EL_CASO Ha! éPuedo aceptar que mi empleado trabaje EREMY Hicks, el programador princi pal,entré en la oficina alas 8.00 pm. de un domingo y no pude ocultar ‘su desconcierto cuando descubrié a su Jefa también por alli“Eh, Me, saludé a pasar frente a su despacho,“zquemando las pestaias, eh?” Igual de sorprendida al ver que no estaba sola, Melanie gird sobre su sila hacia la puerta y comenz6 a responder. Pero Jeremy no se habia detenido para hablar. Ast que Melanie deje los archi- vos que acababa de sacar de un cajén, agarné una taza de café y lo siguié hacia su cubiculo,"Jeremy, zqué diablos haces aquf esta noche? le pregunté de forma casual. “Buscando un poco de paz ¥ trangulldad lejos del bebe?” “Oh, ya sabes cémo es esto’, dijo Je- remy, mirando un monitor que come ‘aba a resucitar."Se acerca el deadline" Ella vio su cara sin afeitar, su ropa arrugada; parecia como sie hublese pa- sado el in de semana durmiendo aratos. Se lo podia imaginar: casi dos metros de estatura encajados en un pequerio sof, para por Bronwyn Fryer otros? Su mejor programador acepta trabajos de otras empresas para ganar dinero extra. Lo hace en su tiempo libre. ¢Tiene usted derecho a quejarse? ‘una mano arrastrando e suelo, la boca abierta, un ronguido exhausto.¥ el des pputadoras de Zagante, sin duda mucho mids potentes que cualquier maquina ‘que tuviera Jeremy en casa Otro caso de despido hablaba de un ‘onsultor que habia trabajado directa: mente para uno de los clients desu em. presa, a un precio mucho ms bajo de Jo habitual. La bisqueda de Melanie la Jiev6 también al caso de una profesora de escuela primaria que combinaba st trabajo de dia con el de desnudista por Ja noche, lo que si bien le pareci6 cu rioso no le aport6 ninguna pista de ma- nagement. Se recliné en la sill. El caso de Je- remy no era tan simple, pens6. La otra empresa para la que él trabajaba no era cexactamente una competidora, excepto por su demanda de buenos programa dores en 3D. Pero Jeremy habia usado Jas computadoras de Zagante al menos una vez, hasta donde Melanie sabfa. ‘Aan asf, no estaba dispuesta a despe- disl: era demasiado bueno como para perderlo, zero merecta un ascenso? Melanie tecle6 en el buscador: “Ascen- ido por realizar trabajos paralelos”.No huibo sorpresa: cero respuesta. Una opcién posible Jill Darby, la directora de recursos ht manos de Zagante, hablaba por telé fono cuando Melanie entré en su of cina. ill le indie6 una sila con la mano. “Muy bien, George, te veremosel eves a las nueve, hasta iuego, dijo, colgando el auricular y mirando lego a Melanie porencima de sus bifocales:“Hola, qué puedo hacer port?” “Una pregunla: Tene alguna por aEL CASO HBR » gPueda aceptar que mi empleado trabaje pare otros? Iitca respecto al trabajo paralelo?”, “Hum? Jill alz6 las cejas.“2Quién te quiere contratar como consultora?” “Nadie, pero ha surgido la duda en mi equipo y pensé que deberia consultar et ‘tema contigo" respondié Melanie. Jill francis el ceo, como si estuviese haciendo un recorrido mental por lista de miembros del grupo de Melanie."No, ro tenemos una politica sobre trabajo paralelo’ dijo finalmente. “Y la razén 5, en parte, porque este estado tiene ‘unas leyes muy claras al respecto. Re- cuerda que cuando fulste contratada te hhicimoe firmar una cliusula de no com ppetencia, Normalmente, con es0 es suf jente” Hubo un destello en su mirada. ,Puedo preguntartesiestamosante un posible problema? ‘Melanie se sintiéincémoda.Swequipo rho era una fuente de problemas, sino tuna fuente de soluciones."Estoy preocu- pada porque algunas personas, no sélo ‘en mi grupo, pueden sentise frustradas Lossalarios apenas han aumentado este ao, Entienden que atravesamos una si- tuacion diffi, pero si no consiguen cu- brir sus necesidades financiers.” “Es un buen punto de vista’, cores Jill si ése es et caso, quizds debertas hablar con Aaron’. Se referia a Aaron Grayki, el director de finanzas de Za- gante.