Предмет: ИНТЕРКУЛТУРАЛНИ ИЗАЗОВИ ГЛОБАЛИЗАЦИЈЕ

СЕМИНАРСКИ РАД

КУЛТУРА КИНЕ

Предметни наставник: Студент:

Проф.др Јелена Рабреновић

Београд, јануар 2021.

 САДРЖАЈ

УВОД....................................................................................................................................................1

1. ОСНОВНЕ ОДЛИКЕ КИНЕСКЕ ПОСЛОВНЕ ПРАКСЕ.............................................................2

2. ПОСЛОВНА КУЛТУРА У КИНИ ПРЕМА ХОФСТЕДЕУ..........................................................5

3. ПОСЛОВНА КУЛТУРА КИНЕ......................................................................................................7

3.1. Развој пословне културе Кине..................................................................................................7

3.2. Основне одлике пословне културе Кине.................................................................................8

ЗАКЉУЧАК........................................................................................................................................12

ЛИТЕРАТУРА....................................................................................................................................13
 УВОД

Интеркултурни менаџмента представља новију научну дисциплину која је још

увек у развоју. Она је почела да се развија средином седамдесетих година XX века, када
је постало евидентно да је током процеса глобализације дошло до промена у систему
пословања. Промене су се огледале пре свега у потреби да се кроз процес пословања
уваже националне културе којима појединци припадају, јер се увидело да се једино
кроз разумевање туђих националних специфичности може направити одговарајући
пословни амбијент. Са овим проблемом су се сусреле првенствено мултинационалне
компаније, које су отварајући пословнице широм света, схватиле да системи пословања
који постоје у матичној компанији не морају и не дају увек добре резултате широм
света, а разлог за овакве проблеме лежи пре свега у другачијим културама.
У пословном свету културу можемо посматрати кроз карактеристике
јединствене и препознатљиве организационе културе. Организациону културу можемо
дефинисати као: „Систем претпоставки, веровања, вредности и норми понашања, које
су чланови једне органиазције развили и усвојили кроз заједничко искуство, који су
манифестовани кроз симболе и који усмеравају њихово мишљење и понашање“.
(Јанићијевић, 2008:320).
Савремено друштво све више обраћа пажњу на културу, културне вредности и
разумевање културних разлика. Стога добро познавање културе једне нације постаје
главни предуслов за опстанак пословања на глобалном тржишту, као и предуслов за
успешно пословање.
Културни утицај на међународно пословање као процес равноправних односа
представља оптимистичну претпоставку о спајању разлика и приближавању једних
другима активном интеракцијом и међусобним поштовањем без обзира на културне
разлике. Све је већа потреба за успостављањем равнотеже између културних разлика на
међународном тржишту пословања организација. Посебан нагласак треба ставити на
потребу разумевања сложености културног окружења и специфичности које произилазе
из различитости на међународном тржишту пословања.
За успешно пословање неопходно је познавати савремене токове који су
повезани са: смањивањерн трошкова; повећањем ефикасности; управљањем односа са
странкама, обуком запослених, еколошким потребама ради очувања околине;
познавањем пословних протокола који олакшавају комуникацију; наступом у име
организације; како се правилно представити; како овладати пословном комуникацијом
на међународној пословној сцени; која су правила и табуи пословања; поступак
формалне и неформалне комуникације; како је постављена хијерархија у пословном
свету; како се одређује ред седења, било током оброка, било за преговарачким столом
и сл.
Међународна пословна сцена која условљава и међукултурну комуникацију,
неминовно захтева познавање различитих културних средина. Основа успешне
комуникације на међународној сцени је разумевање различитости, јер неспремност да
се послује са пословним партнерима који имају другачија правила од његовог, осуден је
на неуспех. Спремност да се прихвате и разумеју разлике ствара веће шансе за успех.
Стога предмет истраживања у овом семинарском раду је уважавање културних
различитости са републиком Кином у међународном пословању.

