Alat: Tabela rizika i matrica

Cilj ovog alata je podržati efikasnu realizaciju projekta identifikovanjem i upravljanjem neizvesnost; rizici
za uspeh projekta. Rukovodioci projekata oduvek su pokušavali da identifikuju rizike na početku projekta
- kao dela planiranje isporuke projekata Ovaj alat je podjednako primenljiv za razvoj snažnog plana
isporuke kao što je istaknuto u Poglavlju 4. Međutim, trenutna vrednost procene rizika zapravo koristi
rizik upravljanje kao osnovni deo strategije kontrole za analizu:

 Rizik troškova.
 Rizik rasporeda.
 Opseg rizika.

Rizici se menjaju i cilj ovog alata je pružanje mehanizma za praćenje tih promena i njihovo izvršenje
odgovarajući odgovori na rizik. Tabela i matrica rizika je kontrolni alat zbog čega je postavljen u Poglavlju
5; međutim, osnovna procena rizika očigledno mora biti postavljena u drugoj fazi pre projekta početak
isporuke

Objasnjenje tabele rizika i matrice

Alat sadrži tri glavna dela:

 Opis rizika
 Procena rizika.
 Akciono planiranje

Table 5-4 shows the Risk Table with high-level guidance on how to complete each section. The following
are additional notes to support tool completion.

Opis rizika

Cilj ovog odeljka je da identifikuje sve moguće scenarije rizika - kako bi se scenarij odvijao i kakav bi onda
bio uticaj na projekat. Ako je razvijen kritični put uspeha na visokom nivou, onda bi rizike trebalo
kategorisati protiv svakog od nivoa CSF nivoa 1

Procena rizika

Da bi se procijenio svaki scenarij rizika potrebno je razviti sistem bodovanja. Sistem bodovanja treba da
bude precizan koliko i podaci o scenariju rizika koji se koriste - možda postoji mala verovatnoća za rizik
događa se tako da stvarno dodelite ovaj procenat verovatnoće može biti neprikladno: Verovatnoća rizika
od bodovanja - obično je niska, srednja ili visoka ocena pogodna za većinu rizika scenariji zbog tačnosti
podataka koji se koriste za generisanje scenarija. Lov znači manje od 50%; srednja vrednost je 50%
verovatnoća, a visoka veća od 50%. Ocenjivanje uticaja na rizik - uobičajeno je da se to povezuje sa
određenom kategorijom CSF koja se pregledava ili uticaj na projekat u celini - nizak znači da ne utiče
značajno na projekat uspeh; srednje znači da će imati uticaj a visoko znači da će sprečiti uspeh projekta.
Nakon dovršetka bodovanja, rizici bi trebali biti prikazani na matrici rizika
Akciono planiranje

Slika 5-7 koristi sistem „semafora“ za akcije reagovanja na rizik:

Zelena - rizik niskog prioriteta. Planovi ublažavanja moraju biti planirani, ali ne i sprovedeni.

Zuta - rizik srednjeg prioriteta. Planovi ublažavanja trebaju biti razvijeni i implementirani samo ako na
raspolaganju su dovoljni resursi (koji nisu uključeni u sprovođenje crvenih rizika)

Crveno - rizik visokog prioriteta. Planovi ublažavanja su visoki prioritet i trebalo bi ih snažno razviti i
provodim u najkraćem mogućem roku. Planovi za krizne situacije morali su da budu oslobodjeni i
spremni za njih sprovođenje nalazi se planovi za ublažavanje pokažu neuspešno.

Matrica rizika podržava mišljenje da nije moguće pragmatično, niti neophodno, da bi se eliminisali svi
mogući projektni rizici. Nijedan projekat nije neograničen skup resursa u pogledu novca ili ljudi. Odeljak
za planiranje akcija u Tabeli treba da koristi za isticanje boja „semafora“ rizik tako da tabela sama
predstavlja jednostavan vizuelni pregled statusa projektnih rizika. Uz to, treba dodati i odluku o
planiranju planova koji treba da napreduju zajedno sa rezime plana.

Korišćenje tabele i matrice rizika

Rizik je potencijalno pitanje koje može značajno uticati na dostizanje ciljeva projekta ako to bude
postignuto došlo. Jednom kada je rizik identifikovan, treba ga oceniti:

 Koja je verovatnoća da će se taj rizik zaista dogoditi - nizak, srednji ili visok?
 Kakav je potencijalni uticaj ako se rizik dogodio - nizak, srednji ili visok?

Tada je potrebno razviti dve vrste plana:

 Plan ublažavanja - akcioni plan za otklanjanje mogućnosti nastanka rizika.

 Plan protiv slučajnosti - rezervni plan koji se koristi kada se dogodio rizik koji minimizira uticaj
na projektu.

