UNIVERSITETI POLITEKNIK I TIRANES

Fakulteti I Inxhinierise Mekanike

Departamenti Prodhim Menaxhimit
Inxhinieri Ekonomike

PROJEKT- DIPLOME
(Bachelor)

TEMA : “IMPLEMENTIMI I TEKNIKES 6 SIGMA

TE MENAXHIMIT TE CILESISE NE INDUSTRITE
SHQIPTARE”

Dekani: Prof.Dr Genti Guxho

Pergjegjes Departamenti: Prof.Asoc Jonida Teta
Udheheqes: Prof.Asoc Jonida Teta
Diplomanti: Anxhela Tuzi

Tirane 2021

1
Deklaratë
Deklaroj se kjo Temë e Diplomës është punimi im origjinal. E gjithë literatura dhe burimet e tjera q ë
i kam shfrytëzuar gjatë punimit janë të listuara te referenca dhe plotesisht te cituara .
Objektivat:

 Të njohim çfarë është 6 sigma në menaxhimin e cilësisë dhe nevojën e implementimit

të teknikës 6 sigma në procese prodhuese.
 Të kuptojm cfarë rëndësie ka menaxhimi i cilesise në biznes dhe në hallkat e tij.
 Të njohim elementet kryesore të 6 sigma qellimet, perfitimet dhe perparesit e
përdorimit të 6 sigma ne biznese dhe individë.
 Të bejme dallimin midis 6 Sigma dhe teknikave të tjera te menaxhimit të cilësisë.
 Të njohim rolet e implementimit te teknikës 6 sigma dhe mënyrat e çertifikimit të
individëve që e ndjekin këtë specializim.
 Të njohim hapat e implementimit te 6 sigma dhe mënyrat e matjes së cilësisë në
mënyrë që të shmangim sa më shumë defektet.
 Njohja me shembuj real dhe menyrat e llogaritjes se defekteve nepermjet 6 sigma.
 Të njihemi me teknikën Lean 6 sigma si një sistem i integruar i teknikës 6 sigma.
 Efekti i 6 sigma ne inxhinieri dhe në biznese që e kan implementuar atë si dhe në
individë.

2
Permbajtja :

1Hyrje………………………………….………………………………………………………..4
2.Çfarë është 6 sigma…………………………………………………………………………….5
2.1 Zhvillimi ne vitet e fundit……..…………………………………………………………….....6
2.2Konceptet kryesore të prodhimit…………………………………...………………………… 7
2.3 Sistemet e matjes së cilësisë në 6 sigma……………………………………………………..10
2.5 Metodologjitë e 6 sigma……………………………………………………………………….12
2.5Rolet e implementimit të 6 sigma………………………………………………………………19
3 Metodat e llogaritjes së cilësise që përdor 6 sigma……………………………………………..22
3.1Vendosja e funksionit të cilësisë………………………………………………………………..31
3.3Hartimi i ekperimenteve prodhuese……………………………………………………………..34
4. 6 sigma dhe teknikat e tjera të menaxhimit të cilësisë……………………………………...........48
4.1TQM dhe 6 sigmat………………………………………………………………………………50
4.2 Përparsitë e aplikimit te Tqm …………………………………………………………………..51
4.3 Nryshimet midis teknikës 6 sigma dhe TQM…………………………………………………52
4.4 Teknika ISO900dhe 6 sigma……………………………………………………………………54
5 Teknika Lean 6 sigma……………………………………………………………………............55
5.1 Çertifikimi I lean 6 sigma………………………………………………………………………56
5.2 Hapat e implementimit te Lean ………………………………………………………………...60
6.1Sfidat e përdorimit të metodës 6 sigma ..………………………………………………………...65
6.2Pse 6 sigma është e rëndësishme për organizatat………………………………………………...67

3
Hyrje

Ndërsa ka pasur një konkurrencë globale në rritje në ekonominë e botës, bizneset kanë qenë
njësoj te detyruar të përmirësojë shërbimet dhe proceset e saj zhvillimin e jashtëzakonshëm të
sistemeve të menaxhimit të kompanive në tregun ekzistues. Këto ndryshime përfshijnë
përmirësime në strukturat e biznesit, kushtet e tregut, kërkesat e konsumatorëve, ndryshimet
në teknologji dhe në ekonomi . Ka qasje të tjera në sistemin efektiv të menaxhimit. Sidoqoftë,
shfaqja e qasjes së gjashtë sigmës në vitet 1980 ka sjellë ndryshime masive, veçanërisht në
fushat e efikasitetit, cilësisë së shërbimeve dhe menaxhimit të përgjithshëm. Në këtë studim,
ne do të shqyrtojmë ndikimet e qasjes së gjashtë sigmës në menaxhim dhe në masën në të
cilën kontribuon në sigurimin e arritjes së qëllimeve organizative dhe ne Shqiperi.
Six Sigma shihet si një qasje sistematike, shkencore, statistikore dhe më e mençur (4S) pra
(systematic,science,statistical,smart)për menaxhimin e inovacionit, e cila është mjaft e
përshtatshme për t'u përdorur në një shoqëri informacioni të bazuar në njohuri. Thelbi i Six
Sigma është integrimi i katër elementeve (konsumatori, procesi, fuqia punëtore dhe strategjia)
për të siguruar menaxhim të inovacionit.
Six Sigma siguron një bazë shkencore dhe statistikore për vlerësimin e kualitetit për të gjitha
proceset përmes matjes së niveleve të cilësisë. Metoda Six Sigma na lejon të bëjmë
krahasime midis të gjitha proceseve dhe tregon se sa i mirë është një proces. Përmes këtij
informacioni, menaxhmenti i nivelit të lartë mëson se çfarë rruge duhet të ndjekë për të arritur
inovacionin e procesit dhe kënaqësinë e klientit.
Së dyti, Six Sigma siguron kultivim dhe shfrytëzim efikas të fuqisë punëtore. Ai përdor një
"sistem rripash" në të cilin nivelet e zotërimit klasifikohen si rrip jeshil, rrip i zi, rrip i zi
master dhe kampion.
Së treti, ka shumë histori suksesi të aplikimit të Gjashtë Sigma në kompani të njohura në
botë. Six Sigma u iniciua nga Motorola dhe filloi si një iniciativë strategjike në 1987. Që
atëherë, dhe posaçërisht nga 1995, një numër në rritje eksponencial i firmave prestigjioze
globale kanë nisur një program Six Sigma. Është vërejtur se shumë kompani udhëheqëse
globale drejtojnë programe Six Sigma si Motorola, GE, Allied Signal, IBM, DEC, Texas
Instruments, Sony, Kodak, Nokia dhe Philips Electronics midis të tjerët kanë qenë mjaft të
suksesshëm në Gjashtë Sigma. Në Kore, grupet Samsung, LG, Hyundai dhe Korea Heavy
Industries & Construction Company kanë qenë mjaft të suksesshme me Six Sigma.
Six Sigma është bërë shumë e njohur në të gjithë botën. Ka disa arsye për këtë popullaritet.
Së pari, ajo vlerësohet si një strategji e re e menaxhimit të cilësisë e cila mund të zëvendësojë
TQC, TQM dhe të tjerët. Në një kuptim, ne mund të shohim procesin e zhvillimit të Gjashtë
Sigmës.Shumë kompani, të cilat nuk ishin mjaft të suksesshme në zbatimin e strategjive të
mëparshme të menaxhimit të tilla si TQC dhe TQM, janë të kënaqur nga përdorimi i 6S.

Zhvillimi i teknikës 6 sigma.

4
Kapitulli 2. Çfarë është 6 Sigma?

Sigma (σ) është një shkronjë në alfabetin grek që përfaqson simbolin statistikor dhe metrikën
e ndryshimit të procesit. Shkalla e matjes është e ndërlidhur në mënyrë të përkryer me
karakteristikat e tilla si defektet për njësi, defektet për milion dhe probabilitetin e dështimit.
Gjashtë është numri i matur i sigmës në një proces, ku vetëm 3.4 rezultate nga një milion
janë defekte, duke supozuar se mesatarja e procesit mund të zhvendoset për një periudhë
afatgjatë deri në 1.5 devijime standarde.
Gjashtë Sigma mund të përcaktohet në disa mënyra. Tomkins (1997) e përcakton Six Sigma
të jetë "një program që synon eleminimin e defekteve nga çdo produkt, proces dhe
opetacion". Harry (1998) përcakton Six Sigma si një "një iniciativë strategjike për të rritur
përfitimin, për të rritur pjesën e tregut dhe për të përmirësuar kënaqësinë e klientit përmes
mjeteve statistikore që mund të çojnë në përparime të cilësisë".
Six Sigma u themelua nga Motorola në 1987. Ishte rezultat i një serie ndryshimesh në cilësi
duke filluar në fund të viteve 1970, me përmirësime dhjetëfish. Menaxheri i nivelit të lartë së
bashku me CEO Robert Galvin zhvilluan një koncept të quajtur Gjashtë Sigma. Pas disa
projekteve të brendshme pilot, Galvin, në 1987, formuloi qëllimin e "arritjes së metodës Six-
Sigma deri në vitin 1992" në një strategji për të gjithë punonjësit e Motorola). Rezultatet në
drejtim të zvogëlimit të ndryshimit të procesit ishin në rrugë të mbarë dhe kursimet e kostos
arritën në 13 miliardë dollarë amerikanë dhe përmirësimi i produktivitetit të punës arriti rritje
të jashtzakonshme.
Six Sigma është një “qasje e re strategjike e inovacionit të menaxhimit për mbarëvajtjen e
kompanisë në shekullin 21, e cila nënkupton tre gjëra: matjen statistikore, strategjinë e
menaxhimit dhe kulturën e cilësisë”. Na tregon se sa të mirë janë produktet, shërbimet dhe
proceset tona përmes matjes statistikore të nivelit të cilësisë. Është një strategji e re
menaxhimi nën udhëheqjen e menaxhmentit të nivelit të lartë për të krijuar inovacion cilësor
dhe kënaqësi totale të klientit.Është gjithashtu një kulturë cilësore e cila,siguron për të bërë
gjërat siç duhet herën e parë dhe për të punuar më zgjuar duke përdorur informacionin e të
dhënave. Ai gjithashtu siguron një atmosferë për zgjidhjen e shumë problemeve CTQ
(kritikat e cilësise) përmes përpjekjeve të ekipit.

.Cilesia e larte eshte nje nga komponentet me sfidues te kompanive prodhuese dhe te
sherbimeve nder vite. Evoluimi i saj ne kohe dhe menyrat e arritjes se saj jane ato qe ne do
diskutojme , qe nga menaxhimi i cilesise totale qe eshte themeli i menaxhimit te cilesise ,deri
te 6 sigmat qe ne ditet e sotme eshte nje nga sistemet me te perdorura dhe te sukseshme ne
bote.

5
2.1 Zhvillimi ne vitet e fundit.

Six Sigma ka evoluar në një filozofi më të përgjithshme të menaxhimit të biznesit, e

përqendruar në plotësimin e kërkesave të klientëve, përmirësimin e mbajtjes së klientëve dhe
përmirësimin dhe mirëmbajtjen e produkteve dhe shërbimeve të biznesit. Gjashtë Sigma
zbatohet për të gjitha industritë. Shumë shitës, përfshirë vetë Motorola, ofrojnë trajnime Six
Sigma me çertifikatat speciale që mbajnë emrat e rripave të verdhë, rripit të gjelbër dhe rripit
të zi.
Përkufizimi
“Six Sigma qëndron për Gjashtë Devijime Standarde (Sigma është shkronja Greke e
përdorur për të përfaqësuar devijimin standard në statistikë) nga mesatarja. Metodologjia e
Gjashtë Sigma ofron teknikat dhe mjetet për të përmirësuar aftësinë dhe për të zvogëluar
defektet në çdo proces. . Six Sigma është një proces shumë I disiplinuar që na ndihmon të
përqendrohemi në zhvillimin dhe shpërndarjen e produkteve dhe shërbimeve pothuajse
perfekte.

Pse 6 Sigma?
Fjala është një term statistikor që mat se sa largohet një proces I dhënë nga përsosmëria. Ideja
qendrore prapa Six Sigma është që nëse mund të matni sa “defekte” keni në një proces, ju
mund të kuptoni në mënyrë sistematike se si ti eliminoni ato dhe ti afroheni sa më shumë
“defekteve zero”. Për të arritur cilësinë e gjashtë sigmës,, një proces duhet të prodhojë jo më
shumë se 3.4 defekte për milion mundësi. Një “mundësi” përcaktohet si një shans për
mospërputhje ose mos përmbushjen e specifikimeve të kërkuara. Kjo do të thotë që ne duhet
të jemi gati të patëmetë në ekzekutimin e proceseve tona kryesore.

6
2.3 Konceptet kryesore të procesit te prodhimit.

Objektivi thelbësor i Six Sigma është të përmirësojë performancën e proceseve. Duke

përmirësuar proceset, ai përpiqet të arrijë tre gjëra: e para është të ulë kostot, e dyta është të
përmirësojë kënaqësinë e klientit dhe e treta të rrisë të ardhurat, duke rritur kështu fitimet.

Procesi
Një përkufizim i përgjithshëm i një procesi është një aktivitet ose një seri aktivitetesh që
transformojnë inputet në outpute në një rrjedhë të përsëritur.Për kompanitë e prodhimit është
kryesisht një produkt që merr formën e mallrave me shërbimet e tyre shoqëruese.
Modeli i Six Sigma për sa i përket proceseve dhe përmirësimit është se y është një funksion i
x dhe v: y = f (x1, x2, ..., xk; v1, v2, ..., vm) Këtu, y përfaqëson ndryshoren e rezultatit pra të
outputit (karakteristikat e procesit ose produktit), x përfaqëson një ose më shumë faktorë
kontrolli, dhe v përfaqëson një ose më shumë faktorë indirekt.Çdo proces i dhënë do të ketë
një ose më shumë karakteristika të specifikuara kundrejt të cilave mund të mblidhen të dhëna.
Këto karakteristika përdoren për matjen e performancës së procesit. Për të matur
performancën e procesit, na duhen të dhëna për karakteristikat përkatëse. Ekzistojnë dy lloje
karakteristikash: të vazhdueshme dhe diskrete. Karakteristikat e vazhdueshme mund të
marrin çdo vlerë të matur në një shkallë të vazhdueshme, duke siguruar të dhëna të
vazhdueshme, ndërsa karakteristikat diskrete bazohen në llogaritjet, duke siguruar të dhëna të
atributeve. Shembuj të të dhënave të vazhdueshme janë trashësia, koha, shpejtësia dhe
temperatura. Të dhënat tipike të atributeve janë llogaritja e kalimit / dështimit, e pranueshme /
e papranueshme, e mirë / e keqe ose e papërsosur.

Variacioni
Vlerat e të dhënave për çdo karakteristikë të procesit ose produktit ndryshojnë gjithmonë.
Asnjë produkt ose karakteristikë nuk janë saktësisht të ngjashëm, sepse çdo proces përmban
shumë burime të ndryshueshmërisë. Dallimet midis produkteve mund të jenë të mëdha, ose
mund të jenë jashtëzakonisht të vogla, por ato prezantohen gjithmonë. Ndryshimi, nëse maten
vlerat e të dhënave, mund të jetë vizualizuar dhe analizuar statistikisht me anë të një
shpërndarjeje që i përshtatet më së miri vëzhgimeve. Kjo shpërndarje mund të karakterizohet
nga:
• Vendndodhja (vlera mesatare)
• Përhapja (hapësira e vlerave nga më e vogla tek më e madhja)
• Forma (modeli i variacionit - nëse është simetrik, i anuar, etj.) Variacioni është me të vërtetë
armiku numër një i kontrollit të cilësisë. Ai përbën një shkak kryesor të defekteve, si dhe
kostove të tepërta në çdo kompani. Gjashtë Sigma, përmes gjurmimit të performancës së
procesit dhe metodologjisë së zyrtarizuar të përmirësimit, përqendrohet në zgjidhje
pragmatike për zvogëlimin e variacioneve. Variacioni, i cili është më i rëndësishmi, lidhet me
"sa afër janë vlerat e matura me vlerën e synuar", koha e ciklit në "sa shpejt" dhe prodhimi në
"sa".

Koha e ciklit, rendimenti dhe produktiviteti

Çdo proces ka një kohë dhe rendiment të ciklit. Koha e ciklit të një procesi është koha
mesatare e nevojshme për një njësi të vetme për të kompletuar transformimin e të gjithë
faktorëve të inputit në output. Rendimenti i një procesi është sasia e prodhimit që lidhet me
kohën që i duhet për të nxjerrë një autput.. Një transformim më efikas i faktorëve të inputeve
në produkte do të japë në mënyrë të pashmangshme një rendiment më të mirë.

7
Prodhimtaria e ndërmarrjes përcaktohet përgjithësisht si "funksioni i performancës së
prodhimit të firmës individuale krahasuar me inputin e saj". Produktiviteti për aktivitetin
industrial është përcaktuar në shumë mënyra, por përkufizimi i mëposhtëm i propozuar nga
Agjencia Evropiane e Prodhimit (EPA) në 1958 është ndoshta më i miri.
• Produktiviteti është shkalla e shfrytëzimit efektiv të secilit element të prodhimit.
• Produktiviteti është, mbi të gjitha, një qëndrim i mendjes. Bazohet në bindjen se dikush
mund të bëjë gjëra më mirë sot sesa dje, dhe më mirë nesër se sot. Kërkon përpjekje të pafund
për të përshtatur aktivitetet ekonomike me ndryshimin e kushteve dhe zbatimin e teorive dhe
metodave të reja. Është një besim i patundur në përparimin e qenieve njerëzore.

Kënaqësia e klientit.

Kënaqësia e klientit është një nga fjalët kryesore për mbijetesën e kompanisë në këtë kohë..
Kënaqësia e klientit mund të arrihet kur plotësohen të gjitha kërkesat e klientit. Six Sigma
thekson që kërkesat e klientit duhet të plotësohen duke matur dhe përmirësuar proceset dhe
produktet, dhe karakteristikat CTQ (kritike ndaj cilësisë) maten në mënyrë të qëndrueshme
për të identifikuar defektet në sytë e klientit.

Identifikimi i kërkesave të klientit është ngulitur në Gjashtë Sigma dhe shtrihet në aktivitetin
e përkthimit të kërkesave në procese të rëndësishme dhe karakteristikat e produktit. Ndërsa
klientët rrallë shprehin pikëpamjet e tyre mbi procesin dhe karakteristikat e produktit direkt,
një metodë e quajtur QFD (vendosja e funksionit të cilësisë) zbatohet për një përkthim
sistematik). Duke përdorur QFD, është e mundur të jepet përparësi për rëndësinë e secilës
karakteristikë bazuar në inputin nga klienti.

Duke identifikuar kërkesat e CTQ, konsumatorit zakonisht i kërkohet të specifikojë se cila

është vlera e dëshiruar për karakteristikën, d.m.th., vlera e synuar dhe çfarë defekti është për
karakteristikën, d.m.th., kufijtë e specifikimit. Ky informacion jetësor përdoret në Gjashtë
Sigma si bazë për matjen e performancës së proceseve.