1
 1. ОСНОВНЕ ОДЛИКЕ КИНЕСКЕ ПОСЛОВНЕ ПРАКСЕ

Истраживања су показала да је пословна пракса МНК доста добро прихваћена и

у њиховим компанијама у Кини. Посебно су добро прихваћене менаџерске вештине
које се тичу маркетинга, финансија и технологија, а праксе које се конкретно односе на
управљање људским ресурсима се полако успостављају (Бјоркман 2003:46). Ипак,
мултинационалне компаније у Кини имају два значајна проблема у вези са управљањем
људским ресурсима, а то су: географска дистрибуција становништва и образовни кадар.
Управо захваљујући томе што постоје посебна привредна подручја, људи који траже
послове углавном мигрирају ка овим областима и то ка Пекингу, Шангају и Гуангжоу.
Дакле, уколико нису смештене у овим областима, мултинационалне компаније имају
лошију понуду радне снаге. Други проблем тиче се образованости кадрова и њихове
умешности за рад. Наиме, може се рећи да у Кини постоји "ситуација отимања
професионалних кадрова", при чему се велике компаније пре одлучују да преузму
пословне људе из других компанија, него да дугорочно улажу у своје запослене. То
доводи до тога да постоји велика флуктуација добрих менаџера и квалификоване радне
снаге међу компанијама, па фирме због тога губе много новца - јер стално морају да
проналазе нове људе који ће заменити оне који одлазе.
Приватне кинеске компаније су углавном по свом саставу и структури капитала
породична предузећа. Уобичајено онај ко је "глава" породице је уједно и власник
фирме, и он доноси коначне одлуке које се тичу организовања производње, пружања
услуга, организовања ресурса, као и контроле извршених задатака. Сходно томе остали
чланови породице помажу у вођењу заједничког бизниса, али немају могућност
доношења коначних одлука. Такође, уколико су компаније успешне и проширују своју
делатност пословања, најближи сродници власника фирме, добијају могућност да
управљају новим пословним јединицамa. Лидерство је у породичним компанијама
пресудно за успех једне фирме. Углавном су они који мотивишу запослене и организују
послове заслужни за крајњи успех једног предузећа. Због изразитог поштовања
традиције, односно паклањања пажње ономе што су преци оставили наследницима,
власници оваквих компанија имају навику да раде напорно и дуг временски период,
како би се наследници осигурали.
Као такве, приватне кинеске компаније у свом начину пословања, најчешће
примењују традиционалне културне вредности, које преносе на пословање. Под овим се
најчешће подразумева:
 Поштовање основних кодекса понашања који су утемељени у
конфучијанизму и будизму (једним делом и у таоизму). Пет основих постулата
конфучијанизма говори о томе да (El Kahal, 2001: 128-129): су поданици (народ)
лојални владару, жене су лојалне и слушају мужеве, деца слушају родитеље,
млађи нараштаји поштују старије, а однос између пријатеља је једини однос
једнакости. Сходно томе старији имају предност у доношењу одлука и њихова
одлука је коначна. Будизам представља духовни пут спознаје, а главне врлине у
оквиру будизма су мудрост и самилост. Целокупно постојање, рађање, старост,
болести или смрт су по будизму патња. Пренесено на пословни ниво, оно што је
отежавајућа околност данас се трпи и има разлога зашто је тренутна ситуација
таква, али након тога долази период када се неповољне околности претварају у
предност.
 Guanxi - систем веза и облигација са реципроцитетом међу пословним људима,
који је праћен осећањем добровољности, личног поштовања и прихватања.(Chen

2
 2001:46) Guanxi је једно од мерила успешности запослених, па онај који има
више успешних пословних веза има и веће шансе за бољу позицију у компанији,
као и вишу плату. Највећи број послова у Кини се управо склапа на основу
система веза, guanxi-ја, јер када неко некога препоручи другоме то значи да је
његов углед проверен и да за њега неко гарантује.
 Mianzi (лице, част) - означава да појединац у систему социјалних односа и
улога, прихвата и поштује правила која су опште друштвена, а та правила се
односе на понашање тог појединца и очекивања друштва од њега (El Kahal,
2001:138-139). Битно је нагласити да је очување mianzi-ја реципрочно, тј. да се
не сме угрозити лице или част неког другог. Када некоме укаљате част, то значи
да сте тиме укаљали и себе. Договарање пословних подухвата са кинеским
партнером захтева одличну технику разговора са њима, како би се склопио
посао и како би сарадња била дугорочна.
 Средњи пут - холистички приступ времену и перформансамa. Конфучијево
гледиште је свако мора имати свој избалансирани, средњи пут – пут у коме неће
бити екстрема и на коме ће се свако понашати скромно и пристојно. Овакав
приступ животу омогућава успостављање хармоније у животу и пословању,
остваривање сопствених интереса који су у складу да са опште друштвеним
интересима, и дугорочно посматрање времена. У Кини је поред Грегоријанског
календара – званичног календара, и даље у употреби соларни/лунарни календар
који мери време у циклусима од 60 година. Време је код њих релативан појам, те
Кинези у свом језику немају прошло и будуће време. (Chen 2001:94)
 Индиректно такмичење - Конфучијево учење, између осталог, говори о томе да
је потребно у свему имати меру, као и да се не треба истицати. Постоји више
начина како се наведено начело спроводи у пословној пракси. Прво, кинеске
компаније, поготово када раде на иностраним тржиштима, гледају да се не
експонирају превише и труде се да не угрожавају своје главне конкуренте.
Сматрају да конфликти, који се том приликом могу десити, изискују од њих да
посвете доста времена и што је још важније новца, решавању ових проблема.
Друго, већина кинеских компанија где год да послује ради са готовином, а не са
картицама или кредитима. Готов новац им омогућује да буду дискретни и да се о
њиховом пословању мало зна, а такође им даје финансијску слободу да не зависе
од других. Треће, услед оваквог, да га назовемо начела индиректног такмичења,
Кинези често улажу у занемарене тржишне нише и неистражена тржишта.
 Специфичан начин комуникације и преговарања - Потребно је нагласити да
код Кинеза не постоји реч преговарање. Код њих најприближнија реч која стоји
уместо овог термина је реч дискусија, разговор. (Chen 2001:139) U току
разговора са кинеским партнерима неопходно је водити рачуна о мианзи-ју,
поштовати и љубазно се опходити према саговорницима, показати спремност ка
компромису и флексибилности, поштовати кинески "дух" народа, указати
поштовање према социјалном статусу онога са киме се преговара и бити
стрпљив. (Закић 2011:210).
Државне кинеске компаније су данас углавном велики гиганти који имају
премоћ на кинеском тржишту, јер најбоље познају услове пословања. Традиционалне
вредности живота и пословања које су објашњене код приватних фирми у Кини,
владају и у државним компанијама, тако да овде неће бити њиховог понављања.
Потребно је нагласити да и политичко окружење утиче на пословну праксу у Кини, јер

