3.中国非营利组织人力资源管理指南温洛克

温洛克民间组织能力开发项目
参考资料系列之三：人力资源管理
中国非营利组织人力资源管理指南
Human Resource Management Guidelines
for Chinese NGOs
Winrock NGO Capacity Building Program
2005
Winrock Chinese NGO Capacity Building Program NGO Management Series

#3
Human Resource Management
1
前言
《温洛克非营利组织管理参考资料系列》由温洛克民间组织能力开发项目组织编纂，旨在
为中国非营利组织的管理问题提供指导性的参考。本系列共包括 8 个分册。《中国非营利组织
人力资源管理指南》是参考资料系列之三，材料源自于温洛克民间组织能力开发项目 2004 年在
北京举办的“人力资源管理培训班”。从培训后的各种反馈中，其中包括 2005 年在西安举办的
“人力资源管理与志愿者管理交流会”再一次得到的反馈，我们了解到，本套材料的结构基本
上涵盖了国内非营利组织在人力资源管理中的常见问题。当然，每个组织需要不断探索，最终
才能找到一种适合自身组织发展的管理体制。
我们还了解到，很多组织普遍对于志愿者管理也感兴趣。志愿者管理的相关内容请参见本
套系列丛书之八。关于“沟通”、“激励”等方面的内容，请读者同时参阅本套系列之八中有
关领导力的文章。同时，领导力的相关资料，也可参见 NPO 信息咨询中心在中国发的教材《领
导力的价值》的相关单元。
根据本项目在人力资源方面提供辅导的经验，对于很多非营利组织，组织结构设计、工作
计划、岗位职责和绩效评估等问题是大家普遍关心的问题。当前，很多组织还面临以下困难，
例如激励与留住人才、如何承担作为雇佣者应该承担的法律义务（无论本组织是否正式注
册）、如何提供适当的薪酬，以及签订合同、如何寻找资金支付员工的社会福利保险等等。我
们希望本指南能有所助益。
《中国非营利组织人力资源管理》由中国农业大学人文与发展学院的副教授汪力斌博士编
写。她于 2000 年在美国伊利诺伊大学获人力资源开发博士学位，回国后就职与中国农业大学，
担任培训项目主管，为十多个国际组织做过培训和咨询项目。主要工作领域为人力资源开发和
管理、领导能力开发以及参与式规划与管理。在与温洛克民间组织能力开发项目合作的专家和
辅导员当中，汪博士的贡献是最为长久和持续性的，从项目的第一次集体培训到项目结束之前
最后的单独辅导，她一直都致力于帮助参加本项目的非营利组织提高他们在人力资源管理水
平。因此，她对目前国内非营利组织的人力资源管理现状、面临的问题也非常了解。
希望读者在她为温洛克民间组织能力开发项目编辑的《中国非营利组织人力资源管理指
南》中找到富有含金量的内容。
朱丽亚

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温洛克民间组织能力开发项目主任
目录
Table of Contents
1 创造中国非营利组织内部良好的工作环境 ............................................................. 1
Creating a Better Working Environment for NGOs in China
1.1 人力资源管理的概念 ................................................................................................................... 1
Human Resource Management Concepts
1.2 激励的理论和技巧........................................................................................................................ 1
Motivation Theories and Skills
1.3 非营利组织如何留住人才............................................................................................................ 3
Staff Retention for NGOs
1.4 对待员工流动................................................................................................................................ 4
Dealing with Staff Turnover
2 组织结构设计和工作设计 ......................................................................................... 5
Organizational Structure Design and Job Design
2.1 组织结构设计................................................................................................................................ 5
Organizational Structure Design
2.2 组织结构的形式............................................................................................................................ 5
Models of Organizational Structures
2.3 工作设计........................................................................................................................................ 8
Job Design
2.4 工作分析.........................................................................................................................................9
Job Analysis
2.5 个人工作计划.................................................................................................................................9
Individual Job Planning
2.6 组织的人力资源政策文件........................................................................................................... 10
Human Resource Policies
3 人力资源招聘和面试的技巧.....................................................................................
..................................................................................... 11
Recruiting and Interviewing Skills
3.1 人力资源预测............................................................................................................................... 11
Forecasting Human Resource Needs
3.2 人力资源招募............................................................................................................................... 11

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Recruiting Staff
3.3 人力资源选拔...............................................................................................................................12
Selecting Staff
4 劳动关系.....................................................................................................................
..................................................................................................................... 14
Contracts & Labor Relations
4.1 劳动合同.......................................................................................................................................14
Contracts
4.2 劳动报酬的组成...........................................................................................................................17
Compensation Structure
4.3 档案管理的重要性.......................................................................................................................19
Importance of Personnel Files
4.4 个人所得税的代扣代缴...............................................................................................................20
Personal Income Tax Deductions by the Employer
4.5 劳动关系的法律责任...................................................................................................................20
Legal Responsibility for Contracts and Labor Relations
5 绩效评估 .................................................................................................................... 22
Performance Evaluation
5.1 为什么要做绩效评估...................................................................................................................22
Why NGOs Need Performance Evaluation
5.2 绩效指标.......................................................................................................................................22
Performance Criteria
5.3 绩效评估方法...............................................................................................................................23
Methods to Evaluate Performance
5.4 评估机制.......................................................................................................................................25
Performance Evaluation System
5.5 绩效评估的常见问题...................................................................................................................27
Common Questions about Performance Evaluation
5.6 有效绩效评估反馈.......................................................................................................................27
Effective Performance Appraisal Feedback
6 员工的培训和开发.....................................................................................................
..................................................................................................... 28
Staff Development & Training
6.1 培训体系的建立...........................................................................................................................28
Establishing a Training System
6.2 员工开发.......................................................................................................................................33

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Staff Development
7 有效地沟通组织中的重要变化.................................................................................
................................................................................. 35
Effective Communication about Organizational Change
附录
Annex
附录 1 非营利组织人力资源管理问卷............................................................................................. 38
Questionnaire on NGO Human Resource Management
附录 2 工作说明书、工作规范和绩效指标举例............................................................................. 40
Sample Job Description and Performance Indicators
附录 3 无领导小组讨论测试标准..................................................................................................... 46
Assessment Standards Through Leaderless Group Discussion
附录 4 面试实施工作标准.................................................................................................................52
Standard Interview Practices
附录 5 面试前准备工作标准............................................................................................................. 61
Standards for Preparing Interviews
附录 6 关于民间组织如何使用劳动合同与服务协议的法律建议................................................. 67
Legal Advice on How NGOs Should Use the Sample Contracts
附录 7 劳动合同样式.........................................................................................................................70
Sample Full-time Contract
附录 8 服务协议（兼职人员）......................................................................................................... 74
Sample Part-time Contract
附录 9 人力资源手册实例.................................................................................................................77
Sample Outline of an NGO HR Manual
附录 10 某医疗护理组织某员工个人发展计划 .............................................................................. 81
Sample Staff Development Plan for an NGO
附录 11 沟通风格评测 ...................................................................................................................... 82
Questionnaire on Communication Styles

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欲了解温洛克中国代表处或是有关非营利组织管理材料的更多信息，请发电子邮件致：
ngonengli@sohu.com 或请致电 010-6218-7544。
For further information about Winrock in China or about other publications on NGO
management in China, please contact ngonengli@sohu.com or phone 010-6218-7544.
温洛克民间组织能力开发项目 Winrock NGO Capacity Building Program

邮编：100081 Box 177, IAE, CAAS
北京市中关村南大街 12 号 12 Zhongguancun Nandajie
中国农科院农业经济研究所内 177 号信箱 Beijing 100081

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1 创造中国非营利组织*内部良好的工作环境
1.1 人力资源管理的概念
在中国很多非营利组织中，人力资源管理是一个薄弱环节。人力资源管理指影响员工行
为、态度和绩效的政策、实践和制度。人力资源管理的主要功能包括：工作分析、人力资源规
划、招聘和选拔、培训和开发、薪酬和福利支付、绩效评估、劳动关系（有关法律、劳动安全
卫生）。《附录 1》（请参见 38 页）是衡量非营利组织人力资源管理状况的问卷，非营利组织
可以用它来了解组织现状。
“人力资源管理”与传统的“人事管理”的区别在于后者注重对“事务性”工作的管理，如
管理工资和档案。前者注重对“人”的管理，即以人为本。以下的这段话概括了“以人为本”的
含义：
“相信并尊重个人：我们认为没有什么比人更有价值。我们相信：尊重每一个人的个性，
会有助于建立一个由相互信任且具有创造精神的人所组成的团队。这些人必将会具有高度的创
造性、自尊心和自制力。” 选自《美国萨顿公司价值观卡片》
“人力资源管理”与传统的“人事管理”的区别还在于人力资源管理应该是战略性的，即
为使组织实现战略性目标的有计划的人力资源的利用和活动。人力资源管理功能不仅要参与组
织战略的实施，而且还要参与组织战略的形成。
1.2 激励的理论和技巧
很多非营利组织抱怨，由于不能付给员工较高的工资, 因此不能有效地激励员工。要做到有
效地激励员工，必须了解激励的原理。基本的激励原理有三种:马斯洛理论、激励－保健理论和
目标理论。
根据马斯洛理论，每个人都有五个层次的需要：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需
要和自我实现需要。马斯洛的需要层次理论启示管理者们，在工作中要找出有关的激励因素，
采取相应的组织措施来满足不同层次的需要，以引导员工们的行为，实现组织目标。针对各个
层次的需要，管理者们应该注意以下几点：
● 满足员工们的基本需要；
● 满足和谐人际关系的需要；
● 满足尊重的需要，提高工作的自豪感；
*
NGO——本文中所称的民间组织（或非政府组织/NGO，非营利组织），主要包括在政府民政部门登记注册的
社会团体、民办非企业单位和基金会三类法定民间组织，以及同样从事非营利公益活动，在工商部门登记注册
以及未以任何形式登记注册的组织（多为草根组织）。
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● 促进员工创新和发挥潜能。
激励-保健理论是指工资、工作环境、人际关系、组织政策属于保健因素，具备时，员工不
会不满意，但也不会特别满意。要想在工作中激励员工，需要用成就、认可、责任和晋升这些
激励因素。
目标理论是指为员工设定恰当而有挑战性的目标，能够产生强烈的激励作用。怎样才能让
员工接受具有一定难度的工作目标呢？答案是让员工参与目标的制定、控制、评估、考核的全
部工作。目标管理法有四个必备要素：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效。
激励的理论告诉我们，真正对人产生激励作用的不是物质，而是自我实现和成就感。因
此，非营利组织在满足了员工的基本需求以后，应注重非物质性的激励。请看下面一段话，某
基金会员工说：
“我在基金会的收入远远低于我在公司的收入，但也比我在大学的收入高一截子。公司让
我反感的地方有两个：一是人事关系。人与人之间等级森严，尔虞我诈，也没有什么真情和信
任。二是工作的性质。我在公司里拼死拼活地干，到头来不过就是为几个人挣大钱，就是一部
机器上的一个小零件，除了自己得到的一份高工资外，什么都满足不了。我的人生理想、社会
抱负根本无从谈起。因此当出现了一个既能给我一份差不多的收入，又能满足我的人生理想的
工作机会时（指基金会的工作），我就毫不犹豫地抓住了。 ” （选自康晓光《创造希望》，
1997）
以下列出的是一些比较实用的激励技巧：
● 让每个员工都了解他们所处的位置，并寻找机会不定期地与他们讨论他们的工作表现；
● 要给予与成就相符的奖赏；
● 要事先通知员工，组织的哪些部分做了改变。一般地说，如果员工事先对改变有所了
解，工作热情就会高一些；
● 与员工切身利益相关的计划和决策的开展和决定要让员工参加；
● 要赢得员工的忠诚和他们对组织的依赖，必须给予员工以足够的信任；
● 要了解员工的兴趣、习惯和敏感事物，必须与他们面对面地交谈；
● 让员工明白你的想法，千万不要蒙蔽员工；
● 只有向员工解释要做某事的目的，他们才会把事情做得更好；
● 万一你犯错误，要立刻承认，并表示歉意。如果你推卸责任、责怪旁人，别人一定会看
不起你；
● 告之员工他所担负职务的重要性，让他们有责任感；
● 要认真听取员工的意见或建议；
● 提出建议性的批评，批评要有理由，并帮助其找出改进的方法；
● 在责备某人之前要先指出他的优点，表示你只是希望能够帮助他；
● 要以身作则，树立榜样；
● 要言行一致，要让员工明白你的想法；

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● 要让员工知道你为有他们这样的员工骄傲；
● 要及时找出员工埋怨的原因；
● 为员工制定计划，让他们以此衡量自己进步与否；
● 保护员工的权利。
1.3 非营利组织如何留住人才
非营利组织可以通过以下四个方面的工作来留住人才：正确的管理、合理的物质待遇、事
业留人和情感管理。
1.3.1 正确的管理
正确的管理指有效招聘、有效的人力资源管理、重视领导者个人的魅力和构建良好的组织
文化。
有效招聘。我们目前没有对非营利组织的研究数据，但根据近来对企业的研究显示 , 几乎
80%的员工流失与招聘阶段的失误有关。主要的失误是流失员工不能适应机构的组织文化。招
聘和筛选错误对组织人力资源管理质量的影响极为不利。员工的高流失率可能是其中最严重的
损失。
有效的人力资源管理。非营利组织要建立与组织发展相适应的、完善的、以人为本的人力
资源管理机制。如果把单个人比喻成珍珠，把有效管理下形成的人才队伍比喻成珍珠项链，很
明显，组织应当做到的是把珍珠串成链，形成一个强有力的团队，这种“串”必须依靠有效的管
理机制才能完成。对于组织来说，重要的不是买回最大最好的珠子，而是要先理好自己的一条
线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。如果没有这条线，珠
子再大再多还是一盘沙。没有通过好的管理形成强有力的组织凝聚力，仅仅依赖高薪也很难留
住人才。
重视领导者个人的魅力。中国有句古话：士为知己者死，女为悦己者容。一个为员工尊
敬、崇拜、喜欢的有魅力的领导者，是吸引人才、留住人才的重要利器。领导者要有才干，同
时，领导者的个人品质和诚实也很重要。 “人的品质和诚实本身，并不能成就什么事。一旦这
方面有缺陷，则事事出毛病。”因此，如果一个人在这方面有缺点，那就不是影响他工作能力
和长处发挥的问题，而是根本不适合当领导者的问题 ”（美国管理学大师彼得.德鲁克）。领导
者要树立服务的意识，尽可能地给下属授权，给予自主性，充分发挥他们的聪明才智，睿智的
领导者知道服务和支持，比指挥和控制产生更多的能量、才干和责任（美国领导科学领域有影
响的专家库泽利）。
构建良好的组织文化。组织文化是组织全体员工长期培育形成的并共同遵守的最高目标、
价值标准、基本信念和行为规范。组织文化对人力资源管理起导向、规范、凝聚和激励作用。
非营利组织要构建能够留才的组织文化：乐观、积极，引导员工奋发向上，宽松、包容，有海
纳百川的气度。良好的组织文化要能为组织发展服务，要有正确的激励作用：员工的努力、良
好的业绩、敬业、忠诚、工作时间与其所得两者之间要相对平衡。要与员工设立共同远景并融

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入组织文化。好的组织文化不仅仅只是体现组织的行为准则，更有可能的是增强对人才的吸引
力，以及组织的凝聚力。
1.3.2 合理的物质待遇
有一些非营利组织付给员工的薪水不足以让员工满足基本的生活需要。钱不是万能的，但
没有钱也是万万不能的。如今，工作着的人们希望他们投入的时间、智慧和精力得到回报。要
调动员工的积极性，组织必须建立合理的薪酬制度，构筑合理、公平、公正的薪酬水平。只有
满足了员工最基本的需求，才谈得上对员工更高层次的激励。
1.3.3 事业留人
中科院心理所的研究发现：员工在看待一项工作时，最看重的是事业上的成就感，其次是
被赏识、工作本身、责任感、晋升机会，而工资和奖金被排在后面。员工在一段时间内会关注
薪水，但如果员工对工作失去了兴趣，单靠金钱是留不住他们的。如何满足人才的事业心？非
营利组织从事的是高尚的公益事业，要向员工说明他们工作的意义和影响。留住人才是一项系
统的工程，贯穿于组织内部的工作安排、内部晋升、员工培训、参与管理及职业发展计划等过
程中：
● 合适的岗位是人才事业的开端，在安排员工岗位时，要考虑员工的能力、价值和兴趣；
● 组织要把重点放在赋予发展机会来稳定和培养组织现有的人才，而不是简单地得到或引
进人才。保留人才最成功的策略之一就是培训。培训可以满足人才自我提升的需要、提高工作
效率与组织绩效和培养人才对组织的忠诚度；
● 要让员工参与管理，授予员工合适的财权、人权和事权；
● 组织应帮助员工评价自我兴趣、价值观、技能、优缺点，使他们的职业生涯的定向更加
清晰。另一方面，员工个人的职业生涯必须与组织的发展目标相结合。
1.3.4 情感管理
情感管理是针对人的不同需求给予不同的人文关怀，从而达到有效沟通，以管理者的真挚
感情挽留人才的管理模式。有效沟通是联络感情的基础，要开诚布公、有效倾听、注重对员工
的关爱与表扬。
1.4 对待员工流动
某国际顾问公司执行董事汤姆·蒂尔尼说：“最优秀和最聪明的人往往是最难留住的。我们
的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为你能最终困住
人才，那才是愚蠢的。” 管理者应当有这种认识，“终生员工”无论对组织还是员工个人来讲都
不大可能。但是，如果能坚持“终生交往”，对于组织来说将会有长远的利益。汤姆·蒂尔尼不主
张“困住人才”，他强调应在那些员工离职之后，“继续与他们保持联系，把他们变成拥护者、客
户或者合作伙伴”。

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美国宾州大学沃顿商学院教授卡培里认为：不要把人才当作是一个水库，应该当成一条河
流来管理；不要期待它不流动，应该设法管理它的流速和方向。换句话说，组织不能再把留住
人才当作一个目标，而是设法通过工作设计、团队建立等，影响员工流动的方向以及频率来解
决这个问题。

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2 组织结构设计和工作设计
2.1 组织结构设计
一个组织有四个要素：社会群体、明确的目标、精心设计的结构和协调各种活动的系统、
与外部环境相联系。
如何分析组织结构？应该分析组织结构横向和纵向关系的三个要点：
纵向关系：明确正式的报告关系，不同级别的层次以及管理人员控制的跨度；
明确工作、分组：有哪些工作活动？这些工作设在哪些部门？一个组织有哪些
部
门？
横向关系：如何设计一个系统确保有效的沟通、协调、以及不同部门之间的整合？
确定组织结构的过程叫组织设计。有两种基本的组织类型取向：横向型组织和纵向型组
织。纵向型组织在设计取向上注重效率和控制，有专门化的工作和任务、严格的等级和许多规
则、垂直的沟通和报告系统、缺少团队、任务小组或协调员，以及集权式的决策。横向型组织
在设计取向上注重学习、分享任务和赋权、削减等级和少量规则、注重横向的、面对面的沟
通、有许多团队、任务小组，以及分权式决策。
2.2 组织结构的形式
基本的组织机构有三种类型：简单结构、职能结构和事业部结构。
简单结构是一种扁平式组织结构形式、正规化程度较低、决策权力集中在一个人身上。其
优点是简便易行、反应敏捷、费用低廉、责任明确。其弱点是主要适用于小组织，信息滞积于
上层，难以适应组织的扩展需要。如果这时组织的领导还独揽大权，组织决策就会日渐停滞。
领导
员工 A 员工 B 员工 C
图 2.1：简单结构

