PART 1: UNDERSTANDING MARKETING

MANAGEMENT
Chapter 1 Defining Marketing for the 21st Century
1. The importance of Marketing
Thập kỷ đầu tiên của thế kỷ 21 đã thách thức các công ty phát triển thịnh vượng
về tài chính và thậm chí tồn tại khi đối mặt với một môi trường kinh tế không khoan
nhượng. Tiếp thị đang đóng một vai trò quan trọng trong việc giải quyết những thách
thức đó. Tài chính, hoạt động, kế toán và các chức năng kinh doanh khác sẽ không
thực sự quan trọng nếu không có đủ nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ để công ty có thể
tạo ra lợi nhuận. Nói cách khác, phải có dòng trên thì mới có dòng dưới. Do đó, thành
công về tài chính thường phụ thuộc vào khả năng tiếp thị
Tầm quan trọng rộng lớn hơn của tiếp thị mở rộng ra toàn xã hội. Tiếp thị đã
giúp giới thiệu và chấp nhận các sản phẩm mới giúp cải thiện hoặc làm phong phú
thêm cuộc sống của mọi người. Nó có thể truyền cảm hứng cho những cải tiến trong
các sản phẩm hiện có khi các nhà tiếp thị đổi mới để nâng cao vị thế của họ trên thị
trường. Tiếp thị thành công tạo ra nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ, do đó, tạo ra việc
làm. Bằng cách đóng góp vào điểm mấu chốt, tiếp thị thành công cũng cho phép các
công ty tham gia đầy đủ hơn vào các hoạt động có trách nhiệm với xã hội
Các CEO nhận ra vai trò của marketing trong việc xây dựng thương hiệu mạnh
và lượng khách hàng trung thành, những tài sản vô hình đóng góp nhiều vào giá trị của
một công ty. Các nhà sản xuất hàng tiêu dùng, công ty bảo hiểm chăm sóc sức khỏe,
các tổ chức phi lợi nhuận và các nhà sản xuất sản phẩm công nghiệp đều thổi bùng
thành tựu tiếp thị mới nhất của họ. Nhiều người hiện đã có giám đốc tiếp thị (CMO) để
đưa hoạt động tiếp thị lên bình đẳng hơn với các giám đốc điều hành cấp C khác như
giám đốc tài chính (CFO) hoặc giám đốc thông tin (CIO) .3
Việc đưa ra các quyết định tiếp thị đúng đắn không phải lúc nào cũng dễ dàng.
Một cuộc khảo sát với hơn một nghìn giám đốc điều hành tiếp thị và bán hàng cấp cao
tiết lộ rằng mặc dù 83% cảm thấy rằng khả năng tiếp thị và bán hàng là ưu tiên hàng
đầu cho sự thành công của tổ chức họ, khi đánh giá hiệu quả tiếp thị thực tế của họ, chỉ
có 6% cảm thấy rằng họ đang thực hiện một cách “cực kỳ tốt ”công việc 4
Các nhà tiếp thị phải quyết định những tính năng nào để thiết kế thành một sản
phẩm hoặc dịch vụ mới, đặt giá nào, nơi bán sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ và số
tiền chi tiêu cho quảng cáo, bán hàng, Internet hoặc tiếp thị trên thiết bị di động. Họ
phải đưa ra những quyết định đó trong một môi trường được thúc đẩy bởi Internet, nơi
người tiêu dùng, cạnh tranh, công nghệ và các lực lượng kinh tế thay đổi nhanh chóng
và hậu quả của lời nói và hành động của nhà tiếp thị có thể nhanh chóng nhân lên.
Domino’s Khi hai nhân viên ở Conover, North Carolina, đăng một video trên
YouTube cho thấy họ đang chuẩn bị bánh mì trong khi đưa phô mai lên mũi và vi
phạm các tiêu chuẩn về quy tắc sức khỏe khác, Domino’s đã học được một bài học
quan trọng về PR và truyền thông thương hiệu trong kỷ nguyên hiện đại. Sau khi phát
hiện ra các nhân viên — những người cho rằng video chỉ là trò lừa bịp và bánh
sandwich không bao giờ được giao — công ty đã sa thải họ. Tuy nhiên, chỉ trong vài
ngày, đã có hơn một triệu lượt tải xuống video và một làn sóng công khai tiêu cực. Khi
nghiên cứu cho thấy rằng nhận thức về chất lượng đối với thương hiệu đã chuyển từ
tích cực sang tiêu cực trong thời gian ngắn đó, công ty đã tích cực hành động thông
qua các phương tiện truyền thông xã hội như Twitter, YouTube, v.v.
Như Domino đã học được, trong thời đại kết nối, điều quan trọng là phải phản
hồi nhanh chóng và dứt khoát. Trong khi các nhà tiếp thị bắt đầu nắm bắt được thế giới
ngày càng có dây này, thì cuộc suy thoái kinh tế năm 2008–2009 đã khiến ngân sách bị
cắt giảm và ban lãnh đạo cấp cao phải chịu áp lực căng thẳng để khiến mỗi đô la tiếp
thị đều có giá trị. Hơn bao giờ hết, các nhà tiếp thị cần hiểu và thích ứng với những
phát triển mới nhất của thị trường. Rủi ro lớn nhất là các công ty không theo dõi cẩn
thận khách hàng và đối thủ cạnh tranh của họ, liên tục cải thiện các chiến lược tiếp thị
và cung cấp giá trị của họ, hoặc làm hài lòng nhân viên, cổ đông, nhà cung cấp và đối
tác kênh của họ trong quá trình này.
Tiếp thị khéo léo là một mục tiêu theo đuổi không bao giờ kết thúc. Hãy xem
xét cách một số công ty hàng đầu thúc đẩy hoạt động kinh doanh:
• OfficeMax đã quảng bá một dòng sản phẩm mới của nhà tổ chức chuyên
nghiệp Peter Walsh với các video trên Web và các sự kiện tại cửa hàng có các chuyên
gia địa phương trình diễn hệ thống tổ chức mang thương hiệu OfficeMax của ông.
• eBay đã quảng bá chương trình khuyến mãi cho ngày lễ “Hãy thực hiện một
thỏa thuận hàng ngày” bằng cách tái tạo lại chương trình trò chơi truyền hình nổi tiếng
những năm 1970 Let’s Make a Deal ở Quảng trường Thời đại, thêm một thành phần
trực tuyến để những người bên ngoài Thành phố New York có thể chơi.
• Johnson & Johnson ra mắt BabyCenter.com để giúp các bậc cha mẹ mới.
Thành công của nó được cho là đã góp phần vào tình trạng sụt giảm đăng ký của các
tạp chí về nuôi dạy con cái
Các nhà tiếp thị giỏi luôn tìm kiếm những cách thức mới để làm hài lòng khách
hàng và đánh bại sự cạnh tranh.

2. Phạm vi tiếp thị

Để chuẩn bị trở thành một nhà tiếp thị, bạn cần hiểu tiếp thị là gì, cách thức hoạt động,
ai thực hiện và những gì được tiếp thị.
What Is Marketing?
Tiếp thị là xác định và đáp ứng các nhu cầu của con người và xã hội. Một trong
những định nghĩa ngắn gọn nhất về tiếp thị là “đáp ứng nhu cầu một cách có lợi”. Khi
eBay nhận ra rằng mọi người không thể tìm thấy một số mặt hàng mà họ mong muốn
nhất, nó đã tạo ra một kho thanh toán đấu giá trực tuyến. Khi IKEA nhận thấy rằng
mọi người muốn có đồ nội thất tốt với giá thấp hơn đáng kể, nó đã tạo ra đồ nội thất
nhái. Hai công ty này đã thể hiện sự am hiểu về tiếp thị và biến nhu cầu cá nhân hoặc
xã hội thành một cơ hội kinh doanh có lợi nhuận
Hiệp hội Tiếp thị Hoa Kỳ đưa ra định nghĩa chính thức sau: Tiếp thị là hoạt
động, tập hợp các thể chế và quy trình để tạo, giao tiếp, phân phối và trao đổi các dịch
vụ có giá trị cho khách hàng, khách hàng, đối tác và xã hội nói chung.7 Đối phó với
những quy trình trao đổi đòi hỏi một lượng công việc và kỹ năng đáng kể. Quản lý tiếp
thị diễn ra khi ít nhất một bên tham gia sàn giao dịch tiềm năng nghĩ về các phương
tiện để đạt được phản ứng mong muốn từ các bên khác. Do đó, chúng tôi coi quản lý
tiếp thị là nghệ thuật và khoa học trong việc lựa chọn thị trường mục tiêu và thu hút,
giữ chân và phát triển khách hàng thông qua việc tạo ra, cung cấp và truyền đạt giá trị
khách hàng vượt trội.
Chúng ta có thể phân biệt giữa định nghĩa xã hội và định nghĩa quản lý của tiếp
thị. Một định nghĩa xã hội cho thấy vai trò của marketing trong xã hội; ví dụ: một nhà
tiếp thị đã nói rằng vai trò của tiếp thị là “mang lại mức sống cao hơn”. Đây là một
định nghĩa xã hội phục vụ mục đích của chúng ta: Tiếp thị là một quá trình xã hội,
trong đó các cá nhân và nhóm đạt được những gì họ cần và muốn thông qua việc tạo
ra, cung cấp và tự do trao đổi các sản phẩm và dịch vụ có giá trị với những người khác
Các nhà quản lý đôi khi nghĩ tiếp thị là “nghệ thuật bán sản phẩm”, nhưng
nhiều người đã ngạc nhiên khi họ nghe nói rằng bán hàng không phải là phần quan
trọng nhất của tiếp thị! Bán hàng chỉ là phần nổi của tảng băng tiếp thị. Peter Drucker,
một nhà lý thuyết quản lý hàng đầu, nói theo cách này:
Sẽ luôn luôn có, người ta có thể cho rằng, cần một số hàng bán. Nhưng
mục tiêu của tiếp thị là làm cho việc bán hàng trở nên thừa. Mục đích
của tiếp thị là biết và hiểu rõ khách hàng để sản phẩm hoặc dịch vụ phù
hợp với anh ta và bán được chính nó. Lý tưởng nhất là tiếp thị nên tạo
ra một khách hàng sẵn sàng mua hàng. Tất cả những gì cần thiết sau đó
là cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ.
Khi Nintendo thiết kế hệ thống trò chơi Wii của mình, khi Canon ra mắt dòng
máy ảnh kỹ thuật số ELPH và khi Toyota giới thiệu ô tô hybrid Prius, các nhà sản xuất
này đã nhận được đơn đặt hàng vì họ đã thiết kế sản phẩm phù hợp, dựa trên việc làm
bài tập tiếp thị cẩn thận.
What Is Marketed?
Các nhà tiếp thị tiếp thị 10 loại thực thể chính: hàng hóa, dịch vụ, sự kiện, trải
nghiệm, con người, địa điểm, tài sản, tổ chức, thông tin và ý tưởng. Hãy xem nhanh
các danh mục này.
GOODS: Hàng hóa vật chất chiếm phần lớn trong các nỗ lực sản xuất và tiếp thị của
hầu hết các quốc gia. Mỗi năm, các công ty Hoa Kỳ tung ra thị trường hàng tỷ sản
phẩm thực phẩm tươi sống, đóng hộp, đóng túi và đông lạnh và hàng triệu ô tô, tủ
lạnh, ti vi, máy móc và các mặt hàng trụ cột khác của nền kinh tế hiện đại
SERVICES: Khi các nền kinh tế phát triển, ngày càng có nhiều hoạt động tập trung
vào sản xuất dịch vụ. Nền kinh tế Hoa Kỳ ngày nay tạo ra sự kết hợp giữa 70–30 dịch
vụ với hàng hóa. Các dịch vụ bao gồm công việc của các hãng hàng không, khách sạn,
công ty cho thuê xe hơi, thợ cắt tóc và làm đẹp, bảo trì và sửa chữa, kế toán, chủ ngân
hàng, luật sư, kỹ sư, bác sĩ, lập trình phần mềm và tư vấn quản lý. Nhiều sản phẩm thị
trường kết hợp hàng hóa và dịch vụ, chẳng hạn như một bữa ăn nhanh.
EVENTS: Các nhà tiếp thị quảng bá các sự kiện dựa trên thời gian, chẳng hạn như các
triển lãm thương mại lớn, các buổi biểu diễn nghệ thuật và các ngày kỷ niệm của công
ty. Các sự kiện thể thao toàn cầu như Thế vận hội và World Cup được quảng bá rầm rộ
cho cả công ty và người hâm mộ
EXPERIENCES: Bằng cách phối hợp một số dịch vụ và hàng hóa, một công ty có thể
tạo ra, tạo ra các giai đoạn và trải nghiệm thị trường. Walt Disney World’s Magic
Kingdom cho phép khách hàng tham quan vương quốc cổ tích, con tàu cướp biển hay
ngôi nhà ma ám. Ngoài ra còn có thị trường cho những trải nghiệm tùy chỉnh, chẳng
hạn như một tuần tại trại bóng chày với những người giỏi bóng chày đã nghỉ hưu, trại
giả tưởng rock and roll kéo dài bốn ngày hoặc leo lên đỉnh Everest.9
PERSONS: Nghệ sĩ, nhạc sĩ, giám đốc điều hành, bác sĩ, luật sư và nhà tài chính nổi
tiếng và các chuyên gia khác đều nhận được sự trợ giúp từ các nhà tiếp thị nổi tiếng.10
Một số người đã thực hiện thành công công việc tiếp thị bản thân — David Beckham,
Oprah Winfrey và Rolling Stones. Nhà tư vấn quản lý Tom Peters, một bậc thầy về
xây dựng thương hiệu bản thân, đã khuyên mỗi người trở thành một “thương hiệu”.
PLACES: Các thành phố, tiểu bang, khu vực và toàn quốc cạnh tranh để thu hút
khách du lịch, cư dân, nhà máy và trụ sở công ty.11 Các nhà tiếp thị địa điểm bao gồm
các chuyên gia phát triển kinh tế, đại lý bất động sản, ngân hàng thương mại, hiệp hội
doanh nghiệp địa phương và các cơ quan quảng cáo và quan hệ công chúng. Cơ quan
Hội nghị & Du khách Las Vegas đã thành công với chiến dịch quảng cáo khiêu khích
“Điều gì xảy ra ở đây, diễn ra ở đây”, miêu tả Las Vegas là “sân chơi dành cho người
lớn”. Tuy nhiên, trong cuộc suy thoái năm 2008, việc tham dự hội nghị đã giảm. Lo
ngại về danh tiếng lạc hậu có thể xảy ra, Cơ quan đã đăng một quảng cáo
BusinessWeek toàn trang để bảo vệ khả năng tổ chức các cuộc họp kinh doanh nghiêm
túc của mình. Thật không may, bộ phim bom tấn phòng vé mùa hè năm 2009 The
Hangover, lấy bối cảnh ở Las Vegas hoang tàn, có khả năng không giúp thành phố tự
định vị như một điểm đến kinh doanh và du lịch được lựa chọn.
PROPERTIES: Tài sản là quyền sở hữu vô hình đối với bất động sản (bất động sản)
hoặc tài sản tài chính (cổ phiếu và trái phiếu). Chúng được mua và bán, và các sàn giao
dịch này yêu cầu tiếp thị. Các đại lý bất động sản làm việc cho chủ sở hữu hoặc người
bán bất động sản, hoặc họ mua và bán bất động sản nhà ở hoặc thương mại. Các công
ty đầu tư và ngân hàng tiếp thị chứng khoán cho cả nhà đầu tư tổ chức và cá nhân.
ORGANIZATIONS: Các tổ chức làm việc để xây dựng một hình ảnh mạnh mẽ, thuận
lợi và duy nhất trong tâm trí công chúng mục tiêu của họ. Tại Vương quốc Anh,
chương trình tiếp thị “Every Little Help” của Tesco phản ánh sự chú ý của nhà tiếp thị
thực phẩm đến từng chi tiết trong mọi việc họ làm, trong cửa hàng cũng như cộng
đồng và môi trường. Chiến dịch này đã đưa Tesco lên vị trí hàng đầu trong ngành
chuỗi siêu thị của Vương quốc Anh. Các trường đại học, viện bảo tàng, tổ chức nghệ
thuật biểu diễn, tập đoàn và tổ chức phi lợi nhuận đều sử dụng hoạt động tiếp thị để
quảng bá hình ảnh trước công chúng và cạnh tranh về khán giả và quỹ.
INFORMATION: Sản xuất, đóng gói và phân phối thông tin là những ngành công
nghiệp chính.13 Thông tin về cơ bản là những gì sách, trường học và trường đại học
sản xuất, tiếp thị và phân phối ở mức giá cho phụ huynh, sinh viên và cộng đồng. Cựu
Giám đốc điều hành của Siemens Medical Solutions Hoa Kỳ, Tom McCausland, nói,
“[sản phẩm của chúng tôi] không nhất thiết phải là X-quang hay MRI, mà là thông tin.
Công việc kinh doanh của chúng tôi thực sự là công nghệ thông tin chăm sóc sức khỏe
và sản phẩm cuối cùng của chúng tôi thực sự là hồ sơ bệnh nhân điện tử: thông tin về
các xét nghiệm trong phòng thí nghiệm, bệnh lý và thuốc cũng như chính tả bằng
giọng nói. ”14
IDEAS: Mọi cung cấp trên thị trường đều bao gồm một ý tưởng cơ bản. Charles
Revson của Revlon đã từng quan sát: “Trong nhà máy chúng tôi sản xuất mỹ phẩm;
trong tiệm thuốc, chúng tôi bán hy vọng. ” Sản phẩm và dịch vụ là nền tảng để cung
cấp một số ý tưởng hoặc lợi ích. Các nhà tiếp thị xã hội đang bận rộn quảng bá những
ý tưởng như “Bạn bè Đừng để bạn bè say xỉn ”và“ Tâm trí là một thứ kinh khủng đáng
để lãng phí.”
Who Markets?
NHÀ TIẾP THỊ VÀ TRIỂN VỌNG Nhà tiếp thị là người tìm kiếm phản hồi —
sự chú ý, mua hàng, bỏ phiếu, quyên góp — từ một bên khác, được gọi là khách hàng
tiềm năng. Nếu hai bên đang tìm cách bán thứ gì đó cho nhau, chúng tôi gọi họ là cả
hai nhà tiếp thị
Các nhà tiếp thị có kỹ năng kích thích nhu cầu đối với sản phẩm của họ, nhưng
đó là quan điểm hạn chế về những gì họ làm. Cũng giống như các chuyên gia sản xuất
và hậu cần chịu trách nhiệm quản lý nguồn cung, các nhà tiếp thị chịu trách nhiệm
quản lý nhu cầu. Họ tìm cách tác động đến mức độ, thời gian và thành phần của nhu
cầu để đáp ứng các mục tiêu của tổ chức. Có thể có tám trạng thái nhu cầu:
1. Nhu cầu tiêu cực — Người tiêu dùng không thích sản phẩm và thậm chí có thể trả
tiền để tránh nó.
2. Nhu cầu không ổn định — Người tiêu dùng có thể không biết hoặc không quan
tâm đến sản phẩm.
3. Nhu cầu tiềm ẩn — Người tiêu dùng có thể có chung một nhu cầu mạnh mẽ mà
một sản phẩm hiện có không thể đáp ứng được.
4. Nhu cầu giảm — Người tiêu dùng bắt đầu mua sản phẩm ít thường xuyên hơn hoặc
hoàn toàn không mua.
5. Nhu cầu không thường xuyên — Việc mua hàng của người tiêu dùng thay đổi
theo mùa, hàng tháng, hàng tuần, hàng ngày hoặc thậm chí hàng giờ.
6. Toàn cầu — Người tiêu dùng đang mua đầy đủ tất cả các sản phẩm được đưa vào
thị trường.
7. Nhu cầu quá mức — Nhiều người tiêu dùng muốn mua sản phẩm hơn mức có thể
được đáp ứng.
8. Nhu cầu không lành mạnh - Người tiêu dùng có thể bị thu hút bởi những sản
phẩm gây ra những hậu quả xã hội không mong muốn.
Trong mỗi trường hợp, các nhà tiếp thị phải xác định (các) nguyên nhân cơ bản
của trạng thái nhu cầu và xác định kế hoạch hành động để chuyển nhu cầu sang trạng
thái mong muốn hơn
THỊ TRƯỜNG Theo truyền thống, “thị trường” là một nơi thực tế, nơi người
mua và người bán tụ tập để mua và bán hàng hóa. Các nhà kinh tế mô tả thị trường là
một tập hợp những người mua và người bán giao dịch trên một sản phẩm hoặc loại sản
phẩm cụ thể (chẳng hạn như thị trường nhà ở hoặc thị trường ngũ cốc).
Năm thị trường cơ bản và các luồng kết nối của chúng được thể hiện trong Hình
1.1. Các nhà sản xuất đi đến các thị trường tài nguyên (thị trường nguyên liệu, thị
trường lao động, thị trường tiền tệ), mua tài nguyên và biến chúng thành hàng hóa và
dịch vụ, và bán thành phẩm cho người trung gian, người bán chúng cho người tiêu
dùng. Người tiêu dùng bán sức lao động của họ và nhận tiền mà họ trả cho hàng hóa
và dịch vụ. Chính phủ thu các khoản thu từ thuế để mua hàng hóa từ các thị trường tài
nguyên, nhà sản xuất và các thị trường trung gian và sử dụng các hàng hóa và dịch vụ
này để cung cấp các dịch vụ công. Nền kinh tế của mỗi quốc gia và nền kinh tế toàn
cầu bao gồm các tập hợp thị trường tương tác được liên kết với nhau thông qua các
quá trình trao đổi.
Các nhà tiếp thị sử dụng thuật ngữ thị trường để bao hàm các nhóm khách hàng
khác nhau. Họ coi người bán như cấu thành ngành và người mua là cấu thành thị
trường. Họ nói về nhu cầu thị trường (thị trường tìm kiếm người ăn kiêng), thị trường
sản phẩm (thị trường giày), thị trường nhân khẩu học (thị trường thanh niên), và thị
trường địa lý (thị trường Trung Quốc); hoặc họ mở rộng khái niệm để bao gồm thị
trường cử tri, thị trường lao động và thị trường các nhà tài trợ, chẳng hạn.
Hình 1.2 cho thấy mối quan hệ giữa ngành và thị trường. Người bán và người
mua được kết nối bởi bốn luồng. Người bán gửi hàng hóa và dịch vụ và thông tin liên
lạc như quảng cáo và thư trực tiếp đến thị trường; đổi lại họ nhận được tiền và thông
tin như thái độ của khách hàng và dữ liệu bán hàng. Vòng lặp bên trong cho thấy sự
trao đổi tiền lấy hàng hóa và dịch vụ; vòng ngoài cho thấy sự trao đổi thông tin.
KEY CUSTOMER MARKETS: Xem xét các thị trường khách hàng chính sau:
người tiêu dùng, doanh nghiệp, toàn cầu và phi lợi nhuận.
Consumer Markets: Các công ty bán hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng đại trà
như nước trái cây, mỹ phẩm, giày thể thao và du lịch bằng máy bay dành rất nhiều thời
gian để thiết lập hình ảnh thương hiệu mạnh bằng cách phát triển một sản phẩm và bao
bì cao cấp, đảm bảo tính sẵn có của nó và hỗ trợ nó bằng các phương tiện truyền thông
hấp dẫn và dịch vụ đáng tin cậy.
Business Markets: Các công ty bán hàng hóa và dịch vụ kinh doanh thường
phải đối mặt với những người mua chuyên nghiệp có đầy đủ thông tin có kỹ năng đánh
giá các dịch vụ cạnh tranh. Người mua kinh doanh mua hàng hóa để sản xuất hoặc bán
lại một sản phẩm cho người khác với lợi nhuận. Các nhà tiếp thị kinh doanh phải
chứng minh sản phẩm của họ sẽ giúp đạt được doanh thu cao hơn hoặc chi phí thấp
hơn như thế nào. Quảng cáo có thể đóng một vai trò nào đó, nhưng lực lượng bán
hàng, giá cả và danh tiếng của công ty có thể đóng một vai trò quan trọng hơn.
Global Market: Các công ty trên thị trường toàn cầu phải quyết định gia nhập
quốc gia nào; làm thế nào để tham gia mỗi (với tư cách là nhà xuất khẩu, người cấp
phép, đối tác liên doanh, nhà sản xuất theo hợp đồng hoặc nhà sản xuất đơn lẻ); làm
thế nào để điều chỉnh các tính năng của sản phẩm và dịch vụ cho từng quốc gia; cách
định giá sản phẩm ở các quốc gia khác nhau; và cách thiết kế thông tin liên lạc cho các
nền văn hóa khác nhau. Họ phải đối mặt với các yêu cầu khác nhau về việc mua và
định đoạt tài sản; sự khác biệt về văn hóa, ngôn ngữ, luật pháp và chính trị; và biến
động tiền tệ. Tuy nhiên, phần thưởng có thể rất lớn.
 Nonprofit and Governmental Markets: Các công ty bán cho các tổ chức phi
lợi nhuận có sức mua hạn chế như nhà thờ, trường đại học, tổ chức từ thiện và cơ quan
chính phủ cần phải định giá cẩn thận. Giá bán thấp hơn ảnh hưởng đến các tính năng
và chất lượng mà người bán có thể tích hợp vào sản phẩm chào bán. Phần lớn hoạt
động mua hàng của chính phủ kêu gọi giá thầu và người mua thường tập trung vào các
giải pháp thiết thực và ưu tiên giá thầu thấp nhất trong trường hợp không có các yếu tố
giảm nhẹ.15
THỊ TRƯỜNG, ĐỊA ĐIỂM THỊ TRƯỜNG VÀ CÁC CÔNG TY THỊ
TRƯỜNG: Thị trường là vật chất, chẳng hạn như một cửa hàng bạn mua sắm; không
gian thị trường là kỹ thuật số, giống như khi bạn mua sắm trên Internet.16 Mohan
Sawhney của Đại học Northwestern đã đề xuất khái niệm siêu thị để mô tả một nhóm
các sản phẩm và dịch vụ bổ sung có liên quan chặt chẽ với nhau trong tâm trí người
tiêu dùng, nhưng trải rộng trên một loạt các ngành khác nhau .
Metamarkets là kết quả của việc các nhà tiếp thị đóng gói một hệ thống giúp
đơn giản hóa việc thực hiện các hoạt động sản phẩm / dịch vụ liên quan này. Siêu thị ô
tô bao gồm các nhà sản xuất ô tô, đại lý ô tô mới và cũ, công ty tài chính, công ty bảo
hiểm, cơ khí, đại lý phụ tùng, cửa hàng dịch vụ, tạp chí ô tô, quảng cáo ô tô đã phân
loại trên báo và các trang web ô tô trên Internet.
Người mua ô tô sẽ tham gia vào nhiều phần của siêu thị này, tạo cơ hội cho các
siêu thị để hỗ trợ họ di chuyển liên tục qua các siêu thị này. Edmund’s
(www.edmunds.com) cho phép người mua ô tô tìm thấy các tính năng và giá đã nêu
của các loại ô tô khác nhau và dễ dàng nhấp vào các trang web khác để tìm kiếm đại lý
tài chính, phụ kiện và ô tô đã qua sử dụng có giá thấp nhất. Metamediaries cũng phục
vụ các siêu thị khác, chẳng hạn như quyền sở hữu nhà, nuôi dạy con cái và chăm sóc
em bé, và đám cưới.
3. Core marketing concepts
Để hiểu chức năng tiếp thị, chúng ta cần hiểu tập hợp các khái niệm cốt lõi sau đây.
Needs, Wants, and Demands
Nhu cầu là những yêu cầu cơ bản của con người như không khí, thức ăn, nước
uống, quần áo và chỗ ở. Con người cũng có nhu cầu cao về giải trí, giáo dục và giải trí.
