar yönetimi konusu bizzat yönetim kurulu düzeyinde ele alın-
malı. BP, HSBC, Tesco, Unilever, ve British Telecom konuya önem veriyor. Virgin, Vodafone ve
Lexus ise itibar yönetimi alanında pek çok büyük şirkete göre bir adım önde bence.”
Kurumsal itibarın yönetilmesi ile ilgili sahiplik konusu basit bir adımla çözümlene-
bilir; CEO’nun veya Genel Müdür’ün gündeminin bir parçası olduğuna göre her şirkette
farklı bir isim altında var olan; icra kurulu, yönetim takımı, direktörler kurulu vb. toplan-
tıların gündemine bu konuyu koyması sahiplik sorununu da çözebilmektedir.
Prof. Dr. Gary Davies’in tavsiyelerine kulak vermiş olsaydık bu konuda daha farklı bir
sonuç alabilirdik. Davies kaçınılması gereken 3 önemli hata başlıklı mülakatında; Aşırı
vaatlerde bulunmak, çalışanlarınızı rastgele seçmek derken üçüncü hatayı itibarı pazarla-
ma departmanına bırakmak şeklinde tanımlıyor (Capital Dergisi, 2005: 62).
Kurumsal itibarın yönetimi, şirketin yarınının gündeminin yönetimidir. Şirketin
bugününün gündemi ile karıştırılmaması gerekir. Sahipliği bu bakış açısı ile irdelemek
gerekir. Kurumsal itibar, yarının gündemini yönetecek yetkinlikte vizyon sahibi yönetici-
lerin elinde olmalıdır.
YÖNETİCİLERİN GÖREV VE SORUMLULUKLARI

İtibar yönetimi ve CEO’nun rolünü çözdüysek şirketin diğer yöneticileri için bir değer-
lendirme yapabiliriz. Önce kimlerden söz ediyoruz; üretim, insan kaynakları, lojistik, te-
darik, satın alma, finans, pazarlama, satış, halkla ilişkiler-iletişim, hukuk gibi her şirkette
kurumsal yapıda yer alan yönetim kadrolarıdır.
Bu yöneticilerin itibar yönetimi süreçlerine dâhil olabilmeleri için öncelikle ev ödev-
lerini yapmaları gerekir. Birinci bölümde yer verdiğimiz gibi itibar değerlerin üzerine inşa
edilir. Şirketin kurumsal değerlerinin, politikalara, onların süreçlere, karar alma mekaniz-
malarına ve sonuçta da davranışlara yansıması beklenir.
Bölüm yöneticilerinin ev ödevi şirketin kurumsal değerlerinin kendi yönettikleri bö-
lümün ilgili iş yapma biçimine yansımış olup olmadığına bakmak ve eksikler var ise bun-
ların ivedilikle tamamlanmasını sağlamaktır.
İtibar yönetim süreçleri dikkate alındığında şirket yöneticilerin ev ödevleri nelerdir?

3
Diğer yandan yöneticiler kendi bölümlerinde mesai arkadaşlarının “karar alma meka-
nizmalarının” itibar yönetimi kavramına uygun olup olmadığını ayrıca yine davranışların
bu kavrama uyumlu olup olmadığını denetlemekle yükümlüdür. Bu yöneticiler tabii ki bu
görevi yaparken rol model olduklarını unutmamalıdırlar.
Dikkati çekmek istediğimiz bir başka husus; şirketlerin pazarda başka şirketlerle reka-
beti vardır. Ancak şirket içinde de aynı şirket olmasına karşın departmanlarında bir biri
ile rekabeti söz konusudur. Bu yarışı her zaman itibarı iyi olan şirketler kazanır.
Süreçler bağlamında değerlendirdiğimizde şirket yöneticilerinin itibar yönetimi kap-
samında görev ve sorumluluklarını şu açılımda değerlendirebiliriz;
• Yönetici kurumsal değerleri, kendi bölümünün iş politika ve süreçlerine indirger.
• Yönetici bölümündeki karar süreçlerinde kurumsal değerleri bir kontrol listesi gibi
kullanılmasını sağlar.
• Yönetici şirketin itibarına katkı sağlayan davranışları onurlandıran bir sistem kurar.
• Yönetici kendi bölümünden kaynaklanabilecek itibar risklerini belirler ve bunların
minimize edilmesi ile ilgili önlemleri alır.
• Yönetici performans değerlendirmelerinde çalışma arkadaşlarının şirketin itibarına
katkı sağlayan hususları dikkate alır.
• Yönetici kendi bölümün itibarını “itina” ile yönetir.
• Yönetici aynen şirketin itibar yönetimi genelinde yaptığı gibi kendi “sosyal ortaklar”
çalışmasını yapar ve arkadaşlarıyla nasıl bir iletişim-ilişki yönetimi yapacaklarını
oluşturur.
• Yönetici kendi alanları ile ilgili diğer şirketlerin yaptıkları ve itibar yönetimi kapsa-
mındaki çalışmaları izler ve bunları çalışma arkadaşlarıyla paylaşır.
• Yönetici, sosyal ortaklardan gelen şikâyet, öneri, temenni ve diğer bilgileri şirketin itibar
yönetimi anlayışı süzgecinden geçirir ve çalışma arkadaşlarıyla bu içerikte paylaşır.
• Yönetici şirkette yapılan itibar yönetimi odaklı çalışmalardan bir mesai arkadaşını
görevlendirmiş bile olsa kendini ana sorumlu hisseder.
İTİBAR PERFORMANSININ ANA PERFORMANS GÖSTERGELERİ

İÇİNDE DEĞERLENDİRİLMESİ
Şirketlerde yöneticilerin performansları onlara verilen finansal hedeflerin elde edilmesine
paralel tanımlanırdı. Yıllık satış hedefleri, adet veya finansal veri biçiminde yeni yıla gi-
rerken şirket tarafından belirlenir ve yöneticilerin bu hedefi yakalamaları halinde onlara
prim olarak geri dönerdi. Hâlâ günümüzde yaygın olarak kullanılmakta olan bu iş modeli
aslında itibar yönetiminin şirket gündemlerine girmesiyle değişmeye başladı.
Ana performans göstergeleri ne demektir? İtibar yönetimi ile ilişkisi nedir?

4
Önceleri 100 birimlik performans değerlendirmelerinin 10-20 puanı itibar yönetimi
ile ilgili metriklerden gelirken günümüzde bu oran 60.0/100.0’e kadar çıkmakta. Bir diğer
ifade ile şirket yöneticileri kendilerine verilmiş finansal hedefleri başarı ile tutturabilirler.
Ancak itibarla ilgili alanlarda yeterli performans yok ise “prim de yok”. Belki bu kadar
köşeli değil ama şurası bir gerçek ki itibar yönetimi şirketleri yönetenlerin ana performans
göstergeleri arasında değerlendirilmekte. Tabii ki hangi coğrafyada, sektörde ve koşullar-
da iş yaptığınız gerçeği bu yaklaşımı farklı tanımlayabilir.
Ama Soma maden kazasını anımsayın. Eğer kaza öncesindeki yıllarda hem maden sa-
hipleri hem de orayı yöneten yöneticilerin performans değerlendirmeleri sadece finansal
değil itibarı oluşturan göstergeler de dikkate alınarak yapılıyor olsaydı belki de öyle bir kaza
olmayacak ve bu kaza sonucunda 301 madenci kardeşimiz yaşamını kaybetmeyecekti.
Bankacılık, sigortacılık ve finans sektörü bu konuda en fazla zorlanan iş kolları arasın-
dadır. Çünkü işleri finans. Her şey -bu arada performans da- finans odaklı olmalı! Ama
son yıllarda bu sektörde bile başta müşteri ve çalışan memnuniyeti, sosyal sorumluluk,
gönüllülük, liderlik yetkinlikleri gibi konular ana performans göstergeleri içine girdi.
Şirketler itibar yönetimi performansının Ana Performans Göstergeleri arasına girmesi
için şu çalışmaları yapmalılar:
• Şirketin Yönetim Kurulu/İcra Kurulu/Yönetim Komitesi, itibar kriterlerinin şirket
yöneticilerinin Ana Performans Göstergeleri arasında değerlendirileceğine dair bir
karar almalı.
• Alınan bu karar, itibar göstergelerinin 100 birimlik toplam değerlendirmenin ne ka-
darını kapsayacağını tanımlamalı. (Başlangıçta %35’ten düşük olmamalı)
• Bağımsız bir şirkete, itibar araştırmaları bölümünde tanımladığımız kapsamda bir
araştırma yaptırılmalı.
• Bu araştırmanın sonuçları dikkate alınarak şirket yönetimi bir hedef belirlemeli: ge-
lecek yıl halk nezdindeki puanımızı %72.0/100 yapmak istiyoruz gibi…
• Bu noktadan itibaren şirket yönetimi, itibarın Ana Performans Göstergelerine dâhil
edilmesi ile ilgili farklı yöntemler izleyebilir:
a. Sadece itibar araştırmasının hedeflerini dikkate alır
b. İtibar araştırması ile birlikte “çalışan mutluluğu” araştırmasının sonuçları harmanlanır.
c. İtibar ve çalışan mutluluğu araştırmaları ile birlikte müşteri bağlılığı araştırması-
nın sonuçlarını da dikkate alır.
KOMİTE/KURUL/ÇALIŞMA GRUBU OLUŞTURULMASI VE

KOORDİNASYONU
Peki, nereden başlamalı?
Bu sorunun cevabı, CEO’nun itibar yönetimine duyarlı olduğu ve şirket gündemine
taşıdığı varsayımından sonraki işler olarak değerlendirir. Çünkü CEO bunu bir proje değil
bir felsefe olarak şirkette yer etmesinden kendini sorumlu görecek.
Şirketin bunu bir proje değil bir felsefe olarak benimsemesi için bazı platformlara
gereksinim olacak. Örneğin; içinde itibar sözcüğü geçmeyen bir komite/kurul/çalışma
grubu kurun. CEO’nun/patronun veya genel müdürün yöneteceği bu komitenin her ay iki
saatlik düzenli bir toplantı sistematiğini oluşturun. Her departmandan bir kişinin katılımı
sağlanacak bu komitenin başkan hariç rütbesiz temsilini sağlayın. Yani, herkes günlük iş
sıfatlarından (müdür, şef, genel müdür yardımcısı vb.) arındırılmış şekilde toplantılara
katılsın.
Çalışmalar için komite ve kurul oluşturulurken katılımcıların hiyerarşik yapıdan bağımsız

temsili önem taşır.
Şirketin vizyonu, misyonu ve değerleri bu oluşumun rehberi olacaktır. Kurumsal ile-

tişimden sorumlu yöneticinin koordinasyonu bu platformun etkin çalışmasını sağlaya-
caktır.
Böyle bir platformun görev ve sorumlulukları aşağıdakilerle sınırlı olmamakla birlikte
şöyledir:
• İtibar araştırmalarının tasarımına aktif katkı sağlamak
• İtibar araştırması sonuçlarını şirket içinde ilgili departmanlarla kapsamlı bir şekilde
paylaşmak
• Şirketin sosyal ortaklar haritasını hazırlamak
• Şirketin itibar risklerini gündeme getirmek ve çözümler üretmek
• Şirketin hangi sosyal ortaklarda temsil edileceğini belirlemek ve buna göre görev da-
ğılımı yapmak; özellikle sivil toplum ve meslek kuruluşlarında görev verilen yönetici-
lerin raporlarını almak
• Hangi sosyal ortakların şirket içinde nasıl temsil edileceğini belirlemek ve sosyal or-
takların beklentilerini gündeme getirmek ve çözümler üretmek
• Şirketin sosyal medyada itibarının yönetilmesi ile ilgili çalışmalarda aktif görev al-
mak
• Şirketin sürdürülebilirlik ve sosyal sorumluluk stratejilerini belirlemek, bu kapsamda
geliştirilecek projelere destek vermek
• Çalışanların gönüllülük çalışmalarına aktif destek vermek
• Rakip ve kıyaslama yapılabilen şirketlerde itibar yönetimi ile ilgili çalışmaları günde-
me getirmek
• Şirket çalışanlarının itibar yönetimi ile ilgili farkındalığını artırmaya yönelik; toplan-
tı, sunum, seminer gibi faaliyetler düzenlemek
• Şirketin itibarını koruması, geliştirmesi ve itibar risklerinden arındırması için bir “el
kitabını” hazırlamak
Böyle bir platform bir yandan kendisini bu tür görev ve sorumluluklarla donatırken
diğer yandan hem sektörde hem de toplum genelinde şirketi farklılaştıracak 3-5 itibar kri-
teri oluşturur. Söz konusu kriterlerin özellikle; sosyal sorumluluk, etik davranış ve ilkeler,
hesap verilebilirlik, açıklık, adil yönetim, çalışan değeri yaratılması ekseninde oluşması
önemli (Çünkü son eğilimleri dikkate aldığımızda toplumun duyarlılıkları ve değerleri bu
alanda yoğunlaşmakta). Bu kriterler, şüphesiz, daha önce tespit edilmiş olan şirket değer-
lerinin içinden doğar. Bu kriterlerin arkasında hangi politikaların ve uygulama alanların
olacağı da böyle bir platformda tanımlanır.
Bu çalışmanın gerçek öykülerle desteklenmesi önemlidir. Platform bu öykülerin neler
olabileceği ve şirketin itibarı ile nasıl ilişkilendirilebileceğini tartışır. Gerçek itibar, bu öy-
külere dayanarak şirketin sadece kendi sektöründe değil tüm sektörler arasında rol model
olması ile gerçekleşir.
Platformda tartışılan ilke ve politikaları kimin bilmesi bizim iş sonuçlarımız için
önemlidir sorusunun yanıtı da şirketin itibarının yönetilmesinin bir parçasıdır. Çalışan-
larımız ve müşterilerimiz başta olmak üzere, bayilerimiz, tedarikçilerimiz, satış noktaları
ve seçilmiş basın mensupları, yazarlar ile kamu yöneticilerinin şirketin “itibar işini ciddiye
aldığını bilmesi” önemlidir.
Böyle bir platform kendi içinde bazı çalışmalarının sahibi olabileceği gibi danışman-
lık da yapabilir. Örneğin; şeffaflık ve hesap verilebilirlik ile ilgili üç ayda bir medya ve iş
dünyası için düzenli raporlar üretilmesi veya bilgilendirme toplantıları yapılması... Etik
değerler için her düzeyde çalışanın temsil edildiği bir komite oluşturulması ve altı ayda
bir etik rapor yayınlanması, bu konu ile ilgili sivil toplum kuruluşlarında yöneticilerinin
aktif görevler üstlenmesinin sağlanmasıdır. Bu tür çalışmalar bu platformun sahipliğinde
yönetilebileceği gibi, platformun danışmanlığında şirketin farklı departmanlarının yöne-
timinde de olabilir.
Oluşturduğumuz komite/kurul/çalışma grubu aynı zamanda beklenilmeyen durum-
larda koruyucu, kollayıcı ve yönlendirici işlevler ile donatılmış kriz yönetimi yetkinlik-
lerimizi artıracak bir el kitapçığı hazırlanmasına da öncülük edebilir. Çünkü itibarı en
fazla tehdit eden ortamlar krizlerdir. Böylece krizlerden korkmamıza gerek olmayacak bir
yönetim yetkinliği içinde olacak süreçleri tanımlayabiliriz.
Bütün bu çalışmalarla ilgili her yıl biri geniş kapsamlı diğeri takip amaçlı iki ölçüm-
leme yapabiliriz. Bu şekilde performansımızın nerelerde olduğunu görebiliriz. Neler yap-
mamız ve önceliklerimizi nelerin oluşturması gerektiği konularında bu ölçümlemeler bizi
yönlendirecektir.
Bütün bu işleri yapacak platformun gündeminde zaman zaman, itibarını iyi yöneten
şirketlerin uygulamalarından örneklerin bulunması, kıyaslamaların yapılması perfor-
mansın artırılmasında etkili olacaktır.
ÇALIŞAN MUTLULUĞU STRATEJİLERİ

“Çalışanları mutsuz olan şirketin itibarlı olma şansı yoktur (Mengi, 2015).” Çünkü her bir
çalışan aynı zamanda şirketin itibarını temsil eder. Mutsuz bir çalışan şirketin itibarını
“yerle bir eder”. Dahası bu mutsuzluğunun kaynağı olan şirket uygulamalarını çevresine
bilerek ya da bilmeyerek aktarır. Kendi yorum ve gözleme dayalı konuları da bu aktarıma
dâhil edebilir. Yani işleri daha da içinden çıkılmaz bir duruma getirebilir!
Mutsuz çalışanlar tabii ki şirketin başta verimlilik olmak üzere birçok konuda perfor-
mansını olumsuz etkiler. Ancak hiçbiri itibara verdiği zararla ölçülemez.
Şirketler için çalışan meselesi 1980’lerin sonunda personelden insan kaynaklarına ge-
çiş ile bir dönüşüm yaşadı. O günlere kadar sadece çalışanların özlük işleri, idari işler
dikkate alınırdı. Sendikaların olduğu iş yerlerinde endüstriyel ilişkiler çalışan ilişkilerini
kapsamına alıyordu. Ancak nitelikli iş gücünün rekabette fark yarattığı gerçeği çalışanı bir
anda kıymetli yaptı. İnsan kaynakları politikaları, sadece özlük ve idari işlerle değil, işe
yerleştirme, kariyer planlama, eğitim ve gelişim programları gibi birçok alanda etkin oldu.
Çalışan mutluluğu stratejilerinin şirket itibarı ile ilişkisi nedir?

5
Çalışan memnuniyeti giderek performans alanı olarak tanımlanırken sadece memnu-
niyetin yetmediği gerçeği ortaya çıktı. Çünkü bulunduğu iş yerinden memnun olan bir
çalışanın gözü kendisini daha fazla “memnun” edeceğini gözlemlediği başka iş yerlerinde
idi. Bu durumda memnuniyetin yerini çalışan bağlılığı aldı. Terfi, prim, yüksek maaş,
daha fazla yetki ve sorumlulukların memnuniyetle ilgili alanlara eklenmesiyle çalışanların
bağlılıklarının temin edilebileceği varsayıldı. Ama bu uygulamalar da şirketlerin çalışan
giriş-çıkış sayısını istenen düzeyde etkilemedi.
Günümüzde bağlılık kavramı yerini çalışan mutluluğuna terk ediyor. Memnuniyet ve
bağlılıkla ilgili teknik açılımın yetersiz kaldığı yer, şirketlerin duygusal alanları işle birlikte
yönetmeyi unutmuş olmasından kaynaklanıyor. Şirketin adil olması, toplumun duyarlı-
lıklarına ve değerlerine saygılı olması, iş süreçlerinin bu anlamda tutarlı olması ve hepsin-
den önemlisi liderlerin gerçekten bu konularda rol model olması ana beklentiler arasında.
İtibar yönetimin içeride başlıyor olması ve içeriyi çalışanların temsil etmesi çalışan
mutluluğunun ne kadar önemli bir olgu olduğu gerçeğini önümüze koyuyor. Çünkü mut-
lu çalışan, hem memnun hem bağlı ama hepsinden önemlisi iyi günde kötü günde çalıştığı
iş yerine sahip çıkan bir çalışan konumundadır.
Çalışan mutluluğu ile ilgili ölçümlemelerde süreçler şöyle çalışır:
• Sürecin sahipliğini İnsan Kaynaklarının koordinasyonunda 5-7 kişilik bir ekip üst-
lenmelidir.
• Şirket içinde, tüm departmanları kapsayacak şekilde odak grup çalışmaları ile çalı-
şanlarının mutluğunu ifade eden kriterler bulunur.
• Yöneticiler, beyaz yakalılar, mavi yakalılar ve gerek duyuluyorsa saha teşkilatı gibi
geniş kadrolara sahip alt kırılımları da kapsayacak şekilde bir araştırma yapılır.
• Bu araştırmanın sonuçları şirket yöneticileri ile paylaşılır.
• Çalışanların mutluluğunu en fazla tetikleyecek konu başlıkları ile ilgili ikinci bir
odak grup çalışması gerçekleştirilir. Bu çalışmada somut olarak hangi aksiyonların
alınması gerektiği konusunda çalışanların fikirleri alınır.
• Odak grup çalışmasından gelen öneriler kısa-orta ve uzun vadeli çözümler şeklinde
derlenir ve yönetime sunulur.
• Çözüm önerilerine yönetimin de desteği alınır. Bu destek gereksinim duyulan bütçeyi
de kapsar.
• Yılda bir kez tüm çalışanlar nezdinde çalışan mutluluğu ile ilgili çalışmalardan du-
yulan memnuniyet ölçümlenir.
• Bu süreç içinde yaşanacak ayrılıklarda giden çalışanların “mutsuzluk” alanları özel-
likle sorgulanır. Elde edilen bilgiler yapılan çalışmaların içine dâhil edilir.
ÇALIŞANLARIN GÖNÜLLÜLÜĞÜ POLİTİKALARI

Günümüzde bireyler sorunların değil çözümlerin bir parçası olmak istiyorlar. Çalış-
tıkları iş yerini de çözümlerin bir parçası olarak görmeleri onları mutlu ediyor. Ama işin
içine kendileri de dâhil olmak istiyor. Gönüllülük çalışmalarının doğasında bireyin kendi
iradesi ile değerlerine uygun gördüğü çalışmalar içinde aktif rol alması yer alıyor.
Bu çalışmalar onları mutlu ediyor. Gönüllülük çalışmaları içinden onlar için anlamlı
öyküler çıkıyor. Bu öyküler işe gidip gelmenin rutin akışının dışında yaşamın gri tonlarını
başka renklerle buluşturuyor.
Kimileri sokak çocukları, kimileri kadınlar, kimileri engelliler ile zaman geçiriyor.
Onlar için yaşamı anlamlı kılacak projelerde maddi beklenti olmaksızın saf tutmalarını
sağlıyor. Kimi zaman okul kütüphaneleri için kitap topluyorlar, kimi zaman duvarları bo-
yuyorlar, kimi zaman da organik meyve sebze tarlalarına gidiyorlar.
Gönüllülüğü destek politikalarında maddi katkıdan çok “samimiyet” ve tutarlılık itibar için
önemlidir.
Şirketler de sosyal sorumluluklarının bir parçası olarak çalışanlarının gönüllülük gi-

rişimlerine destek verecek politikalar üretiyorlar. Kimi zaman onlara şirket olanakları
içinde ulaşım, konaklama, araç-gereç desteği vererek kimi zaman ise ay içinde belli bir
mesaiyi bu çalışmalara ayırmalarını teşvik ederek.
Doğal olarak, çalışanlarının kendileri için anlamlı buldukları bu tür faaliyetlere şirket-
lerinin desteğini arkalarında görmeleri onların bağlılıklarını tetikliyor.
SİVİL TOPLUM KURULUŞLARI İLE İŞBİRLİĞİ VE PROJE

ORTAKLIĞI
Günümüzde şirketler ve sivil toplum kuruluşları ara- Resim 4.1
sındaki yakınlaşma kimi zaman mucizeler yaratacak Rama
sonuçları da ortaya çıkarıyor. 1990’lı yılların başında
Kaynak: http://
kamuoyunca daha yeni tanınmakta olan İzmir Kuş tr.greenact2020.org/
Cenneti böyle bir mucizenin güzel bir örneği oldu. Yüz- portfolio/izmir-kus-
lerce kuşun göç yolundaki İzmir Kuş Cenneti su soru- cenneti-cansuyu-
projesi-20-yasinda/
nu yaşamaktaydı. Green Aktif PR şirketinin Birleşmiş (Erişim tarihi:
Milletler ödülü alan projesi Unilever’in markalarından 25.02.2016)
Rama ile Doğal Hayatı Koruma Vakfı’nı İzmir Kuş
Cennetini susuzluktan kurtarmak için bir araya getirdi.
Can suyu adı verilen proje ile yöreye su kanalları açıldı
ve bölge yeniden kuşların barınağı hâline dönüştürüldü
(Greenactive, 1993).
Şirketler bir yandan kendi alanlarında yetkin sivil toplum kuruluşlarının projelerini
desteklerken diğer yandan kendi çalışanlarının sosyal kulüpleri ya da şirket adına kurduk-
ları vakıflarla sosyal alanda etkin olma yoluna gidiyorlar.
KURUMSAL DEĞERLER VE KURUM KİMLİĞİ (DEĞERLER-

POLİTİKALAR-SÜREÇLER-KARARLAR-DAVRANIŞLAR)
İtibar yönetiminin bir “felsefe” olarak içselleştirilmesini sağlayacak olan süreç yönetimi;
kurumsal değerlerden davranışlara kadar uzanan bir dizi yönetsel alanı kapsar. Bunlar
birbiriyle ilintili alanlardır.
Her bir aşama bir diğerinin kontrol listesidir. Örneğin, her şey kurumsal değerlerle
başlar diyoruz. Ancak kurumsal değerlerin gerçekten itibarın ham maddesi olup olmadı-
ğını nasıl kontrol edeceğiz? İşte bu mantık sürecin tamamında egemen olursa o kurumda
itibar yönetimi bir felsefe olarak yer etmeye adaydır diyebiliriz. Kurumsal değerleri eğer
toplumun duyarlılıkları ve değerleri karşısında test etmişsek ve bir aykırılık tespit etme-
mişsek doğru yoldayız demektir.
Buradan şirketin finanstan pazarlamaya, üretimden iletişime tüm politikalarına geçe-
riz. Her bir politika içinde kurumsal değerleri yansıtıyorsa bir sorun yoktur. Daha sonra
iş süreçlerinin tasarımına bakarız. Politikalara uygun mu tasarımı yapılmış? Yani içleri
kurumsal değerlere uygun mu tanımlanmış?
Kararları alırken kurumsal değerleri kontrol listesi olarak kullanıyor muyuz? ve en
sonunda da davranışlarımız bu kalıba uygun mu?
Şirket kararları alınırken kurumsal değerler neden bir kontrol listesi gibi kullanılmalı?
6
İşte şirket logosunun ister kartvizit üzerinde olsun isterse bir ürün reklamında, gö-
rüldüğü yerde oluşturacağı kanaatin itibara dönüşüp dönüşmeyeceği bu sürecin ne kadar
etkin yönetildiği ile ilişkilidir.
İtibar Kaybeden Şirketler Temel Hatalarını Nerelerde

Yaparlar?
Günümüzde irili ufaklı birçok itibar krizini irdelediğimiz zaman şirketlerin temel hataları
özellikle aşağıdaki başlıklarda yaptıkları gözlenir:
• Şirket aşırı derecede finansal sonuçlara odaklı olduğundan kararlar finansal getiri-
si yüksek odaklı verilir. Finansal başarılar her zaman itibar riski taşır!
• Şirket itibarı bir felsefe değil bir “proje” olarak görür. Durum böyle olunca da itibar
yönetimi adı altında yapılacak işler “teknik bir proje” olarak değerlendirilir. İtibarlı
olmak iddiasıyla yapılmak istenen projelerin kendisi birer itibar riskidir!
• Kurumsal sosyal sorumlulukla ilgili kaynak ayırmak, proje yapmak ya da sivil top-
lum kuruluşlarının projelerine destek olmak “itibarın yönetilmesi” şeklinde değer-
lendirilir. Büyük bir yanılgıdır!
• İtibarın davranışlara indirgenmiş bir felsefe olduğu içselleştirilmemiştir. Durum
böyle olunca da bir santral görevlisinin, resepsiyonistin, satış mümessilinin, şirket
dışında toplantı yapan yöneticinin aslında şirketin itibarını temsil etmekte olduğu
ile ilgili bir algı yerleşmemiştir.
• Şirketin maddi olarak aleyhine olacağı görünen “etik” sorunlarda itibarın değer-
lendirilmesi arka plana itilir.
• Çalışanların mutsuzluğunun görmezden gelinmesine karşın onların şirket itibarını
temsil ettiklerinin varsayılması büyük bir yanılgıdır.
• Bayiler, acenteler, tedarikçiler gibi kapsam içi sosyal ortakların da şirket itibarının
yönetilmesinden sorumlu oldukları stratejik bir konu olarak iş gündemine alın-
mıyorsa bu ortaklardan kaynaklanabilecek itibar risklerini şirket üstlenmek duru-
munda kalır.
Vefat İlanlarında Şirket Logosu Kullanmak

Gün içinde gazeteleri tararken vefat ilanları görürüz. Özellikle belli bir büyüklükteki bazı
ilanların altında şirket logolarının yer aldığı gözümüzden kaçmaz. Bir şirket, yakını ol-
duğu bir kişinin ölümünü kendini kamuoyuna tanıtmak için fırsat mı bilmektedir? O
logonun temsil ettiği kurumsal değerlerin arkasında; Biz ölümleri bile tanıtım amaçlı
kullanmaktan çekinmeyiz. Yeter ki böyle bir fırsat doğsun. Hatta küçük göze çarpma-
yacak bir ilan vereceğimize, herkesin gözünün içine parmağımızı batırırcasına büyük
bir ilan vererek logomuzun görünmesini sağlarız algılamasının oluşması mı amaçlan-
maktadır?
1980’lerde Türkiye’de bankerler furyası eserken, 20 yaşındaki Banker Yalçın Doğan
çağrışımı yapıyor bu konu. Rahmetli Doğan, nerede, açılış, düğün var, merasim, kutlama
ve benzeri etkinlik var, bunların düzenlendiği salonların kapı girişlerine dev çelenkler
gönderirdi ve üzerinde görmez vatandaşların bile görebileceği büyüklükte Banker Yal-
çın Doğan yazardı. Yanındaki çalışanlardan birinin işi bu organizasyonları takip etmekti.
Banker Yalçın Doğan’ın davetli olması gerekmiyordu çelenk göndermek için. Ama bu yet-
mezmiş gibi, kendisi çeşitli toplantılar yapar ve ev sahipliği yaptığı bu toplantılara sanki
ülkenin önemli iş adamları ve sanayicilerinden çelenk gönderilmiş gibi bir kurgu yapardı.
Tanınmış iş adamları Vehbi Koç’tan, Sakıp Sabancı’ya kadar birçok ünlü iş adamının Ban-
ker Yalçın Doğan’ın toplantısına kutlama gönderdiğini sanırdı davetliler. Havaalanında ise
kendi kendini anons ettirmesi günlük gazete okumak gibi sıradan bir olaydı.
Vefat ilanlarında logo kullanan şirketler ile Banker Yalçın Doğan’ın kendisi ile ilgili
farkındalık yaratma konusundaki yaratıcı girişimleri arasında bir bağ kurulabilir mi?
Vefat ilanlarında şirket logosu kullanmaktan neden kaçınmak gerekir?