Proces procene rizika i kontinuirano upravljanje tokom svih faza projekta je opisano na slici 5-8. Proces
upravljanja rizikom se najbolje koristi u timskoj situaciji. U početku za prvu procenu rizika na u fazi
planiranja realizacije projekta, tim bi trebalo da osmisli vrste rizika koje bi mogao da spreči uspeh
projekta. Ako je projekat već identifikovao kritični put uspeha (vidi stranu 70), onda to postoji efikasno
su identifikovali glavne kategorije rizika, na primer rizike koji sprečavaju postizanje CSF-a Nivo 1 (1), rizici
koji sprečavaju postizanje nivoa CSF nivoa 1 (2) i tako dalje. U sesiji rizika tim trebalo bi:

 Brainstorm scenarije rizika za svaku kategoriju rizika. Jednom kada je to završeno, scenariji rizika
treba prebaciti u Tabelu rizika.
 Pristanite na osnovu bodovanja - ovo je važno jer percepcija visokog rizika jedne osobe možda
nije takva isto kao tuđe
  Scenariji rizika bi zatim trebalo da se preispitaju zauzvrat, i usvoje dogovoreni rezultat uticaja i
verovatnoće. Ovdje je važna rasprava kako bi se osiguralo da scenarij i posljedica rizika budu na
odgovarajući način definisano.
 Rezultati bi trebali biti prikazani na tabeli rizika. Planovi ublažavanja i planovi u vanrednim
situacijama trebali bi tada se razvija za sve crvene rizike. Zavisno od timskih resursa mogu se
predložiti planovi ublažavanja za zute rizike.

Na kraju sesije rizika uvek je korisno pregledati koliko crvenog, jantarnog i zelenog rizika postoje
protiv svake CSF (kategorija rizika) i da se proceni šta to znači za opšti uspeh projekat. Na ovaj način
se može odrediti 'ocena rizika' za CSF i za celokupni projekat (slika 5-9), na primer, ako nivo nivoa 1
(1) CSF ima tri scenarija rizika, dva ćilibara i jedan zeleni, tada je ukupni rizik ocena je jantarna.
Rejting rizika jednak je najvišoj ocjeni scenarija rizika za taj CSF. Isto je tačno za projektni rejting
rizika - jednak je najvišem rejtingu bilo kojeg CSF-a. Zapamtite viziju uspeh projekta može se postići
samo ako se postignu svi CSF-ovi.

Upravljanje rizikom tada može postati struktuiranije i sistematičnije za tim i to je uobičajeno za tim
će nastaviti da se redovno sastaje radi pregleda rizika redovno tokom isporuke projekat. Na visokom
nivou tim može pregledati matricu rizika koja daje dobar vizuelni prikaz rizika kretanje (slika 5-10):

 Uspeh planova za ublažavanje mora biti očigledan - na primer, prenose li se rizici iz crvene u
žutosmeđu na zeleno? Da li je potrebno pokrenuti planove za nepredviđene slučajeve?

Potreba za razvojem novih planova za krizne situacije ili ublažavanje može se proceniti iz kretanja
rizici od zelene do žuto-crvene. Tim takođe treba da proceni da li su verovatni dodatni rizici i da li su
se rizici zaista i pojavili postaju „živi“ problemi s projektima. Tim takođe treba da proceni trenutni
uticaj rizične situacije na verovatnoća da će projekat biti uspešan (slika 5-9).

Alat: Zarađena vrednost

Cilj ovog alata je podržati identifikaciju da li je projekat pod kontrolom. Omogućuje detaljno pregled
kritičnih oblasti projekta ili celog projekta, a zatim podržava procenu:

 Napredak prema rasporedu

 Napredak u odnosu na budžet troškova.

Zarađena vrednost u početku izgleda kao složen koncept. Međutim, ako se koristi pragmatično, može
biti dragoceni dodatak kontrolnom skupu alata. Zarađena vrednost je metoda za procenu napretka
projekta, a ne prema opipljivim rezultatima nego samo pregled ukupnog utrošenog vremena ili troškova.
Da podrži poređenje zarađene vrednosti sa troškovima ili vremenom utrošeno, pretvaranje u zajedničke
jedinice je neophodno
Objašnjen alat za zarađenu vrednost

Alat sadrži tri glavna dela:

 Osnovana vrednost.
 Prikupljanje podataka o vrednosti.
 Interpretirana vrednost.

Tabela 5-5 prikazuje Alat za zarađenu vrednost sa uputstvima na visokom nivou o tome kako popuniti
svaki odeljak. Slede dodatne napomene za podršku završetku alata.

Osnovana vrednost

Zarađena vrednost je metoda za praćenje napretka izvršenih radova bez povezivanja sa stvarnim
troškovima. To stoga je važno da se može uspostaviti robusna metoda procene napretka, koja je
nezavisna od man sati ili troškova (jer su oba načina za procenu stvarnih troškova), na primer broj
izvedbeni rezultati, dužina instalacije na cevi ili količina položenog betona. Kako se podaci o napretku
moraju upoređivati sa troškovima, radnim satima ili procentom za planirane i stvarni podaci o napretku
moraju se pretvoriti u iste jedinice. Ovo je izračun zarađene vrednosti.

Prikupljanje podataka o vrednosti

Treba razviti plan u odnosu na vreme (koji se vezuje za ukupni plan projekta) i zatim redovno intervale
treba sakupljati stvarni trošak i trošak zarađene vrednosti.

Interpretirana vrednost

Klasičan način tumačenja zarađene vrednosti je konstrukcija 'S' krivulje (slika 5-11). Ovo je kriva koja
planira kumulativne troškove (ili druge mere napretka) tokom vremena. Stoga predstavlja vezu između
raspored projekta i troškovi projekta.