3
партијска припадност и поштовање њене идеологије, представљају предуслов за
постављање кадрова на одређена радна места.
Највећи број државних компанија у Кини одликује ниска формализација
пословања и уједно веома персонализован контакт са запосленима. Пошто је
одлучивање централизовано и постоји хијерархија у односима надређених и
подређених, комуникација се одвија по вертикалним нивоима, тако да се често
информације одозго на горе јако споро преносе. Због оваквог облика организационе
структуре, и пошто су у питању државне компаније, често се догађа да продуктивност
трпи и да су резултати лошији него што су планирани.
Државне кинеске компаније такође имају свој систем награђивања и управљања
људским ресурсима. Те карактеристике су свакако нешто другачије него код
западњачких државних компанија, те оне као основу за систем награђивања узимају у
обзир "моралне аспекте" запослених - попут политичког понашања, тимског духа и
залагања за кинеску државу и имовину. (Бјоркман 2003: 49) Такође, у великим
кинеским компанијама уобичајено је да запослени самостално пишу извештај о свом
раду, који након тога прегледају њихови претпостављени и релативно мало га
модификују, а након тога се тај извештај ставља у њихов радни досије. Ово је, могло би
се рећи, демократскији начин оцењивања запослених, јер се у обзир првенствено узима
мишљење самог запосленог о свом раду. Само мали број великих државних компанија
у Кини преузима пословну праксу награђивања и управљања људским ресурсима која
је заснована на западном систему пословања.

