CHƯƠNG 10

THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

NHỮNG NGUYÊN TẮC CƠ BẢN TRONG VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN

LƯỢC KINH DOANH

Trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh, các doanh nghiệp có thể gặp phải
những vấn đề chưa lường trước được hoặc không cọ khả năng lường trước. Vì vậy, việc thực
hiện chiến lược kinh doanh phải tuân theo ba nguyên tắc cơ bản.

NGUYÊN TẮC TƯƠNG ĐỐI HỢP LÝ

Trong quá trình xây dựng mục tiêu kinh doanh và chiến lược kinh doanh, do những
hạn chế về thông tin, thời gian quyết sách, năng lực nhận thức nên những dự đoán về tương
lai có thể không phải là tối ưu. Trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh, các điều
kiện chủ quan, khách quan có thể thay đổi, tình hình diễn biến tương đối phức tạp. Do đó, chỉ
cần đạt được những yêu cầu cơ bản của mục tiêu kinh doanh là có thể coi việc hoạch định
chiến lược, thực hiện chiến lược đã thành công. Trong thực tế, một chiến lược kinh doanh đã
được đặt ra không thể thực hiện đúng 100%. Quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh cũng
là quá trình sáng tạo. Nếu không có tinh thần sáng tạo thì chiến lược kinh doanh không thể
được thực hiện tốt. Một số nội dung và đặc trưng của chiến lược có thể thay đổi nhưng không
ảnh hưởng đến mục tiêu tổng thể và việc thực hiện chiến lược là có thể coi như hợp lý. Ngoài
ra, mục tiêu kinh doanh và chiến lược kinh doanh là do các bộ phận trong hệ thống tổ chức
của doanh nghiệp thực hiện theo sự phân công nhất định. Nói một cách khác, chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp là một tổng thể lớn, phức tạp, phải được chia thành những phần cụ
thể, đơn giản và giao cho các bộ phận thực hiện. Bộ máy tổ chức của doanh nghiệp được
thành lập là để thích ứng với chiến lược kinh doanh. Nhưng khi một bộ máy đã được thành
lập thì không tránh khỏi sự xuất hiện quan hệ lợi ích giữa doanh nghiệp với các bộ phận của
doanh nghiệp, thậm chí có khi mâu thuẫn, xung đột. Trong trường hợp này, người lãnh đạo
doanh nghiệp phải biết điều hoà mối quan hệ đó ở mức các bên đều có thể tiếp nhận, không
thể tìm kiếm sự hợp lý tuyệt đối, thoát ly điều kiện khách quan. Chỉ cần không làm hại đến
mục tiêu tổng thể và việc thực hiện chiến lược thì có thể chấp nhận. Đó là nguyên tắc tương
đối hợp lý trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh.

NGUYÊN TẮC THỐNG NHẤT LÃNH ĐẠO, THỐNG NHẤT CHỈ HUY

Những người quản lý cấp cao của doanh nghiệp là người hiểu rõ nhất công việc của
doanh nghiệp. Đó cũng là người nắm dược nhiều thông tin nhất về doanh nghiệp, các yêu
cầu, các mối quan hệ... Do đó, việc thực hiện chiến lược kinh doanh phải do họ thống nhất
lãnh đạo, thống nhất chỉ huy. Chỉ có như vậy, việc phân phối nguồn lực, điều chỉnh bộ máy,
xây dựng văn hoá doanh nghiệp, kiểm soát thông tin, xây dựng chế độ khích lệ mới có thể hài
hoà, cân đối; việc thực hiện mục tiêu chiến lược mới có hiệu quả.

Muốn thực hiện sự chỉ huy thống nhát thì mỗi bộ phận của doanh nghiệp chỉ nhận
mệnh lệnh của một cấp trên. Trong những vấn đề nảy sinh trong quá trình thực hiện chiến
lược, vấn đề nào có thể giải quyết trong phạm vi nhỏ, ở cấp dưới thì không nên đưa ra giải
quyết trong phạm vi lớn hơn, ở cấp cao hơn. Như vậy sẽ chỉ phải trả giá ít, vì khi vấn đề được
đưa lên ở cấp cao hơn, trong phạm vi rộng hơn thì các mối quan hệ sẽ phức tạp hơn, do đó
phải trả giá đắt hơn.

Nguyên tắc này xem ra có vẻ giản đơn nhưng trong thực tế công tác, do không tự
kiềm chế được hoặc do cơ chế không hoàn thiện nên các doanh nghiệp thường vi phạm.

