財團法人國際合作發展基金會

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計畫循環手冊

109 年 8 月

財團法人國際合作發展基金會 | 開發援助計畫循環手冊 0
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目次

前言 .............................................................................................................1

壹、 政府開發援助概論.............................................................................2

貳、 計畫界定...........................................................................................13

參、 計畫準備及評估...............................................................................20

肆、 計畫核定...........................................................................................29

伍、 計畫執行...........................................................................................34

陸、 計畫結案...........................................................................................45

柒、 計畫評核...........................................................................................51

捌、結語及展望........................................................................................56

玖、參考文獻............................................................................................57

拾、附錄....................................................................................................59
【附錄一】援助類型（Type of Aid）..................................................59

【附錄二】援助部門（Sector）...........................................................65

【附錄三】品質衡量架構（Quality Frame）......................................67

【附錄四】可行性研究 (Feasibility Study).........................................69

【附錄五】專門語彙表.........................................................................79
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前言

　　計畫循環手冊的付梓有著多重而重要的意義。作為本會第一本整合計畫流
程及規範的知識性工具，本手冊總結我國半世紀以來的援外實務經驗並轉化為
知識性產出，使計畫的每一個階段具備清楚的決策程序，有利於本會計畫之設
計、管理、記錄及學習，也是長年累積經驗之傳承及授受的媒介。

　　「開發援助」實為一項變動不居的工作，隨著國際情勢變遷及內外在環境
改變，計畫性質與內容持續創新，而開發援助的工具亦須與時俱進。在國際間
倡議諧和性的潮流下，援助者、夥伴國及各開發援助機構間逐漸發展出一套統
一的援助程序。他山之石，可以攻錯。本手冊的撰寫過程中，除集合本會歷年
來之實踐經驗外，亦相當程度借鑑國際組織及開發援助機構之計畫營運流程及
相關論述，使手冊內容更臻周延。

本手冊兼具理論與實務，共分為拾個章節，從政府開發援助的緣由及定義
談起，論及國際間轉向援助有效性之趨勢，說明計畫循環的功能及運作邏輯，
接著各篇章節依據計畫循環流程，依次說明各階段之目的、主要權責及工作項
目、檢驗及衡量工具、檢核點與重要交付文件等，期望讓國際合作發展事務參
與者，能知其然也知其所以然。

最後，本手冊對計畫各項工作訂出的高標準，對專員來說將是一項挑戰，
更需時時抱持戒慎嚴謹的態度，仔細琢磨計畫的介入方式，並兢兢業業於計畫
的管理及績效。這並非輕鬆的工作，然而本會作為專責援外機構，自應責無旁
貸努力提升，並對夥伴國負責。本手冊之完成實屬不易，除納入國際組織的專
業知識之外，全賴本會所有同仁的支持與投入，本手冊才能在往復修訂的過程
中更加完善，僅在此以寥寥數字致上最深的謝意。

　　展望未來，在訂定辦理國際合作發展事務之計畫標準作業流程後，續將以
此為圓心點，持續累積我國從事開發援助計畫的典範實務，打造援外工作之知
識網絡與平台。
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壹、 政府開發援助概論

　　二次世界大戰以後，1949 年美國總統杜魯門在就職典禮上宣布美國對外政
策，其中最重要者為支持聯合國施行戰後歐洲經濟復興計畫（又稱馬歇爾計
畫 ） ， 齊 力 援 助 自 由 世 界 抵 禦 侵 略 ， 這 也 是 政 府 開 發 援 助 （ Official
Development Assistance, ODA）之興起。同時間，杜魯門總統提出了「第四點
計畫」（The Point Four Program），旨在「利用美國先進之科學及發達的工業
來改進並促進低度開發地區發展」，從此開創往後半世紀國際間先進國家以政
府開發計畫援助發展中國家的濫觴。

　 　 根 據 經 濟 合 作 暨 發 展 組 織 （ Organization for Economic Co-operation and

Development, OECD）定義，ODA 指的是由政府或政府委任的執行機構對發展
中國家1所提供的優惠或無息貸款、資金捐贈或技術協助等援助，而通常這些援
助款項均具有政府（Official）色彩及優惠（Concessional）性質。ODA 通常透
過雙邊或多邊形式協助發展中國家的經濟及社會發展，雙邊援助（Bilateral
Aid）一般指稱由援助國透過贈款、貸款等合作方式，直接與某一特定發展中
國家或非政府組織（NGOs）合作進行之開發援助行動；多邊援助（Multilateral
Aid）則係指透過政府間國際組織（Multilateral Organizations），例如世界銀行、
國際貨幣基金會或其他區域性開發銀行等進行之援助活動。有關 OECD 規範之
援助類型（Type of Aid）可參見附錄一，援助部門（Sector）則可參見附錄二。

　　1990 年代以降，援助工作施展近半世紀後卻仍無法有效扶持發展中國家脫
離貧困，邁向獨立自主與經濟成長，於是，國際社群開始反思數十年來由援助
國單向主導之援助方法，因而興起一股對援助有效性的訴求。在這樣的氛圍之
下，新的援助方法論逐漸形成，講求計畫須符合夥伴國的國家體制，援助工作
須統籌程序、整合各援助者行動，並使用一貫的計畫流程及預算架構等。因此
2000 年 聯 合 國 公 布 「 千 禧 年 發 展 目 標 」 （ Millennium Development Goals,
MDGs）八大目標及相應之衡量指標，2005 年 OECD 提出「巴黎援助成效宣

