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  • Bibliografía 1 - Tablero de Comando

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    128 DISERO Y EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL ISRO V EFECTIVIDAD OFGANIZACIONAL + Informacién de transacciones individuales: son los datos pasticulares de cada transacciGn procesada por el sistema (cantidad de horas extras trabajadas por lun operario de planta, cantidad de mercaderfa recibida en dep6sito, etc.). * Informacién permanente: son datos comunes a varias transacciones e inter- vienen en el procesamiento de todas ellas (jornal horario del operario, con- ec n jenta del cliente). 5S ee a observan las siguientes particularidades en cuanto al procesamiento electrénico le datos: 8) Los controles son realizados por rutinas incluidas en los programes de una computadora, denominadas “procedimientos programados™, que pueden ser ‘clasificados en simples o complajos. Un procedimiento programado es simple cuando tiene informaciéa impre- ‘sa dotallada y suficiente que permite al usuario realizar tuevamente en for- iento programado. Por ejemplo, el efleulo de va- 1 Valores de reposicién si la compntadora genera un listado con Tos m Fee oreeaia yas valor de reposici6n de cada uno. Un procedimiento programado es complejo cuando no suministra eviden- cia suficiente al usuario que permita verificar manualmente el funciona- ‘iento del programa. Un ejemplo secfa que en el listado anterior apareciera solamente el total del inventario valuado a valores de reposicién, )_ La informacién de transacciones individuales y a informacién permanen- fe estén contenidas en los archivos computarizados, que s6lo pueden leer se con Ia utilizacién de una computadora. Actualmente las organizaciones cuentan con tecnologia informitica que permite brindar una informacién més exacta y oportuna. Al respecto, podemos mencionar algunas ventajas provenientes de la relaciGn cliente-servidor, de tas bases de datos y del flujo de trabajo, segin se describen a continuacién: + Relacién cliente-servidor: — Existencia de proveedores clave: SAP, Oracle, Peoplesoft. — Mayor informacién al alcance de la PC. — Integracién con herramientas de oficina (correo electrénico, etc.). GAP. 4— SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL, 12 + Base de datos: — Acceso a Ia informacién en tiempo real. — Acceso més rfpido a los datos clave. — Obtencién de datos més completos porque estin disponibles en una fuent Sinica. + Flujo de trabajo: — Mejor identifcacién y resolucién de excepciones. — Apoyo y refuerzo del proceso de reingenierfa. — Informacién indicada para cada fuente, 4,3. SISTEMA DE CONTROL DE GESTION __. Principales caracteristicas Bl presupuesto puede ser interpretado como el producto que ee tuna de sus referencias concretas. . Es facts sob etivos ientfcaes pro planerinto expe conan supuesto, susceptible de verificacién y control. Smo vane lcm 3 renpuntnin oe itagrl 7m ue sharps pposiciGn de caja aceptable al final del perfodo presupuestado. Pero, ademds, es esencialmente integrador de los procesos clave de planeamien- toy control en sus diversas instancias (estratégica, téctica y operacional), un rasgo fee in eeitaeeraans ete hrmsrogie sntiearctesemienced aludidas. 130 DISENO Y EFECTIVIDAD ORGANIZAGIONAL Al respecto, ALonso (1993:2) presenta el siguiente gréfico: =) strategie np Programactén m=) Presupussto mp Recuaion =p Bvaiuscién Ls] nable; controlar es, en ditima instancia, cotejar dos informiacionies: Ia (plan, presupuesto, etc.) con la respectiva medida izaci6n o cumpl ‘ademés, la evaluaci6n requiere otras referencias y medidas: ue pueden afectar tanto a una como a otra, hechos no of ‘causales de un comportamiento no previsto, etcétera. Toda debilidad tanto en-la gen lables que constitayan I dato, en su captura y transmisién, de control y, por su intermedio, al sis- requiere, entre otras tareas, Ia toma de decisiones, Tomar decisiones implica contar con informacién proporcionada por el fontrol gobre lo actuado y también relativa al contexto. Si