*Sé que en un par de casos hemos podido hacer préstamos a bajo interés ‘a gente en situacign diffe”. Melanie se alegré} quiz’ ésa fuera a solucion. El Angulo Wright Volviendo a su oficina, Melanie echs tuna mirada al cubiculo de Jeremy. ES- taba absorto en su monitor, aparente- ‘mente cautivado porsu trabajo. Melanie cestuvo tentada de acerearse més, para asegurarse de que lo que habfa en la pantalla era el cédigo de TertaPix 2.0, yy para pedir un informe répido de avan- ‘ees. Pero se contuvo de inmediato. Esa noche, mientras conducia el auto desde San José hasta su casa en lala dera de Los Gatos, Melanie siguié din- ole vuetas al asunto. Jeremy no era un traidor:levaba cinco aos en Zagante, habia escalado desde abajo, y parecia disfrutar de su trabajo. ¥ Dios sabe que no era el primer programador con un 2 trabajo paralelo de la Historia. Enton- ‘25, zor qué esto la preccupata tanto?. 2Quizd porque, pese ahaber tenido opor- tunidades, ella nunca lo abfa hecho? Melanie estacioné el Camry frente ab hogar. Su marido, Mar, hablaba con Dovid el arquitecto queiba a disefiar st ‘nuevo dormitorio prineial."Eh, chicos’, saludé.*zC6mo van esasideas?” avid esté recomendandome una ceramica diferente para el baiio’ dijo ‘Mare. “Mas cara, por supuesto”. Soni. “zQué tal el trabajo?” " asegurs y volvigndose hacia David dijo: “Af va una pequeria curio~ sidad que encontré anoche en internet: pputines? -, no como un bug, sino como tuna funcién”, Noes cuestién de dinero Jeremy estaba en su escritorio cuando Melanie pass por su lado, le sonrié y le «lio una palmada en e1 homo. Por pr ‘mera vez.en semanas parecfa que el pro- ‘eramador habia descansado bien, y son- 16 abiertamente,";Hola, Mell” “Creo que tengo buenas noticias para 1% Ie dijo ella. “Ven a mi despacho y hablemos’ Jeremy la sigui6 y Melanie le pidié que cerrara la puerta. "Aaron dice que la empresa te puede prestar plata a bajo interés" le dijo lena de alegria, "No es fantdstico?. Asino tendris que hacer trabajos extra", La cara de Jeremy se vino abajo. “Ehhh, Mel, realmente lo aprecio, pero no es que tengamos que pedir um prés- tamo, Quiero decir que, bueno, ese otto asunto me paga muly bien, y me alegr tener un dinero extra. Pero también estoy realmente involucrado en exe pro vyecta. ¥ estoy aprendiendo un montén, de cosas que podrfan ser tiles. “Ya pues, Jeremy", interrumpi6 Mela nie airada. “Como si me estuvieras ha ciendo un favor trabajanklo horas extra, para manejar un programa que quizé hnunca usemos y para el cual la em- pesa te habria pagado un curso de ca pacitacion. g¥ qué pasa con el resto del cequipo?, zqué tipo de sefial les envi?” Jeremy alz6 la vor."Nolo sé, Mel. Son todos mayorcitos. Mientras yosiga cum pliendo con mis responsabilidades aqui, ro deberia ser asunto de nadie lo que ‘hago con el resto de mi tiempo" ‘Melanie se qued6 fri, Una cosa es- taba clara: habia Megado el momento dle que ella y Zagante Systems tomaran una decision, 2Gémo deberia afrontar Zagante Systems este asunto del trabajo paralelo? Cinco expecialistas oftecen su conscjo.