BỘ TÀI CHÍNH

TRƯỜNG ĐẠIBỘ
HỌCTÀI CHÍNH
TÀI CHÍNH - MARKETING

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

TIỂU LUẬN
QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI

Đề tài:
Anh chị hãy chọn một mô hình quản trị sự thay đổi tâm
đắc nhất. Từ đó lấy 1 tổ chức mà anh chị hiểu đầy đủ về
nó rồi tiến hành phân tích đánh giá và kiến nghị để tổ
chức đó thay đổi hiệu quả hơn

HDKH :PGS.TS Đào Duy Huân

H.V thực hiện :Thân Ngọc Dũng
Lớp :Cao học QTKD K12
Email :alexthan2303@gmail.com
Mobile :0933 205 557

MỤC LỤC
TP. Hồ Chí Minh, tháng 01 năm 2020

THÂN NGỌC DŨNG – CH QTKD K12 1

 MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU.................................................................................................3
1. TỔNG QUAN LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI
1.1 Sự thay đổi và quản trị sự thay đổi............................................................4
1.2 Nội dung cốt lõi của quản trị sự thay đổi..................................................6
1.3 Nguyên tắc và các bước quản trị sự thay đổi.............................................9
1.4 Các cấp quản trị sự thay đổi.......................................................................
1.5 Chức năng và nhiệm vụ của nhà quản trị sự thay đổi..................................
1.6 Kỹ năng và phẩm chất cần có của nhà quản trị sự thay đổi.........................
1.7 Các lý thuyết và mô hình của quản trị sự thay đổi......................................
2. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI TẠI TỔNG CÔNG TY BẢO
HIỂM PVI.........................................................................................................
2.1 Giới thiệu Tổng công ty Bảo hiểm PVI...................................................11
2.2 Thương hiệu của Bảo hiểm PVI..............................................................12
2.3 Matran SWOT của Bảo hiểm PVI...........................................................13
2.4 Thực trạng quản trị sự thay đổi tại Bảo hiểm PVI...................................13
2.4.1 Lên kế hoạc thay đổi......................................................................18
2.4.2 Thực hiện thay đổi.............................................................................
2.4.3 Hiệu quả mang lại sau khi thay đổi....................................................
3. KIẾN NGHỊ SỰ THAY ĐỔI
4.1 Đánh giá..................................................................................................18
4.2 Kiến nghị.................................................................................................19
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO

THÂN NGỌC DŨNG – CH QTKD K12 2

 LỜI MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
“Không có gì tồn tại vĩnh viễn, trừ sự thay đổi” – Heraclitus
“Hầu hết những tổ chức gặp khó khăn nhiều nhất là những tổ chức bị ảo tưởng
rằng ngày mai sẽ giống như ngày hôm qua” - Peter F. Drucker

Những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam đã có những bước hội nhập sâu
rộng hơn với nền kinh tế thế giới thông qua việc Việt Nam trở thành thành viên của
các tổ chức kinh tế (APEC,WTO, ...) cũng như tham gia ký kết, đàm phán tham gia
các hiệp định thương mại tự do (ACFTA, AKFTA, TPP, CPTPP (TPP11)... ). Từ
những điều kiện thuận lợi đó, môi trường kinh doanh tại Việt Nam cũng ngày càng
được cải thiện góp phần thu hút ngày càng nhiều các doanh nghiệp có vốn đầu tư
nước ngoài cũng như tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong nước phát triển một
cách mạnh mẽ. Tuy nhiên, ngoài những mặt thuận lợi như trên, môi trường kinh
doanh được mở rộng cùng với sự có mặt của nhiều doanh nghiệp trong vào ngoài
nước cũng tạo ra một môi trường kinh doanh hết sức cạnh tranh và tiềm ẩn nhiều rủi
ro cho các doanh nghiệp Việt Nam vốn còn nhiều hạn chế về nguồn vốn, kinh
nghiệm và công nghệ. Để có thể tồn tại và phát triển một cách bền vững trong môi
trường kinh doanh hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải áp dụng nhiều giải
pháp đồng bộ như đổi mới công nghệ, nâng cao năng lực về vốn, tổ chức lại hoạt
động sản xuất kinh doanh, ... để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là một trong những tiêu chí
quan trọng để đánh giá chất lượng của doanh nghiệp. Bởi nếu sản xuất kinh doanh có
hiệu quả thì doanh nghiệp mới tích lũy được nội lực để phục vụ quá trình phát triển
cũng như tạo được hình ảnh tốt trong con mắt của các nhà đầu tư tài chính, các tổ
chức tài chính để từ đó có thể huy động được nguồn vốn phục vụ cho việc mở rộng
và phát triển của doanh nghiệp.
Tổng Công ty Bảo hiểm PVI là một đơn vị được thành lập năm 1996 và hoạt
động trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ. Với môi trường kinh doanh cạnh tranh
ngày càng gay gắt, ngày càng có nhiều doanh nghiệp nước ngoài gia nhập thị trường.
Để có thể tồn tại, phát triển một cách bền vững thì doanh nghiệp phải thay đổi và

THÂN NGỌC DŨNG – CH QTKD K12 3

nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh đối với doanh nghiệp trở thành nhiệm vụ cấp
thiết hơn bao giờ hết.
Với hơn 10 năm công tác tại Tổng công ty Bảo hiểm PVI, tôi có cảm nhận sự
thay đổi không ngừng xảy ra trong doanh nghiệp để đưa doanh nghiệp từng bước
khẳng định vị thế trên thị trường cũng như luôn nằm trong TOP dẫn đầu thị trường
bảo hiểm Viêt Nam. Do đó, để thực hiện tiểu luận quản trị sự thay đổi, tôi đã chọn
mô hình thay đổi của Tổng công ty Bảo hiểm PVI làm đề tài nghiên cứu.
2. MỤC TIÊU, PHẠM VI VÀ ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
Mục tiêu nghiên cứu:
- Vận dụng cơ sở lý thuyết quản trị sự thay đổi
- Đánh giá thực trạng quản trị sự thay đổi tại Tổng công ty Bảo hiểm PVI
Đối tượng nghiên cứu: Quản trị thay đổi Bảo hiêm PVI
Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: Tại Tổng công ty Bảo hiểm PVI
- Về thời gian: Phân tích quá trình thực hiện quản trị thay đổi qua việc nghiên
cứu quá trình hoạt động kinh doanh của Bảo hiểm PVI
3. Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI
Đề tài tiểu luận sẽ giúp lãnh đạo Tổng Công ty Bảo hiểm PVI có cách phân
tích, đánh giá chính sách thực trạng của Công Ty, nhận biết được sự cấp thiết của sự
thay đổi.
Đề xuất một số giả pháp cho tiến trình quản trị sự thay đổi, để từ đó có kế
hoạch đào tạo, bồi dưỡng, sắp xếp nhân viên theo từng vị trí ứng với trình độ tương
đương, ngày càng chuyên môn hóa theo chiều sâu, nâng cao chất lượng cho Công ty.
4. BỐ CỤC ĐỀ TÀI
Bố cục của đề tài gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị sự thay đổi
Chương 2: Thực trạng về quản trị sự thay đổi tại Tổng công ty Bảo hiểm PVI
Chương 3: Kiến nghị sự thay đổi tại Tổng công ty Bảo hiểm PVI.