bien, como vithos en el gréfico anterior, existen diferentes instancias de con- trol, generalmente se identifica al control de gestién con un conjunto de herramien- {as analiticas que se complementan de.tal manera que brinden a la direccién y a la ‘gerencia un panorama completo de Ia evolucién de la organizacién. Estas hecramicntas suelen denominarse tablero de comando, Podemos defini el tablero de comando como un conjunto de elementos —en su ‘mayor parte indicadores— cuyo seguimiento y evaluacién le permitirdn a la diree- ccién un adecuado conocimiento de la situacién de la empresa. CAP. 4 — SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL El tablero de comando deberd, entonces, facilitar el monitoreo de las ppende el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Asimismo, tiene que répidamente a quien lo utilice a adoptar acciones correciv pero en Ia actualidad se ictamente financieros. La on una clara comprensi6 refieren al concepto de tablero de comand Balanced Scorecard, y que esti herramienta deberé tener una ac mezcla de datos hard y primeros son aquellos incontrastables, cus bles por definicién, por ejemplo, la rentabilidad. Los datos soft no tienen w fda como Jos anteriores, por-no’ser fécilmente cuantificables, pero son i. tes en igual o mayor medida. Estos indicadores pueden ser el {ndice de ima blica, identificaci6n del personal con la empresa, relaciones con el gobierno se pueden obtener a través de encuestas de opinién y otros medios. lor para los accionistas. ‘+ Clientes: ln manera en que la organizaci6n se desempetia desde Ia pet vva del cliente se ha convertido en una prioridad para la direccién, El reocupan a los clientes. Las preocupaciones de estos iltimos sueleg caer en cuatro catogorias Po, calidad, desempefio y servicio y costo.”El tiempo de respuesta t tiempo que requiere la compafia para satisfacer las necesidades de Io: tes. Para productos existentes, el tiempo de respuesta se puede medit que la compafia recibe una orden hasta e! momento en que suministra @ucto o servicio al cliente. Para nuevos productos, representa el tien salir al mercado, es decir, joma llevar un nuevo producto al desde Ia etapa de definici smo. El medidor de calidad es el m productos defectuosos percibido y medido por el cliente. La calidad te se debe oalcular de acuerdo con la precisién de los pronésticos de entr 132 ‘Daucxer (1996), por su parte, menci DISENIO Y EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL Ademés de los medidores relativos al tiempo, calidad, desem- icios, las compafifas deben permanecer sensibles al costo de los ternos: se busca determinar los procesos internos necesarios para satisfacciGn de los satisfacer internamente las expectativas de aquél. Los medidores internos deben basarse en los procesos de nego tengan mayor impacto en la satisfacci6n de los clientes. Ademés, se deben intensificar y medir las ven- ‘ajas competitivas més importantes y proporcionar a los niveles inferiores de In organizaci6n metas claras de accién, ¥ crecimiento: se definen los objetivos de innovacién y apren- organizacién. La intensa compétencia global requiere que las or- jones realicen mejoras continuas en sus procesos y productos existen- tes y que tengan la habilidad de introducir productos totalmente nuevos con més capacidades. La capacidad para innovar, mejorar y-aprender-se-relacio- na en forma directa con el valor de Ia compafia, Es decir, énicamente a tra- ‘y6s de Ia capacidad para lanzar nuevos productos, g netrar en mercados nuevos y aumentar sus ccuatro juegos de herramientas para i6n que les permita a los ejecutivos tomar decisiones con buen cri- Informacién de base: constituido por las proyecciones de caja y de Ia liqui- ez, y otros ratios como la relacién entre las existencias de bienes de cam- bio y las ventas, las cuent anormales, indican la existencia de algin problema que hay que identificar y tratar. * Informacién sobre la productividad: tradicionalmente, se busc6 medir ia pro- ‘ductividad de tos factores clave. La més antigua de estas mediciones es