“En lugar de preocuparse por el trabajo paralelo de Jeremy, Zagante deberia comenzar por tratar de conocerlo mejor”. puesto de que Jeremy es un empleado, no fo que yo lamar‘a un “inversionsta Pero eso es exactamente lo queees. Piense que Jeremy soo tiene 1.440 minutos al dfa;un tiempo que puede invertir del modo ‘que quiera. Zagante ambiciona esas horas, ast ‘como su pesin y creatividad. Por qué dl, 0 ‘cualouier otra persona, deberiainvertir sus ca- pacidades en Zagante?, Los Jeremys de este mundo, trabajadores con talento y conocimientos muy especifcas, quieren mejores retribuciones a cambio de Io que invierten en una compafa. Ast, pues, qué debe hacer Zagante para recompensar a Je remy mejor que su cliente particular? (E! di nero noes Ia respuesta, aunque ayuda, Mientras Zagante analiza la pregunta quizé {quiera tomar prestada una pégina dela floso- fla de IBM. En plena era puntocom, incapar de atraer a los mejores cerebros que saan de Ia Universidad, IBM puso en marcha su programa de becarios Extreme Blue. El programa se de- dicaa rectutay, de entre os mejores centros del ‘mundo, aos estudiantes més prometedores de MBA y ciencias de la computacién. Estos beca- Figstrabajan durante el verano en proyectos de desarrollo e investigacién de primera linea, lo {que sive ademas a la multinacional como in- cubadora de futuros empleados prometedores “Tras un par de afios con el programa en fun- lonamiento, 18M aprendié que los jévenes talentos del futuro tienen cuatro prioridades clave respectoal trabajo, ‘La primera es tareas extremadamente inte- resantes, IBM descubrié que los j6venes am- bicionan hacer algo que no s6lo sea atrayente paraeellos sino que también tenga significado para los negociosy la sociedad. Zagante quiz pense que TerraPix2.oes increfblemente im- portante, pero no se ajusta a lo que Jeremy considera como trabajo satisfactoro. Si quie~ ten conservarlo, Melanie y sus superiores de- berdn hacer mucho mejor su tarea de com ppaginar la visién de Jeremy sobre lo que es ‘un gran trabajo con la agenda de desarrollo, de la empresa. Eso no quiere decir que 22 dante deba poner a Jeremy al frente de la pla- nifcacién estratégica, pero este enfoque re- {quiere adoptar una politica de administracién de personal mucho més amplia que la que E neste cas0 préctico estd impli el su- ‘muchas empresas tienen en la actualidad La segunda prioridad para los Jeremys del ‘mundo es trabajar cov gente interesante. 2a- gante no retendré a Jeremy mucho tiempo, porque Melanie no satsface sus estandares, y esarollar sus dotes d= gerente noresolveré el problema, Hoy, os jovenes empleadas mantie- hen profundas redes sociales, Jeremy 1 3610 std comparando a Melanie con otros direct- vos de Zagante; ls esticomparandocon toda la gente inteligente del sniverso. Los trabsjado- * creativos con talerto como Jeremy necesi- tan saber: "2Quin est en mi equipa?, equién smi instructor, mi mentor?, geudnto acceso tengo a la gente con mas experiencia?” 18M escuché estas observaciones una y otra vez de sus estudiantes en prética, quienes pecan tra bajar con los directivas més brilantes. los principales ejecutivos de Zagante les conver dria empezar a toma a Jeremy en serio y @ trabajar con él directamente Para gente como Jeremy, la tercera priori dad es tener un luga’ maravlloso en el que trabajar. Todos estamos familiarizados con lo bésico:confianza, just, responsabilidad ob- jetivos claros, gran liderazgo, entorno grato, Sueldo justo y mucho reconocimiento. Dado e! mbito de este caso « dificil saber cOmo sal- dria parada Zagante en este aspecto, pero no serfa un error decir que los cuadros drectivos deberfan hacer una rejor labor para insplrar a su gente, La cuarta prloridad para los jvenes es acu- ‘mular experiencia labora valiosa. En lugar de preocuparse por el trabajo paralel de Jeremy, Zagante deberfa empezar po: tratar de cone. cetio mejor. Melanie, ily ottos diectivos ne- cesta descubrir cuales e! trabajo soriado de Jeremy, y después preparar un portafolio de