7
Bir şirketin logosunun vefat ilanında yer alması toplumun belki de pek dikkat etme-
diği bir husus olabilir. Ama bu ve benzer; yaklaşımlarda bulunan şirket yöneticilerinin
itibarlarını yönetmek gibi bir şanslarının olmadığı tespitini hemen şimdi, burada yapa-
biliriz. Şirket logolarının temsil ettikleri marka değerleri günümüzde milyarlarca dolarları
bulan rakamlarla karşılık bulmaktadır. Bu kadar değer kazanmış bir şirket logosunu, top-
lumun değer ve duyarlılıklarını hiçe sayarak bir vefat ilanında kullanmak cüretini göste-
ren yöneticilerin hangi itibar kriterlerini sosyal ortaklarının karşısında savunacaklarını
sormak gerekir.
Yakınlarının ölüm acısını paylaşmak amacıyla verilen bir ilan üzerinden kendi tanı-
tımını yapmaya kalkışmak etik ve ahlâki bir sorundur. Kurumsal itibarın ise çıkış nok-
tasıdır. Sözün kısası; vefat ilanlarında şirket logosu kullanan şirketlerin yöneticilerinin
liderlikleri kadar temsil ettikleri şirketin itibarı da tartışılacak bir durumdur!
Şirketler tabii ki, vefat ilanları vermeliler. Tabii ki başsağlığı duygularını yansıtmalı-
lar. Ama bunu, ilanın altına, sade bir şekilde isimlerini yazarak da verebilirler. Hatta bu
davranışları, o ilan alanını reklam amaçlı kullanmamaları nedeniyle o şirketi tanımayan
kişilerin bile takdir duygularının yansımasına neden olur.
Özet
Bir şirkette itibar yönetimi yapılabilmesi için temelde görevleri de şirketin itibarını yönetmektir. Yani, tüm
1
hangi süreçlerin yönetilmesi gerektiğini sıralayabilmek sosyal ortaklarla ilişki ve iletişim yönetiminin strate-
jik önceliklerini belirlemek ve bunların yaşama geçi-
1. Yönetim kurulu düzeyinde bulunan birini itibardan rilmesinde öncülük yapmaktır.
sorumlu olarak atayın. Diğer yöneticiler; üretim, insan kaynakları, lojistik,
2. Bu kişi ve yönetim kurulu organizasyon içindeki her tedarik, satın alma, finans, pazarlama, satış, halkla
türlü şeyin itibarı destekleyip desteklemediğini kont- ilişkiler-iletişim, hukuk gibi her şirkette kurumsal ya-
rol etsin. pıda yer alan yönetim kadroları.
3. İtibar yönetimi ile ilgili konuları düzenli olarak yöne- Bu yöneticilerin itibar yönetimi süreçlerine dâhil
tim kurulunun gündemine alın. olabilmeleri için öncelikle ev ödevlerini yapmaları
4. Her bir çalışanı seçerken ve yönlendirirken kurum gerekir. Birinci bölümde yer verdiğimiz gibi itibar
kültürünüze ve itibarınıza uygun bir iş yapıp yapma- “değerlerin” üzerine inşa edilir. Şirketin kurumsal de-
dığından emin olun. Çünkü her bir çalışan şirket iti- ğerlerinin, politikalara, onların süreçlere, karar alma
barından sorumludur. mekanizmalarına ve sonuçta da davranışlara yansı-
5. İtibar yönetimi için mantıklı boyutlarda fark yaratabi- ması beklenir.
lecek kaynaklar kullanın. Bölüm yöneticilerinin “ev ödevi” şirketin kurumsal
6. Güncel olayları ve olası gelecek senaryolarını iyi takip değerlerinin kendi yönettikleri bölümün ilgili iş yap-
edin. İtibar yönetimi politikalarınızı bu doğrultuda ma biçimine yansımış olup olmadığına bakmak ve
oluşturun. eksikler var ise bunların ivedilikle tamamlanmasını
7. Stratejinizi belirlerken endüstrinizdeki ve akademik sağlamaktır.
dünyadaki en iyi uzmanların görüşlerini dikkate alın.
8. İtibar yönetimi konusunda yaptıklarınızın yeterli olup Süreçleri yönetirken raporlama sisteminin neden
olmadığını anlamak için bağımsız uzmanların deneti- 3 önemli olduğunu açıklayabilmek
minden geçin. Onlardan destek alın. Süreçler, yöneticiler ve itibarı ilgilendiren konuların
9. Rakiplerinizin pozisyonunu ve aktivitelerini sürekli raporlanmasına bakıldığında, yöneticilerin aşağıdaki
kontrol altında tutun. sorumlulukları dikkate alması beklenir:
10. Her türlü konu için net politikalar oluşturun. • Yönetici kurumsal değerleri, kendi bölümünün iş politi-
11. Müşterilerinizi, çalışanlarınızı, hissedarlarınızı, teda- ka ve süreçlerine indirger.
rikçilerinizi, kısacası tüm paydaşlarınızı yaptığınız • Yönetici bölümündeki karar süreçlerinde kurumsal de-
işler hakkında bilgilendirin. ğerleri bir kontrol listesi gibi kullanılmasını sağlar.
12. Kötü haberlere hazırlıklı olun ve bu gibi durumlarda • Yönetici şirketin itibarına katkı sağlayan davranışları
iletişime geçmek, açıklama yapmak için erken davra- onurlandıran bir sistem kurar.
nın (Haywood, 2005). • Yönetici kendi bölümünden kaynaklanabilecek itibar
risklerini belirler ve bunların minimize edilmesi ile ilgili
CEO’nun ve yöneticilerin bu süreç içinde rollerinin ne önlemleri alır.
2 olduğunu tanımlayabilmek • Yönetici performans değerlendirmelerinde çalışma ar-
Günümüzde itibarı yönetmek liderlerin işidir. On- kadaşlarının şirketin itibarına katkı sağlayan hususları
ların stratejik önceliklerine göre temsil ettikleri ku- dikkate alır.
rumun ilişki ve iletişim önceliklerinin yönetilmesi • Yönetici kendi bölümün itibarını “itina” ile yönetir.
kurumsal performansı artırır. Bu nedenle çağdaş yö- • Yönetici aynen şirketin itibar yönetimi genelinde yap-
netimde liderlerin görev ve sorumluluklarını üç temel tığı gibi kendi “sosyal ortaklar” çalışmasını yapar ve
alanda tanımlamak mümkündür. arkadaşlarıyla nasıl bir iletişim-ilişki yönetimi yapa-
Birinci görevleri, liderliğini yaptıkları şirketin ya- caklarını oluşturur.
rınlarını tanımlamak, bunun fotoğrafını çekmek ve • Yönetici kendi alanları ile ilgili diğer şirketlerin yaptık-
şirketin vizyonunu belirlemektir. İkinci görevleri ise, ları ve itibar yönetimi kapsamındaki çalışmaları izler
şirketi yarınlara taşıyacak olan nitelikli insan kaynak- ve bunları çalışma arkadaşlarıyla paylaşır.
larını seçmek ve şirket organizasyonunda -ihtiyaç
durumunda- gerekli değişiklikleri yapmaktır. Üçüncü
• Yönetici, sosyal ortaklardan gelen şikâyet, öneri, te- makta. Bir diğer ifade ile şirket yöneticileri kendileri-
menni ve diğer bilgileri şirketin itibar yönetimi anlayışı ne verilmiş finansal hedefleri başarı ile tutturabilirler.
süzgecinden geçirir ve çalışma arkadaşlarıyla bu içerik- Günümüzde itibar yönetimi de şirketleri yönetenlerin
te paylaşır. ana performans göstergeleri arasında değerlendiril-
• Yönetici şirkette yapılan itibar yönetimi odaklı çalış- mekte. Tabii ki hangi coğrafyada, sektörde ve koşul-
malardan bir mesai arkadaşını görevlendirmiş bile olsa larda iş yaptığınız gerçeği bu yaklaşımı farklı tanımla-
kendini ana sorumlu hisseder. yabilir.
İtibar kaybeden şirketlerin temel hatalarını nerelerde Çalışan mutluluğu stratejilerinin itibar süreçleri içinde
4 yaptıklarını açıklayabilmek 6 nasıl yer alacağını açıklayabilmek
Günümüzde irili ufaklı birçok itibar krizini irdeledi- Günümüzde bireyler sorunların değil çözümlerin bir
ğimiz zaman şirketlerin temel hataları özellikle aşağı- parçası olmak istiyorlar. Çalıştıkları iş yerini de çö-
daki başlıklarda yaptıkları gözlenir: zümlerin bir parçası olarak görmeleri onları mutlu
• Şirket aşırı derecede finansal sonuçlara odaklı oldu- ediyor. Ama işin içine kendileri de dâhil olmak istiyor.
ğundan kararlar finansal getirisi yüksek odaklı verilir. Gönüllülük çalışmalarının doğasında bireyin kendi
• Şirket itibarı bir felsefe değil bir “proje” olarak görür. iradesi ile değerlerine uygun gördüğü çalışmalar için-
• Kurumsal sosyal sorumlulukla ilgili kaynak ayırmak, de aktif rol alması yer alıyor.
proje yapmak ya da sivil toplum kuruluşlarının pro- Bu çalışmalar onları mutlu ediyor. Gönüllülük çalış-
jelerine destek olmak “itibarın yönetilmesi” şeklinde maları içinden onlar için anlamlı öyküler çıkıyor. Bu
değerlendirilir. öyküler işe gidip gelmenin rutin akışının dışında ya-
• Bir santral görevlisinin, resepsiyonistin, satış mümes- şamın gri tonlarını başka renklerle buluşturuyor.
silinin, şirket dışında toplantı yapan yöneticinin aslın- Şirketler de sosyal sorumluluklarının bir parçası ola-
da şirketin itibarını temsil etmekte olduğu ile ilgili bir rak çalışanlarının gönüllülük girişimlerine destek ve-
algı yerleşmemiştir. recek politikalar üretiyorlar. Kimi zaman onlara şirket
• “Etik” sorunlarda itibarın değerlendirilmesi arka pla- olanakları içinde ulaşım, konaklama, araç-gereç des-
na itilir. teği vererek kimi zaman ise ay içinde belli bir mesaiyi
• Çalışanların mutsuzluğunun görmezden gelinmesine bu çalışmalara ayırmalarını teşvik ederek.
karşın onların şirket itibarını temsil ettiklerinin varsa- Doğal olarak, çalışanlarının kendileri için anlamlı
yılması büyük bir yanılgıdır. buldukları bu tür faaliyetlere şirketlerinin desteğini
• Bayiler, acenteler, tedarikçiler gibi kapsam içi sosyal arkalarında görmeleri onların bağlılıklarını tetikliyor.
ortakların da şirket itibarının yönetilmesinden so-
rumlu oldukları stratejik bir konu olarak iş günde- Vefat ilanlarında neden şirket logosu kullanılmaması
mine alınmıyorsa bu ortaklardan kaynaklanabilecek 7 gerektiğini açıklamak
itibar risklerini şirket üstlenmek durumunda kalır. Gün içinde gazeteleri tararken vefat ilanları görürüz.
Özellikle belli bir büyüklükteki bazı ilanların altında
İtibar performansının ana göstergeler içinde nasıl yer şirket logolarının yer aldığı gözümüzden kaçmaz. Bir
5 alacağını açıklayabilmek şirket, yakını olduğu bir kişinin ölümünü kendini ka-
Şirketlerde yöneticilerin performansları, onlara veri- muoyuna tanıtmak için fırsat mı bilmektedir? O logo-
len finansal hedeflerin elde edilmesine paralel tanım- nun temsil ettiği kurumsal değerlerin arkasında; Biz
lanır. Yıllık satış hedefleri adet veya finansal veri biçi- ölümleri bile tanıtım amaçlı kullanmaktan çekinme-
minde yeni yıla girerken şirket tarafından belirlenir yiz. Yeter ki böyle bir fırsat doğsun. Hatta küçük göze
ve yöneticilerin bu hedefi yakalamaları halinde onlara çarpmayacak bir ilan vereceğimize, herkesin gözünün
prim olarak geri döner. Hâlâ günümüzde yaygın ola- içine parmağımızı batırırcasına büyük bir ilan vererek
rak kullanılmakta olan bu iş modeli aslında itibar yö- logomuzun görünmesini sağlarız algılamasının oluş-
netiminin şirket gündemlerine girmesiyle değişmeye ması mı amaçlanmaktadır? Kısacası, vefat ilanlarında
başladı. şirket logosunu kullananlar kamuoyunda itibar kaybı-
Önceleri 100 birimlik performans değerlendirmeleri- na uğramaktadır.
nin 10-20 puanı itibar yönetimi ile ilgili metriklerden
gelirken günümüzde bu oran 60.0/100.0’e kadar çık-
1. Aşağıdakilerden hangisi itibarın yönetilmesi ile ilgili sü- 4. İtibarın “Ana Performans Göstergeleri” içinde değerlen-
reçlerde CEO’nun görevleri arasında yer almaz? dirmesi aşağıdakilerden hangisinin göstergesidir?
a. Yönetim ekibini itibarın önemi konusunda duyarlı a. Satış hedefleri tutturulursa yıl sonunda prim alınacak
hale getirir. olması
b. Şirket itibarı ile ilgili konularda rol modeldir. b. Parasal hedefler kadar çevresel ve sosyal hedeflerin
c. Sosyal sorumluluk projelerinde aktif olarak yer alır. de önemli olması
d. Kişisel itibarını en az şirketin itibarı kadar hassasiyet- c. Rakiplerin performansına göre karar verilecek olması
le yönetir. d. Ekonomik kriz ve benzer durumlarda prim alınama-
e. Şirket çalışanlarının itibarla ilgili yanlışlarını gör- yacak olması
mezden gelir. e. Ana Performans Göstergelerinin aslında gerçekçi ol-
maması
2. Aşağıdakilerden hangisi süreçler bağlamında değerlen-
dirildiğinde şirketin yöneticilerinin görev ve sorumlulukları 5. Şirketin halk nezdinde %72.0/100 şeklinde bir itibar per-
arasında yer almaz? formansı hedefi koyması ne anlama gelir?
a. Yönetici bölümündeki karar süreçlerinde kurumsal a. Satış beklentilerini en az % 20 artırılması
değerlerin bir kontrol listesi gibi kullanılmasının sağ- b. Pazarlama ve saha çalışanlarına insan kaynağı desteği
laması yapılması
b. Yönetici kendi bölümünde şirketin itibarına katkı c. İnsan kaynaklarında satış ve motivasyon eğitimlerine
sağlayan davranışları onurlandıran bir sistem kur- ağırlık verilmesi
ması d. Şirketin itibarlı şirketler liginde yer almayı hedefle-
c. Yöneticinin kendi bölümünden kaynaklanabilecek mesi
itibar risklerini belirlenmesi ve bunların minimize e. Şirketi finansal risklerle baş başa bırakması
edilmesi ile ilgili önlemleri alması
d. Yönetici kendi alanları ile ilgili diğer şirketlerin yap- 6. Aşağıdakilerden hangisi itibar komitesinin görev ve so-
tıkları ve itibar yönetimi kapsamındaki çalışmalarını rumluluklarından biri değildir?
izlemesi a. İtibar araştırmalarının tasarımına aktif katkı sağlamak
e. Yöneticinin zamanını % 90’ının itibar yönetimi ile b. İtibar araştırması sonuçlarını şirket içinde ilgili de-
ilgili işlere ayırması partmanlarla kapsamlı bir şekilde paylaşmak
c. Şirketin sosyal ortaklar haritasını hazırlamak
3. Yöneticinin performans değerlendirmelerinde çalışma d. Şirketin itibar risklerini gündeme getirmek ve çö-
arkadaşlarının şirketin itibarına katkı sağlayan hususları dik- zümler üretmek
kate alması aşağıdakilerden hangisinin göstergesidir? e. Pazarlama ve satış planlarını gözden geçirmek
a. Çalışma arkadaşları ne pahasına olursa olsun şirket
hedeflerini tuttururlar. 7. Rakip ve kıyaslama yapılabilen şirketlerde itibar yöneti-
b. Çalışma arkadaşlarının kurumsal değerleri bilmiyor mi ile ilgili çalışmaları gündeme getirmedeki amaç aşağıda-
olması sorun değildir. kilerden hangisidir?
c. Çalışma arkadaşlarının rakiplerine bel altı vuruşları a. Pazar paylarını güncel olarak kontrol etmek
olumlu bir puandır. b. Reklamları nedeniyle rekabet kuruluna rakipleri sü-
d. Çalışma arkadaşları itibar yönetimini kariyer planla- rekli şikâyet etmek
rının bir parçası yapmışlardır. c. Rakiplerin ve kıyaslama şirketlerinin itibar kriterleri
e. Çalışma arkadaşları performans değerlendirmesinde ile bizim kriterlerimizi karşılaştırmak
itibar nedeniyle kaybedecekleri puanı sorun etmez. d. Rakipleri itibarsızlaştıracak stratejiler geliştirmek
e. Yeni reklam kampanyası mesajlarını çıkarmak
8. Çalışanlar ve itibar yönetimi arasındaki bağlantının ne-
den önemli olmasının nedeni aşağıdakilerden hangisidir?
a. Çalışanların bunun karşılığında maaş alması
b. Çalışanların görev tanımlarının bir parçası olması
c. Çalışanların kariyer planlarının bu konudaki perfor-
manslarına bağlı olması
d. Çalışanların kendi çevrelerine şirketin kültürünü ve
değerlerini temsil etmesi
e. Çalışanların ailelerinin çalışanı buna zorlaması
9. Şirketlerin vefat ilanlarında neden şirket logosunu kulla-

nılmalarının nedeni aşağıdakilerden hangisidir?
a. Şirket logosunun ölüm haberleri arasında yer alması-
nın uygun olmaması
b. Etik ve ahlaki olmaması
c. Vefat eden toplumda sevilmeyen birinin olması
d. Şirket ve vefat edenin yakınları arasında hukuki bir
sorunun yaşanabilmesi
e. Vefat edenin yakınlarının bu durumu istismar ede-
bilmesi
10. İtibarla ilgili çalışmaları yapacak komitenin “rütbesiz”

katılımlı olmasının nedeni aşağıdakilerden hangisidir?
a. Katılımcılara verilebilecek yeni unvanın olmaması
b. Katılımcıların hiyerarşik bir düzen içinde görüş bil-
dirme eğiliminde olması
c. Katılımcıların hiyerarşik yapıdan bağımsız özgür ve
bağımsızca görüşlerini açıklayabilmesi
d. İnsan kaynakları politikalarının gereği olması
e. Diğer şirketlerin de aynı şeyi uyguluyor olması
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı

1. e Yanıtınız yanlış ise “Genel Müdürün/CEO’nun Sıra Sizde 3
Rolü” konusunu yeniden gözden geçiriniz. • Yönetici kurumsal değerleri, kendi bölümünün iş poli-
2. e Yanıtınız yanlış ise “Yöneticilerin Görev ve Sorum- tika ve süreçlerine indirger.
lulukları” konusunu yeniden gözden geçiriniz. • Yönetici bölümündeki karar süreçlerinde kurumsal de-
3. d Yanıtınız yanlış ise “Yöneticilerin Görev ve Sorum- ğerleri bir kontrol listesi gibi kullanılmasını sağlar.
lulukları” konusunu yeniden gözden geçiriniz. • Yönetici şirketin itibarına katkı sağlayan davranışları
4. b Yanıtınız yanlış ise “İtibar Performansının Ana Per- onurlandıran bir sistem kurar.
formans Göstergeleri İçinde Değerlendirilmesi” ko- • Yönetici kendi bölümünden kaynaklanabilecek itibar
nusunu yeniden gözden geçiriniz. risklerini belirler ve bunların minimize edilmesi ile ilgili
5. d Yanıtınız yanlış ise “İtibar Performansının Ana Per- önlemleri alır.
formans Göstergeleri İçinde Değerlendirilmesi” ko- • Yönetici performans değerlendirmelerinde çalışma ar-
nusunu yeniden gözden geçiriniz. kadaşlarının şirketin itibarına katkı sağlayan hususları
6. e Yanıtınız yanlış ise “Komite/Kurul/Çalışma Grubu dikkate alır.
Oluşturulması ve Koordinasyonu” konusunu yeni- • Yönetici kendi bölümün itibarını “itina” ile yönetir.
den gözden geçiriniz. • Yönetici aynen şirketin itibar yönetimi genelinde yap-
7. c Yanıtınız yanlış ise “Komite/Kurul/Çalışma grubu tığı gibi kendi “sosyal ortaklar” çalışmasını yapar ve
oluşturulması ve koordinasyonu” konusunu yeniden arkadaşlarıyla nasıl bir iletişim-ilişki yönetimi yapa-
gözden geçiriniz. caklarını oluşturur.
8. d Yanıtınız yanlış ise “Komite/Kurul/Çalışma Grubu • Yönetici kendi alanları ile ilgili diğer şirketlerin yaptık-
Oluşturulması ve Koordinasyonu, Çalışan Mutlulu- ları ve itibar yönetimi kapsamındaki çalışmaları izler
ğu Stratejileri” konusunu yeniden gözden geçiriniz. ve bunları çalışma arkadaşlarıyla paylaşır.
9. b Yanıtınız yanlış ise “Kurumsal Değerler ve Kurum • Yönetici, sosyal ortaklardan gelen şikâyet, öneri, te-
Kimliği (Değerler-Politikalar-Süreçler-Kararlar-Dav- menni ve diğer bilgileri şirketin itibar yönetimi anlayışı
ranışlar)” konusunu yeniden gözden geçiriniz. süzgecinden geçirir ve çalışma arkadaşlarıyla bu içerik-
10. c Yanıtınız yanlış ise “Kurumsal Değerler ve Kurum te paylaşır.
Kimliği (Değerler-Politikalar-Süreçler-Kararlar-Dav- • Yönetici şirkette yapılan itibar yönetimi odaklı çalış-
ranışlar)” konusunu yeniden gözden geçiriniz. malardan bir mesai arkadaşını görevlendirmiş bile olsa
kendini ana sorumlu hisseder.
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 4

Sıra Sizde 1 Şirketlerde yöneticilerin performansları onlara verilen fi-
Burson Marsteller’in yaptığı ilk araştırmada itibarın kimin nansal hedeflerin elde edilmesine paralel tanımlanırdı. Yıllık
sorumluluğu olması CEO’lar için % 40 iken her yıl giderek satış hedefleri adet veya finansal veri biçiminde yeni yıla gi-
artmış ve 2010 yılında % 58’e yükselmiştir. Kurumsal itibarın rerken şirket tarafından belirlenir ve yöneticilerin bu hedefi
ham maddesi olan kurum kültür ve değerlerine şirketin lideri yakalamaları halinde onlara prim olarak geri dönerdi. Hâlâ
sahip çıkmıyorsa, diğer çalışanların sahiplenmesi için tutarlı günümüzde yaygın olarak kullanılmakta olan bu iş modeli
bir neden yoktur. Kurumsal itibarı oluşturan kriterlerle ilgili aslında itibar yönetiminin şirket gündemlerine girmesiyle
alt politikaları şirketin lideri geliştirmiyorsa diğer çalışanla- değişmeye başladı. Önceleri 100 birimlik performans değer-
rın zaten yapacak dünya kadar işi vardır, bunlarla uğraşma- lendirmelerinin 10-20 puanı itibar yönetimi ile ilgili met-
yacaklardır. riklerden gelirken günümüzde bu oran 60.0/100.0’e kadar
çıkmakta. Bir diğer ifade ile şirket yöneticileri kendilerine
Sıra Sizde 2 verilmiş finansal hedefleri başarı ile tutturabilirler.
CEO başarısızdır. Yatırımcılar mutsuzdur. Ondan ümit kesil-
miştir. Ayrılması ile yatırımcılar hisse alımı yaparak ayılma-
sından duydukları mutluluğu dile getirirler.
Sıra Sizde 5 Haywood, R. (2005). Capital Dergisi. www.capital.com.tr,
Günümüzde çalışan bağlılığı kavramı yerini “çalışan mutlu- Erişim tarihi: 25.02.2016.
luğuna” terk ediyor. Memnuniyet ve bağlılıkla ilgili teknik Gainess Leslie Ross, CEO Capital, http://www.reputationx-
açılımın yetersiz kaldığı yer şirketlerin duygusal alanları işle change.com/thought-leadership-snapshots/, Erişim tari-
birlikte yönetmeyi unutmuş olmasından kaynaklanıyor. Şir- hi: 25.02.2016.
ketin adil olması, toplumun duyarlılıklarına ve değerlerine Güreşçi M. ve Kızbaz, A. (2013). Kurumsal sosyal sorumluluk
saygılı olması, iş süreçlerinin bu anlamda tutarlı olması ve kurumsal itibar yaratır mı? İtibar Yönetimi Konferansı.
hepsinden önemlisi “liderlerin” gerçekten bu konularda rol Gürgen, H. İletişiminiz kadarsınız. TEDxistanbul. https://
model olması ana beklentiler arasında. www.youtube.com/watch?v=34RsefZzs_Y Erişim tarihi:
İtibar yönetimin “içeride” başlıyor olması ve içeriyi “çalışan- 25.02.2016.
ların” temsil etmesi “çalışan mutluluğunun” ne kadar önemli James A. M. (2015). 10 online reputation management tips
bir olgu olduğu gerçeğini önümüze koyuyor. Çünkü “mutlu” for businesses. http://www.cio.com/article/2392815/
çalışan, hem memnun hem bağlı ama hepsinden önemlisi iyi relationship-building-networking/10-online-reputation-
günde kötü günde çalıştığı iş yerine sahip çıkan bir çalışan management-tips-for-businesses.html Erişim tarihi:
konumundadır. 25.02.2016.
Kadıbeşegil S. İtibarınızı 9 adımda nasıl yönetirsiniz? http://
www.slideshare.net/skblogtest/dokuz-admda-tibar-
Yararlanılan ve Başvurulabilecek ynetimi?related=1 Erişim tarihi: 25.02.2016.
Kaynaklar Mengi, Z. (14 Şubat 2015) Çalışanı mutsuz olan şirketin iti-
Kitaplar barlı olma şansı yok. Hürriyet. http://www.hurriyet.com.
Aula, P. ve Heinonen, J. (2015). The Reputable firm, how diji- tr/ik/28199753.asp Erişim tarihi: 25.02.2016.
talization of communication is revolutionizing reputation Paksoy, F. (2013). Sosyal sorumluluk ve itibar yönetimi. İtibar
management. Springer. 2015 Yönetimi Enstitüsü. http://www.iye.org.tr/wp-content/
Behar, H. (2007). It is not about coffee. ABD: Penguin Group. uploads/2013/03/KurumsalSosyalSorumlulukveItibar-
Cohen, W.A. (2014). Drucker ve liderlik. Optimist. Fadile_Paksoy.pdf Erişim tarihi: 25.02.2016.
Drucker, P. (2010). Büyük değişimler çağında yönetim. (Çev: Philips, D. (2010). Managing corporate reputation. http://
Dicleli, Z.). Optimist. www.slideshare.net/dphillips4363/managing-corporate-
Jarvis, J. (2012). E-sosyal toplum. Mediacat. reputation-cim-part-1 Erişim tarihi: 25.02.2016.
Kadıbeşegil, S. (2012). Oyun bitti. Optimist. Ross, L. G. (2013). The new reputation warfare. İtibar Yöne-
Renner M. (2011). Generating Trust via Corporate Reputati- timi Konferansı.
on. wvb Wissenschaftlicher Verlag Berlin, Auflage. Schreiber, E. S. (2011). Reputation. http://www.instituteforpr.
org/reputation/ Erişim tarihi: 25.02.2016.
Makale Singer, P. The why and how of effective altruism. TED talk,
Wiseman, L. ve McKeown, G. (2010). Bringing out the best in http://www.ted.com/speakers/peter_singer Erişim tarihi:
your people. HBR, May 2010. 25.02.2016.
http://archive.fortune.com/magazines/fortune/fortune_arc-
Internet hive/2005/01/10/8230969/index.htm, Erişim tarihi:
Argüden Y. (2013). İtibar yönetimi. İtibar Yönetimi Kon- 25.02.2016.
feransı. http://www.slideshare.net/itibarenstitusu/2- https://www.kellogg.northwestern.edu/kwo/win03/inbrief/
uluslararas Erişim tarihi: 25.02.2016. hog.htm, Erişim tarihi: 25.02.2016.
Behar, H. http://www.howardbehar.com/buybook.shtml Eri- http://readthinkact.com/were-in-the-people-business/, Eri-
şim tarihi: 25.02.2016. şim tarihi: 25.02.2016.
Canales, R. The deadly genius of drug cartels. TED talk, http://www.slideshare.net/itibarenstitusu/2uluslararas-tibar-
http://www.ted.com/speakers/rodrigo_canales Erişim tarihi: ynetimi-konferans-27095909 Erişim tarihi: 25.02.2016.
25.02.2016. http://tr.greenact2020.org/portfolio/izmir-kus-cenneti-
Çapa, E. Türk hamamlarında neden suyun kaldırma kuv- cansuyu-projesi-20-yasinda/, Erişim tarihi: 25.02.2016.
veti yok? TEDxistanbul. https://www.youtube.com/
watch?v=__yTofXY-Kg Erişim tarihi: 25.02.2016.
Fan, Y., Ju, J. ve Xiao, M. (2016). Reputation premium and
reputation management: evidence from the largest
e-commerce platform in China. http://www.u.arizona.
edu/~mxiao/research/reputation_FJX.pdf Erişim tarihi:
25.02.2016.
5
Amaçlarımız
 İş sonuçlarının nelerden oluştuğunu açıklayabilecek,
 İtibarın iş sonuçlarını nasıl etkilediğini açıklayabilecek,
 Güven ile iş sonuçları arasındaki ilişkiyi açıklayabilecek
Anahtar Kavramlar
• Finansal İş Sonuçları • Ürün ve Hizmetlerin Satın
• Kârlılık Alınması ve Tavsiye Edilmesi
• Pazar Payı • Borsaya Açık Şirketlerin İş
• Çalışan Markası Olarak İş Sonuçları
Sonucu

İçindekiler
• GİRİŞ
• SATIN ALMA, TEKRAR SATIN ALMA VE
TAVSİYE ETME
• ÖRNEK BİR İŞ YERİ/İŞVEREN OLARAK
TERCİH EDİLME
• KISA VE UZUN VADELİ HİSSELERİNİ
İtibarın İş Sonuçları Üzerindeki
İtibar Yönetimi SATIN ALMA
Etkisi • SİVİL TOPLUM KURULUŞLARININ
ŞİRKET İLE PROJE ORTAKLIĞI YAPMA
ARZUSU
• DİĞER İŞ SONUÇLARI
• İTİBARIN ETKİLEDİĞİ İŞ SONUÇLARI
• GÜVEN- İTİBAR VE İŞ SONUÇLARI
İtibarın İş Sonuçları Üzerindeki
Etkisi
GİRİŞ
İtibar yönetiminin günümüzde bu kadar baş tacı ediliyor olmasının arka planında iş so-
nuçlarını doğrudan etkilemesine yönelik ölçümler yatar. İtibarı iyi olan şirketler, bu konu-
yu önemsemeyen şirketler karşısında farklı avantajlara sahip olmaktadır. Biz bunlara “iş
sonuçları” diyoruz.
Yakın bir zamana kadar tek bir iş sonucu vardı: Kaç para kazandık!
Rekabetin doğası bu iş sonucunun yanına başka unsurların da gelmesine neden oldu.
Çünkü para kazanmak bir sonuç idi… Şirketleri bu sonuca taşıyan ana göstergeler bir
zamanlar pazarlamanın 4P’si olarak tanımlanan ve ürünün kalitesi, fiyatı, ulaşılabilirliği
ve iletişimi ile ilgili hususlardı. Rekabet ortamında her şirketin bu P’leri etkin bir şekilde
yaşama geçirmesi öne geçmek için başka metriklerin oluşumuna neden oldu. İtibar bu
anlamdaki farklılaşmayı sağladı. Ancak bu farklılaşmanın açılımları olması gerekir. Hangi
alanlarda iyi performans göstermek hangi sonuçları tetikliyor ve bunlar da finansal gös-
tergelere yansıyor?
2014 yılında Türkiye’de yapılan bir araştırma iş dünyası temsilcilerinin %89’unun iti-
barın finansal sonuçlar üzerinde etkili olduğunu ortaya koyuyor (RepMan, 2014).
Finansal iş sonuçları olarak tanımlanan kârlılık belki ilk başında odaklanılacak “tek” iş
sonucu gibi görünebilir ancak bu bölümde yer verdiğimiz diğer başlıklarda yeterli perfor-
mans gösterilememesi hâlinde kârlılığın doğrudan etkilendiği bilinmektedir. O hâlde para
birimi cinsinden bir iş sonucu itibar yönetimin ilgi alanına girmemektedir. Tam tersine,
itibar yönetimi kârlılığı itibar ile birlikte doğrudan ilgilendiren diğer iş sonuçlarına odak-
lanılması gerektiğini vurgulamaktadır.
Bu yaklaşımın ana göstergelerinden biri de “En Beğenilen Şirketler” veya benzeri baş-
lıklarda yapılan araştırmalardır. Bu çalışmaların hiçbirinde para cinsi ya da kârlılık, ciro
ve diğer finansal iş sonuçları ile ilgili bir sıralama yapılamamaktadır.
SATIN ALMA, TEKRAR SATIN ALMA VE TAVSİYE ETME

Şirketler üretir ve satar. Ama bu bir kereye mahsus ise şirketin yarınlarının güvencesi de-
ğildir. Aynı tüketici aynı ürünü tekrar tekrar satın alıyorsa bu bir değerdir. Tüketici değeri
uzun vadeli bir bağlılık göstergesidir. Hele bir de bu tüketici yakınlarına, çevresine bu ürü-
nü tavsiye ediyorsa beraberinde o şirket için hem tüketici hem de satış adetlerini artıran
bir eylemler bütünü yansıtıyor demektir. O hâlde pazarlamanın 4P’sinin dışındaki hangi
özellikler tüketicinin aynı ürünü tekrar tekrar satın almasına, çevresine ve yakınlarına
tavsiye etmesine neden olur? Ürünün itibar kriterlerini de kapsayan bir şekilde tüketici ile
buluşması beraberinde bu sorunun cevabını verir.
Yakınlarınıza hangi restoranı tavsiye edersiniz neden?

1
ÖRNEK BİR İŞVEREN/İŞ YERİ OLARAK TERCİH EDİLME
Şirketler aslında nitelikli iş gücü ile rekabet ederler. Lider özellikleri olan yaratıcı, girişim-
ci, dinamik çalışanlar rekabete önderlik eder. Şirketler bir yandan en iyi üniversitelerden
en başarılı mezunları kendilerine çekmeye çalışırlar diğer yandan var olan çalışanlarını
şirkette tutmaya… Bu nedenle şirketin kurumsal değerleri ve kültürü kendine kariyer pla-
nı yapan profesyoneller için bir değerlendirme biçimidir. Bu değerlendirme de itibarın
metrikleri ile doğrudan ilgilidir ve bir iş sonucudur.
En çok çalışılmak istenen şirket olmak bu kapsamda bir iş sonucu olarak değerlen-
dirilmelidir. İtibarlı kurumlar hem çalışanların bağlılığı hem de nitelikli yeni başvurulara
adres olunması açısından rekabette fark yaratırlar.
Öz geçmişinizde hangi şirketlerin adları kariyerinize anlamlı katkı yapar, neden?