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职能式结构把职能类似的工作活动组织在一个部门，集中化程度相对较高。其优点是：减
少了活动的重复性、鼓励专业技能的发展、职能部门内部有规模效益。
缺点是：视野狭窄、注重部门利益、忽视组织目标、不利于协调和创新、垂直管理层负担
重，决策缓慢。
职能结构适用于：
● 专业技能对于组织目标很重要；
● 组织需要垂直型控制；
● 当成本、效率很重要时；
● 当组织提供有限的产品和服务时；
● 稳定的、可预测的环境；
● 具有重复性的活动，需要标准化。
秘书长
防盲特教教育医疗卫生农村发展社会福利
图 2.2：职能式机构（以国内某基金会为例）
事业部结构根据产品或服务对象划分部门，集中程度相对较低。其优点是：便于协调（部
门内部）、有利于应付变化和创新、便于分权决策、由于责任清楚容易使顾客满意。其弱点
是：部门内缺乏规模效益、部门之间缺乏协调、与组织目标脱节、缺少深入的专业化。
事业部结构适用于：
● 产品或服务多样化、员工众多的组织；
● 需要在基层做出决策、快速反应；
● 不稳定的、具有不可预见性的环境；

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● 创新型组织。

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秘书长
杂志 1 杂志 2
编辑发行编辑发行
图 2.3：事业部结构
矩阵式机构：把职能型结构和事业部型结构结合在一起，就是矩阵式结构。其优点是资源
可以灵活地分配给不同的产品，组织能够适应外部的变化。而且，员工可以发展自己的专业技
能或一般性的技能。
矩阵型结构适合于：
● 中型组织、多种产品；
● 专业水平和创新都重要；
● 不同产品需要分享共同的稀缺资源；
● 外部环境复杂、不确定，需要及时对外部环境作出反应，并且部门之间需要横向和纵向
的协调。
总之，组织设计要考虑以下的因素：
● 组织文化；
● 组织规模；
● 技术；
● 外部环境；
● 战略目标；
● 组织文化。

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秘书长
公共关系部编辑部发行部
图 2.4：矩阵式结构
2.3 工作设计
工作设计是指对工作完成的方式进行界定的过程。为了有效地进行工作设计，一个人必须
全面了解工作的当前状态（通过工作分析）以及它在范围更广的工作单位内部的整个工作流程
中的位置。目前在人力资源管理中比较强调激励型工作设计法。激励型工作设计法有五个核心
维度：
● 技能多样性：要为员工安排不同类型的活动，发展员工不同的技能；
● 任务同一性：要为员工安排一整套条块分明的工作，使员工对某一项工作的整个流程有
所了解；
● 任务重要性：要让员工了解他们工作的重要性和工作所产生的影响；
● 工作自主性：在工作中给予员工一定程度的自由度、独立性、判断力；
● 工作反馈：让员工在完成工作时获得自己绩效的直接和明确的信息。
核心维度通过关键的心理状态反应影响员工的工作绩效，可产生以下效果：
● 员工积极性高；
● 高质量的工作绩效；
● 对工作的满意度高；
● 低缺勤率和流动率。
在工作设计中，可以通过以下方法来体现以上五个核心维度：
● 工作轮换：当员工觉得一种活动不再具有挑战性时，轮换到同一水平、技术要求相近的
另一个岗位上；
● 工作扩大化：增加员工的工作数量（横向）；

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● 工作丰富化：指对工作内容的纵向扩展，增加责任、独立性和反馈，如任务组合、让一
个员工负责一个独立而有意义的工作整体、给予责任和控制权、加强反馈。
2.4 工作分析
工作分析指确定某一工作的职责和任务，以及那些类型的人（知识、技能和经验）适合这
个工作。因此，工作分析有两个产出：
● 工作说明书：界定工作职责和任务；
● 工作规范：界定任职资格（知识、经验、技能等）。
工作分析需要搜集以下信息：工作活动、工作中人的行为、辅助工作用具、工作的绩效标
准、工作环境（软硬件）和工作对人的要求。工作分析的信息可以用于：
撰写工作说明书和工作规范、招募与选拔、报酬、绩效评估、培训、保证每个岗位都有人
做。
工作说明书/岗位描述要说明：做什么、如何做、在什么条件下做(实例请见附录 2:工作说
明书、工作规范和绩效指标举例)。工作说明书的格式如下：
● 工作名称和编号；
● 工作综述；
● 工作职责(百分比)与任务；
● 工作的绩效标准；
● 报告关系；
● 工作的权限；
● 工作条件。
在书写工作规范时，可以根据职位承担者的任职资格（如学历、经验、技能等），也可以
以受过/未受过训练者为对象（如几年工作经历），还可以根据有经验的员工的主观判断。
2.5 个人工作计划
员工个人工作计划可以根据每项职责来制订，然后划出工作时间表。例如：
职责 1：
产出指标截止日期所需资源

任务 1.1
任务 1.2
任务 1.3
工作计划时间表
职责 1：
月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

#3
17
任务 1.1
任务 1.2
任务 1.3
2.6 组织的人力资源政策文件
把组织的人力资源政策和程序编辑成册，就成了人力资源手册。手册可以用于培训管理人
员和员工。所有员工应当阅读手册，并签名以表明他们阅读过。应在新员工上班时了解工作环
境时用。人力资源手册的参考格式如下，实例见附录 9（第 77 页）：
工作时间重新定级
工作小时工资调整政策
午饭时间晋升
节假日工资抵押（如根据出勤情况）
休假制
病假福利
请假适用性和一般信息
福利的种类
招聘医疗保险
面试伤残保险
背景调查人身保险
聘用退休计划
社会保障
新员工定向
工作中的意外伤害补偿
新员工定向
当在工作中发生意外伤害时
实习生定向
补偿的内容
新员工定向活动清单
可补偿的伤害的类型
工伤的医疗费用
工资
相关信息资源
发工资日期
加班工资
绩效评估的程序
工资级别
绩效评估的周期
工资定级
绩效评估的过程信息制度预算管理
绩效问题的处理政策资金成本
纪律程序主管在控制
主管对员工个人问题的沟通定义预算方面的
离职制度文件安全责任
对外披露运作成本
财务管理对内披露财务报告制
信息的使用
合法程序
#3 员工对信息的获取
18

#3
19
3 人力资源招聘和面试的技巧
3.1 人力资源预测
非营利组织应在组织人员需求预测的基础上确定招聘的职位和数量。人员需求预测应考虑
的因素有：
● 组织内部状况，如：预计的员工流动率、员工的素质和技能、组织变化、财政状况和组
织文化
● 组织外部状况，如国家、地方、行业有关的就业情况和人力资源求业情况。
如果预测的结果是人员过剩，可以用以下方法减少冗员：
方法裁员速度员工受伤害的程度
裁员快高
降低工资快高
降低职位快高
工作轮换快中等
工作分享快中等
退休慢低
自然减少慢低
再培训慢低
填补人员短缺的方法有：
方法填补人员短缺的速度方法可回撤的容易程度
加班快高
利用志愿者快高
任务外包快高
重新培训慢高
降低员工流动率慢中等
招收新员工慢慢
技术创新慢慢
3.2 人力资源招募
影响人力资源招募的因素主要有三个：组织的人力资源政策、招聘渠道和来源以及招聘者
的特质。
3.2.1 人力资源政策包括以下内容：
3.2.1

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20
● 从内部招聘还是外部招聘。内部招聘的优点是能够加强承诺和士气、在培训和文化融合
方面的低成本、低风险。其缺点是如果拒绝内部员工，员工可能会产生不满。还有可能导
致同级规则和内部繁殖。同级规则是指原先平级的同事之中，如果有人得到提拔，可能会
遭致其他同事的不满；
● 个人发展机会；
● 工资、奖励、福利；
● 工作职位、职责、性质；
● 组织的声誉；
● 组织工作内容的公益特点。
3.2.2 招募方法//来源主要有：
3.2.2
● 内部招聘的方法:
－内部工作布告；
－重新聘用以前的员工；
－员工接班计划。
● 外部招募方法/来源主要有：
－广告：报纸, 杂志，收音机，电视, 手册，网站；
－就业机构；猎头公司；高校；利益相关者推荐、自荐；退休人员；数据库。
3.2.3 进行招募工作的人员应具备的特质有：
3.2.3
热心、真诚、愿意提供较多的信息，并表现出实际的态度。
3.3 人力资源选拔
人力资源选拔的主要技术有测试和面试两种。常见的测试类型有：
● 个性和兴趣测试：人力资源咨询公司会有经过验证的个性和兴趣测试题；
● 工作样本与工作模拟：选择几项对候选人的职位十分关键的任务，对候选人进行测试；
● 管理评价方法：最常见的方法是公文处理和无领导小组讨论。公文处理是给候选人一堆
公文，观察候选人如何处理，如做一些记录：哪些需要开会时讨论，那些需要当时处理。无领
导小组讨论是把几位候选人组织在一起，给他们一个题目，让他们进行讨论（不指定各自的角
色）。招募人通过一面单向的玻璃墙观察候选人的沟通能力、组织能力、思维能力等；
● 小型工作培训和评价方法：选择几项对候选人的职位十分关键的任务，对候选人进行培
训，然后让候选人执行这些任务，评价候选人的学习能力；
● 背景调查和推荐信核查。

#3
21
面试是为了考察候选人的知识、经验、动机、智力因素和个性、人际。面试有五个基本步
骤：
● 面试的准备，包括准备面试的问题和答案；
● 建立和谐气氛；
● 提问；
● 结束面试；
● 面试结果的回顾和记录。
面试的技巧有：
● 面试问题要根据工作分析的结果来确定；
● 要使用客观的、具体的、开放式的与工作有关的和行为性的问题；
● 可以询问候选人过去如何处理纠纷和应对变化，以及设法问出候选人工作的动机；
● 要准备面试提纲（为了保证不遗漏重要问题），还要为问题设立基准答案和准备结构化
的对候选人的评价表格；
● 要让求职者说话，但不要让求职者支配整个面试；
● 两个重要问题影响面试的决策：候选人的人际关系和工作动机；
● 需要对面试者进行培训；
● 对同一问题应问所有竞争同一职位面试者，这样便于比较面试结果。
面试官常犯的错误有：
● 轻易判断：在面试的最初几分钟就对候选人做出判断；
● 强调负面信息：在得知候选人有什么缺点后，会过分夸大这种负面信息；
● 不熟悉所招募职位的工作内容和对人的要求；
● 求职者次序错误：比如前两个候选人不合格，虽然第三个候选人也不合格，但由于比前
两个候选人条件好，因而得以录用；
● 非语言行为：比如候选人如果对招募人保持微笑和目光接触，容易得到招募人的好感；
● 着装：如果候选人着装得体，也容易得到招募人的好感；
● 让候选人说得太多和太少。

#3
22
4 劳动关系
国内很多非营利组织内部缺乏与员工之间规范的劳动关系，非营利组织跟企业一样，也应
该遵守国家和地方有关的法律法规。
4.1 劳动合同
签订劳动合同是法律要求。根据北京市劳动合同规定：用人单位自用工之日起即与劳动者
建立劳动关系。建立劳动关系应当订立劳动合同。用人单位与劳动者存在劳动关系未订立劳动
合同，劳动者要求签订劳动合同的，用人单位不得解除劳动关系，并应当与劳动者签订劳动合
同。
与员工签订劳动合同和缴纳社会保障费用是企业的社会责任之一，当然也是非营利组织的
社会责任之一。国际捐赠机构非常重视接受捐赠的非营利组织是否履行其应负的社会责任。与
员工签订劳动合同和缴纳社会保障费用是国际捐赠机构审计内容之一。
签订劳动合同时，用人单位应当如实向劳动者说明岗位用人要求、工作内容、工作时间、
劳动报酬、劳动条件、社会保险等情况；劳动者有权了解用人单位的有关情况，并应当如实向
用人单位提供本人的身份证和学历、就业状况、工作经历、职业技能等证明。
劳动合同应当载明用人单位的名称、地址和劳动者的姓名、性别、年龄等基本情况，并具
备以下条款：
● 劳动合同期限；
● 工作内容；
● 劳动保护和劳动条件；
● 劳动报酬；
● 社会保险；
● 劳动纪律；
● 劳动合同的终止条件；
● 违反劳动合同的责任。
除以上内容之外，经当事人协商一致，还可以在劳动合同中约定下列内容：
● 试用期；
● 培训；
● 保守商业秘密；
● 补充保险和福利待遇；
● 其他事项。

#3
23
4.1.1 合同的注意事项
合同在包括了必需的内容和工作职责后，应该简洁明了。更详细的内容（如工作时间）可
以放在员工手册中。在没有合同的情况下，员工拥有的有关权利和用人单位应遵循的有关义务
不受影响，如工资和福利、劳动安全等。
4.1.2 非营利组织劳动合同的类型
在非营利组织中，长期雇用合同称为（“劳动合同”），短期或兼职合同称为（“服务协
议”）。服务协议主要适用于技术专家、顾问或其他为非营利组织提供短期或兼职服务的人员
（下称“自由职业者” ）。由于协议双方没有建立真正的劳动关系，我们建议这类合同定性为
“服务协议” ，而非“ 短期或兼职雇用合同” ，该合同由中华人民共和国合同法规范。劳动
合同和服务协议的样式分别见附录 7 和 8。非营利组织和自由职业者应当根据实际情况明确规
定服务费的支付方式，支付方式应包括下列内容：
● 是一次支付、按月支付、还是分批支付；
● 支付时间和每次支付的数额；
● 明确是以支票、现金、或其他形式支付。
4.1.3 工作内容
劳动合同本章内容明确规定了员工的职位，工作性质，工作范围，以及员工应当产出的产
品的数量和质量标准。
4.1.4 劳动保护及工作条件
非营利组织应当根据国家及地方标准为员工提供劳动保护及工作条件。
4.1.5 工作纪律
非营利组织的规章制度，包括工作纪律及劳动安全制度，是劳动合同不可分割的一部分。
建议非营利组织准备一个员工手册来规定这些规章制度。请注意：非营利组织的规章制度是确
定员工违反合同，非营利组织有权辞退员工的重要证据之一。
职业道德准则和组织文化也是非营利组织规章制度的一部分。建议非营利组织在员工手册
中规定职业道德准则和组织文化，这不仅可以为员工的行为提供指导，还可以根据劳动合同第
七章的规定明确员工违反这些行为准则时的后果。
4.1.6 知识产权及保密义务
知识产权和保密信息是非营利组织的重要财产。本章的规定是对非营利组织权利重要的保
护。为了降低在员工违反本章所规定义务时的风险，建议非营利组织明确规定一个相对高额的

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24
赔偿金，如相当于该员工六个月工资的数额。此外，根据经验，由于违反本章所规定义务而造
成的损失也是难以计算的，因此一个相对高额的赔偿金可以简化求偿程序。
4.1.7 根据《劳动法》第 25 条、第 26 条的规定，存在下列情形之一的，用人单位可以解除劳动

合同
● 劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的；
● 劳动者严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度的。员工是否严重违反了劳动纪律, 根据
非营利组织的内部规章制度而定。我们强烈建议非营利组织在员工手册中明确、详细、全面地
规定劳动纪律，并且明确在何种情况下员工严重违反了劳动纪律；
● 劳动者严重失职，营私舞弊，对用人单位利益造成重大伤害的；
● 劳动者被依法追究刑事责任的；
● 劳动者患病或者非因公负伤，医疗期满后，不能从事原工作，也不能从事由用人单位另
行安排工作的；
● 劳动者不能胜任工作，经过培训或调整工作岗位仍不能胜任工作的；
● 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人
协商不能就变更劳动合同达成协议的。
具有上述后三项情形的，用人单位应当提前 30 日以书面形式通知劳动者本人。
4.1.8 当员工离职时，用人单位应：
● 讨论离职条件，包括薪酬；
● 支付离职员工直到最后一个工作日的工资和福利；
● 支付离职员工报销的交通费、加班费、所欠的薪酬等；
● 决定档案和保险是否需要移交给离职员工的新单位或人才交流中心；
● 给离职员工提供劳动纪录：任职时间和职位。
4.1.9 用人单位不得解除劳动合同的条件
根据《劳动法》第 29 条规定，劳动者具有下列情形之一的，用人单位不得依据《劳动法》
第 26 条、第 27 条的规定解除劳动合同。
● 患职业病或者因工负伤并被确认丧失或部分丧失劳动能力的；
● 患病或者负伤，在规定的医疗期内；
● 女员工在孕期、产期、哺乳期内的；
● 法律、行政法规规定的其他情形。
4.1.10 劳动者可以解除劳动合同的条件
根据《劳动法》的规定，劳动者除与用人单位协商一致外，可以解除劳动合同，并应当提

#3
25
前 30 日以书面形式通知用人单位外，有下列情况之一的，劳动者可以随时通知用人单位解除劳
动合同：
● 在试用期内；
● 用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动的；
● 用人单位未按照劳动合同的约定支付劳动报酬或者提供劳动条件的。
4.1.11 当员工离职时，员工应
● 提前 30 天通知其单位(除非合同另有规定)；
● 把办公物资归还其单位，报销差旅，归还欠款；
● 工作到离职前的最后一天。
4.1.12 关于试用期的规定
● 劳动合同规定雇佣期在 6 个月以内的，试用期不得超过 15 日；
● 雇佣期 6 个月以上 1 年以内的，试用期不得超过 30 日；
● 雇佣期 1 年以上 2 年以内的，试用期不得超过 60 日；
● 雇佣期 2 年以上的，试用期不得超过 6 个月；
● 试用期内也必须为劳动者缴纳社会保险；
● 在试用期内，劳动者可以随时通知用人单位解除劳动合同。
4.2 劳动报酬的组成
薪酬是指员工因从事某个组织所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的
补偿，是组织支付给员工的劳动报酬。
全面的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。把内在薪酬看作非货币形式的报酬，而且对
其十分重视，这也是我们薪酬制度设计的核心部分。
表 4.1：全面的薪酬
基础工资
基本薪酬工龄工资
其他
奖金
外在薪酬辅助薪酬
津贴
医疗保险
福利养老保险
失业保险