(tabele)

Tri „S“ krivulje se mogu nacrtati: planirana, stvarna i zarađena vrednost: Razlika između stvarne i
zarađene vrednosti je merilo efikasnosti - to može biti koristi se za predviđanje krajnjih troškova. Razlika
između planirane i zarađene vrednosti je merilo pridržavanja rasporeda - ovo se može koristiti za
predviđanje ishoda rasporeda.

Korišćenje alata zarađene vrednosti

Postoji mnogo dostupnih tekstova koji objašnjavaju kako razviti zaradjene sisteme vrednosti, neke
složenije od drugih. Međutim, rukovodilac projekta i njegov stariji tim moraju biti u stanju da razumeju,
upravljaju i interpretiraju korišćeni sistem - nije dobro imati kontrolnog inženjera da napravi lep grafikon
ako niko razume; da nije osnova za robusnu strategiju kontrole. Uobičajeno je da rukovodilac projekta
razvije sopstvenu 'S' krivulju, koja će mu omogućiti sposobnost varijance predviđenih troškova i
rasporeda Njegov tim može razviti sopstvene 'S' krivulje kako bi ih pružio Voditelj projekta sa ključnim
informacijama o napretku u kritičnim oblastima projekta. Primer u tabeli 5-6 i na slici 5-12 preuzet je iz
dizajnerskog podprojekta, koji je započeo kontrole. Do završetka pregleda krajem jula tim podprojekta
nije imao načina oporaviti situaciju i trošak i vreme su izgubljeni. Ovaj alat je korišćen za istorijski pregled
onoga desilo se i pokazalo da dizajner nikad nije bio tako efikasan kako je planirano od samog početka i
to do maja program je već počeo da propada. Revidirani krajnji datum prognoze bio je oktobar, uz
dogovoreno dodatnih 30 000 funti. Ugovor je bio pretvorena u fiksnu cenu klauzulom o bonusu / kazni,
povezana sa novo dogovorenim krajnjim datumom.

(tabela 126str i 127)

Alat: Pregled rezultata projekta

Cilj ovog alata je podržati jezgrovito upoređivanje sažetih podataka o projektu. Na ovaj način to može

podrška: Komunikacije - kroz razvoj usklađenih, jasnih ključnih poruka. Strategija kontrole projekata -
tačnim izveštavanjem o trenutnoj situaciji. Izveštavanje je ključni deo gore pomenute dve projektne
aktivnosti i iako će projekti neminovno biti da generiše mnogo podataka o napretku, rukovodilac
projekta mora da destilira te podatke i pretvori u njih korisne informacije koje odgovaraju: Kako ide
projekat?

Tabela projekta projekta objasnila je

Alat sadrži dva glavna dela:

 Sažetak statusa projekta

 CSF praćenje.

Tabela 5-7 prikazuje Tabelu projekta s uputama na visokom nivou o tome kako popuniti svaki odeljak.
Slede dodatne napomene za podršku završetku alata.

Sažetak statusa projekta

To će verovatno zauzeti 50% izveštaja sa jedne stranice, a na menadžeru projekta je da dešifruje
odgovarajuće poruke visokog nivoa za svaki od šest pojedinačnih odeljka. Važno je da Rukovodilac
projekta predviđa verovatnoću uspeha u odnosu na plan. Imajte na umu da će svako ko čita ovaj izveštaj
imati prethodni izveštaj, tako da je bilo koji ključ aktivnosti u narednom periodu 'koje su se pojavile u
poslednjem trebalo bi da se pojave kao' ključne aktivnosti završene 'u ovaj izveštaj. Na ovaj način se
može postići verodostojnost u skraćenom izveštaju.
CSF praćenje

Preostalih 50% izveštaja na jednoj stranici je za „tvrde“ podatke. Na osnovu koje projekat ne može biti
uspešan bez postizanja CSF-ova, ovaj odeljak je za praćenje napretka tih CSF-ova. Semafor sistem je
predložen, mada bi tačno značenje svake 'svetlosti' trebalo unapred definisati, za na primer, napredak
ćilibara mogao bi da predstavlja odlaganje od dve nedelje. Rejting rizika za svaki CSF takođe treba da
bude praćeni i bilo kakvi sažeti komentari protiv bilo napretka ili postignutog rizika.

Korišćenje Projektne karte

Projektna ljestvica je u osnovi alat za menadžera projekata. Međutim, takođe se može kaskadno
podrediti Na taj način se lako razvijaju vođe projektnih timova u okviru projekta i hijerarhije povezanih
pokazatelja bodova osiguravanje usklađivanja informacija o napretku. Tabela rezultata može se koristiti
za podršku:

 Interna komunikacija tima projekta - tako da su svi delovi tima svesni sveukupne statusa
projekta.
 Komunikacija sa vanjskim zainteresovanim stranama - tako da su akteri stalno informisani i
uključeni.

(tabela 129str)

Vrsta podataka i ključnih poruka koje je potrebno sporočiti spolja mogu biti malo drugačija iznutra. Na
menadžeru projekta je da razmisli šta je to što publika odgovara. Takođe je vrijedno napomenuti da ovaj
sažeti izveštaj sa jedne stranice nije jedini izveštaj rukovodioca projekta će proizvesti. Da bi bili „pod
kontrolom“ i pokazali tu kontrolu, mnoge vrste napretka izveštaji će se koristiti na osnovu 'tvrdih
podataka':

 Izveštaji o troškovima.
 Izveštaji o rasporedu mejnika
 Projektne i podprojektne „krive“.
 Rezime izveštaja o ugovoru

Svakom rukovodiocu projekta potrebno je toliko ili malo podataka koliko im je potrebno za tumačenje
napretka, prognoze ishod projekta i prenošenje ključnih poruka.