2
KISA VE UZUN VADELİ HİSSELERİNİ SATIN ALMA
Yatırımcılar geçmişi satarlar, geleceği satın alırlar…
Yatırımcılar tasarruflarını kime emanet edecekler? Hangi şirketler güven yansıtıyor? Yine
itibarın metrikleri içinde yer alan etkin liderlik, adil yönetim, şeffaflık, hesap verebilirlik
gibi kriterler, ürün ve hizmetlerin kalitesi ve nitelikli çalışanlarla birlikte yatırımcıların
o şirketin hisselerini uzun vadeli elinde tutmaya yöneliktir. Şirketler halka açık olmasa
bile halka açıldıklarında yatırımcılardan nasıl bir geri bildirim alabilecekleri böyle bir iş
sonucunun içinden gelir.
Yatırımcılar gelecek için güven ararlar. Şirketin finansal göstergeleri genellikle geçmiş
performansı yansıtır. Bu performanstan memnun olan yatırımcılar için gelecekte de bu
başarının devam edip etmeyeceğinin göstergeleri arasında itibarla ilgili bazı kriterler de
değerlendirilmektedir. Bu nedenle, yatırımcı güvencesi için itibarın yönetilmesi rekabet
ortamında büyük önem taşımakta ve bir iş sonucuna dönmektedir.
Tasarruflarınızı bir şirketin hisse senetlerinde değerlendirmeyi düşünüyorsunuz. Bu tercihi

3 yaparken şirketlerin hangi özelliklerini incelersiniz?
SİVİL TOPLUM KURULUŞLARININ ŞİRKET İLE PROJE

ORTAKLIĞI YAPMA ARZUSU
Sivil toplum kuruluşları itibarları ile varlıklarını sürdürebilirler. Bu nedenle bir projeleri
varsa ve buna maddi-manevi destek arıyorlarsa bunun karşılığı yine itibarlı şirketler ol-
malıdır. Kendi logolarının yanına iliştirilecek olan bir şirket logosu nedeniyle itibarlarına
zarar gelmesini istemezler.
Öte yandan iyi bir fikri olan, toplum üzerinde etkisi büyük olacak bir projesi olan
sivil toplum kuruluşu iş ortaklığı veya sponsorluk için öncelikle kimin kapısını çalacaktır?
Şüphesiz itibarlı olanların…
DİĞER İŞ SONUÇLARI
Medya mensuplarının söz konusu şirketin liderliğine, gönderdiği bilgilere güvenip gü-
venmediği veya bu şirketi güvenilir bir haber kaynağı olarak değerlendirmesi bir başka iş
sonucudur.
Taşrada iş yapan girişimcilerin söz konusu şirketin yetkili satıcısı olmak istemesi, ba-
yilik için başvurmayı düşünmesi, tedarikçilerin şirkete olan uzun vadeli güvenleri netice-
5. Ünite - İtibarın İş Sonuçları Üzerindeki Etkisi 83
sinde teknoloji yatırımı yapabileceklerini ifade etmeleri hep itibarla ilişkilendirilebilecek
iş sonuçları arasındadır. İtibarlı şirketlerin itibarlı bayileri ve yetkili satıcıları olur diye
bir zorunluluk yok ama bulunduğu yörede etkin ve saygın olan bir ticarethane sahibinin
öncelikli tercihi itibarlı şirketler olabilir.
İtibar Yönetiminin Etkilediği Alanlar En Çok Etkilenen % Toplam % Tablo 5.1

İş Dünyası
Müşteri memnuniyeti ve bağlılığı 57,5 % 77,8 % Temsilcilerinin
Yetenekli iş gücünün şirkete dâhil 35,9 % 61,6 % Gözünden Türkiye’de
edilmesi ve bu iş gücünün şirket İtibar Yönetimi
içerisinde tutulması
Kaynak: Kasım
Çalışan memnuniyeti ve bağlılığı 31,6 % 59,4 % 2014 RepMan İtibar
Rekabette farklılaşma 26,9 % 46,3 % Araştırmaları Merkezi
(www.repman.com.tr
Fikir liderleri (Sivil Toplum 10,6 % 26,6 % Erişim Tarihi: 25.02.2016)
Kuruluşları, Meslek Örgütleri vb.) ile
gerçekleştirilecek projelerde iş birliği
sağlama
Pazar payı 10,0 % 24,7 %
Yasa, yönetmelik ve regülasyonlara 8,8 % 21,6 %
uyum
Gerçekleştirilecek toplumsal 7,5 % 20,3 %
sorumluluk projelerinde gönüllük
esasıyla destek sağlama
Hisse senedi performansı 10,3 % 18,8 %
İTİBARIN ETKİLEDİĞİ İŞ SONUÇLARI

İtibar araştırmaları bölümünde yer verdiğimiz gibi şirketlerin itibar performanslarının
ölçümlenmesinde kullanılmakta olan kriterler iş sonuçlarını doğrudan etkilemektedir.
Örneğin; “müşteri memnuniyetini önemser” kriterinde tüketicilerden yüksek not alan
şirketin ürün ve hizmetlerine bu “satın alırım, tekrar satın alırım veya tavsiye ederim”
şeklinde yansır. Bu da doğrudan pazar payını o da finansal sonuçları etkiler.
Veya “çalışanlarının fikirlerini önemser, değer verir” gibi bir kriterin karşılığı itibar
yönetimi performansında “çalışanların o şirketi cazip bir iş yeri olarak seçmeleri ya da
çalışılacak bir yer olarak tavsiye etmelerine” neden olabilir. Böyle bir sonuç yine finansal
sonuçları olumlu etkileyecektir. Çünkü, kendilerine değer veren, fikirlerini önemseyen bir
yönetimle çalışanlar kolay kolay iş değiştirmeyeceklerdir. Bu da eleman giriş-çıkışlarının
yüksek maliyetlerini, olumlu olarak finansal sonuçlara yansıtacaktır.
Şirketin inovasyon yetkinliği, vizyonu, etik ve adil yönetim anlayışı, hesap verebilirlik,
şeffaflık, sosyal sorumluluk gibi alanlardaki performansı o şirketin “yönetim kalitesi” ile
doğrudan ilintilidir. Yönetim kalitesindeki yüksek performans tüm iş sonuçlarına katkı
yapar onlar da finansal sonuçlara.
Şirketler genellikle “finansal iş sonuçları” ile rekabet ettikleri “yanılgısı” içindedirler.
Ancak görülüyor ki bu finansal sonuçların elde edilmesi adına itibar kriterleri dediği-
miz ve sayısı oldukça fazla davranış biçiminden gelmektedir. Her bir kriterde “iyi olmaya”
çalışmak belki anlamlı bir matematiksel sonuca bizi taşıyabilir. Hatta “başarı” olarak da
değerlendirilebilir. Finansal iş sonuçlarının sadece içinde bulunulan döneme değil gele-
cek yıllara da güvence verebilmesi için bütünsel olarak yönetilmesi gerekir. İşte bunun
için itibar yönetimi bir “felsefe” olmalıdır. Tepeden tırnağa, satış-pazarlamadan üretime,
iletişimden inovasyona kadar her konu bu felsefe ile donatılırsa iş sonuçları ile ilgili sür-
dürürlebilir bir başarı temin edilmiş olur.
GÜVEN- İTİBAR VE İŞ SONUÇLARI

İtibarın girdisi toplumsal duyarlılıklar ve değerlerdir demiştik. Bu duyarlılıklar zaman
içinde önceliklerini kaybedebilir, yerine başka önceliktekiler gelir. Örneğin 30 yıl önce
çevre sorunları bugünkü kadar gündemin üst sıralarında değildi. Çevre dokusunu bozma
tehlikesi olan yol, baraj, üretim tesisi gibi projelere kamuoyu başkaldırısına tanık olmu-
yorduk. Ocak-Şubat 2016’da Artvin yaylalarında yapılmak istenen bir maden yatırımına
karşı sadece Artvinlilerin değil tüm Türkiye’nin ayağa kalkması, sokağa dökülmesi sözünü
ettiğimiz duyarlılıklarla ilgili bir göstergedir.
Benzer duyarlılıklar; mülteciler, içilebilir su kaynakları, işsizliğin yarattığı dramatik
tablolar, ekilebilir tarım arazilerinin giderek yok olması, genetiği değiştirilmiş organiz-
maların her yanımızı sarmış olması, nükleer santral konusunda kapımızda bekleyen teh-
like, kömür santrallarının yarattığı kirlilik ve daha sayabileceğimiz birçok konu için de
geçerlidir.
Tüketici hakları, müşteri memnuniyeti, çalışanların konumu, etik davranışlar, katma
değeri olan yatırımlar artık sadece iş dünyasının gündem maddeleri değildir. Duyarlılık
olarak topluma mal olmuş başlıklar.
Oysaki 30-40 yıl önce bu sorunlar resmî toplantılarda sayısı bir elin parmağını geçme-
yen bazı bürokrat, teknokrat ve akademisyenlerin katılımının ötesine taşmıyordu.
Günümüzde 7’den 70’e herkesin duyarlı olduğu bu konular 30-40 yıl sonra o günün
koşullarında ortaya çıkacak başka önceliklerle yer değiştirecektir. Bu konuların itibar yö-
netimi ile ilgili, her birimizin bu konuları ne kadar içselleştirdiğimiz ve kendi duyarlılık-
larımızın karşılığını şirketlerden görüp görmediğimizle ilgilidir. Bizim duyarlılıklarımıza
şirketlerin de saygı göstermesini ve “beklentimiz” olan davranışları göstermesini istiyoruz.
Yani, “değerler” olarak tanımladığımız bu duyarlılıklara gösterilecek “saygı” itibar yö-
netiminin ham maddesi veya girdisi…
İtibar ölçümlerinde yer alan kriterler de ham madde veya girdi olarak tanımladı-
ğımız ama aslında “içinde saygı barındıran” bu hususları sorguluyor. İşte bu sürecin
sonucunda ortaya çıkan tablodaki puanlar yüksekse toplum bu performansı “güven” ile
ödüllendiriyor. Bu ödül aynı zamanda şirketin iş sonuçlarına da yukarıda değindiğimiz
gibi yansımaktadır.
Özet
İş sonuçlarının nelerden oluştuğunu açıklayabilmek Şirketler genellikle “finansal iş sonuçları” ile rekabet
1
Şirketler üretir ve satar. Ama bu bir kereye mahsus ise ettikleri “yanılgısı” içindedirler. Ancak görülüyor ki
şirketin yarınlarının güvencesi değildir. Aynı tüketici bu finansal sonuçların elde edilmesi adına itibar kri-
aynı ürünü tekrar tekrar satın alıyorsa bu bir değer- terleri dediğimiz ve sayısı oldukça fazla davranış bi-
dir. Tüketici değeri uzun vadeli bir bağlılık gösterge- çiminden gelmektedir. Her bir kriterde “iyi olmaya”
sidir. Hele bir de bu tüketici yakınlarına, çevresine bu çalışmak belki anlamlı bir matematiksel sonuca bizi
ürünü tavsiye ediyorsa beraberinde o şirket için hem taşıyabilir. Hatta “başarı” olarak da değerlendirilebi-
tüketici hem de satış adetlerini artıran bir eylemler lir. Finansal iş sonuçlarının sadece içinde bulunulan
bütünü yansıtıyor demektir. döneme değil gelecek yıllara da güvence verebilmesi
Şirketler aslında nitelikli iş gücü ile rekabet ederler. için bütünsel olarak yönetilmesi gerekir. İşte bunun
Lider özellikleri olan yaratıcı, girişimci, dinamik çalı- için itibar yönetimi bir “felsefe” olmalıdır. Tepeden
şanlar rekabete önderlik eder. tırnağa, satış-pazarlamadan üretime, iletişimden
Yatırımcılar tasarruflarını kime emanet edecekler? inovasyona kadar her konu bu felsefe ile donatılırsa
Hangi şirketler güven yansıtıyor? Yine itibarın met- iş sonuçları ile ilgili sürdürürlebilir bir başarı temin
rikleri içinde yer alan etkin liderlik, adil yönetim, edilmiş olur.
şeffaflık, hesap verebilirlik gibi kriterler, ürün ve hiz-
metlerin kalitesi ve nitelikli çalışanlarla birlikte ya- Güven ile iş sonuçları arasındaki ilişkiyi açıklamak
3
tırımcıların o şirketin hisselerini uzun vadeli elinde İtibarın girdisi toplumsal duyarlılıklar ve değerlerdir
tutmaya yöneliktir. demiştik. Bu duyarlılıklar zaman içinde önceliklerini
Sivil toplum kuruluşları itibarları ile varlıklarını sür- kaybedebilir, yerine başka önceliktekiler gelir. Örne-
dürebilirler. Bu nedenle bir projeleri varsa ve buna ğin 30 yıl önce çevre sorunları bugünkü kadar gün-
maddi-manevi destek arıyorlarsa bunun karşılığı yine demin üst sıralarında değildi. Çevre dokusunu bozma
itibarlı şirketler olmalıdır. Kendi logolarının yanına tehlikesi olan yol, baraj, üretim tesisi gibi projelere
iliştirilecek olan bir şirket logosu nedeniyle itibarları- kamuoyu başkaldırısına tanık olmuyorduk.
na zarar gelmesini istemezler. Tüketici hakları, müşteri memnuniyeti, çalışanların
Medya mensuplarının söz konusu şirketin liderliğine, konumu, etik davranışlar, katma değeri olan yatırımlar
gönderdiği bilgilere güvenip güvenmediği veya bu artık sadece iş dünyasının gündem maddeleri değildir.
şirketi güvenilir bir haber kaynağı olarak değerlendir- Duyarlılık olarak topluma mal olmuş başlıklardır.
mesi bir başka iş sonucudur. Oysaki 30-40 yıl önce bu sorunlar resmî toplantılar-
Taşrada iş yapan girişimcilerin söz konusu şirketin da sayısı bir elin parmağını geçmeyen bazı bürokrat,
yetkili satıcısı olmak istemesi, bayilik için başvurma- teknokrat ve akademisyenlerin katılımının ötesine
yı düşünmesi, tedarikçilerin şirkete olan uzun vadeli taşmıyordu.
güvenleri neticesinde teknoloji yatırımı yapabilecek- Günümüzde 7’den 70’e herkesin duyarlı olduğu bu
lerini ifade etmeleri hep itibarla ilişkilendirilebilecek konular 30-40 yıl sonra o günün koşullarında ortaya
iş sonuçları arasındadır. çıkacak başka önceliklerle yer değiştirecektir.
Bizim duyarlılıklarımıza şirketlerin de saygı göster-
İtibarın iş sonuçlarını nasıl etkilediğini açıklayabilmek mesini ve “beklentimiz” olan davranışları gösterme-
2
İtibar araştırmaları bölümünde yer verdiğimiz gibi sini istiyoruz.
şirketlerin itibar performanslarının ölçümlenmesinde İtibar ölçümlerinde yer alan kriterler de ham madde
kullanılmakta olan kriterler iş sonuçlarını doğrudan veya girdi olarak tanımladığımız ama aslında “için-
etkilemektedir. Örneğin; “Müşteri memnuniyetini de saygı barındıran” bu hususları sorguluyor. İşte bu
önemser” kriterinde tüketicilerden yüksek not alan sürecin sonucunda ortaya çıkan tablodaki puanlar
şirketin ürün ve hizmetlerine bu, “satın alırım, tekrar yüksekse toplum bu performansı “güven” ile ödüllen-
satın alırım veya tavsiye ederim” şeklinde yansır. Bu da diriyor. Bu ödül aynı zamanda şirketin iş sonuçlarına
doğrudan pazar payını o da finansal sonuçları etkiler. da yukarıda değindiğimiz gibi yansımaktadır.
1. Üniversite öğrencileri için değerlendirilebilecek iş sonu- 6. Aşağıdakilerden hangisi bir CEO’nun şirketin perfor-
cu aşağıdakilerden hangisidir? mansını değerlendirirken öncelikli olarak yaptığı iştir?
a. Sınavların % 95’ini başarı ile tamamlamak a. Yıl sonu ne kadar kâr edildiği
b. Not ortalamasını 3.96/4.00 olarak gerçekleştirmek b. Yıl içinde kaç kişinin işine son verildiği
c. Sınıf arkadaşlarına ders çalıştırmak c. Yapılan araştırma sonundaki itibar skoru
d. Yaz aylarında staj yapmak d. Yıl içinde kaybedilen müşteri sayısı
e. Üniversiteden mezun olmak e. Kendisine gelen yeni iş teklifleri
2. Dayanıklı tüketim markasının yetkili satıcısı için iş sonu- 7. Aşağıdakilerden hangisi yabancı bir şirketin olası bir iş-
cu aşağıdakilerden hangisidir? birliği arayışında yaptığı değerlendirmelerde önceliklilerden
a. Her gün bir buzdolabı satmak değildir?
b. Başka yetkili satıcıların müşterilerine satış yapmak a. Şirketin finansal gücü
c. Var olan müşterilerinin her daim kendisinden satın b. Çalışanlarının nitelikleri
alma yapmalarını sağlamak c. Yerel toplumla kurduğu ilişkiler
d. Rakip markaların da el altından satışını yaparak para d. Medyada nasıl yer aldığı
kazanmak e. Ne zamandır faaliyette olduğu
e. Müşterilerinin banka hesaplarını takip etmek
8. Bir yörenin belediye başkanının gözünde o yöredeki bir
3. Temiz deniz ve göller konusunda faaliyet gösteren sivil top- şirket aşağıdakilerden hangisinden dolayı değer kazanır?
lum kuruluşu yöneticisi bir kurumsal sosyal sorumluluk çalış- a. Belediyeye yaptığı maddi yardım
ması yaparken aşağıdakilerden hangisini dikkate almalıdır? b. Yörenin kalkınması için başka nitelikli şirketlerin
a. Şirketin CEO’sunun hobilerini gelmesini sağlama
b. Şirketin, önceki yıl kaç para kazandığını c. Belediyenin futbol takımına sponsorluk yapma
c. Şirketin, içinde bulunulan yıl yapmış olduğu tekno- d. Belediye çalışanlarına bayramlarda yardım yapma
loji yatırımlarını e. Şirketin ürünlerini kaç paradan sattığının bilinmesi
d. Şirketin kurumsal değerleri içinde doğa ve çevre ile
uyum konusundaki hususlar 9. Sokak çocuklarını koruma derneği açısından bir şirketin
e. Şirket çalışanlarının maaş ortalamalarını itibar-işsonucu yaklaşımı değerlendirilirken aşağıdakilerden
hangisi öncelikler arasında yer almaz?
4. Bireysel yatırımcılar tasarruflarını hisse senedi olarak a. Şirketin eğitim olanaklarının derneğin faydalanması-
değerlendirmek konusunda yatırım yaparken aşağıdakilerin na açılması
hangisini dikkate almaz? b. Şirket çalışanlarının gönüllülük faaliyetleri kapsa-
a. Şirketin yönetim kalitesi mında derneğe destek olması
b. İş yeri ortamının niteliği c. Sokak çocuklarının trafik ortamı konusunda dikkatli
c. İnovasyon kültürünün ne kadar yerleşmiş olduğu olmaya davet edilmesi
d. Bağımsız denetim ve etik raporlamalarının ne du- d. Şirketin yöneticilerinin dernek çatısı altındaki sokak
rumda olduğu çocuklarına mentorluk yapması
e. Bir sonraki yıl ne kadar para kazanmayı hedeflediği e. Sokak çocuklarının düzenli programlarla şirketin
üretim merkezini ziyaret etmelerinin sağlanması
5. Bir gazetecinin şirketin itibarlı olup olmadığına baktığı
koşul aşağıdakilerden hangisidir? 10. Aşağıdakilerden hangisi sürdürülebilirlik stratejileri uy-
a. Şirketin ne kadar kârlı olduğu gulayan şirketler için iş sonucu olarak değerlendirilmez?
b. Çalışanlarının ne kadar sosyal oldukları a. Şirkette ne kadar enerji ve su tüketildiği
c. Şirket yönetiminin ne kadar açık, şeffaf ve sorumlu b. Şirketin hangi aralıklarla bağımsız denetim yaptırdığı
iletişim içinde olduğu c. Sahada çalışanların araçları ile tükettiği benzin mik-
d. Şirketin CEO’sunun kaç para maaş aldığı tarı ve karbon emisyonu
e. Kendisine ücretsiz ürün verilip verilemeyeceği d. Etik kurulu raporlamaları
e. Mesainin kaçta başladığı ve bittiği

1. e Yanıtınız yanlış ise “Giriş” konusunu yeniden göz- Sıra Sizde 1
den geçiriniz. Tavsiye edeceğimiz restoran ile ilgili deneyimlerimizi gözden
2. c Yanıtınız yanlış ise “Satın Alma, Tekrar Satın Alma ve geçiririz. Yemekleri nasıl? Çeşit ve ustalık kıyaslaması yapa-
Tavsiye Etme” konusunu yeniden gözden geçiriniz. rız. Restoranın yeri, hizmet kalitesi, çalışanlarının kalitesi
3. d Yanıtınız yanlış ise “Sivil Toplum Kuruluşlarının gibi hususlarla ilgili gözlemlerimizi aktarırız. Ödediğimiz
Şirket ile Proje Ortaklığı Yapma Arzusu” konusunu hesap yediğimiz yemeğe değer miydi? Bunları da değerlen-
yeniden gözden geçiriniz. dirmemiz içinde bulundururuz. Tekrar gidip gitmeyeceği-
4. e Yanıtınız yanlış ise “Kısa ve Uzun Vadeli Hisselerini miz bunları aktarırken aklımızın bir köşesinde saklı durur.
Satın Alma” konusunu yeniden gözden geçiriniz. Bu değerlendirme süreci yaşamın her alanında her alışveriş
5. c Yanıtınız yanlış ise “Diğer İş Sonuçları” konusunu ortamında markalar ve ürünler için yaptığımız bir değerlen-
yeniden gözden geçiriniz. dirme genelinde bizimle birlikte yaşar.
6. c Yanıtınız yanlış ise “Giriş” konusunu yeniden göz-
den geçiriniz. Sıra Sizde 2
7. e Yanıtınız yanlış ise “Sivil Toplum Kuruluşlarının Şüphesiz itibarlı olan şirketlerin adları öz geçmişimizi zen-
Şirket ile Proje Ortaklığı Yapma Arzusu” konusunu ginleştirir. Adı yolsuzluk, skandallar veya yasal süreçlere
yeniden gözden geçiriniz. karışmış ve bu konularla ilgili gazete ve televizyonlara konu
8. b Yanıtınız yanlış ise “Sivil Toplum Kuruluşlarının olmuş şirketlerin öz geçmişimizde yer alması onların bu
Şirket ile Proje Ortaklığı Yapma Arzusu” konusunu olumsuzluklarının içinde bir rolümüz olduğu anlamına gel-
yeniden gözden geçiriniz. mez ama kariyer görüşmelerine bir değer de katmaz!
9. c Yanıtınız yanlış ise “Sivil Toplum Kuruluşlarının
Şirket ile Proje Ortaklığı Yapma Arzusu” konusunu Sıra Sizde 3
yeniden gözden geçiriniz. Tabii ki önce finansal değerlendirmelere bakılır. Son 3-5
10. e Yanıtınız yanlış ise “Sivil Toplum Kuruluşlarının yıllık performansı nasıl? Kârlılık olarak durumu ne… An-
Şirket ile Proje Ortaklığı Yapma Arzusu” konusunu cak biz geleceğiniz satın alacağımız için kim yönetiyor, nasıl
yeniden gözden geçiriniz. bir şirket, toplumsal duyarlılıklara önem veriyor mu, bunlar
yüzünden başına bir kriz gelme olasılığı var mı, bulunduğu
endüstrinin genel olarak algısı nasıl? Bu ve benzer soruların
cevapları nereye yatırım yapacağımızla ilgili gerekli ipuçları-
nı oluşturur.
Kaynaklar
Kitap
HBR’s 10 Must Reads (2014). İletişim. Optimist.
HBR’s 10 Must Reads (2013). Liderlik. Optimist.
İlgüner, M. (2015). Derinliğine marka. Boyut Yayın Grubu.
Lindstrom, M. (2012). Brandwashed. Optimist.
Vilà, F. R. ve Champniss, G. (2012). Değerli marka. Optimist.
İnternet
Burson-Marsteller (2012). Global corporate reputation index.
Slideshare.net (Erişim tarihi: 25.02.2016)
Blumentha, D. (2005). Why branding, as we know it, is about
to collapse? http://www.palgrave-journals.com/bm/jour-
nal/v12/n3/pdf/2540211a.pdf (Erişim tarihi: 25.02.2016)
Conner, C. (2013). The dark side of reputation management:
how it affects your business. http://www.forbes.com/
sites/cherylsnappconner/2013/05/09/the-dark-side-of-
reputation-management-how-it-affects-your-business/
(Erişim tarihi: 25.02.2016)
Jackson, T. (2010). An Economic Reality Check, TED Talks.
https://www.ted.com/talks/tim_jackson_s_economic_
reality_check (Erişim tarihi: 25.02.2016)
Mattcartmell (2014). The economics of reputation toolkit, Sli-
deshare.net (Erişim tarihi: 25.02.2016)
MSL Group (2014). The future of reputation - people’s insights
magazine. Slideshare.net (Erişim tarihi: 25.02.2016)
RepMan (2014). İş dünyası temsilcilerinin gözünden
Türkiye’de itibar yönetimi. www.repman.com.tr (Erişim
tarihi: 25.02.2016)
Reputation XL (2015). Q&A Session, Brand Reputation Con-
ference. https://www.youtube.com/watch?v=XAmZ6H_
mIYY (Erişim tarihi: 25.02.2016)
Sarılar, Z. (2014). Algı yönetimi. TEDxReset. https://www.
youtube.com/watch?v=KXiUKXdsJOg (Erişim tarihi:
25.02.2016)
Shandwick, W. The company behind the brand; in reputati-
on we trust. http://www.webershandwick.com/uploads/
news/files/InRepWeTrust_ExecutiveSummary.pdf (Eri-
şim tarihi: 25.02.2016)
Sinek, S. (2009). How great leaders inspire action, TED Talk.
http://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_lea-
ders_inspire_action (Erişim tarihi: 25.02.2016)
Taylor, G. (2014). A culture of corruption. Dignity Allian-
ce Conference. https://www.youtube.com/watch?v=50
Aoyn1gBpA (Erişim tarihi: 25.02.2016)
6
Amaçlarımız
 Kurumsal marka kavramını tanımlayabilecek,
 Kurumsal marka ile itibar yönetiminin ilişkisini açıklayabilecek,
 Kurumsal marka stratejilerinin rekabet ortamında neden önemli olduğunu
açıklayabilecek,
 Kurumsal markalarını doğru ya da yanlış yöneten şirketlerim özelliklerini sı-
ralayabilecek,
 Kurumsal markaları kimin yönettiğini açıklayabilecek
Anahtar Kavramlar
• Kurumsal Yönetim İlkeleri • Kurumsal Sosyal Sorumluluk
• İtibar-İmaj-Marka ve İtibar
• İş Etiği, Kurumsal Etik • En Sorumsuz Şirketler
• Sürdürülebilirlik Stratejileri
İçindekiler
• GİRİŞ
• İTİBAR/İMAJ/MARKA
• KRİZ İLETİŞİMİ
• ETİK VE İTİBAR
Kurumsal Marka Stratejileri ve • KURUMSAL YÖNETİM İLKELERİ
İtibar Yönetimi
İtibar Yönetimi • KURUMSAL SOSYAL SORUMLULUK
• SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK STRATEJİLERİ VE
• EN SORUMSUZ ŞİRKETLER VE MARKA
BOYKOTLARI
Kurumsal Marka Stratejileri ve
İtibar Yönetimi
GİRİŞ
Günlük yaşamın içinde onlarca, yüzlerce hatta binlerce logo ile karşılaşıyoruz. Bunların
bir kısmı ürün markalarını temsil eden logolardır. Örneğin, Persil deterjanı, Sana yağı…
Bunların kim tarafından üretildiği ilk bakışta göze çarpmaz. Aslında sıradan bir tüketiciyi
ilk anda pek de ilgilendirmez.
BP, SHELL, SONY, THY, APPLE gibi markalar vardır. Bunlar hem ürünü veya hizmeti
temsil ederler hem de bu şemsiye altındaki alt markaları. Örneğin, hem Sony televizyon
vardır ama bir de Play Station adını taşıyan bir Sony ürünü.
Bir de Nike, Visa, Mastercard, McDonalds, HP, Vaillant gibi markalar vardır ki bunlar
da ürün/hizmet her ne ise aynı zamanda arkasındaki üreticinin markasını sırtlamışlardır.
Kurumsal marka ve itibar ilişkisi içinden baktığımızda bu ayrıntıda bir incelemeye
ihtiyaç duymayız. Her şirket kendi logosu altındaki tüm işlerden kendi ekosistemindeki
tüm sosyal ortaklarına karşı sorumludur. İşte bu şirketin logosu o şirketin omuzlarında
taşıdığı sorumluluğu simgeler. Bunu da ifade etmek için şirketler “kurumsal değerlerini”
tanımlarlar. Kurumsal markalar ve itibar yönetimi arasındaki ilişkide burada başlar ve
biter. Şirketlerin tanımlamış oldukları bu değerler toplumun beklentilerine cevap veriyor-
sa ve iş yönetiminin tüm alanlarına taşınabiliyorsa orada itibar yönetiminden söz etmek
mümkün. Aksi takdirde sık sık kriz yönetimi ihtiyacı doğacaktır.
Dolayısıyla şirketler kendi logolarının temsilinde hem şirketin hem de sahip oldukları
tüm markalarından kurumsal marka stratejileri kapsamında sorumludurlar. Bu şirkette ça-
lışan birinin kartviziti üzerinde de böyledir, bir sponsorluk için yaptırdığı afişin üzerinde de.
Bir şirketin logosunu gördüğünüzde, o logoya yakıştırılacak sıfatlar ve bunların ger-
çekten o logoyu temsil eden şirkette karşılığının olup olmadığı ancak bu çalışmaların so-
nucunda elde edilir. O şirket size ne kadar yakın ne kadar uzak, ürünlerini gözünüz kapalı
satın alır mısınız, eşinize dostunuza tavsiye eder misiniz, çalışmak için tercihiniz olabilir
mi, hisse senetlerine yatırım yapar mısınız gibi iş sonuçları böylesine stratejik kapsamlı
çalışmaların içinden doğmakta.
Bu nedenle kurumsal marka stratejileri ve itibar yönetimi onların bu çalışmalarının
taşıyıcısıdır.
İTİBAR/İMAJ/MARKA
Markalar vaat eder, itibar kazanılır. Ürünleri ve hizmetleri temsil eden markalar vaat
ederler. Bu vaatler tüketicinin beklentileri ile buluştuğu sürece marka değeri yaratılır. Bu
değer rekabeti yönlendirir. Şirketin değerini artırır. Markaların temel hedefi rekabet or-
tamında tüketiciye ulaşmak, onu ikna etmek cüzdan payı içinde kalıcı bir yer edinmek
şeklinde tanımlanır. Bu nedenle vaat önemlidir. Markaları yönetenlerin de bu nedenle
birinci önceliği “tüketicidir”.
İtibar ise kazanılır. Başkalarının bizi takdir etmesi ile elde edilir. Bizim kendi ken-
dimizi övmemiz ve iyi olduğumuzu iddia etmemiz itibar değildir. Toplumun takdiri ile
elde edilen itibarın sağladığı değerin gerçek karşılığını ise sadece rakamlarla ifade etmek
güçtür. Çünkü itibar yarınların güvencesidir.
Markanın değer taşıdığı alanlarda hedef kârın somut bir şekilde maksimize olmasıdır.
Bu nedenle, çağdaş yönetim teknikleri ürüne ait markaların yönetim biçimi ile şirkete ait
kurumsal markanın yönetilme biçimini ayrı ayrı tanımlamıştır. İkisi arasındaki en temel
fark; birinin öncelikle doğrudan tüketici nezdinde değer yaratacak alanları yönetmesi, di-
ğerinde ise tüm sosyal ortaklarında (çalışanları, yatırımcıları, müşterileri, tedarikçileri, iş
ortakları, kamu kurum ve kuruluşları, yerel toplum, akademisyenler, sivil toplum kuru-
luşları, yerel yönetimler, medya vb.) bu değeri yaratmak için bir uğraş veriyor olmasıdır.
Öte yandan, “İmaj” var olan algıdır. Yani vitrin. Albenisi olabilir. Ama “sonuç” değil-
dir. Çünkü itibara dönüşmesi için “deneyim” sınavından geçmesi gerekir. Aynen yolda
hızla yürürken tanıdık bir markanın vitrininde gördüğünüz bir ürünün sizi durdurması
ve mağazanın içine çekmesi gibi. Eğer mağaza içindeki deneyimden de geçer bir not alı-
nırsa bu itibara dönüşür. Geçer notu ise sağlayacak olan; ürünün kalitesi, çeşitliliği, fiyatı
kadar görevlilerin davranışları, süreçlerin hızlı ve etkin çalışıyor olması gibi hususlardır.
• Kurumsal marka stratejilerinin rekabet ortamında neden önemli?
Günümüzde sadece ürün ve hizmetlerin çeşitliliği ve kalitesi ile rekabet etmek gele-
cek için bir güvence yaratmamaktadır. İtibar konusunun öneminin anlaşılması ile birlikte
şirketler için sadece kendi sektörlerinde değil sektörler üstü “iyi” olabilme yarışı başladı.
Örneğin “En beğenilen şirketler” sıralamalarına baktığımızda şirketlerin hem kendi sek-
törlerinde hem de diğer sektörlerdeki şirketlerle bir yarış içinde olduklarını görürüz. Bu
yarış ürün ve hizmetlerle birlikte, Ar-Ge, inovasyon, kurumsal sorumluluklar, çevresel
duyarlılıklar gibi çok farklı alanlarda bir performans beklentisine dönüşür. Bu beklenti
şirketlerin finansal iş sonuçları ile doğrudan ilişkili olduğundan kurumsal marka rekabeti
günümüzde rekabetin en yaygın olduğu bir içeriğe sahiptir.
Kurumsal markalarını etkin yöneten şirketlerin finansal iş sonuçları içinde bu çaba-
larının karşılıklarını buldukları alanlar itibar araştırmalarının iş sonuçları içinde görülür.
Örneğin, tüketiciler bu şirketlerin ürün ve hizmetlerini tercih ederler, satın alırlar, tekrar
satın alırlar ve tavsiye ederler. Bunun sonucu doğrudan pazar payları içine yansır. Çalışan-
larının aidiyetleri yüksek olacağından hem nitelikli elemanlarını rakiplerine kaptırmazlar
hem de dışarıdaki nitelikli insan kaynakları için bir adres olurlar. Çalışan giriş çıkışı düşük
olacağından bu da doğrudan insan kaynakları maliyetlerinde avantaj olacaktır ki finansal
bir iş sonucudur. Bireysel ve kurumsal yatırımcılar için bu tür şirketler birer referanstır.
Halka açık şirketler ise hisse senetleri değerini korur ya da artırır, halka açık olmasalar
bile finans kuruluşlarından cazip koşullarda kredi imkanlarına sahip olurlar ki bu da bir
diğer bir iş sonucudur.
Kurumsal marka stratejileri bu nedenle rekabetin ana parametresi olmuştur. Şirketler
logoları ile temsil edildikleri ortamlarda bu alanları titizlikle yönetirler.
• Kurumsal markalarını doğru ya da yanlış yöneten şirketlerin özellikleri
6. Ünite - Kurumsal Marka Stratejileri ve İtibar Yönetimi 93
Kurumsal markalarını “yanlış” yöneten şirketlerin en belirgin ve temel özelliği çalışan-
larının mutsuz olmasıdır. İkinci belirgin özellikleri ise tüketici şikâyetlerini “umursamaz”
oluşlarıdır. Özellikle hızlı tüketim, telefon operatörleri ve yüksek müşteri sayısına sahip
teknoloji şirketlerinde bu iki belirgin özellik çok çarpıcı bir şekilde karşımıza çıkar.
Kurumsal markalarını yanlış yöneten şirketlerin diğer belirgin özellikleri arasında
şunları sayabiliriz:
• Sürekli bir kriz ortamı vardır. Krizlerin biri biter diğer başlar.
• Regülatörler tarafından uyarı üstüne uyarı alırlar.
• Başta çevre konuları olmak üzere yanıltıcı reklam ve benzeri davranışlar nedeniyle
ceza yemeleri sıradan bir durum olur.
• Çok hızlı eleman giriş-çıkışı vardır.
• Kararlar çok geç alınır. Hatta karar çıktığında iş işten geçmiş bile olabilir.
• Liderlik sorunu vardır.
• Kurumsal kimlik uygulamalarına özen gösterilmez.
• Kurumsal değerler “lafta” vardır. Politikalar ve süreçler kurumsal değerlerden ba-
ğımsız çalışır.
Kurumsal markalarını etkin yöneten şirketlerin en belirgin özelliklerinin başında et-
kin liderlik ve yönetim kalitesi gelir. Bu tür şirketlerde demokratik ve katılımcı bir yöne-
tim tarzı hemen göze çarpar; ancak bu oluşumun arkasında güçlü bir liderlik gölge gibi
dolaşır. Tutarlı bir vizyon, sektöründe iddialı bir misyon, alınan tüm karar ve politikaların
alt yazısı gibi yansır. Kurumsal değerleri de çalışanlarla veya tedarikçilerle yapılan sözleş-
melerin satır aralarına kadar tutarlı bir şekilde yansır. Bu nedenle kurum kimliğini ve onu
temsil eden şirket logosunu önemserler, standart uygulamalardan şaşmazlar.
• Kurumsal markaları kim yönetir?
Kurumsal markaların şirket içinden yönetildiği sanılır. Teorik olarak markalar şirketin
kendi organizasyonu içinden yönetiliyor gibi görünse de pratik hayatta kurumsal marka-
ları şirketlerin sosyal ortaklarının beklentileri yönetir. Örneğin, tüketici şikâyetleri. İnter-
net ortamındaki tüketici şikâyet sitelerine baktığımızda hangi markanın nasıl yönetilmek-
te olduğu konusunda sahip olacağımız izlenim, o şirketin kurumsal markasına gösterdiği
özeni yansıtır.
Sivil toplum kuruluşları bir diğer paydaş grubu olarak karşımıza çıkar. Farklı alanlara
odaklanmış sivil toplum kuruluşları şirketlerin faaliyetlerini mercek altına alırlar. Beğen-
medikleri şirketleri kamuoyuna şikâyet ederler. Şirketleri, yani o şirketleri temsil eden
kurumsal markaları rekabet ortamında zor durumda bırakırlar.
Aslında kurumsal markaların hangi ilkelerle yönetileceği konusu doğrudan şirket ta-
rafından açılımı yapılan; vizyon, misyon ve değerlerdedir. Şirketler, bu kavramları içinde
bulundukları toplumun duyarlılıklarını dikkate alarak geliştirmiş ve samimiyetle uygulu-
yorlarsa kendi kurumsal markalarını da etkin olarak yönetiyorlar çıkarımını yapabiliriz.
KRİZ İLETİŞİMİ
Kriz her zaman geliyorum der. Önemli olan krizlerle nasıl baş edilebileceği ile ilgili bir
hazırlığın kurumsal reflekslere yerleşmiş olmasıdır. Krizler onca yıllık itibarı bir anda gö-
türebileceği gibi beraberinde yıllarca örnek alınacak itibarı da getirebilir.
1999 Marmara depreminde Kızılay’ın itibarı yerle bir olurken o güne kadar adı sanı, kı-
sıtlı bir çevre içinde duyulmuş olan AKUT zirveye çıktı. Kriz ortamları duygusal tepkilerin
yoğun yaşandığı durumlardır. Beklentiler yüksektir ve bunların tamamı itibarla ilişkilidir.
Resim 6.1 Her şirketin başına kriz gelebilir. Ancak araştırma-

