‫أسباب و دوافع اختيار الموضوع‬

‫ثمة عدة أسباب دفعتني الختيار هذا الموضوع و البحث فيه بشكل جدي و تكمن هذه‬

‫‪ :‬االسباب في‬

‫‪ .‬محاولة فهم و معرفة ظاهرة حوادث العمل ‪-‬‬

‫‪ .‬مالئمة هذا الموضوع مع تخصصي و هو تسيير الموارد البشرية ‪-‬‬

‫‪ .‬قابلية الموضوع للدراسة النظرية و التطبيقية ‪-‬‬

‫‪ .‬تعتبر حوادث العمل سبب من اسباب انخفاض االداء لدى العمال في المؤسسات ‪-‬‬

‫‪ :‬أهمية الموضوع‬

‫يعتبر موضوع حوادث العمل و االداء الوظيفي من مواضيع الساعة لذا حاولنا التوسع‬

‫في دراسة هذا الموضوع= و من خالل هذا المنطلق يمكن تلخيص أهمية هذه الدراسة في‬

‫‪ :‬النقاط التالية‬

‫أهمية الموضوع في ظل المعطيات و التغيرات التي طرأت على الساحة االجتماعية و ‪-‬‬

‫االقتصادية‬

‫انتشار ظاهرة حوادث العمل بشكل ملفت لالنتباه و مايمكن أن ينجر عنها من اصابات ‪-‬‬

‫تهدد حياة العاملين‬

‫محاولة ايضاح و تشخيص العالقة بين حوادث العمل و االداء الوظيفي داخل المؤسسة ‪-‬‬

‫الجزائرية‬

‫‪ :‬االهداف المتواخاة من البحث ‪-‬‬

‫‪ :‬ان االهداف و االبعاد التي نود الوصول اليها من خالل هذه الدراسة تتمثل في‬
 ‫التعرف على برامج و خذذ الوقاية من حوادث العمل في المؤسسة الجزائرية ‪-‬‬

‫ابراز االنعكاسات السلبية لحوادث العمل على االداء الوظيفي للعمال ‪-‬‬

‫‪ .‬تحديد العالقة القائمة بين حوادث العمل و االداء الوظيفي ‪-‬‬

‫حدود الدراسة‬

‫من أجل االلمام باشكالية المبحث و الوصول الى نتائج عملية و فهم جوانبها المختلفة‬

‫‪ :‬حددنا مجال دراستنا فيما يلي‬

‫المجال المكاني ‪:‬حدد المجال المكاني الذي اخترناه للقيام بالدراسة الميدانية على مؤسسة‬

‫جن جن –بأشواط‬

‫المجال الزمنى ‪ :‬بغية االلمام باالشكالية و الوصول الي نتائج و استنتاجات عملية حددت‬

‫فترة الدراسة التطبيقية من‬

‫منهج الدراسة و األدوات المستعملة‬

‫من أجل االجابة على األسئلة المقترحة و محاولة اختبار الفرضيات استخدمت الجانب‬

‫النظري من الدراسة المنهج الوصفي التحليلي الذي يهدف الى دراسة و فهم ظاهرة حوادث‬

‫‪.‬العمل و اثرها على أداء العامليين‬

‫أما من الجانب التطبيقي فتم االعتماد على منهج دراسة حالة بهدف الوقوف حقيقة هذه‬

‫الظاهرة في المؤسسة محل الدراسة ميناء جن جن و قد اعتمدت في جمع البيانات على كل‬

‫من وثائق الشركة باالضافة إلى اإلستبيان و كذلك المقابلة التي أجريتها مع عمال مصلحة‬

‫‪ .‬الموارد البشرية‬

‫" هيكل " تقسيم البحث‬

‫قسمت الدراسة إلى ثالثة فصول فصلين نظريين و فصل تطبيقي الفصل األول تناولت فيه‬

‫موضوع حوادث العمل من خالل ثالثة مباحث وهي ‪ :‬ماهية حوادث العمل ‪ ,‬تصنيفات ‪+‬‬

‫تكاليف و أثار حوادث العمل ‪ ,‬الوقاية من حوادث العمل‬

‫أما الفصل الثاني فقد كان بعنوان عالقة حوادث العمل بأداء العامليين و قد تضمن ثالثة‬

‫مباحث و هي ‪:‬ماهية أداء العامليين ‪ ,‬تقييم أداء العامليين و انعكاسات حوادث العمل على‬

‫العامليين‬

‫أما الفصل الثالث فقد خصصناه لدراسة حالة إحدى المؤسسات اإلقتصادية الجزائرية و هي‬

‫مؤسسة ميناء جن جن بأشواط و قد اشتمل كذلك على ثالثة مباحث و هي ‪ :‬تقديم الشركة‬

‫دراسة هيكلها و اهدافها و اهميتها و‪ =...‬و أخيرا عرض و تحليل نتائج االستبيان و اختبار‬

‫‪ .‬الفرضيات‬
‫فهرس المحتويات‬
‫فهرس المحتويات‬

‫مقدمة‬

‫الفصل األول ‪ :‬أساسيات حول حوادث‬

‫العمل‬

‫تمهيد‬

‫المبحث األول ‪ :‬ماهية حوادث العمل‬

‫‪ .‬المطلب ‪ : 1‬تعريف حوادث العمل و شروطها‬

‫المطلب ‪ : 2‬النظريات المفسرة لحوادث العمل‬

‫المطلب ‪ : 3‬أسباب حوادث العمل‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬أنواع و نواتج حوادث العمل‬

‫المطلب ‪ : 1‬أنواع حوادث العمل‬

‫المطلب ‪ : 2‬تكاليف حوادث العمل‬

‫المطلب ‪ : 3‬أثار حوادث العمل‬

‫المبحث الثالث ‪ :‬الوقاية من حوادث العمل‬

‫المطلب ‪ : 1‬تعريف الوقاية من حوادث العمل‬

‫المطلب ‪ : 2‬أهداف الوقاية من حوادث العمل‬

‫المطلب ‪ : 3‬برامج الوقاية من حوادث العمل‬

‫خالصة الفصل‬

‫الفصل الثاني ‪ :‬عالقة حوادث العمل بأداء العامليين‬

 ‫فهرس المحتويات‬

‫تمهيد‬

‫المبحث األول ‪ :‬ماهية أداء العامليين‬

‫‪ .‬المطلب ‪ : 1‬تعريف أداء العامليين و عناصرها‬

‫المطلب ‪ : 2‬أنواع األداء و محدداته‬

‫المطلب ‪ : 3‬معايير األداء و العوامل المؤثرة فيه‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬تقييم أداء العامليين‬

‫المطلب ‪ : 1‬مفهوم التقييم و اهدافه‬

‫المطلب ‪ : 2‬طرق و خطوات تقييم األداء‬

‫المطلب ‪ : 3‬مشاكل و صعوبات طرق التقييم ز شروط نجاحها‬

‫المبحث الثالث ‪ :‬انعكاسات حوادث العمل على أداء العامليين‬

‫المطلب ‪ : 1‬انعكاسات حوادث العمل على االنتاجية‬

‫المطلب ‪ : 2‬انعكاسات حوادث العمل على الرضا الوظيفي‬

‫المطلب ‪ : 3‬انعكاسات حوادث العمل على دوران العمل‬

‫خالصة الفصل‬

‫الفصل الثالث ‪ :‬أثر حوادث العمل على أداء العاملين في ميناء جن جن‬

‫تمهيد‬

‫المبحث األول ‪ :‬تقديم مؤسسة ميناء جن‪-‬جن‬

‫‪ .‬المطلب ‪ : 1‬نشأة المؤسسة و موقعها‬

‫المطلب ‪ : 2‬مهام المؤسسة و أهدافها‬

 ‫فهرس المحتويات‬

‫المطلب ‪ : 3‬تحليل الهيكل التنظيمي للمؤسسة‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬مدخل للدراسة الميدانية‬

‫المطلب ‪ : 1‬أداة الدراسة‬

‫المطلب ‪ : 2‬عينة الدراسة‬

‫المطلب ‪ : 3‬األساليب المتبعة في عرض و تحليل البيانات‬

‫المبحث الثالث ‪ :‬عرض و تحليل محاور الدراسة و اختبار الفرضيات‬

‫المطلب ‪ : 1‬عرض و تحليل البيانات المتعلقة بالخلفية اإلجتماعية‬

‫المطلب ‪ : 2‬عرض و تحليل البيانات المتعلقة بحوادث العمل و أداء العاملين‬

‫المطلب ‪ : 3‬إختبار فرضيات الدراسة‬

‫خالصة الفصل‬

‫المراجع‬
‫مقدمــــة‬
 ‫مقدمـــة‬

‫مقدمة‪:‬‬
‫إن موض وع التحف يز من المواض يع المعق دة ال تي تعت بر مح ل اهتم ام علم اء الس لوك اإلداريين‪،‬‬
‫لقد أدركت اإلدارة أهمية الحاجات اإلنسانية ودورها في التأثير على سلوك الفرد باعتبار أن الحاجات‬
‫تمث ل رغب ات تتول د داخ ل النفس البش رية وتتن وع ه ذه الرغب ات وتختل ف من ف رد إلى آخ ر ب اختالف‬
‫طبيعة توازن النفس‪ ،‬فإن مدى فاعلية نظام الحوافز التي يحققونها‪ ،‬فعلى المنظمة التعرف على حاج ات‬
‫الع املين لديها ومحاول ة إش باعها‪ .‬وذل ك بتقديم مختل ف الح وافز المالئم ة وال تي قد تك ون حوافز مادي ة‬
‫وحوافز معنوية أو كليهما معا‪ .‬وقد ينتج بين مختلف المنظمات منافسات وذلك بتوفير تقديم أفضل‬
‫الحوافز لموظفيها في سبيل الحصول على أفضل الكفاءات وتنميتها والمحافظة عليها‪ ،‬لذلك يجب أن‬
‫ت درك اإلدارة أن نجاحه ا مرتب ط بكيفي ة التعام ل م ع األف راد إلعط اء أفض ل أداء ل ديهم عن طري ق‬
‫التحف يز ويجب على اإلدارة أن تش عره أن ه ج زء ال يتج زأ من المنظم ة أي نجاحه ا يعت بر نج اح ل ه و‬
‫فشلها يعني فشله‪.‬‬
‫الجانب التمهيدي‬
 ‫الجانب التمهيدي‬

‫المقدمة‬

‫تعد حوادث العمل من ابرز الظواهر التي تحظى باهتمام القائمين على المجتمع والهيئات‬

‫الرسميه على السواء لما تمثل من تحدي اجتماعي واخالقي وكذا اقتصادي‪ .‬هذه الحوادث‬

‫على اختالف اصنافها واشكالها تعتبر من اخطر الظواهر التي يعاني منها العمال واصحاب‬

‫العمل النها تحمل المؤسسة تكاليف باهضه كما تؤثر بشكل مباشر على اداء العاملين داخل‬

‫المؤسسة هذا االخير كان والزال محل جدل كبير في االوساط االدارية حيث يعبر على‬

‫مجهودات العاملين في سبيل تحقيق اهداف المؤسسة ويتوقف مستوى االداء على قدرات‬

‫وخبرات ومهارات العاملين التي تندرج ضمن مجموعه من متطلبات التي تتضمن مؤهالت‬

‫العلميه الميول واالهتمامات وغيرها من العوامل التي تندرج ضمن الوصف الوظيفي‬

‫الالزم لتصنيف الوظائف ولشعور العامل بانه يعمل تحت الظروف امنية ومستقرة وبعيدة‬

‫عن الخطر اهمية كبرى في تحسين ادائه لذلك تهتم المجتمعات الحديثة بتوفير اقصى‬

‫درجات االمن والسالمة لعمال مؤسساتها‬

‫اشكاليه الدراسة‬

‫ان ميدان العلوم يتميز بتعدد مواضيع البحث مما يجعل منه متسعا ووسط هذا االتساع‬

‫يتوجب على الباحث انتقاء موضوع له فائدة ‪ ،‬وما اذا كان الموضوع= يضف شيئا للحقل‬

‫المعرفي والعلمي فيؤول الباحث هذا االختيار الى تساؤل وسيم باالشكال‬

‫‪ :‬يمكن تعرف االشكاليه كما يلي‬

‫‪ :‬التعريف اللغوي‬

‫االشكاليه لغه تعني التباس ‪ ،‬غموض ‪ ،‬سؤال علمي يتطلب المعالجة‬

 ‫الجانب التمهيدي‬

‫‪ :‬التعريف االصطالحي‬

‫يمكن تعريف االشكاليه اصطالحا بانها‬

‫تعني عرض هدف البحث في شكل سؤال يتضمن امكانية التقصي بهدف ايجاد اجابه لهذا "‬

‫" البحث‬

‫ومن هنا يمكن تعريف االشكالية على انها مسألة ناتجه عن عالقات ومتغيرات نبحث عن‬

‫حل لها وهي طريقة تصويرية وتخمينية يصيغها الباحث لمعالجة مسألة معينة كما تعتبر‬

‫‪:‬خطوة ضرورية للبحث ومن خالل موضوع دراستنا يمكن طرح التساؤل الرئيسي التالي‬

‫كيف تؤثر حوادث العمل على اداء العاملين داخل المؤسسة الجزائرية ‪.‬؟‬

‫‪ :‬وتندرج ضمن هذه االشكالية مجموعة من التساؤالت يمكن ايجازها فيما يلى‬

‫ما المقصود بحوادث العمل وما هي شروطها ؟ ‪-‬‬

‫ما هي النظريات المفسرة لحوادث العمل ؟ ‪-‬‬

‫ما هي اسباب حوادث العمل ؟ و ما هي مختلف انواعها ؟ ‪-‬‬

‫ما هي اثار حوادث العمل ؟ ‪-‬‬

‫ما هي انعكاسات حوادث العمل على اداء العاملين في مؤسسة ميناء جن جن ؟ ‪-‬‬

‫فرضيه الدراسه‬

‫تاتي الفرضية كخطوة ثالثة من خطوات اعداد البحث العلمي فالخطوة االولى وضع عنوان‬

‫البحث والخطوه الثانيه تحديد مشكلة البحث ومن ثم يتم وضع الفرضيات و ذلك بناء على‬

‫مشكلة البحث المراد ايجاد الحلول لها هل هي فرضية واحدة رئيسية وشاملة لموضوع‬
 ‫الجانب التمهيدي‬

‫البحث ام عدة فرضيات وتعبر الفرضيات عادة عن المسببات واالبعاد التي ادت الى‬

‫المشكلة ويمكن تعريفها على النحو التالي‬

‫‪ :‬التعريف اللغوي‬

‫الفرض هو ما يفرضه االنسان على نفسه فكرة ياخذ بها في البرهنة على قضية او حل‬

‫مسالة‬

‫‪ :‬التعريف االصطالحي‬

‫هي حلول او تفسيرات مؤقتة يضعها الباحث بناء على قراراته وخبراته في الموضوع لحل‬

‫‪ .‬مشكله البحث ونكتب فرضية البحث بطريقة تجعلها وثيقه الصلة بمشكلة البحث‬

‫وعلى ضوء ذلك يمكن تعريف الفروض بانها اجابات مؤكدة على االسئلة البحثية التي‬

‫تطرحها مشكلة الدراسة ويجب ان تتم فروض البحث بالوضوح الكبيروان تكون خالية من‬

‫االحكام ذات الصله بالقيم ومحددة وقابلة لالختبار بطريقه تجريبية ويمكن استخالص‬

‫فروض البحث من نظريات او من خالل المالحظة المباشرة او عن طريق الحدس او من‬

‫خالل كل هذه االساليب المذكورة ولكن يبقى االنتاج الفكري اهم مصدر لصياغة الفروض‬

‫العلمية واخيرا فان الفرض العلمي هو بمثابة محاولة لتفسير ظاهرة معينة تستدعى االختبار‬

‫للتثبت من صدقها‬

‫‪ .‬ولالجابة عن االشكالية المطروحة يمكن سياقه الفرضيات التالية‬

‫‪.‬العمال في المؤسسة يتعرضون الى حوادث العمل نظرا لظروف العمل السيئة ‪-‬‬

‫تهتم الشركة برسائل وبرامج الوقايه واالمن من حوادث العمل من اجل تحسين اداء ‪-‬‬

‫‪.‬عاملها‬
 ‫الفصل األول‬
‫أساسيات حول حوادث‬
‫العمل=‬
 ‫‪ :‬تمهيد‬

‫نظرا للتطور الذي شهده العالم خاصة في مجال الصناعة و الخدمات أدى إلى بناء العديد‬

‫من المنشأة الضخمة و مصانع ذات النطاق الواسع ‪ ,‬و هذا ماجعلها تقوم بادخال موارد و‬

‫وسائل جديدة و حديثة من اجل مواكبة التطورات= الراهنة خاصة المؤسسات الكبيرة العالمية‬

‫و الن ذلك المعدات و األالت المستخدمة لم تكن معروفة محليا باإلضافة إلى نقص خبرة و‬

‫كفاءة اليد العاملة بتسييرها بالشكل الطلوب كل هذا ساهم في بروز ظاهرة حوادث العمل و‬

‫ماتحدثه من أثار سواء على الفرد أو المؤسسة ككل و بالتالي ضرورة= وجود وسائل و‬

‫برامج الوقاية و التقليل من خطورتها ومن هنا قمنا بتقسيم هذا الفصل إلى ثالثة مباحث‬

‫المبحث األول ‪ :‬تناولنا فيه ماهية حوادث العمل‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬تصنفات و نواتج و أثار حوادث العمل‬

‫المبحث الثالث ‪ :‬الوقاية من حوادث العمل‬

 ‫المبحث األول ‪ :‬ماهية حوادث العمل‬

‫أصبحت حوادث العمل من بين المواضيع الحساسة التي تعطيها المؤسسات إهتماما بالغا و قد اختلف‬

‫الباحثون في وضع تعريف لها و عليه سنقوم بذكر بعض التعاريف= التي توصل إليها الباحثون و كذلك‬

‫‪ .‬شروط و خصائص هذه الحوادث و سنطرق= إلى مجموعة من األسباب التي تؤدي إلى وقوعها=‬

‫المطلب ‪ : 1‬تعريف حوادث العمل‬

‫لقد وضعت عدة تعاريف لمصطلح حادث العمل على مر السنوات و هذا يدل على إختالف المفاهيم و‬

‫وجهات النظر بشأنه‬

‫يعرف بأنه" ذلك الناتج من مركز= العمل مباشرة بسبب خلل في األالت أو األجهزة أو عوامل إنسانية‬

‫غير مأمونة " (‪)1‬‬

‫يعرف كذلك " كل حادث مفاجىء يقع أثناء العمل أو بسببه وقد= تشمل أضرار ه وسائل اإلنتاج أو القوى‬

‫البشرية أو ‪1‬كليهم معا "(‪)2‬‬

‫كما يعرف أيضا بأنه " أي حادثة تحصل أثناء سير العمل ‪ ,‬و التي تؤدي= إلى ضرر جسدي أو عقلي و‬

‫يشتمل على حاالت إصابات شديدة أو حاالت أذى متعمدة من قبل أشخاص أخرين "(‪)3‬‬

‫كما عرف كذلك " حادثة العمل هو كل مايقع أثناء العمل صدفة أو بسببه التي تؤثر على القدرة اإلنتاجية‬

‫‪.‬لعوامل اإلنتاج (‪)4‬‬

‫عبد الغافر حنفي السلوك التنظيمي= و الموارد البشرية دار الجامعة للنشر اإلسكندرية ‪ 2002‬ص ‪1 327‬‬
‫‪1‬‬

‫بشار يزيد الوليد ‪ ،‬األدارة الحديثة للموارد البشرية ‪ ،‬الطبعة األولى دار الراية عمان ‪ 2009‬ص ‪2 234‬‬
‫‪3- http://www.damascuscusuniversity.edu.sy/mag/edu/images/stories/721-763pdf .‬‬
‫حسن الفكهائي موسوعة األمن الصناعي الدار العربية ‪ ،‬القاهرة جزء ‪ 1972 2‬ص ‪4 -. 27‬‬
 ‫و عرفه القانون الجزائري= رقم ‪ 83/11‬المتعلق بحوادث العمل و األمراض المهنية كمايلي " يعتبر= كل‬

‫حادث انجرت عنه إصابة بدنبة ناتجة عن سبب مفاجىء أو خارجي= و طارىء في إطار عالقات العمل‬

‫كما يعتبر حادث العمل كل حادث طرأ أثناء القيام خارج المؤسسة بمهمة ذات طابع استثنائي= أو دائم‬

‫طبقا لتعليمات صاحب العمل " (‪)1‬‬

‫أما الجمعية البريطانية لمنع الحوادث فقد عرفت حادث العمل " حدث غير مخطط و اليمكن التحكم فيه‬

‫يؤدي أو قد يتسبب في اصابة أشخاص أو الحاق ضرر بحياتهم= أو يترتب عنه خسارات أخرى " (‪)2‬‬

‫من خالل ماق==دمناه من تع==اريف= يمكن إدراج تعري==ف ش==امل لح==وادث العم==ل و المتمث==ل في إن‬
‫حادث العمل فعل مفاجىء غير متوقع غير مرغوب فيه و غير متعمد يقع أثناء العمل أو خالل الذهاب و‬
‫الغياب منه في اطار عالقة العمل مخلفا بذلك أضرار تصيب عناص=ر= االنت==اج و ال==تي ت==ؤثر على الق==درة‬
‫اإلنتاجية بما فيها أداء الموارد= البشرية و يؤدي إلى إصابات و أمراض مهنية‬

‫‪1‬‬

‫‪1‬‬
‫الجمهورية الجزائرية الديموقراطية الشعبية وزارة العمل ‪ :‬قانون رقم ‪ 83/11‬المؤرخ في ‪02/07/1983‬المتعلق بحوادث العمل و ‪1 -‬‬
‫األمراض المهنية المادة ‪ 06‬و ‪07‬‬
‫حير مي سترانكي ‪ ،‬دليل المدير إلى الصحة و السالمة في العمل ‪ ،‬ترجمة بهاء شاهين مجموعة النيل العربية ‪ ،‬القاهرة ‪ 2003‬ص ‪2- - 111‬‬
‫‪113‬‬
 ‫شروط حوادث العمل‬

‫‪ .‬إلعتبار حادث ما حادثة عمل يجب أن تتوفر الشروط= األتية‬

‫أ‪-‬وقوع الحادثة أثناء العمل ‪ :‬إن الحادث الذي يقع للعامل خالل أدائه لعمله يعتبر واقعا أثناء العمل و لم‬

‫يكن و قوعه بسبب العمل كالمشاحنات التي تقع بين عامل و أخر ألسباب شخصية هذا ما إذا كان مكان‬

‫العنل مستقرا أما إذا كان غير مستقرا كعمال البريد المتنقلين حيث يقوم العامل هذا بالتنقل إلى أكثر من‬

‫مكان في هذه الحالة إذا أصيب أحدهم أثناء تنقله و تجواله بحادثة فانها تعتبر واقعة أثناء العمل أيا كان‬

‫‪ .‬المكان الذي وقعت فيه‬

‫ب‪-‬وقوع الحادثة بسبب العمل‪ :‬يشترط= إلعتبار األصابة إصابة عمل أن تقع بسبب العمل المقصود بتلك‬

‫الحوادث التي تربطها بالعمل رابطة سببية و لو أنها وقعت في غير مكان العمل و من هذا القبيل إذا وقع‬

‫الحادث بسبب خالفات نقابية بين العمال ببعضهم= أما الحادث الذي يقع خارج نطاق العمل مكانا أو زمانا=‬

‫‪ .‬دون أن تربطه بالعمل أية عالقة فإنه يعد حادثا عاديا كاالصابة في حادث سيارة أثناء قضاء إجازة‬

‫ت‪-‬وقوع اإلصابة أثناء الذهاب المباشر أو العودة من العمل ‪ :‬يكفى أن يغادر العامل المكان الذي يوجد‬

‫فيه للذهاب إألى العمل و العودة منه حيث تعتبر إصابة الطريق= اإلصابة التي تقع له في أول خطوة‬

‫يخطوها في الطريق حيث يبدأطريق العمل عندما يترك العامل المكان الذي يوجد فيه متوجها= إألى‬

‫العمل أوعندما يغادر مكان العمل متوجها إلى المكان الذي يقصده و يبدأ الطريق عادة من منزل‬

‫العامل أو أي مكان أخر يوجد فيه العامل و ينتهى عندما يدخل مكان العمل (‪)1‬‬
‫‪1‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬نظريات حول حوادث العمل‬

‫‪1‬‬
‫زكي بدوي‪ ،‬دراسات تطبيقية في تشريع العمل و التأمينات اإلجتماعية ‪ ،‬دار الفكر العربي ‪ ،‬القاهرة مصر ‪ 1972‬ص ‪- 29‬‬
‫تعد حادثة العمل ظاهرة اقتصادية و اجتماعية الزمت تطور العمل اإلنتاجي خاصة و التطور= التكنلوجي‬

‫و اإلقتصادي بصفة عامة األمر الذي دفع الباحثين و المهتمين إلي القيام بدراسة مختلفة بغية الوصول‬

‫إلى تفسير علمي دقيق‬

‫و قد إختلفت هذه النظريات= ومن أهمها‬

‫‪ :‬النظرية القدرية‬

‫ترى هذه النظرية ان الناس نوعان نوع يحظي بالسعادة و الهناء و نوع يحظي بالكأبة و البؤوس= الدائم و‬

‫بالتالي فمنهم من لديه حصانة ضد الحوادث و منهم من يفتقد هذه الحصانة و بالتالي فأن امكانية‬

‫التعرض و الوقوع للحوادث اثناء العمل تكون كبيرة و هناك من يتعرض للحوادث بصفة مستمرة و هذه‬

‫النظرية ترجع هذا االستمرار= الى الصدفة و سوء الحظ و تبقى على اإلنسان و هو عبارة عن شخصية‬

‫واعية تتكون من مجموعة من القدرات العقلية و الجسدية و الفكرية التي تتماشى= مع المواقف المختلفة‬

‫التى تعترض حياته إذا فهو ليس مرتبط= بالصدفة أو الحظ إضافة إلى هذا فإنها= تنفى الجانب المادي‬

‫لوقوع الحوادث في العمل (‪)1‬‬

‫‪ :‬نظرية علم النفس التجريبي‬

‫ترى هذه الظرية أنها هناك أسباب متعددة للحوادث و العامل يكون تحت تأثيرات ( ظروف العمل ‪-‬‬

‫العالقات ) و يمتد هذا التاثير ليشمل الوظائف النفسية للفرد كما ترى أيضا ان هناك دوافع= متعددة فقد‬

‫يكون الدافع للحوادث هو الرغبة في الحصول على تعوضات مالية ( الضمانات اإلجتماعية ) أو‬

‫التعوضات المعنوية ( زيارة األهل إذا كانوا بعيدا عن مكان العمل أو الرغبة في جلب االهتمام من‬

‫طرف األفراد األخرين أو ألجل التخفيف من المسؤولية ) و يعنى هذا ان هناك اسباب خارجية او داخلية‬

‫‪ .‬اال انها لم تبين ماهو الجانب الذي لدية القدرة الكبيرة في التأثير في و قوع الحادث‬

‫‪ :‬النظرية الطبية‬

‫ترى هذه النظرية ان وقوع الفرد في الحوادث في عمله يكمن في ان الفرد ليس دائم االصابة وانما‬

