Gri 2018 21618

β ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ
ΣΧΟΛΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΚΑΙ ΠΟΛΙΤΙΚΩΝ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ

ΤΜΗΜΑ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ
ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ
ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ (MASTER IN BUSINESS ADMINISTRATION-ΜBA)
ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ
PROJECT MANAGEMENT: ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΜΕΛΕΤΗΣ ΕΡΓΟΥ

ΟΔΟΠΟΙΙΑΣ ΣΤΟ MS PROJECT
Ιωάννα Σαρακηνού
Επιβλέπων:
Αλέξανδρος Διαμαντίδης
Εξεταστική Επιτροπή:
1. Διαμαντίδης Αλέξανδρος
2. Κοσμίδου Κυριακή
3. Κουσενίδης Δημήτριος
Θεσσαλονίκη, Μάρτιος 2018

Project Management: Δαχείριση Μελέτης Έργου Οδοποιίας στο MS Project
ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ
Στην παρούσα σελίδα θα ήθελα να ευχαριστήσω όλα εκείνα τα άτομα, τα οποία

συνέβαλαν σε μεγάλο βαθμό στην ολοκλήρωση της συγκεκριμένης διπλωματικής
εργασίας.
Αρχικά θα ήθελα να εκφράσω τις ευχαριστίες μου στον κ. Αλέξανδρο Διαμαντίδη, που
μου εμπιστεύθηκε την παρούσα διπλωματική εργασία παρέχοντάς μου προσωπική
βοήθεια και ηθική υποστήριξη. Με αυτόν τον τρόπο μου έδωσε τη δυνατότητα να
γνωρίσω ένα νέο επιστημονικό αντικείμενο και να εμπλουτίσω το γνωστικό μου πεδίο.
Επίσης ένα μεγάλο ευχαριστώ και στον κ. Ζήση Μιχαλάκα, Αγρονόμο και Τοπογράφο
Μηχανικό από το Τεχνικό Γραφείο Αναλογία, ο οποίος με στήριξε σε όλη τη διάρκεια
της εκπόνησης της εργασίας δίνοντάς μου όλες εκείνες τις απαραίτητες γνώσεις και
πληροφορίες για τη μελέτη του έργου οδοποιίας, στο οποίο στηρίχθηκε η παρούσα
εργασία.
Ιωάννα Σαρακηνού 2
PROJECT MANAGEMENT: ΔΑΧΕΙΡΙΣΗ ΜΕΛΕΤΗΣ ΈΡΓΟΥ

ΟΔΟΠΟΙΙΑΣ ΣΤΟ MS PROJECT
Ιωάννα Σαρακηνού
Σχολή Οικονομικών και Πολιτικών Επιστημών ΑΠΘ, Τμήμα Οικονομικών Επιστημών,
Μεταπτυχιακό Πρόγραμμα Σπουδών στη «Διοίκηση Επιχειρήσεων – ΜΒΑ»,
isarakino@econ.auth.gr
Περίληψη
Θέμα της παρούσας διπλωματικής εργασίας είναι η Διαχείριση Έργων. Στην εργασία
εξηγούνται και αναλύονται οι βασικότερες έννοιες της Διαχείρισης Έργων. Στη
συνέχεια της εργασίας γίνεται αναφορά στη Δικτυακή ανάλυση και στην χρησιμότητά
της στο γνωστικό πεδίο της Διαχείρισης Έργων. Σε αυτό το σημείο αναλύονται τα δύο
βασικότερα είδη δικτύων, καθώς και το διάγραμμα Gantt. Οι τεχνικές PERT και CPM
αποτελούν το επόμενο αντικείμενο μελέτης, τόσο στην περίπτωση όπου οι χρόνοι
δραστηριοτήτων είναι γνωστοί, όσο και στην περίπτωση αβέβαιων χρόνων
δραστηριοτήτων. Το κομμάτι αυτό ολοκληρώνεται με τη σχέση χρόνου και κόστους
στη Διαχείριση ενός έργου. Το θεωρητικό υπόβαθρο της Διαχείρισης Έργων
ακολουθείται από τη διαχείριση της μελέτης ενός έργου οδοποιίας, όπου αφορά τη
βελτίωση υφιστάμενου οδικού δικτύου Ασπρόχωμα-Μεσσήνη-Ριζόμυλος της Ε.Ο. Νο
82. Η διαχείριση πραγματοποιήθηκε με χρήση του λογισμικού MS Project 2016, και
περιλαμβάνει τη διαχείριση χρόνου, ανθρωπίνων πόρων και τη μελέτη του συνολικού
κόστους του έργου. Η εργασία κλείνει με τα συμπεράσματα και τις προοπτικές σε
σχέση με τη Διαχείριση Έργων.
ROAD CONSTRUCTION PROJECT MANAGEMENT USING MS

PROJECT
Ioanna Sarakinou
Faculty of Economic and Political Sciences AUTH, School of Economics, Master in
Business Administration – MBA,
isarakino@econ.auth.gr
Αbstract
Subject of this thesis is Project Management. The study explains and analyzes the main
concepts of project management. Next follows a reference to the Network Analysis and
its usefulness in the field of Project Management. At this point, the two main types of
networks, as well as the Gantt chart, are analyzed. PERT and CPM techniques are the
next object of study. Both the case of known activities time and the case of uncertain
times of activities are analyzed. This section ends with the relation of time and cost in
managing a project. The theoretical background of Project Management is followed by
the management of a road construction project, which concerns the improvement of the
existing road network Asprochoma-Messini-Rizomylos. No 82. using MS Project 2016
software. The management of this project includes time and human resources
management, and the study of the total project cost. The thesis ends with some
conclusions and proposals in relation to Project Management.
ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ
ΕΙΣΑΓΩΓΗ ................................................................................................................ 11
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ............................................................................................................ 12
ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗΝ ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΕΡΓΩΝ................................ 12
1.1 Βιβλιογραφική Ανασκόπηση ............................................................................. 12
1.2 Ορισμός Έργου .................................................................................................. 16
1.2.1 Η Έννοια και τα Χαρακτηριστικά του Έργου ............................................. 16
1.2.2. Το Τρίγωνο του Έργου ............................................................................... 17
1.2.3. Ο κύκλος Ζωής του Έργου ......................................................................... 19
1.2.4. Οι συμμέτοχοι του έργου ............................................................................ 20
1.3. Διαχείριση Έργου .............................................................................................. 21
1.3.1. Ορισμός Διαχείρισης Έργου και Γνωστικές Περιοχές ............................... 21
1.3.2. Ιστορία Διαχείρισης Έργων ........................................................................ 23
1.3.3. Τα Κυριότερα Προβλήματα στη Διαχείριση Έργων .................................. 27
1.3.4. Διαχείριση Έργων και Διαχειριστές Έργων στην Ελλάδα ......................... 27
1.3.5. Διαχείριση Έργων και Διαχειριστές Έργων στο Εξωτερικό ...................... 28
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ............................................................................................................ 30
Η ΔΙΚΤΥΑΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΣΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΡΓΩΝ ..................................... 30
2.1 Δικτυακή Ανάλυση ............................................................................................ 30
2.1.1 Είδη Δικτύων Έργου ................................................................................... 31
2.1.2 Κανόνες σχεδιασμού δικτύου ...................................................................... 34
2.2 Διάγραμμα Gantt ................................................................................................ 36
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ............................................................................................................ 38
ΟΙ ΤΕΧΝΙΚΕΣ PERT ΚΑΙ CPM ............................................................................ 38
3.1 Προγραμματισμός έργου με γνωστούς χρόνους δραστηριοτήτων ..................... 39
3.2 Προγραμματισμός έργου με αβέβαιους χρόνους δραστηριοτήτων.................... 46
3.2.1 Aβέβαιοι χρόνοι δραστηριοτήτων ............................................................... 48
3.2.2 To κρίσιμο μονοπάτι.................................................................................... 50
3.2.3 H Σημασία της Διακύμανσης ...................................................................... 51
3.3 Λαμβάνοντας υπόψιν Συμβιβασμούς Χρόνου – Κόστους ................................. 53
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ............................................................................................................ 59
ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ MEΛΕΤΗΣ ΕΡΓΟΥ ΟΔΟΠΟΙΙΑΣ: ΒΕΛΤΙΩΣΗ

ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΥ ΟΔΙΚΟΥ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ........................................................ 59
4.1 Περιγραφή Έργου .............................................................................................. 59
4.2 Περιγραφή Δραστηριοτήτων Έργου .................................................................. 62
4.3 Διαχείριση Έργου στο περιβάλλον του Microsoft Project ................................. 66
4.3.1. Το Λογισμικό Microsoft Project ................................................................ 66
4.3.2. Χρονικός Προγραμματισμός ...................................................................... 68
4.3.3. Διαχείριση και Αντιστοίχιση πόρων σε Εργασίες ...................................... 80
4.3.4. Στοιχεία Κόστους Έργου ............................................................................ 88
ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ .................................................................................................. 92
ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ....................................................................................................... 94
ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΕΙΚΟΝΩΝ
Εικόνα 1 Το Τρίγωνο του Έργου ................................................................................. 17

Εικόνα 2 Κύκλος Ζωής Έργου (Πηγή: Μοσκοφίδης, 2010) ....................................... 19
Εικόνα 3 Γνωστικές περιοχές Διαχείρισης Έργου (Πηγή: Κυρηττόπουλος, 2008) .... 23
Εικόνα 4 Δίκτυο ΑΟΝ (Πηγή: Καντζαρή, 2010) ........................................................ 32
Εικόνα 5 Δίκτυο ΑΟΑ (Πηγή: Καντζαρή, 2010) ........................................................ 34
Εικόνα 6 Δίκτυο ΑΟΑ ................................................................................................. 35
Εικόνα 7 Δίκτυο ΑΟΝ ................................................................................................. 36
Εικόνα 8 Διάγραμμα Gantt (Πηγή: ProjectManager.com) .......................................... 37
Εικόνα 9 Διάγραμμα Gantt (Πηγή: Conceptdraw.com) .............................................. 37
Εικόνα 10 ES και EF δραστηριότητας Α (Πηγή: Anderson, et al., 2012) ................... 42
Εικόνα 11 Διέλευση υπό μελέτη οδικού άξονα εντός του οικισμού Ασπρόχωμα (Πηγή:
https://www.google.gr/maps/ )..................................................................................... 59
Εικόνα 12 Ισόπεδος κυκλικός κόμβος στην είσοδο της Μεσσήνης (Πηγή:
https://www.google.gr/maps/ )..................................................................................... 60
Εικόνα 13 Κόμβος προς Ανάληψη (Χ.Θ. 9+80) .......................................................... 60
Εικόνα 14 Κυκλικός κόμβος εισόδου στη Μεσσήνη-Τέλος πρώτου τμήματος (Χ.Θ.
4+500) .......................................................................................................................... 61
Εικόνα 15 Γέφυρα στο ρέμα Μουρτιάς (Χ.Θ. 10+800) .............................................. 61
Εικόνα 16 Περιβάλλον εργασίας Microsoft Project .................................................... 67
Εικόνα 17 Πληροφορίες project .................................................................................. 71
Εικόνα 18 Πληροφορίες project έργου ........................................................................ 72
Εικόνα 19 Ημερολόγιο έργου ...................................................................................... 73
Εικόνα 20 Διάγραμμα Gantt Έργου Μελέτης Οδοποιίας ............................................ 74
Εικόνα 21 Διάγραμμα Gantt Έργου Τμήμα 1ο ( μέχρι δραστηριότητα 1.6.5) ............ 75
Εικόνα 22 Διάγραμμα Gantt Έργου Τμήμα 2ο (από δραστηριότητα 1.7 μέχρι τέλος)76
Εικόνα 23 Πληροφορίες έργου .................................................................................... 79
Εικόνα 24 Ανθρώπινοι πόροι στο περιβάλλον του MS Project 2016 .......................... 81
Εικόνα 25 Διάγραμμα ωρών εργασίας ανθρωπίνων πόρων ........................................ 82
Εικόνα 26 Στοιχεία δραστηριότητας Α3 ...................................................................... 84
Εικόνα 27 Διάγραμμα Gantt με ποσοστά ανθρώπινων πόρων (Από αρχή μέχρι
δραστηριότητα 1.8) ...................................................................................................... 86
Εικόνα 28 Διάγραμμα Gantt με ποσοστά ανθρωπίνων πόρων (από Φάση Β – Στάδιο 2

μέχρι τέλος) .................................................................................................................. 87
Εικόνα 29 Στατιστικά έργου ........................................................................................ 88
ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΠΙΝΑΚΩΝ
Πίνακας 1 Φορείς ενασχόλησης με τη Διαχείριση Έργων .......................................... 29

Πίνακας 2 Ερευνητικοί φορείς ενασχόλησης με τη Διαχείριση Έργων ...................... 29
Πίνακας 3 Πίνακας Δραστηριοτήτων .......................................................................... 35
Πίνακας 4 Δραστηριότητες του έργου για το Western Hills Shopping Center ........... 40
Πίνακας 5 Στοιχεία δικτύου έργου .............................................................................. 45
Πίνακας 6 Δραστηριότητς έργου Porta - Vac .............................................................. 47
Πίνακας 7 Η διακύμανση του χρόνου κάθε δραστηριότητας ...................................... 50
Πίνακας 8 Κρίσιμο μονοπάτι έργου Porta - Vac ......................................................... 51
Πίνακας 9 Δραστηριότητες και χρόνοι έργου.............................................................. 54
Πίνακας 10 Κρίσιμο μονοπάτι έργου .......................................................................... 54
Πίνακας 11 Δεδομένα πριν και μετά η συρρίκνωση ................................................... 57
Πίνακας 12 Δραστηριότητες έργου, διάρκεια και άμεσα προηγούμενες .................... 70
Πίνακας 13 LS, LF, ES, EF, Total Slack και Κρίσιμες Δραστηριότητες .................... 79
Πίνακας 14 Ανθρώπινοι πόροι και σχέσεις ιεραρχίας ................................................. 81
Πίνακας 15 Ανθρώπινοι πόροι και χρόνος εργασίας ................................................... 84
ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΣΧΗΜΑΤΩΝ
Σχήμα 1 Δίκτυο έργου ................................................................................................. 40
Σχήμα 2 Δίκτυο έργου ................................................................................................. 41
Σχήμα 3 ES και EF δραστηριοτήτων δικτύου ............................................................. 43
Σχήμα 4 Δίκτυο έργου με χρόνους δραστηριοτήτων ................................................... 44
Σχήμα 5 Δίκτυο έργου Porta - Vac .............................................................................. 47
Σχήμα 6 Κατανομή πιθανοτήτων για τη δραστηριότητα Α ......................................... 49
ΕΙΣΑΓΩΓΗ
Η παρούσα διπλωματική εργασία αφορά το επιστημονικό πεδίο της Διαχείρισης Έργων
και βρίσκει πρακτική εφαρμογή του θεωρητικού υποβάθρου στη Μελέτη ενός έργου
οδοποιίας για τη βελτίωση του υφιστάμενου δικτύου, βάσει στοιχείων που προσέφερε
το τεχνικό γραφείο Αναλογία.
Στο Κεφάλαιο 1 της παρούσας εργασίας γίνεται μια προσπάθεια προσέγγισης του
θεωρητικού υποβάθρου της Διαχείρισης Έργων. Αρχικά καταγράφεται η
βιβλιογραφική ανασκόπηση, και εν συνεχεία αναλύονται έννοιες όπως το έργο, το
τρίγωνο και ο κύκλος ζωής του έργου, αλλά και έννοιες που αφορούν γενικότερα τη
Διαχείριση Έργων σε Ελλάδα και εξωτερικό.
Στο Κεφάλαιο 2 περιγράφεται η έννοια της Δικτυακής Ανάλυσης και η σημαντικότητα

του εργαλείου αυτού για τη Διαχείριση Έργων. Επιπλέον αναλύονται τα βασικά είδη
δικτύων έργου και οι κανόνες σχεδιασμού του κάθε είδους. Στο τέλος του κεφαλαίου
περιγράφεται το διάγραμμα Gantt, ως βασικό εργαλείο στη Διαχείριση Έργων.
Στο Κεφάλαιο 3 γίνεται εκτενής αναφορά στις τεχνικές PERT και CPM. Πιο
συγκεκριμένα μελετάται ο προγραμματισμός έργου με γνωστούς χρόνους
δραστηριοτήτων, με αβέβαιους χρόνους δραστηριοτήτων, αλλά και η σχέση χρόνου –
κόστους σε ένα έργο.
Στο Κεφάλαιο 4, το οποίο αποτελεί και το τελευταίο κεφάλαιο της παρούσας

διπλωματικής, γίνεται διαχείριση της μελέτης ενός έργου οδοποιίας για τη βελτίωση
του υφιστάμενου οδικού τμήματος. Αρχικά περιγράφεται το έργο και οι
δραστηριότητες που το απαρτίζουν και στη συνέχεια ξεκινά η διαχείρισή του με χρήση
του λογισμικού Microsoft Project. Η διαχείριση του έργου περιλαμβάνει τον χρονικό
προγραμματισμό του, τη διαχείριση και αντιστοίχιση στις δραστηριότητες του έργου
των ανθρωπίνων πόρων και τέλος τη μελέτη του κόστους.
Η διπλωματική εργασία ολοκληρώνεται με τα συμπεράσματα και τις προτάσεις για

περαιτέρω έρευνα, καθώς και με εκτενή βιβλιογραφία, βάσει της οποίας
ολοκληρώθηκε το θεωρητικό κομμάτι της εργασίας.
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1
ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗΝ ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ
ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΕΡΓΩΝ
1.1 Βιβλιογραφική Ανασκόπηση
Mέσα στο πέρασμα των αιώνων υπήρξαν πολλοί ερευνητές, οι οποίοι ασχολήθηκαν με
τη γνωστική περιοχή της Διαχείρισης Έργων με κυρίαρχο σκοπό την
αποτελεσματικότερη διαχείριση αυτών. Στη συνέχεια γίνεται αναφορά σε κάποιους
από τους σημαντικότερους, καθώς και στα βασικότερα σημεία της έρευνάς τους.
Ο Henry Gantt (1917) επινόησε το λεγόμενο διάγραμμα Gantt, μια διαγραμματική

απεικόνιση ενός χρονοδιαγράμματος. Το διάγραμμα αποτελείται από ράβδους, οι
οποίες υποδηλώνουν την χρονική διάρκεια των διαφόρων δραστηριοτήτων που
απαρτίζουν το έργο.
Ο De Wit Α. (1988) ανέφερε ότι τα πιο κατάλληλα κριτήρια για την επιτυχία ενός έργου
είναι οι ίδιοι οι στόχοι του έργου. Επίσης, η επιτυχία ή η αποτυχία του έργου μετριέται
με βάση το ποσοστό επίτευξης των στόχων που έχουν τεθεί εξ αρχής. Τα κριτήρια
αξιολόγησης των προσπαθειών που καταβάλλονται για το έργο, τείνουν να είναι
ιδιαίτερα αυστηρά όσον αφορά το κόστος, τον χρόνο, την ποιότητα και την απόδοση.
Οι Weiss J. & Wysocki R. (1992) ανέπτυξαν ένα μοντέλο 5 φάσεων που προσφέρει
ορισμένους τρόπους διαχείρισης του έργου. Το κίνητρό τους για τη δημιουργία του
μοντέλου ήταν η αντιμετώπιση εκείνων των αρνητικών παραγόντων που
παρεμποδίζουν την αποτελεσματική υλοποίηση ενός έργου.
Ο Baccarini D. (1996) στο έργο του αναφέρεται στη διάσταση της πολυπλοκότητας
ενός έργου. Με την έρευνά του δίνει έμφαση στην κατασκευαστική βιομηχανία και
προτείνει ότι η πολυπλοκότητα του έργου θα πρέπει να καθοριστεί με διαφορετικό
τρόπο από τον μέχρι τότε.
Ο Bechtold R. (1999) υπoστήριζε ότι οι παραδοσιακοί κανόνες διαχείρισης έργων δεν

έχουν καμία χρησιμότητα στον κόσμο του σύγχρονου λογισμικού. Πιο συγκεκριμένα,
πίστευε ότι η διαχείριση ενός έργου με βοήθεια λογισμικού δεν μπορεί να λειτουργήσει
υπό μια υποθετική κρίση.
Το Ινστιτούτο Βρετανικών Προτύπων (2002) παρέχει καθοδήγηση σχετικά με το

σχεδιασμό, την υλοποίηση έργων και την εφαρμογή διαφόρων τεχνικών για τη
διαχείρισή τους.
Οι White D. & Fortune J. (2002) πραγματοποίησαν μια έρευνα, η οποία στάλθηκε σε

995 διαχειριστές έργων, ζητώντας τους να περιγράψουν ένα πρόσφατο έργο και να
βρουν όλους τους παράγοντες που πιστεύουν ότι είναι κρίσιμοι για τη διαδικασία
πραγματοποίησης αυτού του έργου. Ιδιαίτερη έμφαση δόθηκε στην χρήση πολλών
μεθόδων διαχείρισης του έργου, στα διάφορα εργαλεία και στις διαθέσιμες τεχνικές.
Σε αντίθεση με άλλες έρευνες σχετικά με το ποσοστό επιτυχίας των έργων, αυτή η
έρευνα προσεγγίζει ένα εξαιρετικά υψηλό ποσοστό επιτυχίας (41%) των έργων που
μελετήθηκαν ως απολύτως επιτυχημένα.
Οι Umble E.J., Haft R. & Umble Μ.Μ. (2003) προσπάθησαν να επισημάνουν πόσο
σημαντική είναι η επιτυχής εισαγωγή ενός λογισμικού στο εσωτερικό μιας
επιχείρησης. Επίσης, καθόρισαν τους παράγοντες επιτυχούς εισαγωγής του λογισμικού
ως κρίσιμους παράγοντες επιτυχίας (CFS). Η έρευνά τους βασίστηκε στον καθοριστικό
ρόλο του CFS στην αφομοίωση ενός συστήματος ERP από έναν οργανισμό.
Ο Δημητριάδης Α. (2004) μέσω της έρευνάς του, προσπάθησε να καθορίσει τη

συστημική θεωρία του έργου. Επίσης, προσπάθησε να γεφυρώσει την απόσταση
μεταξύ θεωρίας και πράξης, σχετικά με την προσέγγιση της διαχείρισης του έργου.
Επιπλέον χρησιμοποίησε τη βασική αποδοχή της γνώσης γύρω από το αντικείμενο της
διαχείρισης έργων από το Γενικό Ίδρυμα Διαχείρισης Έργων των Ηνωμένων
Πολιτειών (PMBOK, Ινστιτούτο Διαχείρισης Έργων, Οργανισμός Διαχείρισης Έργων
της Γνώσης, ΗΠΑ).
Ο Deeprose D. (2005) αποκαλύπτει όλα εκείνα τα εργαλεία που χρειάζονται για ένα
επιτυχημένο έργο. Συγκρίνει τη διαχείριση του έργου με τις λειτουργίες διαχείρισης
και δίνει έμφαση στις ομοιότητες των δύο εννοιών. Επίσης, ιδιαίτερη έμφαση δίνει στο
πόσο δύσκολο είναι το τέλος κάθε έργου, καθώς και η αρχή του. Τέλος, πιστεύει ότι
όταν το έργο ολοκληρώνεται με επιτυχία, ο υπεύθυνος διαχειριστής αποκτά φήμη και
είναι σε θέση να ολοκληρώσει τις νέες αποστολές διαχείρισης για το μέλλον.
Ο Crawford L. (2005) στην έρευνά του μελετά τη σχέση μεταξύ των προτύπων
απόδοσης και την αποτελεσματική απόδοση της διαχείρισης του έργου στον χώρο
εργασίας, όπως έχει παρατηρηθεί από τους ίδιους τους διαχειριστές. Τα αποτελέσματα
δείχνουν ότι δεν υπάρχει σημαντική σχέση μεταξύ αυτών των δύο προς μελέτη
στοιχείων.
Με την έρευνά του, ο Boostra Α. (2006) δείχνει πώς ένα σύστημα ERP μπορεί να
επηρεάσει τα συμφέροντα όλων των εμπλεκόμενων φορέων του συστήματος ERP και
επίσης πώς μπορούν να αντιδράσουν όλοι αυτοί οι άνθρωποι, ώστε να επηρεάσουν την
πορεία των γεγονότων κατά τη διάρκεια τη διαχείριση ενός έργου.
Η Διεθνής Ένωση Διαχείρισης Έργων (2006) παρέχει πρόσβαση σε πολλές τεχνικές