Studija slučaja G - ako je samo tada bila kontrolna lista „U kontroli?“!

Ova studija slučaja zasniva se na stvarnom primeru projekta koji, iako je na kraju završen, nije ispuniti
svoje prvobitne ciljeve vremena i troškova. Ovde se koristi kontrolna lista „U kontroli?“ Za rešavanje
problema - "Zašto je to tako bilo van kontrole?"
Nadogradnja proizvodnog pogona
Situacija

Projekt je zahtijevao veliku nadogradnju i automatizacija postojećeg proizvodnog pogona koja sadrži
četiri pojedinačne procesne jedinice. Prednji kraj dizajn je završen interno i izabran izvođač inženjerskog
dizajna za projekat dizajn na osnovu ciljane maksimalne naknade. The strategija realizacije projekta bila
je za detaljan proces i inženjerski dizajn koji treba da dovrši izvođač inženjerskog dizajna sa izvorima na
lokaciji završavanje instalacije. Sveukupno upravljanje projektima trebalo je da popuni tim zasnovan na
lokaciji direktno od strane proizvodne kompanije. Po imenovanju izvođača sastanak svih ključni akteri su
održani u inženjeringu izvođačka kancelarija da napravi plan projekta. Ovo uključuje grupu za
proizvodnju sajta ko brzo istakao da sve četiri procesne jedinice mogu ne može biti isključeno
istovremeno i to bi moglo da se uopšte ne zatvaraju duže od nekoliko dana zbog prodajnih zahteva koji
to nisu dozvoljavali za skladištenje materijala za period od isključiti. Takođe su tražili da postoji jedan
element projekta će biti dostavljen veoma rano kako bi se to postiglo biti dostupan za izradu novog
proizvoda. Početne misli su bile to, kao opšti opseg projekat se nije promenio tamo nije ni bilo značajne
promene u projektu. Uticaj zahtev za proizvodnju nije pregledan i inženjerski izvođač nastavio s
razvojem projekta.

Projekat

Projekat je podeljen na četiri elementa proizvod. Prvi od njih je zatim podeljen na tri faze kako bi se
uklonila potreba za biljkom isključiti. Predmet zatražen za ranu dostavu je napredovao je brzinom od
strane inženjerskog izvođača Nije praćen nikakav proces kontrole promene i uticaj dodatnih zahteva za
postupno postavljanje projekat nije razmatran, iako je ceo fokus projekta pomeren je iz jednog jedinog
projekat na više od šest faznih mnogo manjih. Grupa za inženjering sajtova obezbedila je sredstva
projekat zasnovan na završetku radova kao jedinstveni element i ti resursi su brzo postali preopterećeni
dok su pokušavali da dostave ranu lokaciju građevinski radovi, kao i nastaviti sa projektovanjem drugi
elementi. Ovo se nastavilo zbog faze Zahtevi projekta koji je zahtevao lokaciju tim koji će biti uključen u
dizajn i ugradnju elementi projekta istovremeno. Ovo problem je pogoršan činjenicom da je puno njih
radovi potrebni za početne faze bili su neki od potrebni su veliki infrastrukturni elementi projekta po
svim elementima. Uključivanje sajta u inženjering u sveukupne aktivnosti upravljanja projektima za
dizajn elementi su bili izuzetno ograničeni. Inženjering izvođač je nastavio sa dizajnerskim radovima sa
malo ili nema unosa za upravljanje projektima na lokaciji. Njihova jedina veza obezbeđen je od
inženjerskog tima za obradu lokacije. Disciplina kontrole promene nije održavana i mnoge promene su
se desile na verbalnom uputstvu sa implikacije troškova nisu shvaćene do promene je bio potpun.

Ishod

Troškovi dizajna projekta znatno su se povećali kako zahtevima faze tako i promenama. The instalacija za
dva proizvoda nije bila završen, kao i do vremena kada su projektovani radovi gotovi proizvodi više nisu
bili potrebni. Kasnija istraga utvrdila je da je to njihov poslovni slučaj oduvek je bio upitan. Vremenski
okvir za projekat je takođe prekoračen za 100% ne dozvoljavajući dodatnog vremena koje bi bilo
potrebno nedostajući građevinski elementi su završeni. Svečani pregled projekta završen je u kako bismo
naučili na iskustvima (Tabela 5-8 131 str)

Alat za upravljanje projektima - spisak „U kontroli?“

Projekat: Nadogradnja proizvodnog pogona Voditelj projekta: Poverljivo

Datum: Poverljivo strana: 1 od 3

Faza dva,provera

Da li je bilo nekih promena od završetka faze 2? Ova kontrolna lista je popunjena kao deo formalne
vežbe pregleda nakon odustajanja od projekta kako bi se pomoglo procena onoga što se desilo u okviru
projekta

