Mi a leadership?

• A leadership a szervezeti magatartással foglalkozó szakirodalom egyik legösszetettebb, legnehezebb

meghatározó jelensége, fogalma

• A leadership különböző korokban, különböző földrajzi helyeken, különböző társadalmi és gazdasági

körülmények között kutatók nagyon különböző társadalmi és gazdasági körülmények között a
kutatók nagyon különböző módon írták le

• A vezetési stílus szorosan összefügg a motivációval, mivel annak megértésén alapszik, hogy mi
motiválja az embereket

• A leadership foglama:

– Szervezeti erőforrások közül kitüntetetten az emberi erőforrással foglalkozik

– Annak a képességét jelenti, hogy hogyan tudja a vezető a szervezet tagjait a szervezeti célok
megvalósítására befolyásolni, mozgósítani

• A vezetési stílust több tényező befolyásolja:

– A vezető személyisége
– A csoporttagok személyisége
– A csoportszituáció
– A szervezeti célok
– A csoporttagok céljai, szükségletei
– Széles értelemben vett kulturális környezet

• leadership sincs követés (followership) nélkül

• A leader olyan célok megvalósítására veszi rá amelyek magukba foglalják mind a vezető mind a
beosztott céljait, szükségleteit, értékeit, várakozásait
• A leadership lényege: hogyan tudja a vezető saját és beosztottjai értékeit, motivációit felismerni,
összekapcsolni, s ennek megfelelően cselekedni

A leadership tehát abban különbözik a puszta hatalomgyakorlástól, hogy elválaszthatatlan a követők céljaitól,
szükségleteitől, azonban a kettő nem ugyanaz.

A leadership-elméletek történeti áttekintése:

– Klasszikus leadership felfogás
– A vezetői tulajdonságokon alapuló leadership-közelítések
– A magatartást középpontba állító döntésközpontú elméletek
– Személyiségközpontú elméletek
– Kontingencialista leadership-modellek
– Napjaink leadership-modelljei

1.A klasszikus leadership felfogás

- E korai felfogás a beosztottak utasításának, irányításának megfelelő módját értették leadershipen
- A vezető kijelöli a beosztottaktól elvárt tevékenységet a szervezeti céloknak és saját akaratának
megfelelően
- Ennek formája az utasítás, a parancs

Fayol vezetési elve:

• nála jelent meg legkorábban a leadership közvetlen irányítás funkciója

• A szervezeti tagokat utasításokkal mozgósítja
• Közel áll a közönséges hatalom gyakorlásához
• Megjelenik a kezdeményezés és a méltányosság elve

1
 A vezetői tulajdonságokon alapuló leadership-közelítések

• A 40-50-es években vizsgálták, hogy milyen tulajdonságokkal kell rendelkeznie azoknak, akik jó
vezető akarnak válni
• A klasszikus irányzattal közös: nem a beosztott áll a gondolkodás középpontjába
• Taylor elmélete szerint azért volt szükség erre a specializációra, mert az emberek nem tudták átfogni
az egész munkafolyamatot, aki erre mégis képes, abból lesz a vezető
• Weber a bürokrácia élére karizmatikus vezetőt javasol

Kutatták a sikeres vezető jellemzőit:

– A külsődleges tulajdonságokat
– Képességeket és készségeket
– Társadalmi háttért
– Intelligenciát
– A személyiség szerepét
– A feladatra és a társas kapcsolatokra irányuló szerepeket, tulajdonságokat

• Az egész irányzatról elmondható, hogy igen szerteágazó, olykor egymásnak is ellentmondó eredményeket
hozott a felszínre
• Eredmények:
– Nem minden vezető rendelkezett a sikeres vezetőktől elvárt tulajdonságokkal, mégis
eredményesnek bizonyult
– Ugyanakkor a tulajdonság megléte sem volt minden esetben garancia a sikerre
• Pozítiv eredmények:

– A későbbi leadership-modellek felhasználták, beépítették az itt feltárt tulajdonságokat,

szerepeket
– Korlátai ellenére tovább folytatódtak a mérések, tesztek, módszertani eljárások fejlesztése /
az ilyen komplex értékelő központokat – assesment center- ma is alkalmaznak
– Az 50-es évektől a tulajdonságok helyett a vezetői magatartási vizsgálatra helyezték a súlypontot
– Elemezték a vezetőre jellemző speciális cselekvési formák, viselkedési mintákat
– A magatartásvizsgálatra épülő elméletek a kívánt magatartásformára való felkészítést, a tréningeket
tolták előtérbe
– A vezetési stílus magatartási alapú leírások két nagyobb vonulatát ismerjük:
– A döntéshozatal módján
– És a vezető személyiségén alapuló elméleteke

Döntésközpontú leadership-elméletek

• Ez az elmélet, amely a vezetési stílusokat döntéshozatal módja szerint tipologizálják (hogyan hozza a
vezető a döntéseit, és a vezetők milyen részvételt engednek meg másoknak a döntéshozatalban)
• Ezen elméletek bemutatására Lewin kutatási eredményeit, Likert egytényezős modelljét és
Tannenbaum-Schmidt hatalom-részvétel kontinumát idézzük fel

Lewin kísérleti eredményei

Ezen publikációk több szempontból is úttörőnek tekinthetők.

Először jelenik meg beszámoló az autokratikus és a demokratikus vezetési stílusokat vizsgáló kísérletről.
Az irányítást, illetve a csoport részvételét a döntési folyamat egészére nézve elemezték

A vizsgálódás kiterjedt:

• A tevékenység szabályozására
• A feladat megosztására
• A csoporton belüli együttműködésre
• A tevékenység eredményének értékelésére

Az autokratikus vezető:

2
 – Egymaga uralja a csoport tevékenységét
– Ő határoz minden lényeges kérdésben
– Szubjektív alapon értékel
– Szigorú, fegyelmet tartő vezető

A demokratikus vezető:
- igyekszik fokozni a csoporttagok részvételét
- Objektív teljesítményre törekszik

Lassez faire vezető:

- Lewin kutatócsoportja kontrollként hozta létre ezt a vezetési stílust

eredményei:
• A csoporttagok a demokratikus, de még a laissez faire típusú vezetőt
• Az autokratikus vezető csoportja a feladat-megoldásban jobbnak bizonyult
• a tagok megelégedettsége a demokratikusnál volt nagyobb

Likert egytényezős modellje

• A vezetői stílusok leírására 4 fokozatú tipológiát alkotott Likert:

1. A keménykezű parancsoló
2. A jóakaratú parancsoló
3. A konzultatív stílusú vezető
4. A részvételi csoport

A keménykezű parancsoló
• Autokratikus vezető
• Beosztottjai iránt csekély bizalmat tanúsít
• Rendszerint fenyegetéssel, büntetéssel ritkábban jutalmazással él
• A lefelé irányuló kommunikációs csatornák uralkodók
• A döntéshozatal és az ellenőrzés erősen központosított

A jóakaratú parancsoló

• Beosztottjai felél némi bizalommal van

• Rendszerint jutalmazással, ritkábban fenyegetéssel, bűntetéssel motivál
• Valamelyest működteti a felfelé irányuló kommunikációs csatornákat
• Igényli beosztottjai véleményét, ötleteit
• Beosztottjait szorosan ellenőrzi

A konzultatív stílusú vezető

• Bízik beosztottjaiban, véleményüket, ötleteiket konstruktívan felhasználja

• A motiválás módja: jutalmazás, igen ritkán bűntetés
• A kommunikációs folyamat felfelé és lefelé irányulú csatornái is működnek
• Testületi elv érvényesül átfogó döntéseknél
• A szervezetet sokszínű konzultációs gyakorlat jellemzi

A részvételi csoport

• Minden tekintetben teljes a bizalom a beosztottak iránt

• A vezető állandóan igényli véleményüket, ötleteiket és azokat konstruktívan használja fel
• Motiválás: anyagi jellegű

Tannenbaum-Schmidt hatalom-részvétel modellje

• Hétfokozatú skálán írták le és értelmezték a beosztottaknak a hatalom részvételét, cselekvési

szabadságának mértékét
• Vizsgálták:

3
 – Ki fogalmazza meg a problémát
– Ki javasol alternatívát
– Ki véleményezi a javaslatokat
– Ki határozza meg a döntéshozatal szabályait
– Ki dönt

A hét fokozat a következő:

1. A vezető meghozza és bejelenti döntését
2. A vezető „eladja” döntését
3. A vezető elmondja gondolatait, és felszólítja beosztottjait, hogy tegyenek fel kérdéseket
4. A vezető bejelenti egy döntést úgy, hogy azon még változtatni lehet
5. A vezető előadja a problémát, meghallgatja a javaslatot, majd dönt
6. A vezető megállapítja a határokat és felkéri a csoportot a döntés meghozatalára
7. A vezető lehetővé teszi, hogy előírt korlátokon belül a csoport hozza meg a döntéseket

A különböző döntésközpontú stílus tipológiák összevetése Vroom és Yetton szerint

Lewin, Lippit és White Tannenbaum és Schmidt Likért

Autokratikus vezető 1., 2. és 3.típusok 1. És 2. rendszer

Ø 4. És 5. típusok 3. rendszer

Demokratikus vezető 6. És 7. típusok 4.Rendszer

Laissez-faire vezető Ø Ø

Személyiségközpontú leadership-elméletek

• Személyiségközpontúnak nevezzük azokat az elméleteket, amelyeknél a tipologizálás alapismérvei:

– A vezető személyisége
– Személyiségjegyei
– Figyelmének irányultsága: ez lehet kétféle:
• Vezetőre vagy
• Feladatra összpontosítja figyelmét

A Michigani Egyetem modellje:

Két vezetési stílust különböztettek meg:

– Feladatcentrikus (job-centered)
– Beosztottcentrikus (employee-centered)

Feladatcentrikus (job-centered):
• A vezető szigorúan figyeli beosztottjai munkáját
• Előírja számukra, hogyan dolgozzanak
• A teljesítmény érdekli
• Szoros felügyeletre törekszik
4
 • Alapvetően legális, a jutalmazó és kényszerítő hatalomformákra épít

Beosztottcentrikus (employee-centered):
• Összetartó csoport kialakítására való törekvés jellemzi
• Fontos számára, hogy a beosztottak elégettek legyenek, jól érezzék magukat
• Munkájának központi eleme a megfelelő csoporttevékenység megtalálása
• Az ellenőrzés kevésbé szoros

Az Ohiói Állami Egyetem modellje:

• Szintén két vezetési stílust jelöltek meg:

– „kezdeményezés-strukturálás (initating structure)

– „figyelem” (consideration) dimenziója

- „kezdeményezés-strukturálás” (initating structure):

- Részletekbe menően szervezi a beosztottak tevékenységét
- Előírja számukra, mit és hogyan tegyenek
- Kezdeményezi a feladat teljesítéséhez szükséges tevékenységstruktúrát
- figyelem” (consideration) dimenziója:
- A vezető érdeklődést mutat a beosztottak iránt
- Támogató légkör kialakítására törekszik
- Fogékony a beosztottak érzéseire, emberi problémáira

Lényeges különbség azonban az, hogy az ohiói kutatók ezeket nem egymástól kizáró, hanem egymás mellett
létező, azaz valamilyen mértékben valamennyi vezetőre jellemző tényezőknek tekintették
Azok a vezetők bizonyultak eredményesnek, akik a „figyelem”-re kapott magasabb pontszámot, itt a
beosztottak megelégedettsége is magas volt
A legeredményesebbek azok a vezetők voltak, akiknél mindkét tényező értéke magasnak bizonyult

Blake-Mouton-féle „vezetési rács” modellje /1978/

• a szerzőpáros rácsmodellje a személyiségközpontú vezetési stílus megközelítését alkalmazta

• A rácsot két dimenzió feszíti ki: a személyekre fordított figyelem, illetve a termelésre fordított
figyelem
• Véleményük szerint a vezetők magatartása mindkét dimenzióban megnyilvánul
• értékeket ábrázolnak a koordináta-rendszerben
• 5 jellegzetes érték a koordinátában: (9,9)(1,9)(5,5)(9,1)(1,1)
• (9,9) Csoportközpontú vezetés (team managment):
• Munkateljesítmény forrása az elkötelezett ember
• Közös érdekeltség
• Egymásrautaltság
• Kölcsön bizalom, és megbecsülés
• (1,9) Emberközpontú vezetés(country club managment):
• Kitüntető figyelem baráti szervezti légkörhöz
• Kellemes munkatempó
• (5,5) Kompromisszumos vezetés(organization man managment):
• Egyensúly az elvárt munkateljesítmény és a dolgozó kielégítő morálja között
• (9,1) Hatalom-engedelmesség(authority-obedience):
• a termelési hatékonyság érdekében az emberi szempontok háttérbe szorulnak
• (1,1),,Fél-vezetés”(impoversished managment):
• A szervezeti tagság megőrzésére irányuló maximális erőfeszítések

