‫استراتيجيات وسياسات التسويق‬

‫الدكتور رعد الصرن‬

‫الدكتور مجد صقور‬

‫‪ISSN: 2617-989X‬‬
 ‫استراتيجيات وسياسات التسويق‬
‫الدكتور رعد الصرن‬
‫الدكتور مجد صقور‬

‫من منشورات الجامعة االفتراضية السورية‬

‫الجمهورية العربية السورية ‪2020‬‬

‫هذا الكتاب منشور تحت رخصة المشاع المبدع – النسب للمؤلف – حظر االشتقاق ‪–CC) –ND BY (4.0‬‬

‫‪https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/legalcode.ar‬‬

‫يحق للمستخدم بموجب هذه الرخصة نسخ هذا الكتاب ومشاركته وإعادة نشره أو توزيعه بأية صيغة وبأية وسيلة لنشر وألية غاية تجارية‬
‫أو غير تجارية‪ ،‬وذلك شريطة عدم التعديل على الكتاب وعدم االشتقاق منه وعلى أن ينسب لمؤلف األصلي على الشكل اآلتي حصرا ‪:‬‬
‫د‪ .‬رعد الصرن‪ ،‬د‪ .‬مجد صقور‪ ،‬اإلجازة في اإلعالم واالتصال ‪ ،BMC‬من منشورات الجامعة االفتراضية السورية‪ ،‬الجمهورية العربية‬
‫السورية‪2020 ،‬‬

‫متوفر لتحميل من موسوعة الجامعة ‪/https://pedia.svuonline.org‬‬

‫‪Marketing Strategies and Policies‬‬

‫‪Dr. Raed Alsarn‬‬
‫‪Dr. Majd Sakkour‬‬

‫‪Publications of the Syrian Virtual University‬‬

‫‪(SVU) Syrian Arab Republic, 2020‬‬

‫‪Published under the license:‬‬

‫‪Creative Commons Attributions- NoDerivatives 4.0‬‬

‫)‪International (CC-BY-ND 4.0‬‬

‫‪https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/legalcode‬‬

‫‪Available for download at: https://pedia.svuonline.org/‬‬

 ‫الفهرس‬
‫‪1‬‬ ‫الوحدة التعليمية األولى‪ :‬المفاهيم األساسية الستراتيجيات التسويق‬
‫‪3‬‬ ‫مقدمة ‪:‬أوال‬
‫‪3‬‬ ‫وتعريفها االستراتيجية مفهوم ‪:‬ثانيا‬
‫‪5‬‬ ‫ثالثا‪ :‬مراحل تطور مفهوم اإلدارة االستراتيجية‬
‫‪6‬‬ ‫األساسية االستراتي'جية المفا'هيم ‪:‬رابعا‬
‫‪12‬‬ ‫والخطة االستراتي'جية بين الفرق ‪:‬خامسا‬
‫‪13‬‬ ‫لالسترات'يجية المختلفة المستويات ‪:‬سادسا‬
‫‪14‬‬ ‫سابعا‪ :‬استراتيجية التسويق وعالقتها باستراتي'جية المنظمة‬
‫‪15‬‬ ‫التسويق استراتيجية خصائص ‪:‬ثام'نا‬
‫‪18‬‬ ‫التمارين‬
‫‪19‬‬ ‫المراجع‬
‫‪21‬‬ ‫الوحدة التعليمية الثاني'ة‪ :‬التخطيط االستراتيجي لتسويق‬
‫‪22‬‬ ‫اوال‪ ':‬مقدمة حول التخطيط االستراتيجي لتسويق‬
‫‪23‬‬ ‫لتسويق االستراتيجي التخطيط عملية ‪:‬ثانيا‬
‫‪25‬‬ ‫التسويقية الخطة ‪:‬ثالثا‬
‫‪30‬‬ ‫للسوق االسترات'يجي التخطيط ‪:‬رابعا‬
‫‪34‬‬ ‫خامسا‪ :‬الخطة االستراتيجية' لتسويق والمزيج التسويقي‬
‫‪41‬‬ ‫الخالصة‬
‫‪42‬‬ ‫تمارين‬
‫‪43‬‬ ‫المراجع‬
‫‪44‬‬ ‫الوحدة التعليمية الثالثة‪ :‬أخالقيات التسويق واتخاذ قرار التسويق االستراتيجي‬
‫‪45‬‬ ‫التسويق أخالقيات حول مقدمة ‪:‬أوال‬
‫‪46‬‬ ‫التسويق أخالقيات مفهوم ‪:‬ثانيا‬
‫‪46‬‬ ‫اث لثا‪ :‬العوامل المؤثرة في السلوك األخالقي لتسويق‬
‫‪52‬‬ ‫رابعا‪ :‬فلسفة السلوك األخالقي والمعا ير الشخصية‬
‫‪53‬‬ ‫لتسويق االجتماعية االن'تقادات ‪:‬خامسا‬
‫‪59‬‬ ‫سادسا‪ :‬مفهوم المسؤولية االجتماعية وأهميتها‬

‫‪I‬‬
‫‪60‬‬ ‫لتسويق االجتماعية المسؤولي'ة ‪:‬سابعا‬
‫‪63‬‬ ‫الخالصة‬
‫‪63‬‬ ‫تمارين‬
‫‪64‬‬ ‫المراجع‬
‫‪65‬‬ ‫الوحدة التعليمية الرابعة‪ :‬تحليل بيئة التسويق الخارجية‬
‫‪67‬‬ ‫الخارجية السوق بيئة تحليل حول مقد'مة ‪:‬أوال‬
‫‪67‬‬ ‫ثا ين ا‪ :‬البيئة التسويقية الخارجية‪ :‬التعريف والمكونات‬
‫‪69‬‬ ‫التسويقية البيئة دراسة أهمية ‪:‬ثالثا‬
‫‪70‬‬ ‫التسويقية البي'ئة تص'نيفات ‪:‬رابعا‬
‫‪71‬‬ ‫البيئية العوامل تحديد طرق ‪:‬خامسا‬
‫‪74‬‬ ‫ساد'سا‪ :‬تحليل البيئ'ة الخارجية إلى كلية وخاصة‬
‫‪75‬‬ ‫سابعا‪ :‬العوامل البيئية الخارجية (العامة‪ '،‬والخاصة)' للمنظ'مة‬
‫‪83‬‬ ‫الخالصة‬
‫‪84‬‬ ‫تمارين‬
‫‪85‬‬ ‫المراجع‬
‫‪86‬‬ ‫الوحدة التعليمية الخامسة‪ :‬تحليل بيئة التسويق الداخلية‬
‫‪87‬‬ ‫الداخلية التسويق بيئة تحليل حول مقدمة ‪:‬أوال‬
‫‪88‬‬ ‫الداخلية البيئة تحليل مفهوم ‪:‬ثانيا‬
‫‪88‬‬ ‫الداخلية البيئ'ة تحليل أهمية ‪:‬ثالثا‬
‫‪89‬‬ ‫البيئي التحليل أبعاد ‪:‬رابعا‬
‫‪90‬‬ ‫الداخلي البيئي' التحليل عناصر ‪:‬خامسا‬
‫‪99‬‬ ‫الداخلي البيئي التحليل مداخل ‪:‬سادسا‬
‫‪102‬‬ ‫الداخلية النواحي قت ييم ‪:‬سابعا‬
‫‪104‬‬ ‫المنظمات وفشل الداخلي التحلي'ل ‪:‬ثامنا‬
‫‪106‬‬ ‫الخالصة‬
‫‪106‬‬ ‫تمارين‬
‫‪107‬‬ ‫المراجع‬
‫‪108‬‬ ‫الوحدة التعليمية السادسة‪ :‬تحليل الهيكل التنافسي واستراتيجياته ال‪7‬عامة‬
‫‪110‬‬ ‫أوال‪ :‬مقدمة حول الهيكل التنافسي في الصناعة‬
‫‪110‬‬ ‫نموذج ‪:‬ثانيا ‪ Porter‬الصنا'عة لتحليل‬
‫‪112‬‬ ‫اث لثا‪ :‬عناصر نموذج ‪ Porter‬وكيفية تأ'ثيرها على المنظمة'‬
‫‪117‬‬ ‫التنافسية االستراتيجيات أنواع ‪:‬رابعا‬
‫‪125‬‬ ‫خامسا‪ :‬تحديد االستراتيجية التنافسية األفضل‬
‫‪127‬‬ ‫الخالصة‬
‫‪128‬‬ ‫التماري'ن‬
‫‪129‬‬ ‫المراجع‬
‫‪131‬‬ ‫الوحدة التعليمية السابعة‪ :‬الخيارات االستراتيجية وأدواتها‬
‫‪132‬‬ ‫أوال‪ :‬مقدمة حول الخيارات االستراتيجية وأدواتها‬
‫‪133‬‬ ‫ثانيا‪ :‬الخيار االستراتيجي‪ '،‬ماهيته والعوامل المؤثرة فيه‬
‫‪137‬‬ ‫االستراتيجي التحليل أدوات ‪:‬ثالثا‬
‫‪151‬‬ ‫األمثل المزيج اختيا'ر ‪:‬رابعا‬
‫‪153‬‬ ‫الخالصة‬
‫‪154‬‬ ‫التماري'ن‬
‫‪155‬‬ ‫المراجع‬
‫‪157‬‬ ‫الوحدة التعليمية الثامنة‪ :‬البدائل االس‪7‬تراتيجية وتحليل االستراتيجيات العامة‬
‫‪159‬‬ ‫أوال‪ :‬مقدمة حول البدائل االستراتيجية وتحليل االستراتيجيات العامة‬
‫‪159‬‬ ‫ثا ين ا‪ :‬مفهوم البدائل االستراتي'جية وأهميتها‬
‫‪161‬‬ ‫ثال'ثا‪ :‬االستراتيجيات العامة على مستوى المنظمة‬
‫‪174‬‬ ‫االسترات'يجية البدائل واختيار تق'ويم ‪:‬رابعا‬
‫‪175‬‬ ‫خامسا‪ :‬البدائل االسترات'يجية لتسويق الدولي‬
‫‪177‬‬ ‫االستراتيجية لبدائل متكامل نموذج ‪:‬سادسا‬
‫‪179‬‬ ‫الخالصة‬
‫‪180‬‬ ‫التماري'ن‬
‫‪181‬‬ ‫المراجع‬
‫‪182‬‬ ‫الوحدة التعليمية التاسعة‪ :‬التحالفات االستراتيجية‬
‫‪184‬‬ ‫االستراتيجية التحالفات حول مقدمة ‪:‬أوال‬
‫‪184‬‬ ‫ثا ين ا‪ :‬التحالف االستراتي'جي‪ ،‬المفهو'م واألهداف‬
‫‪188‬‬ ‫االستراتي'جية التحالفات أنواع ‪:‬ثالثا‬
‫‪190‬‬ ‫الناجح لتحالف األساسية المبا'دئ ‪:‬رابعا‬
‫‪193‬‬ ‫التحالفات تكوي'ن مراحل ‪:‬خامسا‬
‫‪194‬‬ ‫االسترا'تيجي التحالف خصائص ‪:‬سادسا‬
‫‪195‬‬ ‫التحالفات عن الناجمة األخطار ‪:‬سابعا‬
‫‪197‬‬ ‫الخالصة‬
‫‪197‬‬ ‫التماري'ن‬
‫‪198‬‬ ‫المراجع‬
‫‪200‬‬ ‫الوحدة التعليمية العاشر‪7‬ة‪ :‬استراتيجيات المزيج التسويقي‬
‫‪202‬‬ ‫أوال‪ :‬مقدمة حول استراتيجيات المزيج التسويق'ي‬
‫‪203‬‬ ‫التسويقي المزيج مفهوم ‪:‬ثانيا‬
‫‪203‬‬ ‫التسويقي المزيج خصائص ‪:‬ثالثا‬
‫‪206‬‬ ‫رابعا‪ :‬استراتيجيات عناص'ر المزيج التسويقي‬
‫‪222‬‬ ‫التسويقي المزيج مكونات تكامل ‪:‬خامسا‬
‫‪225‬‬ ‫الخالصة‬
‫‪226‬‬ ‫التماري'ن‬
‫‪227‬‬ ‫المراجع‬
‫‪229‬‬ ‫الوحدة التعليمية الحادية عشر‪ :‬تنفيذ االستراتيجية التسويقية‬
‫‪231‬‬ ‫أوال‪ :‬مقدمة حول تنفيذ االستراتيجية التسويقي'ة‬
‫‪231‬‬ ‫التسويقية االستراتيجية نت فيذ مفهوم ‪:‬ثانيا‬
‫‪232‬‬ ‫االستراتيجية تنفيذ مداخل ‪:‬ثالثا‬
‫‪240‬‬ ‫رابعا‪ :‬عملية نت فيذ الخطة االستراتيجية للتسوي'ق‬
‫‪242‬‬ ‫التسويقية الخطة تنفيذ فاعلية بناء ‪:‬خامسا‬
‫‪251‬‬ ‫الخالصة‬
‫‪251‬‬ ‫التماري'ن‬
‫‪252‬‬ ‫المراجع‬
‫‪253‬‬ ‫الوحدة التعليمية الثانية عشر‪ :‬رقابة االستراتيجية التسويقية‬
‫‪255‬‬ ‫أوال‪ :‬مقدمة حول رقابة االستراتيجية التسويقية‬
‫‪256‬‬ ‫االستراتيجي'ة الرقابة مفهوم ‪:‬ثانيا‬
‫‪257‬‬ ‫التسويقية االستراتيجية رقابة مراحل ‪:‬ثالثا‬
‫‪263‬‬ ‫التسويقية االستراتيجية مراجعة ‪:‬رابعا‬
‫‪264‬‬ ‫خامسا‪ :‬خصائص المراجعة االستراتيجية التسويقية‬
‫‪265‬‬ ‫سادسا‪ :‬اإلرشادات األساسية لقياس األداء االستراتيجي التسويقي‬
‫‪266‬‬ ‫سابعا‪ :‬مشكالت رقابة االستراتيجية التسويقية‬
‫‪268‬‬ ‫الخالصة‬
‫‪269‬‬ ‫التماري'ن‬
‫‪270‬‬ ‫المراجع‬
 ‫الوحدة التعليمية األولى‪:‬‬
‫المفاهيم األساسية الستراتيجيات التسويق‬

‫األهداف التعليمية‪:‬‬
‫بعد دراسة هذه الوحدة التعليمية يجب على الطالب أن يكون قادرا على أن‪:‬‬
‫يشرح مفهوم االستراتيجية ويعرفها‪.‬‬ ‫‪1.‬‬
‫يوضح المراحل األربعة لتطور مفهوم اإلدارة االستراتيجية‪.‬‬ ‫‪2.‬‬
‫يت'عرف على أهم المفاهيم االستراتيجية األساسية‪.‬‬ ‫‪3.‬‬
‫يوضح ويف'هم الفرق بين االستراتيجية والخطة‪.‬‬ ‫‪4.‬‬
‫يفهم المستويات المختلفة لالستراتيجية‪.‬‬ ‫‪5.‬‬
‫يع رف استراتيجية التسويق وتوضيح عالقتها باستراتيجية المنظمة‪.‬‬ ‫‪6.‬‬
‫يفهم الخصائص األساسية الستراتيجية التسويق‪.‬‬ ‫‪7.‬‬

‫‪-1-‬‬
 ‫عناصر الوحدة التعليمية‪:‬‬

‫الو‪7‬حدة األولى ‪ :‬المفاهيم األساسية الستراتيجيات التسويق‬

‫‪ 1.‬المقدمة‬
‫‪ 2.‬مفهوم االستراتيجية وتعريفها‬
‫‪ 3.‬مراحل تطور مفهوم اإلدارة االستراتيجية‬
‫‪ 4.‬المفاهيم االستراتيجية األساسية‬
‫‪ 5.‬الفرق بين االستراتيجية والخطة‬
‫‪ 6.‬المستويات المختلفة اللستراتيجية‬
‫‪ 7.‬استراتيجية التسويق وعالقتها باستراتيجية المنظمة‬
‫‪ 8.‬خصائص استراتيجية التسويق‬
‫تمارين‬

‫الكلمات المفتاحية‪Words Key :‬‬

‫االستراتيجية‪ ،‬المفاهيم االستراتيجية األساسية‪ ،‬الخطة‪ ،‬استراتيجية المنظمة‪ ،‬استراتيجية التسويق‪Strategy .‬‬
‫‪,Marketing Strategy, Corporate plan, Concepts, Strategic Basic Strategy‬‬
 ‫أوال ‪ :‬مقدمة‪:‬‬
‫يس نت د مبدأ استخدام االستراتيجية على كيفية توظيف واستخدام الموارد المتاحة للمنظمة بأكبر كفاءة ممكنة في بيئة متغيرة‪ ،‬ووفق ًا' لذلك‬
‫يمكننا القول بأن االستراتيجية موجهة نحو حل المشكالت الرئيسية التي تتعرض لها‬
‫المنظمة‪ ،‬لذا فإن االستراتيجية هي اتخ'اذ القرارات طويلة األجل الهادفة إلى التعرف نحو تحقيق أهداف من خالل‬
‫دراسة عوامل القوة والضعف في بيئة المنظمة الداخلية وربطها وتكيفها مع الفرص‬ ‫المنظمة‪،‬‬
‫والتهديدات في البيئة المحيطة بالمنظمة مما يعزز موقفها التنافسي في مجال عملها‪.‬‬
‫وهذا يعني أن االستراتيجية هي الوسيلة المستخدمة للوصول إلى الغايات واألهداف وليس مجرد خطة أو خطط منفصلة‪ ،‬بل‬
‫هي خطة موحدة تربط أجزاء المنظمة معاً' وتكون شاملة‪ ،‬أي أنها تغطي جميع أنشطة‬
‫المنظمة حيث تكون متكاملة ومتجانسة وصوالً' لتحقيق أهدافها‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬مفهوم االستراتيجية و تعريفها‪:‬‬

‫اشتقت كلمة استراتيجية ‪ Strategy‬من‬

‫الكلمة اليونانية ستراتيجيوس ‪،Strategos‬‬
‫وهي تعني فن القيادة أو فن الحرب‪ ،‬وعلى هذا النحو‬
‫فهي ترتبط بالمهام العسكرية‬
‫المناطة بمفهوم االستراتيجية‪.‬‬

‫لقد تعددت استخدامات االستراتيجية حتى أنها شملت العديد من العلوم' والميادين ولم يعد استخدامها قاصرًا‬
‫على الحاالت العسكرية بل نجده قد امتد اليوم إلى كافة العلوم االجتماعية كعلم السياسة‪ ،‬االقتصاد‪ ،‬االجتماع‪،‬‬
‫اإل'''دارة‪...‬الخ‪1.‬‬
‫أي أن جوهر االستراتيجية يتمثل في مسايرة حاالت القوة والكفاءة المتميزة في ميدان األعمال‪ ،‬قياس ًا' لطريق 'ة التي تمت 'ع بها دائ''رة‬
‫العمل الخاصة بميزة تنافسية على الخصوم المتنافسة في نفس الميدان في المجال‬
‫المواتية لحاالت القوة‪،‬‬ ‫العسكري‪ ،‬فاألوامر االستراتيجية هنا تحتم على القادة أن يختاروا ميدان المعركة‬
‫واإلمكانات الخاصة باستعدادهم‪ ،‬وبما ال يوافق ظروف أعدائهم‪.‬‬
‫أما في ميدان منظمات األعمال‪ ،‬فهي تهدف إلى تحقيق مجاراة مواتية بين الكفاءة المتميزة للمنظمة والبيئة‬
‫الخارجية التي تنافس في إطارها مع غيرها‪2.‬‬
‫تعريف‪ 7‬االستراتيجية‪:‬‬
‫االستراتيجية حسب بورتر ‪ Porter‬هي‪ " :‬عملية تكوين وضع منفرد للمنظمة ذي قيمة لعمالئها من خالل‬
‫تصميم مجموعة أنشطة مختلفة عما يؤديه المنافسون‪"3.‬‬
‫أما دافيد فقد عرف االستراتيجية بأنها‪" :‬صياغة وتطبيق وتقويم التصرفات واألعمال التي من شأنها تمكين‬
‫المنظمة من وضع أهدافها موضع ال نت فيذ‪"4.‬‬
‫ويصفها ‪ et.al: & Thompson 2010‬بأنها‪ " :‬خطة عمل إدارة المنظمة إلدارة العمل وتنفيذ العمليات‪ ،‬أي أنها‬
‫التحركات التنافسية ومداخل األعمال التي ينفذها مديرو المنظمة من أجل نمو األعمال وجذب الزبائن‬
‫وتحقيق المستويات المستهدفة من األداء التنظيمي ‪Organizational‬‬ ‫وإسعادهم‪،‬و'المنافسة بنجاح‬
‫‪.5" Performance‬‬
‫صياغة مفهوم االستراتيجية‪:‬‬
‫وتوصل ‪ Minzberg: 1987‬إلى صياغة مفهوم‬
‫االستراتيجية من خالل تضمينه آراء مجموعة كبيرة‬
‫‪Five Ps for‬‬ ‫من الباحثين ليصل إلى ما يُ'عرف باسم‬
‫‪ Strategy‬وهي ‪:6‬‬
‫‪ 1.‬الخطة‪ Plan :‬أي أن االستراتيجية عبارة‬
‫مرشدة عن خطة موصوفة تحدد سياقات معينة‪،‬‬
‫وهي التصرف وسبلها‪ ،‬فهي دالة للتعامل مع‬
‫موقف أو حالة‬
‫مصممة إلنجاز األهداف‪.‬‬
‫‪ 2.‬المناورة‪ Ploy :‬أي أن االستراتيجية هي مناورة‬
‫يُ'قصد منها خداع المنافسين‬
‫وااللتفاف حولهم‪.‬‬
‫‪ 3.‬النموذج‪ Pattern :‬أي أن االستراتيجية‬
‫هي نموذج متناغم األجزاء من خالل‬
‫السلوك المعتمد وحتى غير المعتمد‪.‬‬

‫وهذا‬
‫مستقر في البيئة يتم الوصول إليه‪،‬‬ ‫االستراتيجية موقف أو وضع‬ ‫‪ 4.‬الموقف‪Position :‬‬
‫الوضع يتصف بالديناميكية والفاعلية‪.‬‬
‫‪ 5.‬المنظور‪ Perspective :‬االستراتيجية هي منظور يعطي القدرة على رؤية األشياء وإدراكها وفقا‬
‫لعالقاتها الصحيحة‪.‬‬
 ‫ثالثا ‪ :‬مراحل تطور مفهوم اإلدارة االستراتيجية‪:‬‬
‫لقد انتقل مفهوم االستراتيجية إلى مجال األعمال في بداية الستينيات‪ ،‬حيث توضح إسهامات الكت اب في مجال اإلدارة االستراتيجية‬
‫أن الفكر اإلداري في هذا المجال قد تطور من خالل عدة مراحل يمكن إيجازها وفق‬
‫التالي‪:‬‬
‫المرحل‪77‬ة األ‪77‬ولى‪ :‬التوج‪77‬ه بالتخطي‪77‬ط طوي‪77‬ل األج‪77‬ل امت' 'دت‬
‫هذه المرحلة من 'ذ عقد الس 'تينيات من القرن العشرين‪ ،‬وكان الترك''يز فيها على الق 'رارات ذات الت 'أثير الواسع في حي 'اة المنظمة‪،‬‬
‫فتمثلت الجهود االستراتيجية بالعمل على تحقيق النمو الداخلي أو إنتاج استراتيجية‬
‫لتنويع المنتجات‪ ،‬أو استراتيجية لتخفيض حجم العمليات وتقليصها‪ ،‬أو االنتشار من خالل خفض األسعار‪،‬‬
‫ومن ثم كانت استجابة المنظمات لمتغيرات المواقف الت'ي تواجهها بما يمكنها من إجراء عمليات التحليل‬
‫وتخصيص الموارد‪ ،‬وقد أُ'طلق على هذه المرحلة اسم المرحلة الخافتة نظراً' لعدم وضوح معالم اإلدارة‬
‫االستراتيجية وأبعادها الجوهرية‪7.‬‬
‫المرحل‪77‬ة الثاني‪7 7‬ة‪ :‬التوجه االستراتيجي المح‪77‬دود ركزت‬
‫هذه المرحلة على االنطالق من التخطيط طويل المدى إلى التخطيط االستراتيجي‪ ،‬وظهور ما يسمى باس ''تراتيجية اإلدارة‪ ،‬وما‬
‫يلزمها من خطوات تتطلب وض'ع الغاي 'ات واألهداف والقي' 'ام بعملي 'ات التحلي' 'ل االس 'تراتيجي والتنب 'ؤ‪ ،‬واالختي''ار االس'تراتيجي‬
‫النتهاز الفرص وتجنب المخاطر‪ ،‬والتطبيق االستراتيجي مع‬
‫الرقابة على تلك الخطوات وتقويمها‪ ،‬وتعد هذه المرحلة حلقة وسط بين المرحلة األولى والمرحلة الثالثة‪،‬‬
‫وشملت هذه المرحلة فترتي الستينيات والسبعينيات من القرن العشرين‪8.‬‬
‫إذ بدأت تفتح‬ ‫ويمكننا القول إن هذه المرحلة هي الفترة المنيرة لدراسة اإلدارة االستراتيجية وممارستها‪،‬‬
‫الرؤية لماهية االستراتيجية‪ ،‬وتحددت خطواتها الرئيسية وبدائلها الممكنة التطبيق‪ ،‬ومزايا بنائها على المدى‬
‫البعيد‪9.‬‬
‫المرحلة الثالثة‪ :‬التوجه البيئي (مرحلة تنفيذ اا‪7‬لستراتيجية)‬
‫وهي المرحلة التي نستطيع أن نطلق عليها اسم تنفيذ االستراتيجية‪ ،‬أي ما يتطلب قيام المنظمة بتحديد‬
‫األهداف السنوية ووضع السياسات وتحفيز العاملين وتخصيص الموارد‪ ،‬أي أن نت فيذ االستراتيجية يعني تعبئة العاملين‬
‫والمديرين وتوجيههم لوضع االستراتيجيات المقررة موضع التنفيذ‪ ،‬وتعد هذه المرحلة نتيجة‬
‫تعقيدها من أصعب المراحل التي مرت بها اإلدارة االستراتيجية‪ 10.‬وقد‬
‫أطلق الباحثون في مجال اإلدارة االستراتيجية على هذه المرحلة اسم الفترة الزاهية لدراسة اإلدارة‬
‫االستراتيجية‪ ،‬وقاموا بتقسيمها إلى المراحل الفرعية التالية ‪11:‬‬
‫‪ 1.‬مرحلة الستينيات (مرحلة االستقرار‪).‬‬
‫‪ 2.‬مرحلة السبعينيات (مرحلة التوجه المالي‪).‬‬
‫‪ 3.‬مرحلة الثمانينيات (مرحلة التوجه التنافسي‪).‬‬
‫‪ 4.‬مرحلة التسعينيات (مرحلة التغ ير الموسع‪).‬‬
‫المرحلة الرابعة‪ :‬التوجه االستراتيجي المتكامل‬
‫وهي المرحلة األعقد‪ ،‬حيث تمثل المرحلة المعاصرة الموجهة لمقابلة تحديات القرن الحادي والعشرين‪ ،‬ومن‬
‫أهم أبعادها األساسية ما يلي‪12:‬‬
 ‫‪ 1.‬إن االستراتيجية تمثل ذلك التصور العام الذي يجب أن تكون عليه المنظمة‪ ،‬وتسعى لتحقيقه من خالل وضوح‬
‫رؤيتها المستقبلية‪ ،‬وتحديد رسالتها التنظيمية‪ ،‬وبنائها لغاياتها وأهدافها بوعي‬
‫وإدراك لعناصر التأثير المتعددة‪ 2 . .‬يركز‬
‫االتجاه المعاصر على معوقات مبدأ االستراتيجية دون الدخول تفصيا ًل' في بيان خطوات‬
‫االستراتيجية اإلدارية باعتبار أن اإليمان بالمبدأ كفيل بتذليل أي معوقات‪ 3 . .‬إن االستراتيجية‬
‫اإلدارية وسيلة تحقيق تماسك التنظيم داخلياً' وتحديد وجهته خارجي ًا' مع تدعيم‬
‫عالقته بتغيرات البيئة المختلفة‪ 4. .‬تزداد‬
‫أهمية التحليل والتنبؤ االستراتيجي للوقوف على عناصر القوة والضعف‪ ،‬وإيجاد الفرص‬
‫والمخاطر بما يمكن من سد الفجوة االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ 5.‬تؤثر نوعية المنظمة‪ ،‬وأنشطتها الحالية والمتوقعة في عمليات التخطيط االستراتيجي‪.‬‬

‫رابعا ‪ :‬المفاهيم االستراتيجية األساسية‪:‬‬

‫اإلدارة‪ 7‬االستراتيجية‪Management Strategic :‬‬
‫وهي مجموعة من القرارات اإلدارية واإلجراءات‬
‫التي تح 'دد مسار األ 'داء على الم 'دى الطويل للمنظمة‪ ،‬وهي‬
‫تضمن الفحص البيئي ال''دقيق(كا ًل' من ال''داخلي والخارجي)‪،‬‬
‫والصياغة االس 'تراتيجية (التخطي' 'ط االس 'تراتيجي) وتطبيق‬
‫االستراتيجية والرقاب' 'ة والتق 'ويم‪ ،‬وبالت 'الي تركز دراسة اإلدارة‬
‫االس'''تراتيجية على مراقب''''ة الفرص الخارجي''''ة والتهدي ' ' 'دات‬
‫وتقويمها في ضوء نقاط القوة والضعف في المنظمة ألجل خلق‬
‫اتجاه استراتيجي جديد إلحدى المنظمات وتطبيقه‪13.‬‬

‫التفكير االستراتيجي‪Thinking Strategic :‬‬

‫ي' ' 'دل التفك ''ير االس''تراتيجي على ت ''وافر الق' 'درات والمهارات الض''رورية للقيام بالتص' 'رف االس''تراتيجي وممارس''ة مهام اإل''دارة‬
‫االستراتيجية بحيث يمد متخذ القرار االستراتيجي بالقدرة على فحص العناصر البيئية المختلفة وتحليلها والقيام بإجراء التنبؤات المستقبلية‪ ،‬مع‬
‫إمكانية صياغة' االستراتيجيات واتخاذ القرارات المتكيفة مع ظروف' التطبيق والقدرة على كسب معظم المواقف التنافس''ية‪ ،‬باإلض''افة‬
‫إلى إدراك األبعاد الحرجة في حياة‬
‫المنظمة واالستفادة من الموارد النادرة‪ ،‬ومن أهم خصائص األفراد ذوي التفكير االستراتيجي ما يلي‪14:‬‬

‫‪ ‬القدرة على بناء الغايات‪.‬‬

 ‫البصيرة النافذة والفراسة في وزن األمور‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫االستشعار البيئي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مهارات تحليل البيانات وتفسيرها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مهارة االختيار االستراتيجي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مهارة تحديد الموارد واإلمكانات المتاحة واستخدامها بكفاءة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التجاوب االجتماعي بين المنظمة وبيئتها المحيطة‪'.‬‬ ‫‪‬‬
‫مواكبة عولمة الفكر اإلداري‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫القدرة على اتخاذ القرارات االستراتيجية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫القيادة االستراتيجية‪Leadership Strategic 7:‬‬

‫تعريف القيادة االستراتيجية‪:‬‬
‫وهي القدرة على التأثير في اآلخرين التخاذ القرارات‬
‫ال 'تي تحسن قابلي 'ة المنظمة لنجاح في الم'دى البعي''د‪ ،15‬أي أنها‬
‫العملي ' 'ة المس'' 'تخدمة لت' ' 'أثير في إنج'''از الرؤي ' ' 'ة المرغوب ' 'ة‬
‫للمنظمة من خالل التأثير في الثقافة التنظيمية وتخص'يص‬
‫الم''وارد وتوجيهها من خال''ل السياسات وبن'''اء اإلجم''اع‬
‫ال نت ظيمي في إطار البيئة‬
‫الغامضة والمعقدة‪ ،‬وهي عملية تصور المستقبل ثم‬
‫نت ظيم الموارد وتطوير اإلجراءات وتهيئة المعلومات لوصول‬
‫إلى ذلك في المستقبل‪ ،‬وهي بذلك عملية‬
‫نث ائية لتطوير االستراتيجية وتنفيذها‪.‬‬

‫خصائص القادة االستراتيجيين‪:‬‬

‫ومن أهم خصائص القادة االستراتيج ين ما يلي‪16:‬‬
‫‪ ‬الرؤية والفصاحة والثبات‪Vision،Consistency and Eloquence :‬‬
‫‪ ‬االلتزام‪Commitment :‬‬
‫‪ ‬اإللمام الجيد واإلحاطة الكاملة بشؤون العمل‪Being Well Informed :‬‬
‫‪ ‬القدرة على التفويض‪Delegate to Willingness :‬‬
‫‪ ‬االستخدام الذكي للقوة‪Power of Use Astute :‬‬
 ‫أهمية القيادة االستراتيجية‪:‬‬
‫وتعد القيادة االستراتيجية كشكل من أشكال القيادة غاية في الصعوبة‪ ،‬ولكنها مهمة وحرجة جداً'‪ ،‬لذا ال يمكن‬
‫صياغة االستراتيجيات وتنفيذها لتحقيق عوائد مرتفعة دون' القادة االستراتيج ين الفاعلين‪ ،‬ولكون القيادة‬
‫االستراتيجية متطلب من متطلبات النجاح االستراتيجي وبسبب احتمالية ضعف قيادة المنظمات‪ ،‬لذلك فإن‬
‫المنظمات المتنافسة في القرن الحادي والعشرين تواجه تهديداً' يتمثل بتطوير القادة االستراتيج ين الفاعلين‪.‬‬

‫القرار االستراتيجي‪Decision Strategic 7:‬‬

‫ترتبط القرارات االستراتيجية غير المهيكل'ة بمتغيرات متعددة ولها تأثير بعيد المدى على أداء المنظمة ككل‪،‬‬
‫لوصف التفصيلي والتحليل الكمي‬ ‫وتعد أكثر تعقيداً' وأشد صعوبة عند إخضاعها‬ ‫وعلى بقائها ونجاحها‪،‬‬
‫بسبب اف'تقارها إلى أسلوب محدد الخطوات يساعد على صياغتها وحلها‪17.‬‬

‫وعن 'د الحديث عن القرار االستراتيجي ال ب' 'د من اإلشارة إلى أن عملي 'ة اتخاذ القرار االس'تراتيجي تع 'د من الدراس' ات ال''تي‬
‫أعطاها كت اب اإلدارة اهتمام ًا' كب' 'يراً' في ال''وقت الحالي‪ ،‬حيث استند هذا المجال من المعرف 'ة إلى األ'دبيات والدراسات‬
‫التي ارتبطت بالنظرية السلوكية في اتخاذ القرارات كالسلوك السياسي في المنظمة وثقافة متخ 'ذي القرار وقيمهم والعوامل‬
‫ال نت ظيمية الداخلية والعوامل البيئية الخارجية‪ ،‬أو' خصائص أفراد‬
‫اإلدارة صانعي القرارات وغيرها من العوامل‪.‬‬

‫رف عملية اتخاذ القرار االستراتيجي بأنها‪ " :‬عبارة عن مجموعة من األنشطة الشاملة التي يتم القيام بها‬ ‫وتُ'ع‬
‫في جميع المراحل المتعلقة بحل المشكلة االستراتيجية‪ ،‬وتشمل‪:‬‬
‫أ‪ .‬تحديد المشكلة‪.‬‬
‫ب‪ .‬تحديد كيفية حل المشكلة‪.‬‬
‫ج‪ .‬االتصاالت ضمن المنظمة‪ ،‬وبينها وبين األطراف المتأثرة بالمشكلة‪.‬‬
‫د‪ .‬االتصاالت المتعلقة بالخيار االستراتيجي‪.‬‬

‫وُيشار إليها أيض ًا' بأنها‪ " :‬عبارة عن نموذج من السلوك الذي يظهر في المنظمات‪ -‬خاصة على مستوى أفراد اإل 'دارة العلي 'ا‪-‬‬
‫والذي يميز أسلوب اتخاذ القرار االستراتيجي' في هذا المس 'توى‪ ،‬أي أنها ن 'وع من عملي 'ة اتخاذ الق 'رار'ات ال 'تي تم في ظروف'‬
‫عدم التأكد‪ ،‬وتتضمن هذه العملية األنشطة الخاصة بصياغة األهداف وتحديد‬
‫المشكلة وتوليد البدائل وتقويم البديل األنسب واختياره‪.‬‬

‫الرؤية والرسالة‪Mission & Vision :‬‬

‫تعرف الرؤية االستراتيجية بأنها‪ " :‬المسار المستقبلي للمنظمة الذي يحدد الوجهة التي ترغب في الوصول‬
‫إليها‪ ،‬والمركز السوقي التي نت وي تحقيقه‪ ،‬ونوعية القدرات واإلمكانات التي تخطط لتنميتها‪"18.‬‬
‫مثال‪:‬‬
‫رؤية شركة سيريتل‪ " :‬ملتزمون بأن نكون الشركة السورية األولى ‪ ".‬رؤية بنك‬
‫البركة‪ " :‬نحن نسعى ونعمل بجد لكي نق دم لمتعاملينا أفضل معايير الخدمة المصرفية بما يساهم في‬
‫نت مية المجتمع‪".‬‬
‫وتمثل الرس'الة الغاية من وجود المنظمة وبداية انطالقها إلى عالم األعمال‪ ،‬وهي األساس في بناء الغايات‬
‫التي تسعى لتحقيقها والوصول إليها‪ ،‬والقاعدة التي نت طلق منها األهداف والسياسات واالستراتيجيات‪ ،‬وهي في النهاية األداة لتحديد‬
‫هوية المنظمة ‪ Identity Organization‬ومدى تفردها عن غيرها من المنظمات‬
‫المنافسة‪ ،‬والرسالة بكلمات بسيطة هي اإلطار المميز للمنظمة عن غيرها من المنظمات األخرى من حيث‬
‫مجال نشاطها ومنتجاتها وعمالئها وأسواقها التي تعكس السبب الجوهري لوجود المنظمة وهويتها ونوعيات‬
‫عملياتها وأشكال ممارساتها‪19.‬‬

‫مثال‪ :‬رسالة شركة سيريتل‪" :‬نسعى لتقديم أفضل خدمات االتصاالت لمشتركينا‪ ،‬ورعاية كوادرنا البشرية‪ ،‬مع‬
‫استمرارية النمو المربح لمستثمرين والمساهمة باعتزاز في خدمة وطننا سورية‪ ".‬رسالة بنك‬
‫البركة‪" :‬تقديم خدمات عالية الجودة تفوق تطلعات عمالئنا‪ ،‬وتحقق عوائد متزايدة للمساهمين‬
‫والمودعين‪".‬‬

‫الغايات واألهداف‪Objectives & Targets :‬‬

‫تمثل الغايات النتائج المراد تحقيقها على مدى زمني طويل نسبي ًا'‪ ،‬وهي ترتبط باالستراتيجية والتخطيط االست'راتيجي‬
‫على المدى الزمني الطويل‪ ،‬ويهتم بوضعها وتحديدها أع'لى المستويات اإلدارية بالمنظمة‪ ،‬ألنها‬
‫تحتاج إلى تفكير استراتيجي ومهارات ذهنية عالية‪.‬‬
‫أما األهداف فهي تمثل النتائج المراد تحقيقها على مدى زمني متوسط‪ ،‬وتحقيقها بطريقة متكاملة وم تابعة‬
‫ح محددة ومجردة‬ ‫وبما يحقق غايات المنظمة‪ ،‬وهي مطلوبة لترجمة رسالة المنظمة ومهمتها إلى نوا‬
‫و يمك ن‬ ‫قياسها‪20.‬‬

‫نقاط القوة ونقاط الضعف‪Weaknesses Strengths& :‬‬

‫وتمثل نتائج تحليل العوامل والتغيرات التي يمكن السيطرة عليها داخل المنظمة والتي تؤدي على نحو جيد أو سيء‪ ،‬فإذا كانت النتائج‬
‫جيدة فإن ذلك يدل على وجود عنصر قوي في أحد مجاالت المنظمة‪ ،‬أما إذا اتسمت‬
‫بالسوء والتدني‪ ،‬فإنها تعني وجود عنصر ضعف في أحد أنشطة المنظمة‪.‬‬
‫ومن األمثلة على نقاط القوة ونقاط الضعف (التنظيم اإلداري ومجاالت التسويق وشؤون اإلنتاج والعمليات‬
‫وتعتمد المنظمة على‬ ‫والنواحي المالية والمحاسبية وأنشطة البحوث والتطوير‪ ،‬وجودة المنتج‪...‬وغيرها)‪،‬‬
‫عناصر قوتها عند صياغة استراتيجياتها مع محاولة التغلب على نقاط الضعف وعالجها‪21.‬‬
 ‫الفرص والتهديدات‪:‬‬

‫وتمثل نتائج االتجاه''''ات واألح''''''داث االقتصادية‬

‫واالجتماعي'ة والسياس 'ية والتكنولوجي''ا والتنافس'ية ال 'تي يمكن أن‬
‫تؤثر بشكل واضح على المنظمة بص''ورة إيجابي 'ة أو س''لبية في‬
‫المستقبل‪ ،‬فإذا كانت إيجابية فهي‬
‫تمثل فرصاً' يجدر بالمنظمة السعي نحو اقتناصها‪،‬‬
‫وإذا كانت سلبية فهي تمثل مخاطر يجب تجنبها أو‬
‫تحجيم أثرها على المنظمة‪.‬‬

‫ومن أمثلة الفرص والتهديدات (ثورة الحاسبات اآللية‪ ،‬والتكنولوجيا‪ ،‬التحوالت السكانية‪ ،‬تغير القيم‬
‫االستراتيجية بمحاولة‬ ‫واالتجاهات‪ ،‬حدة المنافسة من المنظمات الخارجية‪...‬وغيرها)‪ ،‬ويهتم واضعوا‬
‫االستفادة من مزايا وإيجابيات البيئة الخارجية ومحاولة تخفيض تأثير التهديدات الخارجية أو تحجيمها‪.‬‬

‫الخطة االستراتيجية‪Plan Strategic 7:‬‬

‫وتشمل كا ًل' من رسالة المنظمة وتوجهها المس قت بلي على المدى الزمني القريب والبعيد صوب تحقيق األهداف‬
‫واألداء واالستراتيجية الموضوعة أللعمال‪22.‬‬

‫الخطة االستراتيجية لل سوق‪Plan Market Strategic :‬‬

‫وهي الخطوط العريضة للطرائق والموارد المطلوبة في تحقيق األهداف ال نت ظيمية ضمن سوق مستهدف ومحدد بحيث‬
‫ال تأخذ بالحسبان النشاط التسويقي فقط‪ ،‬وإنما جميع المجاالت الوظائفية األخرى مثل اإلنتاج‬
‫وتكنولوجيا المعلومات‪ ،‬واإلمداد والتمويل واألفراد‪ ،‬ومن الواجب أخذ المسائل البيئية بعين االعتبار‪ ،‬وهنا‬
‫يستخدم مفهوم وحدة العمل االستراتيجية لتحديد المجال الواجب أخذه بعين االعتبار ضمن الخطة‬
‫االستراتيجية للسوق‪.‬‬
 ‫وح‪77‬دة العمل االس‪77‬تراتيجية‪Unit Business Strategic )SBU( :‬‬
‫وهي قطاع أو خط سلعي أو مركز ربحي ضمن الشركة األم ‪ Company Parent‬تبيع كل منها مجموع 'ة مم''يزة‬
‫من السلع إلى مجموعة مميزة من الزبائن والعمالء‪ ،‬وتنافس كل منها مجموعة محددة من المنافس 'ين بش' كل جي' 'د‪ ،‬ويمكن‬
‫أن تكون وحدة العمل االستراتيجية فرع ًا' رئيسياً' في المنظمة‪ ،‬أو مجموعة من المنتجات‬
‫ولكي يتم تحديد الكيان على أنه وحدة عمل‬ ‫المترابطة‪ ،‬أو حتى منتجاً' واحداً' أو عالمة تجارية واحدة‪،‬‬
‫استراتيجية‪ ،‬يجب أن تتوافر فيه السمات التالية‪23:‬‬
‫أن تكون مؤسسة تجارية قابلة لتحديد بشكل مستقل عن غيره‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أن يكون له مهمة مميزة ومحددة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أن يكون له منافسون معينون‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أن يكون له مجموعة موظفين تنفيذيين' يتولون مسؤولية تحقيق األرباح له‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عن تلك المرتبطة‬
‫وتُ'فصل عوائد وتكاليف استثمارات الخطط االستراتيجية لوحدة العمل االستراتيجية‬
‫وتعمل وحدة العمل االستراتيجية في أسواق متنوعة ذات فرص‬ ‫بالشركة األم‪ ،‬إلى جانب قت ويمها أيض ًا'‪،‬‬
‫ودرجات مختلفة من المنافسة‪ ،‬وإمكانية مختلفة لتحقيق الربح‪ ،‬لذا فإن المخططون‬ ‫ومعدالت نمو مختلفة‬
‫االستراتيجيون' يجب أن يدركوا القدرات المختلفة ألداء كل وحدة عمل استراتيجية‪ ،‬وتخصيص الموارد لها‬
‫ويجب أيضاً' ضمان التكامل بين وحدات العمل االستر'اتيجية من أجل نت فيذ األهداف اإلجمالية‬ ‫بفعالية‪،‬‬
‫للمنظمة‪.‬‬
‫وتتمثل النقطة األساسية هنا في إعداد وحدات عمل اس 'تراتيجية في المنظمة من خالل تحدي' 'د الع 'دد األمثل له 'ذه الوحدات‪ ،‬حيث‬
‫يمكن أن تعرقل كثرة عدد هذه الوحدات اإلدارة وتغرقها في فيض من التفاصيل المرتبطة بالتخطيط والتشغيل وتقديم التقارير‪ ،‬كم'ا‬
‫أن' القليل من هذه الوحدات يمكن أن ينتج عنه حجم أعمال يغطي‬
‫نطاق ًا' واسع ًا' لتخطيط اإلداري‪ ،‬وفيما يلي وحدات العمل االستراتيجية الخاصة بشركتين عمالقتين‪24:‬‬
‫مشروبات شركة بيبسي كوال ‪Pepsi-Cola‬‬ ‫‪ ‬شركة بيبسي كوال ‪ :PepsiCo.Inc.‬تتضمن‬
‫شركة فريتو الي ‪ Frito- Lay Company‬وعصائر‬ ‫‪ Company‬وشركة وجبات سريعة‪:‬‬
‫منتجات تروبيكانا ‪. Products Tropicana،Inc‬‬
‫فم'نذ عدة سنوات‪ ،‬أنشأت يب بسي كوال وحدات العمل االستراتيجية لمطاعمها التي تت كون من كنتاكي ‪KFC‬‬
‫وبيتزا هت ‪ Hut Pizza‬وتاكوبل ‪ Bell Taco‬بحيث تصبح مشروع ًا' مستقالً' في‬
‫‪Tricon Global‬‬ ‫حد ذاته‪ ،‬وأطلقت عليها اسم شركة تريكون للمطاعم العالمية‬
‫‪Restaurants‬‬ ‫‪.Inc.‬‬
‫وهي وحدات نشر تعليمي ومهني‬ ‫‪ ‬شركات ماكجرو هيل ‪Mc Graw –Hill Company‬‬
‫وخدمات مالية وخدمات معلومات ووسائل إعالم‪.‬‬
 ‫خامسا ‪ :‬الفرق بين االستراتيجية والخطة‪:‬‬
‫يمكننا تعريف وجهين اللستراتيجية ‪25:‬‬

‫وهو يعبر عن العالقات الفعل'ية بين‬ ‫ويسمى الموقف االستراتيجي ‪Strategic Position‬‬ ‫الوجه األول‪:‬‬
‫المنظمة والبيئة‪.‬‬

‫الوجه الثاني‪ :‬ويسمى الخطة االستراتيجية ‪ Plan Strategic‬وهو يعبر عن العالقات المستهدفة بين المنظمة‬
‫فالخطة تشتم'ل على مجموعة أهداف المنظمة والخطوات والقرارات الالزمة لوصول إلى هذه‬ ‫والبيئة‪،‬‬
‫األهداف‪.‬‬

‫بل أنها توأم الخطة المالزم لها‪ ،‬فإذا كان من الصعب تصور خطة‬ ‫فاالستراتيجية إذاً' هي أساس الخطة‪،‬‬
‫إلحدى المنظمات من دون استراتيجية وأهداف تسعى إلى تحقيقها‪ ،‬فإنه من المستحيل أن يكون في المنظمة‬
‫استراتيجية بدون خطة‪ ،‬فالخطة هي الترجم'ة العملية لالستراتيجية المرسومة‪ ،‬وهي تفصيل الخطوات‬
‫الخاصة بتحقيق األهداف المرجوة فاالستراتيجية تحدد أهداف الخطة الواجب العمل على تحقيقها‪ ،‬وتعطينا القيود حدود‬
‫االلتزامات واالرتباطات والقرارات‪ ،‬كما تعطينا مجاالت العمل وأسس التركيز بالنسبة لوظائف‬
‫وبصفة عامة يمكن‬ ‫اإلنتاج أو األفراد أو ال نت ظيم أو غيرها من الوظائف والمجاالت اإلدارية‪،‬‬ ‫التسويق أو‬
‫إيجاز مجاالت االختال'ف بين االستراتيجية والخطة في الجدول‪1). ،(1‬‬

‫مجاالت‬ ‫الخطة‬ ‫االستراتيجية‬

‫االختالف‬
‫تعتمد على الحقائق في شكل الطبيعة‬
‫أرقام وبيانات محددة في زمن‬
‫محدد‬
‫نت طوي على خطوات محددة االتجاه‬
‫لبلوغ هدف محدد معتمدة في ذلك‬
‫على اخ بت ارات موضوعية‬
‫يمكن أن تختص بمستويات المستوى‬
‫وظيفية محددة أو مستويات‬
‫نت ظيمية معينة لها استقالب ذاتي‬
‫لها إجراءات ملزمة غير مرنة ال المرونة‬
‫يمكن تجاوزها‬
‫يتوالها أخصائيون في التخطيط المسؤولية‬
‫التركيز التركيز‬ ‫اإلعداد مرحلة على‬
‫تعتمد على قيم لها جوانب فلسفية‬
‫تعكس إيمان اإلدارة بهدف أو أهداف‬
‫وتضع جهودها وإمكانياتها لتمسك‬
‫بها‬
‫نت طوي على نظام للقيم اإلنسانية‬
‫تظهر في عملية اختيار البديل‬
‫االستراتيجي‬
‫تختص بالمستوى المسؤول عن نجاح‬
‫أو فشل المنظمة ككل دون االلتزام‬
‫بتخصيص معين‬
‫لها إجراءات مرنة يمكن تأجيلها أو‬
‫الرجوع المؤقت فيها‬
‫توالها اإلدارة العليا‬
‫التركيز على مرحلة التفكير والتكوين‬
 ‫والتنف'يذ‬
‫الجدول ‪ 1) ،(1‬مجاالت االختالف بين االستراتيجية والخطة‬

‫سادسا ‪ :‬المستويات المختلفة اللستراتيجية‪:‬‬

‫ثمة ثالثة مستويات أساسية لالستراتيجية هي‪26:‬‬
‫االستراتيجية على مستوى المنظمة‪:‬‬
‫وهي إدارة األنشطة التي' تحدد الخصائص المميزة لمنظمة التي تميزها عن المنظمات األخرى‪ ،‬والرسالة‬
‫األساسية لهذه المنظمة وال ُمنتج والسوق الذي سوف تعامل معه وعملية تخصيص الموارد‪ ،‬وإدارة مفهوم‬

‫واألهداف الخاصة باإلدارة االستراتيجية على‬ ‫بين وحدات األعمال االستراتيجية التي تبعه‪،‬‬ ‫المشاركة‬
‫مستوى المنظمة هي‪:‬‬
‫‪ ‬تحديد الخصائص التي تميزها عن غيرها‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد الرسالة األساسية للمنظمة في المجتمع‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد ال ُمنتج والسوق‪.‬‬
‫‪ ‬تخصيص الموارد المتاحة على االستخدامات البديلة‪.‬‬
‫‪ ‬خلق درجة عالية من المشاركة بين وحدات األعمال االستراتيجية للمنظمة‪.‬‬
‫واالستراتيجية على مستوى المنظمة تحاول أن تجيب عن األسئلة التالية‪:‬‬
‫‪ ‬ما الغرض األساس للمنظمة؟‬
‫‪ ‬ما الصورة التي ترغب المنظمة تركها في أذهان أفراد المجتمع عنها؟‬
‫‪ ‬ما الفلسفات والمثاليات التي ترغب المنظمة في أن يؤمن بها األفراد الذين يعملون لديها؟‬
‫‪ ‬ما ميدان العمل الذي تهتم به المنظمة؟‬
‫‪ ‬كيف يمكن تخصيص الموارد المتاحة بطريقة تؤدي إلى تحقيق أغراضها؟‬

‫االستراتيجية على مستوى وح ‪7‬دات األعمال االس‪77‬تراتيجية‪ :‬وهي إدارة‬

‫أنش'''طة وح''دات العمل االس'''تراتيجي ح''تى تمكن من المنافسة بفعالي'''ة في مج''ال معين من مجاالت األعم''ال‪ ،‬وتشارك في‬
‫أغراض المنظمة ككل‪ ،‬هذا المستوى من اإلدارة يحاول أن يضع إجابات عن األسئلة‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ ‬ما ال ُمنتج أو الخدمة التي سوف قت وم الوحدة بتقديمها إلى األسواق؟‬
‫‪ ‬من المستهلكون المحتملون لوحدة؟‬
‫‪ ‬كيف لوحدة أن تنافس منافسيها في ذات القطاع التسويقي؟‬
‫‪ ‬كيف يمكن لوحدة أن تلتزم بفلسفة المنظمة ومثالياتها وتسهم في تحقيق أغراضها؟‬
‫وتقع مسؤولية اإلدارة االس'تراتيجية على مستوى وحدات األعمال على عاتق النسق الثاني من رجال اإلدارة‬
‫في المنظمة والمتمثل في نائب رئيس المنظمة‪.‬‬
 ‫االستراتيجية على المستوى الوظيفي‪:‬‬
‫تقسم عادة وحدة العمل االستراتي'جي إلى عدد من األقسام الفرعية التي يمثل كل منها جانباً' وظيفياً' محدداً'‪،‬‬
‫وم'عظم المنظمات تميل إلى وجود وحدات تنظيمية مستقلة لكل من (العمليات‪ ،‬التسويق‪ ،‬التمويل‪ ،‬األفراد) وكل وحدة نت ظيمية‬
‫من هذه الوحدات تمثل أهمية بالغة سواء لوحدات أو للمنظمة ككل‪ ،‬وعلى مستوى هذه‬
‫الوحدات الوظيفية تظهر اإلدارة االستراتيجية الوظيفية‪.‬‬
‫والمستوى اإلداري يمثل عملية إدارة مجال معين من' مجاالت النشاط الخاص بالمنظمة الذي يعد نشاط ًا' مهماً'‬
‫االستراتيجية على مستوى وظيفة‬ ‫فعلى سبيل المثال تهتم اإلدارة‬ ‫وحيوي ًا' وضروري ًا' الستمرار المنظمة‪،‬‬
‫وبعمليات تخصيص التدفقات‬ ‫وسياسات االستثمار‪،‬‬ ‫التمويل' بعملية وضع الموازنات والنظام المحاسبي‪،‬‬
‫النقدية‪.‬‬
‫وفي مجال اإلدارة االس'تراتيجية المتعلقة باألفراد نجد أن هذه اإلدارة تهتم بسياسات األجور والمكافآت‬
‫وسياسات االختيار‪ ،‬والتع ' ين والفصل‪ ،‬وإنهاء الخدمة والت 'دريب‪ .‬إن اإل'دارة‬
‫االس'تراتيجية على المستوى الوظيفي ال تهتم بالعمليات اليومية التي تحدث داخل المنظمة‪ ،‬ولكنها تضع إطاراً' عام ًا' لتوجي'''''ه هذه‬
‫العمليات‪ ،‬كما تحدد أفكاراً' أساسية يلتزم بها من يشرف على هذه العمليات وذلك‬
‫من خالل وضع اإلداري والتزامه بمجموعة من السياسات العامة‪.‬‬

‫‪Marketing‬‬ ‫سابعا ‪ :‬استراتيجية التسويق وعالقتها باستراتيجية المنظمة‪:‬‬

‫‪Strategy‬‬
‫رف استراتيجية التسويق على أنها‪ " :‬االستخدام األفضل لموارد وتكتيكات العمل من أجل تحقيق األهداف‬ ‫ُت'ع‬
‫القتناصها‪ ،‬كما أنها تدل على األسواق‬ ‫أي أنها تحدد الفرص التي يجب أن تسعى المنظمة‬ ‫التسويقية‪،"27‬‬
‫تطويرها واستغاللها‪ ،‬ويوضح الشكل (‪ 1 ) ،1‬المكونات الرئيسية‬ ‫المحددة وأنواع المزايا ال نت افسية الواجب‬
‫لالستراتيجية التسويقي‬

‫رسالة المنظمة وغاياتها واستراتيجياتها‬

‫الفرص والقدرات التنظيمية‬

‫‪ ‬المسح البيئي‬
‫‪ ‬تحليل الزبائن والمنافسين‬
‫‪ ‬الفرص التسويقية‬
‫‪ ‬القدرات والموارد‬

‫األهداف االستراتيجية‬
‫النمو المر كز‬ ‫‪‬‬
‫‪14‬‬ ‫النمو المتنوع‬ ‫‪‬‬
‫النمو المتكامل‬ ‫‪‬‬
‫الصيانة‬ ‫‪‬‬
 ‫استراتيجية السوق المستهدف وموقع العالمة التجارية‬
‫‪ ‬تقسيم السوق‬
‫‪ ‬تحديد أولويات األ'سواق المستهدفة‬
‫‪ ‬موقع العالمة التجارية‬
‫‪ ‬الميزة التفاضلية‬

‫األهداف التسويقية‬

‫وضع البرامج التسويقية وتنفيذها‬

‫تكتيكات المزيج التسويقي‬ ‫‪‬‬
‫الرقابة التشغيلية‬ ‫‪‬‬

‫تقويم األداء والمقارنة مع المنافسين‬

‫الشكل ( ‪ ) 1 ،1‬المكونات الرئيسية لالستراتيجية التسويقية‬

‫يتضح من الشكل السابق أن االستراتيجية تطلب أهداف ًا' واضحة نت سجم مع األهداف التنظيمية بما يضمن الوصول إلى‬
‫الزبائن والعمالء المستهدفين وتطوير المزيج التسويقي المترافق مع البرامج التسويقية من أجل‬
‫نت فيذ االستراتيجية التسويقية بنجاح‪.‬‬

‫ثامنا ‪ :‬خصائص استراتيجية التسويق‪:‬‬

‫تتصف استراتيجية التسويق بالخصائص التالية ‪28:‬‬

‫إشباع احتياجات الزبائن ورغباتهم‪:‬‬

‫تس نت د االستراتيجية التسويقية على قاعدة أساسية وهامة هي إشباع احتياجات الزبائن ورغباتهم‪ ،‬وهذا يتطلب من مديري التسويق‬
‫معرفة هذه االحتياجات والرغبات وفهمها‪ ،‬ومن ثم ترجمتها في خطط تطوير المنتجات‬
‫والمزيج التسويقي‪.‬‬
‫ال' من الزبائن يعتمد أساس ًا' على إمكانية مديري التسويق في تحديد تفضيالت‬
‫إن نجاح المنظمة في تطوير منتجاتها التي تلقى قبو ً‬
‫ورغبات الزبائن تجاه خصائص المنتج ونوعيته‪ ،‬ومادامت احتياجات ورغبات الزبائن‬
‫لذا فإن االستراتيجية التسويقية تس نت د على فرضية أساسية مفادها أن المنتجات‬ ‫وتتغير باستمرار‪،‬‬ ‫تطور‬
‫المط ورة أو الجديدة كلي ًا' تشبع احتياجات الزبائن ورغباتهم المتغيرة‪29.‬‬

‫ووفقاً' لذلك‪ '،‬يعتمد مديرو التسويق كأساس لوضع وتطوير االستراتيجية التسويقية على مفهوم دورة حياة‬
‫حيث تتطلب كل مرحلة من مراحل دورة حياة السلعة استراتيجية تسويقية‬ ‫المنتج ‪Product Life Cycle‬‬
‫متميزة‪.‬‬

‫التوجه نحو السوق‪:‬‬

‫إن تحقيق الموقع التنافسي المتميز للمنظمة في السوق يتطلب تضافر وتفاعل جهود كافة الوحدات اإلدارية‬
‫التي تتألف منها المنظمة كالعمليات والجودة والمالية واألفراد‪...‬الخ بدالً' من اقتصارها على قسم التسويق فقط‪ ،‬وطبقاً' لذلك أصبحت‬
‫االستراتيجية التسويقية وما تهدف إليه من تحقيق الموقع التنافسي المتميز في السوق أداة‬
‫موجهة ألنشطة كافة الوحدات اإلدارية في المنظمة‪.‬‬
‫أي أن االس 'تراتيجية التس 'ويقية أصبحت تمثل ال 'تزام المنظمة بكاملها وليس ال''تزام وحدة إداري 'ة واحدة فق' 'ط (التس''ويق)‪،‬‬
‫ولتحقيق هذه الغاية أصبح تطوير االستراتيجية التسويقية يتضمن سلسلة من اإلجراءات التي تب ' 'دأ ب' 'التعريف الواسع لعمل المنظمة‪ ،‬ومن‬
‫ثم تحديد األجزاء السوقية والمنتجات التي تكون فيها هذه المنظمة على اتصال مباشر مع المنظمات األخرى‪ ،‬وال''تي نت تهي بتنس''يق‬
‫وتوحيد جهود كافة الوحدات اإلدارية للمنظمة‬
‫المعنية بالشكل الذي يحقق زيادة فاعليتها وكفاءتها في السوق‪.‬‬

‫البيئة المعقدة والمتغيرة‪:‬‬

‫تعمل منظمات األعمال المعاصرة وسط بيئة تسم بتعقدها وتغيرها السريع‪ ،‬ولما كان التسويق يمثل حلقة‬
‫الوصل ما بين المنظمة وبيئتها الخارجية‪ ،‬بما فيها من زبائن مستهدفين ووسطاء توزيع ومنافسين‪ ،‬لذا أصبحت دراسة‬
‫الظروف البيئية وتوقع تغ يرها تمثل الوظيفة الجوهرية إلدارة التسويق‪ ،‬وصوالً' إلى تطوير‬
‫االستراتيجية التسويقية‪.‬‬
‫وبنا ًء عليه‪ ،‬إن التغ يرات في البيئة الخارجية تكون أكثر احتماالً' لحدوث في المدى البعيد مقارنة بالمدى‬
‫القصير‪ ،‬إذ يتمكن مديرو التسويق من افتراض ثبات الظروف البيئية واستقرارها كحركية األسواق وهيكلية‬
‫المنافسة فيها في المدى القصير‪ ،‬إال أنهم ال يستطيعون افتراض ذلك في المدى البعيد‪.‬‬
‫ويتطلب مراقبة التغ يرات البيئية في المدى البعيد نظام معلومات تسويقي ‪Information Marketing‬‬
‫‪ Systems‬ذي توجه اس''تراتيجي‪ ،‬وال' 'ذي يختل''ف في طبيعت''ه عن المفهوم التقلي ' 'دي لبح 'وث التس' 'ويق‪ ،‬إذ أن نظ''ام المعلومات‬
‫االستراتيجي ينبغي أن يكون أكثر قابلية للكشف عن التغيرات الطارئة في البيئة الخارجية مقارنة بحوث التسويق‪ ،‬فعلى سبيل المثال‪ ،‬إن‬
‫معرفة تمتع أحد المنظمات المنافسة بمزايا انخفاض تكاليف إنت 'اج وتسويق السلع ال يكون كافي ' ًا' من الناحي 'ة االس'تراتيجية‪ ،‬ب 'ل يجب‬
‫البحث عن مدى المرونة التي تمتع بها هذه‬
‫المنظمة في تخفيض أسعار بيع' منتجاتها بنسبة أعلى من بقية المنظمات المنافسة‪.‬‬
‫األسواق والكشف عن ما يستجد فيها من تغ يرات‬ ‫يقع على عاتق مديري التسويق مهمة مراقبة‬ ‫مما سبق‪،‬‬
 ‫بيئية في المدى البعيد‪ ،‬وذلك لما لهم من إمكانية وخبرة عالية في هذا المجال‪.‬‬

‫األداء المالي‪:‬‬
‫إن العالقة الدقيقة بين القرارات التسويقية والمالية في المنظمة ليست حديثة العهد‪ ،‬إذ أن اإلدارة التسويقية‬
‫ومنذ ظهور مفهوم التسويق البسيط هدفت إلى زيادة المبيعات واألرباح في المدى القصير‪ ،‬إال أنه في اآلونة األخيرة‪ ،‬ونتيجة لتب' 'ني‬
‫مفهوم التسويق االستراتيجي ‪ Marketing Strategic‬حدث تحول مثير في األهداف التسويقية‪ ،‬إذ أصبح هدف العائد على‬
‫ال' من‬‫رأس المال المستثمر الركيزة األساسية لقرارات التسويقية بد ً‬
‫المبيعات واألرباح ا لذين هما هدفين قصيري األمد‪.‬‬
‫وعلى هذا األساس‪ ،‬اتجه مديرو التسويق إلى استخدام المحفظة االس 'تراتيجية ال 'تي تح 'دد الب' 'دائل االستراتيجية (األس 'واق‪ /‬المنتجات)‬
‫المتاحة لمنظمة وفق ًا' لمعي ' 'اري معدل الحصة السوقية لمنتج ومعدل نمو المبيع 'ات في الس''وق‪ ،‬ومن خالل هذه المحفظة‬
‫يتمكن مديرو التسويق من معرفة المنتجات التي تدر عملية تسويقها موارد‬
‫ال' إلى االس''تخدام األمث ' 'ل لموارد المنظمة‬‫مالي ' ة لمنظمة وتمي زها عن المنتجات التي يس' 'تنفذ تسويقها الموارد المالي ' 'ة وصو ً‬
‫المالية وزيادة العائد على رأسمالها المستثمر‪ ،‬وبذلك أصبحت وظيفة التسويق أكثر ارتباط ًا' بالوظيفة‬
‫المالية في المنظمة من ذي قبل‪.‬‬

‫نس نت تج مما سبق‪ ،‬إن نجاح استراتيجية التسويق يتوقف بالدرجة األساسية' على مدى قوة عالقتها باستراتيجية المنظمة‪ ،‬وعلى مدى‬
‫فهم وإدراك القائمين على العمل في المنظمة للمفاهيم االستراتيجية األساسية‪ ،‬وتعزيز‬
‫هذه المفاهيم في المستويات اإلدارية كافة‪.‬‬
‫التمارين‪:‬‬
‫‪ 1.‬تحدث عن مفهوم االستراتيجية وعرفها؟‬
‫‪ 2.‬تحدث عن مراحل تطور مفهوم اإلدارة االستراتيجية؟‬
‫اإلدارة االستراتيجية‪ '،‬التفكير االستراتيجي‪ ،‬القيادة‬ ‫المقصود بالمفاهيم االستراتيجية التالية‪:‬‬ ‫‪3.‬‬ ‫ما‬
‫االستراتيجية‪ ،‬القرار االستراتيجي‪ ،‬الرؤية والرسالة‪ ،‬والغايات واألهداف‪ ،‬ونقاط القوة‪ ،‬نقاط‬
‫الضعف‪ ،‬الفرص‪ ،‬التهديدات‪ ،‬الخطة االستراتيجية لسوق‪ ،‬وحدة العمل االستراتيجية؟‬
‫ما الفرق بين االستراتيجية والخطة؟‬ ‫‪4.‬‬
‫تحدث عن المستويات المختلفة لالستراتيجية؟‬ ‫‪5.‬‬
‫ما المقصود باستراتيجية التسويق‪ ،‬وما عالقتها باستراتيجية المنظمة؟‬ ‫‪6.‬‬
‫اشرح الخصائص األساسية الستراتيجية التسويق؟‬ ‫‪7.‬‬
 ‫المراجع‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ .‬الدوري‪ ،‬زكريا ‪ (5002):‬اإلدارة االست ارتيجية‪ : :‬مفاهيم وعمليات وحاالت دراسية‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪ ،1‬ص ‪52.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪ .‬بتس‪ ،‬روبرت‪.‬أ‪ ،.‬ديفيد‪ .‬لي ‪ (5002):‬اإلدارة االست ارتيجية‪ :‬بناء الميزة التنافسية‪ ،‬ترجمة‪ :‬عبد الحكم الخ ازمى‪ ،‬دار الفجر‪ ،‬القاهرة‪52. ،‬‬
‫‪3‬‬
‫‪.Porter, Michael E. (1985): Competitive Advantage: creating and sustaining superior performance, The Free‬‬
‫‪Press, New York, p. 12‬‬
‫‪4‬‬
‫‪.David, Fred R. (2005): Strategic Management: concepts and cases, (10th ed.), Pearson education, Inc., p. 34‬‬
‫‪5‬‬
‫‪.Thompson, Arthur A., Jr. & et.al (2010): Crafting and Executing Strategy: the Quest for Competitive‬‬
‫‪Advantage: Concepts and Cases, (17th ed.), Mc Graw – Hill Companies, Inc., New York.‬‬
‫‪6‬‬
‫‪.Mintzberg, H. (1987): The Strategy Concept I: : Five Ps for Strategy, California Management Review,‬‬
‫‪Fall,PP.11-24‬‬
‫‪7‬‬
‫‪ .‬هاينز‪ ،‬ستيفن ‪ (5001):‬التخطيط االست ارتيجي الناجح‪ ،‬دار الفاروق‪ ،‬القاهرة‪ ،‬ط‪ ،1‬ص ‪52.‬‬
‫‪8‬‬
‫‪. Bracker, Jeffrey (1980): The Historical Development of the Strategic Management Concept, Academy of‬‬
‫‪Management Review,Vol.5,No.2,PP.219-224‬‬
‫‪ 9.‬المغربي‪ ،‬عبد الحميد عبد الفتاح ‪ (1222):‬اإلدارة االست ارتيجية لمواجهة تحديات القرن الحادي والعشرين‪ ،‬مجموعة النيل العربية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬ص ‪42.‬‬
‫‪10. Goold، Michael & Andrew Campbell (1987): Strategies and Styles: the role of the Centre in managing‬‬
‫‪diversified corporation، Basil Blackwell، p. 56‬‬
‫‪ 11.‬المغربي‪ ،‬عبد الحميد عبد الفتاح ‪ (1222):‬اإلدارة االست ارتيجية لمواجهة تحديات القرن الحادي والعشرين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪43.‬‬
‫‪12‬‬
‫‪.Hill, Charles W.L. & Gareth R. Jones (1992): Strategic management theory: an integrated approach,‬‬
‫‪Houghton Mifflin co., Boston, p. 78‬‬
‫‪14‬‬
‫‪ .‬هانجر‪ ،‬جيه دافيد‪ ،‬توماس إل‪ .‬وهيلين ‪ (5012):‬ركائز اإلدارة االست ارتيجية‪ ،‬مكتبة لبنان – ناشرون‪ ،‬بيروت‪ ،‬ط‪ ،1‬ص ‪12.‬‬
‫‪12‬‬
‫‪14.‬المغ ربي‪ ،‬عبد الحمي د عبد الفتاح ‪ (5003):‬اإل دارة االس ت ارتيجي ة بقي اس األ داء المت وازن‪ ،‬المكتب ة العص رية‪ ،‬المنصورة‪ ،‬ص ‪. 22.‬‬
‫المعاضيدي‪ ،‬معن‪ ،‬أيمن جاسم محمد ‪ (5011):‬إسهامات القيادة االست ارتيجي ة في تعزيز المرون ة االست ارتيجي ة لمنظمات األعمال‪ :‬دراس ة آل ارء عين ة من‬
‫القيادات االست ارتيجية في الشركة العامة لصناعة األدوية والمستلزمات الطبية في نينوى‪ ،‬تنمية ال ارفدين‪ ،‬المجلد ‪ ،44‬العدد ‪ ،102‬ص‬
‫ص ‪120 – 111‬‬
‫‪16‬‬
‫– ‪.Thompson, Arthur A. JR. & A. J. Strickland III (2003): Strategic management; concepts and cases, Mc Graw‬‬
‫‪Hill Companies, Inc., Singapore,P.441‬‬
‫‪17‬‬
‫‪ .‬أيوب‪ ،‬ناديا ‪ (5001):‬نظرة أف ارد اإلدارة العليا لخصائص عملية اتخاذ الق ار ارت االست ارتيجية في المنشآت السعودية الكبرى‪ ،‬مجلة دراسات الخليج‬
‫والجزيرة العربية‪ ،‬السنة ‪ ،57‬العدد ‪ ،104‬ص ص ‪. 23. – 12‬‬
‫‪18‬إدريس‪ ،‬ثابت عبد الرحمن‪ ،‬جمال الدين محمد المرسي ‪ (2007):‬اإلدارة االست ارتيجية‪ :‬مفاهيم ونماذج تطبيقية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬ص‬
‫‪.24‬‬
‫‪12‬‬
‫‪ .‬إدريس‪ ،‬ثابت عبد الرحمن‪ ،‬جمال الدين محمد المرسي ‪ (2007):‬اإلدارة االست ارتيجية‪ :‬مفاهيم ونماذج تطبيقية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪25.‬‬
‫‪ 20.‬المغربي‪ ،‬عبد الحميد عبد الفتاح ‪ (2002):‬اإلدارة االستراتيجية بقياس األداء المتوازن‪ ،‬المكتبة العصرية‪ ،‬المنصورة‪ ،‬ص ‪22‬‬
‫‪21‬‬
‫‪. Pearce II, John A. & Richard B. Robinson,Jr. (2009): Formulation, Implementation, & Control of‬‬
‫‪Competitive Strategy, (11th ed.), Mc Graw – Hill Companies, Inc., New York, p.160‬‬
‫‪22.‬تومسون‪ ،‬أرثر أيه‪ ،.‬أيه‪ .‬جي‪ .‬ستريكالند ‪ (5003):‬اإلدارة االست ارتيجية‪ : :‬المفاهيم والحاالت العملية‪ ،‬الجزء األول‪ ،‬مكتبة لبنان – ناشرون‪،‬‬
‫يب روت‪ ،‬ص ‪12.‬‬
‫‪23‬‬
‫‪.Etzel, Michael J. & et.al (2007): Marketing, (14th ed.), McGraw- Hill, Inc., New York, p. 569‬‬
‫‪ 24.‬إيتزل‪ ،‬مايكل وآخرون ‪ (5003):‬التسويق‪ ،‬مكتبة لبنان‪ ،‬بيروت‪277 ،‬‬
‫‪52‬‬
‫‪ .‬الصيرفي‪ ،‬محمد ‪ (5010):‬اإلدارة االست ارتيجية‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬ص ‪22.‬‬
‫‪53‬‬
‫‪ .‬المغربي‪ ،‬عبد الحميد عبد الفتاح ‪ (5002):‬اإلدارة االست ارتيجية في البنوك اإلسالمية‪ ،‬ال نب ك اإلسالمي لتنمية‪ ،‬بحث رقم )‪ ،(33‬جدة‪ ،‬ص ‪550.‬‬
‫‪27‬‬
‫‪. Dibb, Sally & et.al (2006): Marketing: Concepts and Strategies, fifth European edition, Houghton Mifflin,‬‬
‫‪Boston, p.37‬‬
‫ارمز‪ ،‬واثق شاكر ‪ (1227):‬التسويق االست ارتيجي‪ ،‬جامعة قطر‪ ،‬الدوحة‪ ،‬ط‪ ،1‬ص ‪52‬‬
‫‪.52‬‬
29
. Cravens, David W. & Nigel F. Piercy (2009): Strategic Marketing, (9th ed.), McGraw – Hill Companies, Inc.,
New York, p.52
 ‫التعليمية الثانية‬ ‫الوحدة‬
‫التخطيط االستراتيجي للتسويق‬

‫األهداف التعليمية‪:‬‬
‫في نهاية هذه الوحدة سيكون الطالب قاد اًر على أن‪:‬‬

‫‪ 1.‬يشرح عملية التخطيط االست ارتيجي لل تسويق‪.‬‬

‫‪ 2.‬يع رف الخطة التسويقية ويشرح عناصرها وبنيتها‪.‬‬

‫‪ 3.‬يفسر مفهوم التخطيط االست ارتيجي لسوق ومكوناته‪.‬‬

‫‪ 4.‬يحدد العالقة بين الخطة االست ارتيجية لتسويق والمزيج التسويقي‪.‬‬

‫الفصل الثاني ‪ :‬التخطيط االست ارتيجي للتسويق‬

‫عناصر‪.1‬‬ ‫عملية التخطيط االست ارتيجي للتسويق‬
‫‪.2‬‬ ‫الخطة التسويقية‬
‫الوحدة‬
‫‪.3‬‬ ‫التخطيط االست ارتيجي لسوق‬
‫التعليمية‪:‬‬
‫‪.4‬‬ ‫الخطة االست ارتيجية لتسويق والمزيج التسويقي‬
‫أسئلة‬ ‫للمناقشة‬
 ‫الكلمات المفتاحية‪Words Key :‬‬
‫التخطيط االست ارتيجي لتسويق‪ ،‬الخطة التسويقية‪ ،‬التخطيط االست ارتيجي للسوق‪ ،‬المزيج التسويقي‪.‬‬

‫‪Strategic Marketing Planning، Marketing Plan، Strategic Market Planning،‬‬

‫‪Marketing Mix‬‬

‫أوًال‪ :‬مقدمة حول التخطيط االست ارتيجي للتسويق‬

‫قد تكون عملية التخطيط االست ارتيجي لتسويق‬
‫معقدة أو بسيطة‪ ،‬وعلى الرغم من اختالف‬
‫القطاعات وأنواع المنظمات وأنشطتها‪ ،‬إال أن‬
‫عملية التخطيط هي ذاتها في الكثير من أساليبها‬
‫وط ارئقها‪ ،‬كما أن الغايات واألهداف قد تكون‬
‫متماثلة سواء في المنظمات الكبيرة أو الصغيرة‪،‬‬
‫حيث يعمل المسوقون لتلبية احتياجات الزبائن‬
‫بغية تلبية أهداف أعمالهم الخاصة وأهدافهم التسويقية‪.‬‬

‫أي تلك الق ار ارت المرتبطة بالرؤية والرسالة‬ ‫وبما أن الق ار ارت المهمة للمنظمة تصاغ في قمة الهرم ال نت ظيمي‪،‬‬
‫فإن التخطيط في هذا المستوى يتضمن الق ار ارت المتعلقة‬
‫والغايات وتخصيص الموارد بين وحدات األعمال‪،‬‬
‫باالستحواذ على‬
‫على سبيل المثال قيام شركة ‪Procter & Gamble‬‬ ‫بش ارء وبيع وحدات العمل نفسها‪،‬‬
‫شركة ‪ Gillette‬أو االندماج مع شركة ‪ Delta‬مما يدل على التعقيد في عملية اتخاذ الق ارر التي تعلق غالبًا‬
‫بالق ار ارت الجوهرية على مستوى المنظمة‪.‬‬

‫فإن التخطيط يركز على‬

‫نت تقل من القمة إلى القاعدة على مستوى وحدات األعمال‪،‬‬ ‫وبما أن هذه الق ار ارت‬
‫تلبية الغايات واألهداف ضمن أسواق سلعية محددة ومع رفة بشكل جيد‪ ،‬ويجب أن يأخذ التخطيط في هذا‬

‫المستوى بالحسبان مدى انسجام الق ار ارت على مستوى المنظمة بالكامل‪ ،‬ففي المنظمات التي لديها وحدة عمل‬
‫فإن‬
‫واحدة تكون االست ارتيجية على مستوى المنظمة وعلى مستوى وحدة العمل هي ذاتها‪ ،‬وفي هذا المستوى‬
 ‫المنظمات تتخذ وتطبق ق ار ارت تكتيكية ترتبط باالست ارتيجية التسويقية فيما يخص األسواق المستهدفة والمزيج‬
‫التسويقي‪ ،‬باإلضافة إلى الخطط التسويقية الموضوعة‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬عملية التخطيط االست ارتيجي للتسويق‬

‫أو على‬
‫تبدأ عملية التخطيط االست ارتيجي سواء على مستوى المنظمة‪ ،‬أو على مستوى وحدات األعمال‪،‬‬
‫مستوى الوظائف بتحليل معمق لبيئات المنظمة الداخلية والخارجية التي ُيشار إليها بتحليل الموقف‬
‫‪1‬‬
‫‪ Analysis Situation‬حيث يركز هذا التحليل على موارد البيئة والزبائن والمنافسين‪.‬‬

‫وأهدافها واست‬
‫تؤسس المنظمة رسالتها وغاياتها‬ ‫وباالستناد على الم ارجعة الشاملة للمسائل البيئية‪،‬‬
‫ارتيجيتها‬
‫حيث تؤدي الجهود التخطيطية ضمن عمل مجال‬
‫والخطط الوظيفية المتعددة كما يتضح من الشكل ‪1) ،(2‬‬
‫وظيفي إلى خلق خطة است ارتيجية لهذا المجال الوظيفي‪.‬‬

‫وبالرغم من التأكيد على جميع القضايا السابقة‪ ،‬إال أن المنظمات يجب أن تهتم بتطوير است ارتيجية التسويق‬
‫الموجهة بالزبون ‪ -Strategy Marketing Oriented Customer‬والخطة التسويقية أيضًا ‪Marketing‬‬
‫أي يجب أن تؤكد المنظمات على تطوير است ارتيجيات وخطط تسويقية ف عالة بما يتالءم مع رسالة‬
‫‪،Plan‬‬
‫تنسق اإلدارة العليا هذه‬
‫باإلضافة إلى خطط المجاالت الوظيفية األخرى‪ ،‬ويجب أن‬ ‫المنظمة وغاياتها‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫الخطط الوظيفية بأسلوب يساعدها في تحديد رسالتها وغاياتها وأهدافها‪.‬‬