1
此處發展中國家指的是名列開發援助委員會（Development Assistance Committee, DAC）受援國名單（The
DAC List of ODA Recipients）上的國家。資料來源：
http://www.oecd.org/dac/aidstatistics/daclistofodarecipients.htm （最後檢索日期：102 年 12 月 26 日）。
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言」（Paris Declaration on Aid Effectiveness），揭櫫在地化、一致性、諧和性、

成果導向及互相負責等五項行動準則，建立援助者間共同的規範，並協調各援
助國的援助工作，藉以提高援助計畫之透明度及有效性。

　　「結果管理」（Results-Based Management）潮流也在這樣的時空背景下應
運而生，在計畫層面，遵循成果導向的「邏輯架構」（Logical Framework），
歷經持續改進，成為計畫設計、管理及評核的科學化工具，各大開發援助機構
主要援助國、夥伴國及非政府組織亦採納此工具，協助從事發展工作者建立明
確目標、發展共識，並實施成果導向之開發介入行動。在本會，此邏輯架構稱
為「計畫設計及監控架構」（Design and Monitoring Framework, DMF），並結
合本會計畫循環運用於各階段流程中，作為在設計、實施和評核計畫時的聯繫
媒介，也是本會計畫績效管理體系之基礎。

一、計畫循環緣起

　　1970 年開始，世界銀行（World Bank）率先使用計畫循環作為執行開發援

助計畫之流程依據，1979 年世界銀行出版「計畫循環」（The Project Cycle）清
楚說明計畫演進的各個階段，之後數十年，國際間各大開發援助機構即以此計
畫循環為基礎展開援助。發展至今，計畫循環包含國家夥伴策略、計畫界定、
準備、評估、核定、執行、結案與評核等階段，各階段均緊密扣連，遵循一致
邏輯、漸次推進，明訂開發援助計畫應完成之工作項目，含各利害關係人之權
責及關鍵產出文件等規範，循成果導向逐步達成目標。計畫循環各階段名稱在
各開發援助機構應用時略有不同，但大致均遵守由規劃、執行、結案至評核等
原則。

　　我國在 2010 年 6 月 15 日經總統令公布之「國際合作發展法」第 13 條第 2

項規定，應續訂定「國際合作發展事務規劃評估執行監督及績效考核辦法」，
以提升援助成效，並順應國際潮流與國際社會同步。於是 2011 年 12 月 29 日，
經參酌國際組織及開發援助機構實施計畫循環相關程序之精神，並秉持「巴黎
援助成效宣言」之準則，行政院續核定通過「國際合作發展事務規劃評估執行
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監督及績效考核辦法」，奠定計畫循環的法制基礎。

二、計畫的定義

　　依世界銀行定義，計畫（Project）之目的是在某一特定時間及預算內達到
預先設定之目標；而開發援助計畫（Development Project，以下稱開發計畫）
則專指由借款國（或夥伴國）所執行，並按照一定之規則和程序，確保所借款
項 （ 或 援 贈 款 ） 達 到 原 先 計 畫 設 定 之 目 標 。 歐 洲 聯 盟 委 員 會 （ European
Commission, EC）則定義開發計畫是在特定時間週期及預算內，所執行之具有
明確規定之目標的一系列活動，其特色包含：

 清 楚 定 義 利 害 關 係 人 ， 含 目 標 群 體 （ Target Group ） 及 最 終 受 益 者
（Final Beneficiaries）。
 清楚定義管理方式（含財務配置）及合作關係。
 具備監控及評核機制，管控計畫績效。
 具備財務或經濟分析，確保計畫符合成本效益原則。

開發計畫依目標、範圍、性質及規模大小可區分為不同類型，顯現在財務規模
及執行年限上的差異亦甚大，惟計畫在執行前及執行後，均預期計畫活動將帶
來一個改變的過程（Change Process）。

三、計畫循環的功能

　　「計畫循環」此一名詞指的是計畫內所有管理、活動與決策的流程，也包
含各階段所需完成的主要工作與任務，需遵守的法令與規章，需產出的必備文
件、需蒐集的計畫監控數據以及須溝通協調之合作單位等。計畫循環管理的功
能在於：

 計畫具備「相關性」（Relevance）：計畫設計與執行之目的在於支持
我國援外政策與夥伴國的政策優先領域，另必須與本會的開發援助策
略相符，並且能確實解決夥伴國目標群體所遭遇到的問題；
 計 畫 具 備 「 可 行 性 」 （ Feasibility ） ： 即 計 畫 須 符 合 效 能
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（Effectiveness）及效率（Efficiency）原則；計畫所設定的目標在現實
環境的條件中，以及施行環境和執行機構能力的限制下，仍可按預設
目標達成；
 計畫成果具備「永續性」（Sustainability）：確保當計畫結束，不再提
供經費、物資、人力或其他優惠時，該計畫之目標群體仍可持續受益
且不會對當地社區與環境造成負面衝擊。