Projekti për përmirësimin e cilësisë supozohet të përqendrohrt në përmirësimin e kënaqësisë

së klientit i cili përfundimisht jep rritje të pjesës së tregut dhe rritjes së të ardhurave. Si
rezultat i rritjes së të ardhurave dhe zvogëlimit të kostos, fitimi rritet dhe angazhimi për
metodologjinë dhe projektet e përmirësimit të mëtejshëm gjenerohen në të gjithë kompaninë.
‘Cilësia nënkupton përputhjen e vazhdueshme me parashikimet e klientit.’“Përputhja”
nënkupton që ka nevojë për t’u përmbushur një specifikim i qartë (metoda e prodhimit).
Sigurimi i përputhjes së produktit apo shërbimit me specifikimin është detyra kryesore e
menaxhimit.
Matja e devijimit standard.(Mënyra e parë)
Parametrat e popullsisë, μ (mesatarja e popullsisë), σ (devijimi standard i popullatës) dhe σ 2
(varianca e popullsisë), zakonisht janë të panjohura, dhe ato vlerësohen nga statistikat e
mostrës si më poshtë.
y-nënkupton mesataren e ndryshimit te performancës = >vlerësimi i μ
s -devijimi standard=> vlerësimi i σ V që përfaqson variancën => vlerësimi i σ 2
Nëse kemi një grup të madhësisë n dhe karakteristikat janë y1, y2, ..., yn, atëherë μ, σ dhe σ 2
vlerësohen përkatësisht nëpërmjet tabelës përkatëse.

8
Formula e llogaritjes së variancës.

Mënyra e dytë

Nëse përdorim një tabelë kontrolli x– R, në të cilën ka k nëngrupe me madhësi n, σ mund të

vlerësohet nga:

ku R = Ri / n, dhe Ri është diapazoni për secilën nëngrup dhe d2 është një vlerë konstante që
varet nga madhësia e mostrës.

Shpërndarja normale.

Shkalla e defektit, ppm dhe DPMO

Shkalla e defektit, e shënuar me p, është raporti i numrit të artikujve me defekt të cilat janë
jashtë specifikimit me numrin e përgjithshëm të artikujve të përpunuar (ose inspektuar).
Shkalla e defektit është përdorur në industri për një kohë të gjatë. Numri i outputeve defekt
nga një milion artikuj të inspektuar quhet shkalla e defektit ppm (pjesë-për-milion).
Ndonjëherë një normë e defektit në ppm nuk mund të përdoret siç duhet, në veçanti, në rastet
e punës së shërbimit. Në këtë rast, shpesh përdoret një DPMO (defekte në miliarda mundësi).
DPMO është numri i mundësive të cilat nuk i plotësojnë specifikimet e kërkuara nga një
milion mundësi të mundshme.

9
2.4 Sistemi i matjes së cilësisë ne 6 sigma.
Një kompani e Gjashtë Sigma duhet të sigurojë një sistem pragmatik për matjen e
performancës së proceseve duke përdorur një nivel sigma, ppm ose DPMO. Sistemi i matjes
zbulon performancë të dobët të procesit dhe ofron indikacione të hershme të problemeve që
do të vijnë. Ekzistojnë dy lloje të karakteristikave: e vazhdueshme dhe diskrete. Të dy llojet
mund të përfshihen në sistemin e matjes. Karakteristikat e vazhdueshme mund të marrin çdo
vlerë të matur në një shkallë të vazhdueshme, e cila siguron të dhëna të vazhdueshme. Në të
dhëna të vazhdueshme, normalisht mjetet dhe ndryshimet e karakteristikave CTQ maten për
proceset dhe produktet
Nga mesatarja dhe ndryshimi, mund të llogariten nivelet e sigmës dhe indekset e aftësisë së
procesit.
Karakteristikat e ndryshueshme bazohen në llogaritjet, të tilla si po / jo, mirë / keq, të cilat
ofrojnë të dhëna të atributeve. Një numër shumë më i madh i vëzhgimeve është i nevojshëm
për një karakteristikë diskrete krahasuar me një karakteristikë të vazhdueshme në matjen e
performancës së procesit me anë të DPMO. Një rregull i përgjithshëm është të kërkosh të
paktën 20 vëzhgime për vlerësimin e performancës së një karakteristike të vazhdueshme dhe
të paktën 200 vëzhgime për një karakteristikë diskrete.
Të dhënat për karakteristikën e zgjedhur për sistemin e matjes së Gjashtë Sigmës mblidhen
individualisht në intervale kohore të paracaktuara si orë, ditë ose javore. Bazuar në të dhënat
e mbledhura, llogaritet vlera e DPMO për karakteristikën individuale. Megjithëse të dhënat e
vazhdueshme dhe të dhënat diskrete duhet të maten dhe analizohen ndryshe, rezultatet mund
të konsolidohen në një numër për performancën e procesit të të gjithë kompanisë.
Performanca e karakteristikës individuale të përfshirë në sistemin e matjes mund të gjurmohet
me kalimin e kohës, si dhe vlera e konsoliduar për mallrat, shërbimet, projektet dhe proceset
e ndërmarrjes. Shumica e kompanive të Gjashtë Sigma përdorin spreadsheet dhe bazat e të
dhënave për të mbledhur, analizuar dhe ndjekur rezultatet. Përdoren të dy paketat standarde të
programeve dhe sistemet e bëra sipas porosisë. Rezultatet, të vizualizuara në mënyrë tipike në
ilustrime të thjeshta grafike siç është një grafik trendi shpërndahen brenda ndërmarrjes
përmes in gazetave, stendave të informacionit etj. Me rëndësi të veçantë është vlera e
konsoliduar e DPMO për të gjithë kompaninë. Sistemi i matjes sjell performancën e procesit
në vëmendjen e të gjithë organizatës - i thjeshtë për t’u kuptuar dhe i lehtë për t’u mbajtur
mend.
Përkufizimi (D)
1. Përcaktoni qëllimin dhe kushtet përreth të projektit.
2. Identifikoni kërkesat kritike të klientit dhe CTQy.
3. Kontrolloni aftësinë konkurruese të CTQy-së duke bërë krahasimin.
4. Përshkruani ndikimin e biznesit të projektit.
Matja (M)
1. Identifikoni metrikat e projektit për CTQy.
2. Matni metrikat e projektit dhe filloni t'i përpiloni ato në kohë
format seri duke pasqyruar ndryshueshmëritë afatgjata.

10
3. Adresoni çështjet e matjes financiare të projektit.
Analiza (A)
1. Krijoni një diagram / hartë të procesit aktual në një nivel detajesh që mund të japin
pasqyrë për atë që duhet bërë ndryshe.
2. Krijoni një diagram ose matricë shkak-pasojë për të identifikuar ndryshoret hyrëse, CTQx,
që mund të ndikojnë në prodhimin e procesit, CTQy.
3. Renditni rëndësinë e ndryshoreve hyrëse duke përdorur një diagramë Pareto.
4. Kryerja e korrelacionit, regresionit dhe analizës së studimeve të variancës për të marrë
njohuri se si variablat hyrës mund të ndikojnë në variablat e prodhimit.
Ridizenjimi (R)
1. Merrni parasysh përdorimin e DOE për të vlerësuar ndikimin e mdryshimit të procesit.
2. Merrni parasysh ndryshimin e standardeve të punës ose rrjedhën e procesit për të
përmirësuar cilësinë ose produktivitetin e procesit.
3. Përcaktoni mënyrat optimale të funksionimit të ndryshoreve hyrëse nga DOE dhe mjetet e
tjera.
Zbatimi (I)
1. Vendosni standardet më të mira të punës ose rrjedhën e procesit.
2. Testoni nëse janë mënyrat optimale të funksionimit të ndryshoreve hyrëse
të përshtatshme, dhe zbatimin e tyre.
3. Verifikoni përmirësimet, qëndrueshmërinë dhe performancën e procesit.
Kontrolli (C)
1. Azhurnoni planin e kontrollit. Zbatoni grafikët e kontrollit për të kontrolluar variablat e
rëndësishëm të daljes dhe hyrjes.
2. Krijoni një raport përfundimtar të projektit që tregon përfitimet e projektit.
3. Bëni raportin e projektit të disponueshëm për të tjerët brenda organizatës.
4. Monitoroni rezultatet në fund të 3 dhe 6 muajve pas projektit
përfundimi për të siguruar që përmirësimet e projektit të ruhen.
Çfarë është Gjashtë Sigma nga ana matematikore ?
Gjashtë Sigma tregon faktin se, matematikisht, do të duhej një ngjarje me devijim me gjashtë
standarde nga mesatarja për të ndodhur një gabim. Për shkak se vetëm 3.4 nga një milion e
shpërndarë rastësisht (dhe normalisht), ngjarjet përgjatë një kurbe zile do të binin jashtë
devjimeve të gjashtë standardeve (ku sigma qëndron për “devijim standard”).

11
2.5 Metodologjitë e 6 Sigma

Gjashtë sigma është një strategji e menaxhimit të biznesit, e zhvilluar fillimisht nga Motorola,
që sot gëzon zbatim të gjerë në shumë sektorë të industrisë.” Six Sigma është një metodologji
që u ofron bizneseve mjetet për të përmirësuar aftësinë e proceseve të tyre të biznesit. Kjo
rritje e performancës dhe ulje e ndryshimit të procesit çon në uljen e defektit dhe
përmirësimin e madh të fitimeve, moralit të punonjësve dhe cilësisë së produktit. Six Sigma
është një metodologji rigoroze dhe sistematike që përdor informacionin (menaxhimi me anë
të fakteve) dhe analiza statistikore për të matur dhe përmirësuar performancën operacionale,
praktikat dhe sistemet e një kompanie duke identifikuar dhe parandaluar ‘defektet’ në
prodhim dhe proceset e lidhura me shërbimin për të parashikuar dhe tejkalojnë pritjet e të
gjithë aktorëve për të arritur efektivitetin. Gjashtë Sigma në shumë organizata thjesht do të
thotë një masë e cilësisë që përpiqet për një përsosmëri të afërt. Six Sigma është një metodë e
disiplinuar, e drejtuar nga të dhënat dhe metodologjia për eliminimin e defekteve (drejtimi
drejt gjashtë devijimeve standarde midis kufirit mesatar dhe kufirit më të afërt të specifikimit)
në çdo proces – nga prodhimi te transaksioni dhe nga produkti te shërbimi.

Në një organizatë, objektivi është përmirësimi afatgjatë I proceseve të saj në mënyrë që të

përmirësojë performancën e organizatës dhe produkteve, të fitojë interesin e klientëve,
punonjësve dhe aksionerëve, dhe kështu të mbështesë në botën e konkurruesve global .
Vetëm përmirësimi I një procesi nuk është një opsion I plotë I biznesit, por kërkohet një
rikonceptim I plotë I procesit. Qëllimi dhe origjina e procesit të gjashtë sigmës është rezultat I
nevojës për përmirësimin e biznesit përmes kënaqësisë së klientit, uljes së kostove, prodhimit
të produkteve me cilësi të lartë me më pak defekte dhe fitimeve të rritura. Prandaj qëllimi
themelor I gjashtë metodologjisë së sigmës është zbatimi I një strategjie matëse të bazuar në
mënyrë sistematike duke përqendruar procesin e përmirësimit. Brenda këtij aspekti
përmirësimi, metodologjia e gjashtë sigmës përfshin përgjegjësitë e përmirësimit të ekipit,
duke ndihmuar ekipin në identifikimin e procesit, defekteve dhe matjeve përkatëse.

12
Kjo arrihet përmes përdorimit të tre nën-metodologjive Gjashtë Sigma:
 DMAIC
 DMADV
 LEAN

LEAN: Është një nga metodat e përdorura nga 6 Sigma , e cila përmirson vlerën e produktit
duke u fokusuar tek eleminimi i defekteve përmes tre hapave kryesorë:
 Elemino
 Thjeshto(operacionet)
 Standartizo
DMAIC: Është një tjetër metodë e përdorur nga Six Sigma e cila ka ne fokus përmirsimin e
proceseve dhe projektet që kanë ne fokus përmirsimin e kohes ,kostos dhe cilësisë.
DMADV: Është një metodë e krijimit te proceseve te reja , sherbimeve dhe produkteve te
reja.
DMAIC (Define, Measure,Analyze,Control)

13
Procesi i Gjashtë Sigma DMAIC (përcaktoni, matni, analizoni, përmirësoni, kontrolloni)
është një sistem përmirësimi për proceset ekzistuese që konsiston në specifikimet dhe që
kërkojnë përmirësim në rritje.Së pari duhet të pranoni se keni një problem para se ta
përcaktoni atë dhe, pasi të keni zbatuar një zgjidhje, duhet ta kontrolloni atë me kalimin e
kohës për të realizuar përfitimet e saj financiare. Metodologjia e Gjashtë Sigma përmirëson
çdo proces ekzistues të biznesit duke rishikuar vazhdimisht dhe riakorduar procesin. Për ta
arritur këtë, Six Sigma përdor një metodologji të njohur si DMAIC. Ndërsa Six Sigma ndjek
metodologjinë DMAIC në nivelin e projektit, ajo ndjek një metodologji të vendosur mirë në
nivelin e biznesit.
Metoda themelore përbëhet nga pesë hapat e mëposhtëm:
• Përcaktoni(Define)qëllimet e nivelit të lartë të projektit dhe procesin aktual. : Në këtë fazë,
përcaktohen qëllimet në lidhje me projektin. Kryesisht përqendrohet në përcaktimin e
klientëve dhe kërkesat e tyre. Zhvillohen qëllimet, përfitimet, shpirti i ekipit dhe deklaratat
për zgjidhjen e problemeve.

• Matni(Measure) aspektet kryesore të procesit aktual dhe mblidhni të dhëna përkatëse. Kjo
fazë mat nivelin e performancës së procesit dhe gjithashtu identifikon problemet. Të dhënat
mblidhen dhe defektet, marrëdhëniet, planet e mbledhjes, mundësitë, etj përcaktohen në
detaje.

•Analizoni (Analyze) ttë dhënat për të verifikuar marrëdhëniet shkak-pasojë. Përcaktoni cilat
janë marrëdhëniet dhe përpiquni të siguroni që të gjithë faktorët janë marrë parasysh. Në këtë
fazë, shkaku kryesor i defekteve analizohet dhe përcaktohet plotësisht. Vendoset objektivi i
Performancës dhe përcaktohen shkaqet e ndryshimeve.

•Përmirësoni(Improve)ose optimizoni procesin bazuar në analizën e të dhënave duke

përdorur teknika si Projektimi i eksperimenteve. Përmirësimi është një proces i eliminimit të
defekteve në një projekt. Këtu kryhen eksperimente të ndryshme, zhvillohen zgjidhje të
mundshme, identifikohen shkaqet e dështimit dhe kryhen korrigjime në lidhje me zhvillimin
e zgjidhjeve të mundshme.

•Kontrolloni(Control) për të siguruar që çdo devijim nga synimi të korrigjohet para se të

rezultojë në defekte. Në këtë fazë, nivelet e performancës në të ardhmen kontrollohen. Këtu
zhvillohen një sistem i duhur monitorimi dhe kontrolli. Standardet përcaktohen, procedurat

14
 DMADV: Procesi Six Sigma DMADV (Define,measure,analyze,design,verify) është një
sistem përmirësimi i përdorur për të zhvilluar procese ose produkte të reja në nivelet e
cilësisë së Gjashtë Sigma.
Mund të përdoret gjithashtu nëse një proces aktual kërkon më shumë sesa thjesht përmirësim
në rritje. Metodologjia e Gjashtë Sigma mund të përdoret gjithashtu për të krijuar një proces
krejt të ri biznesi nga fillimi duke përdorur parimet e DFSS.Gjashtë ekspertë vlerësojnë një
proces biznesi dhe përcaktojnë mënyrat për të përmirësuar procesin ekzistues. Gjashtë
ekspertë të Sigma-s gjithashtu mund të hartojnë një proces krejt të ri biznesi duke përdorur
parimet e DFSS (Design For Six Sigma). Në mënyrë tipike është më e lehtë të përcaktohet
një proces i ri me parimet e DFSS sesa rafinimi i një procesi ekzistues për të zvogëluar
defektet.

Metoda themelore përbëhet nga pesë hapat e mëposhtëm:

• Përcakimi qëllimeve te dizajnit që janë në përputhje me kërkesat e klientëve dhe strategjinë
e ndërmarrjes. Ky hap përshkruan nevojën për përcaktimin e nevojave për të gjetur qëllimet
nga projekti që do të ekzekutohet, në mënyrë që të përmbushë kënaqësinë e klientit. Prandaj,
hapi i parë përfshin shpjegimin e qëllimeve të brendshme dhe të jashtme nga produkti

•Matni dhe identifikoni CTQ (karakteristikat që janë kritike për cilësinë), aftësitë e produktit,
aftësia e procesit të prodhimit dhe rreziqet. Procesi është bërë për të gjetur sasinë e nevojave
të klientit për të matur menaxhimin e qëllimit dhe cilësinë e produktit

• Analizoni për të zhvilluar dhe hartuar alternativa, krijoni një dizajn të nivelit të lartë dhe
vlerësoni aftësinë e dizajnit për të zgjedhur modelin më të mirë. Përmes procesit të analizimit,
ai është në gjendje të zbulojë shkakun ekzistues të gabimeve në organizatë dhe proces.
Ndihmon gjithashtu në vlerësimin e masave korrigjuese.

• Krijoni, optimizoni modelin dhe planin për verifikimin e dizajnit. Kjo fazë mund të kërkojë
simulime. : Pasi të zbulohet origjina e gabimit, hapi tjetër është të hartojmë procesin e ri ose
një masë korrigjuese për të përmbushur specifikimin e synuar.

• Verifikoni modelin, vendosni projekt pilotet, implementoni procesin e prodhimit dhe

dorëzojeni te pronarët e procesit. Verifikimi bëhet njëkohësisht, për të kontrolluar
performancën e dizajnit të zhvilluar dhe cilësinë e tij për të përmbushur objektivin.

DMADV njihet gjithashtu si DFSS, një shkurtim i "Design For Six Sigma". Nga përkufizimi
i mësipërm, është e qartë se thjesht dizenjimi i produkteve dhe shërbimeve të reja nuk është e
vetmja çështje, e cila çon në suksesin e organizatës, por praktika e ri-dizenjimit të procesit në
përputhje me nevojat e synimit është gjithashtu shumë e rëndësishme.Ka dy raste në të cilat
DMADV mund të përdoret për të zëvendësuar DMAIC.
Një rast është në atë kohë që nuk ka asnjë produkt ekzistues, nga i cili organizata synon të
krijojë nga e para. Në kohën kur zbatimi i DMAIC nuk ka dhënë rezultatin e pritur,
megjithëse bëhen përpjekjet më të mira për të bërë përmirësimet, metodat DMADV mund të
përdoren.Ëeshte vërtetuar se ka situata ku DMAIC i planifikuar është zëvendësuar me
përdorimin e metodës DMADV. Metoda përdoret në kohën kur procesi i "përmirësimit" nuk
është në gjendje ti japë organizatës pritjet.