THÂN NGỌC DŨNG – CH QTKD K12 4

 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI
1.1. Sự thay đổi và quản trị sự thay đổi.
- Khái niệm sự thay đổi: Thay đổi là hiện tượng biến đổi của sự vật, sự việc
“làm cho khác đi hay trở nên khác đi”. Sự thay đổi là quá trình liên tục theo thời
gian, rộng lớn về không gian và phức tạp về nội dung. Sự thay đổi tồn tại một cách
khách quan, chưa được thử nghiệm và khó quản trị. Về lĩnh vực kinh tế, nhiều nhà
quản trị cho rằng không có gì tồn tại vĩnh viễn trừ sự thay đổi.
- Các mức độ của sự thay đổi: Có 4 mức độ của sự thay đổi
 Cải tiến – Improvement: Tăng lên hoặc giảm đi những yếu tố nào đó của
sự vật cho phù hợp hơn => không thay đổi bản chất.
 Đổi mới – Innovation: Thay cái cũ bằng cái mới, làm nảy sinh sự vật mới,
được hiểu là cách tân => thay đổi 1 phần bản chất của sự vật.
 Cách mạng – Revolution: Là sự thay đổi trọng đại, biến đổi tận gốc => sự
thay đổi căn bản.
 Cải cách – Reform: Loại bỏ cái cũ, bất hợp lý của sự vật thành cái mới có
thể phù hợp với tình hình khách quan => sự thay đổi về bản chất toàn diện và triệt để
hơn so với đổi mới.
- Khái niệm quản trị sự thay đổi: Quản trị sự thay đổi là định hướng xây
dựng và chia sẻ tầm nhìn về sự thay đổi của tổ chức, lựa chọn những việc cần thay
đổi và xác định chiến lược để thay đổi bao gồm: Định hướng tổ chức bằng chiến
lược, tầm nhìn và các bờ bến cụ thể; Dẫn dắt tổ chức vượt qua những khó khăn thách
thức; Trao cho cấp dưới quyền hạn, nhiệm vụ rõ ràng những đầu việc có mục tiêu rõ
ràng, cụ thể. Tạo môi trường tin cậy và hợp tác. Đánh giá đúng mọi quá trình và
quản trị sự thay đổi trong nội bộ theo hướng thích nghi tích cực.
Như vậy, có thể hiểu “Quản trị sự thay đổi” (Change management) được hiểu
là tập hợp toàn diện các quy trình từ việc ra quyết định, lập kế hoạch, thực hiện và
kiểm soát, điều chỉnh, củng cố quá trình thay đổi trong mọi hoạt động của tổ chức.
Bản chất của quản trị sự thay đổi là làm tốt hơn, mới hơn hoạt động của tổ
chức, con người; phá vỡ những thông lệ thường ngày kìm hãm sự phát triển. Khi có
sự thay đổi đòi hỏi chúng ta phải tìm cách để đối phó với chúng, vượt qua được thay
đổi để quay trở về trạng thái bình thường. Sự thay đổi không chỉ diễn ra ở một hoạt
động hay bộ phận của tổ chức mà diễn ra một cách toàn diện và liên tục.
Tính tích cực của quản trị sự thay đổi: Quản trị sự thay đổi mang lại rất
nhiều lợi ích cho tổ chức, cho mỗi con người bao gồm: tạo cơ hội để phát triển bền

THÂN NGỌC DŨNG – CH QTKD K12 5

vững mọi tổ chức, phát triển năng lực điều hành, lãnh đạo, cũng như phát triển sự
sáng tạo, tự chủ của nhân viên, cụ thể:
 Giúp tổ chức phát triển bền vững: Quản trị sự thay đổi sẽ làm mới tổ
chức, nâng cao tính cạnh tranh và phát huy hiệu quả của tổ chức.
 Giúp phát triển năng lực lãnh đạo: Sau mỗi lần thực hiện sự thay đổi nhà
quản trị sẽ trau dồi thêm cho bản thân những kỹ năng và kinh nghiệm trong quản trị
sự thay đổi.
 Giúp phát triển kỹ năng làm việc của nhân viên: Quá trình thực hiện sự
thay đổi đòi hỏi nhân viên phải tự nhận biết và thay đổi tư duy làm việc của mình.
Để đạt được hiệu quả cao nhất và bắt kịp với sự thay đổi của tổ chức đòi hỏi bản
thân họ phải nâng cao, phát triển các kỹ năng và chuyên môn của mình.

1.2 Nội dung cốt lõi của quản trị sự thay đổi:
 Xác định nhu cầu cần sự thay đổi: Sự nhận diện và dự báo những vấn đề
cần thay đổi.
 Lập kế hoạch sự thay đổi: Thu thập thông tin, xử lý, phân tích, dự báo các
nguyên nhân dẫn đến sự thay đổi từ đó tạo mục tiêu cụ thể sự thay đổi, thời gian và
cách thức thực hiện, đánh giá để có sự điều chỉnh cho phù hợp.
 Thực hiện sự thay đổi: Tổ chức thực hiện cụ thể theo kế hoạch sự thay đổi
đã đề ra về phương thức, quy mô và lạnh đạo.
 Quản trị đối phó với “lực cản” khi thực hiện sự thay đổi: Bao gồm việc bất
chấp thay đổi dù có những kháng cự từ trong và ngoài tổ chức; tìm hiểu nguyên nhân
và đưa ra các biện pháp để vượt qua những kháng cự này.
 Giám sát, điều chỉnh và củng cố sự thay đổi: Là quá trình đánh giá các hoạt
động trong quá trình thay đổi từ đó đưa ra các quyết định điều chỉnh và củng cố sự
thay đổi nhằm đạt được mục tiêu sự thay đổi đã đặt ra.