‫يعانى من مرض جسدي او عصبي و ان هذا الخلل هو المحرك الرئيسي و السبب المباشر في وقوع‬
‫الحادث و تؤكد هذه النظرية اسباب الحوادث على أساسها الطبي ( الخلل السمعي – البصري ) و هناك‬

‫‪ .‬عوامل بيئية خارجية تساعد في وقوع حوادث العمل‬

‫‪ :‬نظرية الضغط و التكييف‬

‫ترى هذه النظرية أن وقوع الفرد في الحوادث في عمله راجع للضغوطات= و التهديدات المختلفة و‬

‫المتغيرات كعامل مباشر و رئيسي وتركز= هذه النظرية على الظروف المادية المحيطة كاالضاءة‬

‫الضوضاء و الحرارة ‪ ..‬الخ‬

‫و البد من توفر= المناخ المهني المطلوب وتحسين النوعية الفيوقية ألن هذا يساعد على تكييف العامل و‬

‫‪ .‬سالمته من الوقوع أو التعرض للحوادث أثناء العمل‬

‫‪ :‬نظرية اإلستهداف للحوادث‬

‫هذه النظرية من أقدم النظريات التي وضعت التفسير البيولوجي= ومن أكثرها شيوعا ترى ان االفراد‬

‫الذين يرتكبون العديد من الحوادث بصفة متكررة يطلق عليهم اسم ( مستهدفي= الحوادث) وهذا راجع إلى‬

‫وجود بعض السمات الوراثية الخاصة و الطبيعية و التكوينية فيهم يقحمون أنفسهم في سلوك خطير أي‬

‫أن هناك قابلية للتعرض للحوادث و يكون هذا نتيجة لرغبة في اشباع بعض الدوافع= أو الى خلل دائم‬

‫طبيعي تكويني خاصة بالفرد نفسه غير ان يكون جميع األفراد= لهم صفات وراثية متماثلة و مايسجل عى‬

‫هذه النظرية هو اهمال ألهمية الجوانب الخارجية التي يمكن ان تكون عامال مهما و أساسيا في وقوع‬

‫‪ .‬الحوادث‬

‫‪:‬نظرية الدومينو‬

‫في عام ‪ 1931‬قام " هنريش " بوضع هذه النظرية انطالقا= من أن ‪ 88‬من الحوادث التي تقع أثناء‬

‫‪ .‬العمل سببها التصرفات الخطرة و أما ‪ 12‬رجعت لعوامل الصفة‬

‫وتوصل إلى تحديد ‪ 5‬محاور= تشكل في مجملها أهم مسببات الحوادث المهنية و كما هو معروف في لعبة‬

‫الدومينو= حيث يؤدي سقوط إحدى القطع إلى سقوط البقية فإن هذه المحاور حسب هنريش تؤثر على‬
‫بعضها البعض ضمن ترتيب معين إذ أن حدوث أحدهما يفعل الذي بعده و هذه المحاور= أو العوامل هي‬

‫‪:‬‬

‫بنية المؤسسة (أليات التسيير ) ‪-‬‬

‫األخطاء اإلدارية ( األخطاء العملية ) ‪-‬‬

‫التصرفات الخطرة ( األخطاء التقنية ) ‪-‬‬

‫الحوادث ‪-‬‬

‫الخسائر المادية و البشرية ‪-‬‬

‫ومثال يحاول نزع وحدة الدومينو= دون سقوط البقية في الصف فإن تحديد العامل األكثر ت==أثيرا يح==ول‬
‫دون وقوع= الحوادث وهذا العامل كما يرىاه الباحث هو العامل الثالث أي التصرفات الخطرة أو كما س==ما‬
‫" الدومينو المفتاح " (‪)1‬‬

‫‪.‬المطلب الثالث ‪ :‬اسباب حوادث العمل‬

‫تتعدد اسباب الحوادث واالمراض في المنظمات المعاصرة فقد تحدث نتيجه انفجار او حركة او تفاعل‬

‫مواد كيميائية فالقدرة على اكتشاف االسباب الرئيسية للحوادث واصابات العمل تعد مهارة يمكن‬
‫‪1‬‬
‫لمياء مكدابي أثر حوادث العمل على أداء ألفراد ‪ ،‬مذكرة نيل شهادة ليسانس في العلوم اإلجتماعية تخصص تسيير الموارد البشرية جامعة ‪1‬‬
‫جيجل ‪ 2009‬ص‪7‬‬
 ‫تطويرها= باكتساب المعرفة بهذه االسباب وبكيفيه مقاومتها ودرأ خطرها ويمكن تقسم اسباب حوادث‬

‫‪ :‬العمل الى ما يلي‬

‫‪ .‬اوال‪ :‬االسباب التقنية والفنية‬

‫تتعلق االسباب التقنية باآلالت والمعدات الموجودة في الوحدات الصناعية التي تدخل في العملية‬

‫اإلنتاجية أهمها ما يلي‬

‫أ‪ -‬عدم صيانة اآلالت ‪:‬إن معظم اآلالت تتطلب الكشف الدوري لتعديلها وتشحيمها= وصيانتها= بطريقة‬

‫سليمة فضال عن ضرورة اجراء التصليحات الناشئه عن تعطل اآلالت بسبب تلف بعض االجزاء او‬

‫حرقها (‪)1‬‬

‫وتظهر الحاجه الى الصيانة نتيجة للتشغيل المستمر لآلالت في تنفيذ العمليات االنتاجية وهي تهدف الى‬

‫المحافظة على الطاقة األصلية لها‬

‫ب‪ -‬قدم اآلالت ‪ :‬يمكن إدراج عنصر قدم األالت كمسبب رئيس في ارتفاع حوادث العمل بحيث ان‬

‫قدمها يؤدي الى تعطيالت فجائية وانفجارات تكون خطيرة على العمال‬

‫ت‪ -‬عدم ترتيب أالت المصنع ‪ :‬ان عدم الترتيب الجيد لألألت‪ 1‬و المعدات وحتى وسائل الوقايه للعمال‬

‫في مكانها المناسب يؤدي الى وقوع حوادث ويدخل ضمن هذا االطار ايضا ضيق الممرات وكذلك كثرة‬

‫‪ .‬الساللم وقدمها االمر الذي يؤزم= اوضاع العمال في المصنع مما قد يرفع من حوادث العمل‬

‫ث‪ -‬المناوله السيئة ‪ :‬وتعتبر= المناولة السيئة للمواد اي نقل المواد و تحريكها= بطريقة غير صحيحة من‬

‫‪:‬اهم اسباب حوادث العمل ومن بين اعمال المناولة السيئة ما يلي(‪)1‬‬

‫مناولة المواد الصناعية المختلفة باليد خاصه المواد الحادة والخطيرة ‪-‬‬

‫تكديس مختلف المواد الصناعية على االرضية( مكان العمل) في انتظار نقلها ‪-‬‬
‫‪1‬‬
‫على الشرقاوي ‪ ،‬إدارة النشاط اإلنتاجي في المشروعات الصناعية الدار الجامعية اإلسكندرية ‪ 1989‬ص ‪126‬‬
 ‫استخدام العمال لنقل بواقي= المعادن بأيدهم ونقل المواد والصفائح الحادة ايضا ‪-‬‬

‫‪.‬ضيق المساحات والممرات في المصانع يعيق حركه العمال وكذلك مناولة المواد ‪-‬‬

‫ونظرا لخطورة عمليات المناولة يجب تعويضها بالمناولة االلية لنقل المواد وتوفير= مساحات كافية‬

‫تسمح باالنتقال والمناولة الجيده اضافة الى استخدام= خرائط= يبين عليها اقصر الطرق في المصنع و‬

‫التصميم الجيد للمصنع يبين خطوط= حركه المواد والطرق التي تسلكها واالتجاهات التي تسير فيه‬

‫‪ .‬ثانيا ‪ :‬االسباب المتعلقه بالظروف الفيزيائية‬

‫ويقصد بظروف= العمل كل ما يحيط بالفرد في عمله ويؤثر في سلوكه وأدائه وفي ميوله والمجموعة التي‬

‫يعمل فيها واالدارة التي يتبعها المشروع= الذي ينتمي اليه واهم هذه الظروف= التي تؤدي الى وقوع‬

‫‪1 :‬الحوادث ما يلي(‪)2‬‬

‫أ‪ -‬االضاءه السيئة ‪ :‬تعتبر اإلضاءة من الخدمات الصناعية التي لها أثار مادية ونفس==يه على أداء العم==ال‬
‫في المصانع لذلك تعمل على تصميم جيد لإلضاءة باالستعانة بالخبراء والفنيين في هذا المج==ال وينص==ح‬
‫باستعمال إضاءة طبيعية بحيث ال تكون هناك مساحات شديدة اإلضاءة واخ==رى مظلم==ة الن ذل==ك ي==ترتب‬
‫عليه إجهاد العين مما يؤدي إلى زيادة حوادث العمل ولكن هناك حاالت يص==عب فيه==ا اس==تخدام= اإلض==اءة‬
‫الطبيعية لذلك يستعان باإلضاءة االصطناعية‪.‬‬

‫ب‪ -‬الضوضاء ‪ :‬تمثل الضوضاء مصدر= ازعاج وخطر= على الحياة المهنية للعمال بحيث تؤدي= الى‬

‫ضعف حاسة السمع لديه او ما يسمى بالصمم المهني واحيانا فقدان السمع ولهذا فالضوضاء تعمل على‬

‫خفض انتاجية العمال كما تنتج عنها صعوبة االتصال ببعضهم البعض والتشويش على اصوات‬

‫التحذيرواالنذارات الدالة على حالة الخطر وبالتالي= زياده حوادث العمل لذلك تعمل مختلف الوحدات‬

‫‪1‬‬
‫عبد الغفور يونس ‪ ،‬التنظيم الصناعي و إدارة اإلنتاج المكتب العربي الحديث اإلسكندرية ‪ 1998‬ص ‪1145‬‬
‫‪ .‬صالح الشنواني ‪ ،‬إدارة األفراد و العالقات اإلنسانية ‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة ‪ ،‬اإلسكندرية ‪ 1994‬ص ‪2 205‬‬
‫الصناعية على ايجاد حلول لهذه المشكلة باستعمال المواد الممتص للصوت كالزجاج المطبوخ= او الخشب‬

‫الصخري او تغليف الجدران واالسقف بمواد عازلة للصوت‬

‫ت‪ -‬الحرارة ‪ :‬ينبغي على االنسان ان يعمل في بيئة عمل توفر= له درجة حرارة معتدلة سواء كان العمل‬

‫دهنيا او عضليا فكفاءة الفرد تقل كلما كانت درجه الحراره مرتفعه او انخفضت عن معدل المناسب وهذا‬

‫‪ .‬ما يؤثر سلبا على انتاجية ونفسيته‬

‫ث‪ -‬التهوية ‪ :‬لقد بينت الدراسات وبحوثات لجنه التهوئه التابعه لوالية نيويورك= ان الحرارة المرتفعة‬

‫والهواء الراكض يخالن بالعمل البدني والمعروف ان العمال في مثل هذه االجواء يكونون اكثر عرضة‬

‫لألمراض كالرماتيزم واالمراض التنفسية وذلك يعوق من قدره الجسم على تنظيم حرارته ومن هنا ياتي‬

‫الشعور بالضيق= والخمول= واالرهاق واالختناق= لدى ينصح بتكييف الهواء وتجديده للحصول على النتائج‬

‫‪ .‬المرغوبة‬

‫ج‪ -‬التلوث ‪ :‬يمكن ان يتعرض العاملون لعدد كبير من المواد التي يمكن ان تؤدي الى امراض مختلفة‬

‫وتكون سامة من هؤالء العمال نجد عمال المناجم يتعرضون لغازات قاتله وعمال الزراعة بتعرضون‬

‫‪.‬السمدة كيمياوية خطيرة ومبيدات حشرات سامة‬

‫ح‪ -‬الرطوبة ‪ :‬حدرت دراسات طبية حديثة من االماكن المليئة بالرطوبة نتيجة تسرب المياه اليها مما‬

‫تعرض العاملين الى خطر االصابة بالربو واالمراض التنفسيه والنزالت الصدرية الحادة واكدت دراسة‬

‫اخرى ان درجه الرطوبه في اماكن العمل كالمكاتب يكون موظفها اكثر عرضه لالصابة باالزمات‬

‫‪ .‬الرئوية و الصفير التنفسي اكثر من غيرهم‬

‫‪ .‬ثالثا ‪ :‬االسباب الشخصية واالجتماعيه للعمال‬

‫‪1‬‬
‫مستوى الذكاء ‪ :‬تضاربت واختلفت نتائج الباحثين فيما يختص بالعالقة بين الذكاء والحوادث= فمنهم ‪1-‬‬

‫من يرى أنه ال توجد ارتباط بين درجه الذكاء ومعدل الحوادث ويؤكد= هذه النتيجة الدراسة التي تمت‬

‫‪11‬‬
‫عبد الغفار حنفي ص ‪268‬‬
‫طارق كمال ‪ ،‬علم النفس المهني و الصناعي ‪ ،‬مؤسسة شباب اإلسكندرية ‪ 2007‬ص ‪2-153‬‬
‫عبد الرحمان محمد العيساوي علم النفس و اإلنتاج ‪ ،‬الدار الجامعية للطباعة و النشر و التوزيع االسكندرية ‪ 1998‬ص ‪3 256‬‬
‫على العمال تحت التمرين بالترسانة لبناء السفن بالواليات المتحده االمريكيه وذكر البعض االخر ان هذه‬

‫العالقه توجد في االعمال التي ينجم عنها حوادث بسبب الخطا في التقدير ولكن ال يوجد اي ارتباط= او‬

‫عالقه بين الحوادث التي ترجع الى نقص المهارات اليدويه حيث اتبتت عدم وجود= اي ارتباط اوعالقة‬

‫بين الذكاء ومعدل الحوادث بالترسانة التجريبية واتضح من دراسه اخرى ان االفراد= ذوي= مستوى= ذكاء‬

‫منخفض( اقل من المتوسط= )اكثر تعرضا للحوادث من ذوي الذكاء المتوسط= واستخلص من ذلك وجود=‬

‫مستوى او حد ادنى من الذكاء يمكن الفرد من ادراك الخطر الذي ينطوي عليه العمل ويبين هذا دور‬

‫اختبارات الذكاء في الكشف عن هذه النواحي و بالتالي امكانية تخفيض الحوادث مع مراعاة ان هذا‬

‫المستوى او الحد االدنى للذكاء يختلف من مهنة الخرى= (‪)1‬‬

‫وقد قال بعض الباحثين ان هناك عالقة عكسية بين الذكاء ووقوع الحوادث بمعنى انه قد تزيد نسبه‬

‫وقوع الحوادث إن كان ذكيا بدرجه كبيره ولعل هذا ناتج على ان الذكاء الشديد يزيد من ثقة الفرد بنفسه‬

‫مما يجعل الذكاء يقحم نفسه في أمور خطيرة جدا لثقته بأنه سوف يخرج من هذه األخطاء سالما (‪)2‬‬

‫‪ -2‬الخبرة ‪ :‬إن خبرة الموارد= البشرية بعملها أو وظيفتها= يساعد على تجنب الوقوع= حوادث‬
‫العمل وهذه الحقيقة ايدتها الكثير من ابحاث والدراسات مثل دراسة "فارمز" و‬

‫"تشامبرز"السيكولوجية عن الفروق= الفردية في معدل الحوادث اذ وجدت عالقة وطيدة بين الخبرة‬

‫بالمهنة وارتكاب الحوادث(‪)3‬‬

‫والجدول التالي يوضح العالقة بين مدة الخدمة التي تؤديها= الموارد البشرية في وظيفتها= ومعدل ارتكابها=‬
‫للحوادث ‪.‬‬

‫جدول رقم (‪: )1‬خبرة الموارد البشرية و معدل ارتكابها للحوادث‬

‫معدل الحوادث‬ ‫مدة الخبرة‬

‫حادثا‪181‬‬ ‫أقل من شهر واحد‬
‫حادثا ‪168‬‬ ‫من شهر إلى شهريين‬
‫حادثا ‪87‬‬ ‫من ‪ 3‬أشهر إلى ‪ 7‬أشهر‬
 ‫حادثا ‪62‬‬ ‫من ‪ 7‬أشهر إلى ‪ 12‬شهر‬
‫‪/‬‬ ‫من سنة إلى ‪ 5‬سنوات‬
‫المصدر= ‪ :‬عبد الرحمان محمد العيساوي ‪،‬علم النفس و اإلنتاج ‪ ،‬الدار الجامعية للطباعة و النشر و‬

‫‪ .‬التوزيع= مصر= ‪ 1998‬ص ‪268‬‬

‫نقص مهارات األفراد ‪ :‬تدفع المهارات المتواضعة= بصاحبها إلى‪ 1‬إتباع سلوكات ‪3-‬‬

‫وتصرفات تعرضه للمخاطر كما ان عدم إلمامه بمختلف هذه المخاطر ومصادرها سواء‬

‫الظاهرة منها او الكامنة على خبرته القليلة بجعل منه هدف سهل للحوادث(‪)1‬‬

‫وعليه فإن نقص المعرفة والمهارات يترتب عليها وقوع حوادث العمل بسبب ‪)2( :‬‬

‫‪.‬عدم كفاية المعلومات التي وصلته ‪-‬‬

‫‪ .‬سوء فهم االوامر والتعليمات ‪-‬‬

‫‪.‬عدم او نقص خبرة العامل ‪-‬‬

‫‪.‬التردد والحيرة وعدم االقتناع بالرأي ‪-‬‬

‫نقص التاهيل (التدريب )‪ :‬يقصد بالتاهيل اعداد الفرد على عمل ما بقصد رفع مستوى= كفاءاته ‪4-‬‬

‫االنتاجية واكتساب مهارات جديدة باالضافة الى العاملين بالمصنع من اجل تتبع التطورات والتغيرات‬

‫الفنية في مجال الصناعة والعمل على ضمان سالمة العامل فكلما زادت تدريب العامل على استخدام‬

‫األالت اصبح في استطاعته ان يتجنب الضرر وتفادي االخطار= التي تنتج عن العمل الن العامل االقل‬

‫تاهيال يشتكي من صعوبه تنفيذ عمل ويكون عرضة لالصابات وحوادث= العمل فيلجا لالنقطاع عن العمل‬

‫لتغطية عجزهم وقلة تاهيلهم‬

‫‪1‬‬
‫لمياء مكدابي و أخرون أثر حوادث العمل على أداء ألفراد ‪ ،‬مذكرة نيل شهادة ليسانس في العلوم اإلجتماعية تخصص تسيير الموارد البشرية ‪1‬‬
‫جامعة جيجل ‪ 2009‬ص‪7‬‬
‫‪ .‬عادل حسن ‪،‬إدارة األفراد و العالقات اإلنسانية ‪ ،‬الدار الجامعية للطباعة و النشر بيروت= ‪ 1984‬ص ‪2 146‬‬
 ‫االجهاد العضلي ‪ :‬لم يتفق الباحثون على تفسير واضح بمعنى كلمة االجهاد العضلي ولكن يقصد به ‪5-‬‬

‫عامة الشعور= بالتعب الجسماني وعدم المقدرة على مواصلة العمل مما يصاحبه من انخفاض في مقدرة‬

‫‪ .‬الفرد العامل النتاجه‬

‫الضغط النفسي ‪ :‬وهو الحال المؤديه الجهاد احاسيس العامل وتفكيره وتنقسم اسبابه الى قسمين ‪6-‬‬

‫أ‪-‬اسباب ناتجه عن العمل ‪ :‬مثل كمية العمل الزائدة عن حدها الطبيعي المناسب لق==درة العام==ل والف==ترات‬
‫الزمنيه الموضوعة النجاز العمل ض=منها وال=تي تض=ع العام=ل تحت ض=غط االنج=از الس=ريع الزائ=د عن‬
‫قدرة احتماله وغموض مهمات العمل ال==ذي ي==ؤدي الى فش==ل االف=راد في تحقي==ق توقع==ات ص=احب العم=ل‬
‫بشان قدراتهم= اضافة الى الصراعات التنظيمية بمختلف اشكالها ومستوياتها‬
‫ب‪ -‬اسباب ناتجة عن خارج العمل ‪ :‬هي التي تتعلق بالحياة الشخصية للعامل كالعالقات االسرية‬
‫الضعيفة المليئة بالمشاكل وعدم القدرة على مواجهة متطلبات الحياة واالعباء المالية وغيرها‬
‫التعب ‪ :‬ان التعب الشديد الذي ينجر عن الزيادة في ساعات العمل او السرعه في االداء يؤدي الى ‪7-‬‬

‫زيادة ارتكاب الحوادث حيث يعمل التعب سواء كان تعب فيسيولوجيا ‪ ،‬نفسيا او صناعيا الى نقص‬

‫تركيز الموارد البشرية وبحثها عن الراحة واالرتخاء وقد= نص المشرع الجزائري= على تمتع العامل‬

‫اضافة الى العطل المرضية وإجازات األعياد براحة أسبوعية وأخرى= سنوية باعتبارها ضرورية للعمل‬

‫من حيث تجديد قوامهم الجسمانية وفي هذا تنمية اإلنتاج (‪)1‬‬

‫عدم اللياقة الجسمانية للعاملين‪ :‬و يقصد به الضعف حاستي= السمع و البصر باالضافة الى حساسية ‪8-‬‬

‫الجسم لبعض المواد وبطء االدراك وارتفاع نسبه السكر في الدم وارتفاع الضغط الدم او هبوطه واي‬

‫امراض عضويه اخرى (‪)2‬‬

‫العمر‪ :‬ان الوفيات الناتجة عن االصابات تسجل معدل االعلى في فئات المتقدمين سنا ولكن مقابل ‪9-‬‬

‫ذلك وجدت الدراسات نفسها ان الفئات الشابة حديثة السن هي ايضا اكثر عرضة من الفئات االخرى‬

‫الصابات وحوادث العمل وذلك نتيجه لقلة خبراتهم= وممارستهم= العملية وتكوينهم= العقلي والجسدي=‬

‫اضافة الى عدم تالزمهم مع عملهم الجديد (‪)3‬‬

‫الحاالت المزاجية ‪ :‬هناك صلة اكيدة بين الحاالت المزاجية وبين وقوع الحوادث وقد ‪10-‬‬

‫تبين ان عدد كبير من الحوادث ‪ 33‬بالمئة سببه االساسي هو سبب نفسي ومن المعروف ان‬
 ‫بعض االفراد تكون الحالة المزاجية عندهم متقلبة وقد اثبتت بعد الدراسات انه كلما كانت‬

‫الحاالت المزاجية عالية كلما قل وقوع الحادث وكلما كانت الحاله المزاجية منخفضة كلما‬

‫‪.‬زاد معدل وقوع الحادث‬

‫االهمال‪ :‬ان عدم تقيد العامل بتعليمات او ارشادات السالمة اثناء ممارسته عمله ‪11-‬‬

‫يعرضه ومن معه لخطر االصابة وعادة ما يكون السبب وراء ذلك االهمال وغياب الوعي(‬

‫‪)1‬‬

‫الخمر والمخدرات ‪ :‬ان العالقة بين الخمر ووقوع الحوادث معروفة وذلك الن الخمر ‪12-‬‬

‫‪ .‬يقلل من تركيز الفرد وتعطيه احساس خادعا بالثقة بالنفس مما يقلل من حدره‬

‫كما ان الخمر في بعض االحيان تغرق الفرد في احالم اليقظة مما يجعله اقل انتباها كما‬

‫يحد مفعوله وكذلك االمر في تعاطي المخدرات اذ ان الحشيش على سبيل المثال يجعل‬

‫الفرد يشعر بان الزمن يمر بطيئا كما انه يجعل ابعاد االشياء المحيطة به مختلفه كما يشعل‬

‫الفرد مثل بأن المنضدة و الكرسي الذي يجلس عليه اكبر من حجمهما الحقيقي الى غير ذلك‬

‫من التهيؤات= التي تمنع الفرد من التعامل بشكل مناسب مع المواقف المختلفة عنها‬

‫‪.‬الحوادث(‪)3‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬تصنيفات ونواتج حوادث العمل‬

‫تتمثل الحوادث المهنية وما يترتب عنها من اثار ونتائج عبئا ثقيال تتحمله المؤسسات‬

‫وإقتصاد الدوله خصوصا اذا ما اخذ باالعتبار االعداد الهائله التي تسجل سنويا من هذه‬
 ‫الحوادث والمصابين جرائها ويمكن بيان اضرارها من خالل تكاليفها المباشرة وغير‬

‫المباشره كما انا لها انواع وتصنيفات توزع حسب البعد الذي ياخذه حادث العمل‬

‫‪ .‬المطلب االول‪ :‬تصنيفات حوادث العمل‬

‫‪.‬هناك تصنيفات عديدة لحوادث العمل ومن بين هذه التصنيفات الشائعة نذكر ما يلي‬

‫اوال‪ :‬التصنيف من حيث االسباب‪ .‬هناك حوادث ترجع في مقام االول الى عوامل البشرية‬

‫كاهمال العامل والشرود ذهنه وال مبالته او ضعف ذكائه او نقص خبرتيه تشكل هذه‬

‫العوامل نسبه ‪ 80‬بالمئة من اسباب حوادث العمل وهناك عوامل مادية و ميكانيكية‬

‫كاالنفجارات المفاجئة او نوعية المواد المستعملة او لعدم كفاءة االعمال الصيانة المتعلقة‬

‫‪.‬بظروف وبيئة العمل كاالضاءة الحرارة الى اخر‬

‫ثانيا ‪:‬التصنيف= من حيث خطورتها ‪ .‬يفيد هذا النوع من البيانات في التفرقة بين الحوادث‬

‫الصغيرة التي يسهل عالجها والشديدة التي تؤدي الى الوفاة أو العجز الكلي فحسب هذه‬

‫المعاير تقسم الحوادث الى بسيطة وأخرى خطيرة واستنادا إلى درجة التلف وحجمه الالحق‬

‫بالموجودات او بالعامل فاالصابة البسيطة يمكن ان يشفى منها العامل بعد المعالجة االولية‬

‫في حين ينشا عن االصابة الخطيرة عجز مؤقت او دائم وقد تؤدي الى الوفاة‬

‫ثالثا ‪:‬التصنيف= من حيث التجنب‬

‫حوادث يمكن تجنبها ‪ :‬إن التخطيط ووضع البرامج الخاصة يساعد على تجنب بعض ‪1-‬‬

‫الحوادث او بمعنى اخر هي تلك الحوادث المتعلقة بدرجة كبيرة بالوقاية والصيانة ودرجة‬

‫‪.‬الوعي لدي العمال‬

 ‫حوادث ال يمكن تجنبها ‪ :‬وهي تلك الحوادث الخارجية عن نطاق سيطرة العامل اي ‪2-‬‬

‫خارجة عن اطار قدرات الجسدية والتنظيمية والعقلية ودرجة التوعية الوقائية لدى العامل‬

‫فانها تفرض وجود سياسات سالمة مهنية تركز على محاولة تقليل الخطر الناشئ عن‬

‫‪ .‬األالت والمعدات او طرق العمل او المواد المستخدمة‬

‫رابعا ‪ :‬التصنيف من حيث النتائج ‪ .‬فيمكن ان تنقسم الى حوادث تتلف األالت ومعدات‬

