Case 6 TV

Trang 1
9-502-011
REV: 14 tháng 6 năm 2004
___________________________________________________________________________________________________________
_____
Nghiên cứu viên của Dean, Patricia Martone Carrolo và Giáo sư Rajiv Lal đã chuẩn bị cho trường hợp này. Chúng tôi cũng xin cảm ơn Giáo sư Walter
Salmon và Alvin Silk vì những đóng góp của họ cho nỗ lực này. Các trường hợp HBS được phát triển chỉ để làm cơ sở cho thảo luận trong lớp. Các
trường hợp không
nhằm mục đích xác nhận, nguồn dữ liệu chính hoặc minh họa về việc quản lý hiệu quả hoặc không hiệu quả. Một số tên và tài chính
dữ liệu đã được ngụy trang.
Bản quyền © 2001 Chủ tịch và Nghiên cứu sinh của Đại học Harvard. Để đặt hàng các bản sao hoặc yêu cầu quyền sao chép tài liệu, hãy gọi 1-800-
545-7685,
viết Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163, hoặc truy cập http://www.hbsp.harvard.edu. Không có phần nào của ấn phẩm này có thể
được sao chép, lưu trữ trong hệ thống truy xuất, được sử dụng trong bảng tính hoặc được truyền tải dưới bất kỳ hình thức nào hoặc bằng bất kỳ
phương tiện nào — điện tử, cơ khí,
photocopy, ghi âm, hoặc bằng cách khác — mà không có sự cho phép của Trường Kinh doanh Harvard.
RAJIV LAL
Harrah's Entertainment Inc.

Kết quả đủ ấn tượng để các công ty sòng bạc khác đang sao chép một số công cụ khác của Harrah
các phương pháp rõ ràng. Các nhà phân tích Phố Wall cũng đang bắt đầu thấy Harrah's — lâu rồi
cũng đi xuống trong
kinh doanh sòng bạc hào nhoáng — để giành lợi thế trước các đối thủ của mình. Giá cổ phiếu của
Harrah đã tăng nhanh chóng trong những tuần gần đây
vì các nhà đầu tư đã nhận được tin tức về kết quả tiếp thị. Và thu nhập của công ty đã tăng hơn gấp
đôi
trong năm qua.
- Tạp chí Phố Wall , ngày 4 tháng 5 năm 2000 1
Philip G. Satre, Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành của Harrah's Entertainment Inc., đọc với
hài lòng với bài báo của Wall Street Journal về Harrah's. Câu chuyện thảo luận về công ty
tiếp thị thành công trong việc nhắm mục tiêu các con số thấp, tăng trưởng 100% về giá cổ phiếu và
lợi nhuận trong năm để
Tháng 12 năm 1999, và mức tăng trưởng doanh thu 50%, vượt trội đáng kể so với ngành (xem
Hình 1 ).
Khoản đầu tư 100 triệu đô la vào công nghệ thông tin dường như đã được đền đáp.
Nhưng ngày đó Satre quan tâm nhiều hơn đến các hoạt động tiếp thị đã góp phần vào
kết quả (xem Phần 2a –2f ). Anh ấy hỏi Gary Loveman, lúc đó là Giám đốc điều hành, và nhóm của
anh ấy
"Đầu cánh quạt" hai câu hỏi. Anh ấy muốn biết “bao nhiêu” những nỗ lực tiếp thị này đã
đã đóng góp vào hiệu suất tổng thể của Harrah và nếu những kết quả tiếp thị này là một sự kiện diễn
ra một lần hoặc
có thể đạt được năm này qua năm khác, đặc biệt là khi cuộc thi giới thiệu các chương trình tương tự.
Đánh bạc ở Hoa Kỳ
Hoa Kỳ đã có một mối quan hệ lâu dài và phức tạp với cờ bạc. Những người định cư tôn giáo sớm
cảm thấy rằng nó là trái đạo đức. Tuy nhiên, các tùy chọn giải trí hạn chế của biên giới có nghĩa là
chơi game
các tiệm cùng tồn tại, thường là không thoải mái, với các nhà thờ.
1
Christina Binkley, “Những con số may mắn: Chuỗi sòng bạc khai thác dữ liệu về những người đánh bạc của nó, và đình công trả tiền
--- Cho phép công thức bí mật
Mục tiêu của Harrah là Các món ăn thấp ở cấp độ cá nhân --- Một sự can thiệp cho bữa ăn miễn phí, ” The Wall Street Journal , ngày
4 tháng 5 năm 2000.
Tài liệu này chỉ được phép sử dụng trong Chiến lược Doanh nghiệp EMBA Tháng 5 - Tháng 7 năm 2016 bởi Giáo sư Jack Goodwin, Trường Kinh
doanh Melbourne từ tháng 4 năm 2016 đến tháng 8 năm 2016.
Trang 2
502-011
2
Trong những năm 1950, Benjamin “Bugsy” Siegel, một tay xã hội đen nổi tiếng, đã nhìn thấy cơ hội
trốn tránh
Lệnh cấm nghiêm ngặt của California đối với cờ bạc và cũng làm dịu cơn khát chơi game của người
dân. Siegel đã đi du lịch đến
Nevada, vì tiểu bang đã dung túng cho cờ bạc vào những năm 1930 trong quá trình xây dựng
Hoover
Dam, và xây dựng một khách sạn và sòng bạc sang trọng theo phong cách Caribe có tên là Flamingo
ở Las Vegas. Đến
thu hút những người đánh bạc, Las Vegas bắt đầu cung cấp các phòng khách sạn rẻ tiền, đồ ăn, thức
uống miễn phí, và
nghệ sĩ giải trí được biết đến. Các nghệ sĩ biểu diễn như Frank Sinatra và Elvis Presley đã chơi đến
đầy nhà ở đó.
Năm 1978, các sòng bạc lan rộng đến Thành phố Atlantic và sau đó đến các bang như Colorado,
Louisiana và South
Dakota. Đầu những năm 1980 chứng kiến các khu nghỉ dưỡng có sòng bạc trở nên phổ biến hơn đối
với khách cũng như các doanh nghiệp,
và tăng trưởng sòng bạc đã sẵn sàng tăng đáng kể vào cuối thập kỷ. Đánh bạc sòng bạc là
được chấp thuận ở Iowa, Illinois, Mississippi, Missouri, và trên nhiều đặt chỗ của người Mỹ bản
địa. Trong
1989 Iowa trở thành tiểu bang đầu tiên cho phép đánh bạc trên các sòng bạc trên thuyền.
Cũng vào cuối những năm 1980, Stephen Wynn gần như một tay thay đổi Las Vegas bằng cách đưa
cờ bạc lên cấp độ tiếp theo khi anh ta xây dựng khu nghỉ dưỡng Mirage. Khu nghỉ mát sòng bạc có
một bể cá mập, một vùng hoang dã
nơi trú ẩn của động vật, và một ngọn núi lửa phun trào nhân tạo. Những người khác ngay sau đó đã
làm theo. Các sòng bạc cũ như
Sands, Hacienda và New Frontier đã bị phá hủy. Sòng bạc mới như Luxor — một cái ly
phiên bản của Đại kim tự tháp với các bản sao của các tượng đài Ai Cập và tượng của các pharaoh
— là
được xây dựng để thu hút khách du lịch tìm đến giải trí.
Mặc dù nhiều sòng bạc mới đã được giới thiệu ở nhiều thành phố khác nhau từ đầu đến cuối những
năm 1990, đến năm 1999,
Nevada và Atlantic City vẫn chiếm hơn 40% trong tổng số 31 tỷ đô la tổng doanh thu cờ bạc trong
Hoa Kỳ (xem Phụ lục 3 ).
Las Vegas, thị trường trò chơi lớn nhất của Hoa Kỳ, là một thành phố điểm đến độc đáo và trong
thời gian cuối
Những năm 1990, trở thành thánh địa cho các hội nghị quốc gia và các khu nghỉ dưỡng lớn “không
thể bỏ qua”. Những người đi nghỉ có thể
dễ dàng dành một tuần để thăm tất cả các sòng bạc lớn và các điểm tham quan khác ở Las Vegas,
hoặc đơn giản là ngồi
bên hồ bơi, đi xem một buổi biểu diễn hoặc mua sắm, và thưởng thức ẩm thực cao cấp. Khách sạn
Bellagio trị giá 1,6 tỷ USD của Wynn, lấy cảm hứng từ
Vùng hồ Como của Ý, mở cửa vào tháng 10 năm 1998 với một hồ nước rộng 8,5 mẫu Anh và 1.400
đài phun nước. 2
Theo dữ liệu do Cơ quan Công ước và Du khách Las Vegas (LVCVA) tổng hợp,
trung bình khách du lịch Las Vegas vào năm 2000 được kỳ vọng sẽ chi 1.329 đô la trong thời gian
lưu trú 3,7 ngày — 50 phần trăm trên
cờ bạc, 20,6 phần trăm về chỗ ở, và phần còn lại là ăn uống, mua sắm, đi lại, biểu diễn và
tham quan.
Không giống như Las Vegas, Atlantic City giống như một điểm đến “đi bộ trong ngày”. Khoảng
30% trong số
du khách của nó đến bằng xe buýt thuê và thường ở lại ít hơn một ngày. Cái lạnh mùa đông làm cho
Lối đi lót ván ít hấp dẫn hơn đối với việc kinh doanh theo nhóm du lịch. 3 Năm 1999, có 12 khách
sạn / sòng bạc, trong đó 10
nằm trên hoặc gần Lối đi bộ lát ván Thành phố Atlantic nổi tiếng. Chỉ có một sòng bạc mới được
xây dựng
Thành phố Atlantic từ năm 1987: Taj Mahal, mở cửa vào năm 1990. 4
Sự mở rộng về địa lý của cờ bạc được hợp pháp hóa và có sự giám sát của nhà nước đã mở rộng
ngành
cơ sở khách hàng. Những người chưa bao giờ nhìn thấy ánh đèn rực rỡ của Las Vegas cũng như đi
dạo trên Lối đi bộ lát gỗ
ở Thành phố Đại Tây Dương đã bị dụ đến những chiếc thuyền trên sông ở các bang như Iowa và
Louisiana, các sòng bạc trên đất liền
ở Detroit và New Orleans, và các sòng bạc trên đất Mỹ bản địa ở nhiều bang khác nhau. Đến năm
1999,
2 Tom Graves, “Khảo sát ngành của Standard & Poor - Nhà nghỉ và trò chơi,” ngày 17 tháng 8 năm 2000.
3 Brian Maher và Jennifer Smith, “Credit Lyonnais Securities (USA) Inc. — Những điểm nổi bật của ngành công nghiệp trò chơi,”
ngày 6 tháng 3 năm 2001.
4 Tom Graves, “Khảo sát ngành của Standard & Poor - Nhà nghỉ và trò chơi,” ngày 17 tháng 8 năm 2000.
Trang 3
502-011
3
các sòng bạc kiểu thuyền trên sông đã hoạt động ở sáu tiểu bang, và các cơ sở thuộc sở hữu của
người Mỹ bản địa ở
kinh doanh tại hơn 12 tiểu bang. 5
Bối cảnh công ty
Người đàn ông công nghiệp hóa cờ bạc, William Fisk Harrah — một kẻ mê hoặc 26 tuổi, bệnh hoạn
người yêu xe hơi và doanh nhân chơi lô tô — đến Reno, Nevada vào tháng 5 năm 1937 và bắt đầu
sòng bạc của mình
các hoạt động. 6
Năm 1939, Harrah mở một tiệm chơi lô tô ở trung tâm cờ bạc hai dãy nhà của Reno,
Nevada, nơi đã hợp pháp hóa cờ bạc tám năm trước đó. Năm 1942, Harrah mở một sòng bạc,
trang bị cho nó blackjack, một bàn xúc xắc và 20 máy đánh bạc. 7 Năm 1946, công ty, bây giờ được
gọi là
Harrah's, đã mở rộng và thêm roulette vào các bàn chơi bài và xúc xắc và bắt đầu phục vụ rượu. Các
sòng bạc trải thảm sang trọng, không tì vết, mặt tiền bằng kính, là một sự tương phản rõ rệt với kiểu
cá cược ở biên giới thô sơ
tiệm của thời đó.
Năm 1955, Harrah mua một sòng bạc tồi tàn ở bờ nam của Hồ Tahoe, và 4 năm sau,
ông đã di dời sòng bạc qua đường cao tốc để tạo ra một cấu trúc duy nhất lớn nhất thế giới dành cho
bài bạc. Sòng bạc mới có một bãi đậu xe rộng 10 mẫu Anh và một nhà hàng-nhà hát 850 chỗ ngồi
thu hút nhiều ngôi sao
người giải trí. Tiếp theo, Harrah xây dựng tòa nhà cao nhất ở Reno - một khách sạn 24 tầng trên
từ sòng bạc của mình, và sau đó, vào năm 1973, ông mở một khách sạn 18 tầng ở Lake Tahoe. Mọi
phòng
có tầm nhìn ra hồ và phòng tắm lát đá cẩm thạch.