Upravljanje poslovnim promenama

Kakav je trenutni status upravljanja zainteresovanim stranama? (Pregledajte originalnu mapu

zainteresovanih strana i razgovarajte) Učesnici nisu dovoljno rano identifikovani u okviru projekta i stoga
njihov doprinos nije tražen u ranom projektu faze. Zainteresovani nisu bili uključeni sve dok inženjerski
inženjer nije bio na mestu. Uprava zainteresovanih strana komunikacija i unos bili su planirani i
dogovoreni. Međutim, projekat nije pravilno sproveo plan menadžerski tim jer su im resursi bili
prekomerni zbog ranog početka građevinskih aktivnosti na gradilištu Kako će se očekivati da će posao
poslovati kao rezultat završetka projekta? Rad glavnih proizvodnih sredstava kompanija biće promenjen
elementom automatizacije projekta. Ovo će smanjiti broj glava operatera i takođe smanjiti vrijeme koje
operateri provode sa fizičkim postrojenjem u toku rada iz centralne kontrolne sobe Da li je posao
spreman za projekat? Kao što je pokazano nesvršavanjem nadogradnje dva proizvodna procesa, posao bi
mogao samo da podrži otprilike polovina projekta do završetka. Završeni su radovi na dizajniranju ovih
nekonstruisanih elemenata uzaludan napor sa priloženom značajnom oznakom troškova Koja je
strategija predaje projekta poslu? Postoji veliki zahtev za obukom koji treba da ispuni posebna grupa za
tehničku podršku na lokaciji koja će takođe naručivati biljka. Projekat je ovoj grupi predao tim za
upravljanje projektima na licu mesta, nakon fizičkog završetka postrojenja i opreme.

Definicija obima

Da li se opseg promenio od završetka druge faze? Iako se promena u to vreme nije cenila, projekat se
značajno promenio zbog zahteva za postupnim postupkom. Ovo rezultiralo dodatnim troškovima za sve
elemente projekta i prevelikim istezanjem resursa za upravljanje projektima na sajtu, koji nije bio
dovoljan za revidirani projekat Kakav je napredak projekta prema definisanim i prioritetnim ciljevima
projekta iz druge faze? Nije primenljivo - projekat je sada završen Iako je projekat u vreme njegovog
zatvaranja bio ispod budžeta, polovina instalacionih radova nije završena. Dizajnerski elementi projekta
bili su oko 25% iznad budžeta

Upravljanje rizicima i izdavanjem

Da li su svi projektni rizici redovno pregledavani tokom isporuke projekta? Bilo kakav plan pregleda ili
ublažavanja rizika nije dovršen tokom projekta zbog prevelikog rastezanja projekta na lokaciji resursi koji
su bili „gašenje požara“ na projektu skoro od prvog dana Kakav je status planova za ublažavanje? Nije
primenljivo Kakav je status planova za vanredne situacije? Nije primenljivo Kolika je ukupna verovatnoća
postizanja CSF-a projekta? Nije primenljivo(nastavak tabele 132 str)

Studija slučaja H - korišćenje alata za kontrolu za zaustavljanje projekta

Ova studija slučaja pokazuje šta se može dogoditi kada koristite kontrolne alate za projekat koji jeste van
kontrole. Kao rezultat, projekat je usporen dok nije uspostavljen snažan plan isporuke.

Lansiranje proizvoda

Situacija: Novi farmaceutski proizvod je razvijen što bi mnogima bilo od velike koristi grupa pacijenata
širom sveta. Bilo bi malo ozbiljnog konkurencija zbog efikasnosti proizvoda i način na koji se može
primeniti u poređenju sa konvencionalni tretmani. Odbor je dakle želio je brzo pratiti lansiranje ovog
proizvoda obavezao se da će ga stići na tržište 18 meseci brže od uobičajenih lansiranja novih proizvoda.

Projekat

Projekt je započeo nakon koncepta proizvoda je dokazano. Od tada je široki tim naučnici, inžinjeri,
trgovinski i lanac snabdevanja osoblje je radilo u raznim funkcijama pod-timovi za brzi napredak
projekta. Rukovodilac projekta imao je iskustva u regulaciji jer se ovo smatralo posebno teškim deo
projekta; postizanje potpunog odobrenja od strane odgovarajuće vlasti za proizvodnju i prodaju
proizvod. Sa lansiranjem proizvoda na samo 6 meseci Board je želio dodatnu sigurnost da će lansiranje bi
se uspešno postiglo. Upravo su trebali potvrdite datum lansiranja eksterno - od tada Ne bi bilo povratka
nazad. Vođa projekta imao je veze sa inženjeringom organizacija za upravljanje projektima i na pitanje
da li mogao bi da se izvrši detaljan pregled.

Ishod

Održan je pregled projekta i inicijalni preporuka je bila da se tim dovede zajedno za formalni pregled
rizika. Bez ovoga Rukovodilac projekta koji je vršio pregled odbio je da komentariše verovatnoću da će
projekat biti uspeh. Nije bilo dovoljno „teških“ podataka za Tvrda' poruka da je voditelj projekata
pokrenuo da sastave zajedno. Kontrolna lista za pregled (Tabela 5-9) je imala već istaknuta zabrinutost
zbog nivoa kontrola projekata. Održan je pregled rizika (Tabela 5-10) i uspoređen sažetak kritičkog puta
uspeha za viši menadžment (slika 5-13). The ključna poruka bila je da je to malo verovatno da bi
lansiranje moglo biti uspešno u 6 meseci, međutim sa odgovarajućim planovima ublažavanja a plan za
lansiranje za 10 meseci izgleda izuzetno verovatno. Odbor je snimljen kroz podatke o riziku i kupljeno u
preporukama. Datum lansiranja je objavljeno na tržištu i kada lansiranje je ostvareno po rasporedu
industrije bio je impresioniran skraćenim vremenskim okvirom za dobijanje proizvod na tržište - godinu
dana ranije nego normalno!