15
Përveç gjashtë metodave të lartpërmendura të sigmës, ka skema të tjera për gjashtë
metodologji të sigmës. Ata janë:

CDOC –koncepto,dizenjo,zgjedh,kontrollo

DCCDI – përcaktojë, konceptin e konsumatorit, hartimin dhe zbatimin

DCDOV- përcaktoni, konceptoni, dizajnoni, optimizoni,
D-IDOV-M – përcaktoni,identifikoni, dizenjoni, zgjidhni, verifikoni,, monitoroni
DMADOV – përcaktojni, matni,analizoni, dizenjoni,optimizoni dhe verifikoni
DMAI C – përcaktoni,matni,analizoni, përmirësoni, zbatojni,kontrolloni
DMEDI – përcaktojni, matni,eksploroni,zhvilloni dhe zbatoni
IDOV – identifikoni, dizajnoni, optimizoni dhe vërtetoni
IDOV -shpik,zhvillo, zgjedh, vlerës

Percakto

Kontrollo Mat

Permirso Analizo

16
Grafiku i shpërndarjes normale.
Grafiku i shpërndarjes normale, i cili qëndron në themel të supozimeve statistikore të modelit
Gjashtë Sigma. Shkronja greke σ shënon distancën në boshtin horizontal midis mesatares, μ
dhe pikës së lakimit të kurbës. Sa më e madhe të jetë kjo distancë, aq më e madhe është
përhapja e vlerave të hasura. Për lakoren e treguar poshtë, μ = 0 dhe σ = 1 Lakoret e tjera
ilustrojnë vlera të ndryshme të μ dhe σ. Më poshtë përshkruajme te dhenat statistikore të
termit Gjashtë Sigma. Sigma (germa e vogël greke σ) përdoret për të përfaqësuar devijimin
standard (një masë e ndryshimit) të një popullate statistikore.

USL-kufiri i lartë i specifikimit

LSL-kufiri i ulët i specifikimit
Zhvendosja 1,5 e vendosur per periudhat afatgjat te kompanisë.

NIVELET E SIGMA: Duke marrë parasysh zhvendosjen e 1.5 sigmës, nivelet e sigmës
afatshkurtër korrespondojnë me vlerat e mëposhtme afatgjata të DPMO(defekte për milion
mundësi)

Një Sigma = 690,000 DPMO = 31% efikasitet

Dy Sigma = 308,000 DPMO = 69.2% efikasitet
Tre Sigma = 66,800 DPMO = 93,32% efikasitet
Katër Sigma = 6,210 DPMO = 99,379% efikasitet
Pesë Sigma = 230 DPMO = 99.977% efikasitet
Gjashtë Sigma = 3.4 DPMO = 99.9997% efikas

17
 PERFORMANCA E NJË PROCESI NE PERIUDHE AFATGJATË ME

MESATARE TE DEVIJUAR +,-1,5

Përvoja ka treguar se në planin afatgjatë, proceset zakonisht nuk performojnë aq mirë sa

bëjnë në një periudhë të shkurtër. Si rezultat, numri i sigmës që do të përshtatet mes
mesatares së procesit dhe kufirit më të afërt të specifikimit ka të ngjarë të bjerë me kalimin e
kohës, krahasuar me një studim fillestar afatshkurtër. Për të llogaritur këtë rritje në jetën reale
të ndryshimit të procesit me kalimin e kohës, një zhvendosje e sigmës me bazë empirike është
futur në llogaritje. Sipas kësaj ideje, një proces që përshtatet me gjashtë sigma midis
mesatares së procesit dhe kufirit më të afërt të specifikimit në një studim afatshkurtër do të
përshtatet në planin afatgjatë vetëm 4,5 sigma - ose sepse mesatarja e procesit do të lëvizë me
kalimin e kohës, ose sepse
devijimi standard i procesit do të jetë më i madh se ai i vërejtur në periudhën afatshkurtër, ose
të dyja. Prandaj, përkufizimi i pranuar gjerësisht i një procesi gjashtë sigma është ai që
prodhon 3.4 pjesë të dëmtuara për milion mundësi (DPMO). Kjo bazohet në faktin se një
proces që shpërndahet normalisht do të ketë 3.4 pjesë për milion përtej një pike që është 4.5
devijime standarde mbi ose nën mesataren). Pra, 3.4 DPMO i një procesi "Gjashtë Sigma" në
të vërtetë korrespondon me 4,5 sigma, përkatësisht 6 sigma minus zhvendosja 1,5 sigma e
futur për të llogaritur ndryshimin afatgjatë. Kjo është krijuar për të parandaluar nënvlerësimin
e niveleve të defektit që mund të hasen në operacionet.

18
2.6 Rolet e implementimit të teknikës 6 sigma.

Një nga risitë kryesore të Six Sigma është profesionalizimi i funksioneve të menaxhimit të
cilësisë. Para Gjashtë Sigmës, menaxhimi i cilësisë në praktikë ishte zhvendosur kryesisht në
sektorin e prodhimit dhe te statistikorët në një departament të veçantë të cilësisë. Gjashtë
Sigma merr hua terminologjinë e rangut të arteve marciale për të përcaktuar një hierarki..
Gjashtë Sigma identifikon disa role kryesore për zbatimin e saj të suksesshëm:

• Lidershipi ekzekutiv përfshin CEO dhe anëtarët e tjerë të menaxhmentit të lartë. Ata janë
përgjegjës për krijimin e një vizioni për zbatimin e Gjashtë Sigma. Ata gjithashtu fuqizojnë
mbajtësit e roleve të tjerë me lirinë dhe burimet për të eksploruar ide të reja për përmirësime
të mëdha.
•Kampionët janë përgjegjës për zbatimin e Gjashtë Sigma në të gjithë organizatën në një
mënyrë të integruar. Udhëheqja ekzekutive i tërheq ata nga menaxhmenti i lartë. Kampionët
gjithashtu veprojnë si mentorë të rripave te zeza.

•Brezat e Zeza Master, të identifikuar nga kampionët, veprojnë si trajnerë të brendshëm në

Six Sigma. Ata i kushtojnë 100% të kohës së tyre Gjashtë Sigmës. Ata ndihmojnë kampionët
dhe drejtojnë Rripat e Zeza dhe Rripat e Gjelbërta. Përveç detyrave statistikore, koha e tyre
është shpenzuar në sigurimin e zbatimit të qëndrueshëm të Gjashtë Sigma nëpër funksione
dhe departamente të ndryshme

•Brezat e Zinj veprojnë nën Rripat e Zinj Master për të aplikuar metodologjinë e Gjashtë
Sigma në projekte specifike. Ata i kushtojnë 100% të kohës së tyre Gjashtë Sigmës. Ata
kryesisht përqendrohen në ekzekutimin e projektit Six Sigma, ndërsa Champions dhe Master
Black Belts përqendrohen në identifikimin e projekteve / funksioneve për Six sigma.

• Brezat e Gjelbër janë punonjësit që marrin përsipër zbatimin e Gjashtë Sigma së bashku
me përgjegjësitë e tyre të tjera të punës. Ata veprojnë nën drejtimin e Rripave të Zeza.

Përveç çertifikimit të mësipërm ka çertifikim të rripit të verdhë dhe çertifikim të rripit të

dobët. Zbatimi i gjashtë metodologjisë së sigmës do të ndihmojë gjithashtu në më pak kohë,
pasi punimet janë të ndara në disa nivele.

19
Hapat e implementimit
Kur diskutojmë për ndërtimin e një strukture zbatimi ajo që po fillojmë është një projekt më
vete, i cili ndjek metodologjinë DMAIC (Përcaktoni, Matni, Analizoni, Përmirësoni dhe
Kontrolloni):
D: Përcaktoni Drejtimin Strategjik të organizatës
M: Vendosni Masat për objektivat strategjikë të organizatës
A: Në baza të vazhdueshme mbledh të dhëna për masat e vendosura dhe analizo duke
përdorur mjetet dhe teknikat e Gjashtë Sigma
I: Identifikoni mundësitë për përmirësim dhe shndërroni ato në projekte Gjashtë Sigma për
përmirësim
C: Vendosni një veprim të kontrollit të menaxhimit të rishikimeve të vazhdueshme mbi
përmirësimet e bëra në Gjashtë Projektet e Sigmës.

Skema e trajnimit të 6 sigma

Skema e trajnimit
Në çdo program Gjashtë Sigma, nevojitet një njohuri gjithëpërfshirëse e performancës së
procesit, metodologjisë së përmirësimit, mjeteve statistikore, procesit të aktiviteteve të ekipit
të projektit, vendosjes së kërkesave të konsumatorëve dhe aspekteve të tjera. Kjo njohuri
mund të implimentohet në të gjithë organizatën dhe të bëhet njohuria e përbashkët e të gjithë
punonjësve vetëm përmes një skeme të duhur trajnimi.
Ekzistojnë pesë kurse të ndryshme mjaft të standardizuara trajnimi në Gjashtë Sigma. Për të
shënuar këto kurse, kompani te 6 sigma kanë miratuar sistemin e rangut të rripave nga artet
marciale.Ekzistojnë Rripat e Bardhë (BB), Rripat e Gjelbërt (GB), Rripat e Zezë (BB), Rripat
e Zinj Master (MBB) dhe Kampionët.

Kursi i BB-së (brezi i bardhë)jep një hyrje themelore të Gjashtë Sigmës. Në mënyrë tipike, ai
është një kurs 2 - 3 ditor dhe u ofrohet të gjithë të punësuarve. Ai përfshin një hyrje të
përgjithshme të Gjashtë Sigmës, kornizën, strukturën e ekipeve të projektit dhe të menduarit
statistikor. Kursi GB(brezi i gjelbërt) është një kurs mesatar në përmbajtje dhe pjesëmarrësit
gjithashtu mësojnë të zbatojnë metodologjinë e zyrtarizuar të përmirësimit në një projekt të
vërtetë. Zakonisht është një kurs 1-2 javë dhe u ofrohet përgjegjësve dhe menaxhmentit të
mesëm. Kursi BB(brezi i zi) është gjithëpërfshirës dhe i avancuar dhe synon krijimin e
drejtuesve të projekteve për përmirësim me kohë të plotë. Rripat e Zinj janë ekspertët e Six
Sigma, dhe ato janë grupi kryesor në udhëheqjen e programit Six Sigma. Kohëzgjatja e një
kursi BB është rreth 4-6 muaj me rreth 20 ditë seminar të studimit. Gjatë seminarit,
pjesëmarrësve u kërkohet të kryejnë projekte përmirësimi me nivele të specifikuara të hapave
DMAIC. Kandidatët për BB zgjidhen nga udhëheqësit e rinj më të mirë në organizatë.
Një MBB(brezi i zi master) ka kualifikime BB dhe zgjidhet nga Rripat e Zi që kanë shumë
përvojë në aktivitetet e projektit. Një kurs MBB është më gjithëpërfshirës pasi kërkon të
njëjtin trajnim BB dhe gjithashtu planifikim dhe trajnim udhëheqës. Kampionët janë drejtues,
avokatë dhe me përvojë burimet e njohurive mbi Gjashtë Sigma. Këta njerëz janë përzgjedhur
midis drejtuesve më të vjetër të organizatës. Një kurs Kampion është zakonisht një kurs 3-4
ditor, dhe përqendrohet në mënyrën se si të drejtojë programin e përgjithshëm Gjashtë Sigma,
si të zgjedhim projekte të mira përmirësimi dhe si të vlerësojmë rezultatet e përpjekjeve për
përmirësim.

20
Numri i njerëzve që trajnohen në nivele të ndryshme varet nga madhësia e ndërmarrjes dhe
burimet e saj. Prandaj, nëse një kompani ka 10,000 njerëz, një udhëzues i mirë është që duhet
të ketë 5 MBB, 100 BB, 2,000 GB dhe personat e mbetur janë BB.
Shumica e kompanive të Gjashtë Sigma, dhe gjithashtu organizata këshilluese, të cilat ofrojnë
këto kurse trajnimi zakonisht lëshojnë një certifikatë për të gjithë pjesëmarrësit që
përfundojnë me sukses kurset. Ashtu si përmbajtja e kursit ndryshon midis kompanive të
ndryshme të Gjashtë Sigma, certifikatat gjithashtu ndryshojnë në paraqitjen dhe përmbajtjen.
Pas përfundimit të kurseve, shumica e ndërmarrjeve kërkojnë që GB-të të përfundojnë një
projekt përmirësimi dhe BB-të tre ose katër projekte të përmirësimit në vit. Pasoja e
mosrespektimit të këtyre kërkesave do të ishte tërheqja e certifikatës
Këtu është lista me disa shembuj të roleve që mund të përfitojnë nga çertifikimi i Gjashtë
Sigma:

 Menaxher i Procesit të Biznesit

 Lideri i ekipit
 Mbikëqyrës
 Menaxher
 Drejtor i Lartë ose i Përgjithshëm
 Menaxheri i Programit ose Menaxheri i Projektit
 Analist biznesi
 Menaxher i Përmirësimit të Vazhdueshëm
 Menaxher i Sigurimit të Cilësisë

21
Kapitulli 3. Metodat e llogaritjes së cilësisë nepermjet sistemit të kontrollit të cilësisë.
7 mjetet e QC(Kontrolli i cilësië).
Shtatë mjetet e Kontrollit të Cilësisë (mjetet 7QC) janë mjete grafike dhe statistikore të cilat
përdoren më shpesh në QC për përmirësim të vazhdueshëm. Ato janë të zbatueshme për
përmirësimet në të gjitha dimensionet e trekëndëshit të performancës së procesit: ndryshimi i
cilësisë, koha e ciklit dhe rendimenti i produktivitetit.
Secili prej mjeteve të 7QC ishte përdorur veçmas para vitit 1960. Sidoqoftë, në fillim të
viteve 1960, ata u mblodhën së bashku nga një grup i vogël shkencëtarësh japonezë të
udhëhequr nga Kaoru Ishikawa, me qëllimin për të siguruar efektivitetin e Qarqeve QC dhe
mjete të lehta për t’u përdorur.
Ato janë, në rend alfabetik, diagrama shkak-pasojë, fletë kontrolli, tabelë kontrolli,
histogram, diagrama pareto, diagrama shpërndarjes etj.. Në Gjashtë Sigma, ato përdoren
gjerësisht në të gjitha fazat e metodologjisë së përmirësimit - përcaktojnë, matin, analizojnë,
përmirësojnë dhe kontrollojnë.
1)Diagrama shkak-pasojë
Një mjet efektiv si pjesë e një procesi të zgjidhjes së problemit është diagrami shkak-pasojë, i
njohur gjithashtu si diagrami Ishikawa (sipas krijuesit të tij) .Kjo teknikë është e dobishme
për të nxitur ide dhe për të promovuar një qasje të ekuilibruar në seancat e mbledhjes së ideve
në grupe, ku individët rendisin burimet e perceptuara (shkaqet) në lidhje me rezultatet
(efektin). Siç tregohet në Figurën 1.1 efekti është shkruar në anën e djathtë, dhe shkaqet
renditen në anën e majtë. Ata janë të lidhur me shigjeta për të treguar marrëdhënien shkak-
pasojë.

Kur përgatitni një diagram shkak-pasojë, hapi i parë është të bini dakord mbi formulimin
specifik të efektit dhe më pas të identifikoni shkaqet kryesore që mund të prodhojnë efektin.
Duke përdorur teknikat e brainstorm, çdo shkak kryesor analizohet. Qëllimi është të përsosim
listën e shkaqeve në më shumë detaje derisa të përcaktohen shkaqet themelore të asaj shkaku
kryesor të veçantë. E njëjta procedurë ndiqet më pas për secilin nga shkaqet kryesore.

22
 2) Fletë kontrolli

Fleta e kontrollit përdoret për mbledhjen specifike të të dhënave për çdo karakteristikë të
dëshiruar të një procesi ose produkti që do të përmirësohet. Përdoret shpesh në fazën e
matjes së metodologjisë së përmirësimit të Gjashtë Sigmës, DMAIC. Për qëllime
praktike, fleta e kontrollit zakonisht formatohet si një tabelë. Shtë e rëndësishme që fleta e
kontrollit të mbahet e thjeshtë dhe që dizajni i saj të përputhet me karakteristikat që
maten. Duhet të kihet parasysh se kush duhet të mbledhë të dhënat dhe cilat intervale
matëse duhet të zbatohen. Për shembull, figura 4.2 tregon një fletë kontrolli për artikujt e
defektit në një proces prodhimi.

Figura4.2

(3) Grafiku i kontrollit

(a) Hyrje

23
Grafiku i kontrollit është një mjet shumë i rëndësishëm në fazat e “analizimit, përmirësimit
dhe kontrollit” të metodologjisë së përmirësimit të Gjashtë Sigma. Në fazën e "analizës",
tabelat e kontrollit zbatohen për të gjykuar nëse procesi është i parashikueshëm; në fazën e
"përmirësimit", për të identifikuar provat e shkaqeve të veçanta të ndryshimit në mënyrë që të
mund të veprohet; në fazën e "kontrollit", për të verifikuar që performanca e procesit është
nën kontroll.
Koncepti origjinal i tabelës së kontrollit u propozua nga Walter A. Shewhart në 1924 dhe
mjeti është përdorur gjerësisht në industri që nga Lufta e Dytë Botërore, veçanërisht në
Japoni dhe SH.B.A. pas rreth vitit 1980. Tabelat e kontrollit ofrojnë studimin e variacionit
dhe burimi i tij. Ato mund të japin monitorimin dhe kontrollin e procesit, dhe gjithashtu
mund të japin drejtim për përmirësime. Ato mund të ndajnë çështje të veçanta nga ato të
përbashkëta të një procesi. Ato mund të japin identifikimin e hershëm të shkaqeve të veçanta
në mënyrë që të ketë zgjidhje në kohë para se të prodhohen shumë produkte me cilësi të
dobët.
Tabelat e kontrollit Shewhart ndjekin proceset duke vizatuar të dhëna me kalimin e kohës në
formën e treguar në Figurën 4.3. Kjo tabelë mund të gjurmojë ose ndryshoret ose parametrat
e procesit të atributit.
Llojet e diagrameve të ndryshueshëm janë mesatarja e procesit (x), diapazoni (R), devijimi
standarde, vlera individuale (x) dhe diapazoni i lëvizjes (Rs). Llojet e atributeve janë
fraksioni jokonformues (p), numri i artikujve jokonformues (np), numri i jokonformiteteve
(c) dhe jokonformitetet për njësi (u).
Kufijtë tipikë të kontrollit janë plus dhe minus 3 kufijtë e devijimeve standarde duke përdorur
rreth 20-30 pikë të dhënash. Kur një pikë bie jashtë këtyre kufijve, procesi thuhet se është
jashtë kontrollit. Kur një pikë bie brenda këtyre kufijve, procesi thuhet se është nën kontroll.
Ekzistojnë lloje të ndryshme të skemave të kontrollit, në varësi të natyrës dhe sasisë së
karakteristikave që duam të mbikëqyrim. Grafikët e mëposhtëm të kontrollit janë ato që
përdoren më shpesh në varësi të të dhënave janë të vazhdueshme apo të paqëndrueshme. Këto
tabela quhen tabela kontrolli Shewhart. Vini re se për të dhëna të vazhdueshme, të dy llojet e
grafikëve përdoren njëkohësisht në të njëjtën mënyrë si një tabelë e vetme e kontrollit.

Si ndërtohen grafikët e kontrollit?

