‫كيف تتصرف منظمات اإلدارة الرشيقة فيما يتعلق بالتدريب والتطوير؟‬

‫الفرضية هي أن المنظمات التي تتميز باإلدارة الرشيقة لها سمات مميزة من حيث‬ ‫‪‬‬
‫التدريب والتطوير‪.‬‬
‫على وجه التحديد ‪ ،‬من المفترض أن تتمتع المنظمات الخالية من الهدر بالميزات‬ ‫‪‬‬
‫التالية إلى حد أعلى من المنظمات غير الهزيلة‪3:‬‬
‫‪ -‬مشاركة الموظف في التدريب والتطوير‪3‬‬
‫‪ -‬استخدام مجموعات العمل للجودة وتطوير المنتجات ومرونة المهام‬
‫‪ -‬إسناد أهمية للتدريب في الجودة وتوجيه العمالء وإدارة األفراد‬
‫‪ -‬مسؤولية اإلدارة الخطية لتدريب وتطوير الموظفين‬
‫‪ -‬استخدام توسيع الوظيفة‬
‫‪ -‬معلومات الموظفين حول قرارات اإلدارة‬
‫‪ -‬استخدام إحاطات الفريق ودوائر الجودة‪.‬‬
‫زيادة التحديات الخارجية والداخلية تجبر المنظمات على إعادة التفكير في مواقعها االستراتيجية‪ .‬تش‪33‬مل‬
‫القوى الخارجية منافسة أكثر شراسة في األسواق الوطنية والدولية باإلضافة إلى الضغط لتنفيذ التطورات‬
‫التكنولوجية الجديدة‬

‫تشمل القوى الداخلية‪:‬‬

‫زيادة احتياجات الكف;;اءة ‪ ،‬وزي;ادة توقع;ات الم;;وظفين والض;غط من أج;ل إنت;;اج فع;ال من حيث التكلفة‪.‬‬
‫وبالت;;الي ‪ ،‬ف;;إن التغي;;يرات األساس;;ية في ممارس;;ات الم;;وارد البش;;رية ‪ ،‬وهياك;;ل اإلدارة وتنظيم العم;;ل‬
‫مطلوبة (شنايدر ‪ .)37 ;:1993 ،‬وهذا يفسر سبب جذب م;;ا أص;;بح يس;;مى "اإلدارة الرش;;يقة" اهتما ًم;;ا‬
‫متزايدًا في األدبيات وكذلك بين الممارسين‪.‬‬

‫كانت إحدى الطرق المستخدمة على نطاق واسع للحصول على منظمات أكثر فعالية من حيث التكلفة‬

‫هي التعديالت (التخفيضات بشكل أساسي) في أرقام الوظائف‪ .‬كانت هذه الطريق;;ة التفاعلي;;ة إلى‬ ‫‪-1‬‬
‫حد ما هي معيار التحسين السائد في بعض المواقف (‪.)Meister ، 1993: 6‬‬
‫في حاالت أخرى ‪ ،‬تم تنفيذ طرق تدخل ذات طبيعة أكثر استباقية ‪ ،‬مثل توسيع الوظيف;;ة وإث;;راء‬ ‫‪-2‬‬
‫الوظائف وطرق زيادة مرونة األداء‪ .‬ومع ذل;;ك ‪ ،‬ف;;إن "اإلدارة اللين;;ة" هي ش;;كل أح;;دث وأك;;ثر‬
‫شموالً من (إعادة) تنظيم العمل‪ .‬إنه ينطوي على هيكلة فعالة وفعالة لكامل عملية إضافة القيم;ة‬
‫للسلع والخدمات ‪ ،‬راجع‪ .‬أدناه (‪Pfeiffer and WeiB، 1991‬؛ ‪.)Meister، 1993: 6‬‬
‫بينما ت‪3‬دعم المن‪33‬اهج القديم‪3‬ة لتحلي‪33‬ل نق‪33‬اط الق‪33‬وة التنافس‪3‬ية التص‪33‬ور القائ‪3‬ل ب‪3‬أن المنظم‪33‬ات يجب أن تخت‪33‬ار‬
‫بوضوح بين استراتيجية قيادة التكلفة من ناحية والتمايز من ناحية أخرى (بورتر‪، )46-34 :1980 ، 3‬‬

‫تحاول اإلدارة الرشيقة تحقيق مزايا تنافسية من خالل االستخدام‪ 3‬المتزامن لقيادة التكلفة‬ ‫‪-‬‬
‫والتمايز‪ 3‬الموجه نحو العمالء‪.‬‬