Những nhu cầu này trở thành mong muốn khi chúng được hướng đến những đối tượng
cụ thể có thể thỏa mãn nhu cầu. Một người tiêu dùng Hoa Kỳ cần thực phẩm nhưng có
thể muốn một miếng pho mát Philly và một ly trà đá. Một người ở Afghanistan cần
thức ăn nhưng có thể muốn gạo, thịt cừu và cà rốt. Muốn được định hình bởi xã hội
của chúng ta.
Nhu cầu được mong muốn đối với các sản phẩm cụ thể được hỗ trợ bởi khả
năng thanh toán. Nhiều người muốn có một chiếc Mercedes; chỉ một số ít có thể mua
một chiếc. Các công ty phải đo lường không chỉ có bao nhiêu người muốn sản phẩm
của họ, mà còn bao nhiêu người sẵn sàng và có thể mua nó
Những sự khác biệt này làm sáng tỏ những lời chỉ trích thường xuyên rằng “nhà
tiếp thị tạo ra nhu cầu” hoặc “nhà tiếp thị khiến mọi người mua những thứ họ không
muốn”. Các nhà tiếp thị không tạo ra nhu cầu: Cần các nhà tiếp thị tồn tại từ trước.
Các nhà tiếp thị, cùng với các yếu tố xã hội khác, ảnh hưởng muốn. Họ có thể quảng
bá ý tưởng rằng một chiếc Mercedes sẽ đáp ứng nhu cầu về địa vị xã hội của một
người. Tuy nhiên, họ không tạo ra nhu cầu về địa vị xã hội
Một số khách hàng có những nhu cầu mà họ không nhận thức được đầy đủ hoặc
họ không thể nói rõ. Điều đó có nghĩa là gì khi khách hàng yêu cầu một máy cắt cỏ
“mạnh mẽ” hoặc một khách sạn “yên bình”? Nhà tiếp thị phải thăm dò thêm. Chúng ta
có thể phân biệt năm loại nhu cầu:
1. Nhu cầu cụ thể (Khách hàng muốn một chiếc xe rẻ tiền.)
2. Nhu cầu thực sự (Khách hàng muốn một chiếc xe có chi phí vận hành, không phải
giá ban đầu, thấp.)
3. Nhu cầu không ổn định (Khách hàng mong đợi dịch vụ tốt từ đại lý.)
4. Nhu cầu thỏa thích (Khách hàng muốn đại lý trang bị hệ thống định vị GPS trên
tàu.)
5. Nhu cầu bí mật (Khách hàng muốn bạn bè nhìn nhận họ như một người tiêu dùng
hiểu biết).
Chỉ đáp ứng nhu cầu đã nêu có thể khiến khách hàng không thích thú.18 Người
tiêu dùng không biết nhiều về điện thoại di động khi chúng mới được giới thiệu, và
Nokia và Ericsson đã chiến đấu để định hình nhận thức của người tiêu dùng về chúng.
Để đạt được lợi thế, các công ty phải giúp khách hàng tìm hiểu những gì họ muốn
Target Markets, Positioning, and Segmentation
Không phải ai cũng thích ngũ cốc, nhà hàng, trường đại học, hoặc một bộ phim
giống nhau. Do đó, các nhà tiếp thị bắt đầu bằng cách chia thị trường thành các phân
khúc. Họ xác định và lập hồ sơ các nhóm người mua riêng biệt, những người có thể
thích hoặc yêu cầu các hỗn hợp sản phẩm và dịch vụ khác nhau bằng cách kiểm tra sự
khác biệt về nhân khẩu học, tâm lý học và hành vi giữa những người mua.
Sau khi xác định các phân khúc thị trường, nhà tiếp thị quyết định xem đâu là
cơ hội lớn nhất - đâu là thị trường mục tiêu. Đối với mỗi loại, công ty phát triển một
cung cấp thị trường mà nó định vị trong tâm trí của người mua mục tiêu là mang lại
(các) lợi ích trung tâm. Volvo phát triển ô tô của mình cho những người mua mà vấn
đề an toàn là mối quan tâm chính, định vị xe của mình là loại an toàn nhất mà khách
hàng có thể mua.
 Offerings and Brands
Các công ty giải quyết nhu cầu của khách hàng bằng cách đưa ra một đề xuất
giá trị, một tập hợp các lợi ích thỏa mãn những nhu cầu đó. Đề xuất giá trị vô hình
được tạo ra vật chất bởi một sản phẩm, có thể là sự kết hợp của các sản phẩm, dịch vụ,
thông tin và trải nghiệm.
Một thương hiệu là một sản phẩm từ một nguồn đã biết. Một thương hiệu như
McDonald’s mang nhiều liên tưởng trong tâm trí mọi người tạo nên hình ảnh của nó:
bánh mì kẹp thịt, sự sạch sẽ, tiện lợi, dịch vụ lịch sự và mái vòm vàng. Tất cả các công
ty đều cố gắng xây dựng hình ảnh thương hiệu với nhiều hiệp hội thương hiệu thuận
lợi và độc đáo nhất có thể.
Value and Satisfaction
Người mua chọn những dịch vụ mà họ cho là mang lại giá trị cao nhất, tổng thể
của những lợi ích và chi phí hữu hình, vô hình cho họ. Giá trị, một khái niệm tiếp thị
trung tâm, chủ yếu là sự kết hợp của chất lượng, dịch vụ và giá cả (qsp), được gọi là
bộ ba giá trị khách hàng. Nhận thức về giá trị tăng theo chất lượng và dịch vụ nhưng
giảm theo giá cả.
Chúng ta có thể coi marketing là việc xác định, tạo, giao tiếp, phân phối và theo
dõi giá trị của khách hàng. Sự hài lòng phản ánh đánh giá của một người về hiệu suất
cảm nhận được của sản phẩm trong mối quan hệ với kỳ vọng. Nếu hiệu suất không
như mong đợi, khách hàng sẽ thất vọng. Nếu nó phù hợp với mong đợi, khách hàng
hài lòng. Nếu nó vượt quá chúng, khách hàng rất vui.
Marketing Channels
Để tiếp cận thị trường mục tiêu, nhà tiếp thị sử dụng ba loại kênh tiếp thị. Các
kênh truyền thông gửi và nhận thông điệp từ người mua mục tiêu bao gồm báo, tạp
chí, đài phát thanh, truyền hình, thư tín, điện thoại, biển quảng cáo, áp phích, tờ rơi,
đĩa CD, băng ghi âm và Internet. Ngoài những điều này, các công ty giao tiếp thông
qua giao diện của các cửa hàng bán lẻ và các trang web của họ và các phương tiện
truyền thông khác. Các nhà tiếp thị đang ngày càng bổ sung các kênh đối thoại như e-
mail, blog và các số điện thoại miễn phí vào các kênh độc thoại quen thuộc như quảng
cáo
Nhà tiếp thị sử dụng các kênh phân phối để hiển thị, bán hoặc cung cấp (các)
sản phẩm hoặc dịch vụ thực cho người mua hoặc người dùng. Các kênh này có thể trực
tiếp qua Internet, thư từ, điện thoại di động hoặc điện thoại hoặc gián tiếp với các nhà
phân phối, bán buôn, bán lẻ và đại lý với tư cách là người trung gian
Để thực hiện giao dịch với người mua tiềm năng, nhà tiếp thị cũng sử dụng các
kênh dịch vụ bao gồm kho hàng, công ty vận tải, ngân hàng và công ty bảo hiểm. Các
nhà tiếp thị rõ ràng phải đối mặt với một thách thức thiết kế trong việc lựa chọn kết
hợp các kênh truyền thông, phân phối và dịch vụ tốt nhất cho các sản phẩm của họ
Supply Chain:(Chuỗi cung ứng)
Chuỗi cung ứng là một kênh dài hơn trải dài từ nguyên liệu thô đến các thành
phần đến thành phẩm được vận chuyển đến người mua cuối cùng. Chuỗi cung ứng cà
phê có thể bắt đầu với những người nông dân Ethiopia trồng, chăm sóc và hái hạt cà
phê, bán thu hoạch của họ cho những người bán buôn hoặc có thể là một hợp tác xã
Thương mại Công bằng. Nếu được bán thông qua hợp tác xã, cà phê được rửa sạch,
sấy khô và đóng gói để vận chuyển bởi Tổ chức Thương mại Thay thế (ATO) với mức
trả tối thiểu là 1,26 đô la một pound. ATO vận chuyển cà phê đến các nước đang phát
triển, nơi họ có thể bán cà phê trực tiếp hoặc qua các kênh bán lẻ. Mỗi công ty chỉ thu
được một tỷ lệ phần trăm nhất định trong tổng giá trị được tạo ra bởi hệ thống phân
phối giá trị của chuỗi cung ứng. Khi một công ty mua lại đối thủ cạnh tranh hoặc mở
rộng thượng nguồn hoặc hạ nguồn, mục đích của công ty là chiếm được tỷ lệ phần
trăm giá trị chuỗi cung ứng cao hơn.
Competition
Cạnh tranh bao gồm tất cả các sản phẩm thay thế và cung cấp thực tế và tiềm
năng của đối thủ mà người mua có thể cân nhắc. Một nhà sản xuất ô tô có thể mua
thép từ US Steel ở Hoa Kỳ, từ một công ty nước ngoài ở Nhật Bản hoặc Hàn Quốc,
hoặc từ một công ty tối thiểu như Nucor với chi phí tiết kiệm hoặc có thể mua nhôm
cho một số bộ phận nhất định từ Alcoa để giảm trọng lượng của ô tô , hoặc nhựa được
chế tạo từ Saudi Basic Industries Corporation (SABIC) thay vì thép. Rõ ràng, US Steel
sẽ suy nghĩ quá hạn hẹp về sự cạnh tranh của mình nếu chỉ nghĩ đến các công ty thép
tích hợp khác. Về lâu dài, Thép Hoa Kỳ có nhiều khả năng bị ảnh hưởng bởi các sản
phẩm thay thế hơn là các công ty thép khác.
Marketing Environment
Môi trường marketing bao gồm môi trường nhiệm vụ và môi trường rộng lớn. Môi
trường nhiệm vụ bao gồm các tác nhân tham gia sản xuất, phân phối và quảng bá sản
phẩm. Đây là công ty, nhà cung cấp, nhà phân phối, đại lý và khách hàng mục tiêu.
Trong nhóm nhà cung cấp là các nhà cung cấp vật liệu và nhà cung cấp dịch vụ, chẳng
hạn như cơ quan nghiên cứu tiếp thị, công ty quảng cáo, công ty ngân hàng và bảo
hiểm, công ty vận tải và công ty viễn thông. Các nhà phân phối và đại lý bao gồm đại
lý, nhà môi giới, đại diện nhà sản xuất và những người khác tạo điều kiện thuận lợi
cho việc tìm kiếm và bán cho khách hàng.
Môi trường rộng bao gồm sáu thành phần: môi trường nhân khẩu, môi trường kinh tế,
môi trường văn hoá - xã hội, môi trường tự nhiên, môi trường công nghệ và môi
trường chính trị - pháp luật. Các nhà tiếp thị phải chú ý đến các xu hướng và sự phát
triển trong số này và điều chỉnh các chiến lược tiếp thị của họ khi cần thiết. Những cơ
hội mới liên tục xuất hiện đang chờ đợi sự khéo léo và hiểu biết tiếp thị phù hợp. Đây
là hai ví dụ điển hình.
TerraCycle Sau khi nhận thấy một số cây thảo mộc trong nhà của bạn
mình phát triển mạnh nhờ một loại phân bón được tạo ra bằng cách cho
những con sâu wiggler màu đỏ ăn vào thùng ủ, người sáng lập
TerraCycle, Tom Szaky, đã nảy ra ý tưởng kinh doanh. TerraCycle được
dành cho việc “tái chế”, tìm ra những cách mới để sử dụng các vật liệu
phế thải không thể tái chế. Túi nhựa trở thành túi cứng cáp, cốc đựng sữa
chua trở thành hộp đựng thực vật và giấy gói bánh quy trở thành bìa sổ
tay, tất cả đều được phân phối bởi các nhà bán lẻ lớn như Home Depot,
Whole Foods và Walmart. Công ty cũng có quan hệ đối tác với Kraft,
Target, Honest Tea, Stonyfield Farms và những người khác. Trường học,
nhà thờ, nhà máy rượu và các tổ chức phi lợi nhuận cung cấp không gian
để lưu trữ các chai, nút chai và giấy gói kẹo đã qua sử dụng được quyên
góp. Đối với mỗi món đồ thu thập được, TerraCycle quyên góp cho một tổ
chức từ thiện (thường là 2 xu) .19
Allrecipes.com đã tạo ra một công thức trực tuyến chiến thắng bằng cách
kết hợp các công thức do các cá nhân đăng với các công thức do các tập
đoàn quảng cáo sản phẩm của riêng họ cung cấp như pho mát Kraft hoặc
Campbell’s Soup. Sau khi tăng gần 50% số lượt truy cập trang web và số
lượng khách truy cập vào năm 2009, trang Web đã vượt qua trang web
công thức của Food Network để trở thành trang dẫn đầu thị trường. Với
hàng chục nghìn công thức nấu ăn đã đăng, nó phát triển dựa trên sự sẵn
lòng chia sẻ công thức của mọi người và sự hài lòng của họ nếu công thức
của họ trở nên phổ biến với những người khác. Bản chất lan truyền của
sự thành công của trang web là rõ ràng — nó không tốn bất kỳ khoản tiền
nào cho quảng cáo! Người dùng có xu hướng nghĩ đó là trang web “của
họ” — không phải thứ gì đó có một công ty lớn đứng sau nó.2
4. The New Marketing Realities
Chúng ta có thể tự tin nói rằng thị trường không phải như trước đây. Nó khác hẳn
so với 10 năm trước.
Các lực lượng xã hội chính
Ngày nay, các lực lượng xã hội chính và đôi khi liên kết với nhau đã tạo ra các
hành vi tiếp thị, cơ hội và thách thức mới. Dưới đây là 12 điều quan trọng
• Network information technology: Cuộc cách mạng kỹ thuật số đã tạo
ra một Kỷ nguyên thông tin hứa hẹn sẽ dẫn đến mức độ sản xuất chính xác hơn,
thông tin liên lạc được nhắm mục tiêu hơn và định giá phù hợp hơn..
 • Globalization.:Những tiến bộ công nghệ trong giao thông, vận chuyển
và thông tin liên lạc đã giúp các công ty dễ dàng tiếp thị và người tiêu dùng mua
hàng của hầu hết mọi quốc gia trên thế giới. Du lịch quốc tế tiếp tục phát triển
khi có nhiều người làm việc và vui chơi ở các quốc gia khác.
• Deregulation.( Bãi bỏ quy định.) Nhiều quốc gia đã bãi bỏ quy định các
ngành công nghiệp để tạo ra cơ hội cạnh tranh và tăng trưởng lớn hơn. Tại Hoa
Kỳ, các luật hạn chế dịch vụ tài chính, viễn thông và tiện ích điện đều đã được
nới lỏng trên tinh thần cạnh tranh lớn hơn.
• Privatization (Tư nhân hóa.) Nhiều quốc gia đã chuyển đổi các công ty
đại chúng sang sở hữu tư nhân và quản lý để tăng hiệu quả của họ, chẳng hạn
như công ty viễn thông khổng lồ Telefónica CTC ở Chile và hãng hàng không
quốc tế British Airways ở Vương quốc Anh..
• Heightened competition.:Cạnh tranh gay gắt giữa các thương hiệu
trong và ngoài nước làm tăng chi phí tiếp thị và thu hẹp biên lợi nhuận. Các nhà
sản xuất thương hiệu tiếp tục được săn đón bởi các nhà bán lẻ mạnh mẽ tiếp thị
các thương hiệu cửa hàng của riêng họ. Nhiều thương hiệu mạnh đã trở thành
siêu thị và mở rộng sang nhiều loại sản phẩm liên quan, thể hiện một mối đe dọa
cạnh tranh đáng kể.
• Industry convergence. (Hội tụ ngành.) Ranh giới ngành ngày càng mờ
đi khi các công ty nhận ra những cơ hội mới ở điểm giao nhau của hai hoặc nhiều
ngành. Các ngành công nghiệp máy tính và điện tử tiêu dùng đang hội tụ, chẳng
hạn như Apple, Sony và Samsung phát hành dòng thiết bị giải trí từ máy nghe
nhạc MP3 đến TV plasma và máy quay phim. Công nghệ kỹ thuật số thúc đẩy sự
hội tụ khổng lồ này.21
• Retail transformation.( Chuyển đổi bán lẻ.) Các nhà bán lẻ dựa trên
cửa hàng phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các nhà danh mục; công ty thư trực
tiếp; quảng cáo trên báo, tạp chí và truyền hình trực tiếp đến khách hàng; TV
mua sắm tại nhà; và thương mại điện tử. Đáp lại, các nhà bán lẻ doanh nhân đang
xây dựng chương trình giải trí vào cửa hàng của họ với các quán bar cà phê, các
buổi trình diễn và biểu diễn, tiếp thị một “trải nghiệm” hơn là một loại sản phẩm.
Dick’s Sporting Goods đã phát triển từ một cửa hàng bán đồ thể thao và mồi câu
duy nhất ở Binghamton, New York, thành một nhà bán lẻ đồ thể thao 300 cửa
hàng ở 30 tiểu bang. Một phần thành công của nó đến từ các tính năng tương tác
của các cửa hàng. Khách hàng có thể thử gậy chơi gôn trong phạm vi trong nhà,
thử giày trên đường đua giày của nó và bắn cung trong phạm vi bắn cung của
nó.2
• Disintermediation. ( Xoa bo trung gian) Sự thành công đáng kinh ngạc
của các dot-com thời kỳ đầu như AOL, Amazon.com, Yahoo !, eBay, E *
TRADE và những công ty khác đã tạo ra sự không trung gian trong việc phân
phối sản phẩm và dịch vụ bằng cách can thiệp vào dòng hàng hóa truyền thống
thông qua các kênh phân phối. Những công ty này đã gây ra nỗi kinh hoàng cho
trái tim của các nhà sản xuất và nhà bán lẻ lâu đời. Đáp lại, các công ty truyền
thống tham gia vào việc trung gian lại và trở thành các nhà bán lẻ "theo kiểu"
gạch và nhấp ", thêm các dịch vụ trực tuyến vào dịch vụ của họ. Một số trở thành
đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ hơn so với các công ty thuần nhấp chuột, bởi vì họ
có nguồn lực lớn hơn để làm việc và thiết lập tên thương hiệu.
• Consumer buying power. (Sức mua của người tiêu dùng.) Một phần,
do không trung gian qua Internet, người tiêu dùng đã tăng đáng kể sức mua của
họ. Từ nhà, văn phòng hoặc điện thoại di động, họ có thể so sánh giá cả và tính
năng của sản phẩm và đặt hàng trực tuyến từ mọi nơi trên thế giới 24 giờ một
ngày, 7 ngày một tuần, bỏ qua các dịch vụ giới hạn tại địa phương và tiết kiệm
giá đáng kể. Ngay cả những người mua doanh nghiệp cũng có thể thực hiện một
phiên đấu giá ngược, trong đó người bán cạnh tranh để chiếm được doanh nghiệp
của họ. Họ có thể dễ dàng tham gia cùng những người khác để tổng hợp các giao
dịch mua của họ và đạt được mức chiết khấu số lượng lớn hơn.
• Consumer information. Người tiêu dùng có thể thu thập thông tin theo
chiều rộng và chiều sâu mà họ muốn về bất cứ điều gì thực tế. Họ có thể truy cập
bách khoa toàn thư trực tuyến, từ điển, thông tin y tế, xếp hạng phim, báo cáo
người tiêu dùng, báo chí và các nguồn thông tin khác bằng nhiều ngôn ngữ từ
mọi nơi trên thế giới. Kết nối cá nhân và nội dung do người dùng tạo phát triển
mạnh trên các phương tiện truyền thông xã hội như Facebook, Flickr (ảnh),
Del.icio.us (liên kết), Digg (tin bài), Wikipedia (các bài báo từ bách khoa toàn
thư) và YouTube (video) .23 Mạng xã hội các trang web — chẳng hạn như
Dogster dành cho những người yêu chó, TripAdvisor dành cho khách du lịch
nhiệt tình và Moterus dành cho người đi xe đạp — tập hợp những người tiêu
dùng có chung mối quan tâm. Tại CarSpace.com, những người đam mê ô tô nói
về vành chrome, mẫu xe BMW mới nhất và nơi để tìm một thợ cơ khí giỏi tại địa
phương. • Consumer participation. (Sự tham gia của người tiêu dùng.) Người
tiêu dùng đã tìm thấy một tiếng nói khuếch đại để ảnh hưởng đến dư luận đồng
nghiệp và công chúng. Để ghi nhận, các công ty đang mời họ tham gia thiết kế và
thậm chí là tiếp thị các dịch vụ để nâng cao ý thức kết nối và quyền sở hữu của
họ. Người tiêu dùng xem các công ty yêu thích của họ là hội thảo để từ đó họ có
thể đưa ra các dịch vụ mà họ muốn
• Consumer resistance. (Sự phản kháng của người tiêu dùng.) Nhiều
khách hàng ngày nay cảm thấy có ít sự khác biệt về sản phẩm thực hơn, vì vậy họ
ít thể hiện sự trung thành với thương hiệu hơn và trở nên nhạy cảm hơn về giá cả
và chất lượng trong quá trình tìm kiếm giá trị và ít khoan dung hơn đối với việc
tiếp thị không mong muốn. Một nghiên cứu của Yankelovich cho thấy mức độ
phản kháng tiếp thị kỷ lục từ người tiêu dùng; đa số báo cáo ý kiến tiêu cực về
tiếp thị và quảng cáo và cho biết họ tránh các sản phẩm mà họ cảm thấy bị bán
quá mức.
Năng lực Công ty Mới
Những lực lượng xã hội chính này tạo ra những thách thức phức tạp cho
các nhà tiếp thị, nhưng chúng cũng đã tạo ra một loạt các khả năng mới để giúp
các công ty đối phó và ứng phó.
• Marketers can use the Internet as a powerful information and sales
channel. (Các nhà tiếp thị có thể sử dụng Internet như một kênh thông tin và bán
hàng mạnh mẽ.) Internet tăng cường khả năng tiếp cận địa lý của các nhà tiếp thị
để thông báo cho khách hàng và quảng bá sản phẩm trên toàn thế giới. Một trang
Web có thể liệt kê các sản phẩm và dịch vụ, lịch sử, triết lý kinh doanh, cơ hội
việc làm và các thông tin quan tâm khác. Vào năm 2006, một khu chợ trời ở
Montgomery, Alabama, đã trở nên nổi tiếng toàn quốc khi quảng cáo kiểu rap
của chủ sở hữu Sammy Stephens lan truyền chóng mặt trên Internet. Được tạo ra
với giá 1.500 đô la, quảng cáo đã được xem hơn 100.000 lần trên YouTube và
đưa Stephens lên The Ellen DeGeneres Show. Stephens hiện bán áo phông, nhạc
chuông và các hàng hóa có thương hiệu khác thông qua trang web của mình, tư
vấn cho các nhà bán lẻ về quảng cáo và thu hút hàng trăm khách từ khắp nơi trên
thế giới đến cửa hàng của anh ấy mỗi tháng.26
• Marketers can collect fuller and richer information about markets,
customers, prospects, and competitors. (Các nhà tiếp thị có thể thu thập thông
tin đầy đủ và phong phú hơn về thị trường, khách hàng, khách hàng tiềm năng và
đối thủ cạnh tranh). Các nhà tiếp thị có thể tiến hành nghiên cứu tiếp thị mới
bằng cách sử dụng Internet để sắp xếp các nhóm tập trung, gửi bảng câu hỏi và
thu thập dữ liệu chính theo một số cách khác. Họ có thể thu thập thông tin về
việc mua hàng, sở thích, nhân khẩu học và khả năng sinh lời của từng khách
hàng. Chuỗi nhà thuốc CVS sử dụng dữ liệu thẻ khách hàng thân thiết để hiểu rõ
hơn về những gì người tiêu dùng mua, tần suất đến cửa hàng và các sở thích mua
hàng khác. Chương trình ExtraCare của nó đã thu về thêm 30 triệu người mua
sắm và doanh thu 12 tỷ đô la mỗi năm trên 4.000 cửa hàng.
• Marketers can tap into social media to amplify their brand message.( Các
nhà tiếp thị có thể khai thác các phương tiện truyền thông xã hội để khuếch đại
thông điệp thương hiệu của họ.) Các nhà tiếp thị có thể cung cấp thông tin và cập
nhật cho người tiêu dùng thông qua blog và các bài đăng khác, hỗ trợ cộng đồng
trực tuyến và tạo điểm dừng của riêng họ trên siêu xa lộ Internet. Tài khoản
Twitter @DellOutlet của Dell Corporation có hơn 600.000 người theo dõi. Từ
năm 2007 đến tháng 6 năm 2009, Dell đã kiếm được hơn 2 triệu đô la doanh thu
từ các phiếu thưởng được cung cấp qua Twitter và 1 triệu đô la khác từ những
người bắt đầu sử dụng Twitter và tiếp tục mua một máy tính mới trên trang web
của công ty.
• Marketers can facilitate and speed external communication among
customers (Các nhà tiếp thị có thể tạo điều kiện và tăng tốc độ giao tiếp bên
ngoài giữa các khách hàng.) Các nhà tiếp thị cũng có thể tạo hoặc hưởng lợi từ
“buzz” trực tuyến và ngoại tuyến thông qua những người ủng hộ thương hiệu và
cộng đồng người dùng. Công ty tiếp thị truyền miệng BzzAgent đã tập hợp một
đội quân tình nguyện trên toàn quốc gồm 600.000 người tiêu dùng tham gia các
chương trình khuyến mại cho các sản phẩm và dịch vụ mà họ cho là đáng để nói
đến.29 Năm 2005, Dunkin 'Donuts thuê BzzAgent để giúp tung ra một loại đồ
uống espresso mới, Latte Lite . Ba nghìn tình nguyện viên được đào tạo (được
gọi là BzzAgents) tại 12 thị trường thử nghiệm đã trải nghiệm Latte Lite, đưa ra
ý kiến của họ, tham gia vào các cuộc trò chuyện tự nhiên về sản phẩm và báo cáo
lại cho BzzAgent qua giao diện báo cáo của công ty. Sau bốn tuần, doanh số bán
sản phẩm đã tăng hơn 15% tại các thị trường thử nghiệm.30 .
• Marketers can send ads, coupons, samples, and information to customers
who have requested them or given the company permission to send them.
(Các nhà tiếp thị có thể gửi quảng cáo, phiếu giảm giá, hàng mẫu và thông tin
cho những khách hàng đã yêu cầu hoặc cho phép công ty gửi chúng). Tiếp thị
mục tiêu vi mô và truyền thông hai chiều dễ dàng hơn nhờ sự gia tăng của các tạp
chí, kênh truyền hình và nhóm tin trên Internet được quan tâm đặc biệt. Mạng
ngoài liên kết các nhà cung cấp và nhà phân phối cho phép các công ty gửi và
nhận thông tin, đặt hàng và thanh toán hiệu quả hơn. Công ty cũng có thể tương
tác với từng khách hàng để cá nhân hóa các thông điệp, dịch vụ và mối quan hệ.
• Marketers can reach consumers on the move with mobile marketing.(Các
nhà tiếp thị có thể tiếp cận người tiêu dùng khi đang di chuyển bằng tiếp thị
trên thiết bị di động). Sử dụng công nghệ GPS, các nhà tiếp thị có thể xác định
vị trí chính xác của người tiêu dùng và gửi cho họ tin nhắn tại trung tâm mua sắm
với các phiếu giảm giá tốt chỉ trong ngày hôm đó, lời nhắc về một mặt hàng
trong danh sách mong muốn của họ và đặc quyền có liên quan (mua sách này
ngay hôm nay và nhận cà phê miễn phí tại quán cà phê của nhà sách). Quảng cáo
dựa trên vị trí hấp dẫn vì nó tiếp cận người tiêu dùng gần hơn với điểm bán hàng.