1.3. Nguyên tắc và các bước quản trị sự thay đổi.

Nguyên tắc quản trị sự thay đổi

Nhà Lãnh đạo là người khởi xướng và lôi kéo mọi người vào quá trình thay
đổi phải tuân thủ nguyên tắc sau đây:
- Phải tạo được lòng tin của nhân viên: Nhà quản trị càng được nhiều nhân
viên tín nhiệm thì những thay đổi đưa ra càng được nhiều người ủng hộ, thì khả
khăng hoàn thành chúng trở nên dễ dàng. Điều này, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải tạo
được niềm tin ở người nhân viên.
- Nhà quản trị phải thay đổi bản thân trước khi yêu cầu nhân viên thay đổi:
Ở vị trí đứng đầu tổ chức, nhà quản trị phải là người thực hiện thay đổi đàu tiên, từ

THÂN NGỌC DŨNG – CH QTKD K12 6

đó người nhân viên hiểu rõ lợi ích của việc thay đổi và tin tưởng vào sự thay đổi sắp
tới.
- Phải để mọi nhân viên tự chủ, sáng tạo trong quá trình thực hiện sự thay
đổi: Nhà quản trị thành công là người biết lôi kéo tất cả mọi nhân viên , quản trị viên
vào quá trình thay đổi và để học có được quyền tự chủ, sáng tạo trong mọi thay đổi.
Nếu không có tự chủ, sáng tạo trong sự thay đổi, thì thực hiện sự thay đổi sẽ thất bại.
Nhà quản trị phân công, giao công việc thực hiện sự thay đổi cho nhân viên. Làm thế
nào và bằng cách nào để thành công là công việc của người nhân viên và quản trị
viên thực hiện sự thay đổi. Thay đổi là vấn đề hết sức nhạy cảm, khó khan, vì vậy
trong mỗi bước thực hiện quản lý sự thay đổi, đòi hỏi nhà quản trị phải +++ sức linh
hoạt, mềm dẻo và sáng tạo. Nhà quản trị phải tạo cho nhân viên carnm giác an tâm
và cho họ thấy rằng nhà quản trị luôn sát cánh bên họ trong mỗi bước thay đổi.

1.4. Các cấp quản trị sự thay đổi.

- Các nhà quản trị cấp cao: Họ là những người bao quát, điều hành, lãnh đạo
mọi hoạt động của tất cả các bộ phận, các lĩnh vực của tổ chức. Họ cũng là những
người có vai trò chính và quan trọng nhất trong việc quản trị sự thay đổi của tổ chức.

- Các nhà quản trị cấp trung: Họ là những người có vai trò trung gian. Vai trò
của họ là nắm bắt những thay đổi của bộ phận phía dưới, từ đó có nhu74ntg biện
pháp để điều chỉnh kịp thời đối với những thay đổi thuộc phạm vi quản lý của mình

- Các nhà quản trị cấp cơ sở: Đây là những người trực tiếp nắm bắt những
thay đổi xuất hiện trong tổ chức, để có được sự điều chỉnh hay thông báo cho cấp
trên và kịp thời đưa ra những biện pháp điều chỉnh phù hợp, đồng thời vừa là cấp
trực tiếp tổ chức thực hiện mọi nhu cầu thay đổi của tổ chức.

Như vậy, chủ thể quản lý sự thay đổi có vai trò hết sức quan trọng, nó có thể
làm thay đổi diện mạo của một tổ chức. Tuy nhiên, trong thực tế chúng ta vẫn
thường gặp những nhà quản trị kém hiệu quả họ không được nể trọng và luôn làm
ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của một tổ chức.

1.5 Chức năng và nhiệm vụ của nhà quản trị sự thay đổi.

- Chức năng của nhà quản trị sự thay đổi:

 Chức năng dự báo: Việc dự báo trước sự thay đổi sẽ giúp cho các nhà quản
trị chủ động trước mọi tình huống, có thời gian chuẩn bị và đối phó kịp thời với mọi
sự thay đổi.

 Chức năng lập kế hoạch: là quá trình nhà quản trị xem xét thay đổi những
môi trường bên trong, môi trường bên ngoài, phát hiện ran hu cầu thay đổi. Ngoài
xem xét và đánh giá các nguồn lực vốn có, để xây dựng những kế hoạch mới phù

THÂN NGỌC DŨNG – CH QTKD K12 7

hợp với điều kiện hiện tại, để ứng phó kịp thời với sự thay đổi nhằm đạt được những
mục tiêu mà tổ chức cũng như cá nhân, chủ thể quản trị đã đề ra.

 Chức năng tổ chức: Chức năng tổ chức được thể hiện qua việc như phân
công, điều hành, giao quyền, thiết kế bộ máy làm việc (phòng ban, nhân sự).

 Chức năng kiểm tra và đánh giá: Việc kiểm tra, đánh giá lựa chọn phương
án hợp lý nhất cho từng sự thay đổi dựa vào tình hình, đặc điểm của tổ chức là rất
cần thiết.

 Chức năng củng cố, điều chỉnh: cũng cố những điểm tích cực và điều chỉnh
những điểm chưa hợp lý, phù hợp với từng hoàn cảnh, thời điểm diễn ra sự thay đổi.

- Nhiệm vụ của nhà quản trị sự thay đổi:

 Phải kiểm soát liên tục sự thay đổi từ bên ngoài: để đón đầu sự thay đổi

 Phải kiểm soát liên tục sự thay đổi từ bên trong: để kịp thời điều chỉnh,
củng cố

 Đối phó được các tình huống của sự thay đổi: Huy động tối ưu các nguồn
lực, bố trí, sắp xếp lại nhân sự cho phù hợp với từng hoàn cảnh thay đổi cụ thể.

1.6. Kỹ năng và phẩm chất cần có của nhà quản trị sự thay đổi.

- Kỹ năng của nhà quản trị sự thay đổi:

 Kỹ năng truyền đạt thông tin hiệu quả: Thông tin truyền đạt giữa các cấp
một cách rõ rang dễ hiểu và nhanh chóng nhất.

 Kỹ năng lập kế hoạch và thay đổi tối ưu: Lập kế hoạch là một quá trình đòi
hỏi sự chuyên tâm và trình độ chuyên môn cao, nhà quản trị tầm cỡ thường đưa ra
những chiến lược mang tính tầm cỡ, giúp tổ chức ngày càng phát triển. Kỹ năng lập
kế hoạch là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành công của tổ chức.

 Kỹ năng làm việc tốt theo nhóm: Nhà quản trị là người điều hành một tổ
chức nên khả năng làm việc theo nhóm là một kỹ năng bắt buộc đối với họ.

 Kỹ năng giải quyết mọi tình huống thay đổi: là sự nnh nhẹn linh hoạt khi
sử lý tình huống quản lý sẽ giúp cho sự vận hành tổ chức tốt hơn.

 Kỹ năng giao tiếp tốt: Giao tiếp là một nghệ thuật, nó thể hiện sự chinh
phục khối óc và trái tim. Đừng bao giờ đánh giá thấp sức mạnh của việc lựa lời phù
hợp. Lời nói mà ta lựa chọn có thể quyết định tới người nghe hoặc chấp nhận hoặc từ
chối. Do vậy, lời nói khi giao tiếp phải khẳng định, quyết đoán và có trách nhiệm, để
bày tỏ sự hợp tác cũng như đem lại lòng tin cho đối tác.

THÂN NGỌC DŨNG – CH QTKD K12 8

  Kỹ năng thích nghi và sáng tạo cao: Thay đổi là một thực tế khắc nghiệt mà
tổ chức phải luôn nhận thức và tìm cách đối phó.

 Kỹ năng quản lý hiệu quả và sinh lợi nhuận: Nhà quản trị phải thực hiện
mọi nỗ lực quản trị tốt các thay đổi để làm cho doanh nghiệp mình sinh lợi và tăng
trưởng.