λεπτομέρειες της διαχείρισης του έργου. Επίσης, παρέχει μια ανασκόπηση, εξηγώντας
τους λόγους για τους οποίους βασίζεται ένα σύστημα πιστοποίησης για την αξιολόγηση
κατά τη διαχείριση του έργου.
Ο Kirittopoulos K. (2006) υποστηρίζει ότι ο ορισμός της διαχείρισης του έργου είναι
στενά συνδεδεμένος με τη διαχείριση κινδύνων. Αυτοί οι συγκεκριμένοι κίνδυνοι
έχουν την ευκαιρία να σχετίζονται με την υπέρβαση του κόστους ή του
χρονοδιαγράμματος ή των καταστάσεων που έχουν να κάνουν με την ευχαρίστηση του
πελάτη, αλλά και με μερικές άλλες παραμέτρους. Αυτό σημαίνει ότι κάθε διευθυντής
του τομέα διαχείρισης έργων, που είναι καλά εκπαιδευμένος με αυτό το αντικείμενο,
έχει ένα συγκριτικό πλεονέκτημα στη δουλειά του.
Οι Wu J.H. & Wang Υ.Μ. (2006) ανέπτυξαν ένα πολύ χρήσιμο και αξιόπιστο εργαλείο
για να μετρήσουν την ικανοποίηση των χρηστών του συστήματος ERP. Για να
επιτευχθεί αυτό, χρησιμοποίησαν 3 συνιστώσες: 1) Την ομάδα και την εξυπηρέτηση
του ERP του έργου 2) Το ίδιο το σύστημα ERP 3) Τη γνώση και τη συμμετοχή του
χρήστη.
Οι Aloini D., Dulmin R., & Mininno V. (2007) συλλέγοντας και αναλύοντας μια σειρά
από «βασικά» άρθρα, προσπαθούν να απαντήσουν στο ζήτημα της απορρόφησης ενός
συστήματος ERP. Συνέκριναν διαφορετικές απόψεις από τη βιβλιογραφία και
εισήγαγαν τον ορισμό της διαχείρισης κινδύνου και όλους αυτούς τους ορισμένους
κινδύνους που θα μπορούσαν ενδεχομένως να επηρεάσουν την επιτυχή διαχείριση ενός
έργου.
Ο Young L.T. (2007) μέσω της έρευνάς του, καταλήγει σε ένα συμπέρασμα: σε κάθε
είδος επιχείρησης και σε κάθε επίπεδο, η ζήτηση για άτομα με δεξιότητες στη
διαχείριση έργων αυξάνεται συνεχώς. Η αρμοδιότητα του διαχειριστή είναι να
διατηρήσει την ισορροπία μεταξύ των απαιτήσεων των πελατών, του έργου, της
ομάδας και της εταιρείας, που είναι εξαιρετικά δύσκολο και κομβικό για τη διαχείριση
του χρόνου και των επιδόσεων.
Οι Tate K. & Martin P. (2010) μέσω της έρευνάς τους, προσπαθούν να βελτιώσουν το
ποσοστό επιτυχίας της διαχείρισης του έργου σε διάφορους οργανισμούς. Αυτό το
επιτυγχάνουν χρησιμοποιώντας συγκεκριμένους τομείς, όπως: 1) Σχέδιο έργου
επικοινωνίας, 2) Ομάδες Πολιτισμού, 3) Σχεδιασμός συμβάσεων έργων, 4) Σχέδιο
συνολικού ποιοτικού ελέγχου, 5) Σχέδιο έκτακτης ανάγκης.
Οι Meredith J.R. & Mantel Jr. S. J. (2011) επισημαίνουν ότι με τη χρήση συστηματικής
διαχείρισης έργων η κάθε εταιρεία είναι σε θέση να επιτύχει τους στόχους της, αλλά
με την χρήση παραδοσιακών μεθόδων θα πρέπει να είναι απίστευτα δύσκολο να
επιτευχθούν αυτοί οι στόχοι. Οι επιχειρήσεις χρησιμοποιούν τακτικά τη διαχείριση
έργων, προκειμένου να επιτύχουν συναρπαστικά αποτελέσματα, με περιορισμένους
πόρους σε κρίσιμες χρονικές περιόδους.
Ο Haddara M. (2012) επισημαίνει τους άμεσους και έμμεσους παράγοντες που

επηρεάζουν την αποδοχή του συνολικού κόστους μιας διαδικασίας ERP. Επίσης, η
έρευνά του παρουσιάζει έναν κατάλογο με το κόστος που προκύπτει από τη διαδικασία
και ένα εξειδικευμένο πάνελ ERP. Τέλος, αυτή η συγκεκριμένη έρευνα επικυρώνει τον
κατάλογο των δαπανών μέσω συνεντεύξεων με διάφορους ενδιαφερόμενους φορείς
όσον αφορά τη διαχείριση έργων χρησιμοποιώντας συστήματα ERP.
Ο Brown J. (2014) με την έρευνά του προσπαθεί να παρουσιάσει χρήσιμα εργαλεία, τα

οποία ένας διευθυντής μπορεί να χρησιμοποιήσει και να εξασφαλίσει την επιτυχία της
διαχείρισης του έργου του και την αύξηση της κερδοφορίας. Εισάγει επιπλέον πεδία
έρευνας όπως: 1) Η αλλαγή του διαχειριστή 2) Η διασύνδεση 3) Πώς πρέπει να
ακυρωθεί ένα κακό σχέδιο 4) Πώς πρέπει να χρησιμοποιούνται οι σύμβουλοι 5) Η
ανάλυση απόδοσης του προγράμματος.
1.2 Ορισμός Έργου

Σε αυτήν την υποενότητα θα αναλυθεί η έννοια του έργου με τα χαρακτηριστικά αυτού,
καθώς και το τρίγωνο και οι συμμέτοχοι του έργου.
1.2.1 Η Έννοια και τα Χαρακτηριστικά του Έργου
H βασικότερη έννοια στο κομμάτι της Διαχείρισης Έργων είναι εκείνη του «έργου».
Σύμφωνα με τον Οδηγό Βασικών Γνώσεων Διαχείρισης Έργων ( A Guide to the Project
Management Body of Knowledge – PMBOK) ως έργο ορίζεται «ένα προσωρινό
εγχείρημα που αναλαμβάνεται, έτσι ώστε να δημιουργηθεί ένα μοναδικό και ξεχωριστό
προϊόν ή υπηρεσία». Το έργο αναφέρεται ως προσωρινό εγχείρημα, καθώς έχει
καθορισμένη αρχή και τέλος. Οι έννοιες ξεχωριστό και μοναδικό αναφέρονται στο
γεγονός του ότι το παραγόμενο έργο-υπηρεσία διαθέτει κάποια ξεχωριστά
χαρακτηριστικά, τα οποία το διαφοροποιούν από όλα τα υπόλοιπα προϊόντα-υπηρεσίες.
Κάθε έργο στα πλαίσια ενός οργανισμού μπορεί να εμπεριέχει ένα αλλά και
περισσότερα άτομα. Επίσης η διάρκεια κάθε έργου ποικίλει. Υπάρχουν έργα διάρκειας
εβδομάδων, αλλά και έργα όπου διαρκούν χρόνια. Γενικότερα τα έργα είναι ύψιστης
σημασίας για την επίτευξη της ορθής λειτουργίας της επιχειρησιακής στρατηγικής
κάθε εταιρείας, καθώς αποτελούν τα μέσα με τα οποία εφαρμόζονται οι διάφορες
επιλεγμένες στρατηγικές.
Ως έργα μπορούν να θεωρηθούν:
 Η διαμόρφωση μια νέας υπηρεσίας ή προϊόντος

 Η πραγματοποίηση αλλαγής στη δομή, στο προσωπικό, κτλ. μιας επιχείρησης
 Η κατασκευή ενός τεχνικού έργου
 Η πραγματοποίηση καμπάνιας ενός πολιτικού γραφείου
 Κτλ.
Όπως αναφέρθηκε στον ορισμό του έργου, κάθε έργο είναι προσωρινό. Όλα τα έργα,
ανεξαρτήτως διάρκειας, έχουν ημερομηνία λήξης. Η ημερομηνία λήξης ενός έργου
είναι εκείνη κατά την οποία αυτό ολοκληρώνεται είτε εκείνη στην οποία γίνεται
αντιληπτό το ότι το έργο δεν μπορεί να επιτευχθεί. Στο κομμάτι αυτό τα έργα
διαφέρουν από τις λεγόμενες διαρκείς εργασίες. Οι διαρκείς εργασίες είναι εργασίες
χωρίς ημερομηνία ολοκλήρωσης, που συνεχίζονται επ΄αορίστον (Chatfield, Johnson,
2011).
Κάθε έργο αποτελεί και ένα εγχείρημα, όπου για να υλοποιηθεί χρειάζεται τη
συμμετοχή ατόμων και εξοπλισμού, των λεγόμενων δηλαδή, πόρων. Το κάθε
εγχείρημα αναλαμβάνεται από μια ομάδα και με το σωστό προγραμματισμό
ολοκληρώνεται (Chatfield, Johnson, 2011).
Τέλος κάθε έργο οδηγεί στη δημιουργία μιας μοναδικής και ξεχωριστής υπηρεσίας –
προϊόντος. Το προϊόν αυτό ή η υπηρεσία είναι και ο σκοπός για τον οποίο ξεκινά το
έργο αυτό καθεαυτό (Chatfield, Johnson, 2011).
1.2.2. Το Τρίγωνο του Έργου
Το Τρίγωνο του Έργου ή το Τρίγωνο των Τριπλών Περιορισμών (Εικόνα 1) είναι ένας
από τους συνήθεις τρόπους οπτικής αναπαράστασης της απασχόλησης σε ένα έργο.
ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΧΡΟΝΟΣ
ΕΡΓΟ
ΚΟΣΤΟΣ
Εικόνα 1 Το Τρίγωνο του Έργου
Η αρχή που διέπει το παραπάνω τρίγωνο είναι η εξής: Οι τρεις παράμετροι Ποιότητα,
Χρόνος και Κόστος συνδέονται μεταξύ τους, με αποτέλεσμα οποιαδήποτε μεταβολή
συμβεί σε κάποια από αυτές να επηρεάζει και τις άλλες δύο παραμέτρους. Οπότε αν
κάποια από τις παραμέτρους χρειασθεί να αλλαχθεί πρέπει αντίστοιχα να
προσαρμοσθούν στην αλλαγή αυτή και οι άλλες παράμετροι του έργου
(Παπαδόπουλος, Τσαλίδης, 2010).
Πιο αναλυτικά:
Χρόνος
Ο χρόνος είναι ένας από του βασικούς περιορισμούς κάθε έργου, καθώς κάθε έργο
χαρακτηρίζεται από μια επιθυμητή ημερομηνία ολοκλήρωσης. Πολλές φορές δεν είναι
απλά γνωστή μόνο η τελική ημερομηνία παράδοσης του έργου στους συμμετέχοντες,
αλλά και οι ημερομηνίες ολοκλήρωσης των επιμέρους διαδικασιών (Chatfield,
Johnson, 2011).
Κόστος
Η έννοια του κόστους σε ένα έργο δεν αναφέρεται απαραιτήτως μόνο στην έννοια των
χρημάτων, αλλά γενικά σε όλους τους απαιτούμενους για την ολοκλήρωση του έργου
πόρους. Οι πόροι ενός έργου περιλαμβάνουν τα άτομα που συμμετέχουν, τον
εξοπλισμό, τα υλικά, καθώς και όσα άλλα θέματα απαιτούν χρήματα ή την προσοχή
των συμμετεχόντων του εκάστοτε έργου (Chatfield, Johnson, 2011).
Εύρος ή Ποιόητα
Το εύρος του έργου αναφέρεται στην αναμενόμενη ποιότητα της παραγόμενης

υπηρεσίας/προϊόντος, αλλά και στην ποιότητα του ίδιου του έργου. Αρχικά το έργο
πρέπει να δημιουργεί ένα τέτοιο προϊόν/υπηρεσία, το οποίο με τη σειρά του να
ικανοποιεί σε όρους ποιότητας τους τελικούς πελάτες. Από την άλλη το εύρος του ίδιου
του έργου περιλαμβάνει όλη εκείνη την απαραίτητη εργασία προκειμένου να
παραδοθεί επιτυχώς το τελικό προϊόν/υπηρεσία. Το εύρος του έργου διακρίνεται σε
φάσεις οι οποίες θα αναλυθούν στην Ενότητα 1.2.3 (Chatfield, Johnson, 2011).
Στη συνέχεια παρατίθενται κάποιες περιπτώσεις της διαχείρισης των τριών

περιορισμών κάθε έργου (χρόνος, κόστος, εύρος).
Κάθε έργο έχει κατά την έναρξη του συγκεκριμένους περιορισμούς στα μεγέθη χρόνος,
κόστος και εύρος.
Περίπτωση 1
Αν υπάρξει μείωση στο μέγεθος του χρόνου και η διάρκεια του έργου μειωθεί, τότε
πρέπει είτε να αυξηθεί το κόστος του έργου είτε να μειωθεί το εύρος αυτού.
Αν υπάρξει μείωση στο μέγεθος του κόστους, τότε πρέπει είτε να αυξηθεί η διάρκεια
του έργου είτε να μειωθεί το εύρος αυτού.
Αν υπάρξει μείωση στο μέγεθος του εύρους του έργου τότε πρέπει είτε να αυξηθεί το
κόστος του έργου είτε να αυξηθεί το εύρος αυτού.
1.2.3. Ο κύκλος Ζωής του Έργου
Ο κύκλος ζωής κάθε έργου σύμφωνα με τον Μοσκοφίδη (2010) μπορεί να αναλυθεί σε
5 φάσεις (Εικόνα 2).
Εικόνα 2 Κύκλος Ζωής Έργου (Πηγή: Μοσκοφίδης, 2010)
Πιο αναλυτικά οι φάσεις στις οποίες χωρίζεται ένα έργο περιγράφονται στη συνέχεια:
Φάση Α (Επιλογή – Selection)
Η φάση επιλογής του έργου περιλαμβάνει το σύνολο των δραστηριοτήτων όπου

αντιστοιχίζουν τους στόχους του εκάστοτε έργου με τη στρατηγική της επιχείρησης, η
οποία και αναλαμβάνει το έργο. Ταυτόχρονα ορίζει τη σχέση προτεραιότητας του
έργου με άλλα ενεργά έργα της επιχείρησης.
Φάση Β (Ορισμός – Selection)
Αφότου ολοκληρωθεί η φάση της επιλογής, ακολουθεί εκείνη του ορισμού. Κατά την
φάση αυτή ο Υπεύθυνος του Έργου προσδιορίζει τους ενδιαφερόμενους και
συμμετέχοντες του έργου, καταγράφει τους στόχους και τους περιορισμούς όπου
χαρακτηρίζουν το έργο και τέλος καταρτίζει κάποιους αρχικούς προϋπολογισμούς.
Φάση Γ (Σχεδιασμός – Planning)
Αφότου καταγραφούν οι στόχοι του έργου στη Φάση Β, ο Υπεύθυνος του έργου μπορεί
να ξεκινήσει το σχεδιασμό του έργου ορίζοντας στις δραστηριότητες το ποιος κάνει
κάτι, τι κάνει, πότε το κάνει, πώς και που. Σε αυτό το στάδιο ορίζεται η αλληλουχία
των δραστηριοτήτων, εκτιμάται ο χρόνος και οι πόροι του έργου και καταρτίζεται ένα
χρονοδιάγραμμα.
Φάση Δ (Έλεγχος – Control)
O Υπεύθυνος του έργου στην παρούσα φάση καθοδηγεί τους πόρους και τις
δραστηριότητες του έργου βάσει του ήδη καθορισμένου σχεδιασμού του έργου των
προηγούμενων φάσεων, και επεμβαίνει σε αυτόν σε περίπτωση που χρειασθεί, ώστε να
ολοκληρωθεί επιτυχώς το έργο. Ουσιαστικά σε αυτό το στάδιο γίνεται μια προσπάθεια
να διατηρηθούν οι ισορροπίες μεταξύ της ποιότητας το έργου, του χρονοδιαγράμματος
και των υπολογισμένων δαπανών.
Φάση Ε (Κλείσιμο – Close Out)

H φάση αυτή αποτελεί την τελική φάση του κύκλου ζωής του έργου, καθώς
σηματοδοτεί την ολοκλήρωσή του.
Δύο σημαντικές διαδικασίες που λαμβάνουν μέρος κατά τη διάρκεια του κύκλου ζωής
του έργου είναι η Διαχείριση Κινδύνου (Risk Management) και η Διαχείριση
Ποιότητας (Quality Management). H Διαχείριση Κινδύνου λαμβάνει μέρος στις Φάσεις
Επιλογή, Ορισμός και Σχεδιασμός. Η Διαχείριση Ποιότητας ακολουθεί το έργο σε όλες
τις φάσεις του Κύκλου Ζωής του και έγκειται στις προσπάθειες για κατανόηση και
ικανοποίηση των αναγκών και επιθυμιών του πελάτη μέσω του παραδοτέου έργου.
1.2.4. Οι συμμέτοχοι του έργου
Ιδιαίτερα σημαντικό ρόλο στη διαχείριση έργων παίζουν οι συμμέτοχοι (stakeholders).

Ως συμμέτοχοι θεωρούνται τα άτομα εκείνα τα οποία έχουν μερίδιο/ενδιαφέρον σε ένα
έργο. Κάποιοι από τους βασικότερους συμμέτοχους ενός έργου είναι οι παρακάτω
(Εμίρης, 2006):
Πελάτες: Οι πελάτες είναι εκείνα τα άτομα ή οργανισμοί, οι οποίοι θα

χρησιμοποιήσουν το παραγόμενο από το έργο προϊόν ή υπηρεσία.
Χορηγός (Χρηµατοδότης): Ως χορηγός θεωρείται εκείνο το άτομο ή εκείνη η ομάδα

ατόμων που συμβάλλει σε οικονομικό επίπεδο στους πόρους για την πραγματοποίηση
του έργου.
Φορέας Υλοποίησης (Ανάδοχος): Ανάδοχος θεωρείται η επιχείρηση, η οποία

αναλαμβάνει την εκτέλεση του έργου.
Οµάδα Έργου: Η ομάδα έργου περιλαμβάνει όλα τα άτομα που εμπλέκονται στο έργο,
τα μέλη της οµάδας διοίκησης, το διευθυντή έργου και σε κάποιες μεμονωμένες
περιπτώσεις και τον χορηγό του έργου.
Επηρεαστής: Ο επηρεαστής μπορεί να είναι κάποιο μεμονωμένο άτομο ή κάποια

ομάδα ατόμων, που κατέχει θέση στον οργανισµό/πελάτη, και επομένως έχει τη
δυνατότητα να επηρεάσει θετικά ή και αρνητικά την πορεία που ακολουθεί το έργο.
Εκκινητής: Ως εκκινητής ορίζεται το άτοµο ή ο οργανισµός που ουσιαστικά όπως λέει

και το όνομά του εκκινεί το εκάστοτε έργο.
Γραφείο ∆ιοίκησης Έργων: Το γραφείο διοίκησης έργων είναι μια οντότητα, η οποία
είναι υπεύθυνη σε κεντρικό επίπεδο για τη δοιίκηση του έργου σε μια συγκεκριμένη
περιοχή, στην οποία και εδρεύει το γραφείο αυτό.
1.3. Διαχείριση Έργου

Σε αυτήν την ενότητα θα γίνει αναφορά στην έννοια της Διαχείρισης Έργων (ΔΕ), στις
γνωστικές περιοχές, τα προβλήματα και την ιστορία της ΔΕ, καθώς και στη ΔΕ σε
Ελλάδα και εξωτερικό.
1.3.1. Ορισμός Διαχείρισης Έργου και Γνωστικές Περιοχές
Η Διαχείριση του Έργου είναι η εφαρμογή γνώσεων, δεξιοτήτων, εργαλείων και

τεχνικών στις δραστηριότητες του έργου, ώστε να καλυφθούν οι απαιτήσεις του. Η
διαχείριση του έργου επιτυγχάνεται με την χρήση διαδικασιών στις φάσεις του κύκλου
του έργου. Η ομάδα του έργου με τη σειρά της διαχειρίζεται τις εργασίες του έργου, οι
οποίες συνήθως αφορούν:
 Απαιτήσεις του έργου σε σχέση με τον χρόνο, το κόστος, τον κίνδυνο και την
ποιότητα
 Τους τελικούς ενδιαφερόμενους, οι οποίοι έχουν διαφορετικές ανάγκες και
προσδοκίες από το τελικό έργο
 Αναγνωρισμένες απαιτήσεις
Οι γνωστικές περιοχές της Διαχείρισης Έργων είναι οι εννέα παρακάτω, όπως

αναφέρονται στο PMBOK:
 Διαχείριση Ολοκλήρωσης - Ενοποίησης Έργου (Project Integration

Management): Περιγράφει όλες τις απαιτούμενες διαδικασίες για την
εξασφάλιση του σωστού συντονισμού των διαφόρων στοιχείων που απαρτίζουν
το έργο.
 Διαχείριση Εύρους Έργου (Project Scope Management): Περιγράφει όλες
τις απαιτούμενες διαδικασίες για την εξασφάλιση του ότι το έργο περιλαμβάνει
όλες τις εργασίες που χρειάζεται για να ολοκληρωθεί και όχι παραπάνω από
αυτές.
 Διαχείριση Χρόνου Έργου (Project Time Management): Περιγράφει όλες
τις απαιτούμενες διαδικασίες για την εξασφάλιση του ότι το έργο θα περατωθεί
στον ορισμένο εξ αρχής χρόνο.
 Διαχείριση Κόστους Έργου (Project Cost Management): Περιγράφει όλες
τις απαιτούμενες διαδικασίες για την εξασφάλιση του ότι το έργο θα περατωθεί
με χρήση του εξ αρχής καθορισμένου budget.
 Διαχείριση Ποιότητας Έργου (Project Quality Management): Περιγράφει
όλες τις απαιτούμενες διαδικασίες για την εξασφάλιση του ότι το έργο θα
ικανοποιήσει τις ανάγκες για τις οποίες και παράγεται.
 Διαχείριση Ανθρωπίνων Πόρων Έργου (Project Human Resource
Management): Περιγράφει όλες τις απαιτούμενες διαδικασίες για την
εξασφάλιση του ότι το ανθρώπινο δυναμικό θα αξιοποιηθεί κατά το βέλτιστο
δυνατό τρόπο.
 Διαχείριση Επικοινωνιών Έργου (Project Communications Management):
Περιγράφει όλες τις απαιτούμενες διαδικασίες για την εξασφάλιση της
κατάλληλης χρονικά παραγωγής, συλλογής, διασποράς, αποθήκευσης και
αποκλειστικής διάθεσης των πληροφοριών του έργου.
 Διαχείριση Κινδύνων Έργου (Project Risk Management): Περιγράφει όλες
τις απαιτούμενες διαδικασίες, οι οποίες σχετίζονται με την ταυτοποίηση, την
ανάλυση και την αντιμετώπιση του κινδύνου στο συγκεκριμένο έργο. Σε κάθε
έργο είναι απαραίτητη η ανάλυση της Διαχείρισης Κινδύνου, ώστε να κυλήσει
ομαλά και να αντιμετωπισθούν οποιοσδήποτε δυσκολίες παρουσιασθούν στην

πορεία.
 Διαχείριση Προμηθειών Έργου (Project Procurement Management):
Περιγράφει όλες τις απαιτούμενες διαδικασίες για τη διασφάλιση της
απόκτησης όλων των απαιτούμενων αγαθών και υπηρεσιών από φορείς εκτός
του υπεύθυνου οργανισμού για το έργο.
Διαχείριση Εύρους
Διαχείριση Χρόνου
Διαχείριση Ενοποίησης
Διαχείριση Κόστους
Διαχείριση
Ποιότητας
Ανθρωπίνων Πόρων
Επικοινωνίας
Κινδύνων
Προμηθειών
Εικόνα 3 Γνωστικές περιοχές Διαχείρισης Έργου (Πηγή: Κυρηττόπουλος, 2008)
1.3.2. Ιστορία Διαχείρισης Έργων
Όπως σημείωσαν οι Snyder και Kline (1987), η σύγχρονη εποχή στη Διαχείριση των
Έργων ξεκίνησε το 1958 με την ανάπτυξη των μεθοδολογιών CPM / PERT. Ο Morris
(1987) υποστήριξε ότι η προέλευση της Διαχείρισης Έργων σημειώθηκε κατά την
χημική βιομηχανία πριν από τον Δεύτερο Παγκόσμιο Πόλεμο. Επιπλέον ανέφερε πως
η Διαχείριση Έργων ορίσθηκε σαφώς στο πρόγραμμα πυραύλων Atlas, και ειδικότερα
στο πρόγραμμα Polaris. Ορισμένες βιβλιογραφικές αναφορές τονίζουν πως ο
«δημιουργός» της έννοιας της Διαχείρισης έργων ήταν ο Henri Fayol. Το 1998 ο
Kerzner παρατήρησε ότι η Διαχείριση Έργων είναι η "Ανάπτυξη της Διαχείρισης
Συστημάτων". Για την καλύτερη καταγραφή της ιστορίας της σύγχρονης Διαχείρισης
Έργων έχουν ορισθεί 4 χρονικοί περίοδοι, σύμφωνα με τον Kwak (2003): (1) πριν από
το 1958, (2) 1958 - 1979, (3) 1980 - 1994, και (4) από το 1995 μέχρι σήμερα. Κάθε
περίοδος σχετίζεται με την ιστορία των βασικών εργαλείων και πρακτικών διαχείρισης
έργων που αναπτύχθηκαν καθώς και με αντιπροσωπευτικά πραγματικά έργα.
1η Περίοδος – Προ 1958
Η προέλευση της σύγχρονης ιδέας της διαχείρισης έργων ξεκίνησε μεταξύ των ετών
1900 με 1950. Αυτό το διάστημα, η πρόοδος της τεχνολογίας οδήγησε στο να μικρύνει
το χρονοδιάγραμμα κάθε έργου. Η ύπαρξη εξελιγμένων μέσων μεταφοράς οδήγησε
στην αποτελεσματικότερη κατανομή των διαφόρων πόρων που απαιτούνταν σε κάθε
έργο. Επιπλέον η ανάπτυξη των τηλεπικοινωνιών επιτάχυνε την επικοινωνία,
διευκολύνοντας ακόμη περισσότερο την εύρυθμη λειτουργία των διαδικασιών του
έργου. Μάλιστα εκείνη την περίοδο ο Gantt δημιούργησε το λεγόμενο διάγραμμα
Gantt, το οποίο με την σειρά του αποτέλεσε τη βάση των WBS (Work Breakdown
Structure).
Κάποια από τα πιο αντιπροσωπευτικά project της συγκεκριμένης περιόδου είναι τα

εξής:
 T.D. Juhah’s Project Plan for Building Pacific Railroad (1857)

 Hoover Dam (1931 – 1936)
 Manhattan Project (1942 – 1945)
2η Περίοδος – 1958 με 1979
Tην περίοδο αυτή εφαρμόσθηκε η επιστήμη του Μάνατζμεντ στη Διαχείριση Έργων.
Γενικά αυτή η εικοσαετία χαρακτηρίσθηκε από έντονες τεχνολογικές εξελίξεις. Το έτος
1959, η εταιρεία Xerox εισήγαγε το πρώτο αυτόματο φωτοαντιγραφικό χαρτιού.
Επιπλέον, τη δεκαετία του 1960, πολλές βιομηχανίες επηρεάστηκαν από την ανάπτυξη
των τσιπς πυριτίου και των μικροϋπολογιστών. Το 1969, τα Bell Laboratories
ανέπτυξαν τη γλώσσα προγραμματισμού UNIX με αποτέλεσμα η βιομηχανία
ηλεκτρονικών υπολογιστών άρχισε να αναπτύσσεται γρήγορα. Μάλιστα αυτήν την
περίοδο έλαβε χώρα ένα ιστορικό γεγονός στην ιστορία της ανθρωπότητας, το Apollo
της NASA. Η Intel, το 1971, εισήγαγε τον 4004, έναν μικροεπεξεργαστή 4 bit, ο οποίος
αποτέλεσε το θεμέλιο εξέλιξης των 80386, 80486 και Intel Pentium Επεξεργαστών της
δεκαετίας του 1990. Το 1972 ο Ray Tomlinson εισήγαγε το πρώτο λογισμικό
ηλεκτρονικού ταχυδρομείου. Το 1975, ο Bill Gates και ο Paul Allen ίδρυσαν τη

Microsoft. Αρκετές εταιρείες λογισμικού ιδρύθηκαν κατά τη διάρκεια της δεκαετίας
του 1970, μεταξύ των οποίων η Artemis (1977), η Scitor Corporation (1979) και η
Oracle (1977). Μεταξύ των ετών 1950 και 1979, αναπτύχθηκαν πολλά βασικά εργαλεία
διαχείρισης έργων, συμπεριλαμβανομένων των CPM / PERT, των MRP - Material
Requirement Planning) και άλλων. Το CPM / PERT αυτήν την περίοδο εφαρμόσθηκε
σε μεγάλα συστήματα πληροφορικής και εξειδικευμένοι προγραμματιστές το
χρησιμοποίησαν κυρίως για σχέδια του κυβερνητικού τομέα. Όσες εταιρείες
χρησιμοποίησαν τις παραπάνω τεχνικές, ουσιαστικά εκμεταλλεύτηκαν ένα μικρό
τμήμα των δυνατοτήτων τους (Vandersluis, 1998).