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工伤保险
精神满足和奖励
内在薪酬
各种机会
基本薪酬也称作标准薪酬或基础薪酬，是以员工的熟练程度、工作的复杂程度、责任大小
以及劳动强度为基准，按照员工实际完成的劳动定额或工作时间的劳动消耗而计付的劳动报
酬。这是组成员工劳动收入的主体部分，也是确定其他劳动报酬和福利待遇的基础，具有相对
的稳定性。
辅助薪酬与基本薪酬相比，它是一种能够及时反映绩效变动的基本补充形式，而且其数额
不固定，形式多样，主要有奖金（奖励薪酬）和津贴（附加薪酬）等。津贴是组织对员工在特
殊劳动条件下所付出的额外劳动消耗和生活费开支的一种物质补偿形式。恶劣的工作环境需要
劳动者付出更多的劳动力支出，或对劳动者的身体造成一定的伤害，如到条件艰苦的野外调查
等，组织可以考虑以津贴的形式予以补偿。
福利是组织为吸引员工或维持员工稳定而支付的作为基本薪金的补充项目，如失业金、养
老金、医疗费、工伤费、退休金等社会保障费用。法定社保费用包括：
● 养老保险；
● 基本医疗保险和大病统筹保险；
● 工伤保险；
● 失业保险；
● 住房公积金；
● 辅助医疗保险（北京市的规定）。
内在薪酬指精神满足和奖励（如优越的工作条件、谢意等非货币奖励）和各种机会（如晋
升机会、提高名望的机会、培训机会等将会但还没有完全得到的非货币奖励）。非营利组织在
用高薪吸引人才方面存在局限性，因此要注重内在薪酬。实际上，内在薪酬必须与外在薪酬结
合起来才会发挥出巨大的效果。
薪酬体系应该透明和公正，应该让员工知道薪酬是如何确定的，要同工同酬。
4.2.1 劳动报酬的确定
申请项目时，每个人员劳动报酬的确定，应根据其工作所负责任的大小，参照市场的标准
确定其基本工资（例：2000 元×12 月）。
用人单位必须为劳动者缴纳的法定社保费用=工资基数×40％
（例：2000 元 x40%x12 月）
补充医疗保险费用（例：800 元/年）
根据工作内容的情况，考虑风险费用（例：200 元/年）

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27
档案管理费（400 元/年）
合计：2000×1.4×12＋800＋200＋400＝35000 元,
这 35,000 元就是这位员工的年薪。
4.2.2 社保费用
社保费用金额的计算如下：
单位缴纳部分 %
养老保险 20％
医疗保险 10％
工伤保险 0.4%
失业保险 1.5%
住房公积金 8.0%
合计 39.9%
需要筹集金额 800 元
个人缴纳部分 %
养老保险 8.0％
医疗保险 2％+3 元
工伤保险 0
失业保险 0.5%
住房公积金 8.0%
合计 8.5%
个人交纳金额 373 元
社保费用交纳用人单位和劳动者必须依法参加社会保险，缴纳社会保险费。
社会保险费由用人单位和劳动者共同按时足额缴纳。用人单位应缴纳的社会保险费，由社
会保险经办机构委托用人单位的开户银行以“委托银行收款（无付款期）”结算方式按月扣
缴。劳动者应缴纳的社会保险费，由用人单位在发放工资时代为扣缴。
4.3 档案管理的重要性
档案管理是对劳动者将来享受保险待遇的保障。缴纳的保险金额和缴费年限是计算劳动者
将来享受保险待遇的重要参数。按国家规定计算的连续工龄视同缴费年限。连续工龄由档案记
载的内容确定。档案记载的内容是否有效由国家劳动部门认定。
档案管理用人单位应当通过劳动部门集中管理劳动者的档案。用人单位到劳动保障部门

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开办的职业介绍服务中心或人事部门开办的人才交流服务中心办理集体存档。经劳动部门审查
过的个人档案符合国家有关档案内容的标准，保证劳动者以后工作调动时没有遗留问题。劳动
者档案中由于过去的流动中遗留的各种问题，都可在集体存档时解决。
工龄问题出国留学人员的工龄连续计算，大学毕业生的派遣证是工龄起点的依据，一般
人员招工手续是工龄起点的依据。
4.4 个人所得税的代扣代缴
凡支付个人应纳税所得的企业（公司）、事业单位、机关、社团组织、军队、驻华机构、
个体户等单位或者个人，为个人所得税的扣缴义务人。按照税法规定代扣代缴个人所得税是扣
缴义务人的法定义务，必须依法履行。
个人所得税的计算
以工资 2000 元为例：

应付工资： 2000
税前扣除个人缴纳的社保费用： 373
计税金额： 2000－373＝1627
税前扣除费用（北京市）： 1200
应税所得： 1627－1200＝427
税率： 5%
个人应缴所得税： 427×5％＝21.35
个人实发工资：2000－373－21.35＝1605.65
代扣代缴人的法律责任：
● 扣缴义务人应当自扣缴个人所得税义务发生之日起 10 日内，设置代扣代缴个人所得税帐
簿，未按照规定设置、保管代扣代缴税款帐簿或者保管代扣代缴税款记帐凭证及有关资料的，
由税务机关责令限期改正，逾期不改的，处以 200 元以上 2000 元以下的罚款；情节严重的，处
以 2000 元以上 5000 元以下的罚款；
● 扣缴义务人未按照规定的期限在次月 7 日前向税务机关报送《扣缴个人所得税报告
表》、代扣代收税款凭证以及税务机关要求的其他有关资料（如支付个人收入明细表），由税
务机关责令限期改正，并处以 200 元以上 2000 元以下的罚款；逾期不改的，处以 2000 元以上
1 万元以下的罚款。扣缴义务人应扣未扣、应收未收税款的，由扣缴义务人缴纳应扣未扣、应
收未收税款；
● 扣缴义务人的法人代表（或单位主要负责人）、财会部门的负责人及具体办理代扣代缴
税款的有关人员，共同对依法履行代扣代缴义务负法律责任；
● 扣缴义务人为纳税人隐瞒应纳税所得，不扣或少扣缴税款的，按偷税处理；

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● 扣缴义务人偷税数额不满１万元或者偷税数额占应缴税额不到 10％的，由税务机关追缴
其不缴或者少缴的税款，处以不缴或者少缴的税款一倍以上五倍以下的罚款。
4.5 劳动关系的法律责任
4.5.1 劳动合同的法律责任
招用劳动者未订立劳动合同，或者劳动合同期限届满后存在劳动关系而未续订劳动合同，
给劳动者造成损害的，应当支付赔偿金。
用人单位未与劳动者订立劳动合同的，由劳动和社会保障行政部门责令限期改正，逾期不
改的，按照未签订劳动合同的人数，对用人单位处以每人 500 元罚款。
4.5.2 缴纳养老保险的法律责任
用人单位违反规定，不按期缴纳、拒缴、漏缴或者少缴基本养老保险费的，由社会保险经
办机构限期催缴，并从逾期之日起，按日加收欠缴金额 2‰ 的滞纳金。滞纳金并入养老保险基
金。
用人单位违反规定不参加社会保险，致使劳动者不能享受基本养老保险待遇，给劳动者造
成损失的，劳动者有权要求用人单位补交基本养老保险费或者赔偿损失。
4.5.3 缴纳失业保险的法律责任
用人单位不按规定缴纳失业保险费或不按规定及时为失业人员转移档案关系，致使失业人
员不能享受失业保险待遇或影响其再就业的，用人单位应当赔偿由此给失业人员造成的损失。
用人单位不按规定参加失业保险和缴纳失业保险费的，由市、区（县）劳动保障行政部门
按照国务院《社会保险费征缴暂行条例》的规定进行处罚。
4.5.4 缴纳工伤保险法律责任
企业不按规定缴纳工伤保险费或不按规定及时为工伤职工提出工伤认定申请，企业应当赔
偿由此给工伤职工造成的损失。
企业不按规定参加工伤保险和缴纳工伤保险费的，由市、区（县）劳动保障行政部门按照
国务院《社会保险费征缴暂行条例》的规定进行处罚。
4.5.5 缴纳医疗保险的法律责任
用人单位不按照规定缴纳基本医疗保险费，致使职工和退休人员不能享受相关医疗保险待
遇的，用人单位应当赔偿职工和退休人员由此造成的损失。
用人单位不按照规定缴纳基本医疗保险费，由劳动保障行政部门责令限期缴纳；逾期仍不
缴纳的，除补缴欠缴数额外，从欠缴之日起，按日加收千分之二的滞纳金。

#3
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用人单位不按照规定参加基本医疗保险和缴纳基本医疗保险费的，由劳动保障行政部门按
照国务院《社会保险费征缴暂行条例》的规定进行处罚。
4.5.6 缴纳住房公积金法律责任
违反住房公积金管理条例的规定，单位不办理住房公积金缴存登记或者不为本单位职工办
理住房公积金帐户设立手续的，由住房公积金管理中心责令限期办理；逾期不办理的，处 1 万
元以上 5 万元以下的罚款。
单位逾期不缴或者少缴住房公积金的，由住房公积金管理中心责令限期缴存；仍不缴存
的，可以申请人民法院强制执行。

#3
31
5 绩效评估
5.1 为什么要做绩效评估
非营利组织要重视绩效评估的工作，受益群体需要知道他们所接受的服务的质量情况，组
织内部员工需要个人绩效的反馈，管理者和理事会需要了解组织的有效性和员工士气，资助者
需要知道资助是否被有效使用。
绩效评估的好处在于使人们关注结果，更客观地设立目标，使人们关注达成一致的优先事
项，同时也是员工参与的过程，有助于加深理解什么是组织的优先事项和如何利用组织资源来
实现组织目标。
绩效评估分成如下的步骤：
● 回顾战略规划和部门工作计划；
● 确认各岗位工作说明书和工作规范；
● 确定绩效评估指标；
● 确定绩效评估方法；
● 确定绩效评估机制；
● 进行评估；
● 评估结果的反馈。
许多组织把绩效评估的信息主要用于薪酬调整，这容易引起员工对绩效评估的反感和员工
之间关系的紧张。薪酬调整不是绩效评估的唯一目的，绩效评估的信息还应用于员工的行为校
正、员工开发和职业规划。
5.2 绩效指标
在制定了工作说明书以后，就可以根据工作说明书中的任务确定指标。很多非营利组织在
做绩效评估时，不知道如何设计合适的指标。其实，每一项工作都有投入、活动、产出、效
果、影响，可以分别从这五个方面设计指标（可参见附录 2:《工作说明书、工作规范和绩效指
标举例》，第 40 页）。
● 投入指标：衡量组织投入的资源(资金、员工时间、志愿者人数和投入时间、物资)；
● 过程/活动指标：衡量组织进行的活动(回复时间、等待时间、结案时间)，以及人们在活
动中所表现出来的态度和行为，如沟通能力，团队精神；
● 产出指标：衡量组织的工作成果（回答的问询次数、结案数量、提交立法修改建议书的
数量）；

#3
32
● 效果：衡量组织工作产生的短期影响（如有社会影响的案件数量）；
● 影响指标：衡量组织工作产生的长期影响（如对有关立法的影响）。
指标举例（某国家助盲机构）：
● 每项服务所帮助的人数；
● 服务的效果；
● 提供服务的成本；
● 为每项服务投入的补贴；
● 服务的质量（定性和定量指标）。
需要说明的是，不需要对每项工作设计所有这五个方面的指标，要根据每项工作的具体情
况和目的来定。在现实工作中，也不一定要对所有的工作都确定绩效指标，可以选择关键性的
工作来确定关键的指标。一定要注意效果和影响指标的确定，因为这些指标与绩效的关系更为
密切。根据工作说明书制定的绩效指标的实例，请见附录 2。
5.3 绩效评估方法
在确定了指标以后，还要确定如何用这些指标来衡量工作绩效，即确定绩效评估的方法。
常用的绩效评估方法主要有三种：特性法、行为法和结果法。
5.3.1 特性法
绩效管理的特性法主要是员工在多大程度上具有某些被认为对组织的成功是非常有利的特
性（特点或特征）。在这种方法中被使用的一些技术通常都要对一系列的特性——诸如主动
性、领导力、竞争力等——加以界定，并且根据这些特质来对员工进行绩效评价。在特性法
中，最常用的绩效管理方法是图评价尺度法（见下表）。
知识
5 4 3 2 1
沟通能力
5 4 3 2 1
判断力 5 4 3 2 1
管理技能 5 4 3 2 1
质量绩效 5 4 3 2 1
团队合作 5 4 3 2 1
人际关系能力 5 4 3 2 1
主动性 5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
创造性
5 4 3 2 1
解决问题能力

#3
33
5.3.2 行为法
绩效管理的行为法是一种试图对员工为有效完成工作所必须显示出来的行为进行界定的绩
效管理方法。这种方法的主要内容是：首先利用各种技术来对这些行为加以界定，然后要求管
理者对员工在多大程度上显示出了这些行为做出评价。
工作绩效评价的行为观察评价法举例
克服变革的阻力
（1）向下属描述变革的细节
几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此
（2）解释为什么必须进行变革
（3）与员工讨论变革会给员工带来何种影响
（4）倾听员工的心声
（5）在使变革成功的过程中请求员工的帮助
（6）如果有必要，会就员工关心的问题定一个具体的日期来进行变革之后的跟踪会谈
总分数＝
很差尚可良好优秀出色
6～10
10 11 15
11～15 16 20
16～20 21 25
21～25 26 30
26～30
注：分数是由评估者确定的。
5.3.3 结果法
结果法注重的是对目标的管理以及一种工作或某一工作群体的可衡量性结果。这种方法假
设，绩效衡量过程中的主观因素是可以被消除掉的，同时工作的结果是对一个人为组织的有效
性所做出的贡献进行衡量的最为接近的指标。这里，我们将介绍一种利用结果法进行绩效管理
的系统：目标管理法。

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目标管理法无论是在私营部门还是在公共部门都被广泛地使用着。在一个目标管理体系
中，组织的最高管理层首先要为组织确定来年的战略目标。接着这些目标会被传达到下一级管
理层，这一层级上的管理者就需要明确，为了帮助组织达到这些目标，他们自己应当实现哪些
目标。这种目标确定过程会依次延续下去，直到组织中的所有管理者都确定了能够帮助组织实
现总目标的个人目标为止。而这些目标就会成为对每一位员工个人的工作绩效进行评价的标
准。
目标管理系统有三个共同性的组成部分：
其一，它要求确定具体的、有一定难度的、客观的目标。（一家财务服务组织在其目标管
理系统中所确定的目标如下表的举例所示。）
其二，目标管理系统中所使用的目标通常不是由管理层单方面确定的，而是由管理层及其
下属人员共同参与制定的。
其三，管理者在整个评价期间通过提供客观反馈的方式来监控员工达成目标的进展过程。
工作绩效评价的目标管理法举例
关键结果领域目标完成百分比（％）实际绩效
在今后的 12 个在过去的 12 个
减少财务错帐率月内将错帐比率减少 90 月内将错帐比率减少
50％ 45％
在今后的 12 个在过去的 12 个
财务电算化程度内月实现财务管理 100 月内实现财务管理
90%电算化 90%电算化
附录 2 是特性法和目标管理法混合的绩效评估表的数据。
5.4 评估机制
在确定了绩效评估指标和方法以后,要确定评估机制。评估机制要回答以下几个问题：
● 如何使用评估结果；
● 评估程序/参加人；
● 评估的频率；
● 谁处理正式的评估结果；
● 是否公布评估结果和如何公布评估结果。
以国内某非营利机构的评估机制为例（对发展部部长的评估）：

#3
35
● 评估结果用于：
－发展部部长的任免；
－检验工作说明书和绩效评估系统的合理性；
－改进和提高工作水平；
－有针对性地开展能力建设工作。
● 评估过程/程序/参加人：
发展部部长首先在部门内部述职，然后由部门内部员工和秘书长先根据绩效评估表给部
长打分，后进行民主评议。
● 评估的频率？
－日常例会的个人工作总结；
－正式的评估一年一次。
● 谁处理正式的评估结果：
－秘书长或理事会。
● 如何公布评估结果？
－评估结果在部长、秘书长或理事会之间分享。
为保证绩效评估的公平，要注意以下问题：
● 程序公平（评估系统开发）:员工要参与评估系统的设计，对做相同或相似工作的不同员
工要采用同一标准；
● 人际公平(评估结果使用):要允许员工对评价结果进行质疑，在尊重友好的气氛中提供反
馈结果，传达组织对员工的期望并及时全面的反馈和减少评价者误差。
在设计有效评估系统的时候，要注意界定绩效时力求精确，要界定有价值的工作结果和带
来增值的工作结果，以及超出要求的行为（比如员工为受益群体提供了额外的帮助），还要衡
量和纠正环境约束（如 SARS）带来的影响。
需要注意的是，绩效评估的过程重在沟通，让员工了解组织的工作重点和要求，使员工能
够改进他们的绩效。所以，绝对的评估分数不能说明所有的问题。评估分数仅供参考，对评估
分数的解释还要看组织的实际情况。所以，在处理评估结果的反馈时，一定要慎重选择反馈的
方式，既要让员工了解自己的表现，又要避免引起员工之间的矛盾。比如说，评估结果只对本
人反馈，或者只公布得分最高的前几位员工。在每年年初的时候，还需要对工作说明书和绩效
评估表根据组织的实际情况进行调整，以反映工作的变化情况。
案例:: 新的绩效评估体系
某国际非营利机构 ABC 要建立一个新的绩效评估体系，其目标是建立一个更好的渠道，把

机构的目标和期望传达给员工。为了开发新的绩效评估体系， ABC 成立了一个工作小组, 由人

#3
36
力资源经理、员工和业务部门主管组成。ABC 过去的评估方法把评估等级与物质报酬联系在一
起,缺少关于绩效问题的讨论和反馈。新成立的工作小组参考了由咨询公司出售的、经其他机构
使用过的绩效评估方法。在 ABC 新的绩效评估体系中，除去了评估等级，其目的是促进关于绩
效的讨论、建立管理层和员工的沟通渠道、着重于员工的开发、建立一个公开和坦诚沟通的氛
围。新的绩效评估体系调整了绩效评估表, 强调机构的关键目标、每个岗位的常规责任、每个岗
位的关键行为，如以顾客为中心和团队建设。其结果是对绩效进行了更精确的评估，把组织的
目标分解成了员工的目标，并监测实现目标的进展。
5.5 绩效评估的常见问题
绩效评估中的常见问题有：
● 标准不明确：缺乏客观性的考核标准；
● 晕轮效应：指在考察员工业绩时，由于只重视一些突出的特征而掩盖了被考核人其他的
重要内容；
● 居中趋势：指大多数员工的考核得分都居于“平均水平”的同一档次；
● 过紧或过松：“过紧”指考核中所做的评价过低，“过松”指考核中所做的评价过高；
● 评估者偏见：指考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以及人际关系等因素而形成
的固定思维，对考核评价结果产生偏见。
为了避免以上问题，有时需要综合适用不同的评估方法，并且需要定性和定量相结合。
5.6 有效绩效评估反馈
有效的绩效反馈应该具备如下的特点：
● 反馈应该经常，而不是一年一次；
● 在一个舒适的环境中进行反馈；
● 员工先自我评估；
● 员工参与反馈；
● 应赞扬有效的行为；
● 着重解决问题；
● 着重行为，而不是人格；
● 批评最小化；
● 确定绩效改进的目标和时间。