4
 2. ПОСЛОВНА КУЛТУРА У КИНИ ПРЕМА ХОФСТЕДЕУ

Најзначајније истраживање националних култура и њихових димензија, које је

релеватно за пословање и организацију предузећа, извршио је холандски аутор Greet
Hofstede са групом својих сарадника крајем 70 - тих година прошлог века у 40 држава.
Обхваћен је био можда највећи број испитаника у историји истраживања у менаџменту
- 116.000 испитаника је попунило упитнике који су направљени на двадесет језика.
Хофстед и његови сарадници су установили и дефинисали четири основне
димензије, на основу којих разликују националне културе у свету. Ове димензије су
двополне по карактеру тако да се свака национална култура може по свакој димензији
позиционирати на континуму између два екстрема те димензије. Димензије националне
културе представљају основне вредности и претпоставке које су прихватили чланове
једне националне заједнице о кључним питањима са којима је свако друштво суочено.
Према Хофстед, постоје пет диманзија пословне културе које објашњавају
различитости међу земљама:
1) Дистанци моћи која показује степен у којем друштво прихвата чињеницу да је
моћ у институцијама и организацијама распоређена неједнако. Другим речима,
дистанца моћи показује степен у којем припадници једне националне културе
сматрају да је нормално и очекивано да моћ буде неравномерно распоређена,
тако да у друштву постоје врло моћни појединци и групе, као и они који
уопште немају моћ. Друштва са високим индексом дистанце моћи имају
развијен следећи систем вредности: старији имају моћ над млађим члановима
друштва, егзистира аутократска влада, људи су склонији корупцији и знатно је
израженија неравномерна дистрибуција дохотка него код друштава са мањом
дистанцом моћи.
2) Избегавање независности и ризика указује на степен угрожености који
осећају чланови друштва у независним ситуацијама, нејасним и променљивим
околностима. Културе које прихватају неизвесност (нижи индекс) су
толерантније према другим културама које имају другачија мишљења од
њихових и настоје да имају што је могуће мање правила. Такође, постоји
лаганији темпо живота, са мањим нивоом стреса и мањом анксиозношћу међу
члановима друштва. То се може објаснити смањеном експресивношћу ових
култура.
3) Индивидуализам-колективизам. Основна разлика између ова два појма
односи се на лоцирање одговорности за сопственом судбином.
Индивидуализам подраузумева да је сваки појединац одговоран за своју
судбину и судбину чланова породице. Колективизам за судбину сваког
појединца одговоран је колектив коме припада (породица, предузеће, држава).
У колетивизму ’’ми’’ је важније од ’’ја’’. ’’Ја’’ може да проистиче само из
неког ’’ми’’.
4) Мушке односно женске вредности. У културама у којима преовладавају
мушке вредности цени се постигнуће, резултати и агресивност, а при чему је
основна претпоставка мушких култура јесте могућност човекове доминације
над природом у циљу повећања његовог благостања. Женске културе су оне у
којима су социјални односи и статус у друштву преферирани у односу на

5
 стицање материјалног богатства, при чему се женске културе базирају на
претпоставци о хармонији или потчињености човека природи (Вујић, 2000).
5) Дугорочна орјентација – степен орјентације друштва, организације и људи на
будућност (истрајност и остваривање нових резултата), односно садашњост и
прошлост (испуњавање друштвених обавеза и поштовање традиције).
Штедљивост, економичност, истрајност и трпељивост су одлике дугорочне
орјентисаности и ове карактеристике су окренуте ка будућности. За разлику од
њих краткорочно орјентисане културе, које су више окренуте ка прошлости,
имају следеће карактеристике: поштовање традиције, испуњавање друштвених
обавеза као и заштита нечије личности (његовог имена).
У табели 1 дат је приказ Хофштејдове карактеристике националне културе у
Кини.
Табела 1. Хофштејдове карактеристике националне културе у Кин
Земља/ Индекс Инивидуализам/ Мушкост Индекс Дугорочност
Хофштејдове дистанце колективизам / избегавања
карактеристике моћи женскост неизвесности
Кина 80 20 66 40 115

Дакле, примењујући технике истраживања које је осмислио Хофстед на Кину,

добијени су следећи резултати:

1) Индекс дистанце моћи је веома висок (ИДМ је 80, а код већине земаља је
55), што означава дубоку подељеност друштва на оне које имају моћ и оне
који је немају.
2) Индивидуализам је на веома ниском нивоу (ИИК је 20, просек је 43), тј.
колективизам долази пре појединца. Ово се може објаснити како утицајем
Комунистичке партије, тако и Конфучијевим учењима о улози породице и
колектива.
3) Кинеска култура је мушка (МАС је 66, а до 50 је женска), што значи да
преовлађују мушке вредности попут амбициозности и напредовања.
4) Индекс избегавања неизвесности је мало испод просека (ИИН је 40, а
највећи број земаља има око 64), што значи да Кинези прихватају
неизвесност и немају отпор ка променама и новим стварима.
5) Највећа оцена у целој Азији за окренутост ка дугорочности (118). Дакле,
штедљивост, економичност, трпељивост и истрајност су веома изражени у
Кини, тј. те одлике јаче су испољене него било где другде у Азији.

Наиме Кина је земља где постоји подељеност друштва у погледу оних који имају
моћ и оних који је немају, али исто тако друштво имаа култ заједнице и дубоког
припадања њој. Кина је мушка култура у којој доминирају амбициозност, жеља за
успехом и напредовањем. Кинези су под великим утицајем конфучијанства схватили да
су константне промене неминовне, честе и неизбежне, те се они према њима односе са
филозофским миром, и немају отклон према њима. Систем препорука и веза (гуанxи)
који постоји у Кини, битно је поштовање традиције и угледа домаћина. Свакако азијска
култура и европска култура не могу бити у толикој мери сличне, али је и ова полазна
тачка довољна за успостављање одговарајућих пословних веза.