εξής:
 Polaris project
 Apollo project
 ARPANET
 The ARPA project
3η Περίοδος – 1980 με 1994
Κατά τη διάρκεια της δεκαετίας του 1980 και των αρχών της δεκαετίας του 1990, η
επανάσταση του κλάδου IT/IS οδήγησε τους ανθρώπους στο να αρχίσουν να
χρησιμοποιούν πλέον τους προσωπικούς υπολογιστές (PC – Personal Computers). Με
τα PC ήταν πλέον εφικτή η αποτελεσματική διαχείριση και ο έλεγχος πολύπλοκων
προγραμμάτων.
Κατά τη διάρκεια της δεκαετίας του 1950 έως τη δεκαετία του 1970, οι περισσότεροι
μηχανικοί υπολογιστών ήταν υπεύθυνοι για τη Διαχείριση Έργων, λόγω του ότι τα
συστήματα κεντρικού υπολογιστή δεν ήταν εύκολο να χρησιμοποιηθούν από τον
οποιονδήποτε. Στα τέλη της δεκαετίας του 1970 και στις αρχές της δεκαετίας του 1980,
το λογισμικό διαχείρισης έργων για τον υπολογιστή έγινε ευρέως διαθέσιμο σε μια
σειρά εταιρειών. Έτσι τεχνικές διαχείρισης έργων έγιναν πιο εύκολα προσιτές και από
εκείνους τους χρήστες, οι οποίοι δεν διέθεταν όλες τις απαραίτητες γνώσεις γύρω από
τα υπολογιστικά συστήματα.
Κάποια από τα πιο αντιπροσωπευτικά projects της συγκεκριμένης περιόδου είναι τα

εξής:
 English-France Channel project (1989-1991)

 Space Shuttle Challenger project (1983-1986)
 XV Calgary Olympic Winter Games (1988)
4η Περίοδος – 1995 μέχρι και σήμερα
Κατά την αρχή της 4ης περιόδου της ιστορίας της Διαχείρισης Έργων, ο Albert Gore
Jr. (1997) είπε το εξής: Βρισκόμαστε στα πρόθυρα μιας επανάστασης που είναι εξίσου
σημαντική με την αλλαγή στην οικονομία που επέφερε η βιομηχανική επανάσταση.
Σύντομα, τα ηλεκτρονικά δίκτυα θα επιτρέψουν στους ανθρώπους να ξεπεράσουν τa
εμπόδια του χρόνου και της απόστασης και να επωφεληθούν από τις παγκόσμιες αγορές
και τις επιχειρηματικές ευκαιρίες σε βαθμό που κανείς σήμερα δεν μπορεί να φανταστεί,
ανοίγοντας έναν νέο κόσμο οικονομικής δυνατότητας και προόδου.
Το Διαδίκτυο άρχισε να αλλάζει σχεδόν όλες τις επιχειρηματικές πρακτικές στα μέσα
της δεκαετίας του '90 (Turban et al, 2000). Αποτέλεσε ένα γρήγορο και διαδραστικό
νέο μέσο, το οποίο επέτρεπε στους χρήστες να περιηγούνται, να αγοράζουν και να
παρακολουθούν άμεσα προϊόντα και υπηρεσίες. Ως αποτέλεσμα, το Διαδίκτυο
επέτρεψε στους οργανισμούς να είναι πιο παραγωγικοί, πιο αποτελεσματικοί και πιο
προσανατολισμένοι στον πελάτη. Από το 1995 έως το 2000, η κοινότητα διαχείρισης
έργων υιοθέτησε την τεχνολογία του Διαδικτύου, ώστε να γίνει πιο αποτελεσματική
στον έλεγχο και τη διαχείριση διαφόρων πτυχών του έργου. Η τεχνολογία των
πληροφοριών έφερε επανάσταση στις παραδοσιακές επιχειρηματικές πρακτικές, και
έτσι διάφορες βιομηχανίες άρχισαν να υιοθετούν και να εφαρμόζουν τις πρακτικές
διαχείρισης έργων στην πράξη.

εξής:
 Year 2000 (Y2K) Project

 Iridium Project
1.3.3. Τα Κυριότερα Προβλήματα στη Διαχείριση Έργων
Κατά την υλοποίηση ενός έργου είναι αρκετά πιθανό να εμφανισθούν κάποια από τα
παρακάτω προβλήματα σύμφωνα με τον Κολέτσο (2014):
Υπέρβαση του Προϋπολογισμού: Η υπέρβαση του προϋπολογισμού συνήθως είναι

αποτέλεσμα κακού προγραμματισμού. Άλλες φορές μπορεί να είναι αποτέλεσμα
εξωτερικών παραγόντων και να οφείλεται σε θέματα σχετικά με τη γενικότερη
οικονομία μιας χώρας (π.χ. πληθωρισμός).
Υπέρβαση του χρόνου υλοποίησης του έργου: Η υπέρβαση του χρόνου υλοποίησης
είναι αποτέλεσμα όλων όσων αναφέρθηκαν ως παράγοντες υπέρβασης του
προϋπολογισμού.
Ελαττώματα του έργου: Τα ελαττώματα στο έργο έχουν ως αποτέλεσμα το τελικό έργο
να μην επιτυγχάνει τον σκοπό για τον οποίο κατασκευάστηκε, είτε λειτουργικά, είτε
αισθητικά, κτλ. Αιτίες που οδηγούν σε αυτό το πρόβλημα είναι ο ασαφής
προσδιορισμός του σκοπού του έργου, τα λάθη στις μελέτες, η έλλειψη οργάνωσης, η
διοικητική αδυναμία, κτλ.
Εργασιακά Προβλήματα: Πολλές φορές η οργάνωση και ο τρόπος λειτουργίας του

εργασιακού χώρου μπορεί να οδηγήσει σε προβλήματα που σχετίζονται με το
παραγόμενο έργο. Τα προβλήματα ιεραρχίας, η έλλειψη συνεργασίας και κλίματος
ομαδικότητας και η έλλειψη επικοινωνίας μεταξύ των εργαζομένων και των διάφορων
επιμέρους τμημάτων τη εκάστοτε εταιρείας μπορεί να προκαλέσουν προβλήματα στην
επιτυχή ολοκλήρωση του έργου.
1.3.4. Διαχείριση Έργων και Διαχειριστές Έργων στην Ελλάδα
Ο Παντουβάκης (2003) δίνει μια ξεκάθαρη εικόνα για τη Διαχείριση και τους
Διαχειριστές Έργων στην Ελλάδα. Aν και υπάρχουν διεθνή πρότυπα για τη διαχείριση
έργων, η Ελλάδα δεν διαθέτει κάτι αντίστοιχο, ώστε να καθορίζονται οι διαδικασίες
που αφορούν την παραγωγή των διαφόρων έργων. Βέβαια οι διαδικασίες αυτές αν και
δεν καθορίζονται από κάποιο εγχειρίδιο διαχείρισης έργων, πραγματοποιούνται
σύμφωνα με τις οδηγίες που περιλαμβάνονται στη Νομοθεσία και στις διάφορες
Κοινοτικές οδηγίες, αλλά και στα παραρτήματα κανονισμών χρηματοδότησης των
διαφόρων τεχνικών έργων. Αν και αρχικά ο τομέας της Διαχείρισης Έργων στην
ελληνική εργασιακή πραγματικότητα δεν προσέφερε πολλά πράγματα σε
επαγγελματικό επίπεδο, από την στιγμή που ξεκίνησαν τα διάφορα μεγάλης κλίμακας
έργα, η κατάσταση άλλαξε. Από το 1980 και μετά τα χρονοδιαγράμματα αποτελούν
βασικό συστατικό κάθε έργου. Πολλοί μηχανικοί που ασχολούνται με το κομμάτι των
τεχνικών έργων, ξεκίνησαν αυτήν την περίοδο να ασχολούνται με τη διαχείριση έργων.
Οι διαχειριστές των έργων ουσιαστικά συντάσσουν αλλά και επικαιροποιούν τα
συνταχθέντα χρονοδιαγράμματα, καθώς και παρακολουθούν το κόστος, κτλ. Το
χρονοδιάγραμμα του έργου συντάσσεται ύστερα από απαίτηση του Κύριου του
Έργου/Φορέα Παρακολούθησης ή γενικά οποιουδήποτε άλλου έχει την αντίστοιχη
εξουσία στο έργο. Τα χρονοδιαγράμμματα δεν ορίζονται από κάποια ενιαία
κωδικοποίηση ή πρότυπα ως προς τις δραστηριότητές τους. Σε άλλες χώρες υπάρχουν
κωδικοποιήσεις τύπου Uniclass ή ακόμα CI/SfB, αλλά και πρότυπα ISO. Tα
συνηθέστερα λογισμικά διαχείρισης έργων που χρησιμοποιούνται από ελληνικές
τεχνικές εταιρείες και ιδιώτες είναι τα Primavera και MS-Project. Δυστυχώς, όμως,
στην περίπτωση των ιδιωτικών έργων η διαχείριση έργων δεν γίνεται κατά τον
επιθυμητό τρόπο, αντιθέτως γίνεται χρήση ενός συγκεκριμένου και
πολυχρησιμοποιημένου διαγράμματος Gantt. Οπότε θα ήταν ιδιαίτερα επιθυμητή η
αντιμετώπιση του αντικειμένου με περισσότερη σοβαρότητα, λόγω της
σημαντικότητάς του.
1.3.5. Διαχείριση Έργων και Διαχειριστές Έργων στο Εξωτερικό
Ο Παντουβάκης (2003) αναφέρεται και στο εξωτερικό, όπου η ενασχόληση με τη

Διαχείριση Έργων είναι εντονότερη και οι προσπάθειες για τη βελτίωση του
αντικειμένου συνεχείς. Ιδιαίτερη σημασία στο αντικείμενο της Διαχείρισης Έργων
δίνεται από τις ΗΠΑ, την Αγγλία, τη Γαλλία, τη Γερμανία την Αυστραλία, τη Νότιο
Αφρική, τη Σιγκαπούρη, την Κορέα, το Χονγκ Κονγκ και την Ιαπωνία. Οι προσπάθειες
αυτές είναι εμφανείς τόσο σε ακαδημαϊκό επίπεδο (Πίνακας 2), αλλά και στον
επαγγελματικό χώρο μέσω της ύπαρξης μιας σειράς φορέων που σχετίζονται με τη
Διαχείριση Έργων (Πίνακας 1).
ΑΚΡΩΝΥΜΙΟ ΤΙΤΛΟΣ ΦΟΡΕΑ

ASAPM American Society for the Advancement of Project Management
APM Association for Project Management
AIPM Australian Institute of Project Management
CII Construction Industry Institute
CSI Construction Specifications Institute

ICC International Cost Council
ICEC International Cost Engineering Council
IPMA International Project Management Association
JPMF Japan Project Management Forum
PMF Project Management Forum
PMI Project Management Institute
RICS Royal Institution of Chartered Surveyors
SAVE Save International – The Value Society
SCEA Society of Cost Estimating and Analysis
Πίνακας 1 Φορείς ενασχόλησης με τη Διαχείριση Έργων
ΑΚΡΩΝΥΜΙΟ ΤΙΤΛΟΣ ΦΟΡΕΑ

CIB International Council of Research and Innovation in
Construction
CICA Construction Industry Computing Association
CITE Construction Industry Trading Electronically
EAPPM European Association for Product and Process Modelling in
the Building Industry
ECCREDI European Council for Construction Research, Development and
Innovation
ENBPI European Network of Building Research Institutes
VTT Τεχνικό Ερευνητικό Κέντρο Φινλανδίας
Πίνακας 2 Ερευνητικοί φορείς ενασχόλησης με τη Διαχείριση Έργων
Κάθε χρόνο πραγματοποιούνται γύρω στα 300 διεθνή συνέδρια στο αντικείμενο της
Διαχείρισης Έργων. Τα συνέδρια αυτά έχουν ως αποτέλεσμα τη δημοσιοποιήση 130
περίπου επιστημονικών περιοδικών.
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2
Η ΔΙΚΤΥΑΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΣΤΗ
ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΡΓΩΝ
2.1 Δικτυακή Ανάλυση
Σύμφωνα με τον Παπαδόπουλο (2015), για τη διαχείριση έργου έχουν αναπτυχθεί
διάφορα εργαλεία και τεχνικές. Από τις πιο γνωστές τεχνικές είναι η Τεχνική
Αξιολόγησης και Ανάπτυξης Προγράμματος (PERT – Program Evaluation and Review
Technique), η οποία αναπτύχθηκε στο Αμερικανικό Ναυτικό το 1958, η μέθοδος της
κρίσιμης διαδρομής (CPM – Critical Path Method), όπου αρχικά αναπτύχθηκε από την
εταιρεία DuPont με σκοπό να συμβάλλει στην κατασκευή και συντήρηση χημικών
εργοστασίων, η μέθοδος πιστοποιημένης αξίας, η Δομική Ανάλυση Έργου (WBS –
Work Breakdown Structure) και τέλος η μέθοδος διαγράμματος διαδοχής (PDM –
Precedence Diagram Method). Πιο συγκεκριμένα η CPM και PDM αναπτύχθηκαν στα
πλαίσια των αναγκών του κατασκευαστικού κλάδου.
Στη διαχείριση έργων είναι ιδιαίτερα συνηθισμένη η χρήση των δικτύων, και
συγκεκριμένα οι δύο δημοφιλέστερες μέθοδοι διαχείρισης έργων, η PERT και η CPM
κάνουν χρήση της δικτυωτής ανάλυσης. Τα διαγράμματα δικτύου γενικότερα
χρησιμοποιούνται τόσο για το σχεδιασμό όσο και για τον έλεγχο και προγραμματισμό
ενός έργου. Το απλούστερο είδος δικτύου είναι το λογικό διάγραμμα, το οποίο
απεικονίζει τα βασικά στοιχεία μιας ομάδας εργασιών και τις λογικές μεταξύ τους
σχέσεις (Αλιμπάκη, 2011).
Σε κάθε έργο το δίκτυο ουσιαστικά αποτελεί μια γραφική παράσταση. Η γραφική αυτή
παράσταση παρουσιάζει το κάθε έργο ως ένα σύνολο επί μέρους ενεργειών ή
δραστηριοτήτων, οι οποίες συνδέονται μεταξύ τους με λογικές σχέσεις. Η δικτυακή
απεικόνιση των έργων έχει αρκετά πλεονεκτήματα κάποια εκ των οποίων αναφέρονται
εν συνεχεία (Παππής, Μιχιώτης):
 Ο σχεδιασμός του έργου με κάθε λεπτομέρεια πριν την έναρξή του

 Η δυνατότητα πρόβλεψης της χρονικής διάρκειας του έργου
 Η απεικόνιση των αλληλοεξαρτήσεων των δραστηριοτήτων του έργου
 Η δυνατότητα πραγματοποίησης μιας σχετικά ακριβούς εκτίμησης των

απαιτήσεων του έργου όσων αφορά τους πόρους
 Η αναθεώρηση κάποιου προγράμματος εφόσον υπάρξει κάποιο πρόβλημα
 Η μεταφορά των πόρων από τη μια δραστηριότητα στην άλλη δραστηριότητα
βάσει των αναγκών του έργου
 Η ελαχιστοποίηση των χρόνων και του κόστους υλοποίησης
 Η εύρεση των κρίσιμων δραστηριοτήτων του έργου
2.1.1 Είδη Δικτύων Έργου
Υπάρχουν δύο τύποι δικτύων έργου σύμφωνα με τον Παπαδόπουλο (2015) και τους
Παππής-Μιχιώτης:
Δίκτυα ΑΟΝ
Στα δίκτυα με τη δραστηριότητα στον κόμβο (Activity-on-node, AON) η κάθε

δραστηριότητα συμβολίζεται με έναν κόμβο και οι ακμές δείχνουν τις σχέσεις
προηγούμενης – επόμενης μεταξύ των διαφόρων δραστηριοτήτων που απαρτίζουν το
δίκτυο.
Πιο αναλυτικά με τα δίκτυα AON, ο διαχειριστής του έργου μπορεί να απεικονίσει πιο
σύνθετες σχέσεις μεταξύ των δραστηριοτήτων σε σχέση με τα δίκτυα AOA, που θα
αναλυθούν στη συνέχεια. Μάλιστα τα δίκτυα αυτά προσφέρουν περισσότερες
εναλλακτικές σχεδίασης. Αυτή η δυνατότητα πολλές φορές τα καθιστά πιο δυσνόητα
στην ανάγνωσή τους.
Για να καθοριστεί πλήρως και σαφώς κάθε δραστηριότητα σε ένα δίκτυο ΑΟΝ
απαιτείται:
 Η ύπαρξη ενός μοναδικού κωδικού (π.χ. Αi)

 Η περιγραφή της δραστηριότητας
 Ο καθορισμός της χρονικής της διάρκειας
 Ορισμός της λογικής σύνδεσης της κάθε δραστηριότητας με τις προηγούμενες
και τις επόμενές της χρονικά
Στα δίκτυα ΑΟΝ οι δραστηριότητες συνήθως αναπαρίστανται με κύκλους, και οι

κύκλοι αυτοί συνδέονται μεταξύ τους με βέλη. Κατά αυτόν τον τρόπο καθορίζονται οι
σχέσεις αλληλουχίας μεταξύ των δραστηριοτήτων του έργου. Στον κύκλο αυτό για
κάθε δραστηριότητα απεικονίζεται τόσο ο χρόνος όσο και ο κωδικός της

δραστηριότητας. Τα δίκτυα ΑΟΝ μπορούν να ξεκινούν και να τελειώνουν με πολλές
δραστηριότητες. Η δραστηριότητα που έπεται ονομάζεται επόμενη (successor), ενώ
αυτή που προηγείται, προηγούμενη (predecessor).
Οι βασικότερες σχέσεις που μπορεί να εμφανισθούν στα δίκτυα ΑΟΝ μεταξύ των
δραστηριοτήτων του έργου είναι οι εξής:
 FS (Finish to Start, Τέλους - Αρχής): Η ημερομηνία έναρξης της επόμενης

δραστηριότητας, καθορίζεται από την ημερομηνία ολοκλήρωσης της
προηγούμενής της.
 SS (Start to Start, Αρχής - Αρχής): Η ημερομηνία έναρξης της επόμενης
δραστηριότητας καθορίζεται από την ημερομηνία έναρξης της προηγούμενής
της.
 FF (Finish to Finish, Τέλους - Τέλους): Η ημερομηνία ολοκλήρωσης της
επόμενης δραστηριότητας καθορίζεται από την ημερομηνία ολοκλήρωσης της
προηγούμενής της.
 SF (Start to Finish, Αρχής - Τέλους): Η ημερομηνία ολοκλήρωσης της επόμενης
δραστηριότητας καθορίζεται από την ημερομηνία έναρξης της προηγούμενής
της.
Εικόνα 4 Δίκτυο ΑΟΝ (Πηγή: Καντζαρή, 2010)
Δίκτυα ΑΟΑ
Στα δίκτυα με τη δραστηριότητα στον κλάδο/ακμή (Activity-on-arrow, AOA) η κάθε

δραστηριότητα σχεδιάζεται με μία ακμή και με τους κόμβους να αντιπροσωπεύουν
κάποιο γεγονός (π.χ. το τέλος ή την αρχή κάποιας δραστηριότητας). Στα δίκτυα αυτά
οι σχέσεις μεταξύ των δραστηριοτήτων είναι ιδιαίτερα απλές, με αποτέλεσμα τα δίκτυα
ΑΟΑ να είναι πιο κατανοητά. Οι δραστηριότητες σε αυτόν τον τύπο δικτύων

απεικονίζονται με βέλη.
Στα δίκτυα ΑΟΑ βασική έννοια αποτελούν τα γεγονότα (events), τα οποία είναι σημεία
στον χρόνο όπου ορίζουν την αρχή και το τέλος κάθε δραστηριότητας του έργου. Τα
γεγονότα αναπαρίστανται με ένα κυκλάκι και παίρνουν μια μοναδική αρίθμηση. Κάθε
δίκτυο ΑΟΑ ξεκινά με ένα γεγονός και τελειώνει με ένα γεγονός. Αν και όπως
προαναφέρθηκε κάθε γεγονός ορίζει το τέλος και την αρχή των δραστηριοτήτων αυτό
δεν ισχύει για το αρχικό (start event) και το τελικό γεγονός (finish event) του δικτύου.
Το γεγονός που προηγείται ονομάζεται προηγούμενο (predecessor), ενώ αυτό που
έπεται ονομάζεται επόμενο (successor). Οι δραστηριότητες παριστάνονται με βέλη που
συνδέουν δύο γεγονότα μεταξύ τους.
Για να καθοριστεί πλήρως και σαφώς κάθε δραστηριότητα σε ένα δίκτυο ΑΟΝ
απαιτείται:
 Ο καθορισμός ενός μοναδικού κωδικού (π.χ. Αij), όπου i ο αριθμός του

γεγονότος αρχής και j ο αριθμός του γεγονότος τέλους
 Η περιγραφή της δραστηριότητας
 Ο ορισμός της χρονικής της διάρκειας
 Ο καθορισμός της λογικής σύνδεσης της δραστηριότητας με τις προηγούμενες
και τις επόμενες
Στα δίκτυα οι δραστηριότητες χωρίζονται σε διαδοχικές (sequential) και παράλληλες

(concurrent). Ο διαχωρισμός αυτός γίνεται βάσει του αν παρεμβάλλονται μεταξύ των
δραστηριοτήτων γεγονότα.
Ως διαδρομή (path) σε ένα δίκτυο ορίζεται η διαδοχική σειρά δραστηριοτήτων όπου

ξεκινά από την αρχή του δικτύου έως και το τέλος αυτού.
Πολλές φορές ένα σύνολο από δραστηριότητες όπου έχουν κοινή αρχή (γεγονός) και
τέλος, μπορούν να αντικατασταθούν από τη λεγόμενη hammock activity.
Πολλές φορές δύο γεγονότα χρειάζονται να συνδεθούν μεταξύ τους στο δίκτυο για
λειτουργικούς σκοπούς, χωρίς η σύνδεση αυτή να αποτελεί απαραιτήτως
δραστηριότητα. Η σύνδεση αυτή είναι γνωστή ως Ψευδο-Δραστηριότητα (dummy
activity) και απεικονίζεται με ένα διακεκομμένο βέλος.
Εικόνα 5 Δίκτυο ΑΟΑ (Πηγή: Καντζαρή, 2010)
2.1.2 Κανόνες σχεδιασμού δικτύου
Οι γενικοί κανόνες σχεδιασμού των δικτύων ορίζουν πως το διάγραμμα πρέπει να

σχεδιάζεται με κατεύθυνση από τα αριστερά προς τα δεξιά. Επιπλέον τα βέλη που
διασταυρώνονται θα πρέπει να περιορίζονται στο ελάχιστο, ενώ ταυτόχρονα πρέπει να
αποφεύγεται η χρήση καμπυλωτών τόξων.
Πιο συγκεκριμένα ανά κατηγορία δικτύων ισχύουν τα παρακάτω.
Σχεδιασμός δικτύων ΑΟΝ
 Στον κύκλο κάθε δραστηριότητας πρέπει να καταγράφονται ο κωδικός και τα

χρονικά στοιχεία αυτής
 Στα δίκτυα ΑΟΝ δεν υπάρχουν ψευδο - δραστηριότητες
 Στο δίκτυο μεταξύ δύο κύκλων είναι εφικτή η ύπαρξη περισσότερων του ενός
βέλους. Σε κάθε ένα από αυτά επισημαίνεται και το είδος της σχέσης, όπου και
απεικονίζει. Και αυτό γιατί γίνεται να υπάρχουν περισσότερες της μιας σχέσεις
αλληλουχίας.
Σχεδιασμός δικτύων ΑΟΑ
 Έννοια έχει ένα γεγονός από τη στιγμή όπου οι δραστηριότητες που