NGUYÊN TẮC QUYỂN BIẾN

Việc hoạch định chiến lược kinh doanh là dựa trên những giả thiết nhất định về môi
trường khách quan. Trong quá trình thực hiện chiến lược, tình hình có thể có những diễn biến
không hoàn toàn đúng như giả thiết. Quá trình thực hiện chiến lược là quá trình giải quyết
vấn đề. Nếu điều kiện chủ quan, khách quan của doanh nghiệp có những thay đổi lớn so với
giả thiết ban đầu thì phải có những điều chỉnh quan trọng đối với chiến lược. Đó là nguyên
tắc quyền biến. Vấn đề then chốt ở đây là làm thế nào để đánh giá đúng múc độ thay đổi của
tình hình. Nếu tình hình chỉ có những thay đổi không quan trọng mà đã điều chỉnh chiến lược
thì sẽ khiến cho lòng người hoang mang, tiêu cực, công việc không thành. Nếu tình hình đã
có những thay đổi lớn hơn mà vẫn giữ chiến lược như cũ thì có thể dẫn đến thất bại, phá sản.
 Quan điểm quyền biến cần được quán triệt trong suốt quá trình hoạch định chiến lược
và thực hiện chiến lược. Quan điểm này đòi hỏi nhà kinh doanh phải nhận thức được những
biến đổi quan trọng của tình hình trong quá trình thực hiện chiến lược, biết phân tích những
biến đổi đó, khi những biến đổi đó vượt quá phạm vi nhất định thì phải điều chỉnh chiến lược,
chuẩn bị phương án thay thế. Điều đó cũng có nghĩa là tình hình biến đổi đến mức nào đó,
phải đánh giá được hậu quả mà sự biến đổi đó gây ra, có phương án ứng phó. Đương nhiên,
đây không phải là việc dễ dàng.

====================

Đừng sợ khi cần bước những bước dài, vì bạn không thể vượt qua một chiếc rãnh với hai
bước nhỏ.

DavidLloyd George (1863-1945), Nhà chính trị Anh

=======================

MÔ THỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Các doanh nghiệp ở các nước phương Tây có 5 mô thức thực hiện chiến lược kinh
doanh.

MÔ THỨC CHỈ HUY

Theo mô thức này, nhân viên kế hoạch đệ trình chiến lược kinh doanh với tổng giám
đốc. Tổng giám đốc đọc và kết luận. Sau khi chiến lược được xác định, thông báo và bắt buộc
nhân viên cấp dưới thực hiện.

Các điều kiện áp dụng mô thức này là:

1. Tổng giám đốc là người có quyền uy lớn, thông qua quyền uy đó để ra lệnh cho cấp
dưới thực hiện chiến lược.
2. Mô thức này chỉ có thể vận dụng trong điều kiện việc thực hiện chiến lược tương đối
dễ dàng. Mục tiêu của người hoạch định chiến lược và người thực hiện chiến lược
tương đối nhất trí. Chiến lược kinh doanh không tạo nên sự uy hiếp đối với hệ thống
vận hành hiện tại của doanh nghiệp. Bộ máy tổ chức của doanh nghiệp tập trung
 quyền lực cao độ, môi trường của doanh nghiệp ổn định, có thể tập trung nhiều thông
tin, mức độ kinh doanh tổng hợp thấp, vị thế cạnh tranh mạnh, nguồn lực tương đối
dồi dào.
3. Có thể thu thập thông tin một cách có hiệu quả và kịp thời tổng hợp vào tay tổng giám
đốc. Mô thức này đòi hỏi phải có đầy đủ thông tin và thông tin phải chính xác, không
thích hợp với những hoàn cảnh thay đổi nhanh chóng.
4. Nhân viên quy hoạch phải tương đối khách quan. Bởi vì ở những xí nghiệp có nhiều
bộ phận, các bộ phận thường nhấn mạnh lợi ích bộ phận, ảnh hưởng đến tính hợp lý
của lợi ích toàn cục. Do đó, doanh nghiệp cần có những nhân viên quy hoạch có tầm
nhìn tổng thể, điều hoà lợi ích của các bộ phận, làm cho lợi ích của các bộ phận phù
hợp với lợi ích chung của doanh nghiệp.

Nhược điểm của mô thức này là tách rời người hoạch định chiến lược và người thực
hiện chiến lược, người lãnh đạo doanh nghiệp hoạch định chiến lược, bắt buộc người quản lý
cấp dưới thực hiện, khiến cho cấp dưới thiếu tinh thần chủ động, sáng tạo, thậm chí từ chối
thực hiện.