Các công ty cũng có thể quảng cáo trên iPod video và tiếp cận người tiêu dùng
trên điện thoại di động của họ thông qua tiếp thị di động.31
• Companies can make and sell individually differentiated goods. (Các công
ty có thể sản xuất và bán các loại hàng hóa khác biệt riêng lẻ.) Nhờ những tiến bộ
trong tùy biến nhà máy, công nghệ máy tính và phần mềm tiếp thị cơ sở dữ liệu,
khách hàng có thể mua kẹo M&M, bình TABASCO hoặc chai Maker’s Mark có
in tên của họ; Hộp Wheaties hoặc lon nước ngọt Jones có hình của họ ở mặt
trước; và chai tương cà Heinz với thông điệp tùy chỉnh.32 Công nghệ của BMW
cho phép người mua thiết kế các mẫu xe hơi của riêng họ từ 350 biến thể, với
500 tùy chọn, 90 màu ngoại thất và 170 kiểu trang trí. Công ty tuyên bố rằng
80% số xe mua ở châu Âu và 30% số xe mua ở Mỹ được sản xuất theo đơn đặt
hàng.
• Companies can improve purchasing, recruiting, training, and internal and
external communications.( Các công ty có thể cải thiện việc mua hàng, tuyển
dụng, đào tạo và giao tiếp nội bộ và bên ngoài.) Các công ty có thể tuyển dụng
nhân viên mới trực tuyến và nhiều công ty có các sản phẩm đào tạo trên Internet
cho nhân viên, đại lý và đại lý của họ. Nhà bán lẻ Patagonia đã tham gia cùng
Walt Disney, General Motors và McDonald’s trong việc sử dụng blog của công
ty để giao tiếp với công chúng và nhân viên. Patagonia’s The Cleanest Line đăng
tin tức về môi trường, báo cáo kết quả của các vận động viên được tài trợ và đăng
hình ảnh và mô tả về các địa điểm ngoài trời yêu thích của nhân viên.
• Companies can facilitate and speed up internal communication among
their employees by using the Internet as a private intranet. ( Các công ty có
thể tạo điều kiện và tăng tốc độ liên lạc nội bộ giữa các nhân viên của họ bằng
cách sử dụng Internet như một mạng nội bộ riêng.) Các nhân viên có thể truy vấn
lẫn nhau, tìm lời khuyên và tải xuống hoặc tải lên thông tin cần thiết từ và lên
máy tính chính của công ty. Tìm kiếm một cổng thông tin nhân viên trực tuyến
duy nhất vượt qua các đơn vị kinh doanh, General Motors đã tung ra một nền
tảng có tên mySocrates vào năm 2006 bao gồm các thông báo, tin tức, liên kết và
thông tin lịch sử. GM ghi nhận cổng thông tin với khoản tiết kiệm chi phí 17,4
triệu đô la cho đến nay.
• Companies can improve their cost efficiency by skillful use of the Internet.
(Các công ty có thể cải thiện hiệu quả chi phí bằng cách sử dụng Internet một
cách khéo léo). Người mua là công ty có thể tiết kiệm đáng kể bằng cách sử dụng
Internet để so sánh giá của người bán và mua tài liệu tại phiên đấu giá hoặc bằng
cách đăng các điều khoản của riêng họ trong các phiên đấu giá ngược. Các công
ty có thể cải thiện hậu cần và hoạt động để tiết kiệm chi phí đáng kể trong khi cải
thiện độ chính xác và chất lượng dịch vụ
Marketing in Practice (Tiếp thị trong thực tế)
Không có gì ngạc nhiên khi những lực lượng và khả năng tiếp thị mới này
đã thay đổi sâu sắc việc quản lý tiếp thị. Về lý thuyết, quy trình lập kế hoạch tiếp
thị bao gồm phân tích các cơ hội tiếp thị, lựa chọn thị trường mục tiêu, thiết kế
chiến lược tiếp thị, phát triển các chương trình tiếp thị và quản lý nỗ lực tiếp thị.
Tuy nhiên, trong thực tế, trong các thị trường cạnh tranh cao thường là chuẩn
mực hơn, lập kế hoạch tiếp thị là trôi chảy hơn và liên tục được làm mới
Các công ty phải luôn tiến về phía trước với các chương trình tiếp thị, đổi
mới sản phẩm và dịch vụ, nắm bắt nhu cầu của khách hàng và tìm kiếm những
lợi thế mới thay vì dựa vào những điểm mạnh trong quá khứ. Điều này đặc biệt
đúng khi kết hợp Internet vào các kế hoạch tiếp thị. Các nhà tiếp thị phải cố gắng
cân bằng việc tăng chi tiêu cho quảng cáo tìm kiếm, mạng xã hội, e-mail trực tiếp
và các nỗ lực tiếp thị bằng văn bản / SMS với chi tiêu phù hợp cho truyền thông
tiếp thị truyền thống. Nhưng họ phải làm như vậy trong thời kỳ kinh tế khó khăn,
khi trách nhiệm giải trình đã trở thành ưu tiên hàng đầu và lợi tức đầu tư được
mong đợi từ mọi hoạt động tiếp thị. "Marketing Insight: Tiếp thị trong Thời đại
Biến động" đưa ra một số khuyến nghị để điều chỉnh cho phù hợp với thực tế tiếp
thị mới
THE NEW CMO- Chief Marketing Officer (Giám đốc Marketing) Môi trường
tiếp thị thay đổi nhanh chóng đang đặt ra những yêu cầu lớn hơn đối với các nhà
điều hành tiếp thị. Một cuộc khảo sát được công bố rộng rãi cho thấy nhiệm kỳ
CMO trung bình tại các công ty Hoa Kỳ là khoảng 28 tháng, thấp hơn nhiều so
với nhiệm kỳ trung bình của CEO (54 tháng) hoặc các vị trí cấp C khác. Một lời
giải thích là vai trò của tiếp thị - và do đó là kỳ vọng của ban quản lý - rất khác
nhau giữa các công ty. Harvard’s Gail McGovern và John Quelch nhận thấy sự
thay đổi to lớn trong các trách nhiệm CMO và mô tả công việc.35
Một thách thức khác mà các CMO phải đối mặt là các yếu tố thành công
đối với các nhà tiếp thị hàng đầu rất nhiều và đa dạng. Các CMO phải có kỹ năng
định lượng vững vàng nhưng cũng phải rèn luyện kỹ năng định tính tốt; họ phải
có một thái độ độc lập, kinh doanh nhưng cũng làm việc hài hòa chặt chẽ với các
bộ phận khác như bán hàng; và họ phải nắm bắt được “tiếng nói” và quan điểm
của người tiêu dùng nhưng vẫn có hiểu biết sâu sắc về cách tiếp thị tạo ra giá trị
trong tổ chức của họ.36 Một cuộc khảo sát đã hỏi 200 giám đốc điều hành tiếp thị
cấp cao xem những phẩm chất bẩm sinh và học được nào là quan trọng nhất; đây
là câu trả lời của họ:
• Phẩm chất bẩm sinh
• Kẻ mạo hiểm • Các phẩm chất đã học
• Sẵn sàng đưa ra quyết định • Kinh nghiệm toàn cầu
• Khả năng giải quyết vấn đề • Chuyên môn đa kênh
• Tác nhân thay đổi • Kinh nghiệm liên ngành
• Định hướng kết quả • Tiêu điểm kỹ thuật số
 • Kiến thức vận hành
Có lẽ vai trò quan trọng nhất đối với bất kỳ CMO nào là truyền tải quan
điểm và định hướng của khách hàng trong các quyết định kinh doanh ảnh hưởng
đến bất kỳ điểm tiếp xúc nào của khách hàng (nơi khách hàng tương tác trực tiếp
hoặc gián tiếp với công ty dưới một số hình thức). Giám đốc điều hành của nhà
nhượng quyền cho khách sạn Choice Hotels International, Chris Malone, chịu
trách nhiệm chỉ đạo hầu như tất cả các nỗ lực hướng tới khách hàng cho công ty,
bao gồm: 38
• Quảng cáo, chương trình khách hàng thân thiết và phản hồi trực tiếp;
• Hướng dẫn hệ thống đặt chỗ trung tâm của công ty, bao gồm trung tâm
cuộc gọi, trang web và các mối quan hệ với các nhà cung cấp dịch vụ du lịch bên
ngoài như Travelocity và Orbitz; và
• Thúc đẩy các nỗ lực bán hàng theo nhóm toàn cầu của công ty với các tổ
chức như AAA, AARP và các đội thể thao chuyên nghiệp
MARKETING IN THE ORGANIZATION (TIẾP THỊ TRONG TỔ CHỨC)
Mặc dù một CMO hiệu quả là rất quan trọng, nhưng việc tiếp thị ngày càng tăng
không chỉ được thực hiện bởi bộ phận tiếp thị. Bởi vì tiếp thị phải ảnh hưởng đến
mọi khía cạnh của trải nghiệm khách hàng, các nhà tiếp thị phải quản lý đúng tất
cả các điểm tiếp xúc có thể có — bố cục cửa hàng, thiết kế gói hàng, chức năng
sản phẩm, đào tạo nhân viên cũng như các phương pháp vận chuyển và hậu cần.
Tiếp thị cũng phải có ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý chung quan trọng,
chẳng hạn như đổi mới sản phẩm và phát triển kinh doanh mới. Để tạo ra một tổ
chức tiếp thị mạnh, các nhà tiếp thị phải suy nghĩ giống như các giám đốc điều
hành ở các bộ phận khác và các giám đốc điều hành ở các bộ phận khác phải suy
nghĩ giống như các nhà tiếp thị.39
Như David Packard quá cố của Hewlett-Packard đã nhận xét, "Tiếp thị là
quá quan trọng để giao cho bộ phận tiếp thị." Các công ty hiện biết rằng mọi
nhân viên đều có ảnh hưởng đến khách hàng và phải xem khách hàng là nguồn
gốc cho sự thịnh vượng của công ty. Vì vậy, họ đang bắt đầu nhấn mạnh tinh
thần làm việc theo nhóm giữa các bộ phận để quản lý các quy trình chính. Họ
đang nhấn mạnh đến việc quản lý trơn tru các quy trình kinh doanh cốt lõi, chẳng
hạn như sản xuất sản phẩm mới, thu hút và giữ chân khách hàng cũng như hoàn
thành đơn đặt hàng.
5. Company Orientation Toward the Marketplace (Định hướng Công ty
Hướng tới Thị trường)
Với những thực tế tiếp thị mới này, triết lý nào sẽ hướng dẫn các nỗ lực tiếp thị
của một công ty? Càng ngày, các nhà tiếp thị hoạt động phù hợp với khái niệm
tiếp thị toàn diện. Trước tiên, chúng ta hãy xem xét sự phát triển của các ý tưởng
tiếp thị trước đó
The Production Concept
Khái niệm sản xuất là một trong những khái niệm lâu đời nhất trong kinh
doanh. Nó cho rằng người tiêu dùng thích các sản phẩm có sẵn rộng rãi và rẻ
tiền. Các nhà quản lý của các doanh nghiệp theo định hướng sản xuất tập trung
vào việc đạt được hiệu quả sản xuất cao, chi phí thấp và phân phối hàng loạt.
Định hướng này có ý nghĩa ở các nước đang phát triển như Trung Quốc, nơi nhà
sản xuất PC lớn nhất, Legend (chủ sở hữu chính của Tập đoàn Lenovo) và gã
khổng lồ thiết bị gia dụng Haier tận dụng nguồn lao động khổng lồ và rẻ tiền của
quốc gia này để thống trị thị trường. Các nhà tiếp thị cũng sử dụng khái niệm sản
xuất khi họ muốn mở rộng thị trường.
The Product Concept
Khái niệm sản phẩm đề xuất rằng người tiêu dùng ưu tiên các sản phẩm
cung cấp chất lượng, hiệu suất hoặc các tính năng sáng tạo nhất. Tuy nhiên, các
nhà quản lý đôi khi vẫn bị vướng vào chuyện yêu đương với sản phẩm của mình.
Họ có thể phạm phải lỗi ngụy biện “cái bẫy chuột tốt hơn”, tin rằng bản thân một
sản phẩm tốt hơn sẽ khiến mọi người đánh bại con đường đến với cửa của họ.
Một sản phẩm mới hoặc được cải tiến sẽ không nhất thiết phải thành công trừ khi
nó được định giá, phân phối, quảng cáo và bán đúng cách.
The Selling Concept
Khái niệm bán hàng cho rằng người tiêu dùng và doanh nghiệp, nếu
không mua, sẽ không mua đủ sản phẩm của tổ chức. Nó được thực hiện mạnh mẽ
nhất với hàng hóa không mua được — người mua hàng hóa thường không nghĩ
đến việc mua như bảo hiểm và các lô đất nghĩa trang — và khi các công ty thừa
năng lực nhắm đến việc bán những gì họ tạo ra thay vì làm những gì thị trường
muốn. Tiếp thị dựa trên bán hàng khó có rủi ro. Nó giả định rằng khách hàng bị
dụ mua một sản phẩm không những sẽ không trả lại hoặc nói xấu nó hoặc phàn
nàn với các tổ chức tiêu dùng mà thậm chí có thể mua lạ
The Marketing Concept
Khái niệm tiếp thị xuất hiện vào giữa những năm 1950s41 như một triết lý
lấy khách hàng làm trung tâm, cảm nhận và phản hồi. Công việc không phải là
tìm ra những khách hàng phù hợp với sản phẩm của bạn mà là những sản phẩm
phù hợp với khách hàng của bạn. Dell không chuẩn bị một chiếc máy tính hoàn
hảo cho thị trường mục tiêu của mình. Thay vào đó, nó cung cấp các nền tảng sản
phẩm mà trên đó mỗi người có thể tùy chỉnh các tính năng mà họ mong muốn
trong máy tính.
 Khái niệm tiếp thị cho rằng chìa khóa để đạt được các mục tiêu của tổ
chức là hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh trong việc tạo ra, cung cấp và truyền
đạt giá trị khách hàng vượt trội đến các thị trường mục tiêu của bạn. Theodore
Levitt của Harvard đã vẽ ra một sự tương phản rõ ràng giữa các khái niệm bán
hàng và tiếp thị:
Bán tập trung vào nhu cầu của người bán; tiếp thị về nhu cầu của
người mua. Bán hàng bận tâm đến nhu cầu của người bán để
chuyển đổi sản phẩm của mình thành tiền mặt; tiếp thị với ý tưởng
thỏa mãn nhu cầu của khách hàng bằng sản phẩm và toàn bộ cụm
việc liên quan đến việc tạo ra, phân phối và cuối cùng là tiêu thụ
sản phẩm.42
Một số học giả nhận thấy rằng các công ty áp dụng khái niệm tiếp thị vào
thời điểm đó đã đạt được hiệu suất vượt trội.
The Holistic Marketing Concept
Không cần bàn cãi, các xu hướng và lực lượng đã xác định thập kỷ đầu
tiên của thế kỷ 21 đang dẫn các công ty kinh doanh đến một tập hợp niềm tin và
thực tiễn mới. “Bản ghi nhớ tiếp thị: Tiếp thị đúng và sai” gợi ý các công ty đã
sai ở đâu — và cách họ có thể làm đúng — trong hoạt động tiếp thị của họ. Khái
niệm tiếp thị toàn diện dựa trên sự phát triển, thiết kế và thực hiện các chương
trình, quy trình và hoạt động tiếp thị nhận ra bề rộng và sự phụ thuộc lẫn nhau
của chúng. Tiếp thị toàn diện thừa nhận rằng mọi thứ đều quan trọng trong tiếp
thị — và quan điểm tích hợp, rộng rãi thường là cần thiết
Do đó, tiếp thị toàn diện nhận biết và dung hòa phạm vi và mức độ phức
tạp của các hoạt động tiếp thị. Hình 1.3 cung cấp sơ đồ tổng quan về bốn thành
phần chính đặc trưng cho tiếp thị toàn diện: tiếp thị mối quan hệ, tiếp thị tích
hợp, tiếp thị nội bộ và tiếp thị hiệu suất. Chúng tôi sẽ xem xét những chủ đề
chính này trong suốt cuốn sách này. Các công ty thành công luôn thay đổi hoạt
động tiếp thị của họ với những thay đổi trên thị trường của họ — và không gian
thị trường
Relationship Marketing
Càng ngày, mục tiêu chính của tiếp thị là phát triển các mối quan hệ sâu
sắc và lâu dài với những người và tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp
đến sự thành công của các hoạt động tiếp thị của công ty. Tiếp thị mối quan hệ
nhằm mục đích xây dựng các mối quan hệ lâu dài thỏa mãn lẫn nhau với các
thành phần quan trọng để kiếm tiền và duy trì hoạt động kinh doanh của họ.44
Bốn yếu tố cấu thành chính cho tiếp thị mối quan hệ là khách hàng, nhân
viên, đối tác tiếp thị (kênh, nhà cung cấp, nhà phân phối, đại lý, đại lý) và thành
viên của cộng đồng tài chính (cổ đông, nhà đầu tư, nhà phân tích). Các nhà tiếp
thị phải tạo ra sự thịnh vượng giữa tất cả các thành phần này và cân bằng lợi
nhuận cho tất cả các bên liên quan chính. Để phát triển mối quan hệ bền chặt với
họ, đòi hỏi phải hiểu rõ khả năng và nguồn lực, nhu cầu, mục tiêu và mong muốn
của họ.
Kết quả cuối cùng của tiếp thị mối quan hệ là một tài sản duy nhất của
công ty được gọi là mạng lưới tiếp thị, bao gồm công ty và các bên liên quan hỗ
trợ của nó — khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp, nhà phân phối, nhà bán lẻ và
những người khác — mà công ty đã xây dựng các mối quan hệ kinh doanh cùng
có lợi. Nguyên tắc hoạt động rất đơn giản: xây dựng một mạng lưới quan hệ hiệu
quả với các bên liên quan chính và lợi nhuận sẽ theo sau.45 Vì vậy, nhiều công ty
đang chọn sở hữu thương hiệu hơn là tài sản vật chất và đang ký hợp đồng phụ
với các công ty có thể làm tốt hơn và rẻ hơn, trong khi giữ lại các hoạt động cốt
lõi ở nhà.
Các công ty cũng đang định hình các ưu đãi, dịch vụ và thông điệp riêng
biệt cho từng khách hàng, dựa trên thông tin về các giao dịch trước đây, nhân
khẩu học, tâm lý học cũng như sở thích phân phối và truyền thông. Bằng cách tập
trung vào những khách hàng, sản phẩm và kênh sinh lời cao nhất của họ, các
công ty này hy vọng sẽ đạt được mức tăng trưởng có lãi, chiếm được phần lớn
hơn chi tiêu của mỗi khách hàng bằng cách xây dựng lòng trung thành của khách
hàng. Họ ước tính giá trị lâu dài của từng khách hàng và thiết kế các dịch vụ và
giá thị trường của họ để tạo ra lợi nhuận trong suốt thời gian của khách hàng.
Những hoạt động này thuộc về cái mà giáo sư Larry Selden của Trường
Kinh doanh Columbia và vợ ông và đối tác tư vấn kinh doanh, Yoko Sugiura
Selden, gọi là “lấy khách hàng làm trung tâm”. Seldens cung cấp Ngân hàng
Hoàng gia Canada là một ví dụ.
Bởi vì thu hút một khách hàng mới có thể tốn kém gấp năm lần so với việc
giữ chân một khách hàng hiện có, nên tiếp thị mối quan hệ cũng nhấn mạnh đến
việc giữ chân khách hàng. Các công ty xây dựng thị phần khách hàng bằng cách
cung cấp nhiều loại hàng hóa hơn cho khách hàng hiện tại, đào tạo nhân viên về
bán kèm và bán thêm. Tiếp thị phải tiến hành một cách khéo léo không chỉ quản
lý quan hệ khách hàng (CRM) mà còn quản lý quan hệ đối tác (PRM). Các công
ty đang tăng cường thỏa thuận hợp tác với các nhà cung cấp và nhà phân phối
chính, coi họ là đối tác trong việc cung cấp giá trị cho khách hàng cuối cùng để
mọi người đều có lợi
Integrated Marketing (Tiếp thị tích hợp )
Tiếp thị tích hợp xảy ra khi nhà tiếp thị đặt ra các hoạt động tiếp thị và tập hợp
các chương trình tiếp thị để tạo ra, giao tiếp và cung cấp giá trị cho người tiêu
dùng sao cho “tổng thể lớn hơn tổng các bộ phận của nó”. Hai chủ đề chính là (1)
nhiều hoạt động tiếp thị khác nhau có thể tạo ra, giao tiếp và mang lại giá trị và
(2) các nhà tiếp thị nên thiết kế và thực hiện bất kỳ một hoạt động tiếp thị nào với
tất cả các hoạt động khác. Ví dụ: khi một bệnh viện mua máy MRI từ bộ phận Hệ
thống Y tế của General Electric, họ mong đợi các dịch vụ lắp đặt, bảo trì và đào
tạo tốt đi kèm với việc mua hàng.
Tất cả các thông tin liên lạc của công ty cũng phải được tích hợp. Sử dụng
chiến lược truyền thông tích hợp có nghĩa là lựa chọn các phương án truyền
thông củng cố và bổ sung cho nhau. Một nhà tiếp thị có thể sử dụng một cách có
chọn lọc quảng cáo trên truyền hình, đài phát thanh và báo in, quan hệ công
chúng và các sự kiện cũng như truyền thông PR và trang Web để mỗi thứ tự đóng
góp cũng như nâng cao hiệu quả của những cái khác. Mỗi người cũng phải đưa ra
một thông điệp thương hiệu nhất quán ở mọi lần tiếp xúc.
Khi BMW tung ra MINI Cooper hiện đại hóa vào năm 2002, hãng đã áp
dụng một chiến lược tiếp thị tích hợp tại Hoa Kỳ bao gồm nhiều phương tiện
truyền thông: biển quảng cáo, áp phích, Internet, in ấn, PR, vị trí sản phẩm và các
chiến dịch cấp cơ sở. Nhiều người được liên kết đến một trang Web được thiết kế
khéo léo với thông tin sản phẩm và đại lý. Chiếc xe này đã được đặt trên đỉnh
Ford Excursion SUV tại 21 triển lãm ô tô trên khắp nước Mỹ, được sử dụng làm
ghế ngồi trong một sân vận động thể thao và xuất hiện trên tạp chí Playboy với tư
cách là trang trọng tâm. Chiến dịch tích hợp giàu trí tưởng tượng đã xây dựng
một danh sách chờ sáu tháng cho MINI Cooper.
Công ty cũng phải phát triển một chiến lược kênh tích hợp. Nó phải đánh
giá từng tùy chọn kênh về ảnh hưởng trực tiếp của nó đối với việc bán sản phẩm
và giá trị thương hiệu, cũng như tác động gián tiếp của nó thông qua các tương
tác với các tùy chọn kênh khác. Các nhà tiếp thị phải cân nhắc sự đánh đổi giữa
việc có quá nhiều kênh (dẫn đến xung đột giữa các thành viên kênh và / hoặc
thiếu hỗ trợ) và quá ít (dẫn đến cơ hội thị trường bị bỏ qua).
Hoạt động marketing trực tuyến ngày càng nổi bật trong việc xây dựng
thương hiệu và bán hàng. Được tạo ra với giá 300.000 đô la và không có thêm
chi phí khuyến mại, trang web Carnival Connections giúp người hâm mộ du
thuyền dễ dàng so sánh các ghi chú về các điểm đến và giải trí trên tàu từ sòng
bạc đến các tuyến conga. Trong vài tháng ngắn ngủi, 2.000 trong số 13.000
người dùng đã đăng ký của trang web đã lên kế hoạch cho các chuyến đi trên 22
con tàu của Carnival, tạo ra doanh thu ước tính 1,6 triệu đô la cho công ty.
Internal Marketing
Tiếp thị nội bộ, một yếu tố của tiếp thị toàn diện, là nhiệm vụ tuyển dụng, đào tạo
và tạo động lực cho những nhân viên có năng lực muốn phục vụ tốt khách hàng.
Nó đảm bảo rằng mọi người trong tổ chức đều tuân thủ các nguyên tắc tiếp thị
phù hợp, đặc biệt là quản lý cấp cao. Các nhà tiếp thị thông minh nhận ra rằng
các hoạt động tiếp thị trong công ty có thể quan trọng — hoặc thậm chí quan
trọng hơn — so với những hoạt động được chỉ đạo bên ngoài công ty. Sẽ không
có ý nghĩa gì nếu bạn hứa về dịch vụ xuất sắc trước khi nhân viên của công ty
sẵn sàng cung cấp.
Tiếp thị không còn là trách nhiệm của một bộ phận đơn lẻ - đó là nhiệm
vụ của toàn công ty nhằm thúc đẩy tầm nhìn, sứ mệnh và hoạch định chiến lược
của công ty.49 Nó chỉ thành công khi tất cả các bộ phận phối hợp với nhau để đạt
được mục tiêu của khách hàng (xem Bảng 1.1): khi kỹ thuật thiết kế các sản
phẩm phù hợp, tài chính cung cấp đúng số tiền tài trợ, mua mua đúng vật liệu,
sản xuất tạo ra sản phẩm phù hợp trong thời gian thích hợp, và kế toán đo lường
khả năng sinh lời theo những cách phù hợp. Tuy nhiên, sự hòa hợp giữa các bộ
phận như vậy chỉ có thể thực sự gắn kết với nhau, khi ban lãnh đạo truyền đạt rõ
ràng tầm nhìn về cách định hướng và triết lý tiếp thị của công ty phục vụ khách
hàng. Ví dụ sau đây nêu bật một số thách thức tiềm ẩn trong việc tích hợp tiếp
thị:
Phó chủ tịch tiếp thị của một hãng hàng không lớn ở Châu Âu muốn
tăng tỷ trọng lưu lượng của hãng hàng không. Chiến lược của ông là
xây dựng sự hài lòng của khách hàng bằng cách cung cấp thức ăn ngon
hơn, cabin sạch hơn, tiếp viên được đào tạo tốt hơn và giá vé thấp hơn,
tuy nhiên ông không có thẩm quyền trong những vấn đề này. Bộ phận
phục vụ lựa chọn thực phẩm giúp giảm chi phí thực phẩm; bộ phận bảo
trì sử dụng các dịch vụ vệ sinh rẻ tiền; bộ phận nhân sự thuê người mà
không quan tâm đến việc họ có thân thiện với môi trường tự nhiên hay
không; bộ phận tài chính đặt giá vé. Bởi vì các bộ phận này thường coi
chi phí hoặc quan điểm sản xuất, phó chủ tịch tiếp thị bị cản trở trong
nỗ lực của mình để tạo ra một chương trình tiếp thị tích hợp.
Tiếp thị nội bộ đòi hỏi sự liên kết theo chiều dọc với quản lý cấp cao và sự
liên kết theo chiều ngang với các bộ phận khác, vì vậy mọi người đều hiểu, đánh
giá cao và ủng hộ nỗ lực tiếp thị.
Performance Marketing (Tiếp thị hiệu suất )
Tiếp thị hiệu suất đòi hỏi phải hiểu được lợi nhuận tài chính và phi tài chính cho
doanh nghiệp và xã hội từ các hoạt động và chương trình tiếp thị. Các nhà tiếp thị
hàng đầu đang ngày càng vượt ra ngoài doanh thu bán hàng để kiểm tra thẻ điểm
tiếp thị và giải thích những gì đang xảy ra đối với thị phần, tỷ lệ mất khách hàng,
sự hài lòng của khách hàng, chất lượng sản phẩm và các biện pháp khác. Họ cũng
đang xem xét các tác động pháp lý, đạo đức, xã hội và môi trường của các hoạt
động và chương trình tiếp thị
FINANCIAL ACCOUNTABILITY (KHẢ NĂNG KẾ TOÁN TÀI CHÍNH) Các
nhà tiếp thị ngày càng được yêu cầu phải biện minh cho các khoản đầu tư của họ
về mặt tài chính và lợi nhuận, cũng như về mặt xây dựng thương hiệu và phát
triển cơ sở khách hàng.50 Họ đang sử dụng nhiều biện pháp tài chính khác nhau
để đánh giá giá trị trực tiếp và gián tiếp của họ. các nỗ lực tiếp thị tạo ra và thừa
nhận rằng phần lớn giá trị thị trường của công ty họ đến từ tài sản vô hình, đặc
biệt là thương hiệu, cơ sở khách hàng, nhân viên, quan hệ nhà phân phối và nhà
cung cấp và vốn tri thức. Các chỉ số tiếp thị có thể giúp các công ty định lượng
và so sánh hiệu suất tiếp thị của họ theo một loạt các thứ nguyên. Nghiên cứu
tiếp thị và phân tích thống kê đánh giá hiệu quả tài chính và hiệu quả của các
hoạt động tiếp thị khác nhau. Cuối cùng, các công ty có thể sử dụng các quy trình
và hệ thống để đảm bảo rằng chúng tối đa hóa giá trị từ việc phân tích các số liệu
khác nhau này..