καταλήγουν σε αυτό έχουν ολοκληρωθεί
 Μια δραστηριότητα είναι δυνατόν να ξεκινήσει από τη στιγμή όπου έχει λάβει
μέρος το γεγονός έναρξής της
 Στα δίκτυα δεν επιτρέπονται οι βρόγχοι, δηλαδή η εμφάνιση ενός γεγονότος 2
φορές
 Δεν είναι επιτρεπτή η ύπαρξη ανεξάρτητων δραστηριοτήτων ή γεγονότων

 Οι παράλληλες δραστηριότητες δεν επιτρέπεται να έχουν τα ίδια γεγονότα σαν
αρχή και τέλος
 Οι ψευδο - δραστηριότητες πρέπει να χρησιμοποιούνται μόνο όταν είναι
πραγματικά αναγκαία η ύπαρξή τους
Στη συνέχεια ακολουθεί ένα παράδειγμα σχεδιασμού δικτύων 5 δραστηριοτήτων για

τις οποίες είναι διαθέσιμη η διάρκεια, οι άμεσα προηγούμενες δραστηριότητες και οι
σχέσεις αλληλουχίας μεταξύ τους.
Δραστηριότητα Διάρκεια Άμεσα Προηγούμενες Σχέσεις Αλληλουχίας

σε μήνες
Α 5 - Έναρξη Έργου
Β 4 - Έναρξη Έργου
Γ 3 Α Μετά το τέλος της Α
Δ 2 Β Ένα μήνα μετά την
έναρξη της Β
Ε 4 Γ, Δ Μετά το τέλος των Β, Γ,
Δ
Πίνακας 3 Πίνακας Δραστηριοτήτων
Εικόνα 6 Δίκτυο ΑΟΑ
Εικόνα 7 Δίκτυο ΑΟΝ
2.2 Διάγραμμα Gantt

Κατά τη διάρκεια του Πρώτου Παγκόσμιου Πολέμου ο Henry Gantt επινόησε το
γραμμικό διάγραμμα, το γνωστό σήμερα ως διάγραμμα Gantt. Ο Gantt εκείνη την
περίοδο ασχολούνταν με ναυπηγικά έργα και το διάγραμμα αυτό το επινόησε, ώστε να
το χρησιμοποιήσει ως εργαλείο προγραμματισμού και ελέγχου των έργων. Το
διάγραμμα Gantt ουσιαστικά είναι μια γραφική αναπαράσταση ενός
χρονοδιαγράμματος ενός έργου, το οποίο αναλύει το έργο σε επιμέρους
δραστηριότητες. Για κάθε μία δραστηριότητα καθορίζονται οι πόροι και ο χρόνος
εκτέλεσής της. Στον κατακόρυφο άξονα του διαγράμματος Gantt καταγράφονται οι
δραστηριότητες του έργου, ενώ στον οριζόντιο άξονα καταγράφεται η χρονική κλίμακα
είτε σε ημέρες είτε σε εβδομάδες είτε σε μήνες, αναλόγως με την χρονική διάρκεια του
έργου. Κατά το σχεδιασμό του διαγράμματος κάθε δραστηριότητα αντιστοιχεί σε μία
ράβδο, το μήκος της οποίας ορίζει και την χρονική της διάρκεια. Η αρχή της ράβδου
αντιστοιχεί στην χρονική στιγμή έναρξης της δραστηριότητας, ενώ το τελευταίο άκρο
της ράβδου στην ημερομηνία λήξης της δραστηριότητας. Η ράβδος αυτή ονομάζεται
Γραμμή Προγραμματισμού (Καντζάρη, 2010).
Ο Gantt επινόησε μια δεύτερη ράβδο, η οποία χαράζεται κατά μήκος της γραμμής
προγραμματισμού και ονομάζεται Γραμμή Προόδου. Η γραμμή προόδου δείχνει εκείνο
το τμήμα της Γραμμής Προγραμματισμού, το οποίο έχει πραγματοποιηθεί. Με αυτόν
τον τρόπο ο διαχειριστής του εκάστοτε έργου μπορεί να ελέγξει την πρόοδο αυτού.
Αν και η χρήση του διαγράμματος Gantt είναι ιδιαίτερα διαδεδομένη δεν ενδείκνυται
για περίπλοκα έργα, καθώς δε δίνει τη δυνατότητα απεικόνισης των αλληλεξαρτήσεων
μεταξύ των διαφόρων εργασιών.
Το διάγραμμα Gantt τροποποιήθηκε με την πάροδο του χρόνου και σε αυτό

προστέθηκαν διάφορα νέα στοιχεία όπως τα ορόσημα. Τα ορόσημα (milestones)
αναφέρονται σε συγκεκριμένα σημεία στο χρόνο, στα οποία πρέπει να έχουν
ολοκληρωθεί κάποιες δραστηριότητες. Επίσης είναι εφικτή η παρουσίαση των
σχέσεων αλληλεξάρτησης των επιμέρους εργασιών με βέλη που συνδέουν τις ράβδους
(δραστηριότητες).
Στη συνέχεια παρατίθενται κάποια ενδεικτικά διαγράμματα Gantt.
Εικόνα 8 Διάγραμμα Gantt (Πηγή: ProjectManager.com)
Εικόνα 9 Διάγραμμα Gantt (Πηγή: Conceptdraw.com)
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3
ΟΙ ΤΕΧΝΙΚΕΣ PERT ΚΑΙ CPM
Όπως αναφέρθηκε και στο Κεφάλαιο 2 δύο βασικές τεχνικές διαχείρισης έργων είναι
η Τεχνική Αξιολόγησης και Ανάπτυξης Προγράμματος (PERT – Program Evaluation
and Review Technique) και η Μέθοδος της Κρίσιμης Διαδρομής (CPM – Critical Path
Method). Και οι δύο τεχνικές βασίζονται στη δικτυακή ανάλυση.
Η τεχνική PERT είναι μια πιθανοθεωρητική μέθοδος. Στη τεχνική αυτήν γίνεται χρήση
τριών εκτιμήσεων για τον χρόνο κάθε δραστηριότητας και έτσι προκύπτουν τρεις
κατηγορίες χρόνων (Anderson, et al., 2012):
1. Ο Αισιόδοξος χρόνος (α): Ο χρόνος αυτός αναφέρεται στην περίπτωση όπου

όλα γίνονται στην ώρα τους και δεν υπάρχουν καθυστερήσεις.
2. Ο Απαισιόδοξος χρόνος (b): Ο χρόνος αυτός αναφέρεται στην περίπτωση όπου
όλα πραγματοποιούνται με καθυστέρηση.
3. Ο Πιθανός χρόνος (m): Ο χρόνος αυτός είναι ο ρεαλιστικότερος από τους τρεις.
Από την άλλη η τεχνική CPM είναι μια καθοριστική τεχνική και χρησιμοποιεί μόνο
έναν χρόνο για τις επιμέρους δραστηριότητες του έργου. Η μέθοδος CPM στην οποία
ορίζεται η κρίσιμη διαδρομή βοηθά ιδιαίτερα στη σύνταξη του χρονοδιαγράμματος του
εκάστοτε έργου προς μελέτη.
Ως κρίσιμο μονοπάτι ορίζεται εκείνο το συνεχές μονοπάτι όπου ξεκινά από την πρώτη
δραστηριότητα του έργου και καταλήγει στην τελική δραστηριότητα περιλαμβάνοντας
μόνο τις κρίσιμες δραστηριότητες του έργου. Είναι βασικό για την επιτυχή χρονικά
ολοκλήρωση του έργου, οι κρίσιμες δραστηριότητες να ολοκληρωθούν σύντομα. Για
αυτό το λόγο συνίσταται η συνεχής παρακολούθηση των κρίσιμων δραστηριοτήτων
ώστε να ολοκληρωθούν στον καθορισμένο χρόνο. Βέβαια για κάθε έργο μπορεί να
υπάρχουν περισσότερα του ενός κρίσιμα μονοπάτια (Anderson, et al., 2012).
Η τεχνικές PERT και CPM ακολουθούν τα παρακάτω βήματα (Anderson, et al., 2012):
i. Αρχικά ορίζεται το έργο και οι δραστηριότητες, όπου το απαρτίζουν

ii. Στη συνέχεια ορίζονται οι σχέσεις μεταξύ των δραστηριοτήτων και
αναγράφονται οι προηγούμενες και επόμενες δραστηριότητες κάθε επιμέρους
δραστηριότητας
iii. Σχεδιάζεται το δίκτυο όπου συνδέει μεταξύ τους τις δραστηριότητες του έργου
iv. Εκτιμάται ο χρόνος κάθε δραστηριότητας
v. Εκτιμάται το κόστος κάθε δραστηριότητας
vi. Βρίσκεται το κρίσιμο μονοπάτι του έργου
vii. Προγραμματίζεται και ελέγχεται το έργο με την χρήση του δικτύου, όπου
σχεδιάστηκε στα παραπάνω βήματα
3.1 Προγραμματισμός έργου με γνωστούς χρόνους

δραστηριοτήτων
Προκειμένου να γίνει κατανοητός ο προγραμματισμός ενός έργου με γνωστούς
χρόνους δραστηριοτήτων θα χρησιμοποιηθεί το παρακάτω παράδειγμα (Anderson, et
al., 2012).
Ο ιδιοκτήτης του Western Hills Shopping Center θέλει να εκσυγχρονίσει και να

επεκτείνει τις 32 επιχειρήσεις-καταστήματα που συνθέτουν το Western Hills, και να
προσθέσει σε αυτές άλλες 8 με 10 επιχειρήσεις. Το PERT/CPM θα χρησιμοποιηθεί για
τον προγραμματισμό του συγκεκριμένου έργου. Στον Πίνακα 4 βλέπει κανείς τις
δραστηριότητες του συγκεκριμένου έργου.
Δραστηριότητα Περιγραφή Άμεσα Χρόνος

Προηγούμενες (Εβδομάδες)
Α Προετοιμασία - 5
αρχιτεκτονικών
σχεδίων
B Προσδιορισμός - 6
πιθανών νέων
ενοικιαστών
C Σύνταξη συμβολαίου Α 4
για ενοικιαστές
D Επιλογή Α 3
συμβολαιογράφου
E Προετοιμασία αδειών Α 1
κτιρίου
F Έγκριση των αδειών Ε 4
κτιρίου
G Πραγματοποίηση D, F 14
κατασκευής κτιρίων
H Οριστικοποίηση B, C 12
συμβολαίων με τους
ενοικιαστές
I Μετακόμιση G, H 2
ενοικιαστών
Πίνακας 4 Δραστηριότητες του έργου για το Western Hills Shopping Center
Παρατηρώντας τον Πίνακα 4 οι δραστηριότητες Α και Β δεν έχουν άμεσους

προκατόχους και μπορούν να ξεκινήσουν απευθείας με την έναρξη του έργου. Οι
δραστηριότητες C, D και E δεν μπορούν να ξεκινήσουν αν πρώτα δεν ολοκληρωθεί η
δραστηριότητα Α, η δραστηριότητα F δεν μπορεί να ξεκινήσει μέχρι η δραστηριότητα
Ε να έχει ολοκληρωθεί, η δραστηριότητα G δεν μπορεί να ξεκινήσει μέχρι να
ολοκληρωθούν οι D και F, η Η δεν μπορεί να ξεκινήσει μέχρι να πραγματοποιηθούν
οι δραστηριότητες Β και C και τέλος, η δραστηριότητα Ι δεν μπορεί να ξεκινήσει μέχρις
ότου ολοκληρωθούν οι δύο δραστηριότητες G και Η. Στη συνέχεια ακολουθεί το
δίκτυο του έργου.
Σχήμα 1 Δίκτυο έργου (Πηγή: Anderson, et al., 2012)
Το Σχήμα 1 απεικονίζει το δίκτυο του έργου για το εμπορικό κέντρο Western Hills. Οι
δραστηριότητες αντιστοιχούν στους κόμβους του δικτύου (που έχουν σχεδιαστεί ως
ορθογώνια) και τα τόξα (οι γραμμές με τα βέλη) δείχνουν τις σχέσεις προτεραιότητας
μεταξύ των δραστηριοτήτων. Επιπλέον, οι κόμβοι έχουν προστεθεί στο δίκτυο για να
δηλώσουν την αρχή και το τέλος του έργου. Το δίκτυο έργου παρέχει μια βάση για τη
διεξαγωγή των υπολογισμών PERT / CPM.
Προκειμένου να διευκολυνθούν οι υπολογισμοί του PERT / CPM, το δίκτυο του έργου

τροποποιήθηκε όπως φαίνεται στο Σχήμα 2.
Για να προσδιοριστεί ο χρόνος ολοκλήρωσης του έργου, πρέπει να αναλυθεί το δίκτυο

και να εντοπισθεί η λεγόμενη κρίσιμη διαδρομή του δικτύου. Ως κρίσιμη διαδρομή
ορίζεται εκείνη η συνεχής διαδρομή όπου ξεκινά από την πρώτη δραστηριότητα του
έργου και καταλήγει στην τελική δραστηριότητα περιλαμβάνοντας μόνο τις κρίσιμες
δραστηριότητες αυτού. Εάν οι δραστηριότητες στη μεγαλύτερη διαδρομή
καθυστερήσουν, ολόκληρο το έργο θα καθυστερήσει. Έτσι, η μεγαλύτερη διαδρομή
είναι η κρίσιμη διαδρομή.
H διαδικασία για τον καθορισμό της κρίσιμης διαδρομής ξεκινά με τον υπολογισμό του
Νωρίτερου και του Αργότερου χρόνου για κάθε δραστηριότητα του δικτύου.
Ο Νωρίτερος χρόνος έναρξης κάθε δραστηριότητας ορίζεται ως:
EF = ES + t
Όπου:
EF: Νωρίτερος χρόνος λήξης
ES: Νωρίτερος χρόνος έναρξης
t: Χρόνος δραστηριότητας
Η Δραστηριότητα A μπορεί να ξεκινήσει με την έναρξη του έργο, οπότε ως νωρίτερος

χρόνος έναρξης της δραστηριότητας A ορίσθηκε το 0. Με χρόνο δραστηριότητας 5
εβδομάδων, ο νωρίτερος χρόνος λήξης για τη δραστηριότητα Α είναι:
EF = ES - t = 0 - 5 = 5 εβδομάδες
Ο νωρίτερος χρόνος έναρξης και ο νωρίτερος χρόνος λήξης της δραστηριότητας Α θα

καταγραφεί στο δίκτυο, όπως φαίνεται στην Εικόνα 10.
Εικόνα 10 ES και EF δραστηριότητας Α (Πηγή: Anderson, et al., 2012)
Επειδή κάθε δραστηριότητα δεν μπορεί να ξεκινήσει μέχρις ότου όλες οι άμεσα
προηγούμενές της να ολοκληρωθούν, ο παρακάτω κανόνας μπορεί να χρησιμοποιηθεί
για τον προσδιορισμό του νωρίτερου χρόνου έναρξης για κάθε δραστηριότητα:
Ο νωρίτερος χρόνος έναρξης μιας δραστηριότητας ισούται με το μεγαλύτερο νωρίτερο

χρόνο λήξης των άμεσων προηγούμενων της.
Βάσει του παραπάνω κανόνα βρίσκονται όλοι οι χρόνοι ES και EF για το δίκτυο, όπως
φαίνεται και στο Σχήμα 3.
Σχήμα 3 ES και EF δραστηριοτήτων δικτύου (Πηγή: Anderson, et al., 2012)
Συνεχίζοντας τον αλγόριθμο για την εύρεση της κρίσιμης διαδρομής, ακολουθείται
πλέον η αντίθετη πορεία στο δίκτυο (από τον τελευταίο κόμβο στον αρχικό). Επειδή ο
συνολικός χρόνος ολοκλήρωσης του έργου είναι 26 εβδομάδες, η δραστηριότητα I θα
έχει αργότερο χρόνο λήξης ίσο με 26 εβδομάδες.
Από τη στιγμή όπου ο αργότερος χρόνος λήξης είναι γνωστός για μια δραστηριότητα,
μπορεί να υπολογισθεί και ο αργότερος χρόνος έναρξης αυτής ως εξής:
LS = LF - t
Όπου:
LS: Αργότερος χρόνος έναρξης
LF: Αργότερος χρόνος λήξης
t: Χρόνος δραστηριότητας
Επομένως ο αργότερος χρόνος έναρξης της Ι είναι οι 24 εβδομάδες (26 – 2). Οπότε ο
κόμβος Ι γίνεται:
Εικόνα 11 Χρόνοι δραστηριότητας Ι (Πηγή: Anderson, et al., 2012)
Για να προσδιορισθεί ο αργότερος χρόνος λήξης για κάθε δραστηριότητα στο δίκτυο
μπορεί να εφαρμοσθεί ο παρακάτω κανόνας:
Ο αργότερος χρόνος λήξης για κάθε δραστηριότητα είναι ο μικρότερος από τους
αργότερους χρόνους έναρξης όλων των δραστηριοτήτων που ακολουθούν άμεσα την
εκάστοτε δραστηριότητα.
Βάσει του παραπάνω κανόνα βρίσκονται όλοι οι χρόνοι LS και LF για το δίκτυο, όπως
φαίνεται και στο Σχήμα 4.
Σχήμα 4 Δίκτυο έργου με χρόνους δραστηριοτήτων (Πηγή: Anderson, et al., 2012)
Στη συνέχεια μπορεί να προσδιορισθεί το λεγόμενο slack για κάθε δραστηριότητα. Ως

slack ορίζεται ο χρόνος όπου μια δραστηριότητα μπορεί να καθυστερήσει χωρίς να
καθυστερήσει το συνολικό έργο. Στην ελληνική βιβλιογραφία το slack ονομάζεται
χαλαρός χρόνος και υπολογίζεται ως εξής:
Slack = LS - ES = LF – EF
Για παράδειγμα ο χαλαρός χρόνος της δραστηριότητας C είναι LS -ES = 8 - 5 = 3

εβδομάδες. Έτσι η δραστηριότητα C μπορεί να καθυστερήσει 3 εβδομάδες και ο χρόνος
ολοκλήρωσης του έργου να παραμείνει στις 26 εβδομάδες. Επομένως η δραστηριότητα
C δεν είναι κρίσιμη για την ολοκλήρωση του έργου στην ώρα του. Με τον ίδιο τρόπο
ο χαλαρός χρόνος για την Ε υπολογίζεται ως 0. Επομένως η Ε δεν μπορεί να
καθυστερήσει, γιατί μια καθυστέρησή της θα επηρέαζε το χρόνο ολοκλήρωσης του
έργου. Άρα, η Ε αποτελεί μια από τις λεγόμενες κρίσιμες δραστηριότητες, οι οποίες
συνθέτουν τη κρίσιμη διαδρομή του έργου. Γενικά οι κρίσιμες δραστηριότητες έχουν
μηδενικό περιθώριο χρόνο. Στο δίκτυο του παραδείγματος οι δραστηριότητες A, E, F,
G, και I έχουν περιθώριο χρόνο 0, επομένως κρίσιμες δραστηριότητες. Επομένως η
κρίσιμη διαδρομή του δικτύου είναι η A–E–F–G–I.
Δραστηριότητα ES LS EF LF Χαλαρός Κρίσιμο

Χρόνος Μονοπάτι
;
A 0 0 5 5 0 NAI
B 0 6 6 12 6
C 5 8 9 12 3
D 5 7 8 10 2
E 5 5 6 6 0 NAI
F 5 6 10 10 0 NAI
G 10 10 24 24 0 NAI
H 9 12 21 24 3
I 24 24 26 26 0 NAI
Πίνακας 5 Στοιχεία δικτύου έργου
Στη συνέχεια παρουσιάζονται αναλυτικότερα τα βήματα των τεχνικών PERT/CPM:
Βήμα 1. Δημιουργία λίστας δραστηριοτήτων έργου.
Βήμα 2. Καθορισμός των άμεσα προηγούμενων δραστηριοτήτων για κάθε

δραστηριότητα.
Βήμα 3. Υπολογισμός του χρόνου που απαιτείται για να ολοκληρωθεί κάθε

δραστηριότητα.
Βήμα 4. Σχεδιασμός του δικτύου που απεικονίζει τις δραστηριότητες του έργου και τις
άμεσα προηγούμενες.
Βήμα 5. Χρήση του δικτύου του βήματος 4 για να υπολογισθεί ο νωρίτερος χρόνος
έναρξης και λήξης κάθε δραστηριότητας. Ο νωρίτερος χρόνος λήξης της τελευταίας
δραστηριότητας του δικτύου αντιπροσωπεύει τον χρόνο που απαιτείται για να
ολοκληρωθεί το έργο.
Βήμα 6. Χρήση του χρόνου ολοκλήρωσης του έργου όπου υπολογίσθηκε στο Βήμα 5
ως τον αργότερο χρόνο λήξης για την τελευταία δραστηριότητα και κάνοντας ένα
«πέρασμα» του δικτύου από το τέλος προς την αρχή υπολογίζονται ο αργότερος χρόνος
λήξης και έναρξης για κάθε δραστηριότητα.
Βήμα 7. Χρήση της διαφοράς μεταξύ του αργότερου χρόνου έναρξης και του
νωρίτερου χρόνου έναρξης για κάθε δραστηριότητα με σκοπό τον υπολογισμό του
περιθώριου χρόνου για καθεμία.
Βήμα 8. Εύρεση των δραστηριοτήτων με περιθώριο χρόνο μηδέν. Αυτές είναι οι

κρίσιμες δραστηριότητες του δικτύου.
Βήμα 9. Χρήση των πληροφοριών που προέκυψαν από τα Βήματα 5 και 6 με σκοπό
τη δημιουργία ενός προγράμματος για το έργο.
3.2 Προγραμματισμός έργου με αβέβαιους χρόνους

δραστηριοτήτων
Σε αυτό το στάδιο θα περιγραφεί η διαχείριση ενός έργου για το οποίο δεν είναι γνωστοί
οι ακριβείς χρόνοι κάθε δραστηριότητας που το απαρτίζει. Οπότε εμφανίζεται
αβεβαιότητα ως προς τους χρόνους των δραστηριοτήτων. Προκειμένου να γίνει
κατανοητή αυτή η περίπτωση έργου θα χρησιμοποιηθεί το παρακάτω παράδειγμα
έργου (Anderson, et al., 2012).
Η H. S. Daugherty Company κατασκευάζει βιομηχανικά συστήματα καθαρισμού εδώ

και αρκετά χρόνια. Πρόσφατα, ένα μέλος της ερευνητικής ομάδας νέων προϊόντων της
εταιρείας υπέβαλε έκθεση που υποδηλώνει ότι η εταιρεία εξετάζει το ενδεχόμενο
κατασκευής μιας ασύρματης ηλεκτρικής σκούπας. Το το νέο προϊόν, που αναφέρεται
ως Porta-Vac, θα μπορούσε να συμβάλει στην επέκταση της Daugherty στην αγορά
οικιακών ειδών.
Στον Πίνακα 6 παρουσιάζονται οι δραστηριότητες του Porta - Vac.
Δραστηριότητα Περιγραφή Άμεσα Προηγούμενες
Α Aνάπτυξη Σχεδίου Έργου -
B Σχεδιασμός Έρευνας Αγοράς -

C Προετοιμασία δρομολόγησης Α
(κατασκευαστική μηχανική)
D Κατασκευή πρότυπου μοντέλου Α
E Προετοιμασία διαφημιστικού Α
φυλλαδίου
F Προετοιμασία εκτιμήσεων C
κόστους (βιομηχανική μηχανική)
G Πραγματοποίηση προκαταρκτικών D
δοκιμών προϊόντος
H Έρευνα αγοράς B, E
I Σύνταξη έκθεσης τιμολόγησης και H
προβλέψεων
J Σύνταξη τελικής έκθεσης F, G, I
Πίνακας 6 Δραστηριότητες έργου Porta - Vac
Σχήμα 5 Δίκτυο έργου Porta – Vac (Πηγή: Anderson, et al., 2012)
Στην περίπτωση του συγκεκριμένου project το προϊόν είναι κάτι νέο και καινοτόμο και
αυτό συνεπάγεται ότι δεν είναι εφικτή η ακριβής γνώση του χρόνου κάθε
δραστηριότητας. Σε αυτές τις περιπτώσεις, οι αβέβαιοι χρόνοι των δραστηριοτήτων
αντιμετωπίζονται ως τυχαίες μεταβλητές με σχετικές κατανομές πιθανοτήτων.
3.2.1 Aβέβαιοι χρόνοι δραστηριοτήτων
Στην περίπτωση των αβέβαιων χρόνων των δραστηριοτήτων γίνεται χρήση τριών
εκτιμήσεων του χρόνου για κάθε δραστηριότητα:
 Τον Αισιόδοξο χρόνο α : ο ελάχιστος χρόνος για μια δραστηριότητα αν όλα

κυλήσουν ιδανικώς
 Τον Πιθανότερο χρόνο m: ο πιο πιθανός χρόνος για μια δραστηριότητα υπό
κανονικές συνθήκες
 Τον Aπαισιόδοξο χρόνο b: ο μέγιστος χρόνος μιας δραστηριότητας στην
περίπτωση καθυστερήσεων
Στον Πίνακα 7, που ακολουθεί, φαίνονται οι 3 αυτές εκτιμήσεις για τον χρόνο κάθε
δραστηριότητας του Porta – Vac σε εβδομάδες.
Δραστηριότητα Αισιόδοξος Πιθανότερος Απαισιόδοξος

Χρόνος (α) Χρόνος (m) Χρόνος (b)
A 4 5 12
B 1 1.5 5
C 2 3 4
D 3 4 11
E 2 3 4
F 1.5 2 2.5
G 1.5 3 4.5
H 2.5 3.5 7.5
I 1.5 2 2.5
J 1 2 3
Πίνακας 7 Εκτιμήσεις χρόνων για δραστηριότητες Porta - Vac
Επίσης έχοντας γνωστούς τους παραπάνω χρόνους για κάθε δραστηριότητα μπορεί να
υπολογισθεί ο Μέσος χρόνος βάσει του παρακάτω τύπου:
𝑎 + 4𝑚 + 𝑏
𝑡𝛿𝜌𝛼𝜎𝜏𝜂𝜌𝜄ό𝜏𝜂𝜏𝛼𝜍 =
6
Παραδείγματος χάριν, για τη δραστηριότητα Α, ο μέσος αναμενόμενο χρόνος είναι:
4 + 4 ∗ 5 + 12
𝑡𝐴 = = 6 𝜀𝛽𝛿𝜊𝜇ά𝛿𝜀𝜍
6
Η διακύμανση του χρόνου κάθε δραστηριότητας δίνεται από τον τύπο:
2
𝑏−𝑎 2
𝜎𝛿𝜌𝛼𝜎𝜏𝜂𝜌𝜄ό𝜏𝜂𝜏𝛼𝜍 =( )
6
Παραδείγματος χάριν για την δραστηριότητα Α προκύπτει:
2
12 − 4 2
𝜎𝛢 =( ) = 1.78
6
Προκειμένου να ισχύσει το παραπάνω τυπολόγιο γίνεται η υπόθεση ότι η κατανομή

των χρόνων δραστηριότητας ακολουθεί τη βήτα κατανομή πιθανοτήτων.
Με αυτές τις υποθέσεις η κατανομή πιθανοτήτων για τον χρόνο ολοκλήρωσης της
δραστηριότητας Α φαίνεται στο παρακάτω διάγραμμα.
Σχήμα 6 Κατανομή πιθανοτήτων για τη δραστηριότητα Α (Πηγή: Anderson, et al., 2012)
Δραστηριότητα Αναμενόμενος Χρόνος Διακύμανση

(Εβδομάδες)
A 6 1.78
B 2 0.44
C 3 0.11
D 5 1.78
E 3 0.11
F 2 0.03
G 3 0.25
H 4 0.69
I 2 0.03
J 2 0.11
Σύνολο 32
Πίνακας 7 Η διακύμανση του χρόνου κάθε δραστηριότητας
3.2.2 To κρίσιμο μονοπάτι
Όταν είναι διαθέσιμο το δίκτυο του έργου και οι αναμενόμενοι χρόνοι κάθε
δραστηριότητας, είναι πλέον εφικτό να ξεκινήσουν οι υπολογισμοί της κρίσιμης
διαδρομής. Στους υπολογισμούς αυτούς, οι αναμενόμενοι χρόνοι δραστηριότητας
αντιμετωπίζονται ως ένα σταθερό μήκος ή μια γνωστή διάρκεια δραστηριότητας.
Αφότου βρεθούν οι κρίσιμες δραστηριότητες και ο αναμενόμενος χρόνος
ολοκλήρωσης του έργου, μελετάται η επίδραση της μεταβλητότητας του χρόνου
δραστηριότητας.
Aκολουθώντας την πορεία που περιγράφηκε σε παραπάνω παράγραφο για τον

υπολογισμό των χρόνων του έργου (ES, EF, LS, LF) συμπληρώνεται το δίκτυο του
Σχήματος 7. Στο σχήμα γίνεται ορατή και η διάρκεια του έργου, που είναι οι 17
εβδομάδες.
Σχήμα 7 Δίκτυο Porta - Vac Project (Πηγή: Anderson, et al., 2012)
Οι δραστηριότητες με μηδενικό περιθώριο χρόνο είναι οι: A, E, H, I, και J και ορίζουν

το κρίσιμο μονοπάτι για το Porta-Vac project.

