VALUES AND ATTITUDES

Individuals may differ significantly in the values and attitudes they hold. These differences affect
the behavior of leaders and followers.

Instrumental and End Values

Values are fundamental beliefs that an individual considers to be important, that are relatively
stable over time, and that have an impact on attitudes, perception, and behavior.37 Values are
what cause a person to prefer that things be done one way rather than another way. Whether
we recognize it or not, we are constantly valuing things, people, or ideas as good or bad,
pleasant or unpleasant, ethical or unethical,and so forth.38 One way to think about values is in
terms of instrumental and end values.39 Social scientist Milton Rokeach developed a list of 18
instrumental values and 18 end values that have been found to be more or less universal across
cultures.
The full list of Rokeach’s values is shown in Leader’s Self-Insight 4.3. End values, sometimes
called terminal values, are beliefs about the kind of goals or outcomes that are worth trying to
pursue. For example, some people value security, a comfortable life, and good health above
everything else as the important goals to strive
for in life. Others may place greater value on social recognition, pleasure, and an exciting life.
Instrumental values are beliefs about the types of behavior that are appropriate for reaching
goals. Instrumental values include such things as being helpful to others, being honest, or
exhibiting courage. Although everyone has both instrumental and end values, individuals differ
in how they order the values into priorities, which accounts for tremendous variation among
people. Understanding one’s own values clarifies what is important, which is essential for
effective leadership. Exhibit 4.2 shows some interesting differences in how groups of managers
and non-managers prioritized values in one study. The exhibit lists end values and instrumental
values that were ranked significantly higher by each group, showing only those rankings that
were statistically significant.40 Leaders can identify and understand value differences to
improve communication and effectiveness.
National culture, generational differences, and family background can influence how people
rank values. For example, in the United States, independence is highly valued and is reinforced
by many institutions, including schools, religious organizations, and businesses. Other cultures
place less value on independence and more value on being part of a tightly knit community.
Younger people typically rank family security lower than do older people.41 Some leaders cite
their parents as a primary source of their deeply held values. Bill Farmer, president of the
Jackson- Monroe (Mississippi) division of Time Warner Cable, says his mother instilled in him
the importance of giving back to the community. Farmer volunteers as a guest reader at
Jackson State University’s Learning Center, has served on the boards of numerous nonprofit
organizations, and is actively involved in local Chamber of Commerce initiatives designed to
create a positive community environment.42 Our values are generally fairly well established by
early adulthood, but a person’s values can also change throughout life. This chapter’s Consider
This reflects on how the values that shape a leader’s actions in a moment of crisis have been
developed over time. Values may affect leaders and leadership in a number of ways.43 For one
thing, values influence how leaders relate to others.
A leader who values obedience, conformity, and politeness may have a difficult time
understanding and appreciating a follower who is self-reliant, independent, creative, and a bit
rebellious. Personal values influence how leaders perceive opportunities, situations, and
problems, as well as the decisions they make in response to them. Consider the decisions Vern
Clark made as U.S. Chief of Naval Operations (CNO) from 2000 until his retirement in 2005.
A leader like Admiral Vernon Clark who places high value on supporting followers, being
courageous, and standing up for what one believes in is much more likely to make decisions
that may not always be popular but that he believes are right. Leaders can bemore effective
when they clarify their own values and understand how values guide their actions and affect
their organizations. In addition, for many organizations today, clarifying and stating their
corporate values, including ethical values, has become an important part of defining how the
organization operates.

How Attitudes Affect Leadership

Values help determine the attitudes leaders have about themselves and about their followers.
An attitude is an evaluation—either positive or negative—about people, events, or things. As
we discussed in Chapter 2, an optimistic attitude or positive outlook on life is often considered a
key to successful and effective leadership. A leader’s attitudes toward followers influence how
he or she relates to people.45 Every leader’s style is based to some extent on attitudes about
human nature in general—ideas and feelings about what motivates people, whether people are
basically honest and trustworthy, and the extent to which people can grow and change. One
theory to explain differences in style was developed by Douglas
McGregor, based on his experiences as a manager and consultant and his training as a
psychologist.46 McGregor identified two sets of assumptions about human nature, called
Theory X and Theory Y, which represent two very different sets of attitudes about how to
interact with and influence subordinates. Exhibit 4.3 explains the fundamental assumptions of
Theory X and Theory Y.
In general, Theory X reflects the assumption that people are basically lazy and not motivated to
work and that they have a natural tendency to avoid responsibility. Thus, a supervisor who
subscribes to the assumptions of Theory X has the attitude that people must be coerced,
controlled, directed, or threatened to get them to put forth their best effort. Referring back to
Chapter 2, the Theory X leader would likely be task oriented and highly concerned with
production rather than people. Theory Y, on the other hand, is based on assumptions that
people do not inherently dislike work and will commit themselves willingly to work that they
care about. Theory Y also assumes that, under the right conditions, people will seek out greater
responsibility and will exercise imagination and creativity in the pursuit of solutions to
organizational problems. A leader who subscribes to the assumptions of Theory Y does not
believe people have to be coerced and controlled in order to perform effectively. These leaders
are more often people oriented and concerned with relationships, although some Theory Y
leaders can also be task- or production oriented. McGregor believed Theory Y to be a more
realistic and productive approach for viewing subordinates and shaping leaders’ attitudes.
Studies exploring the relationship between leader attitudes and leadership success in general
support his idea, although this relationship has not been carefully explored.47
NILAI DAN SIKAP
Individu mungkin berbeda secara signifikan dalam nilai dan sikap yang mereka pegang.
Perbedaan-perbedaan ini mempengaruhi perilaku pemimpin dan pengikut.