 Kỹ năng duy trì sự tồn tại lâu dài và phát triển của tổ chức: Nhà quản trị
không những phải xây dựng được một tổ chức tốt khi mình còn đương nhiệm mà còn
phải đảm bảo rằng tổ chức đó vẫn tiếp tục tồn tại và phát triển tốt khi mình rời khỏi
chức vụ.

- Phẩm chất của nhà quản trị sự thay đổi:

 Hiểu rõ tổ chức của mình: đó là cái cơ sở cho nhà quản trị, lãnh đạo tổ chức
đi đúng hướng, đúng mục tiêu đề ra và kịp thời điều chỉnh để thích ứng với những
thay đổi trong tổ chức.

 Năng lực dùng người và quản người: thể hiện sự khéo léo tài tình trong
việc dùng người, quản người, thể hiện ở phong cách quản trị

 Trực tiếp thu thập thông tin: Nhà quản trị thay đổi là người biết lấy thông
tin mình cần ở đâu, họ trực tiếp ra ngoài và quan sát khách hang.
 Trực tiếp tham gia vào thực hiện sự thay đổi: giúp nhà quản trị tích lũy kiến
thức và kinh nghiệm ở nhiều hoạt động khác nhau.
 Khả năng tập trung cao: Họ biết tập trung vào những mục tiêu khả thi và
hiệu quả để đem lại sự thay đổi cho tổ chức
 Luôn bình tĩnh trước mọi sự thay đổi: Với những lý do gì thì nhà quản trị
phải luôn bình tĩnh và đảm bảo dự án vẫn hoạt động bình thường.
 Rõ rang: Nhà quản trị thay đổi là người phải biết lên kế hoạch chi tiết và cụ
thể cho từng sự thay đổi
 Thực tế: Nhà quản trị thay đổi thường tạo ra những mục tiêu đầy thách thức
nhưng họ biết khả năng thực hiện chúng.
 Biết lắng nghe nhiều nguồn ý kiến: Nhà quản trị luôn phải thể hiện khả
năng lắng nghe và chọn lọc thông tin của mình. Họ cần biết lắng nghe từ nhiều chiều
và nhận ra được vấn đề cần giải quyết
 Đảm bảo mọi người đều cố gắng trong thực hiện sự thay đổi: Nhà quản trị
giúp nhân viên nhận thức rằng mỗi đóng góp trong công việc đều giúp tổ chức thay
đổi. Từ đó nhân viên sẽ nhiệt tình và làm việc hết mình hơn.

THÂN NGỌC DŨNG – CH QTKD K12 9

  Khả năng tạo áp lực khiến nhân viên làm việc tích cực hơn: Nhà lãnh đạo
có tài là người biết tạo ra áp lực trong công việc thực hiện sự thay đổi để nhân viên
làm việc hết khả năng của họ.
 Tha thứ cho sai lầm của bản thân và mọi người trong quá trình thực hiện sự
thay đổi.
1.7. Các lý thuyết và mô hình quản trị sự thay đổi
1.7.1. Lý thuyết của Kurt Lewin (Theory of Kurt Lewin) (1890-1947) Lý
thuyết thay đổi của Kurt Lewin nhắm vào nhà lãnh đạo chứ không phải nhân viên.
Theo ông nhà quản trị là những là đổi mới; do vậy ông đã nghiên cứu và chia ra 3
phong cách lãnh đạo chính là: phong cách độc đoán, phong cách tự do và phong cách
dân chủ. Lý thuyết này được áp dụng rộng rãi cho tới ngày nay.
Theo Kurt Lewin sự thay đổi có kế hoạch được xảy ra theo 3 giai đoạn sau:
- Giai đoạn 1 - Làm tan rã: Nhằm mục đích cho mọi người trong tổ chức nhận
thấy nhu cầu cần sự thay đổi.
- Giai đoạn 2 – Tiến hành thực hiện sự thay đổi: Định hướng hành động của
mọi người trong tổ chức.
- Giai đoạn 3 – Làm đông lại: Giúp tổ chức củng cố và trở nên vững chắc sau
khi thay đổi. Các đặc điểm trong mô hình thay đổi của Kurt Lewin:
 Phải nhận thức được tầm quan trọng của việc thừa nhận sự cần thiết phải
thay đổi và chuẩn bị, động viên nhân viên thực hiện nó.
 Sự hiện diện các phản kháng của nhân viên đối với việc thay đổi là không
thể tránh khỏi.
 Phải tập trung tối đa vào yếu tố con người trong tổ chức vì đây là nguồn
gốc để thay đổi.
 Cần thiết hỗ trợ các hành vi mới và cho phép nó duy trì. Các bước thực
hiện thay đổi trong mô hình thay đổi của Kurt Lewin:
- Bước 1: Thừa nhận sự cần thiết phải tiến hành thay đổi.
- Bước 2: Phát triển ác giải pháp thay thế và ý tưởng cho sự thay đổi.
- Bước 3 & 4: Thông qua các phương án lựa chọn triển khai thực hiện kế
hoạch sự thay đổi.
- Bước 5: Phân bổ nguồn lực.
- Bước 6: Đánh giá quá trình và kết quả của sự thay đổi.
Ngoài ra lý thuyết của Kurt Lewin giúp các nhà quản trị đưa ra các giải pháp
để đối phó với sự thay đổi không được hoạch định; các phản kháng với sự thay đổi.

THÂN NGỌC DŨNG – CH QTKD K12 10

Mặc dù được nghiên cứu từ rất lâu trong một thời gian dài, nhưng quản trị sự thay
đổi mới được chú trọng gần đây do sự phát triển của công nghệ thông tin. Do vậy lý
thuyết này mới được áp dụng và phát triển gần đây.
1.7.2. Các lý thuyết của John P. Kotter
1.7.2.1. Lý thuyết dẫn dắt sự thay đổi: Dẫn dắt sự thay đổi của John P. Kotter
xuất bản lần đầu năm 1996, có giá trị đến nay và tư tưởng xuyên suốt là lấy con
người làm trung tâm. Nội dung của lý thuyết này bao gồm 3 phần:
 Phần 1: Khó khăn khi thay đổi và cách thức giải quyết, với 2 chương:
 Chương 1: Tám sai lầm mà nhà quản trị gặp phải trong quản trị sự thay đổi:
(1). Thả nổi tính tự mãn trong quản trị sự thay đổi.
(2). Không có nhóm dẫn đường đủ mạnh trong quản trị sự thay đổi.
(3). Chưa có nhận thức đúng, đầy đủ vai trò của chiến lược, tầm nhìn trong
quản trị sự thay đổi.
(4). Chiến lược, sứ mạng và tầm nhìn không được truyền đạt rõ ràng đến mọi
người trong tổ chức.
(5). Để rào cản tồn tại dẫn đến ngăn chặn tầm nhìn mới trong quá trình quản
trị sự thay đổi.
(6). Không tạo được thắng lợi ngắn hạn.
(7). Tuyên bố chiến thắng trong quản trị sự thay đổi quá sớm.
(8). Không biến được những thay đổi thành văn hóa công ty.
 Chương 2: Tám bước đảm bảo thành công cho sự thay đổi.
(1). Tạo tính cấp bách thông qua việc đánh giá thực trạng thị trường và môi
trường cạnh tranh; trên cơ sở đó xác định cơ hội và thách thức đối với tổ chức.
(2). Tạo dựng nhóm dẫn đường thông qua việc tập hợp Nhóm đủ mạnh dẫn
dắt sự thay đổi; tạo điều kiện cho Nhóm làm việc với nhau.
(3). Thiết lập tầm nhìn và chiến lược.
(4). Truyền đạt tầm nhìn cho sự thay đổi.
(5). Trao quyền cho nhân viên.
(6). Tạo thắng lợi ngắn hạn.
(7). Củng cố thắng lợi đã đạt được, tạo nên nhiều thay đổi.
(8). Biến những thay đổi thành văn hóa công ty.