A 0 0 3 6 0 NAI
B 0 7 2 9 7
C 6 10 9 13 7
D 6 7 11 12 4
E 6 6 9 9 0 NAI
F 9 13 11 15 4
G 11 12 14 15 1
H 9 9 13 13 0 NAI
I 13 13 15 15 0 NAI
J 15 15 17 17 0 NAI
Πίνακας 8 Κρίσιμο μονοπάτι έργου Porta - Vac
3.2.3 H Σημασία της Διακύμανσης
Είναι γνωστό ότι για το έργο Porta-Vac η κρίσιμη πορεία του A-E-H-I-J οδήγησε σε
έναν αναμενόμενο συνολικό χρόνο ολοκλήρωσης έργου 17 εβδομάδων. Παρ΄όλα αυτά,
η διακύμανση στις κρίσιμες δραστηριότητες, μπορεί να προκαλέσει διακύμανση στον
χρόνο ολοκλήρωσης του έργου. H διακύμανση στις μη κρίσιμες δραστηριότητες
συνήθως δεν έχει καμία επίδραση στον χρόνο ολοκλήρωσης του έργου, λόγω της
ύπαρξης του περιθώριου χρόνου. Αν βέβαια μια κρίσιμη δραστηριότητα καθυστερήσει
αρκετά ώστε να δαπανήσει τον περιθώριο χρόνο της, τότε γίνεται μέρος μιας νέας
κρίσιμης διαδρομής και πλέον μπορεί να επηρεάσει το χρόνο ολοκλήρωσης του έργου
(Anderson, et al., 2012).
Η μεταβλητότητα που οδηγεί σε μεγαλύτερο από το αναμενόμενο συνολικό χρόνο για

τις κρίσιμες δραστηριότητες θα έχει πάντα ως αποτέλεσμα να επεκτείνει και τον χρόνο
ολοκλήρωσης του έργου, και αντίστροφα, η μεταβλητότητα που οδηγεί σε μικρότερο
από τον αναμενόμενο συνολικό χρόνο για τις κρίσιμες δραστηριότητες θα μειώνει και
τον χρόνο ολοκλήρωσης του έργου εκτός εάν άλλες δραστηριότητες καταστούν
κρίσιμες (Anderson, et al., 2012).
Σε αυτό το σημείο θα χρησιμοποιηθεί η διακύμανση των κρίσιμων δραστηριοτήτων

για να προσδιοριστεί η διακύμανση του χρόνου ολοκλήρωσης του έργου. Έστω T ο
συνολικός χρόνος που απαιτείται για την ολοκλήρωση του έργου. Η αναμενόμενη τιμή
του T, που είναι το άθροισμα των αναμενόμενων χρόνων για τις κρίσιμες
δραστηριότητες, είναι:
𝛦 (𝛵) = 𝑡𝐴 + 𝑡𝐸 + 𝑡𝐻 + 𝑡𝐼 + 𝑡𝐽 = 6 + 3 + 4 + 2 + 2 = 17 𝜀𝛽𝛿𝜊𝜇ά𝛿𝜀𝜍
Η διακύμανση του χρόνου ολοκλήρωσης του έργου προκύπτει ως το άθροισμα των

διακυμάνσεων των κρίσιμων δραστηριοτήτων. Οπότε για το Porta – Vac project
προκύπτει:
𝜎 2 = 𝜎𝛢 2 + 𝜎𝐸 2 + 𝜎𝐻 2 + 𝜎𝐼 2 + 𝜎𝐽 2 = 1.78 + 0.11 + 0.69 + 0.03 + 0.11 = 2.72
Ο τύπος για τη διακύμανση βασίζεται στην υπόθεση ότι οι χρόνοι δραστηριοτήτων

είναι ανεξάρτητοι. Εάν δύο ή περισσότερες δραστηριότητες εξαρτώνται μεταξύ τους,
ο τύπος παρέχει μόνο μια προσέγγιση της διακύμανσης του χρόνου ολοκλήρωσης του
έργου. Όσο οι δραστηριότητες είναι πιο κοντά στην «ανεξαρτησία», τόσο καλύτερη
είναι η προσέγγιση.
Γνωρίζοντας ότι η τυπική απόκλιση είναι η τετραγωνική ρίζα της διακύμανσης,

υπολογίζουμε την τυπική απόκλιση σ για το χρόνο ολοκλήρωσης του έργου Porta-Vac
ως εξής:
𝜎 = √𝜎 2 = √2.72 = 1.65
Υποθέτοντας ότι η κατανομή του χρόνου ολοκλήρωσης του έργου Τ ακολουθεί την
κανονική κατανομή (Σχήμα 8).
Σχήμα 8 Κανονική κατανομή ολοκλήρωσης έργου Porta – Vac (Πηγή: Anderson, et al., 2012)
Με τη βοήθεια της κατανομής είναι εφικτός ο υπολογισμός της πιθανότητας

ολοκλήρωσης του έργου σε συγκεκριμένη ημερομηνία. Για παράδειγμα, γίνεται η
υπόθεση ότι η διοίκηση διέθεσε 20 εβδομάδες για το έργο Porta-Vac. Ποια είναι η
πιθανότητα να τηρηθεί η προθεσμία των 20 εβδομάδων; Χρησιμοποιώντας την
κανονική κατανομή του Σχήματος 8, ζητάμε την πιθανότητα το Τ = 20. Αυτή η
πιθανότητα εμφανίζεται γραφικά ως η σκιασμένη περιοχή στο Σχήμα 8. Η τιμή z για
την κανονική κατανομή πιθανοτήτων στο Τ = 20 είναι:
20 − 17
𝑧= = 1.82
1.65
Σχήμα 9 Υπολογισμός πιθανότητας ολοκλήρωσης του Porta - Vac έργου στις 20 εβδομάδες (Πηγή: Anderson, et
al., 2012)
Χρησιμοποιώντας το z = 1.82 και τον πίνακα για την αθροιστική τυποποιημένη

κανονική κατανομή (βλ. Παράρτημα Α), βρίσκεται ότι η πιθανότητα να τηρηθεί η
προθεσμία των 20 εβδομάδων για το έργο είναι 0,9656 (96,56%). Έτσι, ακόμη κι αν η
μεταβλητότητα του χρόνου δραστηριότητας μπορεί να οδηγήσει σε υπέρβαση των 17
εβδομάδων, οι υπολογισμοί δείχνουν εξαιρετική πιθανότητα το έργο να ολοκληρωθεί
πριν από την προθεσμία των 20 εβδομάδων. Παρόμοιοι υπολογισμοί μπορούν να
γίνουν και για άλλες προθεσμίες.
3.3 Λαμβάνοντας υπόψιν Συμβιβασμούς Χρόνου – Κόστους

Οι αρχικοί προγραμματιστές - δημιουργοί του CPM παρείχαν στο διαχειριστή του
έργου τη δυνατότητα προσθήκης πόρων σε επιλεγμένες δραστηριότητες με σκοπό τη
μείωση του χρόνου ολοκλήρωσης του έργου. Οι προστιθέμενοι πόροι (όπως
περισσότεροι εργαζόμενοι, υπερωρίες και ούτω καθεξής) γενικά αυξάνουν το κόστος
του έργου, οπότε η απόφαση για μείωση των χρόνων των δραστηριοτήτων πρέπει να
λαμβάνει υπόψη το επιπλέον κόστος που συνεπάγεται. Στην πραγματικότητα, ο
διαχειριστής του έργου πρέπει να λάβει μια απόφαση που περιλαμβάνει την
«ανταλλαγή» του μειωμένου χρόνου δραστηριότητας με το πρόσθετο κόστος έργου
(Anderson, et al., 2012).
Ο Πίνακας 9 ορίζει ένα έργο συντήρησης δύο μηχανών, το οποίο αποτελείται από
πέντε δραστηριότητες. Επειδή η διοίκηση έχει σημαντική εμπειρία με παρόμοια έργα,
οι χρόνοι για κάθε δραστηριότητα θεωρούνται γνωστοί.
Δραστηριότητα Περιγραφή Άμεσα Χρόνος

Προηγούμενες (ημέρες)
Α Επιδιόρθωση - 7
Μηχανής Ι
B Ρύθμιση Μηχανής A 3
Ι
C Επιδιόρθωση - 6
Μηχανής ΙΙ
D Ρύθμιση Μηχανής C 3
ΙΙ
E Τεστ Συστήματος B, D 2
Πίνακας 9 Δραστηριότητες και χρόνοι έργου
Το δίκτυο του έργου καταγράφεται στο Σχήμα 10.
Ύστερα από την προαναφερθείσα διαδικασία προκύπτει ο Πίνακας 10.

A 0 0 7 7 0 NAI
B 7 7 10 10 0 ΝΑΙ
C 0 1 6 7 1
D 6 7 9 10 1
E 10 10 12 12 0 NAI
Πίνακας 10 Κρίσιμο μονοπάτι έργου
To μήκος του κρίσιμου μονοπατιού και επομένως ο χρόνος ολοκλήρωσης του έργου
είναι οι 12 ημέρες.
Έστω τώρα ότι προκύπτει το εξής σενάριο, στο οποίο απαιτείται η ολοκλήρωση του
έργου συντήρησης των μηχανών εντός 10 ημερών. Μελετώντας το μήκος της κρίσιμης
διαδρομής του δικτύου (12 ημέρες), γίνεται κατανοητό ότι η επίτευξη του επιθυμητού
χρόνου ολοκλήρωσης του έργου είναι αδύνατη εκτός κι αν πραγματοποιούνταν κάποια
συντόμευση σε επιλεγμένους χρόνους δραστηριότητας. Αυτή η μείωση των χρόνων
δραστηριότητας, η οποία συνήθως μπορεί να επιτευχθεί με την προσθήκη πόρων,
αναφέρεται ως «crashing». Ωστόσο, οι πρόσθετοι πόροι που σχετίζονται με τους
χρόνους συρρίκνωσης συνήθως οδηγούν σε πρόσθετο κόστος έργου. Για αυτό το λόγο
αρχικά θα γίνει προσπάθεια να συρρικνωθούν εκείνες οι δραστηριότητες όπου
κοστίζουν λιγότερο, και στη συνέχεια θα «πειραχθούν» οι χρόνοι των υπολοίπων βάσει
των αναγκών του επιθυμητού χρόνου ολοκλήρωσης.
Για να καθορισθεί πού και πόσες φορές θα χρειαστεί να «χτυπήσουμε» τις

δραστηριότητες, απαιτούνται πληροφορίες για το πόσο μπορεί να καταρρεύσει κάθε
δραστηριότητα και πόσο κοστίζει η διαδικασία συντριβής. Ως εκ τούτου, πρέπει να
είναι διαθέσιμες οι ακόλουθες πληροφορίες (Anderson, et al., 2012):
1. Κόστος δραστηριότητας κάτω από τον κανονικό ή αναμενόμενο χρόνο

2. Χρόνος για να ολοκληρωθεί η δραστηριότητα κάτω από τη μέγιστη συντριβή
(δηλ. ο συντομότερος δυνατός χρόνος δραστηριότητας)
3. Κόστος δραστηριότητας κάτω από τη μέγιστη συντριβή
Έστω:
𝜏𝑖 = ο αναμενόμενος χρόνος για τη δραστηριότητα i
𝜏′𝑖 = o χρόνος για τη δραστηριότητα i υπό τη μέγιστη συντριβή
𝛭𝑖 = η μέγιστη δυνατή μείωση του χρόνου της δραστηριότητας i λόγω συντριβής
Έχοντας τα 𝜏𝑖 και 𝜏′𝑖 μπορεί να υπολογισθεί το Mi:
𝛭𝑖 = 𝜏𝑖 − 𝜏′𝑖
Στη συνέχεια, ορίζεται το Ci ως το κόστος για τη δραστηριότητα i κάτω από τον

κανονικό ή αναμενόμενο χρόνο δραστηριότητας και το C'i υποδηλώνει το κόστος για
τη δραστηριότητα i κάτω από τη μέγιστη συντριβή. Έτσι για κάθε μονάδα χρόνου (π.χ.
για κάθε μέρα) το κόστος συντριβής για κάθε δραστηριότητας δίνεται από τον
παρακάτω τύπο:
𝐶′𝑖 − 𝐶𝑖
𝛫𝑖 =
𝑀𝑖
Για παράδειγμα, αν ο αναμενόμενος χρόνος για τη δραστηριότητα Α είναι οι 7 μέρες

με κόστος 𝐶𝛢 = 500 ευρώ και ο χρόνος υπό τη μέγιστη συντριβή είναι 4 ημέρες με
κόστος 𝐶′𝛢 = 800 ευρώ, τότε η μέγιστη δυνατή μείωση του χρόνου της δραστηριότητας
Α είναι:
𝛭𝛢 = 7 − 4 = 3 𝜂𝜇έ𝜌𝜀𝜍
Με κόστος συντριβής:
𝐶′𝛢 − 𝐶𝛢 800 − 500

𝛫𝛢 = = = 100 𝜀𝜐𝜌ώ 𝛼𝜈ά 𝜂𝜇έ𝜌𝛼
𝑀𝛢 3
Υποθέτουμε ότι οποιοδήποτε τμήμα ή κλάσμα του χρόνου συντριβής της

δραστηριότητας μπορεί να επιτευχθεί για ένα αντίστοιχο τμήμα του κόστους συντριβής
δραστηριότητας.
Για παράδειγμα, αν συρρικνωθεί η δραστηριότητα Α μόνο για 1 ½ ημέρες, το επιπλέον

κόστος θα είναι 11⁄₂ * ($100) = 150 ευρώ, το οποίο οδηγεί σε ένα συνολικό κόστος
δραστηριότητας 500 + 150 = 650 ευρώ. Στο Σχήμα 11 φαίνεται η σχέση χρόνου –
κόστους για τη δραστηριότητα Α.
Σχήμα 11 Σχέση χρόνου-κόστους δραστηριότητας Α (Πηγή: Anderson, et al., 2012)
Στον Πίνακα 11 φαίνονται τα δεδομένα πριν και μετά η συρρίκνωση.
Δραστηριότητα Χρόνος (ημέρες) Συνολικό Κόστος Μέγιστη

Κόστος
Κανονικός Συντριβής Κανονικό Συντριβής μείωση
συντριβής
(Ci) (C’i) χρόνου
ανά
(Mi)
ημέρα
(Ki)
A 7 4 500 800 3 100
B 3 2 200 350 1 150
C 6 4 500 900 2 200
D 3 1 200 500 2 150
E 2 1 300 550 1 250
Σύνολο 1700 3100
Πίνακας 11 Δεδομένα πριν και μετά η συρρίκνωση
Το ερώτημα που τίθεται πλέον είναι ποιες δραστηριότητες θα πρέπει να συρρικνωθούν

και πόσο ώστε να επιτευχθεί η προθεσμία των 10 ημερών με το μικρότερο κόστος. Μια
πρώτη σκέψη θα ήταν να συρρικνωθούν οι κρίσιμες δραστηριότητες Α, Β ή Ε. Η
δραστηριότητα Α έχει το μικρότερο κόστος συντριβής ανά ημέρα. Αν συρρικνωνόταν
η Α δραστηριότητα για 2 ημέρες θα μειωνόταν το Α-Β-Ε μονοπάτι στις επιθυμητές 10
ημέρες. Συρρικνώνοντας όμως τις κρίσιμες δραστηριότητες μπορεί να εμφανισθούν
νέες κρίσιμες δραστηριότητες και να δημιουργηθούν νέα κρίσιμα μονοπάτια. Για αυτό
το λόγο πρέπει να γίνει έλεγχος για νέα κρίσιμα μονοπάτια στο δίκτυο, και συνεπώς
είτε να επιλεχθούν νέες δραστηριότητες συντριβής ή να τροποποιηθούν οι υπάρχουσες

επιλεγμένες (Anderson, et al., 2012).
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4
ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ MEΛΕΤΗΣ ΕΡΓΟΥ
ΟΔΟΠΟΙΙΑΣ: ΒΕΛΤΙΩΣΗ
ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΥ ΟΔΙΚΟΥ ΤΜΗΜΑΤΟΣ
4.1 Περιγραφή Έργου
Στην παρούσα διπλωματική εργασία πραγματοποιείται η Διαχείριση του Έργου που
αφορά την εκπόνηση των μελετών για τη βελτίωση του υφιστάμενου οδικού τμήματος
Ασπρόχωμα-Μεσσήνη-Ριζόμυλος της Ε.Ο. Νο 82 (Καλαμάτα – Μεσσήνη – Ριζόμυλος
– Πύλος). Η βελτίωση του παρόντος οδικού τμήματος στοχεύει στην ασφαλέστερη
διέλευση των οχημάτων και των πεζών, αλλά και ταυτόχρονα στη διευκόλυνση της
κυκλοφορίας των οχημάτων. Το οδικό τμήμα συνδέει ένα μεγάλο αριθμό οικισμών της
δυτικής Μεσσηνιακής Χερσονήσου με την πόλη της Καλαμάτας. Τα στοιχεία και τα
δεδομένα για το συγκεκριμένο έργο δόθηκαν από το Τεχνικό Γραφείο Αναλογία.
Εικόνα 11 Διέλευση υπό μελέτη οδικού άξονα εντός του οικισμού Ασπρόχωμα (Πηγή:
https://www.google.gr/maps/ )
Εικόνα 12 Ισόπεδος κυκλικός κόμβος στην είσοδο της Μεσσήνης (Πηγή: https://www.google.gr/maps/ )
Εικόνα 13 Κόμβος προς Ανάληψη (Χ.Θ. 9+80)
Εικόνα 14 Κυκλικός κόμβος εισόδου στη Μεσσήνη-Τέλος πρώτου τμήματος (Χ.Θ. 4+500)
Εικόνα 15 Γέφυρα στο ρέμα Μουρτιάς (Χ.Θ. 10+800)
4.2 Περιγραφή Δραστηριοτήτων Έργου

Οι μελέτες του συγκεκριμένου έργου μπορούν να διακριθούν σε δύο φάσεις. Την Φάση
Α, όπου ενσωματώνει τις προκαταρκτικές μελέτες και την Φάση Β, όπου ενσωματώνει
τα υπόλοιπα στάδια της βασικής μελέτης.
Φάση Α
Η Φάση Α περιλαμβάνει τις προκαταρκτικές μελέτες του έργου και πιο συγκεκριμένα
κατά τη διάρκεια αυτής πραγματοποιείται:
 Η υπογραφή τριών συμβάσεων εκπόνησης Προωθημένης Μελέτης
Αναγνώρισης
 Η συγκέντρωση υπαρχόντων στοιχείων-επίσκεψη στην περιοχή του έργου
 Η εκπόνηση Προωθημένης Μελέτης Αναγνώρισης
 Η διεξαγωγή διαδικασίας ανάθεσης των υπόλοιπων σταδίων της Μελέτης
Φάση Β
Η Φάση Β περιλαμβάνει 3 επιμέρους στάδια. Στο πρώτο στάδιο οι βασικές κατηγορίες

δραστηριοτήτων είναι οι παρακάτω:
Προκατασκευαστικές Ενέργειες: Στις προκατασκευαστικές ενέργειες ανήκει ένα

σύνολο δραστηριοτήτων, όπως η έγκριση της Π.Μ.Σ και η σύναψη σύμβασης με τον
ανάδοχο των υπολοίπων σταδίων, οι εναρκτήριες συσκέψεις όπου πρέπει να κάνει η
ομάδα, ώστε να συντονισθεί κατάλληλα, η αυτοψία στην περιοχή μελέτης του έργου,
η σύνταξη και ο έλεγχος/έγκριση του χρονοδιαγράμματος και του προγράμματος
ποιότητας και η συλλογή των απαραίτητων εγγράφων.
Φάκελος Προκαταρκτικού Προσδιορισμού Περιβαλλοντικών Επιπτώσεων: Σε

αυτό τα στάδιο είναι απαραίτητη η σύνταξη και η έγκριση του Φακέλου
Προκαταρκτικού Προσδιορισμού Περιβαλλοντικών Επιπτώσεων. Ο φάκελος αυτός
είναι απαραίτητο στοιχείο για την Περιβαλλοντική Αδειοδότηση του έργου. Γενικά η
περιβαλλοντική αδειοδότηση έργων και δραστηριοτήτων του δημόσιου και ιδιωτικού
τομέα, καθορίζεται από το ν. 4014/11 «Περιβαλλοντική αδειοδότηση έργων και
δραστηριοτήτων, ρύθμιση αυθαιρέτων σε συνάρτηση με δημιουργία περιβαλλοντικού
ισοζυγίου και άλλες διατάξεις αρμοδιότητας Υπουργείου Περιβάλλοντος» (ΦΕΚ
209/Α/2011).
Τοπογραφική Μελέτη-Μελέτη Κτηματογράφησης: Στόχος του παρόντος σταδίου

είναι η τοπογραφική αποτύπωση του υπό μελέτη οδικού άξονα και της ζώνης επαρκούς
πλάτους εκατέρωθέν του. Η τοπογραφική αποτύπωση ζώνης θα είναι σε κλίμακα
1:500. Πέρα από όσα ορίζονται στον φάκελο του έργου θα πρέπει να αποτυπωθούν
λεπτομερώς τα κατασκευαστικά στοιχεία των υφιστάμενων τεχνικών έργων, οδικών
και σιδηροδρομικών. Επιπλέον είναι αναγκαία η αποτύπωση της κοίτης των
υδατορρευμάτων σε μήκος τουλάχιστον 200 m εκατέρωθεν των τεχνικών, των
γεφυρών και των οχετών. Απαραίτητη είναι και η μελέτη κτηματογράφησης και η
σύνταξη κτηματολογικών διαγραμμάτων σε κλίμακα 1:1000. Η μελέτη
κτηματογράφησης είναι απαραίτητη, καθώς η χάραξη του έργου επρόκειτο να
δημιουργήσει ανάγκη για απαλλοτριώσεις σε σημαντικό τμήμα της περιοχής μελέτης.
Προμελέτη Κόμβων: Σε επίπεδο προμελέτης θα μελετηθεί η κατασκευή των τριών

ισόπεδων κόμβων. Απαραίτητος είναι ο σχεδιασμός των προαναφερθέντων κόμβων και
η σύνταξη των παραδοτέων.
Γεωλογική Μελέτη: Οι γεωοερευνητικές εργασίες είναι απαραίτητες, καθώς τα