‫االنتاج واخرى تصيب العاملين باصابات وتكون نتائجها عاده على شكل كسور او حروق‬

‫او فقد الحواس او االعضاء او التشوهات وقد تؤدي الى الوفاة (‪)2‬‬

‫خامس‪ :‬تصنيفات اخرى‪ .‬باالضافة الى التصنيفات السابقة توجد عدة تصنيفات لحوادث‬

‫‪.‬العمل نذكر منها التصنيف= حسب (‪)3‬‬

‫‪ .‬نوع الحادث ‪ :‬حوادث مرور حوادث مناجم حوادث الصناعية ‪-‬‬

‫خطوره الحادث ‪ :‬حادث خطير حادث بسيط ‪-‬‬

‫مكان االصابة ‪ :‬اصابة رقبة ‪-‬اصابة يد ‪-‬‬

‫طبيعه الضرر‪ :‬كسور التواء رضوض ‪-‬‬

‫‪.‬مهنة المصاب ‪ :‬عامل يدوي مخزني إداري ‪-‬‬

‫زمن وقوع الحادث ‪ :‬الساعة اليوم الشهر ‪-‬‬

‫مكان وقوع الحادث ورشات اإلنتاج اإلدارة ‪-‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تكاليف حوادث العمل‬

‫يمكن تصنيف تكاليف حوادث العمل إلى تكاليف مباشرة وتكاليف غير مباشرة‬
 ‫اوال‪ :‬التكاليف المباشرة ‪ .‬وهي تكاليف التي يمكن تقديرها وتشمل التعويضات المدفوعة‬

‫للموارد من خالل عملية التامين من الحوادث واإلصابات منصوص عليها في التشريعات‬

‫حيث تتولى شركة التامين دفع التعويضات خالل مدة توقفهم عن العمل وتتولى أيضا تغطية‬

‫النفقة والمصاريف الطبية جراء الحوادث‬

‫ثانيا ‪:‬التكاليف غير المباشرة ‪:‬وتتمثل في التكاليف المالية والتعويضات المدفوعة للموارد‬
‫‪ :‬البشرية وتشمل العناصر التالية‬
‫تكاليف غير مرتبطة بالعامل المصاب وتنقسم إلى ‪1-‬‬
‫أ‪ -‬تكلفه الوقت الضائع‪ :‬أثناء إصابة العامل فأثناء إصابة المورد البشري فانه يتوقف عن‬
‫اداء عمله لمدة معينة وهذه المدة تعتبر وقت ضائعا تتحمل المؤسسة تكاليفه وتدفع اجرها‬
‫رغم انه لم يؤدي عمله (‪)2‬‬
‫ب ‪ -‬االجور المدفوعة للعمال المصابين رغم تعطلهم عن العمل اثناء الوقت الضائع‪ :‬ان‬
‫النظام السليم لالجور يجب ان يكون مرتبطا باالنتاج حيث يدفع المورد البشري اجرا معادال‬
‫لما انتجه من وحدات سليمة ولكن قد تضطر االدارة لالحتفاظ بهم لسبب او ألخر رغم‬
‫تعطلهم وتستمر في دفع االجور لهم رغم انخفاض ادائهم و انتاجهم ويتمثل الوقت هنا في‬
‫الفترة التي يستغرقها العامل في ذهابه الى المستشفى لتضميد جراحه وتلك االسعافات االولية‬
‫ت‪ -‬المصاريف الطبية غير المؤمن عليها والتي تتحملها المؤسسة ‪ :‬وتتمثل في مصاريف‬
‫االسعافات االولية والرعاية الصحية للمورد البشري بالقسم الطبي داخل المؤسسة ويقال ان‬
‫هذا النوع من التكاليف وان اي انخفاض في عدد الحوادث يترتب عليه انخفاض المصاريف‬
‫‪ .‬وبالتالي تخفيض تكلفة وتحقق اكثر قدر ممكن من االداء‬
‫التكاليف الغير مباشرة المرتبطة بالعمال االخرين‪ :‬وتنقسم الى ‪2-‬‬
‫أ‪ -‬تكلفة الوقت المستخرج في تدريب عام جديد (بواسطة المشرف ) ‪:‬يترتب عن مغادرة‬
‫المورد البشري المصاب لعمله لجوء المؤسسة لتعيين شخص جديد مكانه أو نقل مورد من‬
‫قسم اخر لهذا المنصب واحالله محل المورد البشري المصاب وفي كلتا الحالتين يلزمه‬
‫عملية تدريبية وتهييئية الداء هذا العمل هذا باالضافة الى معدل انتاجيته قد يكون اقل من‬
‫معدل انتاج المورد البشري وهي تمثل تكلفة للمؤسسه دون ان ننسى تكلفة االجر المدفوع‬
‫للمشرف على التدريب (‪) 1‬‬
‫ب‪ -‬تكلفة الوقت الضائع للعمال الموجودين في مكان الحادث ‪ :‬عند وقوع حادث عمل غالبا‬
‫ما يسرع العمال الى مكان الحادث للمساعدة او بدافع الرغبة لمعرفة ماجرى باالضافة الى‬
‫تعطيل البعض منهم بسبب تلك االجهزه والموارد او تعطيل االنتاج ورغم هذا يدفع لهم‬
‫االجر عن هذه الفتره دون ان يقابل ذلك انتاج مماثل وهذا يؤدي الى زياده تكلفة التشغيل‬
‫ويقال انه يمكن احتساب الوقت الضائع بسبب الحادث كفترة راحة تم محاوله تعويض االنتاج‬
‫‪.‬في اوقات اخرى خاصة اذا كان هذا الوقت يتراوح بين خمس دقائق الى ‪ 40‬دقيقة (‪)2‬‬
‫ت‪ -‬تكلفة االجور االضافية نتيجة العمل وقتا اضافيا لتعويض العجز في االنتاج ‪:‬قد يتطلب‬
‫االمر تعويض النقص في االنتاج تفعيل الحوادث وقت اضافيا حيث تقوم المؤسسة بدفع‬
‫اجور للعمال مقابل هذا العمل وتعويضهم الوقت الضائع والنقص في االنتاج اضافة الى هذا‬
‫هناك تكاليف خاصه باالشراف و االضاءة الحراره و التهويه والنظافه كل ما يتطلبه العمل‬
‫‪ .‬في وقت اضافي‬
‫ث‪ -‬التكاليف الضرورية الصالح واستبدال او تعويض ما حدث لالجهزة والمعدات والمواد‬
‫من اضرار تتمثل في ‪)1 (:‬‬
‫‪.‬تكلفة شراء أالت جديدة لتعويض التالفة منها واستبدالها ‪-‬‬
‫‪ .‬تكلفة الصيانة وقطع التيار ‪-‬‬
‫وعند تلف المواد االولية والمصنعة نتيجة نقلها او تخزينها او شحنها ترتب عنها التكاليف‬
‫‪ :‬التالية‬
‫‪.‬تكلفة قيمة الموارد المتضررة ‪-‬‬
‫‪.‬تكلفة توقف العملية االنتاجية ‪-‬‬
‫تكلفة تضرر المنتوج نهائيا سواء بسبب الحوادث او النقل ‪-‬‬
‫ج‪ -‬تكلفه الوقت المستغرق في استقصاء الحوادث ‪:‬يستلزم من المؤسسة عند وقوع الحادث‬
‫ضرورة القيام بعملية التحقيق واالستقصاء الشامل لمعرفة االسباب المؤدية اليه واستبعاد‬
‫هذه االسباب لمنع تكرار ما حدث بواسطة متخصص او مشرف وهذا للقيام بعمليات تفتيش‬
‫والمراقبة اضافة الى تكاليف المصاريف االدارية‬

‫الفصل الثاني‪ :‬الرضا الوظيفي في المنظمة‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية الرضا الوظيفي‬

‫المبحث الثاني‪ :‬أساسيات الرضا الوظيفي‬

‫المبحث الثالث‪ :‬متطلبات تحقيق الرضا الوظيفي‬

‫الرضا الوظيفي في المنظمة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫مما ال شك فيه أن كل فعالية وإ نتاجية أي منظمة مرتبطة بكفاءة العنصر البشري الذي يعتبر‬
‫عنصر مؤثر وفعال في زيادة إنتاجيتها‪ ،‬وذلك إن كل منظمة تعتمد على وضع أسس ومعايير لتحقيق‬
‫أهدافها وتعتبر الحوافز من هذه المعايير التي تتحكم في سلوكياته ورغبات كل فرد‪.‬‬

‫فيمكن القول أن قدرة كل منظمة تتوقف على توفير قدر كافي من الحوافز التي توجه دوافع‬
‫الفرد إلى اإلثارة أكثر وبالتالي تدفع العاملين إلى اإلنتاج أكثر وتحقيق الرضا في العمل أكثر هذا ما‬
‫سنتطرق إليه في هذا الفصل‪:‬‬

‫‪ -‬المبحث األول‪ :‬ماهية الرضا الوظيفي‬

‫‪ -‬المبحث الثاني‪ :‬أساسيات حول الرضا الوظيفي‪.‬‬

‫‪ -‬المبحث الثالث‪ :‬متطلبات تحقيق الرضا الوظيفي‪.‬‬

‫الرضا الوظيفي في المنظمة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية الرضا الوظيفي‬

‫سنتناول في هذا المبحث ماهية الرضا الوظيفي من خالل المطالب التالية‪:‬‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهومـ الرضا الوظيفي‬
‫يعد الرضا الوظيفي من األساسيات التي أعطيت لها أهمية منذ القدم‪ .‬إال أنه لم يستطع العلماء‬
‫والباحثين وضع تعريف واحد موحد له مما أدى إلى تنوع وتعدد التعاريف الخاصة له‪.‬‬
‫قبل التطرق لتعريف الرضا الوظيفي سنتطرق أوال لتعريف الرضا‪:‬‬
‫أ‪ -‬تعريف الرضا‪:‬‬
‫الرضا لغة‪ « :‬وهو ضد السخط‪ ،‬ورض ي عن الشيء ارتاضه وأراه له أهال‪ ،‬وسخط الشيء شخصا‬
‫كرهه‪ ،.‬والرضا والسخط من صفات القلب‪.‬‬

‫اصطالحا‪:‬‬

‫يع رف (حم امي)‪ « :‬أن ه ش عور داخلي يك ون إيجابي ا نح و العم ل فيزي د من اإلنتاجي ة‪ .‬أو س لبا‬
‫فيؤدي إلى التقاعس عن العمل »‪.1‬‬

‫ب‪ -‬تعريف الرضا الوظيفي‪:‬‬

‫يعرف ه ال دكتور ف ارق عب ده فلي ه ومحم د عب د المجي د « الرض ا عن العم ل مش اعر الف رد اتج اه‬
‫وظيفت ه والن اتج عن اإلدراك الح الي لم ا تقدم ه من وظيفت ه وإ دراك ه لم ا ينبغي أن يحص ل علي ه من‬
‫الوظيفة »‪.2‬‬

‫ويعرف ه ص الح محم د الدين عبد الب اقي‪ « :‬هو الش عور النفس ي بالقناع ة واالرتي اح أو السعادة‬
‫إلشباع الحاجات والرغبات والتوقعات مع العمل نفسه ومحتوى بيئة العمل ومع الثقة والوالء واالنتماء‬
‫للعمل»‪.3‬‬

‫خليل علي خليل أبو جراد‪ ،‬االنتماء والرضا الوظيفي وعالقتهما بدافعية اإلنجاز لدى المشردين التربويين بمحافظات غزة‪ ،‬ص‬ ‫‪1‬‬

‫‪ ،27‬ص‪.28‬‬
‫فاروق عبده فليله‪ ،‬السيد محمد عبد المجيد‪ ،‬السلوك التنظيمي في إدارة المؤسسات التعليمية‪ ،‬ص‪.259‬‬ ‫‪2‬‬

‫صالح الدين محمد عبد الباقي‪ ،‬السلوك الفعال في المنظمات‪ ،‬ص‪.211‬‬ ‫‪3‬‬
‫الرضا الوظيفي في المنظمة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫وحسب نظر عصام عبد اللطيف عمر هو عبارة عن‪ « :‬شعور داخلي يحس به الفرد (عامل‬
‫موظف) اتجاه ما يقوم به من عمل إلشباع احتياجاته ورغباته وتوقعاته في بيئة عمله »‪.1‬‬

‫وعلى ضوء مما سبق من التعاريف الخاصة بالرضا الوظيفي يمكننا صياغة تعريف للرضا‬
‫الوظيفي‪:‬‬

‫« هو شعور ذاتي ايجابي يحمله الفرد أثناء أدائه لعمله ويتحقق ذلك بالتوافق بين ما يتوقعه الفرد من‬
‫عملهن ومقدار ما يحصل عليه فعال في هذا العمل وذلك إلشباع احتياجاته وتوقعاته في بيئة عمله »‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬التطور التاريخي للرضا الوظيفي‬

‫ال ي زال موض وع الرض ا ال وظيفي مح ل ج دل ونق اش في س احة العل وم اإلنس انية العتب اره‬
‫حص يلة حتمي ة لع دة عوام ل ذات الص لة ببيئ ة العم ل وارتباط ه بمواق ف واتجاه ات معتق دات وقيم‬
‫والمتغيرة باستمرار‬

‫ومن هنا قام إلتون مايو بتجارب (هورثون) ‪ 1949 -1880‬في مصنع وستون الكتريك من‬
‫أهم الدراسات التي قامت عليها النظريات اإلنسانية‪ .‬كان هدفها تحديد أثر المتغيرات المادية في العمل‬
‫على إنتاجية العاملين وهذه المتغيرات تتمثل في اإلضاءة‪ ،‬األجر‪ ،‬التهوية وقد تم تعديلها بما تتناسب‬
‫م ع س لوك الع املين وذل ك من خالل تج ارب ميداني ة وأهم تجرب ة هي اإلض اءة ومن النت ائج المتوص ل‬
‫إليها‪:‬‬

‫‪ -‬أن المنظمة عبارة عن نظام اجتماعي وظيفي‪.‬‬

‫‪ -‬يجب استخدام أساليب الديمقراطية والمشاركة في المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬للحوافز المعنوية دور في إثارة دوافع األفراد‪.‬‬

‫‪ -‬العمال يتجاوبون مع ظروف العمل كمجموعة واحدة‪.‬‬

‫عصام عبد اللطيف عمر‪ ،‬الرضا الوظيفي ومهارات إدارة ضغوط العمل‪ ،‬ص‪.10‬‬ ‫‪1‬‬
‫الرضا الوظيفي في المنظمة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫قد ج اءت ه ذه الدراس ة الختب ار مص داقية مب ادئ اإلدارة العلمي ة ك ان ممثله ا فريديريك تايلور‬
‫يتلخص منهجها في األسلوب العلمي في حل المشكالت واتخاذ القرارات بطرق حديثة ومن خالل هذا‬
‫قدم أربع مبادئ رئيسية تساعد في أداء المسؤوليات‪.‬‬

‫ومن خالل هذا قدم أربع مبادئ رئيسية تساعد في أداء المهام‪:‬‬

‫‪ -‬تقسيم العمل على أساس برنامج تفصيلي لوصف الوظائف‪.‬‬

‫‪ -‬اختيار العاملين بطريقة علمية‪.‬‬

‫‪ -‬التدريب السليم ألداء متطلبات وظائفهم وإ عطائهم األجر المناسب‪.‬‬

‫‪ -‬مساعدة العاملين على األداء‪ .‬عن طريق التخطي السليم لعملهم‪.‬‬

‫ثم جاءت بعدها دراسة هوبوك تعتبر امتداد لتجارب (هوتورن) بعنوان الرضا الوظيفي‪ .‬وقد‬
‫تم التعرض في هذه الدراسة إلى الرضا الوظيفي وموقف العاملين والروح المعنوية وقد كان لها أهمية‬
‫كبيرة في علم النفس الصناعي واالجتماعي والوظيفي‪.‬‬

‫حيث ق ام باس تبيان داخ ل المؤسس ة وطلب من ‪ 309‬عام ل ملئ اس تمارة اس تبيانية تهتم بمف اهيم‬
‫محددة للرضا الوظيفي تضمنت الفقرة األولى اختيار جملة يعتقد الفرد بأنها تعبر عن مدى حبه لعمله‬
‫وأظه رت الدراس ة أن األف راد يختلف ون في درج ة الرض ا ‪ %77‬أك د وجبهم لعملهم وأن درج ة الرض ا‬
‫تع ود غلى ن وع العم ل المم ارس وأن ‪ %15‬ال يحب ون عملهم وأن ‪ %8‬إج ابتهم محاي دة أم ا في الفق رة‬
‫الثاني ة تض منت نس بة ال وقت ال ذي يك ون راض يا عم عمل ه إذ ت بين ‪ %76‬راض ون عن عملهم معظم‬
‫ال وقت و‪ %15‬ال يش عرون بالرض ا عن عملهم وأن ‪ %09‬يش عرون بالرض ا عن عملهم نص ف وقت‬
‫العمل‪.‬‬

‫كم ا تض منت االس تبيان س ؤال عن األعم ال ال تي يش عر خالله ا بالرض ا‪ ،‬فك انت النتيج ة ‪%48‬‬
‫اختاروا عملهم الحالي أما ‪ %36‬اختاروا عمال آخر في تخصص آخر أما النسبة الباقية اختاروا عمال‬
‫آخ ر في نفس التخص ص‪ .‬كم ا أش ارت الدراس ة يش عرون بالرض ا بس بب العم ل ال ذي يمارس ونه خالل‬
‫الرضا الوظيفي في المنظمة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ال وقت المخص ص للعم ل‪ ،‬بينم ا يش عر ‪ %34‬ب أن الرض ا ال ذي يش عرون ب ه بس بب األعم ال ال تي‬
‫يمارسونها خارج أوقات العمال‪.‬‬

‫وق د ش هدت ف ترة الس تينيات تط ور كب ير في الن واحي النظري ة والمنهجي ة وفي ع دد األبح اث‬
‫بشكل عام وأبحاث الرضا الوظيفي بشكل خاص‪ ،‬حيث أصبح من الممكن الحصول على معلومات من‬
‫مجموعات كبيرة من األفراد‪.‬‬

‫وفي الس بعينيات أص بحت أبح اث الرض ا حقال مس تقال حيث وض عت في ه ذه الف ترة معظم‬
‫النظري ات الخاص ة بالرض ا عن العم ل وأص بحت الكتاب ات في موض وع الرض ا مت وفرة بش كل أك بر‬
‫وواسع ليشمل العديد من الوظائف الجديدة‪.1‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أنواع الرضا الوظيفي‬

‫بما أن الفرد في المنظمة يتأثر بعوامل متنوعة تؤدي الختالف درجة الرضا في عمله وبالتالي‬
‫يمكن القول أن للرضا عوامل عديدة يمكن تقسيمها العتبارات معينة كالتالي‪:‬‬

‫‪ -1‬أنواع الرضا باعتبار شموليته‪:‬‬

‫أ‪ -‬الرضا الوظيفي الداخلي‪:‬‬

‫وهي المتعلقة بالجوانب الذاتية والشخصية للموظف التي يصنعها بنفسه كاالعتراف‪ ،‬التقدير‪،‬‬
‫التعبير عن الذات‪...‬‬

‫ب‪ -‬الرضا الوظيفي الخارجي‪:‬‬

‫وهي المتعلق ة ب الجوانب المحيط ة ب ه الخارجي ة (البيئي ة) المتمثل ة في ال رئيس‪ -‬ال زمالء‪ -‬نم ط‬
‫العمل‪...‬‬

‫ج‪ -‬الرضا الكلي العام‪:‬‬

‫وهو مجمل الشعور عن الرضا الوظيفي الداخلي والخارجي معا‪.‬‬

‫‪ 1‬قميري صبرينة‪ ،‬قارة نوارة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.33 -32‬‬

‫الرضا الوظيفي في المنظمة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ -2‬أنواع الرضا الوظيفي باعتبار زمنه‪:‬‬

‫أ‪ -‬الرضا الوظيفي المتوقع‪:‬‬

‫وهو شعور الموظف اتجاه أدائه الوظيفي إن كان متناسب مع الجهذ المبذول‪.‬‬

‫ب‪ -‬الرضا الوظيفي الفعلي‪:‬‬

‫وهذا النوع يشعر به عندما يقوم بتحقيق الهدف والمهمة الموكلة إليه‪.‬‬

‫ج‪ -1‬الرضا الكلي‪:‬‬

‫وهو شعور الموظف بالرضا التام عن جميع جوانب ومكونات العمل إي وصوله إلى أقصى‬
‫درجات الرضا عم عمله‪.1‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬خصائص الرضا الوظيفي‬

‫يمكن أن نحدد أهم خصائص الرضا الوظيفي فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬تعدد مفاهيم طرق القياس‪:‬‬

‫لق د تع ددت تعريف ات الرض ا ال وظيفي وذل ك الختالف وجه ات النظ ر واألفك ار بين العلم اء‬
‫والباحثين مما أدى إلى عدم االتفاق على تعريف ثابت له‪.‬‬

‫‪ -2‬النظر إلى الرضا الوظيفي أنه موضوع فردي‪:‬‬

‫بم ا أن اإلنس ان مخل وق معق د لدي ه حاج ات ودواف ع مختلف ة من وقت آلخ ر فغالب ا م ا ينظ ر إلى‬
‫الرض ا ال وظيفي على ان ه موض وع ف ردي فغن م ا يمكن أن يك ون رض ا لش خص ق د يك ون ع دم رض ا‬
‫لشخص آخر‪.‬‬

‫‪ - 3‬الرضا الوظيفي يتعلق بالعديد من الجوانب المتداخلة للسلوك اإلنساني‪:‬‬

‫خليل علي خليل أبو جراد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.39-38‬‬ ‫‪1‬‬

‫الرضا الوظيفي في المنظمة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫لقد أظهرت الدراسات التي تناولت الرضا نتائجها أنها متناقضة ومتباينة فيما بينها وهذا التعدد‬
‫وتعقيد وتداخل جوانب السلوك اإلنساني من موقف آلخر‪.‬‬

‫‪ -4‬الرضا الوظيفي حالة من اإلقناع والقبول‪:‬‬

‫هو حالة ناشئة عن تفاعل الفرد مع العمل نفسه ومع بيئة عمله وعن إشباع حاجاته ورغباته‬
‫يؤدي إلى الثقة والوالء أكثر وبالتالي تحقيق األهداف المرجوة‪.‬‬

‫‪ -5‬للرضا عن العمل ارتباط بسياق تنظيم العمل والنظام االجتماعي‪:‬‬

‫يعتبر محصلة الخبرات المحبوبة وغير محبوبة المرتبطة بالعمل ليكشف لنفسه في تقدير الفرد‬
‫للعم ل وإ دارت ه‪ .‬وه ذا التق دير يس تند على النج اح الشخص ي أو الفش ل وعلى األس لوب ال ذي يقدم ه في‬
‫العمل وإ دارة العمل في سبيل الوصول لهذه الغايات‪.‬‬

‫‪ -6‬رضا الفرد عن عنصر معين ليس دليال على رضاه عن العناصر األخرى‪:‬‬

‫أن رض ا الف رد عن عنص ر معين ال يع ني بالض رورة رض اه عن العناص ر األخ رى وذل ك‬

‫الختالف حاجيات ورغبات وتوقعات األفراد فيما بينهم‪.1‬‬

‫‪ -‬المطلب الخامس‪ :‬أهمية الرضا الوظيفي‬

‫يكتسي الرض ا الوظيفي أهمي ة كبيرة بالنس بة للفرد والمنظم ة والمجتم ع ومن بين هذه األهمي ة‬
‫نذكر منها‪:‬‬

‫أ‪ -‬أهمية الرضا الوظيفي لدى العاملين‪:‬‬

‫ارتفاع شعور الرضا الوظيفي لدى العاملين يؤدي إلى‪:‬‬

‫‪ -‬القدرة على التكيف مع بيئة العمل‪.‬‬

‫منال البارودي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.39 -38‬‬ ‫‪1‬‬

‫الرضا الوظيفي في المنظمة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ -‬الرغبة في االبتكار والتجديد وإ عطاء أفكار جديدة‪.‬‬

‫‪ -‬زيادة مستوى الطموح والتقدم للتطور أكثر‪.‬‬

‫‪ -‬الرضا عن الحياة‪ :‬المزايا المادية وغير المادية التي تقدمها لهم الوظيفة تساعدهم في إشباع حاجاتهم‬
‫ورغباتهم‪.‬‬

‫ب‪ -‬أهمية الرضا الوظيفي بالنسبة للمؤسسة‪:‬‬

‫ينعكس شعور الرضا الوظيفي للعاملين باإليجاب على المؤسسة وذلك من خالل‪:‬‬

‫‪ -‬ارتفاع مستوى الفعالية أي جعل العمل أكثر تركيز في عملهم‪.‬‬

‫‪ -‬ارتفاع في مستوى اإلنتاجية أي المساهمة في خفض معدالت التغيب والغياب ونقص في اإلضرابات‬
‫والشكاوي‪...‬‬

‫ج‪ -‬أهمية الرضا الوظيفي بالنسبة للمجتمع‪:‬‬

‫ينعكس بصورة إيجابية على المجتمع وذلك من خالل‪:‬‬

‫‪ -‬ارتفاع معدالت اإلنتاج وتحقيق الفعالية االقتصادية‪.‬‬

‫‪ -‬ارتفاع معدالت النمو والتطور في المجتمع‪.1‬‬

‫قميري صبرينة‪ ،‬قارة نوارة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.37‬‬ ‫‪1‬‬

‫الرضا الوظيفي في المنظمة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬أساسيات حول الرضا الوظيفي‬

‫المطلب األول‪ :‬نظريات الرضا الوظيفي‬

‫قد حاز الرضا الوظيفي على اهتمام كثير من الباحثين كل حسب وجهة نظره‪ ،‬ويبقى األساس‬
‫القائم في هذا الموضوع ذات صلة بالعنصر البشري المتطلع دائما لألمام‪ ،‬فكيف يعلن الفرد رضاه من‬
‫عدمه‪ ،‬وكيف يبني اتجاهه نحو العمل؟ ولإلجابة على ذلك تدرجها في النظريات التي فسرت الدوافع‬
‫اإلنس انية‪ ،‬أي تم تفس ير المتغ يرات ذات العالق ة بالرض ا ال وظيفي‪ ،‬وت درجت من النظري ات من‬
‫الكالسيكية إلى الحديثة متفردة بمعايير‪ ،‬وأسس خاصة بها‪.‬‬

‫وقد ارتأينا في موضوعنا هذا‪ ،‬أن نتناول أهم النظريات واألكثر تداوال‪ ،‬حسب ما أجمعت علي ه‬
‫المراجع المختصة في الموضوع‪ ،‬وسنحاول التركيز هنا على بعض النظريات وهي‪:‬‬

‫‪ -1‬نظرية الحاجات‪:‬‬

‫أغلب أدبيات السلوك التنظيمي‪ ،‬تشير غلى أن نظريات الحاجة من بين النظريات التي تسعى‬
‫إلى تفسير سلوك الدافعية‪ ،‬والرضا الوظيفي‪ ،‬حيث تقوم على أساسية وهي أن النقص في حاجة ما أو‬
‫مجموعة من الحاجات هي التي تدفع سلوك اإلنسان اتجاه التصرف بطريقة معينة من أجل إشباع تلك‬
‫الحاج ة‪ ،‬ومن بين مع اني الرض ا ال وظيفي ه و الش عور باالرتي اح عن د إش باع الحاج ات‪ ،‬والرغب ات‬
‫المتعلقة بالوظيفة‪ ،‬بيئة العمل‪ ،‬وهو نفس االتجاه الذي تذهب إليه نظريات الحاجة حيث يعتبرون الرضا‬
‫ما هو إال إشباع حاجات الفرد المتعلقة بالعمل‪ ،‬محيط العمل‪ ،‬واالختالف األساسي بين هذه النظريات‬
‫هو تحديد الحاجات لدى األفراد‪ ،‬وفيما يلي أهم هذه النظريات‪:‬‬