Alat za upravljanje projektima - spisak „U kontroli?“

Faza dva provera

Da li je bilo nekih promena od završetka faze 2? Došlo je do značajnih promena u lancu snabdevanja za
ovaj novi proizvod i projektni tim ih nije preuzeo u obzir. Čini se da je funkcionalna priroda timova koji su
u potpunosti integrisani u ruke voditelja projekta smatra se jednim od problema.

Upravljanje poslovnim promenama

Kakav je trenutni status upravljanja zainteresovanim stranama? (Pregledajte originalnu mapu

zainteresovanih strana i razgovarajte) Plan je bio da se održava redovan kontakt sa višim
zainteresovanim stranama i da se članovi tima privedu sa ključem zainteresovanim stranama u svim
delovima lanca snabdevanja. Čini se da postoji prekid veze jer su komunikacije prešle do starijih
rukovodioci koji im osiguravaju planiranje lansiranja proizvoda, ali bilo je malo rasprava s drugima u
lancu snabdijevanja Vođa projekta sada je razvio novi plan. Kako će se očekivati da će posao poslovati
kao rezultat završetka projekta? Ceo lanac snabdevanja razvija se za ovaj novi proizvod - nove sirovine i
novi proizvodni proces. Oboje bi trebalo da se povežu u trenutne procese distribucije .Da li je posao
spreman za projekat? Trenutni planovi za napredak protiv promene nisu poznati Koja je strategija
predaje projekta poslu? Pri pokretanju proizvoda određeno je da će projekat biti kompletan i trajno će
se upravljati svim delovima lanca snabdevanja u potpunosti predat poslu.

Definicija obima

Da li se opseg promenio od završetka druge faze? Ne - opseg ostaje lansiranje novog proizvoda koji treba
snažno proizvesti i odobriti za proizvodnju i prodaja od strane odgovarajućeg regulatornog tela Kakav je
napredak projekta prema definisanim i prioritetnim ciljevima projekta iz druge faze? Nepoznato -
napredak se trenutno prati u skladu sa regulatornom strategijom, jer je tako kritičan za pokretanje
proizvoda.

Projektni plan

Koje su faze / kapije projekta završene? (Na primer projekat odobren, projekat završen) Ovo je projekat
razvoja proizvoda koji takođe sadrži projekat preuređenja objekata i projekat lanca snabdevanja. Većina
fokus je u prvoj fazi.
Upravljanje rizicima i izdavanjem

Da li su svi projektni rizici redovno pregledavani tokom isporuke projekta? Ne - neki funkcionalni pod-
timovi su razvili neformalne evidencije rizika, ali nije bilo pregled tima o tome šta će sprečiti uspeh.
Snažna preporuka da se to dogodi što pre Kakav je status planova za ublažavanje? Nijedan Kakav je
status planova za vanredne situacije? Nijedan Kolika je ukupna verovatnoća postizanja CSF-a projekta? U
ovoj fazi je nemoguće komentarisati, osim izazvati ozbiljnu zabrinutost.

Organizacija projekata

Da li projektne aktivnosti završavaju odgovarajući članovi organizacije? Da - međutim, vođa projekta je

već pokrenuo pitanje funkcionalnih silosa i treba preduzeti reorganizaciju tima mesto. Ovo će integrirati
člana svakog funkcionalnog tima u osnovni tim. Ovo bi trebalo ublažiti jednu od očiglednih (ako ne)
navedeni) rizici.

Ugovor i upravljanje dobavljačima

Koji se spoljni dobavljači koriste? Jedini spoljni dobavljači uključeni su u lanac snabdevanja i projekat
obnove objekata. Ostatak sposobnost da se završi ovaj projekat je interna. Kakav je status i performanse
spoljnog dobavljača? Funkcionalni vođa lanca snabdevanja pomenuo je da ima nekih problema sa
dobavljačem sirovina, a nije ipak siguran da li može dobiti dovoljno za punu lansirnu zalihu.

Strategija kontrole projekata

Da li su troškovi projekta pod kontrolom? (Na primer, plan troškova pregleda - stvarni u odnosu na
budžet) Čini se da troškovi ovde nisu problem. Projekat je generalno dogovoren (od strane tima i višeg
menadžmenta) da izveštavanje o troškovima neće biti dodata vrednost. Jedini robusna kontrola troškova
je na projektu obnove postrojenja i nabavke materijala u lancu nabavke.Kolika je verovatnoća da će se
budžet budžeta zadržati? (Predviđanje do završetka?) Nepoznato i nije kritično pitanje za ovaj projekat
Da li je raspored projekta pod kontrolom? (Na primer raspored pregleda i napredak u toku) Ne - teško je
steći jasnu sliku celokupnog rasporeda. Koristi se postupak etapnih vrata, ali problem je u tome što je
vrata u dve faze uključuju većinu posla i između njih je malo praćenja. Kolika je verovatnoća da će se
realizovati raspored projekata? (Predviđanje do završetka?) Nepoznato - iz anegdotskih podataka
pretpostavlja se da na kritičnom putu postoje ključne stavke koje verovatno neće biti isporučuje se za
planiranje, na primer, regulatornog odobrenja, završetka preuređenja objekata i isporuke
sirovina.Postoje li izmene u obimu? (Količina, kvalitet i funkcionalnost) Da li su troškovi i raspored pod
nadzorom? Kvalitet „naučnog obima“ je robustan, kao i njegova veza kroz tehnički prenos u proizvodni
proces i zatim do proizvodnog pogona. Međutim, ne postoji robusna kontrola rasporeda i uticaj
promjena se ne procenjuje. Raspored se uzima kao fiksni, ali ciljevi se ne postižu. Raspored je van
kontrole.
Strategija pregleda projekta