Tylenol kriz lar gösteriyor ki krizler daha çok şirketlerin kendi karar-
yönetimini kapak larının neticesinde ortaya çıkıyor. Volkswagen, Siemens
sistemi değiştirerek (http://www.economist.com/node/12814642, Erişim tarihi:
yönetmişti
“Tylenol kapsüllerini 25.02.2016), Exxon-Valdez (The New York Times, 1989) To-
Tylenol tabletleri yota (http://topics.nytimes.com/top/reference/timestopics/
ile değiştirmenizi subjects/e/exxon_valdez_oil_spill_1989/index.html, Erişim
istiyoruz”
tarihi: 25.02.2016), Ford-Fireston (https://en.wikipedia.org/
wiki/Firestone_and_Ford_tire_controversy, Erişim tarihi:
25.02.2016) literatürde yaygın işlenen örnekler arasında.
Bir de Tylenol gibi Johnson + Johnson örneği var.
Kaynak: www.addisonclarkonline.com,
Erişim tarihi: 25.02.2016 1980’lerde Tylenol isimli ağrı kesiciyi üreten Johnson + John-
son bu krizi yönetmedeki becerisinin meyvelerini hâlâ itibar
olarak toplamaktadır. (Effective Crisis Management, 1982)
İş dünyasında yaşanan hangi kriz sizin belleğinizde bir örnek olarak yer tutuyor?
1
2015’e damgasını vuran krizlerden bir tanesi şüphesiz Volkswagen. Bu skandalın per-
desini araladığımızda şunları görüyoruz (Kadıbeşegil, 2015: 78):
1980’ler sonrası “rekabet” kimlik ve anlam değiştirdi. “Ne pahasına olursa olsun kazanmak”
şeklinde bir iş modeli etik ve ahlaki değerlerin önüne geçti.
“Para” kapitalizmin aracı değil bir “değeri” olarak tanımlandı. İnsanlığa ve yaşama ne fayda-
mız olacak yerine “kaç para kazanacağız” sorusunun cevabı yeri geldi sonu bitmek bilmeyen
sıcak savaşların çıkarılmasına kadar yansıdı. Pazarda şirketlerin öne geçmek için “katakulli”
yapıyor olmalarının özündeki gerekçe savunma sanayinin savaş icat etmesinden farklı bir dü-
şünce ürünü değildir. Nitekim iklim değişikliği ve küresel ısınma yaşamın geleceğini bu kadar
tehdit eder bir noktaya gelmişken Volkswagen’in ara yazılım geliştirip karbon emisyonlarını
gerçeğinden farklı gösteren bilinçli uygulaması bunun kanıtıdır. 2008’de Siemens’in Almanya
dışındaki ülkelerdeki ihaleleri alabilmek için rüşvet, yolsuzluk ve suiistimal dolu işlerin içine
girmesinin arkasında da bu duygu vardı.
2008 küresel finansal krizinde dünya ekonomisini tehdit eden, batan, yok olan şirketler örne-
ğinde gördüğümüz gibi kurumsal sistemler “kitabına uyduruldu”. Şirketini ve yatırımcılarını
milyarlarca dolar batıran CEO’ların koltuklarını bırakırken bile milyonlarca dolar tutan taz-
minatlarını eksiksiz alıyor olmaları karşısında yüzleri hiçbir zaman kızarmadı. Temsil ettikleri
şirketlerin sözde “bağımsız” hesap verilebilirlik raporları vardı. Ama içlerinin yalan, dolan ve
kandırmacadan başka bir şey olmadığını gördük.
Yatırımcıların karşısında üç ayda bir çıkıp “başarılıyız” mesajını vermek zorunluluğu şirket
yöneticilerini taraftar olmasalar bile hileli hurdalı işler yapmaya sevk ediyor. Çünkü şirketleri
yönetenlerin “üç aylık ömürleri” var. Performansları da üç aylık bilançolardaki “kârlılıkları” ile
ilişkili. Günümüzde neredeyse şirketinden çok para kazanan
Resim 6.2 yöneticiler dönemine girdik. Çok para beraberinde hırs, aç
Volkswagen 2015 krizi gözlülük, maddi açlık, yasa tanımazlık gibi duyguları tetik-
markalar tarihine liyor.
geçti
VW ve 2008’deki Siemens skandalları gibi iş dünyasını küre-
sel ölçekte sarsan olaylar kendileri kadar büyük itibarı olan
“Made in Germany” markasına zarar vermiştir. Şimdi Al-
man hükûmeti bu hasarı onarmaya çalışacak.
Kaynak: www.telegraph.co.uk, Erişim tarihi: 25.02.2016
İtibarın ne kadar değerli olduğu maalesef böyle skandalların sonunda anlaşılıyor. Markalar
vaat eder ama itibar kazanılır diyoruz. Ancak itibarı kazanabilmek için etik ve ahlaki değer-
leri “para kaybetme” pahasına benimsemek gerekiyor. Şirket yöneticileri doğal olarak bunu
”komik” buluyorlar. Ancak itibarlarını yitirdiklerinde kaybettikleri para ile kıyaslandığında
bunun ne olduğu anlaşılabiliyor. VW yine bu konuda iyi bir örnek. Ön hesaplamalar marka-
nın cezalar hariç 30 milyar dolar kaybettiğini söylüyor.
VW bu krizle tabii ki tarih sahnesinden yok olmaz. Tabii ki hayat devam edecek. Tabii ki Sie-
mens gibi yine eski günlerine “ders” çıkarmış olarak geri dönecek. Ama hem kendi sektöründe
hem iş dünyası genelinde acaba diğer şirketler buradan kendileri için bir ders çıkarttı mı? Asıl
sorulması gereken soru bu.
Türkiye’de ise durumunun nasıl olduğunu tüketicilerin “güven” endeksine bakarak anlayabiliriz.
2014’de %74’lerde olan endeks puanı bu yıl %64’lere düşmüş durumda. Yani tüketici şirketlere
ve markalara karşı çok kırılgan… Her an saf değiştirebilir. Çünkü güven yok. Etik yerine “racon”
iş yapma biçiminin kültür olduğu ülkelerde şirketleri her zaman VW benzeri sıkıntılar bekler.
Ama bunların etki alanı VW kadar kapsamlı olmadığından sabun köpüğü gibi yok olurlar.
Kriz Antrenmanları Kaçınılmaz!

Krizler her ne kadar beklenilmeyen durumlar olarak tanımlanırsa da her şirketin her an
başına bir kriz geleceğini düşünürsek aslında beklenen bir durum olarak da değerlen-
direbiliriz. Şirketlerin krizlerden korkmaları, ürkmeleri, çekinmeleri için bir neden yok.
Pazarlama planı her yıl hazırlanıyor, bütçe her yıl hazırlanıyor; benzeri kurumsal işler
düzenli olarak yapılıyor. O zaman neden şirketin en önemli varlığı olan itibarını yok ede-
bilecek krizlere karşı düzenli antrenmanlar yapılmıyor? Şirketlerin kriz yönetimi ile ilgili
temel sorunu budur! Her yıl şirket yöneticilerinin en az bir kere olası kriz senaryoları ge-
liştirecekleri kriz yönetimi ve iletişimi hazırlıkları yapmaları halinde krizlerden ürkmeleri
için bir nedenleri olmayacak.
Kriz yönetimi teknik bir açılımdır. Üretim bandından yanlış ambalajlı ürün çıkmış ve
pazara ulaşmıştır. Bu nasıl geri toplanacaktır. Neden üretim bandından yanlış çıkmıştır
gibi konular tekniktir ve üzerinde çalışılması gerekir. Ama asıl öncelikle değerlendirilmesi
gereken bu durumu hangi mesaj içerikleri ile kime hangi araçlarla hemen ulaştıracakları
ile ilgili eylemdir. Yani kriz iletişimi yönetimidir. Bu nedenle kriz yönetiminin %1’i teknik
% 99’u iletişimdir. Şirketlerin krizleri yönetememelerindeki temel sorun teknik konuların
belli bir olgunluğa gelmesini beklemek gibi alışkanlıklarıdır.
Kriz iletişiminin temel özellikleri;
Kriz iletişiminin omurgası artık sosyal medya ortamları oldu. Dijital platformla-
rının hayatımızın içinde bu kadar yoğun yer almadığı dönemlerde kriz iletişimin etkin
uygulanabilmesi için üç temel hareket noktası bulunurdu;
a. Şirkette birinin “bu bir krizdir” demesi
b. Şirketin kriz yönetimi ve iletişimi sistemlerine önceden hazırlık yapmış olması ve
bunun aktive edilmesi
c. İlk 24 saat içinde mutlaka iletişim yapılması
Günümüzde bunlar yine geçerli olmakla birlikte ilk 24 saat tanımı ilk 60 dakika
oldu. İtibarın görebileceği hasarın boyutu iletişimin ne kadar erken ve etkin başladığı ile
ilgili. Burada da devreye sosyal medya giriyor.
ETİK VE İTİBAR
2011 yılından bu yana “Dünyanın En Etik Şirketleri” projesini yöneten Ethisphere’in kendi-
si ne kadar etik? Bu konu uzunca bir süre konu tartışma masasında kaldı. Çünkü böyle bir
proje ile şirket para kazanıyor ve dahası şirketlerin “itibarlarının” ensesinde Demokles’in
kılıcı gibi sallanıyor. Forbes dergisi 2014 Mart sayısında bu konuyu ele aldı ve şirketin bu
projeyi yönetmede etik bir sıkıntı olmadığı sonucuna vardı (http://www.forbes.com/sites/
susanadams/2014/03/20/the-worlds-most-ethical-companies/, Erişim tarihi: 25.02.2016).
Ethisphere 2014 yılı değerlendirmelerinde 50 sanayi dalında etik değerlerini gün-
lük yaşama yansıttığını belirlediği 144 şirketi listesine aldı (http://web.ethisphere.com/
worlds-most-ethical/wme-honorees/, Erişim tarihi: 25.02.2016). En etik şirketler 5 kate-
goride değerlendirmeye alınıyor. Bunlar; etik ve uyum programı, kurumsal vatandaşlık ve
sorumluluk, etik kültürü, kurumsal yönetim, liderlik-inovasyon ve itibar… Her bir kriter
için belirlenen puanların toplamından bir katsayı elde ediliyor. Şirketlerin konuyla ilgili
raporlarından derlenen bilgiler bir danışma kurulu süzgecinden geçiriliyor, şirketler nez-
dinde bir anket yapılıyor ve liste oluşturuluyor.
Resim 6.3
Ethisphere kategorileri
10%
15%
Ethics and Compliance Program (Etik ve Uyum Programı)
Corporate Citizenship and Responsibility (Kurumsal Vatandaşlık ve Sorumluluk)
20% 35%
Culture of Ethics (Etik Kültürü)
Governance (Kurumsal Yönetim)
20%
Leadership, Innovation and Reputation (Liderlik, İnovasyon ve İtibar)
Kaynak: http://web.ethisphere.com/worlds-most-ethical/wme-honorees/, Erişim tarihi: 25.02.2016
Etik iş dünyasında gri alanların yönetildiği durumlardır. Yani yasaların, resmî ta-
limatların, regülatif yönlendirmelerin bittiği yerden sonra alınan kararların içindedir.
Türkiye Etik ve İtibar Derneği (TEİD, 2015) konuyla ilgili kapsamlı çalışmalar yapmakta.
100 civarında kurumsal üye sayısına ulaşan dernek her yıl düzenlediği etik zirvesi, web
ortamındaki içeriği ve yayınları ile iş dünyasını konuyla ilgili aydınlatıyor.
Kendi çalışma alanınız içinden etik olan ve olmayan birer örnek üzerinde çalışın
2
2004 yılında Amerikalı amortisör üreticisi Tenneco Türkiye’de Çorlu’daki fabrikasını
kapatmaya karar verdi. Monroe markalı amortisörlerin üreticisi 2001 ekonomik krizinden
oldukça etkilenmiş ancak sonuç değişmemişti. Şirket uluslararası iş sözleşmeleri ve yerel
hukuku da dikkate alarak fabrikanın kapatılması ile ilgili işlemlere başladı. Bu çalışma
tüm çalışanların işten çıkarılmasını da kapsıyordu. Çalışanları hak ettikleri tazminatlar ve
diğer haklar son kuruşuna kadar belirlendi ve sendika ile de mutabık kalınarak el sıkışıldı.
Ancak şirket bir şey daha yaptı. Yıllar içinde eğitimler ile nitelikli bir iş gücü oluşturul-
muştu. Onların bir an önce yeniden iş sahibi olmaları şirketin kültürü için önemliydi. Bu
nedenle Hürriyet gazetesine “nitelikli çalışanlarımıza iş arıyoruz” ilanı verildi. İlanda
fabrikanın kapatılma gerekçesi ile birlikte iş gücünün kalitesine vurgu yapıldı. Şirket böyle
bir ilan vermek zorunda değildi. Hatta kapatılma sürecinde göze çarpan bir masraf olarak
da değerlendirilebilirdi. Ama etik anlayış böyle bir ilanı ortaya çıkartmıştı.
Galatasaray ve Beşiktaş arasında oynanmakta olan futbol karşılaşmasında bir ara top dı-
şarı gitti. Hakem kale vuruşunu işaret ettiği sırada Galatasaraylı savunma oyuncusu Semih
topun kendisine çarparak çıktığını belirtti. Hakem de Semih’e bu davranışı karşılığında te-
şekkür ederek kararını köşe vuruşu olarak değiştirdi. Semih böyle bir davranışta bulunmak
zorunda değildi. Hakem zaten kararını vermişti. Kaldı ki Semih’in bu davranışı sonrasında
Galatasaray bir de gol yiyebilirdi. Futbolda etik davranışın adı fair play olarak geçiyor.
Şirketlerin zor zamanlarda etik davranış sergileyip Resim 6.4
sergilemeyeceklerinin ipuçlarını kurumsal değerleri-
Bodyshop değerleri
nin içinde bulabiliriz.
Body Shop markası da sektörde kendisini ayrıştıra-
bilmek için uzun, ince bir yolu tercih etmişti. Ürünle-
rin klinik deneylerinin hayvanlar üzerinde yapılmadı-
ğını ve bunun bir şirket politikası olduğunu vurgulayan
Body Shop, sadece bu uygulamaları ile değil, toplumun
duyarlılıklarına hitap eden söylemleri ile kendisine Kaynak: erhaneren.wordpress.com,
uzun yıllar bağlı kalacak bir tüketici kitlesi yarattı.
Çünkü Body Shop, uzun yıllardır izlemekte olduğu bu
politikayı kurumsal değerlerinin içinde tanımlıyor. Bir body Shop mağazasına girdiğiniz-
de en az ürünler kadar bu değerlerin de öne çıktığına tanık olursunuz.
Etik ve Adil Ticaret ile Farklılaşmak

Etik olma tutkusu adil ticaret ve etik ticaret kavramlarını ortaya çıkardı. (Ethical Trading Ini-
tiative) 1990’ların başında yaygınlaşmaya başlanan bu uygulamalar günümüzde bir “tüketici
tercihine” dönüştü. Ham madde alırken şirketin finans ve kurumsal gücü ile tedarikçiyi ez-
mek yerine ona hak ettiği ücreti ödemek, gelişimlerine katkı sağlamak, ilgili yörelerin kalkın-
masına destek olacak projelerin yanına yer almak, adil ve etik ticaretin kapsamını oluşturuyor.
Bir örnek olay daha; 2005 yılında Dünya Bankası başkanlığına getirilen Paul Wolfo-
witz 2007 yılında tüm dünyaya etik ile ilgili bir ders vereceğini tabii ki tahmin etmiyordu.
ABD Dışişleri Bakanlığı Eski yardımcısı olan Wolfowitz’in başına gelenlerin tüm kamu
ve özel sektör yöneticilerinin kulağına küpe olması gerekiyor. Aslında Wolfowitz’in aynı
kurumda çalıştığı kız arkadaşı Shaha Ali Riza için kariyerini olumlu etkileyecek bir başka
göreve atanması ile ilgili süreçlerde yasalara aykırı en ufak bir şey yoktu. Wolfowitz kız
arkadaşının Dışişleri Bakanlığında daha yüksek bir maaşla geçmesine ön ayak olmuştu. Ki
bu Dünya Bankasında çalışan herkesin en doğal hakkıydı. Ama bu transferin söz konusu
olduğu kişi Wolfowitz’in kız arkadaşı olunca, Wolfowitz de Dünya Bankası Başkanı olunca
koşullar bir anda “etik” dediğimiz, yasaların, yönetmeliklerin bittiği “vicdanın” sorgu-
landığı bir yere geçti. Sonuçta Wolfowitz gelen baskılara dayanamadı ve Dünya Bankası
Başkanlığından istifa etmek zorunda kaldı.
KURUMSAL YÖNETİM İLKELERİ

Kurumsal yönetim ilkeleri; adillik, şeffaflık, sorumluluk ve hesap verilebilirlik ilkeleri ile
tanımlanıyor. İş dünyası kurumsal yönetimin önemini ve gerekliliğini iş dünyası gerçek
anlamda Enron skandalı ile keşfetti. Bu anlayış şirketlerin yatırımcılara ve topluma yalan
söylemesi, gerçek bilgileri ve bulguları saklaması alışkanlı- Resim 6.5
ğından kurtulmasının bir çaresi olarak ortaya çıktı. Enron; İtibarın
Enron ile iş dünyasının tüm kural ve süreçleri yeniden tane kadar önemli
nımlanmaya başlandı.! Yatırımcılardan, sokakta yürüyen in- olduğunu gösteren
olaylardan sadece
sanlara kadar şirketlere olan inanç ve güven sarsılmıştı. Aslında, birisi idi
kurumsal yönetimin özünü oluşturan ve şirketlerin mali tablo-
larının güvenilirliği ile ilgili uygulamalar yüzyıldır var. Yatırım-
cılar bu tablolara bakarak hisse senetlerine yatırım yapıyorlar.
Bu tabloları da adı “bağımsız” olan ancak işleri bu denetimleri
gerçekleştirmek olan şirketler yapıyor. Ancak Enron’da olduğu
gibi, sadece şirketler değil, bu şirketleri denetlemek durumun- Kaynak: http://blogs.ubc.ca/nadiag/2011/09/13/enron-
daki bağımsız denetim kurumları da “itibarlarını” kaybettiler. case-greed-leads-to-downfall/, Erişim tarihi: 25.02.2016
Şirketler de güven tazelemek ve itibar kazanmak için bu denetimi yaptırıyorlardı. Sa-

dece ABD’de 40 milyar dolarlık bir pazar bu denetim sektöründe oluşmuştu. Şirketler bu
güveni elde etmek için hesaplarını, kitaplarını denetçilere açıyorlar ve onlardan gelen “te-
miz” belgesini faaliyet raporlarına koyuyorlardı.
Ülkemizde de 2001 bankalar fiyaskosu öncesinde Enron benzeri bir durum yaşan-
dı. Bankacılık Denetleme ve Düzenleme Kurulu tarafından birer birer Tasarruf Mevduatı
Sigorta Fonu’na devredilen tüm bankalar bağımsız denetimden geçmiş ve faaliyet rapor-
larına “ibra” belgeleri koymuşlardı. Hatta bu bankaların büyük bir kısmı, tek denetimle
yetinmemiş, “denetimin denetimini” de yaptırtmıştı. Ama sonuç ortada! Bu bankalar
artık tarih sahnesine gömüldü.
1990’ların başlarında İngiltere’de Poly Peck şirketi
Resim 6.6 tarafından borsada manipülatif girişimler olduğu id-
Adrian Cadbury diası kurumsal yönetim ilkeleri ile ilgili çalışmaların
kurumsal yönetim miladı olarak kabul edilir. Kurumsal anlamda ilk ku-
ilkeleri ile ilgili ilk
raporu 1992’de
rumsal ilkeler, raporu üretildi. “Cadbury” adı verilen
yayımladı ve rapora adını veren Adrian Cadbury tarafından 1
Aralık 1992 tarihinde yazılan rapor, denetimin sadece
finansalların kontrolü ile sınırlı olmaması gerektiğine
Kaynak: www.birminghampost.co.uk, işaret ediyordu. Rapor, adillik, şeffaflık, hesap verile-
Erişim tarihi: 25.02.2016 bilirlikle birlikte sorumluluk vurgulaması yapıyor ve
şirketlerin finansal verileri kadar bu uygulamalara da
önemine dikkat çekiyordu. Böylece, Cadburry raporu İyi Kurumsal Yönetim uygulama-
larının başlangıcı oldu. Daha sonra Güney Afrika Cumhuriyeti hukukçularından Prof.
Mervyn E. King’in hazırladığı KING I-II-III raporları kurumsal yönetimle ilgili şirketlerin
benimsediği çalışmalar arasında gösterildi.
Enron sonrasında ABD kongresinden geçen Sarbanes – Oaxley kanunu bir daha En-
ron gibi skandalların oluşumuna engel olmak için hazırlanmıştı ancak 2008 küresel finan-
sal krizi ile bunun tam tersi yaşandı. Yani, şirketler itibar kazanmak için “rapor ve resmî
belge” cinsinden ne varsa üretiyorlar ancak bunlar göstermelik çalışmalar olmaktan öteye
girmiyor. 2008’de tarih sahnesinden çekilen tüm şirketlerin kurumsal yönetim ilkelerini
kapsayan bağımsız denetim raporları vardı.
KURUMSAL SOSYAL SORUMLULUK

Önce bir tespit yapalım. Kurumsal sosyal sorumluluk, kurumsal itibar değildir. Ancak iti-
barın girdileri arasındadır. Kurumsal sosyal sorumluluk; bir binanın temelinin atılmasın-
da kullanılmış harçtır. Bu harcın içinde kurumsal sosyal sorumluluk kadar, etik ve ahlaki
değerler, vizyon ve kurum kültürü de bulunmaktadır. Bir diğer ifade ile bu harç olmaz ise
veya yarım yamalak ise o bina çöker.
Kurumsal sosyal sorumluluk, bir şirketin kurulduğu andan itibaren topluma karşı da
sorumlu olacağı anlayışıdır. Bunun için ne ayrı bir düzenleme yapmaya gerek vardır, ne
de ayrı bir tanımlamaya. Bir şirket topluma karşı ya sorumludur ya da değildir. Bunun
arası olamaz. Kurumsal itibarın yönetilmesinde, kurumsal sosyal sorumluluk bu nedenle
yönetimin asli uygulama alanıdır.
Bir başka departmanın veya kişinin sorumluluğu olamaz. Veya şirketin keyfekeder işi
olarak görülemez. Şirket, varlığını sürdürdüğü her gün topluma karşı sorumludur. Bu
nedenle, şirketi yöneten kadrolar toplumun sorunlarına karşı duyarsız kalamaz, görmez-
likten gelemez ve bu kapsamda sorumluluklarını yerine getirirken ticari bir kazanç bekle-
yemez. Ancak şirket organizasyonlarında sivil toplum kuruluşları ile ilişkileri düzenlemek
ve onlarla birlikte ortak projeleri yönetmek veya koordine etmek için ayrı yapılanmalara
gidilmesi doğaldır. Ancak böyle bir bölümün olması diğer bölümlerin konuyla ilgili so-
rumluluklarını devrettikleri anlamına gelmez.
Sosyal raporlamaların tarihine baktığımızda ise; 1988 yılında Ben & Jerry bir sosyal de-
netim uzmanı ile anlaşma yapar. John Tepper Marlin isimli bu sosyal denetim uzmanına iki
hafta boyunca şirketin tüm çalışanları ile istediği zaman, istediği gibi ve içerikte konuşabile-
ceği belirtilir. Sosyal denetim uzmanı sadece üretim tesislerini değil, satış noktaları dâhil Ben
& Jerry hakkında bilgi derleyebileceği tüm kişi ve kuruluşlarla, toplumun ileri gelen temsilci-
leri görüşmeler yapar. Sonuçta, sosyal denetim uzmanı hazırladığı raporun sosyal ortaklar
raporu (stakeholder report) olmasını önerir. Bu raporun çıktığı dönemde sosyal ortaklar
deyimi bilinmekte ve hatta sık olmamakla birlikte kullanılmaktadır. Ancak bu çalışmanın
adı itibariyle içeriği ile bütünleşen ilk sosyal ortaklar raporu olduğu kabul edilmektedir (Bu-
siness Respect, 2003). Ben&Jerry o yıllardan bu yana sosyal raporlamalar üretmektedir.
2000’li yıllara yaklaştığımızda sosyal sorumluluk raporlamalarında farklı bir denetim
ve sertifikasyon sürecinin benimsenmeye başladığı görülmekte. 1997 yılında kurulan So-
cial Accountibility International (SAI) ilk denetimini 1998 yılında New York’taki Avon
fabrikasında yapmış ve ilk sertifikasını vermiştir.
2000’li yıllarla birlikte kurumsal sosyal sorumluluk kavramının yaygınlaşması ve de-
rinleşmesi amacıyla bazı araştırmaların içinde, bu işin önemini kavratmak için tüketicile-
rin bu alanda performans gösteren şirketlerin ürünlerine karşı olan ilgisinin sorgulandığı
gözlemlenmektedir. Araştırma sonuçlarına bakıldığında, tüketicilerin kurumsal sosyal
sorumluluk performansı iyi olan şirketlerin ürünlerini tercih ettiklerine dair bir eğilim
olduğu ortaya çıkmaktadır (Worchester, 2003).
Sizin “en sorumlu şirketleriniz” hangileridir? Neden?