MÔ THỨC ĐỔI MỐI TỔ CHỨC

Theo mô thức này, tổng giám đốc doanh nghiệp, với sự giúp đỡ của các bộ phận liên quan,
thực hiện một số thay đổi như thành lập bộ máy tổ chức mới, hệ thống thông tin mới, thay đổi
nhân sự, thậm chí sáp nhập phạm vi kinh doanh, áp dụng biện pháp khích lệ vào hệ thống
kiểm soát để thực hiện việc thực hiện chiến lược. Để tăng thêm cơ hội thành công của chiến
lược, người lãnh đạo doanh nghiệp thường sử dụng ba phương pháp sau:

1. Sử dụng bộ máy tổ chức mới và nhân viên tham mưu để truyền đạt cho toàn thể công
nhân viên trọng điểm ưu tiên của chiến lược nhằm tập trung sự chú ý của doanh
nghiệp vào trọng điểm ưu tiên.
2. Xây dựng hệ thống quy hoạch chiến lược của doanh nghiệp, hệ thống đánh giá hiệu
quả, hệ thống kiểm tra, áp dụng chính sách khích lệ để thúc đẩy việc thực hiện chiến
lược kinh doanh.
3. Phát huy đầy đủ tính tích cực của nhân viên các bộ phận để họ ủng hộ việc thực hiện
chiến lược.
 Mô thức này có hiệu quả hơn so với mô thức chỉ huy nhưng vẫn chưa giải quyết được
vấn đề làm thế nào để có được thông tin chính xác, ảnh hưởng của lợi ích cục bộ, lợi ích cá
nhân đối với lợi ích tổng thể của doanh nghiệp, động lực thực hiện chiến lược; hơn nữa còn
nảy sinh một vấn đề mới là khi doanh nghiệp thành lập bộ máy tổ chức mới và hệ thống kiểm
soát để thúc đẩy việc thực hiện chiến lược thì doanh nghiệp sẽ mất đi tính linh hoạt của chiến
lược; khi môi trường khách quan thay đổi, việc thay đổi chiến lược sẽ khó khăn hơn. Theo
quan điểm lâu dài, ở những doanh nghiệp có nhiều yếu tố khách quan chưa chắc chắn, nên
tránh dùng những biện pháp ảnh hưởng đến tính linh hoạt của doanh nghiệp.

MÔ THỨC HỢP TÁC

Theo mô thức này, tổng giám đốc doanh nghiệp cùng thảo luận chiến lược kinh doanh
với nhân viên quản lý cấp cao, hình thành ý kiến nhất trí, xác định chiến lược rồi quán triệt,
thực hiện để mỗi nhân viên quản lý cấp cao đều có đóng góp vào việc hoạch định và thực
hiện chiến lược.

Có rất nhiều hình thức phối hợp giữa các nhân viên quản lý. Có doanh nghiệp thành
lập “Nhóm nghiên cứu chiến lược” với sự tham gia của người lãnh đạo các bộ phận, tập hợp
các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, nghiên cứu phân tích
và định ra những biện pháp thực hiện chiến lược kinh doanh trên cơ sở thống nhất nhận thức.
Nhiệm vụ của tổng giám đốc là tổ chức tốt một đội ngũ quản lý giỏi để hoạch định và thực
hiện chiến lược kinh doanh.

Mô thức này khắc phục được hạn chế của hai phương thức trên, khiến cho tổng giám
đốc gần gũi hơn với nhân viên, quản lý cơ sở hơn, nhận được những thông tin tương đối
chính xác. Đồng thời khả năng thành công của chiến lược sẽ lớn hơn vì chiến lược được xây
dựng bằng trí tuệ của tập thể.

Nhược điểm của mô thức này là: vì chiến lược là sản phẩm của những quan điểm
khác nhau, những người tham gia khác nhau nên tính hợp lý về kinh tế của chiến lược có thể
giảm, vẫn có sự phân biệt giữa người hoạch định chiến lược và người thực hiện chiến lược,
chưa phát huy được tính tích cực và trí tuệ của toàn thể công nhân viên.
MÔ THỨC PHÁT HUY TÍNH TÍCH CỰC CỦA TOÀN THỂ CÔNG NHÂN VIÊN

Theo phương thức này, tổng giám đốc doanh nghiệp tuyên truyền tư tưởng chiến lược
trong công nhân viên, xây dựng quan niệm giá trị chung và chuẩn mực hành vi chung trong
công nhân viên, tạo điều kiện để công nhân viên tham gia hoạch định chiến lược kinh doanh
và thực hiện chiến lược. Mô thức này khắc phục được sự tách biệt giữa người hoạch định
chiến lược và người thực hiện chiến lược, mọi người đều làm việc vì mục tiêu chung. Mô
thức này ít bị rủi ro, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể được thực hiện nhanh
chóng.