Da li se sprovode redovne tri etape? (Da li se performansama upravlja i prati?) Tehnički pregledi se vrše
na mesečnom nivou. Regulatorni pregledi se dešavaju svake nedelje. Ova dva pregleda, plus izveštavanje
starijih upravljanje i povezivanje sa regulatornim organima, zauzimaju većinu vremena vođe projekta.
Ovo je tim starijih profesionalaca i njihovo izvođenje se uzima zdravo za gotovo. Postoji li redovno
izveštavanje? (Da li projektni tim adekvatno upravlja komunikacijom o napretku i performanse za sve
zainteresovane strane?) Rukovodilac projekta lično podnosi izveštaj odboru na sastancima odbora. Kada
članovi projektnog tima pošalju vođi projekta kada pitao.

Treća faza odluka

Da li je projekat pod kontrolom? (Da li je strategija kontrole projekta dovoljno snažna da se nastavak
realizacije projekta nastavi?) Ne - međutim, procena rizika sprovedena u okviru ovog pregleda trebalo bi
da pokaže gde je potrebno da se preduzmu mere za kontrolu biti vraćen. Koja je sigurnost da će projekat
biti uspešan? Uspeh u odnosu na trenutni datum predstavljanja nije moguć i predlaže se da se
razgovaraju sa višim rukovodiocima početi uskoro da pomera datum lansiranja za 3 do 6 meseci. Ako se
datum sada promeni, mnogo unapred, smatra se da je cena akcija kompanije niska. Podaci iz procene
rizika treba da podrže ovo gledište i to je sugerisano razgovori sa odborom se dešavaju nakon procene
rizika.

Alat za upravljanje projektima - spisak „U kontroli?“

Faza dve provere

Da li je bilo nekih promena od završetka faze 2? Registar promena dizajna je pregledan i potvrđen - svi
su sada zatvoreni, a dizajn je 100% završen. Sistem radio dobro

Upravljanje poslovnim promenama

Kakav je trenutni status upravljanja zainteresovanim stranama? (Pregledajte originalnu mapu

zainteresovanih strana i razgovarajte) Direktor lokacije je veoma srećan što će objekat biti predat na
vreme i u okviru budžeta. Ovo je dobar odnos s javnošću njega i njegovog tima. Rukovodilac proizvodnje
podjednako je zadovoljan dizajnom objekta. Nije dobio svu automatizaciju tražio je, ali nakon
razmišljanja može da razume razloge zbog kojih soba za rastvaranje treba da ostane u osnovi priručnik.
Kako će se očekivati da će posao poslovati kao rezultat završetka projekta? Svi operateri su navikli da
rade na farmaceutski reguliranom proizvodnom pogonu, iako je novi režim menjanja će se razlikovati od
trenutnih načina rada. Da li je posao spreman za projekat? Operatori su bili uključeni u preglede izgleda i
procesa obrade te razumiju osnove novog objekta. Oni će proći obuku tokom puštanja u rad. Uslediće
specifična sesija o novom režimu promena. Koja je strategija predaje projekta poslu? Procesni inženjeri
koji će na kraju raditi u završenom objektu biće deo tima za puštanje u rad. Primopredaja će se izvršiti
nakon što se po završetku puštanja u rad dokazano delovanje objekta.
Definicija obima

Da li se opseg promenio od završetka druge faze? Osnovni obim, u pogledu kapaciteta postrojenja,
kvaliteta i pogonskih potreba, nije promenjen iako su neka pitanja bila prouzrokovana integracijom
novog režima promena koji je trebalo uključiti u dizajn. Kakav je napredak projekta prema definisanim i
prioritetnim ciljevima projekta iz druge faze? Pogledajte priloženi izveštaj o napretku.

Upravljanje rizicima i izdavanjem

Da li su svi projektni rizici redovno pregledavani tokom isporuke projekta? Da - pregled rizika vrši se
svakog meseca, a takođe na početku ili na kraju projektne faze. Kakav je status planova za ublažavanje?
Čini se da su planovi ublažavanja dobro upravljani i osigurali su da nijedan rizik još nije pretvoren u živa
pitanja projekta. Kakav je status planova za vanredne situacije? Nisu korišćeni nikakvi planovi u
vanrednim situacijama, iako je nekoliko njih razvijeno u ranim fazama projekta, kada je napredovao
dizajn činilo se da predstavlja problem. Kolika je ukupna verovatnoća postizanja CSF-a projekta? Postoji
velika verovatnoća da će projekat ispuniti svoje CSF-ove.