3
Bu tür veriler konuya dikkat çekmekle birlikte, yöneticilerin bu alana yatırım yapmaları
hâlinde rekabette fark yaratacakları ile ilgili bir izlenim oluşturmaktadır. Doğal olarak toplum
karşısında iyi sosyal sorumluluk performansı gösteren kuruluşlar için olumlu bir algılama söz
konusu olacağından, satın alma tercihlerinde böyle bir eğilim kendi süreci içinde gelişebilir.
Ancak şirketlerin, bu alandaki performansının doğrudan tüketici tercihlerine yansıyacağı
gibi bir kanıyla hareket etmesi kurumsal sosyal sorumluluk felsefesinin doğasına aykırıdır.
Kurumsal sosyal sorumluluğu bir şirketin kurulduğu günden itibaren geçerli felsefesi
olarak tanımlıyorsak, bu felsefenin hangi esaslar üzerine inşa edildiğini net olarak görebil-
memiz lazım. Şirketlerin kurumsal sponsorlukları, hayır işleri, aynî ve nakdî yardımları,
kurumsal sosyal sorumluluğun “özlü” işlerinden bazılarıdır.
Ancak şirket, çalışanlarını her yıl belli sayıda iş gününü sivil toplum kuruluşların-
da çalışmak için teşvik ediyorsa ve gönüllülük duygusunun çalışanlarca benimsenmesi
için bir politika geliştiriyorsa, kendi iştigal konularının dışında, toplumun beklentilerine
cevap verebilecek eğitim, kültür, sanat, sağlık, spor ve benzeri alanları ticari çıkarlardan
arındırılmış bir içerikle destekliyorsa bu, sözünü ettiğimiz felsefenin temellerinin doğru
atıldığının bir diğer göstergesidir.
Vergisini zamanında ödüyor, hile hurdaya karışmıyor, sigortasız işçi çalıştırmıyor, in-
san haklarına ve ekolojik çevreye saygılı, bu kapsamdaki kural ve uygulamaları istismar et-
miyorsa da iyi bir “kurumsal vatandaş” olma yolundadır. Resim 6.7
Kısacası Global Reporting Initiative onursal başka-
Prof. Dr. Mervyn E.
nı Prof.Dr. Mervyn King’in tanımladığı gibi “paranın King “Parayı nasıl
nasıl kazanıldığı kurumsal sosyal sorumluluktur”. Bu kazandığınız sosyal
konuda hesap verilebilirlik ön plana çıkan değerler ara- sorumluluktur”
sındadır. Çünkü paranın “nasıl” kazanıldığı şirketlerin
topluma karşı sorumluluklarının bir göstergesi olarak
itibarlarına etki eder. Kaynak: www.globalreporting.org,
Kurumsal sosyal sorumluluk, yatırımcıların da ilgi odağında olan bir konudur. Mil-
yarlarca doların bir gecede hangi fonlara ve hangi şirketlere yatırılacağı ile ilgili kararları
alan yatırımcılar, bu kararlarını verirken birçok faktörü dikkate almaktadırlar. Son yapılan
araştırmalardan birinde, yatırımcıların % 85’inin yatırım kararlarında kurumsal sosyal
sorumluluk konusunu dikkate aldıkları ortaya çıkmaktadır.
Amerika Birleşik Devletleri’nde 136 üst düzey yönetici ve 65 yatırımcı ile yapılan araş-
tırmanın çıktılarına göre kurumsal sosyal sorumluluk kavramının bu denli önemli hale
gelmesine neden olan konular arasında şu hususlar yer alıyor:
• Büyük şirketlere olan güvenin sarsılması
• İş dünyasının küreselleşme süreci
• İyi kurumsal yönetim ilkeleri
• Sosyal fonlarda görülen artış
• Rekabetin kurallarında bu yönde değişim
Araştırma sonucunda yayımlanan raporda, kurumsal sosyal sorumluluğun stratejik
boyutları kapsamında; çalışanlara etik davranışların, iyi kurumsal yönetim uygulamaları-
nın, iş ilişkilerinde şeffaflık ve açıklık konularının daha da önem kazandığı vurgulanıyor.
Araştırmaya dâhil olan üst düzey yöneticiler ve yatırımcıların % 84’ü, etkin kurum-
sal sosyal sorumluluk performansı gösteren şirketlerin bilançolarının da olumlu yönde
etkilediğini düşündüklerini belirtiyorlar (Economist Intelligence Unit The importance
of corporate responsibility,http://graphics.eiu.com/files/ad_pdfs/eiuoracle_corporateres-
ponsibility_wp.pdf, Erişim tarihi: 25.02.2016).
Kurumsal sosyal sorumluluk kavramını usulüne uygun yöneten lider markalar, pazar-
daki diğer markaların da bu konuda performans göstermelerine öncülük ederler. Bir an-
lamda ağabeylik yaparlar! “Markalar, iş dünyasının ve refahın yaygınlaşmasının en yaygın
ve kolay ayırt edilen temsilcileridir. Onlar, güvenin ya da güvensizliğin, politik, ekonomik ve
çevresel ideolojilerin simgeleridir. Özetle, markaların geleceğin şekillenmesinde büyük etki-
leri vardır.”
Kurumsal sosyal sorumluluk konusunu iş dünyasında gündeme geldiği ilk yıllardan
bu yana titizlikle takip eden Mallen Baker’in yorumlarına bir göz atalım (http://mallen-
baker.net/article/category/arguments-against-corporate-social-responsibility-and-some-
responses, Erişim tarihi: 25.02.2016);
“Kurumsal sosyal sorumluluk iş dünyasının değerlerini ve bunların karşılığı olan tutum ve

davranışlarını sosyal ortakları ile uyumlaştırdığı bir alandır… Kurumsal sosyal sorumluluk bir
şirketin tüm sosyal ortaklarına hesap verebilirliğinin taahhüdüdür... Kurumsal sosyal sorum-
luluğun temel uygulama alanlarına baktığımızda; iyi kurumsal yönetim, kaynakların sorumlu
kullanımı, eko-verimlilik, çevre duyarlılığı, iş güvenliği standartları, çalışan ve yerel toplum
ilişkileri, sosyal adalet ve insan hakları gelmektedir. Kurumsal sosyal sorumluluk topluma karşı
sorumlulukların yerine getirilmesi ile birlikte rekabetçi bir avantaj da getirir.
Bunun ışığında;
• Daha kolay fon temin ederler
• Marka imajlarını artırırlar
• Satışlarına katkı sağlarlar
• Çalışanların bağlılığı artarken, yeni yetenekler için öncelikli adres olurlar
• Karar süreçlerini etkilileştirirler
• Risk yönetimini geliştirirler
• Maliyetleri azaltırlar.”
Para ile Ödül Alanlar: Dikkat!

Bir başarı karşılığında alınan ödüller kurumsal itibarın önemli göstergeleri arasındadır.
Örneğin, Pulitzer ödülü basın dünyasının en saygın ödüllerinden biridir. Bu ödülü alan
gazeteci kadar çalıştığı müessese de itibarına katma değer sağlar. Fortune’un veya Finan-
cial Times’in en beğenilen şirketler sıralaması içinde yer almak bir başarı ödülüdür. Bu
sıralama içinde yer alan şirketlerin yatırımcılar gözündeki değeri, sıralama içinde yer al-
mayan şirketlere göre daha farklıdır.
1996 yılında Brisa, Avrupa Toplam Kalite Yönetimi Vakfı’nın büyük ödülünü almıştı.
Bu ödül ile sadece Brisa onurlanmamış, Türkiye’de toplam kalite yönetimi felsefesine gö-
nül vermiş farklı şirket ve kuruluşlardaki herkes bu mutluluğa ortak olmuştu.
Bu tür ödüllerin arkasında, ciddi bir araştırma, süreç yönetimi ve değerlendirme bu-
lunmaktadır. Ödüllendiren kuruluşlar öncelikle bu sistemi kamuoyuna aktarmayı görev
edinmişlerdir. Araştırma ise kimlerle ne zaman yapılmış, hangi kriterlere göre değerlendi-
rilmiş gibi açıklamalar tatmin edici bir içerikte sunulurlar.
Ama bir de para ile dağıtılan ödüller var.
Tüketici memnuniyeti konusundaki politikalarınızı çok başarılı bulduk. Size Altın
Küre ödülünü verdik. Gelin alın ödülünüzü... Birçok şirketin bu tuzağa düştüklerini
yıllarca gördük ve hâlâ daha görmekteyiz. İşin kötü tarafı, bazı sivil toplum kuruluşlarının
bu bilerek ya da bilmeyerek içine düşmüş olmalarıdır. Resim 6.8
Heveslenip de ödülü almak için girişimlerde bulundu- The Big Issue
ğunuzda karşınıza bir ödül töreni soytarılığı çıkmakta
ve bu törene katılım bedelinin de hiç de küçümsenme-
yecek bir rakam olduğu gerçeği ile karşılaşmaktasınız.
Daha da vahim olanı, bu tür ödülleri alan şirketle-
rin gerçekten bir başarı elde etmiş oldukları konusunda
kendi kendilerini ikna etmeleri ve gazetelere tam sayfa
ödül aldı ilanları vermeleri.
Şirketlerin itibarları para karşılığında alınan ödül-
lerle yönetilemez. Kamuoyunu böyle aldatmacalarla
etkilemek söz konusu değildir. Saman alevi gibi yanıp
giden bu tür girişimlerin yarattığı hasar zaman geç-
tikten sonra anlaşılır. Çünkü para ile ödül verenlerin
gerçek niyetleri ortaya çıkar ve gazetelere çarşaf ilanları
verenler bu konuda kendilerine gelen sorulara ne cevap
vereceklerini bilemezler. Kaynak: www.thebigissue.com, Erişim tarihi: 25.02.2016
“Big Issue” İngiltere’de evsizleri dilencilik yapmaktan kurtarmak amacıyla başlatılmış bir
sosyal kampanyadır. 20 yılı aşkın bir süredir devam eden bu kampanya ile her hafta 100
binden fazla dergi basılmakta ve evsizler tarafından para karşılığında satılmaktadır. Dergi
evsizlerle yapılan söyleşiler ve onların konularını sayfalarına taşımaktadır. Bir örnek ku-
rumsal sosyal sorumluluk kampanyası çerçevesinde inceleyiniz.
SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK STRATEJİLERİ VE İTİBAR YÖNETİMİ

Sürdürülebilirlik her ne kadar günümüzün gündemi ise de 1970’li yıllardan beri ısıtılmak-
ta olan bir yemek gibi düşünülmeli. Özetle yeryüzünün kaynakları sınırlı. Bunların kendi-
lerini yenileme gücü doğanın kendi kanunları ile yönetiliyor. Nüfus hızla artıyor. 1900’lü
yıllara 1,2 milyar ile giren dünyamız 2010’larda 7 milyar oldu. 130 yıldır kullanılmakta
olan fosil kaynaklı yakıtlar yüzünden ozon tabakası delindi. İklimler değişti. İnsanlığın
geleceği kadar doğanın da geleceği tehdit altındadır. Bugünü yarın tükenecek kaynaklarla
nasıl yönetebiliriz sorusu sürdürülebilirlik meselesini gündeme taşıdı.
Resim 6.9 Sürdürülebilirlik kavramının itibar yönetimi ile il-

gisi “değerlerle” ilgili. Çünkü değişmekte olan değerler
Birleşmiş Milletlerin
Küresel İlkeler bir anlamda sürdürülebilirlik şemsiyesi altında buluştu.
Sözleşmesine uygun 1992 yılında toplanan Birleşmiş Milletler Rio Konfe-
35 binden fazla sosyal ransı “Sürdürülebilir İnsani Gelişim” temasının lans-
raporlama yapıldı.
manını yaptı.
Bunu yine Birleşmiş Milletler tarafından 1999 yılın-
da açıklanan “Küresel İlkeler Sözleşmesi” ile sürdürdü.
Sözleşmeye imza koyan şirketlerin itibar ekonomisini
oluşturan yeni bir anlayışın temsilcileri olduğunu söy-
leyebiliriz. O yıllardan bu yana Bin Yıl Hedefleri, İklim
Kaynak: www.orkla.com, Erişim tarihi: 25.02.2016 Değişikliği Konferansları, Açlık ve Yoksullukla Mü-
cadele gibi temalarla sürdürülebilirlik meselesi Birleş-
miş Milletlerin patronajında gündemimizin içinde.
Sürdürülebilirlik şemsiyesi altındaki temel yaklaşımı benimsemiş ve iş modelini buna
uyarlamış şirketler; adil olmak, şeffaflık, sorumluluk ve hesap verilebilirlikten, etik uy-
gulamalara, kurumsal sosyal sorumluluktan çalışan markası/işveren markası yaratmaya
kadar birçok alanı yönetmek ve raporlamak durumunda kalıyorlar. Bu anlayış zaten gü-
nümüzde itibarlı olmanın reçetesi olarak tanımlanıyor!
Sürdürülebilir insani gelişim ve kalkınma her ne kadar Birleşmiş Milletlerin patrona-
jında gelişmiş bir kavram ise de dünya toplumlarının daha yaşanabilir bir dünya özlem-
lerini tercüme etmektedir.
Hızla artan dünya nüfusu, buna karşın küresel ısınma nedeniyle azalan veya yok olan
tarım alanları, zaten açlık, yoksulluk sorunu ile baş etmekte güçlük çeken uluslararası top-
lumun gündemini farklı bir yere taşıyor. Bu gündemin içinde de doğal olarak kâr eden
işletmelerin bu sorunlara karşı hangi sorumlu duruş içinde olduğu sorgulanıyor.
Uluslararası toplumun bu baskısı ister istemez kurumsal yatırımcıların gündeminde
de bu konuların ağırlıklı bir yer tutmasına neden oluyor. Şirket evlilikleri, birleşmeleri,
satın almalar, değerlemeler gibi yatırımcı dünyasının temel konuları arasında yönetim
kalitesini simgeleyen konuların arasında sorumlu duruş en üst sırada yer alıyor.
Hükûmetler, regülasyonlar ile toplumsal segmentlerin gelir uçurumları arasındaki far-
kı kapatmaya çalışıyor. Sürdürülebilirlik meselesine sahip çıkan sivil toplum kuruluşları-
nın gücü her geçen gün birkaç basamak daha yükseliyor ve hükûmetler ve kamu üzerinde
ağır bir baskı unsuru olabiliyor.
Sürdürülebilirlikte Yaşam Tarzı

Sürdürülebilirlik günümüzde bir “yaşam tarzı” oldu. Suyu kullanırken daha dikkatliyiz,
çevresel atıkları; kâğıt, şişe ve çöp olarak birbirinden ayırıyoruz, Kazdağları’nda altın ara-
yan şirketlerin doğayı tahrip etmeleri karşısında genç-yaşlı sivil toplum sesi yükseliyor,
kıyılardaki balık çiftliklerini gördüğümüzde kaşlarımız çatılıyor... Enerjide rüzgârı, güneşi
keşfediyoruz. Elektriği tasarruflu kullanma çabası içindeyiz. Televizyon haberlerinde ba-
rajlardaki su seviyesi dikkatimizi çekiyor. Yağmur yağdığı zaman yüzümüz gülüyor, ya-
rattığı çamura ve ıslaklığa aldırmıyoruz, şikâyet etmiyoruz. Organik tarım yaygınlaşıyor.
Ekolojik pazarlardan daha pahalı olmasına rağmen sebze-meyve alıyoruz.
Marketlerdeki ürün ambalajları üzerindeki etiketleri dikkatli bir şekilde okuyoruz.
Nasıl üretilmiş, kim üretmiş, içinde ne varmış... Üretirken doğaya zarar vermiş mi? Bunlar
yoğun bir şekilde ilgi alanımıza girdi.
Evlerimizde başlayan bu alışkanlığı işyerlerimize taşımaya başladık. İşyerlerimizi,
enerji tasarrufuna yönlendiriyoruz. Geri dönüşümlü kâğıt, ambalaj ve malzemenin üre-
tilmesini gündeme getiriyoruz. Tele/video konferanslar sayesinde uçakla daha az seyahat
edip karbon emisyonlarına dikkat çekiyoruz.
Kişisel gelişimimize paralel, eğitsel anlamda, sosyal içerikli bir şeyler yapmak istiyo-
ruz. Yardıma ihtiyaç duyan öğrencileri okutuyoruz, onlar için kitap topluyoruz. Giyim-
kuşam kampanyaları yapıyoruz. Görme engellilere gidiyor onlara kitap okuyoruz. İhtiyaç
sahipleri için, tekerlekli sandalye, araç-gereç temin ediyoruz. Sivil toplum kuruluşlarına
üye oluyoruz. Onların yönetim kadroları içinde yer alıp birikim ve deneyimlerimizi on-
ların misyonuna hamur ediyoruz. Gönüllülük duygusunun coşkusu ile bir işe yaradığı-
mızın mutluluğunu yudumluyoruz.
Özetle sürdürülebilirlik yarınları kazanmak ve güvence altına almak konusunu simge-
leyen aşağıdaki adımlara dikkati çeker:
• Tanımlanmış sorunlar belki günümüzde herhangi birimizin sorunu olarak görül-
meyebilir ancak sonuçta dünyanın herhangi bir yerindeki “sokaktaki vatandaşın”
sorunudur. Bu sorunun birimizin kapımızı çalması an meselesidir.
• Asıl sorun, çocuklarımıza ait olan geleceğin dünyasının adım adım yok edilmesiyle
ilgilidir ki bu günümüzde herkesin sorunu hâline gelmiştir.
• Tarif edilen sorunun çözümüne yönelik, hangi konum ve statüde olunursa olunsun,
herkesin yapabileceği “bir şeyler vardır”.
• O sokakta yürüyen vatandaş, dünyanın neresinde olursa olsun, bu soruna yönelik
olarak kimin ne yaptığını bilmek istemektedir. Enformasyon teknolojilerinin bu ka-
dar yaygın olduğu dünyamızda bir “büyük göz” hepimizi gizlice izlemektedir.
• Dünyanın doğal kaynaklarını kullanarak ekonomik yaşamlarını sürdürmekte olan
şirketler bu sorunun doğal bir parçasıdır.
• Sorunun her boyutta yönetimi, günümüzde moral ve ahlaki değerlerle eşit tutulmak-
tadır. Bu konuya duyarsızlık, anında boykotlar gibi tüketici tepkisine, çalışan motivas-
yonunun yok olmasına, yatırımcıların elini ayağını çekmesine neden olabilmektedir.
Sürdürülebilirlik kavramı altında derlenen alt başlıklar günümüzde sadece
hükûmetlerin değil, sivil toplum ve özel sektör kuruluşlarının da gündeminin ilk sıralarını
işgal etmektedir. Bu konuda geliştirilen stratejilerin ve politikaların iletişiminin yapılması
kaçınılmazdır. Kurumsal iletişim, bu gereksinimi karşılamak üzere gelişmiş ve kurumsal
yapıların içinde yer etmiş bir kavramdır.
Bu nedenlerle; çevre, eğitim, sağlık, spor, kültür, sanat gibi alanlarda şirketlerin de iyi
performans göstermesini bekliyoruz. Üretim ve hizmetlerimizin kalitesi için gösterilen
titizliğin en az bu konularda da gösterilmesine yönelik bir beklenti oluşturuyoruz.
İşte, yaşam tarzımız içinde bu dönüşümü yaşamış bir kişi olarak çalıştığımız şirke-
tin karar verici noktalarından birindeysek toplumsal yaşamın sosyal gündemi ile şirketin
buluşması noktasında felsefi bir ayrılık yaşanmayabiliyor. Ama bu dönüşümü içimizde,
evimizde, çevremizde tatmamışsak; duygusal tatminini elde edememişsek, ait olduğumuz
şirketin bu dönüşümü yaşaması oldukça uzun bir zaman alabiliyor ya da kanun ve yönet-
meliklere uyum ile sınırlı kalabiliyor!
Sürdürülebilirlik Raporlamaları
2000’li yıllar ile birlikte şirketler sürdürülebilirlik raporları üretmeye başladılar. “Üçlü ra-
porlama” adı verilen talep, finansal olduğu kadar şirketlerin sosyal ve çevresel alanlardaki
performansının karşılığı olarak rapor sayfalarına yansıyordu. Ancak bu işin gelişi güzel ya-
pılması kafaları karıştırdı. 2002 yılında merkezi Amsterdam’da olan ve sivil toplum kuruluşu
statüsündeki Global Reporting Initiative yapılmakta olan raporlamaların içinden bir standart
belirledi ve şirketlerin bu formatta raporlama yapmaya teşvik etti. O günden sonra çeşitli
güncellemelerle GRI raporlaması dünyada en yaygın kabul görmüş sistem olarak tanımlandı.
EN SORUMSUZ ŞİRKETLER VE MARKA BOYKOTLARI

Sivil toplum kuruluşlarının özellikle 1990’larda güç gösterisine başlamaları, etki alan-
larını genişletmeleri, şirketleri her istediklerini diledikleri gibi yapabilecekleri anla-
yışından uzaklaştırdı.
Aktivist ruhlu bireyler kendilerini Wall Street kü-
Resim 6.10
resel finansal krizinden sonra %99 olarak tanımladılar.
%99 hareketi bir Yani dünyanın kaynaklarını %1 sahipleniyor, yöneti-
toplumsal tepkiyi yan-
sıtan sosyal markaya yor. Kendilerini %99 olarak ifade edenler ise başta gelir
dönüştü dağılımı olmak üzere bu paylaşımdan adilane bir pay
alamıyorlar.
Dahası bu kaynakları sahiplenme konusunda do-
ğayı kirletiyor, çocukları, kadınları, engellileri istismar
ediyor, kanunlara uymuyor ya da satır aralarındaki
Kaynak: www.reuters.com, Erişim tarihi: 25.02.2016 boşluklardan yararlanıp % 99’un daha da fakirleşme-
sine neden oluyor.
Bu anlayış bir yandan finans sektöründe regülasyonların ve yaptırımlarının dozunun
artmasına neden olurken diğer yandan % 1’i temsil eden şirketlerin itibarı nişan tahtası-
na döndü. Her ortamda %1’i temsil eden küresel şirketler mercek altına alındı. Kendile-
rini aktivist olarak tanımlayan dünya vatandaşları ve bunların temsil ettiği sivil toplum
kuruluşları bu küresel şirketlerin kâbusu oldu. Onları yatırımcılara, regülatörlere, kanun
yapıcılara dahası tüketicilere şikâyet eden bir yöntem geliştirdiler. Bu çalışmalarının sonu-
cunda marka boykotlarının yaygınlaştığını görmekteyiz.
Markaların Boykotlar Karşısında Dayanıklılığı

Yapılan araştırmalara göre gelişmiş ülkelerde her üç tüketiciden biri herhangi bir markayı
boykot ediyor. Bu çalışmanın ortaya çıkardığı bir başka gerçek daha var; her dört tüke-
ticiden biri, alışveriş sırasında ekolojik ya da sosyal sorumluluk duyarlılığı içinde para
harcıyor.
Hiçbir markayı boykot ettiniz mi? Neden? Marka boykotları hakkında ne düşünüyorsunuz?
4
Örneğin; Kanadalı balıkçıların acımasız fok avları tüketicilerin en fazla boykotuna
maruz kalan uygulamalar arasında. Bu fokların derilerinden, yağlarından ve diğer unsur-
larından yararlanarak üretim yapan markaların, ürünlerini satacak tüketici arayacakları
günler çok uzakta değil gibi.
Bu boykotlar, her zaman, boykot edilen bir markanın yanlış bir davranışı nedeniyle
de olmuyor. Dış etkenlerden de nasibini alıyor markalar. Örneğin, ABD’nin Irak’ı işgali
nedeniyle başlatılan Amerikan markalarına boykot günahı olan olmayan tüm Amerikan
markalarının zarar görmesine neden oldu.
İslamiyeti konu alan karikatür krizi nedeniyle Danimarka daha çok uzun yıllar kendi-
sini ve Danimarka kökenli ürünleri İslam ülkelerinde pazarlayamayacak. Çinli tüketicile-
rin %49’u Danimarka, %46’sı Fransız ürünlerinin kullanımını reddediyor.
Global reklam ajanslarından DDB Worldwide’ın CEO’su Keith Reinhard’ın yaptığı
bir açıklamaya göre içinde Microsoft, McDonalds gibi Amerikan şirketlerinin ürünleri-
ne para harcayan tüketicilerin oranında ciddi bir düşüş gözlemlenmekte. Reinhard’ın bu
açıklaması, ajans tarafından 30 ülkede yaptırılan ve her birinde 1000 kişilik tüketici grubu
ile görüşmelerin yapıldığı bir araştırmaya dayanıyor.
Toplumsal duyarlılıklar ve değerlerin başında da sürdürülebilirlik kavramı altında
değerlendirilebilecek konular geliyor. Bu nedenle, iş modelleri, pazarlama stratejileri, top-
lum ile ilişki ve iletişim içinde olunma yöntemlerinde radikal değişimler olmakta. Çizgi-
nin öteki tarafında kalan şirketlere ise ömür biçmek hayli zordur.
Güncel olarak hangi markaların neden boykot edilmekte olduğu listeler web ortamın-
da yaygın bir şekilde mevcut. Doğal olarak bu boykotlar karar verme noktasında herkesi
düşündürüyor (http://www.ethicalconsumer.org/boycotts/boycottslist.aspx, Erişim tarihi:
25.02.2016).
En Sorumsuz Şirketler
Merkezi İsviçre’de olan ancak dünyanın dört bir tarafında üyeleri olan Public Eye isimli
bir sivil toplum kuruluşu her yıl En Sorumsuz Şirketleri belirliyor. Daha sonra bunları
açıklıyor ve özellikle tüketicilerin, yatırımcıların, regülatörlerin bu şirketleri gözlem altına
almalarını istiyorlar (http://www.ethicalconsumer.org/boycotts/boycottslist.aspx, Erişim
tarihi: 25.02.2016). Resim 6.11
Public Eye son derece etkili görsellerle yönettiği
Public Eye her yıl “En
web sayfası kanalıyla şirketlerin itibarını hedef alıyor. Sorumsuz Şirketleri”
Rüşvet, yolsuzluk, suiistimaller, çalışan haklarında- seçiyor.
ki yetersizlikler, doğayı kirletme, tüketici hakları gibi
alanlarda ortalama 60 bin oya ulaşan bir güçle En So-
rumsuz şirket listeleri oluşturuyor. Kaynak: www.industriall-union.org, Erişim tarihi: 25.02.2016
Benzer bir diğer oluşum Corporate Watch adı al-
tında faaliyet gösteriyor. Etkili haber alma kaynakları olan Corporate Watch sadece şirket-
lerin değil devletlerin de itibarlarını hedef alan bir yayın politikası ile kamuoyu oluşturan
etkililiğe sahiptir.
Özet
Kurumsal marka kavramını tanımlayabilmek mamaktadır. İtibar konusunun öneminin anlaşılması
1
Günlük yaşamın içinde onlarca, yüzlerce hatta bin- ile birlikte şirketler için sadece kendi sektörlerinde değil
lerce logo ile karşılaşıyoruz. Bunların bir kısmı ürün sektörler üstü “iyi” olabilme yarışı başladı. Örneğin, “En
markalarını temsil eden logolardır. Örneğin; Persil beğenilen şirketler” sıralamalarına baktığımızda şirket-
deterjanı, Sana yağı… Bunların kim tarafından üre- lerin hem kendi sektörlerinde hem de diğer sektörler-
tildiği ilk bakışta göze çarpmaz. Aslında sıradan bir deki şirketlerle bir yarış içinde olduklarını görürüz. Bu
tüketiciyi ilk anda pek de ilgilendirmez. yarış ürün ve hizmetlerle birlikte, Ar-Ge, inovasyon,
BP, Shell, HP, SONY, THY, APPLE gibi markalar vardır. kurumsal sorumluluklar, çevresel duyarlılıklar gibi çok
Bunlar hem ürünü veya hizmeti temsil ederler hem de farklı alanlarda bir performans beklentisine dönüşür.
bu şemsiye altındaki alt markaları. Bir de Nike, Visa, Bu beklenti şirketlerin finansal iş sonuçları ile doğru-
Mastercard, McDonalds, Vaillant gibi markalar vardır dan ilişkili olduğundan kurumsal marka rekabeti günü-
ki bunlar da ürün/hizmet her ne ise aynı zamanda ar- müzde rekabetin en yaygın olduğu bir içeriğe sahiptir.
kasındaki üreticinin markasını sırtlamışlardır. Kurumsal markalarını etkin yöneten şirketlerin fi-
Kurumsal marka ve itibar ilişkisi içinden baktığımız- nansal iş sonuçları içinde bu çabalarının karşılıklarını
da bu ayrıntıda bir incelemeye ihtiyaç duymayız. Her buldukları alanlar itibar araştırmalarının iş sonuçları
şirket kendi logosu altındaki tüm işlerden kendi eko- içinde görülür.
sistemindeki tüm sosyal ortaklarında karşı sorum-
ludur. İşte bu şirketin logosu o şirketin omuzlarında Kurumsal markalarını doğru ya da yanlış yöneten şir-
taşıdığı sorumluluğu simgeler. 4 ketlerim özelliklerini sıralayabilmek
Kurumsal markalarını “yanlış” yöneten şirketle-
Kurumsal marka ile itibar yönetiminin ilişkisini açık- rin en belirgin ve temel özelliği çalışanlarının mut-
2 layabilmek suz olmasıdır. İkinci belirgin özellikleri ise tüketici
Markalar vaat eder, itibar kazanılır. Ürünleri ve hiz- şikâyetlerini “umursamaz” oluşlarıdır. Özellikle hızlı
metleri temsil eden markalar vaat ederler. Bu vaatler tüketim, telefon operatörleri ve yüksek müşteri sayısı-
tüketicin beklentileri ile buluştuğu sürece marka de- na sahip teknoloji şirketlerinde bu iki belirgin özellik
ğeri yaratılır. Bu değer rekabeti yönlendirir. Şirketin çok çarpıcı bir şekilde karşımıza çıkar.
değerini artırır. Markaların temel hedefi rekabet or- Kurumsal markalarını etkin yöneten şirketlerin en
tamında tüketiciye ulaşmak, onu ikna etmek “cüzdan belirgin özelliklerinin başında etkin liderlik ve yöne-
payı” içinde kalıcı bir yer edinmek şeklinde tanımla- tim kalitesi gelir. Bu tür şirketlerde demokratik ve ka-
nır. Bu nedenle “vaat” önemlidir. Markaları yöneten- tılımcı bir yönetim tarzı hemen göze çarpar ancak bu
lerin de bu nedenle birinci önceliği “tüketicidir”. oluşumun arkasında güçlü bir liderlik gölge gibi dola-
İtibar ise kazanılır. Başkalarının bizi takdir etmesi ile şır. Tutarlı bir vizyon, sektöründe iddialı bir misyon
elde edilir. Bizim kendi kendimizi övmemiz ve iyi ol- alınan tüm karar ve politikaların alt yazısı gibi yansır.
duğumuzu iddia etmemiz itibar değildir. Toplumun
takdiri ile elde edilen itibarın sağladığı değerin gerçek Kurumsal markaları kimin yönettiğini açıklayabilmek
5
karşılığını ise sadece rakamlarla ifade etmek güçtür! Teorik olarak markalar şirketin kendi organizasyonu
Çünkü itibar yarınların güvencesidir. içinden yönetiliyor gibi görünse de pratik hayatta ku-
Öte yandan, “İmaj” var olan algıdır. Yani vitrin. Al- rumsal markaları şirketlerin sosyal ortaklarının bek-
benisi olabilir. Ama “sonuç” değildir. Çünkü itibara lentileri yönetir. Örneğin, tüketici şikâyetleri. İnternet
dönüşmesi için “deneyim” sınavından geçmesi gere- ortamındaki tüketici şikâyet sitelerine baktığımızda
kir. Aynen yolda hızla yürürken tanıdık bir markanın hangi markanın nasıl yönetilmekte olduğu konusun-
vitrininde gördüğünüz bir ürünün sizi durdurması ve da sahip olacağımız izlenim o şirketin kurumsal mar-
mağazanın içine çekmesi gibi. Eğer mağaza içindeki kasına gösterdiği özeni yansıtır.
deneyimden de geçer bir not alınırsa bu itibara dönü- Kurumsal markaların hangi ilkelerle yönetileceği ko-
şür. Geçer notu ise sağlayacak olan; ürünün kalitesi, nusu doğrudan şirket tarafından açılımı yapılan; viz-
çeşitliliği, fiyatı kadar görevlilerin davranışları, süreç- yon, misyon ve değerlerdedir. Şirketler, bu kavramları
lerin hızlı ve etkin çalışıyor olması gibi hususlardır. içinde bulundukları toplumun duyarlılıklarını dikka-
te alarak geliştirmiş ve samimiyetle uyguluyorlarsa
Kurumsal marka stratejilerinin rekabet ortamında kendi kurumsal markalarını da etkin olarak yöneti-
3 neden önemli olduğunu açıklamak yorlar çıkarımını yapabiliriz.
Günümüzde sadece ürün ve hizmetlerin çeşitliliği ve
kalitesi ile rekabet etmek gelecek için bir güvence yarat-
1. Şirketler kurumsal logoları ile sorumluluk alanlarına 6. Amerikalı şirket Tenneco’nun neden işten çıkarttığı çalı-
aşağıdakilerden hangisini alırlar? şanları için ilan vermesinin nedeni aşağıdakilerden hangisidir?
a. Sadece markalarını a. Çalışanları topluma şikâyet etmesi
b. CEO’nun konuşmalarını b. Çalışanların daha fazla talepte bulunmalarına engel
c. İnsan kaynakları politikalarını olmak istemesi
d. Faaliyet gösterdikleri alanda iş yapma kültürüne gi- c. Şirketin politikalarında böyle bir zorunluluk olması
ren her şeyi d. Şirketin nitelikli çalışanlarına iş bulmak istemesi
e. Finansal işleri e. Çalışanların böyle bir ilan talep etmiş olması
2. İmaj ve itibar ile ilgili aşağıdaki ifadelerden hangisi doğrudur? 7. Adil ticaretin anlamı aşağıdakilerden hangisidir?
a. İmaj ve itibar aynı şeylerdir. a. Maliyetler üzerine % 20 kâr marjı eklenmesi
b. Reklam ve itibar aynı şeylerdir. b. Alıcı ve satıcı arasındaki sözleşmelerde uluslararası
c. Markayı yönetmekle itibarı yönetmek aynı şeydir. mahkemelerin geçerli olması
d. İmaj her şeydir. c. Kârsız ticaret yapılması
e. İtibar, imaj ve markanın arkasındaki deneyimlerin d. Ham madde temininden son tüketiciye kadar etik
toplamıdır. kuralların uygulanması
e. Stokçuluk ve fırsatçılık yapanları adalete teslim edilmesi
3. Krizler neden “geliyorum” der?
a. Şirketler için krizin kaçınılmaz olması 8. Kurumsal yönetim ilkelerinin kapsamı aşağıdakilerin
b. Rekabetin kriz doğurması hangisinde birlikte ve doğru olarak verilmiştir?
c. Krizlerden beslenen şirketlerin olması a. Bilanço- ciro- pazar payı
d. Şirketlerde kararların dikkatsizce alınması b. Yabancı ortaklık- küresel pazarlar ve yabancı CEO
e. Krizlerin büyümenin göstergesi olması c. Kurumsal dönüşüm- Toplam Kalite Yönetimi ve Sos-
yal Sorumluluk
4. Aşağıdakilerden hangisi olsaydı Volkswagen krizi yaşan- d. Etik, adil ve şeffaf olmak- hesap verebilirlik- sorumluluk
mayabilirdi? e. Yönetim kurulu – hiyerarşi – kanunlara uyum
a. Şirket zamanında sorunlu araçlarını geri çağırsaydı
b. Sorun sadece 2015 öncesi modelleri kapsasaydı 9. Kurumsal sosyal sorumluluk aşağıdakilerden hangisiyle
c. Araçlara yerleştirilen manipülatif yazılım ortaya çık- açıklanır?
masaydı a. Kaç para kazanıldığı
d. Şirket yönetimi en başından etik ve sorumlu davran- b. Şirkette Kaç kişi çalıştırıldığı
mış olsaydı c. Nasıl para kazanıldığı
e. Sorun sadece ABD ile sınırlı olsaydı d. Kaç müşteriye ulaşıldığı ve müşterilerin satın alma
tekrarı
5. İş yerlerinde etik ile ilgili aşağıdaki ifadelerden hangisi e. Müşterileriin ürünleri satın alması için gerçekleştiri-
yanlıştır? len sosyal projeler
a. Etik, yasa ve yönetmeliklerin bittiği yerden sonra ve-
rilen vicdana dayalı kararlardır 10.
Sürdürülebilirlik stratejilerin hedefi aşağıdakilerden
b. Etik, iş hayatında gri alanların toplum lehine kulla- hangisidir?
nılmasıdır a. Küresel pazarlarda yeni işbirlikler oluşturmak
c. Etik, iş yerinde insan kaynaklarının sorumluluğunda b. Yeni ürün ve hizmetlerle ürün gamını genişletmek
olan bir iştir c. İnsan kaynaklarına daha kapsamlı eğitimler vermek
d. Bir CEO ne kadar etik davranıyorsa o şirket o kadar d. Çalışma şartlarının iyileştirmek
etiktir e. Bugünün kaynaklarını (hava-su-doğa-insan) yarının
e. Para kazanmakla etik uygulamalar birbirlerinin aya- nesilleri için dikkatlice kullanmak
ğına basan kavramlar olabilir