‫أ‪ -‬نظرية ألدرفر‪:‬‬

‫ق دم "أل درفر" تص نيفات للحاج ات في ش كل ه رم يش ابه لدرج ة عالي ة ه رم "ماس لو" للحاج ات‪،‬‬
‫يحتوي على ثالثة أنواع من الحاجات‪:‬‬
‫الرضا الوظيفي في المنظمة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ -1‬حاجات البقاء‪ :‬تتمثل في الحاجات الفيزيولوجية عند "ماسلو"‪.‬‬

‫‪ -2‬حاجات االرتباط‪ :‬تعبر عن درجة ارتباط الفرد بالبيئة المحيطة‪ ،‬وتتمثل حاجات االنتماء وحاجات‬
‫اجتماعية‪.‬‬

‫‪ -3‬حاجـات النمـو‪ :‬تعت بر عن س عي الف رد إلى تط وير قدرات ه ومؤهالت ه‪ ،‬وتمث ل ج زء من الحاج ة إلى‬
‫التقدير‪ ،‬االحترام وحاجات تحقيق الذات عند "ماسلو"‪.‬‬

‫تعتبر هذه النظرية مكملة لنظرية "ماسلو"‪ ،‬حيث يتفقان في المبدأ في كون الرضا لدى العاملين‬
‫يتحق ق بدرج ة إش باع االحتياج ات ل ديهم ولكن االختالف الج وهري بينهم يكمن في أن نظري ة "أل درفر"‬
‫ترى بإمكانية السعي إلى تحقيق إشباع أكثر من حاجة في وقت واحد‪ ،‬على عكس ما تذهب إليه نظرية‬
‫"ماسلو"‪.‬‬

‫ب‪ -‬نظرية اإلنجاز "لماكليالند"‪:‬‬

‫اق ترح "ماكليالن د" أن هن اك ‪ 3‬حاج ات أساس ية يس عى الف رد إلى إش باعها‪ ،‬وتمث ل ال دوافع‬
‫والمحرك لمختلف مواقف وسلوكيات األفراد في المنظمة وهي‪:‬‬

‫‪ -1‬الحاجة إلى اإلنجاز‪ :‬هي الرغبة في التفوق والنجاح في إنجاز العمل‪ ،‬وتعني أن األفراد يرغبون‬
‫في إش باع حاج اتهم ه ذه من خالل مناص ب ووظ ائف فيه ا تح دي لق دراتهم وإ مكاني اتهم‪ ،‬ول ذلك فهم‬
‫يسعون غلى إتمام أعمالهم ومحاولة إثبات جدارتهم‪.‬‬

‫‪ -2‬الحاج ــة إلى االنتم ــاء‪ :‬هي الرغب ة في تك وين عالق ات م ع اآلخ رين وأن يك ون الف رد عالق ات‬
‫اجتماعي ة وشخص ية م ع اآلخ رين‪ ،‬ويمكن أن يحص ل ذل ك من خالل األعم ال ال تي ت ؤدي من خالل‬
‫التفاعل مع الزمالء في العمل‪.‬‬

‫‪ -3‬الحاجة إلى السلطة أو النفوذ‪ :‬هي الرغبة في التحكم والسيطرة التأثير في اآلخرين‪ :‬بمعنى رغبة‬
‫الفرد أن يكون له القدرة في السيطرة التأثير في اآلخرين‪ ،‬بمعنى رغبة الفرد في أن يكون له القدرة‬
‫الرضا الوظيفي في المنظمة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫في السيطرة على كل ما يحيط به من أحداث‪ ،‬أشياء‪ ،‬أشخاص‪ ،‬وإ شباع هذه الحاجة يكون من خالل‬
‫سعي الفرد في الوصول غلى مراكز السلطة في المنظمة‪.1‬‬

‫‪ -2‬نظرية العاملين لهيرزبرج‪:‬‬

‫تعتبر هذه النظرية من أشهر النظريات كونها أثارت جدال في السنوات األخيرة‪ ،‬غير أن بعض‬
‫البحوث لديها تحفظات على هذه النظرية‪ ،‬فإن اكبر إسهاماتها هو توضيح العالقات القائمة بين الرضا‬
‫الوظيفي واإلنتاجية حيث تنظر أن الموظفين عند وضعهم العوامل التي هي سبب لهم الرضا في العمل‬
‫فهم بذلك يتحدثون عن مجموعة واحدة من هذه العوامل والتي أطلقت عليها نظرية الدوافع‪ ،‬أما عند‬
‫تحدثهم عن العوامل التي هي سبب لهم عدم الرضا عن العمل فهم بذلك يتحدثون عن مجموعة مختلفة‬
‫من العوام ل ال تي أطلقت عليه ا ه ذه النظري ة عوام ل الص حة العام ة ويؤك د ه يرزبرج في نظريت ه أن‬
‫الرضا واألشياء موجودان في سلسلتين منفصلتين مستقلتين بحيث تمتد أحدهما من الرضا إلى المحايد‬
‫أما األخرى من المستاء إلى المحايد كما هو موضح في الشكل (‪.)1‬‬

‫يرى هيرزبرج أن الرضا الوظيفي وعدم الرضا الوظيفي مصطلحان غير متناقضتين بل هما‬
‫مفهومان مختلفان كونهما يتأثران بعوامل مختلفة‪ ،‬وبما أن مصدر الرضا الوظيفي هو العمل فإن عدم‬
‫الرضا الوظيفي ينبع من البيئة التي يحدث فيها هذا العمل‪.‬‬

‫شكل (‪ :)3‬مقارنة بين نظرية العمل الواحد التقليدية للرضا الوظيفي وبين نظرية العاملين لهريزبرج‪.‬‬

‫االستياء‬ ‫محايد‬ ‫‪ +‬الرضا‬

‫محايد‬ ‫نظرية العامل الواحد‬ ‫‪ +‬الرضا‬
‫الرضا الوظيفي‬
‫محايد‬ ‫الرضا الوظيفي‬ ‫‪ +‬االستياء‬
‫نظرية العاملين‬

‫ربيعة بوشباك‪ ،‬الناصر موسى‪ ،‬أثر الحوافز في تحقيق الرضا الوظيفي لدى العاملين دراسة ميدانية بمديرية مسح األراضي‬ ‫‪1‬‬

‫لوالية باتنة مذكرة مقدمة كجزء من متطلبات نيل شهادة الماستر في علوم التسيير جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬سنة‬
‫‪ ،2019 -2018‬ص‪.42 -41‬‬
‫الرضا الوظيفي في المنظمة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫وتع رف ه ذه النظري ة بنظري ة ال دافع المح رك الص حي‪ ،‬حيث ي رى ه يرزبرج أن تل ك الجه ود‬
‫المبذول ة إلث ارة الدافعي ة في مج ال العم ل يجب أن تص ب على إش باع حاج ات تحقي ق ال ذات واإلنج از‪،‬‬
‫حيث تميزت بين مجموعتين من العوامل التي تسلك في البناء المؤسسي الصحي وهي كالتالي‪:‬‬

‫أ‪ -‬عوامل الصحية البيئية‪ :‬تتمث ل في سياس ة المؤسس ة وظ روف العم ل والعالق ات بين األف راد وك ذلك‬
‫العائد المادي واألجر وغيرها‪.‬‬

‫ب‪ -‬عوامل خاصة بالدافعية‪ :‬وتتمثل في الشعور باإلنجاز والتقدير وذلك بما يقوم به الفرد من جانب‬
‫المسؤولين والعمل وإ براز قدرات الفرد خالل العمل وتحمله للمسؤولية‪.‬‬

‫وينظر هيرزبرج أن هذه العوامل لها تأثير على رضا العمل في مهنته‪ ،‬وأن عدم الرضا عن‬
‫العمل يكون من خالل بيئة العمل‪ ،‬بينما الرضا عن العمل يكون من خالل العمل ذاته‪ ،‬أي أن العوامل‬
‫التي أدت إلى االتجاه اإليجابي هو العمل‪ ،‬فاألداء الذي يقوم به الفرد في العمل من أجل حصوله على‬
‫المكافآت والحوافز التي تساعده على الشعور بالرضا‪ ،‬أما العوامل السائدة في العمل تعمل على تحقيق‬
‫طموحاته والتي تسمى بالدوافع‬

‫وتنظ ر ه ذه النظري ة إلى أن ج وانب (التق دم والمس ؤولية وبيئ ة العم ل) ترتب ط ب المتغيرات ذات‬
‫المدى الطويل وتساهم في تحسين فعالية العمل‪ ،‬أما اتجاهات العمل الناتجة عن التقدير واإلنجاز فهي‬
‫من نوع اتجاهات العمل ذات المدى القصير‪.1‬‬

‫‪ -3‬نظرية التوقع لفروم‪:‬‬

‫يرى فروم (‪ )vroom‬بأن الرضا الوظيفي يحدث نتيجة المقارنة التي ينجزها الفرد بين ما كان‬
‫يتوقع ه من عوائد الس لوك ال ذي يتبع ه‪ ،‬وبين المنفع ة الشخص ية ال تي يحققه ا بالفع ل‪ ،‬ومن هن ا ي رى أن‬
‫هذه المقارن ة تؤدي الف رد إلى المفاضلة بين عدة ب دائل الختيار نشاط معين كم ا أنا ه ذه المنفعة تضم‬
‫ج انبين الم ادي والمعن وي مع ا‪ ،‬حيث تقتض ي ه ذه النظري ة في تفس يرها للرض ا ال وظيفي ك ون الف رد‬

‫طارق عبد الرؤوف عامر‪ ،‬إيهاب عيسى المصري‪ ،‬الوالء المؤسسي والرضا الوظيفي والمهني‪،‬ص‪ ،100‬ص‪ ،101‬ص‪،102‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪.103‬‬
‫الرضا الوظيفي في المنظمة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫يحاول الحصول على العائد أثناء قيامه بعمل ما‪ ،‬ويتوقف رضاه على مدى اتفاق العائد الذي يحصل‬
‫عليه من خالل عمله‪.2‬‬

‫شكل رقم (‪ :)4‬يوضح نظرية التوقع لفروم‬

‫ترقية أو مكافأة تشجيعية‬ ‫إنجاز الفرد‬ ‫جهد الفرد‬

‫العالقة بين اإلنجاز والمكافأة‬ ‫العالقة بين الجهد واإلنجاز‬

‫‪ -4‬نظرية القيمة للوك (‪:)Look‬‬

‫وهي من أهم نظريات المفسرة للرضا الوظيفي‪ ،‬ووفقا لهذه النظرية فإن الرضا حسب درجة‬
‫التوافق الذي يحصل عليه الفرد من عوائد وما يرغب في الحصول عليه وانطالقا من هذه النظرية فإن‬
‫درجة رضا الفرد عن عملها واحد عناصر عمله تحكمها ثالثة أشياء‪.‬‬

‫‪ -‬مقدار ما يأمل الفرد في حصول عليه بالنسبة للعنصر‪.‬‬

‫‪ -‬مقدار ما يحصل عليه فعال بالنسبة لهذا العنصر‪.‬‬

‫‪ -‬أهمية هذا العنصر بالنسبة له‪.‬‬

‫وكلما حصل الفرد على نواتج ذات قيمة بالنسبة له زادت درجة شعوره بالرضا‪ ،‬بمعنى قدرة‬
‫الوظيف ة على توف ير عوائ د يعتق د الفرد أنه ا ذات أهمي ة بالنس بة ل ه‪ ،‬وه ذه العوائ د ليس بالض رورة تلك‬
‫الموجودة في هرم ماسلو بنفس التدرج‪ ،‬وإ نما تعتمد بالدرجة األولى على إدراك وشعور كل فرد بما‬
‫يريده من عوائد يرى أنها تتناسب ووظيفته ومستواه الوظيفي واالجتماعي وتناسب رغباته وأس لوبه في‬
‫الحي اة‪ ،‬فمثال أح د كب ار الم ديرين وفق ا لنظري ة ماس لو‪ ،‬ولكن نظري ة القيم ة ف إن العوائ د ال تي يرغبه ا‬

‫خليل علي خليل أبو جراد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.30 -29‬‬ ‫‪2‬‬
‫الرضا الوظيفي في المنظمة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المدير هي العوائد التي يرغبها المدير هي العوائد المادية واألمان أو أي عوائد أخرى يراها مناسبة له‬
‫أو ذات أهمية بالنسبة له ويمكن النظر إلى هذه النظرية على أساس المعادلة التالية‪:‬‬

‫روك‪( :‬ر ق ‪ )1‬هي ‪( +1‬ر ف ‪ )2‬ه‪...2‬‬

‫روك‪ :‬الرضا الوظيفي الكلي‬

‫(ر ف)‪ :‬الرضا الفردي عن جانب من جوانب العمل‪.‬‬

‫ه‪ :‬أهمية العنصر بالنسبة للفرد‪.1‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مظاهر الرضا الوظيفي‬

‫للرضا الوظيفي عدة مظاهر نذكر منها ما يلي‪:2‬‬

‫‪ -1‬زيادة معدل األداء‪ :‬هناك عدة أنواع لمعدل األداء وتتمثل في‪:‬‬

‫أ‪ -‬المعدالت الكميــة‪ :‬تق وم ه ذه المع دالت بتحدي د كمي ة معين ة من وح دات الخ دمات ال تي يجب أن تنتج‬
‫خالل ف ترة زمني ة مح ددة‪ ،‬بمع نى أنه ا ت دل على عالقته ا بين كمي ة العم ل المنتج والزمن المرتب ط به ذا‬
‫األداء‪.‬‬

‫ب‪ -‬المعدالت النوعية‪ :‬ويقصد بها أن هذه المعدالت تقوم بوصول إنتاج الفرد غلى مستوى معين من‬
‫الجودة واإلتقان‪.‬‬

‫وقد حدد الفكر اإلداري بوجود ثالث اتجاهات وهما‪:‬‬

‫االتجاه األول‪ :‬ينظر بأن الرضا المرتفع عن العمل يؤدي إلى زيادة األداء‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫محمد امين بريكي‪ ،‬جمال بلخير‪ ،‬التحفيز وأثره على الرضا الوظيفي دراسة حالة بمؤسسة ‪ ATLAS CHIMIE‬بمغنية‪ ،‬مذكرة‬ ‫‪1‬‬

‫تخرج نيل شهادة الماستر في قسم علوم االقتصاد‪ ،‬تخصص إدارة أعمال الموارد البشرية‪ ،‬جامعة أبي بكر بلقائد‪ -‬تلمسان‪،‬‬
‫الجزائر سنة ‪ ،2016 ،2015‬ص‪.104‬‬
‫‪...............................................................‬‬ ‫‪2‬‬
‫الرضا الوظيفي في المنظمة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫االتجاه الثاني‪ :‬ينظر إلى أن األداء يؤدي إلى الرضا‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫االتجاه الثالث‪ :‬ينظر إلى أن الرضا يكون من خالل حصول العامل على المكافأة المتصفة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ومن ه نس تنتج أن الزي ادة في مع دل األداء ل دى الع املين هي مظه ر ه ام من مظ اهر الرض ا‬
‫الوظيفي‪ ،‬فالعامل إذا كان راض عن عمله يؤثر بشكل إيجابي على معدل األداء‪.‬‬

‫‪ -2‬زيـادة معـدل الحضـور‪ :‬تش ير بعض الدراس ات أن العالق ة بين الرض ا عن العم ل واإلنتاجي ة ليس ت‬
‫مؤكدة بدرجة عالية‪ ،‬غير أن بعض األبحاث والدراسات تشير أن الرضا المترفع عن العمل يؤدي إلى‬
‫ارتفاع معدل الحضور إلى العمل‪.‬‬

‫وبصيغة أخرى يمكن القول أن كلما زادت درجة رضا العاملين عن العمل كلما نقصت نسبة‬
‫الغياب وبالتالي زيادة معدل الحضور‪ ،‬وإ ذا توافرت توابع السلوك اإليجابية مثل حب العمل أو الرضا‬
‫عنه‪ ،‬فالعامل سوف يكون لدي ه رغبة في تكرار الحضور إلى العم ل بكون ه يتبعه حصول على شكل‬
‫ايجابي بكون ه س عيد في عمل ه‪ ،‬أم ا إذا ك ان العام ل غير س عيد في العم ل‪ ،‬فحضوره إلي ه يتبع ه عواقب‬
‫سلبية‪.1‬‬

‫‪ -3‬الرضــا العــام عن الحيــاة‪ :‬يعت بر الرض ا المه ني من المؤش رات المح ددة للرض ا الع ام عن الحي اة‪،‬‬
‫وذلك من خالل انعكاساته عن العمل وعلى الرضا العام عن الحياة‪ ،‬غير أن هناك أدلة تجريبية تشير‬
‫إلى وجود عالقة طردية بين المتغيرين وأن متغير الرضا عن العمل يعتبر أحد مكونات الرضا العام‬
‫عن الحياة‪.‬‬

‫ومن خالل ذلك نجد أن الرضا عن العمل له مظاهر عدة نذكر منها‪ :‬زيادة معدل األداء‪ ،‬زيادة‬
‫معدل الحضور‪ ،‬غير أن الرضا العام عن الحياة إذا تواجدت عنده مثل هذه المظاهر يتضح بأنه عامل‬
‫يتسم برضا وظيفي عن مهنته‪.‬‬

‫مظاهر الرضا الوظيفي تؤثر على إنتاجية العامل بشكل إيجابي على عكس مظاهر عدم الرضا‬
‫الوظيفي تؤثر بشكل سلبي على إنتاجية العامل وتتمثل في‪:‬‬

‫فايزة محمد رجب ب‪ ،................‬الرضا الوظيفي من منظور الخدمة االجتماعية‪ ،‬ص‪.42 -41‬‬ ‫‪1‬‬
‫الرضا الوظيفي في المنظمة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫أ‪ -‬الغيب عن العمل‪:‬‬

‫تعت بر ظ اهرة التغيب عن العم ل من أخط ر المش كالت ال تي ت ؤثر بش كل س لبي على إنتاجي ة‬
‫العام ل‪ ،‬بحيث ت ؤدي ه ذه المش كلة إلى ض عف الكفاي ة اإلنتاجي ة زي ادة التكلف ة في العم ل‪ ،‬إعاق ة التق دم‬
‫اإلنتاجي ويقصد بظاهرة التغيب عن العمل تخلف العامل عن أداء العمل الموكل به دون سابق إنذار‬
‫وه ذا م ا ي ؤثر بالس لب على إنتاجي ة العم ل‪ ،‬ومن العوام ل ال تي ت ؤثر على وج ود ظ اهرة التغيب عن‬
‫العمل نذكر منها ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬عدم مالئمة قدرات العامل الجسمية مع طبيعة العمل المكلف به‪ ،‬إصابة العامل بمرض أو عجز‪،‬‬
‫سوء معاملة الرؤساء ‪ ...‬إلخ‪.‬‬

‫ب‪ -‬سوء التوافق المهني‪:‬‬

‫الفرد المتوافق مهنيا يعيش حياة سعيدة يؤثر ذلك على حياته مع أسرته وعمله ومجتمعه مما‬
‫يحقق التوازن المطلوب‪ ،‬أما سوء التوافق المهني يقصد به عدم التكيف السليم مع ظروف العمل أو‬
‫الظروف األسرية مما يجعل العامل غير راض عن نفسه وكثير الشكاوي‪:‬‬

‫غير أن سوء التوافق في مجال العمل ينشأ عن عوامل عدة نذكر منها‪:‬‬

‫‪ -‬عدم توافق قدرات العامل مع طبيعة ونوع العمل‪.‬‬

‫‪ -‬عوامل تعود للعامل نفسه مثل اجتهاده أو استعداداه أو تدريبيه ويمكن القول أن سوء التوافق المهني‬
‫يعتبر من مظاهر عدم الرضا الوظيفي كونه يؤثر بشكل سلبي على العمل وعلى اإلنتاج‪.‬‬

‫ج‪ -‬إصابات العمل واألمراض المهني‪:‬‬

‫تعت بر مش كلة إص ابات العم ل واألم راض المهني ة من معوق ات التق دم الص ناعي‪ ،‬وذل ك بكونه ا‬
‫تسبب أضرار للعامل من إعاقة وتشويه تؤدي له غلى العجز أو التعطيل عن العمل‪ ،‬مما يترتب عليه‬
‫من مشكالت عديدة نذكر منها‪:‬‬

‫‪ -‬ترك العمل‪.‬‬
‫الرضا الوظيفي في المنظمة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ -‬انخفاض الدخل‪.‬‬

‫‪ -‬اهتزاز مكانة العامل لدى أسرته والمجتمع أيضا‪.1‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬عناصر الرضا الوظيفي‬

‫للرضا الوظيفي عناصر نذكر منها ما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬األجر ‪:Wage‬‬

‫يعتبر األجر مصدر إشباع للحاجات الدنيا فقط‪ ،‬غير أن توافره ال يسبب الرضا أو السعادة بل‬
‫يمنع مشاعر االستياء من أن تستحوذ على الفرد ومن هنا يمكن القول أن األجر ال يمثل عنصرا هاما‬
‫من عناصر اإلشباع في المجتمع‪ ،‬بل يتوفر فيه العاملين مستوى أجر يوفر لهم االحتياجات األساسية‬
‫للعيش‪.‬‬

‫‪ -2‬محتوى العمل ‪:Job vontent‬‬

‫تلعب طبيع ة وتك وين المه ام ال تي يؤذيه ا الف رد دورا مهم ا في الت أثير على الرض ا عن العم ل‪،‬‬
‫غير أن االهتمام بدراسة أثر محتوى العمل على الرضا يعتبر حديثا نسبيا‪ ،‬إذ أن المتغيرات المتصلة‬
‫بمحت وى العم ل مث ل‪ :‬المس ؤولية ال تي يحتويه ا العم ل وطبيع ة أنش طة وغريه ا تعت بر من المتغ يرات‬
‫المسببة لمشاعر الرضا‪.‬‬
‫أ‪ -‬درجة تنوع مهام العمل‪:‬‬

‫يكن القول أنه كلم ا كانت درج ة تنوع مه ام العم ل عالي ة‪ ،‬كلم ا ق ل تكراره ا وزاد الرض ا عن‬
‫العمل‪ ،‬والعكس‪.‬‬

‫ب‪ -‬درجة السيطرة الذاتية المتاحة للفرد‪:‬‬

‫تتف اوت ه ذه األعم ال في درج ة الس يطرة الذاتي ة ال تي تتيحه ا للف رد في أداءه للعم ل‪ ،‬ويمكن ان‬
‫نف ترض من خالل ذل ك أن ه كلم ا زادت الحري ة في ه ذا المج ال ت تيح ل ه تك ييف األداء بم ا يتناس ب م ع‬
‫قدراته ونمط الخاص في أداء العمل‪.‬‬
‫طارق عبد الرؤوف عامر‪ ،‬إيهاب عيسى المصري‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.56 -55 -54‬‬ ‫‪1‬‬
‫الرضا الوظيفي في المنظمة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ج‪ -‬استغالل الفرد لقدراته‪ :‬إن استخدام الفرد لقدراته يمثل إشباع حاجات تحقيق الذات‪.‬‬

‫د‪ -‬خيرات النجاح والفشل في الفشل‪ :‬إن تحقيق الفرد لمستوى األداء يقل عن مستوى طموحه بمعنى‬
‫أنه يثير اإلحساس بالفشل بينما يكون تحقيق مستوى أداءه يزيد عن مستوى طموحه بمعنى أنه يثير‬
‫اإلحساس بالنجاح غير أن خبرات النجاح والفشل للرضا عن العمل تكون من خالل درجة تقديره‪.‬‬

‫‪ -3‬فرص الترقية ‪Promotional Opportrenities‬‬

‫يعتبر العامل المحدد ألثر فرص الترقية للرضا عن العمل هو الطموح‪ ،‬فكلما كان طموح الفرد‬
‫أكبر مما هو متاح فعال لكما قل رضاه عن العمل والعكس‪ ،‬ومن هنا يمكننا القول بأن الترقية الفعلية‬
‫على الرض ا تتوق ف على مدى توقعه لها‪ ،‬فمثال الفرد إذا تحصل على ترقي ة لم يكن يتوقعها تحقق له‬
‫سعادة أكبر كون هذه الترقية متوقعة‪ ،‬بينما عدم حصول الفرد كان توقعه للترقية كبيرا يحدث له استياء‬
‫من حاله كون هذه الترقية غير متوقعه‪.‬‬

‫‪ -4‬نمط اإلشراف‪Style of supervision :‬‬

‫ويقص د ب ه أن ت أثير الم دير على رض ا األف راد عن عملهم يتوق ف على درج ة س يطرته على‬
‫الحوافر ووسائل اإلشباع التي يعتمد عليها مرؤوسيه‪.‬‬

‫كما أنه يتوقف أيض ا على الخصائص الشخصية للمرؤوس ين‪ ،‬فوس ائل اإلشباع هذه والحوافز‬
‫التي تحت سيطرة تزيد من تأثير سلوك المدى على مرؤوسيه وعلى رضاهم عن العمل‪ ،‬فمثال المدير‬
‫ال ذي يف وض س لطات وحري ات واس عة لمرؤوس ين يفض لون االس تقالل في العم ل ويتمتع ون بق درات‬
‫عالية‪.‬‬

‫أم ا الم دير ال ذي يف وض تل ك الحري ات الواس عة لألف راد ال ذين يفض لون المس ؤولية المح دودة‬
‫بقدرات منخفضة فهو بذلك يخلق لمرؤوسيه ارتباكا وتوتر اتجاه العمل‪.‬‬

‫‪ -5‬جماعة العمل‪:Work group :‬‬

‫الرضا الوظيفي في المنظمة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫تؤثر جماعة العمل على رضا الفرد بالقدر الذي تمثل هذه الجماعة مصدر منفعة أو مصدر‬
‫توتر له‪ ،‬فالفرد مثال عندما يتفاعل مع زمالءه في العمل يحقق تبادل للمنافع بينه وبينهم‪ ،‬أما إذا كانت‬
‫جماعة العمل مصدرا لرضا الفرد‪ ،‬فيكون بذلك تفاعل الفرد مع زمالءه أي انه يخلق توترا لديه فهو‬
‫يعوق إشباعه لحاجاته أو وصوله ألهدافه‪ ،‬باإلضافة إلى أن أثر جماعة العمل على الرضا تتوقف على‬
‫مدى قوة الحاجة إلى االنتماء لدى الفرد فزيادة الحاجة له يكون لها أثر قوي في التفاعل مع جماعة‬
‫العمل على درجة الرضا كبيرا‪ ،‬أي أن المنافع الناتجة عن هذا التفاعل تكون كبيرة والتوتر يكون أيضا‬
‫كبيرا أما إذا كانت هذه الحاجة ضعيفة يكون أثرها مع جماعة العمل ضعيفا‪.‬‬

‫‪ -6‬ساعات العمل ‪:Hours of work‬‬

‫يمكننا القول انه كلما توفرت ساعات العمل الحرية في استخدام وقت الراحة يكون زيادة في‬
‫رض ا العم ل‪ ،‬أم ا إذا لم تتوفر س اعات العم ل م ع وقت الراح ة والحري ة يك ون ذل انخف اض في الرضا‬
‫عن العمل‪.‬‬