#3
37
6 员工的培训和开发
培训和开发都是为了改善被培训和开发对象的态度、知识和技能。但是，培训侧重于培养
员工胜任目前工作的能力，开发侧重于培养员工胜任未来工作的能力。
6.1 培训体系的建立
培训的基本过程任何培训设计都是由以下四个步骤构成：
● 培训需求评估;
● 培训目标的建立和培训内容的确定;
● 采用适当的培训方法进行培训;
● 对培训的评价。
培训目的培训是有效的使用现有人力资源的核心内容，人力资源培训的理念主要表现为
对员工能力的管理。所谓能力是指获得、运用、开发、分享知识、技能和经验。能力是可以经
后天培训不断改进的，所以要为员工提供培训的机会。培训是知识、技能和态度三方面的交流
和提升，其主要目的是：
● 提高主人翁意识。通过培训，员工能够更好的了解自己在组织中的角色和应该承担的责
任，从而更好的适应组织的工作环境，融入到组织文化中去，从而更好的完成任务；
● 提高员工的知识水平和技术能力；
● 转变员工的工作态度。通过培训，使员工把自己的发展目标和组织的使命更好的结合到
一起。
6.1.1 培训需求分析
培训需求分析是一个优秀培训项目的基础和前提，在需求评估方面下的精力越大，培训项
目的成本就越低。一个恰当的培训需求评估需要员工在日常事务里重复沟通，并意识到自己在
知识和技能方面的欠缺；或者是意识到新出现的问题对组织员工的影响。
按照需求分析的对象来看，需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容：
● 组织分析需要考虑的是培训是在怎样的一种情况下发生的。可以从三个方面来考虑培训
是否符合需要，即组织的使命和愿景、可用的培训资源以及员工的上级和同事对于受训者参加
培训活动的支持；
● 人员分析有助于确定哪些员工需要接受培训。人员分析的内容包括：○
1 判断工作表现不
良是因为知识、技能或能力不足引起的，还是工作动力不够，或是工作设计不够引起的； ○
2确
认谁需要得到培训；○
3 确定员工是否已经做好了培训的准备；
● 任务分析是从一个人所要完成的工作任务入手来发现培训需求的方法。首先要明确员工
需要完成哪些方面的重要任务，然后再来确定为了帮助员工完成这些工作任务，应当在培训中

#3
38
强调哪些方面的知识、技能及行为。
6.1.2 培训的内容
培训内容的分析培训就是为了满足人们的学习需求，一旦确定了培训的需求，就要明确
培训所要达到的目标和内容。这个目标就是培训者想让受训者实现而又可以被检验的培训结
果。对培训目标进行分解是制定培训内容的基础。
培训目标是有层次结构的，根据其内容可以分为 3 种，即结果目标、阶段目标和专题目
标。
● 结果目标。结果目标是培训需求分析的结论性目标，描述受训者的最终行为，是在培训
结束的时候所应达到的标准，它包括阶段目标和专题目标；
● 阶段目标。阶段目标是结果目标的分解，即实现结果目标的分目标。只有通过阶段目标
的实现，才能达到结果目标；
● 专题目标。专题目标是阶段目标的分解，使实现阶段目标的前提，在某种情况下即指课
程目标。
培训内容的组织培训内容确定后，就要对内容的先后次序进行安排，培训内容的组织可以
按照以下的 3 条原则：
● 从简单到复杂。可增强受训者的学习兴趣和信心；
● 从一般到特殊。总体来讲，人们对一般化的概念较熟悉，容易理解。所以在讨论一些具
体内容时，最好从一般性问题或概念开始。从宏观到微观，从概括到具体应该成为内容组织的
一条原则；
● 从已知到未知。在组织培训内容时，要了解学员现有的知识水平，在此基础上调整培训
内容，要注意受训者新旧知识的搭配。
非营利组织常见的培训的内容有：
● 制定战略计划：
－确定组织的使命；
－成功制定战略规划的主要因素：获得组织领导人的支持和承诺，确定顾问，进行环境分
析，规划和指导关键领导人和职员参加的制定战略计划会议；
－针对组织现有的项目和结构，检查战略计划的含义；
－实施战略计划；
－记录有关程序、结果和战略计划草稿；
－监督计划的实施。
● 理事会的作用和职责：
－确定组织的使命、愿景和核心价值；
－甄选最高执行长官，规定其作用和职责；

#3
39
－评估最高执行长官的工作，支持他/她的工作；
－提供财务、组织和项目的监督；
－保证足够的资源；
－保证公信力以及合乎法律道德的行为；
－保持组织作计划程序的有效性，通过组织的策略和运作计划；
－监督加强组织的形象和声誉；
－制定、监督、支持组织的项目和服务，保证项目属于使命的范围之内并取得满意的结果；
－招收新的理事会成员，提供入门指导，评估理事会的表现；
－制定计划，以便有效地执行理事会的职责；
－理事会成员个人的作用和职责。
● 组织领导人的领导力培训：
－领导力的定义；
－领导者的个人特质；
－领导者的目标；
－领导者的服务对象；
－领导力效力；
－领导风格；
－打下坚实的个人基础。
● 人力资源管理：
－招募和聘用职员；
－工作绩效评价
－公正和公平的的薪酬、升迁、降职和解雇；
－员工、管理者和志愿者之间的沟通；
－员工培训和开发。
● 筹款：
－确定得到支持的理由；
－确定筹款目标；
－选择筹款方案；
－内部行动计划，如建立合理的组织结构，保持公信力；
－确定潜在的捐助者；
－基金募集的求助方法；
－捐助者的利益。

#3
40
● 财务管理：
－银行业务；
－配置会计人员；
－制定会计科目表；
－权责发生制和收付实现制会计方法；
－制定预算；
－财务报表的编制；
－内部会计控制；
－审计；
－税收返还；
－政策与程序。
● 掌握必要的法律知识：
－与员工切身利益相关的法律如劳动法、合同法等；
－与组织的长期发展相关的法律法规。
6.1.3 培训的方法
选择培训方法时要根据培训的目标来确定，根据不同的对象、培训条件、培训内容以及培
训者的构成决定不同的方式方法组合。
选择培训方法的一般原则
培训方法的选择要考虑以下四个因素，即学习目标、培训内容、学员和实施要求。
● 学习目标可以分为获得和理解知识、获得技能、改变态度或价值观三个主要方面。
培训者要使学员理解知识，可考虑运用印刷材料、讲座、图解、录音带和录像带、案例分
析等方法。
如果培训的目标是使学员获得某种新的技能，一般运用的培训方法是：示范、角色扮演、
录像带、练习或作业。
如果培训的目标是要改变学员的态度和价值观，一般选择新旧对比的方法，如：角色扮
演、案例分析、电影和录像、游戏和练习、讨论等。
● 培训内容。主要是看培训内容是以理论为主还是以实践为主，理论应注重课堂讲解和讨
论，实践应注重操作练习。
● 学员。要考虑学员的数量、知识水平、经验、期望等。
● 实施要求。指外部环境对选定培训方法的实施保证。如环境条件、时间限制、培训材料
和培训费用的可能性。

#3
41
培训方法比较
常用的培训方法的优点、缺点和适用范围的比较：
方法应用优点缺点
� 节约时间 � 单向沟通，很少反馈和
� 学员人数众多 � 听众众多互动
� 理论培训 � 所需设备有限 � 信息量过大
讲座
� 传授知识和经验 � 容易控制和计划 � 时间长会失去兴趣和注
� 介绍培训目标和方法 � 可以针对听众需求作一定调意力
整 � 不适宜技能培训
� 以学习者为中心
� 有助于学员相互学习
� 时间长
� 理论联系实际的思考
� 问题解决 � 材料有限，分析困难
� 培养自学能力
案例分析 � 决策 � 准备新案例需要必要的
� 锻炼学员发现、分析问题，
� 复杂情况的分析投入
沟通、决策的能力
� 结果呈多样化
� 启发学员多层次、多视角观
察分析问题
� 成功取决于角色扮演者
和小组的学习气氛
� 提高培训与实际工作的相关
� 设计比较困难
� 解决矛盾和态度改变性
� 有些人不愿意扮演角色
� 沟通和谈判技能 � 有助于分析解决问题
角色扮演 � 如果不认真会失去意义
� 人际关系分析 � 有助于学员的积极参与
� 不适合大组应用
� 行为表现分析 � 有助于学员间的沟通
� 如果处理不当，可能会
� 做中学
伤害那些对事物敏感的
人
� 鼓励学员参与，提高沟通技
� 理论能
� 时间长
� 问题解决 � 澄清问题，明辨是非
� 成功需要小组成员的共
小组讨论 � 计划制定 � 及时反馈
同努力
� 策略制定和分析 � 相互交流
� 很容易被少数人控制
� 引起争论的问题 � 培养合作意识
� 相互学习
� 参加人数不宜过多
� 广泛收集意见
� 参与性强 � 不容易检测结果的准确
� 问题解决
集思广益 � 鼓励创造性思考性
� 创造性思考
� 充分发表意见 � 成功取决于全组人员的
� 提高兴趣
努力
� 时间长
� 设计成本高
� 管理问题 � 竞争可以激发兴趣 � 培训者控制力差
� 决策 � 经验式学习 � 可能偏离培训目标
游戏
� 团队组建 � 通过表演扩大学习范围 � 容易为游戏而游戏
� 制定计划 � 及时反馈 � 复杂的游戏会使人糊
涂；过分简单会使人厌
烦

#3
42
� 澄清概念和方法
� 强化自学效果
� 增强自信 � 评判作用需要时间较长
� 增加课外学习机会
作业 � 问题解决 � 学习效果取决于学习者
� 培训者不需要更多的准备时
� 强化和修正的认真投入
间
� 进步评估
6.1.4 培训评估
评估工作可以确定是否达到了培训的目标，或者是完成到了什么程度。同时也能为策划未
来的培训提供有价值的信息。为了保证评估的有效性，必须满足以下条件：
● 必须在受训者的体验还很新鲜的时候进行；
● 调查表（或其他形式的评估方法）应简单，容易使用，并只问要了解的信息；
● 调查表的设计应使反馈能够马上返回，并且返回的成本不高。
对一个培训项目的结果进行分析有助于我们对培训的有效性进行评价，这些结果应当是与
培训的目标相关的。有四类基本的培训成果或效益是可以衡量的：
● 反应。即评价受训者对培训的反应如何。他们是否喜欢这个培训？他们认为这个培训是
否有价值？
● 知识。即可以对受训者进行测试，确定他们是否学到了预期想学到的原理、技能和事
实；
● 行为。即了解一下由于这个培训受训者工作行为是否发生了变化；
● 成效。可能最重要的是提出如下的问题：“员工流动是否减少？能否按时、高效的完成
某个近期的目标？员工的工作情绪是否高涨？”等等。成效提高尤为重要，根据受训者的反
应、知识的增长以及工作行为变化，可以判定某个培训可能是成功的。但是如果没有取得成
效，那么就说明培训没有实现目标。
6.2 员工开发
员工开发方面通常有四种方法：正规教育、评价、工作实践，以及开发性人际关系的建
立。
6.2.1 正规教育
正规教育计划通常包括专门为本组织员工设计的组织外教育计划和组织内教育计划,主要有
两种形式：由外请专家提供的短期课程和送员工去大学或学院听课。
6.2.2 评价
评价涉及到搜集关于员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息然后向他们提供反馈这
样一个过程。评价的常见用途有：
● 确认员工的管理潜能以及衡量当前管理者的优点和弱点；

#3
43
● 同时它还可以与团队方式共同使用，以考察每一位团队成员的优点和不足，并且发现哪
些决策过程或是沟通方式抑制了团队生产率的提高。
评价的类型包括人格类型测试、无领导小组讨论、公文处理、角色扮演和自我评价。自我
评价有助于员工确定自己的兴趣、价值观、资质以及行动取向。自我评价通常包括一些心理测
验。这种类型的练习有助于一位员工思考他自己当前正处在职业生涯的那个位置上，制定出未
来的发展计划，并且还可以帮助他评估个人的职业发展规划与他当前所处的环境以及可能获得
的资源是否匹配。
通过评价，就可以将开发需求渠道确定下来了。这种需求来自于员工当前的技能或兴趣同
员工期望获得的工作或职位的要求之间所存在的差距。根据员工需求，可以制订员工培训和开
发计划，见附录 10。
下图表明了职业管理系统中所包括的一些步骤以及组织和员工双方应承担的责任。
自我评价现实审查目标设定行动规划
确定改善的确定哪些需确定目标及制定达成目

员工的责任机会和改善的需求具有开发的现判断目标进展状标的步骤及时间
求实性况的方法表
确定雇员在
就绩效评价确保目标是
提供评价信达成目标时所需
结果以及雇员与具体的、富有挑
息来判断雇员的要的资源，其中
组织的责任公司的长期发展战性的、且可实
优势、劣势、兴包括课程、工作
规划相匹配之处现的；承诺帮助
趣和价值观经验以及关系
与雇员进行沟通雇员达成目标
等。
6.2.3 工作实践
大多数员工开发活动都是通过工作实践来实现的，比如：工作轮换、工作扩展、调动、晋
升、降级。
6.2.4 开发性人际关系类型
员工还可以通过与组织中更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能，以增加与
组织和服务对象有关的知识。导师指导就是员工开发的一种开发性人际关系类型。导师是指组
织中富有经验的、工作效率较高的资深员工，他们负有开发经验不足的员工（被指导者）的责
任。

#3
44
研究表明，导师能够给被指导者提供职业支持和心理上的支持。职业支持包括培养、保
护、推动、安排有挑战性的任务以及提供接触工作以及增长见识的机会。
心理支持则包括充当一位朋友或者一个角色模型，提供积极的关心和认可，并且创造一种
能够让被指导者说出心中焦虑与担心的渠道。对于被指导者来说，指导关系所产生的另外一种
收益就是他们可以因此而获得更多的机会以及更多的组织影响力。
指导计划通常被用于帮助新员工在组织中尽快实现社会化，提高他们从培训到工作现场这
一转变中的技能转移可能性。

#3
45
7 有效地沟通组织的重要变化
要想有效地沟通组织中的重要变化，必须要了解沟通的基本原理。沟通有以下几个基本要
素：
● 信息的发送者；
● 信息内容；
● 沟通渠道或媒体；
● 信息接收者；
● 主客体相互作用，即反馈；
● 干扰因素。
在制订沟通策略或分析沟通中的问题时，需要分别从以上要素中进行分析。有效的沟通必
须具备以下几个特点：
● 信息的明确性：信息本身清楚明白；
● 信息接受的效率：考虑接受信息的对方是否能够有效接受信息。如某非营利组织把本组
织的报纸寄给了组织管委会的成员，而没有考虑到这些管委会成员都是各单位的领导，非常
忙，无暇看报纸。而经常来这个非营利组织开会的管委会成员单位的普通工作人员却没有得到
这些报纸；
● 信息传播的系统性：信息的传播应该有一定的规律和程序。如以上的非营利组织一忙起
来就很久不出版报纸，因而在信息传播上就缺乏了系统性；
● 信息传播渠道的多样性：重要的信息应该通过各种各样的渠道进行传播。
从变革的那一刻起，管理者就必须考虑这一变革将如何影响员工的工作与生活。以下是你
思考的基本方向：
变革检查表
1. 谁将会被这一变革影响？
2. 谁将会协助你执行与管理这一变革？
3. 有那些人需要咨询顾问？

#3
46
4. 因为变革，需要那些新的技能与行为？
5. 这些新的技能与行为如何被传授，所获得的报酬又会是什么？
6. 这个变革需要制定新的规章制度吗？
7. 这一变革如何支援组织所负的使命？
8. 这一变革将如何影响那些需要向我负责的部属？
9. 这一变革如何影响我的职务与责任？
10. 这一变革对于下属的好处有哪些？而这些好处如何再扩大或是再加强？
11. 变革可能有那些负面影响？这些负面影响要怎样才能被减少或消除？
12. 这一变革的真正原因是什么？
13. 如果不变革，组织与员工会承担什么样的后果？
14. 谁最有可能抗拒这一变革？如何将抗拒减少到最低程度？
15. 这一变革从何时开始实施？
16. 这一变革的效果会如何被评估？

#3
47
17. 谁支持这一变革？这些支持者值得尊重吗？
18. 有谁曾经经历过类似的变革？他们的结果又是如何？
19. 这一变革将以怎样的方式传达？谁会做这件事？
20. 我个人为什么抗拒或是支持这一变革？
变革中的管理者在沟通时要注意：
● 事前沟通：在变化发生之前就与员工沟通；
● 实话实说，不粉饰太平；
● 显现出对个人真诚的关切；
● 倾听员工的声音；
● 运用合适的沟通风格（见附录 10 的沟通风格自测标）。
沟通在变革中的目的是使全体员工达成共识，使全员参与变革。员工面对变革的反应可能
会从最初的否定和抗拒到后来的尝试和认同。管理者要主动沟通化解否定情绪，倾听员工的感
受来化解抗拒，鼓励员工尝试并接受变革，以次重建组织共识。
参考文献：
1. 史密斯-巴克林协会，非营利管理，中信出版社，2004
2. 雷蒙德·诺伊等，人力资源管理：赢得竞争优势，中国人民大学出版社，2001
3. 王德海等，现代培训的理论与方法——培训者培训的操作指南，中国农业出版社，1997
4. NPO 信息咨询中心，领导力的价值，讲员手册，
5. NPO 信息咨询中心，治理的价值，培训手册，2004

#3
48
附录 1
非营利组织人力资源管理问卷
（针对员工）
达到指标需要改进没有达到

指标
1. 组织有书面的人力资源政策手册，并且定期加以回顾
和更新。主要内容包括：a) 员工招募、聘用、辞退方面的规定
以及工作规则；b) 与政府有关法规（如劳动法）的一致性。
2. 组织为理事会、秘书长和全体员工每人提供了一份人
力资源政策手册，或使他们可以获得手册。所有员工都阅读过
这些手册。
3. 组织对每个岗位有工作说明书，描述任职资格、职责
和任务、报告关系和关键的绩效指标。
4. 组织理事会根据上一年制定的对秘书长的绩效标准或
期望，每年对秘书长进行评估。
5.组织理事会根据组织发放薪水的计划，通过一个合理的
程序确定秘书长的薪水。
6.组织要求至少每年一次对员工的表现进行评估并记录在
案。
7. 组织拥有发放薪水的计划，并且定期对员工的工资和
福利水平进行评估。
8. 为防止干扰组织的日常活动和项目的正常的运转，组
织定期会填补空缺的位置。
9. 组织具有一种用于回顾和答复来自所有员工的意见、
建议、评价和感受的机制。
10.组织为员工提供发展的机会。不仅在工作技能和专业
提高方面，还包括个人发展方面。