SOCIAL RESPONSIBILITY MARKETING (TIẾP THỊ TRÁCH NHIỆM XÃ
HỘI) Vì tác động của tiếp thị vượt ra ngoài phạm vi công ty và khách hàng đối
với toàn xã hội, các nhà tiếp thị phải xem xét bối cảnh đạo đức, môi trường, luật
pháp và xã hội của vai trò và hoạt động của họ.51
Do đó, nhiệm vụ của tổ chức là xác định nhu cầu, mong muốn và sở thích
của các thị trường mục tiêu và đáp ứng chúng một cách hiệu quả và hiệu quả hơn
các đối thủ cạnh tranh trong khi vẫn duy trì hoặc nâng cao hạnh phúc lâu dài của
người tiêu dùng và xã hội. Giải pháp hiển thị LG Electronics, Toshiba và NEC
6. Updating The Four Ps
McCarthy đã phân loại các hoạt động tiếp thị khác nhau thành các công cụ tiếp
thị hỗn hợp gồm bốn loại lớn, mà ông gọi là bốn chữ P của tiếp thị: sản phẩm, giá
cả, địa điểm và khuyến mãi.55 Các biến tiếp thị dưới mỗi chữ P được thể hiện
trong Hình 1.4.
Tuy nhiên, với sự rộng lớn, phức tạp và phong phú của tiếp thị — như
được minh chứng bằng tiếp thị toàn diện — rõ ràng bốn chữ Ps này không còn là
toàn bộ câu chuyện nữa. Nếu chúng ta cập nhật chúng để phản ánh khái niệm tiếp
thị toàn diện, chúng ta sẽ đi đến một tập hợp đại diện hơn bao gồm các thực tế
tiếp thị hiện đại: con người, quy trình, chương trình và hiệu suất, như trong Hình
1.5.
Mọi người phản ánh một phần là hoạt động tiếp thị nội bộ và thực tế là
nhân viên đóng vai trò quan trọng đối với sự thành công của hoạt động tiếp thị.
Tiếp thị sẽ chỉ tốt khi những người bên trong tổ chức. Nó cũng phản ánh một
thực tế là các nhà tiếp thị phải xem người tiêu dùng như mọi người để hiểu cuộc
sống của họ một cách rộng rãi hơn, chứ không chỉ như họ mua sắm và tiêu dùng
sản phẩm và dịch vụ.
Các quy trình phản ánh tất cả sự sáng tạo, kỷ luật và cấu trúc mang lại cho
quản lý tiếp thị. Các nhà tiếp thị phải tránh lập kế hoạch và ra quyết định đột xuất
và đảm bảo rằng các ý tưởng và khái niệm tiếp thị hiện đại đóng một vai trò thích
hợp trong tất cả những gì họ làm. Chỉ bằng cách thiết lập bộ quy trình phù hợp để
hướng dẫn các hoạt động và chương trình, một công ty mới có thể tham gia vào
các mối quan hệ lâu dài cùng có lợi. Một bộ quy trình quan trọng khác hướng dẫn
công ty trong việc tạo ra thông tin chi tiết và các sản phẩm, dịch vụ và hoạt động
tiếp thị mang tính đột phá.
Các chương trình phản ánh tất cả các hoạt động hướng đến người tiêu
dùng của công ty. Nó bao gồm bốn chữ Ps cũ cũng như một loạt các hoạt động
tiếp thị khác có thể không phù hợp với quan điểm cũ về tiếp thị. Bất kể chúng là
trực tuyến hay ngoại tuyến, truyền thống hay phi truyền thống, các hoạt động này
phải được tích hợp sao cho tổng thể của chúng lớn hơn tổng các bộ phận của
chúng và chúng hoàn thành nhiều mục tiêu cho công ty.
Chúng tôi xác định hiệu suất như trong tiếp thị toàn diện, để nắm bắt một
loạt các biện pháp kết quả có thể có có ý nghĩa tài chính và phi tài chính (lợi
nhuận cũng như thương hiệu và giá trị khách hàng), và các tác động ngoài bản
thân công ty (trách nhiệm xã hội, pháp lý, đạo đức và cộng đồng liên quan ).
Cuối cùng, bốn chữ Ps mới này thực sự áp dụng cho tất cả các lĩnh vực
trong công ty và bằng cách suy nghĩ theo cách này, các nhà quản lý phát triển
liên kết chặt chẽ hơn với phần còn lại của công ty
7. Marketing Management Tasks ( Nhiệm vụ quản lý tiếp thị)
Với triết lý tiếp thị toàn diện làm bối cảnh, chúng tôi có thể xác định một tập hợp
các nhiệm vụ cụ thể tạo nên sự thành công trong quản lý tiếp thị và lãnh đạo tiếp
thị. Chúng tôi sẽ sử dụng tình huống sau để minh họa những nhiệm vụ này trong
bối cảnh kế hoạch của cuốn sách. (“Bản ghi nhớ tiếp thị: Các câu hỏi thường gặp
của nhà tiếp thị” là một danh sách kiểm tra tốt cho các câu hỏi mà các nhà quản
lý tiếp thị đặt ra, tất cả những câu hỏi này chúng tôi sẽ xem xét trong cuốn sách
này.)
Zeus Inc. (tên được cải trang) hoạt động trong một số ngành công
nghiệp, bao gồm hóa chất, máy ảnh và phim. Công ty được tổ chức
thành các SBU. Ban lãnh đạo công ty đang cân nhắc xem phải làm gì
với bộ phận máy ảnh Atlas của mình, bộ phận sản xuất nhiều loại máy
ảnh kỹ thuật số và 35mm. Mặc dù Zeus có một thị phần khá lớn và
đang tạo ra doanh thu, nhưng thị trường 35mm đang nhanh chóng
suy giảm. Trong phân khúc máy ảnh kỹ thuật số đang phát triển
 nhanh hơn nhiều, Zeus phải đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ và
chậm đạt được doanh số bán hàng. Ban quản lý công ty của Zeus
muốn nhóm tiếp thị của Atlas đưa ra một kế hoạch thay đổi mạnh mẽ
cho bộ phận.
Developing Marketing Strategies and Plans
Nhiệm vụ đầu tiên Atlas phải đối mặt là xác định các cơ hội dài hạn tiềm
năng của nó, dựa trên kinh nghiệm thị trường và năng lực cốt lõi của nó (xem
Chương 2). Atlas có thể thiết kế máy ảnh của mình với các tính năng tốt hơn. Nó
có thể tạo ra một dòng máy quay video, hoặc nó có thể sử dụng năng lực cốt lõi
của mình về quang học để thiết kế một dòng ống nhòm và kính thiên văn. Dù lựa
chọn hướng đi nào, nó cũng phải phát triển các kế hoạch tiếp thị cụ thể xác định
rõ chiến lược và chiến thuật tiếp thị trong tương lai
Capturing Marketing Insights (Nắm bắt thông tin chi tiết về tiếp thị)
Atlas cần một hệ thống thông tin tiếp thị đáng tin cậy để giám sát chặt chẽ môi
trường tiếp thị của mình để có thể liên tục đánh giá tiềm năng thị trường và dự
báo nhu cầu. Môi trường vi mô của nó bao gồm tất cả những người chơi ảnh
hưởng đến khả năng sản xuất và bán máy ảnh — nhà cung cấp, trung gian tiếp
thị, khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Môi trường vĩ mô của nó bao gồm các lực
lượng nhân khẩu học, kinh tế, vật chất, công nghệ, chính trị-luật pháp và xã hội-
văn hóa có ảnh hưởng đến doanh số bán hàng và lợi nhuận (xem Chương 3).
Atlas cũng cần một hệ thống nghiên cứu tiếp thị đáng tin cậy. Để chuyển đổi
chiến lược thành các chương trình, các nhà quản lý tiếp thị phải đưa ra các quyết
định cơ bản về chi tiêu, hoạt động và phân bổ ngân sách của họ. Họ có thể sử
dụng các chức năng phản hồi bán hàng cho biết số tiền chi tiêu trong mỗi ứng
dụng sẽ ảnh hưởng như thế nào đến doanh số và lợi nhuận (xem Chương 4).
Connecting with Customers
Atlas phải xem xét làm thế nào để tạo ra giá trị tốt nhất cho các thị trường mục
tiêu đã chọn và phát triển các mối quan hệ bền vững, có lợi nhuận, lâu dài với
khách hàng (xem Chương 5). Để làm như vậy, nó cần phải hiểu thị trường tiêu
dùng (xem Chương 6). Ai mua máy ảnh, và tại sao? Họ đang tìm kiếm những
tính năng nào và giá cả, và họ mua sắm ở đâu? Atlas cũng bán máy ảnh cho các
thị trường kinh doanh, bao gồm các tập đoàn lớn, công ty chuyên nghiệp, nhà bán
lẻ và cơ quan chính phủ (xem Chương 7), nơi các đại lý mua hàng hoặc ủy ban
mua hàng đưa ra quyết định. Atlas cần hiểu đầy đủ về cách người mua là tổ chức
mua. Nó cần một lực lượng bán hàng được đào tạo tốt trong việc trình bày các lợi
ích của sản phẩm. Atlas sẽ không muốn tiếp thị cho tất cả các khách hàng có thể.
Nó phải chia thị trường thành các phân đoạn thị trường chính, đánh giá từng phân
đoạn và nhắm mục tiêu đến những phân đoạn mà nó có thể phục vụ tốt nhất (xem
Chương 8)
Building Strong Brands
Atlas phải hiểu được điểm mạnh và điểm yếu của thương hiệu Zeus như những gì
khách hàng thấy (xem Chương 9). Di sản phim 35mm của nó có phải là điểm hạn
chế trong thị trường máy ảnh kỹ thuật số không? Giả sử Atlas quyết định tập
trung vào thị trường tiêu dùng và phát triển chiến lược định vị (xem Chương 10).
Liệu nó có nên tự định vị mình là thương hiệu "Cadillac", cung cấp những chiếc
máy ảnh cao cấp với mức giá cao hơn với dịch vụ xuất sắc và quảng cáo mạnh
mẽ? Liệu nó có nên chế tạo một chiếc máy ảnh đơn giản, giá rẻ nhằm vào những
người tiêu dùng có ý thức về giá hơn không? Hoặc một cái gì đó ở giữa?
Atlas cũng phải chú ý quan sát các đối thủ cạnh tranh (xem Chương 11), dự đoán
nước đi của họ và biết cách phản ứng nhanh và quyết đoán. Nó có thể muốn bắt
đầu một số động thái bất ngờ, trong trường hợp đó, nó cần phải đoán trước được
đối thủ cạnh tranh của nó sẽ phản ứng như thế nào.
Shaping the Market Offerings (Định hình cung cấp thị trường)
Trọng tâm của chương trình tiếp thị là sản phẩm — sản phẩm cung cấp hữu hình
của công ty cho thị trường, bao gồm chất lượng sản phẩm, thiết kế, tính năng và
bao bì (xem Chương 12). Để đạt được lợi thế cạnh tranh, Atlas có thể cung cấp
dịch vụ cho thuê, giao hàng, sửa chữa và đào tạo như một phần của việc cung cấp
sản phẩm (xem Chương 13).
Một quyết định tiếp thị quan trọng liên quan đến giá cả (xem Chương 14). Atlas
phải quyết định về giá bán buôn và bán lẻ, chiết khấu, trợ cấp và các điều khoản
tín dụng. Giá của nó phải phù hợp với giá trị cảm nhận của phiếu mua hàng; nếu
không, người mua sẽ chuyển sang sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
Delivering Value (Mang lại giá trị)
Atlas cũng phải xác định làm thế nào để cung cấp cho thị trường mục tiêu một
cách hợp lý giá trị thể hiện trong các sản phẩm và dịch vụ của mình. Các hoạt
động kênh bao gồm những hoạt động mà công ty thực hiện để làm cho sản phẩm
có thể tiếp cận và sẵn có cho khách hàng mục tiêu (xem Chương 15). Atlas phải
xác định, tuyển dụng và liên kết các nhân viên hỗ trợ tiếp thị khác nhau để cung
cấp các sản phẩm và dịch vụ của mình một cách hiệu quả cho thị trường mục
tiêu. Nó phải hiểu các loại hình khác nhau của nhà bán lẻ, nhà bán buôn và công
ty phân phối vật chất và cách họ đưa ra quyết định (xem Chương 16).
Communicating Value (Truyền đạt giá trị)
Atlas cũng phải truyền đạt đầy đủ đến thị trường mục tiêu giá trị mà các sản
phẩm và dịch vụ của nó thể hiện. Nó sẽ cần một chương trình truyền thông tiếp
thị tích hợp nhằm tối đa hóa sự đóng góp của cá nhân và tập thể trong tất cả các
hoạt động truyền thông (xem Chương 17). Atlas cần thiết lập các chương trình
truyền thông đại chúng bao gồm quảng cáo, xúc tiến bán hàng, sự kiện và quan
hệ công chúng (xem Chương 18). Nó cũng cần lập kế hoạch truyền thông cá
nhân nhiều hơn, dưới hình thức tiếp thị trực tiếp và tương tác, cũng như thuê, đào
tạo và thúc đẩy nhân viên bán hàng (xem Chương 19).

Creating Successful Long-Term

Tăng trưởng Dựa trên định vị sản phẩm của mình, Atlas phải bắt đầu phát triển,
thử nghiệm và tung ra sản phẩm mới như một phần trong quan điểm dài hạn của
mình (xem Chương 20). Chiến lược cần tính đến những cơ hội và thách thức toàn
cầu đang thay đổi (xem Chương 21).
Cuối cùng, Atlas phải xây dựng một tổ chức tiếp thị có khả năng thực hiện kế
hoạch tiếp thị (xem Chương 22). Bởi vì những bất ngờ và thất vọng có thể xảy ra
khi kế hoạch tiếp thị được triển khai, Atlas sẽ cần phản hồi và kiểm soát để hiểu
hiệu quả và hiệu quả của các hoạt động tiếp thị và cách nó có thể cải thiện
chúng.56
SUMMARY
1. Tiếp thị là một chức năng của tổ chức và một tập hợp các quy trình để tạo ra,
giao tiếp và cung cấp giá trị cho khách hàng và để quản lý các mối quan hệ với
khách hàng theo những cách có lợi cho tổ chức và các bên liên quan. Quản lý tiếp
thị là nghệ thuật và khoa học của việc lựa chọn thị trường mục tiêu và thu hút,
giữ và phát triển khách hàng thông qua việc tạo ra, cung cấp và truyền đạt giá trị
khách hàng cao cấp.
2. Các nhà tiếp thị có kỹ năng quản lý nhu cầu: họ tìm cách tác động đến mức độ,
thời gian và thành phần của nó đối với hàng hóa, dịch vụ, sự kiện, kinh nghiệm,
con người, địa điểm, tài sản, tổ chức, thông tin và ý tưởng. Họ cũng hoạt động ở
bốn thị trường khác nhau: tiêu dùng, kinh doanh, toàn cầu và phi lợi nhuận.
3. Tiếp thị không chỉ được thực hiện bởi bộ phận tiếp thị. Nó cần phải ảnh hưởng
đến mọi khía cạnh của trải nghiệm khách hàng. Để tạo ra một tổ chức tiếp thị
mạnh, các nhà tiếp thị phải suy nghĩ giống như giám đốc điều hành ở các bộ phận
khác, và giám đốc điều hành ở các bộ phận khác phải suy nghĩ giống như các nhà
tiếp thị.
 4. Thị trường ngày nay về cơ bản là khác biệt do kết quả của các lực lượng xã
hội lớn đã tạo ra nhiều khả năng mới của người tiêu dùng và công ty. Những lực
lượng này đã tạo ra những cơ hội và thách thức mới và thay đổi đáng kể việc
quản lý tiếp thị khi các công ty tìm kiếm những cách thức mới để đạt được sự
xuất sắc về tiếp thị.
5. Có năm khái niệm cạnh tranh mà theo đó các tổ chức có thể lựa chọn để tiến
hành hoạt động kinh doanh của mình: khái niệm sản xuất, khái niệm sản phẩm,
khái niệm bán hàng, khái niệm tiếp thị và khái niệm tiếp thị toàn diện. Ba cái đầu
tiên được sử dụng hạn chế ngày nay.
6. Khái niệm tiếp thị toàn diện dựa trên sự phát triển, thiết kế và thực hiện các
chương trình, quy trình và hoạt động tiếp thị nhận ra bề rộng và sự phụ thuộc lẫn
nhau của chúng. Tiếp thị toàn diện nhận ra rằng mọi thứ đều quan trọng trong
tiếp thị và quan điểm tổng hợp, rộng rãi thường là cần thiết. Bốn thành phần của
tiếp thị toàn diện là tiếp thị mối quan hệ, tiếp thị tích hợp, tiếp thị nội bộ và tiếp
thị có trách nhiệm với xã hội.
7. Tập hợp các nhiệm vụ cần thiết để quản lý tiếp thị thành công bao gồm phát
triển các chiến lược và kế hoạch tiếp thị, nắm bắt thông tin chi tiết về tiếp thị, kết
nối với khách hàng, xây dựng thương hiệu mạnh, định hình các dịch vụ thị
trường, cung cấp và truyền đạt giá trị cũng như tạo ra sự tăng trưởng lâu dài.
.
CHAPTER 2: DEVELOPING MARKETING STRATEGIES AND PLANS
1. Marketing and customer value
Nhiệm vụ của bất kỳ doanh nghiệp nào là cung cấp giá trị của khách hàng
với lợi nhuận. Trong một nền kinh tế siêu cạnh tranh với việc người mua ngày
càng có nhiều thông tin phải đối mặt với nhiều lựa chọn, một công ty chỉ có thể
giành chiến thắng bằng cách hoàn thiện quy trình cung cấp giá trị và lựa chọn,
cung cấp và truyền đạt giá trị vượt trội
The Value Delivery Process (Quá trình cung cấp giá trị)
Quan điểm truyền thống của tiếp thị là công ty tạo ra một thứ gì đó và sau
đó bán nó, với tiếp thị diễn ra trong quá trình bán hàng. Các công ty đăng ký
quan điểm này có cơ hội thành công tốt nhất ở những nền kinh tế được đánh dấu
bằng tình trạng thiếu hàng hóa nơi người tiêu dùng không quá cầu kỳ về chất
lượng, tính năng hoặc kiểu dáng — ví dụ: hàng hóa cơ bản chủ yếu ở các thị
trường đang phát triển
Tuy nhiên, quan điểm truyền thống này sẽ không hiệu quả trong các nền
kinh tế có nhiều loại người khác nhau, mỗi người đều có mong muốn, nhận thức,
sở thích và tiêu chí mua hàng riêng. Đối thủ cạnh tranh thông minh phải thiết kế
và cung cấp các dịch vụ cho các thị trường mục tiêu được xác định rõ. Nhận thức
này đã truyền cảm hứng cho một cái nhìn mới về các quy trình kinh doanh, đặt
hoạt động tiếp thị vào đầu việc lập kế hoạch. Thay vì nhấn mạnh vào việc sản
xuất và bán hàng, các công ty giờ đây coi mình là một phần của quá trình cung
cấp giá trị.
Chúng ta có thể chia trình tự tạo ra và phân phối giá trị thành ba giai
đoạn.2 Đầu tiên, việc chọn giá trị đại diện cho việc tiếp thị “bài tập về nhà” phải
làm trước khi có bất kỳ sản phẩm nào. Các nhà tiếp thị phải phân khúc thị
trường, chọn mục tiêu thích hợp và phát triển định vị giá trị của sản phẩm. Công
thức “phân khúc, nhắm mục tiêu, định vị (STP)” là bản chất của tiếp thị chiến
lược. Giai đoạn thứ hai là cung cấp giá trị. Tiếp thị phải xác định các tính năng
sản phẩm cụ thể, giá cả và phân phối. Nhiệm vụ trong giai đoạn thứ ba là truyền
đạt giá trị bằng cách sử dụng lực lượng bán hàng, Internet, quảng cáo và bất kỳ
công cụ truyền thông nào khác để thông báo và quảng bá sản phẩm. Quá trình
phân phối giá trị bắt đầu trước khi có sản phẩm và tiếp tục trong quá trình phát
triển và sau khi ra mắt. Mỗi giai đoạn có hàm ý chi phí
The Value Chain (Chuỗi giá trị)
Michael Porter của Harvard đã đề xuất chuỗi giá trị như một công cụ để
xác định các cách tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng.3 Theo mô hình này,
mỗi công ty là một tổng hợp các hoạt động được thực hiện để thiết kế, sản xuất,
tiếp thị, cung cấp và hỗ trợ sản phẩm của mình. Chuỗi giá trị xác định chín hoạt
động phù hợp về mặt chiến lược — năm hoạt động chính và bốn hoạt động hỗ trợ
— tạo ra giá trị và chi phí trong một doanh nghiệp cụ thể.
Các hoạt động chính là (1) hậu cần trong nước, hoặc đưa nguyên vật liệu
vào công việc kinh doanh; (2) hoạt động, hoặc chuyển đổi nguyên liệu thành sản
phẩm cuối cùng; (3) dịch vụ hậu cần ra nước ngoài, hoặc vận chuyển các sản
phẩm cuối cùng; (4) tiếp thị, bao gồm bán hàng; và (5) dịch vụ. Các bộ phận
chuyên môn xử lý các hoạt động hỗ trợ— (1) mua sắm, (2) phát triển công nghệ,
(3) quản lý nguồn nhân lực, và (4) cơ sở hạ tầng vững chắc. (Cơ sở hạ tầng bao
gồm các chi phí quản lý chung, lập kế hoạch, tài chính, kế toán, pháp lý và các
công việc của chính phủ.)
Nhiệm vụ của công ty là kiểm tra chi phí và hiệu suất của mình trong từng
hoạt động tạo ra giá trị và tìm cách cải thiện nó. Các nhà quản lý nên ước tính chi
phí và hiệu suất của đối thủ cạnh tranh làm điểm chuẩn để so sánh với chi phí của
họ. Và họ nên đi xa hơn và nghiên cứu các phương pháp "tốt nhất của lớp" của
các công ty tốt nhất trên thế giới. Chúng tôi có thể xác định các công ty hoạt
động tốt nhất bằng cách tham khảo ý kiến của khách hàng, nhà cung cấp, nhà
phân phối, nhà phân tích tài chính, hiệp hội thương mại và tạp chí để xem họ
đánh giá ai là làm tốt nhất. Ngay cả những công ty tốt nhất cũng có thể so sánh
với các ngành khác nếu cần, để cải thiện hiệu suất của họ. Để hỗ trợ mục tiêu của
công ty là đổi mới hơn, GE đã so sánh với P&G cũng như phát triển các phương
pháp hay nhất của riêng mình.4
Thành công của công ty không chỉ phụ thuộc vào mức độ thực hiện công
việc của từng bộ phận mà còn phụ thuộc vào cách công ty điều phối các hoạt
động của bộ phận để tiến hành các quy trình kinh doanh cốt lõi. 5 Các quá trình
này bao gồm
• The market-sensing process.(Quá trình cảm nhận thị trường). Tất cả các hoạt
động thu thập và hành động dựa trên thông tin về thị trường
• The new-offering realization process. (Quá trình hiện thực hóa cung cấp mới).
Tất cả các hoạt động trong việc nghiên cứu, phát triển và tung ra các dịch vụ mới
chất lượng cao một cách nhanh chóng và trong phạm vi ngân sách
• The customer acquisition process.(Quá trình mua lại khách hàng). Tất cả các
hoạt động xác định thị trường mục tiêu và tìm kiếm khách hàng mới
• The customer relationship management process. (Quy trình quản lý quan hệ
khách hàng.) Tất cả các hoạt động xây dựng sự hiểu biết sâu sắc hơn, mối quan
hệ và cung cấp cho khách hàng cá nhân
• The fulfillment management process. (Quy trình quản lý thực hiện.) Tất cả các
hoạt động trong việc nhận và duyệt đơn hàng, vận chuyển hàng hóa đúng thời
hạn và thu tiền thanh toán
Tại Xerox, Nhóm hoạt động khách hàng liên kết việc bán hàng, vận
chuyển, lắp đặt, dịch vụ và thanh toán để các hoạt động này trôi chảy với nhau.
Các công ty chiến thắng xuất sắc trong việc quản lý các quy trình kinh doanh cốt
lõi thông qua các nhóm chức năng chéo. AT&T, LexisNexis và Pratt & Whitney
đã tổ chức lại nhân viên của họ thành các nhóm chức năng chéo; Các nhóm đa
chức năng cũng tồn tại trong các tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ.
Để thành công, một công ty cũng cần tìm kiếm các lợi thế cạnh tranh
ngoài hoạt động của chính mình, vào các chuỗi giá trị của các nhà cung cấp, nhà
phân phối và khách hàng. Nhiều công ty ngày nay đã hợp tác với các nhà cung
cấp và nhà phân phối cụ thể để tạo ra một mạng lưới phân phối giá trị vượt trội,
còn được gọi là chuỗi cung ứng
Core Competencies (Năng lực cốt lõi)
Theo truyền thống, các công ty sở hữu và kiểm soát hầu hết các nguồn lực
đi vào hoạt động kinh doanh của họ - sức lao động, vật liệu, máy móc, thông tin
và năng lượng - nhưng ngày nay nhiều công ty thuê ngoài các nguồn lực ít quan
trọng hơn nếu chúng có chất lượng tốt hơn hoặc chi phí thấp hơn.
Khi đó, chìa khóa là sở hữu và nuôi dưỡng các nguồn lực và năng lực tạo
nên bản chất của doanh nghiệp. Nhiều công ty dệt may, hóa chất và máy tính /
sản phẩm điện tử không sản xuất sản phẩm của riêng họ vì các nhà sản xuất nước
ngoài có năng lực hơn trong nhiệm vụ này. Thay vào đó, họ tập trung vào thiết kế
và phát triển sản phẩm và tiếp thị, năng lực cốt lõi của họ. Năng lực cốt lõi có ba
đặc điểm: (1) Đây là nguồn lợi thế cạnh tranh và đóng góp đáng kể vào lợi ích
khách hàng nhận thức được. (2) Nó có ứng dụng trên nhiều thị trường. (3) Đối
thủ cạnh tranh khó có thể bắt chước.8
Lợi thế cạnh tranh cũng tích lũy cho các công ty có năng lực đặc biệt hoặc
xuất sắc trong các quy trình kinh doanh rộng lớn hơn. George Day của Wharton
coi các tổ chức định hướng thị trường xuất sắc trong ba khả năng đặc biệt: cảm
nhận thị trường, liên kết khách hàng và liên kết kênh.9 Về cảm nhận thị trường,
ông tin rằng các cơ hội và mối đe dọa to lớn thường bắt đầu như “tín hiệu yếu” từ
“ngoại vi” của một doanh nghiệp.10 Ông đưa ra một quy trình có hệ thống để
phát triển tầm nhìn ngoại vi, các công cụ và chiến lược thiết thực để xây dựng
“các tổ chức thận trọng” phù hợp với những thay đổi của môi trường, bằng cách
đặt ba câu hỏi mỗi câu liên quan đến việc học hỏi từ quá khứ, đánh giá hiện tại,
và hình dung về tương lai.