‫هو نت فيذ األنشطة التخطيطية المخصصة لتحقيق‬

‫وبما أن التخطيط التسويقي ‪Marketing Planning‬‬
‫نؤكد في هذه الفقرة على د ارسة إحدى الخطط الوظيفية‪ ،‬وهي الخطة التسويقية‬
‫لذا فإننا‬ ‫األهداف التسويقية‪،3‬‬
‫التي يعبر عنها على أنها"‪ :‬وثيقة مكتوبة تزود المنظمة بمخطط أو خالصة أللنشطة التسويقية في المنظمة‬
‫حيث تفيد في شرح كيفية تحقيق الخطة التسويقية للمنظمة‬
‫متضمنة التنفيذ والتقويم والرقابة لهذه األنشطة‪،‬‬
‫وغاياتها وأهدافها بشكل واضح‪".‬‬

‫إن هذه السمة لتخطيط التسويقي حيوية‪ ،‬ولكنها ال تأخذ بعين االعتبار الغايات واألهداف فقط‪ ،‬تمامًا كما هو‬
‫وبهذا المعنى فإن الخطة‬
‫فال يمكن أن تم بدون معرفة المقصد ‪،Destination‬‬ ‫الحال في قيادة السيارة‬
‫أنها توضح للعاملين ما هي‬
‫كما‬ ‫ارتيجية التسويق‪،‬‬
‫لتنفيذ‬ ‫‪Road‬‬ ‫التسويقية تفيدنا كخارطة طريق‬
‫است‬ ‫‪Map‬‬
‫وتتضمن المهام التسويقية‬
‫وتزودنا أيضًا بال فت صيالت المرتبطة بتخصيص الموارد‪،‬‬ ‫أدوارهم ووظائفهم فيها‪،‬‬
‫‪4‬‬
‫المحددة ومسؤوليات األف ارد وتوقيت األنشطة التسويقية جميعها‪.‬‬
‫على است ارتيجية وتخطيط التسويق‪ ،‬إال إننا ال نستطيع أن نؤكد على الق ار ارت‬
‫وبالرغم من أن تركيزنا هو‬
‫التسويقية التي يمكن أن تخذ بشكل كا ٍف ضمن حدود رسالة المنظمة وغاياتها وأهدافها التي تط ور وتنفذ من‬

‫خاللها است ارتيجية التسويق وغاياتها وأهدافها‪.‬‬

‫تحليل موقف المنظمة‬

‫رسالة المنظمة وغاياتها وأهدافها‬

‫تحليل الموقف على مستوى وحدات األعمال‬

‫رسالة وحدات األعمال وغاياتها وأهدافها‬

‫الشكل ‪ 1) ،(2‬عملية التخطيط االست ارتيجي وعالقته باست ارتيجية التسويق‬

‫وتبدأ عملية التخطيط االست ارتيجي لتسويق بتحديد التالي‪:‬‬

‫‪ ‬رؤية المنظمة ورسالتها‪.‬‬

‫استراتيجية وحدة العمل‬

‫الغايات واألهداف التسويقية‬ ‫غايات وأهداف اإلنتاج‬ ‫وأهداف الموارد البشريةالغايات واألهداف المالية‬
‫األخرى‬
‫غايات‬
‫غايات وأهداف المجاالت الوظيفية‬

‫استراتيجية التسويق‬ ‫استراتيجية اإلنتاج‬ ‫االستراتيجية المالية‬ ‫االستراتيجيات الوظيفية األخراسىتراتيجية الموارد البشرية‬

‫التنفيذ‬ ‫التنفيذ‬ ‫التنفيذ‬ ‫التنفيذ‬ ‫التنفيذ‬

 ‫التقويم والرقابة‬ ‫التقويم والرقابة‬ ‫التقويم والرقابة‬ ‫التقويم والرقابة‬ ‫التقويم والرقابة‬

‫‪ ‬االست ارتيجية على مستوى المنظمة ووحدات األعمال‪.‬‬

‫‪ ‬الغايات واألهداف الوظيفية‪.‬‬
‫‪ ‬االست ارتيجية الوظيفية‪.‬‬
‫‪ ‬ال نت فيذ‪.‬‬
‫‪ ‬التقويم والرقابة‪.‬‬

‫أهمية التخطيط االست ارتيجي للتسويق‪:‬‬

‫وتظهر أهمية التخطيط االست ارتيجي لتسويق في أن المنظمات أصبحت تواجه بيئة اقتصادية مضطربة‪،‬‬
‫تكاليفها أصبحت تغطي‬
‫إضافة إلى التطو ارت التقانية التي نتج عنها تقصير دورة حياة المنتجات‪ ،‬لذا فإن‬
‫إلى جانب التطو ارت التي لحقت تب كنولوجيا المعلومات واالتصاالت منذ عقد‬
‫فت ارت زمنية قصيرة‪ ،‬هذ‬
‫ا‬
‫التسعينيات والتي كان من أهم نتائجها نمو االقتصاد الشبكي العالمي ‪Economy Network .5Global‬‬

‫حتى أن أغلب المنظمات‬

‫سعت الكثير من الحكومات لمواجهة القوى السوقية المتعددة‪،‬‬ ‫ومن ناحية أخرى‪،‬‬
‫الحكومية غير التجارية والتقليدية بطبيعتها مثل الخدمات البريدية والطاقة‪ ،‬ومنظمات الرعاية الصحية‬
‫أصبحت أكثر تأكيدًا واصغا ًء لزبائن‪ ،‬وأخي اًر أصبح الزبائن مستقلين وأكثر تعل ًم ا‪ ،‬باعتبارهم ذوي قيمة كبيرة‬
‫تحمل الكثير من البساطة والشفافية‪ ،‬ولقد خلقت التغي ارت السابقة فرصاً مهمة في األسواق‪ ،‬ومن ناحية أخرى‬
‫أصبحت المنظمات تواجه منافسة مت ازيدة‪ ،‬وبذلك ت ازيدت أهمية تطوير خطط است ارتيجية لألسواق‪.‬‬

‫‪The Marketing‬‬
‫الخطة التسويقية‬ ‫ثالثاً‪:‬‬
‫‪Plan‬‬
‫تعريف الخطة التسويقية‪:‬‬

‫تع رف الخطة التسويقية على أنها‪ " :‬بيان تفصيلي‬

‫مكتوب يوضح األسواق المستهدفة والب ارمج التسويقية‬

‫ومسؤوليات األف ارد‪ ،‬والمقا يس الزمنية والموارد‬
‫المستخدمة وبموازنات تقديرية محددة أيضًا‪"6.‬‬
‫أي أن الخطة التسويقية هي صياغة تفصيلية أللعمال الضرورية الواجب تنفيذها في البرنامج التسويقي‪،‬‬
‫بمعنى أنها وثيقة عمل‪ ،‬وهي بمثابة دليل لتنفيذ وظيفة التسويق وتقويمها ورقابتها‪ ،‬ومن الواجب االعت ارف بأن‬
‫إال‬
‫بالرغم من أنها تحتوي الخطة التسويقية‪-‬‬ ‫فخطط األعمال‪-‬‬ ‫الخطة التسويقية ليست خطة العمل ذاتها‪،‬‬
‫وادارة‬
‫(العمليات) والموارد البشرية والمالية‬ ‫أنها تحتوي على خطط أخرى مثل است ارتيجية اإلنتاج‬
‫المخاطر‬
‫أيضًا‪.‬‬

‫يتم‬
‫وبالرغم من أن خطط األعمال والخطط التسويقية ليست مت اردفة‪ ،‬إال أن العديد من األعمال الصغيرة‬
‫فخطة التسويق الجيدة‬
‫وان خطط التسويق ليست وثيقة وحيدة‪،‬‬ ‫دمجها ضمن شركاتها ووحدات أعمالها‪،‬‬
‫وهذا يتطلب النظر إلى الخطة التسويقية بشكل‬
‫مصادر مختلفة ومتعددة‪،‬‬ ‫تتطلب الكثير من المعلومات من‬
‫‪7‬‬
‫شمولي بدالً من جمع العناصر المرتبطة بها‪.‬‬

‫ولسوء الحظ‪ ،‬فإن تبني مدخاًل شموليًا هو صع ب جدًا في الواقع العملي‪ ،‬ومن السهولة بمكان المشاركة في‬

‫تطوير است ارتيجية التسويق بحيث يتم فيما بعد اكتشاف فيما إذا كانت االست ارتيجية مناسبة لموارد المنظمة أو‬
‫ومن الدالئل على خطة التسويق المط ورة جيدًا هو قدرتها على تحقيق غاياتها‬
‫لبيئة التسويقية‪،‬‬
‫وأهدافها‬
‫الموضوعة‪.‬‬

‫وتعد الخطة التسويقية أداة رئيسية لتوجيه وتنسيق الجهود التسويقية‪ ،‬حيث تعمل على مستو ين هما‪:‬‬

‫فالخطة االست ارتيجية للتسويق تعرض األسواق المستهدفة وتبنى‬

‫‪ ‬المستوى االست ارتيجي ‪:Strategic‬‬
‫على تحليل أفضل الفرص التسويقية‪.‬‬
‫تحدد الخطة التكتيكية التكتيكات التسويقية بما فيها خصائص المنتج‬
‫‪ ‬المستوى التكتيكي ‪:Tactical‬‬
‫‪8‬‬
‫والترويج والمتاجرة والتسعير وقنوات البيع والخدمة‪.‬‬

‫ويمكن أن تكتب الخطة التسويقية بأساليب متعددة ومختلفة‪ ،‬ويمكن تطويرها لسلع أو عالمات محددة أو‬
‫أسواق مستهدفة أو صناعات متنوعة‪ ،‬ويمكن أن تركز الخطة التسويقية على عنصر محدد من البرنامج‬
‫أو الخطة الترويجية‬
‫التسويقي مثل خطة تطوير المنتج (السلعة) ‪Product Development Plan‬‬
.9 Pricing Plan‫ التسعير خطة أو‬Distribution Plan ‫ التوزيع خطة أو‬Promotional Plan
 ‫عناصر الخطة التسويقية‪:‬‬

‫إن معظم الخطط التسويقية تشترك بعناصر عامة أهمها‪:‬‬

‫الشمول ‪Comprehension :1.‬‬

‫يجب أن تكون الخطة التسويقية شاملة لضمان عدم وجود أخطاء في المعلومات المهمة‪ ،‬فكل عنصر في‬
‫خالصة الخطة التسويقية قد ال يكون وثيق الصلة بالموقف‪ ،‬ولكن على األقل يمكن أخذه بالحسبان‪.‬‬

‫المرونة ‪Flexibility :2.‬‬

‫يجب أن تكون الخطة التسويقية مرنة من أجل تعديلها بما يتناسب مع احتياجات الموقف‪ ،‬ولأن جميع‬
‫ال بد من وضع مخطط دقيق للخطة التسويقية بحيث ال يضر بعملية‬
‫المواقف في المنظمات مختلفة‪،‬‬
‫التخطيط‪.‬‬

‫الثبات ‪Consistency :3.‬‬

‫أي الثبات واالتساق بين مخطط الخطة التسويقية ومخططات خطط المجاالت الوظيفية األخرى‪ ،‬وقد يتضمن‬
‫االتساق ربط الخطة التسويقية بعملية التخطيط المستخدمة على مستوى المنظمة‪ ،‬أو على مستوى وحدات‬
‫المديرين والعمال المتواجدين خارج نطاق عمل التسويق‬
‫وان المحافظة على االتساق يضمن فهم‬ ‫األعمال‪،‬‬
‫لخطة التسويقية وعملية التخطيط أيضًا‪.‬‬

‫‪ 4.‬المنطق ‪Logic‬‬

‫من الواجب أن تبيع الخطة التسويقية نفسها لمديري اإلدارة العليا‪ ،‬ويجب أن يتدفق مخطط الخطة التسويقية‬
‫اإلدارة العليا على رفض الخطة‬
‫يجبر مديري‬ ‫فالمخطط غير المنطقي للخطة التسويقية‬ ‫بأسلوب منطقي‪،‬‬
‫التسويقية‪.‬‬

‫ومن الواجب‬
‫هيكل الخطة التسويقية‪:‬و نت ظم الخطة التسويقية ضمن هيكل (بنية) ‪ Structure‬محددة‬
‫‪،‬‬
‫نت ظيم جميع الخطط التسويقية لضمان الوصول إلى جميع المعلومات الواجب أخذها بعين االعتبار‪ ،‬أو التي‬
‫يجب أن تتضمنها الخطة‪ ،‬ويوضح الشكل ‪ 2) ،(2‬هيكل (بنية) الخطة التسويقية‪.‬‬
 ‫هيكل (بنية) الخطة التسويقية‬

‫نت فيذي ملخص ‪Executive Summary 1.‬‬

‫أ‪ .‬خالصة ب‪.‬‬
‫الجوانب الرئيسية للخطة التسويقية ‪ 2.‬تحليل الموقف‬
‫‪Analysis Situation‬‬
‫أ‪ .‬تحليل البيئة الداخلية ب‪.‬‬
‫تحليل بيئة الزبائن ج‪ .‬تحليل‬
‫البيئة الخارجية‬
‫‪ 3.‬تحليل ‪( SWOT‬نقاط القوة‪ ،‬نقاط الضعف‪ ،‬الفرص‪ ،‬التهديدات)‬
‫أ‪ .‬نقاط القوة‬
‫ب‪ .‬نقاط الضعف‬
‫ج‪ .‬الفرص‬
‫د‪ .‬التهديدات‬
‫ه‪ .‬تحليل مصفوفة ‪ SWOT‬و‪.‬‬
‫تطوير المزايا التنافسية‬
‫ز‪ .‬تطوير التركيز االستراتيجي‬
‫‪ 4.‬الغايات واألهداف التسويقية ‪Objectives & Goals Marketing‬‬
‫أ‪ .‬الغايات التسويقية ب‪.‬‬
‫األهداف التسويقية‬
‫‪ 5.‬استراتيجية التسويق ‪ Strategy Marketing‬أ‪.‬‬
‫السوق المستهدف األساسي والثانوي‬
‫ب‪ .‬استراتيجية السلعة ج‪.‬‬
‫استراتيجية التسعير‬
‫د‪ .‬استراتيجية التوزيع وسلسلة التوريد ه‪.‬‬
‫استراتيجية الترويج واالتصال التسويقي المتكامل‬
‫‪ 6.‬نت فيذ استراتيجية التسويق ‪Implementation Strategy Marketing‬‬
‫أ‪ .‬المسائل الهيكلية‬
‫ب‪ .‬األنشطة التكتيكية لتسويق‬
‫‪ 7.‬ال قت ويم والرقابة ‪Control & Evaluation‬‬
‫أ‪ .‬الرقابة الرسمية‬
‫ب‪ .‬الرقابة غير الرسمية‬
‫ج‪ .‬األطر الزمنية وجدول ال نت فيذ د‪.‬‬
‫المراجعة التسويقية‬

‫الشكل ‪ 2) ،(2‬هيكل (بنية) الخطة التسويقية‬

‫وعلى الرغم من‬
‫النقاط األربعة السابقة‪،‬‬ ‫هيكل الخطة التسويقية يجب أن يلبي‬ ‫وال بد من اإلشارة إلى أن‬
‫شمولية هيكل الخطة التسويقية‪ ،‬إال أنه من الواجب تكييف المخطط بحيث يتم مجا ارة المتطلبات الفريدة‬
‫للموقف الذي تتعرض له المنظمة‪.‬‬

‫ومن المهم‬ ‫‪،‬‬

‫ٍ‬ ‫التسويق الواضحة‬
‫جدًا‬
‫ف‬
‫جدًا يمكن أن يثبت أنها‬ ‫لة إذا نفذت بتمويل غير كا فاش‬
‫إن خطط‬
‫التذكر أن التسويق ليس وظيفة العمل الوحيدة التي تنافس على الموارد النادرة‪ ،‬وانما هناك وظائف أخرى مثل‬
‫ومن هنا يمكن القول بأن الخطة‬
‫التمويل والبحوث والتطوير والموارد البشرية والتي لها خططها االست ارتيجية‪،‬‬
‫التسويقية يجب أن تبيع نفسها إللدارة العليا ‪Management .Top‬‬

‫للخطة التسويقية‪:‬‬
‫األساسية‬ ‫األرغ ار‬

‫من أجل تقدير أهمية الخطة التسويقية يجب فهم أغ ارضها األساسية‪ ،‬ويجب أن تحقق خطة التسويق الجيدة‬
‫األغ ارض الخمسة التالية‪:‬‬

‫‪ 1.‬أن تف سر األوضاع والمواقف الحالية والمستقبلية للمنظمة‪ ،‬وهذا يتضمن الموقف وتحليل ‪SWOT‬‬
‫واألداء الماضي للمنظمة‪.‬‬
‫‪ 2.‬أن تحدد النتائج المتوقعة (الغايات واألهداف) بحيث تستطيع المنظمة أن تقدر موقفها في نهاية الفترة‬
‫التخطيطية‪.‬‬
‫‪ 3.‬أن تصف التصرفات المحددة الواجب القيام بها‪ ،‬وتحديد المسؤولية عن كل تصرف‪.‬‬
‫‪ 4.‬أن تحدد الموارد المطلوبة لتنفيذ األعمال المخطط لها‪5. .‬‬
‫أن تسمح بمتابعة كل تصرف ومعرفة نتائجه واالستفادة من معلومات التغذية العكسية لبدء بالدورة‬
‫التخطيطية من جديد في المرحلة الزمنية المقبلة‪.‬‬
‫فالمديرون المباشرون لديهم‬ ‫المختلفين في المنظمة‪،‬‬ ‫وتعد األغ ارض الخمسة السابقة مهمة جدًا لألف ارد‬
‫اهتمامات خاصة بالغرض الثالث(وصف األعمال المحددة) ألنهم مسؤولون عن ضمان تنفيذ األعمال‬
‫فلديهم اهتمامات خاصة بالغرض الخامس(المتابعة‬
‫أما المديرون في مستوى اإلدارة الوسطى‬ ‫التسويقية‪،‬‬
‫هؤالء المديرون يجب أن يكونوا قادرين‬
‫والرقابة) ويرغبون بضمان التغيي ارت التكتيكية التي يمكن نت فيذها‪،‬‬
‫على تقويم أسباب نجاح است ارتيجية التسويق أو فشلها‪.‬‬
‫فالخطة التسويقية هي‬
‫األكثر إلحاحًا لتحقيق النجاح‪،‬‬ ‫بالغرض ال اربع(تحديد الموارد المطلوبة)‬ ‫ويعد االهتمام‬
‫وسائل إيصال االست ارتيجية لكبار المديرين التنفيذ ين الذين يتخذون الق ار ارت المهمة المتعلقة بتخصيص‬
‫الموارد المنتجة والكفوءة‪.‬‬

‫‪Strategic Market Planning‬‬

‫التخطيط االست ارتيجي للسوق‬ ‫مفهوم‬
‫اربعاً‪:‬‬
‫التخطيط االست ارتيجي للسوق‪:‬‬

‫حيث يجب أن‬

‫التسويقية‪،‬‬ ‫كما أنه يشكل اإلطار األساسي للخطة‬ ‫وهو بمثابة العائد اللست ارتيجية التسويقية‪،‬‬
‫توجه العملية التخطيطية بالتقانة التسويقية وعمليات المنظمة‪ ،‬وتتضمن الخطة التسويقية اإلطار والمجموعة‬
‫وهي بمثابة وثيقة مكتوبة من أجل تحديد المزيج التسويقي‬
‫الكاملة لألنشطة التسويقية الواجب إنجازها‪،‬‬
‫‪10‬‬
‫والنشاط التسويقي وتنفيذهما والرقابة عليهما على مستوى المنظمة بالكامل‪.‬‬

‫جميع جوانب است ارتيجية‬

‫ألنها خطة تشمل‬ ‫إن الخطة االست ارتيجية لسوق تختلف عن الخطة التسويقية‪،‬‬
‫االست ارتيجية التسويقية‪،‬‬
‫وبالمقارنة فإن الخطة التسويقية تتعامل بشكل أساسي مع نت فيذ‬ ‫المنظمة في السوق‪،‬‬
‫و تعلق باألسواق المستهدفة والب ارمج التسويقية‪ ،‬كما أنها تحدد األسواق المستهدفة ذات األولوية األولى‪ ،‬حيث‬
‫تفصل الب ارمج التسويقية‪ ،‬وتحدد األطر الزمنية والموازنات والمسؤوليات أيضًا‪.‬‬

‫مكونات التخطيط االست ارتيجي‪:‬‬

‫يوضح الشكل ‪ 3) ،(2‬مكونات التخطيط االست ارتيجي للسوق‪.‬‬

 ‫القوى القانونية‬

‫القوى السياسية‬ ‫القوى التنظيمية‬

‫األهداف التنظيمية اإلجمالية‬

‫استراتيجية المنظمة‬
‫الفرص التنظيمية‬ ‫الموارد التنظيمية‬

‫األهداف التسويقية‬

‫االستراتيجيات والبرامج التسويقية‬

‫‪‬‬ ‫اختيار وتحليل األسواق المستهدفة‬
‫‪‬‬ ‫تطوير المزيج التسويقي‬

‫القوى التقانية‬ ‫القوى المجتمعية والبيئية‬

‫القوى التنافسية واالقتصادية‬

‫الشكل ‪ 3) ،(2‬مكونات التخطيط االست ارتيجي للسوق‬

‫أن العملية تبدأ تب أسيس األهداف التنظيمية اإلجمالية التي يجب أن تبنى ضمن‬
‫يتضح من الشكل السابق‪،‬‬
‫حدود الفرص والموارد التنظيمية‪ ،‬فعندما تحدد المنظمة أهدافها اإلجمالية ومواردها تقيم فرصها وتط ور‬

‫است ارتيجيتها‪ ،‬ومن ثم تصمم األهداف التسويقية للمساهمة في إنجاز االست ارتيجية الشاملة للمنظمة التي يمكن‬
‫تحقيقها عن طريق االستخدام الكفوء لمواردها‪.‬‬

‫المزود المسيطر لحلول‬

‫لخدمات تكنولوجيا المعلومات بأن تكون‬ ‫فعلى سبيل المثال‪ ،‬ترغب شركة ‪Fujitsu‬‬
‫تكنولوجيا المعلومات والتوريد الخارجي للحكومة والقطاع العام ومع القطاعات التجارية مثل الخدمات المالية‪،‬‬
‫وتحديد‬
‫يجب أن تحدد الفرص الممكنة في هذه القطاعات‪،‬‬ ‫لذا فإن وظيفة التسويق في شركة ‪Fujitsu‬‬
 ‫المشاهد التسويقية المستهدفة وتطوير الخدمات المناسبة والرسائل التسويقية وتحديد عالقات االرتباط مع‬
‫الزبائن المحتملين والمساعدة في اقتناص الفرص ضمن القطاعات ذات األولوية للمنظمة‪.‬‬

‫ففي بعض المنظمات يؤكد المسوقون على تطوير الخطة االست ارتيجية التسويقية كونهم يملكون المعرفة‬
‫السوقية‪ ،‬وفي منظمات أخرى يط ور مجلس اإلدارة الخطة االستراتيجية التسويقية‪ ،‬ويركز المسوقون على‬

‫تقسيم االست ارتيجيات التسويقية القادرة على تحقيق أهداف الخطة االست ارتيجية لسوق في المستوى األعلى‪.‬‬

‫ولتحقيق أهداف الخطة االست ارتيجية لسوق يجب أن تط ور المنظمة مجموعة من االست ارتيجيات التسويقية‬

‫ولتنفيذ هذه االست ارتيجية التسويقية يجب على المنظمة القيام بتطوير المزيج‬
‫كما يظهر في الشكل السابق‪،‬‬
‫التسويقي‪ ،‬ويشير معظم المسوقين إلى االست ارتيجية التسويقية وأنشطة المزيج التسويقي المت ارفقة معها بما‬
‫ُيعرف باسم البرنامج التسويقي ‪Programme .Marketing‬‬

‫إج ارءات نظم‬ ‫كما أنها تضمن‬ ‫تركز الب ارمج التسويقية على التوصيف التفصيلي للمزيج التسويقي‪،‬‬
‫الرقابة‬
‫الداخلية لضمان نت فيذها بشكل ف عال‪ ،‬وخالل عملية التخطيط االست ارتيجي لسوق يجب أن تط ور المنظمة‬

‫االست ارتيجيات التسويقية وتنفذها وت ارقبها بشكل مناسب للمساهمة في تحقيق أهدافها التسويقية وأهدافها‬
‫اإلجمالية‪.‬‬

‫ولصيانة االست ارتيجية التسويقية يحدد المسوقون السوق المستهدف ويقومون بتحليله ويطوروا المزيج التسويقي‬
‫إلرضاء الزبائن المتواجدين في األسواق‪ ،‬وتصاغ االست ارتيجية التسويقية بشكل أفضل عندما تعكس التوجه‬
‫‪11‬‬
‫اإلجمالي للمنظمة‪ ،‬وعندما تنسق بشكل جيد مع المجاالت الوظيفية األخرى في المنظمة‪.‬‬

‫التخطيط االست ارتيجي للسوق تبنى على التحليل الواسع لبيئة التسويقية‬
‫ويدل الشكل السابق‪ ،‬على أن عملية‬
‫من الممكن أن‬
‫حيث تضع قوى البيئة التسويقية قيودًا على المنظمة‪ ،‬والتي‬ ‫‪Marketing Environment‬‬
‫لذا فإن‬
‫على كمية ونوع الموارد الممكن الحصول عليها‪،‬‬ ‫قد تؤثر بدور‬ ‫تؤثر على أهدافها اإلجمالية التي‬
‫ها‬
‫مفضلة يمكن ترجمتها في تعابير األهداف التنظيمية اإلجمالية واألهداف التسويقية‬
‫فرصا‬
‫هذه القوى تخلق ً‬
‫أيضًا‪.‬‬
‫ال على ذلك‪ ،‬عندما انخفضت أسعار النفط خالل النصف الثاني من عقد الثمانينيات ازدت‬
‫وفيما يلي نورد مثا ً‬
‫رغبة الزبائن والمستهلكين في الحصول على السيارات المستهلكة لبترول‪ ،‬وقد خلق هذا الوضع فرصة‬
‫االستق ارر السياسي في منطقة الشرق‬
‫لمصنعي الشاحنات الكبيرة مثل ‪ Volvo BMW‬في حين أن عدم‬
‫و‬
‫وهذا ما خلق فرصة للطاقات البديلة ومصنعي السيا ارت لتوجيه قد ارتهم‬
‫األوسط نتج عنه أسعار أعلى لنفط‪،‬‬
‫نحو هذه المناطق‪.‬‬

‫أثر متغي ارت البيئة التسويقية على تخطيط وتطوير االست ارتيجية‪:‬‬

‫البيئة التسويقية على تخطيط وتطوير االست ارتيجية‪،‬‬

‫أثر متغي‬ ‫يختلف المسوقون في وجهات نظرهم حول‬
‫ارت‬
‫فالبعض يعتقد أن المنظمات يجب أن تحتاط للظروف الخارجية وتوجه است ارتيجياتها وهياكلها التنظيمية‬
‫للتعامل مع هذه الظروف‪ ،‬ومن وجهة نظر أخرى‪ ،‬يمكن أن تؤثر المنظمات في بيئتها من خالل اختيار أي‬
‫األسواق يمكن أن تنافس فيها ويمكن أن تغير هياكلها في صناعتها‪ ،‬وقد ترتبط بأنشطة متعددة مثل‬
‫االندماجات واالستحواذات ‪ Acquisition & Mergers‬وتخلق الطلب أو االبتكا ارت التكنولوجية‪.‬‬

‫وبغض النظر عن وجهة النظر التي يمكن تبنيها تلعب متغي ارت البيئة التسويقية جزءًا مهمًا في خلق‬
‫موارد‬
‫فعندما تؤثر متغي ارت البيئة على األهداف اإلجمالية للمنظمة من خالل‬ ‫االست ارتيجية التسويقية‪،‬‬
‫ها‬
‫أن تؤثر أيضًا على است ارتيجياتها التسويقية المبنية على هذه‬
‫فإنها يمكن‬ ‫التسويقية‪،‬‬ ‫وفرصها أو أهدافها‬
‫أي من‬
‫االست ارتيجية التسويقية‪،‬‬ ‫فإن قوى البيئة التسويقية تؤثر بشكل مباشر على تطوير‬ ‫و من‬ ‫العوامل‪،‬‬
‫هنا‪،‬‬
‫خالل تأثيرها على احتياجات ورغبات الزبائن‪ ،‬باإلضافة إلى تأثيرها على خطط المنافسين‪ ،‬كما أن لها تأثيرها‬
‫وهذا يدل على أن التخطيط االست ارتيجي للسوق يسعى لتكييف المنظمة‬
‫الواسع على ق ار ارت المزيج التسويقي‪،‬‬
‫‪12‬‬
‫مع المتطلبات البيئية المتغيرة‪.‬‬

‫لذا يقع على عاتق المنظمة تشخيص‬

‫تؤثر المنافسة على ق ار ارت المزيج التسويقي بشكل قوي‪،‬‬ ‫وفي الواقع‪،‬‬
‫أنشطة المزيج التسويقي الواجب تنفيذها‪ ،‬واألخذ بعين االعتبار ق ار ارت المزيج التسويقي للمنظمات المنافسة‬
‫‪13‬‬
‫وتطوير ميزة تفاضلية ‪ Advantage Differential‬لدعم االست ارتيجية‪.‬‬
 ‫فعلى سبيل المثال‪ ،‬دخلت شركة ‪ Honda‬و ‪ Toyota‬سوق السيا ارت الفاخرة بنماذج ‪ Lexus‬و ‪ Acura‬مما‬
‫تعديل است ارتيجياتها التسويقية‬
‫‪ Jaguar‬إلى‬ ‫دفع بمصنعي السيا ارت األوربية مثل ‪Mercedes BMW‬‬
‫و‬ ‫و‬
‫تقديم نماذج جديدة وتنفيذ‬
‫للمحافظة على حصصها السوقية سواء من خالل تخفيض األسعار‪ ،‬أو من خالل‬
‫حمالت اتصاالت تسويقية لبناء العالمة من أجل منافسة النماذج اليابانية الجديدة‪.‬‬

‫للتسويق والمزيج التسويقي‬ ‫خامساً‪ :‬الخطة االست ارتيجية‬

‫العالقة بين الخطة االست ارتيجية للتسويق والمزيج التسويقي‪:‬‬

‫)‪ 4‬العالقة بين الخطة‬

‫ويبين الشكل (‪،2‬‬ ‫تع رف الخطة االست ارتيجية رسالة المنظمة وأهدافها الشاملة‪،‬‬
‫‪14‬‬
‫االست ارتيجية لتسويق والمزيج التسويقي‪.‬‬

‫وسطاء التسويق‬ ‫المنافسون‬

‫السلعة‬ ‫ي ويق التس ليل التح‬

‫تجزئة‬
‫تسويق الهدف‬
‫عالقات الزبائن المربحةالسوق‬
‫المكان‬ ‫السعر‬

‫تحديد موقع السوق‬

‫الترويج‬
‫التسو تنفيذ يق‬

‫الموردون‬ ‫الجمهور العام‬

‫الشكل ‪ 4) ،(2‬العالقة بين الخطة االست ارتيجية للتسويق والمزيج التسويقي‬

‫نالحظ من الشكل السابق أن الزبائن يقعون في مركز العالقة بين الخطة االست ارتيجية لتسويق والمزيج‬
‫يأتي بعد ذلك است ارتيجية التسويق التي‬
‫بحيث يكون الهدف بناء عالقات قوية ومربحة معهم‪،‬‬ ‫التسويقي‪،‬‬
‫‪15‬‬
‫توضح منطق التسويق الذي تأمل المنظمة الوصول إليه لتحقيق العالقات المربحة مع الزبائن‪.‬‬

‫التسويقي التخطيط‬

‫التسويقية الرقابة‬
‫وهذا يعني أن تكون المنظمة متمركزة حول الزبائن‪ ،‬بحيث تكسبهم من المنافسين لها‪ ،‬وتحافظ عليهم‪ ،‬وتعمل على نموهم‬
‫من خالل تسليم قيمة أكبر لهم في سلعها وخدماتها‪ .‬ولكن قبل إرضائهم يجب أن تفهم المنظمة‬
‫احتياجاتهم ورغباتهم أوًال‪ ،‬لذا فإن التسويق الجيد يتطلب تحلياًل واعيًا لزبائن‪.‬‬

‫الخطوات األساسية لتقسيم إجمالي السوق إلى قطاعات‪:‬‬

‫في سوق معين باألسلوب نفسه‪ ،‬لذا فإنه توجد أنواع‬

‫بما أن المنظمات ال يمكنها أن تخ دم جميع الزبائن‬

‫وتكون معظم المنظمات في الموقع لخدمة بعض‬

‫مختلفة جدًا منهم‪ ،‬وذلك تبعًا الختالف احتياجاتهم‪،‬‬
‫يجب أن تق سم كل منظمة إجمالي السوق إلى قطاعات‪ ،‬تقوم‬
‫القطاعات أكثر من بعضها اآلخر‪ ،‬ومن هنا‬
‫وتتضمن هذه العملية ثالث‬
‫تصمم است ارتيجياتها لخدمة القطاعات المختارة بربحية‪،‬‬ ‫باختيار أفضلها ثم‬
‫خطوات أساسية هي ‪:‬‬

‫السوق تجزئة ‪Market Segmentation:1.‬‬

‫وهي است ارتيجية اختيار الزبائن من أجل‬

‫التم يز بينهم وفقًا لفروق في أسلوب‬
‫االستجابة للجهود التسويقية من أجل االختيار‬
‫بين الفرص الس وقية البديل ة‪ ،‬وتنفي ذ االست ارتيجي ات‬
‫التسويقية المناسبة لهذه‬
‫‪16‬‬
‫الفرص السوقية‪.‬‬

‫بما أن السوق يتكون من العديد من أنواع الزبائن والمنتجات واالحتياجات المختلفة‪ ،‬لذا يقع على عاتق‬
‫يحدد أي القطاعات توفر له أفضل فرصة لتحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬وبذلك يتمكن من تجميع‬
‫المس وق أن‬

‫الزبائن وخدمتهم بطرق مختلفة نب ا ًء على مجموعة من العوامل أهمها العوامل الجغ ارفية والسكانية والنفسية‬
‫عملية تجزئة السوق تتضمن تقسيم الزبائن إلى مجموعات مميزة لديهم احتياجاتهم‬ ‫والسلوكية‪ ،‬أي أن‬
‫وخواصهم وسلوكياتهم المختلفة‪ ،‬والذين يحتاجون إلى منتجات أو ب ارمج تسويق مستقلة أيضًا‪.‬‬

‫أي أن لكل سوق‬

‫يمكن تقسيم السوق عن طريق التمييز بين فئات الذكور واإلناث‪،‬‬ ‫فعلى سبيل المثال‪،‬‬
‫بطريقة متشابهة‬
‫من زبائن يستجيبون‬ ‫ويتكون قطاع السوق ‪Market Segment‬‬ ‫قطاعاته المختلفة‪،‬‬
‫يمثل الزبائن الذين يختاروا أكبر‬
‫ففي سوق السيا ارت على سبيل المثال‪،‬‬ ‫لمجموعة معينة من جهود التسويق‪،‬‬
‫أما الزبائن الذين يهتمون بالسعر‬
‫ارحة بغض النظر عن السعر قطاعًا واحدًا من السوق‪،‬‬ ‫السيا ارت‪ ،‬وأكثر‬
‫ها‬
‫ومن الصعوبة بمكان إنتاج موديل سيارة واحدة يكون االختيار األول‬
‫قطاعًا آخ‬ ‫واقتصاد التشغيل فيمثلون‬
‫ًار‪،‬‬
‫وتكون المنظمات حكيمة عندما تركز جهودها على تحقيق احتياجات‬
‫للزبائن في كل من هذين القطاعين‪،‬‬
‫محددة لقطاعات سوقية فردية‪.‬‬

‫الهدف تسويق ‪Target marketing :2.‬‬

‫بعد تحديد المنظمة لقطاعات السوق يمكنها أن‬

‫ت دخل قطاع ًا واح دًا لس وق معين أو أك ثر‪،‬‬
‫جاذبي ة‬ ‫تق ويم‬ ‫اله دف‬ ‫تس ويق‬ ‫ويتض من‬
‫القطاعات السوقية‪ ،‬واختي ار قطاع واحد أو أك ثر‬
‫لدخول ه‪ ،‬ويجب أن تس تهدف المنظمة القطاعات‬
‫التي يمكن أن نت تج فيها أكبر قيمة‬
‫مربحة للزبون‪ ،‬وتحافظ عليها بمرور الوقت‪.‬‬

‫وبناء عليه‪ ،‬فإن المنظمة التي تملك موارد محدودة تقرر أن تخدم قطاعًا أو عدة قطاعات خاصة‪ ،‬أو بيئات‬
‫سوقية صغيرة ‪ Niches Market‬فقط‪ ،‬وبشكل خاص إذا كان المنافسون يتجاهلونها‪ .‬فعلى سبيل المثال تبيع‬
‫في الولايات المتحدة األمريكية كل سنة‬
‫من سيا ارتها العالية األداء‬ ‫سيارة فقط‬ ‫شركة ‪ Ferrari‬حوالي ‪1500‬‬
‫وبسعر باهظ جدًا‪ ،‬وبسعر افتتاحي ‪ 229500‬دوال ًار نل وع ‪ F1 F430 Ferrari‬إلى أكثر من ‪ 2‬مليون دوال اًر‬
‫حيث تبيع فقط عشرة منها في الولايات‬
‫التي تستخدم في حلبات السباق‪،‬‬ ‫للسيارة الرياضية من نوع ‪FXX‬‬
‫‪17‬‬
‫المتحدة األمريكية كل سنة‪.‬‬

‫بحيث‬
‫يمكن أن تختار المنظمة أن تخدم عددًا من القطاعات المرتبطة بعضها بعضًا‪،‬‬ ‫البديل؟‬ ‫وما هو‬
‫فعلى سبيل المثال تستهدف شركة‬
‫أنواعًا مختلفة من الزبائن لكن لهم االحتياجات‬ ‫والرغبات ذاتها‪،‬‬
‫تتضمن‬
‫‪ Barn Pottery‬األطفال والم ارهقين والكبار بنفس أنواع السلع التجارية نل مط الحياة في مخارج مختلفة منها‬
‫‪ Pottery Barn‬و ‪ Pottery Barn Kids‬و ‪ PB Teen‬األصلية‪.18‬‬
‫كما يمكن للمنظمة أن تقدم حزمة كاملة من المنتجات لخدمة كامل قطاعات السوق‪ ،‬فتدخل معظم المنظمات‬
‫ويمكن أن‬
‫فإنها تضيف قطاعات أخرى‪،‬‬ ‫واذا نجحت في‬ ‫السوق الجديد عن طريق خدمة قطاع واحد‪،‬‬
‫هذا‪،‬‬
‫حيث تقول أنها‬
‫تسعى الشركات الكبيرة إلى تغطية كامل السوق تمامًا كما فعلت شركة ‪General Motors‬‬
‫تصنع سيارة لكل شخص‪ ،‬فغالبًا ما يكون لشركة ال ارئدة منتجات مختلفة صممت لتلبية االحتياجات الخاصة‬
‫لكل قطاع‪.‬‬

‫‪ 3.‬تحديد موقع السوق‪Positioning Market :‬‬

‫إن موق ع المنتج هو المك ان ال ذي يش غله بالنس بة إلى‬

‫المنافس ين في أذه ان الزب ائن‪ ،‬وي رغب المس‬
‫وق ون دائم ًا بتط وير مواق ع س وق فري دة‬
‫لمنتج اتهم‪ ،‬ف إذا تم إد ارك المنتج بنفس طريق ة‬
‫المنافسين‪ ،‬فلن يكون هناك سبب لدى الزبائن‬
‫لش ارئه‪.‬‬

‫ويع رف موقع السوق على أنه"‪ :‬الترتيب الذي يمكن من خالله أن يشغل المنتج مكانًا واضحًا وممي اًز ومرغوبًا‬

‫فيه بالنسبة إلى منتجات المنافسين في أذهان مستهلكي الهدف"‪ ،‬لذلك يخطط المس وقون المواقع التي تميز‬

‫منتجاتهم عن العالمات التجارية المنافسة‪ ،‬بحيث تعطيهم أكبر ميزة است ارتيجية في أسواق هدفهم‪ ،‬فعلى سبيل‬
‫‪The Art‬‬
‫تهتم بفن األداء‬ ‫‪ ،Built to‬أم ‪ Jaguar‬فهي‬ ‫نب يت لتدوم‬ ‫المثال ‪Ford Taurus‬‬
‫‪of‬‬
‫‪ last‬ا‬
‫‪Passionate Pursuit of‬‬
‫تقر بالمتابعة المتحمسة لالمتياز‬
‫فهي ُ‬ ‫‪ ،Performance‬وأم ‪Lexus‬‬
‫ا‬
‫‪ Excellence‬وان مثل هذه العبا ارت الوصفية البسيطة هي بمثابة العمود الفقري الست ارتيجية التسويق‪.‬‬

‫وأثناء تحديد موقع السوق تحدد المنظمة الم ازيا التنافسية الممكنة التي ستبني عليها الموقع‪ ،‬ولاكتساب ميزة‬
‫تنافسية يجب أن تقدم المنظمة قيمة أكبر للزبائن المستهدفين‪ ،‬وهذا يتم إما عن طريق طرح منتجات بأسعار‬
‫أقل من المنافسين‪ ،‬أو عن طريق تقديم منافع وم ازيات أكثر في المنتج لتبرير األسعار األعلى‪.‬‬
‫لذلك يبدأ تحديد الموقع‬
‫فيجب تسليم هذه القيمة األكبر‪،‬‬ ‫فإذا طرحت المنظمة المنتج على أن له قيمة أكبر‪،‬‬
‫وبعد أن‬
‫تسويق المنظمة بحيث تعطي الزبائن قيمة أكبر‪،‬‬ ‫الفعلي لعرض‬ ‫الف عال بالتمايز ‪Differentiation‬‬
‫تختار المنظمة الموقع المرغوب فيه‪ ،‬يجب أن تخطو خطوات قوية لتسليم وتوصيل هذا الموقع للزبائن‬
‫المستهدفين‪ ،‬ويجب أن يدعم برنامج التسويق الكلي للمنظمة است ارتيجية تحديد الموقع المختار‪.‬‬

‫المزيج التسويقي‪:‬‬

‫وبعد أن تحدد المنظمة است ارتيجية تسويقها التنافسية الشاملة تصبح مستعدة لبدء بتخطيط المزيج التسويقي‪،‬‬
‫وهو مجموعة من األدوات التسويقية التكتيكية يمكن للمنظمة التحكم فيها ومزجها بحيث نت تج االستجابة التي‬
‫تريدها في السوق الهدف‪ ،‬وهو يتكون من كل شيء يمكن أن تفعله المنظمة لتأثير على طلب منتجها‪.‬‬

‫ومن خالل توجيه استراتيجية التسويق تصمم المنظمة المزيج التسويقي ‪ Mix Marketing‬أو ما ُيعرف ب‬
‫‪ 4Ps‬أي السلعة (المنتج‪ ،)Product‬السعر‪ ، Price‬التوزيع‪ ، Place‬الترويج‪ Promotion‬بحيث يتم إيجاد‬
‫أجل إدخال هذا المزيج التسويقي في العمل تقوم‬
‫موضع التطبيق الفعلي‪ ،‬ومن‬ ‫أفضل مزيج تسويقي ووضعه‬
‫ومن خالل هذه األنشطة تكيف المنظمة قوى البيئة‬
‫المنظمة بتحليل التسويق وتخطيطه وتنفيذه وم ارقبته‪،‬‬
‫التسويقية‪.‬‬

‫ويمزج برنامج التسويق الف عال عناصر المزيج التسويقي كلها في برنامج من سق صمم لتحقيق األهداف‬
‫التسويقية للمنظمة عن طريق تسليم قيمة للزبائن‪ ،‬ويؤسس المزيج التسويقي صندوق األدوات التكتيكية‬
‫للمنظمة لبناء موقع قوي في األسواق المستهدفة‪.‬‬

‫ويشعر بعض النق اد أن العناصر األربعة لمزيج التسويقي يمكن أن تحذف‪ ،‬وأن تغفل أنشطة مهمة أخرى‪،‬‬
‫توجد الخدمات؟ ليس هناك ما يبرر حذفها ألنها ال تبدأ بالحرف ‪P‬فقط‪،‬‬
‫قد يتم التساؤل أين‬ ‫مثال ذلك‬
‫ويمكن أن نسميها منتجات‬
‫واإلجابة هي أن الخدمات مثل الخدمات المصرفية وغيرها تكون منتجات أيضًا‪،‬‬
‫خدمية ‪.Service Products‬‬

‫؟ ويمكن أن يجيب المسوقون أنهم يشملوا التغليف كأحد‬

‫ويمكن أن يسأل النق اد أين التغليف‪Packaging‬‬
‫أنشطة التسويق التي تبدو أنها أغفلت من عناصر المزيج‬
‫الق اررات العديدة للمنتج‪ ،‬ويوضح الجدول ‪1) ،(2‬‬
‫أو سبعة بقدر ما يكون ما اإلطار األكثر فائدة في‬
‫التسويقي‪ ،‬وليس المهم هنا أن يكونوا أربعة‪ ،‬أو ستة‪،‬‬
‫تصميم ب ارمج التسويق‪.‬‬
 ‫‪4Cs‬‬ ‫‪4Ps‬‬
‫‪ Customer‬حل الزبون‬ ‫‪ Product‬المنتج‬
‫‪Solution‬‬
‫‪ Customer Cost‬تكلفة الزبون‬ ‫‪ Price‬السعر‬
‫‪ Convenience‬ال ارحة‬ ‫‪ Place‬التوزيع‬
‫‪ Communication‬االتصال‬ ‫‪ Promotion‬الترويج‬
‫الجدول ‪ 1) ،(2‬أنشطة التسويق التي تبدو أنها‬
‫أرغفلت من عناصر المزيج التسويقي‬
‫وهنا تجدر اإلشارة إلى وجود قلق آخر‪ ،‬والذي قد يكون صحي ًح ا‪ ،‬وهو أن مفهوم المزيج التسويقي يأخذ نظرة‬

‫في هذا العصر من عالقات الزبون‪ -‬يمكن‬

‫ومن وجهة نظر المشتري –‬ ‫السوق لبائع وليس نظرة المشتري‪،‬‬
‫وصف ‪ 4Ps‬بأنها ‪4Cs.‬‬

‫أو حل‬
‫فيعتبرون أنفسهم مشترين لقيمة‪،‬‬ ‫أنفسهم كبائعين لمنتجات‪ ،‬أم الزبائن‬ ‫بمعنى أن المسوقون يرو‬
‫ا‬ ‫ن‬
‫يهتموا بإجمالي التكاليف للحصول على‬
‫ال يهتموا بالسعر فقط بل‬ ‫لمشكالتهم‪ ،‬ومن المعروف أن الزبائن‬
‫إضافة إلى الحصول على الخدمة بأكبر قدر ممكن من ال ارحة والحصول‬
‫واستخدامه والتخلص منه‪،‬‬ ‫المنتج‪،‬‬
‫العمل على‬
‫التفكير في ‪ 4Cs‬أوالً ثم‬ ‫يمكن أن يعمل المسوقون على‬ ‫على اتصاالت في االتجاهين‪ ،‬ولهذا‬
‫بناء‪ 4Ps‬األربعة على هذا األساس‪.‬‬

‫باإلضافة إلى ذلك تؤثر الق ار ارت‬ ‫يحتوي كل عنصر من عناصر المزيج التسويقي على بدائل ال حصر لها‪،‬‬
‫التي يتم اتخاذها بشأن عنصر واحد من عناصر المزيج على العناصر األخرى أيضًا‪ ،‬ويحتاج صناع ق ار ارت التسويق‬
‫إلى وضع هذه الخيا ارت والتفاعالت في اعتبارهم عند تصميم المزيج التسويقي الذي سيتم توجيهه‬
‫لسوق مستهدفة معينة‪.‬‬

‫فعلى سبيل المثال‪ ،‬تركز شركة طي ارن ميدويست إكسبريس ‪ Airlines Express Midwest‬التي تم تأسيسها‬
‫في منتصف الثمانينيات على مسافري األعمال التجارية‪ ،‬ويعد المنتج األساسي للشركة هو السفر الجوي‬
‫بالطبع‪ ،‬إال أنها تقدم العديد من التعزي ازت والدعم لهذا القطاع من السوق بما في ذلك المقاعد الجلدية وعشاء‬
‫كاماًل أثناء الرحلة الجوية وكعك طازج بالشوكولاته يتم تقديمه على رحالت الظهيرة‪.‬‬
‫كما أنها تطابق أسعار المنافسين‬
‫ميدويست األساليب القياسية للصناعة لترويج خدماتها وتوزيعها‪،‬‬ ‫وتستخدم‬
‫أن تم تأسيسها في‬
‫ونتيجة لذلك‪ ،‬ومنذ‬ ‫لها مع توفير ما يناسبها من خدمة درجة رجال األعمال التجارية‪،‬‬
‫‪ 17‬على مستوى‬
‫نمت ميدويست بشكل ثابت ومستقر لكي تصبح شركة النقل رقم‬ ‫منتصف الثمانينيات‪،‬‬
‫‪19‬‬
‫الواليات المتحدة كلها‪.‬‬
 ‫الخالصة‬
‫في هذا الفصل ألقينا الضوء على عملية التخطيط االست ارتيجي لتسويق التي تبدأ بتحديد رؤية ورسالة‬
‫ومن ثم الغايات واألهداف الوظيفية‪،‬‬
‫واالست ارتيجية على مستوى المنظمة ووحدات األعمال‪،‬‬ ‫المنظمة‪،‬‬
‫فاالست ارتيجية الوظيفية‪ ،‬ومن ثم ال نت فيذ والتقويم والرقابة‪.‬‬

‫هذا باإلضافة إلى‬

‫وبنيتها‪،‬‬ ‫والعناصر التي يجب أن تتميز بها‪،‬‬ ‫كما تعرضنا إلى ماهية الخطة التسويقية‬
‫والمزيج‬
‫لتسويق‬ ‫د ارسة العالقة بين الخطة التسويقية‬ ‫وأخي‬ ‫مفهوم التخطيط االست ارتيجي للسوق ومكوناته‪،‬‬
‫ًار‬
‫التسويقي‪.‬‬
 ‫تمارين‬
‫‪ 1.‬تحدث عن عملية التخطيط االست ارتيجي لتسويق؟‬
‫‪ 2.‬ع رف الخطة التسويقية‪ ،‬واشرح هيكلها أو نب يتها؟‬

‫‪ 3.‬تحدث عن التخطيط االست ارتيجي لتسويق‪ ،‬وما هي مكوناته؟‬

‫‪ 4.‬اشرح العالقة بين الخطة االست ارتيجية والمزيج التسويقي؟‬
 ‫الم ارجع‬
1
.Rajagopal (2007): Marketing Dynamics: theory and practice, new age international LTD., Publishers, New
2
Delhi, p.341
.Ferrell, O.C. & Michael D. Hartline (2011): Marketing Strategy, (5th ed.), South – Western, Cengage Learning ,
p.32
3
.Kurtz, David L. & Louis E. Boone (2012): Contemporary Marketing, (15th ed.), South- Western, Cengage
Learning , p.38
4
.Brennan, Ross & et.al (2003): Contemporary Strategic Marketing, Palgrave Macmillan, New York , p.89
5
. Alsem, Karel Jan (2007): Strategic Marketing: an applied perspective, McGraw- Hill Companies, Inc., New
York , p. 5
6
.Brassington, Frances & Stephen Pettitt (2000): Principles of marketing, (2nd ed.), Pearson Education LTD.,
Harlow, p.838
7
.Hult, G. Tomas M. & et.al (2012): Marketing, (16th ed.), South- Western, Cengage Learning , p.31
8
.Kotler, Philip & Kevin Lane Keller (2012): Marketing Management, (14th ed.), Pearson Education, Inc. New
York , p. 37
9
.Hooley, Graham & et.al (2004): Marketing Strategy and Competitive Positioning, (3rd, ed.), Pearson Education
LTD., Harlow, p.39
10
.Dibb, Sally & et.al (2006): Marketing: Concepts and Strategies, fifth European edition, Houghton Mifflin,
Boston, p.40
11
.Proctor, Tony (2000): Strategic Marketing: an introduction, Routledge, London & New York, p.16
12
.Doyle, Peter (2002): Marketing Management and Strategy, (3rd ed.), Pearson Education LTD., Harlow,p.92
572 ‫ ص‬،‫ يب روت‬،‫ مكتبة لبنان‬،‫( التسويق‬2006): ‫ مايكل وآخرون‬،‫ إيتزل‬13.
136 ‫ ص‬،‫ الرياض‬،‫ دار المريخ‬،‫ سرور علي ابراهيم سرور‬: ‫تعريب‬ ،‫( أساسيات التسويق‬2007): ‫جاري أرمسترونج‬ ،‫ فيليب‬،‫ كوتلر‬14.
15
. Kotler, Philip & Gary Armstrong (2012): Principles of Marketing, (14th ed.), Pearson Education, Inc., N.J., p.48
16
.Webster, Frederick E. Jr. (1991): Industrial Marketing Strategy, (3rd ed.), John Wiley & Sons, New York, p.98
17
. Ibid,p.49
.141 ‫ ص‬، ،‫ مرجع سبق ذكره‬،‫( أساسيات التسويق‬2007): ‫جاري أرمسترونج‬ ،‫ فيليب‬،‫ كوتلر‬18.
19
. Etzel، Michael J. & et.al (2007): Marketing، (14th ed.)، McGraw- Hill، Inc.، New York، ، p. 567
 ‫الوحدة التعليمية الثالثة‬
‫أخالقيات التسويق واتخاذ قرار التسويق االستراتيجي‬

‫عناصر الوحدة التعليمية‪:‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬أخالقيات التسويق واتخاذ ق ارر التسويق االست ارتيجي‬

‫‪.1‬‬ ‫مفهوم أـخالقيات التسويق‬
‫‪.2‬‬ ‫العوامل المؤثرة في السلوك األخالقي لتسويق‬
‫‪.3‬‬ ‫االنتقادات االجتماعية لتسويق‬
‫‪.4‬‬ ‫فلسفة السلوك األخالقي والمعايير الشخصية‬
‫‪.5‬‬ ‫مفهوم المسؤولية االجتماعية وأهميتها‬
‫‪.6‬‬ ‫المسؤولية االجتماعية لتسويق‬
‫أسئلة‬ ‫للمناقشة‬
 ‫األهداف التعليمية‪:‬‬
‫في نهاية هذه الوحدة سيكون الطالب قاد اًر على أن‪:‬‬

‫‪ 1.‬يحدد معنى أخالقيات التسويق‪.‬‬

‫‪ 2.‬يعدد العوامل المؤثرة على السلوك األخالقي لتسويق‪.‬‬
‫‪ 3.‬يشرح فلسفة السلوك األخالقي والمعايير الشخصية‪.‬‬
‫‪ 4.‬يعدد االنتقادات االجتماعية للتسويق‪.‬‬
‫‪ 5.‬يحدد مفهوم المسؤولية االجتماعية وأهميتها‪.‬‬
‫‪ 6.‬يشرح المسؤولية االجتماعية للتسويق‪.‬‬

‫الكلمات المفتاحية‪Words Key :‬‬

‫أخالقيات التسويق‪ ،‬السلوك األخالقي‪ ،‬االنتقادات االجتماعية‪ ،‬المسؤولية االجتماعية‪Responsibility. Social .‬‬

‫‪Criticisms, Social Behavior, Ethical Ethics, Marketing‬‬

‫حول أخالقيات التسويق‬

‫أوالً‪ :‬مقدمة‬
‫ظهر االهتمام بالجانب االجتماعي في منظمات‬
‫األعمال في إط ار األنش طة المختلفة للتس ويق على اعتب ار‬
‫أن التس ويق هو حلقة الوص ل بين الزب ون والمنظمة‪،‬‬
‫وم ع تط ور المف اهيم التس ويقية وظهور ب وادر فك ر‬
‫تسويقي متكامل مثلت فيه جوانب التسويق‬

‫االجتماعي‪ ،‬والمسؤولية االجتماعية وأخالقيات العمل المرتبطة بها أهم الموضوعات التي يمكن مناقشتها‪.‬‬

‫وبذلك تتجسد أخالقيات التسويق والمسؤولية االجتماعية له في مختلف آليات التسويق واألنشطة الفرعي ة المكونة ل ه‪ ،‬أي‬
‫أن الحديث عن منظمة ما أنها تتحمل مسؤوليتها االجتماعية في المجال التسويقي‪ ،‬إنما يعني‬
‫‪Marketing‬‬
‫ذلك الت ازمًا مسؤوًال وأخالقيًا شاماًل لمختلف مفردات وق ار ارت عمل إدارة‬
‫التسويق‬
 ‫‪ Management.‬ومن نافلة القول كون المسؤولية االجتماعية في مجال التسويق تمثل جانبًا مهمًا يتكامل‬
‫ويعزز الجوانب األخرى في أنشطة المنظمة‪.‬‬

‫‪Marketing Ethics‬‬
‫مفهوم أخالقيات التسويق‬ ‫ثانيًا‪:‬‬
‫أي‬
‫إلى المبادئ السلوكية التي تميز بين الجيد والرديء‪ ،‬الصحيح والخطأ‪،‬‬ ‫تشير األخالقيات ‪Ethics‬‬
‫أنها‬
‫دراسة مواقف العمل وأنشطته وق ار ارته التي ُيعبر عنها على أنها صحيحة أم خاطئة‪ ،1‬وأخالقيات التسويق ما‬
‫هي إال قت ويمات أخالقية أللنشطة والق ار ارت التسويقية المس نت دة على أسس عامة مقبولة وشائعة للسلوك‬
‫الناشئ من المجتمع‪ ،‬والعديد من المجاميع المختلفة‪ ،‬والمنافسون‪ ،‬ومديري المنظمات‪ ،‬وكذلك القيم األخالقية‬
‫عند األف ارد‪ .‬فاألف ارد يتخذون الق ار ارت في كيفية التصرف‪ ،‬في حين أن العديد من الفئات األخرى ت ّقيم فيما إذا‬
‫كانت التصرفات تدخل ضمن المفهوم األخالقي أم ال‪.‬‬

‫وأخالقيات التسويق تمامًا هي الدالة لثقة المتبادلة بين األف ارد والمنظمات‪ ،‬وذلك من خالل التعامل المستمر‬
‫في مختلف العمليات البيعية والش ارئية‪ ،‬وما يتبع ذلك من الت ازمات ومفاهيم يلتزم بها كل طرف تجاه اآلخر‪،‬‬
‫التي نت بثق من هذه المنظمات‪ ،‬والتي تنعكس على مخرجاتها المتمثلة في السلع‬
‫كالمصداقية في االدعاءات‬
‫رجل التسويق‬
‫يكون مطابقًا لواقع الحال‪ ،‬وعلى الرغم من أن‬ ‫أو الخدمات المختلفة‪ ،‬وأن ما تدعيه يجب أن‬
‫غالبًا ما يتصرف وفق المصلحة التي ي ارها مالئمة لمنظمته‪ ،‬فإن العالقة بين رجال التسويق والعاملين‬
‫‪2‬‬
‫والزبائن يفترض أن تس نت د على الثقة الم بت ادلة بينهم‪.‬‬

‫ويعد التمييز بين ق ار ارت التسويق القانونية والق ار ارت األخالقية نقطة البداية لفهم آداب التسويق وأخالقياته‪ .‬فاألخالق تعامل‬
‫مع مبادئ وقيم شخصية‪ ،‬بينما تعد القوانين معايير وقيم المجتمع التي تحصل على قوتها‬
‫من المحاكم‪ .‬وهذا التم يز يستطيع أحيانًا تحديد فيما إذا كان السلوك يقع ضمن الحدود المقبولة قانونيًا‬
‫‪3‬‬
‫وأخالقيًا‪ ،‬ومن ثم تحديد فيما إذا كان السلوك أخالقيًا أو قانونيًا‪.‬‬

‫السلوك األخالقي للتسويق‬

‫ثالثًا‪ :‬العوامل المؤثرة في‬
‫يتوجب على المسوقين أن يتخذوا ق ار ارتهم وفق أفعال مسؤولة ومناسبة‪ ،‬ووفقًا لقاعدة أخالقية أفضل من العمل‬
‫في ضوء التشريعات القانونية فقط‪ ،‬وان فعاًل معينًا ربما يكون قانونيًا‪ ،‬ولكن يبقى غير أخالقي‪ ،‬ومن األمثلة‬
‫على ذلك ال توجد قوانين تمنع الشركات المنتجة لتبغ من استهداف إعالناتها وب ارمجها الترويجية لألمريك ين‬
‫من أصل أفريقي‪.‬‬

‫ومن ناحية أخرى‪ ،‬نتج عن هذا األمر مستويات عالية من سرطان الرئة واألم ارض األخرى المرتبطة بالتدخين بين‬
‫السكان السود‪ ،‬لذلك نجد أن الكثير من األف ارد يعدون هذه الممارسة غير أخالقية‪ ،‬ويجب أن نتذكر أن‬
‫االتجاهات المختلفة تمثل انعكاسًا ألحكام األفراد على خلفيات اجتماعية مختلفة‪ ،‬وقيمًا واهتمامات مختلفة‬
‫ويوضح‬
‫فربما ال يتضمن إعالن التبغ شيئًا خاطئًا‪ ،‬إال أن البعض قد يعارضونه من ناحية أخالقية‪.‬‬ ‫أيضًا‪،‬‬
‫‪4‬‬
‫الشكل ‪ ) 1 ، (3‬العوامل المؤثرة على السلوك األخالقي للتسويق‪.‬‬

‫المعايير والثقافة المجتمعية‬

‫ممارسات الصناعة وثقافة العمل‬

‫السلوك األخالقي والمعايير الشخصية‬

‫التوقعات وثقافة الشركة‬

‫الشكل ‪ ) 1 ، (3‬العوامل المؤثرة على السلوك األخالقي للتسويق‬

‫‪ 1.‬المعايير والثقافة المجتمعية‪Norms & Culture Societal :‬‬

‫تدل الثقافة على مجموعة القيم واألفكار والمواقف التي يتعلمها ويشترك بها أعضاء مجموعة معينة‪ ،‬وتفيد‬
‫الثقافة كقوة اجتماعية تملي ما هو صحيح وعادل من الناحية األخالقية‪ ،‬وهذا يعني أن المقاييس األخالقية تعد نسبية وفقًا‬
‫لمجتمعات المختلفة‪ ،‬فلكل مجتمع قيمه ومواقفه التي تميز بها ثقافته عن غيره‪ ،‬وتعكس هذه‬
 ‫المقاييس عادة القوانين والتشريعات التي تؤثر في السلوك االجتماعي واالقتصادي‪ ،‬والذي قد يسبب في‬
‫حدوث معضالت أخالقية‪.‬‬

‫إنهاء الكثير من عالقاتها مع الصين بسبب ما تدعيه‬

‫‪Levi‬‬ ‫فعلى سبيل المثال‪ ،‬قررت شركة‬
‫‪Strauss‬‬
‫حيث قال‪" :‬يوجد‬
‫نائب رئيس التسويق في الشركة‬ ‫الشركة بانتشار إساءات حقوق اإلنسان وفقًا لما أدلى به‬
‫في الصين فرص تجارية ارئعة‪ ،‬ولكن عندما تتعارض القضايا األخالقية مع المغريات التجارية‪ ،‬فإننا نحاول‬
‫التأكيد على أن األخالق هي الورقة ال اربحة‪ ،‬وبالنسبة لنا تفوق القضايا األخالقية على كل ما عداها‪".‬‬

‫والقانونية فيما بين األف ارد والمجموعات‬

‫العالقات األخالقية‬ ‫وتؤثر القيم االجتماعية والمواقف االجتماعية في‬
‫أو عالماتهم التجارية‪ ،‬أو ب ارءات االخت ارع التي‬
‫كالتفكير في تقليد حقوق نشر اآلخرين‪،‬‬ ‫والمنظمات أيضًا‪،‬‬
‫تعد من الملكيات الفردية الواضحة‪ ،‬كما يعد االستخدام غير المرخص له‪ ،‬أو إعادة اإلنتاج‪ ،‬أو توزيع الحقوق‬
‫إلى‬
‫في كثير من الدول‪ ،‬ويمكن أن تؤدي إلى دفع غ ارمات أو سجن مرتكبيها‪ ،‬إضافة‬ ‫الفكرية غير قانوني‬
‫تكبيد مالكي الحقوق الفكرية الكثير من الخسائر‪.‬‬

‫فعلى سبيل المثال بلغت الخسائر السنوية في صناعة الموسيقا ما قيمته ‪ 22‬مليار دولار بسبب سرقة الملكية‬
‫‪5‬‬
‫الفكرية‪ ،‬و‪ 3.5‬مليار دولار في صناعة األفالم‪ ،‬و‪ 15‬مليار دولار في صناعة البرمجيات‪.‬‬

‫إن الخسارة التي تلحق بالمبيعات تؤدي إلى عواقب متعددة منها فقدان الوظائف‪ ،‬وانخفاض ما يحصل عليه‬
‫المؤلفون‪ ،‬وبالتالي انخفاض حجم الض ارئب المدفوعة نتيجة انخفاض األرباح واألجور‪.‬‬

‫‪Business Culture & Industry‬‬

‫العمل‪:‬‬ ‫‪ 2.‬ممارسات الصناعة وثقافة‬
‫‪Practices‬‬

‫يمكن فهم السلوك األخالقي للشركات من خالل الثقافة السائدة في أنشطة األعمال‪ ،‬و تكون قواعد اللعبة في‬
‫إطار الثقافة في عالم األعمال‪ ،‬بحيث يمكن التمييز بين حدود السلوك األخالقي والسلوك التنافسي‪ ،‬والمبادئ التي تؤثر على معامالت‬
‫األعمال مثل التجارة الضمنية (المستترة)‪ ،‬أو ممارسات التضليل والخداع في البيع‬
‫(مثل التأمين)‪ ،‬أو انتشار الرشوة‪.‬‬

‫ويظهر أثر الممارسات الصناعية وثقافة العمل في السلوك األخالقي من خالل فهم طبيعة العالقة بين‬
‫البائعين والمشترين(أخالقيات ال بت ادل)‪ ،‬أو من خالل فهم العالقة الخاصة بين الشركات (أخالقيات المنافسة‪).‬‬
 ‫‪ ‬أخالقيات التبادل‪Exchange of Ethics :‬‬

‫يعد ال بت ادل أحد المفاهيم األساسية في عالم التسويق‪ ،‬وهو المرتكز األساسي لعملية التسويقية‪ ،‬وبالرغم من‬
‫أن عملية التبادل التي تقوم على عالقة عقدية صريحة أو ضمنية لتبادل أشياء ذات قيم صحيحة قانونيًا‪ ،‬إال‬
‫أنه قد يكون أحد أطراف عملية التبادل غير ار ٍض‪ .‬ويكون التبادل أخالقيًا إذا كانت عملية التبادل تؤدي إلى‬
‫تحقيق رضا طرفي التبادل بعد إتمامها‪.‬‬

‫أصدر رئيس‬
‫أنت تشتري على مسؤوليتك ‪ ،Caveat Emptor‬عام وفي ‪1662‬‬ ‫ساد قبل الس يت نيات مفهوم‬
‫وثيقة حقوق المستهلك التي تنظم أخالقيات ال بت ادل بين‬
‫‪John F. Kennedy‬‬ ‫الولايات المتحدة األمريكية‬
‫البائعين والمشترين‪.‬‬

‫‪ ‬أخالقيات المنافسة‪Competition of Ethics :‬‬

‫ويوجد نوعان من السلوكيات غير األخالقية هما‬

‫تؤثر ثقافة العمل في السلوك األخالقي للشركات الم نت افسة‪،‬‬
‫األكثر انتشا ًار‪:‬‬

‫التجسس االقتصادي‪Espionage Economic :‬‬

‫وهو عبارة عن جمع معلومات عن األس ارر التجاري ة أو الملكية الفكري ة لمنافسي الشركة بصورة سرية‪ .‬ويع د هذا‬
‫العمل غير شرعي وغير أخالقي‪ ،‬وي ؤدي إلى عقوب ات جنائي ة جدي ة ألل ف ارد أو الشركة المس يئة‪ .‬وتتض من أنشطة التجسس‬
‫التعديات غير الشرعية والسرقة واالحتيال وسوء التمثيل ونسخ المعلومات والبحث في نفايات‬
‫المنافس‪ ،‬وانتهاك اتفاقيات التوظيف المكتوبة والضمنية لشروط عدم المنافسة‪.‬‬

‫ويعد التجسس االقتصادي هو النموذج األكثر انتشا اًر في صناعة التكنولوجيا العالية ‪Technology High‬‬
‫‪ Industry‬مثل الصناعات االلكترونية والصناعات الكيميائية والتجهي ازت الصناعية‪ ،‬وصناعة الطائ ارت‬
‫واألدوية‪ ،‬حيث تفصل المعرفة الفنية واألس ارر التجارية قادة الصناعة عن تابعيهم‪.‬‬

‫منافسها‬
‫شركة‪ ،‬فعلى سبيل المثال اتهمت شركة ‪Proctor & Gamble‬‬ ‫هذا وقد يظهر التجسس في أية‬
‫بتصوير تجهي ازتها‪ ،‬وخطوطها اإلنتاجية وسرقة عينة من عجينة الكعكة‪ ،‬واخت ارق ممثلي المبيعات بصورة‬
‫المستخدمة‪ ،‬ووصفات إعداد الكعكة‪ ،‬وخطط التسويق‪ .‬حيث دفع المنافسون‬
‫التكنولوجيا‬ ‫سرية ليتعرفوا على‬
‫للشركة ‪ 121‬مليون دولار كتعويض أض ارر بعد ن ازع طويل‪.‬‬
 ‫الرشوة‪Bribery :‬‬

‫ويعد النوع الثاني من السلوك غير األخالقي‪ ،‬حيث يأخذ شكل الرشاوى والمدفوعات المعادة المقنعة بأشكال أخرى مثل‬
‫الهدايا‪ ،‬وأجور االستشا ارت والمحاباة‪ .‬وتنتشر مثل هذه الممارسات في عمليات ال بت ادل بين‬
‫الشركات‪ ،‬والتسويق الحكومي‪ ،‬وبعد ذلك في التسويق للمستهلكين‪.‬‬

‫فعلى سبيل المثال‪ُ ،‬حكم على اثنين من مديري شركة ‪ Motor Honda American‬وسجنهما بسبب انت ازع‬
‫‪ 15‬مليون دولار على شكل مبالغ مستعادة من وكاالت التوزيع واالعالن‪ ،‬وكذلك مجموعة من محاولات‬
‫مليار‬
‫‪161‬‬ ‫الرشوة المعلنة واسعة االنتشار المكتشفة في و ازرة الدفاع األمريكية التي تعطي تقريبًا ما قيمته‬
‫دولار من عقود الجيش‪.‬‬

‫وتنتشر الرشاوى على وجه العموم أكثر ما يمكن في الصناعات التي تشهد منافسة شديدة‪ ،‬وفي الدول‬
‫المختلفة أيضًا‪.‬‬

‫‪ 3.‬التوقعات وثقافة الشركة‪Expectations & Culture Corporate :‬‬

‫يتأثر السلوك األخالقي لشركة بثقافتها‪ ،‬وما يتوقعه اآلخرون‬
‫من موظفين وشركاء وعمالء وغيرهم من‬
‫أخالقيات في سلوكها‪ .‬وثقافة الشركة ‪Corporate‬‬
‫‪ Culture‬هي عبارة عن مجموعة من القيم واألفكار‬
‫والمواقف التي يمكن تعلمها وتقاسمها بين أعضاء‬
‫تظهر ثقافة الشركة‬
‫المنظمة‪ ،‬فعلى سبيل المثال‪ ،‬قد في‬
‫ا لباس الرسمي للموظفين‬

‫مثاًل (نحن ال نرتدي ربطات العنق)‪ ،‬أو بالقول مثل ( طريقة )‪ ،IBM‬أو مثل أسلوب عمل الموظفين (جهود‬
‫الفريق الواحد‪).‬‬

‫وأفعال اإلدارة العليا‬

‫وتعد الثقافة واضحة أيضًا في السلوك األخالقي المتوقع والمتمثل في ميثاق األخالق‬
‫وزمالء العمل‪.‬‬
 ‫‪ ‬ميثاق األخالق‪Ethics of Code :‬‬

‫وهي عبارة عن إعالن رسمي للمبادئ األخالقية وقواعد السلوك التي توجه القواعد األخالقية وااللت ازمات نحو المؤسسات‬
‫الرسمية لدولة على شكل مساهمات وتبرعات‪ ،‬والعالقات مع العمالء والموردين والمشكالت التي‬
‫أدلة لتعامل‬ ‫‪General‬‬ ‫فعلى سبيل المثال تمتلك شركة‬ ‫تعلق بالمصالح واالحتفاظ بسجالت دقيقة‪،‬‬
‫‪Mills‬‬
‫مع الزبائن والموردين والمنافسين‪ ،‬وتقوم باستقطاب الموظفين الذين يشاطرونها هذه الرؤى‪.‬‬

‫إذا لم يلتزم بها كافة‬

‫األخالقي‬ ‫ما تشكل المواثيق األخالقية ضمانة كافية لسلوك‬ ‫ومن ناحية أخرى‪ ،‬ناد اًر‬
‫هذه المواثيق باستم ارر‪ ،‬ويعود السبب في ذلك بصورة‬
‫الموظفين من مديرين وعاملين‪ ،‬وبالتالي يتم انتهاك‬
‫أساسية إلى غياب وجود التوصيف الدقيق للقواعد األخالقية‪ ،‬وكذلك كون الموظف يتوجب عليه الحكم على‬
‫سلوكه فيما إذا كان أخالقيًا أم ال‪.‬‬

‫‪Ethical Behavior of Top‬‬

‫‪ ‬السلوك األخالقي لإلدارة العليا وزمالء العمل‪:‬‬
‫‪Management‬‬
‫‪& Co-Worker‬‬

‫يعود السبب الثاني النتهاك القواعد األخالقية إلى السلوك المدرك إللدارة العليا وزمالء العمل‪ ،‬وتلعب رقابة‬
‫وقد أشارت إحدى‬
‫اآلخرين واإلدارة العليا وقياس االستجابات لسلوك األخالقي دو ًار مهمًا في أفعال الفرد‪،‬‬
‫من المكافآت الضمنية أو المعلنة كانت بسبب االلت ازم بسلوك أخالقي‪ ،‬باإلضافة‬
‫الد ارسات إلى أن ‪% 41‬‬
‫بسبب امتناعهم عن أداء السلوك األخالقي سواء من خالل معاقبتهم فو ًار‪ ،‬أو تخفيض‬
‫إلى عقوبة ‪%31‬‬
‫مرتبتهم الوظيفية‪.‬‬

‫وبشكل أكثر وضوحًا‪ ،‬إن المعضالت األخالقية تؤدي إلى ن ازع شخصي ومهني‪ ،‬لذلك يجب أن تكفل القوانين‬
‫والتشريعات حماية الموظفين الذين يبلغون عن تصرفات غير أخالقية أو غير قانونية للشركات أو إدا ارتها‪.‬‬

‫الشخصية‪Personal Moral :‬‬ ‫فلسفة السلوك األخالقي والمعايير‬ ‫اربعًا‪:‬‬

‫‪Philosophy & Ethical Behavior‬‬
‫ترتكز الخيارات األخالقية على الفلسفة األخالقية للشخص الذي يتخذ القرار‪ ،‬ويتم تعلم الفلسفة األخالقية من‬
‫خالل عملية التواصل االجتماعي مع األصدقاء والعائلة والد ارسة الرسمية (في المدارس والجامعات وغيرها)‪ ،‬و تأثر بالثقافة‬
‫االجتماعية وثقافة الشركة أو الثقافة المشتركة أيضًا حيث يجد الشخص نفسه‪ .‬وتوجد فلسفتان‬
‫أخالقيتان يمكن استخدامهما مباشرة في تطبيقات التسويق االست ارتيجي هما‪:‬‬

‫‪ 1.‬النظرية المثالية أللخالق ‪Idealism Moral :‬‬

‫وتنظر إلى حقوق وواجبات الفرد على أنها مكفولة بشكل عام بغض النظر عن النتائج‪ .‬وتوجد هذه الفلسفة‬
‫في وثيقة حقوق المستهلك‪ ،‬وهي تعد مفضلة من قبل الفالسفة األخالق ين ومجموعات مصالح المستهلكين‪،‬‬
‫بعوامل األمان‬
‫فعلى سبيل المثال‪ ،‬في صناعة السيارات يتمثل الحق في نش ارت ُتعرف بالعيوب المتعلقة‬
‫ّ‬
‫المحتملة في السيارة‪ ،‬أما الواجب األساسي األخالقي فهو أن ال تسبب أو تؤدي إلى ضرر‪.‬‬
 ‫‪ 2.‬المذهب النفعي‪Utilitarianism :‬‬

‫يعد المذهب النفعي الفلسفة البديلة لفلسفة األخالقية‪ ،‬ويركز على السلعة األفضل للعميل األفضل‪ .‬ويتحقق‬
‫تجاوزت المنافع‬
‫هذا المذهب عمليًا من خالل تقويم تكاليف نتائج السلوك األخالقي ومنافعه‪ ،‬فإذا ما‬
‫فالسلوك ليس أخالقيًا‪ .‬وتؤكد هذه الفلسفة‬
‫المنافع‪،‬‬ ‫أخالقيًا‪ ،‬أما إذا تجاوزت التكاليف‬ ‫السلوك‬ ‫التكاليف‪ ،‬يعد‬
‫‪6‬‬
‫على معتقدات ال أرسمالية وبالتالي ليس مفاجئًا أن يحتضنها الكثير من الدارسين والمديرين في الشركات‪.‬‬

‫إن إد ارك طبيعة األخالق يقترن أساسًا بفهم لماذا نت شأ السلوكيات غير األخالقية‪ .‬وتنبيه الشخص إلى متى وكيف نت شأ‬
‫القضايا األخالقية في ق ار ارت التسويق‪ ،‬وأخي ًار يتعلق السلوك األخالقي بالفرد‪ ،‬إال أن عواقبه ذات‬
‫‪7‬‬
‫أثر كبير في اآلخرين والمجتمع‪.‬‬

‫خامسًا‪ :‬االن تقادات االجتماعية للتسويق‪:‬‬

‫يواجه التسويق بالعديد من االنتقادات‪ ،‬بعضها له ما يبرره‪ ،‬بينما ال يستند البعض اآلخر إلى مبر ارت مقنعة‪،‬‬
‫وتتركز االنتقادات االجتماعية للتسويق في ثالث حاالت هي‪:‬‬

‫‪ 1.‬التأثير السلبي للتسويق على المواطن الفرد‪:‬‬

‫‪8‬‬
‫يتضح التأثير السلبي لتسويق على المواطن الفرد في ‪:‬‬

‫‪ ‬المغاالة في األسعار‪prices High Charging :‬‬

‫يزعم العديد من المستهلكين بأن النظام التسويقي يرهقهم بأسعار مرتفعة نسبيًا عما ينبغي في ظل أي نظام‬
‫معتدل‪ ،‬ويعزون ذلك إلى مجموعة عوامل أهمها ارتفاع تكلفة التوزيع‪ ،‬وارتفاع تكلفة اإلعالن والترويج‪،‬‬
‫باإلضافة إلى المغاالة في نسبة اإلضافة أو العائد‪.‬‬

‫‪ ‬الممارسات الخداعية‪:‬‬

‫قد توجه االتهامات إلى األنظمة التسويقية كذلك في بعض األحيان بأنها تتحايل على العمالء من خالل إقناعهم‬
‫بأنهم سوف يحققون قيمة في معامالتهم التسويقية تفوق بكثير ما يحصلون عليه بالفعل‪ .‬ويمكن‬
‫تصنيف الممارسات الخداعية في ثالث مجموعات هي‪:‬‬
‫الجملة‪ ،‬أو‬
‫مختلفة مثل البيع بسعر المصنع‪ ،‬أو البيع بسعر‬ ‫التسعير الخادع‪ :‬ويتضمن أشكاالً‬
‫التخفيضات الهائلة على األسعار األصلية‪.‬‬

‫والذي قد يتمثل في مغاالة اإلعالن في بعض مالمح أو منافع أو أداء المنتج‬

‫الترويج الخادع‪:‬‬
‫واثارة اهتمام العميل بعروض خاصة على بعض المنتجات التي قد نفذت بالفعل‪ ،‬أو تصميم‬
‫مسابقات وهمية‪.‬‬

‫التعبئة الخادعة‪ :‬والتي قد تشمل المغاالة في محتويات العبوة من خالل إغ ارءات التصميم أو‬
‫التعديل في المواصفات دون إعالم المستهلك‪ ،‬أو التغيير في الكمية مع االحتفاظ بالحجم‪ ،‬أو‬
‫استخدام بيانات مضللة‪ ،‬أو وصف المحتويات بشكل غير صحيح‪.‬‬

‫‪ ‬ممارسة الضغوط البيعية المرتفعة‪Selling High-Pressure :‬‬

‫قد يمارس بعض البائعين قد ًار عاليًا من الضغوط إلقناع المستهلكين بش ارء منتجات أو خدمات قد ال‬
‫يحتاجون إليها في الوقت الحالي‪ ،‬أو ال يفكرون في ش ارئها أساسًا‪ .‬على سبيل المثال يقال على منتجات‬
‫الموسوعات والتأمين والعقارات والمجوهرات أنها ُتباع وال ُتشترى‪ ،‬فالبائع يتم تدريبه على استخدام مداخل‬
‫ابتكارية ومؤثرة إلقناع العميل بالشراء نظ ًار الرتفاع قيمة العمولة أو الحوافز المصاحبة لهذه النوعية من‬
‫المنتجات‪ ،‬والتي من النادر أن يسعى العميل من تلقاء نفسه للسؤال عنها أو يبادر إلى ش ارئها‪.‬‬

‫ويرى مسؤولي التسويق‪ ،‬أنه على الرغم من أن بعض العمالء قد يتم ممارسة الضغوط عليهم لش ارء منتجات أو‬
‫خدمات قد ال يحتاجونها أو يرغبون فيها‪ ،‬إال أن المشتري ما ازل يمتلك الحق في إعادتها مرة أخرى خالل‬
‫فترة زمنية معينة إن لم يكن مقتنعًا بها‪.‬‬

‫كما أن العميل يمكنه التقدم بشكوى للجهات القضائية ذات االختصاص أو جهات حماية المستهلك لدرء الضرر‬
‫الذي وقع عليه نتيجة قيامه بش ارء منتج ال يحتاج إليه‪ .‬وفي غالبية األحوال لن يكسب المنتج كثي اًر‬
‫في األجل الطويل حيث تؤثر هذه النوعية من السلوكيات على العالقات طويلة األجل مع العمالء‪.‬‬
 ‫‪ ‬المنتجات الرديئة أو غير اآلمنة‪products Unsafe or Shoddy :‬‬