‫الهدف من هذه الورقة هو فحص مفهوم اإلدارة الرشيقة وتحديد‪ 3‬األنماط السلوكية النموذجية لمنظمات‬
‫اإلدارة الرشيقة في مجال التدريب والتطوير‪3.‬‬

‫نظرًا ألن تقليص التسلسل الهرمي وتخفيض عدد الموظفين هما عنصران أساسيان في اإلدارة‬
‫الرشيقة ‪،‬‬

‫فإن السؤال المطروح هو ما إذا كان باقي الموظفين يتم تدريبهم بشكل مكثف بسبب‬ ‫‪-‬‬
‫المهام الجديدة‪ .‬سيتم فحص الفرضيات التي تمت صياغتها في هذه الورقة‪.‬‬

‫أخي ًرا ‪ ،‬سيتم تحليل ما إذا كانت المتغيرات الخاصة بالشركة أو المتغيرات الخاصة بالبلد لها تأثير أكبر‬
‫على ممارسات الموارد البشرية‪ .‬ومن ثم ‪ ،‬سيتم تحليل ما إذا كانت الفرضيات المتعلقة باإلدارة الرشيقة‬
‫مؤكدة عبر الحدود األوروبية أو ما إذا كانت المتغيرات الخاصة بالبلد لها تأثير ملحوظ‪.‬‬

‫فرضيات الدراسة‪:‬‬

‫‪ :H1‬تقوم منظمات اإلدارة الرشيقة بإشراك موظفيها في أنشطة تدريبية بدرجة أعلى من منظمات اإلدارة‬
‫غير الرشيقة‪.‬‬

‫هال‪ :‬نسبة الموظفين الذين يشاركون في أنشطة التدريب الداخلية أو الخارجية سنويًا أعلى في مؤسسات‪3‬‬
‫اإلدارة الرشيقة منها في مؤسسات اإلدارة غير الرشيقة‪.‬‬

‫‪ :Hlb‬توجد مجموعات العمل الخاصة بالجودة وتطوير‪ 3‬المنتجات ومرونة المهام بدرجة أعلى في‬
‫مؤسسات اإلدارة الخالية من الهدر مقارنة بالمنظمات اإلدارية غير الهزيلة‪.‬‬

‫‪ :H2‬تجد منظمات اإلدارة الخالية من الهدر التدريب فيما يتعلق بالجودة ‪ ،‬توجيه العمالء وإدارة األفراد‬
‫أكثر أهمية من منظمات اإلدارة غير الهزيلة‪.‬‬

‫‪ :H3‬يتحمل المديرون المباشرون في مؤسسات اإلدارة الرشيقة مسؤولية أكبر عن التدريب والتطوير من‬
‫تلك الموجودة في منظمات اإلدارة غير الهزيلة‪.‬‬

‫‪ :H4‬تقوم منظمات اإلدارة الرشيقة بتوسيع الوظيفة إلى درجة أعلى من منظمات اإلدارة غير الرشيقة‪.‬‬

‫‪ :H5‬يكون موظفو مؤسسات‪ 3‬اإلدارة الرشيقة أكثر دراية بقرارات اإلدارة من موظفي مؤسسات‪ 3‬اإلدارة‬
‫غير الرشيقة‪.‬‬
 ‫‪ :H6‬إحاطة الفريق ودوائر‪ 3‬الجودة للتواصل من الموظفين إلى اإلدارة تُستخدم في مؤسسات‪ 3‬اإلدارة‬
‫الرشيقة أكثر من منظمات اإلدارة غير الرشيقة‪.‬‬

‫بعد الحرب العالمية الثانية ‪ ،‬واجه المصنعون اليابانيون نقصًا كبيرًا في المواد والموارد المالية والبش‪33‬رية‪.‬‬
‫كانت هذه المش‪33‬اكل ال‪33‬تي واجهوه‪3‬ا‪ 3‬في التص‪33‬نيع مختلف‪33‬ة إلى ح‪33‬د كب‪33‬ير عن نظ‪33‬رائهم‪ 3‬الغرب‪33‬يين‪ ،‬أدت ه‪33‬ذه‬
‫الظروف‪ 3‬إلى تطوير‪ 3‬ممارسات تصنيع أحدث وأقل تكلفة‪.‬‬