experiencias que satsfagan sus metas y ambi- cones en la mayor medida posible. Por ejem- plo, podria serinvitado ahablar ala alta geren- Cia Sobre las necesidades de los usuario ser puesto al frente de ura intranet o extranet de préxlma generacién. Sean coma fueren os detalles, Zagante de- berta dejar de enfocarie exclusivamente en Te rraPix2.0y en cémo Jeremy esta invirtiendo su tiempo ibre.Porel contrario, deberfa empezar 2 verioa él como una pieza clave en el futuro dela empresa Bill Jensen es fundador y (CEO de Jensen Group, una consultora de Morristown, [New Jersey. Fs autor de Work 220: Rewriting the contract (Perseus Publishing, 202). eGémo deberfa manejar Zagante el trabajc paralelo? » COMENTARIO SOBRE EL CASO HAR 2COMENTARIO SOBRE EL CASO HBR + Cémo deber's minejar Zagante el trabajo paralelo? 24 Barry LePatner ese] fundador de Barry B. LePatner & Associates, una firma de asesoria legal con ‘sede en Nueva York que “ofrece servicios ata Industria de la construc, e diseiay ls Dienes rates. elanie cometissu primer error al tra tarde resolver el problema ella sola Deberta haberse contactado con jill Darby, de recursos humans tan pronto se en- ‘er6 de las actividades extracuiculares de Je- ‘ery, il, au ver, deberfa habe consultado al abogado labora de Zagante pare asegurarse de ‘que Jeremy no estaba iningiendo ninguna ley, yy tambign para hallar una Solucén que prote- ‘ese egalmente a la compan al tiempo que smisficiea las necesidades de un empleado tan importante. Esa respuesta podria haber servido también como base para estabecer una pol tica sida sobre trabajo paraleloque necesita Ia ‘empresa afin de preven futures problemas. Para cualquier compaiia, primer paso para desarollar una normative sobre trabajo paralelo es ahondar en los aspectos legales y étcos del tema, Zagante tambin necesita evar luar los intereses del empleado frente alos de fa compaaia, para jeremy, tener dos trabajos simulténeos significa acumular més ingresos, reconacimiento y experiencia lboral. Por otra parte, hay una cantidad de bueras razones cor: porativa ylegales por las que muchos emplea dores desarrallan normas para disuadir este tipo de actividad, En primer lugar, un trabajo paralelo puede perjudicar seriamente la productividad. Si Je- remy se agota por sus otros compromisas y su ‘abajo sure, Zagante podrfa >erder clientes ¥ consumidores. No s6lo eso; Jeremy usd, al ‘menos una vex, recursos de la empresa para su hhacerun poco de investigacién: qué hacen us competidores al respecto? Si el modelo de fa Industria es permitir,o al menos no prohibir ‘expresamente este tipo de actividad, entonces, serfaun error para Zagante adoptar una pos cn férrea, Deberta adptar una solucién crea tivaque permitaa Jeremy continuar con su tra- bajo particular y que proteja ala empresa de Jos incanvenientes del trabajo paralelo Por ejemplo, Zagante puede usar fos té- rminos de su actual cdusula de no competit- vidas para abordar el trabajo paralelo desde Una perspectiva més amplia. Dicha clsusula eberfaespecificar que los empleados no pue- {den competir con la empresa por un cliente, 0 apropiarse de secretos de fabricacion, recursos, {equipos 0 tiempo para proveer servicios par ticulares. Ademds, ls asesores de Zagante po- rian sugerir que se obligue alos empleados 3 revolar su situacién labora a ls clientes y que acepten indemnizar @ Zagante por cualquier responsabilidad relacionada con sus acivida es paraelas. Lacldusula sobre no competitvidad deberta sefialar ademas que sus érminosno pretenden hnacer as veces de contrato labora. Asf,emplea- dos como Jeremy podn seguir tenienéo pro xyectos independientes al mismo tempo que se ‘minimizan