la del ‘trabajo manual, La productividad del trabajo basado en el conocimiento to- davia no esté muy desarrollada. Sin embargo, las organizaciones necesitan CGAP. 4— SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL. 133 medir la productividad total, no sélo de uno de los factores (el trabajo). Ac- tualmente, el indicador EVA representa la medicién del valor agregado por todos los factores. Desarrollaremos el concepto mds adelante, * Informacién de la competencia: es importante realizar el seguimiento de la especialmente aga por ellos. + Informacién sobre la asignacién de los recursos: es necesaria Ia informacién sobre los recursos escasos: capital y gente eficiente. Ellos convierten en ac- cin las directivas de Ia gerencia, con las propues do, nuevos. productos Apéndice 1. Descripcién del proceso de control de gestién 1. Decisién politica _ FIL... 2. Compromiso de Ia gerencia media y los gerentes operativos 134 DISENO Y EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL Es importante que una vez iniciado el proceso en la direccién se logre Ia parti- cipaci6n de los niveles medios, quienes representan una fuente de informacién muy importante en In identificacién de los procesos clave. Ningtin sistoma de medicién puede tener éxito sin el compromiso de los gerentes. 3. Identificar aquellas areas que realmente hacen al negocio rentable, es decir, las Sreas clave del negocio ‘Una vex definida la estrategia se debe traducir la misma en objetivos operacio- GAP. 4— SISTEMAS DE PLANEAMIENTO ¥ CONTROL 4, Benchmarking extemo ‘La mayorfa de las organizaciones utiliza esta técnica para desarrollat dicadores clave y poder comparar su rendimiento con relacién a las mejore: cas de su competencia, No obstante, es importante tener en cuenta difere! ‘mercado, cultura orgehizacional o fuerzas de la compat 136 DISENO ¥ EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL 5. Benchmarking intemo ‘Muchas veces sucie sor de gran uitidad ebsorvar otras frwas dentro d ta orga nizaci6n. Ast, por ejemplo, mucins de-los problemas de una filial de un pafs pueden aber sido:resueltos exitesamente om ma filial de otro, , Identificactén de clientes rentables En muchas organiaaciones el desarallods indicadorenclave que permitaniden- =» tificar e6nro contribuye-cadweliente a os resultados es una labor compleja. Leiden = «| tificacién de clientes rentables es’ crucial para el desarrollo de un sistema de medi- = | i ‘cin que pretenda valuar le gustién de Tx eompaifa, . 7. Identificacién de los. procesos clave del negocio Determina los limites do Ia organizaci6n, Unproceso es cualquier actividad que, etter eteh inuplia entender alte procesoa do nogocion amvesendo be rreras interdepartamentales. 8. Eleccién de los indicadores a pastir de cada objetivo de la estrategia ‘La recoleccién de medidas centradas en. los objetivos estratégicos ayuda a en- focane on és determina el progreto ques eliza Los indicadores debe con- Los indicadores financieros suelen ser Ins que més ficilmente se determinan, Tneluso; muchas veces ya han sido daterminados por los accionistas. Los relaciona- GAP. 4 — SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL 137 dos con el cliente pueden obtenerse a partir de informacién conseguida directa oi eee de éstosy los indicadores relacionados con los procetos interac co ol apreadizae y Ia innovaciGn auclen obtenerse de la participacin de las diferentes sgerencias funcionales y del personal en general. Kaptan y NorToN (1993:4), por timo, presentan el sigulene gifcn ‘9. Anilisis de la diferencia entre la situacién actual y Ia que ‘quiere lograr la compaitia Esto implica ta dofiniciém de bos objetives que deben alcanzarse en un perfo- do. La mayoriade tas organizaciones considera que tas metas deben ser establecidas ‘por el personal invotacrado en ins actividades para tograrias. clave: 138 DISENO Y EFECTIVIDAD ORGANIZAGIONAL Al comienzo de Ia implementaci6n de un tablero de comando, las metas pue- den ser el producto de un excesivo optimismo o estimaciones erréneas, La experien- in permite