24
Mund të zhvillohet një rend i hollësishëm i përgjithshëm për ndërtimin e tabelave të
kontrollit, i cili mund të jetë i dobishëm kur punoni me tabela kontrolli në praktikë.
Hapi 1. Zgjidhni karakteristikën dhe llojin e tabelës së kontrollit
Së pari, vendimi duhet të merret në lidhje me karakteristikën (efektin) e procesit ose produktit
që do të kontrollohet ose mbikëqyret për parashikueshmërinë e performancës. Atëherë mund
të zgjidhet lloji i duhur i tabelës së kontrollit.
Hapi 2. Përcaktoni madhësinë e mostrës dhe intervalin e marrjes së mostrave
Grafikët e kontrollit, në shumicën e rasteve, bazohen në shembuj të një numri konstant
vëzhgimesh, n. Për të dhëna të vazhdueshme, është e zakonshme të përdoren dy deri në
gjashtë vëzhgime.
Hapi 3. Llogaritni linjat e kontrollit dhe vijën qendrore
Të gjitha skemat e kontrollit kanë kufij të kontrollit, UCL dhe LCL, duke treguar kur procesi
preket nga ndryshimi i shkaqeve të veçanta. Një CL është tërhequr midis kufijve të kontrollit.
Distanca nga CL në UCL / LCL është 3 devijime standarde të karakteristikës
Për shembull, për vëzhgime individuale, x1, x2, x3 ... xn
formula e mëposhtme zbatohet për llogaritjen e CL, UCL dhe LCL për tabelën x– (mesatare)
CL=x=Σxi /n
UCL = x + 3

= x+3(sigma vlerësuar)/ √n
=x+3(R/d2)/ √n
=x+A2 ×R ku A2 =3/(d2× √n)
LCL = x − A2 × R

25
Hapi 4. Vizatoni tabelën e kontrollit dhe kontrolloni për shkaqe të veçanta Tabela e kontrollit
tani mund të vizatohet, me CL, UCL dhe LCL. Mostrat e përdorura për llogaritjen e kufijve të
kontrollit më pas paraqiten në tabelë për të përcaktuar nëse mostrat e përdorura për llogaritjen
e kufijve të kontrollit mishërojnë ndonjë shkak të veçantë të ndryshimit. Shkaqe të veçanta
ekzistojnë nëse zbatohet ndonjë nga rregullat e mëposhtme :
Një pikë e vetme bie jashtë kufijve të kontrollit ± 3σ.
Dy në tre pikë radhazi bien jashtë ± 2σ kufijve.
Shtatë ose më shumë pikë radhazi bien në njërën anë të vija qendrore.
Një rritje prej tetë ose më shumë pikësh radhazi është në rritje ( trendi në rritje), ose poshtë
(në trendin në rënie).
Të paktën 10 nga 11 pikë radhazi janë në njërën anë të vijës qendrore.
Të paktën tetë pikë radhazi bëjnë një lëvizje cikli që do të thotë nëse një pikë është në njërën
anë të vijës qendrore, dhe pika tjetër është në anën tjetër të vijës qendrore

4)Histogrami

26
Histogrami është një mënyrë domethënëse të paraqiturit të dhëna në një formë që ilustron
vizualisht frekuencën e shfaqjes së vlerave. Në fazën e analizës së metodologjisë së
përmirësimit të Gjashtë Sigmës, histogramet zbatohen zakonisht për të mësuar në lidhje me
shpërndarjen e të dhënave brenda rezultateve Ys dhe shkaqeve Xs të mbledhura në fazën e
masës dhe ato përdoren gjithashtu për të marrë një kuptim të potencialit për përmirësime. Për
të krijuar një histogram kur përgjigjja vetëm "merr" vlera të caktuara diskrete, thjesht bëhet
një llogari sa herë që ndodh një vlerë e veçantë. Pasi të merren një numër përgjigjesh,
llogaritja për grupimin e dukurive pastaj mund të paraqitet në formë histogrami. Për
shembull, figura 4.3 tregon një histogram prej 200 rrotullimesh të dy zareve, ku, për
shembull, shuma e zareve ishte dy për tetë nga këto rrotulla. Sidoqoftë, kur bëni një
histogram të të dhënave të përgjigjes, të cilat janë të vazhdueshme, të dhënat duhet të
vendosen në klasa ose grupe. Zona e secilës shirit në histogram bëhet proporcionale me
numrin e vëzhgimeve brenda secilës vlerë ose interval të të dhënave. Diagrami i tij tregon si
ndryshimin e procesit ashtu edhe llojin e shpërndarjes që sjellin të dhënat e mbledhura.

27
(5) Tabela Pareto

Tabela Pareto u prezantua në vitet 1940 nga Joseph M. Juran, i cili e quajti atë sipas
ekonomistit italian dhe statistikantit Vilfredo Pareto, 1848–1923. Zbatohet për të dalluar "pak
thelbësorët nga shumë të parëndësishëm" ndërsa Juran formuloi qëllimin e tabelës Pareto.
Isshtë e lidhur ngushtë me të ashtuquajturin rregull 80/20 - “80% e problemeve burojnë nga
20% e shkaqet ", ose në terma të Gjashtë Sigmës" 80% e vlerave të dobëta në Y rrjedhin nga
20% e X-ve. " Në metodologjinë e përmirësimit të Gjashtë Sigma, grafiku Pareto ka dy
aplikime kryesore. Njëra është për zgjedhjen e projekteve të përshtatshme të përmirësimit në
fazën e përcaktuar. Këtu ai ofron një bazë shumë objektive për zgjedhjen, bazuar në, për
shembull, frekuencën e ndodhjes, kursimin e kostos dhe potencialin e përmirësimit në
performancën e procesit. Zbatimi tjetër kryesor është në fazën e analizës për identifikimin e
disa shkaqeve jetike (X) që do të përbëjnë përmirësimin më të madh në Y nëse merren masat
e duhura.
Një procedurë për të ndërtuar një tabelë Pareto është si më poshtë:
1) Përcaktoni problemin dhe karakteristikat e procesit që do të përdoren në diagram.
2) Përcaktoni periudhën kohore për diagramin - për shembull, javor, ditor, ose turn.
Përmirësimet e cilësisë me kalimin e kohës mund të bëhen më vonë nga informacioni i
përcaktuar brenda këtij hapi.
3) Merrni numrin e përgjithshëm të herëve që ka ndodhur secila karakteristikë.
4) Renditni karakteristikat sipas shumave nga hapi 3.
5) Paraqitni numrin e dukurive të secilës karakteristikë në rend zbritës në një grafik me shufra
së bashku me një mbivendosje përqindëse kumulative.
6) Kolonat e parëndësishme mund të grumbullohen nën shkrirjen e një kolone; megjithatë,
duhet treguar kujdes që të mos lihen sende të vogla por të rëndësishme.

28
6)Diagrama e shpërndarjes

Diagrama ei shpërndarjes është një mënyrë e dobishme për të zbuluar marrëdhëniet midis dy
faktorëve, X dhe Y.. Një tipar i rëndësishëm i diagramës së shpërndarjes është vizualizimi i
saj i modelit të korrelacionit, përmes të cilit marrëdhënia mund të përcaktohet. Në fazën e
përmirësimit të metodologjisë së përmirësimit të Gjashtë Sigma, shpesh kërkohet në të dhënat
e mbledhura për X që kanë një ndikim të veçantë në Y. Duke ditur ekzistencën e
marrëdhënieve të tilla, është e mundur të identifikohen variablat hyrës që shkaktojnë
variacion të veçantë të ndryshores së rezultatit. Atëherë mund të përcaktohet se si të vendosen
variablat hyrës, nëse ato janë të kontrollueshme, në mënyrë që procesi të përmirësohet. Kur
disa X mund të ndikojnë në vlerat e Y, duhet të vizatohet një vizatim shpërndarës për secilin
kombinim të X dhe Y. Kur ndërtohet diagrama e shpërndarjes, është e zakonshme të vendoset
ndryshorja hyrëse, X, në boshtin X dhe rezultati i ndryshueshëm, Y, në boshtin Y. Të dy
ndryshoret tani mund të vizatohen kundër njëri-tjetrit dhe shfaqet një shpërndarje e pikave të
vizatuara. Kjo na jep një kuptim themelor të marrëdhënies midis X dhe Y, dhe na siguron një
baze për përmirësim.

Tabela me të dhënat për temperaturën dhe gjatësinë e një procesi.

(7) Shtresëzimi

Shtresëzimi është një mjet që përdoret për të ndarë të dhënat e mbledhura në nëngrupe për të
përcaktuar nëse ndonjë prej tyre përmban ndryshim të veçantë të shkaqeve. Prandaj, të dhënat
nga burime të ndryshme në një proces mund të ndahen dhe analizohen individualisht.
Shtresimi përdoret kryesisht në fazën e analizës për të shtresuar të dhënat në kërkimin e
variacionit të shkaqeve të veçanta në metodologjinë e përmirësimit të Gjashtë Sigmës.
Vendimi më i rëndësishëm në përdorimin e shtresëzimit është përcaktimi i kritereve me të
cilat bëhet shtresimi. Shembuj mund të jenë makineritë, materiali, furnitorët, ndërrimet, dita

29
dhe nata, grupmoshat etj. Shtë e zakonshme që të bëhet ndarja në dy grupe. Nëse numri i
vëzhgimeve është mjaft i madh, shtresimi më i hollësishëm është gjithashtu i mundur

1) Grafiku i rrjedhës së procesit

Për sistemet e cilësisë është e dobishme të përfaqësojmë strukturën dhe marrëdhëniet e
sistemit duke përdorur diagramet e rrjedhës. Një skemë teknologjike ofron një pamje të
hapave që nevojiten për të kuptuar një proces.Skemat përdoren gjerësisht në industri dhe janë
bërë një mjet kyç në zhvillimin e sistemeve të informacionit, sistemeve të menaxhimit të
cilësisë dhe manualeve të punonjësve. Vlera kryesore e diagramit të rrjedhës qëndron në
identifikimin dhe hartëzimin e aktiviteteve në procese, në mënyrë që rrjedhat kryesore të
produkteve dhe informacionit të vizualizohen dhe bëhen të njohura për të gjithë.
Në çdo projekt të përmirësimit të Gjashtë Sigma, kuptimi i procesit është thelbësor. Grafiku i
rrjedhës shpesh përdoret në fazën e matjes. Përdoret gjithashtu në fazën e analizës për
identifikimin e potencialit të përmirësimit krahasuar me procese të ngjashme dhe në fazën e
kontrollit për të institucionalizuar ndryshimet e bëra në proces.
Grafikët e rrjedhës së procesit mund të ndryshojnë jashtëzakonisht për sa i përket
kompleksitetit, duke filluar nga tabelat më të thjeshta deri te ato shumë të përparuara. Kur
përmirësohet variacioni, një diagram shumë i thjeshtë zbatohet shpesh në fazën e matjes për
të hartuar Xs (ndryshoret hyrëse) dhe Y (ndryshorja e rezultatit) të procesit ose produktit që
do të përmirësohet. Variablat hyrës janë ose faktorë kontrolli ose faktorë ndryshimi, dhe
diagrami i rrjedhës ofron një mjet të mirë për vizualizimin e tyre.
Objektivi i balancimit te nje linje prodhimi per produkt eshte ndarja e elementeve te punes
neper stacione ose qendra pune ne menyre qe duke respektuar perparsine teknologjike linja te
rezultoi me eficencen maximale ose linja te rezultoi me kohen minimale te in aktivitetit te saj.
Per balancimin e nje linje prodhimi mund te perdoren metoda te prodhimit dinamik ose te
prodhimit linear dhe metodat eustike. Metodat eustike jane:
 A.Trial and error
 B.Ranked positional weight technique

30
 stacioni 1 stacioni 3 stacioni 5

stacioni 2 stacioni 4 stacioni 6

3.1 Vendosja e Funksionit të Cilësisë (QFD)

(1) Katër faza të QFD
Vendosja e Funksionit të Cilësisë (QFD) është një teknikë e strukturuar për të siguruar që
kërkesat e klientëve të përfshihen në hartimin e produkteve dhe proceseve. Në Gjashtë
Sigma, QFD zbatohet kryesisht në projektet e përmirësimit në hartimin e produkteve dhe
proceseve. Prandaj, QFD është mbase mjeti më i rëndësishëm për DFSS (dizajni për Six
Sigma). QFD mundëson përkthimin e kërkesave të klientit në karakteristikat e produkteve
dhe proceseve duke përfshirë vlerën e synuar. Mjeti është aplikuar gjithashtu në Gjashtë
Sigma për të identifikuar karakteristikat kritike ndaj klientit të cilat duhen monitoruar dhe
përfshirë në sistemin e matjes.
QFD u zhvillua në Japoni gjatë fundit të viteve 1960 nga Shigeru Mizuno (1910–1989) dhe
Yoji Akao (1928–). Ajo u aplikua për herë të parë në kantierin e Kobes të Mitsubishi Heavy
Indus- try në 1972, me industrinë japoneze të makinave që ndoqi shembullin disa vjet më
vonë. persal nëpër industri në një numër vendesh.
Megjithëse QFD përdoret kryesisht për të hartuar dhe transformuar sistematikisht kërkesat e
konsumatorëve, ky nuk është përdorimi i tij i vetëm. Aplikime të tjera të mundshme kanë të
bëjnë me përkthimin e çmimit të tregut në kostot e produkteve dhe proceseve, dhe kompanisë
strategjitë në qëllime për departamentet dhe fushat e punës.

31
Faza 1: Analiza e tregut për të vendosur njohuri në lidhje me kërkesat aktuale të klientëve të
cilat konsiderohen si kritike për kënaqësinë e tyre me produktin, vlerësimin e konkurrentëve
për të njëjtat kërkesa dhe përkthimin në karakteristikat e produktit.

Faza 2: Përkthimi i karakteristikave kritike të produktit në karakteristikat e përbërësit,

d.m.th., pjesët e produktit.

Faza 3: Përkthimi i karakteristikave kritike të përbërësit në karakteristikat e procesit.

Faza 4: Përkthimi i karakteristikave kritike të procesit në karakteristikat e prodhimit, d.m.th.,

udhëzimet dhe matjet.

Katër fazat tregojnë pesë njësi standarde të analizës gjithmonë të transformuara në rendin
vijues: kërkesat e klientit, karakteristikat e produktit, karakteristikat e përbërësit.

Njëmbëdhjetë elemente të shtëpisë së cilësisë

Nga 11 elementet në matricën bazë të treguar në figurë tre të parat kanë të bëjnë me
karakteristikat e "Çfarë është", (pjesa jeshile)ndërsa 10 të tjerët kanë të bëjnë me
karakteristikat e "Si”(pjesa rozë).Në këtë shtëpi të cilësisë, detyra thelbësore është
identifikimi i "Si" kritike që përbëjnë rezultatin kryesor të secilës matricë. Në vijim, është
dhënë një përshkrim i përgjithshëm i njëmbëdhjetë elementeve.
1)Çfarë është"(Costumer requirements))
Pika fillestare është se "Çfarë" identifikohen dhe përfshihen në matricë. Nëse është faza e
parë e transformimit, kërkesat e klientit do të jenë "Çfarë". Kërkesat e klientëve jepen
drejtpërdrejt nga klientët, i cili nganjëherë quhet VOC (zëri i klientëve).
2)Rëndësia relative(technical specification)
Në fazën e parë të transformimit, konsumatorit gjithashtu i kërkohet t'i kushtojë një rëndësi
relative, për shembull në një shkallë nga "1" = më e pakta në "5" = shumica, për secilën prej
kërkesave që ata kanë deklaruar. Kjo vlen në mënyrë të ngjashme për fazat e tjera.
3)Vlerësimi i konkurrencës(competitive assesments)
Pastaj mund të bëhet një krahasim se sa mirë konkurrentët dhe kompania e një personi
takojnë individin "Whats". Nëse "Çfarë" janë kërkesa të klientit, është e zakonshme që

32
konsumatorët të japin kontributin e këtij krahasimi. Për tre "Whats" të tjerë - karakteristikat e
produktit, karakteristikat e përbërësve dhe karakteristikat e procesit - krahasimi kryhet
zakonisht nga ekipi që aplikon QFD.
Një mënyrë për të bërë krahasimin është të vlerësosh konkurrentët, Ecom dhe kompaninë e
vet, Eown, për shembull, në një shkallë nga "1" = shumë e dobët në "5" = shumë e mirë. Si
renditja e konkurrentëve ashtu edhe kompania e vet mund të peshohen me një rëndësi
relative, Rimp, për të marrë një kuptim më të mirë të domethënies së ndryshimeve në
rezultate për individin. Kështu vlerësimi i ponderuar i secilës “what" për konkurrentët dhe
kompaninë e vet merret nga
Ew.com = Ecom × Rimp për kompaninë konkuruese
Ew.own = Eown × Rimp për kompaninë e vet
4)”How?
Për çdo "Çfarë", duhet të identifikohen dhe përshkruhen disa "Si" përkatëse. Kjo është një
pjesë thelbësore e QFD dhe kërkon vëmendje të konsiderueshme. Për të katër fazat, detyra
drejtohet nga ekipi i brendshëm duke zbatuar mjetin. Klientët rrallë do të jenë në gjendje të
marrin pjesë në këtë tranzicion pasi nuk kanë njohuri të mjaftueshme teknike për proceset dhe
produktet.
5)Vlera e synuar
Vlerat e synuara vendosen më pas për secilin prej "mënyrave" të identifikuara. Një vlerë e
synuar është një vlerë e përcaktuar sasiore, d.m.th., vlera nominale për shpërndarjen. Ai
formon bazën për marrjen e vendimeve për nevojën e përmirësimeve.

6)Matrica e marrëdhënieve
Secila "Çfarë" lidhet më pas me "Si". Çdo marrëdhënie shënohet me Wij, ku i është numri i
rreshtit dhe j është numri i kolonës në matricë. Një shkallë e pranuar zakonisht për të treguar
marrëdhëniet është përdorimi i 9, 3 dhe 1, ku
9 = relacion i fortë 3 = relacion mesatar 1 = relacion i dobët
Matrica e marrëdhënies është qartësisht shumë e rëndësishme pasi ofron lidhjet midis "Çfarë
është" dhe "Si".
7)Vlerësimi i konkurrencës
Krahasimi me konkurrentët për secilën karakteristikë të "Si" mund të bëhet për të përcaktuar
se si po performojnë. Një mënyrë e thjeshtë për të renditur konkurrentët, Acom dhe
kompaninë e vet, Aown, për shembull, është në një shkallë nga "1" = shumë e dobët në "5" =
shumë e mirë.

33
8) Drejtimi i përmirësimit

Bazuar në vlerën e synuar dhe vlerësimin e konkurrencës, drejtimi i përmirësimit për secilën
karakteristikë të "Si" mund të identifikohet. Shtë e zakonshme të shënohet rritja me "↑", asnjë
ndryshim me "=“ dhe të ulet me "*” Kjo ndihmon për të kuptuar më mirë "Si".

9) Matrica e korrelacionit

Në matricën e korrelacionit, identifikohen korrelacionet midis karakteristikave "Si". Dy

karakteristika në të njëjtën kohë krahasohen me njëra-tjetrën derisa të krahasohen të gjitha
kombinimet e mundshme. Korrelacioni pozitiv zakonisht shënohet me "+1", dhe korrelacioni
negativ me "–1". Nuk ka nevojë të ekzistojë korrelacion midis të gjitha karakteristikave.