Đến năm 2000, Harrah's Entertainment, Inc. đã nổi tiếng trong ngành công nghiệp trò chơi và điều
hành
sòng bạc ở nhiều thị trường hơn bất kỳ công ty sòng bạc nào khác. Harrah's có 21 sòng bạc ở 17
sòng bạc khác nhau
các thành phố, bao gồm hoạt động ở tất cả năm thị trường sòng bạc truyền thống lớn (Las Vegas,
Lake Tahoe,
Laughlin, Reno và Thành phố Atlantic). Công ty cũng sở hữu hoặc điều hành các sòng bạc ở Joliet
và
Metropolis, Illinois; Đông Chicago, Indiana; Vicksburg và Tunica, Mississippi; Shreveport, Hồ
Charles, và New Orleans, Louisiana; và Thành phố Kansas và St. Louis, Missouri. Ngoài ra,
Harrah's
quản lý một số sòng bạc của người Mỹ bản địa ở Arizona, North Carolina và Kansas. 8 In
tóm tắt, các cơ sở sòng bạc trên đất liền, bên bến tàu, thuyền trên sông và sòng bạc Ấn Độ do Harrah
điều hành trong tất cả các cơ sở
truyền thống và hầu hết các khu vực pháp lý giải trí sòng bạc mới của Hoa Kỳ (xem Hình A ).
5 Đã dẫn.
6 Leon Mandel, William Fisk Harrah, Cuộc đời và Thời đại của một ông trùm cờ bạc, Garden City, NY: Doubleday &
Co.,
Năm 1982, tr. 1.
7 Harrah's Entertainment Inc.
8 Jason Ader, Mark Falcone và Eric Hausler, “Bên ngoài chiếc hộp: Khám phá các vấn đề quan trọng của nhà đầu tư — Harrah’s
Entertainment, Inc. — Đạt được lợi ích của Tổng phần thưởng, ”Nghiên cứu về cổ phần của Bear Stearns, ngày 10 tháng 11 năm
2000.
Trang 4
502-011
4
Đồ họa A : Hoạt động của Harrah, đầu năm 2000 9
Nguồn: Harrah's
Chiến lược ban đầu
Satre, người đã gia nhập Harrah's vào năm 1980 với tư cách là Phó chủ tịch, Tổng cố vấn và Thư ký
trước đó
trở thành CEO vào năm 1984, thể hiện qua những động thái đầu tiên của ông:
Ban đầu, tôi tập trung vào con người hơn bất cứ thứ gì khác và tôi nghĩ đó là
vị thế cạnh tranh tại thời điểm đó. Chiến lược dường như đã hoạt động vào đầu những năm 1990 khi
Harrah's đã dẫn đầu cách tận dụng lợi thế của cờ bạc được hợp pháp hóa ở nhiều bang ngoài Nevada
và New Jersey. Những thị trường mới này đã mang lại cho Harrah's sự phát triển bùng nổ và
kinh doanh có lợi nhuận.
Tôi cũng đã bắt đầu một chương trình để giao tiếp với những khách hàng đã giành được hơn một số
tiền nhất định trong
giải đặc biệt của chúng tôi. Tôi hỏi họ những sòng bạc nào khác mà họ đã đến và dự định đến
thăm. tôi đã
ngạc nhiên về số lượng truy cập chéo thị trường từ những khách hàng này và chúng tôi đã nhận
được
chỉ một phần nhỏ trong số đô la chơi game của họ khi họ đến thăm Las Vegas và Atlantic City. Tại
đồng thời, chúng tôi đang phát triển các chương trình phần thưởng dựa trên thẻ theo dõi (tương tự
như
9 Rio và Showboat là tài sản của Harrah.
Trang 5
502-011
5
thẻ người mua sắm thường xuyên) tại mỗi cơ sở kinh doanh khác nhau của chúng tôi. Phần thưởng
hoàn toàn khác nhau
hình thành tại mỗi tài sản bởi vì mỗi tài sản đã khá tự trị.
Satre thường xuyên nói chuyện với John Boushy, lúc đó là giám đốc tiếp thị / CNTT, về cách tốt
hơn
sẽ là nếu khách hàng có thể sử dụng cùng một thẻ khách hàng thân thiết tại mọi địa điểm của
Harrah. Đường đó
Harrah's sẽ biết nhiều hơn về cách chơi của khách hàng tại mỗi cơ sở kinh doanh. Khoản đầu tư đầu
tiên của Harrah đối với
mục tiêu này là Mạng thông tin của Người chiến thắng, một cơ sở dữ liệu quốc gia. Kế hoạch là để
theo dõi
với cả thẻ chung và các công cụ phân tích chung để đưa ra quyết định dựa trên
dữ liệu từ việc theo dõi lượt chơi của khách hàng.
Lòng trung thành của khách hàng như một năng lực cốt lõi
Vào giữa những năm 1990, các đối thủ cạnh tranh đã thâm nhập vào thị trường mới với các đặc tính
tốt hơn và hào nhoáng hơn.
Mirage ở Las Vegas đã thiết lập một tiêu chuẩn mới và bắt đầu xuất hiện những kẻ bắt
chước. Không có mới
các khu vực pháp lý đang lên kế hoạch hợp pháp hóa cờ bạc, Harrah's đang phải đối mặt với nhiệm
vụ to lớn là phát triển
kinh doanh trong một thị trường hạn chế. Satre nhận ra rằng chiến lược con người không đủ để phát
triển
bảo trợ và chơi tại các sòng bạc hiện có:
Tôi nhớ đã đọc Kỷ luật của các nhà lãnh đạo thị trường , mà tôi đã chia sẻ với ban quản lý
công ty. Động lực cơ bản của cuốn sách là bạn có thể trở thành một nhà lãnh đạo dựa trên
một trong ba năng lực: đổi mới sản phẩm, cấu trúc chi phí hoặc mối quan hệ / khách hàng
sự thân mật.
Chúng tôi thấy MGM và Mirage đang cố gắng đổi mới — tạo ra các môi trường có chủ đề
đã có nhiều trải nghiệm mới cho khách hàng của họ. Cho dù đó là công viên giải trí tại MGM hay
bể cá heo và hổ ở Mirage. . . . Vào đầu những năm 90, các công ty này đã được thành lập
một lò sưởi như các công ty để thể hiện vị trí của ngành. Bất cứ ai đến Las
Vegas sẽ nói, "các bạn [Harrah's] đang sống trong quá khứ." Tôi đã nói với họ rằng điều này sẽ là
tuyệt vời nếu bạn bắt đầu từ con số không, nhưng nếu bạn là một công ty đã 50 năm tuổi, chi phí
vốn
của việc tạo ra các thuộc tính "phải xem" sẽ rất lớn.
Mặc dù có rất nhiều cám dỗ để đi theo con đường đó vì thật thú vị khi cố gắng
thiết kế và xây dựng, cuối cùng chúng tôi quyết định chống lại điều đó: lòng trung thành của khách
hàng thực sự là
năng lực và chúng tôi quyết định rằng chúng tôi có thể trở thành người dẫn đầu ngành dựa trên kỹ
năng đó.
Nhưng đến đầu năm 1998, kết quả hoạt động của công ty không đáp ứng được mong đợi của
Satre. Anh ấy nhận ra
rằng Harrah's không có sức mạnh tiếp thị để thực hiện chiến lược trên tất cả các tài sản
một cách nhất quán. Công ty có công nghệ xuất sắc và hoạt động tuyệt vời nhưng không hiệu quả
tiếp thị. Anh ấy bày tỏ mối quan tâm của mình với Sergio Zyman, khi đó là Giám đốc Tiếp thị của
Coca-
Công ty Cola và một cơ quan có thẩm quyền nổi tiếng về tiếp thị người tiêu dùng mà ông biết qua
Coca-
Liên minh chiến lược của Cola / Harrah. Satre nhớ lại:
Tôi đến gặp Sergio để lấy thông tin giới thiệu về những người mà tôi có thể thuê vào công việc tiếp
thị. Anh ta
là một nghiên cứu nhanh, và nói, “Bạn đang đi sai hướng. Bạn không cần một
Giám đốc tiếp thị. Giám đốc điều hành tiếp thị của bạn sẽ triển khai như thế nào trong một công ty
có lịch sử hoạt động tự chủ và hoạt động tiếp thị gắn liền với chiến lược hoạt động của bạn?
Bạn cần một COO là nhà tiếp thị — người có thể triển khai hoạt động tiếp thị của bạn, nhưng hãy
đảm bảo điều đó
đi qua tất cả các thuộc tính và không có trục trặc hoặc gián đoạn giữa
chiến lược của công ty và những gì được thực hiện ở cấp tài sản.
Trang 6
502-011
6
Một cách tiếp cận mới
Satre đã tìm đến Gary Loveman để lấp đầy khoảng trống này. Vào thời điểm đó, Loveman thuộc
khoa HBS ở
khu vực quản lý dịch vụ và đã làm việc với Harrah's với tư cách là nhà tư vấn trong 5 năm. Satre
cảm thấy rằng
Loveman sẽ giúp công ty chuyển “từ một công ty hoạt động theo định hướng xem mỗi
tài sản như một 'doanh nghiệp độc lập', cho một công ty hoạt động theo hướng tiếp thị với trọng tâm
là mục tiêu của chúng tôi
khách hàng và cần những gì để xây dựng lòng trung thành của họ với thương hiệu Harrah. ” Hội
đồng quản trị đã hỗ trợ Satre's
đề xuất thuê Loveman làm COO của Harrah. Anh ấy gia nhập Harrah's vào năm 1998 mang theo sự
không điển hình của anh ấy
phạm vi kinh nghiệm. Loveman đã mô tả thử thách của mình tại Harrah's theo cách sau:
Vào năm 1998, chúng tôi đã xem xét tất cả dữ liệu giao dịch này nhưng không sử dụng nó một cách
hiệu quả. Các
thống kê khiến tôi kinh ngạc và khiến tôi đau lòng là đối với những khách hàng đã ghé thăm
Harrah's mỗi năm một lần hoặc
hơn nữa, chúng tôi nhận được 36 xu từ đô la chơi game của họ. Do đó, họ đã đến thăm các đối thủ
cạnh tranh của chúng tôi
và tỏ ra rất ít trung thành với Harrah's. Đó là điều bất thường chính xung quanh
mà chúng tôi đã tổ chức mọi thứ khác và kể từ đó, đó là một nỗ lực toàn diện để
bao bọc khách hàng với lý do để trung thành.
Chương trình Total Gold, ra mắt vào mùa Thu năm 1997, nhằm mục đích tăng lòng trung thành của
khách hàng
theo nhiều cách khác nhau và nó được hỗ trợ bởi rất nhiều biện pháp can thiệp tiếp thị khác mà tất
cả đều có
cùng một nhiệm vụ. Chẳng hạn, tất cả đều có ý định thu hút một phụ nữ 60 tuổi từ Memphis,
Tennessee vào một đêm thứ sáu, khi cô ấy và chồng đang suy nghĩ xem sẽ đi đâu
Tunica, Mississippi nơi Harrah's là một trong 11 sòng bạc thay thế. Chúng tôi muốn mọi người
nghĩ "Harrah's, Harrah's, Harrah's" giống như cách họ đến cùng một tiệm làm tóc,
thợ cobbler và thợ sửa xe. Tất cả các công cụ của chúng tôi là một phương tiện để đạt được mục
đích đó.
Để đạt được mục tiêu này, Loveman đã đưa ra ba sáng kiến chính: thay đổi tổ chức
cấu trúc, xây dựng thương hiệu Harrah's, cung cấp dịch vụ đặc biệt và khai thác mối quan hệ
cơ hội tiếp thị.
Cơ cấu tổ chức mới
Ưu tiên đầu tiên của ông là xây dựng một cơ cấu tổ chức mới. Chủ tịch bộ phận của Harrah và
cấp dưới của họ trong hoạt động thương hiệu, công nghệ thông tin và dịch vụ tiếp thị, bắt đầu
báo cáo cho Loveman thay vì cho Giám đốc điều hành (xem Phụ lục 4 ). Điều này nhấn mạnh rằng
khách hàng
thuộc về Harrah's chứ không chỉ thuộc về một trong những sòng bạc của nó. Loveman giải thích:
Thay đổi cơ cấu tổ chức là một thành tựu lớn do thực tế là
về mặt lịch sử, cũng như với tất cả các đối thủ cạnh tranh của chúng tôi ngày nay, mỗi tài sản giống
như một thái ấp, được quản lý bởi
các lãnh chúa phong kiến với sự gián đoạn không thường xuyên của nhà vua hoặc hoàng hậu đã đi
qua
thị trấn. Mỗi thuộc tính có P&L riêng và dòng tài nguyên riêng, và quan điểm rằng bạn
sẽ thu hút khách hàng và khuyến khích họ chơi trò chơi tại các cơ sở khác đã không
thực tế phổ biến. Nó đòi hỏi rất nhiều sự lãnh đạo từ sếp của tôi và những người điều hành
các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này và khuyến khích khách hàng chi tiêu tiền của họ tại
Harrah's
nói chung là địa điểm thay vì chỉ đơn giản là tại tài sản của họ.