Nilai Instrumental dan Akhir

Nilai adalah keyakinan mendasar yang dianggap penting oleh seseorang, yang relatif stabil dari
waktu ke waktu, dan yang berdampak pada sikap, persepsi, dan perilaku.37 Nilai adalah apa
yang menyebabkan seseorang lebih suka bahwa segala sesuatunya dilakukan satu arah
daripada yang lain cara. Apakah kita mengenalinya atau tidak, kita terus-menerus menilai
sesuatu, orang, atau gagasan sebagai baik atau buruk, menyenangkan atau tidak
menyenangkan, etis atau tidak etis, dan sebagainya.38 Salah satu cara untuk berpikir tentang
nilai adalah dalam hal nilai instrumental dan nilai akhir. 39 Ilmuwan sosial Milton Rokeach
mengembangkan daftar 18 nilai instrumental dan 18 nilai akhir yang telah ditemukan lebih atau
kurang universal di seluruh budaya.
Daftar lengkap nilai-nilai Rokeach ditampilkan dalam Wawasan Diri Pemimpin 4.3. Nilai akhir,
kadang-kadang disebut nilai terminal, adalah keyakinan tentang jenis tujuan atau hasil yang
layak untuk dicapai. Sebagai contoh, beberapa orang menghargai keamanan, kehidupan yang
nyaman, dan kesehatan yang baik di atas segalanya sebagai tujuan penting untuk
diperjuangkan
untuk dalam hidup. Orang lain mungkin lebih menghargai pengakuan sosial, kesenangan, dan
kehidupan yang menyenangkan. Nilai instrumental adalah keyakinan tentang jenis perilaku
yang sesuai untuk mencapai tujuan. Nilai instrumental meliputi hal-hal seperti membantu orang
lain, jujur, atau menunjukkan keberanian. Meskipun setiap orang memiliki nilai instrumental
dan end, individu berbeda dalam cara mereka mengatur nilai menjadi prioritas, yang
menyumbang variasi luar biasa di antara orang-orang. Memahami nilai-nilai sendiri
menjelaskan apa yang penting, yang penting untuk kepemimpinan yang efektif. Tampilan 4.2
menunjukkan beberapa perbedaan menarik dalam bagaimana kelompok manajer dan non-
manajer memprioritaskan nilai-nilai dalam satu studi. Pameran menampilkan nilai akhir dan
nilai instrumental yang diberi peringkat
secara signifikan lebih tinggi oleh masing-masing kelompok, hanya menunjukkan peringkat yang
secara statistik signifikan.40 Pemimpin dapat mengidentifikasi dan memahami perbedaan nilai
untuk meningkatkan komunikasi dan efektivitas.
Budaya nasional, perbedaan generasi, dan latar belakang keluarga dapat memengaruhi cara
orang menilai nilai. Misalnya, di Amerika Serikat, kemerdekaan sangat dihargai dan diperkuat
oleh banyak lembaga, termasuk sekolah, organisasi keagamaan, dan bisnis. Budaya-budaya lain
tidak terlalu menghargai independensi dan lebih banyak nilai sebagai bagian dari komunitas
yang terjalin erat. Orang yang lebih muda biasanya menempatkan keamanan keluarga lebih
rendah daripada orang yang lebih tua.41 Beberapa pemimpin mengutip orang tua mereka
sebagai sumber utama dari nilai-nilai yang mereka junjung tinggi. Bill Farmer, presiden divisi
Time Warner Cable Jackson-Monroe (Mississippi), mengatakan bahwa ibunya menanamkan
pentingnya memberi kembali kepada masyarakat. Relawan petani sebagai pembaca tamu di
Pusat Pembelajaran Universitas Negeri Jackson, telah menjadi anggota dewan di banyak
organisasi nirlaba, dan secara aktif terlibat dalam inisiatif Kamar Dagang lokal yang dirancang
untuk menciptakan lingkungan masyarakat yang positif.42 Nilai-nilai kami umumnya cukup baik
dibangun oleh awal masa dewasa, tetapi nilai-nilai seseorang juga dapat berubah sepanjang
hidup. Pertimbangkan Bab ini mencerminkan bagaimana nilai-nilai yang membentuk tindakan
seorang pemimpin di saat krisis telah berkembang dari waktu ke waktu. Nilai-nilai dapat
memengaruhi para pemimpin dan kepemimpinan dalam sejumlah cara.43 Untuk satu hal, nilai
memengaruhi bagaimana para pemimpin berhubungan dengan orang lain.
Seorang pemimpin yang menghargai ketaatan, kesesuaian, dan kesopanan mungkin mengalami
kesulitan memahami dan menghargai seorang pengikut yang mandiri, mandiri, kreatif, dan
sedikit pemberontak. Nilai-nilai pribadi memengaruhi bagaimana para pemimpin memahami
peluang, situasi, dan masalah, serta keputusan yang mereka ambil sebagai respons
terhadapnya. Pertimbangkan keputusan yang dibuat Vern Clark sebagai Kepala Operasi
Angkatan Laut AS (CNO) dari tahun 2000 hingga pensiun pada 2005.
Seorang pemimpin seperti Admiral Vernon Clark yang memberi nilai tinggi pada mendukung
pengikut, bersikap berani, dan membela apa yang orang yakini jauh lebih mungkin untuk
membuat keputusan yang mungkin tidak selalu populer tetapi ia percaya itu benar. Pemimpin
dapat lebih efektif ketika mereka mengklarifikasi nilai-nilai mereka sendiri dan memahami
bagaimana nilai-nilai memandu tindakan mereka dan memengaruhi organisasi mereka. Selain
itu, bagi banyak organisasi saat ini, mengklarifikasi dan menyatakan nilai-nilai perusahaan
mereka, termasuk nilai-nilai etika, telah menjadi bagian penting dalam mendefinisikan
bagaimana organisasi beroperasi.
Bagaimana Sikap Mempengaruhi Kepemimpinan
Nilai membantu menentukan sikap yang dimiliki pemimpin tentang diri mereka sendiri dan
tentang pengikut mereka. Sikap adalah evaluasi — baik positif atau negatif — tentang orang,
peristiwa, atau hal-hal lain. Seperti yang kita bahas di Bab 2, sikap optimis atau pandangan
hidup yang positif sering dianggap sebagai kunci untuk kepemimpinan yang sukses dan efektif.
Sikap seorang pemimpin terhadap pengikut mempengaruhi bagaimana dia berhubungan
dengan orang-orang. Gaya setiap pemimpin didasarkan pada batas tertentu pada sikap tentang
sifat manusia pada umumnya — gagasan dan perasaan tentang apa yang memotivasi orang,
apakah orang pada dasarnya jujur dan dapat dipercaya, dan sejauh mana orang dapat tumbuh
dan berubah. Satu teori untuk menjelaskan perbedaan gaya dikembangkan oleh Douglas
McGregor, berdasarkan pengalamannya sebagai manajer dan konsultan dan pelatihannya
sebagai psikolog. McGregor mengidentifikasi dua set asumsi tentang sifat manusia, yang
disebut Teori X dan Teori Y, yang mewakili dua set sikap yang sangat berbeda tentang
bagaimana berinteraksi dengan dan memengaruhi bawahan. Tampilan 4.3 menjelaskan asumsi
mendasar dari Teori X dan Teori Y.