los riesgos asociados para Zagante Asimismo, la compa todavia sea libre de despedir a aquellos trabajadores cuyo trabajo paraleio comience a perjudicar surendimiento oconstituya un quiebre de leattad. “Aunque gerentes como Melanie puedan estremecerse al pensar que sus subordinados tengan dos empleos simultdneos, se trata de un hecho inevitable en muchos sectores de servicios profesionales”. ‘trabajo particular. Si comete un error 0 causa problemas debide a un cliente propia, Zagante dria estar expuesta a riesgos no asegurados. ‘Aunque gerentes como Melanie puedan es- tremecerse al pensar que sus stbordinados te nen das empieos simulténeos, se trata de un hecho inevitable en muchos sectores de ser- vielos profesional, incluyendo la alta tecno logfa, donde los empleados cambian con fre cuencia de empresa ytienen lectadeseffmeras Partiendo de esta constatacin,Zagante debe- ‘fa adoptar una aproximacién al trabajo para- lelo ave refleje la necesidad de proteccién de {a empresa, al tiempo que con:nia atrayendo y evitando que se marchen empleados valio “oscomo Jeremy. Zagante pucce comenear por tna ver que Zagante haya puesto en mar- cha su politica sobre trabajo paralelo éta de- beria pasar a integrar un manuel interno que incluya otras pautase informacién referentes a lugar de trabajo. Jil, como directora de re cursos humanos, deberta distribuit el manual y analzario con los empleados en una reunién ‘genera. En el caso poco probable de que los temaleados pongan objeciones a las normas, Zagante deberfa escuchar sus motivos de pre- ‘ecupacién y exponer al mismo tiempo lasrazo- nes y fundamentos legales para aplicarlas En un mercado laboral estrecho, un enfoque equilibrado y fexile de trabajo paralelo ayu- dard a Zagante a asegurar su compettividad fargo plazo.Prohibir en forma absoluta el trabajo paralelo nose justifica, no puede ser impuesto y s6lo logra alienar a empleados ya estresados. A ‘qui hay dos temas. Uno tiene que ver conla respuesta emocional de Melanie al trabajo paralelo de Jeremy, ye ot tiene que ver con fa incapacidad de Zagante para manejar la moral de los empleados. Si bien la preocupacién de Melanie por las, presiones familiares de Jeremy es loable, debe Separar sus inquletudes sobre el empleado de los asuntas laborales. Junto con la economist de Queen's Univer- sity Lisa Powell hemos analizado datos de en ‘uestas de aleance nacional en las décadas de 1980 y 1990 para tratar de entender por qué se produce e! trabajo paralelo. Nuestros ané Usis revelaron que trabajadores como Jeremy tienen dos motivos principales. E! primer motivo es monetario: como asala rlados, no pueden aumentar sus ingresos sin ‘obtener un aumento de sueldo (a esto fo la mamos “motivo de restriccién"). El segundo ‘motivo estérelacionado con los beneficios no Pecuniarias de un sequndo trabajo (lo que la ‘amos “motivo de empleos heterogéneos"). Enel casode Jeremy el segundo motivo implica que tendr la oportunidad de explorarun teri> torio nuevo desafiante y perfeccionar habilida- des que mejorarin su rerdimiento. Primero, Zagante tiene que concentrarse en el ‘motivo de resricién’. Al no haber incre mentos de salario, ls empleados han suttido una reduci6n en lo que ganan por hora, de bido fundamentalmente al tiempo extra que han tenido que trabajar. Los empleados con ex- «eso de trabajo y poco sueldo terminan bus «ando un mejor trabajo. Para remediar este si- taci6n, Zagante podria formalizarla oferta de “Melanie de ofrecer tiempo compensator vin culndolo a las horas extra reistradas a partir de ciertacantidad. Ademés, sia Jeremy se le dljese que est siendo considerado para un as censo,se le estariaofreciendo un benefcio