四、計畫循環的運作

（一）計畫循環的 7 個階段

　　本會所進行之各項開發計畫應依照計畫循環之架構與準則，計畫循環在本
會為 7 個階段，依序為：計畫界定、計畫準備、計畫評估、計畫核定、計畫執
行、計畫結案及計畫評核（如圖一）。實務上計畫循環依國際慣例，應包含國
家夥伴策略（Country Partnership Strategies, CPS），由我國主管機關依國際政
經情勢、我國優勢及資源配置方向而訂定。鑒於現階段我國尚缺乏與夥伴國商
訂 CPS 之機制，爰本會的計畫循環暫以前述 7 個階段與國際開發援助機構一致。

圖一、本會計畫循環圖
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（二）計畫循環運作之邏輯原則：

1. 透明化的決策標準與程序：計畫循環內依流程設有應完成的工作項目
及交付文件，各階段並設有品質檢視機制確保計畫設計及執行品質，
以即時掌控計畫情形並作為決策的參考。
2. 循序推進的規則：計畫循環內各階段均須完成後才能進入下一個階段
各階段應循序推進，不能跳躍進行，亦不能退回某個階段重新展開。
3. 組織學習的反饋：在計畫循環階段，由監督、結案、評核及稽核等工
作中所記錄的結果，均反饋成為未來設計新興計畫時之參考。

（三）計畫循環與計畫設計及監控架構

　　「計畫設計及監控架構」（DMF）是有效的計畫規劃與管理的工具，尤其
可利用作為發展計畫概念的基礎。DMF 與計畫循環各階段均緊密相關，依序可
分為「分析階段」、「規劃階段」及「應用階段」（如表一），說明如下：

 計畫界定：此階段可利用 DMF 輔助進行問題分析、利害關係人分析、

目標分析以及替代方案方析；
 計畫準備及評估：在這兩個階段將完成 DMF 的 14 格邏輯矩陣，即設計
計畫的結果鏈、設計指標及標的、擇定監控機制及考量風險及假設，
之後規劃活動並配置本會須投入的資源；
 計畫核定、執行、結案及評核：完成後的 DMF 將作為專員、合作單位、
夥伴國政府及第三方評核單位等進行合約協商、監督、檢視、結案、
評核及稽核等工作時可茲徵詢之工具。

表一、計畫循環與計畫設計及監控架構各階段關聯表
計畫循環
計畫界定 計畫準備 計畫評估 計畫核定 計畫執行 計畫結案 計畫評核
計畫設計及監控架構
分析階段 規劃階段 應用階段
1. 問題分析 5. 規劃結果鏈、指標及 8. 展開合約協商、監督、結案、評核及稽核等項工作
標的、監控機制、風 或任務
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險及假設
2. 利害關係 6. 規劃活動及里程碑
人分析 7. 規劃投入
3. 目標分析
4. 替代方案
分析

　　DMF 能有效提升利害關係人參與計畫的程度，促進計畫在地化，必要時亦
可搭配其他管理工具。通常專員為了完成 DMF 表，將視情況伴隨以下分析工
作，此包含：夥伴國相關產業發展政策、相關產業條件與技術水準、計畫區域
社會文化與環境分析，以及計畫之經濟、財務或成本效益分析等，此外，若其
他有益於計畫之量化或質性分析工具亦可以考慮採用。

五、相關單位職責及重要交付文件

（一）相關單位職責

　　由於計畫參與者眾多，各方人員在各個階段內應交付的工作成果，以下簡
要說明之：

 專員：泛指計畫設計及管理的角色，對計畫生命週期內各個階段負責；
 專 業 技 術 人 員 及 外 部 專 家 等 ： 職 責 在 於 依 工 作 規 範 書 （ Terms of
Reference, TOR）或契約完成技術移轉、支援、訓練等工作；
 其他重要利害關係人：係指計畫範圍內所牽涉之目標群體、最終受益
者、我國外交部及駐外大使館（代表處）、夥伴國政府機關人員以及
相關合作單位人員等，其職責應於相關計畫文件中另訂定之。

（二）重要交付文件

　　計畫循環流程內之關鍵文件說明如下：

1. 策略文件：本會開發援助策略以及由夥伴國政府訂定之政策優先領域等。
2. 計畫界定階段需完成之文件：
 計畫提案之書面審核紀錄
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 界定任務之 TOR
 界定任務返國報告
 先期可行性研究，或其他書面評估文件(包含界定任務返國報告)
 工作計畫會議紀錄
 計畫概念書
 問題樹及目標樹

3. 計畫準備與評估階段需完成之文件：
 事實調查任務或評估任務之 TOR
 事實調查任務或評估任務返國報告
 在出差任務中雙方簽署之書面文件，其中得載明計畫相關的財務/預
算處理、技術、行政安排或其他雙方所達成之共識

 預計提供合作單位簽署之法律文件2初稿，例如瞭解備忘錄
（Memorandum of Understanding, MoU）、協議或合約等。
 工作計畫書應涵蓋過去報告之所獲經驗(Lessons learned review)
 完整之工作計畫書，應以中文作成，另視情況雙方可約定使用夥伴
國之官方文字或某一國際通用文字作成其他語言版本
 可行性研究，或其他書面評估文件(包含事實調查任務或評估任務返
國報告)
 計畫審議會議紀錄

4. 計畫核定階段需完成之文件：
 董事會提案文件
 董事會議紀錄

 與合作單位簽署之合約3

5. 計畫執行與結案階段需完成之文件：

2
在計畫循環各個階段，法律文件可能有不同類型，詳細說明請參見本手冊附錄五之專門語彙表。
3
在本手冊內，計畫核定階段所簽署之各類型法律文件均概稱為合約，
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 計畫執行進度報告（如月、季及年度報告）
 監督任務之 TOR
 監督任務返國報告
 計畫結案報告（含合作單位提供之書面結案報告）
 期中評核報告 ※由本會評核單位或第三方評核單位進行