6
 3. ПОСЛОВНА КУЛТУРА КИНЕ

Због растуће потребе за међународним пословањем, потреба за истраживањем

културе и њеног утицаја на пословне процесе посебно је наглашена последњих година.
Стога менаџери придају све већи значај истраживању различитих култура. Овај тип
менаџмента дефинисан је као „интеркултурни менаџмент“ који се бави питањима
међусобних односа и интеракције припадника различитих култура приликом
успостављања комуникације у циљу постизања ефикасне и успешне пословне сарадње.
Према Ненси Адлер (Nancy Adler) која се дуги низ година бави проучавањем
интеркултурног менаџмента: "Интеркултурни менаџмент је студија понашања људи у
организацијама у различитим културама и нацијама света. Ова дисциплина се усмерава
на описивање организационог понашања унутар земаља и култура, на поређење
организационог понашања између земаља и култура, и, можда и најважније, на
интеракцију људи из различитих земаља који раде у истој организацији или унутар
истог радног окружења." (Мојић 2007:351).
Рагу Нat (Raghu Nath - који користи термин компаративни менаџмент као
синоним за интеркултурни), истиче да компаративни менаџмент, у најширем смислу,
првенствено проучава сличности и разлике између пословних и менаџмент система из
различитих контекста. Међутим поред ове, аутор прихвата и ужу, често употребљавану
дефиницију компаративног менаџмента као проучавања организација из различитих
земаља и култура. (Мојић 2007: 352).
Аутори Мића Јовановић и Ана Ланговић Милићевић сматрају да је:
"Интеркултурни менаџмент процес наметања, мешања, прихватања и узајамног
очувања културних вредности између различитих цивилизација, а у циљу
глобализације пословања." (Јовановић, Милићевић, 2009:23).
У наставку детаљно ће бити објашњена пословна култура Кине.

3.1. Развој пословне културе Кине

Са 1,4 милијарде становника Кина је по популацији највећа земља на свету са

другом највећом економијом. Са свим овим потенцијалним потрошачима, Кина може
бити атрактивно тржиште за многе компаније које желе пронаћи нове потрошаче за
робу и услуге.
Змај који спава - друго име Кине које је дао Наполеон - и који ће изазвати
потрес када се пробуди. Кина је земља са најстаријом цивилизацијом, која траје преко
6.000 година. Све што је откривено пре 17 века стигло је из Кине: компас, прва књига о
дечијој епилепсији, први уџбеник о раку дојке, прва књига о офтамолошким
проблемима. Може се рећи да у Кини тешко урадити било шта уколико се не познају
древни обичаји који имају велики утицај на пословање и корпоративну културу.
Кинеска култура почива на конфучијанизму, и овде се могу разликовати
четири етапе развоја кинеске културе које су помогле да се одржи кинески народ
заједно више од 5000 година, и то:
 I етапа - аграрство. Две трећине Кинеза бави се пољопривредом, од тога
живи и њихов опстанак зависи од тимског рада и хармоније (у Културној

7
 револуцији, Мао Цедунг је послао студенте и бирократе да се едукују по
угледу на земљораднике).
 II eтапа - моралност. Кинеско друштво је било у хаосу, разједињено и без
икаквог реда, и он је дошао до закључка да је срећа у томе у којој мери је
сваки појединац послушан и колико схвата своју улогу у поретку ствари:
однос између владара и поданика, између мужа и жене, између родитеља и
деце, између старијег и млађег брата и однос пријатељ - пријатељ. Сви
наведени односи су строго хијерархизовани изузев последњег.
 III етапа - пиктогарфско писмо. Кинеска деца уче да меморишу на хиљаде
пиктографских знакова јер у кинеском поимању стварности слике
представљају речи. Њихов начин размишљања је да виде целину, за разлику
од многих који предност дају детаљима.
 IVетапа - страх од странаца. Како је Кина често била мета освајача,
постоји неповерење према странцима. Може се рећи да Кинези верују у две
ствари: у своју породицу и банкарске рачуне (Јовановић, Милићевић,
2009:23)

У Кини је тешко урадити било шта уколико се не познају древни обичаји који
имају велики утицај на пословање и на корпоративну културу. За боље разумевање
културе неопходно је познавање њихових изрека и пословица:

„Како претворити челичну шипку у иглу?" . Одговор: „ковањем челичне шипке

вишепута."

Суштина ове приче је у понављању, истрајности и очувању.

„Ако дођете ујутро на реку, видећете да камен у реци има снаге да раздвоји
воду на два дела, али ако дођете на исту реку после сто година, видећете да је река
однела камен."

Ова кинеска пословица указује на то да пословни пар-тнери у Кини имају жељу

да оне које желе да сарађују са њима виде као неког ко има намеру да ради са њима
дуго, да ће се поштовати култура њихове земље и да је за успех неопходно стрпљење.