 Lợi thế cạnh tranh cuối cùng bắt nguồn từ việc công ty đã trang bị năng
lực cốt lõi và khả năng đặc biệt của mình vào “hệ thống hoạt động” liên kết chặt
chẽ với nhau như thế nào. Các đối thủ khó bắt chước Southwest Airlines,
Walmart và IKEA vì họ không thể sao chép hệ thống hoạt động của họ.
Việc tái tổ chức kinh doanh có thể là cần thiết để tối đa hóa năng lực cốt
lõi. Nó có ba bước: (1) (lại) xác định khái niệm kinh doanh hoặc “ý tưởng lớn”,
(2) (lại) định hình phạm vi kinh doanh và (3) (lại) định vị bản sắc thương hiệu
của công ty. Hãy xem xét những gì Kodak đang làm để thiết kế lại hoạt động
kinh doanh của mình.
A Holistic Marketing Orientation and Customer Value
Một quan điểm của tiếp thị toàn diện coi đó là “tích hợp các hoạt động
khám phá giá trị, tạo giá trị và phân phối giá trị với mục đích xây dựng các mối
quan hệ lâu dài, thỏa mãn lẫn nhau và sự đồng thuận giữa các bên liên quan
chính.” Do đó, các nhà tiếp thị toàn diện thành công bằng cách quản lý một giá
trị vượt trội chuỗi cung cấp chất lượng sản phẩm, dịch vụ và tốc độ cao. Họ đạt
được mức tăng trưởng có lợi nhuận bằng cách mở rộng thị phần khách hàng, xây
dựng lòng trung thành của khách hàng và nắm bắt giá trị lâu dài của khách hàng.
Các nhà tiếp thị toàn diện giải quyết ba câu hỏi quản lý chính::
1. Value exploration (Khám phá giá trị)—Cách một công ty xác định các cơ hội
giá trị mới
2. Value creation (Tạo giá trị )— Cách một công ty tạo ra các dịch vụ giá trị mới
đầy hứa hẹn hơn một cách hiệu quả
3. Value delivery (Phân phối giá trị )— Cách một công ty sử dụng khả năng và
cơ sở hạ tầng của mình để cung cấp các giá trị mới một cách hiệu quả hơn
The Central Role of Strategic Planning (Vai trò trung tâm của lập kế hoạch
chiến lược)
Do đó, tiếp thị thành công đòi hỏi các khả năng như hiểu, tạo, phân phối,
nắm bắt và duy trì giá trị của khách hàng. Chỉ có một số công ty được chọn trong
lịch sử đã trở thành nhà tiếp thị bậc thầy (xem Bảng 2.1). Các công ty này tập
trung vào khách hàng và được tổ chức để đáp ứng hiệu quả với những nhu cầu
thay đổi của khách hàng. Tất cả họ đều có bộ phận tiếp thị có đội ngũ nhân viên
tốt, và các bộ phận khác của họ chấp nhận rằng khách hàng là thượng đế.
Để đảm bảo họ lựa chọn và thực hiện các hoạt động phù hợp, các nhà tiếp
thị phải ưu tiên lập kế hoạch chiến lược trong ba lĩnh vực chính: (1) quản lý hoạt
động kinh doanh của công ty như một danh mục đầu tư, (2) đánh giá sức mạnh
của mỗi doanh nghiệp bằng cách xem xét tốc độ tăng trưởng của thị trường và
công ty vị trí và sự phù hợp trong thị trường đó, và (3) thiết lập chiến lược. Công
ty phải phát triển một kế hoạch trò chơi để đạt được các mục tiêu dài hạn của mỗi
doanh nghiệp.
Hầu hết các công ty lớn bao gồm bốn cấp độ tổ chức: (1) công ty, (2) bộ
phận, (3) đơn vị kinh doanh và (4) sản phẩm. Trụ sở công ty có nhiệm vụ thiết kế
kế hoạch chiến lược công ty để định hướng cho toàn doanh nghiệp; nó đưa ra
quyết định về số lượng nguồn lực cần phân bổ cho từng bộ phận, cũng như việc
bắt đầu hoặc loại bỏ doanh nghiệp nào. Mỗi bộ phận lập một kế hoạch bao gồm
việc phân bổ vốn cho từng đơn vị kinh doanh trong bộ phận. Mỗi đơn vị kinh
doanh xây dựng một kế hoạch chiến lược để đưa đơn vị kinh doanh đó vào một
tương lai có lãi. Cuối cùng, mỗi cấp độ sản phẩm (dòng sản phẩm, nhãn hiệu)
phát triển một kế hoạch tiếp thị để đạt được các mục tiêu của nó.
Kế hoạch tiếp thị là công cụ trung tâm để chỉ đạo và điều phối nỗ lực tiếp
thị. Nó hoạt động ở hai cấp độ: chiến lược và chiến thuật. Kế hoạch tiếp thị chiến
lược đưa ra các thị trường mục tiêu và đề xuất giá trị của công ty, dựa trên phân
tích các cơ hội thị trường tốt nhất. Kế hoạch tiếp thị chiến thuật chỉ rõ các chiến
thuật tiếp thị, bao gồm các tính năng của sản phẩm, khuyến mãi, buôn bán, định
giá, các kênh bán hàng và dịch vụ. Chu trình lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát
hoàn chỉnh của hoạch định chiến lược được trình bày trong Hình 2.1. Tiếp theo,
chúng tôi xem xét việc lập kế hoạch ở mỗi cấp trong số bốn cấp độ này của tổ
chức
2. Corporate and Division Strategic Planning (Lập kế hoạch Chiến lược
Công ty và Bộ phận)
Một số tập đoàn cho phép các đơn vị kinh doanh của họ tự do thiết lập các
mục tiêu và chiến lược bán hàng và lợi nhuận của riêng họ. Những người khác
đặt mục tiêu cho đơn vị kinh doanh của họ nhưng để họ phát triển chiến lược của
riêng họ. Vẫn còn những người khác đặt ra các mục tiêu và tham gia phát triển
các chiến lược đơn vị kinh doanh cá nhân.
Tất cả các trụ sở chính của công ty thực hiện bốn hoạt động lập kế hoạch:
1. Xác định sứ mệnh của công ty
2. Thành lập các đơn vị kinh doanh chiến lược
3. Phân công nguồn lực cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược
4. Đánh giá cơ hội tăng trưởng Chúng ta sẽ xem xét ngắn gọn từng quy trình
Defining the Corporate Mission (Xác định sứ mệnh của công ty)
Một tổ chức tồn tại để thực hiện một điều gì đó: sản xuất ô tô, cho vay
tiền, cung cấp chỗ ở qua đêm. Theo thời gian, sứ mệnh có thể thay đổi, để tận
dụng các cơ hội mới hoặc phản ứng với các điều kiện thị trường mới.
Amazon.com đã thay đổi sứ mệnh của mình từ cửa hàng sách trực tuyến lớn nhất
thế giới sang tham vọng trở thành cửa hàng trực tuyến lớn nhất thế giới; eBay đã
thay đổi từ chạy đấu giá trực tuyến cho các nhà sưu tập sang chạy đấu giá trực
tuyến tất cả các loại hàng hóa; và Dunkin ’Donuts chuyển điểm nhấn từ bánh rán
sang cà phê.
Để xác định sứ mệnh của mình, một công ty nên giải quyết những câu hỏi
kinh điển của Peter Drucker: 13 Doanh nghiệp của chúng tôi là gì? Khách hàng
là ai? Giá trị của khách hàng là gì? Công việc kinh doanh của chúng ta sẽ là gì?
Doanh nghiệp của chúng ta nên là gì? Những câu hỏi nghe có vẻ đơn giản này là
một trong những câu hỏi khó nhất mà một công ty sẽ phải trả lời. Các công ty
thành công liên tục nêu ra và trả lời chúng.
Các tổ chức phát triển các tuyên bố sứ mệnh để chia sẻ với các nhà quản
lý, nhân viên và (trong nhiều trường hợp) khách hàng. Một tuyên bố sứ mệnh rõ
ràng, chu đáo mang lại cảm giác chung về mục đích, phương hướng và cơ hội.
Tuyên bố sứ mệnh đạt mức cao nhất khi chúng phản ánh một tầm nhìn,
một “giấc mơ bất khả thi” đưa ra định hướng cho 10 đến 20 năm tới. Cựu chủ
tịch của Sony, Akio Morita, muốn mọi người có quyền truy cập vào “âm thanh di
động cá nhân”, vì vậy công ty của ông đã tạo ra máy nghe nhạc Walkman và máy
nghe nhạc CD di động. Fred Smith muốn gửi thư đến bất kỳ đâu ở Hoa Kỳ trước
10:30 sáng ngày hôm sau, vì vậy anh ấy đã tạo FedEx.
Tuyên bố sứ mệnh tốt có năm đặc điểm chính
1. They focus on a limited number of goals. (Họ tập trung vào một số mục tiêu
hạn chế.) Tuyên bố "Chúng tôi muốn sản xuất các sản phẩm chất lượng cao nhất,
cung cấp nhiều dịch vụ nhất, phân phối rộng nhất và bán với giá thấp nhất"
khẳng định quá nhiều.
2. They stress the company’s major policies and values. (Họ nhấn mạnh các
chính sách và giá trị chính của công ty.) Họ thu hẹp phạm vi theo ý của cá nhân
để nhân viên hành động nhất quán đối với các vấn đề quan trọng..
3. They define the major competitive spheres within which the company will
operate.( Họ xác định các lĩnh vực cạnh tranh chính mà công ty sẽ hoạt động).
Bảng 2.2 tóm tắt một số khía cạnh cạnh tranh chính cho các tuyên bố sứ mệnh.
4. They take a long-term view. (Họ có một cái nhìn dài hạn). Ban quản lý chỉ
nên thay đổi sứ mệnh khi nó không còn phù hợp.
5. They are as short, memorable, and meaningful as possible. (Chúng càng
ngắn gọn, dễ nhớ và ý nghĩa càng tốt.) Nhà tư vấn tiếp thị Guy Kawasaki ủng hộ
việc phát triển các câu thần chú doanh nghiệp dài từ ba đến bốn từ hơn là các
tuyên bố sứ mệnh, như “Làm giàu cho cuộc sống của phụ nữ” cho Mary Kay.14
Establishing Strategic Business Units (Thiết lập các đơn vị kinh doanh chiến
lược)
Các công ty thường tự định nghĩa về sản phẩm: Họ kinh doanh trong lĩnh
vực “kinh doanh ô tô” hoặc “kinh doanh quần áo”. Tuy nhiên, các định nghĩa thị
trường về doanh nghiệp mô tả doanh nghiệp như một quá trình thỏa mãn khách
hàng. Sản phẩm là nhất thời; nhu cầu cơ bản và nhóm khách hàng tồn tại mãi
mãi. Vận tải là một nhu cầu: ngựa và xe ngựa, ô tô, đường sắt, hàng không, tàu
thủy và xe tải là những sản phẩm đáp ứng nhu cầu đó.
Xem xét doanh nghiệp theo nhu cầu của khách hàng có thể gợi ý các cơ
hội phát triển bổ sung. Bảng 2.3 liệt kê các công ty đã chuyển từ định nghĩa sản
phẩm sang thị trường cho hoạt động kinh doanh của họ. Nó nêu bật sự khác biệt
giữa định nghĩa thị trường mục tiêu và định nghĩa thị trường chiến lược.
Định nghĩa thị trường mục tiêu có xu hướng tập trung vào việc bán sản
phẩm hoặc dịch vụ cho thị trường hiện tại. Pepsi có thể xác định thị trường mục
tiêu của mình là tất cả mọi người uống nước ngọt có ga, và đối thủ cạnh tranh do
đó sẽ là các công ty nước ngọt có ga khác. Tuy nhiên, một định nghĩa thị trường
chiến lược cũng tập trung vào thị trường tiềm năng. Nếu Pepsi xem xét tất cả
những ai có thể uống thứ gì đó để làm dịu cơn khát của họ, thì đối thủ của nó sẽ
bao gồm nước ngọt không có ga, nước đóng chai, nước ép trái cây, trà và cà phê.
Để cạnh tranh tốt hơn, Pepsi có thể quyết định bán thêm đồ uống có tốc độ tăng
trưởng đầy hứa hẹn.
Một doanh nghiệp có thể tự xác định theo ba khía cạnh: nhóm khách hàng,
nhu cầu khách hàng và công nghệ.17 Hãy xem xét một công ty nhỏ định nghĩa
hoạt động kinh doanh của mình là thiết kế hệ thống đèn sợi đốt cho các studio
truyền hình. Nhóm khách hàng của nó là các hãng phim truyền hình; nhu cầu của
khách hàng là ánh sáng; công nghệ là đèn sợi đốt. Công ty có thể muốn mở rộng
để sản xuất hệ thống chiếu sáng cho gia đình, nhà xưởng và văn phòng hoặc có
thể cung cấp các dịch vụ khác mà các studio truyền hình cần, chẳng hạn như hệ
thống sưởi, thông gió hoặc điều hòa không khí. Nó có thể thiết kế các công nghệ
chiếu sáng khác cho các studio truyền hình, chẳng hạn như ánh sáng hồng ngoại
hoặc tia cực tím hoặc có thể là bóng đèn huỳnh quang “xanh” thân thiện với môi
trường.
Các công ty lớn thường quản lý các lĩnh vực kinh doanh khá khác nhau,
mỗi công ty đòi hỏi phải có chiến lược riêng. Có thời điểm, General Electric đã
phân loại các doanh nghiệp của mình thành 49 đơn vị kinh doanh chiến lược
(SBU). Một SBU có ba đặc điểm:
1. Đó là một doanh nghiệp đơn lẻ, hoặc một tập hợp các doanh nghiệp có liên
quan, có thể được lập kế hoạch riêng biệt với phần còn lại của công ty.
2. Nó có tập hợp các đối thủ cạnh tranh của riêng mình.
3. Nó có một nhà quản lý chịu trách nhiệm hoạch định chiến lược và thực hiện
lợi nhuận, người kiểm soát hầu hết các yếu tố ảnh hưởng đến lợi nhuận.
Mục đích của việc xác định các đơn vị kinh doanh chiến lược của công ty
là phát triển các chiến lược riêng biệt và phân bổ nguồn vốn phù hợp. Ban lãnh
đạo cấp cao biết danh mục đầu tư kinh doanh của mình thường bao gồm một số
“công ty của ngày hôm qua” cũng như “những người trụ cột của ngày mai.” 18
Liz Claiborne đã chú trọng nhiều hơn vào một số doanh nghiệp trẻ hơn của mình
như Juicy Couture, Lucky Brand Jeans, Mexx, và Kate Spade trong khi bán các
doanh nghiệp không có tiếng vang tương tự (Ellen Tracy, Sigrid Olsen và
Laundry). Campbell Soup đã vượt lên trên thị trường chứng khoán trong gần một
thập kỷ bằng cách phát triển hoặc chỉ giữ lại các sản phẩm xếp hạng số một hoặc
số hai trong các danh mục bữa ăn đơn giản, đồ ăn nhẹ nướng và đồ uống làm từ
rau và đặc biệt nhấn mạnh vào giá trị , dinh dưỡng và sự tiện lợi. 19
Assigning Resources to Each SBU21
Once it has defined SBUs, management must decide how to allocate
corporate resources to each. Several portfolio-planning models provide ways to
make investment decisions. The GE/McKinsey Matrix classifies each SBU by
the extent of its competitive advantage and the attractiveness of its industry.
Management can decide to grow, “harvest” or draw cash from, or hold on to the
business. Another model, BCG’s Growth-Share Matrix, uses relative market
share and annual rate of market growth as criteria to make investment decisions,
classifying SBUs as dogs, cash cows, question marks, and stars.
Portfolio-planning models like these have fallen out of favor as
oversimplified and subjective. Newer methods rely on shareholder value
analysis, and on whether the market value of a company is greater with an SBU
or without it (whether it is sold or spun off). These value calculations assess the
potential of a business based on growth opportunities from global expansion,
repositioning or retargeting, and strategic outsourcing.
Assessing Growth Opportunities (Đánh giá cơ hội tăng trưởng)
Đánh giá các cơ hội tăng trưởng bao gồm lập kế hoạch kinh doanh mới,
giảm quy mô và chấm dứt hoạt động kinh doanh cũ. Nếu có khoảng cách giữa
doanh số mong muốn trong tương lai và doanh số dự kiến, ban lãnh đạo công ty
sẽ cần phát triển hoặc mua lại các doanh nghiệp mới để lấp đầy khoảng cách đó.
 Hình 2.2 minh họa lỗ hổng lập kế hoạch chiến lược này cho một nhà sản
xuất lớn các loại đĩa compact trống có tên là Musicale (tên được ngụy trang).
Đường cong thấp nhất dự báo doanh số dự kiến trong 5 năm tới từ danh mục kinh
doanh hiện tại. Giá trị cao nhất mô tả doanh số mong muốn so với cùng kỳ. Rõ
ràng là công ty muốn phát triển nhanh hơn nhiều so với mức cho phép của các
doanh nghiệp hiện tại. Làm thế nào nó có thể lấp đầy khoảng trống hoạch định
chiến lược?
Lựa chọn đầu tiên là xác định các cơ hội phát triển trong các doanh nghiệp
hiện tại (cơ hội chuyên sâu). Thứ hai là xác định cơ hội xây dựng hoặc mua lại
doanh nghiệp liên quan đến doanh nghiệp hiện tại (cơ hội tích hợp). Thứ ba là
xác định các cơ hội để thêm các doanh nghiệp không liên quan hấp dẫn (cơ hội
đa dạng hóa)
INTENSIVE GROWTH (TĂNG TRƯỞNG TOÀN DIỆN) Hành động đầu tiên
của ban quản lý công ty phải là xem xét các cơ hội để cải thiện hoạt động kinh
doanh hiện tại. Một khuôn khổ hữu ích để phát hiện các cơ hội phát triển thâm
canh mới là “lưới mở rộng thị trường sản phẩm”. Nó xem xét các cơ hội tăng
trưởng chiến lược cho một công ty về các sản phẩm và thị trường hiện tại cũng
như mới và thị trường.
Trước tiên, công ty xem xét liệu họ có thể giành thêm thị phần với các sản
phẩm hiện tại của mình trên thị trường hiện tại của họ hay không, bằng cách sử
dụng chiến lược thâm nhập thị trường. Tiếp theo, nó xem xét liệu nó có thể tìm
thấy hoặc phát triển thị trường mới cho các sản phẩm hiện tại của mình trong một
chiến lược phát triển thị trường hay không. Sau đó, nó xem xét liệu nó có thể
phát triển các sản phẩm mới có tiềm năng quan tâm đến thị trường hiện tại của nó
với một chiến lược phát triển sản phẩm hay không. Sau đó, công ty cũng sẽ xem
xét các cơ hội để phát triển các sản phẩm mới cho các thị trường mới trong một
chiến lược đa dạng hóa. Xem xét cách ESPN đã sử dụng các cơ hội tăng
trưởng.22
Vậy làm cách nào để Musicale sử dụng ba chiến lược tăng trưởng chuyên
sâu chính này để tăng doanh số bán hàng của mình? Nó có thể cố gắng khuyến
khích khách hàng hiện tại mua nhiều hơn bằng cách chứng minh lợi ích của việc
sử dụng đĩa compact để lưu trữ dữ liệu ngoài lưu trữ nhạc. Nó có thể cố gắng thu
hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh nếu nó nhận thấy những điểm yếu chính
trong sản phẩm hoặc chương trình tiếp thị của họ. Cuối cùng, Musicale có thể cố
gắng thuyết phục những người không sử dụng đĩa compact bắt đầu sử dụng
chúng.
Musicale có thể sử dụng chiến lược phát triển thị trường như thế nào? Đầu
tiên, nó có thể cố gắng xác định các nhóm người dùng tiềm năng trong các khu
vực bán hàng hiện tại. Nếu nó chỉ bán đĩa nhỏ gọn cho thị trường tiêu dùng, nó
có thể đi sau thị trường văn phòng và nhà máy. Thứ hai, nó có thể tìm kiếm các
kênh phân phối bổ sung bằng cách thêm các kênh bán hàng loạt hoặc trực tuyến.
Thứ ba, công ty có thể bán tại các địa điểm mới trong nước hoặc nước ngoài.
Ban quản lý cũng nên xem xét khả năng của sản phẩm mới. Musicale có
thể phát triển các tính năng mới, chẳng hạn như khả năng lưu trữ dữ liệu bổ sung
hoặc độ bền cao hơn. Nó có thể cung cấp đĩa CD ở hai mức chất lượng trở lên,
hoặc nó có thể nghiên cứu một công nghệ thay thế như ổ đĩa flash.
Các chiến lược tăng trưởng chuyên sâu này cung cấp một số cách để phát
triển. Tuy nhiên, mức tăng trưởng đó có thể là chưa đủ và ban lãnh đạo cũng phải
tìm kiếm các cơ hội tăng trưởng tích hợp.
INTEGRATIVE GROWTH (TĂNG TRƯỞNG TÍCH HỢP) Một doanh nghiệp
có thể tăng doanh số và lợi nhuận thông qua tích hợp ngược, tiến hoặc ngang
trong ngành của mình. Merck đã vượt ra ngoài việc phát triển và bán dược phẩm
theo toa. Nó thành lập liên doanh vào năm 1989 với Johnson & Johnson để bán
dược phẩm không kê đơn; vào năm 1991 với DuPont để mở rộng nghiên cứu cơ
bản, và vào năm 2000 với Schering-Plough để phát triển và tiếp thị các loại thuốc
kê đơn mới. Năm 1997, Merck và Rhône-Poulenc S.A. (nay là Sanofi-Aventis
S.A.) đã kết hợp các hoạt động kinh doanh sức khỏe gia súc và di truyền gia cầm
của họ để thành lập Merial Limited, một công ty thú y tổng hợp hoàn toàn. Cuối
cùng, Merck đã mua Medco, một nhà phân phối dược phẩm đặt hàng qua thư,
vào năm 2003 và Sirna Therapeutics vào năm 2006.
Việc hợp nhất và liên minh theo chiều ngang không phải lúc nào cũng
thành công. Việc sáp nhập giữa Sears và Kmart không giải quyết được vấn đề
của cả hai nhà bán lẻ. 23 Tuy nhiên, các công ty truyền thông từ lâu đã gặt hái
được những lợi ích từ sự tăng trưởng tích hợp. Dưới đây là cách một nhà văn
kinh doanh giải thích tiềm năng mà NBC có thể gặt hái được từ việc hợp nhất với
Vivendi Universal Entertainment để trở thành NBC Universal. Mặc dù đó là một
ví dụ điển hình, nhưng nó vẫn có những khả năng vốn có trong chiến lược tăng
trưởng này: 24
[Khi] bộ phim ăn khách Fast & Furious 4 (do Universal Pictures sản xuất)
lên sóng truyền hình, nó sẽ được phát sóng trên Bravo (thuộc sở hữu của NBC)
hoặc USA Network (thuộc sở hữu của Universal), theo sau là nỗ lực không thể
tránh khỏi để biến bộ phim thành một Phim truyền hình dài tập (của Universal
Television Group), với phi công được NBC chọn. Sau đó, chương trình bắt đầu
phát sóng trên Hulu.com (một phần thuộc sở hữu của NBC), và cuối cùng dẫn
đến việc tạo ra một công viên giải trí thu hút nổi tiếng tại Universal Studios.
 Musicale có thể đạt được mức tăng trưởng tích hợp như thế nào? Công ty
có thể mua lại một hoặc nhiều nhà cung cấp của mình, chẳng hạn như các nhà
sản xuất vật liệu nhựa, để giành quyền kiểm soát nhiều hơn hoặc tạo ra nhiều lợi
nhuận hơn thông qua tích hợp ngược. Nó có thể có được một số nhà bán buôn
hoặc nhà bán lẻ, đặc biệt nếu họ có lợi nhuận cao, trong quá trình tích hợp trong
tương lai. Cuối cùng, Musicale có thể có được một hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh,
miễn là chính phủ không ngăn cản sự tích hợp theo chiều ngang này. Tuy nhiên,
những nguồn mới này vẫn có thể không mang lại doanh số bán hàng như mong
muốn. Trong trường hợp đó, công ty phải xem xét đến việc đa dạng hóa.
DIVERSIFICATION GROWTH (TĂNG TRƯỞNG ĐA DẠNG ĐA DẠNG)
Tăng trưởng đa dạng hóa có ý nghĩa khi các cơ hội tốt tồn tại bên ngoài các
doanh nghiệp hiện tại — ngành này rất hấp dẫn và công ty có sự kết hợp phù hợp
các thế mạnh kinh doanh để thành công. Từ nguồn gốc là một nhà sản xuất phim
hoạt hình, Công ty Walt Disney đã chuyển sang cấp phép các nhân vật cho hàng
hóa, xuất bản những cuốn sách viễn tưởng được quan tâm chung dưới dấu ấn của
Hyperion, bước vào ngành công nghiệp phát sóng với Disney Channel riêng cũng
như ABC và ESPN, phát triển chủ đề công viên và các bất động sản nghỉ dưỡng
và nghỉ dưỡng, đồng thời mang đến trải nghiệm du thuyền và rạp hát thương mại.
Musicale có thể đa dạng hóa một số loại. Đầu tiên, công ty có thể chọn
một chiến lược đồng tâm và tìm kiếm các sản phẩm mới có sự kết hợp công nghệ
hoặc tiếp thị với các dòng sản phẩm hiện có, mặc dù hấp dẫn đối với một nhóm
khách hàng khác nhau. Nó có thể bắt đầu hoạt động sản xuất đĩa laze, bởi vì nó
biết cách sản xuất đĩa compact. Thứ hai, nó có thể sử dụng chiến lược theo chiều
ngang để tìm kiếm các sản phẩm mới không liên quan, thu hút khách hàng hiện
tại. Ví dụ, Musicale có thể sản xuất hộp đựng đĩa compact, mặc dù chúng yêu
cầu một quy trình sản xuất khác. Cuối cùng, công ty có thể tìm kiếm các doanh
nghiệp mới không có mối quan hệ với công nghệ, sản phẩm hoặc thị trường hiện
tại của mình, áp dụng chiến lược tập đoàn để xem xét tạo phần mềm ứng dụng
hoặc nhà tổ chức cá nhân.
DOWNSIZING AND DIVESTING OLDER BUSINESSES (TẢI XUỐNG
VÀ PHÂN BIỆT CÁC DOANH NGHIỆP CŨ) Các công ty phải cắt tỉa, thu
hoạch hoặc thoái vốn các doanh nghiệp cũ đang mệt mỏi một cách cẩn thận để
giải phóng các nguồn lực cần thiết cho các mục đích sử dụng khác và giảm chi
phí. Để tập trung vào hoạt động du lịch và thẻ tín dụng, American Express vào
năm 2005 đã tách ra khỏi American Express Financial Advisors, công ty cung
cấp dịch vụ bảo hiểm, quỹ tương hỗ, tư vấn đầu tư và các dịch vụ môi giới và
quản lý tài sản (nó được đổi tên thành Ameriprise Financial).
Organization and Organizational Culture (Tổ chức và Văn hóa Tổ chức)
Hoạch định chiến lược xảy ra trong bối cảnh của tổ chức. Tổ chức của
một công ty bao gồm cấu trúc, chính sách và văn hóa doanh nghiệp, tất cả đều có
thể trở nên rối loạn chức năng trong một môi trường kinh doanh thay đổi nhanh
chóng. Trong khi các nhà quản lý có thể thay đổi cấu trúc và chính sách (mặc dù
có khó khăn), văn hóa của công ty rất khó thay đổi. Tuy nhiên, thích ứng với văn
hóa thường là chìa khóa để thực hiện thành công một chiến lược mới.