6. 計畫評核階段需完成之文件：
 查驗報告
 計畫評核任務之 TOR
 計畫評核任務返國報告
 計畫評核結論會議紀錄
 事後評核報告 ※由本會評核單位或第三方評核單位進行

　　為有效控管計畫之設計、執行與管理品質，提供一個客觀且明確的衡量標
準， EC 於 其出版之「計畫循環管理準 則」中， 提出計畫「品質衡量架構
（Quality Frame）」（詳見附錄三），在計畫循環內的每一個階段均設計相對
應之衡量標準，藉以檢驗計畫是否達到應有之品質，並確保各計畫之所獲經驗
與典範實務能有效分享。

　　另需要注意的是，舉凡計畫概念書、工作計畫書、（先期）可行性研究、
計畫進度報告與定期的監督報告，此類報告的撰寫與產出均需合作單位的參與
且合作單位亦須承擔相當的責任；換句話說，合作單位不僅於簽署合約的責任
亦需為計畫產出文件內的資訊與數據之可信度與有效性負起相對責任。表二簡
要說明計畫循環內各階段的審查標準、責任分屬、重要文件與決策點：

表二、各階段之審查標準、責任分屬與檢核點
審查依據 產出文件 責任分屬 決策點
國家夥伴策略會議
國家夥伴策略4 　 　
（或援助者會議）

4
計畫循環內的國家夥伴策略階段，宜由我國主管機關依國際政經情勢、我國優勢及資源配置方向訂定。可參
考國際組織作法，與特定夥伴國經由定期召開的雙邊國家對話機制，訂定為期 5 年之國家夥伴策略及 3 年之國
家營運業務計畫，並逐年更新。
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 夥 伴 國 之 優 先 發 1. 國家夥伴策略 外交部、駐館、夥伴 確定計畫、大型專案之

展項目為何？ 2. 國 家 營 運 業 務 國相對應之官方單位 執行優先順序，優先投
 本 會 策 略 發 展 的 計畫 入之部門、援助類型及
優先性為何？ 財務安排等
計畫界定 　 工作計畫會議
 計 畫 是 否 具 備 相 1. 計畫概念書 1. 納入計畫利害關係 1. 接受計畫概念書並正
關性？ 2. 先期可行性研 人一同研究計畫可 式列管，並由工作計
 計 畫 概 念 是 否 符 究，或其他書 行性 畫管理系統產生計畫
合 當 地 優 先 需 面評估文件(包 2. 進行計畫檢視，依 編碼
求？ 含界定任務返 衡量結果決定是否 2. 修正計畫概念書後再
 計 畫 預 期 結 果 之 國報告) 進入下一階段，並 提請會議審核
設 定 是 否 與 本 會 3. 問題樹及目標 提至工作計畫會議 3. 拒絕該計畫概念書
開發援助策略一 樹 審查
致？
計畫準備 　 計畫審議會議*
計 畫 是 否 具 備 可 行 1. 工作計畫書初 1. 與 相 關 利 害 關 係 1. 接 受 提 案 並 進 入 下
性及永續性？ 稿 人、合作單位一 一階段
2. DMF 初稿 同 進 行 計 畫 之 細 2. 修 正 工 作 計 畫 書 後
部規劃 再提請會議審核
2. 進 行 計 畫 檢 視 ， 3. 經 評 估 不 可 行 ， 計
依衡量結果決定 畫中止
是否進入下一階
段
計畫評估 　 計畫審議會議*
計 畫 是 否 具 備 可 行 1. 工作計畫書 1. 與 相 關 利 害 關 係 1. 接 受 計 畫 提 案 並 送
性及永續性？ 2. 可 行 性 研 究 ， 人、合作單位一同 董事會核定
或 其 他 書 面 評 進行計畫之細部規 2. 修 正 工 作 計 畫 書 後
估文件(包含 事 劃 再提請會議審核
實調查任務或 2. 進行計畫檢視，依 3. 經 評 估 不 可 行 ， 計
評估任務 返國 衡量結果決定是否 畫中止
報告) 進入下一階段
3. 預 計 提 供 合 作
單位簽署之合
約初稿
計畫核定 　 董事會議
計 畫 是 否 具 備 可 行 1. 董 事 會 提 案 文 專員準備工作計畫書 1. 董 事 會 核 定 ， 待 簽
性及永續性？ 件 及相關附件，提請董 約生效後進入計畫
2. 董 事 會 核 定 事會核定 執行階段
後，與合作單 2. 修 正 計 畫 後 再 提 請
位簽署之合約 董事會審核
3. 未 經 董 事 會 通 過 ，
計畫中止
年度預算執行檢討會議
計畫執行及結案 　 　
結案報告會議*
 計 畫 所 設 定 的 成 1. 計 畫 進 度 報 告 1. 計 畫 相 關 利 害 關 1. 計畫是否持續撥款、
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果是否能如期如 （如月、季及 係 人 與 合 作 單 位 暫停撥款或終止撥款