10) Shuma e korrelacionit

Shuma e korrelacioneve për secilin "Si", Sj, mund të llogaritet duke përmbledhur koordinatat
përkatëse siç tregohet në Figurën 4.11

11) Rëndësia
Rezultati përfundimtar është identifikimi i "Si" të cilat janë kritike. "Mënyrat" kritike
identifikohen nga vlerësimi dhe llogaritja. Në përgjithësi, "Si" kritikë janë ata që kanë një
lidhje të fortë me potencialin e përmirësimit të "Whats" krahasuar me konkurrentët dhe
shuma e lartë pozitive e korrelacionit.

3.2Hartimi i Eksperimenteve (DOE)

(1) Korniza e hartimit të eksperimenteve
Eksperimentet kryhen nga studiues ose inxhinierë në të gjitha fushat e studimit për të
krahasuar efektet e disa kushteve ose për të zbuluar diçka të re. Nëse një eksperiment do të
kryhet në mënyrë më efikase, atëherë duhet të merret parasysh një qasje shkencore për
planifikimin e tij. Projektimi i eksperimenteve (DOE) është procesi i planifikimit të
eksperimenteve në mënyrë që të mblidhen të dhëna të përshtatshme, numri minimal i
eksperimenteve do të kryhet për të marrë informacionin e nevojshëm teknik dhe metodat e
përshtatshme statistikore do të përdoren për të analizuar të dhënat e mbledhura .
Qasja statistikore ndaj modelit eksperimental është e nevojshme nëse dëshirojmë të nxjerrim
përfundime kuptimplota nga të dhënat. Kështu, ekzistojnë dy aspekte të çdo modeli
eksperimental: modeli i eksperimentit dhe analiza statistikore e të dhënave të mbledhura. Ato
janë të lidhura ngushtë, pasi metoda e analizës statistikore varet nga modeli i përdorur.

34
Një model i thjeshtë, por shumë kuptimplotë, në Gjashtë Sigma është se "y është një funksion
i x", dmth, y = f (x), ku y përfaqëson ndryshoren e përgjigjes së rëndësisë për klientët dhe x
përfaqëson variablat hyrës të cilët quhen faktorë në DOE. Pyetja është se cilët prej faktorëve
janë të rëndësishëm për të arritur vlera të mira mbi ndryshoren e përgjigjes dhe si të
përcaktohen nivelet e faktorëve.
Hartimi i eksperimenteve luan një rol kryesor në shumë aktivitete inxhinierike. Për shembull,
përdoret DOE
1. Përmirësimi i performancës së një procesi prodhimi. Vlerat optimale të variablave të
procesit mund të përcaktohen ekonomikisht me zbatimin e DOE

2. Zhvillimi i proceseve të reja. Zbatimi i metodave DOE në fillim të zhvillimit të procesit

mund të rezultojë në uljen e kohës së zhvillimit, zvogëlimin e ndryshueshmërisë së kërkesave
të synuara dhe rritjen e rendimentit të procesit.

3. Kontrollimi i faktorëve të rëndësishëm.

4. Aktivitete të dizajnit inxhinierik siç është vlerësimi e krahasimi i konfigurimeve themelore

të dizajnit dhe zgjedhja e parametrave të dizajnit në mënyrë që produkti të jetë i fortë për një
larmi të gjerë të kushteve në terren.

5. Ndërtimi i modelit empirik për të përcaktuar marrëdhënien funksionale midis x dhey.

Klasifikimi i dizajnit të eksperimenteve

Ka shumë lloje të ndryshme të DOE. Ato mund të klasifikohen si më poshtë, sipas alokimit të
kombinimeve të faktorëve dhe shkallës së thjeshtësisë të eksperimenteve.
Full factorial design.
Janë eksperimente me anë të së cilëave provat ekzekutohen në të gjitha kombinimet e
mundshme të karakteristikave të faktorëve. Madhësia e mostrës është produkt i numrave të
karakteristikave të faktorëve. Për shembull, një eksperiment faktorial me një faktor me dy
nivele, një faktor me tre nivele dhe një faktor me katër nivele ka 2 x 3 x 4 = 24 ekzekutime.
Në statistikë, një eksperiment i plotë faktorial është një eksperimen i cili përbëhet nga dy ose
më shumë faktorë, secili me vlera diskrete të mundshme ose "nivele", dhe njësitë
eksperimentale të të cilit marrin të gjitha kombinimet e mundshme të këtyre niveleve në të

35
gjithë faktorët e tillë. Një model i plotë faktorial mund të quhet gjithashtu një model i
kryqëzuar plotësisht. Një eksperiment i tillë lejon hetuesin të studiojë efektin e secilit faktor
në ndryshoren e përgjigjes, si dhe efektet e ndërveprimeve midis faktorëve në ndryshoren e
përgjigjes
Ato përdoren zakonisht kur numri i faktorëve dhe niveleve është i vogël, dhe kur duam të
gjithë informacionin e mundshëm të ndërveprimit. Prandaj, dizenjot faktoriale më të
përdorura janë faktoriale të plota 2k

Mixture designs
•Eksperimente të përzierjes (mixture designs)përdoren kur faktorët janë të ndërvarur, pra
inputet kanë karakteristika te varura nga njëra tjetra , pra kemi rastin ku secili përbërës në një
përzierje varet nga karakteristikat të tjera të përbërësit. Për shembull, në rastin e çelikut inox
të përbërë nga Fe, Cu, Cr dhe Ni, proporcionet relative të këtyre përbërësve kontribuojnë në
vetitë e çelikut që rezulton.
Një nga qëllimet e kryerjes së një eksperimenti të përzierjes është gjetja e proporcionit më të
mirë të secilit përbërës dhe vlerës më të mirë të secilës variabël të procesit, në mënyrë që të
zgjedh një përgjigje të vetme ose përgjigje të shumëfishta njëkohësisht.
Vlera e një faktori është proporcioni i tij në përzierje,, i cili bie midis zeros dhe një.
Eksperimentet e përzierjes kanë tre ose më shumë faktorë me shumën e proporcioneve të

36
faktorëve të barabartë me një (100%). Prandaj, hapësira e saj eksperimentale është tipike
trekëndore.

Disa lloje të dizenjove të përzierjes përfshijnë centroiden e thjeshtë, rrjetën e thjeshtë,

modelin ABCD dhe kulmet ekstreme.

Qëllimi: Optimizimi i faktorëve përberës për krijimin e proceseve te reja.

Response surface designs.

Eksperimentet e sipërfaqes së përgjigjes ( response surface designs)zakonisht përdoren në
fazat e fundit të eksperimentimeve kur janë identifikuar faktorët e rëndësishëm. Zakonisht
përfshin një numër të vogël (përgjithësisht dy deri në tetë) të faktorëve të vazhdueshëm që
janë identifikuar si aktivë.

Përdoret për të modeluar lakimin në marrëdhëniet midis faktorëve dhe përgjigjes. Kjo na
lejon të gjejmë cilësimet e faktorëve tanë për të minimizuar ose maksimizuar një përgjigje
ose për të goditur një objektiv specifik.

37
Në mënyrë që të vlerësohet lakimi, dizajni kërkon të paktën tre nivele për faktorët. Si rezultat,
planet e sipërfaqes së përgjigjes mund të bëhen jashtëzakonisht të mëdha nëse numri i
faktorëve nuk është i kufizuar.

Qëllimi: Të zgjedh proceset duke zhvilluar një model parashikues të marrëdhënies midis
faktorëve dhe përgjigjes.

Split plot designs.

Projektimet e ndara të komplotit zakonisht përdoren kur një eksperiment përfshin ndryshore
të vështira për t'u ndryshuar, d.m.th., temperatura e një furre industriale ose vendndodhja e
një fushe misri. Eksperimentet tradicionale të rastësishme kërkojnë që faktorët të testohen,
gjë që është jopraktike në këtë rast.
.

Si rezultat, eksperimentet e komplotit të ndarë janë më praktike për tu kryer në botën

industriale.

38
Qëllimi: Mundësimi që eksperimentet të kryhen edhe me praninë e ndryshoreve të vështira
për t'u ndryshuar.

Taguchi array designs.

Projektimet e vargut Taguchi përdoren për të identifikuar faktorët e sinjalit (ose faktorët e
kontrollit), i cili minimizon efektin e faktorëveqë janë zakonisht të vështira ose të
kushtueshme për t'u kontrolluar.

Ajo kryhet bazuar në qasjen e grupit të brendshëm dhe të jashtëm të Taguchi. Array i
brendshëm: faktorët e kontrollit për të gjetur cilësimet optimale. Renditja e jashtme: faktorët
e zhurmës që shikojnë se si reagimi sillet në kushte të zhurmës me gamë të gjerë.

39
Metoda alternative e përdorur është vargje e kombinuar, të cilat janë përgjithësisht më kosto-
efektive dhe informuese se vargjet Taguchi.

Qëllimi: Për të siguruar qëndrueshmëri në prodhim, duke gjetur cilësime të faktorit të

kontrollit që gjenerojnë përgjigje të pranueshme pavarësisht ndryshueshmërisë natyrore
mjedisore dhe procesit

Definitive screening design.

Projektet përfundimtare të shqyrtimit përdoren kryesisht në fazat më të hershme të
eksperimentimit. Ndryshe nga skemat tradicionale të shqyrtimit, të cilat zakonisht kërkojnë
eksperimentime vijuese për të zgjidhur paqartësinë nëse ka ndonjë ndërveprim me dy faktorë,
dizajni përfundimtar i shqyrtimit mund të përmbushë me besueshmëri detyrën e shqyrtimit
edhe nëse ka disa efekte të rendit të dytë.

40
Ky është një dizajn mjaft efikas që shmang paqartësinë e modelit dhe na mundëson
identifikimin e faktorëve të rëndësishëm shpejt dhe me efikasitet. Vlerëson efektet kryesore
dhe efektet kuadratike, dhe kur vetëm disa nga faktorët janë të rëndësishëm, ju gjithashtu
mund të vlerësoni disa nga efektet e ndërveprimit.

Qëllimi: Të studiohen shumë faktorë në të njëjtën kohë dhe të identifikohen faktorët më të

rëndësishëm. Ndonjëherë përdoret edhe për optimizim.

Costum design.
Projektimet e personalizuara përdoren pothuajse në çdo situatë eksperimentale, përfshirë
skanimin e faktorëve dhe optimizimet. Ato janë skema eksperimentesh të personalizuara për
të zgjidhur problemin tonë.

41
Projektimet e personalizuara bëjnë një punë më të mirë për të arritur qëllimin tonë
eksperimental në vetëm një eksperiment. Për shembull, nëse duam të studiojmë katër faktorë,
dhe qëllimi ynë eksperimental është optimizimi. Tre nga faktorët janë të vazhdueshëm, dhe i
katërti është një ndryshore kategorike me dy nivele.

Dizajni me porosi është metoda më efikase në eksperimente, duke ofruar shumë më shumë
fleksibilitet për studiuesit. Shumica e praktikuesve përdorin dizajne të personalizuara në
punën e tyre për të kursyer kohë dhe kosto.

Qëllimi: Ndërton dizajne optimale që përshtaten me nevojat tona.

3.3 Analizimi i Mënyrave dhe Efekteve të Dështimit (FMEA)

(1) Përkufizimi
Analizimi i mënyrave dhe efekteve të dështimit (FMEA) është një grup udhëzimesh, një
proces dhe një formë e identifikimit dhe prioritizimit të dështimeve dhe problemeve të
mundshme në mënyrë që të lehtësojë përmirësimin e procesit. Duke i mbështetur aktivitetet e
tyre në FMEA, një menaxher, ekip përmirësues ose pronar i procesit mund të përqendrojë
energjinë dhe burimet e planeve të parandalimit, monitorimit dhe reagimit kur ka më shumë gjasa
të paguajnë. Metoda FMEA ka shumë aplikime në një mjedis 6 Sigma për sa i përket kërkimit të

42
problemeve jo vetëm në proceset e punës dhe përmirësimet, por edhe në aktivitetet e mbledhjes së
të dhënave, përpjekjet dhe procedurat e Zërit të Klientit.
Ekzistojnë dy lloje të FMEA; njëra është modelimi i FMEA-s dhe tjetra është procesi i
FMEA-së. Dizajni i aplikacioneve FMEA përfshin kryesisht përbërësin, nënsistemin dhe
sistemin kryesor. Aplikimet e procesit FMEA përfshijnë makineritë e montimit, stacionet e
punës, matësit, prokurimin, trajnimin e operatorëve dhe testet. Përfitimet e një FMEA të
ekzekutuar siç duhet përfshijnë sa vijon:
• Parandalimi i dështimeve të mundshme dhe ulja e kostove të garancisë
• Përmirësimi i funksionalitetit dhe qëndrueshmërisë së produktit
• Niveli i reduktuar i problemeve të prodhimit të përditshëm
• Përmirësimi i sigurisë së produkteve dhe implementimi i tyre
proceset
• Ulja e problemeve të procesit të biznesit

(2) Dizenjoni FMEA

Brenda një modeli FMEA, prodhimi dhe / ose inputet e inxhinierisë së procesit janë të
rëndësishme për të siguruar që procesi do të prodhojë sipas specifikimeve të dizajnit. Një
ekip duhet të marrë në konsideratë përfshirjen nga dizajni, testi, besueshmëria, materialet,
shërbimi dhe prodhimet / organizatat e procesit. Kur fillon një dizajn FMEA, inxhinieri
përgjegjës i dizajnit përpilon dokumente që ofrojnë depërtim në qëllimin e dizajnit. Qëllimi i
dizajnit shprehet si një listë e asaj që pritet të bëjë dizajni.
• Informacioni i titullit: Dokumenton sistemin / nënsistemën / përbërësin, dhe ofron
informacione të tjera në lidhje me kohën kur është krijuar FMEA dhe nga kush.
• Artikulli / funksioni: Përmban emrin dhe numrin e artikullit të analizuar. Përfshin një
shpjegim konciz, të saktë dhe të kuptueshëm lehtë për funksionin e detyrës së artikullit.
• Modaliteti i dështimit të mundshëm: Përshkruan mënyrat se si një dizajn mund të dështojë
për të kryer funksionin e tij të synuar.
• Efekti i mundshëm i dështimit: Përmban efektet e mënyrës së dështimit në funksion nga një
këndvështrim i brendshëm ose i jashtëm i klientit.
• Ashpërsia: Vlerëson seriozitetin e efektit të mënyrës së dështimit të mundshëm.Vlerësimi
zakonisht bazohet në një shkallë nga 1 në 10 ku 10 është më serioze, 5 është e ulët dhe 0 nuk
ka efekt.
• Klasifikimi: Përfshin informacione opsionale si karakteristikat kritike që mund të kërkojnë
kontrolle shtesë të procesit.

43
• Shkaku i mundshëm i dështimit: Tregon një dobësi të dizajnit që shkakton mënyrën e
dështimit të mundshëm.
• Ndodhja: Vlerëson gjasat që të ndodhë një shkak specifik. Vlerësimi zakonisht bazohet në
një shkallë nga 1 në 10 ku 10 është shumë i lartë (dështimi është pothuajse i pashmangshëm),
5 është i ulët dhe 1 është i largët (dështimi nuk ka gjasa).
• Kontrollet aktuale të dizajnit: Rendit aktivitetet e tilla si testet e verifikimit të dizajnit,
rishikimet e modelit, DOE-të dhe analiza e tolerancës që sigurojnë kriteret e ndodhjes

Gjashtë Sigma dhe menaxhimet e tjera të cilësisë.

5.1 Kostot e cilësisë dhe Gjashtë Sigma
(1) Përkufizimi i kostove të cilësisë(CQ)
Kostot e cilësisë janë kostot e menaxhimit të cilësisë. Feigenbaum (1961) përmendi në librin
e tij Kontrolli i Cilësisë së Përgjithshme se kostot e cilësisë përbëhen nga tre kategori

44
kryesore: parandalimi, vlerësimi dhe dështimi. Për më tepër, zona e kostove të dështimit
zakonisht ndahet në dy nën-kategori: dështimi i brendshëm dhe dështimi i jashtëm.
Kostot e parandalimit përdoren kryesisht për të parandaluar ndodhjen e defekteve. Kjo
përfshin trajnimin cilësor, planifikimin e cilësisë dhe sondazhet e furnizuesve. Kostot e
vlerësimit shoqërohen me përpjekje të tilla si rishikimet e cilësisë, testet dhe inspektimet për
të ruajtur nivelet e cilësisë përmes vlerësimeve zyrtare të sistemeve të cilësisë. Kostot e
ndërprerjes kanë të bëjnë me përpjekjet retrospektive për të gjetur produkte që nuk plotësojnë
specifikimet ose përmbushin pritjet e klientëve.
(2) Kategorite e kostove të cilësisë
Për të përcaktuar fushat që meritojnë përparësinë më të lartë të kontrollit të cilësisë, shpesh
është e nevojshme të ndahet kostoja totale e cilësisë sipas departamentit, linjës së produktit
ose zonës së rrjedhës së procesit.
Kostoja e parandalimit
(Kosto P)
1. Trajnim cilësor
2. Studimet e aftësive të procesit
3. Sondazhet e shitësve
4. Planifikimi dhe dizajni i cilësisë
5. Shpenzimet e tjera të parandalimit
Kostoja e vlerësimit
(A-kosto)
1.Të gjitha llojet e testimit dhe inspektimit
2. Pajisjet e provës
3. Auditimet dhe rishikimet e cilësisë
4. Shpenzimet e laboratorit
5. Shpenzime të tjera të vlerësimit
Kostoja e dështimit (kostoja F) Kostoja e dështimit të brendshëm
1.Stoku
2. Ndryshimet në dizajn
3. Kostoja e tepërt e inventarit
4. Kostoja e dëmtimit të materialit
5. Shpenzime të tjera të brendshme të dështimit
Kostoja e dështimit (kostoja F) Kostoja e dështimit të jashtëm
1. Shërbimet pas shërbimit dhe garancisë
2. Ankesa të klientëve

45
 3.Shpenzime të tjera të dështimit të jashtëm
3) Kostoja e një cilësie të dobët
Kostoja e cilësisë së dobët (COPQ) është kostoja totale e shkaktuar nga kostot me cilësi të
lartë dhe menaxhimi i dobët. Organizatat, publike dhe private, që mund të eleminojnë
virtualisht COPQ mund të bëhen udhëheqëse të së ardhmes. Conway (1992)
Shtimi i specialistëve teknikë brenda departamentit të cilësisë ndihmoi në përcaktimin dhe
përqendrimin në këto kosto të fshehura të cilësisë. Meqenëse COPQ i madh përfaqëson
produkte ose praktika të pakënaqshme, që, nëse eliminohen, mund të përmirësojnë ndjeshëm
përfitimin e një organizate. Gjatë një periudhe dekadash, u shfaqën një numër faktesh të
habitshme në lidhje me COPQ (Juran, 1988):
• Kostot e lidhura me cilësinë ishin shumë më të larta sesa raportet financiare që synonin të
tregonin.
• Kostot e cilësisë janë shkaktuar jo vetëm në prodhim por edhe në zonat mbështetëse.
Një strategji e shkëlqyer e Gjashtë Sigmës duhet të sulmojë drejtpërdrejt COPQ, çështjet e të
cilit mund të ndikojnë në mënyrë dramatike në një biznes. Teknikat e zbatuara me mençuri të
Gjashtë Sigma mund të ndihmojnë në eliminimin ose zvogëlimin e shumë prej çështjeve që
prekin COPQ-në e përgjithshme