Văn hóa doanh nghiệp chính xác là gì? Một số người định nghĩa nó là
“những kinh nghiệm, câu chuyện, niềm tin và chuẩn mực được chia sẻ đặc trưng
cho một tổ chức.” Bước vào bất kỳ công ty nào và điều đầu tiên gây ấn tượng với
bạn là văn hóa doanh nghiệp — cách mọi người ăn mặc, nói chuyện với nhau và
chào hỏi khách hàng. Khi Mark Hurd trở thành Giám đốc điều hành của HP, một
trong những mục tiêu của anh ấy là phục hồi “HP Way” nổi tiếng, một văn hóa
doanh nghiệp nhân từ nhưng cứng rắn giúp thưởng cho nhân viên nhưng mong
đợi được làm việc theo nhóm, tăng trưởng và lợi nhuận để đổi lại.25
Văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm có thể ảnh hưởng đến tất cả các
khía cạnh của tổ chức. Đôi khi văn hóa doanh nghiệp phát triển một cách hữu cơ
và được truyền trực tiếp từ tính cách và thói quen của CEO đến các nhân viên
trong công ty. Mike Lazaridis, chủ tịch và đồng giám đốc điều hành của nhà sản
xuất BlackBerry Research In Motion, là một nhà khoa học, đã giành được Giải
thưởng Viện hàn lâm về thành tựu kỹ thuật trong phim. Ông đã tổ chức “Chuỗi
tầm nhìn” tập trung vào đổi mới hàng tuần tại trụ sở công ty tập trung vào nghiên
cứu mới và các mục tiêu của công ty. Như anh ấy nói, “Tôi nghĩ chúng ta có văn
hóa đổi mới ở đây và [các kỹ sư] có quyền tiếp cận tuyệt đối với tôi. Tôi sống
một cuộc sống cố gắng thúc đẩy sự đổi mới. ”26
Marketing Innovation (Đổi mới tiếp thị)
Đổi mới trong tiếp thị là rất quan trọng. Những ý tưởng giàu trí tưởng
tượng về chiến lược tồn tại ở nhiều nơi trong một công ty.27 Quản lý cấp cao nên
xác định và khuyến khích những ý tưởng mới mẻ từ ba nhóm ít đại diện: nhân
viên có quan điểm trẻ trung hoặc đa dạng, nhân viên xa trụ sở công ty và nhân
viên mới vào ngành. Mỗi nhóm có thể thách thức tính chính thống của công ty và
kích thích những ý tưởng mới.
Reckitt Benckiser có trụ sở tại Đức đã là một nhà sáng tạo trong ngành sản
phẩm tẩy rửa gia dụng vững chắc bằng cách tạo ra 40% doanh thu từ các sản
phẩm dưới ba năm tuổi. Nhân viên đa quốc gia của nó được khuyến khích tìm
hiểu sâu về thói quen của người tiêu dùng và được khen thưởng xứng đáng cho
thành tích xuất sắc. “Marketing Insight: Tạo ra Tiếp thị Sáng tạo” mô tả cách một
số công ty hàng đầu tiếp cận với sự đổi mới.
 Các công ty phát triển chiến lược bằng cách xác định và lựa chọn giữa các
quan điểm khác nhau về tương lai. Tập đoàn Royal Dutch / Shell đã đi tiên phong
trong phân tích kịch bản, trong đó phát triển các mô tả hợp lý về tương lai có thể
có của một công ty bằng cách sử dụng các giả định về các lực thúc đẩy thị trường
và những bất ổn khác nhau. Các nhà quản lý suy nghĩ thông qua từng tình huống
với câu hỏi, "Chúng ta sẽ làm gì nếu nó xảy ra?" áp dụng một kịch bản là có thể
xảy ra nhất và để ý các biển chỉ dẫn có thể xác nhận hoặc không xác nhận nó.28
Cân nhắc những thách thức mà ngành điện ảnh phải đối mặt
3. Business Unit Strategic Planning (Kế hoạch chiến lược đơn vị kinh
doanh)
The Business Mission
Mỗi đơn vị kinh doanh cần xác định sứ mệnh cụ thể của mình trong sứ
mệnh rộng lớn hơn của công ty. Do đó, một công ty thiết bị chiếu sáng-studio-
truyền hình có thể xác định sứ mệnh của mình là “Nhắm mục tiêu đến các studio
truyền hình lớn và trở thành nhà cung cấp được lựa chọn của họ cho các công
nghệ chiếu sáng đại diện cho việc bố trí ánh sáng studio tiên tiến và đáng tin cậy
nhất”. Lưu ý rằng sứ mệnh này không cố gắng giành được công việc kinh doanh
từ các hãng truyền hình nhỏ hơn, đưa ra mức giá thấp nhất hoặc tham gia vào các
sản phẩm không chiếu sáng.
SWOT Analysis
Đánh giá tổng thể về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa của một công
ty được gọi là phân tích SWOT. Đó là một cách để giám sát môi trường tiếp thị
bên ngoài và bên trong
EXTERNAL ENVIRONMENT (OPPORTUNITY AND THREAT)
ANALYSIS ( PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI (CƠ HỘI VÀ BA))
Một đơn vị kinh doanh phải theo dõi các lực lượng môi trường vĩ mô chính và
các yếu tố môi trường vi mô quan trọng ảnh hưởng đến khả năng thu lợi nhuận
của đơn vị kinh doanh. Nó phải thiết lập một hệ thống thông tin tiếp thị để theo
dõi các xu hướng và những phát triển quan trọng cũng như bất kỳ cơ hội và mối
đe dọa liên quan nào.
Tiếp thị tốt là nghệ thuật tìm kiếm, phát triển và thu lợi nhuận từ những cơ
hội này.30 Cơ hội tiếp thị là lĩnh vực người mua cần và quan tâm mà một công ty
có xác suất cao để đáp ứng lợi nhuận. Có ba nguồn cơ hội thị trường chính.31
Đầu tiên là cung cấp thứ gì đó đang thiếu hụt. Điều này đòi hỏi ít tài năng tiếp
thị, vì nhu cầu này là khá rõ ràng. Thứ hai là cung cấp một sản phẩm hoặc dịch
vụ hiện có theo một cách mới hoặc ưu việt hơn. Làm sao? Phương pháp phát hiện
vấn đề yêu cầu người tiêu dùng đưa ra đề xuất của họ, phương pháp lý tưởng để
họ tưởng tượng ra phiên bản lý tưởng của sản phẩm hoặc dịch vụ và phương
pháp chuỗi tiêu thụ yêu cầu họ lập biểu đồ các bước trong việc mua, sử dụng và
thải bỏ một sản phẩm. Phương pháp cuối cùng này thường dẫn đến một sản phẩm
hoặc dịch vụ hoàn toàn mới.
Các nhà tiếp thị cần phải giỏi trong việc phát hiện các cơ hội. Hãy xem xét những
điều sau:
• A company may benefit from converging industry trends and introduce
hybrid products or services that are new to the market. (Một công ty có thể
được hưởng lợi từ việc hội tụ các xu hướng trong ngành và giới thiệu các sản
phẩm hoặc dịch vụ kết hợp mới ra thị trường.) Các nhà sản xuất di động lớn đã
phát hành điện thoại có khả năng chụp ảnh và video kỹ thuật số và Hệ thống
Định vị Toàn cầu (GPS).
• A company may make a buying process more convenient or efficient.( Một
công ty có thể làm cho quá trình mua hàng trở nên thuận tiện hoặc hiệu quả hơn.
)Người tiêu dùng có thể sử dụng Internet để tìm nhiều sách hơn bao giờ hết và
tìm kiếm giá thấp nhất với một vài cú nhấp chuột
• A company can meet the need for more information and advice. ( Một công
ty có thể đáp ứng nhu cầu về thông tin và lời khuyên.) Angie’s List kết nối các cá
nhân với các nhà thầu cải thiện nhà ở địa phương và các bác sĩ đã được những
người khác đánh giá
• A company can customize a product or service. ( Một công ty có thể tùy
chỉnh một sản phẩm hoặc dịch vụ.) Timberland cho phép khách hàng chọn màu
sắc cho các phần khác nhau của ủng, thêm tên viết tắt hoặc số vào ủng, đồng thời
chọn các đường khâu và thêu khác nhau.
• A company can introduce a new capability.(Một công ty có thể giới thiệu
một khả năng mới.) Người tiêu dùng có thể tạo và chỉnh sửa “iMovies” kỹ thuật
số bằng iMac và tải chúng lên máy chủ Web của Apple hoặc trang Web như
YouTube để chia sẻ với bạn bè trên khắp thế giới.
• A company may be able to deliver a product or service faster. (Một công ty
có thể cung cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ nhanh hơn.) FedEx đã phát hiện ra
một cách để chuyển thư và các gói hàng nhanh hơn nhiều so với Bưu điện Hoa
Kỳ.
• A company may be able to offer a product at a much lower price. (Một
công ty có thể cung cấp một sản phẩm với giá thấp hơn nhiều). Các công ty dược
phẩm đã tạo ra các phiên bản chung của thuốc biệt dược và các công ty thuốc đặt
hàng qua thư thường bán với giá thấp hơn
Để đánh giá cơ hội, các công ty có thể sử dụng phân tích cơ hội thị trường
(MOA) để đưa ra những câu hỏi như:
1. Chúng ta có thể trình bày một cách thuyết phục những lợi ích cho (các) thị
trường mục tiêu xác định không?
2. Chúng ta có thể định vị (các) thị trường mục tiêu và tiếp cận họ bằng các kênh
truyền thông và thương mại hiệu quả về chi phí không?
3. Công ty của chúng ta có hoặc có quyền truy cập vào các khả năng và nguồn
lực quan trọng mà chúng ta cần để mang lại lợi ích cho khách hàng không?
4. Chúng ta có thể mang lại lợi ích tốt hơn bất kỳ đối thủ cạnh tranh thực tế hoặc
tiềm năng nào không?
5. Tỷ suất sinh lợi tài chính sẽ đáp ứng hoặc vượt quá ngưỡng đầu tư cần thiết
của chúng tôi?
Trong ma trận cơ hội ở Hình 2.4 (a), các cơ hội tiếp thị tốt nhất mà công
ty thiết bị chiếu sáng TV phải đối mặt sẽ xuất hiện ở ô phía trên bên trái (# 1).
Các cơ hội trong ô phía dưới bên phải (# 4) là quá nhỏ để xem xét. Các cơ hội
trong ô phía trên bên phải (# 2) và ô phía dưới bên trái (# 3) đáng được theo dõi
trong trường hợp có sự cải thiện về mức độ hấp dẫn và tiềm năng.
Mối đe dọa môi trường là một thách thức đặt ra bởi một xu hướng hoặc sự
phát triển không thuận lợi mà nếu không có hành động tiếp thị phòng vệ, sẽ dẫn
đến doanh thu hoặc lợi nhuận thấp hơn. Hình 2.4 (b) minh họa ma trận mối đe
dọa mà công ty thiết bị chiếu sáng TV phải đối mặt. Các mối đe dọa trong ô phía
trên bên trái là chính vì chúng có khả năng xảy ra cao và có thể gây tổn hại
nghiêm trọng cho công ty. Để đối phó với chúng, công ty cần có các phương án
dự phòng. Các mối đe dọa trong ô phía dưới bên phải là nhỏ và có thể được bỏ
qua. Công ty sẽ muốn theo dõi cẩn thận các mối đe dọa ở các ô phía trên bên phải
và phía dưới bên trái trong trường hợp chúng phát triển nghiêm trọng hơn.
INTERNAL ENVIRONMENT (STRENGTHS AND WEAKNESSES)
ANALYSIS (PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ (SỨC MẠNH VÀ ĐIỂM
YẾU)) Đó là một việc để tìm ra các cơ hội hấp dẫn và một việc khác là có thể tận
dụng chúng. Mỗi doanh nghiệp cần đánh giá điểm mạnh và điểm yếu bên trong
của mình.
Các doanh nghiệp có thể tự đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của mình bằng cách
sử dụng biểu mẫu như trong “Bản ghi nhớ tiếp thị: Danh sách kiểm tra để thực
hiện phân tích điểm mạnh / điểm yếu”.
Rõ ràng, doanh nghiệp không cần phải sửa chữa tất cả các điểm yếu của mình,
cũng như không nên hả hê về tất cả các điểm mạnh của mình. Câu hỏi lớn là liệu
nó có nên tự giới hạn những cơ hội mà nó sở hữu những điểm mạnh cần thiết,
hay xem xét những cơ hội có thể đòi hỏi nó để tìm kiếm hoặc phát triển những
điểm mạnh mới. Các nhà quản lý tại Texas Instruments (TI) được phân chia giữa
những người muốn gắn bó với điện tử công nghiệp, nơi TI có thế mạnh rõ ràng
và những người muốn tiếp tục giới thiệu các sản phẩm tiêu dùng, nơi TI thiếu
một số điểm mạnh tiếp thị cần thiết
Goal Formulation (Công thức mục tiêu)
Khi công ty đã thực hiện phân tích SWOT, công ty có thể tiến hành xây dựng
mục tiêu, phát triển các mục tiêu cụ thể cho giai đoạn lập kế hoạch. Mục tiêu là
những mục tiêu cụ thể về mức độ và thời gian.
Hầu hết các đơn vị kinh doanh theo đuổi sự kết hợp của các mục tiêu, bao gồm
lợi nhuận, tăng trưởng doanh số, cải thiện thị phần, ngăn chặn rủi ro, đổi mới và
danh tiếng. Đơn vị kinh doanh đặt ra các mục tiêu này và sau đó quản lý theo
mục tiêu (MBO). Để hệ thống MBO hoạt động, các mục tiêu của đơn vị phải đáp
ứng bốn tiêu chí:
1. Chúng phải được sắp xếp theo thứ bậc, từ quan trọng nhất đến kém quan
trọng nhất. Mục tiêu chính của đơn vị kinh doanh trong giai đoạn này có thể là
tăng tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư. Người quản lý có thể tăng lợi nhuận bằng
cách tăng doanh thu và giảm chi phí. Đổi lại, họ có thể tăng doanh thu bằng cách
tăng thị phần và giá cả.
2. Các mục tiêu nên được định lượng bất cứ khi nào có thể. Mục tiêu “tăng
lợi tức đầu tư (ROI)” được nêu rõ hơn là mục tiêu “tăng ROI lên 15% trong vòng
hai năm”.
3. Mục tiêu phải thực tế. Các mục tiêu phải nảy sinh từ việc phân tích các cơ
hội và thế mạnh của đơn vị kinh doanh, không phải từ những suy nghĩ viển vông.
4. Mục tiêu phải nhất quán. Không thể đồng thời tối đa hóa doanh số và lợi
nhuận
Những đánh đổi quan trọng khác bao gồm lợi nhuận ngắn hạn so với tăng trưởng
dài hạn, thâm nhập sâu vào thị trường hiện tại so với phát triển thị trường mới,
mục tiêu lợi nhuận so với mục tiêu phi lợi nhuận và tăng trưởng cao so với rủi ro
thấp. Mỗi lựa chọn yêu cầu một chiến lược tiếp thị khác nhau.33
Nhiều người tin rằng việc áp dụng mục tiêu tăng trưởng thị phần mạnh mẽ có thể
đồng nghĩa với việc bỏ qua lợi nhuận ngắn hạn mạnh mẽ. Volkswagen có doanh
thu hàng năm gấp 15 lần Porsche - nhưng tỷ suất lợi nhuận của Porsche lớn hơn
Volkswagen bảy lần. Các công ty thành công khác như Google, Microsoft và
Samsung đã tối đa hóa lợi nhuận và tăng trưởng

Strategic Formulation (Xây dựng chiến lược)

Mục tiêu chỉ ra những gì một đơn vị kinh doanh muốn đạt được; chiến lược là
một kế hoạch trò chơi để đạt được điều đó. Mọi doanh nghiệp phải thiết kế một
chiến lược để đạt được các mục tiêu của mình, bao gồm chiến lược tiếp thị và
chiến lược công nghệ tương thích và chiến lược tìm nguồn cung ứng
PORTER’S GENERIC STRATEGIES (CÁC CHIẾN LƯỢC CHUNG CỦA
PORTER )Michael Porter đã đề xuất ba chiến lược chung cung cấp điểm khởi
đầu tốt cho tư duy chiến lược: dẫn đầu về chi phí tổng thể, khác biệt hóa và tập
trung.34
• Toàn bộ chi phí cho cấp lãnh đạo. Các công ty làm việc để đạt được chi phí sản
xuất và phân phối thấp nhất để họ có thể bán thấp hơn các đối thủ cạnh tranh và
giành thị phần. Họ cần ít kỹ năng hơn trong tiếp thị. Vấn đề là các công ty khác
thường sẽ cạnh tranh với chi phí vẫn thấp hơn và làm tổn hại đến công ty đã dựa
cả tương lai vào chi phí.
• Sự khác biệt hóa. Doanh nghiệp tập trung vào việc đạt được hiệu suất vượt trội
trong một lĩnh vực lợi ích khách hàng quan trọng được phần lớn thị trường coi
trọng. Ví dụ, công ty đang tìm kiếm sự dẫn đầu về chất lượng phải tạo ra các sản
phẩm với các thành phần tốt nhất, lắp ráp chúng lại với nhau một cách chuyên
nghiệp, kiểm tra chúng cẩn thận và truyền đạt hiệu quả chất lượng của chúng.
• Tiêu điểm. Doanh nghiệp tập trung vào một hoặc nhiều phân khúc thị trường
hẹp, tìm hiểu kỹ về chúng và theo đuổi sự khác biệt hoặc dẫn đầu về chi phí
trong phân khúc mục tiêu.
Ngành công nghiệp du lịch hàng không trực tuyến cung cấp một ví dụ điển hình
về ba chiến lược này: Travelocity đang theo đuổi chiến lược khác biệt hóa bằng
cách cung cấp nhiều loại dịch vụ toàn diện nhất cho khách du lịch; Giá rẻ nhất là
theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhất; và Last Minute đang theo đuổi chiến lược
ngách bằng cách tập trung vào những khách du lịch có khả năng di chuyển linh
hoạt trong thời gian rất ngắn. Một số công ty sử dụng phương pháp kết hợp.
Theo Porter, các công ty hướng cùng một chiến lược đến cùng một thị trường
mục tiêu tạo thành một nhóm chiến lược. 35 Doanh nghiệp thực hiện chiến lược
đó tốt nhất sẽ tạo ra nhiều lợi nhuận nhất. Circuit City đã ngừng kinh doanh vì nó
không nổi bật trong ngành công nghiệp điện tử tiêu dùng như chi phí thấp nhất,
cao nhất về giá trị cảm nhận hoặc tốt nhất trong việc phục vụ một số phân khúc
thị trường.
Porter rút ra sự khác biệt giữa hiệu quả hoạt động và chiến lược. Các đối thủ
cạnh tranh có thể nhanh chóng sao chép công ty hoạt động hiệu quả bằng cách sử
dụng điểm chuẩn và các công cụ khác, do đó làm giảm lợi thế về hiệu quả hoạt
động. Porter định nghĩa chiến lược là “việc tạo ra một vị trí độc nhất và có giá trị
liên quan đến một loạt các hoạt động khác nhau”. Một công ty có thể khẳng định
mình có chiến lược khi “thực hiện các hoạt động khác với các đối thủ hoặc thực
hiện các hoạt động tương tự theo những cách khác nhau
STRATEGIC ALLIANCES ( HỖ TRỢ CHIẾN LƯỢC) Ngay cả các công ty
khổng lồ - AT & T, Philips, và Nokia - thường không thể đạt được vị trí lãnh
đạo, ở phạm vi quốc gia hay toàn cầu, nếu không hình thành liên minh với các
công ty trong nước hoặc đa quốc gia để bổ sung hoặc tận dụng năng lực và nguồn
lực của họ.
Chỉ kinh doanh ở một quốc gia khác có thể yêu cầu công ty cấp phép sản
phẩm của mình, thành lập liên doanh với một công ty địa phương hoặc mua từ
các nhà cung cấp địa phương để đáp ứng các yêu cầu về “nội dung”. Nhiều công
ty đã phát triển mạng lưới chiến lược toàn cầu và chiến thắng sẽ thuộc về những
người xây dựng mạng lưới toàn cầu tốt hơn. Star Alliance tập hợp 21 hãng hàng
không, bao gồm Lufthansa, United Airlines, Singapore Airlines, Air New
Zealand và South Africa Airways, trong mối quan hệ đối tác toàn cầu rộng lớn
cho phép khách du lịch kết nối gần như liền mạch đến hàng trăm điểm đến.
Nhiều liên minh chiến lược có hình thức liên minh tiếp thị. Chúng được
chia thành bốn loại chính.
1. Liên minh sản phẩm hoặc dịch vụ — Một công ty cấp phép cho một công ty
khác sản xuất sản phẩm của mình, hoặc hai công ty cùng tiếp thị các sản phẩm bổ
sung của họ hoặc một sản phẩm mới. Ngành thẻ tín dụng là sự kết hợp phức tạp
của các loại thẻ được các ngân hàng như Bank of America, các công ty thẻ tín
dụng như Visa và các công ty liên kết như Alaska Airlines cùng tiếp thị.
2. Liên minh khuyến mại — Một công ty đồng ý thực hiện khuyến mại cho sản
phẩm hoặc dịch vụ của công ty khác. McDonald’s đã hợp tác với Disney trong
10 năm để cung cấp các sản phẩm liên quan đến các bộ phim Disney hiện tại như
một phần trong bữa ăn cho trẻ em.
3. Liên minh hậu cần — Một công ty cung cấp dịch vụ hậu cần cho sản phẩm
của công ty khác. Warner Music Group và Sub Pop Records đã thành lập Liên
minh Phân phối Thay thế (ADA) vào năm 1993 với tư cách là một liên doanh để
phân phối và sản xuất các bản thu do các hãng độc lập sở hữu. ADA là công ty
phân phối “indie” hàng đầu tại Hoa Kỳ cho cả sản phẩm vật lý và kỹ thuật số.
4. Hợp tác định giá — Một hoặc nhiều công ty tham gia vào một hợp tác định
giá đặc biệt. Các công ty khách sạn và công ty cho thuê xe thường giảm giá lẫn
nhau.
Các công ty cần phải đưa ra những suy nghĩ sáng tạo để tìm kiếm những
đối tác có thể bổ sung điểm mạnh và bù đắp điểm yếu của họ. Các liên minh
được quản lý tốt cho phép các công ty có được tác động bán hàng lớn hơn với chi
phí thấp hơn. Để giữ cho các liên minh chiến lược của họ phát triển mạnh mẽ,
các tập đoàn đã bắt đầu phát triển cơ cấu tổ chức để hỗ trợ họ, và nhiều người đã
xem khả năng hình thành và quản lý quan hệ đối tác là kỹ năng cốt lõi được gọi
là quản lý quan hệ đối tác (PRM). 36
Cả hai công ty dược phẩm và công nghệ sinh học đang bắt đầu coi quan
hệ đối tác trở thành năng lực cốt lõi. Người ta ước tính rằng gần 700 mối quan hệ
đối tác như vậy đã được hình thành chỉ trong năm 2007.37 Sau nhiều năm phát
triển thông qua việc mua lại và mua các quyền lợi trong hơn hai chục công ty,
nhà khai thác viễn thông không dây lớn nhất thế giới, Vodafone, đã tìm kiếm các
đối tác bên ngoài công ty để giúp họ tận dụng tài sản.
Program Formulation and Implementation (Xây dựng và Thực hiện Chương
trình)
Ngay cả một chiến lược tiếp thị tuyệt vời cũng có thể bị phá hoại bởi việc
thực hiện kém. Nếu đơn vị đã quyết định đạt được vị trí dẫn đầu về công nghệ,
thì đơn vị đó phải củng cố bộ phận R & D, thu thập trí tuệ công nghệ, phát triển
các sản phẩm tiên tiến nhất, đào tạo lực lượng bán hàng kỹ thuật và truyền đạt
khả năng dẫn đầu công nghệ của mình.
Một khi họ đã xây dựng các chương trình tiếp thị, các nhà tiếp thị phải
ước tính chi phí của họ. Tham gia vào một triển lãm thương mại cụ thể có đáng
không? Một cuộc thi bán hàng cụ thể sẽ trả tiền cho chính nó? Việc thuê một
nhân viên bán hàng khác có đóng góp vào lợi nhuận không? Kế toán chi phí dựa
trên hoạt động (ABC) —được mô tả chi tiết hơn trong Chương 5 — có thể giúp
xác định xem mỗi chương trình tiếp thị có khả năng tạo ra kết quả đủ để điều
chỉnh chi phí của nó hay không.39
Các doanh nghiệp ngày nay nhận ra rằng trừ khi họ nuôi dưỡng các bên
liên quan khác — khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp, nhà phân phối — họ có
thể không bao giờ kiếm được đủ lợi nhuận cho các cổ đông. Một công ty có thể
hướng tới mục tiêu làm hài lòng khách hàng của mình, thực hiện tốt cho nhân
viên của mình và cung cấp mức độ hài lòng ở ngưỡng cho các nhà cung cấp của
mình. Khi thiết lập các cấp độ này, nó không được vi phạm ý thức công bằng của
bất kỳ nhóm bên liên quan nào về cách đối xử mà nhóm đang nhận được so với
những người khác.40
Một mối quan hệ năng động kết nối các nhóm bên liên quan. Một công ty
thông minh tạo ra mức độ hài lòng của nhân viên, dẫn đến nỗ lực cao hơn, dẫn
đến sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao hơn, tạo ra sự hài lòng của khách hàng
cao hơn, dẫn đến việc kinh doanh lặp lại nhiều hơn, dẫn đến tăng trưởng và lợi
nhuận cao hơn, dẫn đến để đạt được sự hài lòng cao của cổ đông, dẫn đến đầu tư
nhiều hơn, v.v. Vòng tròn nhân đức này mang lại lợi nhuận và tăng trưởng.
 Theo McKinsey & Company, chiến lược chỉ là một trong bảy yếu tố — tất
cả đều bắt đầu bằng chữ s — trong thực tiễn kinh doanh thành công.41 Ba yếu tố
đầu tiên — chiến lược, cấu trúc và hệ thống — được coi là “phần cứng” của
thành công. Bốn tiếp theo — phong cách, kỹ năng, nhân viên và các giá trị được
chia sẻ — là “phần mềm”.
Yếu tố “mềm” đầu tiên, phong cách, có nghĩa là nhân viên công ty có
chung một cách suy nghĩ và hành vi. Thứ hai, kỹ năng, nghĩa là nhân viên có các
kỹ năng cần thiết để thực hiện chiến lược của công ty. Nhân sự có nghĩa là công
ty đã thuê những người có năng lực, đào tạo họ tốt và giao cho họ đúng công
việc. Yếu tố thứ tư, các giá trị được chia sẻ, có nghĩa là các nhân viên chia sẻ các
giá trị hướng dẫn giống nhau. Khi có những yếu tố này, các công ty thường thành
công hơn trong việc thực hiện chiến lược.
Feedback and Control (Phản hồi và Kiểm soát)
Sự phù hợp chiến lược của một công ty với môi trường chắc chắn sẽ bị xói
mòn, bởi vì môi trường thị trường thay đổi nhanh hơn bảy chữ S của công ty. Do
đó, một công ty có thể vẫn hoạt động hiệu quả nhưng mất hiệu quả. Peter
Drucker đã chỉ ra rằng điều quan trọng hơn là “làm điều đúng đắn” —để có hiệu
quả — hơn là “làm mọi thứ đúng” —để hiệu quả. Tuy nhiên, những công ty
thành công nhất lại nổi trội hơn cả.
Một khi một tổ chức không đáp ứng được với một môi trường đã thay đổi,
thì tổ chức đó ngày càng khó lấy lại vị trí đã mất của mình. Hãy xem xét KB
Toys. Được thành lập vào năm 1922 với tư cách là một nhà bán buôn kẹo, công
ty đã nhiều lần tự tái tạo thành công, đầu tiên bằng cách chuyển trọng tâm sang
đồ chơi giảm giá và sau đó là dự đoán sự phát triển của các trung tâm mua sắm.