質達成？ 年度報告） 一 同 監 督 計 畫 執 2. 倘計畫遇有重大變更
 資 源 使 用 是 否 符 2. 監督任務返國 行 事項，應提請董事會
合效益與效能之 報告 2.在 特 定 狀 況 下 ， 同意
原則？ 3. 評核報告（期 將因勢針對計畫
 需要採取哪些導 中評核） 之範圍或管理規
正措施？ 4. 結案報告 劃進行適度修正
或調整
計畫評核 計畫評核結論會議
 計 畫 執 行 成 效 與 1. 查驗報告 本會評核單位或第三 提供或修正我國與本會
預 期 結 果 之 一 致 2. 評核報告 方獨立評核單位規劃 未來開發援助策略、範
性？ 並執行事後評核 圍或運作模式之建議
 計畫執行成果是
否符合夥伴國需
求？
 計畫資源運用之
合理性？
 計畫營運之永續
性？
*註：計畫審議會議在計畫準備或評估階段舉行，應至少召開一次，並可視情況5與返國會議
合併辦理；結案報告會議則在計畫結案階段舉行，亦可視情況與返國會議合併辦理。

（三）出差任務

在計畫循環各階段中，本會出差任務目標詳如下表：

表三、本會出差任務目標
計畫循環 出差任務 總體目標
提供本會及合作單位之決策者充份資訊，以評判
計畫界定 界定任務 該計畫是否具備相關性、可行性及永續性，通常
此階段任務內容亦包含從事先期可行性研究。
計畫準備 事實調查任務 此階段任務與合作單位及其他利害關係人續進行
及 及 計畫細節之磋商，所提供之資訊將提至計畫審議
計畫評估 評估任務 會議討論審查，通過後再行提呈董事會核定。
在計畫提呈董事會核定後，就雙方已草擬之合約
計畫核定 合約協商任務 初稿，續與合作單位及其他利害關係人針對合約
細節進行確認，簽署後進入執行階段。

5
投融資相關計畫依照貸款處理辦法第九條第 3 款以及投資處理辦法第十條第 3 款辦理(審議會不與返國會議合
併辦理)；技術合作類型計畫屬性為「常態業務工作(如：同主題或延續性計畫)」及「非常態業務工作(如：外
交性特強計畫)」類型計畫外，計畫性工作均依「技術合作計畫評估及管理作業」之內控規範視需要與返國會
議合併辦理。
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專員在計畫執行期間，可展開監督任務針對計畫
執行績效進行期中檢視及監控，主要在衡量計畫
計畫執行 監督任務 執行之效能及效益，並因勢調整計畫範圍及資源
安排（如工作時程、預算配置及行政管理流程
等），惟重大變更仍須提至董事會核定。
結案任務旨在總結計畫執行成效並提出對該計畫
之總體評價，任務結束後所撰寫的計畫結案報告
計畫結案 結案任務 將作為經驗學習，提供同時間執行之同類型計
畫、未來新興計畫之設計或其他重要決策方向的
參考。
事後評核任務原則上針對已執行完畢 2 至 5 年之
計畫進行系統性的、客觀的且科學的分析工作，
計畫評核 事後評核任務 涵蓋該計畫之相關性、效益、效能，及永續性等
進行合理的評價，任務結束後所撰寫之事後評核
報告亦作為經驗學習之重要參考。
*註：當計畫界定、準備及評估任務可合併辦理，或於執行計畫界定或準備任務時，進度超
前進而一併完成計畫評估工作者，則可直接進行下一階段程序。
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貳、 計畫界定

　　計畫界定是計畫循環的第 1 個階段，也是最為關鍵的階段，在此階段首要
任務在找出具有優先發展需求之計畫提案，計畫類型可能橫跨經濟及社會多種
面向，包含如基礎設施、教育、公共衛生至機構能力等，惟計畫需求須符合本
會、夥伴國及合作單位等各方介入的條件。在計畫提案後，本會與合作單位必
須對計畫需求及預設的目標群體達成共識，而計畫的主辦單位在此階段應提出
計畫概念書，包含計畫緣由及預期結果（即產出、成果及影響），並初步安排
計畫期程、預算及資源配置。另基於在地化原則，專員需注意計畫的主體屬於
夥伴國，宜由夥伴國提出計畫需求；惟仍需考量本會及穩固邦誼之比較利益，
必要時協助夥伴國慎選較貼近該國國情所需之發展題材。

表四、計畫界定之步驟
步驟 1： 步驟 2： 步驟 3： 步驟 4： 步驟 5： 步驟 6：
受 理 或 發 掘 書面審核 計 畫 界 定 任 界定任務返 產出計畫概 工作計畫會
計畫提案 務 國會議 念書 議
 國際合作  國 外 出 差 返國報告格 計畫概念書  工 作 計 畫
發展事務 管理規則 式 格式 編審作業
規劃評估 （另訂） 要點
執行監督 國 外 出 差
及績效考 旅費報支
核辦法 要點
 技術合作 TOR 格式
處理辦法 專業顧問委
 投資處理 託契約書範
辦法 本
 貸款處理
辦法

一、計畫界定之目的

計畫界定主要目的如下：
 先行辨識計畫之構想是否符合夥伴國政策優先領域與本會開發援助策

財團法人國際合作發展基金會 |開發援助計畫循環手冊 12
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略；
 界定計畫提案與我國及本會之援助策略是否相關，計畫構想是否具備
可行性；
 倘計畫規模較大、執行期間較長且所需金額龐大，則此階段宜進行先
期可行性研究，分析內容可包含但不限於技術、機構能力、財務、經
濟、產業及社會等各面向之可行性。