Kapitulli 4 .TQM dhe Gjashtë Sigma

46
Menaxhimi i cilesise se totale (total quality management)

Menaxhimi i cilësisë totale (TQM) konsiston në përpjekjet e organizatës për të instaluar dhe
per te pergatitur nje klimë të qendrueshme, ku punonjësit përmirësojnë vazhdimisht aftësinë e
tyre për të siguruar produkte dhe shërbime sipas kërkesës që klientët kerkojn me vlerë të
veçantë."TQM thekson që departamentet përveç prodhimit (për shembull shitje dhe
marketing, kontabilitet dhe financa, inxhinieri dhe dizajn) janë të detyruar të përmirësojnë
operacionet e tyre.Pra thekson se drejtuesit janë të detyruar të menaxhojnë në mënyrë aktive
cilësinë përmes financimit, trajnimit, stafit dhe vendosjes së qëllimit. Ndërsa nuk ka një qasje
të rënë dakord gjerësisht, përpjekjet e TQM zakonisht mbështeten shumë tek mjetet dhe
teknikat e zhvilluara më parë të kontrollit të cilësisë. TQM gëzonte vëmendje të gjerë gjatë
fundit të viteve 1980 dhe fillimit të viteve 1990 para se të binte në hije nga ISO 9000,
prodhimi Lean dhe Six Sigma.
4.1 Elementet kryesore te TQM

TQM mund të përmblidhet si një sistem menaxhimi për një organizatë të përqendruar te
konsumatori që përfshin të gjithë punonjësit në përmirësimin e vazhdueshëm. Përdor
strategjinë, të dhënat dhe komunikimet efektive për të integruar disiplinën e cilësisë në
kulturën dhe aktivitetet e organizatës. Shumë nga këto koncepte janë të pranishme në sistemet
moderne të menaxhimit të cilësisë, pasardhës i TQM. Këtu janë 8 parimet e menaxhimit të
cilësisë totale:
1.Fokusimi tek klienti:Konsumatori përcakton përfundimisht nivelin e cilësisë. Pavarësisht se
çfarë bën një organizatë për të nxitur përmirësimin e cilësisë - trajnimin e punonjësve,
integrimin e cilësisë në procesin e dizajnit ose azhurnimin e kompjuterëve ose softuerit -
klienti përcakton nëse përpjekjet ishin të vlefshme.
2. Përfshirja totale e punonjësve: Të gjithë punonjësit marrin pjesë në punën drejt qëllimeve
të përbashkëta. Angazhimi total i punonjësve mund të merret vetëm pasi frika të jetë nxitur
nga vendi i punës, kur ka ndodhur fuqizimi dhe kur menaxhmenti ka siguruar mjedisin e
duhur. Sistemet e punës me performancë të lartë integrojnë përpjekjet e përmirësimit të
vazhdueshëm me operacionet normale të biznesit. Ekipet e punës të vetë-menaxhuar janë një
formë e fuqizimit.
3.Në qendër të procesit: Një pjesë themelore e TQM është përqendrimi në të menduarit e
procesit. Një proces është një seri hapash që marrin të dhëna nga furnitorët (të brendshëm ose
të jashtëm) dhe i transformon ato në rezultate që u dorëzohen klientëve (të brendshëm ose të
jashtëm). Hapat e kërkuar për të kryer procesin janë përcaktuar dhe masat e performancës
monitorohen vazhdimisht në mënyrë që të zbulojnë ndryshimet e papritura.
4.Sistemi i integruar: Megjithëse një organizatë mund të përbëhet nga shumë specialitete të
ndryshme funksionale shpesh të organizuara në departamente të strukturuara vertikalisht, janë
proceset horizontale që ndërlidhin këto funksione që janë fokusi i TQM.
Mikro-proceset shtohen në procese më të mëdha, dhe të gjitha proceset bashkohen në
proceset e biznesit të kërkuara për përcaktimin dhe zbatimin e strategjisë. Të gjithë duhet të

47
kuptojnë vizionin, misionin dhe parimet udhëzuese, si dhe politikat e cilësisë, objektivat dhe
proceset kritike të organizatës. Performanca e biznesit duhet të monitorohet dhe komunikohet
vazhdimisht.
Një sistem i integruar i biznesit mund të modelohet sipas kritereve të Award Baldrige dhe /
ose të përfshijë standardet ISO 9000. Çdo organizatë ka një kulturë unike të punës dhe është
praktikisht e pamundur të arrihet përsosmëria në produktet dhe shërbimet e saj nëse nuk është
kultivuar një kulturë me cilësi të mirë. Kështu, një sistem i integruar lidh elementët e
përmirësimit të biznesit në një përpjekje për të përmirësuar vazhdimisht dhe tejkaluar pritjet e
klientëve, punonjësve dhe aktorëve të tjerë.
5.Qasja strategjike dhe sistematike: Një pjesë kritike e menaxhimit të cilësisë është qasja
strategjike dhe sistematike për arritjen e vizionit, misionit dhe qëllimeve të një organizate. Ky
proces, i quajtur planifikim strategjik ose menaxhim strategjik, përfshin formulimin e një
plani strategjik që integron cilësinë si një përbërës thelbësor.
6.Përmirësimi i vazhdueshëm: Një aspekt i madh i TQM është përmirësimi i vazhdueshëm i
procesit. Përmirësimi i vazhdueshëm e shtyn një organizatë të jetë si analitike dhe krijuese në
gjetjen e mënyrave për t'u bërë më konkurruese dhe më efektive në përmbushjen e pritjeve të
palëve të interesuara.
7.Vendimmarrja e bazuar në fakte: Për të ditur se sa mirë po funksionon një organizatë, të
dhënat për masat e performancës janë të nevojshme. TQM kërkon që një organizatë
vazhdimisht të
mbledhë dhe analizojë të dhëna në mënyrë që të përmirësojë saktësinë e vendimmarrjes, të
arrijë konsensusin dhe të lejojë parashikimin bazuar në historinë e kaluar.
8.Komunikimet: Gjatë kohës së ndryshimit organizativ, si dhe pjesë e operacionit të
përditshëm, komunikimet efektive luajnë një rol të madh në ruajtjen e moralit dhe në
motivimin e punonjësve në të gjitha nivelet. Komunikimet përfshijnë strategji, metodë dhe
kohë.
Këto elementë konsiderohen aq thelbësorë për TQM, saqë shumë organizata i përcaktojnë
ato, në ndonjë format, si një grup vlerash dhe parimesh thelbësore mbi të cilat organizata do
të veprojë. Metodat për zbatimin e kësaj qasje vijnë nga mësimet e udhëheqësve të tillë
cilësorë si Philip B. Crosby, W. Edwards Deming, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa
dhe Joseph M. Juran.

TOTAL
• Fushat – gjithëpërfshirëse
• Orientimi në klient
• Orientim në bashkëpunëtor

48
• Orientimi në shoqëri
QUALITY
• I punës
• I proçesit
• I produktit
• I informatës
• I ndërmarrjes
• I ambientit
MENAGMENT
• Kualiteti i udhëheqjes
• Politika e cilësisë dhe objektivat
• Politika e mjedisit dhe objektivat
• Orientimi ekologjik
• Aftësitë ekipore dhe të mësuarit
• Aftësitë e komunikimit

Përcaktimi i karakteristikave të cilësisë

Karakteristikat e cilësisë nënkuptojnë elementet e ndryshme brenda konceptit të cilësisë si:

49
● Funksionaliteti – sa mirë Produktet/Sherbimet e bënë punën e tij (performanca dhe veçoritë).

● Aparenca – Karakteristikat specifike të Produktet/SHerbimet(pamja, dukja, nuhatja).

● Siguria Siguria – qëndrueshmëria qëndrueshmëria e performancës performancës së P/Sh

gjatë kohës së paraparë për përdorim.

● Jetëgjatësia – kohëzgjatja totale e dobishme e Produket/SHerbimet duke konsideruar

edhe riparimet dhe modifikimet.

● Përmirësimi – lehtësia me të cilën problemet me Produktet/SHerbimet mund të zgjidhen.

● Kontakti – i referohet kontaktit person me person që mund të ndodhë.

Konformanca me specifikimet

Konformanca eshte prodhimi i një Produkti apo dhënia e një Shërbimi sipas specifikimeve të
projektit. Ky përbën atë që quhet planifikimi dhe kontrollimi i cilësisë, që ndahet në 6 hapa:

1.Përcaktimi i karakteristikave të cilësisë së produktit/ sherbimit,

2.Përcaktimi se si do të matet secila karakteristikë e cilësisë

. 3.Vendosja e standardeve të cilësisë për çdo karakteristikë të cilësisë.

4.Kontrolli i cilësisë kundrejt këtyre standardeve.

5.Gjetja e shkaqeve korrekte të cilësisë së dobët.

6.Vazhdimi për bërjen e përmirësimeve

Filozofia e TQM

Ajo çfarë e karakterizon TQM është fokusimi në identifikimin e shkaqeve rrënjësore të problemeve të
cilësisë dhe korrigjimin e tyre që në burim, në kundërshtim me inspektimin e produktit mbasi ai të jetë
prodhuar. TQM jo vetëm që përfshinë të gjithë organizatën, por ai e vë theksin tek klienti që e drejton
cilësinë. TQM shqetësohet jo vetëm për aspekteve teknike, por edhe për përfshirjen e njerëzve në
cilësi sikurse klientët, punonjësit e kompanisë dhe furnitorët.

50
4.3 Përfitimet dhe përparësitë të menaxhimit të cilësisë totale:

 Forcimi pozicionit konkurrues.

 Përshtatja ndaj ndryshimit ose shfaqjes së kushteve të tregut dhe rregulloreve mjedisore

dhe rregulloreve të tjera.

 Produktivitet më i lartë.

 Imazh i përmirësuar i tregut.

 Eliminimi i defekteve dhe mbeturinave.

 Kosto të reduktuara dhe menaxhim më të mirë të kostove.

 Përfitim më i lartë.

 Fokusi dhe kënaqësia e përmirësuar e klientit.

 Rritja e besnikërisë dhe mbajtjes së klientit.

Ndërsa Six Sigma patjetër që po arrin të krijojë disa rezultate mbresëlënëse dhe ndryshime të
kulturës në disa organizata me ndikim, sigurisht që nuk është ende një sukses i përhapur.
Menaxhimi i Cilësisë totale (TQM) duket më pak i dukshëm në shumë biznese sesa ishte në
fillim të viteve 1990. Sidoqoftë, shumë kompani janë akoma të angazhuara në përpjekjet e
përmirësimit bazuar në parimet dhe mjetet e TQM. Duket të paktën në Kore që Six Sigma po
arrin sukses ndërsa TQM po humbet vrullin e saj.
Një nga problemet që mundoi shumë nga iniciativat e hershme të TQM ishte epërsia e
vendosur në cilësi në kurriz të të gjitha aspekteve të tjera të biznesit. Disa organizata
përjetuan pasoja të rënda financiare në nxitimin për ta bërë cilësinë "së pari midis të
barabartëve". Shkyçja midis sistemeve të menaxhimit të dizajnuara për të matur kënaqësinë e
klientit dhe atyre të dizajnuara për të matur përfitueshmërinë e ofruesit shpesh çuan në
investime të paarsyeshme në cilësi, gjë që është praktikuar shpesh në TQM.
Ronald Snee (1999) tregon se megjithëse disa njerëz besojnë se nuk është asgjë e re, Six
Sigma është unike në qasjen dhe vendosjen e saj. Ai e përkufizon Six Sigma si një qasje
strategjike për përmirësimin e biznesit që kërkon të rrisë kënaqësinë e klientit dhe shëndetin
financiar të një organizate. Snee vazhdon të pretendojë se tetë karakteristikat e mëposhtme
llogariten për suksesin dhe popullaritetin në rritje të vijës fundore të Six Sigma (të ardhura
ose fitim neto) me drejtuesit.

51
• Rezultatet e vijës fundore të pritshme dhe të dorëzuara
• Udhëheqja e menaxhmentit të lartë
• Një qasje e disiplinuar (DMAIC)
• Përfundimi i shpejtë i projektit (3-6 muaj)
• Masat e përcaktuara qartë të suksesit
• Rolet e infrastrukturës për praktikuesit dhe udhëheqjen e Gjashtë Sigma
• Përqendrimk tek klientët dhe proceset
• Një qasje e shëndoshë statistikore e përmirësimit
Nisma të tjera cilësore, përfshirë TQM, kanë pretenduar për një nëngrup të këtyre
karakteristikave, por vetëm Six Sigma ia atribuon suksesin e saj aplikimit të njëkohshëm të të
tetë.
Gjashtë Sigma vlerësohet si një rilindje e fuqishme e idealeve dhe metodave cilësore, pasi
këto zbatohen me pasion dhe përkushtim edhe më të madh sesa shpesh ndodhte në të
kaluarën. Gjashtë Sigma po zbulon një potencial për sukses që shkon përtej niveleve të
përmirësimit të arritura përmes shumë përpjekjeve të TQM. Disa nga gabimet e përpjekjeve
të djeshme të TQM sigurisht që mund të përsëriten në një iniciativë Gjashtë Sigma nëse nuk
jemi të kujdesshëm.
1. Lidhja me biznesin
Në TQM, cilësia shpesh ishte një aktivitet "anësor", i ndarë nga çështjet kryesore të
strategjisë dhe performancës së biznesit. Lidhja me biznesin dhe suksesin në fund të fundit
ishte minuar, përkundër termit cilësi "totale", meqenëse përpjekja në të vërtetë ishte e
kufizuar në produktet dhe funksionet e prodhimit. Gjashtë Sigma thekson zvogëlimin e
kostove, duke kontribuar kështu në vijën fundore dhe pjesëmarrjen e tre fushave kryesore:
prodhimi, R&D dhe pjesët e shërbimit.
2. Udhëheqja e nivelit të lartë të menaxhimit:
Në shumë përpjekje të TQM, skepticizmi i menaxhmentit të nivelit të lartë ka qenë i
dukshëm, ose gatishmëria e tyre për të nxitur ide cilësore ka qenë e dobët. Pasioni dhe besimi
te Six Sigma në samitin e biznesit është i padiskutueshëm në kompani si Motorola, GE,
Allied Signal (tani Honeywell), LG dhe Samung. Në fakt, përfshirja e nivelit të lartë të
menaxhimit është fillimi i Gjashtë Sigmës

3. Mesazh i qartë dhe i thjeshtë:

Përhapja e TQM filloi me vetë fjalën "cilësi". Është një term i njohur me shumë nuanca
kuptimore. Në shumë kompani, Cilësia ishte një departament ekzistues me përgjegjësi
specifike për "kontrollin e cilësisë" ose "sigurimin e cilësisë", ku disiplina tentonte të
përqendrohej më shumë në proceset e stabilizimit sesa të përmirësimit. Gjithashtu TQM nuk
ofron një qëllim të qartë për të synuar. Koncepti i Gjashtë Sigmës është i qartë dhe i thjeshtë.
Shtë një sistem biznesi për arritjen dhe mbajtjen e suksesit përmes fokusimit të klientit,
menaxhimit dhe përmirësimit të procesit, dhe përdorimit të mençur të fakteve dhe të dhënave.
Një qëllim i qartë (3.4 DPMO ose niveli i cilësisë 6σ) është pjesa kryesore e Six Sigma.

52
4. Trajnim efektiv:
Trajnimi i TQM ishte joefektiv në kuptimin që programi i trajnimit nuk ishte aq sistematik.
Six Sigma i ndan të gjithë punonjësit në pesë grupe (BB, GB, BB, MBB dhe Champi- on),
dhe përcakton standarde shumë kërkuese për të mësuar, duke i mbështetur ata me investimet
e nevojshme në kohë dhe para për të ndihmuar njerëzit të plotësojnë ato standardet.
5. Barrierat e brendshme:
TQM ishte një aktivitet kryesisht i "departamentuar" në shumë kompani, dhe dukej se TQM
nuk arriti të thyejë barrierat e brendshme midis departamenteve. Gjashtë Sigma vendos
përparësi në menaxhimin e procesit ndër-funksional dhe krijohen ekipe ndër-funksionale të
projektit, të cilat përfundimisht thyejnë barrierat e brendshme.
6. Aktivitetet e ekipit të projektit:
TQM përdori shumë "rrathë cilësorë" të operatorëve dhe punëtorëve të jakave blu, dhe jo
shumë "skuadra të task forcave" të inxhinierëve të jakave të bardha edhe nëse nevojiten. Six
Sigma kërkon shumë ekipe të projektit të BB dhe GB, dhe aktivitetet e ekipit të projektit janë
një nga burimet kryesore të suksesit të linjës fundore dhe asaj të nivelit të lartë.

53
4.4Seria ISO 9000 dhe Gjashtë Sigma
ISO (Organizata Ndërkombëtare për Standardizim) Standardet e serive 9000 u botuan për
herë të parë në 1987, rishikuar në 1994 dhe rishikuar në 2000 nga ISO. Rishikimi i vitit 2000,
i shënuar me ISO 9000: 2000, ka tërhequr pritje të gjera në industri. Që nga viti 2001, më
shumë se 300,000 organizata në të gjithë botën janë çertifikuar sipas standardeve të serisë
ISO 9000. Mishëron një palë standardesh të qëndrueshme, ISO 9001: 2000 dhe ISO 9004:
2000, të dyja këto janë azhurnuar dhe modernizuar në mënyrë të konsiderueshme. Standardi
ISO 9001: 2000 specifikon kërkesat për një sistem të menaxhimit të cilësisë për të cilin është
i mundur çertifikimi i palës së tretë, ndërsa ISO 9004: 2000 ofron udhëzime për një sistem
gjithëpërfshirës të menaxhimit të cilësisë dhe përmirësim të qëndrueshmërisë përmes
Vetëvlerësimit.
Origjina dhe zhvillimi historik i ISO 9000 dhe Six Sigma janë shumë të ndryshme. Zanafilla
e ISO 9000 mund të gjurmohet në standardet që industria britanike e aviacionit dhe Forca
Ajrore e Sh.B.A-së zhvilluan në vitet 1920 për të zvogëluar nevojën për inspektim duke
aprovuar përputhjen e cilësisë së produktit të furnitorëve. Këto standarde u zhvilluan në
kërkesa për sistemet e sigurimit të cilësisë së furnitorëve në një numër vendesh perëndimore
në vitet 1970. Në vitin 1987 ato u bashkuan në standardet e serisë ISO 9000.
I pavarur nga ISO 9000, të njëjtin vit panë gjithashtu fillimin e Gjashtë Sigma në Motorola
dhe fillimin e Vetë-Vlerësimit me anë të Çmimit Kombëtar të Cilësisë Malcolm Baldrige në
SHBA. Si Gjashtë Sigma ashtu edhe Vetëvlerësimi mund të gjurmohen që nga Walter A.
Shewhart dhe puna e tij mbi ndryshimet dhe përmirësimin e vazhdueshëm në vitet 1920. Ishte
industria japoneze ajo që nisi një zbatim të gjerë të këtyre ideve nga vitet 1950 deri në vitet
1970. Kur ndryshimi dhe përmirësimi i vazhdueshëm tërhoqi vëmendjen e disa prej
udhëheqësve të biznesit amerikan në fund të viteve 1980, ajo mori formën e Çmimit
Kombëtar të Cilësisë Malcolm Baldrige, në një nivel kombëtar, dhe të Gjashtë Sigmës në
Motorola

Kapitulli 5.Lean sigma dhe gjashtë sigma

54
(1) Çfarë është prodhimi i dobët?(Lean six sigma)
Tani ekzistojnë dy mënyra kryesore për të përmirësuar operacionet e prodhimit. Njëra është
prodhim i dobët dhe tjetra është Gjashtë Sigma.
Gjashtë sigma e dobët është një metodologji e përmirësimit të biznesit, e cila është
kombinimi i prodhimit të dobët dhe gjashtë mjeteve të sigmës. Qëllimi i gjashtë sigmave të
dobëta është prodhimi i produkteve që japin "cilësi më të mirë më shpejt". Një organizatë
zbaton përdorimin e gjashtë sigmave të dobëta në mënyrë që të zvogëlojë kohën e prodhimit
me cilësinë e lartë që pritet. Kjo është e mundur përmes kombinimit të prodhimit të dobët dhe
metodologjisë tradicionale të gjashtë sigmave. Ndërsa prodhimi i dobët i kushton vëmendje
shpejtësisë, gjashtë sigma tradicionale përqendrohet në cilësinë e produktit. Të dy veprimet
rezultojnë në prodhimin e një "cilësie më të mirë më shpejt".