‫من االنتقادات األخرى الموجهة أللنظمة التسويقية تدني مستويات الجودة أو الخدمة للعديد من المنتجات‪ ،‬أو‬
‫سبيل‬
‫فعلى‬ ‫عدم قدرتها على الوفاء بمستويات األداء أو المنافع التي توقعها المشتري قبل القيام بش ارئها‪.‬‬
‫المثال‪ ،‬أصيب العديد من المستهلكين بالدهشة عندما علموا بأن العديد من المنتجات التي ُتباع تحت عنوان‬
‫"أغذية صحية ‪" Foods Healthy‬ال تتمتع بقيمة غذائية كبيرة‪ ،‬وأكثر من ذلك أنها قد تكون ضارة بالصحة‪.‬‬

‫أما الشكوى الثانية ف تعلق بعنصر األمان في المنتجات‪،‬حيث تفتقد نسبة ال بأس بها من المنتجات إلى‬
‫عن صر األمان‪ ،‬وذلك لعدة اعتبا ارت منها ال مباالة المنتج‪ ،‬وزيادة درجة التعقيد في المنتج‪ ،‬وضعف مها ارت‬
‫العاملين‪ ،‬إضافة إلى ضعف نظم الرقابة على الجودة‪.‬‬

‫‪ ‬التقادم المخطط‪Obsolescence Planned :‬‬

‫ويتمثل هذا االتهام في قيام المؤسسات التسويقية اب تباع ب ارمج لتقادم المخطط‪ ،‬والذي يعني إسقاط أو حذف‬
‫بعض المنتجات قبل الحاجة إلى إحاللها‪ .‬فعلى سبيل المثال‪ ،‬يقوم بعض المنتجين بغرس مفاهيم جديدة في أذهان العمالء‬
‫لتشجيعهم على الش ارء المبكر لمنتجاتهم‪ ،‬وذلك كما هو الحال في مالبس الموضة أو‬
‫البرمجيات الجاهزة أو الحاسبات المحمولة‪ .‬كذلك فقد تم توجيه االتهام إلى فئة أخرى من المؤسسات‪ ،‬والتي‬
‫تقوم باستخدام مواد أو أج ازء أو مكونات سريعة التلف‪ ،‬كما هو الحال بالنسبة للسيا ارت بما يستلزم سرعة‬
‫عملية اإلحالل أو التجديد‪.‬‬

‫‪Poor Service to Disadvantaged‬‬

‫‪ ‬تقديم خدمة رديئة للعمالء غير المميزين‪:‬‬
‫‪Consumers‬‬

‫األخير من منظور المستهلك على أن النظام التسويقي يقدم خدمة رديئة لبعض فئات العمالء فعلى سبيل‬ ‫ينطوي االدعاء‬
‫المثال‪ ،‬إن العمالء في المناطق الريفية عادة ما يحصلون على احتياجاتهم من‬ ‫غير المميزين‪.‬‬
‫متاجر صغيرة الحجم تعرض تشكيلة محددة من المنتجات ذات الجودة الرديئة والسعر المرتفع‪.‬‬

‫‪ 2.‬التأثير السلبي على المجتمع‪:‬‬

‫ُيتهم النظام التسويقي بإضافة مجموعة من األض ارر أو التأثي ارت السلبية للمجتمع‪ ،‬ويأتي اإلعالن في مقدمة‬
‫الممارسات التسويقية التي تعرضت اللنتقاد‪ .‬إضافة إلى سيطرة االعتبا ارت المالية وتقديم عدد محدود من‬
‫نل واحي التأثير السلبي لتسويق‬
‫االجتماعية‪ ،‬والتلوث‬
‫الثقافي وغيرها‪ .‬وفيما يلي عرضًا مختص‬ ‫اًر‬
‫المنتجات‬
‫‪6‬‬
‫على المجتمع‪:‬‬

‫‪ ‬الرغبات ال ازئفة وتنمية النزعة المادية‪Wants False :‬‬

‫‪Materials‬‬
‫تنمية االهتمام بالنزعة المادية‬ ‫اتهم النظام التسويقي من المنظور االجتماعي بحثه عن‬
‫‪ Possessions‬حيث يحكم على األف ارد في ضوء ما الذي يمتلكونه‪ ،‬وليس من هم من المنظور المعرفي أو‬
‫أن يمتلك منزالً كبي اًر‬
‫ومقبوالً اجتماعيًا وربما ناجحًا يجب على الفرد‬ ‫المهني أو الثقافي‪ .‬فحتى يعتبر مؤث‬
‫ًار‬
‫وسيارة فارهة ويسكن في أرقى المواقع ويستخدم أحدث األجهزة‪.‬‬

‫وعلى الرغم من وجود حركات مضادة لهذه المفاهيم التي سادت خالل العقود الثالثة أو األربعة الماضية‪ ،‬إال‬
‫أن تأثير القيم المادية مازالت سارية حتى اآلن‪ .‬وان مثل هذه االنتقادات ال تفسر االتجاه نحو غرس القيم‬
‫ازئفة ساهم التسويق في تنميتها وتعضيد‬
‫المادية باعتبارها ميوالً طبيعية لألف ارد‪ ،‬ولكن باعتبارها رغبات‬
‫وجودها‪.‬‬

‫إن احتياجات وقيم األف ارد ال تأثر بالتسويق فقط‪ ،‬ولكن بالمحيط االجتماعي أيضًا مثل األسرة ومجموعات العمل أو‬
‫الزمالء‪ ،‬وكذلك مستوى التعليم والديانة وغيرها‪ .‬فإذا كانت هناك نزعة مادية في المجتمع فهي نتاج‬
‫هذه اإلف ار ازت االجتماعية في المقام األول وليس النظام التسويقي فحسب‪.‬‬

‫‪ ‬تقديم القليل من المنتجات االجتماعية‪Goods Social Few :‬‬

‫توجه االتهامات أيضًا لمؤسسات األعمال بأنها تغالي في إنتاج وبيع السلع والمنتجات الخاصة على حساب‬
‫المنتجات االجتماعية‪ ،‬فكلما ازد الطلب على المنتجات الخاصة‪ ،‬كلما كانت هناك حاجة للمزيد من الخدمات‬
‫على السيا ارت باعتبارها‬
‫فعلى سبيل المثال‪ ،‬إن الزيادة في الطلب‬ ‫االجتماعية والتي عادة ال يتم الوفاء بها‪.‬‬
‫منتجًا خاصًا يتطلب المزيد من الطرقات والرقابة على حركة المرور‪ ،‬وأماكن لالنتظار‪ ،‬باإلضافة إلى دوريات‬
‫للحفاظ على األمن‪.‬‬

‫وعليه فإن الزيادة في الطلب على المنتجات الخاصة يترتب عليها المزيد من التكلفة االجتماعية‪ .‬عالوة على ذلك ‪ ،‬فإن النمو أو‬
‫التوسع في بيع المنتجات الخاصة يترتب عليه بعض عناصر التكلفة االجتماعية األخرى‬
 ‫مثل تلوث البيئة واالزدحام واإلصابات وربما الموت‪ ،‬كما هو الحال بالنسبة لل سيا ارت أو بعض السلع‬
‫ال أرسمالية األخرى‪.‬‬

‫وفي الحقيقة يجب البحث عن وسيلة إلعادة الت وازن بين المنتجات الخاصة والمنتجات العامة‪ .‬ومن الب دائل المتاحة في هذا‬
‫الصدد‪ ،‬جعل المنتجين يتحمل ون التكلف ة االجتماعية ألنش طتهم أو عملي اتهم‪.‬مث ال ذلك قي ام الحكومة بفرض شروط وقي ود على‬
‫المنتجين فيما يتعلق بتطوير تصاميم لمنتجاتهم بحيث تكون أكثر أمانًا أو‬
‫أقل إض ار ًار بالبيئة‪.‬‬

‫ومن ناحية أخرى‪ ،‬قد يؤدي تحميل المنتجين بالتكلفة االجتماعية إلى قيامهم برفع أسعار منتجاتهم المتصاص هذه‬
‫التكلفة‪ ،‬إال أن ذلك قد تكون له آثاره السلبية على مستوى الطلب‪ .‬ومن البدائل المتاحة‬
‫رسوم على استخدام الطرق‬
‫األخرى تحميل المستهلك بالتكلفة االجتماعية أو جزءًا منها‪ .‬مثال ذلك فرض‬
‫السريعة‪ ،‬أو أماكن االنتظار‪ ،‬أو تأمين الحماية‪ .‬وهو األمر المتبع في كثير من دول العالم‪.‬‬

‫‪ ‬التلوث الثقافي‪Pollution Cultural :‬‬

‫بأنها تخلق ما يسمى بالتلوث‬

‫من بين االنتقادات االجتماعية العامة الموجهة أللنظمة التسويقية االدعاء‬
‫الثقافي‪ .‬فأحاسيس الناس عادة ما نت تهك عن طريق اإلعالن‪ ،‬كما أن األخير قد يؤثر على تدفق استمتاع الناس بالب ارمج‬
‫الجادة‪ .‬أضف إلى ذلك وجود صفحات كاملة من الصحف أو المجالت المخصصة إللعالن‬
‫وانتشار إعالنات الطرق التي تحد من استمتاع الناس بجمال الطبيعة‪ .‬مثل هذه التدخالت عن طريق‬
‫اإلعالن تلوث أذهان أف ارد المجتمع بالرسائل المادية واإليحائية التي قد يكون لها تأثير سلبي على سلوكياتهم‬
‫أو قيمهم أو استفادتهم بأوقاتهم‪.‬‬

‫‪ ‬التسبب في المزيد من النفوذ السياسي‪Power Political Much Too :‬‬

‫يتمثل االنتقاد االجتماعي العام األخير لتسويق في تسببه في مزيد من النفوذ السياسي‪ .‬فإذا نظرنا إلى رجال‬
‫األعمال في قطاعات البترول أو السيا ارت أو المقاولات أو المصارف أو غيرها‪ ،‬نالحظ أنهم يبذلون كافة الجهود‬
‫للحصول على عضوية المجالس النيابية مثل مجلس الشعب أو عضوية األح ازب السياسية لتحقيق‬
‫الدعم لمصالحهم الخاصة أو مصالح الفئات أو الصناعات التي ينتمون إليها وعلى حساب الصالح العام‪.‬‬
‫كذلك فإن المعلنين توجه إليهم أصابع االتهام بممارستهم قد ًار كبي اًر من النفوذ على وسائل اإلعالن مهددين‬
‫يمكن لصحيفة أن تهاجم الوهم‬
‫فعلى سبيل المثال هل‬ ‫استقالليتها وحريتها في العرض الموضوعي المحايد‪.‬‬
‫"المنتجات الصحية"وتخسر مال ين الدوال ارت التي تحصل عليها من اإلعالنات عن السلع‬
‫الخادع لمقولة‬
‫المعبأة عمومًا‪.‬‬

‫‪ 3.‬التأثير السلبي على المنظمات األخرى‪:‬‬

‫تحقيق األذى أو إلحاق الضرر‬

‫أن تؤدي الممارسات التسويقية لمنظمة ما إلى‬ ‫يتمثل هذا الجانب في‬
‫‪11‬‬
‫بمؤسسات أخرى‪ .‬كما قد تؤدي إلى الحد من المنافسة‪ .‬وتوجد ثالث مشكالت في هذا الصدد هي‪:‬‬

‫‪ ‬التهديد باالمتالك‪Acquisition of Threat :‬‬

‫يتلخص هذا النقد لسلوكيات األنظمة التسويقية بوجه خاص‪ ،‬وأنظمة األعمال بوجه عام في أن المؤسسات‬
‫األخرى قد تتعرض للضرر وتتضاءل فرص التنافس عندما تحاول مؤسسة أخرى التوسع عن طريق الش ارء أو‬
‫االمتالك لمؤسسة منافسة وليس عن طريق النمو الطبيعي من خالل زيادة الطلب على منتجاتها أو خدماتها‪.‬‬

‫وال يعد االمتالك ض ار ًار في جميع األحوال‪ ،‬بل قد يكون مفيدًا لمجتمع إذا ترتب عليه تحقيق وفو ارت الحجم‬
‫الكبير‪ ،‬ومن ثم تخفيض التكلفة واألسعار أو إنقاذ المؤسسات التي تعاني من مشكالت إدارية أو مالية أو تسويقية وتحسين‬
‫فعاليتها‪ .‬كما قد يؤدي إلى تدعيم المناخ التنافسي في ظل الكيانات الكبيرة‪ ،‬ومن ثم‬
‫االمتالك الضار فقد تم مواجهته عن طريق نت ظيم‬ ‫المساهمة في خدمة العميل والمجتمع بوجه عام‪ .‬أما‬
‫ممارساته بواسطة األجهزة الحكومية المسؤولة‪.‬‬

‫‪ ‬التهديد بموانع الدخول‪Barriers Entry of Threat :‬‬

‫قد تؤدي بعض الممارسات التسويقية إلى إعادة المؤسسات األخرى التي تعتزم مشاركتها في نفس مجال‬
‫النشاط‪ ،‬وذلك من خالل منح الت ارخيص أو اإلنفاق الكبير على اإلعالن أو تكثيف االبتكار‪ ،‬أو عقد‬
‫التحالف ات مع الوس طاء وغيرها من األساليب‪ .‬وي ارعى التفرق ة بين اإلعاقة الناتجة عن الم ازي ا الواض حة ال تي تمتلكها‬
‫المنظمة مثل اال تب كار ونضج األنظمة والسياسات التي يصعب مواجهتها‪ ،‬وبين اإلعاقة الناتج ة عن التحالف ات أو الممارس ات‬
‫السلبية التي يمكن التصدي لها عن طريق التشريعات أو التدخالت عن طريق‬
‫األجهزة الحكومية ذات الصلة‪.‬‬
 ‫‪ ‬الممارسات غير العادلة‪Practices Unfair :‬‬

‫تستخدم بعض الشركات أساليب غير عادلة تستهدف اإلض ارر بالمؤسسات المنافسة أو ربما تحطيمها‪ .‬ومن‬
‫المبيعات المغالى فيها‪ ،‬أو حث‬
‫تنشيط‬ ‫أمثلة ذلك التسعير بمستوى أدنى من التكلفة‪ ،‬أو استخدام أساليب‬
‫بعض الوسطاء األقوياء على عدم التعاون معها‪ .‬وعلى الرغم من وجود بعض التشريعات التي تمنع أو تحد‬
‫بمكان إثبات سوء نية المؤسسة وتعمدها تحقيق الضرر‬
‫الصعوبة‬ ‫من حدوث هذه الممارسات‪ ،‬إال أنه من‬
‫بالمؤسسات األخرى‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬مفهوم المسؤولية االجتماعية وأهميتها‬

‫ً‬
‫‪Social‬‬ ‫االجتماعية‬ ‫المسؤولية‬ ‫تدل‬
‫‪ Responsibility‬على اهتمام األعمال برفاهية‬
‫المجتمع ‪ . Welfare Society‬وهنا يقع على عاتق‬
‫مدير التسويق في المنظمة األخذ بعين االعتبار‬
‫اهتمامات المنظمة طويلة األجل‪ ،‬وعالقتها بالمجتمع‪ .‬وتسمى‬
‫النظرية الحديثة للمسؤولية االجتماعية‬
‫‪11‬‬
‫باالستدامة‪Sustainability.‬‬

‫إن المسؤولية االجتماعية للمنظمة هي عقد اجتماعي ما بينها وبين المجتمع لما قت وم به المنظمة من عمليات تجاه المجتمع‪،‬‬
‫فالتعريف يركز على العالقة ما بين الطرفين والتي تتمثل في العقد االجتماعي الذي يعطي‬
‫التي تعمل به من أجل تحقيق أهداف مشروعة‪ ،‬والتي تنعكس في‬
‫للمنظمات‬ ‫المجتمع بموجبه حق تأسيس‬
‫نهاية المطاف بمجموعة من الق اررات واألفعال التي تتخذها المنظمة لوصول إلى تحقيق وتقوية القيم السائدة‬
‫است ارتيجيتها‪،‬‬
‫لتحقيقها في‬ ‫في المجتمع بالتوازي مع تحقيق جزء من المنافع االقتصادية المباشرة التي تسعى‬
‫‪12‬‬
‫ال سيما االست ارتيجية التسويقية لها‪.‬‬

‫وتتجسد أهمية المسؤولية االجتماعية من خالل المردود المتحقق للجهات الثالث الرئيسية التي ستجني الفائدة‬
‫‪13‬‬
‫من هذا االلت ازم ونعني بها المجتمع والدولة والمنظمة‪.‬‬
‫فالمنظمة تستفيد من المردود المادي والقبول االجتماعي والعالقة االيجابية مع المجتمع‪ ،‬خصوصًا أن‬
‫سمعتها هي عامل ورك ن أساس ي من أركان التنافسية في بيئة األعمال‪ ،‬إضافًة إلى ارتباط ذلك بالمردودية‬
‫اإلنتاجية للعامل نفسه والثقة المتبادلة بين العامل ورب العمل‪.‬‬
‫فإن العائد الذي سيتحقق له ج ارء اهتمام شركات األعمال على اختالف أنواعها بتبني نمط‬
‫أما المجتمع‬
‫معين من المسؤولية االجتماعية يتمثل بزيادة التكافل االجتماعي بين مختلف ش ارئح المجتمع مع خلق شعور‬
‫وتحقيق نوع من‬
‫باالنتماء من قبل األف ارد ذوي االحتياجات الخاصة كالمعوقين والم أرة والشباب‪،‬‬ ‫عا ٍل‬
‫الذي هو جوهر‬
‫وسيادة مبدأ تكافؤ الفرص‬ ‫االستق ارر االجتماعي نتيجة لتوفر نوع من العدالة االجتماعية‬
‫المسؤولية االجتماعية لشركات األعمال‪ ،‬وازدياد الوعي بأهمية االندماج الت ام بين شركات األعمال ومختل ف الفئ ات ذات‬
‫المص لحة وتحس ين التنمي ة السياس ية انطالق ًا من زي ادة التثقي ف ب الوعي االجتماعي على مس توى األ ف ارد والمجموع ات‬
‫والشركات‪ ،‬وبما أن المسؤولية االجتماعية مرتبطة بمفاهيم أساسية كتقليل السرية بالعمل‬
‫فإن هذا كله يزيد من الت اربط االجتماعي وازدهار المجتمع على مختلف‬ ‫والشفافية والصدق بالتعامل‪،‬‬
‫‪14‬‬
‫المستويات‪.‬‬
‫أما على صعيد الدولة فإن إد ارك شركات األعمال لدورها االجتماعي يساهم في تخفيف األعباء التي تتحملها‬
‫فإن الت‬
‫الدولة في سبيل أداء مهماتها وخدماتها الصحية والتعليمية والثقافية واالجتماعية األخرى‪ .‬كذلك‬
‫ازم‬
‫شركات األعمال بمسؤولياتها االجتماعية يساهم برفد الدولة بمستحقاتها الضريبية والرسوم والمساهمة بالقضاء على البطالة‬
‫والمساهمة في التطوير التقاني وغيرها من المجاالت التي تجد الدولة الحديثة نفسها غير قادرة‬
‫على القيام بأعبائها جميعًا في حال عدم تحمل شركات األعمال الخاصة لدورها في هذا اإلطار‪.‬‬

‫للتسويق‬
‫المسؤولية االجتماعية‬ ‫سابعاً‪:‬‬

‫أف ارد المجتمع بأن هناك مسؤولية تقع‬

‫لقد ظهر مفهوم المسؤولية االجتماعية على نحو واضح عندما أدر‬
‫ك‬
‫على عاتق كل فرد من أجل أن ترقى بالمجتمع نحو األحسن والعمل على استبعاد كل ما هو رديء‪.‬‬
‫فالجوانب األخالقية التي تمارس من المنظمات أو األف ارد لها اآلثار المتبادلة بين الطرفين‪ ،‬وبما ينعكس دوره‬
‫اإليجابي على المجتمع ككل‪ .‬وقد يحدث أن ال تكون االلت ازمات والممارسات األخالقية هي السمة الغالبة‪،‬‬
 ‫وانما العكس‪ ،‬أي تظهر الممارسات غير األخالقية والسلوك غير المقبول‪ ،‬مما يتطلب وجود مسؤولية‬
‫اجتماعية تسهم في معالجة األمور السلبية‪ ،‬أو الحد من الظواهر غير األخالقية‪.‬‬
‫فالمسؤولية االجتماعية تكمن في الجهد الواضح والواعي من المنظمة لتعظيم تأثيرها اإليجابي والتقليل من‬
‫تأثيرها السلبي في المجتمع ككل‪ ،‬وعلى مختلف الجماعات واألف ارد في المجتمع‪ .‬وعلى الرغم من أن مصطلح المسؤولية‬
‫االجتماعية يبدو محدودًا ومختص ًار‪ ،‬فإن المصطلح يعتبر جزءًا مهمًا في العالقة بين المنظمات‬
‫التسويقية والمجتمع‪.‬‬
‫إن المسؤولية االجتماعية التي تقع على عاتق المنظمات تب دو واضحة‪ ،‬فق د ال يكتفى بتس ويق وبي ع المنتج ات لهدف معين دون‬
‫النظر إلى المش كالت والعقب ات المقترن ة باس تخدام الس لع المباع ة‪ ،‬وما يمكن أن تترك ه من آث ار س لبية على البيئ ة‪ ،‬فالمبي دات‬
‫الحش رية تس تخدم على نح و واض ح للقض اء على الحش ارت الض ارة‪ ،‬إال أن المش كلة ب دت واض حة على األ ف ارد‬
‫المس تخدمين لهذه المبي دات‪ ،‬وعلى المحاص يل أيض ًا ال تي تم رش ها به ذه المبي دات‪ ،‬م ا تطلب األمر معالجة‬
‫الموضوع من المنظمات المنتجة‪ ،‬واستخدام مواد أخرى غير كيميائية في‬
‫معالجة المسألة تجنب ًا لمصائب المقترحة بهذه العملي ة فيما ل و اس تمرت على النحو التقلي دي والمع روف س ابقًا‪ .‬إن عالقة‬
‫المستهلك مع المنظمات تكمن من خالل السلع أو الخدمات أو األفكار التي تحملها أو تعطيها هذه‬
‫المنظمات‪ ،‬فحالة الرضا عند المستهلك وعند المنظمة تكمن من خالل ش ارئه للسلعة ورضاه عن هذه السلعة‪،‬‬
‫سيجعل المستهلك في وضع يواظب فيه‬
‫أم مم‬ ‫إذا كان سعر السلعة مقبوًال ويفي بحاجات الفرد‬ ‫وفيما‬
‫ال‪ ،‬ا‬
‫على ش ارء السلعة‪ ،‬أما إذا كانت السلعة ذات جودة رديئة وال تفي باالحتياجات‪ ،‬فإن المستهلك سيحاول إيجاد‬
‫ب دي ٍل عنها‪ .‬إن كال الحالتين ستؤثر على المنظمات المصنفة لسلعة إيجاب ًا وسلبًا تبع ًا لمع دل الش ارء‪ .‬وهن ا على‬
‫إدارة التسويق في المنظمة أن تتعرف قبل كل شيء على الظروف السوقية في المجتمع المستهدف لمعرفة كافة أج ازء السوق‪،‬‬
‫والتعرف على العادات والتقالي د والثقافات الرئيس ية والفرعي ة السائدة في ه‪ ،‬والوض ع االقتصادي لكل جزء من أج ازء الس وق‪.‬‬
‫كما يتوجب على المنظمة د ارسة الظروف والشروط الناشئة‪ ،‬وذلك‬
‫تلبي احتياجات السوق وتشبع رغباته‪،‬‬ ‫من أجل اإليعاز إلدا ارت المنظمة كي تصمم وتنتج سلعًا وخدمات‬
‫‪15‬‬
‫وتوفر له متطلباته في الزمان والمكان المناسبين‪ ،‬وبالسعر الذي يتفق وامكاناته‪.‬‬
‫إن المجتمع ينظر إلى المنظمات على أنها المصدر الفاعل والحيوي في تقديم السلع والخدمات التي يحتاجها األف ارد بمختلف‬
‫حاجاتهم وتقسيماتهم‪ ،‬ومن خالل القوانين والتشريعات‪ ،‬فإن العديد من السلع يمنع إنتاجها‬
 ‫وطرحها في السوق‪ ،‬أو الحد من ممارسات بعض المنظمات من خالل سلوكها الغريب والشاذ في نظر‬
‫المجتمع‪.‬‬
‫سواء في إنتاج واستخدام بعض المنتجات التي‬
‫كذلك تلزم القوانين والتشريعات المنظمات واألف ارد على ٍحد‬
‫تعطي فائدة لفرد والمجتمع‪ ،‬فح ازم األمان المستخدم في السيا ارت يعد جزءًا أساسيًا من متطلبات اإلنتاج‪،‬‬
‫من يقود السيارة أن يستخدم الح ازم وفقًا لضرر وتحقيقًا لحوادث المرور التي يمكن أن‬
‫والقانون يفرض على‬
‫تقع أثناء السير‪.‬‬
‫وباإلضافة إلى ما نصت عليه القوانين للحد من حوادث المرور عن طريق م ارقبة سائقي السيا ارت‪ ،‬إذ أن‬
‫تقدر الحوادث اليومية لحوادث‬
‫ازد من معدالت الحوادث على نحو واضح‪ .‬حيث‬ ‫نت اول الكحول والمكس ارت‬
‫السيا ارت في فرنسا ب ‪ 611‬حادثة ‪ 451‬منها داخل المدينة وتؤدي إلى وفاة ‪ 33‬فردًا‪ ،‬وتخلف ‪ 1111‬جريح‬
‫و‪ 111‬معاق‪ ،‬وتقدر ‪ 41%‬من الحوادث بسبب الكحول‪ 16.‬إال‬
‫أن ممارسات المنظمات على اختالف صورها وأشكالها‪ ،‬وبالرغم من التشريعات والقوانين العديدة استمرت‬
‫في ممارساتها غير الصحيحة تجاه المجتمع مستغلة بذلك جهل المستهلك وبساطته أحيانًا‪ ،‬ومحاولة ترويج‬
‫منتجاتها مهما كانت أشكالها وصورها في أحيان أخرى‪ ،‬والضحية الوحيدة في هذه المعادلة هو المستهلك‪،‬‬
‫هذه‬
‫حتى تكون‬ ‫كرد فعل على هذه الممارسات‪،‬‬ ‫‪Consumerism‬‬ ‫ظهرت الحركة االستهالكية‬ ‫لذلك‬
‫التجمعات وسيلة لحماية المستهلكين والدفاع عنهم وفق أسس وترتيبات معنية ومعروفة‪.‬‬

‫الخالصة‪:‬‬
‫نكون قد ناقشنا مفهوم أخالقيات التسويق التي تركز على المبادئ السلوكية‬
‫في نهاية عرضنا لهذه الوحدة‬
‫التي تميز بين الرديء والجيد‪ ،‬والعوامل المؤثرة على السلوك األخالقي للتسويق‪ ،‬ومن ثم االنتقادات‬
‫االجتماعية لتسويق من ناحية التأثير السلبي لتسويق على المواطن الفرد والمجتمع والمنظمات األخرى‪.‬‬
‫وتناولت الوحدة أيضًا مفهوم المسؤولية االجتماعية وأهميتها‪ ،‬وأخي ًار المسؤولية االجتماعية لتسويق‪.‬‬

‫تمارين‪:‬‬
‫‪ 1.‬اشرح مفهوم أخالقيات التسويق؟‬
‫‪ 2.‬ما هي العوامل المؤثرة في السلوك األخالقي لتسويق؟‬
 ‫‪ 3.‬اشرح أهم االنتقادات االجتماعية لل تسويق؟‬
‫‪ 4.‬ع رف المسؤولية االجتماعية‪ ،‬واشرح أهميتها؟‬
‫ّ‬
 ‫الم ارجع‬
‫‪1‬‬
‫‪. Baker, Michael J. & Susan Hart (2008): The Marketing Book, (6th ed.), Butterworth – Heinemann, Oxford,‬‬
‫‪p.552‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .‬الديوه جي‪ ،‬أبي سعيد ‪ (2111):‬المفهوم الحديث إلدارة التسويق‪ ،‬دار الحامد‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪ ، 1‬ص ‪448‬‬
‫‪ 3.‬الخضر‪ ،‬علي وآخرون‪ (2111):‬أساسيات التسويق‪ ،‬منشو ارت جامعة دمشق‪ ،‬كلية االقتصاد‪ ،‬ص ‪351‬‬
‫‪4‬‬
‫‪. Kerin, Roger A. & et.al (2003): Marketing, (7th ed.), McGraw- Hill Companies ,Inc.,New York,p.142‬‬
‫‪5‬‬
‫‪.Ibid,p.102‬‬
‫‪6‬‬
‫‪.Drummond, Graeme & et.al (2008): Strategic Marketing: planning and control, (3rd ed.), Butterworth-‬‬
‫‪Heinemann, Oxford,p.308‬‬
‫‪7‬‬
‫‪.Zu, Liangrong(2009):corporate Social Responsibility: corporate restructuring and firm's performance,‬‬
‫‪Springer, pp.89‬‬
‫‪8‬‬
‫‪ .‬إدريس ‪ ،‬ثابت عبد الرحمن ‪ ،‬جمال الدين محمد المرسي ‪ (2116):‬التسويق المعاصر ‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ،‬ص ص ‪N.J.,P.610 477 - 471‬‬
‫‪9‬‬
‫‪15th Marketing, of Principles (2014): Armstrong Gary & Philip .Kotler, p.612 ( ,).Inc., Education, Pearson ed‬‬
‫‪,10Ibid‬‬
‫‪11‬‬
‫‪.Lamb, Charles W. & et.al (2011): Marketing, (11th ed.), South- Western, Cengage Learning , p.86‬‬
‫‪12‬‬
‫الغالبي‪ ،‬طاهر وصالح العامري ‪ (2115):‬المسؤولية االجتماعية وأخالقيات األعمال (األعمال والمجتمع)‪ ،‬دار وائل لنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪ ، 1‬ص ‪46‬‬ ‫‪.‬‬
‫‪13‬‬
‫‪ .‬نجم ‪ ،‬نجم عبود ( ‪ 2116):‬أخالقيات اإلدارة ومسؤولية األعمال في شركات األعمال‪ ،‬مؤسسة الو ارق‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪ ،1‬ص ‪213‬‬
‫‪14‬‬
‫‪ .‬الغرير‪ ،‬عبير ‪ (2112):‬قياس مدى استجابة الشركات السورية لمفاهيم وأسس المسؤولية االجتماعية‪ :‬د ارسة ميدانية مقارنة بين شركات القطاع‬
‫الخاص في سورية‪ ،‬رسالة ماجس يت ر غير منشورة‪ ،‬كلية االقتصاد‪ ،‬جامعة دمشق‪ ،‬ص ‪44‬‬
‫‪15‬‬
‫‪ .‬ناصر‪ ،‬محمد‪ ،‬علي الخضر ‪ (2114):‬المسؤولية االجتماعية وأخالقيات العمل‪ ،‬منشو ارت جامعة دمشق‪ ،‬برنامج المشروعات المتوسطة والصغيرة‪،‬‬
‫كلية االقتصاد ‪ ،‬ص ‪61‬‬
‫‪16.‬الديوه جي ‪ ،‬أبي سعيد ‪ (0222):‬المفهوم الحديث إلدارة التسويق ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪544‬‬
‫الوحدة التعليمية ال اربعة‬

‫تحليل بيئة التسويق الخارجية‬

‫عناصر الوحدة‪:‬‬

‫الفصل ال اربع‪ :‬تحليل بيئة التسويق الخارجية‬

‫‪ 1.‬البيئة التسويقية الخارجية‪ :‬التعريف والمكونات‬
‫‪ 2.‬أهمية د ارسة البيئة التسويقية‬
‫‪ 3.‬تصنيفات البيئة التسويقية‬
‫‪ 4.‬طرق تحديد العوامل البيئية‬
‫‪ 5.‬تحليل البيئة الخارجية إلى كلية وخاصة‬
‫أسئلة للمناقشة‬
 ‫األهداف التعليمية‪:‬‬

‫في نهاية هذه الوحدة سيكون الطالب قاد ًار على أن‪:‬‬

‫‪ 1.‬يشرح مفهوم البيئة الخارجية ويعدد بمكوناتها‪.‬‬

‫‪ 2.‬يحدد أصناف البيئة التسويقية‪.‬‬
‫‪ 3.‬يعدد طرق معالجة البيئة الخارجية وأولوياتها‪.‬‬
‫‪ 4.‬يحدد عناصر البيئة الكلية المؤثرة بكل أنواع المنظمات‪.‬‬
‫‪ 5.‬يحدد عناصر البيئة الخاصة بالصناعة التي تعمل ضمنها المنظمة‪.‬‬

‫الكلمات المفتاحية‪Words Key :‬‬

‫البيئة الخارجية‪ ،‬البيئة التسويقية‪ ،‬مصفوفة األولويات‪ ،‬البيئة الكلية والخاصة‪ ،‬االستخبا ارت التنافسية‪.‬‬

‫‪External Environment, Marketing Environment, Priorities Matrix, the‬‬

‫‪Macro and Task Environment, Competitive Intelligence.‬‬
 ‫أوالً‪ :‬مقدمة حول تحليل بيئة السوق الخارجية‬

‫التحليل االست‬ ‫بعملية‬ ‫الناجحة‬ ‫المنظمات‬ ‫قت وم‬

‫ارتيجي لتشخيص وتحليل عناصر بيئة‬
‫المنظمة لمعرفة ماهية وقوة المتغي ارت الحاصلة‬
‫ولتحديد الفرص والتهديدات بشكل يساعد اإلدارة على‬
‫تحديد االست ارتيجية المفيدة لتحقيق أهداف‬
‫المنظمة‪ ،‬ونظ اًر ألهمية البيئة الخارجية ودورها‬
‫المباشر المؤثر في نجاح المنظمة‪،‬‬

‫سوف تبين هذه الوحدة تعريف البيئة الخارجية وتحدد ماهيتها‪ ،‬وتبين أيضًا أهمية عملية تحليل البيئة‬
‫وجزئية تؤثر على‬
‫جميع المنظمات في كل القطاعات‪،‬‬ ‫كلية تؤثر على‬ ‫التسويقية الخارجية وه‬
‫ي‬
‫لمعالجة قضايا البيئة‬
‫بعض الطرق‬ ‫وذلك بعد تحديد‬ ‫المنظمات التي تعمل في صناعة محددة‪،‬‬
‫الخارجية‪ ،‬ومنها طريقة مصفوفة األولويات وطريقة تحليل التأثير‪.‬‬

‫التسويقية الخارجية‪ :‬التعريف والمكونات‬

‫البيئة‬ ‫ثانيًا‪:‬‬

‫تعرف البيئة الخارجية للمنظمة بأنها‪" :‬البيئة التي تقع خارج حدود المنظمة وخارج نطاق سيطرتها‬
‫ورقابتها ولكن عناصرها ومكوناتها تؤثر على فعالية وكفاءة األداء التنظيمي والتي قد يتم إد اركها‬
‫بواسطة اإلدارة أو ال يتم إد اركها على أنها تمثل فرصاً أو قيودًا ‪"1.‬‬
‫القوى والمتغي ارت الخارجية التي تؤثر على‬
‫فهي‪:‬‬ ‫البيئة التسويقية وفقا لـ ‪Kotler‬‬ ‫أما‬
‫"مجموعة‬
‫كفاءة اإلدارة التسويقية وتستوجب القيام باألن شطة والفعاليات إلشباع رغبات المستهلكين‪".‬‬
‫وهكذا‪ ،‬تأثر قدرات وامكانات إدارة التسويق في تطوير وتحقيق عمليات تبادل ناجحة مع العمالء أو‬
‫والخارجية التي يجب أن تت كيف مع‬
‫بمجموعة من العوامل الداخلية‬ ‫المستفيدين الفعل ين والمحتملين‬
‫‪2‬‬
‫معطياتها وتؤلف مزيجها التسويقي بالطريقة المثلى‪.‬‬
 ‫إذًا تتضمن البيئة التسويقية كافة القوى والمؤث ارت التي ال تخضع لسيطرة إدارة التسويق بالمنظمة‬
‫ولكن تؤثر في قدرتها على نت مية أنشطتها والحفاظ على مصالحها ومعامالتها الناجحة مع عمالئها في أسواقها‬
‫المستهدفة‪ ،‬في هذا اإلطار من المفيد تحديد الخواص العامة للبيئة التي تعمل فيها إدارة‬
‫التسويق وهي‪:‬‬
‫‪ 1.‬تتضمن كل العناصر والمكونات المتفاعلة التي قت ع خارج حدود المنظمة أو داخلها‪.‬‬
‫‪ 2.‬التعقيد‪ :‬البيئة التسويقية مركبة‪ ،‬ومتداخلة ويصعب الفصل بين األج ازء المكونة لها‪ 3. .‬عدم التأكد‪:‬‬
‫وهذه الحالة يصعب فيها على متخذ الق ارر تحديد احتمالية وقوع الحدث الفتقاره إلى‬
‫المعلومات‪ ،‬حول العوامل والمتغي ارت البيئية المحتملة في ظروف الطلب والعرض‪ ،‬أو كليهما‪.‬‬
‫وعدم قبول العمالء لمخرجات المنظمة‪ ،‬حيث‬
‫من صفات البيئة العدائية قلة الموارد‬ ‫‪ 4.‬العدائية‪:‬‬
‫تشتد المنافسة بين المشتغلين في هذه الصناعة‪.‬‬
‫‪ 5.‬التنوع‪ :‬يشير إلى التبدالت الدورية في تفضيالت ومطالب متمايزة لكثير من العمالء‪ ،‬وبما أن أذواق المستهلكين‬
‫تت سم بالمرونة والتغير‪ ،‬فإنه يتطلب الحفاظ عليه لكسب ولائه بإشباع حاجياته ورغباته نب فس مستوى الرضا‬
‫واإلشباع وهذا ما يدفع إدا ارت التسويق والبحوث‬
‫والتطوير لبحث الدائم لتلبية الرغبات وخلق الحاجات‪.‬‬
‫‪ 6.‬التجانس‪ :‬تشير هذه الحالة إلى التشابه والتماثل بين العناصر البيئية في صناعة ما على‬
‫عكس عدم التجانس‪ ،‬أو نت وع خصائص المكونات البيئية‪.‬‬
‫‪ 7.‬قد تميز اإلدارة العديد من المتغيرات البيئية‪ ،‬ولكن هناك أيضًا العديد من العناصر البيئية التي‬
‫قد ال تستطيع تحديدها‪ 3.‬وهذا ما يميز اإلدارة والكوادر البشرية الف ّعالة عن اإلدا ارت السلبية‬
‫التي تلعب دور المستجيب فقط للمتغي ارت البيئية‪.‬‬
‫‪ 8.‬يمكن النظر إلى ا بل يئة من وجهة نظر ما تمثله من تهديدات وقيود وما تمنحه من فرص‬
‫الذي ينبه المنظمة إلى التطو ارت المحتملة‬
‫وهنا يأتي دور وفعالية المسح التسويقي‬ ‫وتسهيالت‪،‬‬
‫‪4‬‬
‫التي تعرض المنظمة ألخطار إضافية‪ ،‬بل وتحويلها إلى فرص قبل إد اركها من قبل المنافسين‪.‬‬
‫اللستشا ارت الدولية محاور أساسية لتحليل البيئي في قطاع صناعة‬
‫لقد حددت شركة ‪Kerney‬‬
‫السيا ارت منها‪ :‬العولمة والفرص والتحديات الناجمة عنها‪ ،‬توقيت الدخول لألسواق‪ .‬وهذا فعاًل ما‬
 ‫قامت بتحديده وتميزت به الشركات اليابانية نب جاح عن مثيالتها األميركية واألوربية وساعدها على‬
‫‪5‬‬
‫تخفيض الفجوة بين دورة تطوير المنتج وتوقيت الدخول لألسواق المستهدفة‪.‬‬

‫التسويقية‬
‫ثالثاً‪ :‬أهمية د ارسة البيئة‬

‫لكي تحقق المنظمة أهدافها ورسالتها لم يع د يكفي أن تح دد‬

‫المنظمة الفرص والقيود البيئية في بيئة المنظمة‪ ،‬كذلك ف إن‬
‫بذل المال والوقت في إدارة‬
‫المهام األساسية لوظائف المنظمة لم يعد كافيًا‬
‫لتحسين األداء وبناء الميزة التنافسية‪ 6.‬ولقد كان‬
‫هناك عوامل عديدة استدعت ضرورة‬
‫الد ارسة المتواصلة لبيئة الخارجية من بينها‪:‬‬
‫ظهور فكرة النظم المفتوحة‪،‬‬

‫الحديثة والشركات المشتركة والمتعددة‬ ‫وزيادة التدخل الحكومي‪ ،‬إلى جانب ظهور العديد من األنواع‬
‫‪7‬‬
‫الجنسيات‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫وتساعد د ارسة وتقويم العوامل البيئية الخارجية في تحديد العديد من النقاط أهمها‪:‬‬

‫أم بطرق‬
‫بالسلع أو الخدمات‬ ‫سواء تعلق األمر‬ ‫‪ 1.‬تحديد النطاق والمجال المتاح أمام المنظمة‬
‫الحكومية والقانونية‬
‫التوزيع ومنافذه والقيود المفروضة على المنظمة من قبل الجهات‬
‫والتشريعية‪.‬‬
‫حسب تلك‬
‫ستمكن اإلدارة من التحكم في عدة أنشطة وتوجيهها‬ ‫المعلومات التي‬ ‫‪ 2.‬توفير‬
‫المعلومات‪ ،‬وهناك مصادر معلومات متعددة نذكر منها‪ :‬مصادر أولية مثل المقابالت‬
‫مثل المجالت والكتب والتقارير والد ارسات الداخلية‪.‬‬
‫ومصادر ثانوية‬ ‫ارت‬
‫العلمية‪،‬‬ ‫والمؤتم‬
‫الصناعي‪،‬‬
‫أضف لما سبق يجب تبع معلومات االستخبا ارت التنافسية وأساليب التجسس‬
‫‪.‬‬
‫حيث تعد وسائل هامة وناجحة لجمع المعلومات الخارجية‬
‫‪ -‬تقنيات‪-‬‬
‫أرس‬ ‫‪ 3.‬تساعد العوامل البيئية المختلفة في بيان الموارد المتاحة (مواد أولية ‪-‬‬
‫مال‬
‫أف ارد) وكيفية االستفادة منها ومتى يمكن للمنظمة أن تحقق تلك االستفادة‪.‬‬
‫والذين يمثلون جمهور‬
‫أللف‬ ‫‪ 4.‬تحديد أنماط القيم والعادات والتقاليد والسلوك االستهالكي‬
‫ارد‬
‫المنظمة مما يفيد في تحديد خصائص المنتجات وأسعارها وتوقيت إنتاجها وتسويقها‪ ،‬فعلى‬
‫سبيل المثال‪ ،‬نجد أن إنفاق المعم ارت من النساء أكثر من غيرهن بسبب دخلهن العالي ووقت ف‬
‫ارغ أطول مع قليل من المسؤوليات المنزلية مقارنة باألصغر عم ًار‪ ،‬لذا فإن خطوط‬
‫اإلنتاج التي تلبي حاجات هذه الفئة لديها فرص نجاح حقيقية‪.‬‬
‫تحليل‬
‫هي مختلف القطاعات السوقية الجديدة‪ ،‬من خالل‬ ‫‪ 5.‬تحليل قطاعات السوق‪ ،‬وما‬
‫وتقدير البدائل المحتملة لتغطية‬
‫السوق الحالي والطلب المر قت ب‪،‬‬ ‫وقياس الطلب بتقدير حجم‬
‫‪9‬‬
‫السوق‪ ،‬وما هي الفرص الممكنة لنمو‪.‬‬

‫اربعاً‪ :‬تصنيفات البيئة التسويقية‬

‫‪10‬‬
‫لقد صنفت األدبيات التسويقية البيئة المحيطة بالمنظمة وفقًا لما يلي‪:‬‬
‫القوانين‪،‬‬
‫حيث تكون القوى االقتصادية أو قوى السوق (العرض والطلب)‪،‬‬ ‫‪ 1.‬البيئة المستقرة‪:‬‬
‫التكنولوجيا‪ ،‬العادات والتقاليد ذات استق ارر دائم في كل سنة‪.‬‬
‫يمكن ال نت بؤ بدرجة كبيرة من التغي ارت الممكنة الحدوث سواء ما تعلق‬
‫‪ 2.‬البيئة البطيئة التطور‪:‬‬
‫منها بالعرض أو الطلب أو مستوى التقدم التكنولوجي‪.‬‬
‫‪ 3.‬البيئة الساكنة والعشوائية‪ :‬وهي البيئة التي يصعب تحديد مكوناتها ومتغي ارتها‪ ،‬كما يصعب‬
‫تحديد وتوصيف اتجاهاتها‪ ،‬ومن ثم يجب على اإلدارة توفير عدد مناسب من البدائل من ناحية‪،‬‬
‫وعدم االطمئنان لسكون البيئة من ناحية أخرى‪.‬‬
 ‫‪ 4.‬البيئة المضطربة‪ :‬حيث يصعب ال نت بؤ بالتغي ارت الحاصلة سواء ظاهرية أو جوهرية مثل تغير‬
‫الطاقة المفاجئ‪ ،‬تغير التكنولوجيا‪ ،‬تغير القوانين‪ ،‬مما قد ينجم عنه بروز تهديدات أو أخطار أو‬
‫تعقيدات قد تجبر المنظمة على مواجهتها‪.‬‬
‫لبيئة المضطربة‪ ،‬حيث تمثل االتجاه بقوة نحو‬
‫تمثل امتدادًا طبيعيًا‬ ‫‪ 5.‬البيئة الصاخبة(ديناميكية‪):‬‬
‫المخاطر التي تعترض‬
‫مستوى عال من الديناميكية والتعقيد والتداخل‪ ،‬مما يؤدي إلى تعدد‬
‫المنظمة وت ازيدها‪ ،‬وعليه فعلى المنظمة تخصيص الجهد لتدقيق ومتابعة جميع متغي ارتها‪ 6. .‬بيئة غير‬
‫ديناميكية‪ :‬وهي البيئة التي تنخفض فيها معدالت التغير إلى أقل حد ممكن‪ ،‬كما أنها‬
‫تتضمن عددًا محدودًا من المتغي ارت أو العناصر البيئية‪.‬‬

‫تحديد العوامل البيئية‬

‫خامسا‪ :‬طر‬
‫ً‬
‫ق‬

‫حيث أن نتائج‬
‫مكونات البيئة يعد أم ًار ضروريًا عند وضع االست ارتيجية التسويقية‪،‬‬ ‫إن د ارسة وتحليل‬
‫هذه الد ارسات تساعد في التعرف على جانبين رئيس ين يمثالن نقطة االرتكاز في صياغة ورسم‬
‫است ارتيجية المنظمة وهما‪:‬‬

‫‪ ‬تحديد الفرص المتاحة التي يمكن للمنظمة استغاللها بما يؤدي لتحسين أداء المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد المخاطر أو التهديدات التي تحد من قدرة المنظمة على اغتنام الفرص المتاحة بالمستوى‬
‫المطلوب من الكفاءة والفعالية‪ ،‬ويجب على المنظمة تجنبها أو الحد من آثارها‪.‬‬

‫ولتحديد العوامل الهامة في البيئة الخارجية‪ ،‬هناك عدة طرق لمعالجة قضايا البيئة الخارجية منها‪:‬‬

‫‪ 1.‬طريقة مصفوفة األولويات‪:‬‬

‫تستخدم لمساعدة المدير االست ارتيجي في تقرير أي العوامل التي يجب إعطاءها األولوية وتحليلها‬
‫الخطوات التي يجب‬
‫وهناك مجموعة من‬ ‫ّضل تحليلها بشكل‬ ‫بعمق‪ ،‬وأي العوامل التي يف‬
‫مبسط‪،‬‬
‫اتباعها وفقًا لهذه الطريقة وهي‪:‬‬
‫‪ 1.‬يتم تحديد عدد من العوامل الهامة في البيئة "قضايا است ارتيجية" لكل عامل مصفوفة‪.‬‬
 ‫‪ 2.‬تحديد تأثير هذه العوامل "عالي – متوسط – منخفض ‪".‬‬
‫‪ 3.‬تقويم احتمال الحدوث "عالي – متوسط – منخفض ‪".‬‬
‫‪ 4.‬تصنيف العوامل حسب أولوية التأثير على المنظمة‪.‬‬
‫ويلخص الجدول ‪ 1) ،(4‬مصفوفة األولويات‪.‬‬

‫التأثير على المنظمة‬ ‫عالي‬ ‫متوسط‬ ‫منخفض‬

‫احتمال الحدوث‬

‫عالي‬ ‫أولوية كبيرة‬ ‫أولوية كبيرة‬ ‫أولوية‬

‫متوسطة‬

‫متوسط‬ ‫أولوية كبيرة‬ ‫أولوية‬ ‫أولوية‬

‫متوسطة‬ ‫منخفضة‬

‫منخفض‬ ‫أولوية‬ ‫أولوية‬ ‫أولوية‬

‫متوسطة‬ ‫منخفضة‬ ‫منخفضة‬

‫الجدول ‪ ) 1 ،(4‬مصفوفة األولويات الحتمال حدوث العوامل البيئية‬

‫يبين المحور األفقي مدى تأثير العامل البيئي على المنظمة‪ ،‬في حين يظهر المحور العمودي‬
‫فتبين وضع العامل البيئي على سلم األولويات‬
‫أما خاليا المصفوفة‬ ‫احتمال حدوث العامل البيئي‪،‬‬
‫نتيجة لتقاطع التأثير واحتمال الحدوث‪.‬‬

‫‪ 2.‬طريقة تحليل التأثير‪:‬‬

‫ت ّع د من أشهر أساليب تحليل البيئة المحيطة بالمنظمة‪ ،‬وتنفذ من خالل الخطوات التالية‪:‬‬
 ‫‪ 1.‬توضع مؤش ارت األداء التي تسعى المنظمة لتحسينها على المحور ال أرسي‪.‬‬
‫‪ 2.‬توضع العوامل البيئية على المحور األفقي كونها فرص وتهديدات للمنظمة‪.‬‬
‫على‬
‫لجنة التخطيط االست ارتيجي بتقويم التأثير المحتمل للعوامل البيئية‬ ‫‪ 3.‬يقوم كل عضو في‬
‫مستويات األداء لمنظمة طبقًا لمقياس التالي‪:‬‬
‫‪ (6‬تأثير ايجابي وقوي) ‪ (5‬تأثير ايجابي ومتوسط) ‪ (4‬تأثير ايجابي وضعيف‪).‬‬

‫‪ (3‬تأثير سلبي وضعيف) ‪ (2‬تأثير سلبي ومتوسط) ‪ (1‬تأثير سلبي وقوي‪).‬‬

‫ويوضح الجدول‪ 2) ،(4‬طريقة تحليل التأثير‪.‬‬

‫السياسية‬ ‫االقتصادية‬ ‫االجتماعية‬ ‫التكنولوجية‬

‫العوام ل‬
‫ة‬ ‫ال ب ي ئ ي‬
‫مؤش‬
‫ا رت‬
‫األداء‬
‫معدل‬
‫نمو‬
‫المبيعات‬

‫نسبة‬
‫الربحية‬

‫الحصة‬
‫السوقية‬

‫الجدول ( ‪ ) 2 ،4‬طريقة تحليل التأثير‬

‫أعضاء اللجنة على أهمية المتغي ارت‬
‫كما هو مبين في الجدول السابق ثم يتم التصويت من قبل‬
‫البيئية في التأثير على بعض مؤش ارت األداء المستهدفة‪.‬‬
 ‫وخاصة‬
‫الخارجية إلى كلية‬ ‫تحليل البيئة‬ ‫سادسا‪:‬‬
‫ً‬

‫يمكن تقسيم العوامل البيئية الخارجية المحيطة بالمنظمة إلى نوعين أساس ين من حيث االر بت اط‬
‫والتأثير وهما‪:‬‬

‫الكلية البيئة ‪:The Macro Environment 1.‬‬

‫تكون هذه البيئة من األبعاد المختلفة والمحيطة بال نت ظيم‪ ،‬والتي يمكن أن تؤثر على أنشطته وال‬
‫تخضع لسيطرة إدارته‪ ،‬وتؤثر هذه البيئة على كل المنظمات العاملة في المجتمع‪ ،‬وتشمل كافة‬
‫العوامل السياسية واالقتصادية واالجتماعية والثقافية والقانونية والتكنولوجية‪ ،‬ويبدو تأثير هذه العوامل‬
‫في العديد من الجوانب أهمها‪:‬‬

‫‪ 1.‬تحديد فرص االستق ارر والنمو‪. .‬‬

‫‪ 2‬بيان درجة االستق ارر والحرية المتاحة إلدارة المنظمة ‪3.‬‬
‫السياسات واإلج ارءات التنظيمية الممكن إتباعها‬

‫الخاصة البيئة ‪:The Task Environment 2.‬‬

‫وهي مجموعة من العناصر المستمدة من البيئة الكلية‪ ،‬ولكنها تشكل قوى ذات تأثير مباشر على‬
‫‪Set Organizational‬‬
‫وهذا ما دعا إلى تسميتها أحيانًا بالمجموعة التنظيمية‬ ‫المنظمة‪،‬‬
‫‪Task‬‬
‫وأحياناً أخرى بالبيئة التشغيلية ‪ Operating Environment‬وأحيانًا ثالثة ببيئة العمل‬
‫‪ Environment‬و سوف نقوم بد ارستها بالتفصيل‪.‬‬
 ‫(العامة‪ ،‬والخاصة) للمنظمة‪:‬‬
‫البيئية الخارجية‬ ‫سابعاً‪ :‬العوامل‬

‫‪ 1:‬العوامل البيئية الخارجية الكلية ‪2:‬‬

‫العوامل البيئية الجزئية الخاصة‬

‫المحيطة بالمنظمة التي تمثل‬

‫–عامة‬ ‫)‪ 1‬العوامل البيئية الخارجية‬ ‫الشكل (‪،4‬‬ ‫ويبين‬
‫وخاصة–‬
‫‪11‬‬
‫باآلتي‪:‬‬

‫الشكل ‪ 1) ،(4‬العوامل البيئية الخارجية (العامة والخاصة) المحيطة بالمنظمة‬

‫البيئية الخارجية الكلية‬ ‫‪ 1:‬العوامل‬
‫تسمى مجموعة العوامل الخارجية الكلية بالبيستيل ‪ PESTEL‬وهو اختصار للعوامل الرئيسة التالية‪:‬‬

‫‪Political, Economic, Social, Technological, Legal, International‬‬

‫‪ 1.‬العوامل السياسية ‪Factors :Political‬‬

‫وترتبط بالنظام السياسي في الدولة‪ ،‬والفلسفة التي يتبناها ذلك النظام في حكم وادارة شؤون تلك‬
‫نذكر منها على سبيل المثال‪،‬‬
‫والتي تنعكس على ما تسنه من قوانين وأنظمة وتشريعات‪.‬‬ ‫الدولة‪،‬‬
‫قوانين حماية البيئة وشروط التصنيع لتالئم هذه القوانين وقوانين رقابة المنتجات بوضع تاريخ اإلنتاج واالنته اء ومكون ات‬
‫الم واد وق وانين وجمعي ات حماي ة المس تهلك‪،‬وش روط اس تخدام بعض المنتجات لس ن معين ة‪ ،‬والق وانين الخاصة‬
‫بإعالنات التدخين وشركات السجائر‪ .‬فعدم التجاوب مع هذه القوانين‬
‫يسبب تشويه صورة وسمعة المنظمات أمام المستهلكين وبالتالي تقليص أرباحها‪.‬‬

‫‪ 2.‬العوامل االقتصادية ‪Factors :Economic‬‬

‫مدى تدخل الدولة في النشاط‬

‫التطور التكنولوجي –‬ ‫من أهمها‪( :‬الدخل – اتجاهات األسعار –‬
‫– المؤسسات‬
‫– االنفتاح االقتصادي والمناطق الحرة‬ ‫– الهيكل االقتصادي‬ ‫– المنافسة‬ ‫االقتصادي‬
‫المالية والمصارف وتعامالتها وانتشارها) حيث يتوقف استخدام بعض االست ارتيجيات على التقدي ارت‬
‫يتأث ارلطلب على السيا ارت بالدول النامية بسعر‬
‫الخاصة بالحالة االقتصادية‪.‬فعلى سبيل المثال‪،‬‬
‫الصرف أكثر من المتقدمة‪.‬‬

‫‪ 3.‬العوامل االجتماعية ‪Factors :Social‬‬

‫وهي تمثل الخصائص االجتماعية والنفسية والقيم والمع قت دات السائدة في المجتمع المحيط بالمنظمة‪،‬‬
‫نماذج السلوك –‬
‫النمو السكاني والهيكل العمري للسكان –‬ ‫ومنها (طبيعة العالقات االجتماعية–‬
‫أسلوب المعيشة‪ ).‬وقد تمثل االتجاهات الديموغرافية قوة تأثير هامة في السوق‪ .‬فعلى سبيل المثال‪،‬‬
‫تشير بعض الد ارسات إلى حدوث تبدالت كبيرة في استهالك المشروبات الغازية بسبب التغي ارت‬
 ‫الديموغ ارفية التي ط أرت على تركيبة السكان في الولايات المتحدة‪ ،‬فقد ازددت نسبة السكان العمرية‬
‫فوق الخمسين سنة بنسبة كبيرة حيث أصبحت نسبتهم تزيد على ‪ 60%‬من إجمالي عدد السكان‪.‬‬

‫لمواجهة هذا التحدي الذي‬

‫ارفق هذه الزيادة وعي صحي في المجتمع‪ ،‬فقررت شركة ‪Pepsi‬‬ ‫وقد‬
‫سوف يقلل من حصتها في السوق إنتاج أصناف جديدة من المشروبات المعروفة بـ(دايت) والمتفقة مع أنظمة الحمية‬
‫الطبية‪ .‬وحدث تطور آخر حيث الحظت الشركة أن أمزجة المستهلكين تستهوي‬
‫مشروبات الفاكهة الغازية فأنتجت مشروبات غازية مضافة إليها نكهة الفاكهة‪.‬‬

‫‪4.‬العوامل التكنولوجية ‪Factors :Technological‬‬

‫الجديدة‪.‬‬
‫والتصميم والتطبيق داخل الصناعات‬ ‫وتتضمن االبتكا ارت والتحسينات التدريجية في الموارد‬
‫والتغيير التكنولوجي من حيث المفهوم يعني إدخال كل التقنيات الجديدة‪ ،‬إذ يتضمن الكومبيوت ارت‬
‫‪12‬‬
‫والروبوتات التي تستخدم في الصناعة وخدمة المنظمات‪.‬‬

‫ساهمت التكنولوجية في إحداث‬

‫الوضعية التنافسية للمنظمة‪ .‬حيث‬ ‫وتؤثر العوامل التكنولوجية على‬
‫تغيي ارت هامة بسبب اإلمكانيات العالية التي أدت إلى اإلنتاج بأدنى كلفة ورفع اإلنتاجية وتحسين‬
‫‪13‬‬
‫الجودة واألداء الكلي‪.‬‬

‫‪5.‬العوامل الطبيعية ‪Factors :Environmental‬‬

‫تعرف البيئة الطبيعية على أنها‪" :‬مجموعة العوامل المهمة المتعلقة بحياة اإلنسان على هذه األرض‬
‫األولية للمواد الخام التي تستغلها المنظمة كمدخالت في‬
‫والمصادر‬ ‫مثل الهواء والماء والطاقة‬
‫النقص في المواد األولية وارتفاع أسعار‬
‫و تمثل العوامل األساسية لبيئة في‬ ‫عملياتها اإلنتاجية ‪".‬‬
‫ألن العوامل‬
‫والتدخل الحكومي في إدارة المصادر الطبيعية‪ .‬ونظ‬ ‫وقضايا التلوث البيئي‬ ‫الطاقة‬
‫ًار‬
‫والمواد الطبيعية قا بلة لنفاذ فيجب على المسوقين أن يأخذوا ذلك بعين االعتبار‪ ،‬ألجل هذا ظهرت‬
‫العديد من الجمعيات التي تدافع عن حماية البيئة‪.‬‬
 ‫‪ 6.‬العوامل التشريعية ‪Factors :Legal‬‬

‫ومن أهمها القوانين والتشريعات التي تحكم نوع وأعمال المنظمة وقوانين منع التلوث والمحافظة على‬
‫البيئة وقوانين العمل والتأمينات وقوانين الض ارئب والجمارك‪ .‬فإضافة وحذف قيد تشريعي أو قانوني‬
‫فعلى سبيل المثال‪ ،‬أدى تقليص‬
‫أو يبرز فرصة تسويقية‪.‬‬ ‫واست‬ ‫تسويقيًا‬ ‫يمكن أن يضع قيدًا‬
‫ارتيجيًا‬
‫التشريعات المعمول بها في مجال النقل الجوي والمصارف إلى إحداث تأثير إيجابي هائل على‬
‫الشركات العاملة في تلك الصناعة‪.‬‬

‫أما على الصعيد الدولي فيظهر عنصر أساسي يجب د ارسة كل األبعاد السابقة في إطاره وهو‪:‬‬

‫‪ 7.‬العوامل الدولية ‪Factors :International‬‬

‫يتضمن القوى والمؤث ارت الناتجة عن العالقات والتصرفات التي تقوم بها الدول كالتركيز على‬
‫ومحاولة الحصول على مركز‬
‫الصناعات المحلية ومنع االستثما ارت األجنبية من الدخول‪،‬‬ ‫حماية‬
‫وهناك‬
‫حصة سوقية كبيرة من خالل زيادة التمويل للصناعات المحلية‪.‬‬ ‫تنافسي دولي جيد‪ ،‬وكذلك‬
‫عوامل كثيرة ومختلفة تمحور أساسًا حول ثالثة عوامل‪:‬‬
‫‪ ‬االختالفات الحضارية بين الدول من حيث العادات وتقاليد مجتمعها‪ ،‬لغتها واتجاهاتها‪ ،‬وبالتالي‬
‫يتوجب على المنظمات لدخول أسواق أجنبية أخذ هذه االختالفات الحضارية بعين االعتبار‪.‬‬
‫‪ ‬العالقات على مستوى الدول كالعالقات الجيدة والعالقات السيئة بين الدول‪ ،‬فمثاًل في حالة ما إذا‬
‫كانت تربط دولتين عالقة صداقة وعمل جديتين‪ ،‬فإن هذا يعني آفاقًا أوسع لعمل المنظمات على‬
‫المستوى الخارجي من حيث الحرية والشروط الجيدة لعمل هذه المنظمات واالمتيا ازت الممنوحة من‬
‫طرف الدولة األجنبية‪.‬‬
‫‪ ‬التجمعات االقتصادية‪ :‬وهي تلك التكتالت والتجمعات االقتصادية الهادفة إلى تسهيل حركة التجارة‬
‫فيما بينها‪ .‬ولعل أهم الفوائد المنجزة عن هذه التجمعات امتالك قوة سياسية بتحالف القوى السياسية‬
‫كالسوق‬
‫تمكنها من فرض هيمنتها دوليًا‪ ،‬وهذا ما هو موجود‬ ‫لدول المتكتلة اقتصاديًا‬
‫فعاًل‬
‫األوروبية المشتركة‪ ،‬وهنا تكون المنظمات أمام فرص سوقية وحصة تسويقية كبيرة‪.‬‬
 ‫‪ 2:‬العوامل البيئية الجزئية الخاصة بالمنظمة‬

‫إلى جانب ما سبق‪ ،‬فإن الشكل السابق يوضح أهم العوامل المتعلقة بالبيئة الجزئية الخاصة‬
‫بالمنظمة‪ ،‬و تمثل تلك العوامل باآلتي‪:‬‬

‫‪1.‬العمالء‪ :‬يحتل العمالء موقع الصدارة من حيث األهمية والتأثير المحتمل على االست ارتيجية فالعميل في‬
‫نهاية األمر هو الذي يقرر هل يشتري منتجات المنظمة أم ال‪ .‬وعمومًا يؤثر‬ ‫التسويقية‪.‬‬
‫ومن ثم على قدرة المنظمة في االستم ارر والنمو‪.‬‬
‫بشكل مباشر على مستويات المبيعات واألرباح‪،‬‬
‫‪14‬‬
‫ومن أهم النقاط الواجب د ارستها‪:‬‬

‫‪ ‬بيان نوعيات المستهلكين وتقسيماتهم‪.‬‬

‫‪ ‬د ارسة وتحليل سلوك المستهلكين وتفضيالتهم وأنماطهم االستهالكية‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف على الدخل والقوة الش ارئية‪ ،‬وخاصة فيما يتعلق باإلنفاق على منتجات المنظمة‪.‬‬
‫د ارسة الخصائص الديموغ ارفية لمستهلكيها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يجب على الشركة أن تدرس بعناية زبائن أسواقها‪ ،‬وهؤالء الزبائن يصنفون تبعاً لنوعية السوق إلى‪:‬‬

‫وهـ ـم األفـ ـ ارد واألسـ ـر الـ ـذين يشـــترون الســـلع‬

‫‪ ‬أســـواق المســـتهلكين‪Markets :Consumer‬‬
‫والخدمات لالستهالك الشخصي‪.‬‬
‫‪ ‬األســواق الصــناعية ‪ Markets :Industrial‬وهــي المنظمــات التــي تشــتري الســلع والخــدمات‬
‫لعمليات إضافية أو الستخدامها في عملياتها اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ ‬األسواق التجارية ‪ Markets :Reseller‬وهي المؤسسات التي تشتري السلع والخدمات إلعادة‬
‫بيعها بهدف الربح‪.‬‬
‫‪ ‬األسـواق الحكوميـة ‪ Markets :Government‬وهـي الوكـاالت الحكوميـة التـي تشـتري السـلع‬
‫والخدمات إلنتاج خدمات للجمهور أو لنقل هذه السلع والخدمات لآلخرين عند الحاجة إليها‪.‬‬
 ‫‪ ‬األسواق الدولية ‪ Markets :International‬وهـم المشـترون األجانـب ويتضـمن المسـتهلكون‬
‫المنتجون‪ ،‬معيدوا البيع‪ ،‬األسواق التجارية‪ ،‬والحكومات‪ .‬ويمكن‬
‫للمنظمات تحقيق االستجابة لقوى العمالء في بيئتها المباشرة من خالل إج ارء البحوث والد ارسات التي‬
‫تحاول استكشاف حاجاتهم ورغباتهم والتعرف على مستويات رضاهم‪ .‬فقد أنفقت‬
‫شركة جن ارل موتورز ثالثة أعوام كاملة مع خمس مجموعات من العمالء تكون الواحدة منها من‬
‫‪ 500‬فرد قبل تقديم موديلها الجديد من سيارتها المشهورة "كاديالك" وذلك في التعرف على انتقاداتهم‬
‫للموديالت الحالية وتفضيالتهم لموديل الجديد‪ ،‬وقامت باستثمار هذه اآل ارء في تصميم الموديل‬
‫الجديد مما مهد لها الطريق الخت ارق السوق وتحقيق مستويات مرتفعة من المبيعات‪.‬‬

‫‪ 2.‬الموردون‪ :‬وهم المنظمات التي تقوم بتزويد المنظمة بالموارد من (مواد خام وعدد وآالت‬
‫واألدوات الالزمة لعمليات وأنشطة المنظمة) فمخرجاتهم تمثل مدخالت المنظمات المشترية‪ ،‬ومن ثم‬
‫تستطيع أن تؤثر على هيكل التكلفة ومستويات الجودة وبالتالي على قدرتها ال نت افسية‪ .‬ومن أهم النقاط‬
‫الواجب د ارستها في هذا الصدد‪ :‬أنواع الموردين وم اركزهم ومدى القوة التي يتمتع بها كل‬
‫‪15‬‬
‫منهم‪ ،‬شروط التسليم المتبعة‪ ،‬والكميات والنوعيات والجودة واألسعار المتاحة لدى كل مصدر‪.‬‬

‫وقد أدركت الكثير من المنظمات أهمية نب اء وتوطيد العالقات مع الموردين نظ ًار لآلثار اإليجابية‬
‫المترتبة على ذلك‪ .‬وخير مثال على ذلك‪ :‬وقع اختيار شركة هوندا على مؤسسة ‪Donnelly‬‬
‫لصناعة الزجاج للقيام بتصنيع م اريا سيا ارتها لما تعرفه عن تميز هذه الشركة باإلنتاج المرتفع الجودة‬
‫وتوافر قث افة نت ظيمية وقيم عمل متوافقة مع تلك التي تسود شركة هوندا‪ .‬وبالمقابل واد اركًا ألهمية‬
‫بتش يد مصنع متخصص إلنتاج مرآة السيارة لشركة‬
‫‪Donnelly‬‬ ‫هوندا كعميل قامت مؤسسة‬
‫‪.Honda‬‬

‫أكانوا وكالء‬
‫ويمثلون الحلقات التوزيعية الواقعة فيما بين المنظمة وعمالئها سواء‬ ‫‪3.‬الوسطاء‪:‬‬
‫أم‬
‫تجار جملة أم تجار تجزئة‪ ،‬فيجب على المنظمة د ارسة قد ارتهم وخصائصهم فيما يتعلق بأماكن‬
‫تواجدهم وشروط التعامل معهم من حيث األسعار ونوعيات المنتجات والعالقات التجارية وشروط‬
‫التسليم وغيرها‪.‬‬
 ‫‪4.‬ا لممولون‪ :‬ويمثلون بصفة رئيسية المساهمون "حملة األسهم" بجانب د ارسة مصادر التمويل‬
‫األخرى التي يمكن االعتماد عليها‪ ،‬وذلك من خالل د ارسة مصادر االئتمان مثل بيوت اإلق ارض‬
‫والمصارف وغيرهم وشروط كل منهم فيما يتعلق بفوائد وآجال التمويل الممكن تقديمه‪.‬‬
‫ويمثلون كافة الجهات واألط ارف التي تربطها بالمنظمة‬
‫والخدمات المختلفة‪:‬‬ ‫‪ 5.‬مقدمو التسهيالت‬
‫عالقات ومعامالت تمثل في تقديم بعض الخدمات واالستشا ارت‪ ،‬ومن أمثلتها‪ :‬وكاالت اإلعالن‬
‫وأجهزة البح وث واالستشا ارت وهيئ ات النقل والتخزين وغيرها‪.‬‬
‫‪6.‬ا لحكومة‪ :‬وتمثل الس لطة الرس مية في الدول ة بما تفرض ه من ق وانين وتش ريعات خاص ة بمج ال عمل ونش اط‬
‫المنظمة مما يس تلزم د ارس ة وتحليل ما تفرض ه من تش ريعات خاص ة بمج ال المعام الت في المنتجات‬
‫ونوعيتها وخصائصها واألسعار التي تفرضها والض ارئب والتأمينات التي تعلق بنشاط‬
‫المنظمة وقوانين تشغيل العمالة‪ .‬كما يجب د ارسة التسهيالت واإلعفاءات التي تقدمها الحكومة‪.‬‬
‫التي تقدم نفس المنتجات التي تقدمها المنظمة أو‬
‫يمثل المنافسون المنظمات األخرى‬ ‫‪ 7.‬المنافسون‪:‬‬
‫بدائلها‪ .‬ولهذا يجب د ارسة وتحليل موقفهم السوقي وقد ارتهم وم اركزهم من خالل معرفة الحصة السوقية‬
‫لكل منهم والصورة الذهنية عن كل منافس لدى عمالئه والممي ازت الخاصة بمنتجاته وطرق‬
‫إنتاجه وغيرها من النقاط التي تساعد في تحديد موقف كل منافس وذلك بما يفيد المنظمة في تحديد‬
‫موقفها من هؤالء المنافسين‪ ،‬وبالتالي بما يساعد على نب اء است ارتيجيتها التسويقية‪.‬‬

‫نشاطًا أساسيًا لمنظمات‬

‫وقد أصبحت االستخبا ارت التنافسية ‪Competitive Intelligence‬‬ ‫هذا‬
‫ال ارئدة تساعدها على تحديد موقعها التنافسي وتجنبها المفاجآت والتنبؤ بتحرك المنافسين وتخفيض‬
‫نجده في قطاع‬ ‫‪16‬‬
‫وكمثال على التحليل التنافسي واالستخبا ارت التنافسية ما‬ ‫فترة االستجابة للسوق‪.‬‬
‫وأسبوع األعمال‬
‫‪Wall Street‬‬ ‫الصحافة والتنافس الكبير بين وول ستريت جورنال‬
‫‪Journal‬‬
‫‪ ،Fortune‬والتنافس أيضًا في القطاع المصرفي حيث تابع‬
‫‪ Business Week‬وفورتشن‬
‫المصارف بشكل لحظي المعلومات عن قروض السيا ارت‪ ،‬قروض العقا ارت‪ ،‬أسعار الفائدة‪ ،‬أسعار‬
‫‪17‬‬
‫الصرف وغيرها‪.‬‬
‫ويواجه مديرو التسويق ثالث ة أنواع من المنافسة‪ :‬األول‪:‬‬
‫وهي صيغة مباشرة للمنافسة التي تحدث بين المنظمات ذات المنتجات المتشابهة مثل‪ :‬شركة‬
‫‪ NEC، Apple ، IBM‬ألجهزة الكمبيوتر‪.‬‬

‫وهو الذي يتضمن المنافسة على المنتجات البديلة والواحدة أللخرى مثل ‪ :‬خدمات الطي ارن‪،‬‬
‫الثاني‪:‬‬
‫الباصات‪/‬السيا ارت‪.‬‬

‫خاصة إذا علم أن لدى‬

‫الثالث‪ :‬حيث تنافس جميع المنظمات فيما بينها على مشتريات الزبائن‪،‬‬
‫المستهلك دخاًل محدودًا‪.‬‬

‫ولأن البيئة التنافسية تحدد نجاح أو فشل منتج معين‪ ،‬فإن على مديري التسويق مسؤولية التق يم‬
‫المستمر الست ارتيجيات المنافسين التسويقية‪.‬‬

‫‪ 8.‬تكنولوجيا الصناعة‪ :‬وتمثل مدى التقدم اآللي في مجال أنشطة وعمليات المنظمة‪ ،‬ويتطلب ذلك‬
‫د ارسة مستوى التكنولوجيا السائد والتكلفة والعائد الخاص بها والمناخ الذي يالئمها داخل المصنع‪ .‬هذا إلى‬
‫جانب د ارسة القدرة على االستفادة من التكنولوجيا من خالل الوقوف على إمكانية تمويله ا من جهة ومدى‬
‫قدرة السوق على استيعاب منتجاتها من جهة ثانية‪ ،‬ومدى وجود أو إمكانية وجود‬
‫‪18‬‬
‫القد ارت والمها ارت البشرية والفنية واإلدارية الالزمة لتشغيلها من ناحية ثالثة‪.‬‬
‫‪ 9.‬الجمهور العام‪ :‬وهم مجموعة تمتلك اهتمامًا فعليًا أو محتماًل لعمل المنظمة أو تمتلك تأثي ًار على‬
‫قدرتها في تحقيق أهدافها كجماعات الضغط‪ ،‬فالق ار ارت التسويقية قد يتم معارضتها بواسطة جماعات حماية المستهلك‬
‫أو حماية البيئة أو جمعيات النفع العام‪ .‬وتمثل العالقات العامة دو ًار هامًا في تحقيق‬
‫التوافق والتكيف مع متطلبات هذه النوعية من الجماهير‪ ،‬وكذلك جماهير وسائل اإلعالم التي قت وم‬
‫‪19‬‬
‫وهناك الجمهور المالي واإلعالمي والحكومي ومنظمات‬ ‫بنشر األخبار والمقاالت التحريرية واآل ارء‪.‬‬
‫حماية المستهلك‪ ،‬وجماعات حماية البيئة والجمهور الداخلي (الموظفون‪).‬‬
 ‫الخالصة‪:‬‬
‫إذًا تشهد المنظمات في ظل الظروف البيئية المعاصرة نوعًا من التعقد وعدم االستق ارر نتيجة التطور‬
‫ولأن المنظمة في ظل محيط معين تقدم فيه خدماتها ومنتجاتها لذلك‬
‫الهائل في معظم المجاالت‪،‬‬
‫عليها أن تعمل على معرفة مكونات هذا المحيط واالختالالت ومعرفة الفرص والتهديدات‪.‬‬
‫حيث قسمنا البيئة التي تعمل في‬
‫لتحديد مفهوم البيئة ومكوناتها‪،‬‬ ‫في هذا اإلطار‪ ،‬سعت هذه الوحدة‬
‫ظلها إدارة التسويق إلى بيئتين‪ :‬كلية تؤثر على جميع المنظمات في كل القطاعات وجزئية تؤثر على‬
‫لمعالجة قضايا البيئة‬
‫بعد أن حددنا بعض الطرق‬ ‫المنظمات التي تعمل في صناعة محددة‪ .‬وذلك‬
‫الخارجية ومنها طريقة مصفوفة األولويات وطريقة تحليل التأثير‪.‬‬
 ‫تمارين‪:‬‬

‫‪ 1.‬عرف معنى البيئة الخارجية‪ ،‬وحدد أهم مكوناتها؟‬

‫‪ 2.‬تحدث بشكل موجز عن الخواص العامة لبيئة التي تعمل فيها إدارة التسويق؟ ‪ 3.‬تساعد‬
‫د ارسة وتقويم العوامل البيئية الخارجية في تحديد العديد من النقاط التي تعمل وسطها‬
‫المنظمة‪ .‬عدد تلك النقاط واشرحها بإيجاز؟ ‪4.‬‬
‫تستخدم طريقة مصفوفة األولويات لمساعدة المدير االست ارتيجي في تقرير أي العوامل التي يجب‬
‫إعطاءها األولوية‪ .‬تحدث بشكل مفصل عن تلك الطريقة؟‬
‫من أشهر أساليب تحليل البيئة المحيطة بالمنظمة‪ .‬ابحث في تلك‬
‫طريقة تحليل التأثير‬ ‫‪ 5.‬ت ّع د‬
‫الطريقة بشكل مفصل؟ ‪ 6.‬عدد‬
‫وابحث في واحدة منها بشكل مفصل مع ذكر األمثلة الداعمة‬ ‫عناصر البيئة الكلية‬
‫إلجابتك؟‬
‫‪ 7.‬ما هي العوامل المتعلقة بالبيئة الجزئية الخاصة بالمنظمة واذكر بعض األمثلة الداعمة إلجابتك؟‬
 :‫الم ارجع‬

،‫ اإلسكندرية‬،‫ الدار الجامعية‬،‫ منهج تطبيقي‬:‫( التفكير االست ارتيجي واإلدارة االست ارتيجية‬2007): ‫ جمال الدين محمد وآخرون‬،‫ المرسى‬1.
.151‫ص‬
167. ‫ ص‬،‫ مصر‬،‫ المكتب الجامعي الحديث‬،‫( التسويق االست ارتيجي‬2009): ‫ محمد‬،‫الصيرفي‬2.
3
.May, R. C., Stewart, W. H., Sweo, R., 2000, Envorinmental Scanning Behavior in Transitional Economy:
Evidence from Russia, Academy of Management Journal, Vol. 43 (3), p.p. 403-427.
4
.Elenkov, D. S. 1997, Strategic Uncertainty and Environmental Scanning: The Case for Institutional
Influences on Scanning behavior, Strategic Management Journal, Vol. 18, p.p. 287- 302.
5
.Thompson. Jr. A., Strickland. A.J. (2007):Strategic Management: Concepts and Cases, McGraw Hill,
N.Y, USA.
6.Rothaermel, F. (2008), Competitive Advantage in Technology Intensive Industry, p. 222: in Gary D.
Libecap, Marie C. Thursby, Technological Innovation: Generating Economic Results (Advances in
the Study of Entrepreneurship, Innovation & Economic Growth,( Volume 18), Emerald Group
Publishing Limited, pp.201-225.
7
‫ ص‬،‫ النسخة األولى‬،‫ النسخة الثانية‬،‫ دمياط‬،‫ اإلدارة االست ارتيجية‬2008): ( ‫ رفاعي محمد رفاعي‬،‫ عبد الحميد عبد الفتاح‬،‫ المغربي‬.
.107
8
،‫ النسخة الثانية‬،‫ دار المسيرة لنشر‬،‫ عمان‬،‫ إدارة جديدة في عالم متغير‬: ‫ اإلدارة االست ارتيجية‬2007): ( ‫ عبد العزيز صالح‬،‫ حبتور‬.
151 ‫ص‬
9
53.‫ ص‬.‫ األردن‬،‫ دار الحامد لنشر و التوزيع‬،‫ مدخل كمي وتحليلي‬:‫( است ارتيجيات التسويق‬2004): ‫ محمود جاسم محمد‬،‫ الصميدعي‬.
10
:294 -295.‫ص‬.‫ ص‬،‫ اإلسكندرية‬،‫ الدار الجامعية‬،‫(إدارة وتسويق المنشأة المعاصرة‬2004): ‫ مصطفى محمود‬،‫ أبو بكر‬.