3.2. Основне одлике пословне културе Кине

У наставку дат су битне одлике пословне културе Кине. Дакле карактеристике

кинеске културе:
 Језик и говор. У Кини се говори готово 300 језика, али је мандарински
најчешћи, а говори га 70% становништва. За већину предузећа која желе
привући купце у Кини, први језик за превођење садржаја ће бити мандарински.
Препоручује се превод писаног садржаја на поједностављени кинески.
 Обичај поздрављања. Поздрављања су формалност, најстарије особе се увек
прво поздрављају. Климање главом и клањање је уобичајени поздрав у Кини, а
могуће је и руковање уколико кинески партнер понуди руку.Ословљавање особе
према почасној титули и презимену је обавезно. Уколико кинези желе да их

8
 ословљавате само именом, рећи ће вам које име да користите том приликом.
Кинези имају сјајан смисао за хумор. Они се могу смејати сами себи, посебно
ако имају добар однос са саговорником. Треба бити спреман смејати се самом
себи када се за за то укаже права прилика.
 Обичај давања поклона. У принципу, поклони се дају поводом Кинеске нове
године, венчања, рођења, а у последње време и као облик маркетинга, те
поводом рођендана. Кинези воле храну, те лепа корпа са храном представља фин
поклон. Забрањно је поклањати маказе, ножеве и други прибор за резање, јер
такав поклон указује на кидање пријатељских веза. Није дозвољено поклањање
сатова, платнених марамица или сандале од прућа, цвећа јер се такви поклони
повезују са смрћу и сахранама. Поклоне не треба паковати у бели, плави или
црни папир. Број четири је несрећан број, тако да не треба поклањати ништа у
вези са бројем четири. Број осам је срећан број, зато поклањање нечега са
бројем осам доноси срећу ономе коме се поклони. Увек треба предати поклон са
обе руке. Поклони се не отварају када се приме. Поклони се могу три пута
одбити пре него се прихвате. Такођ је обичај донети поклон када се иде у
пословну посету.
 Обичаји за време јела. Кинези више воле да угошћавају на јавним местима него
у својим домовима, а посебно када су странци у питању. Пословни доручак није
део пословне културе, сем у неким провинцијама где је „јутарњи чак“ веома
популаран. Вечерњи банкети су веома популарни и крећу се око 5:30 или 6:30 и
трају око два сата. Уколио странца позову у свој дом, сматра се посебном чашћу.
У случају да странац мора одбити ту част сматра се учтивим уколико се даје
објашњење који је разлог промене плана, да се лични поступци не би схватили
погрешно. Битно је доћи на време. Пре уласка у кућу битно је изути обућу.
Током јела треба поштовати и одређене манире за столом: Научите се служити
штапићима. Сачекати да се каже где ћете сести. Почасни гост ће сести на место
насупрот вратима. Домаћин први започиње јело. Требате пробати све што вам се
понуди. Никада не јсти последње парче са послужавника. Будите пажљиви
према потребама других људи. Штапиће требате вратити на држач за штапиће на
сваких неколико залогаја као и онда када пете или говорите. Домаћин први
наздравља. Не одлажите кости у своју чинију..Ставите их на сто или у посебну
чинију за ту намену. Док једете држите чинију у са рижом близу уста. Немојте
се увредити ако Кинези почну сркати или подригивати током јела; то само
показује да уживају у храни. Нема стриктних правила која се односе на манир
“појести све из тањира”. У случају да конзумирате само халал храну, морате то
унапред нагласити домаћину како би удовољио вашем захтеву. Послуживање
воћа и доношење толих пешкира да се очисте руке је знак да је оброк завршен.
 Пословна култура и протоколи у Кини. Кинези не воле пословати са
компанијама које не познају, те је од кључне важности имати поседника. Сви
неопходни контакти морају се остварити пре доласка у Кину и неопходно је
познавати следећих неколико елемената:

1. Личне везе (Guanxi). У Кини је значајано имати групе пријатеља, рођака и

блиских пријатеља, то је оно што је по њима право богаство. На неки начин
овај приступ представља друштвену снагу и очување од других народа.
Добре „личне везе" зависе и од размевања међуљудских односа и, наравно,
то омогућава учвршћивање и стварање још квалитетнијих односа.