αποτελέσματά τους θα καθορίσουν την τελική διαμόρφωση των στρώσεων της
οδοποιίας. Η ύπαρξη υψηλού υδροφόρου ορίζοντα στα υποκείμενα της οδοποιίας
εδαφικά στρώματα επηρεάζει τις συνθήκες αποστράγγισης της οδού. Αυτό έχει ως
αποτέλεσμα να είναι αναγκαία πρόσθετα έργα για τη διασφάλιση της στεγανότητας του
καταστρώματος.
Προκαταρκτική Μελέτη Τεχνικών Έργων: Η προκαταρκτική μελέτη των τεχνικών

έργων περιλαμβάνει τους υδραυλικούς υπολογισμούς για πιθανότητα ύπαρξης
πλημμύρας καθώς και τον υπολογισμό της Ανώτατης Στάθμης Ύδατος. Επίσης σε αυτό
το στάδιο γίνονται οι στατικοί υπολογισμοί των τεχνικών έργων, η σύνταξη του
προγράμματος γεωτεχνικών ερευνών και η σύνταξη σχεδίων, τευχών και λοιπών
παραδοτέων.
Περιβαλλοντική Μελέτη: Όσον αφορά την κατάταξη του έργου βάσει του βαθμού
επίπτωσης της κατασκευής και λειτουργίας του στο περιβάλλον κατατάσσεται στην
πρώτη κατηγορία (Α). Συνεπώς εντάσσεται στην Ομάδα 1 «Έργα χερσαίων και
εναέριων μεταφορών». Για να μπορέσει να παρθεί η άδεια για την κατασκευή του
σύμφωνα με το Ν. 4014/2011, απαιτείται η σύνταξη Μελέτης Περιβαλλοντικών

Επιπτώσεων (ΜΠΕ).
Το πρώτο στάδιο ολοκληρώνεται με την έγκριση όλων των μελετών που το απαρτίζουν.
Το δεύτερο στάδιο της Φάσης Β απαρτίζεται από τις παρακάτω κατηγορίες

δραστηριοτήτων:
Γεωτεχνικές Έρευνες και Μελέτες: Σε αυτήν την κατηγορία μελετών

πραγματοποιούνται γεωτρήσεις και επί τόπου δοκιμές-δειγματολειψίες με
ταυτόχρονες εργαστηριακές δοκιμές. Οι γεωτεχνικές έρευνες και μελέτες
ολοκληρώνονται αφότου αξιολογηθούν και αφότου συνταχθεί η μελέτη θεμελίωσης
των τεχνικών έργων οδού .
Συγκοινωνιακές Μελέτες: Όσον αφορά τη μελέτη της οδοποιίας αυτή θα γίνει σε δύο
στάδια. Το πρώτο στάδιο αποτελεί η προωθημένη μελέτη αναγνώρισης, ενώ το δεύτερο
η οριστική μελέτη. Στο τέλος θα γίνει η σύνταξη των μελετών Σήμανσης-Ασφάλισης
της κυρίας οδού και των κόμβων.
Υδραυλική Μελέτη: Η υδραυλική μελέτη περιλαμβάνει την οριστική μελέτη των

έργων αποχέτευσης-αποστράγγισης της οδού και των κόμβων, την οριστική μελέτη
αποχέτευσης-αποστράγγισης των καταστρώματος δύο γεφυρών, του ποταμού Πάμισου
και του ρέματος Στρογγύλη, την οριστική μελέτη αποκατάστασης παράπλευρης
τάφρου και αγωγού, την προμελέτη ενός νέου σωληνωτού οχετού και πέντε νέων
κιβωτοειδών οχετών και την προμελέτη επέκτασης δώδεκα συνολικά υφιστάμενων
κιβωτοειδών οχετών.
Σύνταξη ΣΑΥ-ΦΑΥ: Το ΣΑΥ ουσιαστικά είναι ένα Σχέδιο Ασφάλειας και Υγείας.
Είναι δηλαδή εκείνη η μελέτη όπου περιέχει όλα τα αναγκαία λαμβανόμενα μέτρα
κάθε έργου. Στη μελέτη αυτή περιγράφεται κάθε λεπτομέρεια όπου πρέπει να ληφθεί
υπόψιν και να εφαρμοσθεί σε ένα εργοτάξιο, ώστε να μην υπάρξουν εργατικά
ατυχήματα. Από την άλλη το ΦΑΥ είναι ο φάκελος Ασφάλειας και Υγείας, στον οποίον
καταγράφονται τα στοιχεία του έργου έτσι όπως κατασκευάστηκε το συγκεκριμένο.
Επιπλέον σε αυτόν καταγράφονται οδηγίες για τη μετέπειτα διατήρηση του έργου.
Το δεύτερο στάδιο ολοκληρώνεται με την έγκριση όλων των μελετών που το

απαρτίζουν.
Το τρίτο στάδιο της Φάσης Β απαρτίζεται από τις παρακάτω κατηγορίες

δραστηριοτήτων:
Σύνταξη Κτηματολογίου: Σε αυτήν την φάση πρέπει να χαραχθεί το όριο

απαλλοτρίωσης στις περιοχές όπου θα υπάρξει απαλλοτρίωση και πρέπει να
συνταχθούν τα αντίστοιχα κτηματολογικά διαγράμματα.
Οριστική Μελέτη Τεχνικών Έργων: Η προμελέτη της Σήμανσης – Ασφάλισης σε

αυτό το στάδιο γίνεται πλέον οριστική.
Οριστική Μελέτη Ηλεκτρομηχανολογικών εγκαταστάσεων: Αντικείμενο της

ηλεκτρομηχανολογικής μελέτης αποτελεί ο ηλεκτροφωτισμός των τριών
προαναφερθέντων ισόπεδων κόμβων. Σύμφωνα με το φάκελο του έργου, το μήκος
εφαρμογής των έργων ηλεκτροφωτισμού ανέρχεται σε 2,6 km και θα αφορά
εγκαταστάσεις φωτισμού και δικτύων διανομής.
Οριστική Μελέτη Σήμανσης-Ασφάλισης: Η προμελέτη της Σήμανσης – Ασφάλισης

σε αυτό το στάδιο γίνεται πλέον οριστική.
Φυτοτεχνική Μελέτη: Η φυτοτεχνική μελέτη περιλαμβάνει όλα τα απαιτούμενα έργα

πρασίνου, όπως η φύτευση των πρανών της οδού και των νησίδων των νέων κόμβων,
καθώς και η αποκατάσταση της διαταραχθείσας από το έργο βλάστησης. Βασικές
αρχές για την εκπόνηση της παραπάνω φυτοτεχνικής μελέτης είναι η εκτίμηση του
είδους και των ποσοτήτων, φυτικού και άλλου μη φυτικού υλικού και η κατάρτιση
προϋπολογισμού για τις εργασίες πρασίνου του έργου αυτού.
Το τρίτο στάδιο ολοκληρώνεται με την έγκριση όλων των μελετών που το απαρτίζουν.
4.3 Διαχείριση Έργου στο περιβάλλον του Microsoft Project

Σε αυτήν την ενότητα παρουσιάζονται τα αποτελέσματα της Διαχείρισης του προς
μελέτης έργου με τη βοήθεια του Microsoft Project. Αρχικά περιγράφεται το λογισμικό
όπου και χρησιμοποιήθηκε και στη συνέχεια καταγράφονται τα αποτελέσματα που
σχετίζονται με το χρονοδιάγραμμα του έργου, τη διαχείριση των ανθρώπινων πόρων
και το συνολικό κόστος του έργου.
4.3.1. Το Λογισμικό Microsoft Project
Το Microsoft Project είναι ένα προϊόν λογισμικού διαχείρισης έργων, το οποίο

αναπτύχθηκε από τη Microsoft. Έχει σχεδιαστεί με σκοπό να βοηθήσει τον υπεύθυνο
του έργου στην εκπόνηση ενός σχεδίου, στην αντιστοίχιση πόρων σε εργασίες, στην
παρακολούθηση της προόδου του έργου, στη διαχείριση του προϋπολογισμού και στην
ανάλυση φόρτου εργασίας.
Το Microsoft Project ήταν η τρίτη εφαρμογή της εταιρείας που βασίζεται στο
περιβάλλον των Microsoft Windows και μέσα σε λίγα χρόνια από την εμφάνισή του
έγινε το κυρίαρχο λογισμικό διαχείρισης έργων με βάση το PC.
Είναι μέρος της οικογένειας του Microsoft Office, αλλά ποτέ δεν συμπεριλήφθηκε σε
καμία από τις σουίτες του Office. Διατίθεται αυτήν τη στιγμή σε δύο εκδόσεις, Standard
και Professional. Η ιδιότυπη μορφή αρχείου του Microsoft Project είναι η *.mpp.
Το Microsoft Project και το Microsoft Project Server είναι οι ακρογωνιαίοι λίθοι του
προϊόντος διαχείρισης του Microsoft Office Enterprise Project (EPM).
Το κάθε έργο δημιουργεί προϋπολογισμούς βάσει των εργασιών εκχώρησης και των
ποσοστών των πόρων. Καθώς οι πόροι αποδίδονται σε εκτιμώμενες εργασίες και
εργασίες εκχώρησης, το πρόγραμμα υπολογίζει το κόστος, το οποίο ισούται με το
χρόνο εργασίας και αναφέρεται σε κάθε επιμέρους εργασία, καθώς και στο συνολικό
έργο.
Οι ορισμοί των πόρων (άνθρωποι, εξοπλισμός και υλικά) μπορούν να μοιραστούν

μεταξύ των έργων χρησιμοποιώντας μια κοινόχρηστη ομάδα πόρων. Κάθε πόρος
μπορεί να έχει δικό του ημερολόγιο, το οποίο ορίζει ποιες ημέρες είναι διαθέσιμος. Οι
συντελεστές πόρων χρησιμοποιούνται για τον υπολογισμό του κόστους εκχώρησης
πόρων, το οποίο αναδιπλώνεται και συνοψίζεται στο επίπεδο των πόρων. Κάθε πόρος
μπορεί να αντιστοιχιστεί σε πολλαπλές εργασίες, σε πολλαπλά σχέδια και κάθε εργασία

μπορεί να ανατεθεί σε πολλαπλούς πόρους.
Επιπλέον η εφαρμογή δημιουργεί χρονοδιαγράμματα κρίσιμων διαδρομών. Επίσης, τα

δεδομένα μπορούν να παρουσιασθούν και μέσω ενός διαγράμματος Gantt. Μάλιστα,
το Microsoft Project μπορεί να αναγνωρίσει διαφορετικές κατηγορίες χρηστών. Αυτές
οι διαφορετικές κατηγορίες χρηστών μπορούν να έχουν διαφορετικά επίπεδα
πρόσβασης σε έργα, προβολές και άλλα δεδομένα. Προσαρμοσμένα αντικείμενα, όπως
ημερολόγια, προβολές, πίνακες, φίλτρα και πεδία, αποθηκεύονται σε ένα εταιρικό
περιβάλλον το οποίο μοιράζονται όλοι οι χρήστες.
Εικόνα 16 Περιβάλλον εργασίας Microsoft Project
To Microsoft Project του 2016 είναι η τελευταία έκδοση του λογισμικού. Οι

προηγούμενες εκδόσεις περιλαμβάνουν το Project 2013, το Project 2010 και το Project
2007. Το Project 2016 είναι συμβατό με τα Windows 10, τα Windows 8.1 και τα
Windows 7. Στη παρούσα εργασία χρησιμοποιήθηκε το Microsoft Project του 2016.
4.3.2. Χρονικός Προγραμματισμός
Προκειμένου να ξεκινήσει η διαχείριση του έργου δημιουργήθηκε ένα νέο project στο
MS Project 2016 και καταχωρήθηκαν οι δραστηριότητες και η αντίστοιχη χρονική τους
διάρκεια. Επιπλέον καταγράφηκαν οι άμεσες προηγούμενες κάθε δραστηριότητας,
καθώς και οι σχέσεις αλληλεξάρτησης μεταξύ τους. Στον Πίνακα 12 φαίνονται όλα τα
παραπάνω. Όλα τα δεδομένα δόθηκαν από το Τεχνικό Γραφείο Αναλογία.
Διάρκεια Άμεσα
Δραστηριότητες
(ημέρες) Προηγούμενες
Φάση Α - Προκαταρκτικές Μελέτες 30
Α1. Υπογραφή τριών συμβάσεων εκπόνησης
0
Προωθημένης Μελέτης Αναγνώρισης
Α2. Συγκέντρωση υπαρχόντων στοιχείων-επίσκεψη στην
7 A1
περιοχή του έργου
Α3. Εκπόνηση Προωθημένης Μελέτης Αναγνώρισης 30 A1
Α4. Διεξαγωγή διαδικασίας ανάθεσης των υπόλοιπων
0 A2, A3
σταδίων της Μελέτης
Φάση Β - Στάδιο 1 245 A4
1.1. Προκατασκευαστικές Ενέργειες 30
1.1.1. Έγκριση Π.Μ.Α-Σύναψη σύμβασης με ανάδοχο
0
υπολοίπων σταδίων
1.1.2. Εναρκτήριες συσκέψεις-συντονισμός Ομάδας
1 day 1.1.1
Μελέτης
1.1.3. Αυτοψία στην περιοχή του Έργου από επιλεγμένα
1 day 1.1.2
μέλη της Ομάδας Μελέτης
1.1.4. Σύνταξη χρονοδιαγράμματος 8 1.1.1
1.1.5. Έλεγχος και έγκριση χρονοδιαγράμματος 5 1.1.4
1.1.6. Σύνταξη Προγράμματος Ποιότητας 15 1.1.1
1.1.7. Έλεγχος και έγκριση Προγράμματος Ποιότητας 15 1.1.6
1.1.8. Συλλογή στοιχείων- εγγράφων-δηλώσεων
30 1.1.1
ιδιοκτησιών
1.1.9. Ολοκλήρωση Προπαρασκευαστικών Ενεργειών 0 1.1.5, 1.1.7, 1.1.8
1.2. Φάκελος Προκαταρκτικού Προσδιορισμού
60
Περιβαλλοντικών Επιπτώσεων
1.2.1. Σύνταξη Φακέλου Π.Π.Π.Α. 30 1.1.1
1.2.2. Έγκριση Π.Π.Π.Α. 30 1.2.1
1.3. Τοπογραφικές Αποτυπώσεις - Μελέτες
60
Κτηματογράφησης
1.3.1. Εγκατάσταση τοπογραφικών δικτύων-Επίγειες
45 1.1.9
τοπογραφικές αποτυπώσεις
1.3.2. Σύνταξη τοπογραφικών διαγραμμάτων σε κλίμακα

15 1.3.1
1:500
1.3.3. Κτηματογράφηση παρόδιων ιδιοκτησιών 45 1.1.9
1.3.4. Σύνταξη κτηματογραφικών διαγραμμάτων σε
15 1.3.3
κλίμακα 1:1000
1.3.5. Ολοκλήρωση Τοπογραφικών Αποτυπώσεων -
0 1.3.2, 1.3.4
Μελετών Κτηματογράφησης
1.4. Προμελέτη Κόμβων 20
1.4.1. Σχεδιασμός 20 1.3.5
1.4.1 FS -15
1.4.2. Σύνταξη Παραδοτέων 15
ημέρες
1.4.3. Ολοκλήρωση Προμελέτης Κόμβων 0 1.4.2
1.5. Οριστική Γεωλογική Μελέτη 30
1.5.1. Γεωλογική χαρτογράφηση, μηκοτομή, τομές 20 1.1.9
1.5.2. Εργασίες πεδίου - καταγραφή σημείων νερού 10 1.1.9
1.5.1 FS-5
1.5.3. Σύνταξη λοιπών παραδοτέων 15
ημέρες, 152
1.5.4. Ολοκλήρωση Γεωολογικής Μελέτης 0 1.5.1, 1.5.3
1.6. Προκαταρκτική Μελέτη Τεχνικών Έργων 45
1.6.1. Υδραυλικοί υπολογισμοί πλημμύρας σχεδιασμού-
15 1.3.5, 1.4.2, 1.5.4
Ανώτατης Στάθμης Ύδατος
1.6.2. Στατικοί υπολογισμοί τεχνικού έργου 30 1.3.5, 1.4.2, 1.5.4
1.6.3. Σύνταξη προγράμματος γεωτεχνικών ερευνών 15 1.3.5, 1.4.2, 1.5.4
1.6.4. Σύνταξη Σχεδίων,Τευχών και λοιπών παραδοτέων 15 1.6.1, 1.6.2, 1.6.3
1.6.5. Ολοκλήρωση Προκαταρκτικής Μελέτης Τεχνικών
0 1.6.4
Έργων
1.7. Μελέτη Περιβαλλοντικών Επιπτώσεων 60
1.7.1. Σύνταξη Μ.Π.Ε. 30 1.2.2, 1.4.2, 1.6.4
1.7.2. Έγκριση Περιβαλλοντικών Όρων 30 1.7.1
1.8. Έγκριση Μελετών Σταδίου 1 30 1.7.2
Φάση Β - Στάδιο 2 180
2.1. Γεωτεχνικές Έρευνες και Μελέτες 90
2.1.1. Εκτέλεση γεωτρήσεων ή/και φρεάτων και επί τόπου
20 1.8
δοκιμές-δειγματολειψία
2.1.2. Εργαστηριακές δοκιμές 2.1.1 SS +10
30
ημέρες
2.1.3. Αξιολόγηση Γεωτεχνικών Ερευνών 20 2.1.2
2.1.4. Σύνταξη μελέτης θεμελίωσης τεχνικών έργων οδού 30 2.1.3
2.1.5. Ολοκλήρωση Γεωτεχνικών Ερευνών και Μελετών 0 2.1.4

2.2. Οριστικές Συγκοινωνιακές Μελέτες 105
2.2.1. Οριστική μελέτη Οδοποιίας 60 1.8
2.2.2. Οριστική μελέτη Κόμβων 2.2.1 FS -15
30
ημέρες
2.2.3. Σύνταξη Σχεδίων, Τευχών και λοιπών παραδοτέων 30 2.2.1, 2.2.2
2.2.4. Ολοκλήρωση Συγκοινωνιακών Μελετών 0 2.2.3
2.3. Υδραυλικές Μελέτες
120
2.3.1. Υδρολογική μελέτη παροχών σχεδιασμού
30 1.8
2.3.2. Υδραυλική προσομοίωση ροής τεχνικών και οχετών 20 2.3.1
2.3.3. Οριστική μελέτη αποχέτευσης-αποστράγγισης
60 2.3.1
καταστρώματος οδού και γεφυρών
2.3.4. Προμελέτη οχετών 30 2.3.2, 2.3.3 FF
2.3.5. Σύνταξη Σχεδίων,Τευχών και λοιπών παραδοτέων 30 2.3.3, 2.3.4
2.3.6. Ολοκλήρωση Υδραυλικών Μελετών 0 2.3.5
2.4. Σύνταξη ΣΑΥ-ΦΑΥ 30 2.1.5, 2.2.4, 2.3.6
2.5. Έγκριση Μελετών Σταδίου 2 30 2.4
Φάση Β - Στάδιο 3 90
3.1. Σύνταξη Κτηματολογίου 45
3.1.1. Χάραξη ορίου απαλλοτρίωσης 15 2.5
3.1.2. Σύνταξη κτηματολογικών διαγραμμάτων και
30 3.1.1
πινάκων Αναλογισμού
3.2. Οριστική Μελέτη Τεχνικών Έργων 45 2.5
3.3. Οριστική Μελέτη Ηλεκτρομηχανολογικών
45 2.5
εγκαταστάσεων
3.4. Οριστική Μελέτη Σήμανσης-Ασφάλισης 45 2.5
3.5. Φυτοτεχνική Μελέτη 45 2.5
3.2, 3.3, 3.4, 3.5,
3.6. Σύνταξη Τευχών Δημοπράτησης 30
3.1.2
3.7. Έγκριση Μελετών Σταδίου 3 15 3.6
Πίνακας 12 Δραστηριότητες έργου, διάρκεια και άμεσα προηγούμενες
Όπως αναφέρθηκε και στην Ενότητα 4.2 το έργο χωρίσθηκε σε δύο φάσεις, την Φάση
Α και την Φάση Β. Η Φάση Β με τη σειρά τις υποδιαιρέθηκε σε 3 επιμέρους Στάδια
εργασιών. Κάνοντας χρήση των παραπάνω στοιχείων του Πίνακα 12 δημιουργήθηκε
το χρονοδιάγραμμα του έργου. Πριν την εισαγωγή των παραπάνω στοιχείων στο MS
Project, ορίσθηκαν κάποια βασικά στοιχεία για το έργο.
Ως ημερομηνία έναρξης του έργου θεωρήθηκε η 2 Ιανουαρίου του 2018. Ορίζοντας

την ημερομηνία έναρξης του έργου, υπολογίζεται η ημερομηνία λήξης αυτού, αφότου
προστεθούν οι διάφορες δραστηριότητες με τα στοιχεία χρόνου και τις σχέσεις
ανάμεσά τους. Στην Εικόνα 17 είναι ορατές οι προαναφερθείσες πληροφορίες. Στο
πεδίο Calendar επιλέγεται το ημερολόγιο εργασιών. Για το παρόν έργο δημιουργήθηκε
νέο ημερολόγιο εργασιών με τίτλο Copy of Standard, καθώς χρησιμοποιήθηκε το
προτεινόμενο ημερολόγιο με κάποιες προσαρμογές, που θα περιγραφούν εν συνεχεία.
Εικόνα 17 Πληροφορίες project
Ακολούθως ορίσθηκε ως ημέρα έναρξης της εβδομάδας η Κυριακή και ως μήνας αρχής
του «οικονομικού» χρόνου ο Ιανουάριος. Όσον αφορά το ωράριο εργασίας αυτό είναι
από τις 8 έως τις 5 με μία ώρα διάλειμμα, συνεπώς οι ημερήσιες ώρες εργασίας είναι
οι 8, άρα ανά βδομάδα 40 ( εργάσιμες) και οι εργάσιμες μέρες ανά μήνα θα είναι 20.
Όλα αυτά φαίνονται στην Εικόνα 18.
Εικόνα 18 Πληροφορίες project έργου
Προκειμένου να δημιουργηθεί ένα σωστό ημερολόγιο εργασιών, πέρα από τα

Σαββατοκύριακα, όπου δεν θεωρούνται εργάσιμες, εξαιρέθηκαν και οι επίσημες αργίες
από το ελληνικό κράτος.
Ω επίσημες αργίες ορίζονται οι παρακάτω:
1. Πρωτοχρονιά
2. 25η Μαρτίου
3. Ημέρα του Πάσχα
4. 1η Μαϊου
5. 28η Οκτωβρίου
6. Χριστούγεννα
Οι ημέρες αυτές περάστηκαν στο νέο ημερολόγιο για τα έτη 2018, 2019, 2020 και
θεωρήθηκαν μη εργάσιμες, όπως φαίνεται και ενδεικτικά στην Εικόνα 19.
Εικόνα 19 Ημερολόγιο έργου
Στη συνέχεια παρατίθεται το διάγραμμα Gantt του προς μελέτη έργου (Εικόνα 20,
Εικόνα 21, Εικόνα 22), το οποίο και περιλαμβάνεται και στο Παράρτημα Β της
παρούσας εργασίας.
Εικόνα 20 Διάγραμμα Gantt Έργου Μελέτης Οδοποιίας
Εικόνα 21 Διάγραμμα Gantt Έργου Τμήμα 1ο ( μέχρι δραστηριότητα 1.6.5)
Εικόνα 22 Διάγραμμα Gantt Έργου Τμήμα 2ο (από δραστηριότητα 1.7 μέχρι τέλος)
Στο διάγραμμα Gantt στις παραπάνω εικόνες:
 Οι μαύροι ράβδοι αντιστοιχούν στις φάσεις του έργου και στις κύριες
κατηγορίες δραστηριοτήτων (1.1, 1.2, κτλ.).
 Οι μπλε ράβδοι αντιστοιχούν στις επιμέρους δραστηριότητες (1.1.1, 1.1.2 κτλ.)
 Οι κόκκινες ράβδοι αντιστοιχούν στις δραστηριότητες που συνθέτουν την
κρίσιμη διαδρομή.
Στον Πίνακα 13 καταγράφονται οι νωρίτεροι και αργότεροι χρόνοι έναρξης κάθε