12
.Smith, G., Arnold. D. R., Bizzel. B. G.(1999) :Business Strategy and Policy, (3rd ed.), Houghton
Mifflin Co, Boston.
13
.Ivancevich, JM., Lorenzi, P., Skinner, S., Crosby, P. (1994): Management: Quality
andCompetitiveness, Burr Ridge Ill, Irwin.
14
116. ‫ ص‬،‫ مرجع سبق ذكره‬،‫( اإلدارة االست ارتيجية‬2008): ‫ رفاعي محمد رفاعي‬،‫ عبد الحميد عبد الفتاح‬،‫ المغربي‬.
15
:‫ صص‬،‫ مرجع سبق ذكره‬،‫( التفكير االست ارتيجي واإلدارة االست ارتيجية‬2007):‫ مصطفى محمود أبو بكر‬،‫ جمال الدين محمد‬،‫المرسي‬ .
.185-184
16
.Walter, B. A., Priem, R. L., 1999, Business Strategy and CEO Intelligence Acquisition, Competitive
Intelligence Review, Vol. 10 (2), pp. 15-22.
17
.Prior, V., 1999, The Language of Competitive Intelligence, Part4, Competitive Intelligence Review,
Vol 10 (1), p.p. 84- 87.
18
116.‫ ص‬،‫ مرجع سبق ذكره‬،‫( اإلدارة االست ارتيجية‬2008): ‫ رفاعي محمد رفاعي‬،‫ عبد الحميد عبد الفتاح‬،‫ المغربي‬.
19
123. ‫ ص‬،‫ اإلسكندرية‬، ‫ الدار الجامعية‬،‫( التسويق المعاصر‬2005): ‫ جمال الدين المرسي‬، ‫ثابت عبد الرحمان‬، ‫إدريس‬
‫الوحدة التعليمية الخامسة‬
‫تحليل بيئة التسويق الداخلية‬

‫عناصر الوحدة‪:‬‬

‫الفصل الخامس‪ :‬تحليل بيئة التسويق الداخلية‬

‫‪ 1.‬مفهوم تحليل البيئة الداخلية‬
‫‪ 2.‬أهمية تحليل البيئة الداخلية‬
‫‪ 3.‬أبعاد التحليل البيئي‬
‫‪ 4.‬عناصر التحليل البيئي الداخلي‬
‫‪ 5.‬مداخل التحليل البيئي الداخلي‬
‫‪ 6.‬تقييم النواحي الداخلية‬
‫‪ 7.‬التحليل الداخلي وفشل المنظمات‬
‫أسئلة للمناقشة‬
 ‫األهداف التعليمية‪Objectives Learning :‬‬

‫في نهاية هذه الوحدة التعليمية سيكون الطالب قاد ًار على أن‪:‬‬

‫‪ 1.‬يع رف مفهوم البيئة الداخلية ومكوناتها‪.‬‬

‫ّ‬
‫‪ 2.‬يحدد أبعاد البيئة الداخلية ومدى أهمية د ارستها‪.‬‬
‫‪ 3.‬يحدد مداخل التحليل البيئي الداخلي‪.‬‬
‫‪ 4.‬يشرح تأثي ارت البيئة الداخلية للتسويق على المنظمات‪.‬‬
‫‪ 5.‬يعدد أسباب فشل المنظمات في عمليات التحليل البيئي‪.‬‬

‫الكلمات المفتاحية‪:‬‬
‫البيئة الداخلي ة‪ ،‬نق اط الق وة والض عف‪ ،‬الهيكل ال نت ظيمي‪ ،‬مجاالت الج دارة‪ ،‬تحليل سلس ة القيمة‪Distinctive .‬‬
‫‪Structure, Organizational Weaknesses, and Strengths Environment, Internal Analysis.‬‬
‫‪,Chain Value Competency‬‬

‫أوالً‪ :‬مقدمة حول تحليل بيئة التسويق الداخلية‬

‫وتحقيق الميزة‬
‫خلق القيمة‬ ‫تركز األدبيات عند تحليل البيئة الداخلية على موضوعين أساس ين هما‬
‫التنافسية للمنظمة بشكل أساسي‪ ،‬وما يتضمن تلك العمليات من تحديد عناصر القوة والضعف الداخلية لكي تستطيع‬
‫المنظمة أن تعمل بأقصى كفاءة الستغالل الفرص المتاحة ومواجهة التهديدات‬
‫عناصر البيئة الداخلية للمنظمة وأبعادها ومداخلها‬
‫في البيئة الخارجية‪ .‬سوف تبحث هذه الوحدة‬
‫وسيتم د ارسة الخطوات األساسية لعملية التحليل البيئي الداخلي وتأثي ارت البيئة الداخلية لتسويق على‬
‫المنظمات وسبب إخفاق المنظمات في إنجاز تلك العملية األساسية‪.‬‬
 ‫ثانيًا‪ :‬مفهوم تحليل البيئة الداخلية‬
‫تعرف البيئة الداخلية للتسويق بأنها‪" :‬مجموع العوامل الداخلية المتحكم بها والمسيطر عليها من قبل‬
‫المنظمة وتستطيع أن تغيرها حسب المستجدات في السوق‪ ،‬ومن هنا يطلق عليها البعض البيئة‬
‫يمكن‬
‫ومن أمثلتها ما يتعلق بإمكانيات التنظيم وموارده المالية والبشرية والمعنوية التي‬ ‫القريبة‪،‬‬
‫تحويله ا إلى مجموع ة أنش طة وأعم ال إنتاجي ة وتس ويقية ومالي ة‪"1.‬‬
‫وتتض من البيئ ة الداخلي ة مجموعة األنشطة والوظائف المتفاعلة والمتناغمة م ع بعض ها لتحقيق المزيج األمثل ال ذي‬
‫يف ترض أن يعطي أفضل المخرجات وتق ديم م ازي ا تنافس ية تجع ل المنظمة في وض ع متق دم في األس واق المس تهدفة‪.‬‬
‫وهكذا فإن التحليل الداخلي يب نى على معلومات تفصيلية عن مختلف العمليات والوظائف واألنشطة اإلداري ة‬
‫والتنظيمية‪ ،‬كالتسويق والمبيعات والهيكل ال نت ظيمي واإلنتاج‬
‫والسلع والموارد البشرية وغيرها‪.‬‬
‫ويمكن للمنظمة التحكم والتأثير في مكونات وعناصر البيئة الداخلية وتشكيلها بالطريقة األنسب‬
‫است ارتيجيًا لتحقيق أهدافها التكتيكية واالست ارتيجية بكفاءة وفاعلية‪.‬‬
‫ويمكن التمييز بين نوعين من عناصر البيئة الداخلية من وجهة نظر إدارة التسويق وهي‪:‬‬

‫وهذه العناصر سيتم‬

‫‪ 1.‬مكونات أو عناصر المزيج التسويقي (السلعة‪ ،‬السعر‪ ،‬التوزيع‪ ،‬الترويج)‪،‬‬
‫د ارستها بشكل معمق الحقًا في فصل خاص بها‪.‬‬
‫‪ 2.‬العوامل غير التسويقية وتتمثل في موارد المنظمات غير التسويقية مثل (القد ارت اإلنتاجية‬
‫واألبحاث)‪ ،‬فكلها‬
‫على التطوير‬ ‫والمالية والبشرية المتاحة‪ ،‬سمعة المنظمة‪ ،‬موقع المنظمة‪ ،‬القدرة‬
‫لها تأثير على مدى فعالية األداء التسويقي للمنظمة‪.‬‬

‫ثالثًا‪ :‬أهمية تحليل البيئة الداخلية‬

‫يستعين التحليل االست ارتيجي بمناهج عقالنية لرسم خريطة الرهانات واإلمكانيات المتاحة والتهديدات‬
‫في اختيار‬ ‫‪2‬‬
‫ويمثل تحليل البيئة الداخلية خطوة هامة وضرورية‬ ‫التي يمكن لتنظيم أن يواجهها‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫االست ارتيجية المناسبة للمنظمة‪ ،‬من خالل ما يلي‪:‬‬
‫‪ 1.‬يساعد فهم البيئة الداخلية في معرفة التطور الحاصل في موارد المنظمة بطريقة منهجية‪ ،‬و تاح‬
‫الفرصة أمام اإلدارة العليا لتركيز على الموارد األساسية للمنظمة‪ 2. .‬التعرف‬
‫على الوضع التنافسي النسبي للمنظمة مقارنة بالمنظمات المماثلة أو التي تعمل في نفس‬
‫الصناعة‪.‬‬
‫‪ 3.‬المساهمة في قت ويم القد ارت واإلمكانات المادية والبشرية والمعنوية المتاحة لمنظمة‪.‬‬
‫‪ 4.‬بيان وتحديد نقاط القوة وتعزيزها لالستفادة منها والبحث عن طرق لتدعيمها مستقباًل‪.‬‬
‫القوة والضعف)‪ ،‬والتحليل الخارجي (مجاالت الفرص‬
‫‪ 5.‬ضرورة الت اربط بين التحليل الداخلي (نقاط‬
‫والتهديدات‪).‬‬
‫فيما يخص الجودة العالمية‬
‫بالسمعة الدولية المميزة‬ ‫تميز شركة ‪Sony‬‬ ‫على سبيل المثال‪،‬‬
‫وتفوقها في مجال التكنولوجيا الدقيقة‪ ،‬ومن بين نقاط القوة أيضًا تسهيالت اإلنتاج واإلمكانات‬
‫الفنية رفيعة المستوى وكفاءة أداء المختصين‪.‬‬
‫أ ما نقطة الضعف األولى لدى شركة ‪ Sony‬فتتمثل في اعتمادها بشكل كبير على إنتاج اآاللت‬
‫ّ‬
‫في حين ّأ نها تمثل مجال نمو بطيء مع تأثرها بحرب األسعار والمنافسة‬ ‫اإللكترونية للمستهلك‪،‬‬
‫الشركة إلى السعي لخفض مبيعاتها من اآاللت‬ ‫العنيفة من المنتجات الجديدة‪ ،‬مما ح ّث‬
‫اإللكترونية االستهالكية من ‪ 08%‬إلى ‪58%.‬‬

‫اربعاً‪ :‬أبعاد التحليل البيئي‬

‫المعطيات الديناميكية‬
‫تحدد المنظمة أبعاد عملية التحليل البيئي التالية بقصد ال نت بؤ والتعامل مع‬
‫لبيئتين الداخلية والخارجية‪ ،‬ونذكر فيما يلي بعضًا منها‪:‬‬
‫‪ 1.‬تحليل األداء‪ :‬يساعد معرفة مستوى أداء نشاط األعمال في تحديد أي اإلست ارتيجيات يجب‬
‫م ارجعتها أو تغييرها‪ ،‬كما يساعد في تحديد مجاالت القوة والضعف التنظيمية‪ .‬وتعد الربحية‬
‫العائد‬
‫مؤش اًر لألداء ويمكن قياسها بعدة طرق منها‪ :‬األرباح قبل الض ارئب‪ ،‬هامش المساهمة‪،‬‬
‫على االستثمار وغيرها‪ .‬أما األهداف األخرى مثل االبتكار‪ ،‬اإلنتاجية‪ ،‬الموارد المالية‪ ،‬التطوير‬
‫اإلداري والتنظيمي‪ ،‬اتجاهات العاملين ربما تكون مؤش ارت تعكس األداء في األجل الطويل‪.‬‬
 ‫‪ 2.‬تحليل الفجوة‪ :‬إمكانية تغيير اإلست ارتيجية إذا برزت فجوة بين مستوى األداء المتوقع ومستوى‬
‫األداء المرغوب‪.‬‬
‫‪ 3.‬اإلست ارتيجيات السابقة والحالية للمنظمة‪ :‬أحد الوسائل لتحديد نقاط القوة والضعف‪.‬‬
‫‪ 4.‬المشكالت اإلست ارتيجية (الحتمية اإلستراتيجية‪ ):‬العوامل ذات األهمية التي يجب إخضاعها‬
‫لتحليل‪ ،‬وذلك لتأكيد على تلك المواقف والتي يعتبر التصرف فيها حتميًا أو ضروريًا‪.‬‬
‫‪ 5.‬تحليل التكلفة‪ :‬من المهم أال يرتكز التحليل الداخلي على معرفة التكلفة المطلقة بل معرفة‬
‫التكلفة الحالية والمستقبلية قياسًا على المنافسين من أجل تحديد إمكانيات بروز ميزة تنافسية في‬
‫مجال التكلفة أو العكس‪.‬‬

‫خامساً‪ :‬عناصر التحليل البيئي الداخلي‬

‫تتضمن البيئة الداخلية في المنظمة كل من الهيكل التنظيمي‬

‫& ‪Wheleen‬‬ ‫وفقًا لـ‬
‫‪Hunger‬‬
‫‪4‬‬
‫والثقافة التنظيمية والموارد‪ ،‬التي سيتم بحثها بشكل مفصل وفق اآلتي‪:‬‬

‫‪Organizational Structure‬‬
‫التنظيمي‪:‬‬ ‫‪ 1.‬الهيكل‬

‫يمات‬ ‫التقس‬ ‫التنظيمي‬ ‫الهيكل‬ ‫دد‬ ‫يح‬

‫والتنظيمات‪ ،‬والوح دات الفرعي ة ال تي ت ؤدي‬
‫مختلف األعمال واألنشطة الالزمة لتحقيق‬
‫أهداف المؤسسة‪ ،‬كما ّأ ن ه يعكس نوعي ة‬
‫وطبيعة العالقة بين أقسامها‪ ،‬وطبيعة‬
‫المسؤوليات والصالحيات لكل منها‪،‬‬
 ‫فضاًل عن تحديد انسيابية المعلومات بين مختلف المستويات اإلدارية في المنظمة كما ّأ نه يعد بمثابة‬
‫‪5‬‬
‫التصميم الرسمي الذي يقرر العالقات ويحدد عدد المستويات في السلم ال نت ظيمي‪.‬‬

‫وفي دراسة لمنظمات السويدية‪ ،‬ظهر أن كثي اًر من المشكالت التنظيمية نت تج من عدم القدرة على‬
‫تحقيق تكيف ال نت ظيم بعد إدخال االستراتيجية‪ .‬كما بينت الد ارسات التي قام بها كل من‬
‫‪ Chandler&Child‬أن الفاعلية تتحقق عندما يتكيف الهيكل التنظيمي مع االست ارتيجية وأن‬
‫هذه األخيرة تسبق الهيكل التنظيمي‪.‬‬

‫هناك العديد من العوامل التي من شأنها أن تؤثر‬ ‫فمن خالل الد ارسات والتجارب الميدانية‪ ،‬تبين أن‬
‫على اختيار الهيكل التنظيمي المناسب للمؤسسة‪ .‬هذه العوامل هي‪ :‬حجم المؤسسة‪ ،‬مدة حياتها‪،‬‬
‫مكان عملها‪ ،‬درجة التخصص الالزمة لها‪ ،‬القد ارت اإلنسانية التي تحتاجها‪ ،‬نوعية التكنولوجيا التي‬
‫تستخدمها والظروف البيئية التي تعمل بها‪.‬‬

‫إن عملية نت فيذ االست ارتيجية تتطلب وجود هيكل نت ظيمي يتواكب معها‪ ،‬أي مع االست ارتيجية المختارة‪.‬‬
‫وفي هذا الصدد يمكن تقسيم الهياكل ال نت ظيمية وفق األشكال الرئيسة التالية‪:‬‬

‫فالمدير العام صاحب‬

‫يتكون من مستويين إداريين فقط‪،‬‬ ‫‪ ‬الهيكل التنظيمي البسيط‪ :‬وهذا الهيكل‬
‫في المؤسسة به‬
‫يرتبط العاملون‬ ‫المؤسسة في أغلب الحاالت يشغل مستوى اإلدارة العليا‪ ،‬بينما‬
‫مباشرة‪ .‬وهذا الهيكل يناسب المؤسسات صغيرة الحجم والمتخصصة بخط إنتاجي واحد‪ ،‬ويمتاز‬
‫‪) 1 ،5‬‬
‫بسهولة اتخاذ الق ار ارت وبساطة العالقة بين المدير العام والعاملين كما يتضح من الشكل (‬
‫الهيكل ال نت ظيمي البسيط‪.‬‬

‫الشكل ( ‪ ) 1 ،5‬الهيكل التنظيمي البسيط‬

 ‫تقسيم العمل في هذا الهيكل إلى عدد من الوظائف الخاصة بالمنشأة‬
‫‪ ‬الهيكل الوظيفي‪ :‬ويتم‬
‫ويتصف هذا النوع بكونه يساعد‬
‫الش‬ ‫البحث والتطوير‪،‬‬ ‫التسويق‪،‬‬ ‫المالية‪،‬‬ ‫العمليات‪،‬‬ ‫وهي‪:‬‬
‫ارء‪.‬‬
‫المنظمة في االستفادة من المتخصصين والتعامل مع اإلنتاج المعقد‪ .‬والهيكل يناسب المؤسسات‬
‫كما هو موضح في الشكل ‪2 ،(5‬‬
‫كبيرة الحجم‪ ،‬ويتطلب جهودًا نت سيقية كبيرة من قبل اإلدارة العليا‪،‬‬
‫) الهيكل الوظيفي‪.‬‬

‫الشكل ‪ ) 2 ،(5‬الهيكل الوظيفي‬

‫ويطلق عليه البعض "الهيكل الخاص بوحدات األعمال االست ارتيجية" حيث‬
‫‪ ‬الهيكل القطاعي‪:‬‬
‫يمثل كل منتج وحدة خاصة من وحدات األعمال االست ارتيجية‪ .‬ويناسب هذا الهيكل المؤسسات‬
‫المنظمة على أساس الفروع‪ ،‬بحيث إ ّن المؤسسة منظمة على أساس الفروع فإ ّن كل فرع من فروعها‬
‫يرتبط به مد ارء‬ ‫يمثل مؤسسة مبنية على أساس الوظائف‪ ،‬فكل فرع له مدير مسؤول عن إدارته‪،‬‬
‫متخصصون في جوانب‪ :‬اإلنتاج والتسويق والمالية‪ ،‬وتعمل جميع هذه الوحدات تحت مظلة المؤسسة‬
‫األم كما هو موضح بالشكل ( ‪ ) 3 ،5‬الهيكل القطاعي‪.‬‬
 ‫الشكل ( ‪ ) 3 ،5‬الهيكل القطاعي‪.‬‬

‫‪ ‬هيكل المصفوفة‪ :‬يتم وفقًا لهذا النوع من الهياكل دمج مجاالت األقسام والوظائف في الوقت ذاته‬
‫إداري للمشروع واآلخر‬
‫إداري‬ ‫حيث يكون للعاملين رئيسان أحدهم‬ ‫وعند نفس المستوى‪،‬‬
‫ا‬
‫متخصص‪ .‬وما يميز هذا النوع هو كونه يجمع بين استق ارر الهيكل الوظيفي ومرونة نت ظيم المشروع‪،‬‬
‫ويكون فاعاًل عندما تكون المتغي ارت البيئية متغيرة ومعقدة وبشكل خاص في التكنولوجيا واألسواق‪،‬‬
‫ومن مساوئه أن يكون مصد ًار لتفجير الص ارعات على المسؤولية والصالحية وتوزيع الموارد وغيرها‪،6‬‬
‫والشكل ( ‪ ) 4 ،5‬يوضح تقسيمات هذا الهيكل‪.‬‬

‫الشكل ( ‪ ) 4 ،5‬هيكل المصفوفة‬

‫تجميع أقسام منفصلة تنتج سلعاً مختلفة في أسواق مختلفة‪،‬‬

‫‪ ‬الهيكل المختلط‪ :‬وهو عبارة عن‬
‫األقسام تكون‬
‫ولكنها تعمل معاً تحت مظلة أو ضمن إطار منشاة واحدة‪ 7.‬ووفقًا لهذا النموذج فإ ّن‬

‫يتعلق‬
‫ولكنها تشترك في االعتماد على المركز الرئيسي فيما‬ ‫مستقلة بعضها عن البعض اآلخر‪،‬‬
 ‫بعملية تخصيص الموارد‪ ،‬وكذلك التخطيط على مستوى المنشاة‪.‬‬

‫ومن الفوائد الناجمة عن استخدام هذا النوع من الهياكل هو أنه يساهم في تحديد االلت ازم القانوني‪،‬‬
‫أنه ال يعني عدم بروز بعض المساوئ عن هذا النوع‬
‫ويعمل على احتمالية تخفيض الض ارئب‪ّ ،‬إا‬
‫ل‬
‫حيث تركيزه وتوجهه الشديد نحو الجوانب القانونية والمالية‪ ،‬وصعوبة دمج بعض األقسام للحصول‬
‫التوجه االستثماري الشمولي وعلى مستوى المنظمة قد‬
‫على التعاون التسويقي أو التشغيلي‪ ،‬كما أ ّن‬
‫ويوضح‬ ‫يمنع اإلدارة العليا من تفهم واستيعاب مشكالت األقسام بأي منطق غير المنطق المالي‪.‬‬
‫الشكل ( ‪ ) 5 ،5‬الهيكل المختلط‪.‬‬

‫ريف دمشق‬ ‫دمشق‬

‫الشكل ( ‪ ) 5 ،5‬الهيكل المختلط‬

 ‫‪ 2.‬ثقافة المنظمة‪:‬‬
‫‪ ‬التعريف بالثقافة‪:‬‬

‫يمكن أن نعرف الثقافة ب ّأنها ثمرة كل نشاط‬

‫ّ‬
‫إنساني محلي نابع عن البيئة ومعبر عنها‬
‫أو مواصل لتقالي دها في هذا المي دان أو ذاك‪.‬‬
‫وتتض من مجم وع المعلوم ات ال تي يق وم عليه ا‬
‫نظام حياة أي شعب من الشعوب‪ ،‬فهي على هذا‬
‫أسلوب حياته ومحيطه الفكري ونظرته‬
‫إلى الحياة‪.‬‬

‫"ال ث قا ف ة‬ ‫المنظمة‬ ‫ثقافة‬ ‫مع‬ ‫يتطابق‬ ‫بل‬ ‫ينطبق‬ ‫الشعب‬ ‫ثقافة‬ ‫على‬ ‫ينطبق‬ ‫وم ا‬
‫مجموعة من المعتقدات والتوقعات والقيم السائدة‬
‫‪ "Organizational‬فهي‬ ‫التنظيمية‬
‫‪Culture‬‬
‫بين أعضاء المنظمة‪ ،‬وتنتقل من جيل إلى آخر من العاملين‪ .‬وهي أول ما تظهر‪ ،‬تظهر في أف ارد‬
‫التنظيم‪.‬‬

‫لذلك‬
‫األف ارد هم بالدرجة األولى جزء من النسيج االجتماعي والثقافي الذي تواجد فيه المنظمة‪.‬‬ ‫وأل ّن‬
‫هؤالء األف ارد يجلبون معهم قيمهم وتقاليدهم وعاداتهم التي تساهم في التأثير بالثقافة التنظيمية‪،‬‬ ‫فإ ّن‬
‫فالثقافة ال نت ظيمية‪،‬‬ ‫كما تؤثر في سلوكهم اليومي‪.‬‬ ‫كما تؤثر في طرق وأساليب عمل هؤالء األف ارد‪،‬‬
‫كجزء حيوي من البيئة الداخلية‪ ،‬تخضع بصورة دائمة لعملية تغ ير مستمر‪.‬‬

‫العوامل المؤثرة في ثقافة المنظمة‪:‬‬

‫وهناك ثالثة روافد تصب معًا تؤثر في قث افة المنظمة ومحتواها‪:‬‬

‫األول‪ :‬تأثير بيئة األعمال بصورة عامة‪ ،‬وقطاع الصناعة على وجه الخصوص‪.‬‬

‫الثاني‪ :‬تأثير القادة اإلدار ين وما يجلبوه معهم من نمط تفكير وسلوك وقيم‪.‬‬
 ‫الثالث‪ :‬التجربة العملية لهؤالء األف ارد في صميم حياة المنظمة وما امتلكوه من خب ارت‪.‬‬

‫والثقافة التنظيمية توفر صورة متكاملة تعكس القيم والمعتقدات حول أين كانت المنظمة في الفترة‬
‫الماضية‪ ،‬وكيف كانت‪ ،‬وكيف ستكون في المستقبل‪ .‬والمنظمات ذات الثقافة القوية تتمكن من إرساء‬
‫حي ث‬
‫كما يمكنها أن تدعم قواعد السلوك لهم داخل المنظمة‪،‬‬ ‫أسس قوية وواعية لقيم العاملين فيها‪،‬‬
‫أ ّن مثل هذه الثقافة سوف قت لل الحاجة إلى وجود عبا ارت مكتوبة لرسائل المنظمة وسياساتها‪.‬‬

‫‪ ‬وظائف الثقافة التنظيمية‪:‬‬

‫‪ 1.‬تنمية الشعور بالذاتية وتحديد الهوية الخاصة للعاملين‪.‬‬
‫وبالتالي تغليب هذا االلت ازم‬
‫إيجاد االل ت ازم والوالء بين العاملين‬ ‫‪ 2.‬تلعب هذه الثقافة دو ًار جوهريًا في‬
‫على االلت ازمات الشخصية ومصالحهم الذاتية‪.‬‬
‫‪ 3.‬تساهم الثقافة في تحقيق عملية االستق ارر داخل المنظمة‪.‬‬
‫إلعطاء معنى واضح وفاعل‬
‫كإطار مرجعي للعاملين الستخدامه أو االستعانة به‬ ‫‪ 4.‬تعمل الثقافة‬
‫نل شاط المنظمة وأيضًا إمكانية استخدامه كمرشد أو دليل لسلوك المالئم‪.‬‬

‫وفي ضوء عملية الم ارجعة لثقافة المنظمة تستطيع اإلدارة أن تحدد مدى تماشي المعتقدات والتقاليد‬
‫مع التوجهات اإلستراتيجية في المستقبل‪ ،‬وقد يتطلب األمر تغيير بعض المعتقدات المعمول بها في‬
‫الحاضر حتى تتالءم مع متطلبات المس قت بل أو اإلست ارتيجية المزمع تبنيها‪.0‬‬

‫‪ 3.‬الموارد‪:‬‬
‫إ ّن صياغة االست ارتيجية وتثبيت رسالتها‪،‬‬
‫وأهدافها‪ ،‬ووضعها موضع ال نت فيذ‪ ،‬يتطلب أن‬
‫تحصل المنظمة على مواردها‪ ،‬وال بد من‬
‫توافر هذه الموارد لكي تساهم في نت شيط وتفعيل‬
‫طاقات المنظمة ونجاحها واستم ارر‬
‫بقائها في السوق‪ ،‬فهي روح المنظمة‪،‬‬
 ‫وسر ديناميكيتها وحيويتها‪ .‬والموارد ال نت ظيمية هي أنظمة وعمليات في المنظمة تشمل االست ارتيجيات‬
‫وادارة الموارد والمشتريات واإلنتاج والمالية والبحث‬
‫والتطوير‪،‬‬ ‫والثقافة ال نت ظيمية‪،‬‬ ‫والهيكل التنظيمي‪،‬‬

‫ونظم المعلومات والتسويق وأنظمة الرقابة‪.‬‬

‫أو التي تحتاجها‬ ‫فمفهوم الموارد التنظيمية يعد إطا ًار شموليًا ومتكاماًل لموارد التي تمتلكها المنظمة‪،‬‬
‫إلنجاز أهدافها في السوق وفي المجتمع‪.‬‬

‫‪ ‬أصناف الموارد‪:‬‬

‫‪9‬‬
‫يمكن تصنيف الموارد وفق اآلتي‪:‬‬

‫‪ 1.‬الموارد المالية‪ :‬كالتدفق النقدي‪ ،‬والطاقة االئ تمانية‪ ،‬مدى توافر أرس المال‪.‬‬
‫‪ 2.‬الموارد الطبيعية‪ :‬كمباني اإلدارة‪ ،‬ومصانع اإلن تاج‪ ،‬والمعدات والمعارض والمخازن‪.‬‬
‫‪ 3.‬الموارد البشرية‪ :‬كالعلماء والمهندسين‪ ،‬وخب ارء التحليل المالي‪.‬‬
‫‪ 4.‬الموارد التنظيمية‪ :‬كنظم الرقابة على الجودة ونظم إدارة األمور النقدية قصيرة األجل‪.‬‬
‫‪ 5.‬اإلمكانات التكنولوجية‪ :‬كالمنتجات مرتفعة الجودة‪ ،‬والمصانع منخفضة التكلفة‪.‬‬
‫‪ ‬مجاالت الجدارة‪:‬‬

‫وتستطيع كل منظمة في ضوء مواردها أن تخلق وتحدد مجاالت الجدارة الرئيسية والخاصة بها‬
‫األشياء التي تستطيع‬
‫الم ازيا التنافسية المستمرة‪ ،‬إذ تعرف مجاالت الجدارة على أنها‪" :‬‬ ‫ويحقق لها‬
‫المنظمة إنجازها بشكل متميز عن اآلخرين‪".‬‬
‫وتأتي مجاالت الجدارة من المصادر التالية‪:‬‬
‫‪ 1.‬مجاالت تحقيق الكفاءة‪ :‬وتشمل القدرة على جمع وتنسيق الموارد بكفاءة وفاعلية‪.‬‬
‫وتشمل القدرة على تحقيق التفاعل اإليجابي سواء داخل المنظمة أو‬
‫الكفاءة‪:‬‬ ‫‪ 2.‬مجاالت تحسين‬
‫خارجها وتقديم الخدمات للمستهلك‪.‬‬
‫وتشمل القدرة على تحقيق االبتكار في كافة مدخالت المنظمة وعملياتها‬
‫‪ 3.‬مجاالت االبتكار‪:‬‬ ‫ومخرجاتها‪.‬‬
‫‪ 4.‬أن توفر لدى الموارد المعايير التي تحقق الم ازيا التنافسية المستمرة‪.‬‬
‫‪ ‬خصائص الموارد لتحقيق الميزة التنافسية‪:‬‬
‫إطار عمل محدد لتحليل كل مورد من موارد المنظمة من حيث مساهمته‬
‫في‬ ‫لقد قدم ‪Barney‬‬
‫‪18‬‬
‫تحقيق الميزة التنافسية وذلك من خالل امتالكه للخصائص التالية‪:‬‬
‫‪ ‬القيمة ‪ Valuable:‬هل يقدم المورد قيمة تساعد على خلق القيمة وتحقيق ميزة تنافسية؟‬
‫‪ ‬الندرة ‪ Rare:‬هل يمتلك المنافسون مثله؟‬
‫‪ ‬التقليد‪ Inimitable:‬هل تكاليف التقليد عالية بالنسبة للمنافسين؟‬
‫ووفرت‬
‫‪ Organized:‬هل هيأت الشركة نفسها الستغالل المورد بشكل منظم‬ ‫‪ ‬التنظيم‬
‫التسهيالت المساعدة على استثمار المورد بشكل جيد‪.‬‬
‫‪ Analysis .VRIO‬وفي حال تحقق م ازيا الجدارة‬
‫وقد سمي هذا التحليل بتحليل مجاالت الجدارة‬
‫األربعة في المورد فإنه يقدم فعليًا نقاط قوة وقدرة مميزة للمنظمة ‪Competency .Distinctive‬‬
‫‪ ‬الخطوات األساسية لتحليل موارد المنظمة تحلياًل است ارتيجياً‪:‬‬
‫‪11‬‬
‫خمس خطوات أساسية‪:‬‬ ‫إلج ارء تحليل موارد المنظمة تحلياًل است ارتيجيًا‪ ،‬حدد ‪,Grant( )1999‬‬
‫‪ 1.‬تحديد وتصنيف موارد المنظمة في ضوء نقاط القوة والضعف‪.‬‬
‫‪ 2.‬التحديد الدقيق والتقويم الجيد لمجاالت الجدارة‪.‬‬
‫‪ 3.‬تقويم مدى إمكانية تحقيق هذه الموارد والقد ارت لربح مستقباًل‪.‬‬
‫باستثمار واستغالل هذه الموارد والقد ارت في ضوء الفرص الخارجية‬
‫‪ 4.‬اختيار االست ارتيجية الخاصة‬
‫المتوقعة‪.‬‬
‫‪ 5.‬تحديد فجوات الموارد وتوضيح كيف يمكن تقليص نقاط الضعف وتنمية أساس سليم للموارد‪.‬‬
 ‫سادسا‪ :‬مداخل التحليل البيئي الداخلي‬
‫ً‬
‫يهدف التحليل البيئي الداخلي إلى تحديد تلك العناصر والمتغيرات داخل المنظمة التي يمكن النظر‬
‫إليها باعتبارها مجاالت حيوية لدعم محاور القوة وتحديد مواضع الخلل والضعف‪ .‬ويعتبر المتغير‬
‫مصد اًر لقوة إذا مكن المنظمة من تحقيق ودعم الميزة التنافسية‪ .‬بينما ينظر إلى المتغير باعتباره‬
‫) ي بي ن‬
‫لضعف إذا كان شيئًا ما تؤديه المنظمة بدرجة أقل من المنافسين‪ .‬والشكل ‪6 ،(5‬‬ ‫مصد اًر‬
‫الصورة الكلية لعملية التحليل البيئي الداخلي والخارجي مع األخذ بالحسبان نظرة إدارة المنظمة‬
‫والمداخل المتاحة أمامها إلج ارء عملية التحليل الداخلي وما ينتج عنه من مؤث ارت‪.‬‬

‫البيئة العامة السياسي‪ ،‬االقتصادي االجتماعي‪ ،‬التقاين البيئي‪ ،‬القانوين‬ ‫مداخل التحليل سلسلة القيمة وظائف املنظمة الوظائف اإلدارية‬
‫املوارد‬
‫التحليل‬ ‫التحليل‬

‫الخارجي‬ ‫الداخلي‬

‫البيئة الخاصة‬
‫‪،‬املنافسون‪ ،‬املوردون‬
‫‪،‬العمالء‪ ،‬احلكومة‬ ‫استراتيجية المنظمة‬
‫‪.‬الوسطاء‪ ،‬وغريهم‬

‫الشكل ‪ ) 6 ،(5‬التحليل البيئي ومداخل المنظمة‬

‫البيئة‬
‫االست ارتيجية‪ ،‬كما هو موضح في الشكل أعاله‪ ،‬القيام بمهمة تحليل مكونات‬ ‫ويمكن لفريق‬
‫الداخلية من خالل االعتماد على أحد المداخل التالية أو مزيجًا منها‪:‬‬
 ‫‪ 1.‬مدخل تحليل سلسلة القيمة‪:‬‬
‫يستخدم نموذج سلسلة القيمة الذي قدمه بورتر )‪ (1905‬لتحليل األنشطة الرئيسة في المنظمة وذلك‬
‫وبالتالي معرفة عناصر القوة والضعف الداخلية الحالية‬
‫الميزة التنافسية‪،‬‬ ‫بهدف تحديد مصادر‬
‫والمحتملة‪ .‬وتعد المنظمة من منظور هذا النموذج عبارة عن سلسلة من األنشطة األساسية التي‬
‫تضيف قيمة إلى منتجاتها أو خدماتها‪ .‬والشكل ‪ ) 7 ،(5‬يوضح األنشطة األولية والداعمة التي تعمل‬
‫‪12‬‬
‫المنظمة على إدارتها وصياغتها بالشكل األمثل‪.‬‬

‫الشكل ‪ ) 7 ،(5‬تحليل األن شطة وفقًا لنموذج سلسلة القيمة‪.‬‬

‫‪Primary Activities‬‬ ‫ويقسم بورتر نشاطات سلسة القيمة إلى نوعين‪ :‬نشاطات أولية (أساسية)‬
‫وأخرى داعمة ‪ ،Activities Supportive‬ونعرض فيما يلي شرح موجز لتلك األنشطة‪.‬‬
‫‪ ‬األنشطة األساسية ‪Activities Primary‬‬
‫تعرف األنشطة األساسية بأنها‪ " :‬األنشطة المنوط بها التكوين المادي لمنتج أو الخدمة وتسويق هذه‬
‫ّ‬
‫المنتجات باإلضافة لخدمة ما بعد البيع‪ ".‬ويبين الشكل أعاله أن األنشطة األساسية تكون من‬
‫العناصر التالية‪:‬‬
‫‪ 1.‬اإلمدادات الداخلية‪Logistics Inbound :‬‬
‫‪ 2.‬العمليات‪Processes . :‬‬
‫‪ 3‬اإلمدادات الخارجية‪Logistics Outbound :‬‬
‫‪ 4.‬التسويق والمبيعات‪Sales and Marketing :‬‬
 ‫الخدمة ‪Services :5.‬‬
‫‪ ‬األنشطة الداعمة‪Activities Supportive :‬‬
‫تلك األنشطة التي تساعد وتدعم القيام باألنشطة الرئيسية‪ ،‬وتضفي قيمة‬
‫أما األنشطة الداعمة فهي‬
‫على المنظمة‪ ،‬وتشمل‪:‬‬
‫‪ 1.‬البنية التحتية ‪Infrastructure‬‬
‫‪ 2.‬إدارة الموارد البشرية ‪Management Resources Human‬‬
‫‪ .3‬التطوير التكنولوجي ‪Development Technological‬‬
‫ارء الش ‪Purchasing 4.‬‬

‫‪ 2.‬مدخل وظائف المنظمة‪:‬‬

‫يمكن تحديد مجموعة من الوظائف واألنشطة الداخلية األساسية كالتسويق‪ ،‬واإلنتاج والعمليات‪،‬‬
‫والتمويل والموارد البشرية‪ ،‬ووظيفة اإلدارة التي تعمل اإلدا ارت المعنية على تحليلها وتوجيهها لتحقيق‬
‫‪13‬‬
‫تحالف است ارتيجي وتناغم ديناميكي بينها‪ .‬وفيما يلي نقدم عرضًا موج ًاز فقط لوظيفة التسويق‪:‬‬
‫وظيفة التسويق‪:‬‬
‫يهدف التسويق أساسًا إلى د ارسة األسواق المستهدفة وتحديد وخلق حاجات لمستهلكين المستهدفين‬
‫والعمل على إشباعها‪ ،‬ويتضمن تقويم النشاط التسويقي للمنظمة أربعة جوانب أساسية وهي‪ :‬المنتج‪،‬‬
‫فاالست ارتيجيات‬
‫والسعر‪ ،‬والترويج‪ ،‬والتوزيع وهي تلك الجوانب التي تمثل عناصر المزيج التسويقي‪.‬‬
‫التسويقية تهدف إلى تحقيق أربعة أهداف أساسية وهي‪:‬‬
‫‪ ‬تقديم سلعة أو خدمة مطلوبة بواسطة المستهلك‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد السعر‪ ،‬والجودة‪ ،‬والصورة الذهنية التي يتوقعها كل من المستهلك والمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد وسائل الترويج وأساليبه المختلفة للوصول إلى المستهلك المرغوب‪.‬‬
‫‪ ‬جعل السلعة أو الخدمة متوافرة في األماكن التي يتوقع المستهلك أن يجدها فيها‪.‬‬
‫وعند تقويم النشاط التسويقي‪ ،‬فإن هناك عددًا من األسئلة التي يمكن استخدامها في هذا التقويم منها‪:‬‬
 ‫‪ ‬من هم المستهلكون المحتملون للمنظمة؟ وهل قت وم المنظمة بتقسيم السوق إلى قطاعات بطريقة‬
‫سليمة؟‬
‫‪ ‬ما هي الميزة التنافسية التي ي ارها المستهلك في منتجات المنظمة؟ ولماذا يشتري المستهلك‬
‫منتجات المنظمة بالذات؟‬
‫‪ ‬ما هي العالقة بين السعر وحجم المبيعات المحققة؟ وما الذي يمكن أن يحدث لحجم المبيعات‬
‫فيما لو قامت المنظمة برفع أو تخفيض السعر؟‬
‫‪ ‬من هم المنافسون الرئيسيون للمنظمة؟ ولماذا يشتري المستهلك منهم؟ وهل دخل إلى األسواق في‬
‫الفترة الحديثة منافسون جدد؟‬
‫‪ ‬هل تركت المنظمة قطاعات سوقية كان الممكن أن تستغلها؟ وهل هناك بدائل الستخدام المنتج لم‬
‫يتم استغاللها؟‬
‫متسق مع طبيعة االست ارتيجيات التي تستخدمها‬
‫‪ ‬هل عمق واتساع خط المنتجات أو مزيج المنتج‬
‫المنظمة؟‬
‫‪ ‬هل يعد غالف السلعة متسقًا مع حاجات المستهلك؟‬
‫‪ ‬هل يعد نشاط اإلعالن نشاطًا فعااًل؟ وهل يصل بالفعل إلى القطاع المستهدف به؟ وهل هناك أي‬
‫عناصر خداع في اإلعالن؟ وهل يتناسب مع مرحلة المنتج في دورة حياته؟‬
‫‪ ‬هل يعمل مزيج اإلعالن‪ ،‬والبيع الشخصي‪ ،‬وتنشيط المبيعات بصورة ف ّعالة؟ وما هي الصورة‬

‫الذهنية للمنظمة عند العمالء المستهدفين؟‬

‫‪ ‬هل تعد منافذ التوزيع المستخدمة حاليًا بواسطة المنظمة مالئمة؟‬

‫سابعاً‪ :‬تقييم النواحي الداخلية‬

‫بعد أن يتم تحليل األنشطة يجب إج ارء بعض المقارنات‪ ،‬فالتحليل ليس هدفًا في حد ذاته‪ ،‬لهذا يجب‬
‫‪14‬‬
‫إج ارء عمليات المقارنة على أساس واحد أو أكثر من المعايير التالية‪:‬‬
 ‫‪ 1.‬تحليل النسب‪ :‬يتم تحليل النسب عن طريق إيجاد العالقة بين المتغي ارت مما ينتج عنه أرقامًا‬
‫معينة تأخذ شكل نسبة مئوية )‪ (%‬أو نسبة متغيرة إلى بعضها أو عدد م ارت معين ‪(....‬مرة‪ ).‬وعلى‬
‫مبيعات كل‬
‫المبيعات‪،‬‬ ‫نفقات اإلعالن كنسبة من‬ ‫التسويق‪ :‬حصة السوق‪،‬‬ ‫سبيل المثال‪ :‬في مجال‬
‫منطقة‪ ،‬وكل فرع وكل مندوب‪.‬‬
‫‪2.‬ا ألداء التاريخي‪ :‬يمكن للمنظمة أن تجري عمليات المقارنة بين نتائج األداء الحالي ونتائج األداء‬
‫وبناء على ذلك يتم حساب الكفاءة اإلنتاجية لعدد من السنوات وذلك لوقوف‬
‫الفعلي في الماضي‪،‬‬
‫على مدى‬
‫تطورها‪ 3. .‬مقارنة األداء الفعلي بالمخطط‪ :‬يمكن إج ارء عمليات المقارنة نب ا ًء على ما تم إنجازه وتحقيقه‬
‫بم ا‬
‫وتستخدم المنظمات في ذلك العديد من األدوات مثل الميزانيات التقديرية‪ ،‬وتعد‬
‫سبق التخطيط له‪،‬‬
‫األهداف نفسها بمثابة معا ير للرقابة وتق يم األداء‪.‬‬
‫إج ارء عمليات التق يم بناء على مقارنة‬ ‫‪ 4.‬األداء في المنظمة واألداء في المنظمات المماثلة‪:‬‬
‫نتائجها بالنتائج التي تحققت في منظمات أخرى تمارس نفس أنشطة المنظمة وعملياتها أو تمارس‬
‫أنشطة شبيهة وتمر بنفس ظروف المنظمة‪.‬‬
‫‪5.‬ا ألداء في الصناعة‪ :‬يمكن إجراء عمليات مقارنة نب ا ًء على المعدالت‪ ،‬والنسب السارية في‬
‫الصناعة التي تمارس فيها المنظمة نشاطها‪ ،‬فالنسب المصرفية تختص باإليداع والتمويل واإلق ارض‬
‫واالستثمار وغيرها‪ ،‬بينما المنشآت الفندقية تعلق نسبها بنسب اإلشغال وعدد ا ليالي واألفواج‬
‫السياحية والخدمات المقدمة‪.‬‬
‫إما لعدم صالحية‬
‫االعتماد على التقدي ارت الشخصية‪،‬‬ ‫في بعض األحيان يتم‬ ‫‪6.‬ا لتقدي ارت الحكمية‪:‬‬
‫األساليب األخرى في المقارنة أو للجهل بها‪ ،‬أو لعدم إمكانية القياس الكمي أو لغيرها من األساليب‪ ،‬في إج ارء‬
‫عمليات المقارنة وخاصة في بعض المجاالت الوصفية واالجتماعية والتي يصعب حسابها‬
‫أو وجود معايير ونسب متفق عليها لقياسها‪.‬‬
 ‫كيف يمكن االستفادة من نتائج التحليل الداخلي؟‬
‫يجب االستفادة من نتائج التحليل والمقارنة السابقة وذلك باستغالل نواحي القوة للحصول على ميزة‬
‫‪15‬‬
‫تنافسية أو اغتنام فرصة بيئية أو التغلب على معوقات بيئية‪ ،‬ومن ذلك على سبيل المثال‪:‬‬

‫التكاليف عند مستوى يمكنها من البيع بسعر أقل من‬

‫كتخفيض‬ ‫‪ 1.‬القيادة في تخفيض التكاليف‪:‬‬
‫الشركات األخرى‪ ،‬مع تحقيق مستوى مناسب من األرباح‪.‬‬
‫‪2.‬ا لتميز في المنتجات‪ :‬كتخفيض مخاطر أو تكاليف استعمال المنتجات أو تحسين مستوى أدائها‬
‫أو توفير‬
‫من خالل الخدمات الجديدة المقدمة للمستهلكين كالضمان أو التركيب أو سهولة الخدمة‬
‫قطع الغيار‪ ،‬أو إضافة استكماالت إضافية مطلوبة‪.‬‬
‫‪ 3.‬التركيز على قطاع أو قطاعات معينة من السوق‪ :‬يمكن كسب ميزة تنافسية من خالل تقسيم‬
‫السوق إلى قطاعات ومحاولة كسب ميزة تنافسية داخل كل قطاع‪ ،‬فمثاًل كسب قطاع من خالل‬
‫وهكذا كل قطاع حسب‬
‫التم يز ومن خالل خفض التكاليف وثالث من خالل التوزيع أو اإلعالن‪،‬‬
‫متطلباته‪.‬‬

‫ثامناً‪ :‬التحليل الداخلي وفشل المنظمات‬

‫إن المنظمات الخاسرة هي المنظمات التي يقل معدل أرباحها بنسبة كبيرة عن المعدل المتوسط‬
‫ألرباح المنافسين‪ ،‬وذلك بسبب فقدانها لم ازياها التنافسية‪ ،‬واألسباب و ارء فشلها هي كاآلتي‪:16‬‬
 ‫‪ 1.‬القصور الذاتي‪:‬‬
‫أي عندما تجد المنظمة نفسها غير قادرة على تعديل است ارتيجياتها وهياكلها من أجل التوافق مع‬
‫الظروف التنافسية المتغيرة‪.‬‬

‫‪ 2.‬االل ت ازمات االست ارتيجية المسبقة‪:‬‬

‫إن هذه االلت ازمات إن تم عقدها لفترة طويلة دون د ارسة دقيقة وشاملة لتوجهات السوق المستقبلية‪،‬‬
‫وم ارعاة أذواق المستهلكين وتطلعاتهم في إشباع رغباتهم‪ ،‬فإنها سوف تحد من قدرتها في مجا ارة‬
‫المنافسين‪ ،‬وستؤدي إلى قصور تنافسية قد تؤدي إلى خروجها من السوق‪.‬‬

‫‪ 3.‬التناقض الظاهري‪:‬‬
‫إن ا تل ن اقض الظ اهري يتجس د في الشركات الناجحة حين تنبهر بما تحرزه من نج اح كب ير وس ريع‪ ،‬وتعتق د أن‬
‫السير على نفس الدرب هو الطري ق لضمان النجاح في المس قت بل‪ ،‬ونتيجة ل ذلك تص بح الشركة غارق ة في‬
‫توجهاتها الداخلية‪ ،‬مما يؤدي إلى فقدانها لرؤية حقائق السوق وعدم م ارعاتها‬
‫للمتطلبات األساسية التي تؤدي لتحقيق الم ازيا التنافسية‪.‬‬
 ‫الخالصة‪:‬‬
‫وهكذا تبين أن عناصر البيئة والعمل على تحديدها من قبل المنظمة تمثل الخطوة األولى في تعاملها مع بيئتها‬
‫وتفهمها لها‪ .‬ووجدنا في هذه الوحدة كيف يتم تحليل التأثير البيئي على المنظمة من خالل‬
‫بعدين‪ ،‬األول ينظر إلى درجة التعقد في عناصر البيئة وهل هي بسيطة أو معقدة‪ ،‬والثاني ينظر إلى‬
‫في مداخل التحليل البيئي‬
‫وبحثنا‬ ‫درجة التغير في تلك العناصر وهل هي بطيئة أو سريعة التغير‪.‬‬
‫وصوالً لى تحديد بعض أهم أسباب فشل المنظمات‪.‬‬

‫تمارين‪:‬‬

‫‪ 1.‬عرف مفهوم تحليل البيئة الداخلية‪ ،‬وابحث في مكوناتها الرئيسة وأهمية د ارستها؟ ‪ 2.‬تحدد‬
‫المنظمة أبعاد عملية التحليل البيئي بقصد ال نت بؤ والتعامل مع المعطيات الديناميكية لبيئتين‬
‫الداخلية والخارجية‪ .‬حدد أبعاد التحليل البيئي وتحدث عنها بشكل موجز؟‬
‫‪ 3.‬تحدث عن أنواع الهياكل التنظيمية‪ ،‬وحدد م ازيا ومساوئ كل منها بشكل موجز؟‬
‫‪ 4.‬ع رف الثقافة التنظيمية وحدد وظائفها؟‬
‫ّ‬
‫‪ 5.‬تحدث عن أنواع الموارد المتاحة للمنظمة و ّح دد مجاالت الجدارة الرئيسية؟ ومتى يحقق المورد‬
‫ميزة تنافسية للمنظمة؟‬
‫ع دد مداخل التحليل البيئي الداخلي وابحث في واحدة منها بشكل مف ّصل؟‬
‫‪ّ 6.‬‬
‫‪ 7.‬تحدث عن أسباب فشل المنظمات‪ ،‬وكيف يساعد التحليل الداخلي في تحديد تلك األسباب؟‬
 ‫الم ارجع‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬عليان‪ ،‬ربحي مصطفي ‪ (2886):‬تسويق المعلومات‪ ،‬دار الصفاء‪ ،‬عمان‪ ،‬ص ‪58.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .‬خريب‪ ،‬عبد القادر‪ (2811):‬التحليل االست ارتيجي عند ميشال كروزير‪ ،‬مجلة جامعة دمشق‪ ،‬المجلد ‪ ،27‬العدد األول والثاني‪ ،‬ص‪:‬‬
‫‪.593‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ .‬المغربي‪ ،‬عبد الحميد ‪ (1999):‬اإلدارة االست ارتيجية لمواجهة تحديات القرن الحادي والعشرين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪.Wheelen, T. L., Hunger. H. (2002) Strategic Management and Business Policy, (8thed.), Prentice Hall,‬‬
‫‪New Jersey.‬‬
‫‪5.‬حبتور‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪291‬‬
‫‪ 6.‬الحسيني‪ ،‬فالح حسن عداي‪(1006): ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬مفاهيمها‪ ،‬مداخيلها‪ ،‬عملياتها المعاصرة‪ ،‬عمان‪ ،‬دار' وائل لنشر‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫ص‪99‬‬
‫‪ 7.‬الحسيني‪ ،‬مرجع سابق‪،‬ص ‪99.‬‬
‫‪ 9.‬أبو قح'ف‪ ،‬عبد السالم ( ‪5002):‬أساسيات اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬اإلسكندر'ية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬االسكندرية‪ ،‬ص ‪269.‬‬
‫‪ 9.‬حبتور‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪105‬‬
‫‪10.Barney, Jay (2002): Gaining and Sustaining Competitive Advantage، (2nd ed.), Pearson‬‬
‫‪Education, Inc., London، PP.159-172.‬‬
‫‪11.‬مرسي‪ ،‬نبيل وأحمد سليمان‪ (2887):‬اإلدارة االست ارتيجية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‬
‫‪12‬‬
‫‪.Porter, Michael E. (1985): Competitive Advantage, Ibid, p. 36.‬‬

‫‪13‬‬
‫‪ .‬سوف يتم البحث في مدخل وظائف المنظمة باالعتماد على ثالث مصادر بشكل مكثف‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫ماهر‪ ،‬أحمد ‪ (2887):‬اإلدارة االست ارتيجية‪ ،‬مطبوعات الدار الجامعية‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫مرسي‪ ،‬نبيل و أحمد سليمان ( ‪ 2887):‬اإلدارة االست ارتيجية‪ ،‬مطبوعات المكتب الجامعي الحديث‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫المغربي‪ ،‬عبد الحميد عبد الفتاح ‪ (1999):‬اإلدارة اإلست ارتيجية لمواجهة تحديات القرن الحادي والعشرين‪،‬مرجع سبق ذكره‪.‬‬
‫‪14‬‬
‫‪ .‬المغربي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪141.‬‬
‫‪15‬‬
‫‪ .‬المغربي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪145.‬‬
‫‪16‬‬
‫هل‪ ،‬شارلز‪ ،‬جاريث جونز ‪ (2880):‬اإلدارة االست ارتيجية‪ :‬مدخل متكامل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪.‬‬ ‫‪.‬‬
 ‫الوحدة التعليمية السادسة‬
‫تحليل الهيكل التنافسي واست ارتيجياته العامة‬

‫عناصر الوحدة التعليمية‪:‬‬

‫الفصل السادس‪ :‬تحليل الهيكل التنافسي واست ارتيجياته العامة‬

‫‪ 1.‬نموذج ‪ Porter‬لتحليل الصناعة‬

‫‪ 2.‬أنواع االست ارتيجيات التنافسية‬
‫‪ 3.‬تحديد االست ارتيجية التنافسية األفضل‬
‫التمارين‬
 ‫األهداف التعليمية ‪Objectives :Learning‬‬

‫في نهاية هذه الوحدة سيكون الطالب قاد اًر على أن‪:‬‬

‫‪ 1.‬يشرح نموذج بورتر لتحليل الصناعة‪.‬‬

‫‪ 2.‬يحدد عناصر نموذج ‪ Porter‬وكيفية تأثيرها على المنظمة‪.‬‬
‫‪ 3.‬يعدد أنواع االست ارتيجيات التنافسية‪.‬‬
‫‪ 4.‬يشرح است ارتيجية الريادة في التكلفة‪.‬‬
‫‪ 5.‬يشرح است ارتيجية التمييز‪.‬‬
‫‪ 6.‬يشرح است ارتيجية التركيز‪.‬‬
‫‪ 7.‬يحدد االست ارتيجية التنافسية األفضل‪.‬‬
‫‪ 8.‬يشرح الميزة التنافسية‬

‫‪:Key Words‬‬
‫المفتاحية‬ ‫الكلمات‬
‫تحلي ل الص ناعة‪ ،‬الق وة التفاوض ية‪ ،‬التم يز‪ ،‬أص حاب المنفعة‪ ،‬االست ارتيجي ة التنافس ية‪.‬‬
‫‪Stakeholders, Differentiation, Power, Bargaining Analysis, Industry‬‬
‫‪Strategies. Competitive‬‬

‫التنافسي في الصناعة‬ ‫أولً‪ :‬مقدمة حول الهيكل‬

 ‫بعد أن تقوم المنظمة بتقويم أدائها الداخلي بما يحتويه من أنشطة إدارية وفنية وذلك لمعرفة نقاط‬
‫الضعف والقوة لديها‪ ،‬تأتي مرحلة تحديد است ارتيجيات تنافسية مميزة تضع المنظمة في موقع تنافسي‬
‫وبشكل أساسي عناصر‬
‫عملية تحليل الصناعة‬ ‫ل‪ ،‬تناقش هذه الوحدة‬
‫يحقق لها نجاحًا متواص ً‬ ‫مميز‬
‫نموذج ‪ Porter‬الخمسة‪ ،‬ثم تبحث هذه الوحدة في أنواع االست ارتيجيات التنافسية الثلثة األساسية التي‬
‫موقع متقدم في األسواق المستهدفة والذي يمكن أن يعبر عنه بمفهوم‬
‫تضع المنظمة في‬ ‫يمك ن أ ن‬
‫الميزة التنافسية‪.‬‬

‫لتحليل الصناعة‬
‫ثانياً‪ :‬نموذج ‪Porter‬‬

‫وتطبـيق هذا النموذج‬

‫وسيلة مناسبة لرؤية الصناعة التي تعمل بها المنظمة‬ ‫يقدم نموذج ‪Porte‬‬
‫‪r‬‬
‫معلومات على درجة عالية من األهمية والحساسية تدعم‬
‫للمحلل االست ارتيجي‬ ‫بطريقة سليمة يقدم‬
‫قدرته على اتخاذ ق ار ارت صائبة‪ ،‬ومن ثم تحقيق موقف تـنافسي جيد للشركة‪ .‬ويقسم نموذج ‪Porter‬‬
‫الصناعة إلى خمس قوى رئيسة‪.‬‬
‫في الحاضر والمستقبل‪،‬‬
‫التنافس‬ ‫أن حركة هذه القوى الخمس هي التي تحدد هيكل‬ ‫ويقول ‪Porter‬‬
‫كما أن تداخلها وتفاعلها يحدد مستوى المنافسة ومتوسط الربحية في الصناعة‪ .‬وتتمثل عناصر‬
‫‪1‬‬
‫نموذج ‪ Porter‬لتحليل الصناعة فيما يلي‪:‬‬

‫‪ 1.‬المنافسون في الصناعة‪.‬‬
‫‪ 2.‬المنافسون الجدد المحتملون‪.‬‬
‫‪ 3.‬منتجو السلع البديلة‪.‬‬
‫‪ 4.‬القوة التفاوضية للموردين‪.‬‬
‫‪ 5.‬القوة التفاوضية للمشترين‪.‬‬
‫لتحليل الصناعة وهي (قوة أصحاب‬
‫إضافة قوة سادسة إلى نموذج ‪Porter‬‬ ‫واقترح ‪Freeman2‬‬
‫لتحليل الصناعة وكيف أن‬
‫الشكل ‪ 1) ،(6‬نموذج ‪Porter‬‬ ‫المصلحة ‪ .)Stakeholders‬ويوضح‬
‫حركة القوى فيه تعطينا داللة على مستوى جاذبية الصناعة في المدى الطويل‪.‬‬

‫تأثير أصحاب المصلحة اآلخرون‬

‫الشكل ‪ 1) ،(6‬نموذج ‪ Porter‬لتحليل الصناعة‬

‫من الشكل يتضح أن هناك خمسة عناصر يجب د ارستها وتحليلها والوقوف على العلقات المتداخلة‬
‫فيما بينها لوقوف على الهيكل العام للصناعة‪ ،‬والتعرف على الموقف التنافسي للمنظمة‪.‬‬

‫ويوضح ‪ Grant‬أن األرباح المحققة للشركة في صناعة ما تتحدد بثلثة عناصر رئيسة وهي‪:‬‬
 ‫‪ -‬قيمة المنتج بالنسبة للعملء‪.‬‬
‫‪ -‬شدة المنافسة في السوق المستهدف‪.‬‬
‫‪ -‬القوة التفاوضية لمنتجين قياسًا مع القوة التفاوضية لموردين‪.3‬‬

‫وكيفية تأثيرها على المنظمة‬

‫ثالثًا‪ :‬عناصر نموذج ‪Porter‬‬
‫وكيفية تأثيرها على المنظمة وأعمالها في‬
‫فيما يلي بالتفصيل عناصر نموذج ‪Porter‬‬ ‫سنناقش‬
‫الصناعة والسوق المستهدف‪.‬‬

‫‪Existing Rivals‬‬
‫أ‪ .‬المنافسون في الصناعة‬
‫مرتكز نموذج ‪Porter‬‬ ‫هذاالعنصر‬ ‫يمثل‬
‫العناصر األربعة‬ ‫التقاء‬ ‫يشير إلى‬ ‫ألنه‬
‫المؤثرة على شدة‬ ‫األخرى‪ .‬وم أه العوامل‬
‫ن م‬
‫الصناعة ما‬
‫حاليًا في‬ ‫المنافسين‬ ‫بين‬ ‫التنافس‬
‫يلي‪:‬‬
‫‪ 1.‬عدد هؤالء المنتجين المنافسين‪.‬‬
‫‪ 2.‬درجة تعلقهم بالصناعة أو النشاط‪.‬‬
‫‪ 3.‬مدى ال نت وع في المنتجات والخدمات‬
‫المعروضة‪.‬‬

‫‪ 4.‬مدى وجود تكاليف ثابتة مرتفعة‪.‬‬

‫‪ 5.‬وجود عوائق الخروج من السوق‪.‬‬
 ‫فكلما قلت التكلفة المطلوبة لدخول قطاع ما كلما ازدت احتمالية دخول منافسين جدد والعكس‬
‫ل تكلفة إنشاء مكتبة لبيع األدوات المكتبية أو مطعم صغير تعتبر قليلة نسبيًا‪ ،‬ولكن في‬
‫صحيح‪ .‬فمث ً‬
‫ل ستجد التكلفة المطلوبة عظيمة جدًا وبالتالي تقل فرص دخول‬
‫مجال النقل الجوي وصناعة الطائ ارت مث ً‬
‫منافسين جدد‪ .‬مثال آخر عن تميز المنظمة نت افسيًا نجده في ‪ IBM‬التي حاولت تغيير موازين‬
‫وغيرها من الب ارمج‬
‫المتعددة‬ ‫القوى مع منافسيها من منتجي البرمجيات والنظم وذلك بتطوير ‪Linux‬‬

‫الجمهور المستهدف‬
‫على تم يز منتجاتها وتطويرها وفقًا لرغبات‬ ‫المصادر والوظائف‪ .‬وتعمل ‪IBM‬‬
‫لدعم قوتها التنافسية أمام ‪ Microsoft‬وزيادة مبيعاتها وحصتها السوقية‪ 4.‬وبصفة عامة كلما ازد عدد‬
‫المنافسين المباشرين كلما ارتفعت درجة كثافة المنافسة خاصة إذا كان هناك اختلف بينهم في‬
‫االست ارتيجيات واألهداف‪.‬‬

‫‪New Entrants‬‬
‫ب‪ .‬المنافسون الجدد أو المحتملون‬
‫عند إج ارء تحليل الصناعة والمنافسة يجب د ارسة‬
‫تحليل المجموعات المنتظر دخولها السوق من المنافسين‬
‫ل‪ .‬وعلى المنظمة أن تدرس مدى‬
‫المحتملين مستقب ً‬
‫العوائق والتسهيلت أمام المنافسين الجدد وتحاول استغللها‬
‫لمصلحتها عن طريق اقتصاديات الحجم أو تميز المنتج‬
‫أو الدخول في منافسة سعرية‪ ،‬حيث قت وم بعض‬
‫الشركات بتخفيض أسعارها حتى تقضي على المنافس‬
‫الجديد ويخرج من السوق‪.‬‬
‫إن دخول قادم أو منافس جديد إلى الصناعة يعد خط ًار وله مفعول قوي من ناحية سلبية على جاذبية‬
‫الصناعة ألن هذا الدخول يؤدي إلى‪:‬‬

‫يقاسم القادمون الجدد المنتجين الحال ين الحصة‬

‫‪ 1.‬زيادة الص ارع على الحصة السوقية حيث‬
‫السوقية المحدودة‪.‬‬
‫العرض في الصناعة ما يؤثر على السعر‬
‫‪ 2.‬ارتفاع إجمالي الطاقة اإلنتاجية وزيادة مستوى‬
‫والربحية‪.‬‬
 ‫‪ 3.‬تبدل موازين القوى في الصناعة ألن القادمين الجدد يأتون معهم بأفكار وطرق ومعارف جديدة‪.‬‬
‫‪ 4.‬زيادة الضغط على مصادر المواد األولية ومدخلت الصناعة‪.‬‬
‫لمواجهة هذه المخاطر يكون من صلب مهمة المحلل أو صانع الخطط االست ارتيجية بناء الحواجز أو‬
‫المعوقات التي تحول دون دخول منافسين جدد‪ .‬وكلما ارتفعت حواجز الدخول كلما ارتفعت جاذبية‬
‫الصناعة و ازدت فيها مغريات أو فرص الربحية مع بقاء كافة العناصر أو القوى األخرى ثابتة‪،‬‬
‫والعكس صحيح‪.‬‬

‫‪Power of Customer Bargaining‬‬

‫التفاوضية للعمالء‬ ‫ج‪ .‬القوة‬
‫يجب تحليل النقاط التي تمثل عنصر قوة لدى العملء‬
‫من حيث عددهم وقوتهم المالية والش ارئية ومواقفهم‬
‫وأهمية المنتج بالنسبة لهم‪ :‬هل هو منتج نمطي‪،‬‬
‫وهل يمكن تقليده أم أنه منتج‬
‫مميز؟‪ .‬وكذلك يجب على المنظمة أن تدرس‬
‫عملءها وقوتهم قبل أن تحدد تحركاتها‬
‫المستقبلية‪ .‬حيث يستطيع العملء التأثير على الصناعة‬
‫عن طريق األسعار والكميات ووقت التوصيل‬
‫ومواصفات الجودة في المنتجات‬
‫والخ دمات ال تي يش ترونها‪.‬‬
‫ويشكل ارتفاع القوة التفاوضية لمشترين أو لصناعة المشترية خط ًار كبي ًار على الشركات العاملة أو الصناعة‬
‫الموردة‪ ،‬وذلك ألن المشترين يملكون أو ارق اللعبة ويستطيعون فرض شروطهم على طاولة‬
‫المفاوضات‪.‬‬

‫وتكون القوة التفاوضية للمشترين قوية في حاالت عديدة نذكر منها‪:‬‬

‫‪ 1.‬عدد المشترين المهمين محدود أو بروز تحالفات وتكتلت بين المشترين (الش ارء الموحد‪).‬‬
‫‪ 2.‬مدى توفر بدائل لمنتجات الصناعة (بدائل عديدة‪ ).‬ألن المشترين يجدون ما يريدون عند منتجين‬
‫آخرين في صناعات أخرى‪ 3. .‬تكاليف‬
‫التحول عن منتجات الصناعة بالنسبة للمشترين منخفضة‪ ،‬ألن المشترين يستطيعون‬
‫تبديل منتجات الصناعة بدون تكاليف وأعباء إضافية‪ 4. .‬تهديد وقدرة‬
‫المشترين على التكامل ال أرسي الخلفي مرتفعة‪ .‬ألن المشترين يستطيعون االستغناء‬
‫عن الصناعة بإنتاج المواد المطلوبة اإلنتاج بأنفسهم ولأنفسهم‪.‬‬
‫‪ 5.‬نسبة مساهمة المواد المشت ارة من الصناعة في التكلفة الكلية للمشترين (مرتفعة‪).‬‬

‫‪Bargaining Power of Suppliers‬‬

‫التفاوضية للموردين‬ ‫د‪ .‬القوة‬

‫يجب تحليل عناصر التميز والقوة لدى الموردين في عملية البيع من حيث عددهم الحالي والمستقبلي ونوعية الخدمات‬
‫التي يقدموها وأسعارها‪ ،‬وكذلك توزعهم الجغ ارفي ومستويات التكامل الخلفي‬
‫واألمامي الذي يمكن أن تبعه المنظمة‪ ،‬وهناك عوامل ترفع القوة التفاوضية للموردين فيمكن اعتبار‬
‫توفرها في الصناعة مخاطر وتهديدات تـقلل من جاذبية الصناعة على المدى الطويل وهي‪:‬‬

‫‪ 1.‬عدد الموردين المهمين‪:‬‬

‫ل أو ارتفعت قدرتهم على التحالف والتكتل (كما في تحالف دول األوبك)‬
‫إذا كان عدد الموردين قلي ً‬
‫تزداد قوتهم التفاوضية نسبة إلى الصناعة‪.‬‬
‫‪ 2.‬تمييز منتجات الموردين‪:‬‬
‫إذا كان منتج المورد متجددًا وفريدًا وجودته عالية‪ ،‬يصعب االستغناء عنه والتحول إلى منتجات‬
‫أخرى‪ .‬وهذه عدد من العوامل التي ترفع تكاليف التحول ولها علقة بدرجة تمييز منتجات الموردين‪:‬‬
‫‪ ‬عندما تكون جودة منتجات الصناعة مرتبطة بهذه المواد المشت ارة‪.‬‬
‫والى أصول ثابتة جديدة‪.‬‬
‫‪ ‬عندما يحتاج تغ ير المواد المشت ارة إلى إعادة تدريب‬
‫‪ ‬عندما تكون المواد المشت ارة ذات ماركة تجارية مميزة‪.‬‬
‫‪ ‬عندما تدعم المواد المشت ارة بخدمات متميزة لما بعد البيع مثل الضمان والصيانة والتدريب‪.‬‬
‫ضية‬
‫كلما‬
‫ازدت‬ ‫كلما عرف المو رد أن البدائل المتاحة والمنافسة لمنتجاته محدودة كلما‬
‫ا م‪:‬‬
‫ش كل ذلك تهديدًا لصناعة المشترية‪.‬‬
‫تهديد أو قيام الموردين بالتكامل ال أرسي األمامي‪:‬‬
‫‪.4‬‬
‫ارتفعت قدرة الموردين على التكامل ال أرسي األمامي بسبب ارتفاع ربحيتهم أو غير ذلك‪ ،‬وكلما‬
‫كلما‬
‫ازدت المخاطر في‬
‫تبلورت خططهم نحو التكامل ال أرسي كلما ش كل ذلك ضغطًا على المشترين وكلما‬
‫الصناعة المشترية‪.‬‬

‫‪Threat of substitutes‬‬
‫البديلة‬ ‫المنتجات‬ ‫ه‪ .‬تهديد‬
‫المؤثرة في‬
‫من العناصر‬ ‫البديلة‬ ‫تهديد المنتجات‬
‫ألثرها في‬
‫االنتباه‬ ‫التي يجب‬ ‫تحليل الصناعة‬
‫الشركات التي تقدم منتجات بديلة‬ ‫تحليل موقف‬
‫المنتجات‬
‫لما تقدمه المنظمة‪ ،‬وكذلك أثر هذ‬
‫ه‬
‫على موقف منتجات المنظمة على المدى البعيد‪ .‬مثال‬
‫ذلك الش ارء من السوق والش ارء عن طريق‬

‫الشبكة الدولية‪ ،‬ففي بعض البلدان يستخدم الناس خدمة الش ارء عن طريق الشبكة الدولية كبديل‬
‫لذهاب إلى السوق‪ ،‬وبالتالي ظهر بائعون على الشبكة مثل أمازون في مجال بيع الكتب مما أثر‬
‫على مبيعات بعض المحلت‪ .‬وفي‬
‫صناعة المشروبات الغازية‪ ،‬كوكا كوال منافس لبيبسي كوال وتكون العصائر واأللبان بدائل‬
‫لمشروبات الغازية‪ .‬هذا المثال يوضح الفرق بين المنافسين ومنتجي البدائل‪ ،‬فالبديل هو منـتج ينـتج‬
‫في صناعة مختلفة ولكنه يشبع الحاجات نفسها التي ـت شبعها منتجات الصناعة‪ ،‬صورة ويكون هناك‬
‫تهديد مصيري لمنتجي البدائل في الحاالت التالية‪:‬‬
‫‪ ‬توفر بدائل قريبة وسهلة لمنتجات الصناعة‪.‬‬
‫‪ ‬انخفاض تكلفة التحول للمستهلكين وقدرتهم على التغيير واالتجاه نحو البدائل‪.‬‬
 ‫‪ ‬ارتفاع ربحية وش ارسة وقد ارت منتجي البدائل‪.‬‬
‫‪ ‬توسع آفاق النمو والسيطرة لمنتجي البدائل‪.‬‬
‫‪ ‬تحسن معادلة السعر‪ /‬القيمة للمنتجات البديلة كونها أكبر إغ ارء للمشترين من منتجات الصناعة‪.‬‬

‫‪Stakeholders Effects‬‬
‫و‪ .‬تأثير أصحاب المصلحة اآلخرون‬
‫اقترح ‪ Freeman‬إضافة قوة سادسة إلى نموذج‬
‫‪ Porter‬لتحليل الصناعة‪ ،‬وهي قوة أصحاب‬
‫المصلحة في بيئة الصناعة التي تعمل ضمنها المنظمة‬
‫مثل النقابات والغرف الصناعية‬
‫والتجارية وجماعة حماية البيئة وغيرهم‪ .‬ويتفاوت‬
‫تأثير تلك األط ارف من صناعة ألخرى ومن دولة‬
‫ألخرى ولكن يبقى تأثيرها قائم على جاذبية‬
‫‪5‬‬
‫الصناعة‪.‬‬

‫‪Competitive Strategies‬‬
‫التنافسية‬ ‫اربعًا‪ :‬أنواع الست ارتيجيات‬

‫تعمل االست ارتيجيات التنافسية على صياغة االست ارتيجيات الكلية على مستوى المنظمة األم ووحدات‬
‫األعمال مع تحديد أنواع االست ارتيجيات التنافسية التي ستدعم وتثبت وضع المنظمة التنافسي تكتيكيًا‬
‫واست ارتيجيً ا‪ .‬في هذا اإلطار‪ ،‬يع رف ‪ Porter‬االستراتيجية التنافسية بأنها‪" :‬الطريقة التي تجعلك‬

‫مختلفًا‪ ،‬ويعني ذلك أن تختار عن قصد أداء األنشطة المختلفة بشكل مختلف أو أداء أنشطة مختلفة‬
‫عن المنافسين لتقديم مزيج فريد من القيمة‪"8.‬‬
‫"فن تنسيق الموارد (المواد والقوى البشرية والمالية‬
‫فيرى االست ارتيجية التنافسية بأنها‪:‬‬ ‫أما ‪Paley‬‬
 ‫وغيرها) للحصول على المخرجات المطلوبة وتحقيق أهداف المنظمة كالربح والنمو ورضا الزبائن‪"9.‬‬

‫وتتحدد است ارتيجية التنافس من خلل ثلث مكونات أساسية‪:‬‬

‫‪ 1.‬طريقة التنافس‪ :‬وتشمل است ارتيجيات المنتج والتوزيع والموقع والتصنيع‪.‬‬

‫‪ 2.‬مكان التنافس‪ :‬وتتضمن اختيار ميدان التنافس‪ ،‬األسواق والمنافسين‪.‬‬
‫‪ 3.‬أدوات التنافس‪ :‬ويشمل األصول والمها ارت المتوفرة لدى المنظمة‪.‬‬

‫تجعل المنظمة في‬

‫تنافسية رئيسة‬ ‫االست ارتيجيات التنافسية إلى ثلث است ارتيجيات‬ ‫وقد قسم ‪Porter‬‬
‫‪10‬‬
‫وهذه‬ ‫موقع متقدم في األسواق المستهدفة والذي يمكن أن يعبر عنه بمفهوم الميزة التنافسية‪.‬‬
‫‪11‬‬
‫االست ارتيجيات كما حددها ‪ Porter‬عام ‪ 1980‬في الشكل ‪ 2) ،(6‬هي‪:‬‬
‫)‪ 1‬است ارتيجية الريادة في التكلفة‪.‬‬
‫)‪ 2‬است ارتيجية التمييز‪.‬‬
‫)‪ 3‬است ارتيجية التركيز‪.‬‬

‫الشكل ‪ 2) ،(6‬الست ارتيجيات العامة للتنافس‬

‫صل ‪:‬‬
‫ونناقش فيما يلي هذه االست ارتيجيات بشكل مف‬
‫في التكلفة ‪Cost-Leadership Strategy‬‬ ‫أ‪ .‬است ارتيجية الريادة‬
‫هي است ارتيجية اإلنتاج بأقل تكلفة كلية في الصناعة‪ ،‬حيث تسعى المنظمة إلى تحقيق التفوق على‬
‫المنافسين‪ ،‬وذلك بإنتاج السلع والخدمات بتكلفة منخفضة وبيعها بأسعار أقل من أسعار المنافسين‪.‬‬
 ‫الشروط الواجب توافرها لتحقيق است ارتيجية الريادة في التكلفة‪:‬‬

‫‪ 1.‬وجود طلب مرن للسعر والكميات المطلوبة‪.‬‬

‫‪ 2.‬نمطية المنتج‪.‬‬
‫‪ 3.‬خلق حالة من التكامل ال أرسي سواء أمامي أم خلفي‪.‬‬
‫‪ 4.‬استخدام أحادي لسلعة من قبل المشترين‪.‬‬
‫‪ 5.‬استخدام مواد أولية زهيدة الثمن ال تؤثر على جودة المنتج‪.‬‬
‫‪ 6.‬بيع مباشر للمستهلك لتقليل كلف الوسطاء‪.‬‬
‫‪ 7.‬االستغناء عن األنشطة ذات التكلفة العالية‪8. .‬‬
‫استخدام وسائل الترويج أو اإلعلنات الجذابة للمنتج التي تكفل تخفيض الكلفة وزيادة حجم‬
‫المبيعات‪.‬‬
‫األساليب المستخدمة من قبل ارئد االتكلفة‪:‬‬

‫التم يز‬ ‫بالنسبة لمنتج غالبًا ما يميل ارئد التكلفة إلى اختيار مستوى منخفض من تم يز المنتج ألن‬
‫مكلف‪ ،‬ويسعى بالمقابل إلى تحقيق التميز بالتكلفة المنخفضة‪.‬‬
‫ُ‬

‫أما فيما يتعلق بالكفاءة‪ ،‬فإنه يقوم بتخفيض تكاليف بعض المجاالت مثل التسويق ونشاط البحوث‬
‫والتط وير ال ذي يحصر اهتمامه في بح وث ترش يد التك اليف وتط وير المها ارت المرتبطة بالتص نيع‪ .‬ومن‬
‫‪12‬‬
‫أتمتة العمليات التصنيعية واالستفادة من خصم الكمي ة وال بيع المباشر للمستهلك‬ ‫األساليب األخرى لتحقيق الكفاءة‪:‬‬
‫واالستغناء عن الوسطاء ومحاولة خلق درجة من التكامل األمامي أو‬
‫الخلفي‪.‬‬
‫والبريطانية‬
‫‪Wal-Mart‬‬ ‫ومن الشركات التي تتبع هذه االست ارتيجية سلسلة المتاجر األمريكية‬
‫‪ PoundLand‬واأللمانية ‪ Lidle‬واألميركية ‪Electric .General‬‬

‫مخاطر اتباع است ارتيجية الريادة في التكلفة‪:‬‬

‫على الرغم مما تحققه است ارتيجية قيادة التكلفة للمنظمة من حصة كبيرة في السوق ومستويات عالية‬
‫من األرباح‪ ،‬إال أنه ينطوي على اتباعها عدد من المخاطر‪:‬‬
 ‫‪ 1.‬قابلية المنافسين إليجاد طرق إنتاج بكلفة أقل‪ ،‬خاصة باستخدام تقانات حديثة‪.‬‬

‫‪ 2.‬سهولة تقليد المنافسين للطرق المتبعة في قيادة التكلفة‪ 3. .‬تركيز المنظمة‬

‫على قيادة التكلفة قد في قدها الرؤية في تغير أذواق المستهلكين والتي تتطلب‬
‫البحث عن طرق وأعمال جديدة‪.‬‬

‫‪ 4.‬البحث المستمر عن تخفيض التكلفة سوف يأتي على حساب الجودة وخدمة العميل مما يؤثر في‬
‫‪13‬‬
‫سمعة المنظمة وفقدانها لعملء حال ين ومحتملين‪.‬‬

‫‪Differentiation Strategy‬‬
‫التمييز‬ ‫ب‪ .‬است ارتيجية‬
 ‫تنطوي هذه االست ارتيجية على تحقيق ميزة تنافسية من خلل التفرد في تقديم منتجات وخدمات ينظر‬
‫إليها العميل على أنها متميزة ال مثيل لها‪ .‬وقد يتمثل التمييز في التصميم أو الجودة أو العلمة‬
‫التجارية أو التقنية أو شبكة الموزعين أو خدمات العملء وغيرها‪.‬‬

‫تحقق هذه االست ارتيجية عائدًا على االستثمار يفوق مستوى المتوسط‪ ،‬وذلك ألن التميز في إنجاز‬
‫األعمال ينطوي على فرض أسعار عالية يقبلها المستهلكون بسبب ولائهم لمنتجات هذه العلمة أو‬
‫االسم التجاري‪ ،‬حيث أن هذا الوالء يمثل أحد الحواجز األساسية التي تمنع دخول المنافسين الجدد‬
‫للصناعة‪.‬‬

‫طرق تحقيق تميز المنتج‪:‬‬

‫‪ 1.‬الل ت ازم بالجودة العالية‪ :‬مثال على ذلك شركة ‪Apple IBM, Benz, .Mercedes‬‬
‫‪ 2.‬التطوير والتحديث‪ :‬وتعد من أهم العناصر التي تساهم في امتلك ميزة تنافسية‪ ،‬خاصة بالنسبة‬
‫للسلع التقنية التي تميز بالتعقيد الفني‪.‬‬
‫‪ 3.‬الستجابة للعميل‪ :‬أي السعي باستم ارر لمواكبة حاجات العملء المتنامية والعمل على إشباعها‬
‫بالشكل الذي يقتنع معه العملء بالتميز والتفرد‪.‬‬

‫لتميز كتلبية المنتج‬ ‫إضافة لذلك‪ ،‬فإن استجابة المنتج لرغبات النفسية لعملء يعد مصد ًار‬
‫لمعدات المكننة‬
‫الحتياجات التفاخر والمكانة االجتماعية‪ .‬ومثال على ذلك شركة ‪Caterpillar‬‬
‫الز ارعية واآاللت ال قث يلة التي تكفل تسليم العميل المعدات المطلوبة بفترة قياسية )‪ (48‬ساعة في أي‬
‫مكان في العالم‪.‬‬

‫الم ازيا التنافسية التي تحققها المنظمة من تبني است ارتيجية التميز‪:‬‬

‫‪ 1.‬خلق والء لدى المستهلك نحو المنتج‪ ،‬مما يحمي المنظمة من المنافسين‪.‬‬

‫‪ 2.‬سعر المنتج المتميز أعلى من السعر الحقيقي‪.‬‬

‫‪ 3.‬التميز يخلق حواجز تمنع المنافسين الجدد من الدخول‪.‬‬

 ‫‪ 4.‬زيادة قوة المنظمة في مواجهة المنافسين‪.‬‬

‫‪ 5.‬إشباع لرغبات وحاجات المستهلك‪.‬‬

‫تميز نفسها في أسواق الحواسيب الثابتة والمحمولة بمشروع‬

‫نرى على سبيل المثال شركة ‪Dell‬‬
‫مبيعات موجه ومباشر نحو العملء مع إمكانية تصميم‪ /‬تعديل المنتجات من قبل العملء بما يلئم حاجات العملء‬
‫سواء كانوا أف اردًا أو منظمات سواء عبر صاالت البيع أو من خلل االنترنت‬
‫‪14‬‬
‫مباشرة‪ ،‬أضف لذلك سرعة االستجابة التنافسية في األسواق المستهدفة‪.‬‬

‫وهكذا فإن بعض الشركات قد تلجأ لتميز عن طريق التصميم أو تقديم منتجات مرتبطة بأصول‬
‫معنوية وموثوقية كما هو موضح في الشكل ‪3). ،(6‬‬

‫الشكل ‪ 3) ،(6‬أساليب التميز وارتباطها بعمليات المحاكاة‬

‫وانتاج‬
‫طريق التصميم فسوف يكون هناك سهولة محاكاة‬ ‫حيث نجد أنه في حال كان التمييز عن‬
‫المنتج ذاته من قبل المنافسين‪ ،‬بينما في حال كان يعتمد على أصول معنوية وموثوقية ومرتبطة‬
‫بوالء المستهلكين فسوف يكون هناك صعوبة بمحاكاة هذا المنتج من قبل المنافسين‪.‬‬

