BSC

Jedan od savremenih modela merenja i upravljanja performansama, koji ima važnu primenu u
praksi, je Balanced Scorecard (BSC). To je savremeni model merenja i upravljanja učinkom, koji
je stvoren sa ciljem da se reše nedostaci tradicionalnih finansijskih kriterijuma, zasnovanih na
računovodstvenom sistemu.
Konceptualna osnova BSC-a, kao sistema planiranja i kontrole merenja učinka, uključuje, pored
finansijskih mera koje će i dalje biti značajne, nefinansijske pokazatelje koji predviđaju budući
finansijski uspeh. Tvorci ovog koncepta, Kaplan i Norton, polazili su od ideje da kompanije više
nisu u stanju da steknu konkurentsku prednost samo na osnovu materijalne imovine, i da je zato
neophodano stvaranje „intelektualnog kapitala“, kao kritičnog faktora uspeha.
U stvari, BSC dozvoljava uvođenje širokog spektra kriterijuma, koji uključuju finansijske i
nefinansijske pokazatelje, kratkoročne i dugoročne performanse, koji menadžerima pružaju
relevantne informacije za upravljanje procesom stvaranja vrednosti u preduzeću.

Shodno tome, BSC integriše finansijske i nefinansijske mere učinka, što omogućava stvaranje
uravnoteženog sistema mera učinka. Potreba za takvim sistemom rezultat je povećane
konkurencije i potrebe primene korporativnih strategija. Uvođenje BSC rešava problem uspešne
primene strategije i stvara efikasan i efektivan sistem merenja performansi.

Kroz svoje četiri perspektive, finansijsku, potrošačku, interni proces i inovacije i učenje, BSC
meri učinak kompanije utvrđivanjem glavnih ciljeva za svaku oblast upravljanja i njihovim
prevođenjem u određene kriterijume. Svaka kompanija, u zavisnosti od vremenskog perioda i
usvojene strategije, bira kriterijume učinka. Drugim rečima, ovaj sistem pruža okvir za
prevođenje strategije i misije preduzeća u sistem razumljivih i merljivih ciljeva i indikatora,
organizovanih u četiri gore pomenute perspektive. U BSC-u je svaka perspektiva povezana sa
drugima, kao i sa celokupnom strategijom kompanije, čime se uspostavlja ravnoteža između
spoljnih mera, usmerenih na vlasnike i kupce, i internih mera, orijentisanih na poslovne procese,
inovacije, učenje i rast. Imajući u vidu činjenicu da to nije savršen model merenja i upravljanja
performansama, njegove slabosti dovele su do razvoja novih modela, kao što je model JEDRA.
Za razliku od Kanji-ovog modela poslovne izvrsnosti, koji se fokusira na sistem interne procene i
prikupljanja podataka od menadžera i zaposlenih u kompaniji, Kanji’s Business Scorecard je
uglavnom usmeren ka spoljnoj proceni kompanija. KBS meri učinak preduzeća iz spoljne
perspektive, kroz ključne oblasti, za koje se utvrđuju strateški ciljevi, i to:

-stvaranje vrednosti za zainteresovane strane, usavršavanje procesa,

-organizaciono učenje i zadovoljstvo ulogom
Stvaranje vrednosti za zainteresovane strane, kao oblast upravljanja, omogućava postizanje
poslovne izvrsnosti kroz postizanje izvrsnosti u poslovanju. Savršenstvo procesa usredsređeno je
na praćenje operativnih procesa, organizaciono učenje, kontinuirano usavršavanje, timski rad,
vođstvo i sprečavanje kvaliteta, dok se zadovoljstvo zainteresovanih strana fokusira na spoljno i
unutrašnje zadovoljstvo kupaca, dobavljača, investitora, zaposlenih i društvene zajednice. Kao
što je napomenuto, ovaj model poslovne izvrsnosti sličan je uravnoteženom sistemu rezultata. U
KBS modelu je napravljeno određeno poboljšanje, u skladu sa modernim i dinamičnim
poslovnim okruženjem. U stvari, s obzirom na potencijal i ograničenja BSC-a, predložen je novi
model za merenje i upravljanje učinkom kompanije.