Công ty đã trở thành nhà bán lẻ đồ chơi lớn thứ hai trên thế giới nhưng cuối cùng
đã sụp đổ do sự cạnh tranh từ các nhà bán lẻ hộp lớn và việc mua lại eToys thất
bại. Công ty tuyên bố phá sản vào năm 1994 nhưng hoạt động trở lại vào cuối
những năm 1990 - chỉ một lần nữa nộp đơn phá sản và thanh lý tài sản của mình
vào cuối năm 2008
Các tổ chức, đặc biệt là các tổ chức lớn, phải chịu sức ì. Rất khó để thay
đổi một phần mà không điều chỉnh mọi thứ khác. Tuy nhiên, tổ chức có thể được
thay đổi thông qua sự lãnh đạo mạnh mẽ, tốt nhất là trước khi xảy ra khủng
hoảng. Chìa khóa cho sự lành mạnh của tổ chức là sẵn sàng xem xét môi trường
đang thay đổi và áp dụng các mục tiêu và hành vi mới.
 4. Product Planning: The Nature and Contents of a Marketing Plan
( Lập kế hoạch sản phẩm: Bản chất và nội dung của một kế hoạch tiếp
thị )
.Làm việc trong các kế hoạch được đặt ra bởi các cấp trên họ, người quản
lý sản phẩm đưa ra kế hoạch tiếp thị cho các sản phẩm, dòng, thương hiệu, kênh
hoặc nhóm khách hàng riêng lẻ. Mỗi cấp độ sản phẩm, cho dù là dòng sản phẩm
hay nhãn hiệu, đều phải phát triển một kế hoạch tiếp thị để đạt được mục tiêu của
mình.
Kế hoạch tiếp thị là một tài liệu bằng văn bản tóm tắt những gì nhà tiếp thị
đã học được về thị trường và chỉ ra cách công ty lập kế hoạch để đạt được các
mục tiêu tiếp thị của mình.43 Kế hoạch này bao gồm các hướng dẫn chiến thuật
cho các chương trình tiếp thị và phân bổ tài chính trong giai đoạn lập kế hoạch.
44 Kế hoạch tiếp thị là một trong những đầu ra quan trọng nhất của quá trình tiếp
thị. Nó cung cấp định hướng và trọng tâm cho một thương hiệu, sản phẩm hoặc
công ty. Các tổ chức phi lợi nhuận sử dụng các kế hoạch tiếp thị để hướng dẫn
các nỗ lực gây quỹ và tiếp cận cộng đồng của họ, và các cơ quan chính phủ sử
dụng chúng để xây dựng nhận thức cộng đồng về dinh dưỡng và kích thích du
lịch.
Giới hạn về phạm vi hơn kế hoạch kinh doanh, kế hoạch tiếp thị ghi lại
cách thức tổ chức đạt được các mục tiêu chiến lược của mình thông qua các chiến
lược và chiến thuật tiếp thị cụ thể, lấy khách hàng làm điểm xuất phát. Nó cũng
được liên kết với kế hoạch của các bộ phận khác. Giả sử một kế hoạch tiếp thị
kêu gọi bán 200.000 đơn vị hàng năm. Bộ phận sản xuất phải thiết lập để làm cho
nhiều đơn vị, tài chính phải bố trí kinh phí để trang trải chi phí, nguồn nhân lực
phải sẵn sàng để thuê và đào tạo nhân viên, v.v. Nếu không có mức hỗ trợ tổ
chức và nguồn lực thích hợp, không có kế hoạch tiếp thị nào có thể thành công.
Các kế hoạch tiếp thị đang trở nên hướng đến khách hàng và đối thủ cạnh
tranh hơn, lý luận tốt hơn và thực tế hơn. Họ thu hút nhiều đầu vào hơn từ tất cả
các lĩnh vực chức năng và được phát triển bởi nhóm. Lập kế hoạch đang trở
thành một quá trình liên tục để đáp ứng với các điều kiện thị trường thay đổi
nhanh chóng. Các thiếu sót thường được trích dẫn nhất của các kế hoạch tiếp thị
hiện tại, theo các nhà điều hành tiếp thị, là thiếu tính hiện thực, không đủ phân
tích cạnh tranh và tập trung ngắn hạn. (Xem “Bản ghi nhớ tiếp thị: Tiêu chí kế
hoạch tiếp thị” để biết một số câu hỏi hướng dẫn cần đặt ra khi phát triển kế
hoạch tiếp thị.)
Mặc dù độ dài và bố cục chính xác khác nhau giữa các công ty, hầu hết
các kế hoạch tiếp thị đều bao gồm một năm trong bất kỳ đâu từ 5 đến 50 trang.
Các doanh nghiệp nhỏ hơn có thể tạo ra các kế hoạch tiếp thị ngắn hơn hoặc ít
chính thức hơn, trong khi các tập đoàn thường yêu cầu các tài liệu có cấu trúc
cao. Để hướng dẫn thực hiện một cách hiệu quả, mọi phần của kế hoạch phải
được mô tả chi tiết. Đôi khi một công ty sẽ đăng kế hoạch tiếp thị của mình trên
một trang Web nội bộ để mọi người có thể tham khảo các phần cụ thể và cộng
tác với nhau về các thay đổi. Một kế hoạch tiếp thị thường bao gồm các phần sau
• Executive summary and table of contents. (Tóm tắt điều hành và mục
lục.) Kế hoạch tiếp thị nên mở đầu bằng mục lục và bản tóm tắt ngắn gọn cho
quản lý cấp cao về các mục tiêu và khuyến nghị chính
• Situation analysis.( Phân tích tình hình.) Phần này trình bày dữ liệu cơ
bản có liên quan về doanh số, chi phí, thị trường, đối thủ cạnh tranh và các lực
lượng khác nhau trong môi trường vĩ mô. Làm thế nào để chúng ta xác định thị
trường, nó lớn như thế nào và nó phát triển nhanh như thế nào? Các xu hướng
liên quan và các vấn đề quan trọng là gì? Các công ty sẽ sử dụng tất cả thông tin
này để thực hiện phân tích SWOT..
• Marketing strategy.( Chiến lược tiếp thị). Ở đây, giám đốc tiếp thị xác
định sứ mệnh, mục tiêu tiếp thị và tài chính, và nhu cầu mà thị trường cung cấp
nhằm đáp ứng cũng như định vị cạnh tranh của nó. Tất cả điều này đòi hỏi đầu
vào từ các lĩnh vực khác, chẳng hạn như mua hàng, sản xuất, bán hàng, tài chính
và nguồn nhân lực.
• Financial projections.( Dự toán tài chính. )Các dự báo tài chính bao
gồm dự báo bán hàng, dự báo chi phí và phân tích hòa vốn. Về mặt doanh thu là
khối lượng bán hàng dự báo theo tháng và loại sản phẩm, và về mặt chi phí, chi
phí tiếp thị dự kiến được chia thành các loại nhỏ hơn. Phân tích hòa vốn ước tính
công ty phải bán bao nhiêu đơn vị hàng tháng (hoặc mất bao nhiêu năm) để bù
đắp chi phí cố định hàng tháng và chi phí biến đổi bình quân trên một đơn vị.
Một phương pháp ước tính lợi nhuận phức tạp hơn là phân tích rủi ro. Ở
đây, chúng tôi thu được ba ước tính (lạc quan, bi quan và nhiều khả năng) cho
mỗi biến không chắc chắn ảnh hưởng đến lợi nhuận, trong môi trường tiếp thị giả
định và chiến lược tiếp thị cho kỳ kế hoạch. Máy tính mô phỏng các kết quả có
thể xảy ra và tính toán một phân phối cho thấy phạm vi tỷ lệ lợi nhuận có thể có
và xác suất của chúng.
• Implementation controls. (Kiểm soát thực hiện.) Phần cuối trình bày
các biện pháp kiểm soát để giám sát và điều chỉnh việc thực hiện kế hoạch.
Thông thường, nó trình bày các mục tiêu và ngân sách cho mỗi tháng hoặc mỗi
quý, vì vậy, ban quản lý có thể xem xét kết quả của từng thời kỳ và thực hiện
hành động khắc phục nếu cần. Một số tổ chức bao gồm các kế hoạch dự phòng.
The Role of Research (Vai trò của nghiên cứu)
Để phát triển các sản phẩm sáng tạo, chiến lược thành công và chương trình hành
động, các nhà tiếp thị cần thông tin cập nhật về môi trường, sự cạnh tranh và các
phân khúc thị trường đã chọn. Thông thường, phân tích dữ liệu nội bộ là điểm
khởi đầu để đánh giá tình hình tiếp thị hiện tại, được bổ sung bởi trí tuệ tiếp thị
và nghiên cứu điều tra thị trường tổng thể, sự cạnh tranh, các vấn đề chính, các
mối đe dọa và cơ hội. Khi kế hoạch có hiệu lực, các nhà tiếp thị sử dụng nghiên
cứu để đo lường tiến độ hướng tới các mục tiêu và xác định các lĩnh vực cần cải
tiến.
Cuối cùng, nghiên cứu tiếp thị giúp các nhà tiếp thị tìm hiểu thêm về yêu cầu, kỳ
vọng, nhận thức, sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng. Do đó, kế
hoạch tiếp thị nên phác thảo những nghiên cứu tiếp thị nào sẽ được tiến hành và
khi nào, cũng như cách các phát hiện sẽ được áp dụng
The Role of Relationships (Vai trò của các mối quan hệ)
Mặc dù kế hoạch tiếp thị cho thấy công ty sẽ thiết lập và duy trì các mối quan hệ
khách hàng có lợi như thế nào, nó cũng ảnh hưởng đến cả các mối quan hệ bên
trong và bên ngoài. Đầu tiên, nó ảnh hưởng đến cách nhân viên tiếp thị làm việc
với nhau và với các bộ phận khác để mang lại giá trị và làm hài lòng khách hàng.
Thứ hai, nó ảnh hưởng đến cách công ty làm việc với các nhà cung cấp, nhà phân
phối và đối tác để đạt được các mục tiêu của kế hoạch. Thứ ba, nó ảnh hưởng đến
giao dịch của công ty với các bên liên quan khác, bao gồm các cơ quan quản lý
của chính phủ, giới truyền thông và cộng đồng nói chung. Các nhà tiếp thị phải
xem xét tất cả các mối quan hệ này khi phát triển một kế hoạch tiếp thị..
From Marketing Plan to Marketing Action (Từ kế hoạch tiếp thị đến hành
động tiếp thi )
Hầu hết các công ty lập kế hoạch tiếp thị hàng năm. Các nhà tiếp thị bắt
đầu lập kế hoạch trước ngày thực hiện để có thời gian nghiên cứu tiếp thị, phân
tích, xem xét quản lý và phối hợp giữa các bộ phận. Khi mỗi chương trình hành
động bắt đầu, họ theo dõi các kết quả đang diễn ra, điều tra bất kỳ sai lệch nào so
với kế hoạch và thực hiện các bước khắc phục nếu cần. Một số chuẩn bị các
phương án dự phòng; các nhà tiếp thị phải sẵn sàng cập nhật và điều chỉnh các kế
hoạch tiếp thị bất cứ lúc nào.
Kế hoạch tiếp thị cần xác định cách đo lường tiến độ đối với các mục tiêu.
Các nhà quản lý thường sử dụng ngân sách, lịch trình và số liệu tiếp thị để theo
dõi và đánh giá kết quả. Với ngân sách, họ có thể so sánh các khoản chi tiêu theo
kế hoạch với các khoản chi tiêu thực tế trong một thời kỳ nhất định. Lịch trình
cho phép quản lý xem khi nào các nhiệm vụ được cho là đã hoàn thành và khi
nào chúng thực sự được thực hiện. Các thước đo tiếp thị theo dõi kết quả thực tế
của các chương trình tiếp thị để xem liệu công ty có đang tiến tới các mục tiêu
của mình hay không.

SUMMARY
1. Quá trình cung cấp giá trị bao gồm lựa chọn (hoặc xác định), cung cấp (hoặc
phân phối) và truyền đạt giá trị vượt trội. Chuỗi giá trị là một công cụ để xác định
các hoạt động chính tạo ra giá trị và chi phí trong một doanh nghiệp cụ thể.
2. Các công ty mạnh phát triển các khả năng vượt trội trong việc quản lý các quy
trình kinh doanh cốt lõi như sản xuất sản phẩm mới, quản lý hàng tồn kho cũng
như thu hút và giữ chân khách hàng. Quản lý các quy trình cốt lõi này một cách
hiệu quả có nghĩa là tạo ra một mạng lưới tiếp thị trong đó công ty hợp tác chặt
chẽ với tất cả các bên trong chuỗi sản xuất và phân phối, từ các nhà cung cấp
nguyên liệu thô đến các nhà phân phối bán lẻ. Các công ty không còn cạnh tranh
nữa - các mạng lưới tiếp thị thì có.
3. Theo một quan điểm, tiếp thị toàn diện tối đa hóa việc khám phá giá trị bằng
cách hiểu các mối quan hệ giữa không gian nhận thức của khách hàng, không
gian năng lực của công ty và không gian tài nguyên của cộng tác viên; tối đa hóa
việc tạo ra giá trị bằng cách xác định các lợi ích mới của khách hàng từ không
gian nhận thức của khách hàng, sử dụng năng lực cốt lõi từ lĩnh vực kinh doanh
của khách hàng, đồng thời lựa chọn và quản lý các đối tác kinh doanh từ các
mạng cộng tác của khách hàng; và tối đa hóa việc phân phối giá trị bằng cách trở
nên thành thạo trong quản lý quan hệ khách hàng, quản lý nguồn lực nội bộ và
quản lý quan hệ đối tác kinh doanh.
4. Hoạch định chiến lược định hướng thị trường là quá trình quản lý nhằm phát
triển và duy trì sự phù hợp khả thi giữa các mục tiêu, kỹ năng và nguồn lực của
tổ chức và các cơ hội thị trường đang thay đổi của tổ chức. Mục đích của việc lập
kế hoạch chiến lược là định hình các hoạt động kinh doanh và sản phẩm của công
ty để chúng mang lại lợi nhuận và tăng trưởng mục tiêu. Hoạch định chiến lược
diễn ra ở bốn cấp độ: công ty, bộ phận, đơn vị kinh doanh và sản phẩm.
5. Chiến lược công ty thiết lập khuôn khổ trong đó các bộ phận và đơn vị kinh
doanh chuẩn bị các kế hoạch chiến lược của họ. Thiết lập chiến lược công ty có
nghĩa là xác định sứ mệnh của công ty, thiết lập các đơn vị kinh doanh chiến lược
(SBU), phân công nguồn lực cho từng đơn vị và đánh giá các cơ hội tăng trưởng.
6. Hoạch định chiến lược cho các doanh nghiệp cá nhân bao gồm xác định sứ
mệnh kinh doanh, phân tích các cơ hội và mối đe dọa bên ngoài, phân tích điểm
mạnh và điểm yếu bên trong, xây dựng mục tiêu, xây dựng chiến lược, xây dựng
các chương trình hỗ trợ, thực hiện các chương trình, thu thập thông tin phản hồi
và thực hiện quyền kiểm soát.

7. Mỗi cấp độ sản phẩm trong một đơn vị kinh doanh phải phát triển một kế
hoạch tiếp thị để đạt được các mục tiêu của nó. Kế hoạch tiếp thị là một trong
những đầu ra quan trọng nhất của quá trình tiếp thị.
PART 2: CAPTURING MARKETING
INSIGHTS
CHAPTER 3: COLLECTING INFORMATION AND FORECASTING
DEMAND
Đưa ra các quyết định tiếp thị trong một thế giới thay đổi nhanh chóng là cả một
nghệ thuật và một khoa học. Để cung cấp bối cảnh, cái nhìn sâu sắc và cảm hứng
cho việc ra quyết định tiếp thị, các công ty phải có thông tin toàn diện, cập nhật
về các xu hướng vĩ mô, cũng như về các tác động vi mô cụ thể đối với hoạt động
kinh doanh của họ. Các nhà tiếp thị toàn diện nhận ra rằng môi trường tiếp thị
liên tục xuất hiện các cơ hội và mối đe dọa mới, và họ hiểu tầm quan trọng của
việc liên tục theo dõi, dự báo và thích ứng với môi trường đó.
1. Compoments of a Modern Marketing Information System (Các thành
phần của Hệ thống Thông tin Tiếp thị Hiện đại )
Trách nhiệm chính trong việc xác định những thay đổi quan trọng trên thị
trường thuộc về các nhà tiếp thị của công ty. Các nhà tiếp thị có hai lợi thế cho
nhiệm vụ: các phương pháp thu thập thông tin có kỷ luật, và dành thời gian tương
tác với khách hàng và quan sát đối thủ cạnh tranh và các nhóm bên ngoài khác.
Một số công ty có hệ thống thông tin tiếp thị cung cấp thông tin chi tiết về mong
muốn, sở thích và hành vi của người mua.
Các nhà tiếp thị cũng có thông tin phong phú về cách thức tiêu dùng khác
nhau giữa các quốc gia. Trên cơ sở bình quân đầu người, chẳng hạn, người Thụy
Sĩ tiêu thụ nhiều sô cô la nhất, người Séc uống nhiều bia nhất, người Bồ Đào Nha
uống nhiều rượu nhất và người Hy Lạp hút nhiều thuốc lá nhất. Bảng 3.1 tóm tắt
những so sánh này và các so sánh khác giữa các quốc gia. Xem xét sự khác biệt
giữa các vùng trong Hoa Kỳ: Người dân Seattle mua bàn chải đánh răng cho mỗi
người nhiều hơn bất kỳ thành phố nào khác của Hoa Kỳ, người dân ở Thành phố
Salt Lake ăn nhiều thanh kẹo hơn, người dân New Orleans dùng nhiều nước sốt
cà chua hơn và người dân ở Miami uống nhiều nước ép mận hơn.2
Các công ty có thông tin tốt hơn có thể chọn thị trường của họ tốt hơn,
phát triển các dịch vụ tốt hơn và thực hiện kế hoạch tiếp thị tốt hơn. Tổng công ty
Phát triển Kinh tế Michigan (MEDC) đã nghiên cứu thông tin nhân khẩu học của
du khách và của các thành phố cạnh tranh ở Trung Tây để tạo ra một thông điệp
tiếp thị và chiến dịch du lịch mới. Thông tin này đã giúp MEDC thu hút 3,8 triệu
chuyến đi mới đến Michigan, 805 triệu đô la chi tiêu cho khách mới và 56 triệu
đô la thu nhập từ thuế tiểu bang gia tăng trong giai đoạn 2004–2008,3
 Mọi công ty phải tổ chức và phân phối luồng thông tin liên tục cho các
nhà quản lý tiếp thị của mình. Hệ thống thông tin tiếp thị (MIS) bao gồm con
người, thiết bị và các thủ tục để thu thập, sắp xếp, phân tích, đánh giá và phân
phối thông tin cần thiết, kịp thời và chính xác cho những người ra quyết định tiếp
thị. Nó dựa trên hồ sơ nội bộ của công ty, các hoạt động tiếp thị thông minh và
nghiên cứu tiếp thị. Chúng ta sẽ thảo luận về hai thành phần đầu tiên ở đây và
thành phần thứ ba trong chương tiếp theo.
Hệ thống thông tin tiếp thị của công ty phải là sự kết hợp giữa những gì
người quản lý nghĩ rằng họ cần, những gì họ thực sự cần và những gì khả thi về
mặt kinh tế. Một ủy ban nội bộ của MIS có thể phỏng vấn nhiều nhà quản lý tiếp
thị để khám phá nhu cầu thông tin của họ. Bảng 3.2 trình bày một số câu hỏi hữu
ích để hỏi họ
2. Internal Becords (Becords nội bộ)
Để phát hiện các cơ hội quan trọng và các vấn đề tiềm ẩn, các nhà quản lý tiếp thị
dựa vào các báo cáo nội bộ về đơn đặt hàng, doanh số, giá cả, chi phí, mức tồn
kho, khoản phải thu và khoản phải trả
The Order-to-Payment Cycle (Chu kỳ đặt hàng để thanh toán)
Trung tâm của hệ thống hồ sơ nội bộ là chu trình đặt hàng đến thanh toán. Đại
diện bán hàng, đại lý và khách hàng gửi đơn đặt hàng cho công ty. Bộ phận kinh
doanh chuẩn bị hóa đơn, chuyển các bản sao cho các bộ phận khác nhau và đặt
hàng lại các mặt hàng đã hết. Các mặt hàng được vận chuyển tạo ra các tài liệu
vận chuyển và thanh toán chuyển đến các bộ phận khác nhau. Vì khách hàng ưa
chuộng các công ty có thể hứa hẹn giao hàng đúng hạn, các công ty cần thực hiện
các bước này một cách nhanh chóng và chính xác. Nhiều người sử dụng Internet
và các mạng ngoại vi để cải thiện tốc độ, độ chính xác và hiệu quả của chu trình
đặt hàng đến thanh toán
Sales Information Systems (Hệ thống thông tin bán hàng)
Các nhà quản lý marketing cần có những báo cáo kịp thời và chính xác về doanh
số bán hàng hiện tại. Walmart vận hành kho dữ liệu bán hàng và hàng tồn kho để
thu thập dữ liệu về mọi mặt hàng cho mọi khách hàng, mọi cửa hàng, hàng ngày
và làm mới nó mỗi giờ. Hãy xem xét kinh nghiệm của Panasonic.
Các công ty sử dụng tốt “cookie”, các bản ghi về việc sử dụng trang Web được
lưu trữ trên các trình duyệt cá nhân, là những người sử dụng tiếp thị có mục tiêu
thông minh. Nhiều người tiêu dùng hài lòng khi hợp tác: Một cuộc khảo sát gần
đây cho thấy 49% cá nhân đồng ý rằng cookie là quan trọng đối với họ khi sử
dụng Internet. Họ không những không xóa cookie mà còn mong đợi những lời
kêu gọi và giao dịch tiếp thị tùy chỉnh khi họ chấp nhận chúng.
 Tuy nhiên, các công ty phải diễn giải cẩn thận dữ liệu bán hàng để không đưa ra
kết luận sai lầm. Michael Dell đưa ra minh họa này: “Nếu bạn có ba chiếc
Mustang màu vàng đang ngồi trên lô hàng của một đại lý và khách hàng muốn
một chiếc màu đỏ, nhân viên bán hàng có thể thực sự giỏi trong việc tìm ra cách
bán chiếc Mustang màu vàng. Vì vậy, chiếc Mustang màu vàng được bán và một
tín hiệu được gửi về nhà máy rằng, người ta muốn những chiếc Mustang màu
vàng.
Databases, Data Warehousing, and Data Mining (Cơ sở dữ liệu, Kho dữ liệu
và Khai thác dữ liệu)
Các công ty sắp xếp thông tin của họ vào cơ sở dữ liệu khách hàng, sản phẩm và
nhân viên bán hàng — và sau đó kết hợp dữ liệu của họ. Cơ sở dữ liệu khách
hàng sẽ chứa tên, địa chỉ, các giao dịch trước đây của mọi khách hàng và đôi khi
thậm chí cả nhân khẩu học và tâm lý học (hoạt động, sở thích và ý kiến). Thay vì
gửi hàng loạt thư "ném bom rải thảm" về một ưu đãi mới cho mọi khách hàng
trong cơ sở dữ liệu của mình, một công ty sẽ xếp hạng khách hàng của mình theo
các yếu tố như lần truy cập mua hàng, tần suất và giá trị tiền tệ (RFM) và chỉ gửi
ưu đãi đến khách hàng có điểm số cao nhất. Bên cạnh việc tiết kiệm chi phí gửi
thư, việc thao tác dữ liệu như vậy thường có thể đạt được tỷ lệ phản hồi hai chữ
số.
Các công ty làm cho những dữ liệu này dễ dàng truy cập cho những người ra
quyết định của họ. Các nhà phân tích có thể “khai thác” dữ liệu và thu thập thông
tin chi tiết mới về các phân khúc khách hàng bị bỏ quên, xu hướng khách hàng
gần đây và các thông tin hữu ích khác. Người quản lý có thể lập bảng chéo thông
tin khách hàng với thông tin sản phẩm và nhân viên bán hàng để mang lại những
hiểu biết sâu sắc hơn. Sử dụng công nghệ nội bộ, Wells Fargo có thể theo dõi và
phân tích mọi giao dịch ngân hàng được thực hiện bởi 10 triệu khách hàng bán lẻ
của mình — cho dù tại máy ATM, tại chi nhánh ngân hàng hay trực tuyến. Khi
kết hợp dữ liệu giao dịch với thông tin cá nhân do khách hàng cung cấp, Wells
Fargo có thể đưa ra các dịch vụ được nhắm mục tiêu trùng với sự kiện thay đổi
cuộc đời của khách hàng. Kết quả là, so với mức trung bình của ngành là 2,2 sản
phẩm trên mỗi khách hàng, Wells Fargo bán được 4 sản phẩm. 7 Best Buy cũng
đang tận dụng cơ sở dữ liệu phong phú mới này
3. Marketing Intelligence
The Marketing Intelligence System
Hệ thống thông tin tiếp thị là một tập hợp các thủ tục và nguồn mà các nhà quản
lý sử dụng để thu thập thông tin hàng ngày về những phát triển trong môi trường
tiếp thị. Hệ thống hồ sơ nội bộ cung cấp dữ liệu kết quả, nhưng hệ thống thông
minh tiếp thị cung cấp dữ liệu diễn biến. Các nhà quản lý tiếp thị thu thập thông
tin tình báo về tiếp thị theo nhiều cách khác nhau, chẳng hạn như bằng cách đọc
sách, báo và các ấn phẩm thương mại; nói chuyện với khách hàng, nhà cung cấp
và nhà phân phối; giám sát các phương tiện truyền thông xã hội trên Internet; và
gặp gỡ với các nhà quản lý công ty khác..
rước khi có Internet, đôi khi bạn chỉ cần ra ngoài thực địa, theo nghĩa đen và xem
cuộc thi. Đây là những gì doanh nhân dầu khí T. Boone Pickens đã làm. Mô tả
cách anh ấy biết về hoạt động khoan của đối thủ, Pickens nhớ lại, “Chúng tôi sẽ
có một người theo dõi sàn khoan của [đối thủ] từ cách đó nửa dặm bằng kính
hiện trường. Đối thủ cạnh tranh của chúng tôi không thích điều đó nhưng họ
không thể làm gì để giải quyết vấn đề đó. Người giám sát của chúng tôi sẽ xem
các khớp và đường ống khoan. Họ sẽ đếm chúng; mỗi khớp [khoan] dài 30 feet.
Bằng cách cộng lại tất cả các khớp nối, bạn sẽ có thể kiểm đếm độ sâu của giếng
”. Pickens biết rằng giếng càng sâu, đối thủ của ông càng tốn nhiều chi phí để
đưa dầu hoặc khí lên bề mặt và thông tin này cung cấp cho ông một lợi thế cạnh
tranh ngay lập tức. sàn cách xa nửa dặm với kính hiện trường. Đối thủ cạnh tranh
của chúng tôi không thích điều đó nhưng họ không thể làm gì để giải quyết vấn
đề đó. Người giám sát của chúng tôi sẽ xem các khớp và đường ống khoan. Họ sẽ
đếm chúng; mỗi khớp [khoan] dài 30 feet. Bằng cách cộng lại tất cả các khớp
nối, bạn sẽ có thể kiểm đếm độ sâu của giếng ”. Pickens biết rằng giếng càng sâu,
đối thủ của ông càng tốn kém để đưa dầu hoặc khí lên bề mặt và thông tin này
cung cấp cho ông một lợi thế cạnh tranh tức thì
Thu thập thông tin tình báo tiếp thị phải hợp pháp và có đạo đức. Năm 2006,
công ty tình báo tư nhân Diligence đã trả cho kiểm toán viên KPMG 1,7 triệu đô
la vì đã xâm nhập trái phép vào công ty này để thực hiện việc kiểm toán một
công ty đầu tư có trụ sở tại Bermuda cho một tập đoàn của Nga. Người đồng
sáng lập của Diligence đã đóng giả là một sĩ quan tình báo Anh và thuyết phục
một thành viên của nhóm kiểm toán chia sẻ các tài liệu mật.10
Một công ty có thể thực hiện tám hành động khả thi để cải thiện số lượng và chất
lượng thông tin tiếp thị của mình. Sau khi mô tả bảy phần đầu tiên, chúng tôi
dành sự chú ý đặc biệt cho phần thứ tám, thu thập thông tin tiếp thị trên Internet
• Đào tạo và thúc đẩy lực lượng bán hàng phát hiện và báo cáo những phát
triển mới. Công ty phải “bán” lực lượng bán hàng của mình về tầm quan trọng
của họ với tư cách là những người thu thập thông tin tình báo. Grace
Performance Chemicals, một bộ phận của W. R. Grace, cung cấp vật liệu và hóa
chất cho ngành xây dựng và đóng gói. Các đại diện bán hàng của nó đã được
hướng dẫn để quan sát những cách sáng tạo mà khách hàng đã sử dụng sản phẩm
của nó để đề xuất những sản phẩm mới có thể có. Một số người đang sử dụng vật
liệu chống thấm Grace để cách âm xe hơi của họ và vá ủng và lều. Bảy ý tưởng
sản phẩm mới xuất hiện, trị giá hàng triệu đô la.11
• Thúc đẩy các nhà phân phối, nhà bán lẻ và các trung gian khác chuyển tải
những thông tin quan trọng. Các trung gian tiếp thị thường gần gũi hơn với
khách hàng và sự cạnh tranh và có thể cung cấp những hiểu biết hữu ích.