‫ومن خالل ذل ك يتض ح أن اإلطال ة في وقت العم ل ت ؤدي إلى إجه اد العم ال وبالت الي انخف اض‬
‫معنوي في العمل‪.1‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬طرق قياس الرضا الوظيفي‬

‫يمثل الرضا الوظيفي مشاعر وأحاسيس غير أن القدرة على التعرف والوصل إليه تعتبر عملية‬
‫ليست سلطة‪ ،‬كما استفادت مقاييس الرضا الوظيفي من التقدم في مجال علم النفس من حيث األساليب‬
‫واالتجاهات وغيرها‪ ،‬غير أن هناك طرق ومقاييس مختلفة لقياس الرضا الوظيفي‪ ،‬بحيث يختلف في‬
‫مدى فاعلية تلك المقاييس من الدقة والشمول‪.‬‬

‫مقاييس الرضا الوظيفي‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫يعت بر قي اس الرض ا ال وظيفي ص عبة نوع ا م ا‪ ،‬ك ون رض ا األف راد ومش اعرهم هي ظ واهر‬
‫ض منية‪ ،‬ألن قي اس ه ذه المتغ يرات قياس ا دقيق ا ق د يعت بر مس تحيال ح تى س نة ‪ 1929‬وه ذا م ا أك ده (‬

‫فاروق عبده فليه‪ ،‬السيد محمد عبد المجيد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.264 ،263 ،262 ،261‬‬ ‫‪1‬‬
‫الرضا الوظيفي في المنظمة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ )Thurstone‬أن اس تحالة قي اس أي ظ اهرة من جه ة‪ ،‬ومن جه ة أخ رى يتوق ف ه ذا القي اس على دق ة‬

‫اختي ار األداء وتكوينه ا‪ ،‬وص حة تحلي ل النت ائج ح تى يص ل إلى النتيج ة الم راد إليه ا‪ ،‬بحيث ترج ع ه ذه‬
‫الصعوبات لعدة أسباب نذكر منها‪:‬‬

‫‪ -‬م ا يتعل ق بخص ائص ن وع البيان ات ال تي يس عى الب احث إلى الحص ول عليه ا وال تي تعكس درج ة‬
‫القياس‪.‬‬

‫‪ -‬ما يتعلق بمناء المقاييس‪.‬‬

‫‪ -‬ما يتعلق بدرجة الثقة والمصداقية لتقليل األخطاء‪.‬‬

‫ومن هنا يمكن القول أن الكثير من قياسات الرضا الوظيفي‪.‬‬

‫‪ -‬تعت بر ذات بن اء ص ادق لكن ليس على وج ه اإلطالق الن ال دليل الم تراكم خالل س نوات يؤك د ب أن‬
‫قياسات الرضا الوظيفي ذات بناء واسع‪.‬‬

‫ومن خالل مما سبق‪ ،‬فقد استعملت بعض مقاييس الرضا الوظيفي نذكر منها ما يلي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬المقاييس الموضوعية‬

‫ه ذه المق اييس تعتم د على وح دات قي اس موض وعية‪ ،‬ك ون الرض ا ال وظيفي يقيس باآلث ار‬
‫الس لوكية أي س لوكيات العم ال المتمثل ة في ع دم الرض ا كالغي اب‪ ،‬ال دوران ال وظيفي‪ ،‬االس تقالة وت رك‬
‫العم ل‪ ،‬والح وادث واإلص ابات وغيره ا‪ ،‬غ ير أن الدراس ات أثبتت وج ود عالق ة عكس ية بين الرض ا‬
‫الوظيفي وهذه المتغيرات‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬المقاييس الذاتية‬

‫هذه المقاييس تعرف بالطريقة المباشرة‪ ،‬كونها تهدف للحصول على تقارير من العاملين حول‬
‫درجة رضاهم الوظيفي‪ ،‬بحيث تقوم بتصميم أسئلة ترسل إلى العاملين‪ ،‬غير أن الباحثون ميزوا بوجود‬
‫طريقتين‪:‬‬
‫الرضا الوظيفي في المنظمة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫األولى تقسيم الحاجات وتقييم الحوافز فهذه الطريقة تقوم بتصميم األسئلة التي تحتويها قائمة‬
‫االستقصاء من أجل إتباع تقسيم الحاجات اإلنسانية كتقسيم ماسلو‪.‬‬

‫أما الطريقة الثانية فتقوم بتقييم الحوافز وذلك من خالل القائمة التي تتبع تقسيم الحوافز التي‬
‫يتيحها العمل‪.‬‬

‫‪ -1‬طريقة التدرج التجميعي لـ(‪:)Likert‬‬

‫بدأ في شرح مقياسه سنة ‪ 1932‬عند نشره لمقال في مجلة "أرشيف علم النفس" تحت عنوان‪:‬‬
‫"تقنية لقياس االتجاهات"‪ ،‬غير أنه اقترح أسلوبا جديدا يعتمد فيه على مقياس الفئات المتساوية‪ ،‬بحيث‬
‫تتطلب جه د ووقت أق ل مم ا تتطلب ه طريق ة (‪ )Thurstone‬كونه ا تعتم د على القي اس الترتي بي‬
‫لالتجاهات‪ ،‬كما يحتوي مقياس (‪ )Likert‬على مجموعة من العبارات التي لها عالقة بالموضوع المراد‬
‫دراسته‪ ،‬ويجب على كل عنصر أو عبارة تقيس أحد الجوانب لعامل أي بمعنى القياس الناتج ذو بعد‬
‫واحد‪ ،‬كون هذا المقياس يحتوي على عبارات بصيغة اإليجاب والسلب‪ ،‬كما يقوم الفرد بإبداء موافقته‬
‫أو ع دم موافقت ه ب درجات متفاوت ة‪ ،‬ويش مل ه ذا الت درج على خمس اس تجابات‪ ،‬ويجب علي ه أن يخت ار‬
‫استجابة واحدة من أصل خمسة استجابات‪ ،‬وهي‪ -1( :‬أوافق بشدة)‪ -2( ،‬أوافق) (‪ -3‬غير متأكد)‪( ،‬‬
‫‪ -4‬ال أواف ق)‪ -5( ،‬أواف ق بش دة)‪ ،‬غ ير أن ه ذا االس تخدام ش اع في مج ال الدراس ات اإلداري ة‬
‫والتنظيمية‪ ،‬ويطبق هذا االستخدام على عينة كبيرة يصل عدد أفرادها إلى ‪ 1000‬أو أكثر‪ ،‬ومن هنا‬
‫تكمن ص عوبة الحص ول على الدرج ة النهائي ة لك ل ف رد على إنف راد‪ ،‬بحي يتعام ل م ع البيان ات بص ورة‬
‫إجمالية وذلك للوصول إلى االتجاهات العامة لألفراد‪.‬‬

‫‪ -2‬استبيان مينسون ‪:Minnesto statisfoction questionnoire‬‬

‫ويرمز له باختصار (‪:)MSQ‬‬

‫وتعرف بقائمة استقصاء‪ ،‬جامعة (‪ )Minnesota‬لقياس الرضا الوظيفي والتي تم تص ميمها من‬
‫ط رف (‪ )weiss‬و(‪ )Dawis‬و(‪ )Engl‬و(‪ ) Lofquist‬في الف ترة ‪ 1977 -1967‬وأن ه ذا القي اس‬
‫الرضا الوظيفي في المنظمة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫يه دف إلى اتجاه ات ومي ول الع املين نح و الرض ا ال وظيفي‪ ،‬ويع د من المق اييس األك ثر اس تعماال في‬
‫األبحاث العالمية لكونه يتميز بالصدق الداخلي والخارجي‪ ،‬ويحتوي على بنود ال يتعدى عددها عشرين‬
‫بندا‪ ،‬ولقد لقي هذا المقياس قبوال واسعا في مجال علم النفس التنظيمي وتتكون هذه الصيغة من مائة (‬
‫‪ 100‬عب ارة)‪ ،‬وك ذلك الص يغة المص غرة لالس تبيان ‪ Minnesota‬ال تي تتك ون من ‪ 20‬عب ارة‪ ،‬وتتك ون‬
‫عبارات هذا االستبيان من عبارات متعددة من العمل‪ ،‬ومن خالل المقارنة مؤشر وصف الخدمة (تمنح‬
‫استبيان ‪ )Minnesota‬قياس مبنيا على العاطفة كما يوفر هذا االستبيان معلومات عن الرضا العامل‪،‬‬
‫للوظيف ة ومحي ط العم ل‪ ،‬وتك ون ذات فائ دة كب يرة إذا ك انت ه ذه المؤسس ات تق وم في إط ار إج راء‬
‫استقصاءات داخلية عن آراء العمال‪ ،‬مثال‪ :‬إذا تم إيجاد أن الرضا عن وجه محدد قليل مقارنة باألوجه‬
‫األخرى‪ ،‬فهذا يعني أن المؤسسة تحتاج تغييرات في هذه النقطة‪.‬‬

‫‪ -3‬مسح الرضا الوظيفي (‪:)Job statisfaction surver‬‬

‫ويرك ز ل ه باختص ار (‪ )JSS‬ه ذا المقي اس يتمت ع ب دليل معت بر كون ه ي دعم خصائص ها‬
‫الس يكومترية حيث تم تط ويره من ط رف (‪ )Spector‬في س نة ‪ 1985‬ك أداة لقي اس رج ات الرض ا‬
‫ال وظيفي‪ ،‬فه و يتك ون من (‪ )36‬عب ارة لقي اس تس عة أوج ه للوظيف ة ومحي ط العم ل‪ ،‬وم ع المقارن ة م ع‬
‫القياس ات األخ رى‪ ،‬ف إن ه ذا المقي اس يعت بر نموذجي ا ك ون مكونات ه تمث ل عب ارات ح ول عم ل الف رد‬
‫ووضعيته‪.‬‬

‫ونظرا لطبيعة القياس‪ ،‬فإن هذا القياس يعتبر مشابها لمؤشر وصف الخدمة كونه أكثر وصفا‬
‫من اس تبيان مينس وتا‪ ،‬وعلى عكس مؤش ر وص ف الخدم ة فيمكن تخ زين نتيج ة ه ذا الرض ا ال وظيفي‬
‫لمسح الرضا الوظيفي في الحاسوب من خالل جمع نتائج األوجه‪ ،‬وبما أن كل وجه من هذه األوجه‬
‫التسعة تتكون من أربعة عبارات‪ ،‬فالحصول على نتائج الرضا اإلجمالي يكون عن طريق جمع نتائج‬
‫كل عبارة‪.‬‬

‫وفي األخير يمكننا القول أن لكل طريقة من طرف قياس الرضا الوظيفي لما مزايا وعيوب‪،‬‬
‫فالب احث يس تخدم أك ثر من طريق ة ح تى يص ل إلى ن وع الموض وعية وذل ك ح تى يالفى عي وب ه ذه‬
‫الطرق‪.1‬‬

‫خليل علي خليل أبو جراد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.42-41-40-39‬‬ ‫‪1‬‬

‫الرضا الوظيفي في المنظمة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬متطلبات تحقيق الرضا الوظيفي‬

‫المطلب األول‪ :‬محددات الرضا الوظيفي‬

‫هناك بعض المحددات التي تؤدي إلى تحقيق الرضا عن العمل وتتمثل في‪:‬‬

‫أوال‪ :‬التباعد‬

‫إن الرضا الوظيفي يتحقق من التقارب بين النواتج التي يرغب الفرد في تحقيقها‪ ،‬وتلك التي‬
‫يحصل عليها فعال في مجال العمل‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬العدالة‬

‫إن شعور الفرد بالعدالة عندما يحصل على ما يعتقد انه يستحقه من العمل‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬الوضع الشخصي المسبق للفرد‬

‫فقد تؤثر شخصية الفرد على مدى شعوره بالرضا عن العمل‪ ،‬فبالرغم من إمكانية التأثير على‬
‫مس توى الرض ا من خالل تغي ير بيئ ة العم ل‪ ،‬إال أن الموق ف الشخص ي المس بق للف رد ق د ي ؤثر على‬
‫مستوى شعوره بالرضا من التغييرات اإليجابية في العمل‪.‬‬
‫الرضا الوظيفي في المنظمة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ويلخص الش كل الم والي النت ائج ال تي توص لت إليه ا األبح اث فيم ا يتعل ق بمح ددات الرض ا‬
‫الوظيفي‪.1‬‬

‫الشكل رقم ‪ :5‬محددات الرضا الوظيفي‬

‫العدالة‬

‫نواتج العمل المرغوب فيها‬ ‫القيم‬

‫الرضا عن العمل‬

‫التباعد‬

‫الموقف الشخصي‬ ‫نواتج العمل التي يدرك الفرد حصوله‬

‫المسبق للفرد‬ ‫عليها من المنظمة‬

‫المصدر‪ :‬بواردة فاطمة‪ ،‬بوحانون وسام‪ ،‬دور الرضا الوظيفي في زيادة اإلنتاجية دراسة حالة الشركة اإلفريقية للزجاج الطاهير‪،‬‬
‫مذكرة مقدمة نيل شهادة الليسانس في العلوم التجارية‪ ،‬جامعة محمد الصديق بن يحي جيجل‪ ،‬الجزائر‪ ،‬سنة ‪ ،2015 ،2014‬ص‬
‫‪.9‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مؤشرات الرضا الوظيفي‬

‫فاطمة بواردة‪ ،‬بوحانون وسام‪ ،‬دور الرضا الوظيفي في زيادة اإلنتاجية دراسة حالة الشركة اإلفريقية‪ ،‬الزجاج‪ -‬الطاهير‪ ،‬مذكرة‬ ‫‪1‬‬

‫مقدمة لنيل شهادة ليسانس في العلوم التجارية‪ ،‬جامعة محمد الصديق بن يحي جيجل الجزائر‪ ،‬سنة ‪ ،2015 ،2014‬ص‪.9-8‬‬
‫الرضا الوظيفي في المنظمة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫للرض ا ال وظيفي مؤش رات ت دل علي ه وال تي من خالله ا يمكن التع رف علي ه حيث أن ه كلم ا‬
‫انخفضت هذه المؤشرات كلما كان هذا دليال على ارتفاع الرضا وكلما ارتفعت كلما كان هذا دليال على‬
‫انخفاض الرضا‪.‬‬

‫‪ -1‬التغيب‪ :‬يقصد بالتغيب االنقطاع عن العمل لمدة ما سواء كان هذا االنقطاع بعذر قانون أو بدون‬
‫عذر للتغيب أسباب وعوامل مختلفة وقد ركزن الدراسات على ثالثة عوامل رئيسية وهي‪:‬‬

‫‪ -‬المرض كان نفسيا أو اجتماعيا‪.‬‬

‫‪ -‬المتغيرات الهيكلية المرتبة بالتنظيم في المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬االتجاهات والمواقف‪.‬‬

‫‪ -2‬دوران العمــل‪ :‬يقص د ب ه تل ك التغ يرات ال تي تط رأ على الق وى العامل ة داخ ل المؤسس ة اإلنتاجي ة‬
‫ألسباب تنظيمية كما يقصد به عدم االستقرار في العمل‪ ،‬إذا ترك العامل لمنصب عمله بمحض إرادته‬
‫أو بتغييره الوظيفة‪.‬‬

‫يعت بر دوران العم ل من أهم مؤش رات ع دم الرض ا ال وظيفي‪ ،‬حيث كلم ا زاد الرض ا ال وظيفي‬
‫زادت الرغبة في االستقرار والبقاء في الوظيفة والعكس صحيح‪ ،‬ويمكن إرجاع دوران العمل إلى أكثر‬
‫من كونه مشاعر استياء‪ ،‬و"الرضا يكون أفضل عامل تنبؤ لدوران العمل في فترات اقتصادية جيدة‪،‬‬
‫وقد افترض أنه تحت ظروف تتصف درجة عالية من البطالة فإن العمال يفضلون أن يصبروا على‬
‫مشاعر االستياء بدل أن يصبحوا دون عمل‪.‬‬

‫‪ -3‬التمارض‪ :‬يعتبر التمارض الوسيلة األكثر شيوعا بين العاملين الغير راضيين عن وظائفهم‪ ،‬وذلك‬
‫ألن التمارض يتيح للفرد االبتعاد ولو مؤقتا عن بيئة العمل التي بسبب وجود بها إلى الشعور باالستياء‬
‫والتضايق‪.‬‬

‫يمكن تحديد األفراد الذين يلجئون إلى التمارض من خالل سجالت الحضور وملفات الموظفين‬
‫حيث أنها إذا تجاوزت الحد الطبيعي فإنها تشير إلى عدم الرضا الوظيفي‪.‬‬
‫الرضا الوظيفي في المنظمة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ -4‬اإلضراب‪ :‬اإلضراب شكل من أش كال التعبير‪ ،‬يلج أ إليه األفراد سواء كانوا مجموعة صغيرة أو‬
‫كب يرة للمطالب ة ببعض الحق وق ي رى أنه ا مهض ومة والوض عية ال تي يعيش ونها تع اكس طموح اتهم‬
‫وتطلع اتهم‪ ،‬ق د تك ون المطالب ة مادي ة كالزي ادة في األج ور وتحس ين ظ روف العم ل أو المطالب ة بتغي ير‬
‫بعض المس يرين يت أثر الرض ا ال وظيفي بع دة عوام ل‪ ،‬يمكن تلخيص ها في موق ف العام ل من وظيفت ه‬
‫ويتمثل في‪:‬‬

‫‪ -‬الظروف المادية للعامل‪.‬‬

‫‪ -‬درجة سهولة أو تعقد الوظيفة‪.‬‬

‫‪ -‬مدى التجارب مع محتوى العمل‪.‬‬

‫‪ -‬موقف العامل من اإلدارة‪ ،‬ويشمل العالقات مع المستويات اإلشرافية للسلم الهرمي لتنظيم العمل‪.‬‬

‫‪ -‬موقف العامل من جامعة العمل‪.‬‬

‫‪ -5‬كــثرة الشــكاوي‪ :‬تؤك د الدراس ات أن الش اكوي مؤش ر مهم لمعرف ة الرض ا ال وظيفي في المنظم ة‪،‬‬
‫وذل ك من خالل حص ر ك ل الش اكوي المقدم ة في ف ترة معين ة وتص نيفها حس ب العوام ل المرتبط ة به ا‬
‫ودراستها للوقوف على األسباب التي تؤثر على الرضا الوظيفي‪.‬‬

‫‪ -6‬الالمبــاالة والتخــريب‪ :‬يش اهد تخ ريب أجه زة وهياك ل المؤسس ات أو الش ركات في المنظم ات ال تي‬
‫يش عر عماله ا بع دم الرض ا ذل ك أن العام ل المنس جم م ع أه داف المنظم ة يس عى دائم ا للحف اظ على‬
‫تجهيزات ووسائل العمل الذي هو بالنسبة له مصدر اإلحساس في حياته المهنية‪ ،‬ويسلك العامل سلوك‬
‫الالمب االة عن دما ال تمث ل ه ل الوظيف ة أي يس تحق االهتم ام‪ ،‬ويتجلى ه ذا االهتم ام بص ورة أدق‪ ،‬عن دما‬
‫يكون الفرد غير راض عن عمله‪.‬‬

‫‪ -7‬العالقات بين العمــال‪ :‬تمكنن ا طبيع ة العالق ات بين العم ال على معرف ة الرض ا ال وظيفي من عدم ه‪،‬‬
‫فكلما كانت هذه العالقات حسنة يسودها روح التعاون والمساندة‪ ،‬فإنها تعبر عن مستوى الرضا لدى‬
‫العامل‪ ،‬أما إذا كانت هذه العالقات يسودها التوتر والنزاعات الدائمة والصراعات بين أفراد المنظمة‬
 ‫الرضا الوظيفي في المنظمة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫فإنه ا تع بر عن غي اب الرض ا ال وظيفي ذل ك الرض ا ال وظيفي ي ؤدي ب الفرد إلى االس تقرار واالتج اه‬
‫اإليجابي نحو عمله وزمالئه‪.1‬‬

‫ويض يف "لول ير" أن الم ؤثرات في إدراك الش خص ه و م دخالت وعوائ د العم ل أو الوظيف ة‬
‫وإ دراك أهمية اآلخرين كذلك إدراك صفات وخصائص العمل وإ دراك الجزاء (المكافآت) الذي يحصل‬
‫علي ه الش خص من عمل ه ك ان راتب ا أو دخال ي ترتب علي ه أش ياء عدي دة أهمه ا ض عف األداء ال وظيفي‬
‫ودوران العمل والغياب‪ ...‬إلخ ويوضح الشكل التالي ذلك‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)6‬نموذج عدم الرضا الوظيفي مع الدخل‬

‫أداء وظيفي‬
‫الرغبة في دخل‬
‫أكثر‬

‫غياب‬ ‫غير ذلك‬

‫انسحاب نفسي‬
‫شكوى‬
‫دوران عمل‬

‫زيارات للمستوصف‬
‫عدم رضا وظيفي‬ ‫البحث عن دخل‬
‫أعلى‬
‫عدم الرضا عن‬

‫جاذبية قليلة للعمل‬ ‫الدخل‬

‫صحة نفسية ضعيفة‬ ‫غياب‬

‫ربيعة بوشباك‪ ،‬الناصر موسى‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.64-63-62‬‬ ‫‪1‬‬

‫الرضا الوظيفي في المنظمة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬العواملـ المؤثرة على الرضا الوظيفي‬

‫لق د تع ددت وجه ات النظ ر المتعلق ة ح ول العوام ل الم ؤثرة على الرض ا ال وظيفي بين الكت اب‬
‫والب احثين حيث توص لوا أن الرض ا ال وظيفي يت أثر بع دة عوام ل مختلف ة وق در ارتأين ا أن نقس م ه ذه‬
‫العوامل إلى قسمين‪:‬‬

‫أ‪ -‬العوامل الشخصية‪:‬‬

‫هذه العوامل مرتبطة باألفراد أنفسهم لها تأثير على درجة رضاهم عن العمل‪:‬‬

‫‪ -1‬الجنس‪:‬‬

‫إن العالقة بين جنس الفرد سواء رجال أم امرأة وبين رضاه عن العمل ليست عالقة ثابتة وإ نما‬
‫تعتمد على التمييز من قبل اإلدارة في العمل‪.‬‬

‫‪ -2‬السن‪:‬‬

‫أثبتت الدراس ات أن هن اك عالق ة طردي ة ارتباطي ة بين الف رد ودرج ة رض اه في العم ل‪ .‬حيث‬
‫كلم ا ك ان الفرد أك بر س نا يكون رض اه أك بر في العم ل م ع عكس الفرد األص غر س نا وذل ك ألن الفرد‬
‫األكبر سنا يكون أكثر تكيفا مع عمله مما يزيد في حب عمله أكثر‪.‬‬

‫‪ -3‬طول فترة الخدمة‪:‬‬

‫كلما كان الفرد له خدمة طويلة في العمل كلما أصبحت لديه خبرة ومعرفة وأكثر تكييفا مع‬
‫العمل مما يؤدي في زيادة الرضا عن العمل‪.‬‬

‫‪ -4‬المستوى التعليمي‪:‬‬

‫هن اك عالق ة طردي ة بين المس توى التعليمي للف رد ورض اه عن العم ل اي كلم ا زاد المس توى‬
‫التعليمي للفرد زاد ضمانه للعمل واالستقرار فيه‪.‬‬
‫الرضا الوظيفي في المنظمة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ب‪ -‬عوامل بيئة العمل الداخلية‪:‬‬

‫‪ -1‬األجر‪:‬‬

‫أشارت الدراسات إلى وجود عالقة متينة وطردية بين مستوى الداخل للفرد والرضا عن العمل‬
‫أي كلما كان مستوى الداخل زاد مستوى الرضا عن العمل والعكس صحيح وذلك العتبار األجر أهم‬
‫الوسائل إلشباع مختلف الحاجات المادية أو المعنوية للفرد‪.‬‬

‫‪ -2‬محتوى العمل وتنوع المهام‪:‬‬

‫يقص د ب المحتوى ك ل م ا يتض منه من مس ؤوليات ومه ام وص الحيات‪ ،‬فكلم ا ك انت درج ة تن وع‬
‫المهام عالية كلما قل تكرارها‪.‬‬

‫كلما زاد الرضا عن العمل وبالتالي التقليل من الملل الناتج عن تكرار المهام الموكلة له‪.‬‬

‫‪ -3‬االستقاللية ودرجة السيطرة عن العمل‪:‬‬

‫تختل ف درج ة الس يطرة على العم ل من ف رد آلخ ر وذل ك كلم ا ك انت للف رد حري ة االختي ار في‬
‫متى يبدأ ومتى ينتهي من العمل الموكل له يكون له شعور الرضا أكثر وشعور االنتماء أكبر‪.‬‬

‫‪ -4‬إمكانية الفرد وقدراته في العمل‪:‬‬

‫كلما كانت قدرات وإ مكانيات الفرد متوافقة مع المهام والواجبات الموكلة له زاد من احتمالية‬
‫األداء األفضل وبالتالي زيادة في الرضا عن العمل‪.‬‬

‫‪ -5‬فرص الترقية والتطور‪:‬‬

‫هناك عالقة تكامل بين توفر فرص الترقية والرضا عن العمل أي حصول الفرد على ترقية‬
‫يسبب له السعادة مما يزيد داخله روح التطور واإلبداع في العمل‪.‬‬

‫‪ -6‬نمط اإلشراف والقيادة‪:‬‬

‫الرضا الوظيفي في المنظمة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫إن نمط اإلش راف والقي ادة الس ائدة في المنظم ة على الفرد يؤثر عليه في العم ل‪ .‬إن ك ان النط‬
‫متشدد فهذا يشعر الفرد بعدم الراحة وبالتالي عدم الرضا في العمل وإ ن كان العكس فغنه سيكون أكثر‬
‫رضا وتقديم أفضل أداء‪.‬‬

‫‪ -7‬العالقة بين الزمالء‪:‬‬

‫كلما كانت عالقات الفرد مع الزمالء متينة كان لها تأثير إيجابي عليه وعلى رضاه في اعمل‪،‬‬
‫ألن تكوين العالقات يكون له بالمنفعة ويوفر له فرص التفاعل واالندماج واالتصال داخل المنظمة مما‬
‫يزيد من مستوى درجة الرضا في العمل‪.‬‬

‫‪ -8‬ظروف العمل المادية‪:‬‬

‫من بين هذه الظروف التهوية واإلضافة الحرارة ضوضاء‪ ...‬إلخ إن هذه الظروف تؤثر على‬
‫الف رد‪ ،‬عن د ع دم ت وفر ج و مالئم للعم ل س تؤثر بالس لب علي ه س تكون درج ة تقبل ه وتكيف ه م ع العم ل‬
‫منخفضة وتؤثر أيضا على سلوكياته كدوران العمل والغياب أي كلما كانت ظروف العمل مناسبة زاد‬
‫الرضا في العمل‪.‬‬

‫‪ -9‬نظام العوائد‪:‬‬

‫غالبا ما يقارن الفرد معدل عوائده المستلمة مع قدراته (مهاراته‪ -‬خبراته‪ -‬مستوى تعليمه‪)...‬‬
‫مع معدل عوائد األفراد األخرى فإن زاد معدل ما يستلهم يشعر بالذنب وإ ن نقص سيشعر بعدم العدالة‬
‫أي في كال الحالتين سيشعر بعدم الرضا‪.1‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬الرضا الوظيفي وعالقته ببعض المتغيرات‬