‫طور القادة اليابانيون األوائل نظام إنت‪33‬اج منض‪33‬بطًا‪ 3‬يرك‪33‬ز على العملي‪33‬ات يُع‪33‬رف اآلن باس‪33‬م "نظ‪33‬ام إنت‪33‬اج‬
‫تويوتا"‪ 3‬أو "اإلنتاج الخالي من الهدر" (يشار إليها أيضًا باسم ‪)TPS‬‬

‫كان مفهوم ‪ LM‬رائدًا من قبل ش‪33‬ركة تويوت‪33‬ا ‪ Toyota Motor‬وتم تط‪33‬وير‪ 3‬نظ‪33‬ام‪ 3‬اإلدارة الرش‪33‬يقة ‪LM‬‬
‫‪1‬‬
‫كفلسفة إنتاج ونظام جودة‪ ،‬مع عناصر كل من اإلنتاج الحرفي واإلنتاج الضخم‪.‬‬

‫كان الهدف من هذا النظام ه‪33‬و تقلي‪33‬ل اس‪33‬تهالك الم‪33‬وارد ال‪33‬تي ال تض‪33‬يف أي قيم‪33‬ة للمنتج‪ ،‬أدى تب‪33‬ني ه‪33‬ذه‬
‫التقنيات إلى خلق ميزة تنافسية حاسمة لشركة السيارات اليابانية ‪ Toyota‬على منافسيها‪ 3‬األمريكيين‪.‬‬

‫كان الهدف األساسي لـ ‪ TPS‬هو تقليل التكلفة وتحسين اإلنتاجية من خالل القضاء على الفاق‪33‬د والت‪33‬الف أو‬
‫األنشطة غير ذات القيمة المضافة‪.‬‬

‫ويعرف ‪ Lean Management‬بأنه إستراتيجية تركز على تلبية احتياجات العمالء الداخليين‬
‫والخارجيين ‪ ،‬وتحسين الجودة من خالل تقليل الهدر فى جميع العمليات اإلدارية (أي تلك األنشطة التي‬
‫ال تضيف قيمة لتحسين العمليات التنظيمية وخلق قيمة)‪ ،2‬وذلك من خالل االستخدام; األمثل للموارد والعمل‬
‫على التطوير لألفضل بمختلف جميع العمليات اإلدارية‪Pisarra, M.et.al, (2021) 3 Al-Mutairi,.‬‬
‫)‪.& M. D. A. (2020‬‬

‫من خالل كونه‪33‬ا مفهو ًم‪33‬ا متك‪33‬اماًل به‪33‬ذه الطريق‪33‬ة ‪ ،‬تتم‪33‬يز اإلدارة الرش‪33‬يقة ب‪33‬التركيز‪ 3‬على الس‪33‬وق‪3‬‬ ‫‪-1‬‬
‫والعمالء ‪ ،‬وتحسين اإلنتاجي‪33‬ة والج‪33‬ودة باإلض‪33‬افة إلى الس‪33‬رعة المبتك‪33‬رة وخل‪33‬ق القيم‪33‬ة‪ .‬ك‪33‬ل ه‪33‬ذه‬
‫المتغيرات مبنية على نهج خاص تجاه الموظفين والعمالء والتجار والموردين‬

‫يهدف إلى إنتاج سلع وخدمات بتكلفة منخفضة وجودة عالية‬

‫‪1‬‬
‫‪Ljungblom, M. (2014). Ethics and lean management–a paradox?. International Journal of Quality‬‬
‫‪and Service Sciences.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Marsilio, M., & Pisarra, M. (2021). Lean management in health care: a review of reviews of socio-‬‬
‫‪technical components for effective impact. Journal of Health Organization and Management.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Al-Mutairi, M. D. A. (2020). The Role of Agile Management in the Quality of the Outputs of the‬‬
‫‪Administrative Performance at the Kuwait University from the Faculty Members Perspective. Journal‬‬
‫‪of Al-Quds Open University for Educational & Psychological Research & Studies, 11(29), 7.‬‬
 ‫باختصار ‪ ،‬يمكن العثور على العناصر الرئيسية التالية إلدارة الترشيد‪:‬‬