δραστηριότητας, καθώς και οι κρίσιμες δραστηριότητες.
Total
Δραστηρ. Start Finish Late Start Early Finish Early Start Late Finish Critical
Slack
Φ. Α 1/2/18 Mon 2/12/18 Tue 1/2/18 Mon 2/12/18 Tue 1/2/18 Tue 2/13/18 0 Yes
Α1. Tue 1/2/18 Tue 1/2/18 Tue 1/2/18 Tue 1/2/18 Tue 1/2/18 Tue 1/2/18 0 Yes
Α2. Tue 1/2/18 Wed 1/10/18 Fri 2/2/18 Wed 1/10/18 Tue 1/2/18 Mon 2/12/18 23 No
Α3. Tue 1/2/18 Mon 2/12/18 Tue 1/2/18 Mon 2/12/18 Tue 1/2/18 Mon 2/12/18 0 Yes
Α4. Mon 2/12/18 Mon 2/12/18 Tue 2/13/18 Mon 2/12/18 Mon 2/12/18 Tue 2/13/18 0 Yes
Φ.Β – Στ. 1 Mon 2/12/18 Mon 1/28/19 Tue 2/13/18 Mon 1/28/19 Mon 2/12/18 Wed 2/19/20 0 Yes
1.1. Mon 2/12/18 Mon 3/26/18 Tue 2/13/18 Mon 3/26/18 Mon 2/12/18 Wed 2/19/20 0 Yes
1.1.1. Mon 2/12/18 Mon 2/12/18 Tue 2/13/18 Mon 2/12/18 Mon 2/12/18 Tue 2/13/18 0 Yes
1.1.2. Tue 2/13/18 Tue 2/13/18 Tue 2/18/20 Tue 2/13/18 Tue 2/13/18 Tue 2/18/20 513 No
1.1.3. Wed 2/14/18 Wed 2/14/18 Wed 2/19/20 Wed 2/14/18 Wed 2/14/18 Wed 2/19/20 513 No
1.1.4. Tue 2/13/18 Thu 2/22/18 Thu 3/8/18 Thu 2/22/18 Tue 2/13/18 Mon 3/19/18 17 No
1.1.5. Fri 2/23/18 Thu 3/1/18 Tue 3/20/18 Thu 3/1/18 Fri 2/23/18 Mon 3/26/18 17 No
1.1.6. Tue 2/13/18 Mon 3/5/18 Tue 2/13/18 Mon 3/5/18 Tue 2/13/18 Mon 3/5/18 0 Yes
1.1.9. Mon 3/26/18 Mon 3/26/18 Tue 3/27/18 Mon 3/26/18 Mon 3/26/18 Tue 3/27/18 0 Yes
1.2. Tue 2/13/18 Wed 5/9/18 Thu 6/28/18 Wed 5/9/18 Tue 2/13/18 Thu 9/20/18 95 No
1.2.1. Tue 2/13/18 Mon 3/26/18 Thu 6/28/18 Mon 3/26/18 Tue 2/13/18 Wed 8/8/18 95 No
1.2.2. Tue 3/27/18 Wed 5/9/18 Thu 8/9/18 Wed 5/9/18 Tue 3/27/18 Thu 9/20/18 95 No
1.3. Tue 3/27/18 Wed 6/20/18 Tue 3/27/18 Wed 6/20/18 Tue 3/27/18 Thu 6/21/18 0 Yes
1.3.1. Tue 3/27/18 Wed 5/30/18 Tue 3/27/18 Wed 5/30/18 Tue 3/27/18 Wed 5/30/18 0 Yes
1.3.2. Thu 5/31/18 Wed 6/20/18 Thu 5/31/18 Wed 6/20/18 Thu 5/31/18 Wed 6/20/18 0 Yes
1.3.3. Tue 3/27/18 Wed 5/30/18 Tue 3/27/18 Wed 5/30/18 Tue 3/27/18 Wed 5/30/18 0 Yes
1.3.5. Wed 6/20/18 Wed 6/20/18 Thu 6/21/18 Wed 6/20/18 Wed 6/20/18 Thu 6/21/18 0 Yes
1.4. Thu 6/21/18 Wed 7/18/18 Thu 6/21/18 Wed 7/18/18 Thu 6/21/18 Wed 2/19/20 0 Yes
1.4.3. Wed 7/18/18 Wed 7/18/18 Wed 2/19/20 Wed 7/18/18 Wed 7/18/18 Wed 2/19/20 405 No
1.5. Tue 3/27/18 Wed 5/9/18 Thu 6/7/18 Wed 5/9/18 Tue 3/27/18 Thu 7/19/18 50 No
1.5.1. Tue 3/27/18 Tue 4/24/18 Thu 6/7/18 Tue 4/24/18 Tue 3/27/18 Wed 7/4/18 50 No
1.5.2. Tue 3/27/18 Tue 4/10/18 Thu 6/14/18 Tue 4/10/18 Tue 3/27/18 Wed 6/27/18 55 No
1.5.3. Wed 4/18/18 Wed 5/9/18 Thu 6/28/18 Wed 5/9/18 Wed 4/18/18 Wed 7/18/18 50 No
1.5.4. Wed 5/9/18 Wed 5/9/18 Thu 7/19/18 Wed 5/9/18 Wed 5/9/18 Thu 7/19/18 50 No
1.6. Thu 7/19/18 Thu 9/20/18 Thu 7/19/18 Thu 9/20/18 Thu 7/19/18 Wed 2/19/20 0 Yes
1.6.1. Thu 7/19/18 Wed 8/8/18 Thu 8/9/18 Wed 8/8/18 Thu 7/19/18 Thu 8/30/18 15 No
1.6.2. Thu 7/19/18 Thu 8/30/18 Thu 7/19/18 Thu 8/30/18 Thu 7/19/18 Thu 8/30/18 0 Yes
1.6.3. Thu 7/19/18 Wed 8/8/18 Thu 8/9/18 Wed 8/8/18 Thu 7/19/18 Thu 8/30/18 15 No
1.6.4. Fri 8/31/18 Thu 9/20/18 Fri 8/31/18 Thu 9/20/18 Fri 8/31/18 Thu 9/20/18 0 Yes
1.6.5. Thu 9/20/18 Thu 9/20/18 Wed 2/19/20 Thu 9/20/18 Thu 9/20/18 Wed 2/19/20 360 No
1.7. Fri 9/21/18 Thu 12/13/18 Fri 9/21/18 Thu 12/13/18 Fri 9/21/18 Thu 12/13/18 0 Yes
1.8. Fri 12/14/18 Mon 1/28/19 Fri 12/14/18 Mon 1/28/19 Fri 12/14/18 Mon 1/28/19 0 Yes
Φ.Β – Στ. 2 Tue 1/29/19 Fri 10/11/19 Tue 1/29/19 Fri 10/11/19 Tue 1/29/19 Fri 10/11/19 0 Yes
2.1. Tue 1/29/19 Thu 6/6/19 Tue 3/12/19 Thu 6/6/19 Tue 1/29/19 Fri 7/19/19 30 No
2.1.1. Tue 1/29/19 Mon 2/25/19 Tue 3/12/19 Mon 2/25/19 Tue 1/29/19 Tue 4/9/19 30 No
2.1.2. Tue 2/12/19 Tue 3/26/19 Wed 3/27/19 Tue 3/26/19 Tue 2/12/19 Thu 5/9/19 30 No
2.1.3. Wed 3/27/19 Tue 4/23/19 Fri 5/10/19 Tue 4/23/19 Wed 3/27/19 Thu 6/6/19 30 No
2.1.4. Wed 4/24/19 Thu 6/6/19 Fri 6/7/19 Thu 6/6/19 Wed 4/24/19 Thu 7/18/19 30 No
2.1.5. Thu 6/6/19 Thu 6/6/19 Fri 7/19/19 Thu 6/6/19 Thu 6/6/19 Fri 7/19/19 30 No
2.2. Tue 1/29/19 Thu 6/27/19 Tue 2/19/19 Thu 6/27/19 Tue 1/29/19 Fri 7/19/19 15 No
2.2.1. Tue 1/29/19 Tue 4/23/19 Tue 2/19/19 Tue 4/23/19 Tue 1/29/19 Thu 5/16/19 15 No
2.2.2. Wed 4/3/19 Thu 5/16/19 Wed 4/24/19 Thu 5/16/19 Wed 4/3/19 Thu 6/6/19 15 No
2.2.3. Fri 5/17/19 Thu 6/27/19 Fri 6/7/19 Thu 6/27/19 Fri 5/17/19 Thu 7/18/19 15 No
2.2.4. Thu 6/27/19 Thu 6/27/19 Fri 7/19/19 Thu 6/27/19 Thu 6/27/19 Fri 7/19/19 15 No
2.3. Tue 1/29/19 Thu 7/18/19 Tue 1/29/19 Thu 7/18/19 Tue 1/29/19 Fri 7/19/19 0 Yes
2.3.2. Tue 3/12/19 Tue 4/9/19 Wed 3/27/19 Tue 4/9/19 Tue 3/12/19 Tue 4/23/19 10 No
2.3.3. Tue 3/12/19 Thu 6/6/19 Tue 3/12/19 Thu 6/6/19 Tue 3/12/19 Thu 6/6/19 0 Yes
2.3.4. Wed 4/24/19 Thu 6/6/19 Wed 4/24/19 Thu 6/6/19 Wed 4/24/19 Thu 6/6/19 0 Yes
2.3.6. Thu 7/18/19 Thu 7/18/19 Fri 7/19/19 Thu 7/18/19 Thu 7/18/19 Fri 7/19/19 0 Yes
2.4. Fri 7/19/19 Fri 8/30/19 Fri 7/19/19 Fri 8/30/19 Fri 7/19/19 Fri 8/30/19 0 Yes
2.5. Mon 9/2/19 Fri 10/11/19 Mon 9/2/19 Fri 10/11/19 Mon 9/2/19 Fri 10/11/19 0 Yes
Φ.Β – Στ. 3 Mon 10/14/19 Wed 2/19/20 Mon 10/14/19 Wed 2/19/20 Mon 10/14/19 Wed 2/19/20 0 Yes
3.1. Mon 10/14/19 Mon 12/16/19 Mon 10/14/19 Mon 12/16/19 Mon 10/14/19 Mon 12/16/19 0 Yes
3.1.1. Mon 10/14/19 Mon 11/4/19 Mon 10/14/19 Mon 11/4/19 Mon 10/14/19 Mon 11/4/19 0 Yes
3.6. Tue 12/17/19 Wed 1/29/20 Tue 12/17/19 Wed 1/29/20 Tue 12/17/19 Wed 1/29/20 0 Yes
3.7. Thu 1/30/20 Wed 2/19/20 Thu 1/30/20 Wed 2/19/20 Thu 1/30/20 Wed 2/19/20 0 Yes
Πίνακας 13 LS, LF, ES, EF, Total Slack και Κρίσιμες Δραστηριότητες
Βάσει του Πίνακα 13 οι κρίσιμες δραστηριότητες με total slack μηδέν ορίζουν το

παρακάτω κρίσιμο μονοπάτι για το έργο:
A3  1.1.6  1.1.7  1.1.8  1.3.1  1.3.2  1.3.3  1.3.4  1.4.1  1.4.2 

1.6.2  1.6.4  1.7.1  1.7.2  1.7.3  2.3.1  2.3.3  2.3.4  2.3.5  2.4 
2.5  3.1.1  3.1.2  3.3  3.4  3.5  3.6  3.7
Εικόνα 23 Πληροφορίες έργου
Όπως είναι ορατό και στην Εικόνα 23, το έργο υπολογίζεται πως θα ολοκληρωθεί στις
19 Φεβρουαρίου του 2020, δηλαδή σε 545 εργάσιμες ημέρες.
4.3.3. Διαχείριση και Αντιστοίχιση πόρων σε Εργασίες
Σημαντικό κομμάτι της Διαχείρισης ενός έργου αποτελεί η διαχείριση των πόρων του
έργου. Υπάρχουν τρεις τύποι πόρων (Chatfield, Johnson, 2011).:
 Οι πόροι απασχόλησης, δηλαδή τα άτομα και ο εξοπλισμός που συσχετίζονται

με ένα έργο.
 Οι οικονομικοί πόροι, που αναφέρονται στην χρηματική δαπάνη που σχετίζεται
με την πραγματοποίηση κάποιας δραστηριότητας.
 Οι υλικοί πόροι, που αναφέρονται στα αναλώσιμα για την εκπόνηση ενός
έργου.
Στην περίπτωση του έργου που μελετάται στην παρούσα εργασία, θα γίνει επεξεργασία
των πόρων απασχόλησης. Πιο συγκεκριμένα οι πόροι απασχόλησης είναι εκείνα τα
άτομα όπου εργάζονται για την σύνταξη των μελετών του έργου οδοποιίας. Στον
Πίνακα 14 καταγράφονται όλοι οι ανθρώπινοι πόροι του έργου.
Ειδικότητα Όνομα Πόρου Ιεραρχία

Αγρονόμος και Γιώργος Επικεφαλής
Τοπογράφος Μηχανικός
Μάκης Επικεφαλής
Λιάνα Επικεφαλής
Λεωνίδας -
Τζοβάννα -
Κατερίνα -
Χρήστος -
Χριστίνα -
Ευγενία -
Πολιτικός Μηχανικός Θουκυδίδης Επικεφαλής
Σταύρος Επικεφαλής
Νικόλ -
Δέσποινα -
Μαριάννα -
Αλέξης -
Νατάσα -
Έλενα -
Θέκλη -
Μηχανικός Περιβάλλοντος Ζήσης Επικεφαλής
Τίνα -
Ιωάννα -
Μηχανολόγος Μηχανικός Νάσος Επικεφαλής
Βίκυ -
Ηλεκτρολόγος Μηχανικός Κωνσταντίνα -

Γεωπόνος Κώστας Επικεφαλής
Μάριος -
Γεωλόγος Νάνσυ Επικεφαλής
Νίκος -
Κώστας -
Τεχνολόγος Μαρία -
Τάσος -
Πίνακας 14 Ανθρώπινοι πόροι και σχέσεις ιεραρχίας
Όσον αφορά την αμοιβή του κάθε πόρου, η οποία θα καθορίσει και το τελικό κόστος
του έργου, ισχύουν τα εξής:
 Για τους επικεφαλείς 11.25 ευρώ ανά εργάσιμη ώρα

 Για τους μηχανικούς, τους γεωπόνους και τους γεωλόγους 6.88 ευρώ ανά
εργάσιμη ώρα
 Για τους τεχνολόγους 5.63 ευρώ ανά εργάσιμη ώρα
Εικόνα 24 Ανθρώπινοι πόροι στο περιβάλλον του MS Project 2016
2,500 hrs
2,000 hrs
1,500 hrs
1,000 hrs
500 hrs
0 hrs
Ζήσης - Επικεφαλής…
Νατάσα - Πολιτικός…
Θέκλη - Πολιτικός…
Κατερίνα - Αγρονόμος και…
Χριστίνα - Αγρονόμος και…
Νικόλ - Πολιτικός…
Τίνα - Μηχανικός…
Κωνσταντίνα -…
Νάνσυ - Επικεφαλής…
Σταύρος - Επικεφαλής…
Νάσος - Επικεφαλής…
Ευγενία - Αγρονόμος και…
Αλέξης - Πολιτικός…
Έλενα - Πολιτικός…
Ιωάννα - Μηχανικός…
Θουκυδίδης -…
Κώστας - Επικεφαλής…
Λεωνίδας - Αγρονόμος…
Μαριάννα - Πολιτικός…
Μάκης - Επικεφαλής…
Γιώργος - Επικεφαλής…
Τζοβάννα - Αγρονόμος…
Δέσποινα - Πολιτικός…
Λιάνα - Επικεφαλής…
Χρήστος - Αγρονόμος και…
Βίκυ - Μηχανολόγος…
Τάσος - Τεχνολόγος
Μάριος - Γεωπόνος
Μαρία - Τεχνολόγος
Νίκος - Γεωλόγος
Κώστας - Γεωλόγος
Remaining Work Baseline Work
Εικόνα 25 Διάγραμμα ωρών εργασίας ανθρωπίνων πόρων
Στο διάγραμμα που απεικονίζεται στην Εικόνα 25 φαίνονται οι ώρες εργασίες κάθε
πόρου στο έργο. Υπάρχουν άτομα που ασχολούνται περισσότερες ώρες από τα
υπόλοιπα και αυτό καθορίζεται από τη διάρκεια της κάθε εργασίας στην οποία
λαμβάνουν μέρους, αλλά και από την θέση τους στην ιεραρχία (επικεφαλής ή μη).
Ομοίως στον Πίνακα 15 καταγράφονται οι πόροι, οι ημερομηνίες έναρξης και λήξης
της συμμετοχής τους στο έργο και ο συνολικός χρόνος ενασχόλησής τους με το έργο
σε ώρες.
Όνομα Έναρξη Λήξη Ώρες Εργασίας

Ζήσης - Επικεφαλής Tue 2/13/18 Thu 12/13/18 552 hrs
Μηχανικός Περιβάλλοντος
Μάκης - Επικεφαλής Tue 2/13/18 Mon 12/16/19 1,192 hrs
Αγρονόμος και Τοπογράφος
Μηχανικός
Γιώργος - Επικεφαλής Tue 1/2/18 Wed 1/29/20 1,836 hrs
Μηχανικός
Νάνσυ - Επικεφαλής Γεωλόγος Tue 2/13/18 Wed 5/9/18 220 hrs
Θουκυδίδης - Επικεφαλής Tue 1/2/18 Mon 12/16/19 856 hrs
Πολιτικός Μηχανικός
Σταύρος - Επικεφαλής Tue 2/13/18 Thu 6/6/19 640 hrs
Πολιτικός Μηχανικός
Λιάνα - Επικεφαλής Tue 1/2/18 Thu 7/18/19 1,152 hrs

Μηχανικός
Νάσος - Επικεφαλής Tue 2/13/18 Mon 12/16/19 400 hrs
Μηχανολόγος Μηχανικός
Κώστας - Επικεφαλής Tue 2/13/18 Mon 12/16/19 400 hrs
Γεωπόνος
Μάριος - Γεωπόνος Mon 10/14/19 Mon 12/16/19 360 hrs
Νίκος - Γεωλόγος Tue 3/27/18 Wed 5/9/18 180 hrs
Κώστας - Γεωλόγος Tue 3/27/18 Wed 5/9/18 180 hrs
Λεωνίδας - Αγρονόμος και Tue 2/13/18 Wed 1/29/20 1,720 hrs
Τζοβάννα - Αγρονόμος και Tue 2/13/18 Mon 12/16/19 1,032 hrs
Κατερίνα - Αγρονόμος και Tue 1/29/19 Thu 7/18/19 960 hrs
Χρήστος - Αγρονόμος και Tue 1/2/18 Thu 7/18/19 1,163.2 hrs
Χριστίνα - Αγρονόμος και Thu 6/28/18 Fri 8/30/19 840 hrs
Ευγενία - Αγρονόμος και Tue 2/13/18 Wed 6/20/18 672 hrs
Νικόλ - Πολιτικός Μηχανικός Tue 1/2/18 Wed 1/29/20 1,923.2 hrs
Δέσποινα - Πολιτικός Thu 7/19/18 Mon 12/16/19 720 hrs
Μηχανικός
Μαριάννα - Πολιτικός Thu 7/19/18 Mon 12/16/19 600 hrs
Μηχανικός
Αλέξης - Πολιτικός Μηχανικός Tue 1/29/19 Thu 7/18/19 880 hrs
Νατάσα - Πολιτικός Tue 1/29/19 Thu 6/6/19 560 hrs
Μηχανικός
Έλενα - Πολιτικός Μηχανικός Tue 2/12/19 Thu 6/6/19 640 hrs
Θέκλη - Πολιτικός Μηχανικός Tue 1/2/18 Mon 12/16/19 803.2 hrs
Τίνα - Μηχανικός Tue 2/13/18 Thu 12/13/18 620 hrs
Περιβάλλοντος
Ιωάννα - Μηχανικός Tue 2/13/18 Thu 12/13/18 620 hrs
Περιβάλλοντος
Βίκυ - Μηχανολόγος Mon 10/14/19 Mon 12/16/19 360 hrs
Μηχανικός
Κωνσταντίνα - Ηλεκτρολόγος Mon 10/14/19 Mon 12/16/19 360 hrs

Μηχανικός
Μαρία - Τεχνολόγος Tue 3/27/18 Mon 12/16/19 792 hrs
Τάσος - Τεχνολόγος Tue 3/27/18 Wed 6/20/18 432 hrs
Πίνακας 15 Ανθρώπινοι πόροι και χρόνος εργασίας
Προκειμένου να γίνει κατανοητή η αντιστοίχιση των πόρων στην κάθε δραστηριότητα

αρκεί να επιλεγεί η δραστηριότητα και να μελετηθεί ο τρόπος αντιστοίχισης των πόρων
σε αυτήν, όπως φαίνεται στην Εικόνα 26.
Εικόνα 26 Στοιχεία δραστηριότητας Α3
Για παράδειγμα στην δραστηριότητα Α3 έχουν αντιστοιχηθεί οι πόροι:
1. Γίωργος (100%)
2. Λιάνα (100%)
3. Θουκυδίδης (100%)
4. Θέκλη (80%)
5. Νικόλ (80%)
6. Χρήστος (80%)
Οι τρεις τελευταίοι πόροι δεν ασχολούνται εξ ολοκλήρου με την Α3 γιατί ταυτόχρονα

συμμετέχουν στην Α2, όπου τρέχει ταυτόχρονα με την Α3. Οπότε το υπολοιπόμενο
20% αναφέρεται στην ενασχόληση των πόρων με τη δραστηριότητα Α2.
Στο παρακάτω διάγραμμα Gantt φαίνονται οι ανθρώπινοι πόροι και η αντιστοίχισή τους
στις δραστηριότητες του έργου. Στο Παράρτημα Β, επισυνάπτεται ολόκληρο το
διάγραμμα Gantt με τα ποσοστά της συμμετοχής των ανθρωπίνων πόρων ανά
δραστηριότητα. Να αναφερθεί πως στο διάγραμμα υπάρχουν ονόματα όπου δεν
αναγράφεται ποσοστό, καθώς εννοείται το 100%. Δηλαδή, τα άτομα αυτά στην

παρούσα χρονική περίοδο, στην οποία και αναφέρεται η κάθε δραστηριότητα,
ασχολούνται μόνο με αυτήν.
Παρατηρώντας τα διαγράμματα στις Εικόνες 27 και 28, ο διαχειριστής του έργου

μπορεί να δει οπτικά τη συμμετοχή των διαφόρων ατόμων στα στάδια του έργου, και
να διαχειριστεί ευκολότερα τους ανθρώπινους πόρους στην πορεία του έργου.
Εικόνα 27 Διάγραμμα Gantt με ποσοστά ανθρώπινων πόρων (Από αρχή μέχρι δραστηριότητα 1.8)
Εικόνα 28 Διάγραμμα Gantt με ποσοστά ανθρωπίνων πόρων (από Φάση Β – Στάδιο 2 μέχρι τέλος)
4.3.4. Στοιχεία Κόστους Έργου
Σε αυτήν την ενότητα θα γίνει αναφορά στα στοιχεία κόστους του έργου. Στην Εικόνα
29 μπορεί να δει κανείς ότι το συνολικό κόστος του έργου αγγίζει τα 188,913.09 ευρώ.
Το ποσό αυτό αντιστοιχεί στο κόστος των εργαζομένων, όπου συμμετέχουν στην
εκπόνηση της μελέτης του έργου οδοποιίας, όπου μελετάται στην παρούσα
διπλωματική εργασία.
Εικόνα 29 Στατιστικά έργου
Στον Πίνακα 16 παρουσιάζεται το κόστος ανά φάση του έργου. Το Στάδιο 2 της Φάσης
Β είναι εκείνο με το μεγαλύτερο κόστος, και ανέρχεται στα 70,852.00 ευρώ. Όντας
εκείνο το τμήμα του έργου όπου διαρκεί και περισσότερο ήταν αναμενόμενο να
κοστίζει και περισσότερο.
Όνομα Κόστος (ευρώ)
Φάση Α - Προκαταρκτικές Μελέτες 9,864.05
Φάση Β - Στάδιο 1 57,626.64
Πίνακας 16 Κόστος ανά φάση
Στο Σχήμα 7 φαίνονται οπτικά όσα περιγράφηκαν παραπάνω. Κάθε ράβδος του
διαγράμματος αντιστοιχεί στο κόστος της επιμέρους φάσης του προς μελέτη έργου.
Κόστος
$80,000.00
$70,000.00
$60,000.00
$50,000.00
$40,000.00
$30,000.00
$20,000.00
$10,000.00
$0.00
Φάση Α - Φάση Β - Στάδιο 1 Φάση Β - Στάδιο 2 Φάση Β - Στάδιο 3
Προκαταρκτικές
Μελέτες
Cost
Σχήμα 7 Κόστος ανά φάση έργου
Στη συνέχεια στο Σχήμα 8 παρατίθεται το διάγραμμα που παρουσιάζει το αθροιστικό

- συγκεντρωτικό κόστος του έργου και το κόστος ανά τρίμηνο.
$50,000.00 $200,000.00
$45,000.00 $180,000.00
$40,000.00 $160,000.00
$35,000.00 $140,000.00
$30,000.00 $120,000.00
$25,000.00 $100,000.00
$20,000.00 $80,000.00
$15,000.00 $60,000.00
$10,000.00 $40,000.00
$5,000.00 $20,000.00
$0.00 $0.00
1 2 3 4 1 2 3 4 1
Cost Cumulative Cost
Σχήμα 8 Συγκεντρωτικό-αθροιστικό κόστος και κόστος έργου ανά τρίμηνο
Στο Σχήμα 8 οι μπλε ράβδοι αντιστοιχούν στο κόστος και αριθμούνται βάσει τριμήνων
(π.χ. η πρώτη ράβδος αντιστοιχεί στο 1ο τρίμηνο, κτλ.). Αφότου τελειώσουν τα τρίμηνα
του πρώτου έτους, η αρίθμηση των τριμήνων του επόμενου ξεκινά πάλι από το 1. Η
πορτοκαλί τιμή αντιστοιχεί στο αθροιστικό ή συγκεντρωτικό κόστος. Ο κατακόρυφος
άξονας στα αριστερά περιλαμβάνει τι τιμές του κόστους, ενώ ο κατακόρυφος άξονας
στα δεξιά καταγράφει τις τιμές του αθροιστικού κόστους.
Στο Σχήμα 9 καταγράφεται το κόστος κάθε πόρου που συμμετέχει στο έργο.
Κόστος Ανθρωπίνων Πόρων

$25,000.00
$20,000.00
$15,000.00
$10,000.00
$5,000.00
$0.00
Θουκυδίδης
Κώστας
Μαριάννα
Νίκος
Κώστας
Κωνσταντίνα
Σταύρος
Λιάνα
Νάσος
Νικόλ
Τάσος
Ζήσης
Μάριος
Τζοβάννα
Νάνσυ
Νατάσα
Χριστίνα
Θέκλη
Βίκυ
Γιώργος
Τίνα
Λεωνίδας
Κατερίνα
Ευγενία
Έλενα
Ιωάννα
Μαρία
Δέσποινα
Αλέξης
Μάκης
Χρήστος
Cost
Σχήμα 9 Κόστος ανθρωπίνων πόρων
Στον Πίνακα 17 βλέπει κανείς αναλυτικότερα το κόστος ανά πόρο που απεικονίζεται
στο Σχήμα 9. Το κόστος κάθε πόρου είναι αποτέλεσμα του γινομένου του κόστους ανά
ώρα εργασίας με τις συνολικές ώρες απασχόλησης του πόρου.
Όνομα Κόστος (ευρώ)