#3
49
非营利组织人力资源管理问卷
（针对志愿者）
达到指标需要改进没有达到

指标
1. 组织对志愿者在组织内的角色有明确的界定。
2. 组织对所有志愿者的工作岗位有明确的描述。
3.组织拥有一个详细的、沟通良好的管理志愿者的计
划。包括招募志愿者，对所有志愿者的工作岗位进行描述，
志愿者申请和面试程序，可行的补贴和报销制度，对那个员
工对那些志愿者具有领导责任有明确的说明和有关其他志愿
者的人事政策信息。
4.组织的志愿者招募政策不存在歧视而是尊重、鼓励和
代表社区多样性的原则。
5.组织对志愿者提供适宜的培训和引导，以帮助志愿者
提高他们在志愿活动中的能力。
6.组织尊重志愿者的能力和时间，有不同的岗位满足他
们的需求。分配给志愿者的工作不应该是那些被正式员工认
为低级的工作。
7.组织定期对志愿者的工作表现进行评估并且跟志愿者
进行交流，以了解他们工作的优点和需要改进的地方。同
时，要求志愿者对他们参与组织的活动、与他们一起工作的
人员进行评价，并提出改进的建议。
8.组织定期对志愿者进行某种形式的表扬，员工也一直
对志愿者的努力表现出欣赏。
9.组织有一套程序对志愿者提出的意见、建议、评价和
看法进行讨论和回复。
10.组织为项目参与者提供做志愿者的机会。

#3
50
附录 2
工作说明书、工作规范和绩效指标和绩效评估表举例
农村发展部部长
1. 综述
负责本部门项目的总体计划、执行、监测和评估以及筹款，并为员工提供能力建设方面
的支持。
2. 工作职责和任务
职责 1：为各项目提供技术支持，保证按进度完成计划（50%）
任务：
● 确定本部门的发展方向和策略（100%）
绩效指标：
- 每年年底制定出本部门的发展策略和发展计划
● 定期召开项目分析讨论会（20%）
绩效指标：
- 平均每月至少主持一次部门例会（40%）
- 项目官员对例会的满意度达到 60%
● 定期去项目点访点，定期做项目监测（10%）
绩效指标：
- 每年为每个项目点至少提供 1 次日常的监测评估（40%）
● 协调各项目点关系，跟进项目关键环节（30%）
绩效指标：
- 参与项目需求评估和中、终期评估（40%）
- 与项目相关方保持畅通的沟通渠道
● 负责发展组的能力建设与管理项目的实施
绩效指标：
按时按要求完成项目计划和进度报告
● 为各项目官员、相关群体及外机构提供能力建设（20%）。
绩效指标：
- 制定年度员工能力建设计划，并负责落实（50%）
- 员工、相关群体的满意度

#3
51
- 为外机构提供能力建设的次数有所增加；
职责 2：筹款（30%）
● 负责本部门的筹款，有计划地扩大资金来源和合作伙伴（100%）。
绩效指标：
- 筹到本部门、本年度的运作经费（60%）
- 协助项目官员筹到项目资金
- 每年新筹到项目资金（行政经费之外），至少 20 万元人民币（40%）
职责 3：对外交流和研究倡导（15%）
● 推动和妇女发展有关的政策出台
绩效指标：
-每年向人大代表/政协委员提交有关妇女发展的议案文本一份；
● 建立、提供与项目有关的支持网络（20%）
绩效指标：
- 建立和项目领域相关的专家库（40%）
- 保证项目及时有效地获得政府部门及专家的支持（50%）
● 与项目官员一起，记录、总结、推广研究会项目成果、手法和经验（50%）
绩效指标：
- 每年在省或省级以上报刊上至少发表 2 篇发展部活动介绍或研究成果（50%）
- 每年至少向《 xx 》提供 2 篇有关项目的总结和思考的稿件（40%）
- 是否有完整的项目档案系统
职责 5：其他（5%）
● 完成秘书长交办的其他工作（100%）
绩效指标：
- 及时、有效地完成秘书长交办的其他工作（100%）
3. 工作关系
● 部长向秘书长汇报；
● 项目官员向部长汇报；
● 与相关政府部门、其他协作。
● 配合研究倡导部的工作
4. 权利
● 审批项目官员访点计划、报告；
● 审核本部门员工的工作量；
● 在项目预算范围内有财务支配权；
● 按照车辆管理制度，调配发展部车辆；
● 协调能力建设资源的合理分配；
● 有权雇佣本部门的临时工作人员

#3
52
5. 工作条件
● 有空调、暖气的办公场所；
● 电脑、传真、复印、上网等办公设备。
6. 任职资格
● 知晓研究会工作理念，认同研究会的价值观；
● 有团队合作精神，能组建有效的团队；
● 有创新和开拓的意识和能力；
● 有一定的项目管理的经验和能力；
● 有一定的管理经验或能力（指导、计划、控制、组织协调能力）；
● 有 3 年以上社区发展工作经验；
● 具备社区发展方面的研究能力；
● 具备有效的沟通能力，能和相关机构建立和保持良好的公共关系；
● 熟练掌握相关的办公自动化技能。
评估机制：
如何使用评估结果：
- 发展部部长的任免
- 检验工作说明书和绩效评估系统的合理性
- 改进和提高工作水平
- 有针对性地开展能力建设工作
评估过程/程序/参加人：
- 自我述职（部门员工、秘书长）
- 部门内部评估（用评估表）和讨论，秘书长参加
- 秘书长向部长反馈评估结果，然后评估结果向员工反馈
评估的频率：
- 日常例会的个人工作总结
- 正式的评估半年一次
谁处理正式的评估结果：
- 秘书长或理事会
如何公布评估结果：
- 评估结果在评估的反馈会上公布
- 个别谈话。

#3
53

#3
54
某研究会绩效评估表
姓名：部门：农村发展部职位：部长
第一部分：工作职责完成情况（权重 80%
80%）
说明：1 分代表基本未完成，2 分代表只完成了少部分，3 分代表完成情况一般，4 分代表
大部分完成，5 分代表全部完成，6 分代表超标准完成绩效指标。
职责 1：项目管理（40%
40%
40%） 1 2 3 4 5 6 说明
任务 1.1：制订、协调、落实项目
计划（20%）
任务 1.2：审批项目访点计划、协
调时间和进度安排（10%）
任务 1.3：参与项目监测和评估的
关键环节（30%）
任务 1.4：与项目相关方保持畅通
的沟通渠道（20%）
任务 1.5：为各项目官员提供能力
建设和技术支持（20%）
职责 1 总分
职责 2：筹款（20% 20%
20%） 1 2 3 4 5 6 说明
任务 2.1 ：负责本部门的筹
款，有计划地扩大资金来源和合作
伙伴（100%）
职责 2 总分
职责 3：对外交流和研究倡导
1 2 3 4 5 6 说明
（20%
20%
20%）
任务 3.1：建立、提供与项目
有关的支持网络（20%）
任务 3.2：代表研究会参加与
本部门有关的交流和对外联络、宣
传（30%）
任务 3.3：与项目官员一起，
记录、总结、推广研究会项目成
果、手法和经验（50%）

#3
55
职责 3 总分
某研究会绩效评估表（续）
职责 4：制定发展战略 1 2 3 4 5 6 说明
（5%
5%
5%）
任务 4.1：确定本部门的发展方向
和战略（50%）
任务 4.2：协助秘书长制定研究会
的策略性规划（50%）
职责 4 总分
职责 5：其他（5%
5%
5%） 1 2 3 4 5 6 说明
任务 5.1：完成秘书长交办的
其他工作（100%）
职责 5 总分
工作职责总分
第二部分：工作中表现出来的特质（权重 20%
20%）
说明：1 分代表基本未表现，2 分代表只表现了少部分，3 分代表表现情况一般，4 分代表
比较充分表现，5 分代表充分表现，6 分代表超期望值表现出以下特质。
工作特质 1 2 3 4 5 6
1.组织、协调、沟通能力
2.团队精神
3.有创新和开拓的意识和能力
工作特质总得分
工作职责和工作特质
总得分：

#3
56

#3
57
某研究会绩效评估表（续）
第三部分：对被评估人改进绩效的建议

#3
58
附录 3
无领导小组讨论测试工作标准
（选自《员工甄选与聘用》，2003，中国社会科学出版社）
签发人：责任人：
签发日期：执行阶段：
● 无领导小组运用要求
1．无领导小组讨论，就是指一组被评价者开会讨论一个实际经营中存在的问题，讨论前并不
指定谁主持会议，在讨论中观察每一个被评价者的发言，以便了解被评价者心理素质和潜在能
力的一种测试方法。
2．无领导小组讨论一般有四至八人参加，要求在给定的时间内就给定的问题得出一个小组意
见。不指定负责人，但可对同等地位的不同角色加以分配。
3．该问题通常以书面形式给出，最后问题的解答也要求以书面形式汇报，并且所有组员都要
签字承认。
4．在讨论过程中，看谁善于驾驭会议，善于集中正确意见，并说服他人达成一致意见。为
了增加情景压力，评价者可每隔一定时间给讨论小组发布一些有关议题的各种变化信息，迫使
其不断改变方案并引起小组争议。
● 无领导小组讨论测试的内容
1．被评价者在团队中工作与他人发生关系时所表现出来的能力
主要有言语和非言语的沟通能力、辩论说服能力、组织协调能力、合作能力、影响力、人
际交往的意识与技巧、团队精神等。
2．被评价者在处理一个实际问题时的分析思维能力
主要包括理解能力、分析能力、综合能力、推理能力、想象能力、创新能力、对信息的探
索和利用能力。
3．被评价者的个性特征和行为风格

#3
59
主要包括动机特征、自信心、独立性、灵活性、决断性、创新性、情绪的稳定性等特点，另
外还包括考虑问题时喜欢从大处着手还是关注细节、喜欢较快地作出决定还是喜欢广泛地考虑
各种因素而不受最终目标的限制、是否喜欢在活动开始时设定行动目标和计划等行为风格特
征。
※ 无领导小组讨论测试的评分依据
1. 发言次数的多少，是否敢于发表不同意见，是否善于提出新的见解和方案。
2．是否善于消除紧张气氛，说服别人，调节争议问题，能否创造一个使不大开口的人也想
发言的气氛，把众人的意见引向一致。
3．能否尊重别人，善于倾听别人的意见。
4．语言表达能力如何，分析问题、概括归纳总结不同意见的能力如何等。
※ 无领导小组讨论测试的作用及功能
1．无领导小组讨论的作用
通过集体性的讨论环境、考察被评价者领导能力、团队合作能力以及某些个性品质，评价
被评价者是否适合胜任某一管理职位。
2．无领导小组讨论的功能
通过测试被评价者的组织协调、口头表达、洞察力、说服力、感染力、处理人际关系的技
巧、非言语沟通等各个方面的能力，以及自信程度、进取心、责任心、灵活性、情绪控制等个
性特点和行为风格，来评价被评价者的个人能力及被评价者之间的优劣。
※ 无领导小组讨论测试题目的编制
1．测试题目的形成
无领导小组讨论的讨论题一般都是职能性的题目，从形式上来分，可以为以下五种。
(1) 任意性问题
其答案的范围可以很广、很宽。主要考察应试者们思考问题时是否全面、是否有针对性、思
路是否清晰、是否有新的观点和见解。
(2)多项选择问题
让被评价者在多种答案中选择其中有效的几种或对备选答案的重要性进行排序。主要考察被
评价者的分析问题实质、抓住问题本质方面的能力。
(3)资源分配的问题
适用于指定角色的无领导小组讨论。是让处于同等地位的被评价者就有限的资源进行分

#3
60
配，从而考察被评价者的语言表达能力、分析问题能力、概括或总结能力以及说服力。
(4)不定性问题
让被评价者在两种互有利弊的答案中选择其中的一种主要考察被评价者的分析能力、语言
表达能力以及说服力。
(5)实际操作性问题
给被评价者一些材料、工具或者道具，让他们利用所给的这些材料，设计出一个或一些由考
官指定的物体，主要考察被评价者的主动性、合作能力以及在一些实际操作任务中所充当的角
色。
2．测试题目的编制要求
(1)测试题目应有两套以上，以备测试时临时改换。
(2)测试题目应内涵深刻、立意高远，同时应使可讨论的内容具体、以便能正确评价。
(3)测试题目的内容应与拟任职务的匹配，以便达到最大程度的情景模拟。
(4)测试题目应具有相当难度，而且可以多角度阐述，适合讨论。
(5)测试者应具有典型性、客观性，可以全面考察被评价者的能力，而且使被评价者在测试
中地位平等、机会相等。
3．测试题目的编制程序
工作分析
信息收集
总结提炼
试题评估
试题修正

#3
61
信息反馈
(1)工作分析
进行有关的工作分析，了解拟任岗位所需人员应该具备的特点、技能。根据岗位的这些特点
和技能来进行有关试题的收集和编制。
(2)信息收集
收集拟任岗位的相关案例，所收集的相关案例应该能充分地代表拟任岗位的特点，并且能够
让被评价者处理时有一定的难度。
(3)总结提炼
对收集到的所有原始案例进行甄选、筛选，选出难度适中、内容合适、典型性和现实性均较
好的案例。
(4)对所筛选出的案例进行加工和整理
加工和整理使其真正成为具备科学性、实用性、可评性、易评性等特点，成为既凝练又典型
的讨论题。
(5)试题评估
讨论题编制完成以后，对相关的一组人 (不是被评价者)进行测试，来检查讨论题的优劣，检
查此讨论题能否达到预期的目的。
(6)试题修正
检验完后，对于那些效果好的讨论题便可以直接使用，而对于那些不好的讨论题则要进行修
正，直至其达到预期的效果。
(7)信息反馈
试题使用后，把测试时的预测结果与工作绩效对比，总结试题在使用中的优劣，进行信息
反馈。
※ 无领导小组讨论测试的实施
1．分类：应把应试者按拟任职务，参加测试经验等不同标准分组，把其有相同性的被评价者
放在一组。
2．选择场地，合理安排：场地安排应使被评价者气氛融洽，座位合理，体现平等。

#3
62
3．准备资料、物品：准备好为应试者提供的必要资料及物品，交代问题背景与讨论要求。
4．进行讨论。
5．讨论结束进行评价。
6．总结。
※ 无领导小组讨论测试运用时应注意的问题
1．施测环境设置应注意的问题
(1)在无领导小组讨论中．环境中的人际距离应适合从事所欲完成的工作任务，应试者之间的
距离应适中。
(2)评价者与被评价者之间的位置关系也是应该考虑的一个重要因素。尽量让被评价者处于
轻松、自然、没有压力的环境中。
2．施测过程中应注意的问题
(1)确立统一的评定标准。评定标准应该细化到要素的行为水平不能太抽象，以免评委不得要
领．或产生不同的理解，仅凭简单印象给分。
(2)适当控制小组的人数。被评价者人数以四至六人为宜，若人数太多，会使评价者的观察点
太分散，评定的准确性降低；若人数太少，则不易形成讨论的气氛，不利于被评价者发挥水
平。
(3)向被评价者宣读的指导语应该事先准备好，保证对每组被评价者宣读的指导语都是一样
的。
(4)在被评价者讨论的过程中，评价者不应介入，不干涉被评价者的讨论。评价者要认真观
察，注意记录被评价者的行为表现。

#3
63

#3
64
附：
无领导小组讨论观察记录表
姓名候选人候选人候选人候选人候选人候选人
发言次数
善于提出新的见解及方案
敢于发表不同的意见
支持或肯定别人的意见
坚持自己正确的意见
消除紧张气氛
说服或调解
创造一个使不大开口的人
发言的气氛
把小组意见引向一致
发言清楚
分析
概括或总结作决议
口述技巧
非语言表情、随机应变
发言的主动性
反应灵敏
评定等级

#3
65
附录 4
面试实施工作标准
预备阶段建立良好的面试气氛
引入阶段介绍公司情况及职位需求
正题阶段对面试对象评价分析
扫尾阶段回答问题、解决分析
结束阶段判断、评价
※ 预备阶段：建立良好的面试气氛
1．目的
预备阶段多以社交话题为主，主要是为了帮助应聘人消除紧张戒备心理，建立起面试阶段
所需的和谐、宽松、友善的气氛。当应聘人情绪平稳下来后，就可以进入第二阶段了。
2．这个阶段要注意的事项有：
(1)给予面试对象适当的接待。
作为主考官，应理解面试对象心理设法缓和其紧张情绪使其水平正常发挥。
(2)避免环境使面试对象分心。

#3
66
面试组织者在安排考场时要注意：面试要有一个相对安静隔离的环境；考场内不设电话，考
官尽量不受他事打扰，以免使面试对象分心；考场内光线要明亮，布置要朴素大方。
(3)妥善解除面试对象的紧张心情。
(4)良好而简洁有效的交流。
主考官要尽量创造轻松、愉快的面试气氛，这就需要主考官在面试中以平等、尊重面试对
象的态度，诚恳地与面试对象对话，尊重其个性与人格，使面试对象对主考官产生信任感，这
样面试对象才能畅所欲言。切忌在面试中对面试象故意刁难，当其回答有误时，采取讽刺挖苦
的态度。同时在面中主考人发言要简洁，应尽量避免发表个人的观点。
※ 引入阶段：介绍公司情况及职位需求
1．目的
引入阶段围绕应聘人的履历情况提出问题，逐步引出面试正题。在这个阶段，要给应聘人
一个真正发言机会，同时主考官开始对应聘人进行实质性评价。
在面试过程中，一方面要了解面试对象的情况，判断其是否符合公司需要，作为录用与否
的依据；另一方面要让面试对象对公司及应征职位有所了解，作为是否应征的参考。
2．要求
(1)在向面试对象介绍公司情况时，要把握好分寸，不要操之过急，一开始就毫无保留地将公
司情况及职位要求全部介绍给面试对象，这样会使面试对象根据这些情况投主考入所好，片面
夸大自己在某方面的经验和背景，背离了面试的原意。
(2)关于职位的基本资料和公司的一般情况则不妨提早告诉对方，以便应征者尽早衡量自己是
否适合于应征的职位，而主考人可以根据双方沟通的进行，再将详细的情况陆续提供出来。
(3)如果主考官认为面试对象十分理想，是值得争取的对象．就应该向其 “推销”本公司。
但要注意“推销”中要实事求是，据实相告。同时公司本身若有什么缺点，也不宜相瞒。当公
司的确有困难时；主考官最好事先说明，并表示不久将克服这些困难，公司运转会一切如常的
信心。
※ 正题阶段：对面试对象评价考察
1．目的
主考官通过广泛的话题从不同侧面了解应聘人的心理特点、工作动机、能力、素质等评价
内容，基本上是“面试评价表”中所列的各项要素。在这个阶段，需要注意的是面试提问技
巧。
2．面试是要根据组织的人员需求，选拔录用适合组织不同岗位需要的各类人员。不同类型
的人员其录用要求不同，相应的面试内容也有所不同。一般是从以下几个方面对面试对象进行

#3
67
考察：
(1)确认面试对象的背景资料。
如对方过去曾担任过什么工作，肩负过什么职责之类。
(2)评估面试对象的教育专长和工作成就。
①在询问面试对象这方面情况时，最好是通过提出所谓 “5W1H 的问题：什么(what)、何