Metodologjia e gjashtë sigmave të lean është të sjellë rezultatin maksimal me më pak kohë në
inventar, hapësirë, njerëz dhe para. Lean synon përshpejtimin e procesit dhe marrjen e
produktit të duhur për herë të parë. Këtu prodhimi i lean është qasja sistematike e
identifikimit dhe eliminimit të mbeturinave përmes përmirësimit të vazhdueshëm nga rrjedha
e produkteve, e cila plotëson kërkesën e konsumatorit. Filozofia e prodhimit të dobët rrjedh
nga "Sistemi i Prodhimit Toyota". Prodhimi lean është një proces i përgjithshëm i
menaxhimit, për prodhimin e mallrave përmes largimit të mbeturinave dhe zbatimit të
rrjedhës. Strategjia operacionale në prodhimin lean i jep rëndësi arritjes së një prodhimi më të
mirë të mallrave që përmbushin kënaqësinë e klientit, përmes procesit të kohës më të shkurtër
të mundshme të ciklit duke eliminuar mbeturinat dhe zvogëluar punën e rastësishme.
Prodhimi lean është një teknikë e cila ndihmon në uljen e kohës ndërmjet nevojës së klientit
dhe dërgesës. Është dizajnuar në një mënyrë që të ketë një përmirësim të shpejtë të fitimit,
duke fituar kënaqësinë e klientit, duke zvogëluar prodhimin e kohës dhe duke mbajtur
emocionet e punonjësve. Në përgjithësi thuhet se prodhimi lean konsiderohet si "gjysma e
përpjekjeve njerëzore të një kompanie, gjysma e hapësirës prodhuese, gjysma e investimeve
në mjete dhe gjysma e orëve të inxhinierisë për zhvillimin e një produkti të ri me në gjysmën
e kohës të planifikuar". Është e qartë se përfitimet e fituara përmes zbatimit të prodhimit të
dobët janë kostot më të ulëta, cilësia më e lartë dhe koha më e shkurtër për prodhimin.

Lean vlerëson të gjithë funksionimin e një fabrike dhe ristrukturon metodën e prodhimit për
të zvogëluar aktivitetet e kota si pritja, transporti, heqja dorë e materialit, inventari dhe
prodhimi i tepërt. Ai zvogëlon variacionet e shoqëruara me rrugët e prodhimit, trajtimin e
materialeve, ruajtjen, mungesën e komunikimit, prodhimin e grupeve dhe kështu me radhë.
Nga ana tjetër, gjashtë mjete Sigma, zakonisht përqendrohen në numrat dhe proceset
specifike të pjesëve për të zvogëluar ndryshimet. Kombinimi i të dy qasjeve përfaqëson një
kundërshtar të frikshëm të ndryshimit në atë që përfshin të dy paraqitjen e fabrikës dhe një
fokus në numrat dhe proceset specifike të pjesëve.
Lean dhe Six Sigma promovohen si qasje të ndryshme dhe procese të ndryshme mendimi.
Megjithatë, pas një inspektimi të afërt, të dy qasjet sulmojnë të njëjtin armik dhe sillen si dy
hallka brenda një zinxhiri - domethënë, ata varen nga njëri-tjetri për sukses. Ata të dy luftojnë
me variacione, por nga dy këndvështrime të ndryshme. Integrimi i Lean dhe Six Sigma merr
dy teknika të fuqishme për zgjidhjen e problemeve dhe i bashkon ato në një paketë të
fuqishme. Të dy qasjet duhet të shihen si plotësime të njëra-tjetrës sesa si ekuivalente
huazimet ose zëvendësimet për njëri-tjetrin (Pyzdek, 2000).

55
Në praktikë, prodhuesit që kanë adoptuar gjerësisht praktika të Lean regjistrojnë metrikë të
performancës më të lartë se ato të arritura nga impiantet që nuk kanë adoptuar praktika të
lean.. Këto praktika të cituara në një sondazh të fundit industrial (Jusko, 1999) përfshijnë
• teknikat e ndërrimit të shpejtë për të zvogëluar kohën e konfigurimit;
• adoptimi i qelizave prodhuese në të cilat pajisjet dhe stacionet e punës janë rregulluar në
mënyrë sekuenciale për të lehtësuar prodhimin
• teknikat e prodhimit me rrjedhë të vazhdueshme në kohën e duhur (JIT)për të zvogëluar
madhësitë e pjesëve, kohën e konfigurimit dhe kohën e ciklit;
• Dorëzimi i furnitorit JIT në të cilin pjesët dhe materialet dorëzohen në katin e dyqanit në
mënyrë të shpeshtë dhe sipas nevojës baze.
(2) Dallimet midis Lean dhe Six Sigma
Ekzistojnë disa ndryshime midis Lean dhe Six Sigma siç vërehet më poshtë.
• Lean përqendrohet në përmirësimin e operacioneve të prodhimit në variacion, cilësi dhe
produktivitet. Sidoqoftë, Six Sigma përqendrohet jo vetëm në operacionet e prodhimit, por
edhe në të gjitha proceset e mundshme, përfshirë R&D dhe fushat e shërbimit.
• Në përgjithësi, një qasje Lean sulmon ndryshime ndryshe nga sa bën një sistem Gjashtë
Sigma,Lean trajton formën më të zakonshme të së procesit duke përafruar organizatën në një
mënyrë të tillë që ajo të mund të fillojë të punojë si një tërësi koherente në vend se si njësi të
veçanta. Lean kërkon të lokalizojë, sipas renditjes se njëpasnjëshme, të gjitha proceset e
kërkuara për të prodhuar një produkt. Në vend që të përqendrohet në numrin e pjesës, Lean
përqendrohet në rrjedhën e produktit dhe në operatorin. Koha e konfigurimit, mirëmbajtja e
makinës dhe rutimi i proceseve janë masa të rëndësishme në Lean. Megjithatë, Gjashtë Sigma
fokusohet mbi normat e dëmtuara dhe kostot e një cilësie të dobët për shkak të një pjese
variacioni dhe ndryshimi i procesit bazuar në të dhënat e matura.
• Natyra e drejtuar nga të dhënat e zgjidhjes së problemeve Six Sigma i jep vetes
standardizim të dobët dhe rirregullimin fizik të fabrikës. Lean siguron një themel të fortë për
zgjidhjen e problemeve të Gjashtë Sigma, ku sistemi matet me devijimin dhe përmirësimin e
standard.
• Ndërsa Lean thekson standardizimin dhe produktivitetin në të vërtetë, Six Sigma mund të
jetë më efektive në trajtimin e së procesit dhe kostos së një cilësie të dobët.
3) Efekt i dyfishtë
Besohet se Lean dhe Six Sigma, duke punuar së bashku, përfaqësojnë një armë të frikshme
në luftën kundër ndryshimit të procesit. Metodologjia e Gjashtë Sigma përdor teknikat e
zgjidhjes së problemeve për të përcaktuar se si funksionojnë sistemet dhe proceset dhe si të
zvogëlohet ndryshimi i proceseve. Në një sistem që ndërthur dy filozofitë, Lean krijon
standardin dhe Six Sigma heton dhe zgjidh çdo ndryshim nga standardi. Përveç kësaj,
teknikat e Gjashtë Sigma duhet të zbatohen brenda proceseve të një organizate për të
zvogëluar defektet, të cilat mund të jenë një parakusht shumë i rëndësishëm për suksesin e një
projekti Lean.

5.1Çertifikimi Lean Six Sigma

56
Çertifikimi Lean six sixma siguron profesionistët me të dy teknikat e shërbimit dhe prodhimit
në industri. Së bashku me këtë çertifikim të dobët e bën një individ të arrijë kërkesat e
mëposhtme:
1. Përqendrimi i mënyrës së lëvizjes së shpejtë për të përmbushur objektivat në industri
2.. Përfshihet në ndërmarrjen e biznesit, identifikon dhe eliminon aktivitetet të cilat nuk
ofrojnë vlera për produktin ose shërbimin e dhënë klientit.
3. Ndërgjegjësimi për metodologjinë e dobët dhe gjashtë sigma ndihmojnë ndërmarrjen e
biznesit në arritjen e një përmirësimi të qëndrueshëm.
4. Përmirësimi do të fillojë nga niveli i poshtëm dhe do të ketë një arritje të shpejtë
5. Identifikimi i fushave të mundshme, vendosja e përmirësimeve, përmbushja e pritjeve të
klientëve dhe rezultatet e biznesit janë fusha të tjera në të cilat përqendrohen trajnuesit

Përfitimet e lean 6 sigma.

• Eliminon aktivitetet jo të vlerës së shtuar dhe i bën proceset shumë efikase.
• Redukton defektet, duke rezultuar në produkte dhe shërbime me cilësi më të lartë
• Ul kostot operative duke rritur aftësinë dhe rendimentin e procesit.
•Zvogëlon kohën e ciklit dhe kohën e duhur si për produktet ashtu edhe për shërbimet.
•Përdor të dhënat për të ndihmuar biznesin të marrë vendime të shëndosha
• Përmirëson kënaqësinë e klientit duke ofruar oferta me cilësi të lartë në kohën e duhur
• Përfshin punonjësit në të gjitha nivelet për të institucionalizuar kulturën e përsosmërisë.

57
5.2Hapat e implementimit te six sigma dhe lean six sigma.

Standardizoni procesin
Hapi i parë është standardizimi dhe përshkrimi i procesit aktual. Për shembull, një organizatë
prodhuese mund të krijojë një tabelë rrjedhëse të një procesi prodhimi për të ilustruar se si
produktet lëvizin përmes procesit. Kjo u siguron anëtarëve të ekipit një kuptim të të gjithë
procesit pasi ekziston para se të bëhen ndonjë përmirësim. Standardizimi i procesit mund të
zbatohet për çdo fushë të biznesit, të tilla si blerja ose magazinimi.

Matni procesin ashtu siç ekziston aktualisht.

Matjet janë një element thelbësor . Organizatat mund të mbledhin të dhëna për kohën e ciklit
të procesit, normat e defekteve dhe kohën e funksionimit të makinës përpara përmirësimeve.
Ekipi mat të dhënat e mbledhura përkundrejt kërkesave ose rezultateve të dëshiruara nga
procesi. Për shembull, kompanitë mund të matin kohën aktuale të ciklit për një proces dhe ta
krahasojnë atë me kohën e kërkuar ose të dëshiruar. Matja e kohes siguron informacionin që
ekipi ka nevojë për të përcaktuar suksesin e një përmirësimi.

Identifikoni zonat për përmirësim.

Matjet zbulojnë zona për përmirësimin e procesit. Për shembull, nëse kompania kërkon 100
njësi të prodhuara në ditë, por procesi aktual prodhon 50, rritja e efikasitetit dhe shpejtësisë së
linjës së prodhimit është qëllimi i identifikueshëm për kompaninë. Përmirësimet në rritje
mund ta sjellin biznesin më afër qëllimit të tij me kalimin e kohës. Kaizen përqendrohet në
përmirësime të vogla që shtojnë ndryshime të mëdha në efikasitetin dhe cilësinë e një procesi
ose procedure.

Zhvillimi, zbatimi dhe matja e përmirësimeve.

Ekipi i përmirësimit më pas zhvillon metoda për të përmirësuar procesin aktual. Për
shembull, një ekip përmirësimi mund të përcaktojë që një rirregullim i stacioneve të punës në
një linjë prodhimi mund të eleminojë hapat që një punëtor duhet të ndërmarrë për të
përfunduar një detyrë, e cila zvogëlon kohën e ciklit të procesit. Ekipet mund të zbatojnë
procesin e ri ose të kryejnë eksperimente për të përcaktuar suksesin e projektit. Të njëjtat
matje që janë përdorur në fazën e hershme duhet të bëhen për një krahasim të saktë.

Standardizoni procesin e ri.

58
Kur matjet përcaktojnë se një projekt përmirësimi është i suksesshëm, ekipi duhet të
standardizojë procesin, ta monitorojë atë dhe ta rregullojë siç është e nevojshme. Pas
standardizimit të procesit, ekipi kalon në një fushë tjetër përmirësimi.
Sot, Menaxhimi i Cilësisë është një çështje strategjike për organizatat nëpër botë. Në
ambientin e bizneseve shqiptare është e lehtë të perceptohet një njohje jo e mirë e kësaj fushe
dhe ekziston një përqasje e vagullt ndaj saj.
6 sigma brenda inteligjencës së biznesit:

Meqenëse Six Sigma është në thelb praktika e monitorimit dhe përmirësimit të proceseve të
biznesit, është qartë një përbërës i vlefshëm brenda kornizës së përgjithshme të Inteligjencës
së Biznesit. Më konkretisht, për shkak se Six Sigma drejton sjelljen e menaxhimit dhe
vendimmarrjen në lidhje me proceset e biznesit, është një lloj Sistemi i Mbështetjes së
Vendimit (DSS). Monitorimi i gjashtë proceseve Sigma mund dhe zhvillohet në çdo ndërfaqe
të renditur:
1. Analiza - Analiza e procesit, e quajtur shpesh Kontrolli i Procesit Statistikor (SPC) është
në zemër të programit Gjashtë Sigma për cilësinë
2.Report - Gjashtë mjete Sigma siç janë grafikët e kontrollit (X-bar dhe r, etj.) Janë mjete të
rëndësishme të raportimit të biznesit.
3. Pasqyrimi- Komponentët e Gjashtë Sigma të kufijve të kontrollit dhe defekteve për milion
mundësi u ofrojnë bizneseve një kartelë të fuqishme të rezultateve
. 4. Sinjalizime - Procesi i Gjashtë Sigma është krijuar për të paralajmëruar biznesin kur një
proces biznesi fillon të luhatet ose të bëhet “jashtë kontrollit”.
5. Pyetje - Edhe pse pyetjet nuk kërkohen gjithmonë për të monitoruar një proces, ato mund
të përdoren për të marrë të dhëna që do të përfshihen në vlerësimin e procesit të Gjashtë
Sigma.
6. Paneli -Një nga mjetet më të vlefshme nën ombrellën e Inteligjencës së Biznesit është
paneli. Pultet u sigurojnë menaxherëve informacion të shpejtë, të lehtë për të lexuar të nivelit
të lartë në lidhje me një organizatë. Treguesit e cilësisë, pasi metrikat brenda procesit Gjashtë
Sigma shpesh përfaqësohen mirë në panelet menaxhimit.

59
Kapitulli 6.Sfidat e përdorimit të 6 sigma.

Krijuar fillimisht për prodhim, Six Sigma tani mund të gjendet në shumë industri. Sidoqoftë,
vetëm për shkak se kompanitë në sektorë të ndryshëm e kanë zbatuar këtë metodologji nuk
do të thotë domosdoshmërisht se këto kompani e kanë përdorur atë në mënyrë korrekte ose
efektive. Jashtë një operacioni prodhimi, Six Sigma shpesh nuk arrin të japë llojin e
rezultateve të nevojshme për të justifikuar një ndryshim të tillë të menaxhimit që kërkon
shumë kohë dhe të shtrenjtë.
Për të funksionuar në mënyrë efektive, Six Sigma kërkon perfshirje nga te gjithe. Kërkon një
kosto të konsiderueshme paraprake për të zbatuar dhe trajnuar punonjësit mbi metodologjinë
e Gjashtë Sigmës dhe ekzekutimin e saj.
Punonjësit e të gjitha niveleve duhet të trajnohen edhe në pozicione të ndryshme të
metodologjisë. Individët që kanë përfunduar një klasë të certifikimit Six Sigma fitojnë rripa
për të përcaktuar nivelin e tyre - Rripat e Gjelbërt janë për fillestarët, Rripat e Zinj janë për
udhëheqësit e projekteve dhe Rripat e Zi Master janë për ata që janë të ngarkuar me zbatimin
e Gjashtë Sigma në të gjithë biznesin.
Një nga sfidat e procesit të drejtuar nga faktet për të identifikuar një problem dhe për të
punuar drejt një zgjidhjeje është se ai tenton të lërë mënjanë një përbërës kryesor: njerëzit -
dhe më e rëndësishmja, se si njerëzit ndikojnë dhe punojnë përmes pengesave të ndryshme.
Ndonjëherë është shpesh e dobishme t'u japësh punonjësve një shans për të trajtuar çështjet e
drejtpërdrejta para se të investojnë në një rishikim të plotë operacional.
Qasja e një madhësie për të gjitha për Six Sigma mund të jetë gjithashtu disi kufizuese herë
pas here, veçanërisht brenda organizatave ose disiplinave që mbështeten në krijimtarinë.
Punonjësit që dëshirojnë lirinë të mund ta gjejnë procesin Gjashtë Sigma mbytës. Qasja e një
madhësie për të gjitha për Six Sigma mund të jetë gjithashtu disi kufizuese herë pas here,
veçanërisht brenda organizatave ose disiplinave që mbështeten në krijimtarinë. Punonjësit që
dëshirojnë lirinë për të hedhur kujdes (dhe nganjëherë përpunuar) në erë në një përpjekje për
të përtërirë mund ta gjejnë procesin Gjashtë Sigma mbytës.
Gjashtë Sigma gjithashtu nuk lejon teknikisht futjen e mjeteve ose metodave të reja, edhe kur
ato mund të jenë të dobishme. Meqenëse Six Sigma në përgjithësi kërkon përkushtim total në
të gjitha ekipet, është e vështirë të përdorësh ose eksperimentosh me metodologji të tjera të
procesit për fusha të tjera të organizatës.