tan gible a cambio de las horas extra no cobradas En segundo lugar, Melanie, y por extension Zagante, necesitan abordar el “mativo de em pleos heterogéneas’, Las investigaciones labo- ‘ales sugieren que los cambios de compafia 0 e profesién estan precedidos habitualmente por un trabajosonda coma el de Jeremy. Esté claro que Jeremy es un empleadovalioso. Ade més, prohibir ol trabajo paralelo en forma ab- soluta no se justfca, no se puede imponer y sélo consigue alienar 8 empleados ya estresa os, Por lo tanto, pesmitir a Jeremy tener dos trabajos simulténeos qued vaiga el riesgo, por que ayuda a saciar su curiosidad al tiempo que le permite ganar dinero extra. Melanie deberta reconocer también que las actividades paral Jas de Jeremy tienea un lado positivo: su otrs tarea leesté permitiendo adquirc una destreza valiosa en su tiempe libre. Dicho esto, Zagante atin necesita una poll tica sobre el tema, Padria hacerlo con una pol tica flexible, y hasta lo podrfa presentar como un beneficio que compensara alos empleados valiosos por la congslacin de sueldos. Se po- drfa adaptarinclusoa casos partculares. Permitir el trabajo paralelo previa autorizae idn oftece ala direcrén la oportunidad dedes- alentar esta préctica entre empleados margi ales o en proyectes cuestionables. También permite dar una muestra de apoyo atrabsjado- res cuyo buen rendimiento no a sido recom- Pensado con inerenentos salariales. En este 280, estipular la aprobaci6n por parte de la gerencia habrfa pernitido a Melanie analizar abiertamente sla pioductividad de Jeremy era ‘motivo de preocupacién La notmativa de 2agante deberfa prohibir et ‘trabajo paralelo en sus instalaciones. Los ries- 0s de exponer el harcware y software a virus externas 0 saturaciones del sistema son altos. Las amenazasa ls moral de la compat son también demasiado sustanciales como para permitirel trabajo paralelo descarado en la of Cina. Si el tiempo rasado en la oficina es un Indicador del compramiso de os empleados de Zagante la dicecci6y debe minimizar las pro- babilidades de que este reconocimiento se esté aplicando de forma ncorrecta Finalmente, para aplicar esta regulacin flex ble del trabajo pataelo, Melanie deberé mejo- rar suhabilidad pare evaluar el rendimiento de los empleados. En cancreto, deberd basarse en algo més que el tiempo pasado en la oficina «2 imprecisos inforrres propios como medidas de la productvidad,Insalar sistemas de eva- luacion mas confiabes del cendimiento laboral ro séloayudarfa@ Melanie aplicar una buena politica de trabajo paraleo, sino también afaci- litae también us ota deciciones gerenciales. eCémo deberfa manejar Zagante el trabaio paralelo? + COMENTARIO SOBRE EL CASO HBR Jean Kimmel es profesora asociada de Economia fen Western Michigan University en Kalamazoo. Karen Conway es profesora asociada de Ecgnomia en University of New Hampshire, en Durham, 25COMENTARIO SOBRE EL CASO HBR + :Cémo deber'a marejar Zagante el trabajo paralelo? %6 Sandra Davis es drectora de recursos humanos de la ciudad de Lake Wales, Florida. /uedo identificarme, ciertamente, cone! problema de Zagante Systems, ya que ‘desde mi puesto como directora de Re- ‘cursos Humanos de la ciudad de Lake Wales ful testigo de un casa extremo de trabajo pa ralelo En 1997, un supervisor del departamento de ‘Aguas establecié una empresa de irrigacion, so habria sido aceptabe si hubiesetrabajado te su negocio en sus ratos de ociey con recur- 50s propios, Pero en lugar de eso condujo su hhegocio durante su horario de asalariado mu ricipal,usando empleadosyequiramiento mu ricipal. Descubrimos lo que estzba haciendo ceuando detectamas una alta tase de desgaste fen el