THÂN NGỌC DŨNG – CH QTKD K12 11

  Phần 2: Tám bước thực hiện quản trị sự thay đổi
 Bước 1: Tạo tính cấp bách bằng một số biện pháp:
(1). Tạo cấp bách bằng sự kiện thua lỗ và chấ nhận một số sai lầm xảy ra thay
vì có thể khắc phục chúng ở phút cuối.
(2). Dẹp bỏ những mô hình mang tính phô trương quá mức.
(3). Đặt ra những mục tiêu cao khó hoàn thành nếu vẫn giữ cung cách thông
thường.
(4). Không áp dụng những tiêu chuẩn đánh giá dự trên mục tiêu ngắn hạn.
(5). Yêu cầu nhân viên các cấp tiếp xúc nhiều hơn với khách hàng, nhà cung
cấp, cổ đông. Chủ động tiếp nhận thông tin, phàn nàn, khiếu nại.
(6). Sử dụng tư vấn bên ngoài, đưa thông tin trung thực về doanh nghiệp để
thảo luận trong các cuộc họp lãnh đạo.
(7). Kiên quyết dẹp bỏ những thông tin lạc quan, những lời nói “tốt đẹp”.
(8). Công khai thông tin với nhân viên về những yếu kém so với đối thủ cạnh
tranh, khiếu nại từ khách hàng, khó khăn tài chính; những khó khăn, thách thức. Tạo
diễn đàn bàn luận cách giải quyết khó khăn.
 Bước 2: Thành lập nhóm dẫn đường với những đặc điểm thiết yếu sau:
(1). Quyền lực: Góp mặt những cá nhân chủ chốt.
(2). Chuyên môn: Các cá nhân khác nhân có thể thống nhất đưa ra các quyết
định đúng đắn, thông minh.
(3). Sự tin cậy: Những người đủ uy tín, chiếm lòng tin để mọi người lắng
nghe và tuân theo.
(4). Tài lãnh đạo: Hội tụ những nhà lãnh đạo đủ tài năng để dẫn đắt công cuộc
thay đổi.
 Bước 3: Phát triển tầm nhìn và xây dựng tầm nhìn.
Mục đích:
(1) – Chỉ rõ mục tiêu cần hướng tới, cái mốc cần đến.
(2) – Hướng mọi hành động theo mục tiêu chung.
(3) – Phối hợp hành động hiệu quả của nhiều người vì mục tiêu chung.
Đặc điểm:
(1) – Dễ hình dung.

THÂN NGỌC DŨNG – CH QTKD K12 12

 (2) – Đáng mong muốn.
(3) – Tính khả thi.
(4) – Rõ ràng.
(5) – Linh hoạt.
(6) – Dễ truyền đạt.
 Bước 4: Truyền đạt tầm nhìn thay đổi bao gồm các yếu tố trọng yếu sau:
(1). Sự đơn giản.
(2). Dùng lối ẩn dụ, suy luận cùng dẫn chứng.
(3). Dùng nhiều diễn đàn đa dạng: sự lặp lại, lãnh đạo làm gương, giải quyết
ngay các mâu thuẫn, cho và nhận
 Bước 5: Trao quyền tối đa cho nhân viên triển khai hành động thực hiện sự
thay đổi => cung cấp chương trình đào tạo cần thiết.
 Bước 6: Tạo ra thắng lợi ngắn hạn với 3 đặc điểm dễ nhận biết, rõ ràng,
liên quan mật thiết đến công cuộc thay đổi.
 Bước 7: Củng cố thắng lợi và tạo nhiều thay đổi hơn.
 Bước 8: Gắn chặt sự thay đổi vào văn hóa tổ chức.
 Phần 3: Mô hình nào cho thế kỷ XXI, mô hình tổ chức tương lai.
- Kiên định tính cấp bách.
- Tinh thần làm việc nhóm của cấp trên.
- Trao quyền mạnh mẽ.
- Loại bỏ những phụ thuộc không cần thiết.
- Văn hóa doanh nghiệp dễ hòa nhập.
1.7.2.2. Lý thuyết linh hồn của sự thay đổi -The Heart of Change Trong
thuyết này ông tập trung vào phát hiện mới dẫn đến sự thành công của quá trình thay
đổi: vấn đề trung tâm không phải là chiến lược, cấu trúc, văn hóa hay hệ thống mà là
thay đổi hành vi của con người. Hành vi con người thay đổi thông qua 2 cách: “nhìn
thấy – cảm nhận – thay đổi” và “phân tích – tư duy – thay đổi”.
Lý thuyết linh hồn sự thay đổi của John P. Kolter vẫn giữ nguyên 8 bước để
thực hiện sự thay đổi như lý thuyết dẫn dắt sự thay đổi; tuy nhiên nội dung chủ đạo
được thực hiện đó là 2 cách để thay đổi hành vi con người; cảm nhận – cảm xúc
được quan tâm đúng mức dù trong lĩnh vực sử dụng nhiều phân tích và định lượng.
Nhà quản trị giúp người ta nhận định vấn đề và giải pháp theo cách nó tác động đến

THÂN NGỌC DŨNG – CH QTKD K12 13

cảm nhận rồi từ đó giúp họ thay đổi hành vi để vượt qua những rào cản trong quá
trình thay đổi.
1.7.3. Mô trình quản trị sự thay đổi trong tỗ chức của Robbins S.P Đây là mô
hình khép kín, những phản hồi sau thay đổi được nhìn nhận như là các yếu tố khơi
gợi sự thay đổi. Tiến trình thay đổi bao gồm 3 bước:
- Thả nổi.
- Xê dịch.
- Siết chặt.
Nội dung cốt lõi bao gồm:
- Bạn sẽ làm gì?
- Thay đổi điều gì?
Sự thay đổi chịu tác động bởi:
- Yếu tố bên ngoài: pháp luật, công nghệ, kinh tế.
- Yếu tố bên trong: Lao động, thiết bị công nghệ, thái độ nhân viên. Các khía
cạnh của sự thay đổi:
- Thay đổi cơ cấu: mối quan hệ quyền lực, cơ chế phối hợp, mức độ tập trung,
công việc thiết kế lại, …
- Thay đổi công nghệ: sự ra đời của thiết bị mới, công cụ, phương pháp làm
việc, tự động hóa, tin học.
- Thay đổi nhân sự: đối phó với sự chống lại thay đổi và tìm hiểu nguyên
nhân tại sao có người chống thay đổi.
Tổng hợp mô hình thay đổi của Robbin S.P qua hình sau:

THÂN NGỌC DŨNG – CH QTKD K12 14

 Hình 1.1 Mô hình thay đổi Robbin S,P
Nguồn: Robbin. S.P Organizational Theory: Structure designs and
applications.
1.7.4. Mô hình các giá trị cốt lõi của Whiteley A.
Lý thuyết này thể hiện tầm quan trọng của giá trị cốt lõi, tầm nhìn và nhiệm
vụ trong mỗi tổ chức. Giá trị cốt lõi là những quy tắc hướng dẫn có khả năng ảnh
hưởng vô cùng lớn, là linh hồn của tổ chức; là những giá trị làm nhiệm vụ hướng dẫn
cho mọi hoạt động của công ty. Tuy nhiên so với các khía cạnh khác của một tổ chức
thì giá trị cốt lõi thường không thay đổi theo những biến động của thị trường mà tổ
chức thường thay đổi thị trường để giữ vững giá trị cốt lõi thực tế của mình.
Mô hình này được minh chứng qua rất nhiều những công ty lớn trở thành
những tập đoàn đa quốc gia trên thế giới như Walt Disney, P&G, Johnson &
Johnson, Trung tâm Tiếng Anh khu vực RELC ở Singapore, Học viện Công nghệ
Hoàng gia Melbourne RMIT của Astralia, Học viện Kỹ thuật Châu Á AIT ở Thái
Lan,…
Mô hình Gíá trị cốt lõi và sự thay đổi tổ chức:

THÂN NGỌC DŨNG – CH QTKD K12 15

 Hình 1.2 Mô hình Gíá trị cốt lõi và sự thay đổi tổ chức
Nguồn: White. A. Managing Change – A Core Values Approach. 1995. South
Melbourne: MacMillan Education Australia.
Những thành phần cơ bản của mô hình:
- Tầm nhìn: xác định rõ ràng, nhắm cung cấp các thông số về giá trị của công
ty.
- Nhiệm vụ: các mục tiêu được đề ra để tổ chức phấn đầu.
- Chiến lược: kế hoạch hành động; nêu chi tiết theo các thứ tự ưu tiên mà tổ
chức sẽ thực hiện trong khoảng thời gian nhất định.
- Chính sách: giúp lãnh đạo bố trí nhân sự, phân bổ công việc và nguồn lực
cho từng giai đoạn thực hiện; xác định ranh giới, trách nhiệm của mỗi con người,
mỗi công việc và xây dựng hệ thống báo cáo để kiểm tra tiến trình thay đổi.
Hạn chế của mô hình:
- Mô hình chỉ giới hạn cho những nhiệm vụ bị giới hạn về mặt thời gian nhất
định trong 5 hoặc 10 năm. Do vậy chiến lược và chính sách cũng sẽ mang tính đơn
chiều và bó hẹp theo.
- Công tác quản lý thiếu tính linh hoạt, năng động, cập nhập với thay đổi của
môi trường
- Mô hình dễ tạo ra sự ổn định của tổ chức trong một giai đoạn nhất định, đi
ngược với sự vận động không ngừng, hội nhập và cạnh tranh toàn cầu như hiện nay.
1.7.5. Mô hình quản lý thay đổi hiệu quả của Hellriegel và Slocum J.W
Trong tiến trình này, việc khuyến khích thay đổi có tầm quan trọng hàng đầu
bởi vì nếu tổ chức chưa sẵn sàng thay đổi cả về vật chất và tinh thần thì hiệu quả
thay đổi sẽ rất thấp, thậm chí dẫn đến thất bại. Trong cả năm bước của tiến trình thay

THÂN NGỌC DŨNG – CH QTKD K12 16

đổi đều có sự tham gia hoạt động của con người, như nguyện vọng và quyết tâm thay
đổi trong bước thứ nhất, sự cam kết đối với tiến trình thay đổi trong bước thứ hai,
hay để đạt được sự thay đổi như mong muốn và duy trì thành quả đó, các thành viên
tổ chức phải tập huấn những kỹ năng mới, tự rèn luyện bảng thân trong những mối
quan hệ liên nhân mới.
Ngoài ra, Hellriegel và Slocum (2004:412) cũng đề xuất nhất thiết phải tiến
hành phân tích tổ chức trước khi thực hiện bất cứ một thay đổi nào, bởi vì “việc phân
tích, chẩn đoán tìm ra những sai sót trong hoạt động của tổ chức là điểm khởi đầu
thiết yếu cho tiến trình thay đổi được hoạch định của tổ chức”.

Hình 1.3 Mô hình quản lý thay đổi hiệu quả của Hellriegel, D và Slocum, J.W.
Mô hình được trình bày theo chiều dọc, hàm ý tiến trình thay đổi phải theo
trình tự nhất định. Như vậy, có thể thực hiện lần lượt từng hoạt động hoặc đồng thời
thực hiện ba nhóm hoạt động đầu tiên, nhưng tuyệt đối không được bỏ qua khâu nào
nếu muốn đạt được sự thay đổi đồng bộ, thống nhất và hiệu quả. Trong tiến trình
này, việc khuyến khích thay đổi có tầm quan trọng hàng đầu bởi vì nếu tổ chức chưa
sẵn sàng thay đổi cả về vật chất và tinh thần thì hiệu quả thay đổi sẽ rất thấp, thậm
chí dẫn đến thất bại

THÂN NGỌC DŨNG – CH QTKD K12 17

 CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI TẠI TỔNG
CÔNG TY BẢO HIỂM PVI
2.1. Giới thiệu về Tổng công ty Bảo hiểm PVI
Năm 1996 thành lập Công ty Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam với vốn điều lệ 20
tỷ đồng (ban đầu là công ty nhà nước)
 Năm 1998 đạt doanh thu trên 100 tỷ;
 Thu xếp thành công các chương trình bảo hiểm lớn sau vụ khủng bố
11/09/2001 tại Mỹ;
 Năm 2001 doanh thu đạt xấp xỉ 200 tỷ đồng, được nhận bằng khen của Thủ
tướng Chính phủ;
 Năm 2002 đạt doanh thu xấp xỉ 500 tỷ đồng. Thu xếp thành công chương
trình Tái bảo hiểm năng lượng cố định với thị trường London. Được 02 tổ chức là
DNV và Quacert cấp chứng chỉ quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000
và được nhận cờ “Đơn vị dẫn đầu phong trào thi đua” của Thủ tướng Chính phủ;
 Năm 2003 đạt doanh thu trên 500 tỷ đồng. Ngày 18/11/2003 Thủ tướng
Chính phủ quyết định Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam là một trong 8 công ty thành viên
100% vốn của Petrovietnam quản lý;
 2004 đạt doanh thu trên 600 tỷ đồng và nhận được Huân chương Lao động
Hạng III;
 Năm 2005 đạt doanh thu trên 790 tỷ đồng (gấp đôi giai đoạn 1996-2000) và
nhận được Giải thưởng Sao vàng đất Việt;
 Năm 2006 đạt doanh thu trên 1.300 tỷ đồng, là năm đầu tiên PVI vượt qua
mốc 1.000 tỷ đồng doanh thu;
 Cuối năm 2006 tiến hành cổ phần hóa doanh nghiệp (theo Quyết định số
2486/QĐ-DKVN ngày 06/09/2006 của Chủ tịch HĐQT Tổng Công ty Dầu khí Việt
Nam về việc Triển khai thực hiện cổ phần hóa Công ty Bảo hiểm Dấu khí). PVI đã
thực hiện rất thành công và nộp về cho Nhà nước hơn 2.000 tỷ đồng;
 Tháng 3/2007: cổ phần hoá và trở thành công ty cổ phần
 Tháng 8/2007: Niên yết trên Sở giao dịch Hà Nội
 Năm 2007 đạt doanh thu trên 2.000 tỷ đồng. Nhận được Giải thưởng Sao
vàng đất Việt. Tăng vốn điều lệ từ 500 tỷ đồng lên 1.000 tỷ đồng;
 Năm 2008 đạt doanh thu trên 2.700 tỷ đồng. Nhận giải thưởng Sao Vàng
Đất Việt;