60
6.1 6 sigmat dhe inxhinieria

Inxhinieria dhe Gjashtë Sigma

Inxhinierët zakonisht punojnë në operacione komplekse që përfshijnë shumë procese, njerëz
dhe projekte të ndryshme. Përdorimi i metodologjive DMAIC ose DMADV mund të jetë i
dobishëm, veçanërisht për inxhinierët industrialë që mbikëqyrin proceset e prodhimit në
shkallë të gjerë me një përqendrim në bërjen e tyre më efikase.
Fusha të tjera të inxhinierisë ku Six Sigma mund të bëjë një ndryshim:

 Inxhinierët e dizajnit - Zakonisht duke punuar në fazat e hershme të zhvillimit të

produktit, inxhinierët e dizajnit kërkojnë çështje në një produkt nga këndvështrimi i
kërkesave të klientit.
 Inxhinierë ekonomik- Ngjashëm me inxhinierët industrialë, ata jane ne krye të një procesi
prodhimi, duke kërkuar mënyra për të përmirësuar proceset dhe t'i bëjnë ato efikase.

 Inxhinierët e sistemeve - Ata vlerësojnë operacionet në të gjitha nivelet, duke parë jo vetëm
efikasitetin e prodhimit por edhe analizën e kostos dhe alokimin e burimeve për projekte.

Udhëheqja dhe Menaxhimi

Ndërsa metodologjia e Gjashtë Sigma mund të jetë më e zbatueshme për punë të caktuara
inxhinierësh, ajo gjithashtu ofron aftësi dhe njohuri që mund të përfitojnë ata në rolet e
udhëheqjes dhe menaxhimit në të gjithë profesionet e inxhinierisë.
Disa fusha kryesore ku Six Sigma mund të përfitojë nga një inxhinier përfshijnë sa vijon:
Reduktimi i joefikasitetit - Ky mbetet qëllimi kryesor i Gjashtë Sigmës. Ndërsa lidhet
zakonisht me prodhimin, ai mund të zbatohet për çdo proces që kërkon efikasitet të
përmirësuar.
Zgjidhja e problemit - Nëse organizata juaj (ose ajo për të cilën shpresoni të punoni) përdor
Six Sigma si një mjet për tejkalimin e sfidave përtej krijimit të efikasiteteve të reja, atëherë
marrja e çertifikimit në Six Sigma mund të ofrojë edhe më shumë përfitime. Fushat ku Six
Sigma provon se janë të zbatueshme përfshijnë:
 Menaxhimi i kohës
 Përmirësimi i besnikërisë së klientit
 Planifikimi strategjik afatgjatë
 Përmirësimi i motivimit të punonjësve
Përmirësimi i karrierës - Në një ndërmarrje private të ngjashme me meritokracinë,
zakonisht fiton personi me idetë më të mira. Të kesh njohuri për metodologjinë e Gjashtë

61
Sigma dhe suksesin në zbatimin e saj, mund ta bëjë një inxhinier një lider në menaxhim dhe
inovacion.
Të kombinuara, këto aftësi mund të çojnë në ngritje në detyrë dhe disa nga punët më sfiduese
dhe shpërblyese në fushën e inxhinierisë. Kjo gjithashtu mund të krijojë një kandidat për
punë më tërheqëse dhe paga më të larta.
Një çertifikim në Six Sigma siguron aftësi gjatë gjithë jetës që jo vetëm ndihmojnë
organizatën tuaj por gjithashtu rrisin karrierën tuaj. Ata që marrin çertifikim do të kenë
trajnim në përcaktimin e projekteve, zgjedhjen e anëtarëve të ekipit të projektit, identifikimin
e fushave që kanë nevojë për përmirësim, dhe udhëheqjen e ekipeve për të përtëritur dhe
gjetur zgjidhje,
Për inxhinierët që duan të kalojnë në pozicione menaxheriale, këto aftësi mund të çojnë në
disa nga vendet e punës në profesion dhe t'ju bëjnë një lider në drejtimin e inovacionit dhe
ndryshimit.

62
6.2 8 hapat per implementimin e suksesshem te lean 6 sigma ne bizneset ne Shqiperi.

Për çdo organizatë, hapi i parë në vendosjen e Lean Six Sigma është vendosja e përdorimit të
metodologjisë. Sapo udhëheqja e një organizate të besojë se ata mund të përfitojnë nga
përdorimi i Lean Six Sigma, ata mund të ndjekin tetë hapa - nga krijimi i një platforme
djegëse për miratimin e qasjes për njohjen e kontributeve të anëtarëve të ekipit - për të
përfunduar shpërndarjen. Keto hapa jane si rezultat i studimit te bere nga ana ime ne nje
kompani prodhimi ku kam punuar si praktikante.
Hapi 1: Krijoni një platformë qe motivon.
Organizatat duhet të kenë një arsye bindëse për zbatimin e Lean Six sigma.
Hapi 2: Vendosni burimet në vend
Mos hezitoni të punësoni burimin e duhur me çmimin e duhur. Kjo është e zbatueshme për
çdo burim, qofshin punonjës, material apo teknologji. Por vetëm burimet nuk sigurojnë që
vendosja të jetë e suksesshme. Ata duhet të jenë në gjendje të punojnë së bashku si një ekip
dhe të jenë të fuqizuar për të kryer iniciativa.
Eshtë e rëndësishme të dini se çfarë të kërkoni në një burim të mundshëm.
Hapi 3: Mësoni metodologjinë
Që Lean Six Sigma të mbijetojë për tërë jetën, organizatat duhet të trajnojnë anëtarët e ekipit
të tyre që të jenë agjentë të fuqishëm të ndryshimit.
Trajnimi për Rripin e Verdhë, Rripin e Gjelbër dhe Rripin e Zi, së bashku me mentorët e
aftë, mund të ndihmojnë në rritjen e ndërgjegjësimit organizativ.Punonjësit e identifikuar për
trajnim duhet të ndajnë vizionin e organizatës

Hapi 4: Aktivitetet prioritare

Pasi të ekzistojnë burimet dhe trajnimi, një numër mundësish mund të paraqiten. Organizatat
duhet ta bëjnë atë një përparësi për:

 Dëgjoni klientin.

 Identifikoni kriteret kritike ndaj cilësisë.

 Sigurohuni që përpjekjet Lean Six Sigma janë të lidhura me qëllimet e biznesit.

 Eshtë e rëndësishme të mësosh se çfarë të anashkalosh dhe ku të rrezikosh. Aktivitetet

duhet të vlerësohen për t'u siguruar që ato përmbushin pritjet e qëllimeve të organizatës.

63
Hapi 5: Vendosni pronësinë
Duhet të jetë e qartë se kush e zotëron iniciativën Lean Six Sigma. Kjo mund të përfshijë
emërimin e një komiteti për të zbuluar se kush është përgjegjës për të gjithë ekipin. Me
pronësinë vjen fuqizimi dhe ndjenja e krenarisë, dhe anëtarët e ekipit që janë më të
përkushtuar, të përgjegjshëm dhe të angazhuar.

Hapi 6: Bëni matjet e duhura

Ajo që nuk mund të matet nuk mund të përmirësohet. Duke krijuar një sistem matjeje,
praktikuesit mund të përcaktojnë performancën bazë dhe të përdorin të dhënat në
vendimmarrjen objektive dhe analizën e ndryshimeve.
Çelësi për matjen është marrja e duhur e kostos së cilësisë.

Hapi 7: Drejtoni programin

Një strukturë e duhur qeverisëse mund të ndihmojë një program të mbajë vrullin. Qeverisja e
dobët ose qeverisja e tepërt mund të çojë në prishjen e vizionit. Për shembull, krijimi i një
këshilli të cilësisë së biznesit mund të ndihmojë për të pastruar çdo pengesë që mund të
ngadalësojë një projekt, duke lejuar që projekti t'i përmbahet afateve kohore.
Qeverisja e duhur gjithashtu ndihmon praktikuesit të krijojnë një forum të ndarjes së
praktikave më të mira, i cili ndihmon që projektet të përsëriten dhe mund të nxjerrë në pah
sfidat e përbashkëta. Pa takime të rregullta, produktive ose sesione rishikimi, programi mund
të largohet nga kursi dhe punonjësit mund të kenë mungesë udhëzimi.
Hapi 8: Njihni shperblimet
Shpërblimet dhe njohja luajnë një rol të vlefshëm në sigurimin që anëtarët e ekipit të mbeten
të kënaqur në rolet e tyre. Ato mund të ndihmojnë në ndërtimin e entuziazmit për programin
nga një nivel nga lart-poshtë dhe i bazës. Shpërblimet dhe njohja gjithashtu mund të
ndihmojnë në nxitjen e inovacionit në të gjithë organizatën.

64
6.3 Pse certifikimi i Gjashtë Sigmës është i rëndësishëm për individët dhe organizatat?

Mësimi i metodologjive të Gjashtë Sigma mund të ndihmojë në ndikimin në karrierën tuaj.

Aftësia për të shtuar certifikimin e gjashtë sigma në rezymenë tuaj dëshmon angazhimin tuaj
për të përmirësuar mendjemprehtësinë e biznesit tuaj, aftësitë analitike dhe rezultatet e punës.

Përfitimet e certifikimit të gjashtë sigmës për individë.

Më poshtë janë arsyet pse duhet të merrni gjashtë çertifikime sigma:
Ndihmoni organizatën tuaj të zvogëlojë rrezikun dhe të eleminojë gabimet . Për shembull,
procesi i Gjashtë Sigma ndihmoi General Electric të ndajë 350 milion dollarë kursime në
1998 dhe Motorola të caktojë kursimet e tyre më të larta prej 17 miliardë dollarë në 2005.
Kursimet e GE u rritën mbi 1 miliard dollarë më vonë atë dekadë.
Përmirësimi i proceseve të biznesit dhe qëndrueshmëria e përmirësimit të cilësisë.
Pasi të keni marrë kursin e gjashtë certifikimit të rripave të gjelbërta sigma, do të jeni në
gjendje të analizoni proceset e prodhimit dhe biznesit të një kompanie dhe të merrni hapa për
t'i përmirësuar ato. Ju gjithashtu do të jeni në gjendje të bëni një rishikim të plotë të
praktikave aktuale dhe të kuptoni se si ato ndikojnë në performancën e cilësisë.
Për më tepër, çertifikimi tregon se ju mund të arrini nivelin e përmirësimit të qëndrueshëm të
cilësisë që organizatat kërkojnë - monitorimin e proceseve nga afër për të siguruar që ka pak
ose aspak devijim nga mesatarja dhe marrjen e masave korrigjuese për t'u mbështetur në një
projekt që mund të largohet nga rruga.
Ju do të bëheni të vlefshëm në çdo industri.
Si një metodologji agnostike e industrisë, teknikat e Gjashtë Sigma janë aplikuar në hapësirë
ajrore, elektronike, telekom, shërbime bankare dhe financiare, IT, Burime Njerëzore,
marketing dhe shumë më tepër industri. Individët e çertifikuar në Gjashtë Sigma janë të ditur
në dhjetra metoda të ndryshme që mund të zbatohen për të drejtuar proceset e biznesit, për të
përmirësuar pranimin e punonjësve, për të ulur kostot dhe për të rritur të ardhurat - të gjitha
këto çojnë në një vijë më të mirë, pa marrë parasysh industrinë. Me një certifikim të gjashtë
rripit të gjelbër Sigma, ju do të jeni në gjendje të pozicionoheni si agjent ndryshimesh brenda
çdo organizate. Për më tepër, drejtimi i përmirësimit të cilësisë në të gjithë ekipin ose
organizatën tuaj do të forcojë aftësitë tuaja të lidershipit, duke ju bërë edhe më të vlefshëm.
Siguroni pajtueshmërinë.
Six Sigma kërkon standarde me cilësi shumë të lartë. Për këtë arsye, një numër i
konsiderueshëm i shitësve, prokuruesve dhe organizatave të mbikëqyrjes zbatojnë standardet
e Gjashtë Sigma kur vlerësojnë produktet ose llogaritë. Profesionistët me Certifikimin e
Rripit të Gjelbër të Gjashtë Sigma mund të ndihmojnë organizatën e tyre në ruajtjen e
kontratave fitimprurëse dhe në përputhje me standardet ndërkombëtare.

Ngrihuni në pozicionet menaxheriale

Pasi të keni përfunduar kursin tuaj Six Sigma dhe të merrni çertifikimin tuaj, do të keni një
kuptim të qartë të matjes dhe vlerësimit të përfitimeve financiare nga ekzekutimi i ndonjë

65
projekti Six Sigma. Certifikimi i Gjashtë Sigma ndihmon profesionistët të fitojnë aftësi për
vlerësimin e rrezikut dhe menaxhimin financiar. Aftësi të tilla vlerësohen shumë nga
menaxhmenti i nivelit të mesëm dhe të lartë për pozitat e larta menaxheriale.
Paga e shkëlqyeshme
Të bëhesh i gjashtë Sigma i çertifikuar nuk është diçka e vogël. Studimet përfshijnë. Provimet
nuk janë të lehta për t’u kaluar. Për më tepër, ngritja nga një nivel i rripit në tjetrin kërkon
vënien e viteve të punës aktuale. Prandaj nuk është për t'u habitur që profesionistët me
gjashtë certifikime sigma paguhen mirë. Sipas një sondazhi të kryer nga vërtet.com, individët
e çertifikuar nga Gjashtë Sigma bien në 100,000 dollarë + dhe janë ndër profesionistët më të
paguar në të gjithë botën.
Fito përvojën praktike në menaxhimin e cilësisë
Procesi i trajnimit Gjashtë Sigma përfshin punë praktike në projekte të industrisë dhe
zbatimin e parimeve teorike në skenarët e jetës reale. Fillimi i një kursi Six Sigma ju
ndihmon të fitoni përvojë të vlerësuar edhe para se të bashkoheni me fuqinë punëtore.

Përfitimet e certifikimit të gjashtë sigmës për organizatat.

66
Në 1995, Jack Welch e bëri Six Sigma një pjesë kryesore të strategjisë së biznesit të General
Electric. Që atëherë, kompanitë kanë përdorur Six Sigma me një sukses të dukshëm. Ne
shohim disa nga ato përfitime më poshtë:
Produktiviteti i përmirësuar.
Presion për hapësirë për të prodhuar produkte të reja, mjeku Allen përdori metodologjinë
DMAIC dhe mjete të dobëta për të përmirësuar shkallën e prodhimit të bordeve të krahut. Me
qasjen e tyre të re, ata kursyen 45 sekonda mesatarisht, për bordin e krahut dhe rritën numrin
e bordeve të krahëve të prodhuara çdo orë nga 5.3 në pak më shumë se 6.
Kosto të ulura.
Reduktimi i defektit minimizon mbeturinat, pra rezulton në një kosto të ulët të prodhimit dhe
fitime më të larta. Dështimi për të krijuar një produkt cilësor mund të kushtojë. Krijimi i një
produkti ose shërbimi nën standard mund të ulë ndjeshëm koston e tij. Kjo është "kostoja e
vërtetë" e vërtetë
Rrit besimin e klientëve në biznesin tuaj.
Zbatimi i Six Sigma mund të ndihmojë në përmirësimin e proceseve dhe uljen e kënaqësisë
së klientit. Për shembull, duke zbatuar metodologjinë e procesit ndër-funksional të hartës
(CFPM), Citibank ishte në gjendje të identifikonte hapat e kota në proceset e tyre dhe t'i
korrigjojë ato, me rezultate të mëdha në nivelet e kënaqësisë së klientit.
Fitoni kredibilitet dhe besim të palëve të interesuara
Klientët dhe palët e interesit i besojnë një kompanie, punonjësit e së cilës kanë kualifikime
përkatëse. Nëse një numër i konsiderueshëm i punonjësve tuaj janë të gjashtë Sigma të
çertifikuar, kjo do të thotë se përparësia e tyre numër një do të jetë cilësia. Një kompani që
drejtohet nga cilësia është konkurruese dhe kështu fut besim tek investitorët dhe partnerët.
Ulja e qarkullimit të punonjësve dhe kostot e trajnimit.
Metodologjia DMAIC mund të zbatohet gjithashtu në menaxhimin e burimeve njerëzore .

67
Konkluzioni

Six Sigma është një strategji e menaxhimit për të gjithë kompaninë për përmirësimin e
performancës së procesit me objektivin e përmirësimit të cilësisë dhe produktivitetit për të
kënaqur kërkesat e klientëve dhe për të ulur kostot.
Ajo vlerësohet si një paradigmë e re e inovacionit të menaxhimit për mbijetesën e
ndërmarrjes në shekullin 21. Nisma u nis për herë të parë nga Motorola në 1987 dhe me
kompani të tilla si GE, TI, ABB, Sony, Samsung dhe LG duke prezantuar programet e tyre
Six Sigma në mes të viteve 1990, një shpërndarje e shpejtë e Six Sigma ndodhi në të gjithë
botën .
Ky punim ka tre çështje kryesore. E para jep një përmbledhje të Gjashtë Sigmës, kornizës së
saj dhe aplikimeve. E dyta prezanton mjetet Gjashtë Sigma, iniciativa të tjera të menaxhimit
dhe disa çështje praktike në lidhje me Gjashtë Sigma.

68
Referencat:

https://asq.org/quality-resources/total-quality-management

https://www.investopedia.com/terms/t/total-quality-management-tqm.asp

https://en.wikipedia.org/wiki/Quality_management

https://www.bpir.com/total-quality-management-history-of-tqm-and-business-excellence-
bpir.com.html

https://www.invensislearning.com/al/lean-six-sigma-green-belt-certification-training/

https://en.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma

Bhote, K.R. (1989). Motorola’s long march to the Malcolm Baldrige National Quality Award, National
Productivity Review, 8 (4), pp.365-376.

Box. G.E.B., Hunter, W.G. and Hunter, J.S. (1978) Statistics for Experi- menters, New York, John Wiley
& Sons.

Breyfogle, F.W. (1999). Implementing Six Sigma: Smarter Solutions Using Statistical Methods (2nd
ed), New York, John Wiley & Sons.

Brown, L.A., Lowe, V. W. and Benham, D.R. (1991). Fundamental Statisti- cal Process Control
Reference Manual, Provided jointly by GM, Ford and Chrysler in Collaboration with ASQ.

Deming, W.E. (1986). Out of the Crisis, MIT Center for Advanced Engineer- ing Study, Cambridge,
MA. pp.23-24, 97-98.

Denecke, J. (1998). 6 Sigma and Lean Synergy, Allied Signal Black Belt Symposium, AlliedSignal Inc.,
pp.1-16.

Feigenbaum (1961). Total Quality Control; Engineering and Management, McGraw-Hill Company,
New York.

General Electric (1997). General Electric Company 1997 Annual Report.

Godfrey, A.B. (1999). Building a scorecard, Quality Digest, 19(12), p.16.

Harry, M.J. (1998). The Vision of Six Sigma, 8 volumes, Phoenix, Arizona, Tri Star Publishing.

Hendricks, C.A. and Kelbaugh, R.L. (1998). Implementing Six Sigma at GE, Association for Quality &
Participation, 21(4), pp. 48-53.

Juran, J.M. (1988). Juran on Planning for Quality, Free Press, New York.

Jusko, J. (1999). A Look at Lean, Industrial Week, December 6.

Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1992). The balanced scorecard – measures that drive performance,
Harvard Business Review, 70(1), pp.71-79.

69
Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1993). Putting the balanced scorecard to work, Harvard Business
Review, 71(5), pp.138-140.

Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1996). The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press,
Boston, MA

70