Organizacija projekata

Da li projektne aktivnosti završavaju odgovarajući članovi organizacije? Da - nakon početnog perioda

konfuzije u timu kada je inženjerski inženjer imao problema da održi doslednost tim. Interni tim je mali -
rukovodilac projekta i inženjeri procesa. Uloga direktora projekta je izvršena lako efikasnim praksama
upravljanja projektima već postoje.

Ugovor i upravljanje dobavljačima

Koji se spoljni dobavljači koriste? Inženjerski izvođač - ugovor za projektovanje i upravljanje nabavkama,
izgradnjom i puštanjem u rad. Podizvođači za radove na gradilištu .Prodavci opreme Kakav je status i
performanse spoljnog dobavljača? U početku su dobavljači opreme ne upravljali robusno i činilo se da će
isporuke proći ali redovne posete i razumevanje problema naročito kod inostranih dobavljača je rešilo
ovaj rizik.

Strategija kontrole projekata

Da li su troškovi projekta pod kontrolom? (Na primer, plan troškova pregleda - stvarni u odnosu na
budžet) Da - plan troškova je detaljan, a slučajni slučajevi su izračunati na osnovu procene rizika.
Otpuštanje vanrednih situacija praćen i pregledom zarađene vrednosti utvrdio je da se radni sati
inženjeringa troše efikasnije nego što je planirano.(Tabela 5-12). Robusna ugovorna strategija sa
odgovarajućim uslovima ugovora osigurala je da se kapital takođe troši efikasno.Kolika je verovatnoća da
će se budžet budžeta zadržati? (Predviđanje do završetka?).Velika verovatnoća značajnih ušteda - do
10%. Da li je raspored projekta pod kontrolom? (Na primer raspored pregleda i napredak u toku).Da -
potvrđeno pomoću kombinacije logički povezanih rasporeda (celokupni projekat i puštanje u rad),
prekretnica(nabavka), zarađena vrednost (projektovanje i inženjerski menadžment, a takođe i
izgradnja).Kolika je verovatnoća da će se realizovati raspored projekata? (Predviđanje do
završetka?).Velika verovatnoća dovršetka na vreme.Postoje li neke izmene u obimu? (Količina, kvalitet i
funkcionalnost) Da li su troškovi i raspored pod nadzorom? Da - uspostavljen je sistem kontrole varijacije
ugovora kao i sistem kontrole dizajna.Varijacije ugovora predstavljaju 25% kontingentnog fonda do
danas (bolje od predviđenih 35%)

Strategija pregleda projekta

Da li se sprovode redovne tri etape? (Da li se performansama upravlja i prati?).Da - mesečni pregled kod
direktora projekta, mesečni pregledi s inženjerskim izvođačem, nedeljni dizajnerski tim sastanci (sada
zaustavljeni), nabavke se ažuriraju svake dve nedelje, nedeljni pregled izgradnje lokacije.Postoji li
redovno izveštavanje? (Da li projektni tim adekvatno upravlja komunikacijom o napretku iperformanse
za sve zainteresovane strane?)Da - detaljan izveštaj za interni pregled napretka, rezime jedne stranice za
oglasnu ploču tima i direktora projekta(Tabela 5-13) i pregledi zasnovani na ovom izveštaju na jednoj
stranici za više rukovodstvo.Treća faza odluka.Da li je projekat pod kontrolom? (Da li je strategija
kontrole projekta dovoljno snažna da se nastavak realizacije projekta nastavi?)Da - za projekte ove
veličine koristi se robusna i odgovarajuća strategija.Koja je sigurnost da će projekat biti uspešan?Velika
verovatnoća uspeha.

Korisni saveti:
Nikad se ne plašite kontrole!

Nikada se ne treba bojati da proverite kako vaš projekat funkcioniše u odnosu na vaš plan. Ako tada ne
proverite šanse su da već odstupite od svog plana. Što duže ostavite to ćete više voljeti odstupite i više
ćete biti izvan kontrole.

Monitoring nije kontrola

Menadžeri projekata su fokusirani na isporuku, ali neiskusnom rukovodiocu projekata je lako to učiniti
uklonite kontrolu nad prikupljanjem mase podataka o projektu koji se svakodnevno potiskuju u njega.
Alternativno, čak i iskusni rukovodilac projekta može se zalupiti generacijom plaši se mesečnog izveštaja.
Ako ne analizirate podatke onda niste u kontroli – vec samo monitorijute istoriju.

Uključite svog sponzora

Mnogi projekti nisu uspeli da pruže ono što se očekivalo od njih zbog nedostatka organizaciske podrške.
Ako vaš sponzor razume vaš napredak, on to neprestano potvrđuje usklađuje se sa poslovnim koristima,
za koje je odgovoran.

Ne zaboravite da „vidite drvo za drveće“

Vrlo je lako uvući se u detalje dok upravljate projektom ili se povući i upravljati na mikro nivou tehničke
oblasti koje najbolje poznajete - morate se povući i proveriti da li ukupni projekat je pod kontrolom i
doneće uspeh.
Uvek pazite da proširite svoj alant u fazi 3

Trege faza alata sadrži četiri alata od mnogih koji se zapravo koriste u fazama isporuke projekat. Postoje
i drugi alati koji će vam pomoći prilikom isporuke vašeg projekta - pretražite ih i koristiti ih na
odgovarajući i pragmatični način.