1. d Yanıtınız yanlış ise “Giriş” konusunu yeniden göz- Sıra Sizde 1
den geçiriniz. Ünite içinde Volkswagen, FİFA, Ford-Firestone gibi örnekler
2. e Yanıtınız yanlış ise “Giriş” konusunu yeniden göz- yer alıyor. Sizlerin gözlemleri kapsamında şirket gündemle-
den geçiriniz. rini alt üst eden krizler hangileri? Bu krizleri şirketlerin nasıl
3. d Yanıtınız yanlış ise “Kriz İletişimi”konusunu yeni- yönettiklerini düşünüyorsunuz? Başarılı olup krizleri fırsata
den gözden geçiriniz. mı dönüştürdüler yoksa daha başka krizlerin doğmasına mı
4. d Yanıtınız yanlış ise “Kriz İletişimi” konusunuyeni- neden oldular?
den gözden geçiriniz.
5. c Yanıtınız yanlış ise “Etik ve İtibar” konusunu yeni- Sıra Sizde 2
den gözden geçiriniz. Türkiye Etik ve İtibar Derneğinin web sayfasını ziyaret edin.
6. d Yanıtınız yanlış ise “Etik ve İtibar” konusunu yeni- Orada günlük yaşamın içinde karşı karşıya kaldığımız etik
den gözden geçiriniz. sorunlarla ilgili kapsamlı örnekler var.
7. d Yanıtınız yanlış ise “Etik ve İtibar” konusunu yeni- www.teid.org
den gözden geçiriniz.
8. d Yanıtınız yanlış ise “Kurumsal Yönetim İlkeleri” ko- Sıra Sizde 3
nusunu yeniden gözden geçiriniz. Beğendiğiniz şirketleri alt alta yazın. Bunlar arasında ilk on
9. c Yanıtınız yanlış ise “Kurumsal Sosyal Sorumluluk” şirketi belirleyin. Bu şirketlerin sosyal sorumluluk perfor-
konusunu yeniden gözden geçiriniz. manslarını 1-10 skalasında değerlendirin.10 mükemmel – 1
10. e Yanıtınız yanlış ise “Sürdürülebilirlik Stratejileri ve zayıf. Bakalım sizin en sorumlu şirketiniz hangisi?
İtibar Yönetimi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Sıra Sizde 4
Marka boykotları duygusal bir davranıştır. Tam satın almak
üzereyken bir markanın size göre yanlış davranışını cezalan-
dırmaktır. Sizi o markayı böyle cezalandırmaya iten nedenler
neler olabilir? Bu nedenler sizin değerlerinizle ilgili midir
yoksa genel olarak marka boykot ediliyor diye katılım sağ-
ladığınız bir eylem midir? Daha önemlisi marka boykotları
gerçekten markalara zarar veriyor mu?
Kaynaklar
Kitap Geddes, D. (2010). Corporate reputation and risk manage-
Ertuğrul, M., Sarıkaya, M., Özdemir, A.Ö., Kılıç, M. ve Yıl- ment. Slideshare.net, Erişim tarihi: 25.02.2016.
maz, S. (2009). Yönetim Yaklaşımlarıyla Kurumsal Sürdü- Hill ve Knowlton. (2008). Reputation and the war for talent.
rülebilirlik. Babil. Slideshare.net, Erişim tarihi: 25.02.2016.
Grundfos, Sürdürülebilirlik El Kitabı, Grundfos Genel Mü- Jackson, T. (2010). An economic reality check, TED Talks,
dürlüğü Gebze Organize Sanayi Bölgesi. https://www.ted.com/talks/tim_jackson_s_economic_
Öztürk, L. (2007). Sürdürülebilir Kalkınma. İmaj. reality_check, Erişim tarihi: 25.02.2016.
King, M. E. Intergrated reporting. http://integratedreporting.
İnternet org/profile/professor-mervyn-e-king/, Erişim tarihi:
Automotive News. (2009). Toyota recalls again in 2013, with 25.02.2016.
tally topping 5 million vehicles. http://topics.nytimes.com/ King, M. E. The benefits of improved corporate governance.
top/reference/timestopics/subjects/e/exxon_valdez_oil_ http://slideplayer.com/slide/4605844/, Erişim tarihi:
spill_1989/index.html, Erişim tarihi: 25.02.2016. 25.02.2016.
Baker, M. (2015). The ethical dilemma of ‘pay to stay’. http:// Kadıbeşegil, S. (2015). Marketing Türkiye, Ekim 2015, s.78.
www.mallenbaker.net/csr/page.php?Story_ID=2809, www.marketingturkiye.com.tr, Erişim tarihi: 25.02.2016.
Erişim tarihi: 25.02.2016. Public Eye. http://publiceye.ch/, Erişim tarihi: 25.02.2016.
Baker, M. (2014). Should CSR be made compulsory after all? Stock. G, To upgrade is human, TED talk, http://www.ted.
http://www.mallenbaker.net/csr/page.php?Story_ID=2800, com/speakers/gregory_stock, Erişim tarihi: 25.02.2016.
Erişim tarihi: 25.02.2016. Webb, T. A brief history of global warming in three minutes.
Baker, M., (2003). A brief history of social reporting. Business http://sustainablesmartbusiness.com/2015/07/a-brief-
Respect, Issue Number 51, March 9, 2003.http://www. history-of-global-warming-in-three-minutes/, Erişim
businessrespect.net/newsletter.php?id=51, erişim tarihi: tarihi: 25.02.2016.
25.02.2016. Webb, T. (2011). Introduction to corporate responsibility. Sli-
Coleman, S. Non-lethal weapons, a moral, TED talk, hazard? deshare.net, Erişim tarihi: 25.02.2016.
http://www.ted.com/speakers/stephen_coleman, Erişim Webb, T. (2015). Is sustainability certification worth it? http://
tarihi: 25.02.2016. sustainablesmartbusiness.com/2015/07/is-sustainability-
Curtis, A. (2012). The century of the self. http://topdocumen- certification-worth-it/, Erişim tarihi: 25.02.2016.
taryfilms.com/the-century-of-the-self/, Erişim tarihi: The Economist. (2008). Bavarian baksheesh. http://www.eco-
25.02.2016. nomist.com/node/12814642, Erişim tarihi: 25.02.2016.
Economist Intelligence Unit, The importance of corporate The New York Times; Exxon Valdez oil spill (1989). http://to-
responsibility. http://graphics.eiu.com/files/ad_pdfs/ei- pics.nytimes.com/top/reference/timestopics/subjects/e/
uoracle_corporateresponsibility_wp.pdf, Erişim tarihi: exxon_valdez_oil_spill_1989/index.html Erişim tarihi:
25.02.2016. 25.02.2016.
Ethical Consumer. http://www.ethicalconsumer.org/boy- http://blogs.ubc.ca/nadiag/2011/09/13/enron-case-greed-
cotts/boycottslist.aspx, Erişim tarihi: 25.02.2016. leads-to-downfall/, Erişim tarihi: 25.02.2016
Ethisphere. (2010). Reputation risk: why companies need to http://www.businessrespect.net/page.php?Story_ID=857,
care. Slideshare.net, Erişim tarihi: 25.02.2016.Gore. A, Erişim tarihi: 25.02.2016.
Averting the climate crisis, TED Talk, https://www.ted. http://mallenbaker.net/article/category/arguments-against-
com/talks/al_gore_on_averting_climate_crisis, Erişim corporate-social-responsibility-and-some-responses,
tarihi: 25.02.2016. Erişim tarihi: 25.02.2016.
Ethisphere. (2014). The most ethical companies of the world. www.addisonclarkonline.com, Erişim tarihi: 25.02.2016.
http://web.ethisphere.com/worlds-most-ethical/wme- www.birminghampost.co.uk, ,Erişim tarihi: 25.02.2016.
honorees/, Erişim tarihi: 25.02.2016. erhaneren.wordpress.com, Erişim tarihi: 25.02.2016.
Effective Crisis Management; The Tylenol crisis, 1982. http:// www.industriall-union.org, Erişim tarihi: 25.02.2016.
iml.jou.ufl.edu/projects/fall02/susi/tylenol.htm, Erişim www.globalreporting.org, Erişim tarihi: 25.02.2016.
tarihi: 25.02.2016. www.orkla.com, Erişim tarihi: 25.02.2016 .
Forbes. The worlds most ethical companies. http://www. www.reuters.com, Erişim tarihi: 25.02.2016 .
forbes.com/sites/susanadams/2014/03/20/the-worlds- www.telegraph.co.uk, Erişim tarihi: 25.02.2016.
most-ethical-companies/, Erişim tarihi: 25.02.2016. www.thebigissue.com, Erişim tarihi: 25.02.2016.
Ford-Firestone tire controversy. https://en.wikipedia.org/wiki/
Firestone_and_Ford_tire_controversy, Erişim tarihi:
25.02.2016.
7
Amaçlarımız
 Dijital platformlar ve itibar yönetimi arasındaki ilişkiyi açıklayabilecek,
 Sosyal medyanın itibar yönetimindeki etkisini tartışabilecek,
 Kriz iletişiminde sosyal medya kullanımının önemini açıklayabilecek,
 Online itibar yönetiminin özelliklerini sıralayabilecek
Anahtar Kavramlar
• Bilgi Toplumu • Trolizm
• Aktivizm ve Sosyal Medya • Dijital İtibar Yönetimi

İçindekiler
• GİRİŞ
• KÜRESEL BİREYLERİN SOSYAL MEDYAYI
KEŞFİ VE AKTİVİZM
• AKTİVİZMİN RENGİ VE SOSYAL
MEDYANIN ÖRGÜTLENME GÜCÜ
• DİJİTAL DÜNYANIN İÇİNDE “BİZ”
Hem “Yeni” Hem “Dijital”
İtibar Yönetimi • DİJİTAL DÜNYANIN İÇİNDEKİ “SOSYAL
Hem “Sosyal” Hem De “Medya” MEDYA”
• SOSYAL MEDYADA İTİBAR
• TROLİZM
• DUYGULARIN DİJİTAL ORTAMA
TRANSFERİ
• DİJİTAL İTİBAR YÖNETİMİ
Hem “Yeni” Hem “Dijital”
Hem “Sosyal” Hem De “Medya”
GİRİŞ
İnsanlık tarihinin icatlar ve keşiflerle zenginleşen kırılma noktaları vardır. Tekerlek, mat-
baa ve elektriğin icadı gibi… İşte 1980’lerle birlikte bilgisayarların kocaman odalardan
masalarımıza gelmesi ve bireysel kullanımın her yaşa uyarlanabilecek bir kolaylıkta olma-
sı bu kırılma noktalarından biridir.
Tarım toplumunun ardından insanoğlu sanayi, finans ve bilgi toplumu derken farklı
bir mecranın içinde buldu kendini. Bir cep telefonu ile İnternet bağlantısı olan bir bilgi-
sayara sahip olmak, farklı bir yaşam biçimini şekillendiriyor günümüzde. Bizim kuşaklara
belletilmiş, öğretilmiş olan tüm dogmalar yerle bir oldu.
Elinizin altında akıllı bir cep telefonu varsa işiniz yanı başınızda demektir. Şirketler
evden çalışmayı teşvik ediyor. Mesai saatinin kaçta başladığının bile bir önemi yok artık.
İş yerinde kılık kıyafet hâlâ önemli ama bir zamanlar geçerli olan kıyafet yönetmeliklerini
uygulatmak artık zor. Toplantı yapma biçimlerimizde bile radikal değişimler var.
Kahve zincirlerinden birinin içinde bir araya gelip İnternet bağlantılı bir ortamda bu-
luşup sunum yapıyorlar. Havaalanı toplantıları diye bir şey icat oldu. Uçakla geldiğiniz
hava alanında şehre inip zaman yitirmek yerine toplantı yapacağınız kişiler havaalanına
geliyor ve işinizi oradaki toplantı odalarından birinde bitirip bir sonraki uçakla geri dö-
nüyorsunuz.
Özel otomobillerini bir ofis donanımının gerekleriyle donatmış çok insan var. Yaşam
şeklimizin bu denli değişmiş olmasının arkasındaki itici kuvvet hiç şüphesiz ki enformas-
yon teknolojilerindeki çağ atlatan bu hızlı gelişimdir.
Yani hiçbir şey artık eskisi gibi değil. Teknoloji kullanımına paralel yaşam tarzımız
değişti. Her birimiz bir anda yeni, dijital, sosyal birer medya oluverdik.
KÜRESEL BİREYLERİN SOSYAL MEDYAYI KEŞFİ VE AKTİVİZM

20. yüzyılın sonuna doğru insanoğlunun teknolojiyi bilgiyi işlemek ile buluşturduğu bu
noktada küresel bireyler kavramı karşımıza çıkar. Sosyal medya ve itibar konusunu bu
kavram üzerinden tartışmamız gerekiyor.
Enformasyon teknolojilerindeki değişim ve dönüşüm her birimizin küreselleşmesine
irade dışı neden oldu. Aslında küreselleşmenin dinamiklerine baktığımızda; küreselleşme
Eski Çağlarda, yani Romalılardan Sanayi Devrimi’nin olduğu dönemlere kadar impara-
torların daha fazla toprağa sahip olmak arzusu, hırsı ve tutkusuyla savaşarak elde ettikleri
bir şeydir. Sanayi Devrimi’yle birlikte her ne kadar ülkeleri yönetenlerin savaş tutkuları
dinmese de ekonomik gerekçeler su yüzüne çıkmaya başladı. Böylece markaların ve şir-
ketlerin küreselleştiği bir döneme girildi.
Orwell, Steve Jobs,1984 ve…

Apple’ın kurucusu Steve Jobs’u Ekim 2011 başında kaybettik. Uzun yıllar pankreas kanse-
riyle mücadele etti. Stanford Üniversitesi mezuniyet töreninde yaptığı tarihi “kimse ölmek
istemez” konuşmasında bile savaşmakta olduğu pankreasıyla dalga geçti. Ama hepimiz
Jobs’u yaşamın tüm alanlarına dokunan, yaşam tarzımızı kendi isteğimizle değiştiren bu-
luşlarıyla hatırlayacağız. Hatta bazılarına göre, Steve Jobs insanlık ve uygarlık tarihinde
insanoğluna elektriği armağan eden Edison kadar geniş bir yer tutacaktır.
George Orwell 1984 isimli romanını 1940’lı yılların ortalarında yazmıştı. O günlerin
Sovyet toplumuna benzer toplumsal bir yaşamın bireyleri her anlamda sindirdiği, köleleş-
tirdiği, değerlerini yok ettiği hatta aşkı bile yasakladığı baskıcı bir toplumu anlatır.
Ocak 1984’de yayınlanan ve bireylerin küreselleşmesinin önünü açan 60 saniyelik Ma-
cintosh reklam filmi Orwell’ın bu romanına gönderme yapıyor ve enformasyon teknoloji-
lerindeki bu gelişimi yeni bir değerler dizisi olarak insanlık tarihinin yeni beyaz sayfasına
yazıyordu.
Apple’ın kurucusu Steve Jobs’un dijital devrim içindeki rolü nedir?

1
Apple’ın kurucusu Steve Jobs yeni ürününü anlatırken, “artık herkesin masasında bir
bilgisayar olacak ve insanlar bulundukları yerden dünyanın herhangi bir yerindeki
herhangi bir bilgiye zahmetsizce ulaşabilecek” diyordu.
Şekil 7.1 Yani tabular artık yıkılabilirdi! O güne
Steve Jobs ve kadar sadece bilgisayar eğitimi görmüş bir-
Macintosh kaç mühendisin el sürebildiği, büyük salon-
lara ancak sığabilen makineler yığını olan
Kaynak: www.biliste.
com (Erişim tarihi: bilgisayarlar masa üstüne sığabilecek aletler
25.02.2016) olmuştu. Hem de kullanmak için öyle zah-
metli ve zor eğitimlerden geçmeye, diploma
almaya da gerek yoktu.
İşte bireylerin yeni, dijital, sosyal ve
medya olmaları bilim kurgu senaryola-
rından gerçek yaşama doğru gelmiştir.
Sosyal medyada itibar yönetiminin başlama vuruşu bu şekilde gerçekleştirmiştir
Sanal Dünyanın Kendine Özgü Düzeni

Küresel birey olabilmek için başlangıçta bir elektronik posta adresi yeterli idi. İnsanlar
kendi adres listesinde var olan kişilerle elektronik ortamda iletişim ve ilişki yöneterek
dünya meselelerini gündeme getirebiliyordu. Sonraları ilgi alanımıza girdiğini düşünerek
sistemine girdiğimiz sosyal ağ hesaplarından biri ya da birkaçı ile varlığımız pekiştirildi.
Küresel bireyler uçsuz bucaksız okyanuslarda seyahat ediyorlar. İçeriği kendileri yöne-
tiyorlar. Yazılı olmayan bir anayasa var mı? Evet, bazen etik sorgulamalar çok acımasızca
gündeme geliyor ve çok ciddi hırpalamalara tanık oluyoruz. Ama sonuçlarına baktığımız-
da sanal dünya kendi düzenini kurmuş, almış başını gidiyor. Teknoloji küresel bireylerin
emrinde…
Yaşı, dini, milliyeti, coğrafyası ne olursa olsun birey yerkürenin her tarafında aynı
zaman diliminde kendi tercih ettiği teknolojik yöntemlere göre yaşıyor. Zaman geliyor,
kendi değerlerini dayatmaya çalışıyor... Yeri geliyor başka ve benimseyebileceği değerler
ile buluşuyor. Yer yer yazılı atışmaların tarafı oluyor. Ama siyasetçilerden manavlara, ka-
saplara kadar herkes bu dünyanın içinde…
7. Ünite - Hem “Yeni” Hem “Dijital” Hem “Sosyal” Hem De “Medya” 113
Daha da önemlisi, bireylerin birbiriyle iletişimleri arasında hiyerarşi yoktur. Aracı
sekreterler, özel kalem müdürleri, bekleme odaları, zamansal engeller yok.
Aktivizmin Rengi ve Sosyal Medyanın Örgütlenme Gücü

2002 yılında yani ABD’nin İkinci Irak Savaşı’nı başlatmak için taraftar oluşturmaya ça-
lıştığı dönemde gelişmiş ülkelerin başkentlerinin sokaklarında gökkuşağı bayrağı altın-
da toplanan on binlerce insan kendi hükûmetlerinin böyle bir savaşta ABD’nin yanın-
da saf tutmamasını istiyordu. Onları bu denli birbirine yapıştıran, eyleme sürükleyen ve
hükûmetlere kök söktüren protestoların ardında şüphesiz enformasyon teknolojilerinin
bireylere sağladığı etkileşim olanakları vardır ve ABD ile müttefiki İngiltere birkaç küçük
ülkeyi saymazsak bu savaşa yalnız girmek zorunda kaldılar.
2000’ler özgürlük ve demokrasi ülkesi Fransa’ya da “sıkıyönetim” ilan ettirecek kadar
etkili başka bir gelişmeye sahne oldu. Yabancı göçmenlerin, kendilerine kötü muamele
edildiği için önce Paris’te sonra diğer kentlerde başlattığı şiddet olaylarının arkasında,
sanal ortamda bir anda örgütlenmiş bireylerin ortak davranış ve tutkularıyla bezenmiş
bir protesto vardı. Göstericiler, bir sonraki eylemin yeri ve türü hakkında haberleşiyor ve
sonra bunu hayata geçiriyordu.
Sosyal medya aktivist ruhu neden tetikledi?

2
2010 yılında Londra’da öğrencilerin harçların azaltılması ile ilgili protesto eylemleri belki
de yüz yıldır kentin sokaklarının tanık olmadığı türdendi. Peki, enformasyon teknolojileri-
nin onlara sağladığı olanaklar olmasaydı bu eylemler yine bu denli güçlü olur muydu?
Ara sıra çeşitli ülkelerdeki önemli gazetelerin ve dergilerin İnternet sayfalarındaki
okur yorumlarına bir göz atın. Bireylerin nasıl küreselleştiğini gözlerinizle görün. Canlı
canlı... Anında!
Bugün küresel olarak yükselen geniş bir sosyal aktivizm söz konusudur İnsan hakla-
rından küresel ısınmaya, doğanın korunmasından organik tarıma, kadın-çocuk-hayvan
hakları ve bitki çeşitliliğinden yoksulluk ve açlıkla mücadeleye, savaşlara ve silahlanmaya
karşı toplumsal bir duruş oluşturmaktan tohum korumaya, yerel kimlik ve kültürlerden
şiddet ve teröre, kültür ve sanattan engellilerin sorunlarına ve ırk ayrımcılığına kadar çok
çeşitli konularda on binlerce sivil toplum girişimi uğraş veriyor ve dünyayı değiştiriyor.
Bu güç hükûmetler ve yasa yapıcılar üzerinde de çok etkili. Gündeme gelen konulara pa-
ralel yasalar, yönetmelikler değişiyor, perde arkasındaki çirkin oyunlar kamuoyunun göz-
leri önüne seriliyor.
Sanal dünyanın sunduğu olanaklarla mücadele cephelerini her geçen gün yaygınlaş-
tırıyorlar ve bizler de, bu satırları okuyan sizler de yaşam değerlerimize paralel bu hare-
ketlerin birinde ya da birkaçında birer aktivist olarak saf tutuyoruz. Tabii ki sosyal medya
sayesinde!
DİJİTAL DÜNYANIN İÇİNDEKİ BİZ

Çok değil 2000’lere kadar bir web sayfasının yeterliliği ile geçiştirdiğimiz dijital dünya be-
raberinde birçok yeniliği iş hayatındaki etkileşimin içine dâhil etti. Örneğin; bloglar, pod
cast’ler, video konferanslar, Periscope uygulamaları, dijital haritalar…
Dijital ortamdaki yenilikler çok kısa bir süre içinde kendimizi ifade etmenin ve bizim-
le ilgili kanaatlerin oluşmasında etkin birer araç oldular. Bu yenilikler iş yapma biçim ve
süreçlerini de değiştirdi. Şirketlerin basın toplantılarının artık nerede yapıldığı bile önem-
li değil. Çünkü toplantı ile aynı anda dünyanın herhangi bir yerinden canlı olarak izleye-
biliyor, çevirisini alabiliyor, soru sorabiliyorsunuz.
Aynı şekilde eğer halının altına süpürdüğümüz ve kamuoyunun hoşuna gitmeyecek

bir şeylerimiz varsa sivil toplum kuruluşlarının aynı yöntemleri ile topluma yansıyabili-
yor. Dahası change.org gibi dijital ortamlarda bir aktivist kampanyaya dönüşebiliyor ya
da sikayetvar.com gibi takip sayısı yüksek sitelerde itibarımızı hırpalayabiliyor.
Dijital dünyanın içinde siz neredesiniz? Hangi sosyal ağların içindesiniz? Bu ortamları kul-
3 lanırken kişisel itibarınızı önemsiyor musunuz?
Bugün bir sosyal medya fenomeni yaşıyoruz. Çok değil daha 2000’lerin başında gün-
demimizde bile yoktu. Belki biraz daha geriye gidecek olursa ICQ gibi sosyal ağlara takıl-
mak bir moda idi ama o da zamanımızı bu kadar teslim almamıştı. Daha da gerilerinde
Commodore ve Amiga bilgisayarcıkları ile oyunlara olan bağımlılığımız söz konusu ola-
bilir. Belki gelişimi için birkaç yüzyıl beklenmesi gereken yeniliklerin bir insan ömrünün
içinde ortaya çıkmış olmasının sonucu olarak geldiğimiz noktada yaşamı sosyal medya
yönetiyor ve dahası herkes sosyal medyayı kontrolü altında tutmak istiyor. Çünkü yaşam
orada devam ediyor.
Kasım 2015’te Paris’te yaşanan terör kasırgası yakınlarını o kentte bilenleri de dehşet
içinde bıraktı. Ancak bulunduğu yerde giriş yapmış olan Facebook kullanıcıları yakınları-
na iyi ve güvende olduklarına dair mesajlarını en kritik zamanda buradan gönderebildiler.
Her birimiz dünyanın dört bir tarafında her şey ama her şey için sosyal medyaya baş-
vuruyorsak yaşam o arka planında ne olduğunu bilmediğimiz teknoloji yazılımlarının
döngüsü içinde bizi esir alıyor. Uyku dışında günlük zamanımızın ¼’ü sosyal medya iliş-
kili işlerde geçiyorsa o zaman sosyal medyaya teslim olmuşuzdur. 2015 verilerine göre
neredeyse dünya nüfusunun yarısının içinde olduğu bir sistemden söz ediyoruz.
Sosyal medyanın bizi ilgilendiren tarafı bu ortamın bu derece etkili olmasının sonu-
cunda itibarın vezir ve rezil olmasında çok önemli bir rol oynamasıdır.
DİJİTAL DÜNYANIN İÇİNDEKİ “SOSYAL MEDYA”…

Günümüzde farklı içerikler ve işlevsellikleri ile şimdilik sayabileceğimiz kadar sosyal
medya ortamı vardır. Şüphesiz teknolojinin gelişim hızı bizi sayamayacağımız rakamlara
götürüyor. Ancak bu ortamları kendi içinde gruplayacak olursak;
• Facebook, Twitter, Instagram, Youtube, Linkedin, Trip Advisor gibi yaygın kulla-
nımda olan ilişki temelli ortamlar,
• Wikipedia, Wikileaks, Ekşi Sözlük gibi içerik yönetimi alanında kapsamlı bilgi te-
melli uygulamalar,
• Web sayfaları, bloglar, Periscope gibi kişisel olarak içerik ve yönetimine daha ha-
kim olduğumuz ortamlar,
• İnternet medyası olarak tanımladığımız özellikle haber kökenli kuruluşların web
ortamında kendi uygulama sayfalarının yer aldığı ortamlardan söz ediyoruz.
Özüne baktığımızda bu ortamlarda bilgi var, ilişkiler var, kapsayıcılık var. Bunların her
biri ya da hepsi itibarı olumlu da etkileyebilir olumsuz da. Çünkü hepsi birbiriyle konu-
şuyor… Örneğin Wikileaks içindeki bir bilgiyi Facebook’a koyduğunuzda, sizin takipçile-
rinizden biri bunu Twitter’a taşıyabiliyor; etkili bir blog yazarı bunu oradan alıp kendisine
bir yazı konusu yapabiliyor, o blogu takip eden bir başka kişi o yazıyı Linkedin’de paylaşa-
biliyor, oradan da yine bir bilgi sarmalı şeklinde sonsuz ve dipsiz bir dijital girdap içinde
bu bilgi evrilip çevrilebiliyor.
Bu ortamlarda bilginin derinliği ve dolaşım hızı son derece etkili olduğundan itibarı
olumsuz etkilemesi için özel olarak oraya konmuş ve diğer sosyal medya ortamları ile
entegre edilmiş bir yok edici güce sahip ya da yine aynı süreçlerle itibarı olumlu etkilemek
amaçlı bir girişim olabilir. Şekil 7.2
Sosyal medya ve bağlantılı web ortam-
Sosyal medya
larında bizim işimiz bu bilginin işlenmesi
ve bu bilgiye ulaşanlar nezdinde oluşacak Kaynak: www.
kanaatlerin yönetimi ile ilgilidir. O zaman kodyazan.com (Erişim
tarihi: 25.02.2016)
şu soru ile başlamak akla en yatkını; web
ortamlarındaki bu bilgi ile geleneksel ortam-
lardaki (gazeteler-dergiler) bilgi arasında ne
fark var?
Geleneksel medyanın kim olduğunu
bilir ve bu bilginin ışığında değerlendirme yaparız. Örneğin Hürriyet gazetesi… Kime
ait olduğunu bilir, yazı işleri kadrosunu künyesinden okuyabilir, yazarlarını yazılarından
takip eder, haberlerin veriliş tarzı ile ilgili bu gazetenin itibarı ile ilgili bir değerlendirme
yapabiliriz. Aynı şekilde uluslararası basın yayın kuruluşları için de bir değerlendirme
yapabiliriz. Belki CNN veya BBC’nin kime ait olduğunu, yazı işlerini kimin yönettiğini
bilmeyiz ama bu kuruluşların bilgiyi işleme ve paylaşma biçimleri konusunda kişisel göz-
lemlerimize dayalı bir kanaatimiz vardır. Bu değerlendirmemiz onların mutlaka itibarlı
yapmaz ama güvenirlik konusunda fikrimizin oluşumunu sağlar.
Geldiğimiz noktada şu soru ile karşı karşıyayız; dijital platformlarda karşımıza çıkan
bilginin kaynağını ne kadar tanıyoruz ve güveniyoruz?
SOSYAL MEDYADA İTİBAR

Tüm bu teknolojik gelişmeler tanımlayamadığımız bir “gücü” elimize geçirdiğimiz hissini
uyandırıyor. Etkin bir sanal ağın etkin bir üyesiyseniz, kamuoyunun etkili kesimleri tara-
fından izlenen bir blogunuz varsa, sosyal ağlar içinde geniş bir kesim tarafından izleniyor
ve takip ediliyorsanız bu güçle tanışıyorsunuz demektir. Bazı film yıldızlarının Instagram
hesaplarından bazı markaları paylaşmaları hâlinde aldıkları milyonlarca dolar bu gücün
sadece duyguları tatmine yönelik olmadığını da ortaya koyuyor. Aynı şekilde yüz binlerce
takipçisi olan bir Twitter kullanıcısının bir markadan olumlu ya da olumsuz söz etmesi
gündemi hemen değiştirebilir.
Aslında olur olmaz her şeyin Youtube’a, Slideshare’e, Facebook’a, Twitter’a, Instagram’a
vb. ortamlara yüklendiği bir dönemde gücün kimde olduğu tartışılır ancak yine de kont-
rol edilemeyen bir gücün hem karşısındayız hem de ta kendisiyiz!
Sosyal medya içinde etkinleşen birey bu gücü yaşamın her alanında her şey için o an
nasıl uygun görüyor ise kullanabiliyor. Küresel birey olarak belki Wikileaks’in kurucusu
Snowden olmak istemiyor olabilir ancak etki gücünü sınamak konusunda tereddüt et-
miyor. Bu da karşımıza itibar sorununu çıkarıyor. Verdiği bilgi ne kadar doğru, ne kadar
yanlış, ne kadar güvenilir… Bunlar onun için sorun değildir.
Söz konusu etki gücü bir kez bu ortama girerse çıkmak bilmiyor ya da çıkması konu-
sundaki girişimler sonuçlanana kadar içerik yeterli zararı oluşturmuş oluyor.
Trip Advisor veya booking.com uygulamaları sosyal medya ve itibar ilişkisini çok net
gösteren bir sosyal ağ uygulamasıdır. Tatil, yemek, konaklama, araç kiralama ve bu kap-
samdaki hizmetlere katılan işletme sahipleri kullanıcıların yorumları ve değerlendirmele-
rini peşinen kabul ediyor. Otelde konaklayan bir turistin deneyimi, değerlendirmeleri ve
5 üzerinden o tesise kaç yıldız verdiği aslında bir itibar notudur. O yöreye gitmek isteyen
ve bilgi sahibi olmak için bu ağların uygulamalarına bakan diğer kullanıcılar değerlendir-
melerini daha önceki yorumlara göre yapıyor. Söz konusu işletmeler için yapılan yorumlar
da itibarı oluşturan girdilerin açılımı oluyor.
Ekşi Sözlük’ün “Ekşi Bilgileri”

2000’li yılların başında hayatımıza giren Ekşi Sözlük farklı bir kategoride bireylerin küre-
selleşmesinin bir diğer örneğini oluşturuyor ama aynı zamanda itibar yönetimini doğru-
dan ilgilendiriyor.
Bir başlığın perde arkasındaki görünümünü doğru/yanlış/alaycı ve hatta aşağılayıcı
ifadelerle bulabileceğimiz Ekşi Sözlük sayfaları sitenin mimarı genç editörlerin farklı top-
lumsal değerlerini; kişiler, kurumlar, markalarla ilişkilendirerek yansıtıyor.
Ekşi Sözlük itibar yönetimi açısından neden önemli?