时(when)、何处(where)、何人(who)、为什么(why)和如何(how)?以下是问题的示例：
● 你认为要承担那样的任务，需要具备“什么”技能?(what)。
● 你说的这项工作，是在“什么时候”完成的?(when)。
● 你指出的这层道理，能应用在“什么地方呢”?(where)。
● 那应该由“谁”负责呢?(who)。
● 你“为什么”会那样决定?(why)。
● 你后来：‘怎样”解决那项困难?(how)。
②在询问面试对象的教育背景时，如果他已经离开学校很久，一般只要问清取得什么学
位．主修什么课程便可以了。但对于刚刚从学校毕业的应征者，则多问一些学校教育的
情形，了解应征者掌握专业知识的深度和广度，判断其专业知识和特长是否符合所要录
用职位的专业要求．作为对专业知识笔试的补充。面试中对专业知识的考察更具灵活性
和深度．所提问题也更符合岗位对专业知识的需求。
③面试对象的工作经验可以通过了解应征者的工作经历来查询起过去工作的有关情况，
以考察起所具有的实践经验和程度及面试对象的责任感、主动精神、思维能力以及遇到
紧急情况时的理智状况。面试中所提的问题主要是根据面试对象填写的报名表和自传提
出，或是从有关职位的各项书面资料中找材料，也可以从主考官本身对该项职位的知识
和了解中找材料。
(3)考察面试对象的个性行为特征。
对应征者的个人特性与工作是否相宜作出评价。每个人都有自己的个性，而每个职位对应
征者的个性要求是不同的，因此在面试中，主考官应该注意发掘面试对象的个性。在面试中，
对面试对象的非言语行为的观察与分析，主要
①面部表情的观察。主考官通过观察表情的变化，来判断应征者的情绪、态度，自信
心、性格等素质特征。
②身体动作的观察。具有不同心理素质的人，其身体动作的表现形式是不同的，而身体
姿势的改变也是身体语汇中最有用的一种形式。在面试中可以通过观察应征者身体动作
的改变得到从对方言语中得不到的东西。

#3
68
(4)推断面试对象与职位的符合程度。
在面试过程中，主考官应设法推断面试对象能否适合本公司，能否适应某一职位。为此，
在面试中，主考官可以提出诸如以下的一些问题来询问面试对象：
①请问你是否有什么要求在目前的工作中不能得到满足，而希望在应征这一职位后得到满
足?
②请问你在目前的工作中有什么难以避免的困扰，希望能在换一个新环境后得以避免。
如果应征的职位相当重要，并且可能升至公司的高层．那么在面试中，主考官要格外留意
观察面试对象是否踏实肯干、有上进心。为此，可以提出以下一些问题：
①请问你对自己的职业目标是怎样设计的?
②你认为应如何达到你的目标?
③你认为距离自己的目标有多远?
④为什么你对本公司这一职位感兴趣?
※ 扫尾阶段：回答问题，解决分歧
1．在面试进入最后阶段，双方可以进行职位本身问题的讨论。这时主考官可以给面试对象一
份该职位的职位说明，并回答面试对象的疑问，这些问题包括该职位的职能、有关组织隶属关
系、上班工作的时间、是否需要加班、责任等。如果这个职位是通往公司高层职位的一个重要
阶梯，主考官应明确指出。
2．有时面试对象可能表示没什么问题，那么主考人应设法鼓励他们提问题．比如，主考人
可以说：
①关于你的情况我们已讨论了很久，现在我要问你你对于公司的了解如公司目标、立场
等，有没有什么不明白的地方?
②假如我们录用你，那么你对于你的职位还有什么不明白的地方吗?
3．必要时，和应聘者讨论有关工资、福利和待遇方面的问题。
※ 结束阶段：判断、评价
1．在这个阶段，应给应征者留下自由提问的时间，结束要自然，不要让应征者感到很突然．
留下疑惑。
2．面试中还有一项重要的工作就是对应征者的评价，是主考官根据应聘者的面试表现，运
用独立的评价标准，在评价表中对应征者的素质特征、工作动机及工作经验等进行评判的过
程。每位主考官的评价结果是独立的。主考官必须作出三种一般类型的判断：
（1）对应征者特定方面的判断，如他们的能力、个性素质、工作经验及工作动机等（一般

#3
69
要求在评价表中对这些因素作出正式的评价和评论）。
（2）录用建议。
（3）录用决策。在面试过程中，对于每一位应征者，主考官面前均有一份面试评价表，主
考官根据应征者在面试中的表现在各项内容的得分栏中各自独立打分，并写出简短评语或录用
建议。
①在面试评价表中，主考官和面试小组分别要写面试评语。主考官对应征者总体情况作出
简明扼要的评价，如突出的特点、明显不足以及评定意见等。
②面试小组概括各位主考官的评定意见，形成综合评语。
附 1:
黑凯尔“消除影响面试因素的指南”
1．面试开场
友善和蔼的问候——微笑。
名字是主要的——你的和候选人的；正确地对每一个字不间断地发音告诉候选人怎样称呼
你，让他(她)按照他所喜欢的方式称呼你。
简单地介绍自己(你在组织中的职位、个人背景、爱好兴趣等 )，使申请人感到自然放松，
这样使得他(她)也愿意介绍他自己的个人信息。
请候选人说说自己的爱好、活动以及其他你认为可以打破人际隔阂的话题。
2．面试的结构
提出面试的目的，“作为一个选员的面试，这个面试的目的是要讨论你的资格条件，看看这
些条件是否符合工作所需要的能力条件。首先谈谈你的工作经历，以及你所受的教育及培训，
然后，我向你介绍一下这个职务的情况；最后，你有机会可以对你所想要了解的任何问题提
问，怎么样?”
告诉申请人你要对谈话做记录。“顺便说一下，我在谈话中要做记录，这是为了
在我们讨论中不漏掉任何有价值的信息，可以吗?”
3．工作经验((与职务最有关联的))
(1)用这种易于理解的提问开头：“让我们来讨论一下你的工作经验，先从作为这个职务的任
职者，你对这一职务的最佳准备谈起，说说你所了解的这一职务的所有情况，你是从哪儿了解
到这些信息的，为什么你选择这一职务，你的实际职责是什么。你能从这个职务上学到什么，

#3
70
谈谈你的出勤情况，以及工资，为什么你离开了以前的职务。”
(2)关注。随着候选人对怎样认识这个职务、为什么会选择这个职务、职务的责任等问题进行
思考，并作出反应。
(3)从候选人所说的职务各方面问题，总结主要的事实和特点。例如： “让我们总结一下刚才
所讨论的内容以保证我的记录是正确的。你曾经为一个工作过，你的大多数时间用于做
和，你利用这些技能和你选择这项职务是因为你原来的工作 ”，等等。
4．其他工作经验
(1)如果时间充裕，谈一谈候选人还可能担任的职务，对候选人所担任过的所有职务做一个
总述，强调最近五年之间担任的职务，因为过去太久的经验对现在的工作相关要小。
(2)提问那些你特别需要了解的有关工作经验的问题?
(3)总结这部分内容，确保候选人对你的总结满意(即记录是正确的)。
5．教育、培训
用这样的提问开头：现在让我们来谈谈你所受的教育和培训。——学校、课程，哪些是你
所喜欢的和不喜欢的，先从你在学校学的东西中哪些对你现在要选择的职务有最大的帮助开
始。
(1)注意对这些特殊问题提问：“你在职务的技能方面受过哪些训练?” “你都学习过什么有
关课程?”等等。
(2)提问那些你准备向这个候选人提出的特殊问题。
(3)总结候选人的受教育情况，并询问候选人，你的记录是否正确。
6．职务介绍
(1)介绍职务的一般情况。
(2)把职务介绍给候选人，逐条进行讨论。对职务的介绍要现实不要把职务描述成非常美好的
图画。
7．候选人的问题
(1)与候选人一起讨论职务：“如我前面所说过的，你现在有机会对你所想知道的任何问题提
问。刚才我向你大概介绍了这一职务的情况，你还有什么问题?”
(2)全面地、开诚布公地回答候选人的问题，注意候选人表现的任何能够影响你对其评价的信
息。
8.
8.结束面试
（1）用友善和蔼的态度结束——微笑。

#3
71
（2）计划下一步评价决策过程。
（3）告诉候选人什么时候能够作出决定。
（4）向候选人致谢。
9.
9.面试之后
（1）立即写总结描述申请人的行为，以及对他（她）的印象，列举面试中表明申请人工作
经验和教育历史的事实事件。
（2）完成评定表。
附 2：
面试提问方式技巧
面试提问的目的，是通过应聘者对所提问题的回答进一步考察其能力与个性品质，以实现
面试的目标。因而在大多数情形下，面试提问的指导思想，不是要难倒、问倒报考人，而是通
过回答问题充分展现应聘者的个性优势，测试其素质与能力的差异。因此，提问的方式必须有
利于应聘者充分展示自己的才华，暴露自己深层的思想；必须有利于充分发挥应聘者的正常水
平；必须有利于对各位应聘者的真实水平的横向比较。
1.
1.“开口型”提问方式
所谓“开口型”提问方式，是指所提出的问题应聘者不能只用简单的“是”或“不是”来
回答，而必须另加解释才能回答圆满。因此，主考官提出的问题若能引发报考人予以详细说
明，则符合“开口型”题目，以便启发应聘者的思路，真实地考察其水平。
怎样设计“开口型”问题？现列举几组问题加以说明：
（1）A：你在大学读书期间，承担过哪些社会工作？
B：你在大学期间，当过干部吗？
（2）A：大学所学的课程中，哪些对你现在的工作帮助比较大？
B：大学期间你学了多少门课？这些课对现在的工作有帮助吗？
（3）A：什么原因促使你在两年间调换了三个单位？
B：你频繁调动工作，是否觉得原岗位难以施展个人才能？
上面三组题中，“A”都具有引发报考人详细说明的作用，不能用简单的“是”或“不
是”来回答，因而属于设计良好的“开口型”问题。
三组中的“B”问题，应聘者可不假思索地用“是”、“有”、“是的”来回答，而且相
当准确。但主考人通过他的回答基本没有获得有关能力、水平的信息。
2.
2.“非导引”式谈话方法

#3
72
面试中，面试与被试谈话的方法，可大体上分为“导引”式和“非导引”式两类，在“导
引”式谈话中，一方问的是“特定”的问题，另一方只好作“特定”的回答；主试人问一句，
被试人答一句，问两句，答两句。
举例来说，主试人问：“你担任车间主任时，车间有多少工人？主要生产什么产品？”—
—这是个典型的“导引”式谈话，应试者只好回答一个数字，说出产品名称，不必发表其他见
解，也无法作其他解释。通过这样提问所获得的资料，对于面试来讲没有什么价值。
“非导引”式谈话正相反，主试人所提问题内涵丰富，涉及面较广泛。主试人提问后，应
试者可以充分发挥，尽量说出心中的感受、意见、看法或评论，没有特定的方式，也没有特定
的答案。例如：主试人问：“请你谈一谈担任车间主任时的经验。 ”这便是“非导引”式的谈
话。主试人提出之后，便可静静地聆听对方叙述，而不必有其他表示。
下面我们用一个实例进一步了解“非导引”式谈话。
主试人：请你谈一谈担任车间主任时管理方面的经验。
报考人：我们车间共有 60 名工人。
主试人：（保持沉默）
报考人：其中男工人 15 名，女工人 45 名。
主试人：唔。（点点头）
报考人：在车间管理方面，我的主要做法是……
在这段面试中，主试人没有步步追问。他的反应也许是沉默不语，也许是点点头，或是
“唔、唔”地发出一点鼻音，不含任何评论之意，只是对报考人继续谈下去的一种鼓励。
同“导引”式谈话相比，在“非导引”式谈话中，报考人可尽量说，认为该说什么就说什
么，因此可以取得丰富的资料：报考人的阅历、经验、语言表达能力、分析概括能力等，便得
到了充分展现，有利于主试作出客观的评价。
当然，“非导引”试谈话中，主试人也不是只提出问题便一听到底，期间也可插话、交
流，以活跃面试气氛，使面试进行得自然、顺畅。
3.
3.先易后难，循序渐进的提问
面试的问题一般都是根据重点内容的需求拟定的。在面试进行时，可将那些应试者熟悉、
容易回答的问题排列在前面。这样有利于应试者逐渐适应，展开思路，进入角色。特别是对一
入场显得紧张、拘谨的应试者，应先提一些适合他回答的问题，帮助他树立信心，诱导他正常
发挥自己的水平；对已经适应的应试者，可逐步加大提问难度。
下面是一组先简后繁、难度逐渐加大的面试题，可供设计问题时参考。
例题：

#3
73
（1）请介绍一下你的家庭情况。
（2）从你的简历中，我们知道你曾在××大学学习，请问你为什么报考该校？
（3）你觉得你在大学所受的教育，对你现在的工作有什么帮助？
（4）你在过去的工作中，获得的主要经验是什么？
（5）你为何选择应试我们公司？
（6）要报考××职位，请问你对这一职位有多少了解？你有哪些优越条件？
（7）你对筹建公司公共关系部有哪些想法或建议？
4.
4.注意面试节奏，把握好面试时间
面试要有节奏感。如果频率低，缺乏节奏和变化，往往会使双方都感到沉闷乏味；如果频
率过高，缺乏思考和回味余地，则容易导致应试者浮光掠影地答问，评委无暇细致地评判，从
而降低面试质量。这就要求主考官提问应该简洁、明了，不要对问题反复解释，生怕别人不明
白。另外。主试人根据时间的要求，要把握好进度，特别是对有些问题不要同报考人纠缠，以
免延误时间。一般来说，一次 30 分钟左右的面试，提十个左右的问题为宜。

#3
74
附录 5
面试前准备工作标准
※ 选择面试者
面试者必须具备如下条件：
1.必须具备良好的个人品格和修养，为人正直、公正。
2.应具备相关的专业知识，最少在面试的小组中，面试者的知识结构不应有缺口。
3.了解组织状况及职位要求，这样才能帮助企业选出真正需要的人才。
4.面对各类应聘者，能熟练运用各种面试技巧，控制面试的进程。
5.能公正、客观地评价应聘者，不受应聘者的外表、性格或背景等各项主观感受的影响。
因此要求面试者有良好的自我认识能力。
6.要求面试者掌握相关的人员测试技术，能够对录用与否作出果断的决定。
如果单个面试者无法同时具备以上全部条件，至少必须组织面试小组以满足这些条件，否
则无法保证面试质量。
※ 回顾工作描述书
1.面试者在进行面试之前必须对工作描述信息作深入的了解。
2.在回顾工作描述的时候，要侧重了解的信息是职位的主要职责，对任职者在知识、能
力、经验、个性特点、职业兴趣取向等方面的要求、工作中的各种关系、环境因素、晋升和发
展机会、薪酬福利等。
3.判断面试者是否对工作描述书足够熟悉，可以依据以下几个方面：
（1）面试者是否对判断应聘者应具备哪些重要的任职资格足够了解？
（2）面试者是否能够将该职位的职责清晰的向应聘者说明？

#3
75
（3）面试者是否能够回答应聘者提出的关于职位信息和公司信息的问题？
（4）如果面试者是人力资源部的面试者，那么面试者是否对该职位的薪酬福利标准有足
够的了解？
※ 确定参加面试的应聘者人选
1.在正式面试前，应利用媒体发布招聘信息，可在报刊、杂志上登招聘广告。
2.要求应聘人员真实正确地填写“应聘人员登记表”，通过它公司可获得许多有关应聘者
的背景信息。
3.报名登记表的内容：
（1）应聘者的基本情况，如年龄、性别、身体状况等。
（2）教育和培训状况，包括应聘者所受教育和培训的深度与广度以及取得的成绩等。
（3）工作经验，应聘者要列举曾任职务、时间、工作单位、工作职责、薪资以及离职原
因等项。
（4）具备的特殊知识，包括应聘者的技术专长、性格特征以及兴趣爱好等内容。
此外，报名表填写的完整与否，通常可反映出该应聘者是否乐于遵守公司的规定或要求。
4.面试者在面试前，要详细阅读应聘者的申请表、简历等资料，并筛选出适合的应聘者参
加面试。
5.被面试人选定后，人力资源部门向应聘者发出面试通知。
※ 阅读应聘材料和简历
1.在确定参加面试的应聘者以后，一定要仔细阅读应聘者的应聘材料和简历。
（1）熟悉应聘者的背景、经验和资格，并将其与职位要求和工作职责相对照，对应聘者的
胜任程度作出初步的判断。
（2）发现在应聘者的应聘材料和简历中的问题，供面试时讨论。
2.在阅读应聘者的应聘材料和简历时，应该关注以下一些重要的方面：
（1）观察文字与格式。
（2）留意材料中缺少的内容。
（3）关注与其对应职位相关的知识与经历。
（4）对变更工作的频率及原因的思考。
（5）注意应聘者工作经历中时间上的间断或重叠。

#3
76
（6）注意应聘者工作经历与专业知识的相关性。
（7）注意被面试者对薪酬的要求。
※ 确定面试方式
1.个人面试
（1）单独面试：面试时只有一位应聘者，多用于小规模招聘以及较低职位员工的招聘。
（2）小组面试：由多位面试者组成，以便从不同角度对应聘者进行观察，对应聘者作出
全面正确的评价。
2.集体面试
当应聘者较多时，可将其分为若干小组，就一些问题展开讨论。面试者可在一旁就应聘者
的领导能力、逻辑思维能力、口才、处理人际关系能力和环境控制能力等进行观察评价，加以
甄选。
3.测试面试
一般是在应聘职位对应聘者有某些技能要求时采用。测试一般在面试过程中穿插进行，并
不一定采用规范化的测试技术。
4.结构式面试
在面试前，先将应予以问明的各项问题事先全部详细例举出来，一般分为四个部分，即：
一般职位因素，教育程度，技术因素或特殊因素（相关特殊技能、训练及经验方面）和其他因
素，问题应有相当弹性，面试者可以依序将问题一一提出。面试结束后，面试者就获得的印象
对应聘人作总评。
5.递进式面试
递进式面试是一种多轮面试方法。每一轮面试都将不合格人员加以淘汰，进入面试的轮次
越多，说明面试的等级也越高。
6.复合式面试
适用于高级职位的选聘，是当前几种方式的组合，特点是面试内容多。
一般说来，面试方式的安排，应视公司规模的大小、组织的结构以及应聘职位的重要性等
因素而定。
※ 设计面试评价量表和面试问话提纲
1.面试评价量表
（1）面试评价量表由若干评价要素构成，应能反映出工作岗位对人员素质的要求。