A kontigencialista leadership-modellek

Ezek az elméletek a vezető stílusa és a vezetés feltételrendszere közötti illeszkedés követelményét fogalmazza
meg.
Valamennyi modellben közös, hogy a vezetés közvetlen környezet függvényének tekinti a vezetési stílust, az
eltérés abban van, hogy mit tartanak a stílus meghatározó független változóinak.

5
Vroom és Yetton normatív modellje, Fiedler kontigenciaelmélete és Hersey és Blanchard elmélete mutatja ezt
be.

Vroom és Yetton normatív modellje

• Kiinduló feltevésük az volt, hogy a vezetői magatartást a feladat-struktúrának megfelelően kell

megválasztani
• A modelljüket egy döntési fán vezeti végig a döntéshozó
• A döntési fán nyolc kérdésre válaszolva juthatunk el a lehetséges ötféle vezetési stílushoz

A nyolc kérdés a következő:

• Ha a döntés elfogadásra kerül, számít-e, hogy melyik alternatívára esett a választás?
• Rendelkezik-e Ön a magas színvonalú döntés meghozatalához szükséges elégséges információval?
• Rendelkezik-e beosztottai olyan lényeges kiegészítő információval, amellyel jelentősen emelhetik a
döntés színvonalát?
• Tudja-e Ön pontosan, hogy milyen információra van szükség, kinél van az információ, és hogyan
lehet hozzájutni?
• Fontos-e a döntés beosztottak általi elfogadása a hatékony megvalósításhoz?
• Ha Ön egyedül hozza meg a döntést, biztos-e, hogy azt a beosztottjai elfogadják?
• Megbízhatók-e a beosztottak abból a szempontból, hogy a megoldást a szervezeti érdekek alapján
keresik?
• Valószínű-e, hogy a beosztottak között konfliktus alakul ki a kívánatos alternatívát illetően?

Az ötféle vezetési stílus:

• Autokratikus, egyszemélyi (Autocratic) I.
• Autokratikus, egyszemélyi (Autocratic) II.
• Konzultatív (Consultativ)I.
• Konzultatív (Consultativ)II.
• Csoportos (Group)

Fiedler kontigencia-modellje
• Ez a modell a személyiségközpontú vonulatba sorolható
• Alapfeltételezése: különböző vezetési szituációkban más és más vezetési stílusok eredményesek
• Fiedler egy speciális, ún. legkevésbé kedvelt munkatárs (LKM) teszt segítségével különbözteti meg a
két vezetési stílust
• Kétfajta vezetési stílust különböztet meg:
– Feladatorientált
– Kapcsolatorientált

• Feladatorientált:
– Nem kedvelt beosztottjairól adott értékelése negatív, elmarasztaló
• Kapcsolatorientált:
– Többé-kevésbé kedvezően nyilatkozik legkevésbé kedvelt munkatársáról

A csoport helyzetét 3 tényező segítségével írja le:

- a vezető pozícióból fakadó hatalmával
- a csoport előtt álló feladat strukturáltságával- strukturálatlanságával
- a vezető-beosztott viszony milyenségével
- > ezekből pedig a vezető számára 8 féle szituációt ír le, hogy mely stílus vezethet jó csoportteljesítményhez

Hersey és Blanchard elmélet

A gyakorlati alkalmazási révén igen nagy népszerűségre tett szert.