4
Ekşi Sözlük editörlerinin oluşturduğu içerik, İnternet ortamında veya diğer kaynak-
lardan elde edilen bilgilerin bir anlamda doğrulanması için de kullanılıyor. Belki de buna
madalyonun öteki yüzü demek gerekiyor. Bilgilerin doğruluğuyla ilgili hiçbir taahhüt yok
ancak bilgi orada mevcut.
Ekşi Sözlük itibarın sosyal medya ortamlarında yönetilmesi ile ilgili bir örnektir. Bu
örneği tüm sosyal medya ortamlarına taşıyabiliriz.
Ekşi Sözlük kurumsal bir örnek. İçinde şirketimizin itibarı ile ilgili övücü, takdir edici
bilgiler veya tersi olabilir. Ekşi Sözlük bilgilerine ne kadar güveniyoruz? Sosyal medya
ve itibar ilişkisini irdelediğimizde sorgulamamız gereken temel soru bunun altında. Çün-
kü bu soruyu kişisel olarak yönetilmekte olan sosyal medya hesaplarına da taşıyabiliriz.
Örneğin Facebook hesaplarımıza. Facebook arkadaşlığına kabul ettiğimiz kişiyi ne kadar
tanıyoruz? Değerlerini ne kadar biliyoruz? Paylaştığı bilgilere ne kadar güvenebiliriz? Bi-
zim paylaştığımız bilgileri kendi paylaşım alanlarına yansıtırken etik davranıyor mu?
Yani ortada bir “güven” meselesi var. Bu mesele, sosyal medya-itibar ilişkisinin özünü
oluşturuyor. Belli bir zaman dilimi içinde paylaşımları, içeriği yönetiş tarzı, değerleri
ile güvenimizi kazanmış hesap sahiplerinin bilgilerine itimat edebiliyoruz. Dolayısıyla
bu kişiler bir marka veya şirketle ilgili bir paylaşım yapıyorlarsa onu doğru kabul etmek
konusunda bir çekincemiz olmuyor.
sikayetvar.com ile İtibar Sınavı

Sosyal medya ortamında markaların sınavdan geçtiği bir diğer sırat köprüsü şikayet sitele-
ri. Diğer tüketiciler için başlı başına referans noktası olan bu siteler tüketici ile marka ara-
sında hakemlik yapıyorlar. Bunların arasında da bir itibar sınavı var tabii.. Hangi şikâyet
sitesinin itibarı, tüketici ve markalar gözünde nerede diye bir soru sormak olasıdır.
Bunlar arasında gerek tüketicilerin gerekse de markaların en yoğun buluştuğu siteler-
den biri olan sikayetvar.com dikkat çekici bir etkililiğe sahiptir. Hatta bir çok şirketin pa-
zarlama ve iletişim bölümlerinde sabah saatlerinde, işler önce bu sitede kendi markalarını
ilgilendirecek bir bilgi var mı yok mu sorgulaması ile başlıyor.
Tüketiciler açısından bir itibar sınavıdır. Çünkü bir haksızlığa uğradıklarını iddia et-
tikleri bilginin yanlış, kasıtlı, art niyetli olarak ortaya çıkması durumunda hukuki yap-
tırımlarla karşı karşıya kalabiliyorlar. Çünkü sisteme bir şikâyet ulaştığında SMS ile kişi
doğrulaması yapılmakta, şikayetin kaynağı ve cinsi filtrelenmekte, içeriğin hem tüketici
hem marka için hukuki sonuçlar doğurmaması için redaksiyondan geçirilmekte, yayım-
lanmadan önce son kontrol ve onay verilmektedir.
Markalar açısından bir itibar sınavı çünkü bu şikâyetleri ele alış biçimleri, gösterdikleri
yakınlık, iletişim dili ve çözüm odaklılık olma isteği şikâyetin başında kaybedilmiş olan
itibarı fazlasıyla iade edebilir.
Şimdi olayın ciddiyetini kavrayabilmek için Kasım 2015 itibarıyle sadece sikayetvar.
com’a ait bazı bilgileri paylaşalım:
Siteye üye tüketici sayısı 1.968.176 Tablo 7.1

Sitenin kurumsal üyeleri 1300+
Son 24 saat içinde gelen şikâyet sayısı 1.955
Son 24 saat içinde şikâyet edilen firma sayısı 499
Son 24 saat içinde şikâyetlere firmalardan gelen cevap sayısı 943
Eylül 2015 tekil ziyaretçi sayısı 2.654.661
2013 yılı toplam şikâyet sayısı 661.270
TROLİZM
Bir de madalyonun arka yüzü var. Yani dijital ortamın teknolojik olarak sunduklarını
zarar vermek, intikam almak, itibarsızlaştırmak, kasıtlı girişimler gibi amaçlarla kul-
lanma hevesi ve davranışı diyelim. Takma isimli sosyal medya hesaplarından aslı astarı
olmayan bilgilerin doğrudan zarar vermek, belki de tahrip etmek amaçlı bilgi yönetimini
çok yoğun yaşıyoruz. Hatta filmlere bile konu olan senaryolarda bu girişimler rakibi stra-
tejik bir yok etme planının yansıması bile olabiliyor.
Özgürlüğün, özgür ifadenin ve yaşanabilecek güzel bir dünyanın beklentisi ile sos-
yal medya kullanımı için küreselleşen bireyler tam bir hayal kırıklığı yaşıyorlar. Dahası,
onlara bu hayal kırıklığını yaşatanlar kendileri gibi küreselleşmiş diğer bireylerdir. Sahte
hesapların üretilmesi ve bunlarla sosyal ağlarda amacı önceden planlanmış bir bilgi yöne-
timi yapılması yani Trolizm tabii ki hukuki yaptırımları karşısında bulabilecek girişimler
ama iş işten geçmiş oluyor.
DUYGULARIN DİJİTAL ORTAMA TRANSFERİ

1900’lü yılların ilk yarısında yapılmış kanunlar, uluslararası yönetmelikler; tarihin, in-
ternetin sundukları karşısında çaresiz kalıyor. Kendini yenileyememiş mevzuat tsunami
dalgaları gibi gelen bu dijital devrimin neden olduğu değişimin önünde direnemiyor.
Alelacele çıkartılan yasalar ve yönetmeliklerle İnternet’e çekidüzen verilmek isteniyor.
Bir geometrik şekil tanımlanarak içinin kontrol altında tutulabileceği hukuksal bir ze-
min arayışı dünyanın bir numaralı gündemidir. Ancak İnternet demek duygular demek.
Duyguların fiziksel olarak sulandığı, boy verdiği ve hasadının yapıldığı yer. Sosyal medya
bu duyguların pazar yeri… Alışverişin gerçekleştiği yer.
Mark Zuckerberg’in Facebook’un çıkış noktasını yakaladığı anı unutmamak gerekir.
Bir arkadaşının ilgi duyduğu kızın biriyle görüşüp görüşmediğini sorması, duygu ve ilişki
temelli bir yazılımın sosyal ihtiyaçlar beklentisine cevap verebileceğini öngörür.
İşte bu duyguların yolculuğu doğrudan itibar adresine gidiyor. Özel ilişkiler olması
şart değil hayatın tüm alanlarına yönelik duygular tepki veriyor. Sosyal medyanın şirket-
lerin ve markaların itibarlarını tehdit etme gücü bu nedenle her zaman vardır.
www.sikayetvar.com sitesini ziyaret ediniz. Çeşitli markalar ve bunların üreticilerine ait

şikâyetleri inceleyiniz ve tüketicilerin duygularını bu ortama nasıl transfer ettiklerini de-
ğerlendiriniz.
Ama bunun karşısında başta insan hakları, kadınlar, çocuklar, yoksulluk, açlık, silah ve
savaş karşıtlığı gibi kavramlarda esen rüzgârlar da var. Bireylerin ya da onların bir araya
geldiği sivil toplum kuruluşlarının sosyal medyada estirdiği bu rüzgâra itibar kazanmak
isteyen markalar ve şirketler de destek veriyorlar. Kurumsal olarak ya da çalışanları ile…
Bu pencereden baktığımızda da sosyal medya, markaların ve şirketlerin itibar elde et-

meleri için birer fırsat alanı olarak görünebiliyor. Gerçek hayatta bir araya gelemeyen ku-
rumların daha iyi bir yaşam için sanal ortamın doğasında omuz omuza vermeleri gibi…
Özüne indiğimizde ise sosyal medyayı duyguların dijital ortamlara transfer edildikleri
bir alan olarak görüyoruz. Kendi gerçek kimlikleri ya da takma isimleri ile bireyler içinde
bulundukları sosyal ağların kapsama alanındaki diğer kişilerle duygularını paylaşıyorlar.
Bu duyguları intikam almak, aşırı tepki vermek, zarar vermek amaçlı da yönetiyor ola-
bilirler ve sonuçta karşısındakilerin itibarında kocaman bir delik açmak için… Ya da bir
başarıyı paylaşmak, bunu başaranlarla gurur duymak, onlara hakkı olan bir takdiri yan-
sıtmak gibi… Ya da amaçsız sadece ve sadece o anlık “duyguların” paylaşımı şeklinde…
Sosyal medya ve itibar ilişkisini kurcaladığımızda geleceğimiz son nokta gerçeklerin
gün yüzüne çıkma gibi bir huyları olduğudur. Yani biri ya da birileri kasıtlı olarak itibarı
sarsan, belki de tahrip gücü yüksek girişimlerde bulunsa bile yine sosyal medyanın gücü-
nün bir uzantısı olarak gerçek her ne ise ortaya çıkıyor. Bu da art niyetli olan girişimlere
bumerang etkisi ile geri dönüyor. Eğer bu girişimler gizli ve saklı ise temsil ettikleri görüş,
düşünüş ya da eylem bundan bir şekli ile nasibini alıyor.
DİJİTAL İTİBAR YÖNETİMİ

Dijital ortamın özellikle kişilerin ve şirketlerin itibarını hırpalayan, tahrip eden hatta yok
edebilecek etkide olması dijital itibar yönetimi başlığı altında bir kavramı ortaya çıkardı.
Bu kavram o kadar yaygınlaştı ki bir meslek olduğunu iddia edenler noktasına kadar gitti.
Bu kavramın iki başlık altında kullanılışı var. Birinci kullanım şekli, Google arama-
larında ilk sayfada adınız veya şirketinizle ilgili olumsuz haberlerin teknoloji yardımı ile
pek kolay bulunamayacak sayfalarda geriye atılması… Diğeri ise dijital ortamın sunduğu
olanakları entegre bir sistemle itibarın yönetilmesi stratejisi ile ilişkilendirilmesi…
Şirketlerin itibarlarını yönetme konusundaki kararlılığı bir felsefeye dayandığı sürece
dijital ortamlar da bunun doğal bir parçası olacaktır. İtibar yönetimi şirket yöneticilerinin
ana gündemidir. Dijital platformlar bu gündemin mecra olarak taşındığı ortamlardan bi-
ridir. Ürün ve hizmetleri ile ilgili tüketici sayfalarında şikâyetler varsa bunlarla ilgilene-
cekler, insan kaynakları uygulamaları ile olumsuz bir bilgi dolaşıyorsa bunu gündemlerine
taşıyacaklar, farklı mecralarda şirketin faaliyetleri ile ilgili gerçeği yansıtmayan bilgilerin
peşine düşeceklerdir. Ancak tüm bunlar, dijital dünyanın dışında da şirketin itibarının yö-
netiminde bir duyarlılık varsa sonuç verir. Yoksa tek başına dijital ortamlarda etkili olmak
şirketi itibarlı yapmaz.
Son zamanlarda hangi markaların itibarını zedeleyecek boyutta sosyal medyada nasıl pay-
5 laşımlar yaptınız?
Sosyal medya yaygınlığı ve kullanımına paralel şirketler kendi çalışanlarının bu ağla-

rı nasıl ve ne şekilde kullanabileceklerine dair karmaşık uygulamalar geliştirdiler. Hepsi
amaçsız olan ve sonuçsuz kalan bu girişimler arasında Facebook, Twitter uygulamalarını
yasaklayanlar, kısıtlı saatler içinde kullanımına izin verilenler olduğu gibi bazı şirketler
sosyal ağların hangilerinin kullanılabileceğine dair listeler yayınladılar.
Oysaki özellikle bir krize neden olan ve aslı astarı olmayan bilgilerin sosyal medya
içinde dolaştığı durumlarda şirketin itibarını kurtaracak olan o şirketin çalışanlarıdır. Ça-
lışanlar aslı astarı olmayan bilgilerin neden gerçeği yansıtmadığını kendi takipçileri ile
ancak sosyal ağlar içinde paylaşarak itibar hasarını en azda tutulmasını sağlayabilirler.
Özetle, olması gereken online itibar yönetimi şu hususları kapsamalıdır:
• Şirket alt seçenekleri ile birlikte kendine ait web adreslerini toptan almış olmalıdır.
Kasıtlı girişimlere karşı en öncelikli ve korunaklı alan adları şirketin adının kolay
kolay taklit edilemeyeceği web adreslerinin olmasıdır.
• Şirketin interaktif bir web sayfası olmalı, tüm sosyal ortakları ile 7/24 bu sayfa
üzerinden iletişim yönetebilmelidir.
• İtibar yönetimi stratejisinin ana parçası olarak şirket müttefik olarak tanım-
layabileceği sivil toplum kuruluşları, meslek kuruluşları, kanaat önderleri, yerel
yönetimler ve regülatörlere kurumsal değerlerinin yansıması olan uygulamaları
online olarak düzenli bir şekilde paylaşmalıdır.
• Şirketin CEO’sunun bir kişisel blogu olmalı ve CEO buradan özellikle çalışanları
ile düzenli paylaşımlarda bulunmalıdır.
• Şirketin en çok kullanılan sosyal ağlarda mutlaka kurumsal hesapları olmalı ve
bunlar şirket tarafından yönetilmelidir. Özellikle Youtube’da bir kanal açılması
ve etkin kullanılması bu açıdan önemlidir.
• Çalışanlar kendi sosyal ağlarını kullanmaya teşvik edilmeli ve buralarda şirketin
itibarı ile ilgili olduğu düşünülen içerik onlarla düzenli olarak paylaşılmalıdır.
Örneğin, yeni ürün lansmanı canlı olarak İnternet ortamında çalışanlarla paylaşıl-
malı ve onların kendi çevrelerine bu lansmanı duyurmaları beklenmelidir.
• Şirket içine yayın yapan kurumsal televizyonlarda çalışanların sosyal ağ paylaşım-
larına örnek olarak yer verilmelidir.
• Aktivist gruplar ve şikâyet siteleri gibi doğrudan şirket itibarını hedef alabilecek
yerler yakından izlenmeli, sorunların İnternet ortamında yaygınlık kazanmasın-
dan önce giderilmesine yönelik erken uyarı sistemleri çalıştırılmalıdır.
Özet
Dijital platformlar ve itibar yönetimi arasındaki ilişkiyi min etkin uygulanabilmesi için üç temel hareket nok-
1 açıklayabilmek tası bulunurdu:
Bugün küresel olarak yükselen geniş bir sosyal ak- • Şirkette birinin bu bir krizdir demesi
tivizm söz konusudur. İnsan haklarından küresel • Şirketin kriz yönetimi ve iletişimi sistemlerine önce-
ısınmaya, doğanın korunmasından organik tarıma, den hazırlık yapmış olması ve bunun aktive edilmesi
hayvan hakları ve bitki çeşitliliğinden yoksulluk ve • İlk 24 saat içinde mutlaka iletişim yapılması
açlıkla mücadeleye, savaşlara ve silahlanmaya karşı Günümüzde bunlar yine geçerli olmakla birlikte ilk
toplumsal bir duruş oluşturmaktan tohum korumaya, 24 saat tanımı ilk 60 dakika oldu. İtibarın görebileceği
yerel kimlik ve kültürlerden şiddet ve teröre, kültür ve hasarın boyutu iletişimin ne kadar erken ve etkin başla-
sanattan engellilerin sorunlarına ve ırk ayrımcılığına
dığı ile ilgilidir. Burada da devreye sosyal medya giriyor.
kadar çok çeşitli konularda on binlerce sivil toplum
girişimi uğraş veriyor ve dünyayı değiştiriyor.
Dijital itibar yönetiminin özelliklerini sıralamak
Sosyal medyanın bizi ilgilendiren tarafı bu ortamın 4
Özetle dijital ortamlarda itibar yönetimi şu hususları
bu derece etkili olmasının sonucunda itibarın vezir ve
kapsamalıdır:
rezil olmasında çok önemli bir rol oynamasıdır.
• Şirket alt seçenekleri ile birlikte kendine ait web ad-
Özüne baktığımızda bu ortamlarda bilgi var, ilişkiler
reslerini toptan almış olmalıdır. Kasıtlı girişimlere
var, kapsayıcılık var. Bunların herbiri ya da hepsi iti-
karşı en öncelikli ve korunaklı alan adları şirketin
barı olumlu ya ada olumsuz etkileyebilir. Çünkü hepsi
adının kolay kolay taklit edilemeyeceği web adresle-
birbiriyle konuşuyor… Örneğin Wikileaks içindeki
rinin olmasıdır.
bir bilgiyi Facebook’a koyduğunuzda, sizin takipçi-
• Şirketin interaktif bir web sayfası olmalı, tüm sosyal
lerinizden biri bunu Twitter’a taşıyabiliyor, etkili bir
ortakları ile 7/24 bu sayfa üzerinden iletişim yönete-
blog yazı bunu oradan alıp kendisine bir yazı konusu
bilmelidir.
yapabiliyor, o blogu takip eden bir başka kişi o blog
• İtibar yönetimi stratejisinin ana parçası olarak şirket
yazısını Linkedin’a paylaşabiliyor, ordan da yine bir
“müttefik” olarak tanımlayabileceği sivil toplum ku-
bilgi sarmalı şeklinde sonsuz ve dipsiz bir dijital gir-
ruluşları, meslek kuruluşları, kanaat önderleri, yerel
dap içinde bu bilgi evrilip çevrilebiliyor.
yönetimler ve regülatörlere kurumsal değerlerinin
Tüm bunlar şirketlerin itibarının ensesinde Demokles’in
yansıması olan uygulamaları online olarak düzenli
kılıcı gibi duruyor.
bir şekilde paylaşmalıdır.
• Şirketin CEO’sunun bir kişisel blogu olmalı ve CEO
Sosyal medyanın itibar yönetimindeki etkisini tar-
buradan özellikle çalışanları ile düzenli paylaşımlarda
2
tışmak
bulunmalıdır.
Bu ortamlarda bilginin derinliği ve dolaşım hızı son
• Şirketin en çok kullanılan sosyal ağlarda mutlaka ku-
derece etkili olduğundan itibarı olumsuz etkilemesi
rumsal hesapları olmalı ve bunlar şirket tarafından
için özel olarak oraya konmuş ve diğer sosyal medya
yönetilmelidir. Özellikle Youtube’da bir kanal açılma-
ortamları ile entegre edilmiş bir yok edici güce sahip
sı ve etkin kullanılması bu açıdan önemlidir.
ya da yine aynı süreçlerle itibarı olumlu etkilemek
• Çalışanlar kendi sosyal ağlarını kullanmaya teşvik
amaçlı bir girişim olabilir.
edilmeli ve buralarda şirketin itibarı ile ilgili olduğu
Bir de madalyonun arka yüzü var. Yani dijital ortamın
düşünülen içerik onlarla düzenli olarak paylaşılmalı-
teknolojik olarak sunduklarını zarar vermek, intikam
dır. Örneğin yeni ürün lansmanı canlı olarak İnternet
almak, itibarsızlaştırmak kasıtlı girişimler gibi amaç-
ortamında çalışanlarla paylaşılmalı ve onların kendi
larla kullanma. Takma isimli sosyal medya hesapla-
çevrelerine bu lansmanı duyurmaları beklenmelidir.
rından aslı astarı olmayan bilgilerin doğrudan zarar
• Şirket içine yayın yapan kurumsal televizyonlarda ça-
vermek, belki de tahrip etmek amaçlı bilgi yönetimini
lışanların sosyal ağ paylaşımlarına örnek olarak yer
çok yoğun yaşıyoruz. Hatta filmlere bile konu olan se-
verilmelidir.
naryolarda bu girişimler rakibi stratejik bir yok etme
• Aktivist gruplar ve şikâyet siteleri gibi doğrudan
planının yansıması bile olabiliyor.
şirket itibarını hedef alabilecek yerler yakından iz-
lenmeli, sorunların İnternet ortamında yaygınlık ka-
Kriz iletişiminde sosyal medya kullanımının önemini
zanmasından önce giderilmesine yönelik erken uyarı
açıklamak
3 sistemleri çalıştırılmalıdır.
Kriz iletişiminin omurgası artık sosyal medya ortam-
• Profesyonel yöntem ve araçlarla düzenli olarak sosyal
ları oldu. Dijital platformlarının hayatımızın içinde
bu kadar yoğun yer almadığı dönemlerde kriz iletişi- medya izlenmeli, ölçümlenmeli ve raporlanmalıdır.
1. Aşağıdaki olaylardan hangisi 1984 yılında gerçekleşmiştir? 7. Aşağıdakilerden hangisi dijital itibar yönetiminin
a. Süpersonic uçak Concorde tarifeli seferlerini sona kapsamında yer almaz?
erdirdi. a. Olumsuz haberlerin arama motorlarından ayıklan-
b. Exxon en itibarlı şirket seçildi. ması
c. Apple Macintosh lansmanı ile küresel bireyler döne- b. Kurumsal hesaplarla itibarımıza katkı sağlayacak içe-
mi başladı. rik yönetiminin olması
d. Berlin duvarı yıkıldı. c. Çalışanlarımızın kriz anında kendi sosyal medya he-
e. Nelson Mandela 20 yıl sonra özgürlüğüne kavuştu. sapları ile destek olması
d. Stratejik müttefiklerimiz ile 7*24 etkileşim içinde
2. Küresel bireylerin aktivist ruhunun hedefi aşağıdakiler- olması
den hangisidir? e. Tüketici şikâyetlerinin engellenmesi
a. Ürün ve hizmetlerin küresel pazarlarda yeni alıcılar
bulmasını 8. Aşağıdakilerden hangisi çevrimiçi itibar yönetiminin uy-
b. Şirketlerin daha fazla kâr etmesini gulamaları içinde yer almaz?
c. Yeni sosyal medyaların ortaya çıkmasını a. Şirketin CEO’sunun bir kişisel blogu olması buradan
d. Sınırlar ötesi bir dayanışma ile sosyal medyanın ya- özellikle çalışanları ile düzenli paylaşımlarda bulun-
saklanmasını ması
e. İnsana, doğaya ve topluma zarar verecek uygulama- b. Şirketin en çok kullanılan sosyal ağlarda kurumsal
ların kamuoyuna duyurulmasını hesapları olması
c. Şirket içine yayın yapan kurumsal televizyonlarda
3. Sosyal medyanın etkililiğinin değerlendirilmesindeki te- çalışanların sosyal ağ paylaşımlarının örnek olarak
mel kriter aşağıdakilerden hangisidir? yayımlanması
a. Ne kadar yoğun Facebook ve Twitter kullandığı d. Şirketin web tabanlı dijital ortamlarının yönetilmesi
b. Ne kadar çok takipçiniz olduğu e. Şirketin özel bilgilerinin paylaşılması
c. Sosyal medyayı sadece bir konu için kullandığı
d. Sosyal medya ortamında gelen bilginin sahibine ne 9. Krizlerle ilgili aşağıdaki ifadelerden hangisi doğrudur?
kadar güvendiği a. Durum değerlendirmesi yapılmalı hukukçuların gö-
e. Hiçbir sosyal ağ içinde olmadığı rüşü olmadan harekete geçilmemelidir.
b. Şirketin CEO’su ertesi gün bir basın toplantısı düzen-
4. Dünyada sosyal ağların kullanımı ile ilgili aşağıdaki ifa- lemelidir.
delerden hangisi doğrudur? c. Durum çalışanlardan gizlenmeli, sorulara cevap ve-
a. Sadece batılı ülkeler kullanmaktadır rilmemelidir.
b. 100 milyon civarında kullanıcı vardır d. İlk 60 dakika içinde sosyal medyada iletişim yapıl-
c. Akıllı telefon sahibi sayısı kadar kullanıcı vardır malıdır.
d. Neredeyse dünya nüfusunun yarısı kullanmaktadır e. Kriz yönetimi kitapçığı incelenmeli eksikleri gideril-
e. Sadece İngilizce konuşabilenler kullanmaktadır melidir.
5. Trolizm tanımı aşağıdakilerden hangisidir? 10. Şirketlerin sosyal medya ile ilgili çalışanlarına yönelik
a. Balıkçıların bir avlanma yöntemidir. aşağıdaki ifadelerden hangisi doğrudur?
b. Sosyal ağlardaki resmi hesaplara verilen isimdir. a. Sosyal medyadan uzak tutmalı ve mesai saatleri için-
c. Sivil toplum kuruluşlarına verilen argo isimdir. de kullanımını yasaklamalıdır.
d. Sosyal medyada sahte isimler kullanılmasıdır. b. Sosyal medya kullanımını günde “bir saat” olarak sı-
e. Yeni bir sosyal ağ adıdır. nırlamalıdır.
c. Hangi sosyal ağları kullanabileceklerine dair bir liste
6. Ekşi Sözlük ile ilgili aşağıdaki ifadelerden hangisi doğrudur? yayınlamalıdır.
a. İçeriğinde itibarı olumlu ve olumsuz etkileyebilecek d. Şirketin kurumsal sosyal medya hesaplarını takip et-
bilgiler barındırır. meye teşvik etmelidir.
b. İtibarın yönetilmesinde kontrolümüzde olan bir diji- e. Rakiplerinin itibarına zarar vermek için eğitmelidir.
tal ortamdır.
c. Yeni ürün ve hizmetlerin tanıtılmasında etkin bir
araçtır.
d. Tüm yenilikleri öğrenebileceğimiz bir kaynaktır.
e. Çalışanlarımızın kariyer planında editör olabilecek-
leri bir hedeftir.

1. c Yanıtınız yanlış ise “Küresel Bireylerin Sosyal Med- Sıra Sizde 1
yayı Keşfi ve Aktivizm” konusunu yeniden gözden 1984’teki Apple Macintosh lansmanı ile ortaya koyduğu viz-
geçiriniz. yon günümüzde tanık olduğumuz Dijital devrimin başlama
2. e Yanıtınız yanlış ise “Küresel Bireylerin Sosyal Med- vuruşu olmuştur. Kısacası bu vizyon ; “bir gün herkesin ma-
yayı Keşfi ve Aktivizm” konusunu yeniden gözden sasında bir bilgisayar bulunacak ve bu bilgisayardan dünyanın
geçiriniz. her hangi bir yerindeki bilgilere zahmetsizce ulaşabilecek” idi.
3. d Yanıtınız yanlış ise “Dijital Dünyanın İçindeki “Sos- Günümüzde bu gerçekleşmiştir. Jobs’un teknoloji ve ya-
yal Medya” konusunu yeniden gözden geçiriniz. şam arasındaki dengeleri buluşturan girişimleri geleneksel
4. d Yanıtınız yanlış ise “Dijital Dünyanın İçindeki Biz” alışkanlıklarımızı ve yaşam tarzımızı kökten değiştirmiştir.
konusunu yeniden gözden geçiriniz. Günümüzde cep telefonları ile ofisimizi yanımızda taşıyor,
5. d Yanıtınız yanlış ise “Trolizm” konusunu yeniden işimizi yapabiliyor ve dünyanın dört bir tarafındaki bağlantı-
gözden geçiriniz. larımızla ilişki içinde olabiliyoruz.
6. a Yanıtınız yanlış ise “Sosyal Medyada İtibar ” konusu-
nu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 2
7. e Yanıtınız yanlış ise “Dijital İtibar Yönetimi” konusu- Bilgi teknolojilerindeki kullanım kolaylığı kendi içinde akti-
nu yeniden gözden geçiriniz. vist ruhu olan bireyleri tetikledi. Kendi değerleri ve duyarlı-
8. e Yanıtınız yanlış ise “Dijital İtibar Yönetimi” konusu- lıklarıyla çelişen uygulamalara karşı dijital ortamları kullana-
nu yeniden gözden geçiriniz. rak tavır almak onlar için bir yaşam tarzı oldu. Kendileri gibi
9. d Yanıtınız yanlış ise “Dijital İtibar Yönetimi” konusu- aynı değerleri paylaşan sınırlar ötesi topluluklar hükûmetler
nu yeniden gözden geçiriniz. ve resmî kurumların korkulu rüyası oldu. Yasalar, yönetme-
10. d Yanıtınız yanlış ise “Dijital İtibar Yönetimi” konusu- likler aktivistlerden gelebilecek olası tepkileri dikkate alan bir
nu yeniden gözden geçiriniz. içerik ve kapsamda düzenlenmeye başlandı.
Sıra Sizde 3
Hangi sosyal ağların içinde olduğunuzu dikkate alarak nasıl
bir içerik paylaşımı yaptığınızı düşünün. Takipçileriniz size
güveniyor mu? Sizden gelen bilgilere itimat etmeliler mi?
Paylaşımlarınızın kendi çevrenizde aynı zamanda kişisel iti-
barınızın barometresi olabileceğini düşünüyor musunuz?
Sıra Sizde 4
Kendine özgü bir yönetim ve içerik paylaşımı olan Ekşi Söz-
lük aynı zamanda bir özgürlük ortamıdır. Editörleri kendi
basit kuralları ile özgürce madde girişi yapabilirler. Ancak
her bir editörün özgün üslubu zaman zaman rahatsız edici
de olabilir. Eğer olumsuzluklarla ilgili madde girişleri varsa
bunlar itibarı hırpalayıcı bir boyuta kadar tırmanabiliyor.
Sıra Sizde 5
Hangi markayı, ne için kime şikâyet ettiniz? Bu şikâyetinize
gelen cevaptan ikna oldunuz mu? Birer tüketici olarak marka-
ların ve onların üreticisi olan şirketlerden yakınabiliriz. Ürün
ve hizmetten mutsuz olabiliriz. Belki bir sonuç çıkmayacağı-
nı var sayarak şikâyet sitelerine başvurabiliriz veya Twitter’da
şikâyetimizi dile getirebiliriz. Sosyal medyayı “ben sana günün
gösteririm” anlayışı ile cebimizde taşıyor olabiliriz. Siz son za-
manlarda benzer hangi davranışları sergilediniz?
Kaynaklar
Kitap Smith, A.G. (2013). The use of new media for creati-
Aula, P. ve Heinonen, J. (2015). The reputable firm, Springer. on and preservation of online reputation. http://
Gitomer, J. (2011). Sosyal patlama, Mediacat Yayınları. www.slideshare.net/itibarenstitusu/tibar-ynetimi-
Karahasan, F. (2012). Taşlar yerinden oynarken dijital pazar- konferans-27061172?qid=34bd8884-46fe-4561-a27d-
lamanın kuralları. Doğan Kitap. 7ce1705fb509&v=default&b=&from_search=12 Erişim
Kawasaki, G. ve Fitzpatrick, P. (2015). Sosyal medya sanatı. tarihi: 25.02.2016
(Çev.M. Benveniste) Mediacat Yayınları. Sosyalmedyaco. Online itibar yönetimi kimin işi? http://sos-
Poynter, R. (2012). İnternet ve sosyal medya araştırmaları el yalmedya.co/online-itibar-yonetimi-dosya/ Erişim tari-
kitabı. Optimist. hi: 25.02.2016
Yamamoto, G. T. ve Şekeroğlu, Ö.K. (2014). Sosyal medya ve SVAMA Panel (2010). Social media, crisis & reputation
blog. Kriter. management. https://www.youtube.com/watch?v=43-
7gDTk49k Erişim tarihi: 25.02.2016
İnternet WWF (2013). How your t-shirt can make a difference. https://
Marsden, P. Reputation management and social media. Sli- www.youtube.com/watch?v=10ypcpbWIFo Erişim tari-
deshare.net Erişim tarihi: 25.02.2016 hi: 25.02.2016
BBC Panorama (2015). FIFA: football’s shame. https://www. www.biliste.com, Erişim tarihi: 25.02.2016
youtube.com/watch?v=qm-q75Z1NUs Erişim tarihi: www.kodyazan.com, Erişim tarihi: 25.02.2016
25.02.2016
Calvert, A. (2013). Social media panel discussion. https://
www.youtube.com/watch?v=83VhpFRB2R4 Erişim tari-
hi: 25.02.2016
Clancy, D (2009). Books, Google and the future of dijital print.
https://www.youtube.com/watch?v=Icus2RBRJ4s Erişim
tarihi: 25.02.2016
Dixon, P. (2008). Future of paper, print and soci-
al media in dijital world. https://www.youtube.com/
watch?v=T6s5E_0Qavg Erişim tarihi: 25.02.2016
Dolle, R. (2014). Online reputation management. http://essay.
utwente.nl/66224/1/Dolle%2Cten_BA_MB.pdf Erişim
tarihi: 25.02.2016
Greenpeace-Mattel (2011). Barbie and Ken: the breakup.
https://www.youtube.com/watch?v=E3MT71Vy8_s Eri-
şim tarihi: 25.02.2016
Herman, J. GITEC session: scandal, litigation and reputati-
on: best practices for avoiding social media pitfalls. https://
www.youtube.com/watch?v=fBC9g63DayA Erişim tari-
hi: 25.02.2016
İtibar Yönetimi Konferansı (2013). Sosyal medya ve itibar
yönetimi oturumları 1-2-3. https://www.youtube.com/
watch?v=nahPehbuf14 Erişim tarihi: 25.02.2016
Kuzuloğlu, S. (2011). Ya yanlış yere tıklamışsak, TEDxReset.
https://www.youtube.com/watch?v=Aogm_7tMp5k Eri-
şim tarihi: 25.02.2016
8
Amaçlarımız
 Kurum itibarının sahibinin kim olması gerektiğini açıklayabilecek,
 Kurumsal iletişimin kurum itibarı kapsamındaki görev ve sorumluluklarını
sıralayabilecek,
 Kurumsal marka yönetimi ile kurum itibarı arasındaki ilişkiyi açıklayabilecek,
 Kurumsal itibar gündeminin nasıl oluşturulduğunu açıklayabilecek
Anahtar Kavramlar
• Sosyal Ortakların Sesi • Kurumsal Kimlik, Logo ve İtibar
• İtibar Öyküleri • İtibar Gündemi
İçindekiler
• GİRİŞ
• KURUMSAL İLETİŞİM VE KURUMSAL
İTİBAR
İtibar Yönetimi Kurumsal İletişim ve İtibar • KURUMSAL İLETİŞİMİN KURUM
İTİBARININ YÖNETİLMESİ
KAPSAMINDAKİ GÖREV TANIMI
• KURUMSAL İTİBAR GÜNDEMİ
Kurumsal İletişim ve İtibar
GİRİŞ
Kurumsal iletişim ve kurum itibarı ile ilgili işler aynı odada oturmaktadır. Çünkü ku-
rumsal iletişim gündemi itibarı, itibarın gündemi kurumsal iletişimi çok yakından il-
gilendirmektedir. Ancak, kurumsal itibarın yönetilmesindeki sahiplik kurumsal ileti-
şimde değildir.
Daha önceki bölümlerde de yer verildiği gibi bir kurumda itibar yönetiminin sahibi
en tepedeki yöneticidir. Çünkü onun önemsemediği itibar yönetilemez. Tepedeki yönetici
kurumun itibarı ile ilgili konuları birlikte çalıştığı mesai arkadaşlarının performansı için-
de değerlendirir. Böylece ortaya kolektif bir sahiplik çıkmış olur.
2000’li yıllarla birlikte iş yönetme anlayışında dünyada köklü değişiklikler oldu. Örne-
ğin, 2001 yılında İspanyol Telefonica şirketinin üst düzey yöneticilerinden birinin kartvi-
zitinde unvanı Kurumsal İtibar Direktörü yazmaktaydı. Veya Nike’ın üst düzey yönetici-
lerinden birinin sıfatı Sürdürülebilirlik Direktörü idi.
İletişim yönetiminde köklü değişikliklerin yapılmasının habercisi olan bu yenilikler
özellikle küresel markalarda gündemin en üst sıralarına alındı. Kurumsal iletişim, Ku-
rumsal İlişkiler, Halkla İlişkiler, Kurum İçi İletişim, Halkla İlişkiler, Medya İlişkileri, Rek-
lam Yönetimi gibi bir şirketin iletişim yönetiminin açılımında işlevsel olarak tanımlanmış
işler sorgulanır oldu.
Bunların sonucunda günümüze gelinen noktada kurumsal iletişim şemsiyesi altında
farklı yetkinliklerin bir araya getirildiği organizasyonal değişikliklere gidildi. Bu deği-
şiklikler şüphesiz rekabet ortamında iletişim yönetiminin etkililiğinin artırılması hedefi
taşıyordu. Kurum itibarının yönetilmesi kapsamında değerlendirilebilecek iletişim faa-
liyetleri kurumsal iletişimin doğal gündemini oluşturdu. Bu gündem pazarlama, marka
yönetimi, kurum içi iletişim gibi diğer gündemlerle harmanlandığında anlamlı bir hale
gelebildi diyebiliriz.
KURUMSAL İLETİŞİM VE KURUMSAL İTİBAR