Ζήσης 6,210.00
Μάκης 9,360.00
Γιώργος 20,655.00
Νάνσυ 2,475.00
Θουκυδίδης 9,630.00
Σταύρος 7,200.00
Λιάνα 12,960.00
Νάσος 4,500.00
Κώστας 4,500.00
Μάριος 2,476.80
Νίκος 1,238.40
Κώστας 1,238.40
Λεωνίδας 11,833.60
Τζοβάννα 7,100.16
Κατερίνα 6,604.80
Χρήστος 8,002.82
Χριστίνα 5,779.20
Ευγενία 4,623.36
Νικόλ 13,231.62
Δέσποινα 4,953.60
Μαριάννα 4,128.00
Αλέξης 6,054.40
Νατάσα 3,852.80
Έλενα 4,403.20
Θέκλη 5,526.02
Τίνα 4,265.60
Ιωάννα 4,265.60
Βίκυ 2,476.80
Κωνσταντίνα 2,476.80
Μαρία 4,458.96
Τάσος 2,432.16
Σχήμα 10 Κόστος ανθρωπίνων πόρων
Αναλύοντας τα παραπάνω στοιχεία προκύπτει το τελικό κόστος του έργου, όπου όπως
προαναφέρθηκε αγγίζει τα 188,913.09 ευρώ.
ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ
Τα τελευταία χρόνια το αντικείμενο της Διαχείρισης Έργων έχει σημειώσει μεγάλη
πρόοδο, καθώς είναι ιδιαίτερα σημαντικό για τα σύγχρονα έργα να τηρούνται οι
χρονικές προθεσμίες και να μπορεί να προσδιορισθεί το αναμενόμενο κόστος του
έργου. Ιδιαίτερα στο εξωτερικό η ανάπτυξη του συγκεκριμένου τομέα είναι αρκετά
έντονη και η βιβλιογραφία μεγάλη. Στην Ελλάδα η Διαχείριση Έργων βρίσκεται σε
πρώιμο ακόμη στάδιο, αλλά υπάρχει ανάγκη για συστηματικότερη εφαρμογή των
γνώσεων της ΔΕ για την καλύτερη οργάνωση των διαφόρων έργων. Γενικότερα η ΔΕ
δεν επικεντρώνεται αποκλειστικά στα έργα του κατασκευαστικού τομέα, αλλά βρίσκει
εφαρμογή σε έργα πληροφορικής, ενέργειας, στις τηλεπικοινωνίες, κτλ.
Σκοπός της παρούσας διπλωματικής ήταν η κατανόηση του αντικειμένου της ΔΕ λόγω
της σημαντικότητάς του στη σύγχρονη εποχή. Τα δεδομένα για το προς μελέτη έργο
οδοποιίας, όπου δόθηκαν από το τεχνικό γραφείο Αναλογία, επεξεργάστηκαν μέσω του
MS Project 2016. Τα αποτελέσματα της επεξεργασίας ουσιαστικά αφορούν τον
χρονικό προγραμματισμό του έργου, καθώς είναι ιδιαίτερα σημαντική η γνώση της
ημερομηνίας ολοκλήρωσης του έργου και των επιμέρους δραστηριοτήτων αυτού, για
την έγκαιρη παράδοσή του. Επίσης, σημαντικό μέρος της επεξεργασίας αποτέλεσε η
αντιστοίχιση των ανθρώπινων πόρων με τις δραστηριότητες. Οι ανθρώπινοι πόροι
ουσιαστικά ήταν το μοναδικό κόστος του έργου. Μιας και το έργο αφορούσε μια
μελέτη δεν υπήρχαν ανάγκες για κατασκευαστικά υλικά. Το κόστος προέρχονταν εξ’
ολοκλήρου από το κόστος εργασίας του κάθε εργαζόμενου της εταιρείας. Επιπλέον ο
εξοπλισμός ήταν υπαρκτός, καθώς το γραφείο διαθέτει τόσους υπολογιστές όσα και τα
άτομα που εργάζονται σε αυτό. Επομένως το τελικό κόστος προέκυψε βάσει των ωρών
εργασίας, και είναι ιδιαίτερη σημαντική η γνώση του, ώστε να γνωστοποιηθεί στον
εκάστοτε πελάτη.
Ως πρόταση για περαιτέρω μελέτη, θα ήταν επιθυμητή η μελέτη της σχέσης του χρόνου
με το κόστος. Δηλαδή, τι θα γινόταν σε περίπτωση που το έργο θα συμπιεζόταν
χρονικά. Θα παρουσίαζε ιδιαίτερο ενδιαφέρον η μελέτη του νέου κόστους που θα
προέκυπτε. Θα έπρεπε να δει κανείς αν η χρονικά γρηγορότερη παράδοση του έργου,
συνέφερε χρηματικά την εταιρεία και αν μπορούσε να παραμείνει ανταγωνιστική με τα
νέα δεδομένα κόστους έναντι του πελάτη της.
Τέλος θα ήταν επιθυμητή η ενασχόληση περισσότερων ατόμων με τη διαχείριση έργων

στην Ελλάδα, καθώς μια πιο οργανωμένη προσέγγιση των διαφόρων έργων στη
σύγχρονη εποχή θα μπορούσε να παρέχει πολλά οφέλη τόσο στην κοινωνία όσο και
στις επιχειρήσεις όπου αναλαμβάνουν τα διάφορα έργα.
ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ
ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ
Δημητριάδης, Α. (2004). Διοίκηση, διαχείριση έργου, Εκδόσεις Νέων Τεχνολογιών.
Εμίρης, Μ.Δ. (2006). Οδηγός Βασικών Γνώσεων στη Διοίκηση Έργων, Παπασωτηρίου.
Κολέτσος, Π. (2014). Η Επιχειρησιακή Έρευνα σε Προβλήματα Διαχερίρισης Έργου και

Εφαρμογές (Project Management). Διπλωματική Εργασία. EMΠ.
Κυρηττόπουλος, Κ. (2006). Εγχειρίδιο διαχείρισης κινδύνων έργων, Κλειδάριθμος.
Κυρηττόπουλος, K. (2008). Υλικό μαθήματος: Εισαγωγή στη Διοίκηση Έργων. Τμήμα

Μηχανικών Διοιίκησης και Οικονομίας, Πανεπιστήμιο Αιγαίου.
Μοσκοφίδης, Δ. (2010). Εφαρμογή των μεθόδων project management στη δημιουργία

νέου τμήματος παραγωγής σε έργο Παραγωγής. Μελέτη περίπτωσης: NADI SYSTEMS.
Διπλωματική Εργασία, ∆ιατµηµατικό Πρόγραµµα Μεταπτυχιακών Σπουδών στη
∆ιοίκηση Επιχειρήσεων, Πανεπιστήμιο Μακεδονίας.
Παντουβάκης, Π.Μ. (2003). Θεωρία και Πράξη στη Διαχείριση Έργου (Project
Management), Τεχνικά Χρονικά.
Παπαδόπουλος, Χ. και Τσαλίδης, Π. (2010), Διαχείριση Έργων Έρευνας και Ανάπτυξης

Συστημάτων: Η περίπτωση της ομάδας Ρομποτικής PANDORA, Διπλωματική Εργασία,
Θεσσαλονίκη, Πολυτεχνική Σχολή, Αριστοτέλειο Πανεπιστήμιο Θεσσαλονίκης.
Παπαδόπουλος, Χ. (2015). Διοίκηση Επιχειρησιακών Λειτουργιών: Ποσοτική και

Υπολογιστική Προσέγγιση, Εκδόσεις Σοφία.
C. Chatfield and T. Johnson (2011). Microsoft® Office Project 2010 Βήμα Βήμα,
Κλειδάριθμος.
ΞΕΝΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ
Aloini, D., Dulmin, R., Mininno, V. (2007). Risk management in ERP project
introduction: Review of the literature, Journal Information and Management, 44 (20)
pp. 547‐567.
Anderson, D., R., Sweeney, D., J., Williams, T., A., Camm, J., D., Martin, R., K. (
2012). An Introduction to Management Science: Quantitative Approaches to Decision
Making, Revised, 13th Edition.
Anton de Wit (1988). Measurement of project success, International Journal of Project

Management, 6 (3), pp. 164‐170.
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), Fifth

Edition, by Project Management Institute © 2013.
Baccarini, D. (1996). The concept of project complexity, International Journal of Project

Management, 14, (4), pp. 201‐204.
Bechtold, R. (1999). Essentials of Software Project Management, Paperback, August

1999.
Boonstra, A. (2006). Interpreting an ERP‐ implementation project from a stakeholder

Perspective, International Journal of Project Management, 24 (1), pp.38‐52.
Brown, J., T. (2008). The handbook of Program Management: How to Facilitate

Project Success with Optimal Program Management, Second edition.
Computer Technology and Application 3 (2012) 250-261.
Crawford, L. (2005). Senior management perceptions of project management

competence, International Journal of Project Management, 23, (1), pp.7‐16.
Donna Deeprose (2005). Smart Ideas- Project Management, year of publishing 2005.
European Journal of Operational Research: Volume 146, Issue 2, Pages 241-257.
Gore, Al. (1997). A Framework for Global Electronic Commerce.
International Project Management Association (2006) “IPMA Competence Baseline

Version.
International Journal of Project Management: Volume 20, Issue 1, January 2002, Pages
1-11.
Kerzner, Harold (1998). Project Management: A System Approach to Planning,

Scheduling, and Controlling. New York: John Wiley & Sons, Inc. 1998. 6th edition.
Meredith,J., R and Mantel, S. (2011). Project Management: A Managerial Approach,

8th Edition.
Morris and Hough (1987). The Anatomy of Major Projects: A Study of the Reality of
Project Management. Wiley.
Project management. Guide to project management: May 2002.
Project Management, year of publishing 2004.
Snyder, James R. and Kline, Smith (1987). Modern Project Management: How Did We
Get Here – Where Do We Go? Project Management Journal. March 1987.
Tate, K., Martin, P. (2010). The project Management Memory Jogger, Spiral-bound,
October 21, 2010.
Turban, E., Lee, J., King, D., and Chung, H.M. (2000). Electronic Commerce: A
managerial perspective, Pretence Hall International Inc.
Wu J., H., Wang Υ., Μ (2006). Measuring ERP success: the ultimate users' view,
International Journal of Operations & Production Management, Vol. 26 Issue: 8,
pp.882-903.
Wysocki, R. and Weiss, J., W. (1992) Five-phase Project Management: A Practical

Planning and Implementation Guide, Reading, MA Perseus Books.
Young Hoon Kwak (2003). Brief History of Project Management. The Story of
Managing Projects by Carayannis, Kwak, and Anbari (editors) Quorum Books.
Young, L., T. (2007). How to achieve a successful project.
3.0” Management of Information Technology Projects, year of publishing 2007.
ΙΣΤΟΣΕΛΙΔΕΣ
Στατιστική Σκέψη ΙΙ, Προσπελάθηκε Φεβρουάριος 17, 2018.

http://www2.stat-athens.aueb.gr/~jpan/statistiki-skepsi-II/
Microsoft Office Products, Προσπελάθηκε Φεβρουάριος 17, 2018.

https://products.office.com/el-gr/project/project-and-portfolio-management-software
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Α
Πίνακας Τυποποιημένης Κανονικής
Κατανομής


ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Β
Διαγράμματα Gantt

ID
Qtr 1, 2018 Qtr 2, 2018 Qtr 3, 2018 Qtr 4, 2018 Qtr 1, 2019 Qtr 2, 2019 Qtr 3, 2019 Qtr 4, 2019 Qtr 1, 2020 Qtr 2, 2020
Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr
1 Φάση Α 30 days
2 Α1 0 days
3 Α2 7 days
4 Α3 30 days
5 Α4 0 days
6 Φάση Β - Στάδιο 1 245 days
7 1.1 30 days
8 1.1.1 0 days
9 1.1.2 1 day
10 1.1.3 1 day
11 1.1.4 8 days
12 1.1.5 5 days
13 1.1.6 15 days
14 1.1.7 15 days
15 1.1.8 30 days
16 1.1.9 0 days
17 1.2 60 days
18 1.2.1 30 days
19 1.2.2 3/27 30 days
20 1.3 60 days
21 1.3.1 45 days
22 1.3.2 15 days
23 1.3.3 45 days
24 1.3.4 15 days
25 1.3.5 0 days
26 1.4 20 days
27 1.4.1 20 days
28 1.4.2 15 days
29 1.4.3 0 days
30 1.5 30 days
31 1.5.1 20 days
32 1.5.2 10 days
33 1.5.3 15 days
34 1.5.4 0 days
35 1.6 45 days
36 1.6.1 15 days
37 1.6.2 30 days
38 1.6.3 15 days
39 1.6.4 15 days
40 1.6.5 0 days
41 1.7 60 days
42 1.7.1 30 days
43 1.7.2 30 days
44 1.8 30 days
45 Φάση Β -Στάδιο 2 180 days
46 2.1 90 days
47 2.1.1 20 days
48 2.1.2 30 days
49 2.1.3 20 days
50 2.1.4 30 days
51 2.1.5 0 days
52 2.2 105 days
53 2.2.1 60 days
54 2.2.2 30 days
55 2.2.3 30 days
56 2.2.4 0 days
57 2.3 120 days
58 2.3.1 30 days
59 2.3.2 20 days
60 2.3.3 60 days
61 2.3.4 30 days
62 2.3.5 30 days
63 2.3.6 0 days
64 2.4 30 days
65 2.5 30 days
66 Φάση Β - Στάδιο 3 90 days
67 3.1 45 days
68 3.1.1 15 days
69 3.1.2 30 days
70 3.2 45 days
71 3.3 45 days
72 3.4 45 days
73 3.5 45 days
74 3.6 30 days
75 3.7 15 days
Task Summary Rolled Up Milestone External Tasks Inactive Milestone Duration-only Start-only External Milestone
Project: Project2
Date: Wed 1/24/18 Critical Task Rolled Up Task Rolled Up Progress Project Summary Inactive Summary Manual Summary Rollup Finish-only Progress
Milestone Rolled Up Critical Task Split Group By Summary Manual Task Manual Summary External Tasks Deadline
Page 1
ID Predec
Qtr 1, 2018 Qtr 2, 2018 Qtr 3, 2018 Qtr 4, 2018 Qtr 1, 2019 Qtr 2, 2019 Qtr 3, 2019 Qtr 4, 2019 Qtr 1, 2020 Qtr
Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar
1 Φάση Α
2 Α1 1/2
3 2 Α2 Θέκλη[20%],Νικόλ[20%],Χρήστος [20%]
4 2 Α3 Γιώργος,Λιάνα,Θουκυδίδης,Θέκλη[80%],Νικόλ[80%],Χρήστος [80%]
5 3,4 Α4 2/12
6 5 Φάση Β - Στάδιο 1
7 1.1
8 1.1.1 2/12
9 8 1.1.2 Γιώργος[35%],Ζήσης[20%],Θουκυδίδης[50%],Κώστας[50%],Λιάνα[35%],Μάκης [50%],Νάνσυ[50%],Σταύρος[50%],Νάσος[50%]
10 9 1.1.3 Γιώργος[35%],Ζήσης[20%],Θουκυδίδης[50%],Κώστας[50%],Λιάνα[35%],Μάκης [50%],Νάνσυ[50%],Νάσος[50%],Σταύρος[50%]
11 8 1.1.4 Γιώργος[35%],Ζήσης[20%],Θουκυδίδης[50%],Κώστας[50%],Λιάνα[35%],Μάκης [50%],Νάνσυ[50%],Νάσος[50%],Σταύρος[50%]
12 11 1.1.5
13 8 1.1.6 Γιώργος[30%],Λιάνα[30%]
14 13 1.1.7
15 8 1.1.8 Ευγενία,Τζοβάννα,Λεωνίδας
16 12,14,1 3/26
17
18 8 1.2.1 Ζήσης[23%],Τίνα[58%],Ιωάννα[58%]
19 18 1.2.2
20 1.3
21 16 1.3.1 Τζοβάννα[50%],Μάκης [40%],Τάσος,Μαρία
22 21 1.3.2 Μάκης [30%],Ευγενία[60%],Μαρία[60%]
23 16 1.3.3 Μάκης [60%],Τζοβάννα[50%],Ευγενία
24 23 1.3.4 Μάκης [30%],Τζοβάννα[60%],Τάσος[60%]
25 22,24 1.3.5 6/20
26 1.4
27 25 1.4.1 Γιώργος[50%],Νικόλ,Λεωνίδας
28 27FS-1 1.4.2 Γιώργος[50%],Χριστίνα
29 28 1.4.3 7/18
30 1.5
31 16 1.5.1 Νίκος[50%],Κώστας[50%],Νάνσυ[50%]
32 16 1.5.2 Κώστας[50%],Νάνσυ[50%],Νίκος[50%]
33 31FS-5 1.5.3 Νίκος[50%],Νάνσυ[50%],Κώστας[50%]
34 31,33 1.5.4 5/9
35
36 25,28,3 1.6.1 Θουκυδίδης[30%],Θέκλη
37 25,28,3 1.6.2 Θουκυδίδης[40%],Δέσποινα
38 25,28,3 1.6.3 Θουκυδίδης[30%],Μαριάννα
39 36,37,3 1.6.4 Θουκυδίδης,Θέκλη,Μαριάννα,Δέσποινα
40 39 1.6.5 9/20
41 1.7
42 19,28,3 1.7.1 Ζήσης,Ιωάννα,Τίνα
43 42 1.7.2 Ζήσης,Ιωάννα,Τίνα
44 43 1.8
45 Φάση Β -Στάδιο 2
46 2.1
47 44 2.1.1 Σταύρος[50%],Νατάσα
48 47SS+1 2.1.2 Σταύρος[50%],Έλενα
49 48 2.1.3 Σταύρος,Έλενα,Νατάσα
50 49 2.1.4 Σταύρος,Νατάσα,Έλενα
51 50 2.1.5 6/6
52 2.2
53 44 2.2.1 Γιώργος[60%],Νικόλ,Λεωνίδας
54 53FS-1 2.2.2 Γιώργος[40%],Χριστίνα
55 53,54 2.2.3 Γιώργος,Λεωνίδας,Νικόλ,Χριστίνα
56 55 2.2.4 6/27
57 2.3
58 44 2.3.1 Λιάνα,Αλέξης,Χρήστος ,Κατερίνα
59 58 2.3.2 Λιάνα[50%],Αλέξης
60 58 2.3.3 Λιάνα[50%],Χρήστος ,Κατερίνα
61 59,60F 2.3.4 Λιάνα[50%],Αλέξης
62 60,61 2.3.5 Κατερίνα,Λιάνα,Χρήστος ,Αλέξης
63 62 2.3.6 7/18
64 51,56,6 2.4 Γιώργος,Χριστίνα,Νικόλ
65 64 2.5
66 Φάση Β - Στάδιο 3
67 3.1
68 65 3.1.1 Μάκης ,Τζοβάννα,Μαρία
69 68 3.1.2 Τζοβάννα,Μάκης ,Μαρία
70 65 3.2 Θουκυδίδης,Θέκλη,Δέσποινα,Μαριάννα
71 65 3.3 Νάσος,Κωνσταντίνα,Βίκυ
72 65 3.4 Γιώργος,Νικόλ,Λεωνίδας
73 65 3.5 Κώστας,Μάριος
74 70,71,7 3.6 Γιώργος,Νικόλ,Λεωνίδας
75 74 3.7
Project: Project2 Task Milestone Rolled Up Task Rolled Up Milestone Split Project Summary Inactive Milestone Manual Task Manual Summary Rollup Start-only External Tasks Progress
Date: Mon 2/5/18
Critical Task Summary Rolled Up Critical Task Rolled Up Progress External Tasks Group By Summary Inactive Summary Duration-only Manual Summary Finish-only External Milestone Deadline
Page 1

Gri 2018 21618

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Gri 2018 21618

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

β ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ

ΣΧΟΛΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΚΑΙ ΠΟΛΙΤΙΚΩΝ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ

PROJECT MANAGEMENT: ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΜΕΛΕΤΗΣ ΕΡΓΟΥ

Θεσσαλονίκη, Μάρτιος 2018

Στην παρούσα σελίδα θα ήθελα να ευχαριστήσω όλα εκείνα τα άτομα, τα οποία

PROJECT MANAGEMENT: ΔΑΧΕΙΡΙΣΗ ΜΕΛΕΤΗΣ ΈΡΓΟΥ

ROAD CONSTRUCTION PROJECT MANAGEMENT USING MS

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗΝ ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΕΡΓΩΝ................................ 12

1.1 Βιβλιογραφική Ανασκόπηση ............................................................................. 12

1.2 Ορισμός Έργου .................................................................................................. 16

1.2.1 Η Έννοια και τα Χαρακτηριστικά του Έργου ............................................. 16

1.2.2. Το Τρίγωνο του Έργου ............................................................................... 17

1.2.3. Ο κύκλος Ζωής του Έργου ......................................................................... 19

1.2.4. Οι συμμέτοχοι του έργου ............................................................................ 20

1.3. Διαχείριση Έργου .............................................................................................. 21

1.3.1. Ορισμός Διαχείρισης Έργου και Γνωστικές Περιοχές ............................... 21

1.3.2. Ιστορία Διαχείρισης Έργων ........................................................................ 23

1.3.3. Τα Κυριότερα Προβλήματα στη Διαχείριση Έργων .................................. 27

1.3.4. Διαχείριση Έργων και Διαχειριστές Έργων στην Ελλάδα ......................... 27

1.3.5. Διαχείριση Έργων και Διαχειριστές Έργων στο Εξωτερικό ...................... 28

Η ΔΙΚΤΥΑΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΣΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΡΓΩΝ ..................................... 30

2.1 Δικτυακή Ανάλυση ............................................................................................ 30

2.1.1 Είδη Δικτύων Έργου ................................................................................... 31

2.1.2 Κανόνες σχεδιασμού δικτύου ...................................................................... 34

2.2 Διάγραμμα Gantt ................................................................................................ 36

ΟΙ ΤΕΧΝΙΚΕΣ PERT ΚΑΙ CPM ............................................................................ 38

3.1 Προγραμματισμός έργου με γνωστούς χρόνους δραστηριοτήτων ..................... 39

3.2 Προγραμματισμός έργου με αβέβαιους χρόνους δραστηριοτήτων.................... 46

3.2.1 Aβέβαιοι χρόνοι δραστηριοτήτων ............................................................... 48

3.2.2 To κρίσιμο μονοπάτι.................................................................................... 50

3.2.3 H Σημασία της Διακύμανσης ...................................................................... 51

3.3 Λαμβάνοντας υπόψιν Συμβιβασμούς Χρόνου – Κόστους ................................. 53

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ MEΛΕΤΗΣ ΕΡΓΟΥ ΟΔΟΠΟΙΙΑΣ: ΒΕΛΤΙΩΣΗ

4.1 Περιγραφή Έργου .............................................................................................. 59

4.2 Περιγραφή Δραστηριοτήτων Έργου .................................................................. 62

4.3 Διαχείριση Έργου στο περιβάλλον του Microsoft Project ................................. 66

4.3.1. Το Λογισμικό Microsoft Project ................................................................ 66

4.3.2. Χρονικός Προγραμματισμός ...................................................................... 68

4.3.3. Διαχείριση και Αντιστοίχιση πόρων σε Εργασίες ...................................... 80

4.3.4. Στοιχεία Κόστους Έργου ............................................................................ 88

Εικόνα 1 Το Τρίγωνο του Έργου ................................................................................. 17

Εικόνα 28 Διάγραμμα Gantt με ποσοστά ανθρωπίνων πόρων (από Φάση Β – Στάδιο 2

Πίνακας 1 Φορείς ενασχόλησης με τη Διαχείριση Έργων .......................................... 29

Στο Κεφάλαιο 2 περιγράφεται η έννοια της Δικτυακής Ανάλυσης και η σημαντικότητα

Στο Κεφάλαιο 4, το οποίο αποτελεί και το τελευταίο κεφάλαιο της παρούσας

Η διπλωματική εργασία ολοκληρώνεται με τα συμπεράσματα και τις προτάσεις για

Ο Henry Gantt (1917) επινόησε το λεγόμενο διάγραμμα Gantt, μια διαγραμματική

Ο Bechtold R. (1999) υπoστήριζε ότι οι παραδοσιακοί κανόνες διαχείρισης έργων δεν

Το Ινστιτούτο Βρετανικών Προτύπων (2002) παρέχει καθοδήγηση σχετικά με το

Οι White D. & Fortune J. (2002) πραγματοποίησαν μια έρευνα, η οποία στάλθηκε σε

Ο Δημητριάδης Α. (2004) μέσω της έρευνάς του, προσπάθησε να καθορίσει τη

Η Διεθνής Ένωση Διαχείρισης Έργων (2006) παρέχει πρόσβαση σε πολλές τεχνικές

Ο Haddara M. (2012) επισημαίνει τους άμεσους και έμμεσους παράγοντες που

Ο Brown J. (2014) με την έρευνά του προσπαθεί να παρουσιάσει χρήσιμα εργαλεία, τα

1.2 Ορισμός Έργου

1.2.1 Η Έννοια και τα Χαρακτηριστικά του Έργου

Ως έργα μπορούν να θεωρηθούν:

 Η διαμόρφωση μια νέας υπηρεσίας ή προϊόντος

1.2.2. Το Τρίγωνο του Έργου

Το εύρος του έργου αναφέρεται στην αναμενόμενη ποιότητα της παραγόμενης

Στη συνέχεια παρατίθενται κάποιες περιπτώσεις της διαχείρισης των τριών

1.2.3. Ο κύκλος Ζωής του Έργου

Εικόνα 2 Κύκλος Ζωής Έργου (Πηγή: Μοσκοφίδης, 2010)