ConAgra đã bắt đầu một nghiên cứu với một số nhà bán lẻ của nó như Safeway,
Kroger và Walmart để nghiên cứu cách thức và lý do tại sao mọi người mua thực
phẩm của nó. Nhận thấy rằng những người mua hàng đã mua bỏng ngô nhãn hiệu
Orville Redenbacher và Act II của họ cũng có xu hướng mua Coke, ConAgra đã
làm việc với các nhà bán lẻ để phát triển các màn hình tại cửa hàng cho cả hai
sản phẩm. Kết hợp dữ liệu của các nhà bán lẻ với thông tin chi tiết về chất lượng
của riêng mình, ConAgra biết được rằng nhiều bà mẹ đã chuyển sang các bữa ăn
nhẹ và bữa ăn nhẹ tiết kiệm thời gian khi bắt đầu đi học. Nó đã phát động chiến
dịch "Mùa của mẹ" để giúp những người bán hàng tạp hóa điều chỉnh theo sự
thay đổi theo mùa trong nhu cầu của hộ gia đình.12
• Thuê các chuyên gia bên ngoài để thu thập thông tin tình báo. Nhiều công
ty thuê chuyên gia để thu thập thông tin tiếp thị.13 Các nhà cung cấp dịch vụ và
nhà bán lẻ cử những người mua sắm bí ẩn đến cửa hàng của họ để đánh giá mức
độ sạch sẽ của cơ sở vật chất, chất lượng sản phẩm và cách nhân viên đối xử với
khách hàng. Việc sử dụng bệnh nhân bí ẩn của các cơ sở chăm sóc sức khỏe đã
giúp cải thiện ước tính về thời gian chờ đợi, giải thích tốt hơn về các thủ tục y tế
và chương trình ít căng thẳng hơn trên TV phòng chờ.14
• Mạng nội bộ và bên ngoài. Công ty có thể mua sản phẩm của đối thủ cạnh
tranh, tham dự các buổi khai mạc và triển lãm thương mại, đọc các báo cáo đã
xuất bản của đối thủ cạnh tranh, tham dự các cuộc họp của chủ cổ phần, nói
chuyện với nhân viên, thu thập quảng cáo của đối thủ cạnh tranh, tham khảo ý
kiến nhà cung cấp và tra cứu tin tức về đối thủ cạnh tranh.
• Thiết lập ban tư vấn khách hàng. Thành viên của ban cố vấn có thể bao gồm
các khách hàng lớn nhất, thẳng thắn nhất, tinh vi nhất hoặc tiêu biểu nhất của
công ty. Ví dụ: GlaxoSmithKline tài trợ cho một cộng đồng trực tuyến dành cho
việc giảm cân và cho biết họ đang học hỏi nhiều hơn những gì có thể thu được từ
các nhóm tập trung về các chủ đề từ đóng gói thuốc giảm cân đến nơi đặt tiếp thị
tại cửa hàng.15
• Tận dụng các nguồn dữ liệu liên quan đến chính phủ. Cục điều tra dân số
Hoa Kỳ cung cấp một cái nhìn sâu sắc về sự thay đổi dân số, nhóm nhân khẩu
học, di cư theo khu vực và thay đổi cấu trúc gia đình của 304.059.724 người ước
tính ở Hoa Kỳ (tính đến ngày 1 tháng 7 năm 2008). Nhà tiếp thị điều tra dân số
Nielsen Claritas tham khảo chéo các số liệu điều tra dân số với khảo sát người
tiêu dùng và nghiên cứu cơ sở của riêng mình cho các khách hàng như The
Weather Channel, BMW và Sovereign Bank. Hợp tác với “nhà danh sách” cung
cấp thông tin địa chỉ và điện thoại của khách hàng, Nielsen Claritas có thể giúp
các công ty chọn và mua danh sách gửi thư với các cụm cụ thể.16
• Mua thông tin từ các công ty nghiên cứu và nhà cung cấp bên ngoài. Các
nhà cung cấp dữ liệu nổi tiếng bao gồm các công ty như Công ty A.C. Nielsen và
Information Resources Inc. Họ thu thập thông tin về doanh số bán sản phẩm
trong nhiều danh mục và sự tiếp xúc của người tiêu dùng với nhiều phương tiện
truyền thông khác nhau. Họ cũng thu thập dữ liệu bảng điều khiển của người tiêu
dùng rẻ hơn nhiều so với việc các nhà tiếp thị tự quản lý. Ví dụ, Biz360 và các
đối tác nội dung trực tuyến của mình cung cấp thông tin đưa tin và phân tích theo
thời gian thực về phương tiện truyền thông tin tức và ý kiến của người tiêu dùng
từ hơn 70.000 nguồn truyền thông xã hội và truyền thống (báo in, phát sóng,
trang web, blog và bảng tin) .17
Collecting Marketing Intelligence on the Internet
Nhờ sự bùng nổ của các cửa hàng có sẵn trên Internet, hội đồng đánh giá khách
hàng trực tuyến, diễn đàn thảo luận, phòng trò chuyện và blog có thể phân phối
trải nghiệm hoặc đánh giá của một khách hàng cho những người mua tiềm năng
khác và tất nhiên, cho các nhà tiếp thị đang tìm kiếm thông tin về người tiêu
dùng và sự cạnh tranh . Có năm cách chính mà các nhà tiếp thị có thể nghiên cứu
điểm mạnh và điểm yếu của sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trực tuyến.18
• Các diễn đàn đánh giá hàng hóa và dịch vụ của khách hàng độc lập. Các
diễn đàn độc lập bao gồm các trang Web như Epinions.com, RateItAll.com,
ConsumerReview.com và Bizrate.com. Bizrate.com thu thập hàng triệu đánh giá
của người tiêu dùng về các cửa hàng và sản phẩm mỗi năm từ hai nguồn: 1,3
triệu thành viên tình nguyện và phản hồi từ các cửa hàng cho phép Bizrate.com
thu thập trực tiếp từ khách hàng khi họ mua hàng.
• Các trang web phản hồi của nhà phân phối hoặc đại lý bán hàng. Các trang
web phản hồi cung cấp các đánh giá tích cực và tiêu cực về sản phẩm hoặc dịch
vụ, nhưng các cửa hàng hoặc nhà phân phối đã tự xây dựng các trang web đó.
Amazon.com cung cấp cơ hội phản hồi tương tác mà qua đó người mua, độc giả,
biên tập viên và những người khác có thể đánh giá tất cả các sản phẩm trên trang
web, đặc biệt là sách. Elance.com là nhà cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp trực
tuyến cho phép các nhà thầu mô tả kinh nghiệm và mức độ hài lòng của họ với
các nhà thầu phụ.
• Các trang web kết hợp cung cấp đánh giá của khách hàng và ý kiến chuyên
gia. Các trang web kết hợp tập trung vào các dịch vụ tài chính và các sản phẩm
công nghệ cao đòi hỏi kiến thức chuyên môn. ZDNet.com, cố vấn trực tuyến về
các sản phẩm công nghệ, đưa ra các nhận xét và đánh giá của khách hàng dựa
trên tính dễ sử dụng, tính năng và độ ổn định, cùng với các đánh giá của chuyên
gia. Ưu điểm là nhà cung cấp sản phẩm có thể so sánh ý kiến của các chuyên gia
với ý kiến của người tiêu dùng.
• Các trang web khiếu nại của khách hàng. Diễn đàn khiếu nại của khách hàng
được thiết kế chủ yếu dành cho những khách hàng không hài lòng.
PlanetFeedback.com cho phép khách hàng trình bày những trải nghiệm không
thuận lợi với các công ty cụ thể. Một trang khác, Complaints.com, cho phép
khách hàng trút bỏ sự thất vọng của họ với các công ty hoặc dịch vụ cụ thể.
• Các blog công khai. Hàng chục triệu blog và mạng xã hội tồn tại trực tuyến,
cung cấp ý kiến cá nhân, đánh giá, xếp hạng và đề xuất về hầu như bất kỳ chủ đề
nào — và số lượng của chúng tiếp tục tăng lên. Các công ty như Nielsen’s
BuzzMetrics và Scout Labs phân tích các blog và mạng xã hội để cung cấp thông
tin chi tiết về tình cảm của người tiêu dùng.
Communicating and Acting on Marketing Intelligence (Giao tiếp và Hành
động trên Tiếp thị Thông minh)
Ở một số công ty, nhân viên quét Internet và các ấn phẩm lớn, tóm tắt tin tức có
liên quan và phổ biến bản tin cho các giám đốc tiếp thị. Chức năng thông minh
cạnh tranh hoạt động tốt nhất khi nó được phối hợp chặt chẽ với quá trình ra
quyết định.
Với tốc độ của Internet, điều quan trọng là phải hành động nhanh chóng trên
thông tin thu thập được trên mạng. Dưới đây là hai công ty được hưởng lợi từ
cách tiếp cận chủ động với thông tin trực tuyến: 20
• Khi nhà môi giới bán vé StubHub phát hiện ra sự gia tăng đột ngột của tâm lý
tiêu cực về thương hiệu của mình sau khi nảy sinh nhầm lẫn về việc hoàn tiền
cho một trò chơi Yankees – Red Sox bị trì hoãn trong mưa, họ đã nhảy vào cung
cấp các khoản chiết khấu và tín dụng thích hợp. Giám đốc dịch vụ khách hàng
nhận xét, "[tập phim] này là một con chim hoàng yến trong mỏ than đối với
chúng tôi."
• Khi phần mềm giám sát của Coke phát hiện một bài đăng trên Twitter có tới
10.000 người theo dõi từ một người tiêu dùng khó chịu không thể đổi giải thưởng
từ chương trình phần thưởng MyCoke, Coke đã nhanh chóng đăng lời xin lỗi trên
hồ sơ Twitter của mình và đề nghị giúp giải quyết tình huống này. Sau khi người
tiêu dùng nhận được giải thưởng, anh ấy đã thay đổi hình đại diện Twitter của
mình thành ảnh của anh ấy đang cầm một chai Coke
4. Analyzing the Macroenvironmrnt (Phân tích môi trường vĩ mô)
Các công ty thành công nhận ra và đáp ứng có lợi cho các nhu cầu và xu hướng
chưa được đáp ứng.
Needs and Trends
Các cá nhân và công ty dám nghĩ dám làm để tạo ra các giải pháp mới cho những
nhu cầu chưa được đáp ứng. Dockers được tạo ra để đáp ứng nhu cầu của những
em bé bùng nổ không thể mặc vừa quần jean và muốn có một chiếc quần thoải
mái về thể chất và tâm lý. Hãy phân biệt giữa các mốt, xu hướng và xu hướng
lớn.
• Mốt là “không thể đoán trước, tồn tại trong thời gian ngắn và không có ý nghĩa
xã hội, kinh tế và chính trị”. Một công ty có thể kiếm tiền từ một thứ mốt như
guốc Crocs, búp bê Elmo TMX, quà tặng và đồ chơi Pokémon, nhưng để có được
nó đúng cách đòi hỏi phải có may mắn và thời điểm tốt.21
• Một hướng hoặc chuỗi sự kiện có động lượng và độ bền, xu hướng dễ dự đoán
và lâu bền hơn là mốt; xu hướng tiết lộ hình dạng của tương lai và có thể cung
cấp định hướng chiến lược. Xu hướng nâng cao nhận thức về sức khỏe và dinh
dưỡng đã khiến chính phủ tăng cường quy định và gây dư luận tiêu cực cho các
công ty được coi là bán rong thực phẩm không lành mạnh. Macaroni Grill đã cải
tiến thực đơn của mình để bao gồm nhiều món ăn ít calo và ít chất béo hơn sau
một làn sóng báo chí xấu: The Today Show gọi món sandwich gà và atiso của
mình là “lượng calo tương đương 16 Fudgesicles” và nằm trong danh sách các
món ăn nhà hàng không lành mạnh hàng năm , Men's Health tuyên bố món tráng
miệng có chứa 1.630 calo ravioli là "món tráng miệng tệ nhất ở Mỹ." 22
• Một xu hướng lớn là “một sự thay đổi lớn về xã hội, kinh tế, chính trị và công
nghệ [mà] chậm hình thành, và ngay khi tồn tại, ảnh hưởng đến chúng ta trong
một thời gian — từ bảy đến mười năm, hoặc lâu hơn.” 23
• Để giúp các nhà tiếp thị phát hiện ra những thay đổi văn hóa có thể mang lại
những cơ hội hoặc mối đe dọa mới, một số công ty đưa ra các dự báo về văn hóa
- xã hội. Yankelovich Monitor phỏng vấn 2.500 người trên toàn quốc mỗi năm và
đã theo dõi 35 xu hướng giá trị xã hội và lối sống kể từ năm 1971, chẳng hạn như
“chống lại sự cố chấp”, “thần bí”, “sống cho ngày hôm nay”, “tránh xa tài sản”
và “gợi cảm”. Tất nhiên, một cơ hội thị trường mới không đảm bảo thành công,
ngay cả khi sản phẩm mới khả thi về mặt kỹ thuật. Nghiên cứu thị trường là cần
thiết để xác định tiềm năng lợi nhuận của một cơ hội
Identifying the Major Forces (Xác định các Lực lượng Chính)
Cuối thập kỷ đầu tiên của thế kỷ mới kéo theo hàng loạt thách thức mới: thị
trường chứng khoán sụt giảm mạnh ảnh hưởng đến quỹ tiết kiệm, đầu tư, quỹ
hưu trí; tỷ lệ thất nghiệp ngày càng gia tăng; các vụ bê bối của công ty; các dấu
hiệu mạnh mẽ hơn về sự nóng lên toàn cầu và các dấu hiệu xấu đi khác trong môi
trường quốc gia; và tất nhiên, sự gia tăng của chủ nghĩa khủng bố. Những sự kiện
ấn tượng này đi kèm với sự tiếp tục của nhiều xu hướng hiện có vốn đã ảnh
hưởng sâu sắc đến bối cảnh toàn cầu.24
Các công ty phải giám sát sáu lực lượng chính trong môi trường rộng lớn: nhân
khẩu học, kinh tế, văn hóa xã hội, tự nhiên, công nghệ và chính trị-pháp lý.
Chúng tôi sẽ mô tả chúng một cách riêng biệt, nhưng hãy nhớ rằng tương tác của
chúng sẽ dẫn đến các cơ hội và mối đe dọa mới. Ví dụ, sự gia tăng dân số bùng
nổ (nhân khẩu học) dẫn đến cạn kiệt tài nguyên và ô nhiễm nhiều hơn (tự nhiên),
khiến người tiêu dùng kêu gọi nhiều luật hơn (chính trị-pháp lý), kích thích các
giải pháp công nghệ và sản phẩm (công nghệ) mới, nếu chúng có giá cả phải
chăng (kinh tế), có thể thực sự thay đổi thái độ và hành vi (văn hóa - xã hội)
The Demographic Environment (Môi trường nhân khẩu học)
Diễn biến nhân khẩu học thường di chuyển với một tốc độ khá dễ đoán. Đối
tượng chính mà các nhà tiếp thị giám sát là dân số, bao gồm quy mô và tốc độ
tăng trưởng dân số ở các thành phố, khu vực và quốc gia; sự phân bố tuổi tác và
sự pha trộn sắc tộc; trình độ học vấn; các mẫu gia dụng; và các đặc điểm và
phong trào khu vực.
WORLDWIDE POPULATION GROWTH (TĂNG TRƯỞNG DÂN SỐ
TRÊN THẾ GIỚI )Gia tăng dân số thế giới đang bùng nổ: Dân số Trái đất đạt 6,8
tỷ người vào năm 2010 và sẽ vượt quá 9 tỷ người vào năm 2040,25 Bảng 3.3 đưa
ra một viễn cảnh thú vị.26
Gia tăng dân số cao nhất ở các quốc gia và cộng đồng có khả năng chi trả thấp
nhất. Các khu vực đang phát triển trên thế giới hiện chiếm 84% dân số thế giới và
đang tăng từ 1% đến 2% mỗi năm; dân số ở các nước phát triển chỉ tăng ở mức
0,3 %.27 Ở các nước đang phát triển, y học hiện đại đang làm giảm tỷ lệ tử vong,
nhưng tỷ lệ sinh vẫn khá ổn định.
Dân số tăng không có nghĩa là thị trường phát triển trừ khi có đủ sức mua. Việc
chăm sóc và giáo dục trẻ em có thể nâng cao mức sống nhưng hầu như không thể
thực hiện được ở hầu hết các nước đang phát triển. Tuy nhiên, các công ty phân
tích kỹ các thị trường này có thể tìm thấy những cơ hội lớn. Đôi khi những bài
học từ các thị trường đang phát triển lại giúp ích cho các doanh nghiệp ở các thị
trường phát triển. Xem “Marketing Insight: Tìm vàng ở đáy kim tự tháp”
POPULATION AGE MIX (MIỀN TRUNG DÂN SỐ )Mexico có dân số rất trẻ
và tốc độ tăng dân số nhanh. Ở một thái cực khác là Ý, với một trong những dân
số lâu đời nhất thế giới. Sữa, tã lót, đồ dùng học tập và đồ chơi sẽ là những sản
phẩm quan trọng hơn ở Mexico so với ở Ý.
Dân số già đang có xu hướng toàn cầu. Năm 1950, chỉ có 131 triệu người từ 65
tuổi trở lên; năm 1995, con số của họ đã tăng gần gấp ba lần lên 371 triệu. Đến
năm 2050, một trong mười người trên toàn thế giới sẽ từ 65 tuổi trở lên. Tại Hoa
Kỳ, những người bùng nổ — những người sinh từ năm 1946 đến năm 1964 —
đại diện cho một thị trường khoảng 36 triệu người, chiếm khoảng 12% dân số.
Đến năm 2011, dân số 65 tuổi trở lên sẽ tăng nhanh hơn dân số nói chung ở mỗi
bang trong số 50 bang.28
Các nhà tiếp thị thường chia dân số thành sáu nhóm tuổi: trẻ em mẫu giáo, trẻ em
trong độ tuổi đi học, thanh thiếu niên, thanh niên từ 20 đến 40 tuổi, người trung
niên từ 40 đến 65 tuổi và người lớn tuổi từ 65 trở lên. Một số nhà tiếp thị tập
trung vào nhóm thuần tập, các nhóm cá nhân được sinh ra trong cùng một
khoảng thời gian, những người cùng nhau trải qua cuộc đời. Những khoảnh khắc
xác định mà họ trải qua khi trưởng thành và trở thành người lớn (khoảng từ 17
đến 24 tuổi) có thể ở lại với họ suốt đời và ảnh hưởng đến giá trị, sở thích và
hành vi mua hàng của họ
ETHNIC AND OTHER MARKETS (DÂN TỘC VÀ CÁC THỊ TRƯỜNG
KHÁC) Sự đa dạng về sắc tộc và chủng tộc khác nhau giữa các quốc gia. Ở một
thái cực là Nhật Bản, nơi hầu hết mọi người đều là người Nhật; bên kia là Hoa
Kỳ, nơi gần 25 triệu người — hơn 9% dân số — sinh ra ở một quốc gia khác.
Theo điều tra dân số năm 2000, dân số Hoa Kỳ là 72% người da trắng, 13%
người Mỹ gốc Phi và 11% người gốc Tây Ban Nha. Dân số gốc Tây Ban Nha
đang tăng nhanh và dự kiến sẽ chiếm 18,9% dân số vào năm 2020; các nhóm phụ
lớn nhất của nó là người gốc Mexico (5,4 phần trăm), Puerto Rico (1,1 phần
trăm) và Cuba (0,4 phần trăm). Người Mỹ gốc Á chiếm 3,8 phần trăm dân số
Hoa Kỳ; Người Trung Quốc là nhóm lớn nhất, tiếp theo là người Philippines,
người Nhật Bản, người da đỏ gốc Á và người Hàn Quốc, theo thứ tự đó.
Sự gia tăng dân số gốc Tây Ban Nha thể hiện một sự thay đổi lớn trong trọng tâm
của quốc gia. Người Tây Ban Nha chiếm một nửa tổng số công nhân mới trong
thập kỷ qua và sẽ chiếm 25 phần trăm số công nhân trong hai thế hệ. Mặc dù thu
nhập gia đình thấp hơn nhưng thu nhập khả dụng của họ đã tăng nhanh gấp đôi
so với phần còn lại của dân số và có thể đạt 1,2 nghìn tỷ đô la vào năm 2012. Từ
thực phẩm mà người tiêu dùng Mỹ ăn, đến quần áo, âm nhạc và xe hơi mà họ
mua, người gốc Tây Ban Nha đang có một khoản tiền khổng lồ sự va chạm.
Các công ty đang cố gắng cải tiến các sản phẩm và hoạt động tiếp thị của họ để
tiếp cận nhóm người tiêu dùng đang phát triển nhanh nhất và có ảnh hưởng nhất
này: 29 Nghiên cứu của hãng truyền thông khổng lồ Univision cho thấy 70%
người xem nói tiếng Tây Ban Nha có nhiều khả năng mua một sản phẩm hơn khi
sản phẩm được quảng cáo bằng tiếng Tây Ban Nha. Fisher-Price, nhận ra rằng
nhiều bà mẹ gốc Tây Ban Nha đã không lớn lên với thương hiệu của nó, đã
chuyển hướng khỏi sự hấp dẫn đối với di sản của họ. Thay vào đó, quảng cáo của
nó nhấn mạnh niềm vui khi mẹ và con cùng chơi với đồ chơi Fisher-Price. 30
Một số công ty thực phẩm, quần áo và đồ nội thất đã hướng các sản phẩm và
chương trình khuyến mãi đến một hoặc nhiều nhóm dân tộc.31 Tuy nhiên, các
nhà tiếp thị không được khái quát quá mức. Trong mỗi nhóm dân tộc, những
người tiêu dùng khá khác biệt với nhau.32 Ví dụ, một nghiên cứu Tiếp thị đa văn
hóa của Yankelovich Monitor năm 2005 đã tách thị trường người Mỹ gốc Phi
thành sáu phân khúc xã hội: Người giả lập, Người tìm kiếm, Người tiếp cận,
Người tiếp nhận, Người ưu tú và Người bảo tồn. Người lớn nhất và có lẽ có ảnh
hưởng nhất là Reacher (24%) và Attainers (27%), với những nhu cầu rất khác
nhau. Những người thợ săn, khoảng 40 tuổi, đang dần hướng tới giấc mơ Mỹ.
Thường là những bậc cha mẹ đơn thân chăm sóc người thân lớn tuổi, họ có thu
nhập trung bình là 28.000 đô la và tìm kiếm giá trị lớn nhất cho đồng tiền của họ.
Người gắn bó có ý thức rõ ràng hơn về bản thân và có kế hoạch vững chắc cho
tương lai. Thu nhập trung bình của họ là 55.000 đô la, và họ muốn có những ý
tưởng và thông tin để cải thiện chất lượng cuộc sống của mình.33
Sự đa dạng vượt ra ngoài thị trường sắc tộc và chủng tộc. Hơn 51 triệu người tiêu
dùng Hoa Kỳ bị khuyết tật và họ tạo thành một thị trường cho các công ty giao
hàng tận nhà, chẳng hạn như Peapod và cho các chuỗi cửa hàng thuốc khác nhau
EDUCATIONAL GROUPS (CÁC NHÓM GIÁO DỤC) Dân số trong bất kỳ xã
hội nào đều có năm nhóm trình độ học vấn: mù chữ, bỏ học trung học, có bằng
tốt nghiệp trung học phổ thông, bằng đại học và bằng cấp chuyên nghiệp. Hơn
2/3 trong số 785 triệu người lớn mù chữ trên thế giới chỉ được tìm thấy ở tám
quốc gia (Ấn Độ, Trung Quốc, Bangladesh, Pakistan, Nigeria, Ethiopia,
Indonesia và Ai Cập); trong số tất cả những người trưởng thành mù chữ trên thế
giới, 2/3 là phụ nữ.34 Hoa Kỳ có một trong những tỷ lệ công dân có trình độ đại
học cao nhất thế giới: 54% trong số 25 tuổi trở lên đã có “một số trường đại học
trở lên”, 28% có bằng cử nhân, và 10 phần trăm có bằng cấp cao. Số lượng lớn
những người có trình độ học vấn ở Hoa Kỳ thúc đẩy nhu cầu mạnh mẽ về sách,
tạp chí và du lịch chất lượng cao, đồng thời tạo ra nguồn cung cấp kỹ năng cao.
HOUSEHOLD PATTERNS (CÁC MẪU HỘ GIA ĐÌNH) Hộ gia đình truyền
thống bao gồm chồng, vợ và con cái (và đôi khi là ông bà). Tuy nhiên, đến năm
2010, chỉ 1/5 hộ gia đình ở Hoa Kỳ sẽ bao gồm một cặp vợ chồng có con dưới 18
tuổi. Các hộ gia đình khác là những người sống độc thân (27%), các gia đình đơn
thân (8%), các cặp vợ chồng không con và những người không có tổ ấm (32 phần
trăm), chỉ sống với những người không tương quan (5 phần trăm) và các cấu trúc
gia đình khác (8 phần trăm) .35
Nhiều người ly hôn hoặc ly thân, chọn không kết hôn, kết hôn muộn hơn, hoặc
kết hôn mà không có ý định sinh con. Mỗi nhóm có nhu cầu và thói quen mua
hàng riêng biệt. Người độc thân, ly thân, góa bụa và ly hôn có thể cần những căn
hộ nhỏ hơn; các thiết bị, đồ đạc, nội thất rẻ tiền và nhỏ hơn; và các gói thực phẩm
kích thước nhỏ hơn.36
Các hộ gia đình phi truyền thống đang tăng nhanh hơn các hộ gia đình truyền
thống. Các chuyên gia học thuật và tiếp thị ước tính rằng dân số đồng tính nam
và đồng tính nữ dao động từ 4% đến 8% tổng dân số Hoa Kỳ, cao hơn ở các khu
vực thành thị.37 Ngay cả những hộ gia đình được gọi là truyền thống cũng đã trải
qua sự thay đổi. Các ông bố Boomer kết hôn muộn hơn bố hoặc ông của họ, mua
sắm nhiều hơn và tích cực hơn trong việc nuôi dạy con cái của họ. Để thu hút họ,
nhà sản xuất xe đẩy Bugaboo ý tưởng cao đã thiết kế một mẫu xe có kiểu dáng
đẹp và lốp xe kiểu xe đạp địa hình. Dyson, công ty chân không cao cấp, đang thu
hút những người đam mê nội tâm của các ông bố bằng cách tập trung vào công
nghệ mang tính cách mạng của máy. Trước khi Dyson thâm nhập thị trường Hoa
Kỳ, đàn ông thậm chí còn không nằm trong tầm ngắm của doanh số bán máy hút
bụi. Giờ đây, họ chiếm 40% khách hàng của Dyson.38