9
2. Посредник (Zhongjian). За успешно преговарање неопходно је обезбедити
посредника јер је увек присутна подозривост и неповерење према
странцима. Посредник, с друге стране, најбоље може разумети њихова лица,
питања која могу бити двосмислцна. У Кини посредник први почиње
преговарање, па тек преговарач.
3. Социјални статус (Shehui Dengji). Битно је обезбедити да се за
преговарачким столом налазе људи истог социјалног статуса.
4. Међусобна хармонија (Renji Hexi). У пословним од-осима настоји се
успоставити хармонија. Кинези сматрају да човек без осмеха не треба да
отвори радњу и да блага нарав и добронамерност могу да „направе" новац.
5. Холистичко размишљање (Zhengti Guannian). Oвај приступ гледања ствари
холистички или у целини указује и на процес преговарања, где Кинези
преговарачима постављају велики број питања и траже дуге описе; тек кад
преговарање крене ка успешном завршетку, могу се очекивати питања која
ће бити фокусирана на детаље.
6. Штедљивост (Jiejian). Дуга економска и политичка нестабилност усмерила
је Кинезе на штедљивост. Приликом преговарања о новчаним износима
користе тактику ћутања, што у вехком броју случајева саме преговараће
чини веома напетим.
7. Чuvanje obraza (Mianzi). За Кинезе је од пресудног значаја сачувати образ у
преговорима. Наиме, Мианзи поставља човека на одређеној хијерархијској
лествици на основу интелигенције, позиција, вештина и добрих међу-
људских односа. За престиж у Кини није битно имати новац јер новац је
нешто што се може зарадити.
8. Издржљивост (Chiku Nailao). Издржљивост је кључна за успех
преговарања. Кинези се пажљиво и дуго припремају за преговарање,
припремају питања која ће поставити на више различитих начина и спремни
су да до касно остану за преговарачким столом. Дуго остајање за
преговарачким столом доноси им и тактичку предност јер су њихови
преговарачи већ исцрпљени. (Јовановић-Божинов, Ланговић-Милићевић,
2009:180 -181)
У наставку дат је преглед и неколико правила током пословног састанка:
 Заказивање пословних састанака је неопходно и, уколико је могуће, треба их
заказивати месец до два унапред, по могућности, у писаној форми.
 На састанке требате долазити на време или мало раније. Кинези тачност
сматрају врлином. Кашњење је увреда и може се негативно одразити на
пословни однос.
 Обратити велику пажњу дневном реду, с обзиром да сваки кинески
саговорник има свој дневни ред коју ће покушати да презентује. Пре
састанка пошаљите лични дневни ред кинеским колегама како би се
евентуално договорили са својим техничким стручњацима пре самог
састанка. Пре слања дневног ред препоручује се разговор са личним
преводиоцем/посредником.
 Сваки саговорник имаће прилику да доминира ситуацијом дужи временски
период при чему неће рећи пуно тога што иде у прилог самом састанку.

10
 Будите стрпљиви и слушајте. Постоји могућност да се пренесу суптилне
поруке које ће помоћи у ублажавању страха од потенцијалног
удруживања.Састанци захтевају стрпљење.
 Мобилни телефони често звоне и конверзација је прилично бучна. Никада не
захтевати од Кинеза да искључе своје мобилне телефоне, јер вас то може
обрукати у очима других.
 Гости се углавном отпрате до својих места, која су подешена у складу са
позицијом коју заузимају. Гости на високим функцијама углавном седе
насупрот гостима на високим функцијама друге стране.
 Правило је да доведете свог преводиоца, а посебно ако планирате да
разговарате о правним или изразито техничким темама, које ће ваш
преводилац претходно проучити.
 Материјали у писаној форми требају бити доступни на енглеском и
кинеском језику, и то писани упрошћеним кинеским карактерима/
знаковима. Будите веома обазриви шта пишете. Будите сигурни да преводи
буду тачни, те да не буду погрешно протумачени.
 Визуелна помагала су веома корисна на великим састанцима и требају бити
примењена црном бојом на белој подлози. Боје имају посебна значења, те
требате бити пажљиви јер ваш избор боја може уништити потенцијални
посао.
 Презентације требају бити детаљне и чињеничне, те се фокусирати на
дугорочне бенефиције. Спремите презентацију која ће бити изазов.
 Визит-картице се размењују након уводног представљања. Једна страна
визит-картице треба бити преведена на кинески језик упрошћеним кинеским
знаковима и одштампана у златној боји, јер се златна боја сматра срећном.
На визит-картици мора стајати титула. Ако је ваша компанија најстарија или
највећа у земљи, морате и то нагласити на вашој визит-картици. Држите
картицу са обе руке када је пружате, страна на кинеском треба да буде
окренута ка примаоцу. Прегледајте визит-картицу пре него је спустите на
сто поред вас или у кутију за визит-картице. Никада не пишите на нечијој
визит-картици, сем уколико вам се каже другачије.
 Култура облачења. Пословна одећа је конзервативна и скромна. Мушкарци
требају носити конзервативна пословна ојела тамне боје. За жене је
пожељно да носе конзервативна пословна одела да избегавају блузе са
кратким рукавима и равне ципеле или ципеле са веома малом потпетицом.
Светле боје треба избегавати.