‫مشاكل تطبيق است ارتيجية التميز‪:‬‬

‫‪ 1.‬صعوبة الحفاظ على الميزة التنافسية على المدى الطويل ألسباب عديدة منها (المنافسين‪ ،‬تغي ارت‬
‫اجتماعية‪ ،‬تطو ارت تقانية‪).‬‬

‫‪ 2.‬ارتفاع تكاليف المنتجات المتميزة مما يؤدي إلى بحث المستهلك عن البدائل الرخيصة‪.‬‬
‫المنافسين الذين قد يطرحوا المنتجات المقلدة أو‬
‫‪ 3.‬القدرة على تقليد المنتج المميز بسهولة من قبل‬
‫البديلة بأسعار نت افسية ج ذابة‪.‬‬

‫‪ 4.‬التبدالت التي تط أر على أذواق المستهلكين وتحولهم نحو منتجات أحدث أو بديلة أو مقلدة‪.‬‬

‫‪Focus Strategy‬‬
‫ج‪ .‬است ارتيجية التركيز‬
‫بما أنه من الصعب أن يتماثل كل المستهلكين في خصائصهم‪ ،‬فإن المنظمة تعمل على تقسيم‬
‫السوق إلى عدد من القطاعات والعمل على خدمتها ك ٌل حسب خصائصها واحتياجاتها لكي تحصل‬
‫توجيه الجهود‬ ‫‪15‬‬
‫ومن النقاط التي يمكن للمنظمة‬ ‫على م ازيا تنافسية في ذلك الجزء المستهدف‪.‬‬
‫والموارد عليها عند اتباع است ارتيجية التركيز ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬التركيز على المستهلك‪.‬‬

‫‪ ‬التركيز على المنتج‪.‬‬
‫‪ ‬التركيز على التكنولوجيا‪.‬‬

‫إحدى االست ارتيجيات السابقة‪ ،‬ولكن في قطاع سوقي محدد‬

‫وتعتمد است ارتيجية التركيز على استخدام‬
‫وليس لسوق ككل‪.‬‬

‫أشكال است ارتيجية التركيز‪:‬‬

‫)‪ 1‬است ارتيجية التركيز مع التكلفة المنخفضة ‪Focus :Cost‬‬

‫وفيها قت وم المنظمة بالتركيز على قطاع سوقي محدد وتقديم سعر أقل من المنافسين في ذلك السوق‪،‬‬
‫واال اهتزت‬
‫صورة‬ ‫و تجنب الدخول في األسواق األخرى التي يقدم فيها المنافسون منتجاتهم بسعر أقل‬
‫المنظمة وسمعتها‪.‬‬
 ‫)‪ 2‬است ارتيجية التركيز مع التمايز ‪Focus :Differentiation‬‬
‫وفيها تقوم المنظمة بالبحث عن الشريحة أو القطاع السوقي المحدود الذي سوف تعمل على خدمته بشكل أفضل‬
‫من المنافسين‪ ،‬بحيث تقدم سلعًا وخدمات متميزة و تجنب الدخول في األسواق التي ال‬
‫‪16‬‬
‫تستطيع أن تتمايز فيها بشكل فريد‪.‬‬

‫‪ ،Paccer‬صانعة السيا ارت الكبيرة الناقلة‪ ،‬على حماية نفسها من‬

‫سبيل المثال‪ ،‬تعمل شركة‬ ‫على‬
‫القوة التفاوضية لمشترين ومن منافسة المنافسين أيضًا‪ ،‬وتعطي اهتمامًا كبي ًار لرغبات العملء الذين‬
‫لديهم حاجات خاصة‪ .‬وقد صممت في كل ناقلة حجرة نوم خاصة‪ ،‬ومقاعد ذات خصائص إضافية‪ ،‬وب ارمج‬
‫مساعدة إضافية على طرقات السفر‪ .‬وذلك د عم موقفها التنافسي في قطاع سوقي محدد‬
‫‪17‬‬
‫وأعطاها القدرة على تحقيق عوائد إضافية بشكل مستمر‪.‬‬

‫م ازيا است ارتيجية التركيز‪:‬‬

‫‪ 1.‬االستفادة من م ازيا التخصص‪ ،‬والذي ينعكس في نواحي عديدة مثل تخفيض التكاليف‪ ،‬واتقان‬
‫اإلنتاج‪ ،‬واشباع حاجات ورغبات العملء‪ ،‬الخ‪.‬‬
‫‪ 2.‬القدرة على التجديد والتطوير‪ ،‬حيث تيح است ارتيجية التركيز للمنظمات التي تبعها اإلبداع‬
‫واالبتكار في المجاالت التي تتخصص فيها‪.‬‬

‫‪ 3.‬اكتساب الم ازيا التنافسية العالية‪ ،‬نتيجة زيادة الكفاءة في العمليات والمنتجات‪.‬‬

‫معوقات تطبيق است ارتيجية التركيز‪:‬‬

‫‪ 1.‬إن اإلنتاج بكميات قليلة لت بي احتياجات قطاعات سوقية صغيرة يحرم المنظمة من االستفادة من‬
‫‪18‬‬
‫وفو ارت اإلنتاج الكبير ويؤدي الرتفاع تكلفة اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ 2.‬تعدد القطاعات السوقية ال يسمح نب جاح است ارتيجية التركيز في إدارة تلك األسواق‪.‬‬

‫‪ 3.‬البحوث المستمرة للمنافسين لخرق أسواق المنظمة بمنتجات تشبع طلبات المستهلكين‪ 4. .‬عدم قدرة‬
‫المنظمة على توزيع المخاطر على مجاالت ومنتجات متعددة مما يزيد من احتمال‬
‫‪19‬‬
‫تعرض المنظمة لتحقيق الخسائر‪.‬‬
 ‫الست ارتيجية التنافسية األفضل‬
‫خامسا‪ :‬تحديد‬
‫ً‬

‫بعد أن استعرضنا ماهية االست ارتيجيات التنافسية العامة‪ ،‬وحددنا أهم المي ازت والمشاكل التي ت ارفق‬
‫تبني أي است ارتيجية منها‪ ،‬نورد الجدول ‪ 1) ،(6‬الذي يحدد متطلبات استخدام تلك االست ارتيجيات‪،‬‬
‫وذلك من حيث المها ارت والموارد والمتطلبات ال نت ظيمية‪.‬‬

‫االست ارتيجية‬ ‫المتطلبات من حيث المها ارت والموارد‬ ‫المتطلبات التنظيمية‬

‫الريادة في‬ ‫‪ ‬استثمار أرسمالي ومستمر‬ ‫‪ ‬رقابة شديدة على التكلفة‪.‬‬

‫وامكانية‬
‫التكلفة الكلية‬ ‫توفير أرس المال‪.‬‬ ‫‪ ‬تقارير دورية وتفصيلية تت علق‬
‫بالرقابة‪.‬‬
‫‪ ‬مها ارت هندسية‪ /‬فنية‪.‬‬
‫‪ ‬هيكلة نت ظيمية ذات مسؤوليات‬
‫‪ ‬إش ارف مكثف وكفء على العمالة‪.‬‬ ‫محددة‪.‬‬

‫‪ ‬تصميم المنتجات على النحو الذي‬ ‫‪ ‬حوافز تعتمد على حجم المبيعات‬

‫يسهل عملية التصنيع‪.‬‬ ‫المحقق‪.‬‬

‫‪ ‬نظام توزيع ذو تكلفة منخفضة‪.‬‬

‫التمايز‬ ‫‪ ‬قد ارت ومها ارت تسويقية عالية‪.‬‬ ‫‪ ‬نت سيق قوي بين الوظائف وخاصة‬
‫البحوث والتطوير والتسويق‪.‬‬
‫‪ ‬مواصفات في المنتجات متميزة‪.‬‬
‫‪ ‬مقاييس وحوافز ذاتية أو غير كمية‪.‬‬
‫‪ ‬االبتكار والتطوير‪.‬‬ ‫‪ ‬جذب عمالة ذات مهارة عالية‬

‫‪ ‬قد ارت عالية في مجال البحوث‪.‬‬ ‫ومبدعة‪ ،‬إضافة إلى العلماء‬

‫والباحثين‪.‬‬
‫‪ ‬شهرة المنظمة في مجال الريادة في‬
 ‫الجودة أو التكنولوجيا‪.‬‬

‫‪ ‬قنوات توزيع فعالة وتعاون قوي مع‬

‫الوسطاء‪.‬‬

‫‪ ‬مزيج من السياسات المشار إليها‬ ‫‪ ‬مزيج من السياسات المشار إليها‬ ‫التركيز‬

‫أعله وموجهة إلى قطاع سوقي‬ ‫أعله وموجهة إلى قطاع سوقي‬
‫معين‪.‬‬ ‫معين‪.‬‬

‫الجدول ‪ 1) ،(6‬متطلبات استخدام اإلست ارتيجيات التنافسية الشاملة‬

‫الميزة التنافسية‪:‬‬

‫إن الميزة التنافسية هي أن تكون األفضل من المنافسين في واحد أو أكثر من أبعاد األداء‬
‫االست ارتيجي (التكلفة‪ ،‬المرونة‪ ،‬اإلبداع) مع تصاعد المنافسة وت ازيد الداخلين الجدد بأساليبهم‬
‫ل ما لم يتم تطويرها‬
‫ومنتجاتهم الجديدة في ظل العولمة‪ ،‬فل ضمانة ألية ميزة نت افسية أن تستمر طوي ً‬

‫االستدامة في الميزة‬
‫لم تكن المؤسسة قادرة على اإلبداعات المستمرة التي تحقق‬ ‫باستم ارر‪ .‬أي ما‬
‫التنافسية‪ .‬ولقد انقسم الباحثون في هذا المجال إلى فئتين‪.‬‬

‫‪ ‬الفئة األولى تبنت مدخل االستدامة أو الميزة التنافسية المستدامة على أساس أنه من الممكن أن‬
‫أكدته‬
‫وهذا‬ ‫يحقق استدامة‪،‬‬ ‫االست ارتيجي أن‬ ‫وأ عمل‬ ‫التنافسية مستدامة‪،‬‬ ‫الميزة‬ ‫تكون‬
‫ما‬ ‫ن‬
‫ارستي د‪ Porter (1996)20‬و)‪.21Ghemawat (1986‬‬
‫ممكنة في‬
‫التنافسية المستدامة كانت‬ ‫ل جديدًا يقوم على أن الميزة‬
‫فقد تبنت مدخ ً‬ ‫الثانية‬ ‫الفئة‬ ‫‪ ‬أما‬

‫عل ى‬
‫والمحلية‬ ‫الصغيرة‬ ‫ضد المؤسسات‬ ‫نت افس‬ ‫الكبيرة‬ ‫األمريكية‬ ‫الماضي عندما كانت المؤسسات‬
‫ظل األسواق سريعة‬
‫وانتاجية ضخمة‪ ،‬أما اآلن وفي‬ ‫أساس اقتصاديات الحجم وت اركم إمكانيات مالية‬
 ‫التغير والمنافسة الفائقة على الصعيد العالمي فل ضمانة للميزة التنافسية المستدامة‪ ،‬ويمثل هذه الفئة‬
‫ارستي د)‪.D'Aveni (1995‬و ‪.Hamel et Prahalad (1994)2322‬‬

‫الخالصة‬

‫إلى أهمية تحليل البيئة الخارجية والتعرف‬

‫أشار العديد من الكتاب في مجال اإلدارة االست ارتيجية‬ ‫لقد‬
‫على العناصر ذات العلقة بالتنافس والصناعة‪ ،‬وكذلك ظهرت العديد من النماذج التي ساهمت في‬
‫ومنها نموذج القوى التنافسية‬
‫في مجال تحليل البيئة الخارجية المباشرة‬ ‫تطوير الفكر االست ارتيجي‬
‫الخمس لـ ‪ Porter‬التي بحثها هذا الفصل بشكل مفصل وحدد معطيات وسمات كل قوة منها‪ .‬وكذلك‬
‫المنظمة في موقع متقدم في‬
‫تمت د ارسة االست ارتيجيات التنافسية الرئيسة التي يمكن أن تضع‬
‫األسواق المستهدفة‪.‬‬

‫التمارين‬

‫وسيلة مناسبة لرؤية الصناعة التي تعمل بها المنظمة‪ .‬ابحث في هذا‬
‫‪ 1.‬يقدم نموذج ‪Porter‬‬
‫النموذج وع دد عناصره وتحدث عن عنصر واحد بشكل مف صل؟‬
‫‪ 2.‬ابحث في است ارتيجية الريادة في التكلفة و ع دد المخاطر الناجمة عن اتباع تلك االست ارتيجية وادعم‬
‫إجابتك باألمثلة المناسبة؟ ‪ 3.‬ابحث‬
‫في است ارتيجية التميز و ع دد المخاطر الناجمة عن اتباع تلك االست ارتيجية وادعم إجابتك‬
‫باألمثلة المناسبة؟‬
‫‪ 4.‬ابحث في است ارتيجية التركيز و ع دد المخاطر الناجمة عن اتباع تلك االست ارتيجية وادعم إجابتك‬
‫باألمثلة المناسبة؟‬
‫‪ 5.‬بعد أن بحثنا في ماهية االست ارتيجيات التنافسية العامة‪ ،‬وحددنا أهم المي ازت والمشاكل التي ت ارفق تبني أي‬
‫است ارتيجية منها‪ .‬قارن بين االست ارتيجيات التنافسية العامة من حيث‪ :‬المتطلبات من‬
‫حيث المها ارت والموارد‪ ،‬والمتطلبات التنظيمية؟‬
 ‫الم ارجع‬

1
. Porter,
M. E., 2008, The Five Competitive Forces that Shape Strategy,
Harvard Business Review, Vol. 57, January, pp. 57- 71.
2
.Freeman, R. E. (1984): Strategic Management: A Stakeholder
Approach, Pitman Publishing, Boston, p 141.
3
.Grant, Robert M. (2010): Contemporary Strategy Analysis, (7th
ed.), John Wiley & Sons LTD, New York, p. 65.
4
.Grant, Robert M. (2010):Ibid, P. 98
5
.Freeman, R. E. (1984): Ibid, p 141.
8
.Porter, M.E. (1985): Competitive Advantage, Free Press, New York.
9
.Paley, N. (2005): Successful Business Planning Energizing Your
Company`s Potential, Viva Books Private Limited, USA. p. 173
10
.Ma, H., Karri, R, (2005): Leaders beward: Some Sure Ways to Lose
your Competitive Advantage, Organizational Dynamics, Vol. 343 (1),
p.p. 63-76.
11
.Porter, M. (1980):Competitive Strategy, Free Press. New York,
p.p. 34-41.
12
‫ المكتب العربي‬،‫ مفاهيم وحالت تطبيقية‬:‫( اإلدارة الست ارتيجية‬1998): ‫ اسماعيل‬،‫ ا لسيد‬.
.‫ اإلسكندرية‬،‫الحديث‬
:‫( التفكير الست ارتيجي واإلدارة الست ارتيجية‬2007): ‫ وآخرون‬،‫ جمال الدين محمد‬،‫المرسي‬13.
.‫ االسكندرية‬،‫ الدار الجامعية‬،‫منهج تطبيقي‬
14
.Dell One Company )2003(: Two CEOs,Chief Executive Magazine,
15
Nov. .Gibson, J, Ivaanevich, J, Donnelly. J. (2003):
OrganizationsBehavior: Structure and Processes, (11 thed.), McGraw-
Hill, Irwin, p. 202.
 .‫ مرجع سبق ذكره‬،‫( اإلدارة الست ارتيجية‬2005 ):‫ أحمد‬،‫ ماهر‬16.
17
.Poretr, M, E., The Five Competitive Forces that Shape Strategy,
op.cit. p 81
‫ التفكير الست ارتيجي واإلدارة‬،‫ طارق جبة‬،‫ مصطفى أبو بكر‬،‫ جمال الدين‬،‫ المرسي‬18.
.‫ مرجع سبق ذكره‬،2007 ،‫الست ارتيجية‬
.‫المرجع السابق‬
.19
20
.Porter, M.E. (1996): What is Strategy, Harvard Business Review,
Nov/Dec.
21
.Ghemawat, P. (1986): Sustainable Advantage, Harvard Business
Review , 64, (5), September-October p.p. 53-58.
22
.D'Aveni RA.(1995):Coping with Hyper competition: Utilizing the New 7S
Framework, Academy of Management Executive, 9 (3): 45-60
23
.Hamel, G.H. and Prahalad, C.K. (1994):Competing for the Future,
Boston, MA: Harvard Business School Press.
 ‫الوحدة التعليمية السابعة الخيا ارت االست‬
‫ارتيجية وأدواتها‬

‫عناصر الوحدة‪:‬‬

‫الفصل السابع‪ :‬الخيا ارت االست ارتيجية وأدواتها‬

‫‪ 1.‬الخيار االست ارتيجي‪ :‬ماهيته والعوامل المؤثرة فيه‬
‫‪ 2.‬أدوات التحليل االست ارتيجي‬
‫‪.3‬‬ ‫المزيج اختيار‬ ‫األمثل‬
‫تمارين‬

‫‪:Learning Objectives‬‬
‫التعليمية‬ ‫األهداف‬

‫في نهاية هذه الوحدة التعليمية يجب على الطالب أن يكون قاد اًر على أن‪:‬‬

‫‪ 1.‬يشرح ماهية الخيار االست ارتيجي‪.‬‬

‫‪ 2.‬يعدد مستويات واتجاهات تحليل األداء‪.‬‬
 ‫‪ 3.‬يعدد العوامل المؤثرة بالخيا ارت المتاحة أمام المنظمة‪.‬‬
‫‪ 4.‬يعدد العوامل البيئية المؤثرة في تحديد الخيار االست ارتيجي‪.‬‬
‫‪ 5.‬يحدد أدوات التحليل االست ارتيجي‪6. .‬‬
‫يشرح أسلوب مصفوفة الفرص‪ /‬التهديدات– جوانب القوة‪ /‬جوانب الضعف (‪)SWOT‬‬
‫‪ 7.‬يشرح أسلوب تحليل المحفظة ‪,Hofer( GE, .(BCG‬‬
‫‪ 8.‬يشرح أسلوب مصفوفة المنتج‪ /‬السوق ‪)Ansoff(.‬‬
‫‪ 9.‬يشرح أسلوب تحليل الفجوة‪.‬‬
‫‪ 11.‬يحدد معا ير اختيار التوليفة االست ارتيجية المثلى‪.‬‬

‫‪:Key Words‬‬
‫الكلمات المفتاحية‬
‫الخيار االست ارتيجي‪ ،‬تحليل األداء‪ ،‬تحليل المحفظة‪ ،‬أدوات التحليل‪ ،‬الفجوة االست ارتيجية‪Tools, Analysis .‬‬
‫‪Analysis, Portfolio Analysis, Performance choice, Strategic Gap. Strategic‬‬

‫وأدواتها‬
‫االست ارتيجية‬ ‫الخيا‬ ‫أوال‪ :‬مقدمة حول‬
‫ً‬
‫ا رت‬
‫قبل أن يحدد رجال التسويق االست ارتيجية‬
‫األفضل واألحسن الستهداف السوق البد أن ت حدد‬
‫بعض القضايا المتعلقة بالمنظمة وأخرى‬
‫خارجية‪ ،‬فعلى مستوى المنظمة البد أن ي ارعي‬
‫رجال التسويق أهدافها والموارد المتاحة والتي‬
‫تحدد أي است ارتيجية تكون األفضل وعلى‬
 ‫المستوى الخارجي م ارعاة شدة المنافسة في السوق‪ .‬في هذا اإلطار‪ ،‬تناقش هذه الوحدة طبيعة الخيار‬
‫نماذج‬
‫االست ارتيجي والعوامل التي تؤثر في إتباع مسار است ارتيجي معين‪ .‬كما تناول هذ الوحدة‬
‫ه‬
‫تحليل محفظة األعمال التي سيتم البحث فيها بشكل مف ّصل نظ ًار ألهميتها‪ .‬وبعد تقويم الخيا ارت‬
‫االست ارتيجية باستخدام أدوات التحليل المختلفة من أساليب ومعا ير‪ ،‬تأتي مرحلة د ارسة المزيج‬
‫االست ارتيجي األمثل‪.‬‬

‫ثانيًا‪ :‬الخيار االست ارتيجي‪ ،‬ماهيته والعوامل المؤثرة فيه‬

‫االست ارتيجي‪:‬‬
‫أ‪ -‬ماهية الخيار‬
‫اختيار‬
‫‪ ‬االختيار االست ارتيجي هو ق‬
‫ارر‬
‫البدائل االست ارتيجية الذي‬ ‫بديل من بين‬
‫المنظمة‬
‫لرسالة‬ ‫تمثيل‬ ‫أفضل‬ ‫يمثل‬
‫الق ارر‬
‫ويتضمن‬ ‫االست ارتيجية‪.‬‬ ‫وأهدافها‬
‫المنتقاة‪،‬‬
‫البدائل‬ ‫بعض‬ ‫على‬ ‫التركيز‬
‫والقيام بتقويم تلك البدائل وفقًا لمجموعة‬
‫من األدوات التي تساعد في اعتماد البديل‬
‫االست ارتيجي األكثر مالءمة‪.‬‬

‫ألهداف‬
‫أفضل توافق‬ ‫تحقيق‬ ‫‪ ‬والخيار االست ارتيجي كما يذكر ‪ Glueck‬هو العمل على‬
‫من البدائل على المستوى العام‬
‫مناسبة من بين عدد‬ ‫المنظمة من خالل بدائل است ارتيجية‬
‫‪1‬‬
‫أو على مستوى األعمال أو على مستوى الوظيفة‪.‬‬
‫ويعد‬
‫‪ ‬ويذكر ‪ Certo‬أن الخيار االست ارتيجي هو ق يتم اختياره من بين مجموع بدائل‪،‬‬
‫ة‬ ‫ارر‬
‫أفضل طريق لتحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬

‫يتعين‬
‫تحديد مجاالت العمل التي‬ ‫أو الشركة في‬ ‫األساسي الست ارتيجية المنظمة‬ ‫ويتمثل االهتمام‬
‫على المنظمة أن تشارك فيها من أجل تعظيم القيمة على المدى الطويل‪ 2.‬ويطلق على أدوات تقويم‬
‫الخيارات االست ارتيجية المتاحة نماذج تحليل محفظة األعمال التي سيتم البحث فيها بشكل مف ّصل في‬
‫‪3‬‬
‫الفق ارت التالية‪ ،‬وتساعد هذه النماذج في قت ويم مستوى األداء واعتماد الخيار االست ارتيجي المناسب‪.‬‬

‫وفي معرض اختيارها لمجاالت العمل ال تي سوف تن افس فيه ا‪ ،‬يك ون أمام المنظمة أو الشركة خيا ارت متع ددة‪،‬‬
‫فيمكن أن تركز على نشاط واحد‪ ،‬أو يمكن لها أن نت تهج سياس ة نت وي ع النشاط‪ .‬فبع د وضع األهداف االس ت ارتيجية‬
‫وتحديد رسالة المنظمة ود ارسة العوامل البيئية وتحديد الفرص والتهديدات ونقاط‬
‫القوة والضعف‪ ،‬الب د من القيام بتولي د الب دائل االست ارتيجية ود ارستها الختيار الب ديل المناس ب‪ .‬فالمنظمة إذًا‬
‫تقف أمام االختيار االست ارتيجي وعليها القيام مباشرة بتحليل بيئتها الخارجي ة‪ ،‬باإلضافة إلى تحلي ل األداء الخاص‬
‫بعملها حاليًا والمتوقع في المستقبل والعمل الدؤوب على قت ليص الفجوة بين‬
‫‪4‬‬
‫األداء الحالي والمتوقع‪ ،‬وهذا ما يطلق عليه إعادة الهندسة‪.‬‬

‫األداء‪:‬‬
‫ب‪ -‬مستويات واتجاها تحليل‬
‫ت‬

‫يكون تحليل األداء على عدة مستويات وفي عدة اتجاهات وذلك وفق اآلتي‪:‬‬
‫‪ 1.‬تحليل على مستوى وحدات األعمال االست ارتيجية‪ :‬يطلق‬
‫عليه اسم ‪/‬تحليل على مستوى المنظمة‪ /‬ويهتم أساسًا بعملية الحصول على الموارد‬
‫وتخصيصها على مستوى المنظمة ككل‪.‬‬
‫‪ 2.‬تحليل على مستوى المنتج‪:‬‬
 ‫ويطلق عليه اسم ‪/‬التحليل على مستوى نشاط األعمال‪ /‬ويهتم بتحسين األداء الحالي لبعض‬
‫المنتجات أو الخدمات‪ .‬وان است ارتيجيات نشاط األعمال يتم تنميتها بغرض تدعيم است ارتيجيات‬
‫االست ارتيجية‬
‫المنظمة ككل‪ ،‬وبالتالي فاالست ارتيجيات على مستوى أنشطة األعمال يتم اس نت باطها من‬
‫الخاصة بالمنظمة ككل‪.‬‬

‫المنظمة‪:‬‬
‫ج‪ -‬العوامل المؤثرة بالخيا ارت المتاحة أما‬
‫م‬
‫ونحدد فيما يلي جملة من العوامل التي تؤثر بالخيا ارت المتاحة أمام المنظمة وهي‪:‬‬

‫االست ارتيجي‬
‫الخيار‬ ‫صانعو‬ ‫ال يمتلك‬ ‫‪ 1.‬المعلومات‪ :‬قد‬
‫غير‬
‫في ضوء معلومات‬ ‫معلومات كاملة أو قد يؤدون أعمالهم‬
‫كاملة أو غير صحيحة‪ ،‬وفي كلتا الحالتين‪ ،‬فإن استم اررية القيام‬
‫بصنع الخيار االست ارتيجي يبدو أم ًار غير مناسب‪.‬‬

‫الخيار‬
‫إذ أنه في حالة تخطي صانع‬ ‫‪ 2.‬الوقت ومحددات الكلفة‪:‬‬
‫بها‪،‬‬
‫األبعاد الزمنية المحددة له وتجاوز الكلفة المسموح‬ ‫االست ارتيجي‬
‫يكون ق ارره غير ف ّعال‪ ،‬وسيتأخر تنفيذ األعمال المخططة‪.‬‬

‫عدم‬
‫المعلومات‪ ،‬إلى‬ ‫االت صال‪ :‬تؤدي قلة‬ ‫‪ 3.‬بطء أو انقطاع‬
‫منها‬
‫الخيار االست ارتيجي‬ ‫المشاركين في صنع‬ ‫استفادة اإلدار ين‬
‫اإلدار ين يؤثر‬
‫إال أن عدم الحصول عليها أو تأخر وصولها إلى‬
‫في الخيار االست ارتيجي لمنظمة‬
 ‫سبق‬
‫التي‬ ‫والسياسات‬ ‫‪ 4.‬المواقف المماثلة‪ :‬تؤثر أعمال المنظمة‬
‫نت فيذها في تفكير صانعي الخيار االست ارتيجي‪.‬‬

‫اللست ارتيجية‬
‫المقصود‬ ‫االنتقائي‬ ‫‪ 5.‬اإلد ارك والمعرفة‪ :‬إن الخيار‬
‫الخيار‬
‫يؤثر بشكل كبير على‬ ‫خيا‬ ‫موجود‬ ‫ما‬ ‫من بين‬
‫ارت‬ ‫من‬ ‫هو‬
‫الخيار‬
‫صانعي‬ ‫الحالة يكون سلوك‬ ‫وفي هذ‬ ‫االست ارتيجي‪،‬‬
‫ه‬
‫والتبصر‬
‫اإلد‬ ‫االست ارتيجي معتمدًا على المشاهدة‪ ،‬وم خالل‬
‫ارك‬ ‫ن‬
‫االست ارتيجي من‬
‫الخيار‬ ‫صانعو‬ ‫يتمكن‬ ‫الموضوعي‪،‬‬ ‫والحكم‬
‫الوصول إلى أهدافهم وتحقيقها‪.‬‬

‫االست ارتيجي‪:‬‬
‫في تحديد الخيار‬ ‫البيئية المؤثرة‬ ‫د‪ -‬العوامل‬
‫أما بالنسبة للعوامل البيئية المؤثرة في تحديد الخيار االست ارتيجي‪ ،‬فإنه يمكن تصنيفها وفق اآلتي‪:‬‬
‫‪1.‬ع وامل خارجية‪ :‬وتتضمن متغي ارت بيئة المهمة والبيئة الخارجية‪ ،‬إذ تفرض هذه المتغي ارت‬
‫تهديدات وتوفر فرصًا بيئية تحفز باتجاه تبني است ارتيجيات تكيفية بهدف استغالل الفرص وتجنب‬
‫التهديدات‪.‬‬
‫‪ 2.‬عوامل داخلية‪ :‬وتشمل القد ارت الداخلية للمنظمة‪ ،‬الثقافة التنظيمية‪ ،‬الهيكل التنظيمي‪ ،‬النمط‬
‫اإلداري‪ ،‬حجم المنظمة ودورة حياتها‪ .‬إذ تمثل هذه العوامل نقاط قوة أو ضعف للمنظمة تبني على أساسها‬
‫االست ارتيجيات‪ ،‬فالخيا ارت االست ارتيجية يجب أن تكون متجانسة مع هذه المتغي ارت لكي‬
‫تكسبها القوة والقبول من أعضائها‪.‬‬
‫‪3.‬ع وامل خاصة‪ :‬وهي عوامل داخلية خاصة وتتضمن مجموعة من العوامل اإلدارية‪ ،‬الشخصية‪،‬‬
‫النوعية والسلوكية الخاصة بالمد ارء االست ارتيج ين والتي تمثل قيودًا أو محددات على االختيار‬
‫االست ارتيجي‪.‬‬
 ‫ثالثاً‪ :‬أدوات التحليل االست ارتيجي‬
‫أساليب التحليل‪ ،‬ومن أشهر هذه‬ ‫من أجل القيام بالتحليل فإن اإلدارة تستعين بعدد من األدوات‪/‬‬
‫األدوات‪:‬‬
‫‪ ‬مصفوفة الفرص‪ /‬التهديدات– جوانب القوة‪ /‬جوانب الضعف (‪)SWOT‬‬
‫‪ ‬أسلوب تحليل المحفظة ‪,Hofer( GE, (BCG‬‬
‫‪ ‬مصفوفة المنتج‪ /‬السوق (‪)Ansoff‬‬
‫‪ ‬أسلوب تحليل الفجوة‬

‫(‪:)SWOT‬‬
‫التهديدات– جوانب القوة‪ /‬جوانب الضعف‬ ‫‪ 1.‬مصفوفة الفرص‪/‬‬
‫ينبغي اختيار أحد البدائل لكي يتم نت فيذه‪ ،‬والسؤال المطروح هو كيف يتم تحديد أفضل است ارتيجية؟‬
‫هناك اعتبا ارن هامان وهما‪:‬‬
‫التي‬
‫‪ ‬االعتبار األول‪ :‬مقدرة االست ارتيجية المقترحة على التعامل مع العوامل االست ارتيجية‬
‫يقدمها تحليل (الفرص‪ /‬التهديدات– جوانب القوة‪ /‬جوانب الضعف‪).‬‬
‫االعتبار الثاني‪ :‬مقدرة االست ارتيجية على تحقيق األهداف المتفق عليها بأقل قدر من الموارد‬ ‫‪‬‬
‫وبأقل قدر من اآلثار السلبية‪.‬‬
‫ويعتمد تحليل الموق ف على استخدام هذه المصفوفة‪ ،‬لتقويم البيئ ة الخارجي ة والداخلي ة وذلك لتحديد طبيع ة الفرص‬
‫والتهديدات التي تواجهها المنظمة في تل ك البيئ ة الخارجي ة‪ .‬وك ذلك لتق ويم البيئ ة الداخلي ة من خالل تحليل‬
‫جوانب الق وة‪ ،‬وج وانب الض عف في المنظمة‪ ،‬مما ي ؤدي إلى تنمي ة ع دد من االست ارتيجي ات البديلة الس تغالل‬
‫الفرص أو تجنب التهدي دات‪ .‬ومن ناحية أخرى‪ ،‬تمكن المصفوفة الم ديرين من تحليل موق ف شركتهم وتنمي ة‬
‫االست ارتيجيات والتصرفات بغرض تحقيق أهدافها ورسالتها‬
‫بفاعلية وكفاءة‪.‬‬

‫ولتحديد موقف المنظمة في األسواق المستهدفة فإنه يمكن تطبيق الخطوات التالية فيما يخص‬
‫‪5‬‬
‫البيئتين الخارجية والداخلية‪.‬‬
‫‪ 1.‬البيئة الخارجية‪:‬‬
‫والتي قد تشكل أهمية‬
‫التهديدات الخارجية (ت)‬ ‫يبدأ التحليل بالبيئة الخارجية وعلى وجه التحديد‪،‬‬
‫قصوى للشركة (مثال نقص الطاقة المتاحة) التي تهدد الشركة بشكل خطير‪ .‬ويتم وضع قائمة هذه‬
‫التهديدات في المصفوفة كما يظهرها الشكل ‪ 1) ،(7‬وتحت عنوان التهديدات (ت‪).‬‬
‫الفرص في‬
‫وبشكل مماثل يمكن تحديد الفرص تحت عنوان (الفرص‪ -‬ف) وقد توجد التهديدات‪/‬‬
‫مجاالت مختلفة‪ ،‬مثل عوامل اجتماعية‪ ،‬عوامل سياسية وديموغرافية– التكنولوجيا‪ ،‬األسواق‬
‫والمنافسة‪ .‬وكما ذكر فإن تحليل هذه العوامل ال يجب أن يعتمد على الحاضر فقط بل يجب أن يمتد‬
‫ليشمل وبدرجة أكبر البيئة المستقبلية‪.‬‬
‫‪ 2.‬البيئة الداخلية‪:‬‬
‫ووضعها في‬
‫جوانب القوة (ق) وجوانب الضعف (ض)‬ ‫يتم تقويم البيئة الداخلية من خالل تحديد‬
‫قائمة موضحة في الشكل ‪ 1) ،(7‬ويتم تحديد هذه الجوانب في مجاالت‪ :‬اإلدارة والتنظيم‪ ،‬عمليات‬
‫التشغيل‪ ،‬التمويل‪ ،‬التسويق‪ ،‬ومجاالت أخرى‪.‬‬
 ‫أنواع االست ارتيجيات األربعة داخل المصفوفة‪:‬‬
‫‪6‬‬
‫تنقسم االست ارتيجيات األربعة داخل المصفوفة إلى األنواع التالية‪:‬‬

‫‪1.‬ا ست ارتيجية تدنية كل من جوانب الضعف والتهديدات (ض‪ -‬ت‪ ):‬تهدف‬

‫إلى تدنية كل من جوانب الضعف والتهدي دات‪ .‬فالشركة التي تواجه بتهدي دات خارجية وجوانب ض عف داخلي ة تق ع‬
‫في موق ف خطر للغاية‪ .‬وفي حقيق ة األمر تع ني هذه االست ارتيجي ة تص فية المنش أة وبي ع أص ولها إال أن معظم‬
‫الشركات ال تلجأ إلى هذا الخيار إال بعد اس نت فاذ عدد من البدائل‬
‫االست ارتيجية األخرى مثل اللجوء إلى عملية االندماج أو تقليص حجم عملياتها‪.‬‬

‫‪ 2.‬است ارتيجية تدنية جوانب الضعف وتعظيم الفرص (ض– ف‪):‬‬

‫تدنية جوانب الضعف وتعظيم الفرص‪ ،‬فالشركة قد تجد فرصًا في البيئة‬
‫تحاول هذه االست ارتيجية‬
‫الخارجية ولكنها في نفس الوقت تعاني من جوانب ضعف تنظيمية تحول دون تحقيقها لميزة االستفادة‬
‫من زيادة الطلب على منتجاتها في األسواق‪ .‬فعلى سبيل المثال قد تواجه إحدى الشركات بطلب كبير على إحدى‬
‫المنتج ات داخل نفس الصناعة ولكنها تحتاج إلى تكنولوجيا معينة ال تمتلكها هذه المنشأة‬
‫إلنتاج هذا المنتج واحدى االست ارتيجيات المحتملة أمام الشركة هي‪:‬‬
 ‫‪ -‬الحصول على مثل هذه التكنولوجيات من خالل التعاون مع شركة أخرى تتمتع بالتفوق في هذا‬
‫المجال مقابل نسبة معينة من األرباح للشركة ال ارئدة‪.‬‬
‫‪ -‬أو تعيين أف ارد لديهم اإلمكانيات الفنية المطلوبة‪.‬‬
‫‪ -‬أو تدريب العاملين بالمنظمة بما يرفع من مستواهم الفني إلى المستوى المطلوب‪.‬‬

‫‪ 3.‬است ارتيجية تعظيم جوانب القوة وتدنية التهديدات (ق‪ -‬ت‪):‬‬

‫على استغالل جوانب قوة الشركة بما يمكنها من تدنية التهديدات في البيئة‬
‫تعتمد هذه االست ارتيجية‬
‫الخارجية‪ .‬إن غرض هذه االست ارتيجية هو تعظيم األولى وتدنية الثانية‪ .‬لكن هذا ال يعني أن الشركة‬
‫القوية يمكنها دائمًا مواجهة التهديدات في البيئة الخارجية‪ .‬وخير‬
‫مثال على ذلك ما حدث مع شركة جن ارل موتورز عام ‪ 1961‬حيث تعرضت لتهديد من شركة‬
‫( ارلف نادر) لصناعة محركات السيا ارت والذي قدم ميزة جديدة‪ ،‬بشأن مدى سالمة وأمان السيارة‪،‬‬
‫وهذا سبب لشركة جن ارل موتورز العديد من المشاكل والمخاطر في السوق نتيجة للمواجهة بين هاتين الشركتين‪،‬‬
‫لذلك استجابت شركة جن ارل موتورز استنادًا إلى جوانب قوتها (كونها قوية فإن ذلك مكنها‬
‫من االستجابة وادخال تعديالت وتكيفت بذلك مع السوق) من خالل التكيف‪ .‬ومن هذه التجربة يمكن‬
‫تعلم در ٍس في غاية األهمية وهو أن جوانب القوة يجب استخدامها بقدر كبير من التحوط‪.‬‬

‫‪ 4.‬است ارتيجية تعظيم جوانب القوة وتعظيم الفرص (ق– ف‪):‬‬

‫ترغب أي شركة أن تصبح في موقف يمكنها من تعظيم جوانب قوتها وفي نفس الوقت استغاللها‬
‫وان زيادة جوانب القوة يساهم‬ ‫الموارد ولتحقيق ميزة في سوق منتجاتها أو خدماتها (زيادة فرصها) كثير‬
‫من األحيان تلقائيًا بزيادة الفرص أمام المنشأة‪ ،‬فعلى سبيل في المثال‪ :‬تمتع شركة مرسيدس‬
‫بمعرفة فنية وسمعة طيبة في الخدمة لذلك يمكنها تحقيق ميزة في األسواق الخارجية فيما يتعلق‬
‫بالسيا ارت الفاخرة‪.‬‬
‫تحليـل المحفظة‪:‬‬ ‫‪ 2.‬أسلوب‬
 ‫يساعد هذا األسلوب في تقويم مستوى األداء‪ ،‬إما لوحدات األعمال االست ارتيجية‪ ،‬أو لخط منتجات‪،‬‬
‫أو األسواق‪ ،‬سواء كان ذلك مرتبطًا باألداء الحالي أو المتوقع حدوثه في المستقبل‪ .‬ونماذج تحليل‬
‫‪7‬‬
‫المحفظة عديدة لكن أكثر النماذج شيوعًا في االستخدام هي‪:‬‬

‫)‪ 1‬نموذج مجموعة بوسطن االستشارية‪:‬‬

‫قدمت شركة االستشا ارت اإلدارية (‪ Group Consulting Boston )BCG‬نموذجها لتقويم وحدات‬
‫‪The‬‬
‫الحصة السوقية‬ ‫األعمال االست ارتيجية في المنظمات وهو ما أطلق عليه‪ :‬مصفوفة النمو‪-‬‬
‫قبوالً واتفاقًا كبيرين‪ 8.‬ويتألف هذا النموذج من‬
‫‪ Growth Share Matrix‬وقد حقق هذا النموذج‬
‫‪-‬‬
‫مصفوفة ذات بعدين أو محورين رئيسيين هما‪ :‬البعد األول هو المحور األفقي في المصفوفة ويعبر عن‬
‫حصة السوق النسبية‪ ،‬أما البعد الثاني أو المحور العمودي فهو نمو السوق‪ .‬وتنقسم‬
‫وهي‪ :‬النجوم‪ ،‬عالمة‬
‫المجموعة إلى أربعة خاليا تعكس وضع المنتج أو الخدمة داخل السوق‬
‫االستفهام‪ ،‬إد ارر النقدية (البقرة)‪ ،‬خلية الوضع المضطرب (الكلب‪).‬‬
‫وتأخذ مصفوفة (الحصة‪ /‬النمو) الشكل ‪2). ،(7‬‬
 ‫الشكل‪ 2) ،(7‬نموذج مصفوفة النمو‪ -‬الحصة السوقية‬

‫‪ ‬المربع األول‪ :‬عالمات االستفهام (؟)‬

‫هي وحدات وأنشطة تمثل حصة سوقية منخفضة مع معدل نمو مرتفع‪ ،‬ووضع مثل هذا االستثمار‬
‫مثير للتساؤل واالستفهام‪ ،‬واالست ارتيجية المالئمة غير محددة‪ .‬وغالبًا ما يقع في هذا المربع السلع‬
‫الجديدة واألعمال وهي في بداياتها‪ .‬ولكن استم ارر هذه المنتجات يحتاج إلى تخصيص موارد أكبر‬
‫لتحسينها وخلق طلب عليها‪ .‬ومعها يمكن اتباع إحدى البدائل االست ارتيجية التالية‪:‬‬

‫‪ ‬إحدى است ارتيجيات النمو لتعزيز المركز التنافسي‪ ،‬وزيادة الحصة السوقية‪.‬‬

‫‪ ‬إتباع است ارتيجيات االنكماش‪ ،‬بالمحافظة على الحصة السوقية مع تخفيض معدل نمو السوق‪.‬‬

‫‪ ‬إتباع است ارتيجيات االستق ارر النسبي‪ ،‬أي االحتفاظ بمعدل نمو عا ٍل مع تأمين تدفق نقدي عالي‪.‬‬

‫‪ ‬المربع الثاني‪) :‬النجوم(‬

‫وهي وحدات أعمال أو منتجات تتمتع بارتفاع معدل النمو‪ ،‬وكذلك ارتفاع في الحصة السوقية‪.‬‬
‫وعلى المنظمة اتباع إحدى است ارتيجيات النمو والتوسع لغرض المحافظة على المركز التنافسي القوي واإلبقاء على‬
‫الموقع الريادي في السوق الذي يسمح بمزيد من االستثما ارت والنمو‪ .‬وبالرغم من أن‬
‫حجم المبيعات كبير إال أن اإلنفاق االستثماري قد يجعل الربح أقل مما هو متوقع‪.‬‬
 ‫‪ ‬المربع الثالث‪ :‬إد ارر النقدية (البقرة)‬
‫وهي وحدات األعمال أو المنتجات التي تتمتع بحصة سوقية كبيرة وتدر مبالغ نقدية كبيرة وأرباحاً‬
‫عالية وتتمتع بمركز تنافسي قوي‪ ،‬وانخفاض في اإلن فاق والتكاليف‪ ،‬ولكنها تتصف بمعدل نمو‬
‫للسوق بطيء أو منخفض أو آخذًا بالتدهور‪ ،‬وهذه الحالة تقدم منتجات مدرة لنقدية وتقدم أعظم‬
‫عائد على االستثمار لقلة المنافسة‪ .‬واالست ارتيجيات المناسبة لمنظمة في مثل هذه الحالة هي التي‬
‫تسعى إلى خلق تدفق نقدي كبير لمنظمة مما يساعد في الدخول في مجاالت عمل جديدة ومتعددة‪،‬‬
‫أو لدعم الوحدات أو المنتجات التي تقع في موقع االستفهام أو النجومية‪.‬‬

‫‪ ‬المربع ال اربع‪ :‬الوضع المضطرب (الكلب)‬

‫تتسم وحدات األعمال أو المنتجات التي تقع في هذا المربع بحصة سوقية منخفضة ومعدل نمو‬
‫صناعي منخفض في السوق وبالتالي ال فائدة من االحتفاظ بهذا االستثمار‪ .‬و تميز تلك الوحدات‬
‫أو المنظمات التي تقع في مثل هذا المرب ع باالنخف اض الكب ير في حجم المبيعات‪ ،‬انخف اض األرب اح‪ ،‬وق د يكون هناك‬
‫خس ائر مادي ة وت دني في سمعة المنظمة‪ ،‬وبالت الي إقب ال ض عيف من المس تهلكين على منتجات هذه المنظمة‪ .‬و تب ع‬
‫المنظمات التي تتصف بم ازيا هذا المربع إحدى است ارتيجيات االنكماش‬
‫‪9‬‬
‫المتعددة مثل است ارتيجيات الحصاد أو التصفية أو الهندرة‪.‬‬

‫التي تستطيع المنظمة في ضوئها الحصول‬

‫وهكذا تساعد مصفوفة بوسطن في تحديد االست ارتيجية‬
‫على موارد نقدية من أجل استخدامها بكفاءة لتحقيق أعلى نسبة نمو وأعلى ربحية للمنظمات في‬
‫المستقبل‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬إن شركة سوني ال نت تج فقط التلفزيونات والمسجالت والفيديو فهي نت تج منتجات أخرى (أي‬
‫تمتلك أنشطة أو وحدات أعمال أخرى‪ ).‬وعندما قت وم شركة سوني بتحديد حجم‬
‫األموال التي يجب تخصيصها واستثمارها لكل وحدة من هذه الوحدات فإنه من المنطقي أن تعطي‬
‫التي اكتسبت فيها خبرة عالية وتدر لمنظمة ربحًا جيدًا مقدا ًار كبي ًار من‬
‫لوحدة األعمال االست ارتيجية‬
‫مخصصات االستثمار والعكس صحيح‪.‬‬
 ‫)‪ 2‬نموذج شركة جن ارل إلكتريك‪:‬‬
‫وذلك‬
‫نموذج محفظة أعمال طورتها ماكنزي إللستشا ارت بالتعاون مع شركة جن ارل إلكتريك‪،‬‬ ‫وهي‬
‫شكل يحتوي على تسعة مربعات‬
‫لتفادي نقاط الضعف في مصفوفة جماعة بوسطن‪ ،‬وتتألف من‬
‫موزعة على بعدين‪ ،‬يمثل البعد األفقي فيها قوة األعمال أو الموقف التنافسي‪ ،‬بينما يمثل البعد‬
‫ال أرسي فيها جاذبية الصناعة‪ .‬ويستفاد من هذين البعدين بالحكم على قوة محفظة أعمال المنظمة أو‬
‫وحدات األعمال‪.‬‬
‫ويسمى هذا النموذج أيضًا "نموذج إشارة المرور"‪ ،‬وهو ال يستخدم (معدل النمو) كمؤشر وحيد على‬
‫درجة جاذبية الصناعة‪ ،‬كما أنه ال يعتمد على (حصة المنظمة) في السوق‪ .‬ويعبر الشكل ‪3) ،(7‬‬
‫عن هذا النموذج الذي يطلق عليه (مصفوفة الجاذبية‪ /‬جوانب قوة وحدة األعمال) أو مصفوفة جن ارل‬
‫إلكتريك‪.‬‬
‫إن المربع األخضر رقم )‪ (1‬يمثل حالة االنطالق بالنمو والمربعات الزرقاء رقم ‪ (2‬و)‪ 4‬تمثل حالة‬
‫المربع األحمر رقم ‪ (6‬و‪8‬‬
‫خيارية يمكن لمنظمة أن قت رر االنطالق بالنمو أو االستق ارر مؤقتًا‪ .‬أما‬
‫و)‪ 9‬يعني توقف‪ ،‬أما األصفر رقم ‪ (3‬و‪ 5‬و)‪ 7‬فيعني انتبه واستعد‪.‬‬

‫الشكل ‪ 3) ،(7‬نموذج شركة جن ارل الكتريك‬

‫ومن أهم البدائل االست ارتيجية التي يمكن إتباعها بشأن وحدة النشاط‪.‬‬
‫‪1.‬ا الستثمار بغرض النمو‪.‬‬
 ‫‪2.‬ا الختيارية (تختار المنظمة الصناعات ذات الجاذبية األعلى وتتخصص فيها‪).‬‬
‫‪3.‬ا ختيارية النمو‪.‬‬
‫‪4.‬ا لحصاد أو االستبعاد‪.‬‬
‫وهناك العديد من البدائل االست ارتيجية األخرى ضمن هذا اإلطار نذكر منها مثاًل‪:‬‬
‫‪ ‬االست ارتيجيات التي يمكن إتباعها مع األنشطة التي تقع في المربع األخضر ذي الجاذبية المرتفعة‬
‫وقوة النشاط المرتفع‪.‬‬
‫‪ -‬النمو‪.‬‬
‫‪ -‬السيطرة في السوق‪.‬‬
‫‪ -‬تعظيم االستثمار‪.‬‬
‫و‪)4‬‬
‫‪ ‬االست ارتيجيات التي يمكن إتباعها مع األنشطة التي قت ع في أحد المربعات الزرقاء رقم ‪(2‬‬
‫وهي حالة (النمو االختياري‪).‬‬
‫‪ -‬االستثمار قب وة‪.‬‬
‫‪ -‬االحتفاظ بالموقع‪.‬‬
‫‪ ‬االست ارتيجيات التي يمكن إتباعها مع األنشطة التي تقع في أحد المربعات الصف ارء (االختيارية‪).‬‬
‫‪ -‬التخصص في الوحدات األكثر جاذبية أو التركيز عليها‪.‬‬
‫‪ -‬البحث عن قطاعات في السوق (التخصص في سوق معينة‪).‬‬
‫‪ -‬تحديد قطاعات النمو‪.‬‬
‫‪ -‬االحتفاظ بالموقف الكلي‪.‬‬
‫‪ ‬االست ارتيجيات التي يمكن إتباعها مع األنشطة التي تقع في أحد المربعات الحم ارء (الحصاد‬
‫واالستبعاد)‬
‫‪ -‬التخلص من بعض األنشطة (االستغناء عن بعض خطوط اإلنتاج‪).‬‬
‫‪ -‬تدنية االستثمار‪.‬‬
‫‪ -‬التصفية وأخذ الخروج في الحسبان‪.‬‬
 ‫)‪ 3‬مصفوفة هوفر )‪(Hofer‬‬
‫ق دم هوفر مص فوفة أطلق عليها باس مه كم ا عرفت باسم مصفوفة تط ور المنتج‪ /‬الس وق‪ ،‬وق د ج اءت ه ذه‬
‫المصفوفة لتالفي عيوب كل من مصفوفتي جن ارل إلكتريك وبوسطن حيث اعتمد هوفر في بن اء مصفوفته على م‬
‫ارحل تطور المنتج‪ /‬السوق‪ .‬و تكون مصفوفة هوفر من )‪ (15‬مربعًا تعكس م ارحل‬
‫تطور المنتج‪ /‬السوق‪ ،‬وتمثل الدوائر الموجودة داخل المصفوفة مبيعات الصناعة الكلية للمنظمة أو‬
‫وحدة األعمال‪ .‬أما األج ازء المظللة داخل الدائرة فتعبر عن حصة المنظمة أو وحدة األعمال من هذه‬
‫المبيعات‪.‬‬

‫وتحتوي المصفوفة على بعدين رئيس ين يمثالن محوري المصفوفة‪ ،‬المحور العمودي يمثل الم ارحل‬
‫السوق وهي‬
‫السوق وينقسم إلى خمسة أقسام توضح دورة حياة المنتج‪/‬‬ ‫المختلفة لتطور المنتج‪/‬‬
‫(النشوء‪ ،‬النمو‪ ،‬النضوج‪ ،‬الركود‪ ،‬التدهور‪ ).‬أما المحور األفقي فيمثل المركز التنافسي لوحدة‬
‫) ‪ 4‬يوضح‬
‫وينقسم لثالثة أقسام هي (ضعيف‪ ،‬متوسط‪ ،‬قوي) والشكل ‪،(7‬‬ ‫األعمال االست ارتيجية‬
‫مصفوفة هوفر‪.‬‬

‫في تحليل مصفوفة هوفر على م ارحل دورة حياة المنتج لوحدات‬ ‫تتركز المضامين االست ارتيجية‬
‫األعمال أو المنتجات كما هو مبين في الشكل ‪ 4) ،(7‬والتي يمكن إجمالها باآلتي‪:‬‬

‫الوحدات التي تتمتع بمركز تنافس ي ق وي وهي في بداي ة دورة حياته ا ك التي تأخذ األحرف (أ) و(ب) ينبغي على‬
‫المد ارء االست ارتيجيين الرعاي ة واالهتمام بها‪ ،‬كاإلنف اق على تل ك الوحدات أو المنتج ات في المس ت قبل‪ .‬ويمكن‬
‫اختيار إحدى است ارتيجيات النمو السريع التي تالءم وتحقيق أعلى ربحية‬
‫ممكنة‪.‬‬

‫والوحدات أو المنتجات التي تعاني من مركز تنافسي ضعيف بالرغم من كونها في بداية دورة‬
‫حياتها كتلك التي تأخذ الحرف (ج)‪ ،‬فالبد للمنظمة العمل على توفير األموال الستثمارها في هذه‬
‫الوحدات وتحويلها إلى مركز تنافسي قوي‪ .‬واالست ارتيجيات المالئمة هنا هي إحدى است ارتيجيات النمو‬
‫أو است ارتيجية التجرد بغية استثمار مواردها المالية‪.‬‬
‫ـ‬

‫االختيار االست ارتيجي المالئ م للوحدات (د) والتي تتصف بحصة سوقية جيدة هو إتباع است ارتيجية‬
‫النمو المحدد‪.‬‬

‫وحدات األعمال التي تأخذ الحروف (ه‪ ،‬و)‪ ،‬والتي تتمتع بمركز تنافسي قوي‪ ،‬وتقع في م ارحل‬
‫متأخرة من دورة حياة المنتج تتطلب است ارتيجيات لتحويلها إلى وحدات تدر النقدية‪ ،‬ومن ثم‬
‫استغالل النقدية الفائضة إلنفاقها على الوحدات أو المنتجات التي تأخذ الحروف (أ‪ ،‬ب‪).‬‬

‫أما وحدات األعمال أو المنتجات التي تأخذ الحرف (ز) فأمامها نوعان من االست ارتيجيات‪ :‬إما‬
‫واال فإن است‬
‫ارتيجيات‬ ‫االحتفاظ بتلك الوحدات إذا استطاعت أو توقعت أن تحقق أرباحًا مقبولة‪،‬‬

‫التخلي أو التصفية تكون االختيار األفضل‪.‬‬

‫‪ 3.‬مصفوفة المنتج‪ /‬السوق ‪:Ansoff‬‬

‫مصفوفة للتحليل االست ارتيجي للسوق والمنتجات‪ .‬ويرى العديد من‬

‫قدم ‪Igor Ansoff‬‬
‫االقتصاد ين ضرورة استخدام المنظمات اللست ارتيجيات المتضمنة في هذه المصفوفة خطوة بخطوة‬
 ‫وفقًا لحرف ‪ ،Z‬كما هو موضح في الشكل ‪ ،5) ،(7‬كما يمكن لها تخطي بعضها إذا كانت المنظمة‬
‫تس نت د على د ارسات وتحليالت مسبقة‪ ،‬واالست ارتيجيات األربعة هي‪:‬‬
‫‪ ‬است ارتيجية اخت ارق السوق‪ :‬تهدف هذه االست ارتيجية لتنمية صناعة أو منتج معين في بداية عمر‬
‫المنظمة كون السوق يستطيع استيعاب ما يطرح فيه نظ اًر لكبر قاعدة الزبائن‪ ،‬وهذا يعود لسهولة‬
‫االختيار وانعدام المخاطرة فيها‪ ،‬وتمثل هذه الحالة في مصفوفة النمو بالخانة رقم ‪1.‬‬

‫الشكل ‪ 5) ،(7‬مصفوفة النمو لـ‪Ansoff‬‬

‫‪ ‬است ارتيجية تنمية المنتجات‪ :‬وتهدف للرفع من حصة المؤسسة في السوق‪ ،‬عبر البحث عن‬
‫سوق جديد لتصريف سلعها وخدماتها الموجودة (القائمة)‪ ،‬ولو عن طريق التصدير نحو منطقة‬
‫جغ ارفية جديدة‪ ،‬وتمثل هذه الحالة في مصفوفة النمو بالخانة رقم ‪2.‬‬
‫أن السوق القائم ذي قاعدة‬
‫مالئمة في حالة‬ ‫‪ ‬است ارتيجية تنمية السوق‪ :‬تكون هذه االست ارتيجية‬
‫زبائن قوية وواسعة‪ ،‬تستطيع أن تستوعب ما يطرح لها من منتجات وخدمات جديدة‪ ،‬هذه‬
‫االست ارتيجية تطلب قد اًر من تطوير وتنمية المنتجات أو بإمكان المنظمة أن تجلب منتجات جديدة‬
 ‫تحمل عالمتها التجارية بالرغم من أنها صنعت من قبل مؤسسات أخرى لفائدتها‪ ،‬وتمثل هذه الحالة‬
‫في مصفوفة النمو بالخانة رقم ‪3.‬‬
‫بطرح منتجات أو خدمات‬
‫االست ارتيجية‬ ‫وفق‬ ‫‪ ‬است ارتيجية تنوع المنتجات‪ :‬تقوم المنظمة‬
‫هذه‬
‫جديدة في سوق جديد‪ ،‬وتعد بذلك مجازفة ومخاطرة‪ ،‬بسبب كون السوق الجدي د ال توجد به قاعدة زب ائن‬
‫قوي ة للطلب‪ ،‬أو ليس للمؤسسة الخ برة الكافي ة الالزم ة لمعرف ة الس وق واحتياجات الزب ائن وتوجهاتهم‬
‫(تفضيالتهم)‪ ،‬ولذلك يطلق عليها البعض است ارتيجية االنتحار‪ ،‬وتمثل هذه الحالة في‬
‫مصفوفة النمو بالخانة رقم ‪4.‬‬

‫الفجوة‪:‬‬
‫تحليل‬ ‫‪ 4.‬أسلوب‬
‫يقصد بهذا األسلوب مقارنة األداء المتوقع للوحدات التابعة للمنظمة أو نشاطاتها (منتجات‪،‬‬
‫أسواق) باألداء المخطط لها (األهداف)‪ ،‬وعندما ال تصل معدالت األداء المتوقعة لهذه األنشطة‬
‫ألهدافها (طموحها) فإنه يت وجب على المنظمة أن تستخدم است ارتيجية جدي دة للقضاء على هذه الفج وة‪.‬‬
‫وتخضع معالجة الفجوة ألسلوب وتقدير من يقوم بالتحليل‪ ،‬فلو اكتشف هؤالء وجود الفجوة وعرفوا أسبابها وقاموا‬
‫بتحليلها يمكنهم عندئذ استخدام عدد من اإلج ارءات التي يتم بواسطتها القضاء‬
‫على هذه الفجوة كما يتضح بالشكل ‪6). ،(7‬‬

‫الشكل ‪ 6) ،(7‬أسلوب تحليل الفجوة‬

‫إن نشوء الفجوة يتطلب من الفريق االست ارتيجي في المنظمة إما‪:‬‬

 ‫‪ ‬إعادة النظر في مستوى الطموح ليصبح منسجمًا مع التنبؤات األولية التي تم وضعها بناء على‬
‫المتغي ارت البيئية وعناصر القوة والضعف‪.‬‬
‫التي تم القيام بها خالل‬
‫وم ارجعة الخطوات‬ ‫‪ ‬أو البحث في طبيعة اختيار االست ارتيجية‬
‫السابقة‬
‫م ارحل التخطيط االست ارتيجي وذلك لمعالجة هذه الحالة دون اللجوء إلى إعادة النظر في مستوى‬
‫الطموح أو االستغناء والتخلي عن جزء من األهداف‪.‬‬

‫تشخيص أسباب الفجوة وتحليلها‪:‬‬

‫البد من تشخيص أسباب الفجوة وتحليلها وفق اآلتي‪:‬‬
‫‪ 1.‬التشخيص االست ارتيجي‪ :‬ويمثل تقسيم است ارتيجية المنظمة الحالية لمعرفة ما الذي يؤثر وسيؤثر‬
‫عليها بصورة سلبية وذلك بـ‪1. :‬‬
‫إعادة تقويم البيئة الخارجية للمنظمة وما التغي ارت التي حدثت فيها وأثرت بصورة سلبية أو ستؤثر‬
‫في المستقبل‪ .‬وفي ظل هذا التشخيص يتم طرح األسئلة التالية‪:‬‬
‫‪ -‬ما هي العوامل البيئية التي ساهمت في تغيير بعض المواقف في المجتمع كالعوامل الديموغ ارفية‬
‫والتطو ارت التكنولوجية ومعدل الفائدة‪ ،‬الخ‪ ،‬وما هي أسباب حدوثها؟‬
‫‪ -‬هل حدثت تغي ارت في است ارتيجية المنافسين؟‬
‫‪ -‬هل حدثت تغي ارت في طبيعة الصناعة؟‬
‫‪ -‬هل ظهرت فرص وتهديدات جديدة نتيجة لتغير في البيئة الخارجية؟‬
‫‪ 2.‬فحص االفت ارضات التي تم استخدامها في بناء است ارتيجية المنظمة الحالية ومدى الدقة في ال نت بؤ‬
‫بها واألسس التي وضعت عليها‪.‬‬
‫يركز هذا التشخيص على قت ويم األداء الحالي للشركة‪ ،‬ومن ثم‬ ‫‪2.‬ا لتشخيص العملي (التشغيلي‪):‬‬
‫إلى تحديد األسباب المؤدية إلى حدوث الفجوة‪ ،‬حيث يمكن أن يكون سبب ظهور الفجوة عائد إلى‬
‫أف ارد) وقد يعود إلى بعض الممارسات اإلدارية الخاطئة في‬
‫وجود مشاكل تنظيمية (مالية– تسويق‪-‬‬
‫مجال التخطيط والتنظيم أو نظام الحوافز ‪..‬الخ‪.‬‬
‫األمثل التي‬
‫يتم البحث في تحديد واختيار االست ارتيجية‬ ‫‪ 3.‬تحليل أسباب الفجوة االست ارتيجية‪:‬‬
 ‫تستطيع ردم هذه الفجوة أو تقليصها‪ .‬ويتطلب تحليل الفجوة بشكل سليم وشامل أن تكون واضحة‬
‫األبعاد‪ ،‬أي أن تكون الفجوة بين المتوقع والمطلوب تحقيقه قد تم تحديدها بدقة بالغة‪.‬‬
‫وبعد تحليل الفجوة ووضع كافة البدائل االست ارتيجية نب ا ًء على نتائج التحليل‪ ،‬يتم اختيار االست ارتيجية المثلى من بين‬

‫هذه البدائل األكثر انسجامًا واتفاقًا لوصول بالمتوقع إلى الهدف المطلوب‪ ،‬أي ردم‬
‫الفجوة أو تقليصها قدر اإلمكان‪.‬‬

‫األمثل‬
‫اربعاً‪ :‬اختيار المزيج‬
‫باستخدام أدوات التحليل المختلفة‪ ،‬تأتي مرحلة د ارسة توليفة البدائل‬
‫بعد تقويم البدائل االست ارتيجية‬
‫قبل اعتمادها من قبل المنظمة من منظور عملي وتطبيقي‪ ،‬وعلى اإلدارة العليا اإلجابة على السؤال‬
‫المثلى باستخدام عدد من األساليب‬
‫التالي‪ :‬هل يمكن للشركة أن تطبق هذه التوليفة االست ارتيجية‬
‫ولإلجابة على هذا‬
‫والمعايير ال مختلفة أم أن هذه التوليفة غير واقعية ومثالية بدرجة مبالغ فيها؟‪،‬‬
‫التساؤل ينبغي إخضاع هذه التوليفة إلى عدة معايير‪ ،‬وهذه المعايير هي‪:‬‬
‫‪1.‬ا ست ارتيجيات الماضي‪ :‬البد أن تس نت د االست ارتيجيات القادمة على خلفية من االست ارتيجيات‬
‫الماضية أو الحالية‪ ،‬حيث يفضل أن تكون الجديدة بمثابة تطور الست ارتيجيات قائمة ومستقرة‪،‬‬
‫ويتوجب إقناع العاملين بها‪.‬‬
‫‪2.‬ا لقدرة على المخاطرة‪ :‬قد يتطلب األمر عند وضع است ارتيجيات جديدة تقبل درجة معينة من‬
‫المخاطر حتى تتمكن الشركة من مواجهة المستقبل (فهل تستطيع المنظمة أن تحمل درجة مخاطر‬
‫االست ارتيجية الجديدة أم ال؟‪).‬‬
‫ألن االست ارتيجية الجديدة يمكن أن تعلق بالمنافسة وقيود‬
‫‪ 3.‬التوقيت المالئ م لالست ارتيجية‪ :‬وذلك‬
‫المنافسين وباألموال الالزمة لتطبيقها‪ ،‬وأنه يتوجب أن يكون الوقت مناسبًا لكي يتقبل السوق األفكار‬
‫والمنتجات الجديدة حسب الظروف الحالية الداخلية والخارجية المحيطة بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ 4.‬الموارد المتاحة للمنظمة‪ :‬كلما توافرت الموارد المناسبة للمنظمة‪ ،‬كلما تمكنت من تطبيق‬
‫االست ارتيجية الجديدة (التوليفة الجديدة) المالئمة لها‪ .‬وتشير الموارد إلى كل من‪ :‬التمويل‪ -‬التسهيالت‬
‫المالية‪ -‬الموارد البشرية وغيرها‪.‬‬
‫‪5.‬ا لص ارع التنظيمي‪ :‬إن تقبل العاملين في المنظمة لالست ارتيجية الجديدة يتوقف على ص ارع القوى‬
‫والنفوذ القائم داخل منظومة المنظمة أو الشركة‪ ،‬إذا البد من االنتباه إلى أن المشاكل وص ارع النفوذ‬
‫واختالف التوجهات تلعب دو ًار ال يستهان به في نجاح أو فشل تطبيق االست ارتيجية الجديدة‪.‬‬
 ‫الخالصة‬

‫يمكن القول أنه ال يوجد ما يسمى باالست ارتيجية المثلى التي تصلح لجميع المنظمات أو لنفس‬
‫مثلى لمنظمة معينة في ظروف معينة‬
‫المنظمة في مواقف مختلفة‪ .‬ولكن ما يوجد هو است ارتيجية‬
‫‪11‬‬
‫وفي وقت محدد‪.‬‬
‫اتباع‬
‫مفهوم الخيار االست ارتيجي والعوامل التي تؤثر في‬ ‫في هذا اإلطار‪ ،‬بحثنا في هذه الوحدة‬
‫مسار است ارتيجي معين‪ .‬كذلك ناقشنا بالتفصيل نماذج تحليل محفظة األعمال التي سيتم البحث‬
‫األمثل‪ .‬وبعد قت ويم الخيا ارت االست ارتيجية باستخدام أدوات‬
‫ألهميتها في تحديد الخيار‬ ‫فيها نظ ًار‬
‫التحليل المختلفة من أساليب ومعا ير‪ ،‬تم د ارسة المزيج االست ارتيجي األمثل الذي سيمكن المنظمة‬
‫من تحقيق أهدافها المخططة‪.‬‬

‫التمارين‬

‫‪ 1.‬تحدث عن مفهوم الخيار االست ارتيجي والعوامل المؤثرة فيه؟ ‪2.‬‬

‫ّص ل‬ ‫تحدث عن مصفوفة الفرص‪ /‬التهديدات– جوانب القوة‪ /‬جوانب الضعف (‪ )SWOT‬بشكل مف‬
‫وأذكر بعض األمثلة المناسبة؟‬
‫‪ 3.‬من أجل القيام بالتحليل فإن اإلدارة تستعين بعدد من أدوات التحليل‪ .‬ومن أشهر هذه األدوات‪:‬‬
‫ّص ل ؟‬
‫أساليب تحليل المحفظة ‪ ,Hofer) GE, .(BCG‬تحدث عن أحد األساليب المذكورة بشكل مف‬
‫‪ 4.‬تحدث عن مصفوفة المنتج السوق (‪ )Ansoff‬بشكل مف ّصل؟‬

‫‪ 5.‬هناك عدة معايير ينبغي إخضاع التوليفة االست ارتيجية المختارة لها‪ .‬تحدث عن تلك المعا ير‬
‫ّص ل ؟‬
‫بشكل مف‬
 ‫الم ارجع‬

‫االست ارتيجية‪ :‬مفاهيم وعمليات وحاالت د ارسية‪ ،‬دار‬

‫‪1.‬الدوري‪ ،‬زكريا مطلك ‪ (2115):‬اإلدارة‬
‫اليازوري العلمية‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪.Certo, S. C. (1997): Modern Management: Diversity, Quality, Ethics‬‬
‫‪and Global Environment, 7th Ed, Prentice- Hill International, Inc,‬‬
‫‪New Jersey.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪.Lynch, R. (2006): Corporate Strategy, Prentice-Hall Pearson Education‬‬
‫‪Limited, (4th ed.), England.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪.Jauch. L. R, Glueck, W. F. (1980): Business Policy and Strategic‬‬
‫‪Management, McGraw – Hill, Book company, New York, p. 199.‬‬
‫‪ 5.‬مرسي‪ ،‬نبيل وأحمد سليمان ‪ (2117):‬اإلدارة االست ارتيجية‪ ،‬مطبوعات المكتب الجامعي الحديث‪،‬‬
‫مصر‪ ،‬ص ‪218.‬‬
‫ص السابق‪ ،‬المرج ع ارتيجي ة‪ ،‬االس ت اإل دارة ‪ (2117):‬وس ليم مرس ي ‪.213 -216 .‬‬
‫‪7‬‬
‫‪.Hitt, M. A., Ireland, R. D. Hoskisson, R. E.(2001): Strategic‬‬
‫‪Competitiveness and Globalization: Concepts and Cases, 4th Ed,‬‬
‫‪Southwestern Collage Publishing.‬‬
‫‪8 .‬قبل تقديم هذا النموذج‪ ،‬كانت الشركات تعتمد على تق يم الموازنات ال أرسمالية لتق يم استثما ارتها‪.‬‬
‫بطريقة ممنهجة ومؤطرة‪ .‬لمزيد‬
‫لتكريس هذا االتجاه ولكن‬ ‫وقد أتى نموذج الحصة‪ -‬النمو‬
‫من‬
‫إلى العودة يمكن الموضوع حول المعلومات‪:‬‬
‫‪Mintzberg، H., Ahlstrand, B., Lampel, A. (2009):Strategy Safari:‬‬
‫‪A Guided tour Through the Wilds of Strategic‬‬
‫‪Management, (2nd ed.), Free Press and Prentice-Hall International.‬‬
‫‪ 9.‬إعادة هندسة األعمال )‪ (Business Reengineering‬أو ما يدعى بـ (الهندرة‪ :‬هندسة‬
‫‪+‬‬
‫إدارة) مصطلح متداول في علم اإلدارة وقد ظهرت الهندرة في بداية التسعينات وبالتحديد في عام ‪1992‬م ‪،‬‬
‫عندما أطلق الكاتبان األمريكيان هامر وشامبي الهندرة كعنوان لكتابهما الشهير (هندرة‬
‫المنظمات) ومنذ ذلك الحين أحدثت الهندرة ثورة حقيقية في عالم اإلدارة الحديث‪ .‬وقد اختلف‬
 ‫علماء اإلدارة في تعريفه ونذكر من التعريفات البدء من جديد فى تأسيس الشركة أو المنظمة‪،‬‬
‫استبدال األنظمة القديمة بتكنولوجيا وأنظمة حديثة‪ ،‬تغيير الرؤية واألهداف االست ارتيجية للشركة أو‬
‫على االطالع يمكن المعلومات من للمزيد ‪.‬المنظمة‪:‬‬
‫‪Champy, J. (1995): Reengineering Management, Harper Business‬‬
‫‪Books, New York.‬‬
‫‪10‬‬
‫‪.Steven، J., F., Stephen J. K., Jennifer L. H. (2004): Globalization and‬‬
‫‪Business Practice, Journal of Management Development, Vol. 23 (8), 2004, PP. 765-‬‬
‫‪776.‬‬
 ‫الوحدة التعليمية الثامنة‬
‫البدائل االست ارتيجية وتحليل االست ارتيجيات العامة‬

‫عناصر الوحدة‪:‬‬

‫الوحدة الثامنة‪ :‬البدائل االست ارتيجية وتحليل االست ارتيجيات العامة‬

‫‪ 1.‬مفهوم البدائل االست ارتيجية وأهميتها‬

‫‪ 2.‬االست ارتيجيات العامة على مستوى المنظمة‬
‫‪ 3.‬قت ويم واختيار البدائل االست ارتيجية‬
‫‪ 4.‬البدائل االست ارتيجية لل تسويق الدولي‬
‫‪ 5.‬نموذج متكامل لبدائل االست ارتيجية‬
‫التمارين‬
 ‫األهداف التعليمية ‪Objectives :Learning‬‬

‫في نهاية هذه الوحدة سيكون الطالب قاد اًر على أن‪:‬‬

‫‪ 1.‬يحدد مفهوم البدائل االست ارتيجية وأهميتها‪.‬‬

‫‪ 2.‬يعدد االست ارتيجيات العامة على مستوى المنظمة‪.‬‬
‫‪ 3.‬يشرح است ارتيجية النمو والتوسع‪.‬‬
‫‪ 4.‬يشرح است ارتيجية ال نت ويع‪. .‬‬
‫‪ 5‬يشرح است ارتيجية االستق ارر‬
‫‪ 6.‬يشرح است ارتيجية االنكماش‪.‬‬
‫‪ 7.‬يشرح االست ارتيجية المركبة أو المختلطة‪.‬‬
‫‪ 8.‬يشرح كيفية تقويم واختيار البدائل االست ارتيجية‪.‬‬
‫‪ 9.‬يعدد البدائل االست ارتيجية لتسويق الدولي‪.‬‬
‫‪ 11.‬يحدد مكونات النموذج المتكامل لبدائل االست ارتيجية‪.‬‬

‫الكلمات المفتاحية ‪Words :Key‬‬

‫الب دائل االست ارتيجي ة‪ ،‬ال نت وي ع المت ارب ط‪ ،‬ال نت وي ع غ ير المت ارب ط‪ ،‬االس تحواذ‪ ،‬التس ويق ال دولي‪.‬‬
‫‪Acquisition, Diversity, Unrelated Diversity, Related Alternatives, Strategic‬‬
‫‪Marketing. International‬‬
 ‫أوًال‪ :‬مقدمة حول البدائل االست ارتيجية وتحليل االست ارتيجيات العامة‬

‫بعد وضع األهداف االست ارتيجية وتحديد رسالة المنظمة‪ ،‬والد ارسة المعمقة لعوامل البيئتين الخارجية والداخلية‬
‫وتحديد الفرص والتهديدات ونقاط القوة والضعف‪ ،‬البد من تحديد البدائل االست ارتيجية‬
‫ود ارستها الختيار البديل المناسب‪ ،‬تناقش هذه الوحدة أهمية د ارسة وتحديد البدائل االست ارتيجية‪ ،‬وبعد‬
‫مما يساعد المنظمات في تشكيل نموذج‬
‫تقويم واختيار البدائل األفضل‬ ‫البحث في أنواعها سيتم‬
‫متكامل لبدائل االست ارتيجية ي ارعي المعطيات الداخلية ويأخذ بالحسبان القوى البيئية الخارجية‪ ،‬وذلك‬
‫بعد البحث في مجموعة البدائل التسويقية على مستوى األسواق الدولية‪.‬‬

‫ثانيًا‪ :‬مفهوم البدائل االست ارتيجية وأهميتها‬

‫يتمثل االهتمام األساسي الست ارتيجية المنظمة في تحديد‬

‫مجاالت العمل التي يتعين على المنظمة أن تشارك فيها‬
‫‪1‬‬
‫من أجل البقاء وتعظيم القيمة على المدى الطويل‪.‬‬
‫وفي معرض اختيارها‬
‫لمجاالت العمل التي سوف تنافس فيها‪،‬‬
 ‫يكون أمام المنظمة بدائل متعددة‪ ،‬فيمكن أن تركز على نشاط واحد‪ ،‬أو يمكن لها أن نت تهج سياسة‬
‫نت ويع النشاط‪.‬‬

‫حيث يع رف ‪ Scholes and Johnson‬االست ارتيجية بأنها اتجاه وتركيز المنظمة في األجل الطويل‬
‫ّ‬
‫مع تحديد األهداف واألغ ارض الرئيسة طويلة األجل‪ ،‬وتحضير عدد من البدائل للتصرف‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫وتخصيص الموارد الضرورية لتنفيذ أهداف المنظمة ورغبات أصحاب الم فن عة ‪Stakeholders.‬‬

‫إذا بعد وضع األهداف االست ارتيجية وتحديد‬

‫رسالة المنظمة‪ ،‬وما ُش ِخص من عوامل بيئية‬
‫وتحديد الفرص والتهديدات‪ ،‬البد من القيام بتوليد‬
‫البدائل االست ارتيجية ود ارستها الختيار البديل‬
‫المناسب وتحديد مالمح الميزة التنافسية‪ .‬على‬
‫سبيل المثال‪ ،‬شركة تعمل في مجال بيع األجهزة‬
‫الكهربائية مثل الكامي ارت والموبايالت وغيرها‪ ،‬ومن‬
‫خالل د ارسة السوق والمنافسين الحظت‬

‫ضعف قدرتها على المنافسة في مجال بيع الكامي ارت‪ ،‬وتبين لها أن هناك أجياالً جديدة من‬
‫الموبايالت التي قد تحل محل الكامي ارت التقليدية‪ .‬هذه الشركة قد تدرس بدائل است ارتيجية مثل‪:‬‬

‫عن طريق تقديم خدمة فنية عالية‬

‫‪ ‬زيادة قدرة المنظمة على المنافسة في مجال بيع الموبايالت‬
‫واإلبقاء على الكامي ارت‪.‬‬
‫‪ ‬ترك تجارة الكامي ارت والتخصص نهائيًا في الموبايالت‪.‬‬
‫‪ ‬اإلبقاء على الوضع الحالي‪.‬‬
 ‫إذا تخضع عملية قت ويم البدائل لمعا ير عدة منها التوافق‪ ،‬إذ البد أن يكون البديل متوافقا مع عناصر البيئة‬
‫الخارجية الكلية والصناعية وقوى التنافس‪ ،‬ومع عناصر البيئة الداخلية كأهداف المنظمة‬
‫وفلسفة اإلدارة‪ ،‬ونمطها القيادي‪ ،‬وهيكلها التنظيمي واألنشطة الرئيسة‪.‬‬

‫ثالثًا‪ :‬االست ارتيجيات العامة على مستوى المنظمة‬

‫تقوم اإلدارة العليا في المنظمة بمناقشة البدائل‬
‫المتاحة على المس توى الكلي بما يساعد على اختي ار‬
‫البديل األفض ل‪ ،‬ويطلق على الب دائل أيضا اس م اس ت‬
‫ارتيجيات التوجه ألنها تحدد اتجاه‬
‫سير عمليات المنظمة وأنشطتها‪ .‬ولاختيار‬
‫االست ارتيجية األنسب‪ ،‬ينبغي على المنظمة أن‬
‫‪3‬‬
‫تجيب على عدد من التساؤلات منها‪:‬‬

‫‪ ‬هل ستستمر المنظمة في نفس مجاالت األعمال الحالية أم أنها ستتحول ألعمال أخرى كليا أو‬
‫جزئيا عن طريق االندماج أو التصفية أو بيع حص ٍص في السوق؟‬
‫‪ ‬هل تتوافر أمام المنظمة الفرص المناسبة لتوسع والنمو أم أنها ستستمر بأعمالها كما هي دون‬
‫تغيير؟‬
‫‪ ‬هل يجب أن تنمو من خالل‪ N‬التوسع في األسواق أم بالمنتجات؟‬
‫‪ ‬هل يجب على المنظمة أن تصبح أكثر كفاءة وفعالية في مجال األعمال الحالية؟‬
‫من توجهات يطلق عليها أحيانا‬ ‫تألف‬ ‫لمنظمة‬ ‫العامة‬ ‫االست ارتيجيات‬ ‫فإن‬ ‫وبشكل عام‪،‬‬
‫(االست ارتيجيات الكبرى) وهي‪:‬‬

‫است ارتيجية النمو والتوسع‪.‬‬ ‫أ‪.‬‬

‫ب‪ .‬است ارتيجية التنويع‪.‬‬
‫ج‪ .‬است ارتيجية االستق ارر‪.‬‬
 ‫د‪ .‬است ارتيجية االن‪N‬كماش‪.‬‬
‫ه‪ .‬االست ارتيجيات المركبة أو المختلطة‪.‬‬

‫أ‪ .‬است ارتيجية النمو والتوسع‪:‬‬

‫إن بقاء الشركات واستم اررها في السوق يحتم عليها أن تنمو و توسع بشكل مستمر‪ ،‬ويتم ذلك عن‬
‫السوق‪ ،‬وتعد است ارتيجية النمو من أكثر است ارتيجيات‬
‫طريق الزيادة في المبيعات واألرباح أو حصة‬
‫التوجه من حيث االستخدام‪.‬‬

‫م ازيا وأسباب اتباع است ارتيجية النمو والتوسع‪:‬‬

‫‪ 1.‬االستفادة من الوفو ارت االقتصادية إللن‪N‬تاج الكبير‪.‬‬

‫‪ 2.‬االستفادة من منحنى الخبرة في تخفيض تكلفة اإلن‪N‬تاج‪.‬‬
‫‪3.‬ا‪N‬الستفادة من االختالفات في أذواق المستهلكين وتعدد حاجات العمالء‪ 4. .‬اضط ارب‬
‫الصناعات المتسمة بالسرعة العالية التي ال يستمر نجاح االست ارتيجيات المستقرة‬
‫خالل‪N‬ها‪ ،‬لذا فإن است ارتيجيات النمو هي السبيل الوحيد لبقاء‪.‬‬
‫‪ 5.‬وجود مواءمة بين التوسع والفاعلية‪.‬‬
‫‪ 6.‬تسهم في تقديم فائدة للمجتمع مع أرباح جيدة لمنظمة‪.‬‬
 ‫ب‪ .‬است ارتيجية التنويع‪:‬‬