‫يعتبر الرضا الوظيفي أحد العناصر الرئيسية للرضا العام الذي يمد اإلنسان بالطاقة الالزمة‬
‫ال تي تمكن ه من الق درة على أداء عمل ه واس تمراره في ه‪ ،‬ب ل أيض ا في تط ويره واإلب داع في ه فه و ب ذلك‬
‫مرتب ط بمجموع ة من المتغ يرات ال تي ت ؤثر في ه ك األجر والترقي ة ال تي تعت بر من األدوات الهام ة ال تي‬

‫محمد الفاتح محمود بشير المغربي‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬ص‪.282-281-280-279 -278‬‬ ‫‪1‬‬
‫الرضا الوظيفي في المنظمة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫تعدها المنظمة قصد إشباع حاجات العاملين‪ ،‬فهي تثير دافعيته وحماسه مما يجعله يقوم بتأدية واجباته‬
‫بإتقان وإ بداع وذلك ببذل طاقة أكبر‪.‬‬

‫أ‪ -‬عالقة الرضا باألجر‪:‬‬

‫باعتبار األجر وسيلة إلشباع الحاجات المادية واالجتماعية لألفراد‪ ،‬ففضال عن ذلك فإن بعض‬
‫األفراد وخاصة ممن يشغلون الوظائف العليا قد يعتبرون األجر كرمز للنجاح والتفوق والتميز فاألجر‬
‫له جوانب اجتماعية ومعنوية عديدة‪ ،‬حيث أشارت العديد من الدراسات إلى وجود عالقة طردية بين‬
‫مستوى الدخل والرضا عن العمل والعكس صحيح‪.‬‬

‫ف األجر إذن إش باعات كث يرة‪ ،‬فه و يعطي الش عور باألم ان واالرتي اح‪ ،‬وينظ ر إلي ه الف رد كرم ز‬
‫لتقدير وعرفان المنظمة ألهميته‪.‬‬

‫ل و قمن ا بالرب ط بين الرض ا وإ ش باع حاج ات الف رد فإنن ا نق ر بأهمي ة األج ر وض رورته لتحقي ق‬
‫الرض ا فال يمكن إهم ال العائ د الم الي المتمث ل في األج ر كعنص ر من عناص ر تحقي ق الرض ا لكون ه‬
‫النتيجة المنطقية للجهد الذي يبذله العامل أو بعبارة أخرى اعتراف المنظمة بما قدمه العامل ومكافآته‬
‫عليه‪.‬‬

‫ب‪ -‬عالقة الرضا بالترقية‪:‬‬

‫تعتبر الترقية أحد أهم عوامل الرضا الوظيفي التي تدفع الموظف ألداء أفضل ما لديه‪ ،‬حيث‬
‫يمثل نظام الترقيات أحد محفزات األداء في المنظمات‪ ،‬فليس األجر هو ما يسعى إليه الموظف وإ نما‬
‫تحقي ق مكان ة اجتماعي ة أفض ل في مجتمع ه‪ ،‬وبالت الي يك ون للترقي ة األث ر األق وى بين مختل ف عوام ل‬
‫الرضا الوظيفي‪ ،‬يتحقق الرضا الوظيفي في مجال تمت فيه الترقية وفقا لمبدأ العدالة والشفافية بعيدا‬
‫عن المحس وبية والعكس ف إن الترقي ات غ ير العادل ة ينتج عنه ا ت ذمر وع دم اإلحس اس باألم ان والرض ا‬
‫الوظيفي‪.‬‬
‫الرضا الوظيفي في المنظمة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المكاف أة والزي ادة والترقي ة والمنص ب هي ه دف رئيس ي لك ل موظ ف‪ ،‬الترقي ة تحق ق الرض ا‬
‫الوظيفي طالما كان الموظف كفاء لها وتتحول إلى سخط وظيفي فيما بعد إن كان الموظف غير قادر‬
‫أو جاهز لتسليم المهام الجديد‪.‬‬

‫الترقية إن لم يمكن بها حافز مادي أو زيادة مادية فهي حافز معنوي وتقدير وشهادة بالكفاءة‬
‫واالستحقاق فكيف ال ترفع الروح المعنوية ويتحقق الرضا الوظيفي من جراء هذا يزيد نسبة الرضا‬
‫الوظيفي الشك أنها محفظ كبير ولها تأثير على الرضا الوظيفي واإلنتاج والوالء‪.‬‬

‫من هن ا يمكن أن نق ول أن هن اك عالق ة طردي ة بين الرض ا ال وظيفي والترقي ة حيث أن العام ل‬
‫المح دد ألث ر الترقي ة على الرض ا طم وح الف رد لف رص الترقي ة‪ ،‬فرض ا الف رد يق ل كلم ا ك انت الف رص‬
‫المتاحة للترقية أقل من طموحاته لذا يجب على المنظمة أن تعمل دوما على تحقيق فرص الترقية وأن‬
‫تسعى لجعل طموح العمال واقعيا حتى تتمكن من تحقيق رضاهم‪.1‬‬

‫خالصة الفصل الثاني‪:‬‬

‫يعتبر الرضا الوظيفي من المتغيرات ذات الصلة بالمورد البشري‪ ،‬غير أنه يختلف من شخص‬
‫إلى آخ ر‪ ،‬ف األول يرض ى على األج ر المق دم ل ه والث اني ال يرض ى عن ه‪ ،‬فرض ا األف راد يتغ ير بتغ ير‬
‫الوضع سواء على مستوى المؤسسة أو على مستوى المجتمع ككل‪.‬‬

‫ل ذا يتطلب األم ر االس تمرار في دراس ة حاج ات األف راد والبحث عن الوس يلة الكفيل ة لتلبيه ا‬
‫لضمان تحقيق الرضا الوظيفي‪.‬‬

‫قميري صبرينة‪ ،‬قارة نوارة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.44 -43‬‬ ‫‪1‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬نظام الحوافز ومدى تحقيق الرضا الوظيفي في مؤسسة‬
‫ميناء جن جن –جيجل‪-‬‬
‫تمهيدـ‬

‫المبحث األول‪ :‬تقديم عام للمؤسسة ميناء جن جن –جيجل‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مدخل الدراسة الميدانية‬

‫الخالصة‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬نظام الحوافز ومدى تحقيق الرضا الوظيفي في مؤسسة ميناء جن جن –‬
‫جيجل‪-‬‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫بعد التعرض إلى الجانب النظري لكل ما يخص نظام الحوافز ومدى تحقيق الرضا الوظيفي‬
‫سنقوم في هذا الفصل بإجراء دراسة ميدانية لمؤسسة ميناء جن جن‪ ،‬بحيث يعالج الموضوع ونعطي‬
‫لمحه تاريخية عن المؤسسة ونقوم بتقديم الهيكل التنظيمي الخاص بها وإ براز أهم أدوارها ومهامها‪ ،‬ثم‬
‫نأتي إلى منهجية الدراسة الميدانية وفي األخير نعرض نتائج الدراسة واختبار الفرضيات‪.‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬نظام الحوافز ومدى تحقيق الرضا الوظيفي في مؤسسة ميناء جن جن –‬
‫جيجل‪-‬‬

‫المبحث األول‪ :‬تقديم عام لمؤسسه ميناء جن جن ‪ -‬جيجل ‪-‬‬

‫سنتناول في هذا المبحث نشأة مؤسسة ميناء جن جن بجيجل والتعرف على موقعها الجغرافي‬
‫وإ براز دورها واألهداف التي تسعى إلى تحقيقها مع إعطاء شرح مفصل للهيكل التنظيمي‪.‬‬

‫لمطلب األول‪ :‬نشاه وتعريف ميناء جن جن بجيجل‬

‫أوال‪ :‬نشأة ميناء جن جن‬

‫يعتبر صاحب الوالية جيجل المنطقة اإلستراتيجية هامه فقد كانت منذ القدم محل اهتمام داخلي‬
‫وخ ارجي واس تطاع أن يك ون منطق ة عب ور للس فن التجاري ة‪ ،‬وفي الحقب ة االس تعمارية ق ررت الس لطة‬
‫الفرنس ية بن اء مين اء لنق ل البض ائع والمتمثل ة أساس ا في منتج ات الفلين والك روم وخ ام الحدي د ال تي‬
‫سيطرت على نسبه كبيره من الصادرات نحو الخارج وبالضبط دراسة وبلجيكا‪.‬‬

‫وبعد حصول الجزائر على استقاللها أصبح ميناء زلزال القاعدية للدولة حيث كان تابعا لميناء‬
‫بجاي ة إلى غاي ة ‪ 1984‬ت اريخ إع ادة هيكل ة ه ذه المؤسس ة‪ ،‬حيث أص بح المين اء مس تقل تحت ل واء‬
‫مؤسس ه مين اء جن حن طبق ا لمرس وم رئاس ي ‪84/173‬الن ؤرخ في ‪ 1984/07/21‬م‪ ،‬حيث أص بحت‬
‫هذه المؤسسة مؤسسه ذات أسهم بلغ رأسمالها حوالي ‪ 85‬مليون دينار جزائري‪.‬‬

‫ونظرا لتزايد النشاط التجاري على المستوى الوطني والمالحة التجارية أصبحت مدة االنتظار‬
‫ب الموانئ طويل ة‪ ،‬باإلض افة إلى ع دم وج ود م وانئ خاص ة ب البواخر كب يرة الحمول ة أي ذات العم ق‬
‫الكب ير‪ ،‬نق در بن اء مين اء بمنطق ة أش واط بجيج ل ال ذي ارتبطت فك رة إنش ائه بمش روع مص نع الحدي د‬
‫والص لب‪ ،‬حيث تق در بن اء ه ذا األخ ير بمنطق ة بالرة وال ذي ك ان من المتوق ع تعامل ه م ع مين اء ب ‪3‬‬
‫مليون طن أي ما يعادل ‪ %66,66‬من الطاقة اإلجمالية للميناء‪.‬‬

‫بدأت أشغال ميناء جن جن اليوم ‪ 1984/ 11/ 9‬وانتهت في نهاية سنه ‪1999‬م‪ ،‬وقد أوكلت‬
‫مهمة إنشائه إلى مجموعه شركات ايطاليه وهولنديه تترأسها "‪ ،"CONDOTTE‬وقد بلغ التكلفة انجازه‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬نظام الحوافز ومدى تحقيق الرضا الوظيفي في مؤسسة ميناء جن جن –‬
‫جيجل‪-‬‬

‫ح والي ‪ 5.2‬ملي ار دين ار جزائ ري‪ ،‬وك انت ممول ه من ع دة أط راف هي الدول ة الجزائري ة الص ندوق‬
‫السعودي للتنمية الصندوق العربي للتنمية االقتصادية واالجتماعية والبنك اإلسالمي للتنمية‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬تعريف المؤسسة المينائية جن جن‬

‫مؤسسة ميناء جن جن هي مجموعة الوسائل المادية والبشرية جمعت فيها بينها من أجل تحقيق‬
‫هدف واحد أو مجموعة من األهداف‪ ،‬كما تعتبر البنية األساسية لبناء دوله تسعى إلى مركبه الركب‬
‫الحض اري‪ ،‬والمؤسس ة ال تي نحن بصدد دراستها إلى مؤسس ه اقتص اديه عمومي ه تابع ه للدول ة القابض ة‬
‫المتع ددة الخ دمات وهي ش ركه ذات أس هم ب رأس م الي ح الي يق در ب ‪4.000.000.000‬دج‪ ،‬إض افة‬
‫إلى……… الكب ير لالس تثمار المتاح ة والمت وفرة للمين اء ومن أهم العملي ات ال تي تتم على مس تواه هي‬
‫اس تيراد الس يارات‪ ،‬حيث نج ده يحت ل المرتب ة األولى في م ا يخص ه ذا النش اط‪ ،‬كم ا أن ل ه موق ع‬
‫استراتيجي على المحور البحري الرابط بين قناة السويس وجبل طارق‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬الموقع الجغرافي لمؤسسه ميناء جن جن‬

‫إن مين اء جن جن اح دث مين اء تج اري جدي د ب الجزائر فه و يت وفر على ع ده م يزات ترش ح‬
‫لالحتالل مكان ه بالص ف األول على المس توى الجه وي والق اري‪ ،‬فه و يق ع على الجه ة الش رقية لمدين ه‬
‫جيجل بالمنطقة المسماة أشواط يبعد عن مكان الوالية حوالي ‪ 10‬كيلو متر و ‪ 370‬كلم عن الجزائر‬
‫العاص مة و ‪ 740‬كيلوم تر عن مدين ه قس نطينة‪ ،‬واثن ان كيلوم تر عن مط ار فرح ات عب اس‪ ،‬وأربع ون‬
‫كيلومتر عن منطقه بالرة الصناعية و ‪ 900‬كيلومتر من حاسي مسعود‪ ،‬إذ تقدر مساحته بحوالي ‪140‬‬
‫هكتار و يحتوي هذا الميناء على منشات قاعدية و فوقيه نتناولها كما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬المنشــأة القاعديــة‪ :‬يتك ون مين اء جن جن من ح اجزين للحماي ة ط ول الس د الغ ربي ‪ 3000‬م تر‬
‫وطول السد الشرقي ‪ 900‬متر يحتوي على عده ارصفه لإلرسال ذات خصائص مختلفة نبينها حسب‬
‫الجدول التالي‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)01‬المنشأة القاعدية لمؤسسه ميناء جن جن‬

 ‫الفصل الثالث‪ :‬نظام الحوافز ومدى تحقيق الرضا الوظيفي في مؤسسة ميناء جن جن –‬
‫جيجل‪-‬‬

‫مساحة السطح‬ ‫غطاس السفينة‬ ‫العرض‬ ‫الطول‬ ‫الرصيف‬

‫‪ 15‬هكتار‬ ‫‪11‬م‬ ‫‪770‬م‬ ‫رصيف عام لبواخر السفن‬

‫‪ 7.5‬هكتار‬ ‫‪11‬م‬ ‫رصيف مختلط‬

‫‪ 9‬هكتار‬ ‫‪11‬م‬ ‫‪300‬م‬ ‫‪250‬م‬ ‫رصيف إرساء السفن الحاملة للسيارات‬

‫‪ 30‬هكتار‬ ‫‪18.20‬‬ ‫‪300‬م‬ ‫‪1060‬م‬ ‫رصيف غربي‬

‫المصدر‪ :‬وثائق داخليه خاصة بالمؤسسة‪.‬‬

‫‪ -2‬المنشأة الفوقية‪ :‬وتتمثل في جميع المباني التي يحتوي عليها الميناء وهي كاآلتي‪:‬‬

‫‪ -‬العمارات‪ :‬وتظم العمارات اإلدارية وجميع مباني الميناء إضافة إلى خفر الجمارك وشرطه المرور‬
‫والحدود عماره قياده الميناء مركب الصحة مزود بغرفة تغيير المالبس‪.‬‬

‫‪ -‬المستودعات‪ :‬تحت وي على ثالث مس تودعات مبني ة مس احه ك ل واح ده منه ا ‪1000‬م‪ ،2‬كم ا تحت وي‬
‫المؤسس ة على هيك ل في ط ور االنج از بالرص يف الغ ربي غ ير المع بر ومجموع ة من المس تودعات‬
‫مس احتها ح والي ‪ 6000‬م تر مرب ع إض افة إلى احتواءه ا على منش ات كهربائي ة لتوزي ع الطاق ة قوته ا‬
‫‪ 6300‬كيلو وات‪.‬‬

‫‪ -‬التجهيزات‪ :‬وتتمثل في عدد السلع من‪:‬‬

‫‪ -‬عربات رافعه من مختلف الحموالت ذات سعه ‪ 3‬طن إلى ‪ 8‬طن‪.‬‬

‫‪ -‬عربات رفع مجهزة بآالت توزيع الحاويات‪.‬‬

‫‪ -‬أروقة ناقله للحبوب تنقل ‪ 150‬طن‪ /‬الساعة ‪ 250‬طن‪/‬الساعة‪.‬‬

‫‪ -‬رافعات ناقلة قوتها ‪ 65‬طن وأخرى ‪ 90‬طن‪.‬‬

‫‪ -‬حاملة حاويات ذات ‪ 40‬قدما‪.‬‬

 ‫الفصل الثالث‪ :‬نظام الحوافز ومدى تحقيق الرضا الوظيفي في مؤسسة ميناء جن جن –‬
‫جيجل‪-‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬الهيكل التنظيمي لمؤسسه ميناء جن جن‬

‫وفيما يلي شرح لهذا الهيكل التنظيمي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬دراسة الهيكل التنظيمي لمؤسسه ميناء جن جن‬

‫‪ -1‬المديرية العامة‪ :‬يترأسها المدير العام الذي يمثل السلطة العليا في المؤسسة والذي بيده الموافقة‬
‫أو الرفض أو أيه حالة تجارية تخص المؤسسة حيث تعود إليه الصالحيات ومن بينها‪:‬‬

‫‪ -‬المصادقة على تطبيق ومراقبه نشاطات المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬ضبط تسيير المؤسسة وتحديد الترتيب الهرمي للعمال وتعيين اإلطارات العليا‪.‬‬

‫‪ -‬تمثيل المؤسسة في جميع نشاط الحياة العلمية‪.‬‬

‫‪ -‬تحمل المسؤولية التامة وكل الوثائق المعالجة وباقي المعامالت التجارية‪.‬‬

‫‪ -‬العمل على فتح وتشغيل الحواالت والخطوط البريدية‪.‬‬

‫‪ -‬توقيع القروض الواردة أو الصادرة في إطار الشروط القانونية‪.‬‬

‫وتش مل ه ذه المديري ة باإلض افة إلى الم دير الع ام األمان ة وهي موج ودة في الم ديريات من أهم‬
‫المهام المسندة إليها ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬استقبال المراسلين والرسائل التي تبطل االتصال مع المدير لضمان سريه برامج المؤسسة استغالل‬
‫طرق الترتيب والمحافظة على الوثائق‪.‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬نظام الحوافز ومدى تحقيق الرضا الوظيفي في مؤسسة ميناء جن جن –‬
‫جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬كتمان السر وتقديم المرسالت مع تسجيلها إلى عناوينها‪.‬‬

‫‪ -‬العمل على تخزين المعلومات إلى حين الحاجة إليها‪.‬‬

‫تج در اإلش ارة إلى أن ك ل مديري ة له ا أمان ة‪ ،‬وك ل أمان ة تحت وي على اإلعالم اآللي‪ ،‬كم ا نج د‬
‫أيضا باإلضافة إلى المدير العام واألمانة‪ ،‬مساعدة المدير العام‪.‬‬

‫وأهم المهام المنسوبة إليه ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬تنشيط هيكل المؤسسة بغرض تحقيق األهداف المتعلقة بسياسة التنمية والتنظيم في مجال االستقالل‬
‫واألمن‪.‬‬

‫‪ -‬ي ترأس االجتماع ات بغ رض تحدي د النق اط والعناص ر ال واجب تحقيقه ا والمه ام ال تي تطلب التق ديم‬
‫والتصحيح تمديد المؤسسة في العالقات الخارجية‪.‬‬

‫‪ -2‬مديرية األشغال والصيانة‪ :‬ومن أهم مهام هذه المديرية ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬ضمان صيانة الدائمة للتجهيزات والمنشات والهياكل القاعدية والفوقية‪.‬‬

‫‪ -‬السهر على تطبيق القوانين داخل المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬تنظيم أشغال المصالح وفق الخطط الموضوعية‪.‬‬

‫‪ -‬اإلشراف على نشاطات الميناء ومتابعة األشغال الجديدة‪.‬‬

‫‪ -‬متابعه ومراقبة المخطط المالي واإلداري وجود المشاريع واألشغال الجديد‪.‬‬

‫‪ -‬الس هر على تط بيق وتنفي ذ الش روط المتعلق ة بعق ود الس وق القي ام بجول ة يومي ة في ورش ات المين اء‬
‫بهدف االطالع على حاالت ومراحل تقدم األشغال‪.‬‬

‫‪ -‬التخطيط ألشغال الصيانة والدخل وضمان تنفيذها‪.‬‬

 ‫الفصل الثالث‪ :‬نظام الحوافز ومدى تحقيق الرضا الوظيفي في مؤسسة ميناء جن جن –‬
‫جيجل‪-‬‬

‫وتحتوي هذه المديرية على دائرتين هما‪:‬‬

‫‪ -‬دائرة الصيانة‪ :‬وتضم مصلحه الصيانة ومصلحه الشبكات‪.‬‬

‫‪ -‬دائرة المشاريع‪ :‬واألشغال الجديدة وتضم مصلحه األشغال‪.‬‬

‫‪ -3‬مديرية االستغالل‪ :‬وأهم األعمال المنسوبة إليها هي‪:‬‬

‫‪ -‬تنشيط ومراقبه وتوجيه نشاطات الهياكل المسؤولة عليها قصد بلوغ وتحقيق األهداف المسطرة من‬
‫قبل المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬يسهر على تنفيذ تعليمات القوانين والنصوص التشريعية السارية المفعول‪.‬‬

‫‪ -‬السهر على االستعمال األمثل لإلمكانيات المتوفرة في الميناء تحديد أسعار الخدمات‪.‬‬

‫‪ -‬السهر حاله تطبيق قرارات المديرية العامة‪.‬‬

‫وتشمل هذه المديرية على دائرتين هما‪:‬‬

‫‪ -‬دائرة التجارة‪.‬‬

‫‪ -‬دائرة الشحن والتفريغ‪.‬‬

‫‪ -4‬مديرية القيادة المينائية‪ :‬وأهم مهام هذه المديرية ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬السهر على تطبيق القوانين المعمول بها‪.‬‬

‫‪ -‬السهر على تطبيق القوانين الخاصة بالنقل وتفريغ البضائع الخطيرة بالتنسيق مع مديريه االستغالل‪.‬‬

‫‪ -‬مسؤول عن الوقاية ومواجهه الحوادث التي قد تحدث‪.‬‬

‫‪ -‬مطالب بشرح مراكز رصيف الميناء عن طريق حراس لجنه التوظيف من أجل إعادة التقارير حول‬
‫الحقائق والتطبيقات المعمول بها‪.‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬نظام الحوافز ومدى تحقيق الرضا الوظيفي في مؤسسة ميناء جن جن –‬
‫جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬إعطاء حلول تقنيه واقتراحات تصحيحيه لبعض المشاكل‪.‬‬

‫وتشمل هذه المديرية على دائرتين هما‪:‬‬

‫‪ -‬دائرة الشرطة المينائية‪.‬‬

‫‪ -‬دائرة المساعدات المالحية‪.‬‬

‫‪ -5‬مديرية الدراسات والتنمية‪ :‬ومن أهم أعمالها ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬دراسة اإلحصائيات والتغيرات المالحظة في ما يخص التبادالت الخاصة بالنقل‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد الحاجيات من اإلحصائيات الالزمة في كل المجاالت‪.‬‬

‫‪ -‬التمكن من التكنولوجيا النقل الجوي تقنيات النقل والتوزيع‪.‬‬

‫‪ -‬وضع استراتيجيه اإلعالن واالتصال‪.‬‬

‫‪ -‬تطبيق القوانين المتعلقة بتسيير النشاطات المينائية السارية المفعول‪.‬‬

‫وتنقسم هذه المديرية إلى‪:‬‬

‫‪ -‬دائرة اإلعالم اآللي‪.‬‬

‫‪ -‬دائرة الدراسات والتنمية‪.‬‬

‫‪ -6‬مديريه الموارد البشرية‪ :‬ومن أهم األعمال المنسوبة إليها ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬تشكيل ملفات المنح االجتماعية‪.‬‬

‫‪ -‬ضبط الحاالت االستهالكية الشهرية ضمن األمن والصحة في العمل‪.‬‬

‫‪ -‬مسؤول عن الوثائق والحفظ في األرشيف‪.‬‬

 ‫الفصل الثالث‪ :‬نظام الحوافز ومدى تحقيق الرضا الوظيفي في مؤسسة ميناء جن جن –‬
‫جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬ضبط مراحل المحوالت الشهرية‪.‬‬

‫‪ -‬إنجاز المخططات لعملية التوظيف والتكوين الخاص بالعمال‪.‬‬

‫‪ -‬اإلم داد ب الحلول واالقتراح ات لتخطي األزم ات والعراق يين تحض ير ووض ع تط بيق سياس ة الم وارد‬
‫البشرية‪.‬‬

‫وتشمل هذه المديرية على دائرتين هما‪:‬‬

‫‪ -‬دائرة اإلدارة العامة‪.‬‬

‫‪ -‬دائرة المستخدمين والتكوين‪.‬‬

‫‪ -7‬مديريه المالية والمحاسبة‪ :‬ومن أهم األعمال المنسوبة إليها ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬السهر على التطبيق الجيد لكل عمليات المحاسبة‪.‬‬

‫‪ -‬القيام بتدوين السجالت المحاسبية تبعا للنظام المعمول به‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد حسابات وميزانيه المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬تطبيق القرارات الخاصة بالمديرية العامة ومجلس اإلدارة‪.‬‬

‫وتشمل هذه المديرية على دائرتين هما‪:‬‬

‫‪ -‬دائرة المالية‬

‫‪ -‬دائرة المحاسبة‪.‬‬

‫‪ -8‬مديرية التجارة‪ :‬تجمع مديريه التجارة المهام التالية‪:‬‬

‫‪ -‬التجارية‪.‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬نظام الحوافز ومدى تحقيق الرضا الوظيفي في مؤسسة ميناء جن جن –‬
‫جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬الفوترة‪.‬‬

‫‪ -‬تحصيل الديون‪.‬‬

‫ومن مهامها األساسية تحديد اإلستراتيجية التجارية للمؤسسات وكذلك‪:‬‬

‫‪ -‬التأطير والتنسيق ما بين النشاطات التجارية (دراسة الشكاوي تسيير ملفات المتعاملين)‪.‬‬

‫‪ -‬اإلشراف على عمليات الفوترة‪.‬‬

‫‪ -‬جمع المعلومات الضرورية لمساعده التطور ووضع اآلفاق التجارية‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬دراسة الهيكل التنظيمي الفرعي لمديريه الموارد البشرية‬

‫‪ - 1‬عرض الهيكل التنظيمي الفرعي لمديريه الموارد البشرية لمؤسسه ميناء جن جن‪:‬‬

‫مديرية الموارد البشرية‬

‫مساعدة مديرية‬

‫دائرة اإلدارية العامة‬

‫مصلحة المنازعات‬ ‫مصلحة الوسائل العامة‬

‫‪ -2‬شرح الهيكل التنظيمي الفرعي لمديريه الموارد البشرية‪:‬‬

 ‫الفصل الثالث‪ :‬نظام الحوافز ومدى تحقيق الرضا الوظيفي في مؤسسة ميناء جن جن –‬
‫جيجل‪-‬‬

‫لمديرية الموارد البشرية مهام خاصة تتمثل في ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬تنش يط ومراقب ه وتنظيم نش اطات الهيك ل التابع ة له ا بغيت تحقي ق األه داف المس طرة من ط رف‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬العمل على تطبيق وتنفيذ قرارات المديرية العامة ومجلس اإلدارة‪.‬‬

‫‪ -‬المساهمة في إعداد المخططات السنوية والمستقبلية التي تتعلق بالتوظيف والتكوين‪ ،‬وذلك بالمساهمة‬
‫مع المساهمات المركزية األخرى‪.‬‬