Thương hiệu và Dịch vụ
Tiếp theo, vì Harrah's có rất ít sự khác biệt về thương hiệu trong ngành sòng bạc,
Loveman bắt đầu phát triển một thương hiệu có định hướng chơi game và tập trung vào những gì
Trang 7
502-011
7
nghiên cứu cho họ biết đó là cảm xúc sâu sắc nhất khi chơi game — cảm giác mong đợi và
hoa mỹ. Anh ấy đã giải thích:
Mọi người đến sòng bạc bởi vì nó khiến họ cảm thấy “sống cực kỳ sung sướng”. Đó là những gì họ
đang có
đang mua. Họ không tin rằng trung bình họ sẽ thắng, nhưng khi họ thắng, họ có
trái bóng. Với mỗi lần đặt cược, người chơi cờ bạc dự đoán khả năng chiến thắng. Nhiều người đã
mô tả
adrenaline dồn dập, dâng cao, trái tim đập thình thịch và cảm giác rạo rực trong cơ thể khiến họ
cảm thấy khi họ đang đánh bạc. Với mỗi lần đặt cược, họ hy vọng có thể duy trì mức
tưởng tượng mà cờ bạc cung cấp. Một con bạc nói: “Khi bạn nhìn lên và bạn thấy rằng đó là
đánh và rằng bạn sẽ được đền đáp, đó là một cảm giác ngứa ran từ ngón chân lên đến đỉnh đầu của
tôi
điều đó đi vào cơ thể của tôi. Đó là điều khiến tôi muốn bỏ thêm tiền vào máy móc ”.
Nghiên cứu của Harrah cho thấy giải trí sòng bạc cung cấp cho người tiêu dùng một lối thoát tạm
thời khỏi
những vấn đề và áp lực trong cuộc sống hàng ngày của họ. Khách hàng chơi trò chơi chia sẻ sự
"sống động cực kỳ"
cảm thấy rằng việc chấp nhận rủi ro mang lại cảm giác thích thú cho những người leo núi và nhảy
dù, mặc dù các sòng bạc cung cấp
một sân chơi an toàn hơn nhiều. “Vì vậy, chúng tôi tập trung tất cả quảng cáo của mình vào cảm
giác sảng khoái,”
một người quản lý của Harrah giải thích. Kể từ khi Loveman đến, Harrah's đã chi 15-20 triệu đô la
mỗi năm cho
quảng cáo để truyền đạt cảm giác mong đợi cho khán giả nói chung.
Cải thiện dịch vụ cũng rất quan trọng đối với hình ảnh thương hiệu. Harrah's được biết đến vì có
"Nhân viên thân thiện nhất." Tuy nhiên, Loveman tin rằng dịch vụ tốt nhưng không
phân biệt. Anh ấy đã nhận ra nhu cầu về dịch vụ tốt hơn trong đêm đầu tiên của mình trên sàn sòng
bạc.
Tôi dừng lại và hỏi một quý ông đang chơi máy đánh bạc, "Bạn thế nào rồi
tối nay, thưa ông? ” và anh ấy nói "Chết tiệt." Tôi chợt nhận ra rằng bố mẹ tôi đã không đưa tôi vượt
qua
đối thoại "Bạn có khỏe không - khốn nạn". Tôi đa không biêt noi gi. Kinh nghiệm tương tự là
lặp đi lặp lại nhiều lần trong đêm đó và tôi thấy mình không muốn hỏi câu hỏi đó bất kỳ
hơn. Nhưng đó là thế giới mà nhân viên của tôi đang sống hàng ngày. Cung cấp dịch vụ trong việc
này
môi trường khó khăn vì hầu hết khách cuối cùng thua khi chơi trong sòng bạc. Chúng tôi đã không
đã huấn luyện nhân viên của chúng tôi đối phó với những tình huống này. Chúng tôi muốn cung cấp
một đẳng cấp thế giới
trải nghiệm dịch vụ sẽ vượt qua vấn đề này.
Cuối cùng, Harrah đã đưa ra nhiều biện pháp can thiệp ở cấp độ nhân viên — quy trình dịch vụ
thiết kế, khen thưởng và công nhận, đo lường các giám đốc điều hành — theo cách phổ biến nhất có
thể để
làm cho dịch vụ tốt hơn đáng kể. Harrah's sau đó đã giành được giải thưởng cho "dịch vụ tốt nhất"
từ Casino
Người chơi , tạp chí được lựa chọn trong ngành công nghiệp sòng bạc, trong ba năm liên tiếp.
Quản trị quan hệ khách hàng
Sáng kiến thứ ba và quan trọng nhất là thực hiện các công cụ và chương trình tiếp thị
trên tất cả các tài sản của Harrah. Loveman đã giải tán chức năng tiếp thị hiện có và xây dựng lại nó
với những người ưa thích quy tắc trang trình bày hơn là mô phỏng. Richard Mirman, cựu Đại học
Chicago toán học whiz, rời Booz Allen & Hamilton để gia nhập nhóm mới với tư cách là Phó chủ
tịch cấp cao của
Tiếp thị mối quan hệ. Dưới thời Mirman, marketing trở thành một công việc mang tính định lượng
cao.
Loveman giải thích:
Quản lý quan hệ khách hàng (CRM) tại Harrah's bao gồm hai yếu tố:
Tiếp thị cơ sở dữ liệu (DBM) và chương trình Total Gold. Chương trình tổng vàng
thúc đẩy khách hàng củng cố cuộc chơi của họ và dữ liệu thu thập được thông qua chương trình
cho phép chúng tôi thực hiện các chiến lược tiếp thị trực tiếp để tăng hiệu quả và
hiệu quả của đô la tiếp thị của chúng tôi.
Trang 8
502-011
số 8
Sự đổi mới lớn của Mirman và nhóm “những người đứng đầu cánh quạt” của ông (David Norton,
phó chủ tịch
của Tiếp thị khách hàng thân thiết và Dave Kowal, phó chủ tịch về Khả năng và Doanh thu của
Khách hàng thân thiết
Quản lý) đã phát triển các mô hình định lượng để dự đoán chính xác “giá trị của khách hàng” —các
số tiền lý thuyết mà nhà cái dự kiến sẽ giành được, trong dài hạn, từ một khách hàng dựa trên cấp độ
của anh ta
của trò chơi (xem Bảng A ). Trước đây, ngành công nghiệp sòng bạc đã xác định giá trị khách hàng
chỉ dựa trên
trên quan sát chơi. Khả năng dự đoán chính xác trận đấu đã giúp chúng tôi bắt đầu xây dựng các mối
quan hệ
với khách hàng dựa trên giá trị tương lai của họ, thay vì dựa trên hành vi trong quá khứ của họ.
Bảng A : Thắng lý thuyết
Chiến thắng lý thuyết từ Khách hàng mỗi ngày = A * B * N * H
A = lợi thế của nhà cái đối với trò chơi (ví dụ: 6% nắm giữ trên máy đánh bạc) 10
B = mức đặt cược trung bình (ví dụ: 1 đô la)
N = số lần đặt cược mỗi giờ (một người chơi máy đánh bạc giỏi có thể kéo cần gần 15 lần mỗi phút)
H = số giờ chơi mỗi ngày.
Nguồn: Harrah's
Mặc dù việc đưa ra dự đoán này đơn giản hơn đối với người chơi máy đánh bạc, nhưng điều đó đáng
kể
phức tạp hơn để chơi trò chơi trên bàn. Dữ liệu giao dịch được thu thập kể từ khi ra mắt
Thẻ Total Gold năm 1997 được sử dụng để xây dựng các mô hình này và dự báo giá trị của khách
hàng. Mirman
gọi nó là công thức bí mật của Harrah.
Tiếp thị cơ sở dữ liệu (DBM):
DBM đã thay đổi cách Harrah's đầu tư vào khách hàng của mình. Hãy xem xét trường hợp của cô
Maranees,
đã báo cáo trong bài báo của Wall Street Journal , người đã nhận được lời mời tham dự hai giải đấu,
cùng với
phiếu mua hàng trị giá 200 đô la, tất cả được sự cho phép của Harrah's Entertainment Inc. Theo
Loveman:
Những quyết định này được đưa ra bằng cách sử dụng các công cụ khoa học quyết định để dự đoán
giá trị của khách hàng
thay vì dựa vào giá trị quan sát được từ chuyến thăm đầu tiên của cô ấy đến sòng bạc. Trong khi cô
ấy sẽ
được coi là một khách hàng tệ hại dựa trên chuyến thăm ngắn ngày của cô ấy đến Harrah's, với sự
giúp đỡ của
thông tin được tạo ra từ một chuyến thăm và một lần một mình, Harrah's đã kết luận ngược lại bằng
cách
gửi hồ sơ của cô ấy vào cơ sở dữ liệu. Cô ấy có lẽ là một khách hàng tuyệt vời, nhưng
khách hàng của các đối thủ cạnh tranh của Harrah. Thật hợp lý khi đầu tư vào việc chuyển đổi cô ấy
thành Harrah's
khách hàng. Trước đây, cô ấy sẽ không xuất hiện trên màn hình radar.
Tiếp thị chủ động: Phân khúc khách hàng dựa trên cơ hội — Ngay sau khi người chơi sử dụng
Tổng số thẻ Vàng, Harrah's bắt đầu theo dõi sở thích chơi, kiểu cá cược của họ, nơi họ thích
ăn trong sòng bạc và liệu họ có ở lại qua đêm không, tần suất họ đến thăm, bao nhiêu và bao lâu
họ đã chơi. Kết hợp với thông tin cơ bản có trên thẻ ứng dụng, bao gồm
ngày sinh và địa chỉ nhà, Harrah's có thể bắt đầu phát triển một hồ sơ khách hàng phức tạp.
10 Khoản giữ được đề cập đến số tiền lý thuyết mà một máy cụ thể giữ lại cho ngôi nhà trong một thời gian dài
giai đoạn = Stage. Trong trường hợp này, về lý thuyết máy sẽ trả lại cho người chơi 94 đô la cho mỗi 100 đô la được
chơi. Kiên trì
người chơi cuối cùng sẽ mất tất cả tiền của họ.
Trang 9
502-011
9
Harrah's ước tính rằng 26% người chơi cung cấp 82% doanh thu, với những người chơi ham muốn
chi tiêu
khoảng $ 2.000 hàng năm. 11 "Những người chơi ham kinh nghiệm" này có xu hướng chơi nhiều
thị trường trở thành khách hàng mục tiêu của Harrah.
Sử dụng thông tin chi tiết này cho mọi khách hàng, Harrah dự đoán khách hàng tiềm năng đang chơi
hành vi tại các tài sản của Harrah. Harrah's đã so sánh hành vi quan sát được với hành vi được dự
đoán và xác định
phân khúc cơ hội dựa trên sự chênh lệch giữa các giá trị được dự đoán và quan sát. Như được hiển
thị trong
Đồ họa B , có ba phân đoạn cơ hội chính cho Harrah's cũng như một phân đoạn nơi tái
đầu tư có thể được hợp lý hóa. Harrah's đã sử dụng cách tiếp thị tùy chỉnh để đạt được các mục tiêu
cụ thể
chẳng hạn như tăng tần suất, ngân sách hoặc cả hai. (Xem Phụ lục 5 để biết tổng quan về
thông điệp tiềm năng và các loại ưu đãi mà Harrah's đã gửi đến khách hàng. Hình 6 cung cấp một
điển hình
thư cho khách hàng.)