departamento de Aguas. Al hacer en- trevistas finales a algunos empleados que ha bian renineiade, nos dijeron ave abandona ban el departamento porque esse supervisor tos habra amenazado con hacerles ia vida df: «ll sino lo ayudaban. El abuso de este supervisor ere extremo,y 0 despedimas. Pero la experiencie nos dio una valisaleccién. Fuimos capaces de reaccionar ‘con rapides, porque tenfamos envigor una po- Iitica de trabajo paralelo, aunqve la aplicdba- ‘mos laxamente. La normativa indica con cl Fidad que los empleados pueden tomar otros ‘trabajos en su tiempo privado y usando equi- pos propios. Ora clausula seiaa que se pro hibe al empleado tener clientes que trabajan para la ciudad 0 son contratados por ella. A Faiz del incidente con el supervisor, decidimos nuestra, los asuntos de ese tipo salem a fe luz antes o después. E! principio basico que aplicamos estricta: mente seguirla siendo el mismo para el caso particular de Jeremy: los empleados que acep ten un segundo trabajo deben tener cuidado de no cruzar la ray. Jill Darby tiene absoluta razén cuando dice que cualquier problema fen potencia hay que abordario cuanto antes. ‘Cuando Melanie descubrié por primera vez 2 Jeremy usando material de [a compania para sus trabajos particulares deberta haber fre- nado y pedida que dejase esas actividades hasta verificar si la empresa tenfa una politica sobre el tema y,en dicho caso, qué indicaba al, respecto. Si Zagante tuviera reglas sobre com- patibilidad de trabajos, Melanie podria haber hecho a Jeremy una Namada de atencién ver balde la que se habria dejado constancia en su ‘expediente. As, si Jeremy continuaba usando ‘equipas de Zagante para su ot trabajo, la do» ‘cumentaci6n sobre los hechos previos habria servido de base para un despido. ero el asunto no concierne s6lo a Jeremy. Jill necesita hacer un esfuerza mayor por ento- Jara Melanie, Partiendo de que reconace que ha llegado e! momento de poner en marcha tuna buena poltica de trabajo paralelo, ill de berfa haber pedido a Melanie que la ayudase 2 preparar un borrador, especialmente si ella ha pasado por esa experiencja con Jeremy. jill también necesita reconacer que Melanie ne: cesta un serio entrenamiento como gerente. “EL principio baisico que aplicamos sigue siendo el mismo: os empleados que acepten un segundo trabajo deben tener cuidado de no cruzar la raya”. ponernos més esrictos con las normas.¥, ade imés, las reforzamos con una clsusula adicio- hal: para tomar olros trabajos hay que pedir ppermiso 8 nuestro comité de ética Desde entonces hemos tenido pocos proble- mas de trabajo pataalo.En unos cuantos casos el comité ética ha vetado autorizar colabora- ciones debido a conflctos de interés, Por ej plo,elcomité rechaz6 la solicitud de un progra mador que quer‘a trabajar en su tlempo libre para una empresa que hace proyectos de con sultrfa para la ciudad. Quizé tengamos unos cuantos empleadas que no nas dicen nada sobre sus actividades extracurriculares, pero Ccreemun qe ei wna entidad pequetia como lo [Al permitirque sus sentimientos hacia Jeremy tenturbiaran su juicio, Melanie esté haciendo ‘mal su trabajo como gerente. Mas ain, ill ne- cesitaadmitir que Melanie est confuse y debe- ra ofrecer et apayo de un mentor, un jefe de ‘departamento con experiencia en separar re laciones personales de temas estrictamente la Dorales. Ofrecerle una formacin en liderezgo yasertividad tampoco le haria ningsn dan. Por siltimo, cecomendarfa a Melanie que dé el ascenso a Jeremy. Al adjudicarie un puesto con mayores desafias e ingresos, una promo- cidn interna eliminar‘a de un plumazo las dos razones por las que el empleado tiene dos tra: bajos simultsneos.