#3
77
（2）在设计此表时，要注意这些评价要素必须是可以通过面试技巧进行评价的。
（3）为了使面试评分尽量具有客观性，在设计评价量表时，应使评分具有一个确定的计
分幅度及评价标准，如下表所示。
面试评价量表
姓名性别年龄民族
编号应聘职位所属部门
面试内容评价等级
A（差） B（较差） C（一般） D（较好） E（好）
1分 2分 3分 4分 5分
仪表
表达能力
态度
专业知识
进取心
实际经验
稳定性
性格
反应性
总体评价
评语及录用建议
主试人签字日期年月日
2.面试问话提纲
面试问话提纲要根据所选择的评价要素以及从不同侧面了解应聘者的背景信息来设计，它
由两部分构成：一是通用问话提纲，二是重点问话提纲。
（1）通用问话提纲适用于所有应聘者，由于涉及问题很多，因此要求面试者根据应聘者
的具体情况，选择提问。
（2）重要问话题纲则是针对每一位应聘者提问的内容，是在总结登记表和各项测试结果

#3
78
材料的基础上发现问题，在面试中提问，以便深入了解应聘者，问题应视具体情况而定。
（3）在设计问话提纲时，应注意尽量采用开口型问题。
※ 准备面试的时间和场地
1.面试双方必须首先约好时间，约定时间应该是双方都可以将此时间全身心地投入到面试
中的时间。面试者应该为面试留下充足的时间，避免面试的时间与其他重要工作的时间发生冲
突。
2.面试的环境必须是安静的。安静的环境可以使应聘者心情放松，充分地沟通与交流，从
而对应聘者的能力、专长和个性等进行全面了解。在面试开始之前应首先为被面试者创造一个
可以接受的宽松的环境与和谐的气氛。
在面试的环境方面，值得注意的一个问题是面试中面试者与被面试者的位置如何安排。常
用的面试座位安排见图。
A B C D E
常见的面试座位安排
（1）A 是一对一的形式：面试者与被面试者面对面而坐，双方距离较近，目光直视，容易
给对方造成心理压力，使其紧张不安，以至无法发挥出其正常的水平。当然在想特意考察被面
试者在压力下的应变能力时可采用此种形式。
（2）B 是一对一的形式：双方距离太近，不利于进行交流，而且空间距离过远也增大了
人们的心理距离，不利于双方更好的进行合作。
（3）C 是一对一的形式：面试者与被面试者坐在桌子的同一侧，心理距离较近，也不易
造成心理压力。但这样面试者的位置显得有些卑微，也显得不够庄重，而且也不利于面试者对
被面试者的表情、姿势进行观察。
（4）D 是一对一的形式：面试者与被面试者依一定的角度而坐，避免目光过于直射，可

#3
79
以缓和心理紧张，避免心理冲突，同时也有利于面试者进行观察。
（5）E 为一种圆桌会议的形式：排成圆桌形，使被面试者不会觉得心理压力太大，同时
气氛也较为严肃。
面试问话提纲
面试项目评价要点提问要点
仪表与风度体格外貌，穿着举止，礼节风度，精神状
态
工作动机与愿望过去和现在对工作的态度，更换工作与求 1.请谈谈你现在的工作情况，包括待遇、工
职原因，对未来的追求与抱负，本公司所作性质、工作满意程度？
提供的岗位或工作条件能否满足其工作要 2.你为何希望来本公司工作？
求和期望。 3.你在工作中追求什么，个人有什么打算？
4.你想怎样实现你的理想和抱负？
工作经验从事所聘职位的工作经验丰富程度，职位 1.你大学毕业后的第一个职业是什么？
的升迁状况和变化情况。从其所述工作经 2.在这家企业里，你担任什么职务？
历中判断其工作责任心、组织领导能力、 3.你在这家企业里做出了哪些你自己认为是
创新意识。值得骄傲的成就？
4.你在主管部门中，遇到过什么困难，你是
怎样处理和应付的？
5.请你谈谈职务的升迁和工资变化情况，
经营意识判断应聘者是否具有商品概念、效率观通过经营小案例来判断其是否有这方面的观
念、竞争意识以及是否具备基本的商品知念和意识。
识。
知识水平专业特应聘者是否具有应聘岗位所需要的专业知 1.你大学学的是什么专业或接受过哪种特殊
长识和专业技能。培训？
2.你在大学对哪些课程最感兴趣，哪些课程
学的最好？
3.询问专业术语和有关专业领域的问题。
4.询问一些专业领域的案例，要求其进行分
析判断。
精力、活力、兴应聘者是否精力充沛、充满活力，其情趣 1.你喜欢什么运动，你会跳舞吗？

趣、爱好和爱好是否符合应聘岗位的要求。 2.你怎样消磨闲暇时间？
3.你经常参加体育锻炼吗？
思维力、分析对主试所提问题是否能够通过分析判断， 1.你认为成功和失败有什么区别？
力、语言表达力抓住事物本质，并且说理透彻，分析全 2.你认为富和贫、美和丑有什么区别？
面，条理清晰，是否能顺畅地将自己的思 3.如果让你筹建一部门，你将从何入手？
想、观点、意见用语言表达出来。 4.提一些小案例，要求其分析、判断。
反应力与应变力头脑的机敏程度，对突发事件的应急处理询问一些小案例或提出某些问题要求其回
能力，对主试提出的问题能否迅速、准确答。
地理解，并尽快做出相应地回答。
工作态度、诚实工作态度如何，谈吐是否实在、诚实，是 1.你现在所在单位管得严吗，在工作中看到
性、纪律性否热爱工作、奋发向上。别人违反制度和规定，你怎么办？
2.你经常向领导提合理化建议吗？
3.除本工作外，你还在其他单位兼职吗？
4.你在处理各类问题时经常向领导汇报吗？
5.你在领导与被领导之间喜欢哪种关系？

#3
80
自知力、自控力应聘者能否通过经常性的自我检查，善于 1.你认为你自己的长处在哪里？

发现自己的优缺点，同时在遇到批评、遭 2.你觉得你个性上最大的优点是什么？
受挫折以及工作有压力时，能够克制、容 3.领导和同事批评你时，你如何对待？
忍、理智地对待。 4.你准备如何改正自己的缺点？
一般问题 1.为何要到本公司来？ 1．你认为你对本公司会作出什么贡献？
2.你以往做过哪些工作？ 2．你认为你有何缺点？如有，请举例。
3.为何要离开原单位？ 3．别人批评你时，你一般会如何应付？
4.你认为原单位有哪些缺点？ 4．你喜欢和哪些人交往？同学、同事、邻
居……
附录 6
关于民间组织如何使用劳动合同与服务协议的法律建议
（附录 7 和附录 8 的使用说明）
下文是温洛克专门请某律师事务所针对非营利组织如何使用本册《附录 7 和附录 8》中所

示的两种合同的说明。这两种合同包括：
劳动合同：全职用的；
服务协议：非全职用的。
中国的非营利组织（NGO）在采用本事务所提供的长期雇用合同（“劳动合同”）与短期
或兼职合同（“服务协议”）时，敬请注意以下事项：
1．关于劳动合同的建议
a) 适用范围
本劳动合同主要适用于非营利组织普通的全日制工作人员，由中华人民共和国（下称劳动
法）调整。为了明确合同双方的法律关系，法律事务所建议该合同的名称采用劳动合同而非雇
用合同。
b) 合同期限
合同的期限应当明确规定。这是合同有效的期限。试用期一般最长不得超过 6 个月，但
是，6 个月以下劳动合同的试用期不得超过 15 天，6 个月到 1 年的劳动合同的试用期不得超过
30 天，1 年到 2 年的劳动合同的试用期不得超过 60 天。
c) 工作内容
本章内容明确规定了员工的职位、工作性质、工作范围以及员工应当产出的产品的数量和
质量标准。
d) 劳动保护及工作条件
非营利组织应当根据国家及地方标准为员工提供劳动保护及工作条件。

#3
81
e) 工作报酬、保险和福利
非营利组织应当根据劳动法第 73 条的规定，向员工提供社会保险。如果非营利组织无故不
缴纳社会保险费的，当地的劳动和社会保障局将会责令其限期缴纳；逾期不缴的，除责令其缴
清所欠款项之外，当地劳动和社会保障局还可以根据相关规定加收滞纳金。对社会保险的最低
要求是：
- 劳动者退休后享受的养老保险金待遇；
- 劳动者患病或非因工负伤享受的医疗保险金待遇；
- 劳动者因工负伤或患职业病享受的工伤保险待遇；
- 劳动者失业享受的失业保险金待遇；
- 女职工生育享受的生育保险待遇。
f) 工作纪律
非营利组织的规章制度，包括工作纪律及劳动安全制度，是劳动合同不可分割的一部分。
法律事务所强烈建议非营利组织准备一个员工手册来规定这些规章制度。请注意：非营利组织
的规章制度是确定员工违反合同，非营利组织有权辞退员工的重要证据之一。
此外，根据法律事务所对非营利组织的理解，法律事务所认为职业道德准则和组织文化也
是非营利组织规章制度的一部分。法律事务所强烈建议非营利组织在员工手册中规定职业道德
准则和组织文化，这不仅可以为员工的行为提供指导，还可以根据劳动合同第七章的规定明确
员工违反这些行为准则时的后果。
g) 知识产权及保密义务
知识产权和保密信息是非营利组织的重要财产。本章的规定是 NFGO 权利重要的保护。
为了降低在员工违反本章所规定义务时的风险，法律事务所建议非营利组织在第 18 条中明
确规定一个相对高额的赔偿金，如相当于该员工 6 个月工资的数额。此外，根据法律事务所的
经验，由于违反本章所规定义务而造成的损失也是难以计算的，因此一个相对高额的赔偿金可
以简化求偿程序。
h) 合同的变更和解除
本章的内容与劳动法的规定相一致。劳动法规定的权利和义务是法定和不可违背的。
员工是否严重违反了劳动纪律，根据非营利组织的内部规章制度而定。法律事务所强烈建
议非营利组织在员工手册中明确、详细、全面地规定劳动纪律，并且明确在何种情况下员工严
重违反了劳动纪律。
劳动合同第 20 条第（3）款中规定的员工给非营利组织造成的 “重大损害”是根据非营利
组织的内部规章制度而定的。但是，如果就此引发了劳动争议，本条款的解释将由有权的劳动
争议仲裁委员会决定。
劳动合同第 20 条第（4）款中规定的“被依法追究刑事责任”是指被人民检察院认定为违

#3
82
法但免予起诉的、被人民法院依法判处刑罚、或者是被人民法院判处刑法之后又免予刑事处分
的。它不包括被侦察机关拘留或逮捕的。对于被查机关拘留或逮捕的，非营利组织可与其暂时
停止劳动合同的履行，但是在员工被宣告无罪释放后必须履行合同。
i) 劳动争议的解决
本章是劳动法的规定，并且不可更改。非营利组织应当根据相关的国家及地方规定的程序
解决争议。
2.
2.关于服务协议的建议
服务合同主要适用于技术专家、顾问或其他为非营利组织提供短期或兼职服务的人员（下
称“自由职业者”）。由于合同双方没有建立真正的劳动关系，法律事务所建议这类合同定性
为“服务合同”，而非“短期或兼职雇佣合同”。该合同由于中华人民共和国合同法规范。
b)合同期限
合同的期限应当明确规定。它是合同有效的期限。
c)服务内容
既然自由职业者与非营利组织之间没有劳动关系，一个明确地规定服务内容的条款对于双
方而言都非常重要。非营利组织可以根据需要增加本章中第 3 条的子项目，但是请保持第 3 款
作为本条的最后一款，该款的规定为非营利组织保留了一定的灵活性。
第 4 条规定了自由职业者应当提供服务的质量标准、时间表及其他要求。本条的规定对于
保证自由职业者按时、按非营利组织的要求提供服务时非常重要的。服务协议的附件有专门设
计作为本条的补充。非营利组织应当根据自己的实际情况修改该附件，并附在每个服务合同之
后。但是时间表和交付清单必须明确规定。
d) 服务费用
非营利组织和自由职业者应当根据实际情况明确规定服务费的支付方式。
支付方式应包括下列内容：
● 是一次支付、按月支付、还是分批支付；
● 支付时间和每次支付的数额；
● 明确是以支票、现金、银行转帐或其他方式支付；
● 扣税方式。
e) 知识产权及保密义务
保密信息和知识产权是非营利组织的重要财产。因此法律事务所在这里为自由职业者规定
了与员工相同的责任。法律事务所建议为自由职业者规定一个与员工违约时的赔偿金相同的赔
偿金数额。
f) 合同的变更和解除
在合同中保证在合同解除时，自由职业者返还所有与非营利组织相关的文件、资料是非常

#3
83
重要的。因此，劳动合同第 10 条中规定的迅速的通知非常重要。
g) 争议的解决（第七章 22 条）
本条规定，合同双方的任何争议都通过仲裁来解决。仲裁裁决具有与法院的判决相同的效
力。同时，仲裁的程序相比诉讼而言，相对的灵活和温和。因此，法律事务所推荐非营利组织
采用仲裁的方式。
请注意，如果没有明确规定仲裁委员会的名称，本条的规定将无效。请在括号中填上仲裁
委员会的名称（如：北京仲裁委员会）。
此外，如果该自由职业者是一名外国人，合同双方还可以选择中国国际经济贸易仲裁委员
会。
附录 7
劳动合同样式
劳动合同（全职人员）
本劳动合同（下称“本合同”）由以下双方于[ ]年[ ]月[ ]日签订：
甲方： [ ]
法定代表人： [ ]
注册地址： [ ]
电话： [ ]
乙方： [ ]
住址： [ ]
国籍： [ ]
身份证号： [ ]
电话： [ ]
根据《中华人民共和国劳动法》，甲乙双方经友好协商达成一致如下：
第一章合同期限

#3
84
第一条本合同有效期为[ ]年，自[ ]年[ ]月[ ]日至[ ]年[ ]月[ ]日，其中试用期为[ ]

个月。
第二章工作内容
第二条根据本合同条款，甲方聘用乙方担任[ ]的职务，乙方接受此项聘用。
第三条乙方应当完成的工作内容包括：[ ]
第四条甲方可以根据工作需要，随时调整乙方的工作职位和职责。乙方应遵照甲方不
时发出的指示尽力完成任务。
甲方调整乙方的工作职位和职责的，可以相应的调整乙方的劳动报酬。
第五条乙方应接受甲方在任何时间对其履行职责情况的任何方式的检查和审计。
第三章劳动保护及工作条件
第六条乙方的工作时间为每周五天，每天八小时，每周工作时间不应超过 44 小时。甲

方有权根据工作需要按不同的时间结构安排乙方的工作时间。
第七条甲方依法建立、健全和完善劳动安全卫生制度，严格执行国家劳动安全规程和
标准，提供符合国家规定的工作场所并提供必要的卫生和安全防护条件。
第八条乙方应掌握和了解工作中所使用的有关仪器设备或材料的性能及使用方法，严
格遵守操作规程，避免事故发生。由于乙方的责任事故所造成的后果由乙方自负。
第九条由于工作需要，乙方在条件艰苦的野外环境工作时，甲方将根据实际情况配备
野外工作装备或给予补贴。
第四章工作报酬、保险和福利
第十条乙方的工作报酬按甲方本合同期间的有关规定执行。
第十一条甲方按国家及[ ]省/市的有关规定，为乙方办理社会保险并提供以下福利待

遇：[ ]
第五章工作纪律
第十二条甲方负责对乙方进行劳动安全、工作纪律和甲方其它规章制度的教育。
第十三条乙方同意遵守甲方的各项规章制度，包括现有的和将来随时制定和修改的规章
制度，上述所有规章制度构成本合同的附件，与本合同的其它条款和条件具有同等法律效力。
第六章知识产权及保密义务
第十四条乙方不得向任何第三人、任何其他组织或甲方的其他人员直接或间接地披露其
在工作中所得知的甲方的保密信息，包括但不限于：国家秘密、甲方的技术秘密、专有技术、

#3
85
技术、管理和财务信息或文件，不论该信息是有形的还是无形的。如果需向甲方其他雇员批露
上述保密信息，应当以有必要为原则，并且只能是出于完成工作的需要。
第十五条无论本协议因何种原因而终止，乙方均应立即将有关甲方的一切资料或材料归
还甲方，并且不得复制或保留任何影印件。
第十六条乙方在完成甲方指派的工作时产生的知识产权，或者该知识产权的产生主要使
用了甲方的资金、设备、资料、材料或技术方法，或者该知识产权产生于本合同终止一年内并
且与甲方指派的乙方的工作有关，其所有权及申请权属于甲方。乙方应及时向甲方披露该等知
识产权并采取必要行动（包括签署文件）以使甲方拥有该知识产权的所有权。
第十七条本章各条款在本合同终止之后仍然有效。
第十八条乙方违反本章规定的义务，应当付给甲方相当于乙方[ ]个月工资的赔偿金。

如果该笔赔偿金不足以弥补甲方的实际损失，乙方还应当赔偿甲方实际损失与赔偿金的差额。
第七章合同的变更和解除
第十九条如果乙方发生下列任一情形，甲方有权提前三十天通知解聘乙方，如不提前通
知，以一个月的平均工资作为替代。通知日期不足三十天的，不足部分以所欠天数的工资代
替：
1. 乙方患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由甲方另行安排的
工作的；
2. 乙方不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；
3. 本合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使其无法履行，经甲乙双方协商不能
就变更本合同达成协议的。
第二十条如果乙方有如下情况之一，甲方可立即辞退乙方：
1. 在试用期间被证明不符合录用条件的；
2. 严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度的；
3. 严重失职，营私舞弊，对用人单位利益造成重大损害的；
4. 被依法追究刑事责任的。
本合同因上述原因而解除的，甲方不向乙方承担补偿责任；乙方给甲方造成实际损失（包
括财产、利润、声誉的损失）的，乙方应当赔偿上述损失。
第二十一条乙方随时可以提出辞职，但应至少提前三十天书面通知甲方。
第二十二条有下列情形之一者，乙方可以随时解除本合同：
1. 在试用期内的；

#3
86
2. 甲方使用暴力、胁迫、，限制人身自由等手段强迫乙方劳动；
3. 甲方未按照本合同第十条的规定支付劳动报酬；
4. 甲方未按照本合同第三章的规定提供劳动保护条件的。
第二十三条有下列情况之一者，乙方解除合同的，应当支付甲方相当于乙方 [ ]个月工

资的赔偿金：
1. 在承担国家、国际、省、部委级重大、重点科研、技术项目或较大横向委托任务期间；
2. 掌握甲方科技关键技术和相关资料期间；
3. 在掌握甲方主要合作渠道、经营信息等关键岗位工作期间或脱离上述岗位一年之内的。
第八章劳动争议的解决
第二十四条因本合同的解释，执行、解除或终止时产生的或与本合同有关的任何争
议，双方应通过友好协商解决。协商不成的，任何一方都有权向有管辖权的劳动仲裁委员会申
请仲裁。如果任何一方对仲裁裁决不服，可以向有管辖权的法院起诉。
第九章其他
第二十五条乙方向甲方保证，本合同的签署和执行没有违反其他对乙方有约束力的合
同、协议或其他政府规定。
第二十六条本合同期满之后，即行终止。经甲乙双方协商一致，本合同可以续订。
第二十七条本合同一式两份，甲乙双方各持一份，具有同等法律效力。
甲方：
授权代表：（签字/盖章）
日期：
乙方：
签字：
日期：