Thử nghiệm Tiếp thị — Cách tiếp cận định lượng của Harrah cũng giúp bạn có thể tiến hành
"Thử nghiệm tiếp thị" và theo dõi khách hàng theo thời gian. Điều này đã giúp Harrah's khám phá ra
quyền
công cụ tiếp thị, để sửa đổi hành vi phù hợp, cho đúng khách hàng. Ví dụ,
Harrah's đã chọn hai nhóm người chơi slot thường xuyên giống nhau từ Jackson, Mississippi. Các
thành viên của
nhóm kiểm soát đã được cung cấp một gói tiếp thị sòng bạc điển hình trị giá 125 đô la - một phòng
miễn phí, hai miếng bít tết
bữa ăn và 30 đô la tiền chip miễn phí tại sòng bạc. Các thành viên của nhóm thử nghiệm được cung
cấp 60 đô la tiền chip. Các
lời đề nghị khiêm tốn hơn tạo ra nhiều cờ bạc hơn, cho thấy rằng Harrah's đã lãng phí tiền
tặng phòng miễn phí cho khách hàng. 12 Harrah's đã theo dõi hành vi đánh bạc của khách hàng trong
bài kiểm tra
và nhóm kiểm soát trong vài tháng tới để kết luận rằng khuyến mại "kém hấp dẫn" là
thực sự có lợi hơn. Sử dụng những kỹ thuật như vậy, Harrah đã xóa bỏ thói quen "tiền mặt trong
ngày"
ở hầu hết các thuộc tính của nó — quá trình mà các sòng bạc trả lại một phần tiền đặt cược của
khách hàng mỗi
ngày với hy vọng rằng khách hàng sẽ chơi nó. Loveman giải thích:
Khi chúng tôi đang tìm kiếm công việc kinh doanh gia tăng, chúng tôi nghĩ rằng ngày hôm nay
mang đến cho mọi người
không ảnh hưởng đến quyết định của họ khi họ đã sẵn sàng đi đánh bạc trở lại. Chúng tôi đã sử dụng
bài kiểm tra
và kiểm soát phương pháp luận để tăng dần “tiền mặt trong ngày” từ 5% về 0. Chúng tôi đã cứu
một nửa trong số đó và tặng lại phần còn lại cho khách hàng để làm ưu đãi cho lần sau. Các nhà điều
hành của tôi đã
thuyết phục rằng họ sẽ có những khách hàng la hét. Bằng cách theo dõi khách hàng theo thời gian,
chúng tôi
có thể cho các nhà khai thác thấy rằng họ có thể loại bỏ “tiền mặt trong ngày” mà không gây bất lợi
ảnh hưởng đến công việc kinh doanh của họ. Ngày nay, “tiền mặt trong cùng ngày” không tồn tại ở
bất kỳ đâu ngoại trừ
mức độ khiêm tốn tại các tài sản điểm đến của Harrah's Nevada. Ngành của chúng tôi có nó ở khắp
mọi nơi và
họ quảng cáo chống lại chúng tôi. Phần quan trọng đối với chúng tôi là làm cho những người trong
nội bộ của chúng tôi nhận ra
rằng chúng ta cần làm những việc để tăng doanh thu.
Harrah's tin rằng họ đã phát triển một cách tiếp cận lấy khách hàng làm trọng tâm để tiếp thị trực
tiếp. Đã có
ba giai đoạn quan trọng của mối quan hệ với khách hàng. Giai đoạn đầu tiên, "kinh doanh mới", chỉ
tập trung vào
về những khách hàng mới sử dụng thương hiệu hoặc tài sản. Mục tiêu của Harrah với chương trình
kinh doanh mới là
để khuyến khích khách hàng thực hiện chuyến đi thứ hai và thứ ba. Giai đoạn thứ hai, "lòng trung
thành", được tập trung vào
khách hàng được biết đến trong ít nhất sáu tháng hoặc ba chuyến đi. Mục tiêu của Harrah với
chương trình khách hàng thân thiết là
kéo dài liên tục các mối quan hệ. Giai đoạn cuối cùng, "giữ chân", tập trung vào những khách hàng
đã phá vỡ mô hình thăm viếng lịch sử của họ. Mục tiêu của Harrah với chương trình duy trì là
hồi sinh những khách hàng đã có dấu hiệu tiêu hao. Bằng cách sử dụng CNTT và khoa học quyết
định
công cụ, Harrah's đã phát triển một loạt các chương trình tiếp thị trực tiếp để thiết lập mối quan hệ
với
11 Jason Ader, Mark Falcone và Eric Hausler, “Bên ngoài chiếc hộp: Khám phá các vấn đề quan trọng của nhà đầu tư — Harrah’s
Entertainment, Inc. — Đạt được lợi ích từ phần thưởng toàn diện, ”Nghiên cứu về cổ phần của Bear Stearns, ngày 10 tháng 11 năm
2000, tr. 5.
12 Binkley, op cit ..
Trang 10
502-011
10
khách hàng, tăng cường mối quan hệ với khách hàng trung thành và phục hồi mối quan hệ với
những khách hàng đã có dấu hiệu tiêu hao.
Đồ họa B: Phân khúc khách hàng dựa trên cơ hội
Thấp
dự đoán
đáng giá
Thấp
Dự đoán
Đáng giá
cao
dự đoán
đáng giá
Cao
Dự đoán
Đáng giá
Thấp
đáng giá
cao
đáng giá
Thấp
đáng giá
cao
đáng giá
Thấp
Đáng giá
Cao
Đáng giá
Quan sát cao
Tần số
Thấp
Dự đoán
Tần số
Cao
Dự đoán
Tần số
Quan sát thấp
Tần số
Chuyến thăm
Dịp tốt
Phân đoạn
Có hiệu quả
Tái đầu tư
Nguồn: Harrah's
Kết quả từ Tiếp thị cơ sở dữ liệu — Loveman và nhóm của anh ấy tập trung vào kết quả từ những
điều sau
các chương trình:
• Chương trình kinh doanh mới
Chương trình Kinh doanh Mới được thiết kế để nâng cao hiệu quả trong việc chuyển đổi Tổng số
mới
Thành viên vàng thành khách hàng thân thiết. Chương trình sử dụng giá trị khách hàng dự đoán
(chiến thắng trên lý thuyết)
để đưa ra các quyết định đầu tư hiệu quả hơn ở cấp độ khách hàng — do đó cho phép đề xuất cụ thể
cạnh tranh hơn với những gì khách hàng hiện đang nhận được từ kịch bản hiện tại của họ
của sự lựa chọn. Điều này dẫn đến một chương trình kinh doanh mới hiệu quả hơn và có lợi
hơn. Hình 2b
minh họa tác động của một chương trình như vậy tại một tài sản.
• Chương trình khách hàng thân thiết — Tần suất tăng
Chương trình này được thiết kế để xác định những khách hàng mà theo dự đoán của Harrah, họ chỉ
đưa ra
Harrah là một phần nhỏ trong tổng chi tiêu của họ trong một thị trường cụ thể. Khả năng của Harrah
đã được kích hoạt
Trang 11
502-011
11
các nhà tiếp thị bất động sản để phát triển các chương trình cung cấp các ưu đãi cho những khách
hàng này đến thăm Harrah's
thuộc tính thường xuyên hơn — tức là chuyển một chuyến đi từ đối thủ cạnh tranh sang của
Harrah. Triển lãm 2c theo dõi
hành vi của 953 khách hàng trước và sau khi ưu đãi được gửi vào tháng Sáu. Harrah được tính toán
lợi nhuận của các chương trình này bằng cách so sánh các chiến thắng lý thuyết gia tăng với
chi phí của chương trình.
• Chương trình khách hàng thân thiết — Ngân sách tăng
Harrah's cũng xác định những khách hàng có ngân sách tăng lên — những khách hàng chỉ đưa ra
một khoản tiền nhỏ
chia sẻ ngân sách chơi game của họ cho Harrah's trong mỗi chuyến đi. Trong hầu hết các trường
hợp, phân bổ của khách hàng
ngân sách liên quan trực tiếp đến thứ tự họ đến thăm các sòng bạc trong một chuyến đi cụ thể — lần
đầu tiên
dừng nhận được chia sẻ lớn nhất, thứ hai nhận được lớn thứ hai và như vậy. Do đó,
Mục tiêu của chương trình này là khuyến khích khách hàng đến thăm Harrah's đầu tiên và từ đó nắm
bắt được
phần lớn các chuyến đi sòng bạc đơn lẻ. Triển lãm 2d theo dõi một nhóm khách hàng có ngân sách
tăng
tiềm năng. Harrah không chắc liệu chương trình này có hoạt động hay không.
• Chương trình lưu giữ
Mục tiêu của Chương trình Giữ chân Harrah là để hồi sinh những khách hàng đã phá vỡ
mô hình thăm viếng lịch sử hoặc đã chứng minh các dấu hiệu tiêu hao khác. Harrah đã thử nghiệm
nhiều loại
ưu đãi với các phân khúc khách hàng để xác định số tiền cần tái đầu tư để giữ chân những vị khách
trung thành. Các
báo cáo trong Phụ lục 2e tóm tắt các mô hình thăm viếng cho một nhóm khách hàng có
sự bảo trợ đã giảm trong nửa cuối năm 1998. Những khách hàng này đã giảm đáng kể
tổng hợp tần suất đến các sòng bạc của Harrah. Dựa trên khuôn mẫu hành vi lịch sử của họ, Harrah's
đã
dự kiến sẽ thấy chúng vào tháng 12 nhưng đã không. Hiệu quả của chương trình là rõ ràng từ việc
theo dõi
hành vi của 8.000 khách hàng nhận được lời đề nghị qua thư trực tiếp vào tháng 1 năm 1999.
Đã làm việc trên hệ thống hơn hai năm, Mirman và nhóm của ông nhận ra rằng
tiềm năng đầy đủ của những ý tưởng này sẽ chỉ được thực hiện nếu những khả năng này có thể được
sử dụng tại địa phương
mức tài sản. Do đó, họ đã có những nỗ lực đáng kể trong việc giáo dục những người quản lý tài sản
địa phương và
nhóm tiếp thị của họ về tiềm năng và việc sử dụng hiệu quả các khả năng Tiếp thị cơ sở dữ liệu này.
Mirman và nhóm của ông phải đối mặt với thực tế là các nỗ lực tiếp thị tại một cơ sở kinh doanh
cuối cùng là trách nhiệm của người quản lý tài sản và quyết định về cách Tiếp thị cơ sở dữ liệu
những nỗ lực đã được tích hợp với kiến thức của họ về thị trường địa phương.
Mirman và nhóm của ông đã hoàn thành những mục tiêu này bằng cách sử dụng nền tảng công nghệ
được thiết kế để
theo dõi và quản lý các giao dịch trong sòng bạc. Tuy nhiên, người ta thường thừa nhận rằng việc
thực hiện
các chương trình tiếp thị dựa trên thông tin khách hàng mới nhất là có thể nhưng bắt buộc
các khoản đầu tư tiếp theo.
Chương trình tổng phần thưởng
Chương trình Total Gold được thiết kế để tạo điều kiện và khuyến khích việc ghé thăm thị trường
chéo
các mẫu khách hàng của Harrah. Thông qua nghiên cứu thị trường, Harrah's nhận ra rằng một phần
đáng kể của
công việc kinh doanh bị thua lỗ khi khách hàng trung thành của Harrah đến thăm các thị trường
điểm đến như Las Vegas, nhưng đã
không ở lại hoặc chơi tại Harrah's trong chuyến thăm của họ. Harrah's ước tính rằng hơn 100 triệu
đô la
doanh thu bị mất được tạo ra bởi các khách hàng của Harrah ở Las Vegas một mình. Chương trình
Tổng thể là
nhằm nắm bắt công việc kinh doanh đã mất này bằng cách giúp khách hàng kiếm và đổi phần
thưởng dễ dàng hơn
liên tục tại bất kỳ tài sản nào của Harrah trên khắp đất nước.
Trang 12
502-011
12
Để thực hiện Total Gold, Harrah's đã thiết kế một công nghệ thông tin tích hợp hoàn toàn
mạng liên kết tất cả các thuộc tính của họ với nhau. Mạng đã kích hoạt thông tin cấp độ khách hàng,
như giá trị lý thuyết trong trò chơi của khách hàng, được chia sẻ trong thời gian thực trên các sòng
bạc khác nhau. Điều này
công nghệ sau đó đã được cấp bằng sáng chế để ngăn các đối thủ cạnh tranh của Harrah sao chép
những gì Phil Satre
được cho là tương lai của công ty.
Là kết quả của Tổng số vàng, doanh thu trên thị trường (tức là doanh thu được tạo ra từ một khách
hàng trong một
thị trường khác với thị trường mà họ đã đăng ký) đã tăng trưởng đáng kể - từ 13% năm 1997 lên
23% ở
2000. Chỉ riêng tại cơ sở Harrah's Las Vegas, doanh thu trên nhiều thị trường hiện tạo ra gần 50%
tổng doanh thu của tài sản. Mirman nói, `` nỗ lực tiếp thị chéo của chúng tôi là điều giúp Las Vegas
của chúng tôi
tài sản để cạnh tranh với các tài sản như Belaggio và Venetian (nhiều tỷ đô la
bất động sản ngay bên cạnh Harrah's Las Vegas). Mirage Resorts đã chi 1,8 tỷ đô la để
phát triển Bellagio để thu hút khách hàng, chúng tôi đã phát triển chiến lược phân phối mời khách
hàng
tài sản của chúng tôi. Một sự khác biệt tinh tế nhưng mạnh mẽ. ”
Vào tháng 7 năm 1999, Mirman và nhóm của ông đã cải tiến chương trình và gọi nó là Total
Rewards. Các
Động lực đằng sau sự thay đổi là nhận ra rằng ngay cả ở các thị trường địa phương, Harrah's chỉ là
chiếm một phần nhỏ trong ngân sách chơi game của khách hàng. Mục đích là phát triển Total Gold
vào nhiều chương trình khách hàng thân thiết sẽ bổ sung cho chiến lược thư trực tiếp được mô tả
trước đó.