二、主要權責及工作項目

（一）辨識具發展需求之計畫

　　計畫概念可由夥伴國政府透過我國駐地大使館或代表處提出，也可由本會
主動派員至夥伴國，與當地政府部門或相關機構洽談後協助提出，或與其他國
際組織或非政府組織共同發起計畫。由於計畫概念因提案者不同而包含潛在的
多元性，因此，專員應優先考量多方利害關係人的需求，即夥伴國政府官員、
民間社會團體、國際組織或其他開發援助機構。

　　計畫在設計之初是否考量在地化，亦相當程度影響計畫規劃與執行品質。
此外，也需注意該計畫是否與本會開發援助策略及夥伴國政策優先領域具有一
致性，亦即計畫概念書需明確指出計畫預期結果係依據本會哪一項策略以及該
國的政策，如果缺乏此論述，則宜引用其他國際組織之相關分析報告，或同性
質計畫已從事之研究(包含界定任務返國報告)。

　　另外，此階段專員亦可善用 DMF 分析階段時常用的問題樹及目標樹分析，

協助界定核心問題，釐清核心問題產生的原因（Causes）、所導致的後果
（Effects），並運用視覺化的樹狀分析圖呈現核心問題各變項之間的因果連結
及現實環境中的限制，在此基礎上推導可能解決核心問題的方案。在過程中，
專員宜留意運用此邏輯工具時，應以事實為基礎，避免過多的假設，並宜以開
放的態度尋求對應核心問題的最適解決方式。

（二）關鍵工作項目

財團法人國際合作發展基金會 |開發援助計畫循環手冊 13
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專員在此階段的關鍵工作項目包含：

 組織利害關係人參與計畫概念之協商及討論過程（如夥伴國政府機構
非政府組織、民間社會團體或其他援助者等），並協助其積極參與決
策過程；
 分析計畫概念或提案，選擇適合的分析工具，篩選出具優先發展需求
且符合本會策略與夥伴國之政策的計畫，並儘可能蒐集更多需要的資
訊。落實書面審核，不僅可提高後續計畫界定任務之效益，亦可避免
過多考察任務帶來之人力與經費支出；
 倘合作單位僅具備初步計畫概念，則應視需要進行先期可行性研究，
並留意研究報告的內容和質量；
 決定計畫概念是否適切或需進一步補充發展，接著將概念轉化成為具
備清楚邏輯的計畫概念書；計畫概念書初稿宜提供參與計畫規劃的各
方利害關係人表示意見，蒐集並分析所提出之回饋資訊；
 提交計畫概念書至工作計畫會議審查，通過後即進入計畫準備階段。

實務上專員會遇到以下兩種狀況：

狀況一：

合作單位已備妥以下文件：

 計畫概念書：說明本計畫緣由及預期結果等。
 計畫相關之先期可行性研究：與本計畫相關之技術、機構能力、財務
經濟、產業及社會等分析。

狀況二：

合作單位僅有初步構想，或由本會主動發掘後，認為該計畫的概念具備往
下發展的潛力，但合作單位尚未提出計畫概念書，亦未進行先期可行性研
究。

財團法人國際合作發展基金會 |開發援助計畫循環手冊 14
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　　如為狀況一，專員可逕行書面審核；書面審核旨在對計畫進行初步把關，
故須從嚴審查。

　　如為狀況二，專員則需幫助合作單位完成計畫概念書並視需要進行該計畫
之先期可行性研究。倘該計畫規模龐大並涉及層面複雜，可納入預算規劃，在
準備或評估階段視需要委請本會人員、外部專家或顧問公司協助合作單位，以
專案委任方式進行可行性研究。

（三）出差任務

　　計畫界定階段不一定需要進行計畫界定任務，倘書面審核所需文件齊備，
或是專員可從現有的管道取得充分資訊，界定任務則毋須進行，但倘確有需求，
則應依照以下程序辦理：

表五、計畫界定階段出差任務程序
工作項目 工作細項 產出文件 核決層級
1. 籌備計畫界  應 於 TOR 中 闡 明 界  出差人/外部專
【單位主管】
定任務 定任務應考察要項 家 TOR
TOR 由 處 室 主 管 確
 倘有外部專家同行，  專業顧問 委託 認後，循公文流程
專 家 之 TOR 與 委 託 契約書 簽辦核可
契約中應闡明其負責 【秘書長】
考察項目，具體說明 專業顧問委託契約書
其權利與義務 簽請秘書長或其授權
人核定
2. 界定任務行  辦理界定任務行前會  界定 任務行前 【秘書長】
前會議 議，由高階主管或其 會議紀錄 簽請秘書長或其授權
授權人主持行前會 人核定
議，出差人與外部專
家與會，並視需要邀
請相關單位人員
 會議中應檢視出差人
與外部專家是否已充
分瞭解任務內容
3. 進行界定任 依據 TOR 進行界定任 雙方共識下所簽 【秘書長】
務 務 署之書面文件 併返國報告簽請秘書