THÂN NGỌC DŨNG – CH QTKD K12 18

  Năm 2009 vượt qua mốc Doanh thu 3.000 tỷ đồng, hoàn thành vượt mức
kế hoạch doanh thu của năm là 3.566 tỷ đồng. Nhận giải thưởng Sao Vàng Đất Việt.
Nhà nước trao tặng Huân chương Lao động Hạng II;
 Năm 2010 được tổ chức xếp hạng tín nhiệm toàn cầu A.M. Best xếp hạng
năng lực tài chính ở mức B+ (Tốt) và mức độ tín nhiệm của tổ chức phát hành ở mức
“bbb-“ cho PVI. Vinh dự nhận giải thưởng “DN Bảo hiểm của năm 2010” do tạp chí
World Finance trao tặng. Đoạt giải thưởng "Sao Vàng đất Việt 2010" năm thứ tư liên
tiếp và được xếp trong danh sách Top100 Thương hiệu Việt Nam;
 Năm 2010 vượt qua mốc doanh thu 4.000 tỷ đồng, vốn điều lệ đạt 1.600 tỷ
đồng. PVI đã chính thức ký hợp đồng mua bán cổ phần chiến lược và hợp tác chiến
lược với Quỹ đầu tư Oman (OIF). Tiến hành thành công Đại hội Đại biểu Đảng Bộ,
Công Đoàn và Đoàn Thanh niên PVI.
 Năm 2013 vướt qua mốc doanh thu 5.000 tỷ đồng, tăng vốn điều lệ đạt
1.700 tỷ đồng
 Năm 2014 tiếp tục tăng vốn điều lệ lên 1.850 tỷ đồng
 Năm 2015 doanh thu vượt 6.000 tỷ đồng và vốn điều lệ tăng lên 2.100 tỷ
đồng. Được tổ chức AM Best xếp hạng năng lực tài chính B+
 Năm 2016 doanh thu tăng vượt 7.000 tỷ đồng và vốn điều lệ điều chỉnh
tăng lên 2.600 tỷ đồng
 Năm 2018 doanh thu vượt 8.000 tỷ đồng và đã trở thành doanh nghiệp bảo
hiểm dẫn đầu thị trường.
 Năm 2019 Tập đoàn Dầu Khí bán toàn bộ cổ phần cho nhà đầu tư Talan
Tầm nhìn – Sứ mạng – Chiến lược của Bảo hiểm PVI:

- Tầm nhìn: Nhà bảo hiểm hàng đầu Việt Nam với thương hiệu mang tầm Quốc tế

- Sứ mạng:

 Nhà bảo hiểm có hệ thống bán lẻ chuyên nghiệp với chất lượng dịch vụ vượt

trội mang lại lợi ích và sự an tâm cao nhất cho khách hàng.

 Khẳng định vị thế cả nhà bảo hiểm công nghiệp số 1 thị trường, là đối tác lớn,

tin cậy của các tập đoàn trong và ngoài nước.

 Xây dựng môi trường làm việc tốt nhất.

- Chiến lược: Quản trị minh bạch, kinh doanh hiệu quả, phát triển bền vững, kết

THÂN NGỌC DŨNG – CH QTKD K12 19

 hợp hài hòa lợi ích của các cổ đông, khách hàng và người lao động.

2.2. Chiến lược kinh doanh

- Khách hàng trong ngành: Với lợi thế là đơn vị thành viên do Tập đoàn Dầu Khí

Việt Nam thành lập nên Bảo hiểm PVI có nguồn doanh thu rất lớn từ các đơn vị

trực thuộc Tập đoàn Dầu Khí Việt Nam.

- Khách hàng ngoài ngành: Bảo hiểm PVI hợp tác với các đối tác Môi giới nước

ngoài như Marsh, Aon, JLT, Grass để tạo lợi thế trong việc đưa thương hiệu của

Bảo hiểm PVI đến với khách hàng, tăng doanh thu.

- Phát triển sản phẩm: Ngoài các sản phẩm cốt lõi đem lại nguồn doanh thu lớn

như Bảo hiểm tài sản kỷ thuật, bảo hiểm xây dựng giàn khoan, Bảo hiểm hàng

hóa xuất nhập khẩu. Bảo hiểm PVi vẫn chú trọng đến các sản phẩm bán lẻ như

bảo hiểm xe cơ giới, bảo hiểm con người, bảo hiểm tai nạn học sinh sinh viên

2.3 Ma trận SWOT của Bảo hiểm PVI.

- Điểm mạnh:

Có nguồn khách hàng trong ngành Dầu khí đem lại doanh thu lớn và ổn định,

chiếm trên 50% tổng doanh thu.

Có hệ thống các Công ty Bảo hiểm thành viên trải khắp các tỉnh thành của cả

nước.

Có 2 Văn phòng chăm sóc khách hàng để thực hiện công tác chăm sóc khách

hàng, chi trả bồi thường được đánh giá là tốt nhất thị trường hiện nay.

Có vốn điều lệ lớn nên dễ dàng tiếp cận các dịch vụ lớn và có tỷ lệ giữ lại cao.

- Điểm yếu:

Ra đời sau các công ty Bảo hiểm Bảo Việt, Bảo hiểm Bảo Minh nên thương hiệu

THÂN NGỌC DŨNG – CH QTKD K12 20

 của Bảo hiểm PVI ít được người dân biết đến

Nguồn nhân lực quản lý cao cấp còn thiếu hụt.

Nguồn nhân lực tuyển dụng chủ yếu là qua giới thiệu quen biết.