Mirman nói thêm,
Total Gold là một đổi mới công nghệ mang tính cách mạng, nhưng nó thiếu một số
các nguyên tắc cơ bản về tiếp thị cần thiết để biến nó thành một chương trình khách hàng thân thiết
thực sự. Một chương trình khách hàng thân thiết mang lại cho
khách hàng có động cơ để thiết lập một bộ mục tiêu và sau đó cung cấp cho họ một
tiêu chí làm thế nào để đạt được chúng. Các hãng hàng không đã làm rất tốt trong việc mang đến
cho khách hàng
khuyến khích mong muốn kiếm được chuyến du lịch miễn phí. Các thành viên khách hàng thường
xuyên đã được đào tạo để củng cố
their travel on a particular airline until they have flown 25,000 miles and earn a free ticket. Chúng
tôi
muốn khách hàng của chúng tôi nghĩ về việc kiếm một bữa tối bít tết miễn phí hoặc một tư cách
thành viên
vào chương trình thẻ theo cấp của chúng tôi.
Chương trình được thiết kế để khuyến khích lòng trung thành của khách hàng hoặc hợp nhất chơi cả
hai trong một
chuyến đi cụ thể và trong nhiều chuyến đi hoặc trong suốt một năm dương lịch. Để quảng bá
hợp nhất trò chơi trong suốt chuyến đi, chương trình Phần thưởng Tổng cộng cung cấp Menu Phần
thưởng
chuyển các khoản tín dụng phần thưởng thành các dịch vụ miễn phí khác nhau. Menu này cho phép
khách hàng
để hiểu chính xác những lời khen có sẵn và chính xác mức độ chơi là cần thiết
kiếm được chúng. Đối với các khuyến khích hàng năm để thúc đẩy tần suất nhiều hơn, Harrah's đã
thêm hai cấp bổ sung
các cấp của chương trình. Total Rewards đã trở thành một chương trình khách hàng thân thiết theo
từng cấp độ, bao gồm Total
Vàng (không có giá trị khách hàng tối thiểu), Bạch kim toàn phần (khách hàng lý thuyết trị giá 1.500
đô la hàng năm),
và Total Diamond (khách hàng lý thuyết trị giá $ 5.000 hàng năm). Hai chương trình, được đại diện
bởi
thẻ nhựa có nhiều màu sắc khác nhau, có lợi ích tích lũy được khách hàng đánh giá cao.
Tiêu chí để trở thành thành viên của chương trình dựa trên số tiền tích lũy hàng năm của khách hàng
các khoản tín dụng thưởng.
Theo Mirman, cũng có một yếu tố cảm xúc đối với chương trình Phần thưởng Tổng thể.
“Chúng tôi muốn khách hàng suy nghĩ. . . Tôi muốn đến Harrah's vì họ biết tôi và họ thưởng cho tôi
giống như họ biết tôi, và nếu tôi đến một nơi khác thì họ sẽ không. " 13 Mặc dù Harrah biết
mọi thứ về hành vi chơi game của khách hàng, khách hàng không quan tâm đến quyền riêng tư
vấn đề vì họ nhận thấy phần thưởng và thư cung cấp có giá trị đối với nhu cầu cụ thể của họ. Các
công ty đã thưởng ba tỷ điểm trong năm đầu tiên Tổng phần thưởng và có 16 triệu
13 Richard H. Levey, “Điểm đến ở bất cứ đâu. Chiến lược tiếp thị của Harrah's Entertainment Inc., " Direct, 1999.
Trang 13
502-011
13
thành viên vào cuối năm 1999. Tổng phần thưởng dường như có tác động đến việc hợp nhất trò chơi
dựa trên
giá trị lý thuyết được mô tả trong Phụ lục 2f , cho một mẫu gồm 100 khách hàng.
Đăng ký khách hàng
Để khuyến khích đăng ký và chơi, Harrah's đã tổ chức các sự kiện tặng quà cho tất cả các chủ thẻ tại
mỗi
bất động sản. Harrah's đã tặng nhà, xe hơi, giải thưởng triệu đô, các chuyến du lịch (đến kỳ nghỉ
tuyệt vời
điểm đến), đồ trang sức, và những thứ tương tự. Tất cả những gì phải làm để tham gia là đăng ký
vào Tổng phần thưởng
chương trình và chơi. Khách hàng biết rằng tất cả những điều tốt đẹp này đến từ vở kịch đang được
ghi lại.
Cuộc thi
Harrah's đã cạnh tranh với nhiều sòng bạc và khách sạn sòng bạc với chất lượng và quy mô khác
nhau. công viên
Place Entertainment Corporation, với doanh thu 2,5 tỷ đô la, là công ty dẫn đầu ngành vào năm
1998. A
phụ thuộc vào Hilton Hotels, nó sở hữu 18 sòng bạc và 23.000 phòng khách sạn, bao gồm cả Paris
Las Vegas,
Caesars, Flamingo, Sòng bạc Giải trí Bally và Sòng bạc Hilton. Đánh bạc ở Park Place
hoạt động bao gồm các khu nghỉ dưỡng ở Las Vegas, Atlantic City, New Orleans, và Biloxi,
Mississippi, cũng như
như Úc và Canada. Công ty tìm cách duy trì sự đa dạng địa lý để giảm
rủi ro và cung cấp các dòng thu nhập ổn định hơn. Nó cố gắng tập hợp các thuộc tính ở các vị trí
quan trọng để kiểm soát
chi phí hoạt động, giảm chi phí chung và tăng cường doanh thu thông qua tiếp thị chéo. Mua lại
là một phần không thể thiếu trong chiến lược tổng thể của công ty và cơ sở khách hàng đa dạng
được phục vụ thông qua
nhiều loại hình bất động sản như Caesars cho thị trường cao cấp đến Flamingo cho phân khúc giá
trị.
Với doanh thu 1,52 tỷ đô la, Mirage Resorts chủ yếu điều hành các sòng bạc ở Las Vegas, nhưng
công ty cũng có các hoạt động và công viên giải trí nhiệt đới ở Mississippi, New Jersey và
Argentina.
Một số tài sản nổi tiếng của nó là Mirage, Treasure Island, Golden Nugget và
Bellagio. Mirage là công ty hàng đầu trong thị trường trò chơi dải Las Vegas nhắm vào giới thượng
lưu và
phân khúc cao cấp của thị trường. Nó kiểm soát khoảng 60% thị trường xe lu cao. Nó là
chiến lược là phát triển các điểm thu hút “phải xem”. “Chúng tôi không nghĩ về Mirage Resorts
về bê tông và đá cẩm thạch, trò chơi và chương trình, bảng lương và ngân sách. Chúng tôi cố gắng
tạo ra
các khu nghỉ dưỡng, mỗi nơi chứa khách với một dấu ấn đặc biệt về thần thái và phong cách.
” 14 Mirage
đầu tư mạnh tay vào các tài sản của mình bởi vì “bài thuyết trình giả định rằng khách của chúng tôi
đánh giá cao
và đảm bảo chất lượng tốt, tính chân thực và những khoảnh khắc bất ngờ, nhưng thú vị. " 15
Năm 1998, Circus Enterprises, Inc. có doanh thu 1,47 tỷ USD và sở hữu khoảng 10 khu nghỉ dưỡng
có sòng bạc,
bao gồm Circus Circus, Edgewater, Excalibur và Luxor. Công ty có sòng bạc ở Nevada,
Mississippi và Illinois. Chiến lược của công ty đã được nêu rõ trong báo cáo thường niên năm
1999. “Ở Las
Vegas, chúng tôi đang thiết kế, từng mảnh, từng cảnh tượng, tham vọng nhất, tích hợp đầy đủ
khu phức hợp nghỉ dưỡng trò chơi trên thế giới — tưởng tượng về lâu đài, kim tự tháp bằng kính,
tòa nhà chọc trời bằng vàng và
hơn. Một ngày nào đó, chúng tôi sẽ sở hữu hoặc kiểm soát gần 20.000 phòng khách sạn dọc theo
một dặm liên tục trong
điểm đến giải trí hàng đầu thế giới. ” 16 Dự án gần đây nhất, Mandalay Bay, là
khánh thành vào ngày 2 tháng 3 năm 1999. Các điểm thu hút của khách sạn bao gồm, một đầm phá
nhiệt đới rộng 11 mẫu Anh có
một bãi biển đầy cát và lướt sóng, một chuyến đi trên sông lười dài ba phần tư dặm, một spa rộng
30.000 mét vuông và những nơi khác
các điểm vui chơi giải trí.
14 Báo cáo thường niên của Mirage Resorts, 1998.
15 Báo cáo thường niên của Mirage Resorts, 1999.
16 Báo cáo thường niên về Circus Circus, 1999.
Trang 14
502-011
14
Trump Hotels & Casino Resorts, Inc. cũng là một trong những công ty hàng đầu trong ngành công
nghiệp cờ bạc với
một số sòng bạc như Trump Plaza, Taj Mahal và Trump Marina, tất cả đều ở Thành phố Atlantic, và
một
sòng bạc trên sông trên hồ Michigan. Do Donald Trump làm chủ, các sòng bạc có doanh thu khoảng
1,4 tỷ đô la. Không tăng trưởng doanh thu và lỗ 133 triệu đô la so với khoản lỗ trước đó
Hai năm 1999 không phải là một năm tốt đẹp đối với công ty. Donald Trump, chủ tịch, đã đảm nhận
bổ sung trách nhiệm Quyền Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc. Mục tiêu đã nêu của anh ấy đối với công
ty là "
tăng lợi nhuận bằng cách nhắm mục tiêu kinh doanh có lợi nhuận tốt hơn cùng với việc theo đuổi
chi phí không ngừng
kiểm soát và hoạt động hiệu quả mà không làm giảm trải nghiệm Trump của khách hàng thân thiết
của chúng tôi
mong đợi khi họ đến thăm cơ sở kinh doanh của chúng tôi. ” 17 Công ty đã có một sự hiện diện
chính ở Thành phố Atlantic. Với
phòng poker lớn nhất ở Thành phố Atlantic, Taj Mahal là nơi nghỉ “không thể bỏ qua” ở Trump
danh mục đầu tư. Trump Plaza nhắm mục tiêu đến khách hàng mua xe cao cấp sinh lợi và The
Trump
Marina hướng đến những khách hàng giàu có trẻ tuổi hơn nhưng không loại trừ cơ sở truyền thống
của nó,
phân khúc thị trường trung bình và thượng lưu.
Là một phần của chiến lược tiếp thị tích hợp, thẻ Trump là một công cụ quan trọng trong danh mục
đầu tư của nó.
Người chơi được khuyến khích đăng ký và sử dụng thẻ của họ tại các máy đánh bạc và trò chơi trên
bàn để kiếm tiền
phần thưởng dựa trên mức độ chơi của họ. Hệ thống máy tính lưu giữ hồ sơ của chủ thẻ chơi
sở thích, tần suất và hình thức chơi và số tiền thu được từ trò chơi. Các
quản lý tại sòng bạc đã cung cấp các lợi ích miễn phí cho khách hàng với một
xu hướng đặt cược. Xu hướng đặt cược của một người chơi được xác định bởi hành vi chơi trò chơi
của họ tại
sòng bạc ở Thành phố Atlantic. Điều quan trọng là hoạt động chơi trò chơi của khách hàng quen,
mạng lưới phần thưởng, là
mang lại lợi nhuận cho các sòng bạc. Thông tin được thu thập thông qua thẻ Trump cũng được sử
dụng để gửi
cung cấp thư trực tiếp cho khách hàng được mong đợi cung cấp doanh thu dựa trên hành vi trước
đây của họ và đã
cung cấp dịch vụ chu đáo hơn trên sàn sòng bạc. 18
Cuối cùng, ở Bờ biển phía Đông, Harrah's đã cạnh tranh với sòng bạc lớn nhất của người Mỹ bản
địa. Các
Khu nghỉ dưỡng và Sòng bạc Foxwoods, do bộ lạc Mashantucket Pequot ở Connecticut điều hành,
thu về khoảng 1 đô la
tỷ một năm. Harrah's chỉ phải đối mặt với sự cạnh tranh địa phương ở nhiều thị trường còn lại.