‫تستخدم است ارتيجية ال نت ويع من أجل زيادة اتساع فرص النمو للمنظمة وذلك من خالل‪ N‬تقديم عدد من‬
‫المنتجات‪ /‬الخدمات الجديدة‪ ،‬أو التوسع ألسواق جديدة إضافة لألسواق الحالية لمنظمة‪ ،‬أو‬
‫إضافة بعض عمليات اإلن‪N‬تاج الجديدة إلى عملياتها الحالية‪ ،‬والهدف الرئيسي لهذه االست ارتيجية هو‬
‫دخول المنظمة في بعض مجاالت األعمال التي تختلف عن طبيعة العمليات التي قت وم بها حاليا‬
‫‪4‬‬
‫وزيادة انتشارها عما هي عليه في الوضع الحالي‪.‬‬

‫ويمكن تصنيف است ارتيجيات التنويع إلى ثالث مجموعات أساسية هي‪:‬‬

‫التنويع المت اربط والتنويع غير المت اربط‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫التنويع الداخلي والتنويع الخارجي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التنويع األفقي والتنويع ال أرسي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
 ‫‪ 1.‬التنويع المت اربط والتنويع غير المت اربط‪:‬‬

‫عندما تتوسع المنظمة وعملياتها بشكل تي ماشى مع خطوط عملياتها الحالية فهي بذلك تبع‬
‫است ارتيجية التنويع المت اربط‪( ،‬كأن تقوم منظمة تعمل في مجال األلبسة بإنتاج األحذية) مما يعطي‬
‫لها فرصة استخدام نفس الخبرة واإلمكانيات والتكنولوجيا‪ ،‬واالستفادة من م ازيا التنويع بصفة عامة كتوزيع‬
‫المخاطر وتنويع مصادر الدخل‪ .‬إال أنه يعاب عليها عدم توافر القد ارت والمها ارت الفنية‬
‫واإلدارية في بعض األحيان‪ ،‬وعدم مالءمة األسواق والتكنولوجيا المتاحة‪.‬‬

‫أما التنويع غير المت اربط فإنه يحدث عندما تحول المنظمة إلى مجاالت وأنشطة ال ترتبط بعملياتها‬
‫لصناعة برمجيات الحاسوب بالدخول إلى سوق ألعاب‬
‫الحالية‪ ،‬ومن أمثلة ذلك قيام ‪Microsoft‬‬
‫ألفالم الكرتون بالدخول إلى سوق‬
‫الفيديو من خالل منتجها )‪ (x-box‬وقيام شركة ‪Disney‬‬
‫األلعاب‪ .‬وقد تتبع المنظمة هذه االست ارتيجية لعدم توافر إمكانية التوسع في خطوط إنتاجها الحالية‬
‫بسبب ت ارجع الطلب على منتجاتها ولالستفادة من مواردها المالية وسمعتها ومركزها التسويقي‬
‫العمالء الجدد‪ .‬إال أنه يعاب عليها التشتت الذي قد تت سم به عمليات‬
‫ولتحسين ربحيتها وكسب‬
‫‪5‬‬
‫وأنشطة المنظمة‪.‬‬

‫‪ 2.‬التنويع الداخلي والتنويع الخارجي‪:‬‬

‫‪ ‬التنويع الداخلي‪:‬‬

‫تقوم است ارتيجية التنويع الداخلي على دخول المنظمة في بعض مجاالت األعمال الجديدة والتي‬
‫وذلك عن طريق نت مية هذه المجاالت الجديدة‬ ‫الحالية‬ ‫غالبًا ما تكون مت اربطة مع مجاالت عملها‬
‫نب فسها وباعتمادها على مواردها الخاصة‪ .‬كالتوسع في المنتجات وذلك بتقديم المنظمة منتجات جدي دة إلى‬
‫جانب منتجاتها القديمة بحيث تس تفيد من س معتها‪ ،‬ومن مناف ذ التوزي ع المت وافرة ل ديها في تس ويق المنتجات الجدي دة‪،‬‬
‫وعلى ا تل وسع في األسواق الذي يتحقق عن طريق البحث عن مستهلكين‬
‫جدد في السوق المحلي من خالل إيجاد استخدامات جديدة لنفس المنتج‪.‬‬
‫من خالل اعتمادها‬ ‫حيث بدأت هذه الشركة بصناعة أو ارق الصنفرة‬ ‫ومن أمثلة ذلك شركة ‪3M‬‬
 ‫على البحث والتطوير على نوع الورق‪ .‬هذا وقد توصلت إلى صناعة الشريط الالصق‪ ،‬وتوصلت‬
‫أيضًا إلى صناعة ش ارئط تسجيل الفيديو واألفالم متعددة الطبقات‪ ،‬فالتقنيات المرتبطة بصناعة‬
‫شاشات أجهزة الحاسب ‪)LCD(.‬‬
‫بإقناع عمالء المنافسين وجذبهم لتحول عن السلع المنافسة إلى سلع تخفيضات‬ ‫ويمكن لمنظمة أيضا أن تقوم‬
‫سعرية‪ .‬كما يمكن للمنظمة إيجاد أسواق جديدة من خالل‬ ‫المنظمة‪ ،‬أو عبر القيام بإج ارء‬
‫توسيع المساحة الجغ ارفية ألسواقها وذلك بالدخول إلى األسواق الدولية‪.‬‬

‫‪ ‬أشكال التنويع الداخلي‪:‬‬

‫تقديم المنتج نفسه لنفس السوق‪.‬‬ ‫‪o‬‬

‫تقديم المنتج نفسه ألسواق جديدة‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫تقديم منتج جديد لنفس السوق‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫تقديم منتج جديد ألسواق جديدة‪ ،‬وهو الشكل األقل استخداما نظ ا ر لما يحيط به من مخاطر وما‬ ‫‪o‬‬
‫يتطلبه من إمكانيات واستثما ارت وجهود كبيرة‪.‬‬

‫‪ ‬التنويع الخارجي‪:‬‬

‫أما التنويع الخارجي فهو يحدث عندما تقوم المنظمة بالدخول إلى مجاالت أعمال جديدة ‪-‬عادة ما‬
‫تكون مت اربطة‪ -‬ولكن عن طريق ش ارء بعض المنظمات األخرى أو االن‪N‬دماج معها‪.‬‬

‫‪ ‬أشكال التنويع الخارجي‪:‬‬

‫‪6‬‬
‫ومن هنا فإن أكثر أشكال التنوع الخارجي انتشا اًر هي االن‪N‬دماج (‪ )Mergers‬واالستحواذ‪.‬‬

‫ويحدث االن‪N‬دماج عندما تقوم منظمتان أو أكثر بضم عملياتهما لتكوين منظمة واحدة‪ ،‬والتي قد‬
‫و‪Ericsson‬‬
‫اندماج شركتي ‪Son‬‬ ‫تأخذ اسما جديدا قد يكون دمجا السميهما كما حدث عند‬
‫‪y‬‬
‫وعادة ما تكون المنظمات المندمجة مع بعضها‬ ‫ليصبح اسم الشركة الجديدة ‪،SonyEricsson‬‬
‫ذات أحجام متقاربة أو متشابهة‪.‬‬

‫ومن تلك العمليات االن‪N‬دماج البارز بين أربعة مصارف هي (يوني بنك‪ ،‬بنك المغترب‪ ،‬ليتكس بنك‪ ،‬البنك ا لبناني للتجارة)‬
‫لتكوين مصرف كبير هو البنك ا لبناني المتحد للتجارة‪ ،‬كذلك قيام مجموعة‬
‫‪United Bank‬‬
‫نب وك صغيرة وتوحيدها في بنك واحد‬ ‫لبنانية خليجية (آرك) بش ارء ثالثة‬
‫‪of‬‬
‫شركة موبيل وشركة سوبيريور‪ ،‬وشركة شـل الهولندية وشركة‬
‫وكذلك اندماج‬ ‫)‪،Lebanon (UBL‬‬
‫شـل األمريكية‪.‬‬

‫الشكل الثاني من أشكال التنويع الخارجي‪ .‬ويحدث هذا الشكل‬

‫االستحواذ )‪(Acquisition‬‬ ‫ويعد‬
‫عندما تفقد المنظمة التي تم االستحواذ عليها كيانها وتذوب في كيان الشركة ال ُمستح ِوذة التي قد‬
‫قت وم بتحويل أصول المنظمة ال مستح وذ عليها إلى وحدة عمل تابعة لها‪ ،‬أو قد تحتفظ بها كوحدة‬
‫ُ َ‬
‫است ارتيجية مستقلة في إطار الشركة األم‪ .‬ويحدث هذا الشكل عادة عندما تقوم منظمة كبيرة الحجم‬
‫‪7‬‬
‫بش ارء منظمة أخرى صغيرة الحجم‪.‬‬

‫أسباب اتباع است ارتيجية التنويع الخارجي‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫تنويع مزيج المنتجات خاصة في حال وجود بعض المنتجات في مرحلة التدهور‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫الحصول على بعض الموارد ذات الحاجة العاجلة أو المباشرة مثل التجهي ازت االن‪N‬تاجية‪ ،‬أو‬ ‫‪o‬‬
‫منافذ توزيع‪.‬‬
‫زيادة معدل نموها بصورة أسرع من النمو المعتمد على التنويع داخليًا‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫العمل على خفض درجة المنافسة عن طريق ش ارء بعض المنظمات المنافسة في السوق‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫زيادة الفعالية والربحية من خالل‪ N‬المشاركة والتعاون بين المنظمتين خاصة في مجال التمويل‬ ‫‪o‬‬
‫واإلدارة‪.‬‬
 ‫‪ 3.‬التنويع األفقي والتنويع ال أرسي ‪Diversity Vertical and :Horizontal‬‬
‫التنويع ال أرسي‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫يتحقق ال نت ويع ال أرسي من خالل قي ام المنظمة بوظيف ة معينة ك أن يق وم بها الم ورد أو الم وزع‪ .‬أي‬
‫عندما تقوم المنظمة بإنشاء مصادر توريد خاصة بها‪ ،‬أو تقوم بتوزيع منتجاتها من خالل‪ N‬منافذ توزيع تابع ‪N‬ة لها‪ .‬ومن‬
‫هنا فالنمو ال أرسي يتحقق من خالل ما يعرف بالتكامل ال أرسي والذي يأخذ‬
‫أحد شكلين هما‪:‬‬

‫التكامل الخلفي في حالة امتالك‪ N‬الشركة كل أو بعض مصادر التوريد التي تتعامل معها (كامتالك‬
‫شركة تعمل في صناعة المشروبات الطبيعية لم ازرع الفاكهة التي تحتاجها كمواد أولية لعملياتها‪ ،‬أو‬
‫امتالك شركة تعمل في مجال األلبان واألجبان لم ازرع أبقار خاصة بها‪).‬‬

‫وا‪N‬لتكامل األمامي في حالة امتالك‪ N‬كل أو بعض منافذ وقنوات التوزيع التي تستخدمها لتوزيع‬
‫منتجاتها (كأن تقوم شركة تصنيع سيا ارت بش ارء شركة معارض لبيع السيا ارت‪ ).‬وتنطوي هذه‬
‫المنتجات في‬
‫االست ارتيجية على خفض تكاليف التوزيع والتوريد‪ ،‬واحكام السيطرة والرقابة على توزيع‬
‫السوق‪ ،‬والتحرر من تدخل وتحكم الموردين‪ ،‬واالستفادة من العالقة المباشرة مع العمالء في السوق‬
‫بدون وسطاء ما يؤدي لتحقيق درجة أكبر من الميزة ال نت افسية‪.‬‬

‫التنويع األفقي‪:‬‬
‫‪‬‬
‫التنويع األفقي فإنه يحدث من خالل‪ N‬امتداد منتجات المنظمة إلى مواقع جغ ارفية أخرى أو من‬
‫أما‬
‫خالل‪ N‬زيادة المنتجات والخدمات التي تقدمها لألسواق الحالية‪ 8.‬مثال ذلك قيام شركة ‪WorldCom‬‬
‫التي كانت تعمل في خدمات التليفونات بين المدن‪ ،‬بعمليات تكامل أفقي‪ ،‬حيث اشترت شركات‬
‫اتصاالت تعمل في خدمات االنترنت واالتصاالت الالسلكية واالتصاالت الدولية‪.‬‬
 ‫ج‪ .‬است ارتيجية االستق ارر‪:‬‬

‫وتسمى أيضا باست ارتيجيات النمو المحدود‪ ،‬وهي أفضل البدائل لمنظمة ناجحة‪ ،‬وتعمل في صناعة‬
‫مستقرة نسبيا وفي بيئة خارجية غير مضطربة‪.‬‬

‫ووفقا لها‪ ،‬تسعى المنظمة لالستم ارر نب هجها وأساليبها المتبعة حالياً‪ ،‬من خالل‪ N‬التركيز على ما‬
‫تقدمه لتعزيز ميزتها التنافسية دون إحداث أي تغيير جوهري في توجهها االست ارتيجي‪.‬‬

‫وقد تساعد هذه االست ارتيجية بالدفاع عن وضع المنظمة الحالي وما حققته من نجاح‪ ،‬عبر خيا ارت تقليل التنافس‬
‫وهذا متبع لدى الكثير من الشركات الصغيرة وفي منظمات النشاط الواحد‪ ،‬وكذلك في‬
‫المنظمات الكبيرة ذات األنشطة المتعددة والم نت وعة‪.‬‬

‫وتضم است ارتيجية االستق ارر االست ارتيجيات الفرعية التالية‪:‬‬

‫است ارتيجية الثبات النسبي‬ ‫‪‬‬

‫است ارتيجية التمركز‬ ‫‪‬‬
‫است ارتيجية الربح‬ ‫‪‬‬
‫است ارتيجية الحركة البطيئة‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ 1.‬أسباب اتباع است ارتيجية االستق ارر‪:‬‬

‫‪ ‬رغبة أصحاب المنظمات الصغيرة الناتجة في النمو المتدرج حتى تاح لهم فرصة م ارجعة‬
‫وتقدير أعمالهم‪ ،‬حتى ال يتسبب النمو المتسرع في إرباك العالقات التنظيمية بتلك المنظمات‪.‬‬
‫وهكذا فإن تلك المنظمات تميل للمحافظة والتركيز على جهودها اإلدارية في األعمال الحالية‪.‬‬
‫االقتناع بمستويات األر‪N‬باح الحالية التي تحققها المنظمة والسعي نحو الحفاظ على تلك‬ ‫‪‬‬
‫المستويات‪.‬‬
‫محاولة تجنب المخاطر المرتبطة بالتوسع والنمو في األنشطة والعمليات والمنتجات واألسواق‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تركيز المنظمة كل مواردها في مجاالت األعمال الحالية بهدف تقوية وتحسين ما لديها من م ازيا‬ ‫‪‬‬
‫تنافسية‪.‬‬
‫عدم توافر القد ارت والمها ارت اإلدارية القادرة على قيادة المنظمة نحو النمو والتوسع‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ 2.‬مخاطر اتباع است ارتيجية االستق ارر‪:‬‬

‫‪ ‬احتماالت تغيير البيئة‪ ،‬وحاجات ومتطلبات المستهلكين‪.‬‬
‫‪ ‬عدم قدرة المنظمة على مواكبة التغي ارت المختلفة‪.‬‬
‫‪9‬‬
‫‪ ‬احتماالت هروب الكفاءات البشرية التي ال توافر لها فرص النمو والترقي بالمنظمة‪.‬‬

‫‪ 3.‬أنواع است ارتيجيات االستق ارر األك‪N‬ثر استخدامًا‪:‬‬

‫است ارتيجية الحفاظ على الوضع ال ارهن (است ارتيجية عدم التغيير‪):‬‬ ‫‪‬‬
‫تمثل االست ارتيجية التي تستمر الشركة من خالل‪N‬ها بخدمة عمالئ‪N‬ها نب فس األسلوب الذي كان‬
‫متبعًا في الماضي‪ ،‬فمزيج المنتجات وقنوات التوزيع واألسواق والعمالء واألهداف تبقى نسبيًا‬
 ‫بال تغ ير‪ ،‬وعادة ما يقاس مستوى األداء بمعدل نمو المبيعات الذي غالبا ما يبقى على مستواه‬
‫السابق‪.‬‬
‫است ارتيجية الربح في األجل القصير‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫ويمكن اتباعه‬
‫‪N‬ا عندما تواجه المنظمة مشكالت تعتبرها مؤقتة تنبع من بيئتها الداخلية أو‬
‫الخارجية (كانخفاض المبيعات أو ظهور سياسات حكومية غير مواتية) تؤدي لتخفيض‬
‫أرباحها‪ ،‬وتجنبا إلعالن الوضع السيء لشركة أمام األط ارف ذات العالقة (كحملة األسهم‬
‫والموردين)‪ ،‬فإنها تقوم بمحاولة مصطنعة لحفاظ على استق ارر أرباحها من خالل تخفيض‬
‫االستثما ارت والنفقات الجارية (كنفقات البحوث والتطوير واإلعالن‪.‬‬
‫‪11‬‬
‫تعتبر هذه االست ارتيجية مجدية إذا تم استخدامها لفت ارت قصيرة ريثما تخطى المنظمة أزماتها‪.‬‬
‫است ارتيجية النمو البطيء‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫هناك بعض األف ارد الذين ال يعتبرون النمو من المسائل الضرورية كدعاة حماية البيئة الذين‬
‫يرون أن عناصر اإلن‪N‬تاج في البيئة ال تسمح بقيام المنظمة بالتوسع السريع الذي يؤدي إلى‬
‫اندثار عناصر اإلنتاج وتآكلها‪ ،‬ومن ثم عدم إمكانية التوسع على اإلطالق‪ .‬وبالتالي فاألسلوب‬
‫الوحيد الذي يضمن استم ارر هذه العناصر هو قيام المنظمات بالتوسع بمعدل بطيء‪.‬‬

‫د‪ .‬است ارتيجيات االن‪N‬كماش‪:‬‬

‫عندما يكون أداء وحدات األعمال في المنظمات متدنيا فالبد من اتباع است ارتيجيات انكماشية تتالءم‬
‫ويتبع‬
‫مع واقع أداء المنظمات المتدني الذي إذا ما استمر قد يعرض تلك المنظمات إلى المخاطرة‪.‬‬
‫هذا النمط االست ارتيجي أللسباب التالية‪:‬‬

‫‪ 1.‬انخفاض معدل تحقيق األهداف‪.‬‬

‫‪ 2.‬ضرورة تقليل خطوط اإلن‪N‬تاج‪ ،‬وتقليص األسواق أو الوظائف‪.‬‬
‫‪ 3.‬التركيز على التحسينات الوظيفية من خالل‪ N‬تقليل األن‪N‬شطة في الوحدات ذات التدفق‬
‫النقدي السلبي‪.‬‬
‫إحدى‬
‫اتباع‬ ‫إذا عندما تت ارجع عمليات المنظمة وتنخفض حصتها السوقية فإنها تصبح أمام‬
‫االست ارتيجيات التالية‪:‬‬
 ‫‪ 1.‬است ارتيجية تخفيض حجم العمليات‪:‬‬

‫تعمل المنظمات التي تتبع هذه االست ارتيجية على إلغاء بعض الوحدات اإلنتاجية أو حذف بعض‬
‫خطوط المنتجات بحيث تعمل بمعدالت أقل‪ .‬ومن أهم العوامل التي تدفع المنظمات الت‪N‬باع‬
‫است ارتيجية التخفيض‪ :‬كساد في السوق وانخفاض الطلب على المنتجات أو تغير األن‪N‬ماط‬
‫االستهالك‪N‬ية‪ ،‬وعدم القدرة على مواجهة الضغوط التنافسية الحادة باألسواق مما يدفع المنظمة إلى‬
‫تقليل حجم عملياتها عما هي عليه سواء لفت ارت طويلة أو قصيرة حتى تتمكن من تطوير أعمالها‬
‫‪11‬‬
‫ومواجهة المنافسة بكفاءة أكبر‪.‬‬

‫بتخفيض انتاجها وعملت على تقليص تكاليفها بالحد‬

‫قامت شركة ‪Hond‬‬ ‫على سبيل المثال‪،‬‬
‫‪a‬‬
‫األقصى نتيجة للزل ازل الذي أصاب اليابان وبسبب األسباب األخرى المذكورة أعاله‪.‬‬

‫‪ 2.‬است ارتيجية التحول لنشاط آخر‪:‬‬

‫عندما يت ارجع مجال األعمال الذي تعمل به المنظمة بحيث ال يتيح لها تحقيق طموحاتها في األرباح‬
‫والتوسع‪ ،‬وعندما تجد المنظمة مجاال آخر توافر فيه فرص ّج ذابة بالنسبة لها‪ ،‬فإنها قت وم بتغيير‬
‫عملياتها والتحول لعمل في المجال الجديد إما كليًا أو جزئيًا بحيث تحتفظ بمجال عملها القديم‬
‫ولكن بقدر محدود مع التركيز على العمل الجديد وجعله النشاط الرئيسي لها‪.‬‬

‫كشركة (ماري كارتر) التي كانت تعمل في مجال إنتاج مواد الطالء ثم تحولت لعمل في مجال‬
‫الفنادق والشاليهات في المدن الساحلية‪.‬‬

‫إذ أصبح حجم اإلي اردات المتولدة من نشاطها الجديد المصدر الرئيسي ألرباحها مع وجود مردود‬
‫محدود يأتي من إنتاج مواد الطالء‪ .‬وما يساعد المنظمة على إج ارء هذا التحول توافر أساس‬
‫‪12‬‬
‫تمويلي ضخم‪ ،‬إضافة لتوافر فريق إداري يتمتع بالمرونة والكفاءة العالية‪.‬‬
 ‫‪ 3.‬است ارتيجية التصفية وبيع األصول‪:‬‬

‫تشير هذه االست ارتيجية إلى إنهاء أعمال المنظمة بحيث تغلق أبوابها وتصفي أعمالها وتبيع‬
‫أصولها‪ ،‬ويتم إلغاء اسم الشركة وبالتالي ينتهي الوجود القانوني لها‪ .‬وعادة ما تعتبر التصفية البديل‬
‫األخير أمام المنظمة‪.‬‬

‫‪13‬‬
‫ومن المبر ارت الداعية للجوء لهذه االست ارتيجية‪:‬‬
‫الخسائر الم تالية التي تلحق بالشركة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ضعف اإلدارة وارتباك العمليات التنظيمية فيها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫انسحاب شريك هام أو أكثر من شركاء المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عندما تكون قيمة الشركة عند تصفيتها أفضل من قيمتها في حال استم اررها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫است ارتيجيات التقليص‪:‬‬

‫واحدة أو أكثر من‬ ‫إضافة الست ارتيجيات اإلنكماش األساسية السابقة‪ ،‬تستطيع المنظمة اتباع‬
‫است ارتيجيات التقليص التالية‪:‬‬

‫إست ارتيجية اإلل‪N‬تفاف‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫وتكون مناسبة أكثر عندما تكون المشاكل التي‬ ‫التشغيلية للشركة‬ ‫وتركز على تحسين الكفاءة‬
‫تتعرض لها الشركة كثيرة وليست حادة‪ ،‬وتقوم على مرحلتين هما‪ :‬اإلنكماش في النشاط وهو مجهود مبدئي‬
‫لتوقف النزيف مع تخفيض التكاليف‪ .‬أما المرحلة الثانية وهي التعزيز والتقوية وتنطوي على‬
‫نت فيذ برنامج معين لتحقيق اإلستق ارر للشركة‪.‬‬
‫إست ارتيجية الشركة األسيرة‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫تمثل بوضع الشركة كأسير لواحد من عمالئ‪N‬ها الكبار بغرض ضمان تواجدها واستم ارريتها في‬
‫ض حاد‬
‫السوق وذلك من خالل عقد طويل األجل مع هذا العميل‪ ،‬وهذا يتم عندما يكون هناك إنخفا‬
‫في المبيعات والربح‪.‬‬
 ‫إست ارتيجية التعرية‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫عندما ال تستطيع الشركة أن تنقذ نفسها من خالل إست ارتيجية اإللتفاف أو من خالل البحث عن‬
‫تختار أن بت يع‬
‫عميل لتصبح أسيرة له‪ ،‬ويكون لدى الشركة خطوط منتجات متعددة فإنه يمكن أن‬
‫فرعًا أو جزءًا منها يكون ضعيفًا فيطلق عليها إست ارتيجية التعرية أو التجريد‪.‬‬

‫ه‪ .‬االست ارتيجية المركبة‪:‬‬

‫تق وم المنظمة في بعض األحي ان بتط بيق حزم ة‬

‫متنوعة من االست ارتيجيات على مستوى وح دات‬
‫مستوى االست‬ ‫على‬ ‫أو‬ ‫لها‬ ‫التابعة‬ ‫األعمال‬
‫من‬ ‫النوع‬ ‫وهذا‬ ‫الوظيفية‪.‬‬ ‫ارتيجيات‬
‫االست ارتيجيات شائع التطبيق في الشركات الكبرى‬
‫وتلجأ‬
‫متعددة األعمال أو عابرة الحدود‪.‬‬
‫المنظمات التباعها في الحاالت اآلتية‪:‬‬

‫‪ 1.‬عندما تمارس أنشطة متعددة وتضم وحدات نشاط وأعمال متنوعة‪ ،‬وكل نشاط است ارتيجي‬
‫يتطلب تبني است ارتيجية تختلف عن است ارتيجية وحدة نشاط است ارتيجي آخر‪.‬‬
‫ولو بدرجات مختلفة عن‬
‫‪ 2.‬تأثير التغير في ظروف البيئة الخارجية الكلية أو بيئة الصناعة‬
‫المنظمات في تبني است ارتيجية مركبة‪.‬‬
‫‪ 3.‬في حالة وجود اختالف في مستوى أداء وحدات النشاط االست ارتيجي في المنظمة‪.‬‬
 ‫اربعاً‪ :‬تقويم واختيار البدائل االست ارتيجية‬
‫توفر أمام المنظمة بدائل است ارتيجية عموما ‪ ،‬وبنا ء على العديد من المعا ير تم المقارنة بين البدائل االست‬
‫ارتيجية لتحديد م ازيا وعيوب كل بديل ومن ثم اتخاذ الق ارر حول البديل االست ارتيجي المناسب‬
‫والذي يحقق األهداف االست ارتيجية للمنظمة‪.‬‬
‫العوامل الواجب أخذها بعين االعتبار عند المفاضلة بين البدائل‬
‫وفيما يلي نوضح بعض‬
‫‪14‬‬
‫االست ارتيجية‪:‬‬
‫‪ 1.‬األهداف‪:‬‬
‫تمثل األهداف التي تسعى المنظمة لتحقيقها‪ ،‬والسابق تحديدها من قبل اإلدارة العليا سواء كانت‬
‫أهدافا عامة أم فرعية‪ ،‬است ارتيجية أو تشغيلية‪.‬‬

‫‪ 2.‬القيود الخاصة بالفرص والمخاطر البيئية‪:‬‬

‫بحيث تقف المنظمة على النقاط التي تمثل فرصا أمامها يجب انتهازها واستثمارها بالكامل مع نقاط القوة‬
‫الداخلية التي تتمتع بها‪ ،‬كما تقف على النقاط التي تمثل مخاطر وتهديدات أمامها فتتجنبها‬
‫وتقلل من آثارها‪.‬‬

‫‪ 3.‬القيود الخاصة بنواحي الضعف والقوة‪:‬‬

‫يجب م ارعاة نتائج تحليل البيئة الداخلية بجميع أبعادها اإلنتاجية والتسويقية والمالية وما يخص‬
‫الموارد البشرية والتنظيمية‪ ،‬حيث نب ا ء عليها تحدد االست ارتيجية الممكن اتباعها‪.‬‬

‫‪ 4.‬عنصر الزمن‪:‬‬

‫فالمدى الزمني المتاح اللختيار فيما بين االست ارتيجيات‪ ،‬كذلك الوقت الذي تأمل فيه اإلدارة أن تحقق‬
‫االست ارتيجية النتائج والعوائد المرجوة منها يعد من األمور المهمة‪.‬‬
 ‫‪ 5.‬اتجاهات المديرين بالمنظمة‪:‬‬

‫فالعناصر المؤثرة أو ذوو النفوذ الحال ين واتجاهاتهم سيكون لها تأثير في تفضيل است ارتيجية ما دون‬
‫لهذه اإلدارة استم ارر نفوذها ومحافظتها على‬
‫أخرى‪ ،‬حيث يتم اختيار االست ارتيجية التي تضمن‬
‫عالقاتها بما يضمن بقاءها بمكانها لفت ارت أطول‪.‬‬

‫‪ 6.‬مركز الشركة في الصناعة‪:‬‬

‫يعد من المعا ير الحاكمة لالختيار االست ارتيجي‪ .‬فالشركات ال ارئدة ذات الحصة السوقية األكبر في‬
‫السوق تولى قيادة الشركات األخرى من حيث األسعار والتوزيع واإلنتاج‪.‬‬

‫وتهدف هذه الشركات إلى استم ارر سيطرتها على السوق من خالل اتباع است ارتيجيات تمكنها من‬
‫الحفاظ على مركزها في قيادة السوق كاست ارتيجيات النمو والتوسع‪.‬‬

‫خامساً‪ :‬البدائل االست ارتيجية لتسويق الدولي‬

‫تتعدد بدائل است ارتيجية الدخول لألسواق الدولية‪ ،‬فكل بديل يرتبط بمزيج تسويقي يتفق وأهداف‬
‫بخصوص البدائل االست ارتيجية أن البعد التنافسي هو الذي يحدد الق ار ارت‬
‫المنظمة‪ .‬ويرى ‪Kotler‬‬
‫االست ارتيجية‪ ،‬ونجد من أهم هذه البدائل ما يلي‪:‬‬

‫‪ 1.‬است ارتيجية الدخول الحذر‪:‬‬

‫تسعى المنشأة من خالل‪ N‬هذه االست ارتيجية الختيار مدى قدرة منتجها على تحقيق أعلى إي اردات‬
‫وتعتمد على أحد‬
‫وتكاليف منخفضة‪ ،‬وبذلك تكون المخاطر في حدها األدنى‪.‬‬ ‫في وقت قصير‬
‫الموزعين في السوق الخارجية لقيام بالمهام التسويقية لمنتج على أن يكون وكياًل لمنظمة‬
‫خالل فترة التعاقد وتحمل هذا األخير لمصاريف الترويج وتحديد منافذ التوزيع‪.‬‬
 ‫وبناء على النتائج التي سيحققها هذا المنتج تستطيع المنظمة تقرير مدى قدرة المنتج على منافسة‬
‫المنتجات األخرى مستقبال وذلك بتصميم مزيج تسويقي توخى فيه الحذر في بداية العرض ويكون‬
‫السعر مرتفعا نسبيا وكذلك مي ازنية الترويج وتكاليف التوزيع‪.‬‬

‫اتباع القائد‪:‬‬ ‫‪ 2.‬است ارتيجية‬

‫تبع المنظمة هذه االست ارتي جية عندما تكون غير قادرة على المنافسة وذلك إما لضعف إمكانياتها‬
‫مقارنة بالمنافسين أو لتأكدها من أن منتجها ال يتمتع بميزة تنافسية‪ .‬وفي هذه الحالة تصمم المنشأة‬
‫مزيجها التسويقي بشكل يشابه المزيج التسويقي الذي تت بعه المنظمة القائدة في السوق‬
‫الخارجية‪ ،‬والسعر يكون نفس سعر المنظمة القائد أو مقاربًا له‪ ،‬ويتم توزيع منتجها في نفس‬
‫أماكن عرض المنظمة القائد وتستخدم نفس عناصر المزيج الترويجي لها‪ ،‬وهدف المنشأة من‬
‫اتباع المنظمة القائد هو عدم الدخول في المنافسة‪ ،‬وفي هذه الحالة المنافسة تكون غير صالحة‬
‫وتؤدي إلى فشل المنتج وهو في مرحلة التقديم من دورة حياته في السوق الخارجية ‪.‬‬

‫‪ 3.‬است ارتيجية القائد الخاسر‪:‬‬

‫على السعر‬ ‫تدخل المنظمة في مواجهة مع المنافسين في السوق الخارجية منذ البداية وتعتمد‬
‫فتحدد سع اًر أقل من أسعار المنافسين مع احتفاظ منتجها بمستوى جودة ال يقل جودة عن منتجات المنافس‪NN‬ين‪ .‬ويتم‬
‫توزيعه في المن اطق ال تي يهملها المنافس ون‪ ،‬ويطلق على هذه االست ارتيجي ة القائ د الخاس ر‪ ،‬ألن المنش أة ق د‬
‫تعرض منتجاتها بسعر أقل فتك ون خسائرها طويلة األجل نس بيا ‪.‬فهي تس عى إلى خروج أك بر ع دد من المنافس ين‬
‫من السوق حتى تضمن أكبر حصة سوقية‪ ،‬وما أن تتأكد من‬
‫ثبات حصتها حتى ترفع السعر إلى المستوى الذي يعوض لها تلك الخسائر‪.‬‬
 ‫سادسًا‪ :‬نموذج متكامل لبدائل االست ارتيجية‬
‫)‪ 1‬نموذجا متكامال لبدائل االست ارتيجية وذلك بم ارعاة الوضع الداخلي لمنظمة‬
‫يوضح الشكل (‪،8‬‬
‫إضافة لوضعها الخارجي واالست ارتيجيات الممكن لها اتباعها نب ا ء على موقعها في كل خلية منه‪.‬‬
‫فالشركة في الخلية (أ) مثالية‪ ،‬ألنها تمتع نب قاط قوة في أدائها الداخلي وبنفس الوقت توافر لها‬
‫فر ص متعددة في بيئتها الخارجية‪ ،‬األمر الذي يتيح لها فرصة االستفادة من مواردها المتميزة في توسيع‬
‫أسواقها ومنتجاتها أو السيطرة على مصادر التوريد ومنافذ التوزيع التي تتعامل معها أو إنشاء‬
‫قطاعات معينة‬
‫منافذها الخاصة بها‪ ،‬كذلك تيح لها الفرص التسويقية إمكانية تركيز جهودها على‬
‫بحيث تعمل على خدمتها بشكل متميز‪.‬‬
‫الشركة في الخلية (ب) مهددة‪ ،‬فهي وعلى الرغم من تمتعها بفرص مواتية إال أنها متعثرة في أدائها‬
‫الداخلي‪ .‬ما يفرض عليها المحافظة على وضعها ريثما تدعم موقفها أو تحول لمجال أعمال آخر‪.‬‬
‫لالستفادة من التعاون اإلداري والمالي بما يمكنها من تحسين‬
‫كما بإمكانها مشاركة مشاريع أخرى‬
‫موقفها‪.‬‬
‫اوض‬

‫قوي‬

‫الوض'''ع‬
‫ال' ' ' 'داخلي‬
‫لمنظمة‬

‫ضعيف‬
 ‫الشركة في الخلية (ج) محظوظة‪ ،‬تمثل الشركة ذات الموقف الضعيف داخليا ‪ ،‬القوي بيئيا ‪ ،‬ومثل‬
‫هذه الشركة يمكنها تبني است ارتيجية التخفيض من خالل تخفيض حجم العمليات وذلك لتقوية‬
‫است ارتيجية التركيز وذلك لخدمة قسم معين من أقسام‬
‫كما يمكنها اتباع‬ ‫عملياتها الداخلية المتبقية‪،‬‬
‫السوق‪.‬‬
‫هذا ويمكن لمثل هذه الشركة أيضا انتهاج است ارتيجية االستسالم لشركة أخرى حتى تمكن من خفض تك اليف‬
‫التسويق والتصميم‪ .‬ويمكن للشركة أيضا أن تسعى لتعاون مع الش ركات األخرى األق وى‪ ،‬إما من خال ل تنظيمات‬
‫دائمة مثل االندماج‪ ،‬أو ترتيبات مؤقتة كما هو الحال في المشروعات المشتركة‬
‫(مشاركة‪).‬‬
‫الشركة في الخلية (د) الشركة ذات المشاكل‪ ،‬وهي الشركة الضعيفة داخليا وبيئيا ‪ ،‬ومثل هذه الشركة‬
‫قد يكون من المناسب لها أن تبع است ارتيجية التخفيض‪ ،‬أو است ارتيجية االستسالم للشركة األقوى‪،‬‬
‫والتي تمثل الم فن ذ في هذه الحالة‪ ،‬وقد ال يكون أمام هذه الشركة سبيل للنجاة فتتردى منتجاتها‪ ،‬وتبيع‬
‫أص ولها‪ ،‬وتص في أعمالها‪.‬‬
‫إذا بعد أن تك ونت ل دى المنظمة رؤي ة واضحة حول إمكانياتها وق د ارتها وظروفها تح دد اإل دارة العلي ا‬
‫عددا من البدائل االست ارتيجية التي تعبر عن موقفها كي تم د ارستها وتحليلها والمفاضلة بينها‬
‫الختيار االست ارتيجية المناسبة‪.‬‬
‫الخالصة‬

‫االست ارتيجيات العامة‬ ‫لقد ناقش هذا الفصل مفهوم البدائل االست ارتيجية و ّبين أهميتها‪ ،‬كذلك ّح دد‬

‫للمنظمة التي تتألف من توجهات كاست ارتيجية النمو والتوسع‪ ،‬واالستق ارر واالنكماش‪.‬بعد ذلك‪ ،‬تم‬
‫توضيح بعض العوامل الواجب أخذها بعين االعتبار عند المفاضلة بين البدائل االست ارتيجية‪.‬‬
‫تم وضع نموذج متكامل‬
‫مجموعة البدائل على مستوى التسويق الدولي تم تحديدها أيضا ‪ .‬وأخي ا ر‬
‫لبدائل االست ارتيجية‪.‬‬
 ‫التمارين‬

‫‪ّ 1.‬ح دد مفهوم البدائل االست ارتيجية وابحث في أهمية اختيار البديل المناسب؟ ‪2.‬‬

‫عدد ما هي االست ارتيجيات العامة على مستوى المنظمة؟ وتحدث عن واحدة منها بشكل مفص ٍل‬
‫داعما إجابتك باألمثلة المناسبة؟‬
‫‪ 3.‬ابحث في الم ازيا واألسباب الداعية التباع است ارتيجية النمو والتوسع؟ ‪ 4.‬يمكن‬
‫تصنيف است ارتيجيات ال نت ويع إلى ثالث مجموعات أساسية‪ .‬اذكر تلك المجموعات وتحدث‬
‫بشكل مف ّصل عن واحدة منها؟‬

‫‪ 5.‬ما هي األسباب التي تدعو المنظمة التباع است ارتيجية االستق ارر؟ وابحث بالتفصيل في‬
‫است ارتيجيات االستق ارر األكثر استخداما ؟‬
‫‪ 6.‬تبع است ارتيجيات االنكماش في مجموعة من الحاالت‪ .‬عّ دد تلك الحاالت؟ وتحدث عن أحد‬
‫األنماط االست ارتيجية التي يمكن اتباعها في است ارتيجية االنكماش؟‬
‫‪ 7.‬ابحث في العوامل الواجب أخذها بعين االعتبار عند المفاضلة بين البدائل االست ارتيجية؟ ‪ 8.‬تت عدد بدائل است‬
‫ارتيجية الدخول أللسواق الدولية‪ ،‬وكل بديل يرتبط بمزيج تسويقي يتفق وأهداف‬
‫المنظمة‪ ،‬تحدث عن تلك البدائل بشكل مف ّصل داعما إجابتك باألمثلة المناسبة؟‬
‫‪ 9.‬عملت أدبيات التسويق على تكوين نموذج متكامل لبدائل االست ارتيجية ي ارعي الوضع الداخلي‬
‫ّص ل ؟‬
‫والخارجي للمنظمة واست ارتيجياته‪ ،‬تحدث عن ذلك النموذج بشكل مف‬
 ‫الم ارجع‬

‫‪1‬‬
‫‪.Johnson, G., Scholes, K. )2005) Exploring Corporate Strategy:‬‬
‫‪Text and Cases, (7thed.), Harlow: Financial Times Prentice Hall, UK.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪.Wheelen, T. L., Hunger, J. D. (2008): Strategic Management and‬‬
‫‪Business Policy Concept, (12th ed), Pearson International Edition, New‬‬
‫‪Jersey, USA.‬‬
‫التفكير االست ارتيجي واإلدارة‬
‫‪ 3.‬المرسي‪ ،‬جمال الدين محمد‪ ،‬مصطفى محمود أبو بكر ‪(2117):‬‬
‫االست ارتيجية‪ :‬منهج تطبيقي‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪.‬‬
‫اإلدارة االست ارتيجية‪ :‬مفاهيم وحاالت تطبيقية‪ ،‬المكتب العربي‬ ‫‪4.‬السيد‪ ،‬اسماعيل ‪(1998):‬‬
‫الحديث‪ ،‬اإلسكندرية‪.‬‬
‫اإلدارة االست ارتيجية لمواجهة تحديات القرن الواحد‬
‫‪5.‬المغربي‪ ،‬عبد الحميد عبد الفتاح ‪(2118):‬‬
‫والعشرين‪ ،‬دمياط‪.‬‬
‫دار الثقافة‬ ‫النظام القانوني الن‪N‬دماج الشركات‪،‬‬ ‫‪6.‬عبد الغني الصغير‪ ،‬حسام الدين ‪(1987):‬‬
‫للطباعة‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫‪7.‬السيد‪ ،‬اسماعيل ‪ (1998):‬اإلدارة اإلست ارتيجية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪.‬‬
‫اإلدارة اإلست ارتيجية‪ :‬مفاهيم‬ ‫‪8.‬إدريس‪ ،‬ثابت عبد الرحمن‪ ،‬جمال الدين محمد المرسي ‪(2007):‬‬
‫ونماذج تطبيقية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪.‬‬
‫التفكير االست ارتيجي واإلدارة اإلست ارتيجية‪ ،‬مرجع سبق‬ ‫‪9.‬المرسي‪ ،‬جمال الدين وآخرون ‪(2112):‬‬
‫ذكره‪.‬‬
‫‪11.‬السيد‪ ،‬اسماعيل ‪ (1998):‬اإلدارة اإلست ارتيجية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪.‬‬
‫‪11.‬المرسي‪ ،‬جمال الدين محمد‪ ،‬مصطفى محمود أبو بكر )‪ ،(2117‬مرجع سبق ذكره‪.‬‬
‫‪12.‬السيد‪ ،‬اسماعيل محمد‪ (1998): ،‬اإلدارة االست ارتيجية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪.‬‬
‫لمواجهة تحديات القرن الواحد والعشرين‪،‬‬ ‫اإلدارة االست ارتيجية‬ ‫‪13.‬المغربي‪ ،‬عبد الحميد‪(2118): ،‬‬
‫مرجع سبق ذكره‪.‬‬
‫‪(2117):‬التفكير االست ارتيجي واإلدارة‬
‫‪14.‬المرسي‪ ،‬جمال الدين‪ ،‬مصطفى أبو بكر‪ ،‬طارق جبة‪،‬‬
‫االست ارتيجية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪.‬‬
‫الوحدة التعليمية التاسعة‬

‫التحالفات االست ارتيجية‬

‫عناصر الوحدة التعليمية‪:‬‬

‫الفصل التاسع‪ :‬التحــالــف ـات االست ارتيجية‬

‫‪ 1.‬التـحالف االست ارتيجي‪ :‬المـفهوم واألهداف‬
‫‪ 2.‬أنواع التحالفات االست ارتيجية‬
‫‪ 3.‬المبادئ األساسية لتحالف الناجح‬
‫‪ 4.‬م ارحل تكوين التحالفات‬
‫‪ 5.‬خصائص التحالف االست ارتيجي‬
‫‪ 6.‬األخطار الناجمة عن التحالفات‬
‫التمارين‬
 ‫األهداف التعليمية ‪Objectives :Learning‬‬

‫في نهاية هذه الوحدة التعليمية سيكون الطالب قاد ار على أن‪:‬‬

‫‪ 1.‬يحدد مفهوم التحالف االست ارتيجي ومي ازته‬

‫‪ 2.‬يشرح أهداف التحالف االست ارتيجي ومنافعه‪.‬‬
‫‪ 3.‬يحدد أنواع التحالفات االست ارتيجية‪.‬‬
‫‪ 4.‬يحدد المبادئ األساسية لتحالف الناجح‪.‬‬
‫‪ 5.‬يحدد م ارحل تكوين التحالفات االست ارتيجية‪.‬‬
‫‪ 6.‬يشرح خصائص التحالفات االست ارتيجية‪.‬‬
‫‪ 7.‬يشرح األخطار الناجمة عن التحالفات االست ارتيجية‪.‬‬

‫‪:Key Words‬‬
‫المفتاحية‬ ‫الكلمات‬
‫التحالف االست ارتيجي‪ ،‬االندماج‪ ،‬المركز التنافسي‪ ،‬المشاريع المش تركة‪ ،‬السلوك االنتهازي‪Venture, .‬‬
‫‪Joint Position, Competitive Merger, Alignment, Strategic Behavior.‬‬
‫‪Opportunistic‬‬

‫حول التحالفات االست ارتيجية‬ ‫أوالَ‪ :‬مقدمة‬

 ‫ظهرت التحالفات االست ارتيجية كإحدى السبل التي تستطيع من خاللها المنظمات مواجهة بعض‬
‫حجر‬
‫وعلى المستوى العالمي‪ ،‬أصبحت التحالفات‬ ‫والقوى التنافسية المت ازيدة‪،‬‬ ‫الظروف المتغيرة‬
‫األساس لتنافس مما تطلب من اإلدا ارت العليا ومتخذي الق ار ارت فهم عملية التحالف والبحث في‬
‫‪1‬‬
‫طرق إدارتها وتطوير است ارتيجياتها‪.‬‬

‫تهدف هذه الوحدة إلى توضيح مفاهيم التحالفات االست ارتيجية‪ ،‬واستع ارض أنواع التحالفات وأسباب‬
‫تكوينها ومقومات نجاحها‪ ،‬وعرض الم ارحل التي تمر بها التحالفات ودور اإلدارة في كل مرحلة‪،‬‬
‫التنافسية‪.‬‬
‫ووضع نظام إلدارة التحالفات االست ارتيجية‪ ،‬وبيان دورها في دعم وتحسين القد ارت‬
‫وأخي ار ‪ ،‬إب ارز األخطار الناجمة عن التحالفات‪.‬‬

‫المـفهوم واألهداف‬
‫التحالف االست ارتيجي‪،‬‬ ‫ثانيا ‪:‬‬
‫ومي ازته‪:‬‬
‫التحالف‬ ‫أ‪ .‬مفهوم‬

‫ظهرت التحالفات كبديل وكخيار است ارتيجي بين منظمات األعمال من أجل إما اقتسام األسواق أو‬
‫الموارد أو االستفادة من إمكانيات وخب ارت الغير‪.‬‬
‫أخذ مفهوم التحالف االست ارتيجي عدة مصطلحات من بينها "التعاون االست ارتيجي‪ ،‬التنسيق االست ارتيجي‪،‬‬
‫اتفاق بين المؤسسات‪ ،‬تنفيذ تشاور‪ ،‬اتفاق تعاقدي‪ ،‬اتفاق تعاوني‪ ،‬مشروع‬
‫مشترك‪"2 .‬‬

‫‪ 1.‬مفهوم التحالف االست ارتيجي‪:‬‬

‫‪ ‬التحالف االست ارتيجي هو اتفاق رسمي لمنظمتين أو عدة منظمات مستقلة محلية أو تابعة لبلدين‬
‫وفوائد‬
‫لتحقيق مصالح‬ ‫بينهما‬ ‫التعاون‬ ‫درجة‬ ‫تأسيس‬ ‫أو عدة بلدان تعاقد لفترة طويلة بهدف‬
‫من‬
‫مشتركة‪.‬‬
‫األدبيات‬
‫الكثير من‬ ‫والقانونية‪ ،‬فقد عملت‬ ‫االقتصادية والمالية‬ ‫التحالفات بأبعادها‬ ‫‪ ‬ونظ ا ر ألهمية‬
‫عام‬
‫االست ارتيجي‪ ،‬ويرى ‪Caswell &Betterton‬‬ ‫للتحالف‬ ‫محد‬ ‫تعريف‬ ‫على وضع‬
‫د‬
‫تبادل أو‬
‫تتضمن‬ ‫أن التحالفات عبارة عن ارتباطات محددة وواضحة طويلة األجل‬ ‫(‪)2000‬‬
‫سبب‬
‫التنافسية وبالتالي فهي‬ ‫الم‬ ‫للحصول على‬ ‫مع منافسيها‬ ‫دمج بعض موار الشركات‬
‫ازيا‬ ‫د‬
‫‪3‬‬
‫هام لنجاح الشركة في المدى الطويل‪.‬‬
‫بين‬
‫عن اتفاقات‬ ‫االست ارتيجية عبارة‬ ‫أن التحالفات‬ ‫‪ ‬في حين يرى ‪ Isidro‬عام (‪)2000‬‬
‫عندما ال‬
‫التحالف‬ ‫نشاط جديد أي يتم عقد‬ ‫دم الموار لممارس‬ ‫الشركات يتم بموجبها‬
‫ة‬ ‫د‬ ‫ج‬
‫‪4‬‬
‫تستطيع شركة بمفردها الوفاء باحتياجات السوق‪.‬‬

‫وال توجد تحالفات‬ ‫وتختلف التحالفات حسب نوع العالقات ودرجة العقالنية والتفاهم وحجم المخاطر‪،‬‬
‫‪5‬‬
‫جامدة ساكنة ولكنها تتغير باستم ارر وفق المتغي ارت البيئية الديناميكية‪.‬‬

‫‪ 2.‬مي ازت التحالف االست ارتيجي‪:‬‬

‫تحظى التحالفات بب عض المي ازت التي تجعلها في موقع مفضل عن االندماجات واالكتسابات‪ ،‬فهي‪:‬‬
 ‫‪ ‬أكثر مرونة‪.‬‬
‫‪ ‬وتميل ألن تكون غير رسمية نسبيا ‪.‬‬
‫للشركات‬
‫المختلفة حيث تؤمن‬ ‫الجنسيات‬ ‫بالنسبة للشركات ذات‬ ‫‪ ‬وهي مثالية لعمل عبر الحدود‬
‫صغيرة‬
‫باالعتماد على توظيفات أموا‬ ‫تب كنولوجيات حديثة وذلك‬ ‫دخول أسواق جديدة والتعامل‬
‫ل‬ ‫‪6‬‬
‫نسبيا ‪.‬‬

‫ومنافعه‪:‬‬
‫التحالف االست ارتيجي‬ ‫ب‪ .‬أهداف‬

‫نب ا ء على ما سبق ُينتظر من التحالف االست ارتيجي أن يحقق جملة من األهداف ومنافع عديدة‬

‫لجهات متعددة نب فس الوقت‪ :‬للحكومة‪ ،‬للمنظمات المتحالفة‪ ،‬وللمجتمع ككل‪ .‬ونورد فيما يلي أهم‬
‫األهداف‪:‬‬

‫‪ 1.‬بالنسبة للحكومة‪:‬‬
‫‪ ‬تساهم التحالفات في استخدام المنظمات للموارد المتاحة بشكل ف ّعال وكفء على المستوى‬
‫فعلى سبيل المثال‪ ،‬كانت ‪ Airbus‬ثمرة لجهود كبيرة بين الحكومات األوروبية لخلق‬ ‫الوطني‪،‬‬
‫كينونة قادرة على التنافس مع شركات قوية في قطاع الطي ارن مثل ‪ Boeing.‬لقد أدركت الدول‬
‫التالية‪ :‬إسبانيا‪ ،‬فرنسا‪ ،‬بريطانيا‪ ،‬وألمانيا الغربية‪ ،‬أن شركات الطي ارن المحلية أصبحت غير‬
‫ف ّعالة ونتيجة لذلك تم التوجه نحو تأسيس ‪ Airbus‬عام ‪1667.‬‬
‫مشاريع واعدة في خلق وظائف جديدة تساعد في نمو اقتصاد الدولة بشكل‬ ‫‪ ‬تشكل التحالفات‬
‫عام‪.‬‬
‫يشكل رصيدا إضافيا يساهم في تحسين‬
‫‪ ‬إن نجاح التحالفات بين المنظمات وما ينتج عنها‬
‫المركز التنافسي للدولة في المجال االقتصادي ككل‪.‬‬
‫‪ ‬تشكل التحالفات فرصا ّج ذابة لتدفق أرس المال األجنبي‪.‬‬
‫‪ ‬إن تشكل التحالفات ونجاحها وتحقيقها ل نب ود السابقة يساهم في تقليل األعباء الحكومية‬
‫من خالل المشاريع االقتصادية والفرص واآلفاق الجديدة التي توفرها‬
‫االجتماعية واالقتصادية‬
 ‫عملية التحالف‪.‬‬
‫‪ 2.‬بالنسبة للمجتمع‪:‬‬
‫خدمات ومنتجات جديدة تنتج عن النشاط التحالفي بحد ذاته‪ .‬ومن‬ ‫‪ ‬تقدم المنظمات المتحالفة‬
‫الهندية حيث تحالفتا‬
‫أمثلة ذلك التعاون بين شركة ‪ QueenLand‬األمريكية وشركة ‪Krolscar‬‬
‫إلنتاج أجهزة تكييف تناسب احتياجات وقد ارت الطبقة الوسطى بالهند‪.‬‬
‫زيادة الم ازيا المقدمة للعمالء نتيجة لتفعيل الحالة التنافسية في‬
‫‪ ‬تساهم المنظمات المتحالفة في‬
‫األسواق المستهدفة‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيق مستويات جودة عالية في المنتجات والخدمات‪.‬‬
‫‪ ‬تقليل مستويات المشاكل المتعلقة بالبيئة وذلك من خالل ضمان استثمار الموارد بشكل كفء‪،‬‬
‫باإلضافة إلى االستفادة من خب ارت الحليف المعرفية والتطبيقية في هذا المجال‪.‬‬

‫‪ 3.‬بالنسبة للمنظمات المتحالفة‪:‬‬

‫على أهداف مشتركة تسعى لتحقيقها‬
‫المنظمات المتحالفة‪ :‬تتفق المنظمات‬ ‫‪ ‬تقليل المنافسة بين‬
‫معا ‪ ،‬فتقل بينها المنافسة على األسواق في مجاالت محددة‪.‬‬
‫يمكن للمنظمة الواحدة‬
‫كل نشاط اقتصادي معرض لمخاطر متنوعة‪ ،‬ال‬ ‫‪ ‬اقتسام المخاطر‪:‬‬
‫التصدي لها بمفردها‪ ،‬والتحالف من شأنه أن يؤدي إلى اقتسام المخاطر‪.7‬فعلى سبيل المثال‪،‬‬
‫من أجل تطوير نوع من رقائق السيليكون‬
‫تحالفت شركة ‪ Siemens‬مع شركة ‪Motorola‬‬
‫وهكذا ق لت الشركتين من المخاطر االستثمارية التي يمكن أن نت تج عن الفشل التقاني‬
‫واستطاعت اإلنتاج بكميات اقتصادية تمكن من تخفيض تكاليف اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ ‬التكامل في اإلبداع واإلن تاج‪ :‬إن عملية التجديد واإلبداع قد ال تكون ممكنة لمنظمة بمفردها‪،‬‬
‫لكنها قد تكون أسهل إذا اجتمعت قد ارت وكفاءات منظمتين‪ ،‬وعليه فالتحالف من شأنه تجاوز‬
‫هذا اإلشكال وتحقيق تكامل إنتاجي وابداعي وتكنولوجي مريح‪ .‬ومثال على ذلك‪،‬‬
‫قيام ‪ Porsche‬بتحالف مع شـــركة ‪ Harley-Davidson‬من أجل الدخول لسوق األمريكية‬
‫بحيث قت وم الشركة األولى بتجميع مكونات محركات الشركة الثانية‪ .‬وكذلك اتفاق شركة‬
‫‪ Hitachi‬مع شركة ‪ Instruments Texas‬لتطوير نظم تخزين ومعالجات (مثال‪ :‬إنتاج ‪256‬‬
 ‫ميغابايت) ومع شركة ‪ GE‬إلنتاج مضخات غازية متطورة‪.‬‬
‫‪ ‬تجاوز عقبات التسويق‪ :‬تحمل المؤسسات اليوم مصاريف إضافية من أجل إيصال معلومات‬
‫عن المنتج لمستهلك‪ ،‬وقد يسبق وجود المنظمة في األصل د ارسات لسوق تمثل تكاليف إضافية‪،‬‬
‫كما تعترض عملية التسويق عدة عقبات تعلق بالوسائل الضرورية لتنفيذ الخطة‬
‫البحث عن‬
‫أن قت وم بعم يل ة اإلنتاج ثم‬ ‫التسويقية‪ .‬ومن جانب آخر لم يعد بإمكان المنظمة‬
‫السوق التي تستوعب تلك المنتجات‪ ،‬وحتى يمكنها تخفيض تكاليف التسويق وتجاوز عقباته‬
‫ودخول أسواق جديدة‪ ،‬تلجأ إلى التحالف مع منظمات أخرى ذات قد ارت في هذا المجال‪.8‬وهذا‬
‫ما فعلته شركة ‪ Gamble and Procter‬التي أقامت عقد مشاركة مع شركة ‪ Godrej‬في‬
‫الهند لدخول األسواق الهندية‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫فقد أصبحت المعرفة‬ ‫‪ ‬اتساع نطاق المعرفة‪ :‬لقد اختلفت مصادر الثروة عما كانت عليه قديما ‪.‬‬
‫عامال أساسيا لتحقيق الثروة‪ ،‬فالمعلوماتية وشبكة اإلنترنت ومختلف المعارف حققت ألصحابها‬
‫ثروة حقيقية استفردت بها الدول المتقدمة‪ ،‬وتتطلب المعرفة تحالفات است ارتيجية بين مختلف‬
‫المؤسسات االقتصادية والجامعات وم اركز البحث والتدريب‪ ،‬مما يسمح للمنظمة اكتساب خب ارت‬
‫إضافية تمكنها من التطور والنمو والبقاء في السوق‪.‬‬

‫ثالثا ‪ :‬أنواع التحالفات االست ارتيجية‬

‫تكمن أهمية التحالفات االست ارتيجية بأنها تأتي متسقة تماما مع ما يحتاجه العصر الحالي في ظل‬
‫وجود مخاطر كثيرة تهدد حياة المنظمات في التنافس على الموارد والعمالء‪ .‬و تنوع التحالفات‬
‫اإلست ارتيجية بين المنظمات وفقا لمحاور التالية‪:‬‬

‫‪ 1.‬النشاط‪ :‬صناعي‪ ،‬خدمي‪ ،‬مالي‪ ،‬تجاري‪ ،‬ز ارعي‪.‬‬

‫‪ 2.‬المدى الزمني‪ :‬قصير‪ ،‬متوسط‪ ،‬طويل‪.‬‬
‫‪ 3.‬درجة المخاطرة‪ :‬محدودة‪ ،‬متوسطة‪ ،‬عالية‪.‬‬
‫‪ 4.‬النطاق‪ :‬محلي‪ ،‬إقليمي‪ ،‬دولي‪ ،‬عالمي‪.‬‬
 ‫‪ 5.‬وقد ينشأ التحالف بين منظمات متنافسة أو منظمات غير متنافسة وقد يصاحبها تغيير في‬
‫الملكية وقد ال يصاحبها ذلك التغيير‪.‬‬

‫ويمكن لتحالف أن يأخذ أحد األنواع التالية‪:‬‬

‫‪ 1.‬المشاريع المشتركة ‪Venture :Joint‬‬

‫ويكون هذا النوع من التحالف خيار المنظمات عندما يكون هناك مشروع معين يصعب على‬
‫المنظمة تنفيذه بشكل مستقل‪ ،‬لذلك تنشأ هذه العالقة بين منظمتين أو أكثر وهدفها نت فيذ مشروع‬
‫فيها نسبة من‬ ‫‪10‬‬
‫ويمكن للشركاء أن يقوموا بتأسيس شركة مستقلة يمتلكون‬ ‫معين خالل وقت محدد‪.‬‬
‫األسهم مقابل حصتهم من االستثما ارت في الشركة المشتركة‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فإنهم ال يقومون بش ارء أو بت ادل‬
‫األسهم فيما بينهم‪ .‬فالغرض من تعدد الشركات المشتركة هو تكوين تحالف است ارتيجي بين‬
‫‪11‬‬
‫شركات مستقلة تقوم بينها مصالح مشتركة وخب ارت تكمل بعضها البعض‪.‬‬

‫‪ 2.‬المصادر الخارجية‪:‬‬
‫تلجأ المنظمات لهذا الشكل من أجل تخفيض التكلفة‪ ،‬أو الحصول على جودة وتقنية أعلى من‬
‫الحليف المحتمل‪ ،‬مثال ذلك الحصول على موارد طبيعية وبشرية وتكنولوجيا مساعدة في عملية‬
‫اإلنتاج‪ .‬ومن أمثلة ذلك التحالف الذي تم بين شركتي ‪ Kinko‬وشركة ‪ Zerox‬إلن شاء شبكة م اركز‬
‫إلرسال الوثائق ذات الحجم الكبير بحيث تغطى الشبكة عن طريق نوع كبير من أجهزة الفاكس‪.‬‬
‫من تقديم خدمة ممتازة للمهندسين المعمار ين وجنت‬
‫وبموجب ذلك التحالف تمكنت شركة ‪Kinko‬‬
‫إي اردات وأرباحا ضخمة من تلك الخدمة‪ ،‬أما زيروكس فقد حققت األخرى زيادة في مبيعاتها من تلك‬
‫األجهزة‪.‬‬

‫‪ 3.‬ترخيص استخدام التقنية‪:‬‬

‫يكون خيار المنظمات من أجل الدخول في أسواق جديدة بتكلفة منخفضة وذلك من خالل ترخيص‬
‫العالمة التجارية والملكية الفكرية‪ ،‬وتكون درجة المخاطرة عالية في هذا الشكل‪.‬‬
 ‫‪ 4.‬ترخيص صنع وبيع المنتج أو الخدمة‪:‬‬
‫يكون خيا ا ر للمنظمات لتوسيع نطاق بيع المنتجات والخدمات من خالل ترخيص يشمل فقط صنع‬
‫وبيع المنتج أو الخدمة في منطقة جغ ارفية محددة‪.‬‬

‫‪ 5.‬ترخيص االمتياز‪:‬‬
‫يكون‬
‫دور المنظمات الرئيسية أو ما يعرف بالمنظمات "األم"‬ ‫إال‬ ‫لدخول في أسواق جديدة‬ ‫وذلك‬
‫أن‬
‫محدودا من خالل استالم رسوم االمتياز فقط‪ ،‬وتكون درجة المخاطرة بهذا الشكل متدنية‪.‬‬

‫‪ 6.‬البحوث والتطوير‪:‬‬
‫تهدف المنظمات هنا إلى تخفيض تكاليف البحث والتطوير مما ينتج عنه تقليص دورة المنتج وسرعة‬
‫إضافة التحسينات على المنتجات والخدمات‪.‬‬

‫‪ 7.‬ش اركة تسويقية‪:‬‬

‫تسعى من خاللها المنظمة إلى االستفادة من خب ارت المنظمات ال ارئدة في مجال التسويق وذلك‬
‫لتسويق وتوزيع منتجاتها وخدماتها بطريقة أكثر فاعلية أو من أجل الدخول إلى أسواق جديدة‪.‬‬
‫لتطوير وبيع موقع تسويقي على االن ترنت‬
‫‪Whirlpool &Hearst‬‬ ‫تحالف‬ ‫وكمثال‬
‫‪Boston‬‬
‫الذي يهدف إلى تقديم معلومات عن منتجات التجهي ازت المنزلية وأداءها وأماكن تواجدها وأسعارها‪.‬‬

‫اربعا ‪ :‬المبادئ األساسية للتحالف الناجح‪:‬‬

‫لقد ظهر نموذج التحالفات االست ارتيجية ليصبح األداة الف ّعالة لمنظمات في إرساء مبدأ التعاون مكان‬
‫مبدأ المنافسة مما أدى إلى تجاوز تلك المنظمات العديد من العقبات واألزمات على المستوى المحلي‬
‫واإلقليمي وصوال لعالمي‪ .‬هذا ويمكن تلخيص التحالف االست ارتيجي لمنظمتين في الشكل ‪1)12. ،(6‬‬

‫ويبين الشكل تحالفا بين منظمتين استطاعتا تحديد هدفا مشتركا بينها‪ ،‬وتسعيا معا لتحقيقه‪ ،‬وأدركت‬
‫كل منظمة استحالة تحقيق الهدف منفردة‪ ،‬إما لضعف الموارد المالية‪ ،‬أو لقلة الخبرة‪ ،‬أو لكون‬
 ‫الهدف يحتاج إلى قد ارت أكبر من إمكانية كل منظمة على حدة‪.‬‬
‫‪13‬‬
‫وكما هو مبين في الشكل ‪ ،1) ،(6‬قت وم المنظمات المتحالفة‪:‬‬

‫االتفاق أوال على الرقابة‬ ‫‪ 1.‬بتحديد الهدف أوال ‪ ،‬ثم وضع الخطة الكفيلة بتحقيق الهدف‪ ،‬مع‬
‫المشتركة طيلة مدة التحالف‪ ،‬وهذا ما يرفع الشك ويمنع االحتيال ويزرع الثقة‪ 2. .‬وضع‬
‫الموارد المتاحة لدى المنظمتين لخدمة هدف التحالف‪ ،‬وليس بالضرورة أن تكون المشاركة‬
‫بالموارد من نفس النوع‪ ،‬فقد تشارك المنظمة ‪ A‬بالمال وتشارك المنظمة ‪ B‬بالخبرة‪ 3. .‬يتم‬
‫استغالل الموارد الموضوعة في خدمة التحالف‪ ،‬ويسمح ذلك باستفادة المنظمتين من النتائج‬
‫اإليجابية لهذا التحالف‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫لوصول إلى تحالفات ف ّعالة وناجحة هناك مبادئ أساسية نذكر فيما يلي أهمها‪:‬‬
‫المب دأ األ ول‪ :‬الترك يز على تفعيل مب دأ العمل المش ترك وليس فقط تحدي ده إن بن اء الثقة‬
‫والتأس يس لعمل المشترك بين المنظمات ذات المص لحة في عملي ة التحالف يشكل أساس ا نل جاح تل ك العملي ة‪.‬‬
‫وعلى العكس من ذلك‪ ،‬يؤدي انحالل الثقة بين الحلفاء وعدم القدرة على‬
‫اتخاذ حلول ف ّعالة بشأن الخالفات إلى حدوث خلل مت اركم وفشل عملية التحالف برمتها‪.‬‬
‫المبدأ الثاني‪ :‬تطوير المعايير الخاصة بأهداف التحالف وتطوره‬
‫من قبل األط ارف‬
‫وجني الفوائد الناجمة عنها‬ ‫تحتاج عملية التحالف مدة زمنية لظهور نتائجها‬
‫المتحالفة التي ما أن تجلس على مائدة التفاوض تبدأ بوضع المعايير الالزمة لقياس العوائد المتوقعة‬
‫مثل‪ :‬زيادة العائدات‪ ،‬تخفيض التكاليف‪ ،‬وزيادة الحصة السوقية‪ .‬وفي حال‬
‫عدم ظهور المؤش ارت اإليجابية‪ ،‬فإن ثقة الشركاء في هذا التحالف قد تبدأ باالنهيار‪ ،‬ويبدأ‬
‫اهتمامهم وتركيزهم بالتحول نحو أنشطة أخرى مع تحويل تدريجي لموارد لمجاالت عمل أخرى‪،‬‬
‫وتنخفض المعنويات بشكل ملحوظ‪ ،‬مما يؤدي إلى فشل التحالف وزواله‪.‬‬
‫المبدأ الثالث‪ :‬استثمار االختالفات وجعلها ارفعة لخلق قيمة إضافية‬
‫يقضي المد ارء في المنظمات المتحالف ة وقت ا طوي ال في العمل على تخفيض حدة الص ارعات والوص ول إلى‬
‫اتف اق حول ما ال ذي يت وجب عمله وكيفي ة ذل ك‪ .‬وهن اك مفه وم ش ائع بين الشركات في هذا الص دد يتجلى ب أن‬
‫االختالفات تبطئ فعالية وكفاءة التحالف‪ ،‬وأنه يتوجب العمل على حل الص ارعات‬
‫التنظيمية بطريقة غير تقليدية بل ومميزة للعمل واإلنجاز‪.‬‬
‫المبدأ ال اربع‪ :‬إعطاء االهتمام الكافي ألصحاب المنفعة الداخليين بنفس القدر الذي يعطى للشركاء‬
‫إذ يجب على أصحاب الق ارر أن يوزعوا اهتمامهم على كافة األط ارف العاملة والمتفاعلة سواء داخل‬
‫المنظمة أو مع الشركاء‪ .‬ويعطى االهتمام الكافي من طرفي التحالف ليوضح كل منهما دور وأهمية‬
‫أقسامه الوظيفية في دعم التحالف‪.‬‬
 ‫خامسا ‪ :‬م ارحل تكوين التحالفات‪:‬‬
‫تمر التحالفات االست ارتيجية بعدد من الم ارحل وهي‪:‬‬

‫‪ 1.‬مرحلة إد ارك الحاجة إلى التحالف والبحث عن الشريك‪:‬‬

‫يدرك أعضاء التحالف في هذه المرحلة أن التحالف مفيد للجميع وأنه يساعدهم في الحصول على‬
‫ميزة نت افسية وتنفق المنظمات وقتا ومجهودا كبي ا ر في جمع المعلومات عن الشركات التي يمكن أن‬
‫تتكامل معها وتساعدها في بناء القد ارت التي تمكنها من االستفادة من الفرص المتاحة‪.‬‬

‫‪ 2.‬مرحلة اكتشاف الشريك‪:‬‬

‫وفيها يبدأ الحلفاء في التعامل مع بعضهم ويباشرون في وضع األسس المبدئية لتحالف طويل‬
‫لديهما سمات مختلفة في الخبرة الفنية‪،‬‬
‫األجل‪.‬على سبيل المثال‪ ،‬إن كال من ‪ Microsoft‬و‪HP‬‬
‫وان هذه االختالفات هي التي ألهمت الشركتين لتحالف‪ ،‬وشكلت‬
‫والثقافة‪ ،‬ونموذج العمل وغير ذلك‪.‬‬
‫لهما تحديا هاما في نفس الوقت‪.‬‬
‫في البداية كان كل طرف محتا ا ر من سلوك اآلخر‪ ،‬وأدى ذلك إلى أن ينظر كل طرف إلى اآلخر‬
‫على أنه غير كفء‪ ،‬وال يستحق الثقة‪ ،‬وجاءت نقطة التحول عندما بدأ المعنيون بإدارة التحالف‬
‫بتوثيق االختالفات بين الشركتين‪ ،‬ومناقشة فيما إذا كانت هذه االختالفات تفيد التحالف في حال إذا‬
‫لم يتم تجاهلها أو استبعادها‪ ،‬ومن خالل هذا االستكشاف المشترك اللختالفات‪ ،‬بزغت رؤية جديدة‪،‬‬
‫‪15‬‬
‫ّقيمة وبناءة‪ ،‬عززت من أداء التحالف بين الشركتين‪ ،‬وحولت اختالفاتهم إلى نقاط قوة‪.‬‬

‫‪ 3.‬مرحلتا التوسع وتوطيد العالقة‪:‬‬

‫يظهر في هاتين المرحلتين عدد من الخصائص المشتركة وفيها يكون اعتماد الحلفاء على بعضهم‬
‫البعض كبي ا ر‪ ،‬كما أن الثقة بينهم تكون عالية ويزيد االستثمار لتحصيل المنافع المشتركة ويتحرك الحلفاء‬
‫خطوة متقدمة عن اكتشاف بعضهم البعض نحو محاول ة تحس ين العائ د على كل حلي ف‪ ،‬وهن ا ينتشر التعليم المتب ادل‬
‫وتتركز جهود الحلفاء في هذه المرحلة على إعادة تركيز التحالف على التنمية‬
‫المتبادلة ومحاولة الحصول على مها ارت إضافية‪.‬‬
 ‫سادسا ‪ :‬خصائص التحالف االست ارتيجي‬
‫تفق المنظمات على تأسيس تحالف ما وتبدأ بالتعاون‬
‫واالستثمار من خالل العقود التي تهدف‬
‫إلى تحقيق عمل ما في ثقة متبادلة (األهداف‬
‫والملكية‬ ‫التحكم‬
‫الم ازيا‪-‬‬ ‫تبادل‬ ‫المنتظرة‪-‬‬
‫المشتركة‪ -‬يقوم على األجل المتوسط والطويل‪-‬‬
‫النتائج الموزعة)‪ ،‬ويكون هذا بشأن مشروع محدد كتقديم‬
‫منتج جديد‪ ،‬تطوير تكنولوجية‪ ،‬دخول‬
‫أسواق أجنبية‪ ،‬توسيع حصة المنظمة في السوق‪.‬‬

‫‪16‬‬
‫نذكر فيما يلي خصائص التحالف االست ارتيجي وهي‪:‬‬

‫‪ 1.‬قد تكون التحالفات نث ائية أو متعددة األط ارف‪ ،‬كما قد تكون على شكل احتواء لشركة كبرى أو‬
‫مظلة كبرى كاحتواء وكيل واحد لعدد من المنظمات‪.‬‬
‫‪ 2.‬قد تكون التحالفات االست ارتيجية في فترة زمنية محددة أو غير محددة‪ ،‬وقد تكون قصيرة األجل‬
‫أو متوسطة األجل أو طويلة األجل‪ ،‬والتحالفات االست ارتيجية قد تكون متكافئة في المخاطر والمصالح‪ ،‬كما قد‬
‫تكون في صيغة عقد إذعان تحقق مكاسب طرف على حساب خسائر ومخاطر‬
‫الطرف اآلخر‪.‬‬
‫‪ 3.‬التحالف االست ارتيجي يبدأ من قت ارب الثقافات بين المتعاملين‪ ،‬وهذا حتى يكون مرور التيار سهال‬

‫بين المتعاملين لتبادل وجهات النظر واإلحساس بأنهم مجموعة واحدة ذات مصالح مشتركة ترمي‬
‫إلى هدف محدد‪.‬‬
‫‪ 4.‬التحالف االست ارتيجي يجب أن يكون متوازنا أي التوازن في السلطة والمردودية‪.‬‬
‫‪ 5.‬يختلف التحالف حسب نوع العالقة ودرجة العقالنية والتفاهم وحجم المخاطر والمعلومات‬
‫والمصالح والظروف البيئية المحيطة‪ ،‬وال يوجد تحالف است ارتيجي جامد ولكن يتغير باستم ارر وفق‬
‫والعالمية‪ ،‬التكتالت‬
‫مثال‪ :‬حجم التهديدات والمخاطر‪ ،‬التجارة الدولية‬ ‫متغي ارت بيئية مستمرة الحركة‪،‬‬
 ‫االقتصادية والدولية‪ ،‬حجم المخاطر السياسية‪.‬‬
‫‪ 6.‬يتم تركيز الجهود في التحالف على ال نب ود القانونية التي تضبط اإلطار العام‪ ،‬إذ من الضروري‬
‫الحرص على عقد جيد مع المتعاملين‪.‬‬

‫التحالفات‬
‫سابعا ‪ :‬األخطار الناجمة عن‬
‫رغم أن التحالفات تقدم مي ازت عديدة لمنظمات المتحالفة كضمان المنافذ‪ ،‬وتبادل المعارف‬
‫والكفاءات‪ ،‬ولكنها في نفس الوقت تولد وتخلق أخطا ا ر هامة‪ ،‬ومن أشهر األمثلة على إخفاق تحالف‬
‫و‪،Olivetti‬‬
‫العمالق في عالم االت صاالت‪،‬‬ ‫است ارتيجي هو التحالف الذي تأسس بين ‪AT&T‬‬
‫م ن قي م ة‬
‫‪ ،1683‬تحملت ‪%22 AT&T‬‬ ‫الشركة اإليطالية المصنعة للتجهي ازت المكتبية‪ .‬ففي عام‬
‫المخاطر لدى ‪ Olivetti‬وهي المطلوبة لدخول معا في التكنولوجيا والمصادر المالية واألسواق‪.‬‬

‫لقد اعتقدت ‪ AT&T‬أنها بذلك ستستفيد من التحالف بدخول أسواق جديدة‪ ،‬وتم تأسيس التحالف على‬
‫عجل لالستفادة من الزمن وتحقيق انطالقة سريعة في األسواق‪ .‬وقد أخفق التحالف ألسباب عديدة‬
‫كان أهمها اختالف األهداف وعدم حسن وتكافؤ األداء بين الشريكين‪.‬‬

‫‪ ،Das‬أن الخطر الذي يمكن أن يواجه التحالف ينقسم إلى عدة‬

‫ويرى )‪et teng (1996‬‬
‫‪17‬‬
‫أنواع‪:‬‬

‫‪ 1.‬الخطر المرتبط بحسن األداء وخطر العالقات‪:‬‬

‫وعادة ما يطلق عليه اسم "خطر عدم حسن األداء" فهو مرتبط أساسا بالمحيط‪ ،‬السوق‪ ،‬وبكفاءات‬
‫المتعاملين (مثل تلك الصعوبات المرتبطة‪ :‬بالتكنولوجية‪ ،‬وبتطوير السوق وظهور منافسين جدد‪).‬‬

‫‪ 2.‬األخطار المتعلقة بسلوك الشريك‪:‬‬

‫إن مفهوم "السلوك االنتهازي" تم تطويره وتحليله بصفة دقيقة في األدب االقتصادي المتخصص في "اقتصاد تكاليف‬
‫المعامالت" ‪ ,Williamson) (1979‬وهذا النوع من األخطار الناتج عن عدم تماثل‬

‫& ‪Hamell‬‬
‫أو تناسق المعلومة‪ ،‬عادة ما يكون مرتبط بالتواجد المحتمل اللنتهازية‪ .‬وهنا يؤكد‬
‫‪et‬‬
‫‪ .al‬أن التعاون‬ ‫والتحالف ما هو إال التنافس بأشكال مختلفة‪.‬‬

‫األميركية‪ ،‬أكبر مصنع لد ارجات الهوائية‪ ،‬تحالفا‬

‫ففي أواخر الثمانينيات‪ ،‬أسست شركة ‪Schwinn‬‬
‫مع شركة ‪ ،Taiwan of Giant‬لمقابلة الطلب الكبير في األسواق المحلية والعالمية‪ .‬الد ارجات‬
‫المصنعة من قبل الشركة التايوانية كانت قليلة التكاليف وانتاجيتها عالية أكثر بكثير من تلك‬
‫التايوانية بينما دعمت الشركة األميركية موقفها التنافسي‬
‫األميركية‪ ،‬مع عام ‪ ،1662‬أفلست الشركة‬
‫‪18‬‬
‫وانطلقت قب وة أكبر في األسواق الدولية كأكبر مصنع لد ارجات في العالم‪.‬‬

‫‪16‬‬
‫حسب ‪ ,Delerme) (2003‬فإن األخطار المتعلقة باالن تهازية‪ ،‬يمكن أن نميزها بما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬اختالف األهداف‪:‬‬

‫ك ف ا ءا ت‬
‫اقتناء‬ ‫التعاوني من أجل‬ ‫للحل‬ ‫االعتبار‪ ،‬إمكانية خوض الشريك‬ ‫بعين‬ ‫يجب أن نأخذ‬
‫للمنافس‪.‬‬
‫التنافسية‬ ‫اإلست ارتيجية‬ ‫ومها ارت جديدة‪ ،‬موار جديدة أو أكثر من ذلك‪ ،‬من أجل معرف‬
‫ة‬ ‫د‬
‫الشريك‬
‫ابتالع وامتصاص‬ ‫الشركاء في‬ ‫بالتالي‪ ،‬فإن اختالف األهداف‪ ،‬يمكن أن يؤدي برغبة أحد‬
‫اآلخر‪.‬‬

‫‪ ‬نقص شفافية الشريك‪:‬‬

‫تؤثر هذه السلوكيات سلبيا على المنظمة في مجال التعلم‪.‬‬

‫‪ ‬ارتداد أحد الشركاء‪:‬‬

‫الذي قد يؤدي إلى قطيعة أو عدم تجديد االتفاقية والعقد‪.‬‬

‫‪ 3.‬األخطار المرتبطة بعالقة التعاون‪:‬‬

‫الن ازعات‬
‫كبيرة‪.‬‬ ‫واحتماالت‬ ‫كلما تعدد وتنوع المتعاملين‪ ،‬كلما كانت إمكانيات‬ ‫من المعروف أنه‬

‫بمعنى أنه و ارء مفهوم الجماعة يختبئ شيئان متناقضان‪ :‬النظام والالنظام‪ .‬بالتالي‪ ،‬فإلى جانب‬
‫السلوكيات االنتهازية‪ ،‬يمكن أن تظهر صعوبات عالقاتية أخرى‪.‬‬
 ‫الخالصة‬
‫عدة منظمات مستقلة‬
‫اتفاق رسمي لمنظمتين‪/‬‬ ‫أن التحالف االست ارتيجي‬ ‫وهكذا وجدنا في هذه الوحدة‬
‫محلية أو تابعة لبلدين أو عدة بلدان تتعاقد لفترة طويلة بهدف تأسيس درجة من التعاون بينهما وهذا‬
‫التحالفات حسب نوع العالقات‬
‫لتحقيق مصالح وفوائد مشتركة‪ .‬و ّبينت هذ الوحدة اختالف وتنوع‬
‫ه‬
‫ودرجة العقالنية والتفاهم وحجم المخاطر‪.‬‬
‫وأسباب‬
‫واستعرضت أنواعه‬ ‫مفاهيم التحا فل ات االست ارتيجية‪،‬‬ ‫في هذا اإلطار‪ ،‬وضحت هذه الوحدة‬
‫ا‬
‫الم ارحل التي تمر بها التحالفات ودور اإلدارة في كل مرحلة‪،‬‬
‫تكوينها ومقومات نجاحها‪ ،‬وعرضت‬
‫ووضع نظام إلدارة التحالفات االست ارتيجية‪ ،‬وأخي ا ر‪ ،‬تم إظهار بعض األخطار الناجمة عن التحالفات‪.‬‬