財團法人國際合作發展基金會 |開發援助計畫循環手冊 15
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長或其授權人核定
4. 界定任務返  由高階主管或其授權  界定任務返國 【秘書長】
國會議 人主持返國會議，並 會議紀錄 簽請秘書長或其授權
視需要邀請相關人員  界定任務返國 人核定
或外交部代表與會 報告
 會議中由出差人（含
外部專家）進行報
告，並確認任務是否
符合 TOR 需求
 提出界定任務返國報
告

三、檢驗及衡量工具

專員可運用下列幾項工具篩選計畫概念，提升其相關性及可行性：

1. 計畫設計及監控架構（DMF）：
 問題分析，須注意結果鏈之間的因果關係與邏輯；
 利害關係人分析，包含衡量合作單位及目標群體之制度與能力；
 目標分析及替代方案分析；
 初期投入之資源與成本預估。

2. 本會現行報告文件格式：
 工作計畫書格式：專員可善用現行報告文件格式，用來作為引導計畫
進行之工具，包含計畫設計與管理；
 出差任務之 TOR 及返國報告格式。

3. 先期可行性研究：倘計畫提案成熟並已具備先期可行性研究，專員可參
考其內容所列之相關技術、機構能力、財務、經濟、產業及社會議題；

4. 其他相關之國際倡議，或同類型計畫之所獲經驗（Lessons Learned），
至於其他技術性參考文件，或與該計畫相關的國際組織慣用的工作指南
與標準亦可納入參考；

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5. 其他管理分析工具，例如：
 SWOT 分 析 ： 此 分 析 係 由 組 織 內 部 的 觀 點 分 析 本 會 介 入 之 優 勢
（ Strengths ） 、 劣 勢 （ Weakness ） 、 機 會 （ Opportunities ） 、 威 脅
（Threats）等，具體操作方式可參考 SWOT 分析相關文獻。
 PEST 分 析 ： 此 分 析 係 由 外 在 環 境 的 觀 點 切 入 ， 分 別 由 政 治
（ Politic ） 、 經 濟 （ Economic ） 、 社 會 （ Sociology ） 與 科 技
（Technology）等，分析本會介入該計畫時，以上四個要素將如何影
響該計畫之成敗。

四、檢核點與重要交付文件

（一）計畫品質檢視機制

工作計畫會議

　　工作計畫會議的目的在於審查計畫概念書，審查通過即列管為本會中期工
作計畫（Pipeline，又稱預備計畫），確認本會未來將繼續投入資源進行該項計
畫。因此，建議專員於完成計畫概念書時，可參考附錄三之「品質衡量架構」
對照檢視，以加強計畫概念書之品質。

計畫提送工作計畫會議審查時，可能會面臨以下決策：

1. 計畫概念書通過，循計畫循環程序進入計畫準備階段。

2. 要求補充更多資訊：
 專員依照會議決議補充審查資料，可聯繫夥伴國政府或重要利害關
係人提供；
 尋求外部單位進行更進階之研究，以客觀評估該計畫之可行性。

3. 倘因計畫本身具特殊特質（如延續型、同類型、顧問制、前期準備、
試驗及因應外交政務需求必須快速啟動等類別計畫），可由計畫主辦
單位主動提出簡化計畫循環流程，或需以特殊流程進行之需求，倘經

財團法人國際合作發展基金會 |開發援助計畫循環手冊 17
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工作計畫會議討論通過，此類型計畫可彈性適用計畫循環流程。

4. 駁回計畫概念書，該計畫未完成計畫界定。

計畫被拒的原因

 計畫概念書的問題樹與目標樹邏輯模糊，或計畫概念書未能明確定義
計畫的預期結果；
 計畫風險過高，或過多假設及不確定性；
 由先期可行性研究中，計畫之財務、經濟、社會或環境等面向的投入
成本過高，超出預期效益；或後續可能產生的經常性費用過高；
 過度高估夥伴國的計畫管理或機構功能能力；
 缺少合作單位承諾積極參與，或缺乏夥伴國政府單位的支持。

（二）重要交付文件

本階段交付之重要交付文件如下：

 計畫提案之書面審核紀錄；
 界定任務返國報告；
 先期可行性研究，或其他書面評估文件(包含界定任務返國報告)；
 計畫概念書。

財團法人國際合作發展基金會 |開發援助計畫循環手冊 18
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參、 計畫準備及評估

　　當計畫概念書通過工作計畫會議審查後，始列為本會的中期工作計畫，亦
即處於計畫循環內計畫準備及評估階段的計畫。該計畫代表本會已確認計畫概
念可行，且在經過準備及評估階段後，本會將作成決定是否續投入資源執行此
項計畫。專員在此兩階段須深入研究、精進計畫內容，反覆權衡各個選項之間
的成本效益，並宜分析技術、機構能力、財務、經濟、產業及社會等面向。

　　準備及評估階段最重要的任務在於精煉計畫的管理規劃，並明確訂定為了
達成預期結果的計畫活動。此外，目標群體較界定階段宜更加清楚明確，包含
人口分布、地理位置、生產力及收入概況等，至於其他風險限制，例如環境或
機構功能分析等，亦須納入計畫的考量中，持續發展並設計計畫相關細節。