Gamble
Khi Satre nhìn chằm chằm ra ngoài cửa sổ về công trình xây dựng mới đang diễn ra ở khách sạn tiếp
theo
cửa, anh gõ ngón tay vào các cuộc triển lãm dày đặc và nghĩ về thuật ngữ “Tiếp thị kiểu Pavlovian,”
từng được Mirman sử dụng để mô tả những nỗ lực này. Anh ấy hy vọng chiến dịch phục hồi bắt đầu
với
Việc tuyển dụng của Loveman sẽ hiệu quả, bởi vì Harrah cần sự trung thành của khách hàng để
ngăn chặn cuộc tấn công dữ dội
trong số các tùy chọn giải trí từ cuộc thi. “Chúng tôi càng tiến xa và càng có nhiều thử nghiệm
chạy, ”Loveman đã lập luận,“ chúng ta càng học được nhiều hơn. Chúng tôi càng hiểu khách hàng
của mình,
đáng kể là chi phí chuyển đổi mà chúng tôi đưa ra và chúng tôi càng vượt xa
nỗ lực của đối thủ cạnh tranh. Đó là lý do tại sao chúng tôi đang chạy nhanh nhất có thể. "
17 Báo cáo thường niên về Khách sạn và Sòng bạc Trump, 1999.
18 Đoạn trích từ báo cáo thường niên của Khách sạn và Sòng bạc Trump, 1999.
Trang 15
502-011
15
Phụ lục 1 Báo cáo thu nhập hợp nhất (tính bằng nghìn, ngoại trừ số lượng trên mỗi cổ phiếu)
Năm kết thúc vào ngày 31 tháng 12
1999
1998
1997
Doanh thu
Sòng bạc *
$ 2,424,237
$ 1,660,313
$ 1,338,003
Đồ ăn và đồ uống
425.808
231.568
196.765
Phòng
253.629
153.538
128.354
Phí quản lý
75.890
64.753
24.566
Khác
131.403
78.320
78,954
Ít hơn: Phụ cấp khuyến mại sòng bạc
(286.539)
(184.477)
(147.432)
Tổng doanh thu
3.024.428 USD
$ 2,004,015
$ 1,619,210
Chi phí hoạt động
Thẳng thắn
Sòng bạc
1.254.557 USD
$ 868,622
$ 685,942
Đồ ăn và đồ uống
218.580
116,641
103.604
Phòng
66.818
41.871
39.719
Khấu hao các tòa nhà, thuyền và thiết bị
188.199
130.128
103.670
Chi phí phát triển
6,538
8.989
10,524
Ghi giảm, dự trữ và phục hồi
2.235
7.474
13.806
Chi phí mở dự án
2.276
8.103
17.631
Khác
690.404
467.999
383.791
Tổng chi phí hoạt động
$ 2,429,607
1.649.827 USD
$ 1,358,687
Lợi nhuận hoạt động
594.821
354.188
260.523
Thu nhập ròng
$ 208.470
102.024 đô la
$ 99.388
Nguồn: Harrah's Entertainment Inc.
* Phân tích doanh thu từ Casino theo khu vực như sau:
Khu vực miền Tây - 730,1 triệu đô la, miền Trung - 970,9 triệu đô la và khu vực miền Đông - 723,3
triệu đô la.
Trang 16
502-011
16
Phụ lục 2a Bảng chú giải thuật ngữ trong Phụ lục 2b - 2f
# Khách - Số lượng khách trong một tháng cụ thể. Số lượng lớn nhất thường chỉ ra
tháng tuyển chọn.
Khách sạn % - % khách đã ở lại khách sạn.
% Đỏ - % khách đổi BẤT KỲ phiếu mua hàng nào trong tháng.
Số chuyến đi - các chuyến đi (có thể kéo dài nhiều ngày liên tiếp) được ghi lại trên Hệ thống quản
lý sòng bạc.
Thẻ khách hàng thân thiết của Harrah phải được sử dụng để nắm bắt thông tin này.
# ngày - Số ngày cá nhân mà một khách hàng đã ghé thăm Harrah's trong một tháng.
Theo (lý thuyết) Win - Trung bình chúng tôi mong đợi lợi nhuận của khách hàng là
dựa trên lượt chơi của họ trong tháng .
Tiền thắng quan sát - lợi nhuận thực tế cho sòng bạc trong tháng .
Số tiền Miễn phí (Miễn phí) Đô la được cung cấp cho khách hàng trong tháng (và hiện
không bao gồm chi phí của phiếu mua hàng đã đổi).
Phần trăm miễn phí (Comp) - Số tiền thưởng theo tỷ lệ phần trăm của chiến thắng lý thuyết.
Trang 17
502-011-17-
Phân tích Chương trình Kinh doanh Mới trong Phụ lục 2b
những khách hàng mới
1 tháng sau khi đăng ký
Tháng đăng ký
Khách hàng
Lý thuyết
Khách hàng
Lý thuyết
Khách hàng
Lý thuyết
Khách hàng
Lý thuyết
1 tháng 4 -99
1022
$ 31,992
125
$ 10,857
103
$ 10.478
85
10.093 đô la
1 tháng 5 năm 99
837
44.673
133
10,772
134
15.799
102
10,950
1 tháng 6 -99
825
46.291
135
13,231
128
10,941
91
12.823
1 tháng 7 năm 99
808
45.725
162
24,712
137
23.229
109
26.629
1-8-1999
742
43.423
164
17.494
103
11.122
97
11.817
1-9-1999
760
42,257
141
20.102
118
15.744
104
18.995
1-10-1999
990
54.935
178
26.086
151
24.168
148
16.080
1-11-1999
1064
63.687
225
28.657
182
23.824
142
21.988
1 tháng 12 năm 99
772
41.494
143
15.906
149
16.517
94
13,229
1-Jan-00
986
46.502 đô la
206
20.041 đô la
193
$ 22.123
92
12.476 đô la
Khách hàng
Doanh thu
Tháng đầu tiên
Tháng thứ 2
Tháng thứ 3
1 đến 3
Tháng đầu tiên
Tháng thứ 2
Tháng thứ 3
1 đến 3
1 tháng 4 -99
12%
10%
số 8%
31%
1 tháng 4 -99
34%
33%
32%
98%
1 tháng 5 năm 99
16
16
12
44
1 tháng 5 năm 99
24
35
25
84
1 tháng 6 -99
16
16
11
43
1 tháng 6 -99
29
24
28
80
1 tháng 7 năm 99
20
17
13
50
1 tháng 7 năm 99
54
51
58
163
1-8-1999
22
14
13
49
1-8-1999
40
26
27
93
1-9-1999
19
16
14
48
1-9-1999
48
37
45
130
1-10-1999
18
15
15
48
1-10-1999
47
44
29
121
1-11-1999
21
17
13
52
1-11-1999
45
37
35
117
1 tháng 12 năm 99
19
19
12
50
1 tháng 12 năm 99
38
40
32
110
1-Jan-00
21%
20%
9%
50%
1 tháng 12 năm 99
43%
48%
27%
118%
Ghi chú:
Hai cột đầu tiên báo cáo số lượng khách hàng mới đã đăng ký trong một tháng cụ thể và giá trị dự
đoán của những khách hàng này. Phiếu mua hàng, trong tổng số
loại và giá trị khác nhau, được gửi đến từng khách hàng mới chơi tại Harrah's và có thể đổi được
một tháng, hai tháng và ba tháng sau
chuyến thăm đầu tiên của họ. Các cột sau đây báo cáo số lượng khách hàng đã quay lại Harrah's
trong những tháng tiếp theo và dự đoán giá trị của
những khách hàng này. Ví dụ, vào tháng 4 năm 1999, 1.022 khách hàng mới đã đến với
Harrah's. Vào tháng 5, 125 khách hàng trong số 1022 khách hàng này đã quay trở lại
Harrah's và giá trị dự đoán của họ là 10.857 đô la so với 31.992 đô la, giá trị dự đoán của 1022
khách hàng đã đăng ký vào tháng 4. Tương tự, 103
của những khách hàng đã đăng ký vào tháng 4 đã quay trở lại vào tháng 6 và 85 khách hàng đã quay
lại vào tháng 7, không có thay đổi đáng kể nào về giá trị dự đoán cho nhóm. Mỗi
tháng mang đến một lượng khách hàng đăng ký mới.
Trang 18
502-011-18-
Trình bày 2c Chương trình khách hàng thân thiết (Tần suất tăng) —Thay đổi hành vi của nhà cung
cấp theo ưu đãi và tháng
Phục vụ
Báo cáo
Giai đoạn = Stage
# trong số
Khách
Khách sạn
%
Màu đỏ
%
# trong số
Các chuyến đi
Các chuyến đi
mỗi
Khách mời
# trong số
Ngày
Ngày
mỗi
Chuyến đi
Giờ
Giờ
mỗi
ngày
Theo
Thắng lợi
Được Quan sát
Thắng lợi
Comp
Amt.
Comp
%
Trung bình
Theo
thắng mỗi
Chuyến đi
Trung bình
Theo win
mỗi ngày
Trung bình
Theo
thắng mỗi
Giờ
99 tháng 1
21 *
24%
5%
20
1,0
34
1,7
109
3.2
7.770 đô la
$ 12.745
$ 1,361
18%
$ 389
$ 229
$ 71
99 tháng 2
28
18
11
28
1,0
50
1,8
166
3,3
11,957
15.436
2.434
20
427
239
72
TRƯỚC
99 tháng 3
30
17
10
28
0,9
41
1,5
148
3.6
6,596
(1,432)
799
12
236
161
45
Tháng 4 -99
40
23
18
40
1,0
61
1,5
173
2,8
5.051
6.100
845
17
126
83
29
Tháng 5 -99
36
14
số 8
36
1,0
64
1,8
218
3,4
9.000
5,838
1.585
18
250
141
41
Tháng 6 -99
953
29
22
978
1,0
1.709
1,7
6.496
3.8
267.907
270.836
42.514
16
274
157
41
99 tháng 7
133 *
25
31
153
1,2
252
1,6
987
3,9
74.275
95.263
12,558
17
485
295
75
-99 tháng 8
146
26
44
172
1,2
286
1,7
870
3.0
43.240
51,900
8.987
21
251
151
50
BÀI ĐĂNG
99 tháng 9
166
40
58
188
1.1
362
1,9
1.270
3.5
70.824
94,739
16.110
23
377
196
56
99 tháng 10
152
42
53
178
1,2
319
1,8
1.286
4.0
58.354
87.082
12.300
21
328
183
45
Tháng 11 -99
102
52
55
111
1.1
198
1,8
761
3.8
29.095
50,920
7.151
25
262
147
38
Tháng 12 năm 99
83
42
41
98
1,2
167
1,7
554
3,3
23.187
38.983
4.304
19
237
139
42
Toàn bộ
1.890
31%
32%
2.030
1.1
3.543
1,7
13.037
3.7
$ 607,256
$ 728.410
$ 110,948
18%
$ 299
$ 171
$ 47
* Được đọc là, trong số 953 khách hàng nhận được đề nghị vào tháng 6, 21 khách hàng đã bảo trợ sòng bạc vào tháng 1
và 133 khách hàng đã bảo trợ sòng bạc vào tháng 7.
Ghi chú :
Harrah's đã xác định một danh sách những khách hàng trung thành tiềm năng có thể tăng số lượng
chuyến đi mà họ đã thực hiện đến Harrah's. Một đề nghị đã được gửi đến tổng số
trong số 953 khách hàng vào tháng 6, có thể đổi được vào tháng 7, 8 và 9. Mỗi phiếu mua hàng bao
gồm ba phiếu mua hàng riêng lẻ — một phiếu mua hàng cho mỗi tháng, với mức
chi phí gia tăng trung bình cho Harrah's là $ 40 cho mỗi phiếu mua hàng đã đổi. Loại và mức độ ưu
đãi có giá trị và loại tương tự với những gì khách hàng
đã nhận được trong lịch sử. Ưu đãi khác nhau dành cho những khách hàng có giá trị khác nhau đối
với Harrah's nhưng chủ yếu dựa trên tiền mặt và thực phẩm.
Hình 2c theo dõi hành vi của nhóm 953 khách hàng này trước và sau khi ưu đãi được gửi vào tháng
Sáu. Trong khi, trung bình, chỉ có 30 trong số 953
khách hàng đã ghé thăm Harrah's trong khoảng thời gian từ tháng 1 đến tháng 5, con số này đã tăng
lên mức trung bình 150 mỗi tháng trong những tháng tiếp theo. Các
chiến thắng lý thuyết từ những khách hàng này cũng tăng lên cùng với sự gia tăng số lần đổi phiếu
mua hàng. Harrah's đã tính toán lợi nhuận của những
bằng cách so sánh các chiến thắng lý thuyết gia tăng với chi phí gia tăng của chương trình.