‫التوجه نحو السوق وتوجيه العمالء وتوجيه الخدمة‬

‫اتجاه العملية‬
‫حماية الجودة الدائمة‬
‫التوجه نحو التكلفة‬
‫توجيه رأس المال البشري‬
‫تقليص في التسلسل الهرمي‬
‫العمل بروح الفريق الواحد‬
‫التعلم الدائم‬
‫‪Market orientation, customer orientation and service orientation‬‬
‫‪Process orientation‬‬
‫‪Permanent quality‬‬
‫‪protection Cost orientation‬‬
‫‪Human capital orientation‬‬
‫‪Cutback in hierarchies Teamwork‬‬
‫‪Permanent learning‬‬
‫يتكون ‪ LM‬من عدد كبير من األدوات والتقنيات‪ .‬حدد شاه وورد [‪ ]13‬اثنين وعشرين من‬
‫ممارسات اإلدارة اللينة التي يتم ذكرها بشكل متكرر في اآلداب وصنفوها إلى أربع حزم‬
‫مرتبطة‪:‬‬
‫‪- Just-in-Time,‬‬
‫‪- Total Quality Management,‬‬
‫‪- Total Preventive Management‬‬
‫‪- and Human Resource‬‬

‫ضا األدوات والتقنيات الخالية من الهدر وفقًا لمجال التنفيذ‬‫صنف بعض الباحثين اآلخرين أي ً‬
‫مثل ممارسات العجاف الموجهة داخليًا وخارجيًا‬

‫ففى دراسة قسمت الممارسات الخالية من الهدر إلى ستة مجاالت هي‬

‫العملية والمعدات ؛ التصنيع والتخطيط والتحكم ؛ الموارد البشرية؛‬

‫تصميم المنتج؛ عالقات الموردين وعالقات العمالء‪ .‬يتم تجميع المجاالت األربعة األولى‬
‫على أنها ممارسات ذاتية التوجيه داخلية ‪ ،‬في حين أن عالقات الموردين وعالقات العمالء‬
‫ضا أنه يبدو أن العديد‬
‫تخضع لممارسات خارجية موجهة نحو العجاف‪ .‬تؤكد هذه الدراسة أي ً‬
‫من الشركات تواجه صعوبة في اعتماد أدوات بسيطة تهتم بالعالقات الخارجية مع‬
‫الموردين والعمالء حتى بالنسبة للشركات عالية األداء‪ .‬تثبت النتائج التجريبية من هذه‬
‫ض ا أن األدوات الخالية من الهدر في المناطق الداخلية يتم تبنيها على نطاق‬
‫الدراسة أي ً‬
‫واسع في الشركات ‪ ،‬حيث تكون أساليب التشغيل واإلدارة أكثر مباشرة‬
 ‫اإلدارة اللينة هي نهج محوره اإلنسان (ويمكن تمييزه عن المفاهيم من‬ ‫‪-1‬‬

‫خالل تركيزه على الفرد في المنظمة (‪،‬وبالتالي ‪ ،‬فإن اإلدارة الرشيقة تمثل تحواًل بعيدًا عن أنظمة‬
‫اإلنتاج الضخم المنتشرة تقليديًا ‪ ،‬يتم تحويل التركيز إلى إدارة الموارد البشرية الموجهة للموظفين ‪،‬‬
‫حيث يتلقى الفرد مزيدًا من االهتمام في عملية التقييم‬

‫ال يُنظر إلى الموظفين على أنهم عامل تكلفة فحسب ‪ ،‬بل يتم االعتراف بهم وترقيتهم على أساس‬
‫إبداعهم وكفاءتهم االجتماعية وقدرتهم الفكرية والتزامهم‪ .‬ومن ثم ‪ ،‬فإن التدريب والتطوير يساهمان‬
‫في تحرير اإلمكانات غير المستخدمة للموظفين حتى اآلن‬

‫تقليص الهياكل الهرمية‬ ‫‪-2‬‬

‫تعمل منظمات اإلدارة الرشيقة وفقًا لمبدأ التنظيم الذاتي وبالتالي ‪ ،‬فإن الهياكل الهرمية غير‬
‫ضرورية إلى حد ما ‪ ،‬وتتطور الهياكل الرفيعة والحد من التسلسالت الهرمية‬

‫تُالحظ التخفيضات في عدد الموظفين في الغالب في المجاالت التي ال ترتبط ارتباطًا مباش ًرا بأنشطة‬
‫القيمة المضافة ‪ ،‬بما في ذلك اإلدارة الوسطى وهذا يعني تقليص وظائف الموظفين المركزية‬
‫وتفويض المسؤولية إلى المستويات الهرمية األدنى (‪ .)Sager، 1993: 77‬السلطة والمسؤولية‬
‫المركزية‪.‬‬