- szerintük meg kell választani a vezetési stílust, hogy milyen mértékben hajlandóak a beosztottak saját
cselekvéseiért felelősséget vállalni
- feladat illetve kapcsolatorientált viselkedésből indulnak ki
- mindkettő alacsony ill. magas szintje jellemző minden vezetőre
- négy különböző vezetési stílust különböztetünk meg, értelmezésük némileg különbözik
az egyes stílusok a következők:

6
 - diktáló (telling) – erős feladat- és gyenge kapcsolatorientáltság – a vezető kijelöli a szerepeket és
megmondja, ki mikor, hol és mit tegyen. Erőteljes iránytó, utasító magatartás;
- eladó (selling) – erős feladat- és kapcsolatorientáltság – a vezetőt az irányító és támogató magatartás
egyaránt jellemzi;
- résztvevő (participating): - gyenge feladat-, erős kapcsolatorientáltság – a vezető és a követő is részt
vesznek a döntési folyamatban, a vezető legfontosabb szerepe a kommunikáció és a döntéshozatal
segítése;
- delegáló (delegating) – gyenge faladat- és kapcsolatorientáltság – a vezető sem irányítást sem
támogatást nem tanúsít

A modell független változójának tekintett érettség négy szintjét különböztetik meg:

- É1: a beosztottak sem nem képesek, sem nem hajlandóak felelősséget vállalni, mert sem képességeik, sem
önbizalmuk ne teszi ezt lehetővé
- É2: a beosztottak hajlandóak lennének, de nem képesek elvégezni a szükséges feladatokat. Kellően
motiváltak ugyan, de pillanatnyilag hiányoznak a megfelelő képességeik
- É3: a beosztottak képesek lennének ugyan rá, de nem hajlandóak megtenni azt, amit a vezető kíván tőlük
- É4: a beosztottak képesek is és hajlandóak is megtenni azt, amit elvárnak tőlünk

/ábra/

Vezetői magatartás: a döntésközpontú és a személyiségközpontú vezetési

stílusok összevetése

- A döntésközpontú és a személyiségközpontú modellekben közös az, hogy a vezetési stílust nem a

vezető tulajdonságaiból, hanem magatartásból magyarázzák.
- Különböznek azonban abban, hogy az egyik esetben ez a magatartás a döntéshozatal módját, másik
esetben a vezető cselekvéseinek irányultságát jelenti.
- Nem feltétlenül jelenti azt, hogy közöttük nincsen semmiféle kapcsolat, hogy teljesen függetlenek
lennének egymástól
- A kölcsönös kapcsolat meglétére maga Likért is rámutatott
- Párhuzamot von a keménykezű-parancsoló és a részvételi csoport, valamint a feladat-centrikus és a
beosztottcentrikus átmenetek között
- Érdemes tartalmilag is összevetni a két megközelítést
- Kétségtelenül van összefüggés a kizárólag a termelésre figyelmet fordító és a beosztottakkal csak
minimálisan törődő vezetői viszonyulás és a beosztottak részvételét nem igénylő autokratikus vezető
stílus között
- A kapcsolatoknak nagy jelentőséget tulajdonító vezetés is rokonságot mutat a beosztottak nagyfokú
részvételére való törekvéssel
- Kimutatható a párhuzam a két közelítésmód között, de külön-külön is kitűnő lehetőséget kínálnak a
vezető stílus, vezetői magatartás többszempontú leírásához
- A személyiség másféle értelmezésén alapuló elméletről van szó, mégis érdemes itt felidézni azt a
kapcsolatot, amely a döntésközpontú elméletek és Berne elmélete között mutatható ki
- Berne felfogásában a három én-állapot minden emberben megvan, ezek együttesen képesek
biztosítani a kiegyensúlyozott harmonikus személyiséget
- Ugyanakkor egy-egy én-állapot adott szituációban uralhatja a többit
- Az emberi cselekvések, interakciók jobb megértéséhez és elemzéséhez kitűnő lehetőséget kínál a
személyiség ilyen strukturált felfogása
- Weihrich arra a megállapításra jut, hogy az autokratikus és paternalista stílus egyértelműen a vezető
domináns szülő én-állapotára enged következtetni, a konzultatív stílusban felfedezhetők a szülő és a
felnőtt én állapot jegyei is, a részvételi vezetői stílus a felnőtt én-állapot dominanciájára utal, a
demokratikus vezető esetében emellett a gyermek-állapot is tetten érhető, míg a megengedő, szabad
kezet adó vezetői stílus mögött a gyermeket sejthetjük
- Átalakították a menedzsmentről való gondolkodást is
- A klasszikus szervezet- és vezetéselméletek még inkább az egyoldalú akaratnyilvánításról beszél
- Ez sokkal szerteágazóbb és árnyaltabb tevékenység: az engedelmesség helyett az együttműködést,
követést helyezi középpontba