identificar el rango en el cual se encuentran los desaffos alcanzables, 10. Revision de los indicadores Bs necesario rever los indicadores peri6dicamente. No importa cudn elaborado ¢s un indicador, las circunstancias particulares de la organizacin pueden llevar a que sea necesaria una redefinicién del mismo. Algunos indicadores a veces resultan po- bres, otros pueden medir informacién irrelevante o generar un comportamiento con trario a Ia estrategia, 11. Comunicacién Es importante comunicar.a todos Jos responsables las nuevas medidas de des- ‘empefio para promover la aceptacién de las mismas, Pautas a seguir en él proceso de control y soporte “ informatico a Existe una serie de consideraciones a tener en cuenta para generar indicadores 8) Miden el desempeo de un drea clave, pero no a los responsables de la ‘misma: las actuaciones de los directivos deben ser motivadas y evaluadas dentro del marco conceptual de “control de gestién” con un sentido imper- sonal, ya que lo que se persigue es el seguimiento y evaluacién de las dis- tintas éreas de la empresa. ) No contienen informacién absoluta, sino relativa: cada indicador estaré en cierta condici6n’o nivel que permitiré sacar conclusionés acerea de si el desempefio es adecuado o no, Se pueden establecer, inclusb, niveles méxi- ‘mos 0 mfnimos, que de ser superados indicarén una situacién de peligro, 4que puede requerir acciones correctivas. Estos niveles no son esténdares ‘para todas las empresas, El punto de referencia dependerd de In estrategia de cada organizacién, a ©) Deben ser representatives de la realidad que pretenden explicar, pero no . reemplazan el “juicio” del directivo: el indicador teridrfa que ser lo més Tepresentativo posible de la realidad, pero el directivo debe saber interpretar CAP, 4 — SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL ¥ analizar Io que dicho indicador estf mostrando. El tablero de co no tiene como objetivo reemplazar la sensibilidad y la experiencia, s5 pretende ser una herramienta en su apoyo. 4) Deben tener en cuenta el sentido y/o oportunidad de la informacién Jc In informacién surge también de un adecuado balance entre ta si no es oportuna, ni demasiado aproximada si hace falta que ms ©) Podré haber distintos tableros de comando segiin el nivel de la org Ja répida visi6n de una situaciGn. Si la misma se complica, se corre el de degradar en forma severa su valor. ‘formance interna (benchmarking), etcétera. Muy frecuentemente no existfa en las organizaciones una base de datos u ‘me. En consecuencia, las personas encargadas de tomar decisiones recibfan inf cin diferente acerca de los mismos hecbos, ‘Tampoco era factible encontrar en las empresas una terminologta unif Por dtimo, la contabilidad corporativa tradicional brinda informacién der do tarde, 1o cual se traduce en un serio problema competitivo. Los sistemas de informacién disponibles no s6lo soportan y aceleran el ¢ so de reportes, sino que también permiten el'acceso on line a informacién espe DISENO Y EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL waciGn se realiza mediante el ingreso de parémetros sencil erfsticw de tos sistemas de informacion es que Utitizan ume sola base ual pueden acceder distintos usuarios simulténeamente. De este modo 4,4. REFERENCIAS SELECCIONADAS Acxorr, Russet. (1972), Un concepto de planeacién de empresas, Editorial Li- muse, México, caps. 1 a3. arian, Rosuxt y Nowton, Davio (1997), Cuadro de mando integral, Gestién 2000, Barcelona, caps. 1 y 2. ‘Sasso, Huao Luss (1996), El proceso contable, Ediciones Macchi, Buenos Ai- es, caps. 45. CAP. 4 — SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL ut 4,5. TEMAS DE DISCUSION 1. {Cust es la relovancia del proceso presupuestario deatro de un sistema in- tegral de plancamiento? 2. Los datos proporeionados por fa. contabilidud financiara constiwyen un sis- tema de informaciGe spropiado en el actual contemtp corporasino? . {Qué relacién debe establecerse entee los sistemas de planeamiento y los de control?

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