‫التمارين‬
‫واذكر بعض األمثلة العملية التي‬
‫التحالفات االست ارتيجية وأهميته لجهات متعددة‪،‬‬ ‫‪ 1.‬ابحث بمفهوم‬
‫ا‬
‫توضح إجابتك؟ ‪.‬‬
‫أشكاال مختلفة ووفقا لمحاور متعددة‪ .‬تحدث عن تلك األشكال بشكل‬ ‫‪2‬ي مكن لتحالف أن يأخذ‬
‫مف ّصل؟‬
‫‪ 3.‬لوصول إلى تحالفات ف عالة وناجحة هناك مبادئ أساسية‪ .‬ابحث تلك المبادئ بشكل مف ّصل؟‬
‫ّ‬
‫‪ 4.‬ابحث في خصائص التحالف االست ارتيجي؟‬
‫‪ 5.‬تختلف التحالفات حسب نوع العالقات ودرجة العقالنية والتفاهم وحجم المخاطر‪ ،‬مما يتطلب تبني‬
‫است ارتيجيات تحالف متنوعة‪ .‬ابحث في هذا اإلطار في است ارتيجيات تطوير وتنمية التحالفات؟‬
‫‪ 6.‬رغم أن التحالفات تقدم ميزات عديدة للمنظمات المتحالفة‪ ،‬ولكنها في نفس الوقت تولد وتخلق‬
‫أخطا ا ر هامة‪ .‬تحدث عن تلك األخطار واذكر بعض األمثلة العملية التي توضح إجابتك؟‬
 ‫الم ارجع‬
‫‪1‬‬
‫‪.Doz,‬‬
‫‪Y.L and Hamel, G.)1998(: The Alliance Advantage: The Art of‬‬
‫‪Creating Value through Partnering, Harvard Business School Press,‬‬
‫‪Boston.‬‬
‫‪2.‬العوضي‪ ،‬رفعت‪ ،‬اسماعيل بسيوني ‪ (2007(:‬االن دماج والتحالفات االست ارتيجية بين الشركات في‬
‫الدول العربية‪ ،‬المنظمة العربية ل نت مية اإلدارية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪.Peter J. Caswell & Phillip W. Bretherton(2000): Reaching for Stars: Is‬‬
‫‪the Alliance Succeeding?. A Case study, Visionary Marketing for the 21‬‬
‫‪Century: Facing the Challenge, Anzmac.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪.Isidro, I. M. (2001): Small Business and the Power of Strategic Alliance,‬‬
‫‪http://www.powehoebiz.com.‬‬
‫‪. 5‬النجار‪ ،‬فريد ‪ (1666):‬التحالفات االست ارتيجية‪ ،‬ايت ارك لنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،‬ط‪ ،1‬ص‪16.‬‬
‫‪6‬‬
‫‪. Fred, J., Samuel, C, W.(2001): Mergers and Acquisitions, McGraw-Hill,‬‬
‫‪U.S.A, P.126.‬‬
‫‪ 7.‬النجار‪ ،‬فريد ‪ (1666):‬التحالفات االست ارتيجية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪16.‬‬
‫‪8‬‬
‫‪ .‬عالش‪ ،‬أحمد‪ ،‬منصوري الزين ‪ (2006):‬التحالف االست ارتيجي كضرورة للمنظمات االقتصادية‬
‫المؤتمر العلمي الثالث لكلية االقتصاد والعلوم االدارية‪ ،‬جامعة العلوم التطبيقية‬
‫في ظل العولمة‪،‬‬
‫الخاصة‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫‪ .‬جاري هاميل‪ ،‬مايكل بورتر ‪ (1663):‬حلقة المعرفة‪ ،‬إصدار المنظمة العربية إللعالم العلمي‬
‫(شعاع)‪ ،‬القـاهرة‪.‬‬
‫‪10‬‬
‫‪ .‬النجار‪ ،‬فريد ‪ (1666):‬التحالفات االست ارتيجية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪14. .‬‬
‫‪ 11.‬كويل‪ ،‬ب اريان ‪ (2006):‬دمج وش ارء الشركات‪ ،‬دار الفاروق‪ ،‬القاهرة‪.‬‬
‫‪12‬‬
‫‪ .‬عالش‪ ،‬أحمد‪ ،‬منصوري الزين ‪ (2006):‬التحالف االست ارتيجي كضرورة للمنظمات االقتصادية‬
‫المؤتمر العلمي الثالث لكلية االقتصاد والعلوم االدارية‪ ،‬جامعة العلوم التطبيقية‬
‫في ظل العولمة‪،‬‬
‫الخاصة‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫‪ . 13‬عالش أحمد‪ ،‬منصورى الزين ‪ (1666):‬مرجع سبق ذكره‪.‬‬
‫‪14‬‬
‫‪. Hughes, J.& Weiss.J. (2007): Simple Rules for Making Alliances‬‬
‫‪Work, Harvard Business Review, November, p. 122.‬‬
‫‪15‬‬
‫‪.Hughes, J.& Weiss.J. (2007): Op.cit, p. 122.‬‬
‫‪ . 16‬مجلة العلوم اإلنسانية‪ www.uluminsania.net ،‬العدد ‪ ،17‬السنة الثانية‪2005. ،1‬‬
 6. ‫ ص‬،‫ المرجع السابق‬،‫ خطر التحالفات‬،‫ آيت زيان‬،‫آيت زيان‬17.
18
.Gomes, B, C. (1994):Group Versus Group: How Alliance Networks
compete, Harvard Business Review, July-August,PP. 62-74.
8. .‫ ص‬.‫ مرجع سبق ذكره‬،‫ خطر التحالفات‬،‫ آيت زيان‬،‫ آيت زيان‬. 16
 ‫الوحدة التعليمية العاشرة است‬
‫ارتيجيات المزيج التسويقي‬

‫عناصر الوحدة التعليمية‪:‬‬

‫الفصل العاشر‪ :‬است ارتيجيات المزيج التسويقي‬

‫‪ 1.‬مفهوم المزيج التسويقي‬

‫‪ 2.‬خصائص المزيج التسويقي‬
‫‪ 3.‬است ارتيجيات عناصر المزيج التسويقي‬
‫‪ 1-3.‬است ارتيجية المنتج‬

‫‪ 2-3.‬است ارتيجية التسعير‬

‫‪ 3-3.‬است ارتيجية التوزيع‬

‫‪ 4-3.‬است ارتيجية الترويج‬

‫‪ 4.‬تكامل مكونات المزيج التسويقي‬

 ‫التمارين‬

‫األهداف التعليمية‪:‬‬
‫في نهاية هذه الوحدة التعليمية سيكون الطالب قاد ار على أن‪:‬‬

‫‪ 1.‬يحدد مفهوم المزيج التسويقي‪.‬‬

‫‪ 2.‬يحدد خصائص المزيج التسويقي‪.‬‬
‫‪ 3.‬يعدد است ارتيجيات عناصر المزيج التسويقي‪.‬‬
‫‪ 4.‬يشرح است ارتيجية المنتج‪.‬‬
‫‪ 5.‬يشرح است ارتيجية التسعير‪.‬‬
‫‪ 6.‬يشرح است ارتيجية التوزيع‪.‬‬
‫‪ 7.‬يشرح است ارتيجية الترويج‪.‬‬
‫‪ 8.‬يشرح عملية تكامل مكونات المزيج التسويقي‪.‬‬

‫الكلمات المفتاحية ‪Words :Key‬‬

‫المزيج التسويقي‪ ،‬است ارتيجية المنتج‪ ،‬است ارتيجية التسعير‪ ،‬است ارتيجية التوزيع‪ ،‬است ارتيجية الترويج‬

‫‪Marketing Mix, Product Strategy, Pricing Strategy, placement Strategy,‬‬

‫‪Promotion Strategy.‬‬
 ‫أوال ‪ :‬مقدمة حول است ارتيجيات المزيج التسويقي‬
‫يجب أن يكون هناك توافقا بين أهداف المنظمة‬
‫وعناصر المزيج التسويقي‪ ،‬فأي تغير في أهداف‬
‫المنظمة ينتج عنه تغير في عناصر المزيج التسويقي‪ ،‬فمثال‬
‫إذا حددت المنظمة هدفها بزيادة‬
‫حصتها في السوق بزيادة نسبة مبيعاتها عن العام الماضي‪،‬‬
‫في هذه الحالة يجب أن يهدف اإلنتاج إلى زيادة عدد‬
‫الوحدات المنتجة‪ ،‬واإلعالن يجب أن يهدف إلى زيادة‬
‫معرفة المستهلكين بالمنتج بنسبة أكبر عن العام الماضي‪ ،‬والتوزيع‬
‫يجب أن يهدف إلى زيادة عدد متاجر التجزئة التي تبيع المنتج‬

‫عن عدد المتاجر التي تبيع المنتج في العام‪ ،‬أما السعر فيجب اللجوء إلى الخصومات وتخفيض األسعار‪.‬‬

‫كم ا تؤثر المصادر المالية على ق ار ارت المزيج التسويقي‪ ،‬فإذا توفرت لدى المنظمة موارد مالية كافية فإنها تبنى مزيجا‬
‫تسويقيا كبي ا ر وطموحا ل دفع منتجاتها في الس وق‪ ،‬بينما إذا ك انت كمي ة الموارد المالي ة مح دودة فهذا األمر يفرض‬
‫عليها تبني مزيج تسويقي محدود لتسويق منتجاتها‪ ،‬مثال ذلك إذا كانت األموال غير كافية‬
‫يكون مدير التسويق مقيدا في اختيار نوع النشاط الترويجي الذي يمكن استخدامه‪.‬‬
 ‫ثانيا ‪ :‬مفهوم المزيج التسويقي ‪Mix Marketing‬‬
‫تهتم المنظمات وهي بصدد نت فيذ است ارتيجيتها التسويقية‬
‫وتدعيم موقعها التنافسي بتقديم مزيج‬
‫تسويقي متكامل‪.‬‬

‫وي ّع رف المزيج التسويقي على أنه‪" :‬مجموعة من‬

‫أدوات التسويق تستخدمها المنظمة في تنفيذ‬
‫است ارتيجياتها التسويقية‪"1.‬‬

‫أي أنه يعبر عن األنشطة الرئيسية التي يتم من خاللها د‬

‫ارسة المنتج بما يتناسب مع رغبات‬

‫وا ي ص ا ل ه‬
‫المناسب لبيعه‪ ،‬ثم الترويج له‪ ،‬ومن ثم توزيعه‬ ‫واحتياجات المستهلك‪ ،‬ثم د ارسة وتحديد السعر‬
‫إل ى‬
‫المكان المناسب من أجل إشباع حاجات ورغبات المستهلك بأعلى مستوى ممكن وتحقيق الربح المناسب أو‬
‫تحقيق مبرر وجود المنظمة‪.‬‬

‫ويتكون المزيج التسويقي من أربعة عناصر هي المنتج والسعر والتوزيع والترويج‪ ،‬وبحكم طبيعة المزيج‬
‫التسويقي وتكوينه فإنه ال يتخذ نمطا ثابتا ‪ ،‬بل إنه يتغير من حين آلخر وفقا لتغي ارت المعطيات في السوق‪ ،‬مما‬
‫يوجب على اإلدارة التسويقية ضرورة تغ ير وتطوير مكونات المزيج التسويقي بما يتناسب مع حجم ونوع‬
‫التغي ارت في عوامل البيئة التسويقية‪.‬‬

‫ثالثا ‪ :‬خصائص المزيج التسويقي‬

‫إذا أ اردت المنظمة أن تحكم على فاعلية اختيار است ارتيجية المزيج التسويقي التي يمكن اعتمادها وتنفيذها في‬
‫‪2‬‬
‫السوق‪ ،‬فإن عليها أن تسترشد بأربعة مؤش ارت أساسية يوضحها الشكل ‪. 1) ،(10‬‬
 ‫ونورد فيما يلي شرحا لشكل السابق‪:‬‬

‫‪ 1.‬إشباع احتياجات المستهلك‪:‬‬

‫يعتبر ق ارر المزيج التسويقي مناسبا إذا حقق هدف المستهلك‪ ،‬حيث ينظر متخذ الق ارر إلى السلعة أو الخدمة‬
‫التي تحقق إشباع االحتياجات‪ ،‬على أنها نقطة البداية األساسية حيث يكون للسلعة جانبان‪ :‬أولهما‪ :‬جانب‬
‫اقتصادي‪ ،‬ويحوي على مجموعة من العوامل مثل‪ :‬األداء‪ ،‬الصالحية‪ ،‬المتانة‪.....‬الخ‬
‫وثانيهما‪ :‬الجانب الفسيولوجي للمنتج‪ ،‬وهو عبارة عن الصورة المرسومة في ذهن مستخدم السلعة‪.‬‬
‫لهذا من األهمية بمكان أن يحلل متخذ الق ارر هذه العوامل حتى تفي السلعة باحتياجات المستهلك بدرجة‬
‫ولديها ميزة تنافسية كما يتضح في الشكل‬
‫أفضل من المنافسين بحيث تكون المنظمة قائدة التطوير‬
‫(‪.3)2،10‬‬
 ‫‪ 2.‬تحقيق ميزة تنافسية‪:‬‬
‫تستطيع المنظمة من خالل استخدام المزيج التسويقي أن تحقق ميزة تنافسية من خالل أدوات المزيج‬
‫التوزيع‪ ).‬وال يمكن تحقيق الميزة التنافسية إال إذا اتبعت المنظمة‬
‫السعر‪ ،‬الترويج‪،‬‬ ‫التسويقي (المنتج‪،‬‬
‫است ارتيجيات تسويقية ف ّعالة واستخدمت طرقا جديدة إلشباع احتياجات العميل الحالي والمرتقب والتي تجعل‬

‫المستهلك يشتري السلعة في أي وقت‪.‬‬

‫‪ 3.‬تحقيق منافع أكبر للعمالء‪:‬‬

‫من خصائص المزيج التسويقي الف ّعال أن تحقق السلعة أكبر منافع يطلبها المستهلك سواء من حيث الجودة‬
‫أو السعر أو خدمات ما بعد البيع‪ ،‬حيث توظف كل االست ارتيجيات لجذب المستهلكين عن طريق اإلقناع‬
‫بالمنافع الجمة للسلعة‪.‬‬

‫‪ 4.‬االستخدام األفضل لموارد المنظمة‪:‬‬

‫وتستطيع‬
‫بطريقة أفضل في إنتاج السلع‪،‬‬ ‫است ارتيجية المنظمة على أساس استغالل الموارد‬ ‫يجب أن توضع‬
‫المها ارت التسويقية أن تحقق الفعالية عندما تقضي على أية مشكلة سوف تحدث أو اختيار منافذ توزيع مع‬
‫أسعار مناسبة ومزيج تسويقي ف ّعال بحيث ال تكون هناك طاقات معطلة في المنظمة‪.‬‬
 ‫اربعا ‪ :‬است ارتيجيات عناصر المزيج التسويقي‬

‫‪ 1.‬است ارتيجية المنتج ‪Strategy :Product‬‬

‫يشير المنتج إلى أي شيء يمكن أن يقدم لسوق بغرض‬

‫االستهالك أو االستخدام إلشباع حاجة أو رغبة وغالبا‬
‫ما قت دم الشركات منتجاتها على شكل مزيج يحتوي‬
‫العديد من األصناف‪ ،‬ويشير مزيج المنتجات إلى كافة‬
‫المنتجات التي تقدمها المنظمة بغرض البيع‪ .‬فعلى سبيل المثال‬
‫يضم مزيج‬

‫ويسمى المزيج في حالة المنتجات‬ ‫‪4‬‬

‫ألف صنف‪.‬‬ ‫المنتجات لشركة ‪ General Electric‬أكثر من ‪252‬‬
‫‪ Mix .Product‬أما في حالة المنتجات الخدمية غير الملموسة فيسمى‬
‫السلعية الملموسة بالمزيج السلعي‬
‫بالمزيج الخدمي ‪Mix .Service‬‬

‫أ‪ .‬األبعاد األساسية لمزيج المنتجات‪:‬‬

‫‪ 1.‬االت ساع ‪ Width:‬أي عدد خطوط المنتجات المختلفة لدى الشركة‪.‬‬
‫‪ 2.‬العمق‪ :‬وهو عدد ال نب ود السلعية ‪ Items‬المضافة إلى خط منتجات مثال التلفزيونات بقياساتها المختلفة‪.‬‬
‫اإلنتاج وقنوات‬
‫أي درجة االرتباط ما بين خطوط اإلنتاج من حيث متطلبات‬ ‫‪ 3.‬االتساق ‪:Consistency‬‬
‫التوزيع أو االستخدام النهائي‪.‬‬
‫وهو إجمالي عدد البنود السلعية التي تقدمها المنظمة عبر خطوط منتجاتها‪ .‬فمثال إذا‬
‫‪ 4.‬الطول ‪:Length‬‬
‫‪ ،9‬وبالتالي فإن طول‬
‫‪ ،3‬والثالجات‬ ‫نب ود‪ ،‬والغساالت ‪ ،2‬والمكيفات‬ ‫كان خط التلفزيونات يضم ‪12‬‬
‫المزيج السلعي لهذه الشركة هو ‪24.‬‬
‫ب‪ .‬است ارتيجيات مزيج المنتجات‪:‬‬

‫توجد أربعة است ارتيجيات لمزيج المنتجات متاحة أمام المنظمة هي‪:‬‬
‫‪ ‬زيادة اتساع المزيج بإضافة خطوط منتجات جديدة‪.‬‬
 ‫‪ ‬زيادة عمق المزيج بإضافة نب ود سلعية جديدة لخط المنتجات‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة اتساق المزيج لرفع درجة االرتباط بين خطوط المنتجات‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة طول المزيج بزيادة االتساع والعمق معا ‪.‬‬
‫ج‪ .‬عوامل إعداد است ارتيجية المنتج‪:‬‬

‫عند إعداد است ارتيجية المنتج يجب األخذ بعين االعتبار مجموعة من العوامل أهمها‪:‬‬

‫األثر على المنتج الحالي‪ ،‬والتقلبات الدورية‪ ،‬والمواد األولية من ناحية أسعارها وتوافرها‪ ،‬وقنوات التوزيع‪،‬‬
‫والبحث والتطوير‪ ،‬والتسهيالت اإلنتاجية‪ ،‬واالستثما ارت المطلوبة أيضا ‪ ،‬إلى جانب المها ارت الفنية‬
‫‪5‬‬
‫والتسويقية‪.‬‬

‫د‪ .‬دور المنتج في االست ارتيجية التسويقية‪:‬‬

‫المنتج هو العنصر األول الذي يتم البدء فيه من عناصر المزيج التسويقي‪ ،‬ومن ثم يتم تكوين است ارتيجيات عناصر المزيج‬
‫التسويقي األخرى‪ .‬وغالبا ما ينظر إلى المنتج على أنه متغير ال يمكن التحكم فيه عند وضع‬
‫است ارتيجية التسويق‪ ،‬إال أن الحقيقة بأنه أحد المتغي ارت التي يمكن التحكم فيها‪ ،‬حيث يمكن تطوير وتعديل‬
‫المنتج بطرق شتى إلى األفضل بقصد تحقيق هدف محدد‪ .‬فيمكن التغيير من حيث الجودة والحجم والشكل‬
‫وا لون والتشكيل وغيرها‪.‬‬

‫من المعلوم أن المنظمات تعمل بهدف خدمة الزبائن‪ ،‬وال تعمل بهدف بيع منتج معين تفرضه على جماعات‬
‫الزبائن‪.‬‬

‫والقضية االست ارتيجية األساسية المرتبطة بالمنتج هي تحديد المنتج الذي يؤدي إلى إشباع حاجات ورغبات الزبائن‪ ،‬دون أن‬
‫يؤدي إلى زيادة في تكاليف اإلنتاج والمخزون بصورة أكبر من الزيادة في اإلي اردات المتحققة‬
‫من مبيعات المنتج‪.‬‬

‫ل ذلك تك ون الق ار ارت المتعلقة ب المنتج مهمة‪ ،‬ألن تص حيح األخط اء في ح ال ح دوثها أصعب من تص حيح‬
‫أخطاء المتغي ارت التس ويقية األخرى‪ .‬كما أن تكلف ة التصحيح تك ون أك بر‪ ،‬وال يتس نى لن ا أن ننسى ال دور ال ذي تق وم به است‬
‫ارتيجية المنتج في تصميم عبا ارت الموقع التنافسي‪ ،‬حيث قت وم المنظمات عند تصميم عبارة‬
 ‫الموقع التنافسي باالدعاء أن منتجهم الذي يتمتع بالمواصفات كذا وكذا يختلف بل ويتفوق على منتجات‬
‫المنافسين‪.‬‬

‫وبالتالي يمكن للمسوقين عن طريق است ارتيجية المنتج أن يوصلوا الموقع التنافسي إلى النجاح إذا تمكنوا من‬
‫تمييز منتجهم عن طريق الخصائص أو التصميم‪.‬‬

‫ه‪ .‬مسؤولية التسويق تجاه صياغة االست ارتيجية‪:‬‬

‫يمكن أن نحدد مسؤولية التسويق في المنظمات تجاه صياغة است ارتيجية المنتج كاآلتي‪:‬‬

‫‪ 1.‬الحاجة إلى تحليل السوق في كل الخطوات المتعلقة بالتخطيط للمنتج‪:‬‬

‫إذ إن عملي ة التحليل بإمكانها أن تزود الق ائمين على عملي ة التخطيط االست ارتيجي للمنتج بالبيان ات والمعلوم ات‬
‫المناسبة عن الكيفية في ربط األفكار المتعلقة بحاجات ورغبات الزب ائن مع المنتجات الجدي دة‪ ،‬حيث تع د المعرف ة‬
‫والخبرة وبحوث التسويق أساليب ناجحة في تطوير است ارتيجية المنتج‪ .‬كما‬
‫يمكن اعتماد تحليل السوق– المنتج في تحديد ووصف الحاجات غير المشبعة والعمل على تلبيتها‪.‬‬

‫‪ 2.‬إسهام التسويق في تقديم خصائص ومواصفات جديدة لالستخدامات المستقبلية للمنتج‪:‬‬

‫أي تطوير استخدامات المنتج في ضوء د ارسة السوق واستطالع حاجات ورغبات الزبائن عبر بحوث‬
‫التسويق ونظم المعلومات التسويقية‪.‬‬

‫‪ 3.‬تحقيق التوافق بين است ارتيجية المنتج واق ارر السوق المستهدف ضمن است ارتيجية التسويق‪:‬‬

‫إلدخال المنتج إلى السوق بما يلبي حاجات‬

‫إذ تعتمد إدارة التسويق على اختيار االست ارتيجية المناسبة‬
‫الزبائن ويحقق النجاحات المرسومة مسبقا ‪.‬‬

‫و‪ .‬تأثير است ارتيجية المزيج التسويقي على المنتج‪:‬‬

‫وان هناك تأثي ا ر متبادال بين المنتج وكل من عناصر المزيج‬

‫يعد المنتج من أهم عناصر المزيج التسويقي‪،‬‬
‫التسويقي كالتالي‪:‬‬
 ‫‪ 1.‬عالقة المنتج بالتسعير‪:‬‬

‫بما أن رغبة المنظمة أن قت وم بإنتاج وحدات من المنتج ذات جودة عالية نسبيا وبمواصفات قياسية نب اء على طلب‬
‫مستهلكي السوق المستهدف‪ ،‬فإن ذلك يتطلب منها طلب سعر مرتفع لكل وحدة واحدة بسبب ارتفاع‬
‫وفي بعض األحيان‬
‫مقارنة بالمنافسين‪.‬‬ ‫تكلفة اإلنتاج‪ .‬وبالعكس فالمنتجات النمطية تطلب سع ا ر منخفضا‬

‫حين ال يمتلك المستهلك القدرة الخاصة بالحكم على جودة المنتج قد يتخذ السعر مقياسا لجودة المنتج‪ ،‬فحكم‬
‫المستهلك على جودة المنتج يتأثر كثي ا ر بالسعر‪.‬‬

‫‪ 2.‬عالقة المنتج بالتوزيع‪:‬‬

‫يرتبط المنتج بقنوات التوزيع‪ ،‬فالمنتجات ذات الجودة العالية والسعر العالي توزع بمنافذ توزيعية منتقاة لتعكس‬
‫طبيعتها وسعرها‪ .‬أما المنتجات التقليدية ذات األسعار المنخفضة فتوزع من خالل منافذ توزيعية مكثفة‪.‬‬

‫‪ 3.‬عالقة المنتج بالترويج‪:‬‬

‫فالمنتجات ال ارقية يفضل فيها اتباع أسلوب البيع الشخصي بدال من اإلعالن عنها بشكل مكثف‪ .‬مع اإلشارة‬
‫إلى أن اإلعالن هو الذي يعرفنا بوجود المنتج وخصائصه‪.‬‬

‫وخير مثال على ذلك هو سجائر مالبورو‪ ،‬فهذا المنتج يحوز على نسبة )‪ (32%‬من حصص السوق في‬
‫العالم ألنه ذو نكهة متشابهة مع أفضل نكهات السجائر المعروفة في العالم‪ .‬وهذا ما أكده االختبار الذي‬
‫أجري للمدخنين وهم مغمضو العينين‪ ،‬عندما طلب منهم تحديد نوع السيجارة التي يدخنوها‪ ،‬فلم يستطيعوا تم يز‬
‫سجائر مالبورو عن غيرها‪ ،‬ألن التم يز كان موجودا في العقل وليس في المنتج الحقيقي‪ .‬فالفرق‬
‫الرئيسي هنا ليس المنتج بحد ذاته وانما قوة اإلعالن‪ ،‬أي قوة الحملة الدعائية الفريدة التي طال أمدها‪ ،‬والتي‬
‫جعلت مالبورو العالمة التجارية ال ارئدة بالنسبة للسجائر‪.‬‬

‫إن الدور االست ارتيجي لق ار ارت المزيج السلعي يعد بمثابة القلب المحرك للتخطيط االست ارتيجي في المنظمة‪ .‬وال غ اربة‬
‫في ذلك طالما أن احتياجات ورغبات الزبائن في السوق المستهدف ال يتم إشباعها إال عن طريق‬
‫سلعة قادرة على فعل ذلك‪.‬‬
 ‫‪ 2.‬است ارتيجية التسعير ‪Strategy :Pricing‬‬
‫يعد السعر العنصر األكثر مرونة وفعالية وديناميكية بالنسبة لبقية‬
‫عناصر المزيج التسويقي السلعي أو الخدمي على حد سواء‪.‬‬
‫كما تعتبر ق ار ارت التسعير من الق ار ارت المهمة في‬
‫صياغة االست ارتيجية التسويقية للمنظمة‪ ،‬إذ على ضوئها‬
‫تتحدد العالقة بينها وبين الزبائن‪ .‬ويتطلب ذلك األخذ في الحسبان‬
‫العديد من العوامل مثل دورة حياة المنتج‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫األهداف التسويقية وحصة المنظمة في السوق وتكاليف تقديم‬
‫المنتجات‪ ،‬والتي يمكن النظر‬

‫إليها كأحد القيود الدنيا على حرية المنظمة في تحديد األسعار التي تقاضاها‪ ،‬وبالتالي فهي ال تمثل المحدد‬
‫وانما ينبغي أن تعتمد على ظروف السوق والمنافسة‪،‬‬
‫األساسي والوحيد لسعر (كما كان سائدا سابقا ‪).‬‬
‫باإلضافة العتمادها على عنصر التكلفة‪.‬‬
‫يعد السعر العنصر الوحيد من عناصر المزيج التسويق األخرى الذي ينتج عنه إي ارد أو عائد‪ ،‬في حين أن باقي عناصر‬
‫المزيج التسويقي األخرى تتضمن التكاليف‪ .‬لذا فإن السعر بالمعنى الضيق هو مقدار النقود‬
‫مجموع التكاليف التي يتم بت ادلها من قبل العميل‬
‫الم فن قة على ش ارء السلعة أو الخدمة‪ ،‬وبالمعنى الواسع هو‬
‫بالمنافع الناتجة عن امتالك أو استخدام السلعة أو الخدمة‪.‬‬
‫تأثر عملية تسعير المنتجات بمجموعة من العوامل واالعتبارات‪ ،‬واذا ما أدركت إدارة المنظمة هذه العوامل‬
‫ودرستها جيدا ‪ ،‬فإنه سيكون أمامها عدة است ارتيجيات بديلة لتسعير منتجاتها‪ .‬وتختلف هذه االست ارتيجيات تبعا لهذه‬
‫العوامل‪ ،‬التي من أهمها‪ :‬التكاليف‪ ،‬العوامل الخارجية والداخلية المؤثرة على المنتجات‪ ،‬أسعار المنتجات‬
‫المنافسة‪ ،‬واإلد اركات الحسية للعمالء تجاه المنتج المقدم‪.‬‬
 ‫أ‪ .‬أنواع است ارتيجيات التسعير‪:‬‬
‫ومن أهم است ارتيجيات تسعير المنتجات ما يلي‪:‬‬
‫‪ 1.‬التسعير على أساس التكلفة ‪–Pricing Based :Cost‬‬

‫تعد هذه الطريقة من أبسط الطرق وأكثرها شيوعا‬

‫وتطبيقا ‪ ،‬وخاصة في مجال إنتاج السلع الملموسة‪ ،‬غير‬

‫أنها بدأت تحظى باهتمام أكبر في مجال الخ دمات‪.‬‬
‫وتعتمد هذه اآللي ة في تس عير المنتج ات على التكلف ة‪ ،‬حيث يتم‬
‫إضافة هامش نمطي معين ‪،Markup Standard‬‬
‫إلى تكلفة المنتج كعائد‬
‫مرغوب من المنظمة‪ ،‬ويتحدد هذا العائ د غالب ا‬
‫‪6‬‬
‫وتستخدم‬ ‫كنسبة مئوية من تكلفة المبيعات‪.‬‬
‫احتساب سعر المنتج‬ ‫التالية في‬ ‫الصيغة الرياضية‬
‫وفقا للهامش المضاف لتكلفة ‪.‬‬

‫)‪P= UC+ (1-DS‬‬

‫‪ P:‬السعر ‪Price‬‬
‫‪ =UC‬تكلفة الوحدة من المنتج ‪Cost Unit‬‬
‫=‪ DS‬العائد المرغوب على المبيعات ‪Sales on Return Desired‬‬
‫أي أن‪ :‬السعر = تكلفة الوحدة من المنتج ‪ (1- +‬العائد المرغوب على المبيعات‪).‬‬
‫ومن األسباب الرئيسية وراء استخدام مدخل تسعير التكلفة هو أن حساب األسعار سهل ويسمح بتفويض‬
‫ق ار ارت أسعار المنتجات التي يجب أن تفصل وفقا لالحتياجات الفردية لعمالء‪ ،‬وعندما يتم إب ارم اتفاقية لتقديم‬
‫منتج ما‪ .‬وبما أن الطبيعة المحددة لمنتج الذي سيتم قت ديمه غير معروفة في البداية‪ ،‬فإن العقد قد ينص على‬
‫أن السعر النهائي سيكون مبنيا بطريقة ما على التكاليف‪ .‬وغالبا ما تضمن االتحادات التجارية والمهنية النظم السلوكية التي‬
‫تسمح لمنظمة أن تزيد األسعار إلى ما يفوق تلك المتفق عليها قت ديريا نب ا ء على التكلفة الفعلية‬
‫‪7‬‬
‫المدفوعة‪.‬‬

‫‪ 2.‬التسعير القائم على المنافسة ‪Pricing Based – :Competition‬‬

‫وهو تسعير المعدل المستمر الذي تبني فيه المنظمة‬
‫سعرها بصورة كبيرة على أسعار المنافسين‪ ،‬مع توجيه اهتمام‬
‫أقل لتكاليفها الذاتية أو للطلب‪ .‬ويمكن أن‬
‫تح مل المنظمة أسعار منافسيها الرئيس ين‪ ،‬أو أعلى‬
‫ّ‬
‫منها أو أقل منها‪ .‬أي تحديد األسعار على أساس‬
‫األسعار التي يحملها المنافسون على المنتجات‬
‫‪8‬‬
‫المشابهة‪.‬‬
‫وبعد تحديد السوق الذي تكمن فيه المنافسة‪ ،‬فإنه‬
‫مقارنة‬ ‫يجب على المنظمة وضع السعر الذي تسعى ألن تبناه‬
‫يعكس‬ ‫الوضع‬ ‫وهذا‬ ‫بمنافسيها‪.‬‬
‫است ارتيجية المزيج التسويقي األوسع للمنتجات‪.‬‬

‫لذلك فإذا كانت المنظمة قد استثمرت في تقديم منتج ذي جودة عالية نسبيا ‪ ،‬وتم ترويج فوائده بشكل ف ّعال‬
‫لتستهدف المستعملين‪ ،‬فإنها تستطيع أن ترفع مستوى أسعارها إلى مستوى أعلى من أسعار منافسيها بالنسبة‬
‫للمنتجات التي تستهدف قطاعات فرعية متشابهة في السوق‪ ،‬وسيكون لق ار ارت تسعير المنافسين تأثير مباشر‬
‫‪9‬‬
‫على ق ار ارت التسعير الخاصة بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ 3.‬التسعير بنا ء على الطلب ‪Pricing Based – :Demand‬‬
‫لعمالء مستعدين لدفعه مقابل هذا‬ ‫في هذه الطريقة يتقرر الحد األعلى لسعر المنتج بالشكل الذي يكون فيها‬
‫المنتج‪ .‬وغالبا ما يضع العمالء سقوفا متعددة لألسعار لمنتج ما‪ .‬لذلك فإن التسعير القائم على الطلب يكون‬
‫نب ا ء على تجزئة ف ّعالة لألسواق من أجل الحصول على الحد األقصى للسعر من كل قطاع‪.‬‬
‫ويمكن القيام بالتفريق بين األسعار على أساس‪:‬‬
 ‫‪ ‬التمييز في السعر بين المجموعات المختلفة من العمالء‪:‬‬
‫إن التم يز الف ّعال في السعر يتطلب تجزئة مجموعات العمالء بطريقة يتم الحصول فيها على الحد األقصى‬
‫من القيمة من كل قطاع‪ .‬وفي بعض األحيان يمكن تحقيق ذلك بتقديم المنتج ذاته إلى كل قطاع بعرض‬
‫سعر مختلف‪.‬‬

‫‪ ‬التمييز في األسعار بين النقاط المختلفة في االستهالك ‪:‬‬

‫تقاضى المنظمات الصناعية والخدمية أسعا ا ر مختلفة في مواقع مختلفة من صناعاتها‪ .‬وتمثل خدمات السفر‬
‫مثاال مشوقا على التم يز بين األسعار تبعا لموقع‪ ،‬حيث أن المنشآت تقاضى غالبا أسعا ا ر مختلفة لكل‬
‫مسار‪ .‬وهكذا فإن رحلة من نيويورك إلى نل دن في سوق السفر الجوي تختلف تماما عن الرحلة من نل دن إلى‬
‫نيويورك‪ .‬فحالة االقتصاد المحلي ومستويات المنافسة والسلوك الش ارئي للعمالء قد يختلف بين السوقين مما‬
‫يؤدي إلى سياسات تسعير مختلفة في كل منها‪.‬‬
‫‪ ‬التمييز في السعر حسب زمن اإلن تاج‪:‬‬
‫إن السلع المنتجة في فترة ما يمكن عادة أن تخزن وأن تستهلك في وقت الحق‪ .‬وفرض أسعار مختلفة في‬
‫كل فترة يمكن أن يقود بالعمالء إلى ش ارء سلع لتخزين عندما تكون األسعار متدنية‪ ،‬واستهالك مخزون هذه‬
‫السلع عندما تكون األسعار مرتفعة‪.‬‬
 ‫‪4.‬التسعير بنا ء على القيمة ‪Pricing –Based :Value‬‬

‫إن القيمة هي النسبة بين حزمة المنافع التي يتلقاها‬

‫العميل من العرض المقدم مقارنة بالتكاليف المحتمل‬
‫دفعها من قبله لحصول على حزمة المنافع هذه‪ .‬ومن‬
‫وجهة نظر العميل ال تنعكس جميع التكاليف‬
‫‪12‬‬
‫في السعر المدفوع للعرض‪.‬‬

‫تختلف هذه الطريقة عن الطرق السابقة في أنها تبني سياستها‬

‫السعرية باتجاه العميل والقيمة المتوقعة التي يدركها في المنتج‪ ،‬أي‬
‫أن عملية التسعير تم وفق‬

‫التشخيص والمعرفة واإلد ارك والوعي الذي يحسه العميل عن طريق أحاسيسه ومشاعره التي تحرك بواعثه‬
‫يلبي منفعة أو قيمة‬
‫على اتخاذ ق ارر ش ارء المنتج‪ ،‬وبالتالي فإن هذا الق ارر يكون نابعا من أن هذا‬
‫المنتج‬
‫‪11‬‬
‫مذكورة تدور في ذهنه‪.‬‬

‫وعند اتباع هذه الطريقة البد من التركيز على االهتمام بجودة المنتج ألنها تلعب دو ا ر مهما في ق ارر العميل‪،‬‬
‫ومحاولة تقدير حجم التعامل المتوقع‪ ،‬ومحاولة تقدير القيمة التي يكون العميل على استعداد لدفعها مقابل‬
‫‪12‬‬
‫المنتج‪.‬‬

‫غير أن هذه الطريقة صعبة ومعقدة جدا ‪ ،‬حيث تحتاج إلى د ارسات ميدانية لسلوك العمالء‪ ،‬وبالتالي‬
‫االستعانة بخب ارء علم ال فن س والتسويق لصياغة نموذج من األسئلة الدقيقة والموجهة لد ارسة سلوك العمالء‬
‫‪13‬‬
‫الش ارئي وتشخيص القيم والمنافع التي يرغبون الحصول عليها عند ش ارئهم لمنتجات‪.‬‬

‫ب‪ .‬العوامل المؤثرة على است ارتيجية التسعير‪:‬‬

‫تتحدد است ارتيجية التسعير في المنظمات بمجموعة من العوامل‪ ،‬حيث تؤثر هذه العوامل بشكل مباشر على‬
‫‪14‬‬
‫السعر النهائي للمنتج‪ ،‬وأهم هذه العوامل‪:‬‬
 ‫‪ 1.‬أهداف تنظيم التسويق‪:‬‬
‫هناك العديد من العوامل التي تؤثر على است ارتيجية التسعير المتبعة في المنظمات‪ ،‬فالسياسة العامة‬
‫للمنظمة‪ ،‬وأعداد العاملين فيها‪ ،‬تعد من العوامل التي تؤثر في سلوكيات مدير التسويق‪ .‬حيث يتوجب أن‬
‫يكون السعر متجانسا مع األهداف العامة الستراتيجية المنظمة‪ .‬فعلى سبيل المثال قد تفترض إدارة المنظمة‬
‫تحديد هامش معين على الربح‪ ،‬لذلك يجب األخذ بعين االعتبار جميع أنواع التكاليف‪ ،‬وبعد ذلك تحديد‬
‫االست ارتيجية السعرية المناسبة‪.‬‬
‫‪ 2.‬نوع الهدف السعري‪:‬‬
‫تمثل أهداف التسعير تلك األهداف العامة التي تصف الدور الذي يقوم به السعر في مخططات المنظمة‬
‫طويلة األجل‪ .‬ومن أهم أهداف التسعير في المنظمات‪ :‬نت شيط السوق الذي تعتمد عليه المنظمة في مواجهة المنافسة الحادة‬
‫من المنظمات األخرى‪ ،‬ومن ثم تخفيض سعر منتج ما‪ ،‬أو سعر مجموعة منتجات من أجل‬
‫باستم ارر عمل المنظمة في‬
‫اكتساب السهولة في مواجهة المنافسين‪ ،‬والحصول على إي اردات كافية تسمح‬
‫‪15‬‬
‫السوق إلى حين إيجاد سياسة أفضل‪.‬‬
‫أما عملية أو هدف تعظيم الربح‪ ،‬فتهدف المنظمة من خاللها إلى تحقيق أقصى قدر ممكن من األرباح في‬
‫أقل فترة زمنية ممكنة‪ ،‬وان قياس مستوى الربح والرضا عنه تعتبر مسألة واضحة لمعرفة ما هو الربح‬
‫األفضل‪ .‬ولكن في كثير من األحيان تم مقارنة الربح في الف ترة الحالية مع الفت ارت السابقة‪ .‬باإلض افة إلى ما‬
‫ذكر يمكن اعتب ار الحصة الس وقية إح دى أهداف التس عير األساس ية حيث يقص د بالحص ة الس وقية تل ك العالقة بين مبيعات‬
‫المنظمة من منتج معين نس بة إلى المبيعات األساس ية من مختل ف أن واع المنتجات المقدمة في هذه المنظم ة‪ .‬ومن‬
‫هنا يمكن االستعانة بالمعلومات المتعلقة بأهداف التسعير وتكوين‬
‫المعرفة المناسبة لكافة المهتمين بعملية التسويق وعالقاتها بعنصر السعر‪.‬‬
‫‪ 3.‬مستوى التكاليف‪:‬‬
‫يساعد هذا المستوى المنظمات في اتخاذ الق ارر الصحيح بشأن متى وأين يجب بيع منتجاتها‪ .‬فمدير التسويق في المنظمة يجب‬
‫أن يكون قاد ا ر على اتخاذ الخطوات الصحيحة في عملية تحليل جميع أنواع المصاريف‬
‫التي يمكن أن تكون المنظمة في أمس الحاجة إليها لغاية تقديم المنتج األفضل‪.‬‬
 ‫‪ 4.‬اختيار المزيج التسويقي‪:‬‬
‫تع د جميع عناصر المزيج التس ويقي مت اربطة فيما بينها‪ ،‬فاتخاذ الق ارر بشأن عملي ة التس عير المناس بة يمكن أن ي ؤثر على ق ار‬
‫ارت ونشاطات المنظمة المتعلقة باختيار المنتج وطريقة توزيعها وعملية الترويج المناسبة أو‬
‫بالعكس‪ ،‬أي أن المنتج والتوزيع والترويج يمكن أن يحدد عملية اختيار االست ارتيجية السعرية المناس بة‪ .‬فأس لوب ت رويج‬
‫منتج ما يعتمد على س عره‪ .‬وتق ديم س عر منخفض لمنتج ما في أح د األس واق ال تي ت أثر ك ثي ا ر بالعوام ل االقتص ادية‬
‫والمردود المادي لمجتمعها يختلف كليا من حيث نوع الحملة اإلعالنية عن منتج ما‬
‫‪16‬‬
‫مرتفع الثمن والجودة لمجتمع قادر على استهالكها‪.‬‬
‫لذلك عند اتخاذ ال ق ارر بشأن االست ارتيجية السعرية في أحد المنظمات يجب أن نأخذ بعين االعتبار أن‬
‫الوسطاء ينتظرون الحصول على عمولة جيدة وربح مناسب‪ .‬ومن‬
‫هنا يقع على عاتق مدير التسويق مسؤولية اتخاذ الق ارر الصحيح في عملية التسعير‪ ،‬وخاصة عندما‬
‫نعلم أن نسبة معينة تضاف إلى سعر التكلفة عند قيام المنظمة بالتعامل مع الوسطاء‪.‬‬
‫‪ 5.‬الطلب‪:‬‬
‫من المعروف أن عملية تقسيم السوق وتجزئته غاية في التعقيد وكثيرة التفرع‪ .‬فكل قطاع مختلف عن اآلخر من حيث‬
‫مرونة الطلب‪ ،‬والطلبات على تقديم هذه المنتجات‪ .‬حيث أن هذه العوامل تؤثر على أسلوب اإلدارة‬
‫في عملية اختيار االست ارتيجية السعرية المناسبة‪.‬‬
‫‪ 6.‬المنافسة‪:‬‬
‫إن معرفة األسعار التي تقوم المنظمات المنافسة بتقديمها تساعد على اتخاذ الق ارر حول جدوى القيام بعملية تصحيح األسعار‬
‫ل تناسب مع المنظمات المنافسة أم ال‪ .‬وبسبب طبيعة المنافسة بين المنظمات‪ ،‬يتوجب على‬
‫مدير التسويق اتخاذ ق ار ارت محددة في قطاعين مختلفين هما‪:‬‬
‫‪ ‬كيف يجب أن تتجاوب مع أسبقية المحاولات التسعيرية للمنظمات المنافسة؟‪.‬‬
‫‪ ‬كيف يمكن أن تنشط المنظمة في حال علمت أن إمكانية زيادة األرباح س تم مباشرة في حال كانت‬
‫األسبقية لها في وضع األسعار؟‪.‬‬
‫وترتبط اإلجابة على السؤال األول بأنه ال يوجد هناك أسلوب مطلق في التجاوب مع أسبقية المحاولات‬
‫التسعيرية لمختلف المنظمات‪ .‬فكل حالة تعد مستقلة يجب التعامل معها بحذر وبدقة من قبل إدارة المنظمة‪.‬‬
‫ازوية مختلفة‬
‫ولكي يكون الق ارر الذي يجب اتخاذه هو الق ارر الصحيح فال بد من النظر إلى كل محاولة من‬
‫تساعد في إيجاد‬ ‫الحل األمثل واألفضل للمنظمة‪.‬‬
‫وفيم ا يخص الس ؤال الث اني فإن ه عن د اتخاذ الق ارر بتخفيض أس عار المنتجات‪ ،‬فيجب أن نأخ ذ بعين االعتبار س عر التكلفة له ذا‬
‫المنتج‪ .‬والمنظمة ال ذي تك ون فيها مع دالت مص اريفها قليلة تك ون أق در على تخفيض أس عار منتجاته ا وتق ديم منتجات منافسة‬
‫مقارنة مع المنظمات األخرى‪ .‬ومع ذلك يجب على المنظمات أن تعامل‬
‫بح ذر كب ير مع هذه المسألة‪ ،‬ال س يما المنظمات الجدي دة‪ ،‬خاصة إذا علمن ا أن بعض المنظمات القديمة ذات المص اريف‬

‫المرتفعة تكون قادرة على المنافسة في هذه األجواء بسبب القوة االقتصادية والخبرة في مجا ٍل‬
‫‪17‬‬
‫محدد‪.‬‬
‫‪ 7.‬عوامل قانونية‪:‬‬
‫إن العوامل القانونية والتشريعات الحكومية الخاصة بعمل المنظمات ذات أثر بالغ األهمية في تحديد االست ارتيجية‬
‫التسعيرية للمنظمة‪ .‬ومع أن الكثير من المنظمات انتقلت إلى أيدي القطاع الخاص في كثير من‬
‫البلدان‪ ،‬إال ان تأثير هذه التشريعات القانونية ما ازل ذا فعالية عالية‪.‬‬
‫وبنا ء على هذه القوانين والتشريعات المختلفة‪ ،‬فإنه يتوجب على المنظمات أن تلتقي وأن تضع األسعار وتلتزم‬
‫بها نب ا ء على ما اتفق عليه بتوجيه من الهيئات الحكومية لتصديق عليها في حال تم قبولها‪ ،‬أما إذا تم‬
‫الرفض فيجب على المنظمات إعادة النظر بعملية التسعير للحصول على الموافقة الحكومية‪.‬‬
‫ج‪ .‬دور السعر في االست ارتيجية التسويقية‪:‬‬
 ‫‪18‬‬
‫يدخل العامل السعري كأحد عناصر المزيج التسويقي في الكثير من الق ار ارت االست ارتيجية كالتالي‪:‬‬
‫‪ 1.‬قد يستخدم كبديل عن استخدام الترويج المكثف الذي قد تنفق المنظمة عليه مبالغ كبيرة إلخ ارجه بالشكل‬
‫الذي يخدم تسويق العالمة التجارية‪ ،‬أو المنتج موضوع االهتمام‪ ،‬وخاصة في أوقات الكساد والرواج سواء‬
‫بسواء‪.‬‬
‫‪ 2.‬قد يستخدم للحصول على حصة سوقية أكبر‪ ،‬وهذا يعتمد على طبيعة وحداثة المنتج المطروح في السوق‬
‫كونه قديم‪ ،‬أو م ّع دل‪ ،‬أو جديد‪ ،‬باإلضافة إلى سياسة التسعير المتبعة‪ 3. .‬يستخدم‬
‫السعر للحصول على مزيد من األرباح‪ ،‬مع األخذ باالعتبار ظروف المنافسين الرئيس ين والمزيج‬
‫التسويقي الجاري تطبيقه‪ ،‬وهذا يعتمد أيضا على سياسة التسعير المتبعة‪ 4. .‬قد‬
‫يستخدم للحصول على مزيد من األموال اإلضافية الستخدامها في البحث والتطوير المتعلق بالمنتجات‬
‫الحالية والجديدة‪.‬‬
‫ومن العوامل التي تؤثر على تحديد است ارتيجية التسعير التي تستخدمها المنظمة‪:‬‬

‫‪ ‬حجم الطلب على المنتج والتكاليف الخاصة باإلنتاج والتسويق‪.‬‬

‫‪ ‬القطاع السوقي المستهدف ونصيب المنظمة من السوق‪.‬‬
‫‪ ‬المنافسة (مباشرة أو غير مباشرة‪).‬‬

‫باختصار يتوجب على القائمين على عملية التسعير في المنظمات اإلجابة على عدد من األسئلة المرتبطة بالمدخالت أو‬
‫العناصر المكونة لها مثل األهداف التي ترمي االست ارتيجية لتكوينها وطريقة صياغتها والفلسفة‬
‫الكامنة و ارءها‪ ،‬باإلضافة إلى الب ارمج والسياسات الموضوعة لتنفيذها وكيفية ال نت فيذ والجهات المسؤولة عن‬
‫ال نت فيذ‪ ،‬وبالتالي فإن مسؤولي التسعير في المنظمات يتوجب عليهم اإلجابة عن األسئلة التالية‪ :‬ماذا ‪What‬‬
‫ولماذا ‪ Why‬وكيف ‪ How‬س يتم إنجاز األهداف النهائي ة اللست ارتيجي ة الس عرية‪ .‬بمع نى‬
‫آخر يقع على عاتق المس ؤولين عن العملي ة التس عيرية في المنظمات مسؤولية تخطي ط ووض ع األهداف الخاصة باالست ارتيجي ة‬
‫التسويقية‪ ،‬باإلضافة إلى إج ارء عملية التنظيم وتحديد المسؤوليات والواجبات والمهام‬
‫أللف ارد أو الجهات المسؤولة عن وضع االست ارتيجية التسعيرية‪.‬‬
 ‫‪ 3.‬است ارتيجية التوزيع ‪Strategy :Placement‬‬

‫تصف است ارتيجية التوزيع الطريقة التي توصل بها المنظمة‬

‫منتجها إلى سوقها المستهدف في المكان‬
‫والزمان المناسبين‪ ،‬بحيث يكون لها تأثٌير قو ٌي‬

‫ومرغو ٌب على إدراك وسلوك المستهلك‪ ،‬ودوٌر داع م‬

‫ٌ‬
‫في الوصول إلى الموقع التنافسي المرغوب‪ .‬والجدير‬
‫بالذكر أن المنظمة وعند قيامها بتثبيت عبارة الموقع التنافسي في‬
‫أذهان المستهلكين عليها أن تؤكد لهم‬
‫بأن إنتاجها متوفر في كل مكان‪،‬‬

‫ولكي تضمن بأن اإلنتاج متوفر في كل مكان عليها أن تعتمد على التوزيع الشامل لذلك‪ ،‬فإذا لم يتحقق التوزيع في‬
‫أكثر من ‪ 72%‬من محالت البيع‪ ،‬على المنظمة عدم اإلعالن لمستهلك عن المنتج تفاديا لمسألة‬
‫أن المستهلك قد يبحث عن السلعة وال يجدها‪ ،‬فمهما كان الموقع التنافسي ناجح و ارسخ في ذهن المستهلكين‬
‫وما ترغب‬
‫في‬ ‫يمكن أن يتعرض للتخريب من خالل است ارتيجية توزيع سيئة ال تعبر عما تريده المنظمة‬
‫إيصاله‪.‬‬

‫‪ 1.‬عوامل انتقاء است ارتيجية التوزيع‪:‬‬

‫يتعلق انتقاء است ارتيجية التوزيع بمجموعة من العوامل أهمها‪:‬‬

‫‪ ‬طبيعة المنظمة ومواردها المالية والتجارية والتقنية‪.‬‬

‫‪ ‬نوع المستهلكين وامكانياتهم المالية ومعارفهم التقنية وتوزعهم وما ينتظرونه‪.‬‬

‫‪ ‬ميزات جهاز التوزيع‪ ،‬فالمنظمات التي توزع في عدة بلدان تستخدم صيغ توزيع مختلفة‪ ،‬ألن طبيعة‬
‫وهي تستخدم أحيانا وسطاء أو تقيم قنوات‬
‫الشبكات وقنوات التوزيع وصيغه تختلف باختالف البلدان‪،‬‬
‫توزيع خاصة‪.‬‬

‫‪ ‬هناك عوامل بيئية أخرى يجب أن تؤخذ بالحسبان عند إعداد است ارتيجية التوزيع مثل العوامل السياسية‬
‫والقانونية والتقنية واالجتماعية والثقافية‪.‬‬

‫‪ 2.‬تأثير ق ار ارت عناصر المزيج التسويقي على است ارتيجية التوزيع‪:‬‬

‫إن الق ار ارت الخاصة بعناصر المزيج التسويقي تؤثر على است ارتيجية التوزيع كالتالي‪:‬‬

‫‪ ‬بالنسبة للمنتج‪ :‬تؤثر طبيعة المنتجات في عملية اختيار شبكات التوزيع‪ ،‬فالمنتجات سريعة العطب مثال‬

‫تتطلب‬
‫المنتجات ذات األحجام الضخمة‬ ‫كما أن‬ ‫قصيرة جدا‬ ‫قصيرة أو‬ ‫شبكات توزيع‬ ‫تحتاج إلى‬
‫‪.‬‬
‫تخفيض عمليات النقل للحد األدنى‪.‬‬
‫دون‬
‫فإنها تباع عادة‬ ‫المنتجات المتقدمة قت نيا‬ ‫أما‬

‫منهم‬
‫هو‬ ‫وجود‬ ‫االستعانة بوسطاء لقلة‬
‫مؤهل‬ ‫من‬
‫لتأمين الخدمات التي تتطلبها‪ .‬أما المنتجات النادرة‬
‫الحصري‬
‫فإنها تلجأ إلى شكل من أشكال التوزيع‬
‫والى موزعين منتق ين جدا ‪.‬‬

‫‪ ‬بالنسبة للسعر‪:‬‬
‫المالية‬
‫وموارد‬ ‫السعرية‬ ‫سياسة المنظمة‬ ‫تعد‬
‫ها‬
‫التوزيع‪.‬‬
‫است ارتيجية‬ ‫انتقاء‬ ‫مهمة في‬ ‫عوامل‬
 ‫منتجاتها‬
‫تفرض أسعا ا عالية على‬ ‫فالمنظمة التي‬
‫ر‬
‫خوفا‬
‫بدقة‬ ‫وت‬ ‫نت تقي وسطاءها وفق شروطها‬
‫ارقبهم‬
‫تغامر‬
‫جيدا فإنها‬ ‫ت‬ ‫منتجاتها فإذا لم‬ ‫على‬
‫بكثير من األشياء المهمة‪.‬‬
 ‫‪ ‬بالنسبة للترويج‪:‬‬
‫ترويج‬
‫أساليب‬ ‫تستخدم‬ ‫التي‬ ‫ال بد للمنظمات‬
‫في كل‬
‫لتعلن عن منتجاتها بأنها متوفر‬ ‫مختلفة‬
‫ة‬
‫شاملة‬
‫سياسة توزيع‬ ‫تضع‬ ‫بد من أن‬ ‫مكان ال‬
‫تستخدم‬
‫سياسة توزيع منظمة ال‬ ‫ومختلفة عن‬
‫أسلوبا دعائيا معروفا ‪.‬‬

‫‪ 4.‬است ارتيجية الترويج ‪Strategy :Promotion‬‬

‫يعرف الترويج على أنه‪" :‬مجموعة االتصاالت التي يجريها المنتج بالمشترين المر قت بين بغرض تعريفهم‬
‫ّ‬
‫واقناعهم بالسلع والخدمات المنتجة ودفعه لل ش ارء‪ "19.‬وتبني المنظمة است ارتيجيتها الترويجية بما يتفق مع‬
‫مصالحها وأهدافها وفلسفتها الخاصة‪ ،‬وقد تركز المنظمة في سياستها الترويجية على المستهلك‪ ،‬أو قد يكون‬
‫التركيز على منافذ البيع والتوزيع‪ .‬وبالتالي يمكننا التم يز بين است ارتيجيتين لترويج هما‪:‬‬

‫‪ ‬است ارتيجية الدفع‪:‬‬

‫توجيه الترويج إلى منافذ التوزيع المختلفة‪ .‬وقد تكون عملية الدفع متسلسلة‪ ،‬فالمنتج‬
‫تعني است ارتيجية الدفع‬
‫يستخدم األساليب المختلفة لحث الوكيل أو تاجر الجملة لبذل جهود خاصة للترويج وبيع السلعة‪ ،‬وبدوره يقوم تاجر الجملة بدفع‬
‫تاجر التجزئة‪ ،‬وبالنهاية يقوم تاجر التجزئة باستخدام طرقه الخاصة للتأثير على المستهلك‬
‫وحثه على ش ارء السلعة‪.‬‬

‫ويتم استخدام مجموعة من الطرق في است ارتيجية الدفع مثل الخصم على األسعار ومنح حوافز لمنافذ التوزيع‪،‬‬
‫تقديم مجموعة من الخدمات‪ .‬أي أن است ارتيجية الدفع تحاول إش ارك جميع المنافذ التي تتعامل مع السلعة في‬
‫تقديم الجهود التسويقية والترويجية حتى تصل السلعة إلى المستهلك واقناعه بها وحثه على ش ارئها‪ .‬ويكون‬
‫اإلعالن والبيع الشخصي من أكثر العناصر أهمية في هذه االست ارتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬است ارتيجية الجذب‪:‬‬

‫االست ارتيجية على المستهلك من خالل توجيه األنشطة الترويجية إليه وعلى تاجر التجزئة‪ ،‬وذلك‬
‫تركز هذ‬
‫ه‬
‫بهدف زيادة الطلب في األسواق التي تتعامل معها المنظمة‪ ،‬أي أن نقطة البدء في هذه االست ارتيجية هي‬
‫المستهلك‪ .‬ويكون اإلعالن مهما جدا عند االعتماد على هذه االست ارتيجية‪ ،‬باإلضافة إلى النشر وبعض‬
‫األنشطة الترويجية األخرى‪.‬‬

‫وقد تعتمد المنظمة على االست ارتيجيتين معا (است ارتيجية الدفع والجذب) في آن واحد‪ ،‬حيث تكون عملية‬
‫اختيار أي است ارتيجية توقف على مجموعة من العوامل مثل الموارد المالية‪ ،‬نوعية السلعة‪ ،‬المستهلك‪،‬‬
‫المنافسة وغيرها‪.‬‬

‫تلعب است ارتيجية الترويج دو ا ر حيويا ومهما في نجاح است ارتيجية التسويق‪ ،‬ألن است ارتيجية كل من المنتج‬
‫والتسعير والتوزيع‪ ،‬ال يمكن أن تكون ف ّعالة ومؤثرة وتحقق أهدافها ما لم تدعم و تكامل مع است ارتيجية الترويج‬

‫ألن الترويج الناجح يؤثر في تحقيق أهداف است ارتيجية التسويق‪.‬‬

‫خامسا ‪ :‬تكامل مكونات المزيج التسويقي‬

‫وايصال الموقع التنافسي المختار‬
‫يتطلب تكامل مكونات المزيج التسويقي إلشباع حاجات السوق الهدف‬
‫توافر مجموعة من المعارف هي‪:‬‬

‫‪1.‬معرفة كافية بالبيئة‪:‬‬

‫المختلفة‪،‬‬
‫التصنيع والتشريعات‬ ‫بالمنافسين والتوزيع وتقنيات‬ ‫من خالل د السوق واعدا ملف خاص‬
‫د‬ ‫ارسة‬
‫و بي ن‬
‫التسويق من دعاية وأسعار وترويج وقنوات توزيع وقو بيع‬ ‫التماسك الجيد بين أعما‬ ‫أي ضمان‬
‫ى‬ ‫ل‬
‫البيئة المحيطة بالمنظمة‪ .‬ومن األمثلة عن األخطاء‪ :‬تجاهل رغبات المستهلكين وتجاهل أعمال المنافسين‬
‫وتجاهل التشريعات كقيام المنظمة بحملة ترويج مخالفة للقوانين‪.‬‬
 ‫‪2.‬معرفة كافية إلمكانيات المنظمة البشرية والمالية والفنية‪:‬‬

‫دون‬
‫ببيع منتج آخر‬ ‫المنتجات‬ ‫المعتادة على بيع منتج من‬ ‫البيع‬ ‫تكليف قو‬ ‫ومن األمثلة عن األخطاء‪:‬‬
‫ى‬
‫تدريبها‪ ،‬أو طرح منتج جديد دون وجود موازنة لمواجهة المنافسين‪.‬‬

‫‪3.‬معرفة كافية لتقنيات اإلدارة الحديثة وخاصة في مجالي التسويق والم ارقبة اإلدارية‪:‬‬

‫سجائر‬
‫األمثلة عن األخطاء‪ :‬طر‬ ‫التسويقية فيما بينها‪ .‬وم‬ ‫التماسك الجيد بين األعمال‬ ‫وذلك لضمان‬
‫ح‬ ‫ن‬
‫األسعار‬
‫المتميز لكن طعمها متناقض مع ما سبق‪ ،‬أي مع‬ ‫والتغليف‬ ‫واألسعار المرتفعة‬ ‫ال‬ ‫من النوع‬
‫ارقي‬
‫والتغليف والدعاية‪.‬‬

‫وسوف نسوق مثاال يوضح نل ا أنه يجب أن تكامل كل مكونات المزيج التسويقي بشكل يش بع حاجات الس وق المس تهدف‬
‫والمنظمة معا ‪ .‬فالمنظمات التي توجد بدون فكر جيد وبدون إست ارتيجي ة تسويقية واضحة وب دون ت اربط مكون ات‬
‫مزيجها التسويقي يمكن أن تخبط بشكل سهل في تصرفاتها التسويقية األمر الذي يسبب‬
‫تشويشا لصورة المنظمة لدى المستهلكين‪ .‬وهو مثال العمل الخاص بمنظمة تويوتا ونجاحها مع السيارة‬
‫‪ Lexus‬في الحصول على أكبر حصة من سوق سيا ارت الرفاهية المستوردة في الولايات المتحدة‪ ،‬وذلك في‬
‫أقل من خمس سنوات فمثل هذا الهدف قد تم إنجازه من خالل است ارتيجية تسويقية متكاملة كالتالي‪:‬‬

‫‪ ‬تعريف السوق المستهدف‪ :‬عّ رفت شركة تويوتا السوق المستهدف بأنه مجموعة األف ارد ال ارغبين والقادرين‬
‫على ش ارء سيارة رفاهية‪ ،‬ثم قامت بعد ذلك بإج ارء أكبر بحث تسويقي عرفته األسواق للتعرف على ما‬
‫يرغبه هؤالء األف ارد في سيارة الرفاهية‪.‬‬
‫‪ ‬ق ار ارت المنتج‪ :‬قامت شركة تويوتا بتصميم وانتاج السيارة ‪( Lexus‬سيارة صالون ذات حجم كبير) وذلك‬
‫لمقابلة كل حاجات المستهلكين المستهدفين قت ريبا والتي كشفت عنها نتائج الد ارسة‪.‬‬
‫‪ ‬ق ار ارت التوزيع‪ :‬قامت شركة تويوتا بتنمية شبكة توزيع ووكاالت خاصة للسيارة ‪ Lexus.‬وقامت بتشجيع‬
‫لخدمة والعناية بالمستهلكين لم‬
‫هؤالء التجار المتعاملين مع السيارة ‪ Lexus‬على تقديم مستوى عا ٍل‬
‫تقدمها أيه وكاالت أخرى للسيا ارت‪.‬‬
‫بشكل مكثف مع التركيز في اإلعالن على‬
‫قامت الشركة باإلعالن عن السيارة ‪Lexus‬‬ ‫‪ ‬ق ار ارت الترويج‪:‬‬
‫الجودة والرفاهية والمتعة في قيادة السيارة‪.‬‬
‫بشكل أولي عند سعر يقل عن السيارة األلمانية مرسيدس (وهي‬ ‫‪ ‬ق ار ارت السعر‪ :‬تم تسعير السيارة ‪Lexus‬‬
‫السيارة المنافسة) وبقيمة ‪ 22222‬دولار أمريكي‪.‬‬

‫الخالصة‬
‫مفهوم المزيج التسويقي وخصائصه األساسية‪ ،‬ودرسنا االست ارتيجيات المختلفة للمزيج‬
‫ناقشنا في هذه الوحدة‬
‫التسويقي المتمثلة في است ارتيجية المنتج وأوضحنا دورها في االست ارتيجية التسويقية‪ ،‬وناقشنا تأثير است ارتيجية المزيج التسويقي على‬
‫المنتج‪ ،‬هذا إلى جانب است ارتيجية التسعير وأهم االست ارتيجيات السعرية والعوامل المؤثرة‬
‫في است ارتيجية التسعير‪ ،‬ودور السعر في االست ارتيجية التسويقية‪ ،‬واست ارتيجية التوزيع‪ ،‬واست ارتيجية الترويج‪.‬‬
‫وأخي ا ر تحقيق التكامل بين المكونات المختلفة لمزيج التسويقي‪.‬‬

‫التمارين‬

‫‪ 1.‬ع رف المزيج التسويقي؟‬

‫ّ‬
‫‪ 2.‬تحدث عن خصائص المزيج التسويقي؟‬
‫اشرح است ارتيجية المنتج ودورها في االست ارتيجية التسويقية؟‬
‫‪.3‬‬
‫ناقش تأثير است ارتيجية المزيج التسويقي على المنتج؟‬
‫‪.4‬‬
‫تحدث عن است ارتيجية التسعير‪ ،‬وناقش أهم است ارتيجيات التسعير؟‬
‫‪.5‬‬
‫ما هي العوامل المؤثرة في است ارتيجية التسعير؟‬
‫‪.6‬‬
‫تحدث عن دور السعر في االست ارتيجية التسويقية؟‬
‫‪.7‬‬
‫اشرح است ارتيجية التوزيع؟‬
‫‪.8‬‬
‫اشرح است ارتيجية الترويج؟‬
‫‪.9‬‬
‫كيف يمكن تحقيق التكامل بين مكونات المزيج التسويقي؟‬
‫‪.12‬‬
 ‫الم ارجع‬

1
.Kotler, Philip & Gary Armstrong (2014): Principles of Marketing, (15th ed.),
Pearson Education, Inc., N.J., p.34
2
. Jobber, David (2004): Principles and Practice of Marketing, (4th ed.), McGraw
– Hill Companies, Inc., New York, p.19
3
.Ibid, p.20
5
. 587 ‫ ص‬،‫ القاهرة‬،‫ دار الجامعة الجديدة‬،‫( إدارة التسويق‬2227): ‫ طارق‬،‫ طه‬4.
‫ ص‬،‫ عمان‬،‫ دار الحامد‬،‫ مدخل كمي وتحليلي‬:‫( است ارتيجيات التسويق‬2224): ‫ محمود‬،‫الصميدعي‬
221
328 ‫ ص‬،‫ القاهرة‬،‫ المكتبة األكاديمية‬،‫( إدارة التسويق‬2221): ‫ محمود صادق‬،‫بازرعة‬6.
‫ سلسلة‬،‫ محمد أيوب‬،‫ محمد ازهر دعبول‬:‫ ترجمة‬،‫( مبادئ تسويق الخدمات‬2223): ‫ أدريان‬،‫ بالمر‬7..
395 ‫ ص‬،1‫ ط‬،‫ آذار‬،‫ دار الرضا للنشر‬،(214) ‫الرضا لمعلومات‬
616 ‫ ص‬،‫ مرجع سبق ذكره‬،‫( أساسيات التسويق‬2227): ‫ جاري أرمسترونج‬،‫ فيليب‬،‫ كوتلر‬8.
9
. Lovelock, Christopher &JochanWirtz (2007): Services Marketing: people,
technology, strategy, (6th ed.), Pearson education, Inc., N.J., p. 130
10
.Marshall, Greg W. & Mark W. Johnston (2010): Marketing Management,
McGraw – Hill Companies, Inc., New York, p.84
11
.Hill, Liz & Terry O. Sullivan (2004): Foundation marketing ,(3rd ed.), Pearson
education LTD., Harlow, p.295
12
.Van Looy, Bart & others (2003): Services Management: an integrated
approach, (2nd ed.), Pearson Education, Harlow, p. 105
13
. Blythe, Jim (2005): essentials of marketing, (3rd ed.), Pearson education
LTD., Harlow, p. 264
،‫ دار صفاء‬،‫( مبادئ تسويق شركات الطي ارن‬2222): ‫ إب ارهيم خالد عواد‬،‫ نضال عباس‬،‫ الحواري‬14.
156. ‫ ص‬،1‫ ط‬،‫عمان‬
15
. Indounnas, Kostis A. & George J. Avlonitis (2009): Pricing Objectives and their
antecedents in the Services Sector, Journal of Services Management,Vol.20
,No.3,pp.342-374
16
. Brassington, Frances & Stephen Pettit (2003): Principles of Marketing , (3rd
ed.), Pearson Education LTD., Harlow, p. 497
17
. Bearden, Bill & others (2007): Marketing: principles and perspectives,
McGraw – Hill companies, Inc., New York, p. 248
‫ ص‬،3‫ ط‬،‫ عمان‬،‫ دار وائل‬،‫ مدخل سلوكي‬:‫( است ارتيجية التسويق‬2222): ‫ محمد اب ارهيم‬،‫ عبيدات‬18.
161
292 ‫ ص‬،‫ االسكندرية‬،‫ دار الوفاء‬،‫( المقدمة في التسويق‬2225): ‫ محمد حافظ‬،‫ حجازي‬19.
 ‫الوحدة التعليمية الحادية عشر‬

‫تنفيذ االست ارتيجية التسويقية‬

‫عناصر الوحدة التعليمية‪:‬‬

‫الوحدة الحادية عشرة‪ :‬تنفيذ االست ارتيجية التسويقية‬

‫‪.1‬‬ ‫مفهوم نت فيذ االست ارتيجية التسويقية‬
‫‪.2‬‬ ‫مداخل تنفيذ االست ارتيجية‬
‫‪.3‬‬ ‫عملية تنفيذ الخطة االست ارتيجية لتسويق‬
‫‪.4‬‬ ‫بناء فاعلية تنفيذ الخطة التسويقية‬
‫التمارين‬
 ‫األهداف التعليمية‪:‬‬
‫في نهاية هذه الوحدة التعليمية سيكون الطالب قاد اًر على أن‪:‬‬

‫‪ 1.‬يشرح مفهوم نت فيذ االست ارتيجية التسويقية‪.‬‬

‫‪ 2.‬يعدد مداخل تنفيذ االست ارتيجية التسويقية‪.‬‬
‫‪ 3.‬يشرح مدخل إدارة عالقات العمالء (الزبائن‪).‬‬
‫‪ 4.‬يشرح مدخل التسويق الداخلي‪.‬‬
‫‪ 5.‬يشرح مدخل إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ 6.‬يشرح عملية تنفيذ الخطة االست ارتيجية لتسويق‪.‬‬
‫‪ 7.‬يعدد عوامل بناء فاعلية تنفيذ الخطة التسويقية‪.‬‬
‫‪ 8.‬يشرح عامل التصميم التنظيمي‪.‬‬
‫‪ 9.‬يشرح عامل الحوافز‪.‬‬
‫‪ 11.‬يشرح عامل االتصاالت‪.‬‬

‫الكلمات المفتاحية‪Words :Key‬‬

‫مفهوم نت فيذ االست ارتيجية‪ ،‬مداخل نت فيذ االست ارتيجية‪ ،‬عملية نت فيذ االست ارتيجية‪ ،‬فاعلية ال نت فيذ‪.‬‬

‫‪Concept of Strategy Implementation, Approaches, Process, Implementation‬‬

‫‪Effectiveness.‬‬

‫حول تنفيذ االست ارتيجية التسويقية‬ ‫أوالً‪ :‬مقدمة‬

‫باعتبار أن نجاح االست ارتيجية التسويقية مرهو ٌن‬
‫بعملية ال نت في ذ‪ ،‬حيث تع د عملي ات اإل دارة االست ارتيجي ة واست‬
‫ارتيجية التس ويق متداخلة ومتبادلة الت أثير‪ ،‬إذ ال قيمة للجه د‬
‫المبذول في مرحلة التحليل والصياغة ما‬
‫لم ينقل على أرض الواقع بالت ازم عا ٍل وتنفيذ ف ّعال‪،‬‬
‫لهذا فإن وضع االست ارتيجية التسويقية موضع ال نت فيذ‬
‫الف ّعال والكفء يمثل المرحلة األكثر صعوبة وأهمية‪،‬‬
 ‫حيث إن أفضل االست ارتيجيات المصاغة نظريا يمكن أن‬
‫تؤدي إلى فشل تام ما لم تدعم بتنفيذ ف ّعال‬
‫من خالل إج ارء التغي ارت المطلوبة والهيكل التنظيمي المناسب وخطط التشغيل الالزمة‪ ،‬وتحفيز العمال‬
‫الللت ازم بها‪ ،‬ومن ثم التحقق من كفاءة ال نت فيذ‪.‬‬

‫ثانيًا‪ :‬مفهوم تنفيذ االست ارتيجية التسويقية‬

‫مفهوم نت فيذ االست ارتيجية التسويقية هو عملية وضع‬

‫االست ارتيجي ات التس ويقية في العم ل‪ ،‬أي نقل االست‬
‫ارتيجية التس ويقية من مرحلة التخطي ط إلى مرحلة التط بيق‪،‬‬
‫وغالبا ما تحدد هذه العملية مدى نجاح‬
‫االست ارتيجية التسويقية‪.‬‬
 ‫ومن المهم االعت ارف بأن االست ارتيجيات التسويقية غالبا ما تعطي نتائج على عكس ما هو متوقع منها‪ .‬وفي‬
‫‪1‬‬
‫الواقع‪ ،‬إن جميع المنظمات لديها نوعان من االست ارتيجيات التسويقية‪:‬‬

‫‪ ‬االست ارتيجية المستهدفة ‪Strategy :Intended‬‬

‫وهي االست ارتيجية التي تضعها المنظمة خالل مرحلة التخطيط‪ ،‬وترغب بالوصول إليها‪.‬‬
‫‪ ‬االست ارتيجية الواقعية ‪Strategy :Realized‬‬
‫وهي االست ارتيجية المنفذة فعال ‪.‬‬

‫ويدل الفرق بين نوعي االست ارتيجية على كيفية نت فيذ االست ارتيجية المستهدفة‪ .‬فعلى سبيل المثال‪ ،‬عندما ُقدمت‬
‫مطاعم الوجبات السريعة اليابانية ألول مرة في الولايات المتحدة األمريكية‪ ،‬اختارت مواقعها في الساحات‬
‫العامة‪ ،‬بينما نمت وتطورت سالسل مطاعم الوجبات السريعة اآلسيوية واليابانية مثل ‪Yoshinoya‬‬
‫و‪ -Japanese San Hibachi‬بمعدل ثالث م ارت عن مطاعم الوجبات السريعة في الولايات المتحدة‬
‫األمريكية‪،‬وليس بالضرورة أن تكون االست ارتيجية الواقعية أفضل أو أسوء من االست ارتيجية المستهدفة‪ ،‬كما‬
‫أنها قد ال توافق مع توقعات المخططين في المنظمة‪.‬‬

‫ثالثاً‪ :‬مداخل تنفيذ االست ارتيجية‬

‫تحقق المنظمات أهدافها من خالل استخدام است ارتيجيات تسويقية مختلفة‪ ،‬كما أنها تنفذ هذه االست ارتيجيات‬
‫التسويقية بمداخل ومناهج مختلفة أيضا ‪ .‬والمداخل العامة لتنفيذ االست ارتيجية التسويقية هي‪:‬‬

‫أ‪ .‬إدارة عالقات العمالء (الزبائن‪Relationship Customer )Management‬‬

‫‪1.‬مفهوم إدارة العالقات مع الزبائن‪:‬‬

‫‪ ‬إدارة العالقات مع الزبائن هي عملية است ارتيجية لصياغة العالقات التفاعلية بين المنظمة وزبائنها‪ ،‬بهدف‬
‫تعظيم القيمة الحالية والمستقبلية للزبائن التي تدر ربحا على المنظمة من جهة‪ ،‬ومن الجهة األخرى تزيد‬
‫من رضا الزبائن‪.2‬‬
‫بهم‬
‫واالحتفاظ‬ ‫العالقات معهم‬ ‫واقا‬ ‫‪ ‬إدارة العالقات مع الزبائن هي منهج شامل إليجاد الزبائن‬
‫مة‬
‫كمتعاملين ألطول فترة ممكنة‪.‬‬
‫هذه‬
‫الصفقات‪ ،‬وإلنجاز‬ ‫العالقات مع الزبائن هي است ارتيجية عمل تجاوز االهتمام بزيادة حجم‬ ‫‪ ‬إدارة‬
‫العالقة مع‬
‫والتقنيات التي من خاللها تقوي‬ ‫تستخدم المنظمة مجموع واسعة من األدوات‬ ‫االست ارتيجية‬
‫ة‬
‫‪3‬‬
‫الزبون بغرض زيادة المبيعات‪. .‬‬
‫يتضمن‬
‫التسويق في المنظمة‪ ،‬هذ المفهوم‬ ‫لتنفيذ است ارتيجية‬ ‫العالقات مع الزبائن هي مدخل‬ ‫‪ ‬إدارة‬
‫و ا‬
‫جهة‬
‫على‬ ‫العالقات مع الزبائن ليست حك‬ ‫تعبير الشمول ‪ ،Comprehensive‬أي أن عملية إدار‬
‫ار‬ ‫ة‬
‫معينة ‪ ،‬إنما هي طريقة أداء تشترك فيها كل الجهات المكونة للمنظمة‪.4،‬‬

‫‪ 2.‬متطلبات نجاح إدارة العالقة مع الزبون‪:‬‬

‫وتوزيع‬
‫العالقات المتاحة مع زبائن المنظمة‪،‬‬ ‫يتطلب نجاح إدارة العالقة مع الزبون‪ ،‬ترتيب أولويات‬
‫(تخصيص) الموارد بما يخدم تكوين العالقة معهم والحفاظ عليها‪ ،‬باالستناد إلى قيمة الزبون التي تثمنها‬
‫الشركة‪،‬أي يجب أن تحدد است ارتيجية إدارة العالقات مع الزبائن الكيفية التي من خاللها تعمل خطط الشركة‬
‫وبالتالي‬
‫بشكل جوهري من وجهة نظر‬ ‫على بناء عالقات متينة مع الزبائن الذين تختلف قيمتهم‬
‫الشركة‪،‬‬
‫تختلف الربحية المتوقعة لعالقة معهم‪.‬‬

‫كمثال على ذلك قد تقوم الشركة بتقسيم زبائنها إلى ثالث فئات باالعتماد على مقدار الدعم الذي يطلبونه بعد‬
‫وبعد تحديد المجموعات المختلفة من‬
‫وباالعتماد أيضّا على مدى حساسيتهم لسعر‪،‬‬ ‫إتمام عمليات البيع‪،‬‬
‫الزبائن يمكن للشركة أن تشرع في تحديد العناصر الدقيقة للمزيج التسويقي الذي يتالءم والخصائص‬
‫اهتمام فردي من قبل مدير‬
‫يحصلون على‬ ‫الشخصية لمجموعات الزبائن‪،‬ولهذافزبائن المستوى األول قد‬
‫الحسابات الرئيسة‪ ،‬بينما زبائن المستو ين الثاني والثالث قد تم خدمتهم من خالل تكنولوجيا الخدمة‬
‫الذاتية ‪.Self-Service Technologies‬‬
 ‫‪ 3.‬هدف استراتيجية إدارة العالقات مع الزبائن‪:‬‬

‫الجدير بالذكر أن هدف است ارتيجية إدارة العالقات مع الزبائن هو‪:‬‬

‫‪ ‬تعظيم القيمة التي يحصل عليها الزبائن من عالقتهم مع الشركة‪.‬‬

‫‪ ‬تعظيم ربحية الشركة الناتجة عن العالقة طويلة األمد مع هؤالء الزبائن‪.‬‬
‫من كل‬
‫قريبة‬ ‫تعاونية‬ ‫عالقات‬ ‫الشركات من صياغة‬ ‫الهدف في إيجاد است ارتيجية تمكن‬ ‫‪ ‬ال يكمن‬
‫تحقق‬
‫يكمن في صياغة است ارتيجية تمكن الشركات من تكوين عالقات متينة‬ ‫الزبائن‪ ،‬وان الهدف‬
‫ما‬
‫تبادل الم فن عة مع الزبائن‪.‬‬
‫‪ ‬وقد تس نت د هذه العالقة على التعاون المتين مع الشركة أو مستويات الخدمة المقدمة‪ ،‬أما بالنسبة لبعض‬
‫األساسية‬
‫تكمن الغاية‬ ‫التكاليف‪ ،‬إذا‬ ‫تحققه من وفر في‬ ‫العالقات على ما‬ ‫تستند مثل هذ‬ ‫اآلخر‬
‫ه‬
‫الزبون‬
‫تضمن لها الحصول على وال‬ ‫لعالقات‬ ‫في مساعدة الشركة على تكوين قاعدة‬ ‫اللست ارتيجية‬
‫ء‬
‫وتعظيم الربحية من الجهة األخرى‪.‬‬
‫لبناء‬
‫الشركات‬ ‫لبناء است ارتيجية إدارة العالقات مع الزبائن ‪ ،‬يجب على‬ ‫‪ ‬كما يجدر بنا اإلشارة إلى أن‬
‫است ارتيجية إدارة العالقات مع الزبائن أن تفهم أنواع الزبائن الذين تخدمهم‪ ،‬وما هي قيمهم وكيف يختلفون‬
‫المستهدفة‬
‫يختلفون عن الزبائن الذين ال يشكلون جزءا من السوق‬ ‫البعض من جه وكيف‬ ‫عن بعضهم‬
‫ة‬
‫من جهة أخرى‪.‬‬

‫أ‪ .‬التسويق الداخلي‪Marketing :Internal‬‬

‫يعرف التسويق الداخلي على أنه"‪:‬است ارتيجية لتطوير العالقات بين األف ارد العاملين في الحدود الداخلية‬
‫ّ‬
‫لمنظمة بهدف توليد المعرفة‪ ،‬وبناء أنشطة داخلية تح ّسن نوعية العالقات التسويقية الخارجية‪ "5.‬ولقد تطور‬
‫مفهوم التسويق الداخلي عندما بدأ المسوقون في قطاع الخدمات ‪ Sector Services‬اتخاذ إج ارءات منظمة‬
 ‫لتسويق خدماتهم للعاملين في المقام األول منطلقين في ذلك من أن العاملين يمارسون الجزء األكبر واألهم‬
‫من وظيفة التسويق‪.‬‬