#3
87
附件 8
服务协议（兼职人员）
本协议由下列双方于 [ ]年[ ]月[ ]日签订：
甲方： [ ]
地址： [ ]
电话： [ ]
乙方： [ ]
住址： [ ]
国籍： [ ]
身份证号：[ ]
电话： [ ]
鉴于：
甲方欲聘用乙方为其提供[ ]服务，双方经友好协商达成一致如下：
双方一致同意如下：
第一章合同期限
第一条本合同期限为[ ]年，自[ ]年[ ]月[ ]日至[ ]年[ ]月[ ]日。
第二章服务内容
第二条根据本合同条款，甲方聘用乙方为其提供[ ]服务，乙方接受此项聘用。
第三条乙方应当提供的服务（下称“服务”）包括：
1、 [ ]
2、 [ ]
3、为完成本合同项下的服务，甲方可以根据需要随时指派乙方完成与上述
服务相关的其它任务。
第四条乙方应当按照本合同附件一约定的时间、质量标准及其它要求提供上述服务。

#3
88
第五条甲方应当向乙方提供完成服务所需的材料或资料。
第六条乙方同意：在其向甲方提供服务的期间，遵守甲方现有的和将来随时制定和修改的各项
规章制度，包括但不限于，管理制度，财务制度。上述各项规章制度构成本合同的附件，与本
合同的其它条款和条件具有同等法律效力。
第七条乙方应接受甲方在任何时间对其提供服务情况的任何方式的检查和审计。
第三章服务费用
第八条甲方应当按每月[ ]元的税前服务费的标准，向乙方支付酬金。
支付方式如下：[ ]
第九条甲方按照相关法律法规代扣代缴乙方应当缴纳的个人所得税。
第四章知识产权及保密义务
第十条乙方保证对甲方提供的信息保密，未经甲方许可，不得将其获知的有关甲方的任何信息
及甲方对第三方负有保密义务的信息披露给其他方。无论本协议因何种原因而终止，乙方均应在
甲方书面通知后，立即将其所获得的有关甲方的一切资料或材料归还甲方。
第十一条乙方保证在为甲方提供服务的过程中，没有侵害任何第三方的知识产权及其他合法权
益。如因此发生纠纷，应由乙方承担全部责任。
第十二条乙方在完成服务时产生的，与服务有关的知识产权，或者该知识产权的产生主要使用
了甲方的资金、设备、资料、材料或技术方法，或者该知识产权产生于本合同终止一年内并且
与乙方提供的服务有关，其所有权及申请权属于甲方。乙方应及时向甲方披露该等知识产权并
采取必要行动（包括签署文件）以使甲方拥有该知识产权的所有权。
第十三条合同任一方违反本章项下的义务，应当付给守约方人民币[ ]元的赔偿金。如果该

笔赔偿金不足以弥补守约方的实际损失，违约方还应当赔偿守约方实际损失与赔偿金的差额。
第五章合同的变更和解除
第十四条甲方可以解除本协议，但须提前 7 天通知乙方。
第十五条如果乙方有如下情况之一，甲方可立即解除合同：
(1) 违反保密义务；
(2) 不按照本合同的约定提供服务，不服从甲方工作安排；
(3) 与甲方缔约时有欺骗行为；
(4) 因乙方故意或过失的行为致使甲方受到损失。
第十六条本合同因第十五条规定的原因而解除的，如果乙方给甲方造成损失的（包括财产、利
润、声誉损失），乙方应当赔偿上述损失。

#3
89
第十七条甲方拖延支付服务费两个月以上的，乙方可以立即解除本合同：
第六章其他
第十八条乙方向甲方保证，本合同的签署和执行没有违反其他对乙方有约束力的合同、协议或
其他政府规定。
第十九条本合同一经期满，即告终止。经甲乙双方协商一致，本合同可以续订。
第二十条本合同受中华人民共和国法律管辖。因本合同而产生的一切纠纷均应由合同双方友好
协商解决，协商不成的，应当提交[ ]仲裁委员会仲裁解决，该仲裁裁决具有终局效
力。
第二十一条本合同一式两份，甲乙双方各持一份，具有同等法律效力。
甲方：
授权代表：（签字/盖章）
日期
乙方：
签字：
日期：
附件一服务内容说明
服务项目具体内容应当提交的工作成果质量标准时限

#3
90
附录 9
某非营利组织的范例：人力资源手册
制定日期 2003-12
招聘新员工
修改版本 1.0
招聘：
1．招聘：
当办公室职位出现空缺或需新增职位时，将通过一定渠道公开发布招聘信息，例如省级报
刊招聘求职专栏、NPO信息咨询中心网页、中国发展简报网页等。当内部求职者和外部求职者
具有相同资历时，内部求职者将被优先录用。
2．应聘资料：
应聘者应提交的资料包括履历书，最终学校的毕业证书、身份证复印件、近期生活照一
张，如果应聘者是应届毕业生，还需要提交成绩证书。
3．面试方法
面试分为初试和复试，初试主要审查应聘者的书面资料，并对应聘者进行初步了解。对第
一次面试合格者再进行复试，考查应聘者的学识、谈吐能力、个人素质及适合的岗位/职务。必
要时还可进行笔试，对应聘者的一般知识和专业知识进行考查。
4．面试小组的设置
为保证选拔的公平合理，作为常设或非常设的机构设立面试小组，面试小组由国家主任指
定的人员组成，小组工作的运行及分工另行规定。
5．录用
面试和体检均合格者方能正式聘用。在复试合格决定录用之前，应聘者需到办公室指定医
院进行健康体检，如果应聘者通过体检，体检费用由办公室报销；如果没有通过体检，办公室
将不对应聘者进行聘用，且由应聘者自己支付体检费。对有就职经历的应聘者，还必须对其以
前任职情况进行调查后，方能决定是否聘用。
报到：
6．员工接到录用通知书后，应在指定日期到办公室人力资源负责人处报到，签定试用合
同，配合人力资源负责人完善个人档案，领取员工手册等。被录用员工须仔细阅读、详细理解
并严格遵守员工手册。
#3
91
7．在人力资源负责人的带领下熟悉办公室环境和同事。
8．到部门领导处接受工作安排。
制定日期 2003-12
试用
修改版本 1.0
1．所有应聘人员都必须经过三至六个月的试用期，经考查合格后，才可录取为正式员
工。试用期间，如员工感到办公室实际状况、发展机会与预期有较大差距，或由于其他原因而
决定离开，可随时提出辞职；如员工工作达不到要求，办公室也可随时终止对其的试用。试用
期结束时，办公室将对其表现进行评估，决定是否聘用。对于不予聘用者不发任何补偿费，试
用人员不得提出任何异议。
2．试用期间考勤规定
新进人员于试用期间考勤规定如下：
1）事假达3天者，应即予辞退；
2）病假达4天者，应即予辞退或延长其试用期予以补足；
3）曾有旷职记录或迟到三次者应即予辞退；
4）依法享受国家法定假期；
5）其他带薪假期比照办公室相关规定办理。
3．停止试用或辞退
经停止试用或辞退者，仅付试用期间的薪金，不另行支付其他费用，亦不发给任何证明。
4．试用期间的待遇
试用期间薪金按照工资规则规定，试用期间也享受午餐、交通与电话费补贴。
制定日期 2003-12
员工职业发展
修改版本 1.0
工作表现评估
参照员工手册第 250 号政策
晋升、降级
根据工作需要及员工本人表现，办公室有权对员工晋级或降级。晋级或降级后，薪金和福
利将会作相应的调整。
员工培训
1．为了加强人事管理、提高员工素质，提高工作效率，以增强办公室的总体素
质，办公室为每位员工提供培训、学习、深造机会。

#3
92
2．培训分为内部培训和外部培训
1）内部培训：部门主任有责任对所属员工经常进行培训，各部门主任应经常
利用集会，以专题研讨报告或个别教育等方式实施教育，帮助员工确立正
确、积极的工作态度；员工须接受工作上需要的知识、技术和技能等方面
的教育及其他办公室要求其接受的教育。
2）外部培训：员工可根据工作需要，在主管领导的指导下，制定学习计划。
原则上为非脱产学习，特殊情况，经国家主任许可后，可进行半脱产学
习，经办公室批准的学习期间不扣发工资。在国家主任或部门主任批准培
训申请之前，员工应与办事处之间明确各自的权利义务，签订培训协议，
并明确个人与办事处之间费用分摊比例。原则上，学习与培训不能占用上
班时间。
3．培训的类别：
1）继续教育
2）参加会议
3）研讨会/班
4）攻读硕士/博士研究生
5）国际培训机会
6）总部培训机会
7）其它与工作相关的培训
4．培训费用报销
8）以上培训必须提前一年纳入办公室年度财务预算和工作计划，预算批准
后，方可报销培训费用。
9）国际培训的费用报销问题以员工同部门主任和国家主任讨论的结果结合
总部的批准情况而定。
5．员工的培训内容须与办公室工作内容相关才能报销。
6．培训结果评估：由办公室支付费用的培训，培训结束后，须评估是否达到培训
申请所确定的目的。
7．培训申请程序：参见财务管理手册
10）部门主任以上管理人员：向国家主任提交培训申请，详细说明参加培训
的目的、培训课程、培训内容、培训时间、培训费用、举办培训的单位等。国家主
任签字核准后，交财务部报销费用, 相关资料报总部备案。

#3
93
11）部门主任以下员工：向部门主任提交培训申请，部门主任签字核准后，
报秘书长签字批准，国家主任签字批准后，交财务部报销费用。
制定日期 2003-12
病假
修改版本 1.0
医疗期
1）员工患病或非因公负伤，需停止工作的，按规定的程序事先申请，经医生开具
诊断书确认需要停止工作，且取得办公室同意的给予医疗期。
2）按前款规定给予员工的医疗期，根据其合计工龄和在办公室的工龄的长短，分
别规定如下：（合计工龄是指在其他雇佣单位的合计工龄加上在办公室的工龄后的年
限。）
合计工龄在办公室的工龄医疗期累计有效期限

不满 10 年不满 5 年 3 个月 6 个月
5 年以上 6 个月 12 个月
不满 5 年 6 个月 12 个月
5 年以上不满 10 年 9 个月 15 个月
10 年以上 10 年以上不满 15 12 个月 18 个月
年
15 年以上不满 20 18 个月 24 个月
年
20 年以上 24 个月 30 个月
3）在第 2）项规定的累计有效期限内员工获得的医疗期无论是否出于同一伤病，
均算在医疗期内。
4）医疗期记入办公室工龄。
5）第 2）项规定的医疗期满为止员工要求恢复工作的，经办公室认定病休原因已
消除后，办公室允许该员工恢复工作。
6）第 2）项规定的医疗期满为止员工病未好或非因公受伤未痊愈时，办公室有权
按有关法令规定解除或终止与该员工的劳动合同。

#3
94
7）医疗期间员工的待遇以另行制订的工资规则为准。

#3
95
附录 10
某医疗护理组织某员工个人培训计划
你希望从双它与什么样如何执行什么时成本有培训后，你学到你计划要学

方同意的培的业务目的培训与发候完多少？的东西了吗？他对第二列的
训计划中学和目标联展计划？成？业务目的和目标有何影响？
到什么？系？（6
6）
（11）（22）（33）（5
5）
（44）
能按照组织维持对病人在职指导 98.12.31 xxx 元 99.1.15 －现在能按组织
标准迅速有的关心质量和观察标准整理床位，随着进一步
效地收拾好实践，速度也会加快
床位 99.2.28 －相当熟练，不
用监督也能完成这项工作，
对服务质量和获利性有所贡
献。
能够在地面 xxx 元
清洁和擦光
上维持组织
的卫生标准
保持关心质在职指导 98.12.31 xxx 元 99.1.14 －能够理解工作

量和观察的卫生标准
能按照护士保持关心质集体指导 99.1.31 xxx 元 99.2.4－完成培训，能够

准则的标准量在有人监督情况下完成任
更换病人服务，在 4 月后进行评价
饰
能够在病人保持关心质来自 xxx 99.3.1 xxx 元

得到最优护量的个人指
理和用药的导
基础上评价
病人医疗计
划
能用文字处提高信息技在大学参 99.6.30 xxx 元 2000.1.31 －学习进展顺

理信件及其术的运用能加脱产课利，能按组织风格制作较高
他文档，达力程学习质量的信件和备忘录，能够
到 SVQ 二级得到客户的良好评价
水平

#3
96
附录 11
沟通风格评测
请在最适合你的答案前打“√”
1. 我最想让别人觉得我是：
a. 直截了当地切入重点。
b. 关切的、有理想的。
c. 逻辑性强的、有分析能力的。
d. 有智慧的、复杂的。
e. 心胸宽大的、容易协调的。
2. 当我进行一项工作时，我最成功的是使用：
a. 事必躬亲的方式。
b. 群体互动的模式。
c. 井然有序的制度。
d. 大胆的冒险。
e. 尝试任何有效的办法。
3. 当我面临任何一个工作上的问题时，我：
a. 全神贯注在任何我可以看到、听到或是触摸到的事物上。
b. 全神贯注在相关的人物上。
c. 分析原因，并且计划下一个步骤。
d. 思考事件间的概念与关系。
e. 希望立即采取行动。
4. 面对别人的不同意见，我通常会以何种方式使我的观点仍能有所进展：
a. 引进专家。
b. 设身处地地为别人着想。
c. 凭借别人冷静、有逻辑地看清事实。
d. 凭借自己的能力将所有想法拉在一起。
e. 良好的协商。
5. 与别人沟通时，我最重视：
a. 凭借经验。
b. 凭感觉。
c. 以数据和资料为依据。
d. 来自不同来源的信息。
e.强调即时性的信息。
6. 与别人沟通时，我倾向忽略：
a. 那些没有直接经验的信息。
b. 拥有太多图表与数字的信息。
c. 情绪多于逻辑的信息。
d. 有倾向性或不够成熟的信息。
e. 强调长期利益的信息。
沟通风格
在以下空白处填上你所选择各类答案的次数，从中可以看到你的沟通风格：
a. 现实主义者
b. 理想主义者
c. 分析主义者
d. 综合主义者
e. 实用主义者
主要的沟通风格
1. 现实主义者
现实主义者认为，事实就是任何可以看到、听得或是感觉到的事物，现实主义者通常是行
动导向的人，能够承受高度压力，面对各种麻烦的问题。
现实主义者是事必躬亲的问题解决者。身为沟通者，他们倾向于采用专家的意见。他们眼
里的专家，是那些在相似情况下有关成功经验的人。
2. 理想主义者
理想主义者重视并且努力培养人际关系。他们希望以达成共识的方式来解决问题，寻找可
以满足每个人需求的问题解决法。他们对未来的期望较高。身为沟通者，他们重视别人所关心
的事物，但同时也对沟通的质量与表现有着很高的期望。理想主义者最感兴趣的是对社会及企
业有长远利益的事情。
3. 分析主义者
分析主义者是逻辑性较强的思考者。他们认为真实的事情都是有理性的。他们擅长理解别
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人和进行逻辑分析。身为沟通者，分析主义者重视的是信息与逻辑。
4. 综合主义者
综合主义者对反对意见和思考问题的其他角度很感兴趣。他们有着一种特殊的好奇心与创
造力，对于解决问题的方法，总抱着一种 “如果……”、“另一方面……”的态度。他们擅长
于产生新的想法。身为沟通者，综合主义者非常重视各种不同来源的信息。
5. 实用主义者
实用主义者思考问题，看待问题具有极大的弹性。对于他们而言，没有什么“正确”的解
决问题的方法，所有解决问题的方法都有可能是对的。他们的特点是能够随机应变，因而是很
好的营销人才。身为沟通者，实用主义者重视的是，只要一个步骤就立刻能带来效益的事情。
没有绝对的“好”或者“坏”的沟通风格。任何一种风格都能被有效地运用——同样也能
被滥用。
如果你是现实主义者，要注意做事情不要过于直截了当，以免让人感觉冷漠无情；
如果你是理想主义者，不要过于执着于那种可以让每个人都满意的问题解决方式，以免到
最后使每个人都不满意；
如果你是分析主义者，不要太执着于一成不变的行为方式，因为随着实际情况的变化，这
一方式也许已不再适用了；
如果你是综合主义者，不要过于纠缠那些很难得出结论的想法；
如果你是实用主义者，不要太相信权宜之计，以免因短视而最终导致失败。
当为达成企业内的共识而进行沟通时，最重要的是要认清不同风格的人会有不同的沟通方
式，并对这些不同有清楚的认识。当工作团队的每个成员都互相了解彼此的沟通风格时，群体
的协作以及解决问题的技巧也将得以加强。
〔完〕



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4.1.7 根据《劳动法》第 25 条、第 26 条的规定，存在下列情形之一的，用人单位可以解除劳动

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以工资 2000 元为例：

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产出指标截止日期所需资源

关键结果领域目标完成百分比（％）实际绩效

自我评价现实审查目标设定行动规划

确定改善的确定哪些需确定目标及制定达成目

达到指标需要改进没有达到

达到指标需要改进没有达到

姓名候选人候选人候选人候选人候选人候选人

精力、活力、兴应聘者是否精力充沛、充满活力，其情趣 1.你喜欢什么运动，你会跳舞吗？

自知力、自控力应聘者能否通过经常性的自我检查，善于 1.你认为你自己的长处在哪里？

第一条本合同有效期为[ ]年，自[ ]年[ ]月[ ]日至[ ]年[ ]月[ ]日，其中试用期为[ ]

第二条根据本合同条款，甲方聘用乙方担任[ ]的职务，乙方接受此项聘用。

第六条乙方的工作时间为每周五天，每天八小时，每周工作时间不应超过 44 小时。甲

第十一条甲方按国家及[ ]省/市的有关规定，为乙方办理社会保险并提供以下福利待

第十二条甲方负责对乙方进行劳动安全、工作纪律和甲方其它规章制度的教育。

第十八条乙方违反本章规定的义务，应当付给甲方相当于乙方[ ]个月工资的赔偿金。

第二十三条有下列情况之一者，乙方解除合同的，应当支付甲方相当于乙方 [ ]个月工

本协议由下列双方于 [ ]年[ ]月[ ]日签订：

第一条本合同期限为[ ]年，自[ ]年[ ]月[ ]日至[ ]年[ ]月[ ]日。

第二条根据本合同条款，甲方聘用乙方为其提供[ ]服务，乙方接受此项聘用。

第八条甲方应当按每月[ ]元的税前服务费的标准，向乙方支付酬金。

第十三条合同任一方违反本章项下的义务，应当付给守约方人民币[ ]元的赔偿金。如果该

第十四条甲方可以解除本协议，但须提前 7 天通知乙方。

服务项目具体内容应当提交的工作成果质量标准时限

合计工龄在办公室的工龄医疗期累计有效期限

你希望从双它与什么样如何执行什么时成本有培训后，你学到你计划要学

保持关心质在职指导 98.12.31 xxx 元 99.1.14 －能够理解工作

能按照护士保持关心质集体指导 99.1.31 xxx 元 99.2.4－完成培训，能够

能够在病人保持关心质来自 xxx 99.3.1 xxx 元

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