‫‪3‬‬

‫العمل بروح الفريق الواحد‬

‫أحد العناصر‪ 3‬الرئيسية لإلدارة الرشيقة هو إنشاء العمل الجماعي في المنظمة ككل ‪ ،‬والذي يهدف إلى‬
‫مشاركة أقوى للموظفين‪ .‬يؤدي‪ 3‬تنظيم الفريق الشامل إلى تسلسل هرمي أقل حجما في المنظمة‪ .‬يتم‬
‫توسيع مهمة األفراد ‪ ،‬ويتم إنشاء المزيد والمزيد من العمل الجماعي‪.‬‬

‫يتم تعيين كفاءة بعيدة المدى للمجموعات بحيث يمكن تنفيذ جميع المهام الناشئة في مجال معين بشكل‬
‫مستقل من قبل كل مجموعة‪ .‬مزايا العمل الجماعي هي (‪ )1‬قبول القرارات التي تم إنشاؤها‪ 3‬وتنفيذها‬
‫بشكل متبادل مع نتيجة إيجابية لجودة أعلى ‪ )2( ،‬تأثير تحفيزي و (‪ )3‬وقف السلوك التنافسي‪ 3‬الضار‪.‬‬
‫يدعم الفريق التنشئة االجتماعية الداخلية ‪ ،‬ويبني شبكة اجتماعية ويوفر‪ 3‬سلطة للعقوبات‪.‬‬
 ‫قبل تحليل العالقة بين اإلدارة الرشيقة والتدريب‪ 3‬والتطوير‪ ، 3‬يجب شرح فهم التدريب والتطوير كما‬
‫هو مستخدم‪ 3‬في هذه الدراسة‪.‬‬

‫يتضمن التدريب والتطوير في منظمات العمل تغيير األنماط‪ 3‬الشخصية ذات الصلة باألنشطة المهنية ‪،‬‬
‫وتدابير للتأثير‪ 3‬على هذه التغييرات والقدرة على التفاعل معها‪ .‬يشتمل التدريب والتطوير من حيث‬
‫المبدأ على األنشطة التعليمية الرسمية والتدريب المتعلق بالوظيفة والتعلم التجريبي (عمليات "التجربة‬
‫والخطأ" وعمليات "التعلم بالممارسة" األخرى) ‪ ،‬والتي من خاللها يحقق الموظفون والمديرون‬
‫الكفاءة‪ .‬تم تأسيس عمليات التدريب والتطوير بنا ًء على معلومات حول األشخاص ووحدات األعمال‬
‫واألسواق‪ 3‬ذات الصلة‪ .‬يركز التحليل التالي بشكل أساسي على التدريب الداخلي وبالتالي‪ 3‬يتجاهل‬
‫األنشطة مثل التخطيط الوظيفي ‪ ،‬إلخ‪.‬‬

‫يختلف التدريب في المنظمات المختلفة كثي ًرا‪ .‬تصل المشاركة في التدريب من المنظمات التي ال‬
‫تشمل موظفًا واحدًا في إجراءات التدريب التي تم البدء بها داخليًا والمعززة للمؤسسات التي يشارك‬
‫فيها جميع الموظفين تقريبًا في التدريب الداخلي‪ .‬من الناحية العملية ‪ ،‬ال تتأثر جميع مجموعات‬
‫الموظفين بالتدريب‪ 3‬بنفس الدرجة‪ .‬يتم تدريب المديرين والمتخصصين ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬بشكل‬
‫مكثف أكثر من الموظفين الكتابيين والعمال اليدويين‪.‬‬

‫لما عرفوا اللين فى الدراسة‬

‫تم تحديدها على أنها تحقق رب ًحا في نفس الوقت الذي تقلل فيه من عدد الموظفين‬

‫درس سوسمان‪ 3‬وكراوس ممارسة اإلدارة الرشيقة في المنظمات متوسطة الحجم‪ .‬تؤكد نتائجهم‬
‫التخفيضات في عدد الموظفين كنتيجة لإلدارة الرشيقة‬

‫من المؤكد أن اإلدارة الرشيقة ال تتميز فقط بتقليل الموظفين‬ ‫‪-‬‬

‫ومع ذلك ‪ ،‬فإن هذا التخفيض هو متغير قابل للقياس وموضوعي‪ 3‬لتحديد الهوية‪ .‬من‬ ‫‪-‬‬
‫الصعب تحديد المتغيرات األخرى ‪ ،‬مثل تحسين الجودة أو توجه العمالء ‪ ،‬وتخضع‬
‫للتأثير الشخصي‬