Secara umum, Teori X mencerminkan asumsi bahwa orang pada dasarnya malas dan tidak
termotivasi untuk bekerja dan bahwa mereka memiliki kecenderungan alami untuk
menghindari tanggung jawab. Dengan demikian, seorang pengawas yang menganut asumsi
Teori X memiliki sikap bahwa orang harus dipaksa, dikendalikan, diarahkan, atau diancam untuk
membuat mereka melakukan upaya terbaik mereka. Mengacu kembali ke Bab 2, pemimpin
Teori X kemungkinan akan berorientasi pada tugas dan sangat mementingkan produksi
daripada orang. Teori Y, di sisi lain, didasarkan pada asumsi bahwa orang-orang pada dasarnya
tidak menyukai pekerjaan dan akan berkomitmen pada diri mereka sendiri untuk bekerja yang
mereka pedulikan. Teori Y juga mengasumsikan bahwa, di bawah kondisi yang tepat, orang
akan mencari tanggung jawab yang lebih besar dan akan melatih imajinasi dan kreativitas
dalam mengejar solusi untuk masalah organisasi. Seorang pemimpin yang menganut asumsi
Teori Y tidak percaya orang harus dipaksa dan dikendalikan agar dapat bekerja secara efektif.
Para pemimpin ini lebih sering berorientasi pada orang dan peduli dengan hubungan, meskipun
beberapa pemimpin Teori Y juga bisa berorientasi pada tugas atau produksi. McGregor percaya
Teori Y sebagai pendekatan yang lebih realistis dan produktif untuk melihat bawahan dan
membentuk sikap para pemimpin. Studi yang mengeksplorasi hubungan antara sikap pemimpin
dan keberhasilan kepemimpinan secara umum mendukung idenya, meskipun hubungan ini
belum dieksplorasi dengan cermat.