Prema KBS modelu, mere učinka su definisane na osnovu ključnih faktora poslovne izvrsnosti i
vrednosti organizacije. Dakle, vrednost za perspektivu zainteresovanih strana, koja zamenjuje
finansijsku perspektivu u BSC-u, uključuje mere finansijskog učinka, kao što su novčani tok,
prinos na kapital (ROE), profitna marža i nefinansijski pokazatelji, kao što su potražnja kupaca,
sposobnost regrutovanja i zadržavanja kvalifikovanih zaposlenih i slično. Polje usavršavanja
procesa, koje je zamenilo internu perspektivu procesa, u preduzeću se vidi kao međusobno
povezana procesna mreža, čija izvrsnost zahteva dostizanje izvrsnosti svakog potprocesa.
Štaviše, neophodno je definisati mere za svaki potproces. Najvažnije mere izvrsnosti su mere
produktivnosti, mere neispunjavanja očekivanja kupaca, mere odloženih obaveza i slično.
Područje organizacionog učenja naglašava važnost obuke i obrazovanja na svim nivoima
organizacione strukture preduzeća, a neke od važnih mera su broj novih proizvoda, broj i značaj
programa unapređenja, postojanje timova i slično. Perspektivno zadovoljstvo zainteresovanih
strana je proširena perspektiva kupaca unutar BSC-a. Ovaj model insistira na očekivanjima svih
zainteresovanih strana, investitora, zaposlenih, dobavljača i društvene zajednice, a ne samo
kupaca. Mere povezane sa zadovoljstvom zainteresovanih strana uključuju nivo zadovoljstva
kupaca I dobavljača, veze zaposlenih sa kupcima i dobavljačima, nivo zadovoljstva zaposlenih i
slično.

Prema Kanji’s Business Scorecard-u, poslovna izvrsnost se postiže istovremenim uticajem svih
oblasti, što podrazumeva da poboljšanje u jednoj oblasti podstiče napredak u sledećoj, čime se
postiže kontinuirano poboljšanje. Upravljanje svim ključnim faktorima uspeha dovodi do
postizanja dobrih finansijskih rezultata, stvaranja vrednosti za zainteresovane strane i zavidne
reputacije
A comparative………

MEASUREMENT OF BUSINESS EXCELLENCE

Business Scorecard

Da bi mnoge kompanije ostale lider na dinamičnom i nepredvidljivom tržištu, neophodno je da

postignu poslovnu izvrsnost u četiri ključne oblasti preduzeća. Oni treba da:

(1) maksimiziranje vrednosti zainteresovanih strana;

(2) postići izvrsnost procesa;

(3) poboljšati organizaciono učenje;

(4) oduševiti zainteresovane strane.

Takođe moraju osigurati da se njihova dostignuća u ovim oblastima hrane jedni drugima kako bi
formirali ciklus kontinuiranog poboljšanja, tako da:

· Obradovanje zainteresovanih strana pomaže u stvaranju prihoda i zadovoljavajućem povraćaju

za investitora;

· Povećani prihodi pomažu u finansiranju ulaganja u procese i učenje;

· Bolji proces i učenje pomažu ljudima da obraduju zainteresovane strane i stvore poslovnu
izvrsnost.

Prema tome, da bi se postigla poslovna izvrsnost (tj. Vrednosti zainteresovanih strana),

neophodno je dati jednaku težinu za sva četiri područja preduzeća, umesto da se koncentrišete
isključivo na fnansijsku perspektivu. Svako od četiri područja takođe definiše niz ključnih
korporativnih ciljeva i svakom faktoru dodeljuje dogovoreni skup mernih kriterijuma, tako da svi
u organizaciji na prvi pogled mogu videti kako se formira `velika slika` i kako se promene u
jednoj oblasti utiču na dostignuća u drugoj. Tabela rezultata za kategorizaciju gore navedenih
aktivnosti data je u tabeli 1.

Stoga, da bi postigle poslovnu izvrsnost, kompanije moraju da pokažu da se ističu u različitim

oblastima performansi (videti tabelu 1), od kojih je svako pravilno pokriveno dogovorenim
mernim kriterijumima. Slika 1 daje dijagramski pristup poslovnom sistemu rezultata za
organizaciju.

Generalno, pristup poslovnim rezultatima ne propisuje koja područja učinka treba koristiti ili
kako ih treba meriti. Oni bi trebali biti jedinstveni za svaku kompaniju i za svaki pojedinačni
nivo upravljanja i mogu se razviti uz odgovarajuće konsultacije. Vremenom će se karta
poslovnih rezultata pretvoriti u pojedinačne pokazatelje preduzeća i odeljenja, što će zauzvrat
uticati na svaku organizacionu ulogu i opis poslova i kriterijume učinka svakog pojedinca.
Međutim, iz naše studije je jasno da je potrebno da kompanija postigne poslovnu izvrsnost da
usvoje proces ukupnog upravljanja kvalitetom (TKM) i kritične faktore uspeha (vidi Kanji i
Tambi, 1999) koji pružaju poslovnu izvrsnost model.