‫‪ -‬إع داد وتنظيم الوس ائل الض رورية ال تي تتطلبه ا الهياك ل المكلف ة ب دعم الم ديريات المركزي ة األخ رى‬
‫وذل ك في مج ال الم وارد البش رية والوس ائل الض رورية وتحت مديري ه الم وارد البش رية توج د دائ رتين‬
‫هما‪:‬‬

‫أ‪ -‬دائرة اإلدارة العامة‪:‬‬

‫‪ -‬مكلفة بتسيير الوسائل العادية الالزمة لعمل المصالح‪.‬‬

‫‪ -‬مكلفة بالنظافة واألمن مكلفة بحفظ األرشيف‪.‬‬

‫‪ -‬مكلفة بحفظ االحتياطي للوازم المكتب قطع الغيار… الخ‪.‬‬

‫‪ -‬مكلف ة بالعالق ات الخارجي ة من اج ل تنظيم مهم ات العم ال واس تقبال المكلفين بالمهم ات من مختل ف‬
‫الجهات الخارجية‪.‬‬

‫وتنقسم دائرة اإلدارة العامة إلى مصلحتين‪:‬‬

‫‪ -1‬مصلحه الوسائل العامة‪ :‬تعمل على‪:‬‬

‫‪ -‬تحديد احتياجات المؤسسة من حيث لوازم المكتب وتجهيزاته‪.‬‬

‫‪ -‬تأمين االحتياجات واالحتياطات لمؤسسه‪.‬‬

 ‫الفصل الثالث‪ :‬نظام الحوافز ومدى تحقيق الرضا الوظيفي في مؤسسة ميناء جن جن –‬
‫جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬تأمين السير الحسن لممتلكات المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -2‬مصلحه المنازعات‪ :‬ومهامها‪:‬‬

‫‪ -‬إعطاء قوانين بخصوص التسيير اإلداري العادي للعامل تمثيل المؤسسة أمام مفتشيه العمل البحث‬
‫وجمع الوثائق الالزمة للقضايا وتسليمها للمحامي المستشار لمؤسسه‪.‬‬

‫‪ -‬تمثي ل المؤسس ة والقي ام ب اإلجراءات القانوني ة فيم ا يخص المنازع ات وه ذا أم ام مختل ف الجه ات‬
‫القضائية‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬دور وأهداف مؤسسه ميناء جن جن‬

‫أوال‪ :‬دور مؤسسة ميناء جن جن‬

‫يتمث ل دور المين اء في تق ديم مختل ف الخ دمات البنائي ة ال تي تتمث ل في التكف ل ب البواخر من ي وم‬
‫وصولها إلى خليج الميناء حتى خروجها وذلك عن طريق ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬االتصال بطاقم الباخرة قصد إعطائه الضوء األخضر لدخول الميناء‪.‬‬

‫‪ -‬المس اعدة عن طري ق تق ديم نص ائح وإ رش ادات خاص ة ب األحوال الجوي ة وكيفي ه ال دخول إلى المين اء‬
‫ولتسهيل هذه العملية تقوم قيادة الميناء بتزويد الباخرة بضابط ميناء بالسحابات والزوارق واإلرشادات‪،‬‬
‫وهذا لتفادي وقوع أي خسائر مادية أو بشريه إثر وقوع أي حادث‪ ،‬وتتكرر نفس العملية عند خروج‬
‫الباخرة من الميناء‪.‬‬

‫‪ -‬تسهر على حماية البضائع من التلف والسرقة وذلك بوضعها في المستودعات‪.‬‬

‫‪ -‬التأكد من مدى مطابقتها للمواصفات األمنية‪.‬‬

‫‪ -‬حراسة البضائع ليال ونهارا لحين استالمها‪.‬‬

‫‪ -‬كراء مختلف المخازن واألماكن المخصصة للتخزين‪.‬‬

 ‫الفصل الثالث‪ :‬نظام الحوافز ومدى تحقيق الرضا الوظيفي في مؤسسة ميناء جن جن –‬
‫جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬المساعدة بمختلف التجهيزات من ساحبات زوارق وغيرها للبواخر الداخلة إلى الميناء‪.‬‬

‫‪ -‬تسيير موانئ الصيد البحري الواقعة بوالية جيجل (ميناء زيامة ميناء جيجل باإلضافة إلى خدمات‬
‫أخرى متنوعة)‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أهداف مؤسسه ميناء جن جن‬

‫لكل مؤسسه أهداف وجدت من اجلها و لمؤسسه جن جن أهداف داخليه وأهداف خارجية‪:‬‬

‫أ‪ -‬األهداف الداخلية‪:‬‬

‫‪ -‬الربح‪ :‬أي محاوله تحقيق اكبر ربح ممكن‪.‬‬

‫‪ -‬النمو‪ :‬أي المال وكدا توسيع المؤسسة وذلك بفتح وحدات في أماكن أخرى‪.‬‬

‫‪ -‬الزيادة في حجم التعامالت‪.‬‬

‫‪ -‬استمارة المؤسسة في نشاطها بتحسين الخدمات وفق المقاييس المعمول بها‪.‬‬

‫‪ -‬تخفيض مده االنتظار داخل الميناء وخارجه‪.‬‬

‫ب‪ -‬األهداف الخارجية‪:‬‬

‫‪ -‬زيادة الدخل القومي‪.‬‬

‫‪ -‬توفير العملة الصعبة‪.‬‬

‫‪ -‬المس اهمة في تنش يط حرك ه التج ارة الخارجي ة للبالد خصوص ا في مج ال الص ادرات المنتظ رة من‬
‫المنتوجات المرشحة للتطور مستقبال‪.‬‬

‫‪ -‬فك الخناق عن موانئ اهرى خاصته ميناء الجزائر العاصمة الذي يشهد ازدحاما شديدا‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مدخل الدراسة الميدانية‬

 ‫الفصل الثالث‪ :‬نظام الحوافز ومدى تحقيق الرضا الوظيفي في مؤسسة ميناء جن جن –‬
‫جيجل‪-‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تصميم أداة الدراسة وعينة البحث‬

‫أوال‪ :‬تصميم أداة الدراسة‬

‫قبل إعداد االستبيان قمنا بإجراء مع احد المسؤولين بالمؤسسة حيث تم تزويدنا ببعض الوثائق‬
‫المتعلق ة بنش اه المؤسس ة وهيكل ه تنظيمي ودوره ا وأه دافها ويعت بر االس تبيان من اب رز الوس ائل ال تي‬
‫اعتمدنا عليها لقياس متغيرين الدراسة و تضمن االستبيان ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬الجزء األول يتعلق بالبيانات الشخصية للعاملين وجزء ثاني يتعلق بالبيانات الخاصة بالحوافز الثالث‬
‫يتعل ق بالبيان ات الخاص ة بالرض ا ال وظيفي ويقاب ل ك ل عب ارة من عب ارات الج زء الث اني قائم ه تحم ل‬
‫عبارات نعم‪ ،‬ال‪.‬‬

‫‪ -‬يقابل كل عبارة من عبارات الجزء الثالث قائمه تحمل عبارات‪ :‬راض جدا‪ ،‬راض‪ ،‬راض إلى حد‬
‫ما‪ ،‬غير راض إطالقا‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬عينة الدراسة‬

‫نهدف من خالل بحثنا إلى إبراز نظام الحوافز ومدى تحقيق الرضا الوظيفي في مؤسسه ميناء‬
‫باختب ار عين ه من األف راد بـ‪ 100‬عام ل‪ ،‬تم ت وزيعهم على أف راد العين ة وق د تم اس ترجاع ‪ 80‬من ‪100‬‬
‫استبيان‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أدوات المعالجة اإلحصائية‬

‫وقد تم االعتماد على الوسائل اإلحصائية التالية‪:‬‬

‫‪ -1‬التكرارات‪ :‬وتم االعتم اد على التوزيع ات التكراري ة عن د تحلي ل البيان ات الخاص ة ب المجتمع وعين ه‬
‫البحث‪.‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬نظام الحوافز ومدى تحقيق الرضا الوظيفي في مؤسسة ميناء جن جن –‬
‫جيجل‪-‬‬

‫‪ -2‬النســب المئويــة‪ :‬تم اس تخدامها لتحدي د اس تجابات أف راد العين ة تج اه عب ارات مح اور االس تبيان‬
‫وتحسب النسب المئوية بقسمه عدد التكرارات لعبارة ما على عدد أفراد العينة‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬تحليل نتائج االستبيان‬

‫أوال‪ :‬بيانات شخصية عن العاملين‬

‫الجدول رقم (‪ :)02‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب الجنس‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫الجنس‬

‫‪60%‬‬ ‫‪48‬‬ ‫ذكر‬
‫‪40%‬‬ ‫‪32‬‬ ‫أنثى‬
‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫نالح ظ من خالل الج دول أن النس بة األك بر لع دد العم ال تتمث ل في جنس ال ذكور حيث بلغت‬
‫‪ %60‬من مجموع أفراد العينة‪ ،‬أما نسبة الجنس األنثوي فتتمثل في ‪ %40‬من أفراد العينة‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)03‬يوضح أفراد العينة حسب السن‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫السن‬
‫‪1.25%‬‬ ‫‪01‬‬ ‫أقل من ‪ 25‬سنة‬
‫‪47.5%‬‬ ‫‪38‬‬ ‫من ‪ 35 – 26‬سنة‬
‫‪48.75%‬‬ ‫‪39‬‬ ‫من ‪ 36‬إلى ‪ 50‬سنة‬
‫‪2.5%‬‬ ‫‪02‬‬ ‫من ‪ 50‬سنة فما فوق‬
‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من خالل الجدول أن النسبة األكبر من حيث السن تتراوح بين ‪ 36‬إلى ‪ 50‬سنة بنسبة‬
‫‪ ،%48.75‬وتليها الفئة العمرية من ‪ 26‬إلى ‪ 35‬سنة بنسبة ‪ ،%47.5‬بينما تمثل الفئة العمري ة من ‪50‬‬
‫سنة فما فوق بنسبة ‪ ،%2.5‬في حين تمثل الفئة العمرية أقل من ‪ 25‬سنة أضعف النسب والتي تقدر بـ‬
‫‪.%1.25‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬نظام الحوافز ومدى تحقيق الرضا الوظيفي في مؤسسة ميناء جن جن –‬
‫جيجل‪-‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)04‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب الوضعية االجتماعية‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫الوضعية االجتماعية‬
‫‪27.5%‬‬ ‫‪22‬‬ ‫أعزب‬
‫‪72.5%‬‬ ‫‪58‬‬ ‫متزوج‬
‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من خالل الجدول أن معظم العاملين متزوجين بنسبة ‪ ،%72.5‬ثم تليها نسبة ‪%27.5‬‬
‫وهم من العزاب‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)05‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب المستوى التعليمي‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫المستوى التعليمي‬
‫‪5%‬‬ ‫‪04‬‬ ‫متوسط‬
‫‪16.25%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ثانوي‬
‫‪78.75%‬‬ ‫‪63‬‬ ‫جامعي‬
‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ من خالل الجدول أعاله أن أكبر نسبة هم أصحاب المستوى الجامعي بنسبة ‪%78.75‬‬
‫ثم تليها نسبة المستوى الثانوي بنسبة ‪ ،%16.25‬وأخيرا نسبة ‪ %5‬لمستوى المتوسط‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)06‬يوضح أفراد العينة حسب الصنف الوظيفي‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫الصنف الوظيفي‬
‫‪35%‬‬ ‫‪28‬‬ ‫إطار‬
‫‪50%‬‬ ‫‪340‬‬ ‫عون تحكم‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬نظام الحوافز ومدى تحقيق الرضا الوظيفي في مؤسسة ميناء جن جن –‬
‫جيجل‪-‬‬

‫‪15%‬‬ ‫‪12‬‬ ‫عون تنفيذ‬

‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من خالل الجدول أن النسبة األكبر هم من يشغلون مناصب عون تحكم بنسبة ‪ ،%50‬ثم‬
‫تليها نسبة الذين يشغلون منصب إطار بنسبة ‪ ،%35‬وآخر نسبة هي منصب عون تنفيذ بنسبة ‪.%15‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)7‬يوضح أفراد العينة حسب األقدمية‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫األقدمية‬
‫‪8.75%‬‬ ‫‪07‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪86.25%‬‬ ‫‪69‬‬ ‫من ‪ 5‬إلى ‪ 15‬سنة‬
‫‪2.5%‬‬ ‫‪02‬‬ ‫من ‪ 16‬إلى ‪ 25‬سنة‬
‫‪2.5%‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪ 26‬سنة فما فوق‬
‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬
‫نالح ظ أن الفئ ة الكب يرة من ‪ 5‬إلى ‪ 15‬س نة تمث ل النس بة األعلى وتق در بـ‪ ،%86.25‬ثم تليه ا‬
‫الفئة األقل من ‪ 5‬سنوات بنسبة ‪ ،%8.75‬أما النسبة من ‪ 16‬إلى ‪ 25‬سنة و‪ 26‬سنة فما فوق متساوية‬
‫والتي قدرت بنسبة ‪.%2.5‬‬
‫ثانيا‪ :‬بيانات خاصة بنظام الحوافز‬

‫الجدول رقم (‪ :)08‬يوضح مساهمة زيادة الرواتب في زيادة والء المؤسسة‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫البيان‬
‫‪93.75%‬‬ ‫‪75‬‬ ‫نعم‬
‫‪6.25%‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ من خالل الجدول أن ‪ %93.75‬من أفراد العينة أقروا وأكدوا أن الزيادة في الرواتب‬
‫تساهم في الوالء للمؤسسة‪ ،‬في حين ‪ %6.25‬أقروا بـ "ال"‪ ،‬وهذا يؤثر باإليجاب على نفسية ومعنويات‬
‫العمال‪ ،‬وبالتالي الزيادة في الرواتب تظهر للعمال الوالء لرؤسائهم ومؤسساتهم‪.‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬نظام الحوافز ومدى تحقيق الرضا الوظيفي في مؤسسة ميناء جن جن –‬
‫جيجل‪-‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)09‬يوضح هل الراتب يتماشى مع الجهد المبذول؟‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫البيان‬
‫‪41.25%‬‬ ‫‪33‬‬ ‫نعم‬
‫‪58.75%‬‬ ‫‪47‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الج دول أعاله نالح ظ أن أغلبي ة الع المين في المؤسس ة أج ابوا بـ"ال" عن راتبهم ال‬
‫يتماش ى م ع الجه د المب ذول بنس بة ‪ ،%58.75‬أم ا نس بة ‪ %41.25‬أج ابوا بنعم وه ذا ي دل على أغلب‬
‫العم ال ي رون أن األج ر ض عيف مقارن ة م ع الجه د المب ذول وأن التق ييم في المؤسس ة أق ل موض وعية‬
‫هنالك ظلم في التقييم وغير عادل‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)10‬يظهر أن الراتب يلبي كافة الحاجيات األسرية‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫البيان‬
‫‪27.5%‬‬ ‫‪22‬‬ ‫أقل من ‪ 25‬سنة‬
‫‪72.5%‬‬ ‫‪58‬‬ ‫من ‪ 35 – 26‬سنة‬
‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬
‫نالح ظ من خالل الج دول أن ‪ %27.5‬من أف راد العين ة أج ابوا بـ"نعم" ونس بة ‪ %72.5‬أج ابوا‬
‫بـ"ال" أي أن الراتب المقدم لهم ال يكفي لتلبية كافة حاجياتهم األسرية‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)11‬يظهر وتيرة رفع األجور دوريا كافية‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫البيان‬
‫‪33.75%‬‬ ‫‪27‬‬ ‫نعم‬
‫‪66.25%‬‬ ‫‪53‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫نالح ظ من خالل الج دول أن ‪ %66.25‬من الع املين أك دوا أن وت يرة رف ع األج ور غ ير كافي ة‬
‫دوريا‪ ،‬في حين نسبة ‪ %33.75‬أجابوا بـ"نعم"‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)12‬يظهر الترقية وارتفاع الراتب يصب في مصلحة المؤسسة‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬نظام الحوافز ومدى تحقيق الرضا الوظيفي في مؤسسة ميناء جن جن –‬
‫جيجل‪-‬‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫البيان‬

‫‪82.5%‬‬ ‫‪66‬‬ ‫نعم‬
‫‪17.5%‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫نالح ظ من خالل الج دول أن ‪ %82.5‬أك دوا ب أن الترقي ة وارتف اع ال راتب يص ب في مص لحة‬
‫المؤسسة‪ ،‬في حين ‪ %15.5‬أكدوا بـ"ال" أي ارتفاع الراتب وتوفير فرص الترقية يزيد من رضاهم في‬
‫العمل أكثر ويؤثر باإليجاب عليهم وعلى المؤسسة‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)13‬يظهر وتيرة رفع األجور دوريا كافية‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫البيان‬
‫‪22.5%‬‬ ‫‪18‬‬ ‫نعم‬
‫‪82.5%‬‬ ‫‪68‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من خالل الجدول أنم ‪ %82.5‬من أفراد العينة أجابوا بـ"ال"‪ ،‬مما يعني أنهم لم تتاح لهم‬
‫فرص الترقية مما يؤثر بالسلب وعدم رضاهم عن عملهم وانخفاض روحهم المعنوية‪ ،‬بينما ‪%22.5‬‬
‫أجابوا بـ"نعم" أي استفادوا من الترقية وهذا يدل على أن المؤسسة ال توفر للعاملين فرص الترقية‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)14‬يظهر هل سياسة الترقية عادلة؟‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫البيان‬
‫‪15%‬‬ ‫‪12‬‬ ‫نعم‬
‫‪85%‬‬ ‫‪68‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الج دول نالحظ ‪ %85‬أج ابوا بـ"ال" أي سياس ة الترقي ة غير عادلة في المؤسس ة‪ ،‬إلى‬
‫أن ‪ %15‬أج ابوا بـ"نعم" أنه ا عادل ة‪ ،‬أي المالح ظ هن ا أن المؤسس ة ال تح رص على ترقي ة عماله ا‬
‫للمحافظ ة عليهم وتش جيعهم على العم ل‪ ،‬وإ نم ا سياس ة الترقي ة في الغ الب تق وم على المحس وبية في‬
‫المؤسسة‪.‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬نظام الحوافز ومدى تحقيق الرضا الوظيفي في مؤسسة ميناء جن جن –‬
‫جيجل‪-‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)15‬يظهر أن العالوات تتناسب مع الجهد المبذول‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫البيان‬
‫‪21.25%‬‬ ‫‪17‬‬ ‫نعم‬
‫‪78.75%‬‬ ‫‪63‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الج دول نالح ظ أن ‪ %78.75‬أج ابوا بـ"ال"‪ ،‬أي أن العالوات المقدم ة للع املين غ ير‬
‫متناسبة مع مجهوداتهم المبذولة‪ ،‬وأن ‪ %21.25‬أجابوا بـ"نعم"‪ ،‬ومن هنا نقول أن المؤسسة ال تق در وال‬
‫تهتم بجهود العمال‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)16‬يظهر تلقي مكافأة على أداء متميز‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫البيان‬
‫‪7.5%‬‬ ‫‪6‬‬ ‫نعم‬
‫‪92.5%‬‬ ‫‪74‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الج دول نالح ظ أن ‪ %92.5‬أج ابوا بـ"ال"‪ ،‬مم ا يع ني أنهم ال يتلق ون أي ة مكاف أة على‬
‫أداء متميز‪ ،‬و‪ %7.5‬أجابوا بـ"نعم" وهذت ما يفسر أن المؤسسة ال تعطي اهتمام كاف للعامل الذي قام‬
‫بعمل مميز‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)17‬يظهر أن الحصول على مكافأة يساهم في الراحة في العمل‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫البيان‬
‫‪85%‬‬ ‫‪12‬‬ ‫نعم‬
‫‪15%‬‬ ‫‪68‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الج دول نالح ظ أن أغلبي ة أف راد العين ة أج ابوا بـ"نعم" بنس بة ‪ %85‬و‪ %15‬أج ابوا‬
‫بـ"ال"‪ ،‬مما يعني المكافآت تساهم في شعورهم باالطمئنان والراحة والثقة والوالء للمؤسسة‪ ،‬مما يزيد‬
‫من رضاهم في العمل أكثر‪.‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬نظام الحوافز ومدى تحقيق الرضا الوظيفي في مؤسسة ميناء جن جن –‬
‫جيجل‪-‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)18‬يظهر لنا مكافآت العمل اإلضافي للتمسك بالعمل‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫البيان‬
‫‪83.75%‬‬ ‫‪67‬‬ ‫نعم‬
‫‪16.25%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الجدول نالحظ أن كافة العينة أجابوا بنسبة ‪ %83.75‬بـ"نعم" وبنسبة ‪ %16.25‬بـ"ال"‬
‫وهذا يعني أن مكافآت العمل اإلضافي تساهم في رضا العاملين لعملهم‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)19‬يظهر تسليط عقوبات عند ارتكاب أخطاء‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫البيان‬
‫‪70%‬‬ ‫‪56‬‬ ‫نعم‬
‫‪30%‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الجدول أعاله نالحظ أن أغلبية العالمين بالمؤسسة أجابوا بـ"نعم" بنسبة ‪ %70‬ونسبة‬
‫‪ %30‬أج ابوا بـ"ال"‪ ،‬وه ذا يفس ر أن المؤسس ة تتخذ إج راءات وعقوب ات ص ارمة عن د ارتك اب أي خطأ‬
‫مهني‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)20‬يظهر رضا عن الخدمات االجتماعية المقدمة‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫البيان‬
‫‪28.75%‬‬ ‫‪23‬‬ ‫نعم‬
‫‪71.25%‬‬ ‫‪57‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ من خالل الجدول أن ‪ %71.25‬من اإلجابة ذات األغلبية بـ"ال" وهذا يعني أن الخدمات‬
‫االجتماعية المقدمة غير كافية وغير مرضية‪ ،‬بينما ‪ %28.75‬من العاملين أجابوا بـ"نعم"‪ ،‬وعليه فإن‬
‫المؤسسة ال تهتم كثيرا بالخدمات االجتماعية‪ ،‬وهذا يؤثر بالسلب على العامل‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)21‬يظهر الشعور بالراحة عند تأمين المواصالت للنقل‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬نظام الحوافز ومدى تحقيق الرضا الوظيفي في مؤسسة ميناء جن جن –‬
‫جيجل‪-‬‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫البيان‬

‫‪82.5%‬‬ ‫‪66‬‬ ‫نعم‬
‫‪15.5%‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الج دول نالح ظ أن ‪ %82.5‬أج ابوا بـ"نعم" أي المؤسس ة ت وفر لعماله ا وس ائل النق ل‪،‬‬
‫بينما ‪ %17.5‬أجابوا بـ"ال" وهذا يعني أن المؤسسة تهتم براحة العمال من خالل توفير وسائل النقل‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)22‬يظهر أن المؤسسة تعطي إجازات استثنائية دون قطع الراتب‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫البيان‬
‫‪33.75%‬‬ ‫‪27‬‬ ‫نعم‬
‫‪66.25%‬‬ ‫‪53‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ من خالل الجدول أن أغلب أفراد العينة أجابوا بـ"نعم" بنسبة ‪ ،%66.25‬أما ‪%33.75‬‬
‫أجابوا بـ"ال" وهذا يعني إجازات استثنائية لموظفيها‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)23‬يظهر هل تعطي المؤسسة تقدير جيد للعمال المتميزين‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫البيان‬
‫‪17.5%‬‬ ‫‪14‬‬ ‫نعم‬
‫‪82.5%‬‬ ‫‪66‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ من خالل الجدول أن ‪ %82.5‬أجابوا بـ"ال" ونسبة ‪ %17.5‬أجابوا بـ"نعم" أي المؤسسة‬

‫تقدر العمال المتميزين‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)24‬يظهر لنا مدى إحباط العامل عندما ال يالقي تقدير مناسب‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫البيان‬
‫‪91.25%‬‬ ‫‪73‬‬ ‫نعم‬
‫‪8.75%‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ال‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬نظام الحوافز ومدى تحقيق الرضا الوظيفي في مؤسسة ميناء جن جن –‬
‫جيجل‪-‬‬

‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الج دول نالح ظ أن كاف ة العم ال أق روا باإلجاب ة بـ"نعم" بنس بة ‪ ،%91.25‬في حيت‬
‫‪ %8.75‬أق روا بـ"ال" وه ذا يع ني أن العم ال يحبط ون عن د ع دم إيج اد التق دير الجي د للعام ل المتم يز في‬
‫أدائه‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)25‬يوضح التقدير المعنوي يعتبر حافزا إضافيا‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫البيان‬
‫‪92.5%‬‬ ‫‪74‬‬ ‫نعم‬
‫‪7.5%‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫نالح ظ من خال الج دول أن أغلب أف راد العين ة أج ابوا بـنسبة ‪ %92.5‬بـ"نعم" وبنس بة ‪%7.5‬‬
‫بـ"ال" مما يفسر كلما كان التقدير المعنوي جيد ومتوفر من قبل اإلدارة كان يعتبر حافزا إضافيا للتفاني‬
‫واإلخالص ألداء المهام الموكلة‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)26‬يوضح لنا هل تعترف اإلدارة بالجهود المبذولة وتقديرها‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫البيان‬
‫‪22.5%‬‬ ‫‪18‬‬ ‫نعم‬
‫‪77.5%‬‬ ‫‪62‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫نالح ظ من خالل الج دول أن ‪ %22.5‬من الع املين أج ابوا بـ"نعم" أي اإلدارة تع ترف وتق در‬
‫جه ود العم ال وهي قليل ة مقارن ة م ع ‪ %77.5‬ال ذين أج ابوا بـ"ال" بمع نى اإلدارة ال تق در جه ودهم‬
‫وتعترف بها مما يؤثر سلبا على معنوياتهم وينقصهم مع حماسهم وشعرهم باالستياء‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)27‬يوضح هل تقدم المؤسسة المساندة المعنوية للعمال؟‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫البيان‬
‫‪25%‬‬ ‫‪20‬‬ ‫نعم‬
‫‪75%‬‬ ‫‪60‬‬ ‫ال‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬نظام الحوافز ومدى تحقيق الرضا الوظيفي في مؤسسة ميناء جن جن –‬
‫جيجل‪-‬‬

‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫نالح ظ من خالل الج دول أعاله أن أغلبي ة اإلجاب ة ك انت بـ‪ %75‬بـ"ال" وك انت ‪ %25‬بـ"نعم"‪،‬‬
‫وه ذا يع ني أن اإلدارة ال تق دم ال دعم وال المس اندة المعنوي ة لعماله ا‪ ،‬وه ذا ي ؤثر س لبا عليهم وعلى‬
‫رضاهم في العمل‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)28‬يوضح لنا عند تدني مستوى األداء هل تتلقى العقاب أم المساعدة‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫البيان‬
‫‪32.5%‬‬ ‫‪26‬‬ ‫تتلقى المساعدة‬
‫‪67.5%‬‬ ‫‪54‬‬ ‫تتلقى العقاب‬
‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الج دول نالح ظ أن أغلبي ة العم ال أق روا باإلجاب ة تلقي العق اب بنس بة ‪ ،%67.5‬في‬
‫حين ‪ %32.5‬أق روا أنهم يتلق ون المس اعدة من اإلدارة‪ ،‬وه ذا يع ني أن المؤسس ة له ا سياس ة عقوب ات‬
‫صارمة حول تدني مستوى أداء العمال‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)29‬يوضح هل تشترك المؤسسة عمالها في اتخاذ القرارات‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫البيان‬
‫‪28.5%‬‬ ‫‪23‬‬ ‫نعم‬
‫‪71.25%‬‬ ‫‪57‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫نالح ظ من خالل الج دول أن أغلب أراء أف راد العين ة ك انت بـ"ال" بنس بة ‪ %71.25‬في حين‬
‫‪ %28.75‬أجابوا بـ"نعم" أي المؤسسة ال تساهم في إشراك العمال في اتخاذ القرارات ألن هذه قد تعت بر‬
‫من مهام اإلدارة العليا وفقط‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)30‬يوضح لنا سياسة الترقية عادلة في المؤسسة‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫البيان‬
‫‪50%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫نعم‬
‫‪50%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫ال‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬نظام الحوافز ومدى تحقيق الرضا الوظيفي في مؤسسة ميناء جن جن –‬
‫جيجل‪-‬‬

‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من خالل الجدول أن النسبة بين إجابات أفراد العينة متساوية وكانت بنسبة ‪ ،%50‬ومن‬
‫هن ا نق ول أن ف رص الترقي ة للع املين في المؤسس ة غ ير كافي ة بالش كل المطل وب‪ ،‬فه ذه الف رص تك ون‬
‫حسب احتياجات الوظيفة وشاغليها‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)31‬يوضح مدى توفير المؤسسة لفرص التكوين‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫البيان‬
‫‪21.25%‬‬ ‫‪17‬‬ ‫نعم‬
‫‪78.75%‬‬ ‫‪63‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫نالح ظ من خالل الج دول أعاله أن أغلبي ة اإلجاب ات ك انت بـ"ال" بنس بة ‪ ،%78.75‬في حين‬
‫‪ 21.25‬أجابوا بـ"نعم"‪ ،‬وعليه فإن المؤسسة ال تنمح أية فرص للمشاركة في وضع خطط مستقبلية من‬
‫قبل العمال‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)32‬يوضح لنا هل تقوم المؤسسة بتشجيع العمال الستكمال دراستهم‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫البيان‬
‫‪35%‬‬ ‫‪28‬‬ ‫نعم‬
‫‪65%‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الجدول نالحظ أن ‪ %65‬أجابوا بـ"ال" و‪ %35‬أج ابوا بـ"نعم"‪ ،‬ومن ه فإن المؤسس ة ال‬
‫تعطي أهمية لعامليها وال تقوم بتشجيعهم الستكمال دراستهم‪ ،‬وهذا يحيطهم ويشعرهم باألشياء‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)33‬يوضح لنا نظام الحوافز متناسب مع الجهد المبذول‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫البيان‬
‫‪35%‬‬ ‫‪28‬‬ ‫نعم‬
‫‪65%‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ال‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬نظام الحوافز ومدى تحقيق الرضا الوظيفي في مؤسسة ميناء جن جن –‬
‫جيجل‪-‬‬

‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫نالح ظ من خالل الج دول أن ‪ %86.25‬من اإلجاب ة ذات األغلبي ة بـ"ال" وه ذا يع ني أن نظ ام‬
‫الحوافز غير عادل وال يتناسب مع الجهد المبذول‪ ،‬بينما ‪ %13.75‬أجابوا بـ"نعم"‪ ،‬وعليه فالمؤسسة ال‬
‫تمنح التحفيز وفقا ألسس مقبولة خاصة التي تتناسب مع الجهد المبذول‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)34‬يظهر عند إتاحة الفرصة هل تغادر المؤسسة‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫البيان‬
‫‪13.75%‬‬ ‫‪11‬‬ ‫نعم‬
‫‪86.25%‬‬ ‫‪69‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الج دول نالح ظ أن أغلب عم ال المؤسس ة أج ابوا بـ"نعم" بنس بة ‪ %86.25‬في حين‬
‫‪ %13.75‬أجابوا بـ"ال"‪ ،‬وهذا يؤكد أن أغلب أفراد العينة إن أتيحت لهم فرصة أفضل للعمل سيغادرون‬
‫المؤسسة وهذا أال يشعرون بالرضا في المؤسسة‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)35‬هل يهتم الرئيس بحل مشاكل العمال‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫البيان‬
‫‪26.25%‬‬ ‫‪21‬‬ ‫نعم‬
‫‪73.75%‬‬ ‫‪59‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫نالح ظ من خالل الج دول أن ‪ %26.25‬أق روا أن ال رئيس يهتم بح ل مش اكلهم في حين نس بة‬
‫‪ %73.75‬أقروا بـ"ال" وهذا يدل على عدم اهتمام الرئيس بالعالقات سواء رسمية أو غير رسمية وال‬
‫يراعي ظروفهم‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)36‬يوضح لنا مدى تذمر العمال من نظام العقوبات وفرص الترقية ونظام الحوافز‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫البيان‬
‫‪10%‬‬ ‫‪8‬‬ ‫نعم‬
‫‪20%‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ال‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬نظام الحوافز ومدى تحقيق الرضا الوظيفي في مؤسسة ميناء جن جن –‬
‫جيجل‪-‬‬

‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الج دول نالح ظ أن أغلبي ة أف راد العين ة يش عرون بالت ذمر لقل ة ف رص الترقي ة بنس بة‬
‫‪ ،%70‬ثم تليه ا نس بة ‪ %20‬لنظ ام الح وافز‪ ،‬ثم ‪ %10‬لنظ ام العقوب ات‪ ،‬وعلي ه ف إن المؤسس ة ال ت وفر‬
‫بالشكل الكافي فرص الترقية ونظام الحوافز مترهل في المؤسسة‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)37‬يوضح مدى رضا العمال من الحوافز المعنوية المقدمة‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫البيان‬
‫‪21.25%‬‬ ‫‪17‬‬ ‫نعم‬
‫‪78.75%‬‬ ‫‪63‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الج دول نالح ظ أن ‪ %21.25‬على أنهم راض ون عن توزي ع الح وافز المعنوي ة في‬
‫المؤسسة ونسبة ‪ %78.75‬غير راضية حول توزيع الحوافز المعنوية‪ ،‬وهذا يبين نسبة اختالف الرضا‬
‫بينهم‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬بيانات خاصة بالرضا الوظيفي‬

‫الجدول رقم (‪ :)38‬تشعر بالرضا عن المنح والمكافآت التي تحددها‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫درجة الرضا‬
‫‪1.25%‬‬ ‫‪01‬‬ ‫راض جدا‬
‫‪6.25%‬‬ ‫‪05‬‬ ‫راض‬
‫‪26.25%‬‬ ‫‪21‬‬ ‫راض إلى حد ما‬
‫‪32.5%‬‬ ‫‪26‬‬ ‫غير راض‬
‫‪33.75%‬‬ ‫‪27‬‬ ‫غير راض إطالقا‬
‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ من الجدول أن أفراد العينة أجابوا غير راض إطالقا عن المنح والمكافآت التي تحددها اإلدارة‬
‫وذلك بنسبة ‪ ،%33.75‬وأن نسبة ‪ %32.5‬غير راض تليها نسبة ‪ %26.25‬راض إلى حد ما‪ ،‬ونسبة‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬نظام الحوافز ومدى تحقيق الرضا الوظيفي في مؤسسة ميناء جن جن –‬
‫جيجل‪-‬‬

‫‪ %6.25‬راض‪ ،‬وأخ يرا نس بة ‪ %1.25‬راض ج دا‪ ،‬ومن ه نق ول أن العم ال غ ير راض ين عن المنح‬

‫والمكافآت التي تحددها اإلدارة‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)38‬تشعر بالرضا عن المنح والمكافآت التي تحددها‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫درجة الرضا‬
‫‪1.25%‬‬ ‫‪01‬‬ ‫راض جدا‬
‫‪6.25%‬‬ ‫‪05‬‬ ‫راض‬
‫‪12.5%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫راض إلى حد ما‬
‫‪37.5%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫غير راض‬
‫‪42.5%‬‬ ‫‪34‬‬ ‫غير راض إطالقا‬
‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الجدول نالحظ أن أفراد العينة أجابوا غير راض إطالقا بخصوص العدل في توزيع‬
‫الح وافز ‪ ،‬وذل ك بنس بة ‪ ،%42.5‬وأن نس بة ‪ %37.5‬غ ير راض‪ ،‬تليه ا نس بة ‪ %12.5‬راض إلى ح د‬
‫م ا‪ ،‬ونس بة ‪ %6.25‬راض‪ ،‬وأخ يرا نس بة ‪ %1.25‬للعم ال راض ج دا عن الع دل في توزي ع الح وافز‪،‬‬
‫ومنه يمكننا القول أن هناك نقص العدالة في إعطاء الحوافز للعاملين‪ ،‬مما يؤيد إلى شعور األفراد بعدم‬
‫الرضا الوظيفي‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)40‬أفضل أن تجعل المؤسسة مكافآت ألصحاب األداء المتميز‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫درجة الرضا‬
‫‪32.5%‬‬ ‫‪26‬‬ ‫راض جدا‬
‫‪27.5%‬‬ ‫‪22‬‬ ‫راض‬
‫‪28.75%‬‬ ‫‪23‬‬ ‫راض إلى حد ما‬
‫‪5%‬‬ ‫‪04‬‬ ‫غير راض‬
‫‪6.25%‬‬ ‫‪05‬‬ ‫غير راض إطالقا‬
‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ من خالل الجدول أن أفراد العينة أجابوا راض جدا بأن المؤسسة تجعل مكافآت األداء‬
‫المتميز وذلك بنسبة ‪ ،%32.5‬ونسبة ‪ %28.75‬راض إلى حد ما‪ ،‬تليها نسبة ‪ %27.5‬راض‪ ،‬ونسبة‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬نظام الحوافز ومدى تحقيق الرضا الوظيفي في مؤسسة ميناء جن جن –‬
‫جيجل‪-‬‬

‫‪ %6.25‬غ ير راض إطالق ا‪ ،‬وأخ يرا نس بة ‪ %5‬غ ير راض‪ ،‬ومن ه نق ول أن المؤسس ة تهتم بأص حاب‬
‫األداء المتميز تعطي أهمية ألصحاب األداء المتميز‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)41‬األجر المقابل لنظام الساعات اإلضافية غير كافي‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫درجة الرضا‬
‫‪12.5%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫راض جدا‬
‫‪22.5%‬‬ ‫‪18‬‬ ‫راض‬
‫‪33.75%‬‬ ‫‪27‬‬ ‫راض إلى حد ما‬
‫‪23.75%‬‬ ‫‪19‬‬ ‫غير راض‬
‫‪7.5%‬‬ ‫‪06‬‬ ‫غير راض إطالقا‬
‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫نالح ظ من خالل الج دول أن أف راد العين ة أج ابوا راض إلى ح د م ا ب أن األج ر المقاب ل لنظ ام‬
‫الساعات اإلضافية غير كاف بنسبة ‪ %33.75‬وأن نسبة ‪ %32.75‬غير راض‪ ،‬تليها نسبة ‪%22.5‬‬
‫راض ونسبة ‪ %12.5‬راض جدا‪ ،‬وأخيرا نسبة ‪ %7.5‬غير راض إطالقا‪ ،‬ومنه نقول أن أغلبية أف راد‬
‫العينة غري راض عن األجر المقابل للساعات اإلضافية‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)42‬تشعر بالرضا عن نظام المناوبات في المؤسسة‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫درجة الرضا‬
‫‪1.25%‬‬ ‫‪01‬‬ ‫راض جدا‬
‫‪31.25%‬‬ ‫‪25‬‬ ‫راض‬
‫‪36.25%‬‬ ‫‪29‬‬ ‫راض إلى حد ما‬
‫‪23.75%‬‬ ‫‪19‬‬ ‫غير راض‬
‫‪7.5%‬‬ ‫‪06‬‬ ‫غير راض إطالقا‬
‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫نالح ظ من خالل الج دول أن أف راد العين ة أج ابوا راض إلى ح د م ا عن نظ ام المناوب ات في‬
‫المؤسس ة‪ ،‬وذل ك بنس بة ‪ ،36.25‬وأن ‪ %31.25‬راض‪ ،‬تليه ا نس بة ‪ %23.75‬غ ير راض‪ ،‬ونس بة‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬نظام الحوافز ومدى تحقيق الرضا الوظيفي في مؤسسة ميناء جن جن –‬
‫جيجل‪-‬‬

‫‪ %7.5‬غير راض إطالقا‪ ،‬وأخيرا نسبة ‪ %1.25‬راض جدا‪ ،‬ومنه نقول أن أفراد العينة راضين عن‬
‫نظام المناوبات بالمؤسسة‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)43‬أوقات الراحة الممنوحة‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫درجة الرضا‬
‫‪2.5%‬‬ ‫‪02‬‬ ‫راض جدا‬
‫‪27.5%‬‬ ‫‪22‬‬ ‫راض‬
‫‪25%‬‬ ‫‪20‬‬ ‫راض إلى حد ما‬
‫‪23.75%‬‬ ‫‪19‬‬ ‫غير راض‬
‫‪21.25%‬‬ ‫‪17‬‬ ‫غير راض إطالقا‬
‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الج دول نالح ظ أن أف راد العين ة أج ابوا راض عن ف ترات الراح ة في عملهم‪ ،‬وذل ك‬
‫بنسبة ‪ ،%27.5‬وأن نسبة ‪ %25‬أجابوا راض إلى حد ما‪ ،‬تليها نسبة ‪ %23.75‬غير راض‪ ،‬ونسبة‬
‫‪ %21.25‬غير راض إطالقا‪ ،‬وأخيرا نسبة ‪ %2.5‬راض جدا (فترات الراحة الممنوحة)‪ ،‬ومنه نقول‬
‫أن أفراد العينة راضين عن أوقات الراحة الممنوحة‪.‬‬
‫الج ــدول رقم (‪ :)44‬الظ ــروف المحيط ــة العم ــل (اإلض ــاءة‪ ،‬التهوي ــة‪ ،‬غ ــرف تب ــديل المالبس‪ ،‬دورات‬
‫المياه‪ ،‬الضجيج‪ ،‬النظافة)‪.‬‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫درجة الرضا‬
‫‪00%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫راض جدا‬
‫‪18.75%‬‬ ‫‪15‬‬ ‫راض‬
‫‪41.25%‬‬ ‫‪33‬‬ ‫راض إلى حد ما‬
‫‪28.75%‬‬ ‫‪23‬‬ ‫غير راض‬
‫‪11.25%‬‬ ‫‪09‬‬ ‫غير راض إطالقا‬
‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬نظام الحوافز ومدى تحقيق الرضا الوظيفي في مؤسسة ميناء جن جن –‬
‫جيجل‪-‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول أن أفراد العينة أجابوا راض إلى حد عن الظروف المحيطة بالعمل‬
‫وذلك بنسبة ‪ ،%41.25‬ونسبة ‪ %28.75‬غير راض‪ ،‬تليها نسبة ‪ %18.75‬راض‪ ،‬ونسبة ‪%11.25‬‬
‫غير راض إطالقا‪ ،‬وأخيرا نسبة ‪ %0‬راض جدا‪ ،‬ومنه نقول أن أفراد العينة راضين‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)45‬تشعر باألمان لدى أدائك لمهامك نظرا لتوفر ظروف ومعايير السالمة‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫درجة الرضا‬
‫‪3.75%‬‬ ‫‪03‬‬ ‫راض جدا‬
‫‪28.75%‬‬ ‫‪23‬‬ ‫راض‬
‫‪38.75%‬‬ ‫‪31‬‬ ‫راض إلى حد ما‬
‫‪80%‬‬ ‫‪16‬‬ ‫غير راض‬
‫‪8.75%‬‬ ‫‪07‬‬ ‫غير راض إطالقا‬
‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ من خالل الجدول أن أفراد العينة أجابوا راض إلى حد ما عن األمان لدى أداء المهام‪،‬‬
‫وذلك بنسبة ‪ ،%38.75‬ونسبة ‪ %28.75‬راض‪ ،‬وتليها نسبة ‪ %20‬غير راض‪ ،‬ونسبة ‪ %8.75‬غير‬
‫راض إطالقا‪ ،‬وأخيرا ‪ 3.75‬راض جدا‪ ،‬ومنه نقول أن أفراد العينة ‪............................‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)46‬تشعر أن وظيفتك الحالية تحقق استقرارا مهنيا‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫درجة الرضا‬
‫‪1.25%‬‬ ‫‪01‬‬ ‫راض جدا‬
‫‪25%‬‬ ‫‪20‬‬ ‫راض‬
‫‪40%‬‬ ‫‪32‬‬ ‫راض إلى حد ما‬
‫‪21.25%‬‬ ‫‪17‬‬ ‫غير راض‬
‫‪12.5%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫غير راض إطالقا‬
‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫نالح ظ من خالل الج دول أن أف راد العين ة أج ابوا راض إلى ح د م ا ب أن الوظيف ة الحالي ة تحق ق‬
‫االس تقرار المه ني‪ ،‬وذل ك بنس بة ‪ ،%40‬وأن نس بة ‪ %25‬راض‪ ،‬تليه ا نس بة ‪ %21.25‬غ ير راض‪،‬‬
‫ونسبة ‪ %12.5‬غير راض إطالقا‪ ،‬وأخيرا نسبة ‪ %1.25‬راض جدا‪.‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬نظام الحوافز ومدى تحقيق الرضا الوظيفي في مؤسسة ميناء جن جن –‬
‫جيجل‪-‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)47‬تحرص المؤسسة على تكوين عمالها وتطوير مهاراتهم‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫درجة الرضا‬
‫‪6.25%‬‬ ‫‪05‬‬ ‫راض جدا‬
‫‪12.5%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫راض‬
‫‪42.5%‬‬ ‫‪34‬‬ ‫راض إلى حد ما‬
‫‪26.25%‬‬ ‫‪21‬‬ ‫غير راض‬
‫‪12.5%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫غير راض إطالقا‬
‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫نالح ظ من خالل الج دول أن أف راد العين ة أج ابوا راض إلى ح د على تك وين المؤسس ة عماله ا‬
‫وتط وير مه اراتهم وذل ك بنس بة ‪ ،%42.5‬وأن نس بة ‪ %26.25‬غ ير راض‪ ،‬تليه ا نس بة متس اوية بين‬
‫راض وغير راض إطالقا والتي قدرت بنسبة ‪ ،%12.5‬وأخيرا نسبة ‪ %6.25‬راض جدا‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)48‬تراعي اإلدارة فرص التكوين والترقية لموظفيها‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫درجة الرضا‬
‫‪1.25%‬‬ ‫‪01‬‬ ‫راض جدا‬
‫‪10%‬‬ ‫‪08‬‬ ‫راض‬
‫‪27.5%‬‬ ‫‪22‬‬ ‫راض إلى حد ما‬
‫‪36.25%‬‬ ‫‪29‬‬ ‫غير راض‬
‫‪25%‬‬ ‫‪20‬‬ ‫غير راض إطالقا‬
‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫نالح ظ من خالل الج دول أن أف راد العين ة أج ابوا بغ ير راض عن ف رص التك وين والترقي ة‬
‫لموظفيها وذلك بنسبة ‪ ،%36.25‬ونسبة ‪ %27.5‬أجابوا راض إلى حد ما‪ ،‬تليها نسبة ‪ %25‬أجابوا‬
‫غير راض إطالقا‪ ،‬ونسبة ‪ %10‬أجابوا راض‪ ،‬وأخيرا نسبة ‪ %1.25‬أجابوا راض جدا‪.‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬نظام الحوافز ومدى تحقيق الرضا الوظيفي في مؤسسة ميناء جن جن –‬
‫جيجل‪-‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)49‬درجة مشاركتك في اتخاذ القرارات التي تتيحها لك الوظيفة الحالية‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫درجة الرضا‬
‫‪1.25%‬‬ ‫‪01‬‬ ‫راض جدا‬
‫‪7.5%‬‬ ‫‪06‬‬ ‫راض‬
‫‪33.75%‬‬ ‫‪27‬‬ ‫راض إلى حد ما‬
‫‪33.75%‬‬ ‫‪27‬‬ ‫غير راض‬
‫‪23.75%‬‬ ‫‪19‬‬ ‫غير راض إطالقا‬
‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫نالح ظ من خالل الج دول أن أف راد العين ة ل ديهم نس بة متس اوية فمنهم راض إلى ح د م ا ومنهم‬
‫غير راض وذلك بنسبة ‪ ،%33.75‬ونسبة ‪ % 23.75‬غير راض إطالقا‪ ،‬تليها نسبة ‪ %7.5‬راض‪،‬‬
‫وأخيرا نسبة ‪ %1.25‬راض جدا‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)50‬تشعر باالرتياح على أسلوب اإلشراف في المؤسسة‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫درجة الرضا‬
‫‪1.25%‬‬ ‫‪01‬‬ ‫راض جدا‬
‫‪5%‬‬ ‫‪04‬‬ ‫راض‬
‫‪42.5%‬‬ ‫‪34‬‬ ‫راض إلى حد ما‬
‫‪31.25%‬‬ ‫‪25‬‬ ‫غير راض‬
‫‪20%‬‬ ‫‪16‬‬ ‫غير راض إطالقا‬
‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫نالح ظ من خالل الج دول أن أف راد العين ة أج ابوا ب راض إلى ح د م ا باالرتي اح على أس لوب‬
‫اإلشراف في المؤسسة وذلك بنسبة ‪ ،%42.5‬ونسبة ‪ %31.25‬أجابوا غير راض‪ ،‬تليها نسبة ‪%20‬‬
‫أجابوا غير راض إطالقا‪ ،‬ونسب ‪ %5‬أجابوا راض‪ ،‬أخيرا نسبة ‪% 1.25‬أجابوا راض جدا‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)51‬تستطيع أن تعبر عن رأيك بحرية وبدون خوف من مديرك المباشر‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫درجة الرضا‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬نظام الحوافز ومدى تحقيق الرضا الوظيفي في مؤسسة ميناء جن جن –‬
‫جيجل‪-‬‬

‫‪15%‬‬ ‫‪12‬‬ ‫راض جدا‬

‫‪28.75%‬‬ ‫‪23‬‬ ‫راض‬
‫‪33.75%‬‬ ‫‪27‬‬ ‫راض إلى حد ما‬
‫‪12.5%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫غير راض‬
‫‪10%‬‬ ‫‪08‬‬ ‫غير راض إطالقا‬
‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ من خالل الجدول أن أفراد العينة أجابوا راض إلى حد ما القدرة عن التعبير عن رأيهم‬
‫بحرية وبدون خوف من المدير المباشر وذلك بنسبة ‪ ،%33.75‬ونسبة ‪ %28.75‬أجابوا راض‪ ،‬تليها‬
‫نس بة ‪ %15‬أج ابوا راض ج دا‪ ،‬ونس بة ‪ %12.5‬أج ابوا غ ير راض‪ ،‬ونس بة ‪ %10‬أج ابوا غ ير راض‬
‫إطالقا‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)52‬العالقة مع الرئيس‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫درجة الرضا‬
‫‪7.5%‬‬ ‫‪06‬‬ ‫راض جدا‬
‫‪20%‬‬ ‫‪16‬‬ ‫راض‬
‫‪38.75%‬‬ ‫‪31‬‬ ‫راض إلى حد ما‬
‫‪13.75%‬‬ ‫‪11‬‬ ‫غير راض‬
‫‪20%‬‬ ‫‪16‬‬ ‫غير راض إطالقا‬
‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫نالح ظ من خالل الج دول أن أف راد العين ة أج ابوا راض إلى ح د م ا عن عالقتهم م ع رئيس هم‬
‫وذل ك بنس بة ‪ ،%38.75‬وأن نس بة ‪ %20‬متس اوية من هم راض وغ ير راض إطالق ا‪ ،‬تليه ا نس بة‬
‫‪ %13.7‬من هم غير راض‪ ،‬وأخيرا نسبة ‪ %7.5‬راض جدا‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)53‬العالقة مع الزمالء والرؤساء‬

 ‫الفصل الثالث‪ :‬نظام الحوافز ومدى تحقيق الرضا الوظيفي في مؤسسة ميناء جن جن –‬
‫جيجل‪-‬‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫درجة الرضا‬

‫‪16.25%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫راض جدا‬
‫‪28.75%‬‬ ‫‪23‬‬ ‫راض‬
‫‪40%‬‬ ‫‪32‬‬ ‫راض إلى حد ما‬
‫‪10%‬‬ ‫‪08‬‬ ‫غير راض‬
‫‪5%‬‬ ‫‪04‬‬ ‫غير راض إطالقا‬
‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫نالح ظ من خالل الج دول أن أف راد العين ة أج ابوا راض إلى ح د م ا عن العالق ة م ع ال زمالء‬
‫والرؤس اء وذل ك بنس بة ‪ ،%40‬وأن نس بة ‪ %28.75‬راض‪ ،‬تليه ا نس بة ‪ %16.25‬راض ج دا‪ ،‬ونس بة‬
‫‪ %10‬غير راض‪ ،‬وأخيرا نسبة ‪ %5‬غير راض إطالقا‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)54‬يمكنني منصبي القيام بعالقات ناجحة مع زمالء العمل‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫درجة الرضا‬
‫‪10%‬‬ ‫‪08‬‬ ‫راض جدا‬
‫‪30%‬‬ ‫‪24‬‬ ‫راض‬
‫‪48.75%‬‬ ‫‪39‬‬ ‫راض إلى حد ما‬
‫‪7.5%‬‬ ‫‪06‬‬ ‫غير راض‬
‫‪3.75%‬‬ ‫‪03‬‬ ‫غير راض إطالقا‬
‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ من خالل الجدول أن أفراد العينة أجابوا راض إلى حد ما عن عالقتهم بزمالئهم بنسبة‬
‫‪ ،%48.75‬وأن نس بة ‪ %30‬منهم راض عن عالقتهم ب زمالئهم‪ ،‬تليه ا نس بة ‪ %10‬راض ج دا‪ ،‬ونس بة‬
‫‪ %7.5‬غ ير راض ين‪ ،‬أم ا نس بة ‪ 3.75‬غ ير راض إطالق ا عن عالقتهم ب زمالئهم‪ ،‬من خالل إجاب ات‬
‫أفراد العينة نرى أن أغلب العينة راض عن عالقاتهم بزمالئهم وهذا راجع للعالقات الجيدة بينهم‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)55‬يتبادل العمال المساعدة فيما بينهم ألداء عملهم في المؤسسة‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫درجة الرضا‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬نظام الحوافز ومدى تحقيق الرضا الوظيفي في مؤسسة ميناء جن جن –‬
‫جيجل‪-‬‬

‫‪8.75%‬‬ ‫‪07‬‬ ‫راض جدا‬

‫‪23.75%‬‬ ‫‪19‬‬ ‫راض‬
‫‪52.5%‬‬ ‫‪42‬‬ ‫راض إلى حد ما‬
‫‪8.75%‬‬ ‫‪07‬‬ ‫غير راض‬
‫‪6.25%‬‬ ‫‪05‬‬ ‫غير راض إطالقا‬
‫‪100%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ من خالل الجدول أن أفراد العينة أجابوا براض إلى حد ما عن تبادل العمال المساعدة‬
‫فيم ا بينهم ألداء عملهم في المؤسس ة وذل ك بنس بة ‪ ،%52.5‬ونس بة ‪ %23.75‬راض‪ ،‬تليه ا نس بتين‬
‫‪ %8.75‬منهم من راض جدا وغير راض‪ ،‬وأخيرا نسبة ‪ %6.25‬غير راض إطالقا‪.‬‬
‫خاتمـــــــة‬
‫خاتمــة‬
‫قائمة المصادر والمراجع‬
‫قائمة المصادر والمراجع‬