‫ضرورة أن تبنى إدارة‬

‫اقترح )‪Berry (1981‬‬
‫المنظمات الخدمية االست ارتيجيات التسويقية بحيث‬
‫يكون اتصالها مع العاملين أكثر فاعلية وكفاءة للحصول‬
‫على ولائهم والت ازمهم بتقديم أفضل خدمة‬
‫للزبائن‪ 6.‬إن التسويق الداخلي يعتمد على استخدام‬
‫المنظور التسويقي إلدارة العاملين وتنمية مها ارتهم‬
‫وامكاناتهم ليكونوا أكثر قدرة على تقديم أفضل‬

‫الخدمات‪ ،‬وبناء عالقات طيبة مع زبائنهم‪ ،‬ومن ثم تحقيق الهدف االست ارتيجي للمنظمة المتمثل في إرضاء‬
‫الزبائن‪.‬‬

‫إن الفكرة األساسية لتسويق الداخلي تعني تبني جميع أعضاء المنظمة التفكير والسلوك اإليجابي عند‬
‫االتصال بالزبائن‪ .‬لذا يعد التسويق الداخلي فلسفة ونشاطا يستهدفان إيصال رسالة المنظمة وأهدافها للعاملين‬
‫بغية تحقيقها‪.‬‬

‫وتساهم ب ارمج التسويق الداخلي الف ّعالة بصورة إيجابية في نجاح االست ارتيجية التسويقية للمنظمة من خالل‬
‫قيام اإلدارة بإعادة النظر في أساليب تدريب العمال مع االعتماد على مبدأ التطوير الذاتي ‪-Self‬‬
‫‪ Development‬لمها ارتهم ومعارفهم‪ ،‬وتفويض السلطات ومساعدة األف ارد في العمل على تنفيذ المهام‬
‫الموكلة إليهم باستقاللية‪.‬‬
‫يهدف التسويق الداخلي بشكل مباشر إلى نت مية وتطوير األف ارد العاملين في مجال الخدمات لكي تصبح أط ا ر ذات مها‬
‫ارت ومعارف واتجاهات متطورة تستطيع المنظمة من خاللها تقديم أفضل الخدمات وأحسنها إلى‬
‫‪8‬‬
‫الزبائن والتي تلبي رغباتهم وتتجاوز توقعاتهم‪ .‬لذلك‪ ،‬فإن لب ارمج التسويق الداخلي هدفان هما‪:‬‬

‫است ارتيجي‪ Strategic:‬يهدف إلى خلق‬ ‫‪‬‬

‫بيئة نت ظيمية داخلية تتمتع بروح عالية من الحساسية‬
‫بالنسبة للزبائن والجهود الموجهة‬
‫تجاههم‪.‬‬
‫ويهدف إلى تنمية‬
‫‪ ‬تكتيكي ‪:Tactical‬‬
‫االتجاه اإليجابي فيما يتعلق بالتعامل مع‬
‫الزبائن‪.‬‬

‫إن التطبيق الناجح لب ارمج التسويق الداخلي يترجم إلى مواقف وسلوكيات إيجابية من قبل العاملين تنعكس‬
‫على ولائهم لمنظمة والت ازمهم بتحقيق أهدافها‪ ،‬بما يضمن في نهاية المطاف تنفيذ االست ارتيجيات التسويقية‬
‫المرسومة‪.‬‬

‫ب‪ .‬إدارة الجودة الشاملة ‪Management Quality :Total‬‬

‫فمستهلكو السلع والخدمات يبحثون عموما عن القيمة‬

‫ُينظر إلى الجودة على أنها سالح نت افسي قوي‪،‬‬

‫األفضل‪ ،‬أي الحد األقصى في الجودة التي يمكنهم الحصول عليها‪،‬وبالتالي فإن المنظمة التي يمكنها أن‬
 ‫تقدم سلعها وخدماتها بجودة متميزة يمكن أن تحصل على حصة سوقية أعلى من المنافسين الذين ال يقدمون‬
‫نفس المستوى من الجودة‪.‬‬

‫ويعرف التخطيط االست ارتيجي لجودة على أنه"‪:‬عملية وضع أهداف الجودة طويلة األجل‪ ،‬وتحديد أساليب‬
‫ّ‬
‫تحقيق هذه األهداف‪،"9‬ويتم التخطيط االست ارتيجي على أساس الرؤية لما سيكون عليه وضع المنظمة في المستقبل‬
‫خالل خمس إلى عشر سنوات اعتمادا على الوضع الحالي لها‪ ،‬باإلضافة إلى حدة المنافسة وسرعة‬
‫تغير األسواق‪.‬‬

‫ويبدأ التخطيط اإلست ارتيجي بتهيئة المرحلة القادمة‪.‬ويتضمن التفكير الرؤية المستقبلية التخاذ الق ار ارت المتعلقة برسالة المنظمة‪ ،‬ثم‬
‫يأخذ بعين االعتبار طبيعة العمل واالست ارتيجية لتحقيق األهداف طويلة األجل عن طريق‬
‫لجودة على أساس الخطوات‬
‫والتسويقية أيضا ‪،‬وُت نب ى الخطة االست ارتيجية‬ ‫دمج األهداف ال نت فيذية والمالية‬
‫‪11‬‬
‫التالية‪:‬‬

‫‪:Prepare of Stage1.‬‬ ‫المرحلة تهيئة‬

‫يجب أن تخلق إدارة المنظمةبيئة مرنة وجديدة تشجع وتقبل التغ ير‪ ،‬ويتم تطوير هذه الثقافة الجديدة‬
‫من أجل تعظيم مساهمتهم كأف ارد لتحقيق‬
‫أهداف‬ ‫والمحافظة عليها كي يستطيع جميع األف ارد العمل مع ا‬

‫وغايات المنظمة‪ .‬وتحتوي هذه الخطوة األمور التالية‪:‬‬

‫‪ ‬الرؤية‪.‬‬
‫‪ ‬االلت ازم الطويل األجل‪.‬‬
‫‪ ‬إشراك األفراد واعطاؤهم السلطة والمسؤولية‪.‬‬
‫‪ ‬تغيير الثقافة والبيئة‪.‬‬
‫‪‬‬
‫اتِ‬
‫ّباع الط ارئق المنتظمة‪.‬‬
‫‪ ‬التدريب‪.‬‬
 ‫تطوير رسالة المنظمة‪Mission of :Developing‬‬ ‫‪2.‬‬

‫يعد تطوير بيان رسالة المنظمة‪ Statement Mission‬األساس في التخطيط اإلست ارتيجي‪ .‬ويفضل أن يكون‬
‫هذا البيان قصي ا ر‪،‬ويوضح بيان الرسالة األمور التالية‪:‬‬

‫‪ ‬ما مجال عمل المنظمةاآلن؟‬

‫‪ ‬ما الذي يقدمه ويوفره للسلع؟‬
‫‪ ‬ما مجال العمل المستهدف للمنظمة أو مجال العمل الذي يجب على المنظمةأن تسلكه في المستقبل؟‬
‫‪ ‬ما حجم التوسع الذي تريده المنظمة؟‬
‫‪ ‬ما حجم السوق المستهدف للمنظمة؟‬
‫البحث عن المشكالت‪Problems on :Seek‬‬ ‫‪3.‬‬

‫و تعلق هذه الخطوة بتحديد المشكالت الحرجة التي تواجه المنظمةوترتيبها والعمل على حلها‪ .‬وتكمن خطورة هذه الخطوة‬
‫في الخوف من حصول ارتباك نتيجة محاولة إنجاز عدة عمليات دفعة واحدة‪ ،‬ومن خالل اختيار‬
‫‪11‬‬
‫أكثر المشكالت الحرجة تأثي ا ر‪ .‬ويمكن أن يتم تركيز الجهود على تحديد األهداف طويلة األجل‪.‬‬

‫تطوير االست ارتيجية‪Strategy :Developing‬‬ ‫‪4.‬‬

‫المنظمة‪ ،‬وهو يتبع مباشرة بيان الرسالة‪.‬‬

‫االتجاه الشامل الذي يجب أن توجه إليه‬ ‫يعد تطوير االست ارتيجية‬
‫وتحتوي االست ارتيجية المطَ ّورة األمور التالية‪:‬‬

‫‪ ‬السلع التي ستطور في المستقبل‪.‬‬

‫‪ ‬الحاجات والرغبات المستقبلية للزبائن‪.‬‬
‫‪‬‬
‫اتِ‬
‫ّباع أفضل الطرق التقانية في تصميم السلع واإلنتاج والعمليات‪.‬‬
‫‪ ‬تطوير ثقافة الجودة في المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تطوير عالقة الموردين والزبائن كشركاء‪.‬‬
 ‫‪ 5.‬األهداف طويلة األجل‪Objectives :Long-Terms‬‬
‫ومن المهم أن يكون احتمال‬ ‫تمثل هذه األهداف‪ :‬األهداف االست ارتيجية من خالل رؤية المنظمة‪Vision،‬‬
‫تحقيق هذه األهداف مرتفعا ‪ .‬وأن يسهل التعبير عنها كميا ‪ .‬باإلضافة إلى ضرورة تطوير مقا يس ألداء كل‬
‫خطوة لتقويم عملية تحقيق التقدم‪.‬‬

‫ويجب تحليل كل هدف لتحديد حساسيته تجاه التغيرات الخارجية المؤثرة في المنظمة‪ .‬وبعد وضع األهداف‬
‫المنظمةيمكن أن تضع اإلدارة الوسطى أهدافها الوظائفية التي تهدف إلى تحسين‬
‫العامة من قبل إدارة‬
‫‪12‬‬
‫العمليات اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪ 6.‬األهداف تكامل‪:Integration of Objectives‬‬

‫قد تكون هذه الخطوة من أصعب خطوات عملية التخطيط اإلست ارتيجي‪ ،‬حيث تم د ارسة األهداف بهدف‬
‫األهداف تدعم توجهات بعضها بعضا ‪ ،‬أو إذا كان أحد تلك األهداف المعنية‬
‫مالحظة فيما إذا كانت هذ‬
‫ه‬
‫فعاال ‪ .‬كما يجب توفر الدعم المطلوب لموارد المالية والبشرية والتسويقية‪.‬‬

‫المنظمةلحل تلك الخالفات‪ ،‬ووضع‬

‫حال وجود خالفات يجب التوصل إلى حل جماعي من قبل إدارة‬ ‫وفي‬
‫البدائل المناسبة‪ .‬و تطلب عملية تحسين األداء تحسينا ملحوظا في النظم‪ ،‬باإلضافة إلى أنها تطور األهداف‪.‬‬

‫المالي التنبؤ ‪:Financial Forecasting7.‬‬

‫في هذه الخطوة يقوم المدير المالي بإعداد المقترحات المالية لفترة الخطة االست ارتيجية‪ .‬وهي تحتوي عادة‬
‫أرس المال المتوقع‪ ،‬وقد تشمل الخطة‬
‫‪ Income‬والمي ازنية‪ ،‬واستثمار‬ ‫على قائمة الدخل‬
‫‪Statement‬‬
‫االست ارتيجية إضافة معدات جديدة وموارد أخرى‪.‬‬

‫كما يجب أن يعد المدير المالي قت ري ا ر ماليا يتضمن أهم المشكالت المالية والتأثي ارت األساسية على الخطة‬
‫على األسعار وحجم المبيعات والتكاليف المغطاة طوال فترة الخطة‬
‫والتغي ارت التي تط‬ ‫االست ارتيجية‬
‫أر‬
‫االست ارتيجية‪ ،‬ويتم تقديم هذا التقرير إلى إدارة المنظمةليتم االتفاق عليه باإلجماع مع مجلس الجودة ‪Quality‬‬
‫واذا لم تظهر نتائج الخطط بصورة مالية مقبولة يجب اتخاذ التعديالت المناسبة لذلك‪.‬‬
‫وجد‪،‬‬ ‫‪Council‬‬
‫ُ‬ ‫إن‬
‫ويعد تحسين الجودة مفيدا في حال عدم زيادة الحصة السوقية لمنظمة‪ .‬إذ أن هناك بعض البيئات واألسواق‬
‫أعلى من المنتجات األخرى‪ ،‬وهنا تظهر أهمية‬
‫العالقة‬ ‫التي تتطلب فيها المنتجات ذات الجودة أسعا ا‬
‫ر‬
 ‫واالرتباط بين است ارتيجية الجودة واست ارتيجية التسويق‪ ،‬حيث يمكن العمل على تحقيق است ارتيجية التسويق من‬
‫خالل است ارتيجية الجودة‪.‬‬

‫الخطة االست ارتيجية للتسويق‬

‫عملية تنفيذ‬ ‫اربعاً‪:‬‬
‫تعرف عملية نت فيذ االست ارتيجية بشكل عام على‬
‫ّ‬
‫أنه ا"‪:‬تهيئ ة المنظم ة من كافة الج وانب اإلداري ة‬
‫والوظيفية بحيث تساعد على وضع الخطة موضع‬
‫ال نت في ذ من خالل الترك يز على نب ي ة المنظمات‪،‬‬
‫واإلطار العام لتنفي ذ االست ارتيجية‪ ،‬والهياكل التنظيمي ة الداعمة‬
‫اللست ارتيجية‪ ،‬وبناء الهيكل الوظيفي‪ ،‬وتحديد درجة المركزي ة‬
‫ال نت س يق‬ ‫والالمركزي ة في المنظم ة‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫الوحدات‬ ‫مختلف‬ ‫بين‬ ‫والتكامل‬
‫التنظيمية‪"13.‬‬

‫وفقا لما سبق تحدد فاعلية نت فيذ االست ارتيجية نتائج التخطيط التسويقي‪ .‬وتعزز إدارة العملية التخطيطية فاعلية ال نت فيذ من خالل بناء‬
‫االلت ازم بالخطة وتنفيذها‪،‬فعلى سبيل المثال‪ ،‬تح ّسن إدارة المشاركة الف ّعالة لوظائف‬
‫المختلفة وتنفيذها من قبل متخصصين مدى التوافق بين الخطة وقد ارت المنظمة ومواردها‪ ،‬وتجنب معوقات‬
‫ال نت فيذ‪ .‬فالتخطيط والتنفيذ هما جزآن مت اردفان في عملية التغيير االست ارتيجي ‪Change .Strategic‬‬

‫مع المجاالت‬
‫ُوينظر غالبا إلى وظيفة مديري التسويق على أنهم مفاتيح ربط مع حدود المنظمة‪ ،‬داخليا‬
‫الوظيفية األخرى‪ ،‬وخارجيا مع الموردين والشركاء والزبائن‪ .‬ومن الواجب بذل المزيد من الجهود لجعل عملية‬
‫نت فيذ االست ارتيجية أكثر فعالية‪ ،‬واعتبارها أولوية أولى‪.‬‬
‫من المباد ارت االست ارتيجية الجديدة في الشركات تفشل في‬
‫وفي الواقع العملي‪ ،‬تشير التقدي ارت أن ‪%71‬‬
 ‫مرحلة ال نت فيذ‪ ،‬وتعترف العديد من الشركات أن قد ارت ال نت فيذ تتطلب توجيه انتباه إداري قوي‪ .‬و تأثر عملية‬
‫نت فيذ االست ارتيجية بمجموعتين من العوامل هما‪:‬‬

‫وتتضمن الوظائف التسويقية على مستوى المنظمة ونظم الرقابة‬

‫‪ 1.‬العوامل الهيكلية ‪:Structural‬‬
‫ودالئل السياسة‪.‬‬
‫التسويق في المساومة والتفاوض‬
‫مها ارت‬ ‫وتتضمن‬ ‫‪ 2.‬العوامل السلوكية‪Behavioral:‬‬
‫مديري‬
‫وتخصيص الموارد وتطوير الترتيبات ال نت ظيمية غير الرسمية‪.‬‬

‫ومن الواجب األخذ بعين االعتبار الجوانب التنظيمية والشخصية لجعل عملية التنفيذ ف ّعالة‪ ،‬و ترجم عملية‬

‫ال نت فيذ الجيدة األنشطة الواجب تنفيذها‪ ،‬واألفراد المسؤولين عن ال نت فيذ ووقت وموقع التنفيذ‪ ،‬وكيفية إنجاز‬
‫عملية ال نت فيذ كما هو موضح بالشكل ‪ 1) ،(11‬عملية تنفيذ االست ارتيجية التسويقية‪.‬‬

‫األنشطة الواجب تنفيذها‬

‫المسؤولية عن التنفيذ‬
‫كيفية إنجاز التنفيذ‬
‫عملية التنفيذ‬

‫وقت وموقع التنفيذ‬

‫الشكل ‪ 1) ،(11‬عملية تنفيذ االست ارتيجية التسويقية‬

‫فعلى سبيل المثال‪ ،‬يمكن األخذ بعين االعتبار البيان التالي من خطة تسويق مدير السلعة(المنتج)‪ ،‬حيث‬
‫يجب أن يعد مندوبو المبيعات جميع الحسابات المرتبطة بالمنتج المنافس‪ ،‬ومن ثم تطوير خطة لتحويل ‪5%‬‬
‫وتوزعمن قبل‬
‫التجارية للشركة خالل السنة الحالية‪ .‬وبعدئذ تعد قوائم الحسابات‬ ‫من هذه الحسابات لعالمة‬
‫إدارة المنتج ‪ Management Product‬في الشركة‪.‬‬

‫وتتطلب االست ارتيجية التسويقية اخت ارق قاعدة بيانات زبائن الشركات المنافسة‪ .‬ومن ثم ترجمة خطة قوة‬
‫وارشادات‬
‫بمعيار زمني‬ ‫المبيعات إلى أهداف وأعمال مقترحة‪ ،‬وتحديد مسؤولية مندوبي المبيعات عن ذلك‬
‫واضحة الست ارتيجية المبيعات‪.‬‬

‫ومن الضروري نت فيذ ب ارمج تدريبية مناسبة بهدف إظهار فوائد المنتج ومحددات المنتج المنافس بما يؤدي إلى‬
‫إقناع المشتري بش ارء العالمة التجارية للشركة‪ .‬هذا وتستخدم الخطة التسويقية لتحديد الوحدات التنظيمية‬
‫والمديرون المسؤولون عن تنفيذ األنشطة الم نت وعة في الخطة‪ ،‬وربط هيكل الخطة بالوقت المتوفر ل نت فيذ‪.‬‬

‫خامسًا‪ :‬بناء فاعلية تنفيذ الخطة التسويقية‬

‫يع د الم ديرون مسهلون لعملي ة نت في ذ االس ت ارتيجي ة‬

‫التس ويقية‪ ،‬وبعضهم يش اركون في عملي ة ال نت في ذ بشكل أفضل من‬
‫غ يرهم‪،‬ف المخططون والمنف ذون يتمتع ون في الغ الب بنق اط‬
‫ق وة ونقاط ضعف‪ ،‬والمخطط الجي د ق د ال يك ون ك ذلك‬
‫أثناء تنفيذ الخطة‪،‬لذا فإن المها ارت‬
‫‪15‬‬
‫الواجب توافرها أثناء ال نت فيذ هي‪:‬‬

‫‪ 1.‬القدرة على فهم شعور اآلخرين واكتساب مها ارت جيدة للمساومة‪.‬‬
‫‪ 2.‬القدرة على فهم األف ارد وتوزيعهم وتخصيص الموارد بشكل أكثر فاعلية‪.‬‬
 ‫‪ 3.‬الفاعلية في التركيز على النقاط الحرجة أللداء في إدارة األنشطة التسويقية‪.‬‬
‫‪ 4.‬القدرة على إيجاد تنظيم غير رسمي‪ ،‬أو شبكة من العالقات غير الرسمية‪.‬‬

‫وباإلضافة إلى المها ارت السابقة‪ ،‬هناك بعض العوامل الواجب أخذها بعين االعتبار‪،‬وهي التصميم ال نت ظيمي‪،‬‬
‫والحوافز‪ ،‬واالتصاالت‪:‬‬

‫أ‪ .‬التصميم التنظيمي ‪Design :Organizational‬‬

‫استخدم العديد من اإلدار ين مصطلح التصميم ال نت ظيمي لإلشارة إلى عملية بناء أو تغيير الهيكل التنظيمي‬
‫للمنظمات‪ .‬بينما اعتبره آخرون‪" :‬عملية اختيار وتطبيق الهيكل التنظيمي الذي يم ّكن المنظمة من نت ظيم‬
‫مواردها على نحو أفضل بما يخدم مهمتها وأهدافها‪ ".‬وقد افترض أن الغرض النهائي ألي تصميم تنظيمي‬
‫هو تقديم الهيكل الذي يسهل عملية تنفيذ است ارتيجيات المنظمة‪.‬‬

‫بعين االعتبار الظروف البيئية‬ ‫لذا فعند قيام المنظمة بناء أو تصميم هيكلها ال نت ظيمي يجب عليها األخذ‬
‫المحيطة بها‪ ،‬كي يتمكن هذا الهيكل من الوفاء بمتطلبات المنظمة وتحقيق أهدافها‪ .‬وبذلك يمكن تعريف التصميم‬
‫ال نت ظيمي على أنه"‪:‬عملية بناء أو تغيير أو اختيار الهيكل التنظيمي للمنظمة بما يخدم مهمتها‬
‫وأهدافها ال نت ظيمية‪"17.‬‬

‫وبالرغم من عدم وجود نموذج موحد لتنظيم إدارة التسويق في المنظمةيكون صالحا لتطبيق في كافة أنواع‬
‫منظمات األعمال‪ ،‬إال أن تنظيم هذه اإلدارة في أي منظمة ال بد أن يتخذ أحد األشكال التالية‪:‬‬

‫‪ 1.‬التنظيم الوظيفي‪Organization :Functional‬‬

‫أي تقسيم إدارة التسويق إلى مجموعة من الوحدات اإلدارية يختص كل منها بواجب معين من الواجبات‬
‫الرئيسية‪ ،‬مثل اإلعالن وتنشيط المبيعات‪ ،‬وبحوث التسويق‪ ،‬وخدمة الزبائن وغيرها‪ .‬يصلح هذا النموذج لتطبيق في‬
‫المشروعات الصغيرة الحجم أو وحدات العمل االست ارتيجية التي تختص كل منها بإنتاج منتج‪ ،‬او‬
‫‪18‬‬
‫خط إنتاجي واحد وتسويقه في سوق مستهدف‪.‬‬
 ‫‪ 2.‬التنظيم الجغ ارفي ‪Organization :Geographic‬‬

‫أي تكييف األساليب التسويقية بما يتوافق مع متطلبات كل منطقة جغ ارفية على انف ارد‪ .‬ويستخدم في منظمات األعمال التي تسعى‬
‫إلى تسويق منتجاتها في منطقة جغ ارفية واسعة ضمن البلد الواحد‪ ،‬أو في األسواق الدولية‪ .‬وهذا ما يسمح بزي ادة‬
‫قد ارت المنظمة في االستجابة للظروف السوقية في المنطقة من حيث التخطيط‬
‫والتنفيذ والرقابة في المناطق المختلفة‪.‬‬

‫‪ 3.‬تنظيم إدارة المنتج أو العالمة‪Organization Brand or :Product‬‬

‫ويصلح لتطبيق في منظمات األعمال ذات المنتجات أو العالمات التجارية المتعددة والم نت وعة‪ .‬وهو ال يمثل بحد ذاته‬
‫خروجا كامال عن نموذج التنظيم الوظيفي‪ ،‬بل إنه يمثل نوعا من التعديل فيه من أجل مواجهة‬
‫متطلبات كل منتج من المنتجات التي نت تجها وتسوقها المنظمة على حدى‪.‬‬

‫وهنا تتركز مسؤولية مدير المنتج في تطوير استراتيجية المنتج وتقويم األسواق واإلش ارف على نت فيذ هذه‬
‫االست ارتيجية‪ ،‬إضافة إلى قت ويم عملية التنفيذ واتخاذ الخطوات التصحيحية الضرورية‪.‬‬

‫السوق إدارة تنظيم ‪:Market Management organization 4.‬‬

‫ويصلح لتطبيق في حالة المنظمات التي تس عى إلى تسويق منتجاتها في العدي د من األج ازء الس وقية المس تهدفة‪ ،‬حيث‬
‫تضم هذه األج ازء السوقية مستهلكين متب اين ين في حاجاتهم وتفضيالتهم وأنماط س لوكهم الش ارئية واالس تهالكية‪ .‬ويع د‬
‫تنظيم إدارة السوق انعكاسا حقيقيا لمبدأ التوجه نحو السوق الذي نادى به مفهوم التس ويق في الستينيات من هذا القرن‪ ،‬له ذا‬
‫ت وجهت العديد من مؤسسات األعمال األمريكي ة إلى تبني وتطبيق هذا النموذج من التنظيم ال ذي نتج عنه تأس يس وحدات‬
‫العمل االست ارتيجية التي تتعامل مع األج ازء السوقية‬
‫الرئيسية لمنظمة ذاتها بدال من نموذج المنطقة الجغ ارفية أو إدارة المنتجات‪.‬‬

‫‪ 5.‬تنظيم المصفوفة ‪Organization :Matrix‬‬

‫تحتاج المنظمة التي تتعامل مع العديد من المنتجات واألسواق إلى نوع من التنظيم الذي يجمع بين نت ظيم‬
‫إدارة المنتجات وادارة األسواق في الوقت ذاته‪ ،‬لهذا تم استحداث هذا النموذج من التنظيم‪ .‬و تطلب طبيعة‬
‫العمل في هذا النوع من التنظيم ضرورة ال نت سيق والتعاون بين مد ارء األسواق ومد ارء المنتجات عند وضع‬
 ‫وتطوير االست ارتيجية الخاصة بكل منهم‪ .‬إذ يتطلب من مدير كل سوق مقدما تحديد حاجات ورغبات‬
‫المستهلكين في السوق المستهدف‪ ،‬ومن ثم تحديد طلب المستهلكين المتوقع على المنتجات كما ونوعا ‪ ،‬وبعدئذ‬
‫يأتي دور مد ارء المنتجات في السعي إلى تطوير المنتج المرغوب فيه‪ ،‬وتحديد عدد الوحدات المطلوب‬
‫إنتاجها‪.‬‬

‫ومن جهة ثانية‪ ،‬ال بد لمدير السوق من األخذ بعين االعتبار أري مدير المنتج عند تحديده السعر المتوقع‬
‫كل من‬
‫يتمكن‬ ‫وان األخير لديه معرفة تامة بالتكاليف المتوقعة إلنتاج المنتج‪ .‬وطبقا لذلك‪،‬‬ ‫لمنتج‪ ،‬خاصة‪،‬‬
‫مد ارء األسواق والمنتجات من وضع االست ارتيجيات الخاصة بكل سوق ومنتج بكفاءة‪.‬‬

‫عوامل اختيار النماذجالتنظيمية‪:‬‬

‫ما هو نموذج التنظيم األمثل الذي ينبغي على المنظمة تبنيه وتطبيقه في كافة‬
‫ُيطرح السؤال‬ ‫وأخي ا ر‬
‫التالي‪:‬‬
‫المنظمات؟ وان ق ارر االختيار ألي من النماذج التنظيمية السابقة يعتمد على عدد من العوامل أهمها‪:‬‬

‫‪ 1.‬نوع االست ارتيجية ‪Strategy of :Type‬‬

‫يعد نمط االست ارتيجية وأهدافها من أكثر العوامل تأثي ا ر في ق ارر اختيار نموذج نت ظيم اإلدارة التسويقية‪ .‬إذ يقع‬
‫على عاتق إدارة المنظمة اختيار ذلك النموذج التنظيمي الذي يساعد على نت فيذ نب ود االست ارتيجية وتحقيق‬
‫أهدافها المستقبلية بكفاءة‪ .‬ويوضح الجدول ‪ 1) ،(11‬اختيار نموذج التنظيم طبقا نل وع االست ارتيجية‪.‬‬

‫االست ارتيجيات الظروف االست ارتيجية‪،‬األسواق‪ /‬المنتجات‬ ‫الهيكل التنظيمي‬

‫والمتغي ارت الرئيسة األخرى‬

‫التوسع في‬ ‫التنظيم الوظيفي‬
‫عدد الوحدات‬ ‫(التخصص في العمليات)‪،‬‬
‫‪ 1.‬أعداد قليلة من المنتجات ضمن المجموعة‬
‫المنتجة (النمو‬ ‫التنظيم الجغ ارفي ضمن‬
‫الواحدة‪ ،‬درجة عالية من الت اربط بين المنتجات‬
‫األفقي) التوسع‬ ‫اإلدارة المركزية‬
‫واألسواق‪ ،‬تدعو الحاجة إلى التركيز على‬
‫الجغ ارفي‬
‫الكفاءة‪ ،‬تخفيض الكلفة أو اقتصاديات الحجم‪.‬‬
‫‪ 2.‬كما في أعاله‪ ،‬إضافة إلى االستق ارر العالي أو التقلبات‬ ‫كما في أعاله‪،‬‬ ‫كما في أعاله‪ ،‬إضافة إلى‬

‫القليلة في الطلب على المنتجات‪ ،‬توق ع إض افة منتجات‬ ‫إضافةإلى‬ ‫هياكل نت ظيمية أكثر تعقيدا‬

‫جديدة ذات درجة ت اربط عالية في‬ ‫التكامل‬ ‫(تتضمنعادة لجان تنسيقية‬

‫التقنية أو العمليات اإلنتاجية‪.‬‬ ‫العمودي‬ ‫خاصة‪ ،‬مجالس تخطيطية‬

‫وأدوار تنسيقية استشارية)‬

‫‪ 3.‬أعداد كب يرة من المنتج ات ذات العملي ات‬ ‫نت ويع‬ ‫التنظيم ذو الوحدات‬

‫اإلنتاجي ة واألس واق القليلة الت ارب ط‪ ،‬طاقة إنتاجي ة فائضة‬ ‫المنتجات‬ ‫المتعددة (المتخصصة طبقا‬

‫(قد ارت متميزة) ونقص في الموارد‪ ،‬تدعو‬ ‫للمنتجات‪،‬العمالء أو‬

‫المناطقالجغ ارفية)‪،‬وحدات‬
‫الحاجة إلى تخفيض كلفة التنسيق‪.‬‬
‫العمل االست ارتيجية(وحدات‬
‫مستقلة ذات درجة عالية‬
‫من االكتفاء الذاتي)‬

‫‪ 4.‬تدعو الحاجة إلى التركيز المزدوج على‬ ‫منظومة التنظيم كما في ‪،2 ،1‬‬

‫المنتجات والوظائف‪ ،‬ندرة الموارد مع فرصة لتنويع‬ ‫‪ 3‬في أعاله‬

‫المنتجات أو المشاريع‪ ،‬درجة عالية من عدم‬

‫التأكد‪ ،‬التعقيد والعالقات الم بت ادلة‪ ،‬ت ازيد الحاجة‬
‫لمعالجة البيانات وجعل الق ار ارت أكثر فاعلية‪.‬‬

‫الشكل ‪ 1) ،(11‬نموذج التنظيم طبقًا لنوع االست ارتيجية‬

 ‫‪ 2.‬التكنولوجيا‪Technology :‬‬
‫يقاس أثر التكنولوجيا في إج ارءات تحويل موارد المنظمة كوحدة متكاملة‪ ،‬ولكل إدارة أو قسم على انف ارد‪ .‬في مستوى‬
‫المنظمة تقاس درجة التكنولوجيا من خالل مجموعة مؤش ارت أهمها‪ :‬االختالف في نوع إج ارءات‬
‫العمل‪ ،‬ودرجة أتمتة إج ارءات تحويل الموارد‪ ،‬ومدى ت اربط م ارحل تدفق العمل‪ ،‬وعدد المنتجات الجديدة‪.‬‬

‫عدد الحاالت‬
‫ومن ناحية أخرى‪ ،‬تقاس درجة التكنولوجيا في مستوى األقسام من خالل المؤشرين التال ين‪:‬‬
‫الجديدة التي تحدث في إج ارءات تحويل موارد القسم‪ ،‬ودرجة أتمتة هذه اإلج ارءات‪.‬‬

‫إن الهيكل ال نت ظيمي المناسب يعتمد على نوع التكنولوجيا التي تستخدم فيها‪ ،‬فإذا استخدمت المنظمة‬
‫الذي يتصف بمركزية‬
‫الواسع‪ ،‬فإن التنظيم الميكانيكي‪Organization Mechanistic‬‬ ‫تكنولوجيا اإلنتاج‬
‫اتخاذ الق ار ارت وقلة المرونة‪ ،‬يكون هو األفضل لها‪ ،‬وذلك من أجل زيادة دور مد ارء اإلدارة العليا في التوجيه‬
‫والرقابة‪.‬‬

‫الذي يتصف بالالمركزية في اتخاذ‬

‫ومن جهة ثانية‪ ،‬يكون التنظيم الحيوي ‪Organic Organization‬‬
‫الق ار ارت والمرونة هو األكثر شيوعا في المنظمات التي تبنى تكنولوجيا اإلنتاج بكميات قليلة‪ ،‬واإلنتاج ذي‬
‫الم ارحل المستمرة وصوال إلى زيادة فاعلية المنظمة‪.‬‬

‫ومن الجدير بالذكر‪ ،‬أن التنظيم الميكانيكي يعتمد أساسا على نموذج التنظيم الوظيفي‪ ،‬في حين يتطلب‬
‫التنظيم الحيوي تب ني المؤسسة لكل من إدارة نت ظيم إدارة المنتج أو نت ظيم وحدات العمل االست ارتيجي ة‪ .‬وبن ا ء عليه‪ ،‬ينبغي‬
‫على المنظمة‪ ،‬وخاصة في مجال الوظيف ة التس ويقية الموازن ة بين توجهها نحو ال نت ظيم الميك انيكي أو الحي وي وصوال إلى‬
‫االستفادة من حالة اقتصاديات الحجم واالستجابة لظروف السوقية لمناطق في الوقت‬
‫ذاته‪ ،‬كأن تلجأ إلى الجمع بين ال نت ظيمين السابقين في الوقت ذاته‪.‬‬

‫الخارجية البيئة ‪:The External Environment 3.‬‬

‫ال بد من تك يف الهيكل التنظيمي لمنظمة وادارتها التسويقية مع ظروف بيئتها الخارجية‪ ،‬وبالتحديد األسواق‬
‫)‪ 2‬إطا ا ر تحليليا لعالقة‬
‫(‪،11‬‬ ‫ودرجة المنافسة فيها‪ ،‬وصوال إلى زيادة فاعلية أداء المنظمة‪ .‬ويوضح الشكل‬
‫بين الهيكل التنظيمي إللدارة التسويقية وبيئتها الخارجية‪.‬‬
‫وتعبر البيئة ذات درجة التوقع المنخفضة عن تلك البيئة المستقرة التي تتصف بقلة تغيرها السريع وروتينية‬
‫عالقة إدارة التسويق مع المستهلكين والصلة المباشرة لهذه اإلدارة مع األسواق‪ ،‬في حين يعكس الت اربط بين‬
‫أج ازء البيئة درجة التكامل بين المنظمة ووسطاء التوزيع والمؤسسات التسويقية األخرى كنظام واحد بحد ذاته‪،‬‬
‫وتزداد درجة التعقيد في البيئة بزيادة أعداد وأنواع المنتجات‪ /‬األسواق التي تتعامل معها المنظمة‪.‬‬

‫طبقا لذلك‪ ،‬إن التنظيم الحيوي الذي يس نت د على وحدات المنتجات‪ /‬األسواق يكون األكثر مالءمة للمنظمة ال تي تعمل في‬
‫بيئة متوقعة‪ ،‬أي درجة منخفضة من عدم التوق ع‪ ،‬وذات درجة عالي ة من التعقي د‪ ،‬إذ يتمكن م دير ك ل وح دة منتج أو‬
‫سوق من تركيز جهوده على نوع‪ ،‬أو مجموعة معينة من المنتجات‪ /‬األسواق‪ ،‬خاصة‬
‫وان وحدته تكون مسؤولة عن تأدية كافة الوظائف التسويقية بصفة شبه مستقلة‪.‬‬

‫إضافة إلى ذلك‪ ،‬تبنى المنظمة ال نت ظيم الميكانيكي (الوظيفي) في إدارتها التسويقية‪ ،‬في حالة كونها تعمل في‬
‫بيئة متوقعة‪ ،‬وذات درجة منخفضة من التعقيد‪ ،‬أي قلة المنتجات‪ /‬األسواق التي تعامل معها المنظمة‪ .‬من‬
‫جهة ثانية‪ ،‬يصبح الهيكل التنظيمي لإلدارة التسويقية أكثر اتساعا وتعقيدا ‪ ،‬كما هو الحال في مصفوفة‬
‫التنظيم‪ ،‬في حالة المنظمات التي تعمل ضمن بيئة ذات درجة عالية من التعقيد ودرجة عالية من عدم‬
‫التوقع‪ .‬عموم ا‪ ،‬يجب على إدارة التسويق عند تصميمها هيكلها ال نت ظيمي أن توجه لتحليل بيئتها الخارجية‬

‫مقدما ‪ ،‬ومن ثم اختيار ذلك النوع من التنظيم الذي يالئم ظروف بيئتها الخارجية‪.‬‬
 ‫ب‪ .‬الحوافز‪Incentives:‬‬
‫تساعد المكافآت الم نت وعة في تحقيق ال نت فيذ الناجح لالست ارتيجية‬
‫التسويقية‪ .‬فعلى سبيل المثال‪ ،‬تساعد‬
‫ب ارمج التعويض ات الخاصة واالعت ارف ب الجهود‬
‫المبذولة رجال ومندوبي المبيعات في زيادة حجم مبيعات‬
‫المنتج الجدي د‪ .‬وبما أن التنفي ذ يتطلب في الغ الب فريق ا من‬
‫األف ارد‪ ،‬لذا ال بد من اعتماد نظام‬
‫خاص بالحوافز الجماعية‪.‬‬

‫بدال‬
‫الكلية للخطة‬ ‫الحوافز على إنجاز األهداف‬ ‫ومن الواجب وضع معايير واضحة أللداء‪ ،‬ويجب أن تركز‬
‫من الجهود الفردية‪.‬‬

‫ج‪ .‬االتصاالت‪Communications:‬‬

‫المنظمة‬
‫لمعلومات في‬ ‫الدقيقة والسريعة‬ ‫تعد الحركة‬
‫نوعي‬
‫فكال‬ ‫التسويقية‪.‬‬ ‫الخطة‬ ‫لتنفيذ‬ ‫أساسية‬
‫األف ارد‬
‫التي تربط‬ ‫واأل قف ية‬ ‫العمودية‬ ‫االتصاالت‬
‫فاالجتماعات‬
‫ال نت فيذ‪.‬‬ ‫عملية‬ ‫تتطلبها‬ ‫واألنشطة‬
‫الرسمية‬
‫والمناقشات غير‬ ‫ال‬ ‫الوضع‬ ‫وتقارير‬
‫ارهن‬
‫‪،‬‬
‫كل أنحاء‬
‫المعلومات في‬ ‫جميعها في إرسال‬ ‫تساعد‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫وفاعلية نظم‬
‫وتساعد المعلومات المحوسبة ونظم دعم الق ار ارت‪ ،‬ال سيما االنترنت في تحسين سرعة‬
‫االتصاالت المعمول بها‪.‬‬
‫وتظهر المشكالت في الغالب أثناء ال نت فيذ‪ .‬وقد تؤثر على سرعة االتصال أثناء القيام باألعمال المطلوبة‬
‫ل نت فيذ‪ ،‬ومن أمثلتها أعمال المنافسين والمقاومة الداخلية بين األقسام‪ ،‬وخسارة وفقدان األف ارد الرئيس ين‪،‬‬
‫والتأخير في سلسلة التوريد الذي يؤثر على جاهزية المنتج‪ ،‬أي مشكالت العرض واإلنتاج‪ ،‬ومشكالت‬
‫التوزيع‪ ،‬إلى جانب التغي ارت في بيئة األعمال‪ .‬وغالبا ما تطلب األعمال التصحيحية ‪Action Corrective‬‬
‫تعيين شخص أو فريق لتغلب على المشكالت وزيادة أو تبديل الموارد‪ ،‬أو تغيير الخطة األساسية‪.‬‬

‫الخالصة‬
‫االست ارتيجية التسويقية يتطلب فهم مداخل نت فيذ االست ارتيجية المتعلقة بإدارة عالقات العمالء‪،‬‬
‫إن نت فيذ‬
‫والتسويق الداخلي‪ ،‬وادارة الجودة الشاملة‪ .‬وفهم عملية نت فيذ الخطة االست ارتيجية لتسويق‪ ،‬وكيفية نب اء فاعلية‬
‫نت فيذ الخطة التسويقية بعد األخذ بعين االعتبار التصميم التنظيمي الوظيفي‪ ،‬والجغرافي‪ ،‬وادارة المنتج أو‬
‫والعوامل التي تؤثر على هذا التصميم بما في ذلك نوع االست ارتيجية‬
‫وادارة السوق‪،‬‬ ‫العالمة‪،‬‬
‫والمصفوفة‬
‫للحوافز‬
‫التنظيمي يجب أن يكون هناك نظا م جيٌ د‬ ‫والى جانب التصميم‬ ‫والتكنولوجيا والبيئة الخارجية‪.‬‬
‫ٌ‬
‫واالتصاالت‪.‬‬

‫التمارين‬

‫‪ 1.‬اشرح مفهوم تنفيذ االست ارتيجية التسويقية؟‬

‫وادارة‬
‫الجودة‬ ‫‪ 2.‬تحدث عن مداخل نت فيذ االست ارتيجية بما فيها إدارة عالقات العمالء والتسويق الداخلي‬
‫الشاملة؟‬
‫‪ 3.‬ناقش عملية نت فيذ الخطة االست ارتيجية لتسويق؟‬
‫‪ 4.‬ما هو دور التصميم التنظيمي في بناء فاعلية نت فيذ الخطة التسويقية؟‬
‫‪ 5.‬ما هو دور كل من الحوافز واالتصاالت في بناء فاعلية نت فيذ الخطة التسويقية؟‬
 ‫الم ارجع‬

1
.Hult, G. Tomas M. & et.al (2012): Marketing, (16th ed.), South- Western,
Cengage
5
Learning, P.44
.Ballantyne, D.(2000): The Strengths and Weakness of Internal
Marketing,London,p.43
6
. Berry , Leonard E. (1981): The Employee as Customer , Journal of
Retail Banking, vol.3,No.1,p.35
8
. Gronroos, Christian (1990): Service Management and Marketing, Lexington
Books, London, p.242
‫ برنامج‬،‫ منشو ارت جامعة دمشق‬،‫( إدارة الجودة في المشروعات الصغيرة‬2114): ‫ رعد‬،‫ الصرن‬9.
156 ‫ ص‬،‫ التعليم المفتوح‬،‫المشروعات الصغيرة والمتوسطة‬
114‫ص‬،1‫ط‬،‫دمشق‬،ISO9000‫( المدخإلل ىإدارةالجودةالشاملةواآليزو‬1998): ‫ظاهررجب‬،‫ قدار‬11.
11
. Detoni, Alberto & Guido Nassimbeni (1996): Strategic and operational
Choices for Small Subcontracting firms,International Journal of
Operations & Production Management, Vol.16, No.6, PP. 41 – 55
12
.Summers, Donna C.S. (2005): Quality Management: Creating and
sustaining organizational effectiveness, Pearson education Inc., N. J., p. 93.
،‫ دار المسيرة‬،‫ إدارة جديدة في عالم متغير‬:‫( اإلدارة االست ارتيجية‬2117): ‫ عبد العزيز صالح‬،‫ حبتور‬13.
325 ‫ ص‬،‫عمان‬
15
.Cravens, David W. & Nigel F. Piercy (2009): Strategic Marketing, (9th
ed.), McGraw – Hill Companies, Inc., New York, p.478
17
،‫ منشو ارت جامعة دمشق‬،‫( نظرية المنظمة والتطوير التنظيمي‬2115): ‫ أيمن ديوب‬،‫ رعد‬،‫ الصرن‬.
55. ‫ ص‬،‫ التعليم المفتوح‬،‫برنامج إدارة المشروعات الصغيرة والمتوسطة‬
18
.Hult, G. Tomas M. & et.al (2012): Marketing, p.48
 ‫الوحدة التعليمية الثانية عشرة رقابة‬

‫االست ارتيجية التسويقية‬

‫عناصر الوحدة‪:‬‬

‫الوحدة الثانية عشرة‪ :‬رقابة االست ارتيجية التسويقية‬

‫‪ 1.‬مفهوم الرقابة االست ارتيجية‬
‫‪ 2.‬م ارحل رقابة االست ارتيجية التسويقية‬
‫‪ 3.‬م ارجعة االست ارتيجية التسويقية‬
‫‪ 4.‬خصائص الم ارجعة االست ارتيجية التسويقية‬
‫‪ 5.‬اإلرشادات األساسية لقياس األداء االست ارتيجي التسويقي‬
‫‪ 6.‬مشكالت رقابة االست ارتيجية التسويقية‬
‫التمارين‬
 ‫األهداف التعليمية‪:‬‬
‫في نهاية هذه الوحدة التعليمية سيكون الطالب قاد اًر على أن‪:‬‬

‫‪ 1.‬ﯾﺸﺮح ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻻﺳﺘﺮاﯾﺠﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ 2.‬ﯾﻌﺪد ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ 3.‬ﯾﺸﺮح ﻣﺮﺣﻠﺔ وﺿﻊ ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ اﻷداء‪.‬‬
‫‪ 4.‬يشرح مرحلة قياس األداء الحالي‪.‬‬
‫‪ 5.‬ﯾﺸﺮح ﻣﺮﺣﻠﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﺼﺤﯿﺤﻲ‪.‬‬
‫‪ 6.‬ﯾﺤﺪد ﻣﻔﮭﻮم ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ 7.‬ﯾﻌﺪد ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ 8.‬ﯾﻌﺪد اﻻرﺷﺎدات اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻘﯿﺎس اﻷداء اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ‪.‬‬
‫‪ 9.‬ﯾﺸﺮح ﻣﺸﻜﻼت رﻗﺎﺑﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ‪.‬‬

‫الكلمات المفتاحية ‪Words :Key‬‬

‫الرقابة االست ارتيجية‪ ،‬معايير األداء‪ ،‬األداء الحالي‪ ،‬العمل التصحيحي‪ ،‬م ارجعة االست ارتيجية التسويقية‪.‬‬

‫‪Strategic Control, Performance Standards, Current Performance, Corrective‬‬

‫‪Action, Auditing of Marketing Strategy.‬‬
 ‫أوًال‪ :‬مقدمة حول رقابة االست ارتيجية التسويقية‬
‫تمثل عملية الرقابة على االست ارتيجية التسويقية المرحلة‬
‫األخيرة من إج ارءات سياسات واست ارتيجيات التسويق‪ ،‬إذ‬
‫يجب على اإلدارة العليا للمنظمة‪ ،‬وبعد االنتهاء من عملية تنفيذ‬
‫االست ارتيجية التسويقية م ارقبة وتقويم األداء االست ارتيجي‬
‫وصوالً إلى وضع‬
‫االست ارتيجية في المسار المخطط لها‪ .‬فمن المعلوم‬
‫أن إدا ارت التسويق في المنظمات المعاصرة تعمل في ظل‬
‫ظروف بيئية معقدة ومتغيرة بسرعة‪ ،‬لذا كان من‬
‫الضروري على اإلدارة العليا للمنظمة م ارقبة وتقويم األداء‬
‫االست ارتيجي باستم ارر‪ ،‬واتخاذ الخطوات‬

‫التصحيحية التي تكفل معالجة الخلل في العملية التنفيذية‪ ،‬أو تكييف عناصر االست ارتيجية بما فيها من‬
‫أهداف وبدائل است ارتيجية في ضوء التغي ارت المستجدة في البيئة الخارجية‪.‬‬

‫وطبقًا لذلك‪ ،‬إن عملية رقابة االست ارتيجية التسويقية تطلب توفر البيانات والمعلومات التي بواسطتها تمكن‬
‫إدارة التسويق من قياس نتائج عملية ال نت فيذ ومقارنتها مع التوقعات االست ارتيجية‪ ،‬ومن ثم اتخاذ الخطوات‬
‫الضرورية من أجل معالجة االنح ارفات في األداء االست ارتيجي‪.‬‬

‫الرقابة االست ارتيجية ‪Strategic Control‬‬ ‫ثانيًا‪ :‬مفهوم‬

‫واألرباح‪،‬‬
‫تقوم المنظمات بإعداد خططها المتضمنة أللهداف التي ترغب في الوصول إليها من اإليرادات‬
‫والخطة الناجحة هي تلك التي تضع المعا ير والمقاييس االلزمة لضمان التأكد والتحقق من تحقيق هذه‬
‫األهداف‪.‬‬

‫‪ ‬الرقابة االستراتيجية هي وظيفة ونظام يساعد اإلدار ين في ترشيد وتقويم االستراتيجية لتحقق من‬
‫سالمة المسار وكفاءة ال نت فيذ وفاعلية األداء لتحسين األداء إذا ما كان يفتقر إلى الكفاءة والفاعلية‪ ،‬أو‬
‫تجنب الخلل واالنحرافات‪ ،‬والعمل على تصحيحها إن وقعت‪.‬‬

‫‪ ‬كذلك يمكن القول بأن الرقابة االست ارتيجية هي‪:‬‬

‫"تلك العملية التي يراقب من خاللها المدير أنشطة المنظمة وأعضاءها لتقويم مدى كفاءة وفاعلية‬
‫األداء واتخاذ اإلجراءات التصحيحية لتحسين األداء إذا ما كان يفتقر إلى الفاعلية والكفاءة‪".‬‬

‫‪ ‬وبنفس الوقت فإن الرقابة االستراتيجية تعد‪" :‬أداة لقياس وتقويم كفاءة وفاعلية االستراتيجيات نحو‬
‫بلوغ األهداف التنظيمية وتحقيق رسالة المنظمة"‪.‬‬
 ‫‪ ‬وهكذا فإن الرقابة االست ارتيجية تتطلب متابعة جانبين أساس ين هما األداء والتنفيذ داخل المنظمة‪،‬‬
‫وجانب البيئة التنافسية الخارجية لها لمعرفة اتجاهات التغيير المحتملة التي تؤثر على عمليات المنظمة‬
‫ومستقبلها‪.‬وهذا الفهم للرقابة االست ارتيجية وتقويم األداء يفسر لنا ماهية الرقابة االست ارتيجية‬
‫وال يخلط بينها وبين األقسام األخرى للرقابة‪.‬‬

‫التسويقية‬
‫ثالثاً‪ :‬م ارحل رقابة االست ارتيجية‬
‫من أجل ضمان التنفيذ الف ّعال لالست ارتيجية التسويقية‪ ،‬فإن الرقابة على االست ارتيجية التسويقية تضمن‬
‫الم ارحل التالية‪:‬‬

‫األداء معايير وضع ‪.‬أ‪:Establishing Performance Standards‬‬

‫وهي المرحلة األساسية لعملية الرقابة على االست ارتيجية التسويقية‪ ،‬وبدونها فإن الم ارحل الرقابية االلحقة‬
‫تصبح متعذرة التنفيذ وليست ذات جدوى‪.‬‬

‫ويع رف المعيار بأنه‪" :‬مستوى األداء المتفق عليه الذي يصلح أن يكون نموذجًا أو معيا اًر أو توقعًا‪ ،‬وُيشار‬
‫ّ‬
‫إليه باألداء المخطط أو المتوقع‪ ".‬وتستطيع إدارة المنظمة اعتماد معايير األداء كأساس لتقويم األداء الفعلي‬
‫وتحديد االنح ارفات التي تحتسب من خالل مقارنة مستوى األداء الفعلي مع مستوى األداء المتوقع‪ ،‬ومن ثم اتخاذ‬
‫الخطوات الضرورية لمعالجة أسباب هذه االنح ارفات وصوالً إلى وضع األداء الفعلي في المستوى‬
‫‪1‬‬
‫المرغوب فيه مستقباًل‪.‬‬

‫إن المعا ير المستخدمة في تقويم ورقابة االست ارتيجية التسويقية يمكن تصنيفها وفقًا لعدة أسس على النحو‬
‫‪2‬‬
‫التالي‪:‬‬

‫كمية معايير ‪:Quantitative Standards 1.‬‬

‫وهنا تستخدم األرقام المطلقة لتعبير عن المعا ير‬
‫الرقابية التي تس نت د إلى عامل الكمية‪ .‬ومن أمثلتها‪:‬‬
 ‫‪ -‬حجم اإلنتاج ‪-‬‬
‫حجم اإلي اردات ‪-‬‬
‫حجم المبيعات ‪-‬‬
‫حجم األرباح‬

‫وهنا‬
‫‪2.‬معايير نوعية‪:Qualitative Standards‬‬
‫ال ت ي‬
‫عن معايير الرقابة‬ ‫في التعبير‬ ‫النسب‬ ‫تستخدم‬
‫تس نت د إلى عامل النوعية‪ .‬ومن أمثلتها‪:‬‬

‫‪ -‬نسبة المردودات ‪-‬‬

‫نسبة اإلنتاج المعيب ‪ -‬معدالت‬
‫شكاوى العمالء ‪ -‬درجة والء‬
‫العمالء‬

‫ومن المالحظ أنه قد يصعب في كثير من األحيان وضع معايير نوعية بشكل محدد يسمح باستخدامها‬
‫كمقياس فيما بعد‪ .‬فمثاًل إذا أ اردت اإلدارة م ارقبة النشاط الذي تباشره إدارة التسويق فمن الممكن أن تختار‬
‫ليس من السهولة بمكان التعبير عن هذا المعيار بصورة‬
‫درجة والء العمالء كمعيار للرقابة‪ .‬في حين أنه‬
‫محددة‪ ،‬إال أن األساليب اإلحصائية الحديثة سهلت قياس األمور غير الملموسة كال أري العام‪ .‬وبالتالي مكنت‬
‫الشركات ومؤسسات األعمال من إعطاء األهمية الالزمة للمعا ير الرقابية التي تقيس النوعية‪.‬‬
‫‪3.‬معايير زمنية‪ :‬ومن األمثلة على استخدام عامل الزمن كمعيار رقابي وضع جدول زمني لتنفيذ مشروع‬
‫جديد‪ ،‬أو تحديد فترة زمنية ألداء وظيفة إعادة تصميم الهيكل ال نت ظيمي‪.‬‬

‫‪4.‬معايير التكلفة‪:‬حيثيتم استخدام الوحدات النقدية‬

‫لتعبير عن المعا ير الرقابية التي تعكس عامل‬
‫التكلفة ومن أمثلتها‪:‬‬

‫أجور المديرين‬ ‫‪-‬‬

‫تكلفة الخدمات البريدية ‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫تكلفة منح االئتمان ‪ -‬تكلفة نظام‬
‫الحاسبات‬

‫إن وضع معايير األداء تعد األساس لعملية تقويم ورقابة كافة مستويات االست ارتيجية في المنظمة سواء أكان‬
‫على مستوى المنظمة ككل‪ ،‬أم على مستوى وحدات العمل االست ارتيجية‪ ،‬أم المستوى الوظيفي‪ ،‬أم التشغيلي‪.‬‬
‫إال أن االختالف بين مقاييس هذه المستويات االست ارتيجية يكمن في شمولية أو عمومية المعيار ذاته‪.‬‬

‫ومن الطبيعي أن يكون معيار األداء أكثر شمولية في مستوى است ارتيجية المنظمة مقارنة بمستوى‬
‫االست ارتيجية التسويقية‪ .‬فعلى سبيل المثال‪ ،‬إن معيار األداء الخاص بالحصة السوقية ‪ Share Market‬في‬
‫مستوى است ارتيجية المنظمة يجب أن يوضع لكافة خطوط المنتجات التي تتعامل بها المنظمة‪ ،‬في حين أنه‬
 ‫يقدر لخط منتج واحد في مستوى وحدة العمل االست ارتيجية أو االست ارتيجية التسويقية‪ ،‬وأخي ًار فإنه يحتسب لكل‬
‫منتج‪ /‬سوق على انف ارد في مستوى است ارتيجية المنتج‪ /‬السوق‪.‬‬

‫إن تحديد اإلدارة لمستوى معيار األداء يرتبط ارتباطًا مباش ًار بمستوى الهدف الذي تم تحديده في االست ارتيجية‪ .‬وهذه‬
‫األهداف بحد ذاتها تعبر عن النتائج التي ترغب اإلدارة في تحقيقها مستقباًل‪ .‬وفي الوقت ذاته تمثل‬
‫األسس التي تستند عليها هذه اإلدارة فيرقابة األداء االست ارتيجي‪.‬‬

‫إن معايير األداء االست ارتيجي يمكن اشتقاقها من األهداف التسويقية الرئيسية وهي الربحية والحصة السوقية والنم و واالبتك ار‪.‬‬
‫ومن الجدير بال ذكر أن معظم معايير األ داء االست ارتيجي يمكن التعب ير عنها بالوح دات العددي ة س واء ك انت بالقيمة‬
‫النقدي ة أو ع دد وح دات المنتج كما هو الح ال في المبيع ات والحصة الس وقية‪ ،‬في حين أن البعض منها تأخ ذ الص يغة‬
‫النوعية‪ ،‬فعلى سبيل المثال‪ ،‬إن معيار االبتكار ال يكون فعاالً في عملية‬

‫تقويم األداء إذا كان مقاسًا بعدد المنتجات الجديدة‪ ،‬بل ينبغي على اإلدارة أن تأخذ بعين االعتبار نوعية‬
‫وتفضيالت المستهلكين لهذه المنتجات مقارنة بالمنتجات المنافسة ا لذين ذات طبيعة نوعية بحد‬
‫المنتجات‬
‫ذاتهما‪.‬‬

‫ب‪ .‬قياس األداء الحالي ‪Performance Current :Measuring‬‬

‫إن المرحلة الثانية في إج ارءات التقويم تتمثل في قياس األداء الحالي للجهود التسويقية‪،‬وتواجه اإلدارة في هذه‬
‫ال أساسيًا هو ما هي المقا يس التي يجب اعتمادها في تقويم األداء التسويقي االست ارتيجي؟‪.‬‬
‫المرحلة سؤا ً‬

‫إن مقاييس األداء تتصف تب عددها وتنوعها‪ ،‬إال أن خصوصية الظروف البيئية للمنظمة واختالفها عن‬
‫ممكنة التطبيق في كافة يتم‬
‫الظروف البيئية لمؤسسات األخرى‪ ،‬جعل من المتعذر علينا تحديد مقاييس موحدة أنواع‬
‫في ضوء الظروف‬
‫المنظمات‪،‬وطبقًا لذلك‪ ،‬إن اختيار اإلدارة ألي من مقا يس األداء يجب أن‬
‫‪3‬‬
‫البيئية الخاصة بالمنظمة ذاتها‪.‬‬

‫إضافة إلى ذلك‪ ،‬في حالة تحديد اإلدارة لمقاييس األداء المناسبة للمنظمة‪ ،‬فإنها سوف تواجه تحديًا آخر أال وهو‪ :‬ما هي‬
‫وحدات القياس التي يجب استخدامها في قياس األداء االست ارتيجي الحالي؟ ويبرز هذا التحدي‬
 ‫بشكل خاص في مقاييس األداء النوعية مقارنة بالمقا يس الكمية‪ .‬فعلى سبيل المثال‪ ،‬إن قت ويم اإلدارة لمستوى‬
‫رضا الزبائن عن العرض التسويقي للمنظمة يمكن أن يتم بعدة طرق هي‪:‬‬

‫‪1.‬ا لتقرير المباشر للرضا‪ :‬كما هو الحال في تقويم رضا الزبائن مباشرة من خالل توجيه اإلدارة السؤال‬
‫ٍض‪ ،‬غير‬
‫متأكد‪،‬‬ ‫ٍض جدًا‪،‬‬ ‫طبقًا لمقياس اآلتي‪ :‬غير ار‬ ‫التالي‪" :‬حدد درجة رضاك عن المنتج ‪x‬‬
‫غير ار‬
‫ار ٍض‪ ،‬ار ٍض جدًا‪".‬‬
‫‪ 2.‬استنتاج عدم الرضا‪ :‬توجه اإلدارة سؤااًل إلى الزبائن يتعلق بتقدير مستوى توقعهم لصفة معينة في‬
‫المنتج‪ ،‬وكذلك مستوى حصولهم عليها فعاًل‪.‬‬
‫‪ 3.‬تحليل المشكلة‪ :‬يطلب هنا من الزبائن ذكر المشكالت التي يعانون منها من عرض المنظمة التسويقي‪،‬‬
‫وكذلك اقت ارح التغيي ارت أو التحسينات التي يرغبون فيها لمعالجة ذلك‪ 4. .‬ترتيب‬
‫أولوية األداء‪ /‬األهمية‪ :‬قد توجه اإلدارة إلى الزبائن سؤاالً يطلب فيه منهم ترتيب العناصر المختلفة التي يتضمنها‬

‫عرض المنظمة التسويقي طبقًا لدرجة أهمية كل عنصر‪ ،‬وكذلك ترتيب مستوى إيفاء‬
‫المنظمة بكل من هذه العناصر‪.‬‬

‫وفي مثل هذه الحالة يجب على اإلدارة اختيار وحدات القياس التي تناسب مع موقع المنظمة االست ارتيجي‬
‫في السوق‪ ،‬وكذلك نوع االست ارتيجية التي تم اختيارها أصاًل‪.‬‬

‫ومن جهة ثانية‪ ،‬إن نت في ذ اإلدارة لعملية تق ويم األداء التس ويقي االس ت ارتيجي يتطلب ت وفر المعلومات الالزمة لقي اس األ داء‬
‫الح الي‪ ،‬وق د تباين ت المنظمات في اس تخدام أنظمة جمع وتحليل البيان ات‪ ،‬ف البعض منها تس تخدم أنظمة المعلوم ات التس ويقية‬
‫المتقدمة‪ ،‬في حين أن البعض اآلخر تعتمد التقارير المالية التي تستمد بياناتها‬
‫من سجالت كل من قسمي المالية والتسويق‪.‬‬

‫البيانات يجب أن يتم في ضوء تحليل التكاليف وما‬

‫وان اختيار المنظمة ألي من أساليب جمع وتحليل‬ ‫هذا‬
‫يعود عليها من منافع في عملية قت ويم األداء االست ارتيجي‪.‬‬
 ‫ج‪ .‬اتخاذ العمل التصحيحي‪Action :Corrective‬‬
‫تركز المرحلة األخيرة من إج ارءات رقابة وتقويم‬
‫االست ارتيجي ة التس ويقية على مقارن ة النت ائج الفعلي ة ألل داء‬
‫مع النتائج المخطط لها‪ ،‬واتخاذ الخطوات التص ويبية في‬
‫حالة وجود انح ارفات كبيرة بين‬
‫األداءين‪ .‬وهذا يعني أن هذه المرحلة تتضمن‬
‫مرحلتين أساسيتين هما‪ :‬تحديد الفرص السوقية‬
‫واالنح ارف ات بين األ داء الفعلي واأل داء المتوق ع‪ ،‬وك ذلك بي ان‬
‫أسباب هذه االنح ارف ات وصوالً إلى اتخاذ الق ار‬
‫ارت التي تكفل استغالل الفرص أو معالجة‬
‫‪4‬‬
‫االنح ارفات مستقباًل‪.‬‬

‫من المعلوم إن المنظمة واإلدارة التسويقية خاصة تعمل وسط بيئة متغيرة باستم ارر‪ ،‬لهذا فإنه من غير‬
‫األداء الفعلي مع األداء المتوقع كاماًل‪ ،‬حتى ولو ضمنت اإلدارة التنفيذ الكفء‬
‫المعقول أن يتطابق‬
‫اللست ارتيجية‪.‬‬

‫طبقًا لذلك‪ ،‬يجب على اإلدارة في هذه المرحلة أن تميز بين االنح ارفات التي تحدث بتأثير العوامل البيئية‬
‫غير المسيطر عليها‪ ،‬وتلك التي نت تج عن مشكالت خاصة بأداء المنظمة‪ ،‬ومثال ذلك إن عدم تمكن إدارة‬
‫التسويق من تحقيق مستوى مرغوب فيه لهدف الحصة السوقية قد يكون ناتجًا عن ظروف بيئية خارجية غير‬
‫مسيطر عليها‪ ،‬أو أن يكون ناتجًا عن ضعف االست ارتيجية التسويقية ذاتها وكذلك تنفيذها‪.‬‬

‫يجب‬
‫عوامل خاصة بالمنظمة ذاتها‪ ،‬فإنه‬ ‫وفي حالة اكتشاف اإلدارة أن االنح ارف في األداء كان ناتج عن‬
‫عليها تحديد المشكالت وتشخيص األسباب التي في ضوئها تتخذ اإلدارة الخطوات التصحيحية‪ ،‬إال أنه يجب‬
‫التأكيد في هذا المجال‪ ،‬أنه ليس جميع االنح ارفات في األداء تحتاج إلى اتخاذ اإلدارة العمل التصحيحي‪،‬‬
 ‫فبعض االنح ارفات تكون بسيطة أو اعتيادية والبعض اآلخر تكون كبيرة أو غير اعتيادية‪ .‬وبطبيعة الحال‪،‬‬
‫فإن االنح ارفات األخيرة تحظى باهتمام اإلدارة وتتخذ الق ار ارت التصحيحية لمعالجتها‪.‬‬

‫إن الق ار ارت التصويبية التي تتخذها اإلدارة سوف تؤدي إلى تعديل االست ارتيجية التسويقية الحالية للمنظمة‪ ،‬أو وضع وتط وير‬
‫است ارتيجية جدي دة‪ .‬وهذا يعني إن المرحل ة األخيرة من عملية تق ويم ورقابة األداء تمثل بحد ذاتها نقطة البداي ة لعملي ة التخطي ط‬
‫لفترة القادمة‪ ،‬وبذلك يحصل الت اربط بين م ارحل اإلدارة االست ارتيجية المتمثلة في‬
‫التخطيط والتنفيذ والتقويم‪.‬‬

‫اربعاً‪:‬م ارجعة االستراتيجية التسويقية‪Strategy Marketing of Auditing‬‬

‫تتضمن عملية م ارجعة االست ارتيجية التسويقية مقارنة النتائج المتحققة مع التوقعات‪ ،‬حيث تشتمل على تحليل‬
‫‪6‬‬
‫الزبائن والمنافسين‪ ،‬ومختلف األنشطة التسويقية‪ .‬ويمكن تصور ذلك على الشكل التالي‪:‬‬

‫واد ارك كامل‪.‬‬

‫‪ ‬المبادرة واالقت ارح لمواجهة أي موقف طارئ والتعامل معه بموضوعية‬
‫‪ ‬ب ارمج وخطط قصيرة األجل لب ارمج التسويق التي يجري نت فيذها ميدانيًا‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد معا ير واضحة وف ّعالة لألداء وتصحيح االنح ارفات‪.‬‬

‫و تضمن م ارجعة االست ارتيجية التسويقية أيضًا ما يلي‪:‬‬

‫‪ 1.‬تحليل رسالة المنظمة وأهدافها بشكل واضح لدى كافة المنفذين والم ارقبين‪ 2. .‬قت ويم‬
‫محتويات وحدات العمل واالست ارتيجيات الخاصة بها وبالتفاصيل الضرورية ونقاط القوة والضعف‬
‫فيما يجري من أنشطة وفعاليات‪.‬‬
‫‪ 3.‬التخطيط التسويقي والهيكل التنظيمي المناسبين إلنجاح عملية التخطيط االست ارتيجي في ظل الظروف‬
‫البيئية المتغيرة باستم ارر‪.‬‬
‫‪ 4.‬است ارتيجية السوق المستهدفة أو األسواق المستهدفة لكل عالمة أو عدة عالمات مقدمة من قبل‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ 5.‬األهداف وضرورة تدرجها من العمومية إلى الخصوصية والمرونة والتحديد وقابلية القياس وواقعية‬
‫ال نت فيذ‪.‬‬
‫‪ 6.‬است ارتيجية برنامج اإلحالل التسويقي‪ ،‬وضرورة وجود م ازيا تنافسية ملموسة وواضحة وفعلية ومعروفة‬
‫للزبائن بالمقارنة مع ما يقدمه المنافسون من عالمات تجارية‪.‬‬
‫‪ 7.‬أنشطة البرنامج التسويقي التي يجب أن تكون واضحة ومحددة وف ّعالة لكافة العاملين في المنظمة‬
‫والمعن ين بعملية التخطيط والتنفيذ‪.‬‬
‫‪ 8.‬است ارتيجية المزيج التسويقي وعناصرها األربعة المتمثلة في المنتج والتسعير والتوزيع والترويج‪.‬‬
‫‪ 9.‬ال نت فيذ واإلدارة والتقويم الموضوعي والتسلسل المرن حسب المعطيات الحالية والمستقبلية‪.‬‬

‫التسويقية‬
‫خامساً‪ :‬خصائص الم ارجعة االست ارتيجية‬
‫‪7‬‬
‫تتصف الم ارجعة التسويقية االست ارتيجية بمجموعة من الصفات والخصائص وهي كالتالي‪:‬‬

‫‪ 1.‬الشمولية‪ :‬يجب أن تغطي عملية الم ارجعة كافة المتغي ارت التي تؤثر في النشاط التسويقي‪ ،‬وال تقتصر‬
‫فق ط على المتغي ارت ال تي تحي ط بالمش كلة ذاتها وصوًال إلى التش خيص ال دقيق لمواطن ض عف النش اط التس ويقي للمنظمة‪.‬‬
‫ومن هذا المنطلق‪ ،‬فإن المتغي ارت التي تشملها عملية الم ارجعة تماثل لدرجة كبيرة المتغي ارت ال تي تشملها عملي ة التحليل‬
‫البيئي‪ ،‬بل إن عملية الم ارجعة تكون أكثر شمولية من عملية التحليل البيئي لما‬
‫تتضمنه من م ارجعة لكافة عناصر االست ارتيجية الحالية أو الماضية‪.‬‬
‫‪ 2.‬االن تظام‪ :‬نت فذ عملية الم ارجعة التسويقية االست ارتيجية طبقًا لعدد من الخطوات المتسلسلة‪ ،‬إذ أنها تبدأ‬
‫بتشخيص البيئة الخارجية الكلية للمنظمة‪ ،‬فالبيئة الخارجية الجزئية‪ ،‬فاألهداف واالست ارتيجيات التسويقية‪،‬‬
‫فاألنظمة التسويقية‪ ،‬وأخي ًار األنشطة التسويقية لمنظمة‪.‬‬
‫تباينت آ ارء الكّتاب واإلدار ين حول الجهة التي قت وم بالم ارجعة التسويقية االست ارتيجية‪،‬‬
‫‪ 3.‬االستقاللية‪:‬‬
‫فالبعض منهم يفضل أن يتولى هذه المهمة أف ارد أو لجان من داخل المنظمة‪ ،‬في حين أن البعض اآلخر‬
‫من داخل المنظمة وخارجها الحل‬
‫وعمومًا يمثل الفريق المزدوج الذي يضم أف‬ ‫يفضل الجهات الخارجية‪.‬‬
‫اردًا‬
‫األمثل لما يوفره من م ازيا يتمتع بها كل من الفريقين على انف ارد‪ ،‬إذ أن احتواء فريق الم ارجعة على أف‬
‫ارد خارج ين سوف يوفر الموضوعية والمعرفة الواسعة للظروف البيئية للصناعة التي تعمل فيها المنظمة‬
‫المعنية‪ ،‬فضاًل عن عدم تحيزهم آل ارء إدارة المنظمة‪.‬‬
‫‪ 4.‬الدورية‪ :‬ال يقتصر إج ارء عملية الم ارجعة التسويقية االست ارتيجية على حالة أو حاالت حدوث الضعف‬
‫في األداء التسويقي‪ ،‬بل ينبغي شمولها لحاالت األخرى التي يكون فيها مستوى األداء التسويقي جيدًا‪ ،‬خاصة‬
‫وأن المنظمة تحاول إيجاد فرص سوقية جديدة‪ .‬طبقًا لذلك يجب على اإلدارة إج ارء عملية الم ارجعة دوريًا‬
‫وباس تم ارر‪ ،‬وص والً إلى تحس ين أداء المنظمة التس ويقي في المس تقبل البعي د‪ .‬ومن‬
‫جهة ثاني ة‪ ،‬إن تش ابه الم ارجعة التس ويقية االست ارتيجي ة والتحليل البي ئي من حيث تغطيتهما للمتغي ارت البيئي ة يفرض‬
‫على اإلدارة إج ارء عملية التدقيق في فت ارت زمنية متباعدة‪ ،‬كأن تكون كل ثالث أو خمس‬
‫سنوات في حين أن التحليل البيئي يكاد أن يكون سنويًا‪.‬‬

‫وبنا ًء على ذلك‪ ،‬يمكننا التنويه في هذا المجال أن الم ارجعة التسويقية االست ارتيجية تفيد بدرجة رئيسية تلك‬

‫المنظمات التي ال يتوفر فيها نظام التخطيط التسويقي االست ارتيجي أو ب ارمج التقويم والرقابة‪ ،‬إذ أنه يمثل‬
‫مرحلة أولية في طريق تأسيس نظام التخطيط االست ارتيجي في المنظمة‪.‬‬

‫سادساً‪ :‬الر شادات األساسية لقياس األداء االست ارتيجي التسويقي‬

‫‪8‬‬
‫من أهم اإلرشادات األساسية لقياس األداء االست ارتيجي التسويقي ما يلي ‪:‬‬

‫‪ 1.‬تكييف مقا يس األداء االست ارتيجي مع خصوصية است ارتيجية كل من وحدات العمل االست ارتيجية‪ .‬فبالرغم‬
‫من وجود مجموعة من وسائل القياس االست ارتيجية األساسية‪ ،‬إال أن اختيار وتطبيق هذه الوسائل يتوقف على‬
‫الفهم الكامل الست ارتيجية وحدة العمل وظروفها‪.‬‬
‫‪ 2.‬ضرورة أن تتركز مقا يس األداء االست ارتيجي في المحورين الرئيس ين التاليين‪:‬‬
‫‪ ‬م ارقبة الب ارمج ال نت فيذية الرئيسية من أجل التأكد من احتوائها على العناصر األساسية اللست ارتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬م ارقبة النتائج لتأكد من تحقيق الب ارمج لألهداف المرغوب فيها‪.‬‬
‫‪ 3.‬من الضروري أن يتضمن األداء االست ارتيجي مقارنة التكاليف مع العائد‪ ،‬لهذا يتطلب األخذ بعين‬
‫االعتبار في نظام قياس األداء االست ارتيجي ال نب دين التاليين‪:‬‬
‫‪ ‬األهداف‪ :‬لتقويم مدى التقدم في تحقيق المستويات الكمية لألهداف‪.‬‬
‫‪ ‬القيود‪ :‬م ارقبة مجاالت األداء األخرى التي تم التضحية بها بدرجة ما ولفترة زمنية معينة في سبيل‬
‫تحقيق األهداف االست ارتيجية‪.‬‬
‫‪ 4.‬إن مقا يس األداء االست ارتيجي ال تمثل بدياًل‪ ،‬بل مكماًل‪ ،‬لمقا يس المالية قصيرة األجل‪ ،‬إذ أنها تزود اإلدارة‬
‫بمعلومات عن التقدم بعيد المدى خالفًا لألداء قصير المدى‪ .‬وقد تبين مدى التقدم في تحقيق األهداف الرئيسية‬
‫بالرغم من وجود الضعف في األمد القصير‪ ،‬لذا ينبغي تعزيز الب ارمج االست ارتيجية رغم‬
‫صعوبتها‪ .‬إضافة إلى ذلك‪ ،‬قد تظهر المقاييس االست ارتيجية عدم تحقيق األهداف بعيدة المدى بالرغم من‬
‫المستوى المرضي أللداء في األمد القصير‪.‬‬
‫‪ 5.‬ترتبط مقاييس األداء االست ارتيجي بتحليل الموقف التنافسي‪ ،‬لذا ينبغي وضع هذه المقاييس بصيغة‬
‫نت افسية (كالحصة السوقية‪ ،‬الربحية‪ ،‬النمو قياسًا بالمنافسين‪ ).‬وبالرغم من ضرورة تحديد المستويات‬
‫الكمية لألهداف‪ ،‬إال أنه ينبغي مقارنة أداء وحدة العمل مع أداء المنافسين تجاه تحقيق هذه األهداف‪ 6. .‬ترتبط مقاييس‬
‫األداء االست ارتيجي بالرقابة البيئية‪ ،‬إذ أن األهداف المعقولة ال يمكن تحقيقها دائمًا بالجهد‬
‫الذاتي لوحدة العمل رغمًا عن االتجاهات المضادة في البيئة الخارجية‪ .‬وان مقا يس األداء االست ارتيجي‬
‫يجب أن تميز بين األداء المسيطر عليه وغير المسيطر عليه‪ ،‬وأن تعطي دالئل عن أن الخلل يكمن في‬
‫المقياس ذاته‪ ،‬وليس في التوجهات المضادة لها‪.‬‬

‫رقابة االست ارتيجية التسويقية‬

‫سابعًا‪ :‬مشكالت‬
‫على الرغم من أهمي ة الرقاب ة التس ويقية االس ت ارتيجي ة‬
‫إال أن الكث ير من االنح ارف ات واألخطاء يمكن‬
‫اكتشافها أثناء عملية التنفيذ‪ .‬ولعل سبب ذلك يعود‬
‫إلى‪:‬‬
 ‫‪ 1.‬صعوبة الرقابة الدقيقة والشاملة على مختلف المجاالت والعمليات في المنظمات الحديثة‪.‬‬
‫واتجاهاته‬
‫م‬ ‫للقياس الكمي‪ ،‬وقيم المديرون والعاملون‬ ‫قياسها أو إخضاعها‬ ‫يصعب‬ ‫أمو ًار‬ ‫‪ 2.‬وان هناك‬
‫عديدة‬
‫عرضة‬
‫وبالتالي يعد‬ ‫الشخصي‪،‬‬ ‫للحكم‬ ‫التقويم االست ارتيجي‬ ‫خير مثال على ذلك‪ ،‬إضافًة إلى خضوع‬
‫‪9‬‬
‫للخطأ‪.‬‬
‫‪ 3.‬ويمثل سوء تقويم النتائج االست ارتيجية الحالية أكبر مصدر للصعوبة في هذا الشأن‪ ،‬فإذا قدرت اإلدارة أن‬
‫نتائج تطبيق االست ارتيجية غير جيدة‪ ،‬فإن ذلك سيقود إلى إعادة النظر في االست ارتيجية الموضوعة‪.‬‬
‫نجاحها‪،‬‬
‫بالضرورة‬ ‫الحالية ال يعني‬ ‫اإليجابية اللست ارتيجية‬ ‫تضخيم النتائج‬ ‫المبالغة في‬ ‫من جهة أخرى فإن‬
‫ولطالما حجبت األرباح ال ازئدة عن المدير التغي ارت البيئية‪ ،‬وبالتالي عزلته عن المستقبل وما قد يحدث فيه‪.‬‬
‫اتخاذها‪ ،‬وفي بعض األحيان تؤدي الصعوبة‬
‫‪ 4.‬كما أن فشل االست ارتيجية ال يعني فشل االست ارتيجية خطأ‬
‫في االختيار بين البدائل االست ارتيجية إلى أن تقتفي بعض المنظمات خطوات منظمات أخرى‪ ،‬فتتجه كل المنظمات في‬
‫صناعة ما إلى تبني است ارتيجية معينة مخافة الخطأ في االنف ارد باست ارتيجية أخرى حتى ولو‬
‫كانت أسلم من غيرها‪.‬‬
‫وبرغم هذه المشكالت‪ ،‬فإن عملية الرقابة االست ارتيجية من أهم جوانب العمل اإلداري الكفء‪.‬‬
 ‫الخالصة‬
‫إن رقابة وم ارجعة وتقويم االست ارتيجية التسويقية ليس عملية سهلة في التطبيق العملي‪ ،‬ومن أكثر العقبات التي‬
‫والمخرجات‬
‫والعمليات‬ ‫لألنشطة‬ ‫المناسبة‬ ‫المعايير‬ ‫بصعوبة نت مية‬ ‫ما يتعلق‬ ‫فاعليتها‬ ‫تقف في وجهها وتعوق‬
‫المهمة‪ .‬ومن هنا يقع على عاتق جميع مديري المنظمة ومنهم مديرو التسويق مهمة التحديد الواقعي والصحيح‬
‫لجميع جوانب المشكلة‪ ،‬وما يجب القيام به لتصحيح الموقف السوقي للمنظمة‪.‬‬

‫التمارين‬
‫‪ 1.‬اشرح مفهوم الرقابة االست ارتيجية؟‬
‫‪ 2.‬تحدث عن م ارحل رقابة االست ارتيجية التسويقية؟‬
‫‪ 3.‬ما المقصود بالم ارجعة االست ارتيجية التسويقية؟‬
‫‪ 4.‬اشرح خصائص الم ارجعة االست ارتيجية التسويقية؟‬
‫‪ 5.‬ما هي أهم اإلرشادات لقياس األداء االست ارتيجي التسويقي؟‬
‫‪ 6.‬تحدث عن مشكالت رقابة االست ارتيجية التسويقية؟‬
 ‫الم ارجع‬

‫‪ 1.‬ارمز‪ ،‬واثق شاكر ‪ (1997):‬التسويق االست ارتيجي‪ ،‬جامعة قطر‪ ،‬الدوحة‪ ،‬ط‪،1‬ص ‪043‬‬
‫االست ارتيجية‪ :‬مفاهيم ونماذج‬
‫‪ 2.‬إدريس‪ ،‬ثابت عبد الرحمن‪ ،‬جمال الدين محمد المرسي ‪ (2007):‬الدارة‬
‫تطبيقية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬ص ‪421‬‬
‫‪3‬‬
‫‪.Hult, G. Tomas M. & et.al (2012): Marketing, (16th ed.), South- Western,‬‬
‫‪Cengage Learning, p.50‬‬
‫االست ارتيجية بقياس األداء المتوازن‪ ،‬المكتبة‬ ‫‪ 4.‬المغربي‪ ،‬عبد الحميد عبد الفتاح ‪ (2006):‬الدارة‬
‫العصرية‪ ،‬المنصورة‪،‬ص ‪264‬‬
‫‪ 6.‬عبيدات‪ ،‬محمد اب ارهيم ‪ (2002):‬است ارتيجية التسويق‪ :‬مدخل سلوكي‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪ ،2‬ص ‪215‬‬
‫‪215‬‬
‫‪ 7.‬ارمز‪ ،‬واثق شاكر ‪ (1997):‬التسويق االست ارتيجي‪ ،‬جامعة قطر‪ ،‬الدوحة‪ ،‬ط‪،1‬ص‪053‬‬
‫‪ 8.‬ارمز‪ ،‬واثق شاكر ‪ (1997):‬التسويق االست ارتيجي‪،‬مرجعسابق‪،‬ص ‪344‬‬
‫‪ 9.‬السالم‪ ،‬مؤيد سعيد ‪ (2005):‬أساسيات الدارة االست ارتيجية‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪254 ،1‬‬