Trang 19
502-011-19-
Trình bày Chương trình mức độ trung thành 2d (Tăng ngân sách) —Thay đổi hành vi của nhà cung
cấp theo ưu đãi và tháng
Báo cáo
# trong số
Khách
Khách sạn
%
Màu đỏ
%
# trong số
Các chuyến đi
Các chuyến đi
mỗi
Khách mời
Ngày
Ngày
mỗi
Chuyến đi
Giờ
Giờ
mỗi
ngày
Theo Win
Được Quan sát
W / (L)
Comp.
Amt.
Comp
%
Trung bình
Chuyến đi
Trung bình
ngày
Trung bình
Giờ
Tháng 6 -99
235
0%
37%
368
1,6
401
1.1
767
1,9
$ 13,544
$ 18.011
$ 88
1%
$ 37
$ 34
$ 18
99 tháng 7
241
0
33
374
1,6
405
1.1
878
2,2
16,931
15.699
182
1
45
42
19
-99 tháng 8
284
0
26
427
1,5
474
1.1
1,015
2.1
18.710
22.042
233
1
44
39
18
99 tháng 9
302
0
26
528
1,7
611
1,2
1.247
2.0
23.520
20.004
603
3
45
38
19
99 tháng 10
578
0
40
1,028
1,8
1.135
1.1
2.109
1,9
28.905
31,918
534
2
28
25
14
Tháng 11 -99
267
0
50
577
2,2
649
1.1
1.193
1,8
23.646
39,205
318
1
41
36
20
Tháng 12 năm 99
291
0
75
721
2,5
830
1,2
1.528
1,8
32.105
63.248
668
2
45
39
21
00 tháng 1
250
0
62
583
2.3
686
1,2
1.228
1,8
27.370
30,952
617
2
60
40
22
00 tháng 2
247
0
63
581
2,4
679
1,2
1.237
1,8
36,885
39.060
1.550
4
63
54
30
00 tháng 3
288
0
67
717
2,5
852
1,2
1.529
1,8
43.318
59.028
1.927
4
60
51
28
Ghi chú:
Triển lãm 2d theo dõi một nhóm khách hàng có tiềm năng ngân sách tăng. Trong tháng 10, 578
khách hàng đã được chọn và gửi các đề nghị qua thư
có thể đổi vào tháng 11, 12 và 1. Vào tháng 1, những khách hàng này lại được đánh giá là tăng ngân
sách cao và đã gửi thêm đề nghị
dự định thu được một phần ngân sách lớn hơn vào tháng Hai và tháng Ba. Mỗi ưu đãi bao gồm một
phiếu giảm giá mỗi tháng.
Các ưu đãi cung cấp ưu đãi tiền mặt vô điều kiện cho việc truy cập và khuyến khích chơi lớn hơn để
tăng lượt chơi. Ví dụ, một khách hàng sẽ
nhận 5 đô la khi truy cập và 20 đô la khi chơi đến mức 200 đô la khi thắng lý thuyết, 30 đô la khi
chơi đến cấp độ 300 đô la, v.v. Giá trị của
đề nghị vô điều kiện thường ít hơn so với trước đây họ đã nhận được qua thư trực tiếp; tuy nhiên,
phần điều kiện lớn hơn đáng kể—
dẫn đến một phần thư trực tiếp chỉ đắt hơn một chút so với Harrah's, khoảng $ 15 so với $ 10 trước
đây.
Trang 20
502-011-20-
Trình bày 2e Chương trình duy trì — Thay đổi hành vi của phiếu mua hàng theo phiếu mua hàng
và tháng
Phục vụ
Báo cáo
# trong số
Khách
Khách sạn
%
Màu đỏ
%
# trong số
Các chuyến đi
Các chuyến đi
mỗi
Khách # trong ngày
Ngày
mỗi
Chuyến đi
Giờ
Giờ
mỗi
ngày
Theo
Thắng lợi
Được Quan sát
W / (L)
Comp
Amt.
Comp
%
Trung bình
Theo
thắng mỗi
Chuyến đi
Trung bình
thắng mỗi
ngày
Trung bình
thắng mỗi
Giờ
Tháng Bảy-98
5.980
0%
14%
8.695
1,5
11.079
1,3
27.882
2,5
1.603.196 USD
$ 1,691,024
$ 312.370
19%
$ 184
$ 145
$ 57
Tháng 8-98
5,041
0
13
7.284
1,4
9.330
1,3
22.962
2,5
1.325.049
1.366.126
209.748
16
182
142
58
Tháng 9-98
3.098
0
17
4.369
1,4
5,416
1,2
12,791
2,4
705.836
1.008.256
106.832
15
162
130
55
Tháng 10-98
1.444
1
21
2.272
1,6
2.661
1,2
6,303
2,4
354.198
483.471
55.006
16
156
133
56
Tháng 11-98
326
2
16
478
1,5
553
1,2
1.213
2,2
63.140
94.869
9.242
15
132
114
52
Tháng 12 năm 98
10
10
0
14
1,4
16
1.1
25
1,6
1.293
1.729
54
4
92
81
51
99 tháng 1
362
4
14
366
1,0
441
1,2
1.086
2,5
60,999
68.786
9.089
15
167
138
58
99 tháng 2
3.578
0
22
4.140
1,2
5.325
1,3
12.676
2,4
661.868
803.336
105.703
16
160
124
53
99 tháng 3
4,592
0
24
5.659
1,2
7.114
1,3
16,967
2,4
900.992
1.048.778
130.620
14
159
127
53
Tháng 4 -99
4.052
0
22
5.166
1,3
6,597
1,3
16.488
2,5
911.712
1.040.968
123.737
14
176
138
55
Tháng 5 -99
3.576
0
22
4,637
1,3
5.850
1,3
15.134
2,6
810.873
967.491
114.451
14
175
139
54
Tháng 6 -99
3,325
0
23
4.492
1,4
5.710
1,3
14.113
2,5
806.390
863.057
108.807
13
180
141
57
99 tháng 7
3.934
0
21
5.606
1,4
7.074
1,3
18.357
2,6
1.160.901
1.099.528
179.247
15
207
164
63
-99 tháng 8
3.769
0
20
5.277
1,4
6.827
1,3
17.713
2,6
1.047.831
1.293.718
169.202
16
199
153
59
99 tháng 9
3.197
1
20
4.476
1,4
5.737
1,3
15.139
2,6
922.912
1.031.069
124.268
13
206
161
61
99 tháng 10
2.882
1
22
3.982
1,4
5,057
1,3
13,743
2,7
760.428
918.241
105.493
14
191
150
65
Tháng 11 -99
2,589
1
21
3.455
1,3
4.397
1,3
11.750
2,7
635.578
815.021
91.749
14
184
145
54
Tháng 12 năm 99
2.151
1
21
2,834
1,3
3.597
1,3
10.144
2,8
595.359
562.899
71.643
12
210
168
59
Toàn bộ
53,906
0%
20%
73.202
1,4
92.781
1,3
234.484
2,5
$ 13.328.555 $ 15.163.367 $ 2.027.261
15%
$ 182
$ 144
$ 57
Ghi chú:
Báo cáo được trình bày trong Phụ lục 2e tóm tắt các mô hình ghé thăm của một nhóm khách hàng
có sự bảo trợ giảm dần trong nửa cuối năm 1998.
Những khách hàng này đã giảm đáng kể tần suất đến các sòng bạc của Harrah. Dựa trên khuôn mẫu
hành vi lịch sử của họ, Harrah's đã
dự kiến sẽ thấy chúng vào tháng 12 nhưng đã không.
Để phục hồi mối quan hệ với những khách hàng này, Harrah's đã gửi một lời đề nghị qua thư trực
tiếp cho khoảng 8.000 khách hàng vào tháng 1 năm 1999 rằng
đã được đổi vào tháng Hai, tháng Ba và tháng Tư. Một phiếu giảm giá tiền mặt được gửi mỗi tháng,
với số tiền khác nhau tùy theo giá trị của khách hàng. Nếu những khách hàng này
trở lại Harrah's, họ được đưa vào chương trình tiếp thị khách hàng thân thiết và được quản lý theo
tiềm năng tăng của họ. Chương trình dường như được
làm việc mặc dù chi phí của đề nghị đã tăng từ $ 30 đến $ 40.
Trang 21
502-011-21-
Hình 2f Hợp nhất Chơi (Chiến thắng lý thuyết) của Khách hàng
khách hàng
ID
Q1
Quý 2
Q3
Q4
1998
Q1
Quý 2
Q3
Q4
1999
Sự tập trung
Mới
Thay đổi
1
$ 800
$ 700
$ 300
$-
$ 1,800
$ 800
$ 900
$ 900
$ 200
$ 2,800
0
0
1.000 đô la
2
-
-
-
-
-
120
-
80
-
200
0
1
-
3
-
60
-
60
120
80
60
-
50
190
0
0
70
4
-
-
-
-
-
-
-
80
-
80
0
1
-
5
-
60
40
60
160
-
-
-
-
-
1
0
-
6
-
60
120
220
400
150
70
80
-
300
0
0
(100)
7
-
40
-
-
40
40
-
50
70
160
0
0
120
số 8
80
80
-
-
160
60
60
80
80
280
0
0
120
9
-
1.200
2.000
500
3.700
-
2.500
1.500
4.000
8.000
0
0
4.300
10
-
60
-
-
60
20
50
20
50
140
0
0
80
11
80
-
40
80
200
120
80
220
-
420
0
0
220
12
-
40
40
40
120
50
50
50
50
200
0
0
80
13
-
-
-
-
-
-
-
-
150
150
0
1
-
14
800
1.500
1.200
800
4.300
1.100
1.500
1.200
1.400
5.200
0
0
900
15
7.000
2.500
-
-
9.500
5.000
6.000
-
480
11.480
0
0
1.980
16
-
-
-
-
-
-
60
70
70
200
0
1
-
17
-
-
-
-
-
-
40
40
-
80
0
1
-
18
300
400
500
500
1.700
900
900
700
400
2.900
0
0
1.200
19
40
40
-
-
80
50
50
-
-
100
0
0
20
20
50
-
-
50
100
40
40
40
-
120
0
0
20
21
-
30
30
-
60
40
30
30
100
0
0
40
22
400
600
-
-
1.000
-
-
280
-
280
0
0
(720)
23
-
1.000
-
-
1.000
-
600
280
-
880
0
0
(120)
24
50
-
-
-
50
100
-
-
150
250
0
0
200
25
2.000
2.000
2.200
1.500
7.700
2.100
2.200
3.000
1.500
8.800
0
0
1.100
26
-
-
-
-
-
60
-
-
-
60
0
1
-
27
30
-
30
50
110
-
-
-
-
-
1
0
-
28
40
40
50
-
130
-
-
-
-
-
1
0
-
29
40
40
-
-
80
20
40
-
40
100
0
0
20
30
-
-
60
60
120
-
-
-
-
-
1
0
-
31
100
-
80
-
180
-
40
80
90
210
0
0
30
32
-
60
30
-
90
40
-
50
40
130
0
0
40
33
30
-
-
100
130
60
50
50
-
160
0
0
30
34
-
-
4.000
2.000
6.000
3.500
-
1.000
-
4.500
0
0
(1.500)
35
50
70
-
200
320
-
-
-
-
-
1
0
-
36
-
-
200
-
200
-
-
600
-
600
0
0
400
37
60
-
40
-
100
40
40
60
80
220
0
0
120
38
-
-
200
-
200
-
240
100
90
430
0
0
230
39
50
-
60
-
110
-
260
-
-
260
0
0
150
Trang 22
502-011-22-
khách hàng
ID
Q1
Quý 2
Q3
Q4
1998
Q1
Quý 2
Q3
Q4
1999
Sự tập trung
Mới
Thay đổi
40
-
-
-
40
40
60
60
40
-
160
0
0
120
41
120
-
-
-
120
-
-
-
-
-
1
0
-
42
-
-
200
-
200
150
100
80
-
330
0
0
130
43
40
40
60
-
140
-
-
70
60
130
0
0
(10)
44
-
-
-
-
-
70
60
80
60
270
0
1
-
45
400
400
400
500
1.700
800
800
700
500
2.800
0
0
1.100
46
-
40
-
40
80
-
60
70
-
130
0
0
50
47
-
50
-
-
50
40
-
40
260
340
0
0
290
48
-
-
-
-
-
-
-
-
120
120
0
1
-
49
-
-
70
-
70
-
140
70
60
270
0
0
200
50
-
-
-
-
-
-
3.000
1.500
70
4,570
0
1
-
51
40
40
-
-
80
70
70
50
-
190
0
0
110
52
60
120
-
-
180
-
150
-
80
230
0
0
50
53
120
60
-
60
240
-
-
-
-
-
1
0
-
54
40
-
30
-
70
40
50
50
40
180
0
0
110
55
40
60
-
-
100
50
60
90
50
250
0
0
150
56
-
-
60
-
60
-
50
-
70
120
0
0
60
57
50
-
-
100
150
40
60
70
70
240
0
0
90
58
60
40
-
-
100
80
-
-
50
130
0
0
30
59
-