Günümüzde kurumsal iletişimin ana görev alanları şunlardır;
• Kurum kimliği ve standartlarının tanımlanması
• Şirketin iş hedeflerine uygun bir paydaş haritasının çıkarılması
• Ne zaman, neyin iletişiminin hangi ortak mesajlarla yapılması gerekliliğinin ortaya
konması
• İletişim ve ilişki yönetiminde tüm şirket çalışanlarının kurum kültür ve değerlerini
dikkate almalarının sağlanması (Employee engagement)
• Operasyonel olarak planlanan çalışmaların günlük hayata geçirilmesi

• İletişim performansının ölçümlenmesi
Kurumsal iletişim bu görevleri ve sorumlulukları kapsamında gündemini şu şekilde
oluşturur;
• Net Bir Kimliğin Olsun
• Sosyal Paydaşlarını Tanı
• İtibarını Yönet
• Kendini İfade Et
• Güçlü ve Güvenilir Bir Kurumsal Marka Yarat
Bir diğer ifade ile kurumsal iletişimin ana işi kurumsal markanın yönetilmesidir!
Kurumsal markanın yönetilmesi kapsamına ne giriyorsa kurumsal iletişim yapılanması
buna göre tasarımlanır. Örneğin; kurumsal sponsorluklar, kurumsal sosyal sorumluluk
projelerinin yönetimi, sürdürülebilirlik stratejileri kapsamında sivil toplum kuruluşları ile
koordinasyon, kurumsal marka ile ilgili araştırmalar, iş birlikleri gibidir.
Kurumsal iletişimin kurumsal markayı vitrine çıkardığı bir diğer iş raporlamalardır.
Sosyal raporlamalar, sürdürülebilirlik raporları gibidir.
Dijital ortamların yönetilmesi ve kurumsal hesaplarla şirketin bu platformlarda etkili
olmasının sağlanması yine bu görev tanımı içinde değerlendirilir.
Bir de işlevsel olarak içinde olmak durumunda olduğu işler vardır. Örneğin; Etik Ku-
rulu faaliyetleri, Kriz yönetimi, Sürdürülebilirlik kurulu çalışmaları gibi
Tüm bunlar zaten kurum itibarının yönetilmesiyle ilgili temel kavramlar ve işler ise
neden kurumsal iletişim bu itibar yönetiminin sahibi olamıyor?
Bir şirkette itibarın yönetilmesinin sahibi neden CEO’lar olmalıdır?

1
Bunun çok basit ama günlük yaşama geçirilmesi kolay olmayan bir cevabı vardır: Çün-
kü bir şirkette itibarın yönetilmesinin sahibi o şirketin CEO’sudur. Tersinden cevaplaya-
cak olursak bir şirketin CEO’su itibar yönetimini sahiplenmemişse gündeminin en üst
sıralarında tutmuyorsa ya da şeklen sahiplenmiş gibi görünüp işi bir yöneticinin görev
alanına atmışsa orada itibarın yönetilmesi hiçbir zaman söz konusu olamaz. CEO’nın iti-
barı sahiplenmesi, diğer yöneticilerin de kurumsal markayı sahiplenmeleri şeklinde bir
görev paylaşımını ortaya çıkarır. Kurumsal iletişim de tanımladığı süreçler ve ilişkiler ile
CEO ve yöneticilerin bu sorumluluklarının önünü açar.
Bu sorunun bir cevabı daha vardır; itibar şirketin içinde başlayan ve önce içeride yöne-
tilen bir uğraş olmak durumunda. Oysaki iş hayatından biliyoruz şirket içindeki bölümler
birbirlerinin rakibi. Bazen aynı dili bile konuşmadıkları oluyor. Kıskançlık, hiyerarşi ve
diğer konular ortak başarıya giden süreci engelleyebiliyor. İtibar yönetiminin bunlara ta-
hammülü yoktur. Herkesin el birliği ile ortak performans göstermesi gereken bir çalışma
disiplinini gerektirir. Kurumsal iletişim bu işin sahibi olsa o departmanı sevmeyen birkaç
diğer departmanın tavır almasına, yapılması gereken işleri yapmamasına ve CEO’nun sa-
hipliğine karşın katılımcı bir tavır sergilemektense diplomatik manevralarla işten kaçma-
ları söz konusu olabilir.
KURUMSAL İLETİŞİMİN KURUM İTİBARININ YÖNETİLMESİ

KAPSAMINDAKİ GÖREV TANIMI
Bu bakış açısı ile değerlendirildiğinde kurumsal iletişimin kurum itibarının yönetilmesi
ile ilgili sorumluluklarını şu başlıklar altında sıralamak olası;
• Kurum itibarı konusunu CEO’nun sahiplenmesini sağlamak ve onun gündemi
içinde olmasını gözetmek kurumsal iletişimin bir numaralı önceliğidir.
8. Ünite - Kurumsal İletişim ve İtibar 127
• CEO’nun liderliğinde şirketin tüm bölümlerinin temsil edildiği ve kurum itibarı ile
ilgili konuların görüşüleceği toplantıların koordinasyonu ve raporlaması kurumsal
iletişim görevleri arasında sayılabilir. (Ancak bu bir zorunluluk değildir. Bu toplan-
tıları bir başka bölüm de koordine edebilir.)
• Şirket içinde kurum itibarı konusunun önemi ve yaygınlaşmasına yönelik toplan-
tıların düzenlenmesi, eğitsel çalışmalar görevleri arasındadır.
• İtibarı doğrudan etkileyen raporlamaların üretilmesi ve şirket içinde özellikle yö-
neticilerin bu raporların içeriğini kendi çalışanları ile paylaşmalarını sağlayacak
girişimler yine kurumsal iletişimin görevleri arasındadır.
• Şirketi bir itibar krizi ile baş başa bırakabilecek tüm konuların içinde aktif bir
oyuncu olmak durumundadır. Bu nedenle şirketin her türlü kritik toplantısının
doğal katılımcısı olmalıdır.
• Sivil toplum kuruluşları ile koordinasyon ve sosyal ortakların şirket içinde sesi an-
cak kurumsal iletişim olabilir.
• Kurum itibarı ile ilgili araştırmaların koordinasyonunda yine aktif görev üstlen-
melidir. Bu araştırmaların doğal olarak sahipliğini üstlenmesi beklenir ancak şir-
ketin diğer yöneticilerinin bu çalışmalara vakıf olmalarını sağlamak açısından bir
adım geride duran bir konumlandırma daha etkilidir.
Sosyal Ortakların Sesi Olabilmek

Kurumsal iletişim şirket içinde sosyal ortakların sesi olmak durumundadır. Sivil toplum
kuruluşlarından, medya mensuplarına, akademisyenlerden yerel topluma, meslek kuru-
luşlarından, üniversite öğrenci kulüplerine kadar şirketin ekosistemi içindeki tüm sosyal
ortaklarla iki yönlü bir iletişim ve ilişki sistemini ancak kurumsal iletişim kurabilir. Bu sis-
tem aynı zamanda şirket itibarının “sigortasıdır”. Kurum itibarını sıkıntıya sokabilecek
durumlarla ilgili “erken uyarı” sesleri buradan gelecektir. Bu nedenle hem onların şirketin
stratejik kararlardaki sesi olmak hem de şirket yöneticilerinin sosyal ortaklarda temsil
edilmesini sağlamak kurumsal iletişimin üzerindeki önemli bir görevdir.
Kurumsal iletişim neden sosyal ortakların sesi olmak durumundadır?

2
Kurumsal Markanın Yönetilmesi
Kurumsal iletişim özü itibariyle kurumsal markadan sorumlu olacağına göre şirketin ku-
rumsal değerlerini temsil eden kimliğini yöneten bir bölüm olarak faaliyetlerini sürdürür.
Şirketin logosu, kimliğini yansıtan diğer görsel ögeler, logo kullanımının denetimi gibi
konular da görev tanımı içindedir.
Kurumsal marka yaşamın içinde şirketin diğer departmanları tarafından nasıl yöne-
tiliyor ve buralardan kaynaklanabilecek bir itibar sıkıntısı olabilir mi? Örneğin; tüketici
şikâyetleri gereği gibi yönetiliyor mu, reklam kampanyası kurumsal değerlere uygun mu,
insan kaynaklarının işe alım süreci kurum itibarına değer katıyor mu gibi sorular kurum-
sal iletişim tarafından göz ucuyla değil gerçek anlamda gözetim altında tutulması gereken
hususlardır.
Bu yaklaşımlar kurumsal markanın yönetilmesinde kurumsal iletişimin iki başlık al-
tında değerlendirebileceğimiz bir çalışma ortamı ile bizi buluşturuyor.
Birincisi, kurumsal iletişimin zaten yapması gereken işler. Örneğin, medya ilişkile-
ri… Basın mensuplarıyla ilişkiler, CEO’nun basın mensuplarıyla ilişkilerini düzenlemek,
basından gelecek sorulara cevap vermek, veya kurumsal sponsorluklar… Hangi etkinliğe
nasıl bir sponsorluk kurumsal marka yönetimine değer katacak? Bu kapsamda yapılacak
olan işler gibi…
İkinci başlık ise şirketin diğer departmanlarının yaptıkları işlerin kurumsal marka yö-
netimine uygun olup olmadığı ile ilgili gözlemler ve değerlendirmeler.
KURUMSAL İTİBAR GÜNDEMİ

Kurumsal itibar işinin sahibi CEO ise bunun gündemini kim nasıl belirleyecektir sorusu
kritiktir. Çünkü uygulamada konu CEO gündeminden kurumsal iletişimin gündemine
dönüşür. Bu gündemi belirlemenin en güzel yolu itibar araştırmalarının stratejik analizi
ile ortaya çıkan öncelikleri CEO’nun kendi gündemi ile takip etmesini sağlamaktır. Do-
layısıyla CEO bu analiz sonrası kendisinin de mutabık kaldığı aksiyon planının şirketin
yönetim takımı tarafından ne derece uygulanmakta olduğunu denetleyebilecektir.
Bu gündeme paralel kurumsal iletişimin yapabileceği önemli bir iş şirketin itibar öy-
külerini oluşturmak ve şirket çalışanları ile paylaşılmasını sağlamaktır. Örneğin, üretim
tesislerinin bulunduğu yerdeki yöre halkı ile birlikte şirket çalışanlarının ortaklaşa gerçek-
leştirdikleri bilgisayar destekli eğitim odası ve kütüphane projesi bir öyküdür. Bu yörede-
ki ilköğretim okulunda okuyan öğrenciler arasında düzenlenecek bir yarışmanın içinde
birincilik ödülüne layık görülen bir projenin aynı zamanda uluslararası bir derece alması
bir öyküdür.
Kurumsal İletişim Planlarında Kurum İtibarı

CEO’nun itibarı, diğer yöneticilerin de kendi görev alanlarında kurumsal markanın temsil
edildiği değerleri sahiplendikleri bir ortamda kurumsal iletişimle ilgili süreçleri üç ana
başlık altında incelenebilir;
Bunlardan ilki neyin iletişimini yapmamız gerektiği ile ilgili çalışmalar.
İkinci başlığımız hangi sosyal paydaşlarımızla ilişki ve iletişim yönetimi yapacağımı-
zın belirlenmesi.
Üçüncüsü ise iletişim ve ilişki yönetiminde kullanacağımız yetkinlikler.
Bu planın stratejik bir dayanağı olabilmesi için şu soruların cevabı aranır;
• Şirketin iş stratejisine değer katıyor mu?
• Kurum itibarının performans göstergeleri planda var mı?
• Planın ölçümlenebilir performans göstergeleri tarif edilmiş mi?
Özet
Kurum itibarının sahibinin kim olması gerektiğini Kurumsal itibar gündeminin nasıl oluşturulduğunu
1 açıklayabilmek 4 açıklamak
Kurumsal iletişim ve kurum itibarı ile ilgili işler Kurumsal iletişim özü itibarıyla kurumsal markadan
“aynı odada” oturmaktadır. Çünkü kurumsal iletişim sorumlu olacağına göre şirketin kurumsal değerlerini
gündemi itibarı, itibarın gündemi kurumsal iletişimi temsil eden kimliğini yöneten bir bölüm olarak faali-
çok yakından ilgilendirmektedir. Ancak, kurumsal yetlerini sürdürür. Şirketin logosu, kimliğini yansıtan
itibarın yönetilmesindeki “sahiplik” kurumsal ileti- diğer görsel ögeler, logo kullanımının denetimi gibi
şimde değildir. konular da görev tanımı içindedir.
Daha önceki bölümlerde de yer verildiği gibi bir ku- Bu yaklaşımlar kurumsal markanın yönetilmesinde
rumda itibar yönetiminin sahibi en tepedeki yöneti- kurumsal iletişimin iki başlık altında değerlendirebi-
cidir. Çünkü onun önemsemediği itibar yönetilemez. leceğimiz bir çalışma ortamı ile bizi buluşturuyor.
Tepedeki yönetici kurumun itibarı ile ilgili konuları Birincisi, kurumsal iletişimin “zaten” yapması gereken
birlikte çalıştığı mesai arkadaşlarının performansı işler. Örneğin, medya ilişkileri… Basın mensuplarıyla
içinde değerlendirir. Böylece ortaya kolektif bir sahip- ilişkiler, CEO’nun basın mensuplarıyla ilişkilerini dü-
lik çıkmış olur. zenlemek, basından gelecek sorulara cevap vermek,
veya kurumsal sponsorluklar… Hangi etkinliğe nasıl
Kurumsal iletişimin kurum itibarı kapsamındaki görev bir sponsorluk kurumsal marka yönetimine değer ka-
2 ve sorumluluklarını sıralayabilmek tacak? Bu kapsamda yapılacak olan işler gibi…
Kurumsal iletişimin kurumsal markayı vitrine çıkar- Kurumsal itibar işinin sahibi CEO ise bunun günde-
dığı bir diğer iş raporlamalardır. Sosyal raporlamalar, mini kim nasıl belirleyecektir sorusu kritiktir. Çünkü
sürdürülebilirlik raporları gibi… uygulamada konu CEO gündeminden kurumsal ileti-
Dijital ortamların yönetilmesi ve kurumsal hesaplarla şimin gündemine dönüşüverir. Bu gündemi belirleme-
şirketin bu platformlarda etkili olmasının sağlanması nin en güzel yolu itibar araştırmalarının stratejik anali-
yine bu görev tanımı içinde değerlendirilir. zi ile ortaya çıkan öncelikleri CEO’nun kendi gündemi
Bir de işlevsel olarak içinde olmak durumunda oldu- ile takip etmesini sağlamaktır. Dolayısıyla CEO bu
ğu işler vardır. Örneğin; Etik Kurulu faaliyetleri, Kriz analiz sonrası kendisinin de mutabık kaldığı aksiyon
yönetimi, Sürdürülebilirlik kurulu çalışmaları gibi… planının şirketin yönetim takımı tarafından ne derece
Kurumsal iletişim şirket içinde sosyal ortakların sesi uygulanmakta olduğunu denetleyebilecektir.
olmak durumundadır. Sivil toplum kuruluşlarından,
medya mensuplarına, akademisyenlerden yerel top-
luma, meslek kuruluşlarından, üniversite öğrenci ku-
lüplerine kadar şirketin ekosistemi içindeki tüm sos-
yal ortaklarla iki yönlü bir iletişim ve ilişki sistemini
ancak kurumsal iletişim kurabilir.
Kurumsal marka yönetimi ile kurum itibarı arasındaki

3 ilişkiyi açıklayabilmek
Kurumsal iletişimin işi “kurumsal markanın” yöne-
tilmesidir. Kurumsal markanın yönetilmesi kapsamı-
na ne giriyorsa kurumsal iletişim yapılanması buna
göre tasarımlanır. Örneğin; kurumsal sponsorluklar,
kurumsal sosyal sorumluluk projelerinin yönetimi,
sürdürülebilirlik stratejileri kapsamında sivil toplum
kuruluşları ile koordinasyon, kurumsal marka ile ilgili
araştırmalar, iş birlikleri gibi…
1. Şirketlerde kurumsal itibarın yönetilmesinin sahibi aşağı- 6. Kurum itibarının yönetilmesinde kurumsal iletişimin
dakilerden hangisidir? elindeki temel gösterge aşağıdakilerden hangisidir?
a. İnsan kaynakları direktörü a. Şirketin logosu
b. Yönetim takımı b. Şirket merkezinin nerede olduğu
c. Kurumsal İletişim Departmanı c. Kurumsal değerler
d. CEO d. Yönetim takımının hangi sıklıkla toplandığı
e. Pazarlama direktörü e. İnsan kaynakları profili
2. Kurumsal iletişimin temel görevi aşağıdakilerden hangi- 7. Kurumsal iletişim, krizler ve itibar arasındaki bağlantı;
sidir? a. Krizlere kurumsal iletişimin neden olduğudur
a. Medya ilişkilerini yönetmek b. Kurumsal iletişimin itibarı sahiplenme ısrarıdır
b. Sürdürülebilirlik stratejisini oluşturmak c. Krizlere hazırlıklı olunmamasıdır
c. Şirketin logo tasarımını yaptırmak d. Kurumsal değerlerin tüm iş yapma süreçlerine dahil
d. Kurumsal markayı yönetmek edilmemesidir
e. Şikâyet sistemine göz kulak olmak e. İtibarı krizlerden koruyacak kalkanın kurumsal ileti-
şim olmasıdır
3. Aşağıdakilerden hangisi kurumsal iletişimin itibarla ilgi-
li görevlerinden biri değildir? 8. Kurumsal markanın yansıdığı uygulama alanlarına ilişkin
a. Kurum itibarı ile ilgili araştırmaların koordinasyo- aşağıdaki ifadelerden hangisi doğrudur?
nunda aktif görev üstlenmek a. Kurumsal sponsorluklar vardır.
b. Çalışan memnuniyeti araştırmalarını yaptırmak b. Şirketin logosu, kimliği ve bunlarla ilgili uygulama
c. Şirketi, bir itibar krizi ile baş başa bırakabilecek tüm alanları vardır.
konuların içinde aktif bir oyuncu olmak c. Şirketin raporlamaları vardır.
d. Şirket içinde kurum itibarı konusunun önemi ve yay- d. Kurumsal reklamlar vardır.
gınlaşmasına yönelik toplantılar düzenlemek e. Şirketin pazar payı göstergeleri vardır.
e. Kurum itibarı konusunu CEO’nun sahiplenmesini
sağlamak 9. Aşağıdakilerden hangisi kurum itibarı ve kurumsal mar-
ka arasındaki işlerden biri değildir?
4. Kurumsal iletişimin sosyal ortakların şirkette sesi olması a. Sürdürülebilirlik raporları
neyi sağlar? b. Kurumsal sosyal sorumluluk projeleri
a. Onların beklentilerini minimum düzeyde tutmaya c. Sivil toplum kuruluşlarıyla odak grup çalışmaları
yarar. d. Kurumsal değerlerle ilgili çalışmalar
b. Birbirleri ile çıkar çatışması içinde olmalarını sağlar. e. Finansal raporların hazırlanması
c. Maddi katkılar ve yardımlar ile kendi çevrelerinde
şirketin sözcüsü olmalarını sağlar. 10. Tüketici şikâyetlerin kurumsal iletişimi ilgilendirmesi-
d. Şirketin itibarı ile ilgili erken uyarı sistemlerini ça- nin nedeni aşağıdakilerden hangisidir?
lıştırır. a. Şikâyetlerin itibarda hasar oluşturması
e. Şirketin çıkarlarına onları ortak eder. b. Şikâyet sisteminin kurumsal iletişimin görev alanı
içinde olması
5. Aşağıdakilerden hangisi kurumsal itibar gündemini c. Tüketicilerin bir muhatap arayışı içinde olması
belirler? d. Diğer departmanların şikâyetlerle ilgilenecek zaman-
a. Kurumsal iletişim departmanı larının olmaması
b. CEO e. Şikâyetlere uygun bir iletişim dili ile cevap vermek
c. Pazarlama departmanı gerekliliğinin olması
d. Hissedarlar
e. Çalışanlar

1. d Yanıtınız yanlış ise “Kurumsal İletişim ve Kurumsal Sıra Sizde 1
İtibar” konusunu yeniden gözden geçiriniz. Bir şirketin CEO’su itibar yönetimini sahiplenmemişse,
2. d Yanıtınız yanlış ise “Kurumsal İletişim ve Kurumsal gündeminin en üst sıralarında tutmuyorsa, ya da şeklen
İtibar” konusunu yeniden gözden geçiriniz. sahiplenmiş gibi görünüp işi bir yöneticinin görev alanına
3. b Yanıtınız yanlış ise “Kurumsal İletişimin Kurum İti- atmışsa orada itibarın yönetilmesi hiçbir zaman söz konusu
barının Yönetilmesi Kapsamındaki Görev Tanımı” olamaz. CEO’nın itibarı sahiplenmesi, diğer yöneticilerin de
konusunu yeniden gözden geçiriniz. kurumsal markayı sahiplenmeleri şeklinde bir görev paylaşı-
4. d Yanıtınız yanlış ise “Sosyal Ortakların Sesi Olabil- mını ortaya çıkarır. Kurumsal iletişim de tanımladığı süreç-
mek!” konusunu yeniden gözden geçiriniz. ler ve ilişkiler ile CEO ve yöneticilerin bu sorumluluklarının
5. b Yanıtınız yanlış ise “Kurumsal İtibar Gündemi” ko- önünü açar.
nusunu yeniden gözden geçiriniz.
6. c Yanıtınız yanlış ise “Kurumsal İtibar Gündemi” ko- Sıra Sizde 2
nusunu yeniden gözden geçiriniz. Sivil toplum kuruluşlarından, medya mensuplarına, aka-
7. d Yanıtınız yanlış ise “Kurumsal İletişimin Kurum İti- demisyenlerden yerel topluma, meslek kuruluşlarından,
barının Yönetilmesi Kapsamındaki Görev Tanımı” üniversite öğrenci kulüplerine kadar şirketin ekosistemi
konusunu yeniden gözden geçiriniz. içindeki tüm sosyal ortaklarla iki yönlü bir iletişim ve ilişki
8. e Yanıtınız yanlış ise “Kurumsal Markanın Yönetilme- sistemini ancak kurumsal iletişim kurabilir. Bu sistem aynı
si” konusunu yeniden gözden geçiriniz. zamanda şirket itibarının “sigortasıdır”. Kurum itibarını
9. e Yanıtınız yanlış ise “Kurumsal İletişim ve Kurumsal sıkıntıya sokabilecek durumlarla ilgili “erken uyarı” sesleri
İtibar, Kurumsal İletişimin Kurum İtibarının Yöne- buradan gelecektir.
tilmesi Kapsamındaki Görev Tanımı ve Kurumsal
Markanın Yönetilmesi” konusunu yeniden gözden
geçiriniz.
10. a Yanıtınız yanlış ise “Kurumsal Markanın Yönetilme-
si” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Kaynaklar
Kitap
Akıncı, B. A. ve Bat, M. (2013). Kurumsal iletişim: teoriden
pratiğe. İletişim Yayınları.
Kadıbeşegil, S. (2009). Şimdi stratejik iletişim zamanı. Medi-
acat.
Kurumsal İletişim Derneği (2015). Kurumsal iletişim profes-
yonelleri profil ve algı araştırması.
Uzunoğlu, E., Onat, F., Alikılıç Ö.A. ve Çakır Y.S. (2009). İn-
ternet çağında kurumsal iletişim. Say Yayınları.
İnternet
Barat, T. The structure of the corporate communication.
http://www.slideshare.net/tombarat/the-structure-of-
the-corporate-communication?related=3 Erişim tarihi:
25.02.2016.
Corporate communications: storytelling. https://www.youtube.
com/watch?v=n5E-58hArCU Erişim tarihi: 25.02.2016.
Gadziak, K. ve Villányi, M. Meet the corporate communication
map. https://www.youtube.com/watch?v=j1VCuUPw3Xc
Erişim tarihi: 25.02.2016.
Greyser, S. The strategic role of the corporate communication of-
ficer. https://www.youtube.com/watch?v=rf6ud_H8oKc
Erişim tarihi: 25.02.2016.
Kadıbeşegil, S. Kurumsal iletişim açmazı. http://www.rep-
man.com.tr/tr/kurumsal-iletisim-acmazi/ Erişim tarihi:
25.02.2016.
Kurumsal iletişim (2015) www.halklailiskiler.com Erişim ta-
rihi: 25.02.2016.
Neden kurumsal iletişim (2015). http://www.deu.edu.tr/
DEUWeb/Icerik/Icerik.php?KOD=18820 Erişim tarihi:
25.02.2016.
The future of corporate communications. http://www.
slideshare.net/Brunswick/the-future-of-corporate-
communications-summary-of-results?related=1 Erişim
tarihi: 25.02.2016.
Zerfass, A. (2014). Challenges for corporate communications
in the digital age. Content Strategy Forum Conference
2014. http://www.slideshare.net/ContentStrategyFo-
rum2014/challenges-for-corporate-communications-in-
the-digital-age?related=2 Erişim tarihi: 25.02.2016.

Halkla Ilişkiler Aöf PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

Halkla Ilişkiler Aöf PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Halkla Ilişkiler Aöf PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

T.C.

ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 3322

Copyright © 2016 by Anadolu University

Grafik Tasarım Yönetmenleri

Dil ve Yazım Danışmanları

Ölçme Değerlendirme Sorumlusu

Bu kitabın tüm hakları Anadolu Üniversitesi’ne aittir

İtibar Yönetimi Nedir?................................................................... 2 1. ÜNİTE

Sosyal Ortakların (Paydaşlar) Önemi........................................... 28 2. ÜNİTE

3. ÜNİTE İtibar Araştırmaları........................................................................ 40

4. ÜNİTE İtibar Yönetim Süreçleri................................................................. 62

İtibarın İş Sonuçları Üzerindeki Etkisi.......................................... 80 5. ÜNİTE

sikayetvar.com ile İtibar Sınavı ................................................................................... 116

8. ÜNİTE Kurumsal İletişim ve İtibar............................................................ 124

İTİBAR “MEŞHUR” OLMAK DEĞİLDİR!

Toplum Tarafından Beğenilen ve Takdir Edilen Bir Şirket Olmak

Kaynak: http://boschcelik.tr.gg/Felsefemiz.htm 25.02.2016

İtibarı hangi kavramlarla ilişkilendirmek doğru olur? Bu kavramlar şirketlerin ve markala-

Çalışan Markası veya İşveren Markası Doğrudan İtibar

İtibarın Düşmanı “Önce Para Kazanalım” Duygusudur

Örneğin; araştırmalarda, saygınlık ve güven alanında medya kuruluşları alt sıralardaki

Temel Aksoy’un “Değerler neden önemli?” başlıklı yazısını okuyunuz. (www.temelaksoy.

Dücane Cündioğlu’nun “Şöhret Halkın Zannıdır” başlıklı yazısının tamamını okuyunuz.

İTİBAR YÖNETİMİ BİR PROJE DEĞİL BİR FELSEFEDİR

Green & Black

ELLE TUTULAMAYAN DEĞERLERİN İTİBARA DÖNÜŞMESİ

KURUMLARIN FARKLILAŞMA STRATEJİLERİ KAPSAMINDA

Fortune; Dünyanın En Beğenilen Şirketleri

Kurumsal Markaların Farklılaşma İhtiyaçları

ALGILAR, GERÇEKLER VE İTİBAR

SOSYAL ORTAKLAR (PAYDAŞLAR) VE BEKLENTİLERİ

İTİBAR RİSKLERİ YÖNETİMİ

Volkswagen’de ne oldu, ne bitti? Aşağıdaki bağlantıdan araştırmaya başlayın ve 4 bin vuruş-

Adil ve Etik Ticaret

Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı Sıra Sizde Yanıt Anahtarı

Cündioğlu, D. (5 Ocak 2008). Şöhret halkın zannıdır. Yeni Şa- https://frrl.wordpress.com/2010/06/07/toxic-corporate-

Sosyal ortak ve sosyal paydaş kavramsal olarak bu kitapta eş anlamlı kullanılmaktadır.

KAPSAM İÇİ SOSYAL ORTAKLAR (PAYDAŞLAR)

KAPSAM DIŞI SOSYAL ORTAKLAR (PAYDAŞLAR)

Bir şirketin kapsam dışı sosyal ortakları arasında kimleri sayabiliriz?

ETKİLEYİCİ SOSYAL ORTAKLAR (PAYDAŞLAR)

Meslek kuruluşları ve sendikalar da etkileyici sosyal ortaklar arasındadır. Bunları sivil

TEK BİR KİŞİ BİLE SOSYAL ORTAĞIMIZ (PAYDAŞIMIZ) OLABİLİR

SOSYAL ORTAKLARIN (PAYDAŞ) ENTEGRASYONU

SOSYAL ORTAKLARIN (PAYDAŞLARIN) ŞİRKETTE TEMSİLİ

nedeni var; şirketler mevcudiyetlerini bu paydaşlar ile devam ettireceklerdir. Bu nedenle

ŞİRKETİN SOSYAL ORTAKLARDA (PAYDAŞLARDA) TEMSİLİ

Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı Sıra Sizde Yanıt Anahtarı

Fortune dergisinin “En Beğenilen Şirketleri” belirlemede kullandığı kriterler hangileridir?

Ülkemizde de Capital dergisi 2002 yılında En Beğenilen Şirketler araştırmasını başlat-

İTİBARIN ANA METRİKLERİ

İtibarın ana metrikleri arasında neleri sayabilirsiniz?

İTİBAR ARAŞTIRMALARI TASARIMI

Tablo 3.1 Perakende

Araştırmanın bazı kıyaslamaları da kapsaması tasarımın içine alınır. Örneğin rakip-

“Kıyaslama” şirketleri ne demektir?

Sosyal Ortaklar (Paydaşlar) Haritası

İTİBAR ARAŞTIRMALARI KRİTERLERİ