- Cơ hội:

Thi trường bảo hiểm Việt Nam còn rất lớn, khi thu nhập của người dân ngày

càng tăng thì nhu cầu mu axe ô tô, đi du lịch, nhu cầu được chăm sóc sức khỏe..

càng lớn thì đó là cơ sở để tăng doanh thu.

Thương hiệu Bảo hiểm PVI ngày càng được nhiều người biết đến

- Thách thức:

Có nhiều công ty Bảo hiểm nước ngoài tham gia vào thị trường bảo hiểm Việt

Nam nên có sự cạnh tranh gay gắt.

Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam chưa có một cơ sở dữ liệu dung chung nên các

công ty Bảo hiểm có sự cạnh tranh không lành mạnh như giảm phí, khách hàng

nhảy từ công ty bảo hiểm này sang công ty bảo hiểm khác do tổn thất cao.

Chưa có một quy định về chế tài đủ mạnh để đủ sức răng đe các trường hợp lạm

dụng bảo hiểm, cố tình trục lợi bảo hiểm.

2.4 Thực trạng quản trị sự thay đổi của Bảo hiểm PVI
2.4.1 Lên kế hoạch thay đổi

Trước những thách thức của thị trường, Hội đồng quản trị đã đề ra một số kế

hoạch cần thay đổi như sau:

- Kế hoạch thay đổi hệ thống quản trị

- Kế hoạch đầu tư và phát triển công nghệ

- Kế hoạch nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới

THÂN NGỌC DŨNG – CH QTKD K12 21

 - Kế hoạch phát triển thương hiệu

2.4.2 Thực hiện thay đổi

 Kế hoạch thay đổi hệ thống quản trị

Năm 2015 khi Bảo hiểm PVI đã đạt được mục tiêu dẫn đầu thị trường về doanh

thu, Ban Quản trị đã mạnh dạng chuyển đổi từ mô hình các công ty thành viên tự

cấp đơn bảo hiểm và tự bồi thường sang mô hình bồi thường tập trung khi thành

lập hai Văn phòng đại diện chăm sóc khách hàng phía Nam và phía Bắc (Trung

tâm bồi thường), một số kết quả đạt được của Trung tâm bồi thường là:

- Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.

- Thống nhất cách giải quyết bồi thường, quan điểm giải quyết bồi thường của

toàn hệ thống.

- Tiết kiệm được nguồn nhân lực và đào tạo được đội ngũ giải quyết bồi thường

chuyên nghiệp cho từng mảng nghiệp vụ

- Nâng cao hiệu quả kinh doanh của toàn hệ thống.

 Kế hoạch đầu tư và phát triển công nghệ

- Phần mềm quản lý PIAS liên tục được nâng cấp tốc độ xử lý dữ liệu và nhiều

tính năng mới như bảo lãnh viện phí ngoại trú, app mobile để khách hàng có thể

khai báo thông tin tham gia bảo hiểm trực tuyến, khai báo thông tin tổn thất....

- Triển khai phần mềm quản lý nhân sự: theo đó các thông tin liên quan cá nhân

người lao động có thể xem như: lý lịch cá nhân, mức lương đã nhận, ngày nghỉ

phép, quá trình đào tạo, các quyết định liên quan...

 Kế hoạch nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới

- Liên tục đưa ra các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu của thị trường như khám

THÂN NGỌC DŨNG – CH QTKD K12 22

 chữa bệnh cho khách hàng cá nhân mua trực tuyến tại website của Bảo hiểm PVI,

sản phẩm bảo hiểm du lịch kết hợp với vé mát bay (trip care), sản phẩm bệnh ung

thư và bệnh hiểm nghèo....

 Kế hoạch phát triển thương hiệu

- Duy trì các sản phẩm bán lẻ để vừa tăng doanmh thu vừa đưa thương hiệu Bảo

hiểm PVI đến với người dân.

- Duy trì các hoạt động tài trợ cho các giải thể thao.

- Đảm bảo dịch vụ sau bán hàng như giải quyết bồi thường đúng quy định của

pháp luật, đúng thời gian cam kết để nâng cao thương hiệu Bảo hiểm PVI với

khách hàng và đối tác.

CHƯƠNG 3: KIẾN NGHỊ SỰ THAY ĐỔI

3.1 Đánh giá

3.1.1 Ưu điểm

- Quá trình thay đồi có mục tiêu cụ thể, mang tính khả thi cao

- Thời gian và tiến trình thực hiện rõ ràng trong từng hoạt động để triển khai.

- Đi đầu thị trường về mô hình bồi thường tập trung được khách hàng và các đối

tác đánh giá rất cao, chuyên nghiệp.

- Hệ thống công nghệ thông tin, phần mềm hỗ trợ rất tốt trong công việc.

3.1.2 Nhược điểm

- Khi áp dụng bồi thường tập trung gặp phải một số cá nhân kháng cự do ngại thay

đổi cũng như làm giảm quyền lực/ quyền lợi.

- Nguồn cung thị trường lao động về ngành nghề bảo hiểm còn thiếu nên chưa đáp

ứng đúng kỳ vọng của Ban quản trị đề ra

THÂN NGỌC DŨNG – CH QTKD K12 23

- Chưa tạo ngưỡng thay đổi vượt trội để cạnh tranh với các đối thủ trong bối cảnh

sự biến đổi liên tục và không ngừng nghỉ

3.2 Đề xuất

- Đào tạo chuyên sâu hơn cho nhà quản trị các cấp để đáp ứng quản trị sự thay đổi.

- Liên tục tìm kiếm những nhân sự có chuyên môn, kinh nghiệm để bổ sung vào

bộ máy.

KẾT LUẬN

Hiệu quả sản xuất kinh doanh luôn là đích hướng tới của mỗi doanh nghiệp
trong quá trình hoạt động của mình. Tuy nhiên, hiệu quả sản xuất kinh doanh của
từng doanh nghiệp lại phụ thuộc vào sự nhanh nhạy và khả năng nằm bắt thị trường
của từng doanh nghiệp. Cũng như việc tận dụng một cách hợp lý những điểm mạnh,
hạn chế một cách tối đa những điểm yếu của mình để đạt được mục tiêu tối ưu trong
kinh doanh là lợi nhuận và có thể giúp cho doanh nghiệp phát triển một cách ổn định
và lâu dài trong một môi trường kinh doanh nhiều biến động, cạnh tranh hết sức gay
gắt như hiện nay.
Cố gắng khắc phục khó khăn, nỗ lực duy trì và đảm bảo hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp từ khi thành lập đến nay là kết quả lớn nhất mà Bảo hiểm PVI đã
đạt được. Những nỗ lực của Công ty đã góp phần ổn định đời sống cán bộ công nhân
viên của Công ty nói riêng và của toàn xã hội nói chung bằng việc thực hiện đầy đủ
các nghĩa vụ đối với ngân sách nhà nước.
Để đạt được những kết quả như trên cần phải nhìn nhận đến công sức đóng
góp và nỗ lực không biết mệt mỏi của bộ máy lãnh đạo và đội ngũ cán bộ công nhân
viên Bảo hiểm PVI./.

THÂN NGỌC DŨNG – CH QTKD K12 24