-
-
70
70
60
-
-
-
60
0
0
(10)
60
70
-
-
-
70
60
50
-
70
180
0
0
110
61
40
40
30
110
50
30
50
50
180
0
0
70
62
50
50
-
-
100
880
500
400
600
2.380
0
0
2.280
63
20
-
-
60
80
40
50
50
70
210
0
0
130
64
30
-
40
-
70
-
-
-
-
-
1
0
-
65
-
-
-
-
-
-
200
200
200
600
0
1
-
66
60
120
200
-
380
70
80
50
100
300
0
0
(80)
67
60
-
120
-
180
220
60
-
220
500
0
0
320
68
150
-
-
80
230
100
140
200
80
520
0
0
290
69
20
-
60
-
80
50
-
80
-
130
0
0
50
70
-
120
-
80
200
200
-
220
-
420
0
0
220
71
40
-
40
40
120
80
50
-
150
280
0
0
160
72
-
40
60
-
100
30
40
50
50
170
0
0
70
73
-
70
-
30
100
-
80
-
-
80
0
0
(20)
74
-
-
-
-
-
150
-
150
-
300
0
1
-
75
60
40
-
50
150
60
100
60
80
300
0
0
150
76
800
400
700
800
2.700
700
800
300
-
1.800
0
0
(900)
77
40
50
100
-
190
-
-
-
-
-
1
0
-
78
-
-
-
-
-
80
-
70
-
150
0
1
-
79
400
-
-
-
400
-
480
-
180
660
0
0
260
80
400
400
-
600
1.400
220
1.500
1.400
-
3.120
0
0
1.720
Trang 23
502-011-23-
khách hàng
ID
Q1
Quý 2
Q3
Q4
1998
Q1
Quý 2
Q3
Q4
1999
Sự tập trung
Mới
Thay đổi
81
400
-
-
-
400
-
-
-
300
300
0
0
(100)
82
-
-
-
-
-
80
80
80
70
310
0
1
-
83
-
-
-
-
-
80
-
50
-
130
0
1
-
84
-
-
600
-
600
-
520
-
-
520
0
0
(80)
85
-
40
-
40
80
-
-
320
-
320
0
0
240
86
-
-
200
-
200
-
-
-
-
-
1
0
-
87
400
500
-
600
1.500
500
700
600
600
2.400
0
0
900
88
70
200
400
-
670
-
-
500
-
500
0
0
(170)
89
-
3.300
2.200
-
5.500
1.500
1.400
1.500
2.000
6.400
0
0
900
90
400
-
400
-
800
-
-
-
780
780
0
0
(20)
91
60
-
-
30
90
50
50
-
-
100
0
0
10
92
-
-
-
1.000
1.000
320
260
-
-
580
0
0
(420)
93
1.000
-
400
-
1.400
-
-
1.100
-
1.100
0
0
(300)
94
-
600
400
-
1.000
-
-
-
-
-
1
0
-
95
-
-
200
-
200
100
260
-
80
440
0
0
240
96
-
-
50
-
50
40
50
-
60
150
0
0
100
97
-
-
-
1.000
1.000
-
-
-
-
-
1
0
-
98
40
20
30
-
90
40
-
-
120
160
0
0
70
99
-
200
600
-
800
200
-
1.100
-
1.300
0
0
500
100
50
-
-
60
110
-
200
-
-
200
0
0
90
Trung bình cộng
176
176
190
115
656
219
282
221
165
885
Hành động
52
47
45
36
86
60
61
61
52
88
Max
7.000
3.300
4.000
2.000
9.500
5.000
6.000
3.000
4.000
11.480
Min
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Toàn bộ
17.630
17.620
18.840
11,530
65.620
21.850
28.200
22.080
16.340
88.470
Trang 24
502-011
24
Hình 3 Tổng doanh thu từ trò chơi ở Hoa Kỳ, 1995-1999 (tính bằng triệu đô la)
1995
1996
1997
1998
1999
Truyên thông
Tổng số Nevada
7.366,4 USD
7.420,2 USD
7.802,7 USD
8.064,1 USD
$ 9.020,5
Dải Las Vegas
3.607,4
3.579,6
3.809,4
3.812,4
4.488,5
thành phố Atlantic
3.747,6
3.814,6
3.905,8
4.032,2
4.164,2
Toàn bộ
11.113,9 USD
$ 11.234,8
11.708,5 USD
$ 12.096,3
$ 13.184,7
Thuyền sông
$ 4,732,0
$ 5.549,2
6.437,9 USD
7.299,6 USD
$ 8.332,2
Người Mỹ bản xứ
4.175,9 USD
$ 4,731,3
$ 5,779,3
7.890,9 USD
$ 8,426,3
Khác
$ 430,3
$ 639,0
$ 772,9
$ 873,9
$ 1.199,8
Tổng số Hoa Kỳ
20.452,1 USD
$ 22.154,4
$ 24.698,6
$ 28.160,7
$ 31.143,0
Nguồn: Hoa hồng chơi game và ước tính của Merrill Lynch.
Lưu ý: Khác bao gồm Colorado, Delaware, Detroit và Nam Dakota.
Trang 25
502-011-25-
Triển lãm 4 Hoạt động của Harrah's Entertainment, Inc.
Văn phòng Tổng thống
& Chánh văn phòng điều hành
Gary Loveman
Trợ lý điều hành
Karen Spacek
Phó chủ tịch Sr.
Hoạt động thương hiệu. & CNTT
John Boushy
Phó chủ tịch Sr.
Tiếp thị
Mirman giàu có
Giám đốc
Đảm bảo khách hàng
John Bruns
Chủ tịch bộ phận
Bộ phận Trung tâm
Anthony Sanfilippo
Phân khu phía Đông
Tim Wilmott
Bộ phận phía Tây
Carlos Tolosa
New Orleans và Rio
Jay Sevigny
SVP & GM
Không. Thành phố Kansas
Bill Noble
SVP & GM
thành phố Atlantic
Dave Jonas
SVP & GM
Ak-Chin
Janet Beronio
SVP & GM
New Orleans
Joe Hasson
VP & GM
Ban nhạc Prairie
Patrick Browne
SVP & GM
Shreveport
Tom Roberts
SVP & GM
St. Louis
Vern Jennings
VP & GM
Tunica
TBD
VP & GM
Vicksburg
TBD
VP
Tiếp thị
Jeff Hook
VP & GM
Cherokee
Jerry Egelus
SVP & GM
E. Chicago
Joe Domenico
SVP & GM
Joliet
Michael St. Pierre
SVP & GM
Thuyền trưng bày
Tom O'Donnell
VP
Tiếp thị
Gaye Guilo
SVP & GM
Hồ Tahoe
Gary Selesner
SVP & GM
Rio
Cary Rehm
VP
Tiếp thị
Michael Weaver
GM
Hóa đơn
Pete Bonner
SVP & GM
Las Vegas
Tom Jenkin
Quyền GM
Laughlin
Bill Keena
SVP & GM
Reno
Michael Silssing
VP
Tiếp thị
Ginny Shanks
Trang 26
502-011-26-
Chương trình Truyền thông Phân đoạn trong Phụ lục 5
Bộ phận
Con số
Mô tả phân đoạn Tái đầu tư
Phiếu giảm giá khách sạn
Mục tiêu của Hợp đồng
chuộc lỗi
Cửa sổ
Giai điệu thư
Tin nhắn Thư
1
Địa phương, người ở trọ
không, có thể quá
chỉ có giá trị cao
có lẽ không gửi thư
lưu ý: không muốn người dân địa phương trong khách sạn vì không có
giá trị gia tăng được tạo ra
2
Local, nonlodger
Không
có lẽ không gửi thư
lưu ý: không muốn người dân địa phương trong khách sạn vì không có
giá trị gia tăng được tạo ra
3
Mới, người ở trọ
bình thường đến cao
Đúng
quay lại lần thứ hai
chuyến đi
lâu hơn
giới thiệu
chào mừng, giải thích Tổng phần thưởng
4
Mới, nonlodger
cao nhất
Đúng
quay lại trong một giây
chuyến đi như một người ở trọ
lâu hơn
giới thiệu
chào mừng, giải thích Tổng phần thưởng, muốn ở khách sạn,
giải thích tại sao khách sạn của chúng tôi là tốt nhất
5
Hiện tại, 1 chuyến cuối cùng
12 tháng, người ở trọ
bình thường
Đúng
cảm ơn
lâu hơn
thân thiện
cảm ơn, hãy chắc chắn rằng bạn ở lại với chúng tôi trong chuyến đi tiếp theo của bạn
6
Hiện tại, 1 chuyến cuối cùng
12 tháng, nonlodger
cao hơn
Đúng
cảm ơn
lâu hơn
thân thiện
cảm ơn, muốn ở khách sạn, củng cố khách sạn là nơi
ở lại
7
Hiện tại, hơn 2 chuyến đi trong
12 tháng qua, người ở trọ
bình thường
Đúng
cảm ơn
lâu hơn
đánh giá cao
cảm ơn những vị khách tốt nhất của chúng tôi
số 8
Hiện tại, hơn 2 chuyến đi trong
12 tháng qua,
nonlodger
cao hơn
Đúng
cảm ơn
lâu hơn
đánh giá cao
Cảm ơn những vị khách tốt nhất của chúng tôi, muốn ở trong khách sạn (những vị khách này
có khả năng ở lại với các đối thủ cạnh tranh hoặc là khách của chuyến đi trong ngày)
Trang 27
502-011
27
Hình 6
Thư mẫu cho khách hàng trung thành (Tần suất thực tế thấp và dự đoán cao)
Steve thân mến,
Tất cả chúng tôi muốn bạn biết chúng tôi đánh giá cao chuyến thăm gần đây của bạn Harrah như thế
nào. Nó luôn luôn
hài lòng khi những khách hàng tốt, trung thành như bạn tiếp tục quay trở lại. Nhưng điểm mấu chốt
là, CHÚNG TÔI MUỐN
BẠN MANG TẤT CẢ CHƠI CỦA BẠN CHO HARRAH'S. Bằng cách đó, bạn sẽ kiếm được phần
thưởng lớn hơn nữa,
thương xuyên hơn . . . chỉ bằng cách chơi ở Harrah's. Để cảm ơn bạn một lần nữa vì trò chơi gần đây
của bạn, chúng tôi đã gửi kèm theo
những phần thưởng giá trị này. Tại sao giải quyết cho ít hơn bất cứ nơi nào khác
Bên ngoài có thể lạnh, nhưng bên trong hành động và chiến thắng thì nóng hơn bao giờ hết. Nhưng
đừng lấy của chúng tôi
từ cho nó. [Hỏi Veronica Hale ở Goldsby, Oklahoma. Cô ấy vừa giành được 42.468 đô la khi chơi
trò của Harrah
Máy đánh bạc đô la Đỏ, Trắng và Xanh.] Tại Harrah's, bạn luôn là người chiến thắng khi sử dụng
Tổng thẻ [Vàng]. Bạn càng sử dụng nó, bạn càng có thể tin tưởng vào việc nhận được chiết khấu
độc quyền,
bao gồm các bữa ăn và lưu trú tại khách sạn, thậm chí là THƯỞNG TIỀN MẶT vào gần giữa mỗi
tháng. Ngay bây giờ,
bạn có thể tin tưởng vào việc tận hưởng những diễn biến đặc biệt như sau:
Phục vụ:
Phục vụ:
Hãy nhớ rằng, không ai thưởng cho những người chơi trung thành tốt hơn hoặc lớn hơn Harrah. Vì
vậy, nó không chỉ làm cho
Bạn có cảm thấy tốt khi mang nhiều vở kịch của mình đến với Harrah's không? Rốt cuộc, bạn càng
chơi nhiều bằng cách sử dụng
Thẻ của Harrah, nó càng trả nhiều tiền hơn. Và bạn càng sớm có thể chuyển sang cấp độ độc quyền
tiếp theo của Harrah
Thưởng và công nhận. Tận dụng tối đa trò chơi của bạn. Quay lại với Harrah's ngay bây giờ!
Chúc may mắn luôn luôn,
Tên
Phó chủ tịch kiêm Tổng giám đốc
Tái bút: Với tất cả những gì Harrah's phải cung cấp, hãy tưởng tượng phần thưởng của bạn có thể
lớn hơn bao nhiêu nếu bạn
chỉ chơi Harrah's.

Case 6 TV

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Case 6 TV

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Trang 1

Harrah's Entertainment Inc.

You might also like