Nhược điểm của mô thức này là:

1. Được xây dựng trên cơ sở giả thiết là toàn thể công nhân viên đều là người có học
thức, nhưng trên thực tế, trình độ của họ chỉ có hạn.
2. Mô thức này có thể khiến người ta không nhìn thấy một số vấn đề tồn tại trong doanh
nghiệp.
3. Việc sử dụng mô thức này mất nhiều thời gian và nhân lực. Hơn nữa, vì người lãnh
đạo không muốn từ bỏ quyền lực nên nhiều khi việc sử dụng mô thức này chỉ mang
tính hình thức.

MÔ THỨC TỪ DƯỚI LÊN TRÊN

Theo mô thức này, người lãnh đạo doanh nghiệp sẽ lắng nghe tất cả các phương án do
nhân viên quản lý cấp dưới đề xuất. Nếu đó là phương án phù hợp với phương hướng phát
triển của doanh nghiệp thì tiếp thu để phát huy tính tích cực của cấp dưới. Đặc điểm của mô
thức này là đi từ dưới lên chứ không phải từ từ trên xuống. Khi áp dụng mô thức này, tổng
giám đốc doanh nghiệp phải chú ý những điểm dưới đây:

1. Khích lệ nhân viên quản lý cấp dưới giúp tổng giám đốc đưa ra những quyết sách có
lợi cho sự phát triển của doanh nghiệp.
2. Quyền lực của tổng giám đốc chỉ có hạn, không thể áp đặt nguyện vọng của mình về
bất kỳ phương diện nào cho thành viên của doanh nghiệp.
3. Tổng giám đốc chỉ có thể hoạch định được chiến lược kinh doanh đúng và thực hiện
tốt chiến lược với điều kiện phát huy được tính tích cực của nhân viên quản lý cấp
 dưới. Một chiến lược hơi khiêm tốn được mọi người ủng hộ sẽ tốt hơn một chiến lược
“tối ưu” nhưng không được ủng hộ.
4. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là kết tinh trí tuệ tập thể, nếu chỉ dựa vào
một người thì khó có được chiến lược đúng. Tổng giám đốc cần kiên trì phát huy tác
dụng của trí tuệ tập thể đồng thời cố gắng giảm bớt những nhân tố bất lợi của quyết
sách tập thể.

Trước thập kỷ 60 của thế kỷ 20, các nhà doanh nghiệp cho rằng nhà quản lý cần có
quyền uy tuyệt đối, do đó mô thức chỉ huy là cần thiết. Trong thập kỷ 60, ông A. D. Chandler
đã nghiên cứu và cho rằng, để thực hiện chiến lược kinh doanh một cách có hiệu quả, cần
phải điều chỉnh cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Do đó mà xuất hiện mô thức thay đổi bộ
máy tổ chức. Ba mô thức sau ra đời muộn hơn nhưng ba mô thức đó cho thấy việc thực hiên
chiến lược kinh doanh là một quá trình phức tạp, đầy mâu thuẫn, nhiều vấn đề. Trong quá
trình thực hiện chiến lược kinh doanh, phải phát huy các nhân tố tích cực mới có thể thành
công. Mỗi mô thức nói trên đều có sự thiên lệch. Trên thực tế, việc thực hiện chiến lược kinh
doanh vừa đòi hỏi phải có sự chỉ huy, vừa đòi hỏi bộ máy tổ chức thích hợp, vừa đề cao trách
nhiệm của người quản lý cấp cao, vừa phát huy tính tích cực của cán bộ quản lý cấp cơ sở,
vừa phát húy tinh thần tự giác thực hiện chiến lược của toàn thể công nhân viên. Tóm lại là
phải kết hợp cả 5 mô thức nói trên mới có thể thực hiện tốt chiến lược kinh doanh.

Ông Peters và ông Waterman (Mỹ) đã nêu ra một mô hình nhấn mạnh rằng, trong quá
trình thực hiện chiến lược kinh doanh, phải xem xét toàn bộ hệ thống của doanh nghiệp, tức
là vừa phải xem xét 3 nhân tố cứng gồm: chiến lược kinh doanh, cơ cấu tổ chức và thể chế
doanh nghiệp, vừa phải xem xét 4 nhân tố mềm là tác phong, nhân viên, kỹ năng và quan
niệm giá trị chung của doanh nghiệp. Chỉ có kết hợp chặt chẽ tất cả các nhân tố trên mới có
thể thưc hiện chiến lược kinh doanh thành công.

=========================

Quy tắc vàng là chẳng có quy tắc vàng nào cà.

G.B. Shaw, nhà thơ Anh

=========================
 Cơ cấu
tổ chức

Chiến
Thể chế
lược

Quan
niệm giá
trị chung

Tác
Kỹ năng
phong

Nhân sự