7
 - Ennek alapja az, hogy a munkavállalók érettebbek, szükségleteik magasabb szintjének kielégítése
motiválja őket, s azért tevékenykednek a szervezeti célok érdekében, mert ennek révé saját társas,
elismertségi, olykor önmegvalósítási szükségleteiket, kívánságaikat, vágyaikat is kielégíthetik
- 1970-es évek végére leading-nek nevezett, lényeges kibővült tartalmú vezetési funkció lép
- a leadinget három alkotóelemre bontva tárgyalják: kommunikáció, a megfelelő vezetési stílus
megválasztása (leadership) és a motiválás

Napjaink leadership-modelljei

- Az áttekintett leadership-elméletek fejlődésének csúcspontja Blake-Mouton vezetési rácsának jobb felső

sarka, a csoportközpontú vezetés
- Itt valósul meg az egyéni és a szervezeti célok legközvetlenebb összekapcsolása, s itt valószínűsíthető a
legjobb szervezeti teljesítmény és egyben a legnagyobb munkavállalói megelégedettség is.
- 1990-es évek fordulóhoz közelítve a leadership modellek és a gyakorlat túllépett ezen
- érdekeik kielégítése helyett értékeiken keresztül közelítettek munkatársaikhoz, magasabb rendű célokat és
vonzó jövőképet rajzoltak eléjük karizmatikus személyiségükkel tettek hitelesség
- akkor lehet eredményes, ha a vezetettek felelősséget vállaló, önmegvalósításra, de legalábbis elismertségre
törekvő munkatársak.
- az üzletkötő-átalakító leadership-megkülönböztetés és Kotter manager modellje alapján mutatjuk be

Üzletkötő és átalakító vezetés

- Az érdekekről az értékekre való váltást legérzékletesebben az üzletkötő és az átalakító vezetésfelfogás

tükrözi. Az egyik üzletet köt a követővel, a másik úgy éri el a követés, hogy megváltoztatja, átalakítja
munkatársát
- A klasszikustól a magatartási alapú leadershipig ívelő elméletek az üzletkötő leadership:
- modelljébe sorolhatók: az üzlet lényege, hogy a vezető munkájukért cserébe jutalmazza a
követőket
- a vezető kezdeményez, és kapcsolatban lép a következővel, hogy vonzó dolgot kínájon fel neki az
együttműködésért cserébe.
- vezető és követő olyan önálló szereplőként ismerik fel és ismerik el egymást, akiknek céljai
összkapcsolódnak és e célokat egy alkufolyamatban egyeztetik
- az alkudozók azonban a maguk útját járják, sem céljaik, sem kapcsolatuk nem megy túl ezen a
kölcsönös előnyökkel kecsegtető alkun
- vezető felismeri, mit várnak beosztottai a munkavégzéstől és arra törekszik, hogy meg is kapják ezt
- a beosztottak erőfeszítéseiért cserébe jutalmakat ad vagy ígér
- ha elvégzik a munkát kész kielégíteni a várakozásokat
- az átalakító vezető:
- saját és beosztottjai összekapcsolódása, de mégis elkülönült céljai összeolvadjanak
- ez szoros személyes kapcsolat
- hatalmuk forrásait nem a másik fél hatalmának kiegyensúlyozására, hanem egymás
támogatására használják
- mindkét fél életvitele, életfelfogása átalakul, a szervezeti célok összekapcsolódnak
és összhangba kerülnek magasabb rendű, általános emberi célokkal, értékekkel
- növeli a követők tudatosságát és a kitűzött célok iránti elkötelezettségét, valamint a
célok elérhetőségével kapcsolatos ismereteiket, tudásukat
- el tudja érni, hogy a követők a szervezet érdekében felülemelkedjenek saját
önérdekükökön
- ezzel együtt új motivációs perspektívát nyit számukra: magasabb szintre emeli és
kiterjeszti törekvéseiket, vágyaikat, céljaikat
- erre klasszikus példa Gandhi