11
 ЗАКЉУЧАК

Различита култура је у новије време происутна у свакој земљи и придаје јој

се све више значаја, јер многе компаније данас своје пословање усмеравају ка
међународном тржишту.
Ефикасан рад данашњих организација на глобалном тржишту претпоставља
квалитетан и ефикасан менаџмент заснован на знању о интеракцији различитих
културних елемената у изградњи успешних пословних односа. Ширење пословања на
глобалном тржишту проширило се отварањем простора за нове, интеркултурне
идентитете, где успостављање интеракције, међузависности и пословне сарадње
између припадника различитих култура ради постизања успешних пословних односа
и постизања конкурентности на глобалном тржишту претпоставља свест менаџера о
утицају одређених димензија организационо и пословно понашање.
У овом семинарском раду детаљно је обрађена пословна култура Кине, а
сама специфичности рада у овој нама далекој али и привлачној земљи за сарадњу,
свакако треба проучити како би се стекла предност у односу на конкуренте, без
обзира да ли је у питању такмичење за привлачење инвестиција у Србију или
пласирање наших производа на кинеско тржиште.
Важно је запамтити да културу учимо целог свог живота, а примена овог
знања у великој мери подиже ниво међуљудске комуникације, што доводи до
успешних односа и сарадње на путу до крајњег циља. Да би се постигао жељени циљ
потребно је знање језика, познавање културе домаћина, способност прихватања
културе домаћина, способност прилагођавања новом контексту и развијена свест о
себи, сопственој култури и култури домаћина.
Усвајањем свих напред наведених културних карактеристика Кине
постајемо компетентан интеркултурни говорник са широким погледом на свет. Без
обзира на вештину и искуство, увек постоје одређени аспекти који спречавају
преговарача да у потпуности разуме културу Кинеског народа. . Да би се олакшало
препознавање културних разлика и избегле непријатне ситуације, потребно је
благовремено и детаљно проучити кључне пословне карактеристике Кинеске културе
које су приказане у увом семинарском раду.
И на крају може се закључити да Кинези веома уважавају своју културу, али
поштују и културе других народа. Тако инвестициона банка, британско-кинески
конгломерат има слоган који гласи: „never underestimate the difference of local
knowledge" (никад не потцењуј другачија знања). Овај слоган указује на то да
културне разлике треба разумети, прихватити и поштовати. Јовановић-Божинов,
Ланговић-Милићевић, 2009:196).

12
 ЛИТЕРАТУРА

[1] Bjorkman, I. (2003), "The Diffusion of Human Resource Manaгement Practices

Amonг Chinese Firms: The Role of Western Multinational Corporations", The Future
of Chinese Manaгement, Frank Cass, London, Portland, Oreгon
[2] Бедековић, В., (2010), Интеркултурални аспекти менаџмента, Вировитица:
Висока школа за менаџмент у туризму и информатици, Вировитица
[3] Вујић Д (2000), Менаџмент људских ресурса, Центар за примењену
психологију- Беград, Београд 2000.
[4] Еl Kahal, S. (2001), Business in Asia Pacific, Oxford University Press, New York.
[5] Закић, К. (2011), Особеност менаџмента у Азијско-пацифичком подручју:
прожимање искустава Истока и Западa (Case Study: Honг Konг), nеобјављена
докторска дисертација, Факултет за пословне студије, Мегатренд универзитет
[6] Јанићијевић, Н. (2003), Утицај националне културе на организациону структуру
предузећа, Економски анали бр.156.
[7] Јовановић-Божинов, М., Ланговић-Милићевић, А. (2009), Интеркултурни
изазови глобализације,Менифест менаџмента у XXI веку, Мегатренд
универзитет, Београд.
[8] Мојић, Д. (2007), Организације и национална култура, Социологија, Вол. XЛИX,
Н°4.
[9] Мојић, Д. (2010.), Култура и организација, Институт за социолошка
истраживања Филозофског факултета, Чигоја штампа, Београд.
[10] Chen, M.J. (2001), Inside Chinese Business, Harvard Business School Press, Boston,
Massachusetts
[11] Hofstede, G. 2001, Culture's Consequences: Comparing Values, Behaviors,
Institutions, and Organizations Across Nations. Beverly Hills, CA: Sage Publications.

13