表六、計畫準備的步驟
步驟 1： 步驟 2： 步驟 3： 步驟 4：
進行計畫設計 撰擬工作計畫書初 事實調查任務 事實調查任務返國會
稿 （初步協商雙方權利義 議
務） ※ 計畫審議會議
 國 際 合 作 發 展 事 工作計畫書格式  國 外 出 差 管 理 規 則 返國報告格式
務規劃評估執行 （另訂）
監督及績效考核  國外出差旅費報支要
辦法 點
 技術合作處理辦 TOR 格式
法 專業顧問委託契約書範
 投資處理辦法 本
 貸款處理辦法
表七、計畫評估的步驟
步驟 5： 步驟 6： 步驟 7： 步驟 8：
評估任務 評估任務返國會議 產出完整工作計畫書 撰擬董事會提案文件
（ 確 認 雙 方 權 利 義 ※ 計畫審議會議
務）
 國 外 出 差 管 理 規 返國報告格式 工作計畫書格式 董事會提案文件格式
則（另訂）

財團法人國際合作發展基金會 |開發援助計畫循環手冊 19
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 國外出差旅費報
支要點
TOR 格式
專業顧問委託契約
書範本

一、計畫準備及評估之目的

計畫準備主要目的如下：

 再次確認在計畫界定階段中所提出之計畫概念符合本會開發援助策略
與夥伴國政策優先領域；
 持續進行計畫可行性研究，與夥伴國溝通意見，並尋求會內其他處室
與外部專家之意見。內容可包含但不限於技術、機構能力、財務、經
濟、產業及社會等面向；
 籌備工作計畫書及 DMF 初稿，持續充實計畫內容。

計畫評估主要目的如下：

 充實計畫管理規劃內容，以及計畫設計相關細節，例如與合作單位協
同管理計畫的制度、計畫財務規劃、成本效益分析、風險管理、計畫
監督、評核及稽核機制之設置等事宜；
 確認衡量計畫產出、成果與影響之指標數據以及監控機制；
 完成工作計畫書，倘有計畫管理規劃相關文件亦可納入，最後產製董
事會提案文件。

二、主要權責及工作項目

（一）賦與利害關係人參與計畫之責任

　　在計畫界定階段所發掘的可能合作夥伴，如合作單位、當地重要利害關係
人等，這些組織或個人在本階段應更積極參與，從意見提供到任務分工，都應
強調其責任與重要性，此將能確保計畫能順利在地化。本會在計畫設計方面則

財團法人國際合作發展基金會 |開發援助計畫循環手冊 20
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針對技術協助或顧問諮詢等知識性投入扮演主動角色。

　　在計畫準備及評估階段中，利害關係人的角色與渠所負擔之責任將受到以
下數點影響：

 該計畫希望與哪些當地組織合作，包含如何整合當地組織，並且透過
能力建構的方式健全組織的經營能力與管理規則；
 在計畫協調與管理方面，如何讓當地合作單位在財務管理與權責劃分
等承擔更積極的角色；
 利害關係人是否有能力負擔所賦予的職責，或是否有足夠資金投注於
計畫執行前的準備工作，以及維持計畫結案後的營運。

　　計畫準備與評估階段的工作需要團隊的力量方能成事，無論是專員或短期
專家、技術人員、合作單位的配合人員等，都是決定該計畫是否能夠成功的重
要因素，專員亦應儘力尋求可用資源以支持團隊，在有限資源與人力下發揮計
畫的最大效益。

（二）關鍵工作項目

　　計畫準備及評估的時間長短因計畫規模及性質不同呈現很大的差異，所需
資訊之可得性也會影響完成此兩階段所需的時間；此外，當地利害關係人的能
力、政治穩定度與政府效能也是重要的影響因子。

　　此兩階段的工作旨在進行周詳的可行性研究，一個完整的計畫可行性研究
已包括所有計畫準備與評估階段應完成的工作。通常可行性研究涵蓋下列幾種
分析：技術性分析、商業分析、財務分析或成本效益分析、經濟與當地國產業
分析、制度與組織能力分析，以及社會與文化面向分析等（如附錄四）。可行
性研究主要在提供以下幾點資訊：

 使利害關係人從中了解計畫全貌；
 在計畫準備及評估階段，透過可行性研究及早發現管理細節中的缺漏

財團法人國際合作發展基金會 |開發援助計畫循環手冊 21
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以及存在計畫內之風險；
 須與合作單位進一步商討解決之問題。

　　當專員對整體計畫設計有相當掌握，且計畫設計內的論點已經獲得證實，
則可以進入計畫評估階段。計畫評估可視為對計畫內容與相關工作項目更細緻
的調整，也因此，在計畫評估階段，計畫的整體架構、影響、成果與產出不應
有根本上的改變，相對的，專員應該把注意力放在以下項目：

 確認計畫管理規劃內容：倘有載明計畫管理規劃的相關文件，應在評
估任務時做最後確認，此包含雙方合作之分工、權利與義務關係、工
作時程及資源配置等，均須明確定義，且得到參與各方之共識。另外
計畫工作相關的採購作業、財務管理、人員管理等行政作業宜明確規
範；
 研商瞭解備忘錄（MoU）：MoU 稿一般在事實調查或評估任務時提出，
與夥伴國政府機關及合作單位針對計畫內容，包含計畫緣由、影響、
成果及產出，或就計畫管理規劃等內容，取得合作意向及共識；

　　總體而言，此兩階段最重要的產出為工作計畫書，倘有計畫管理規劃的相
關文件亦可一併完成。總體來說，此階段產出文件須載明計畫的實施細節，清
楚說明本會與合作單位將如何管理該計畫，包含在預算及時間內交付之重要文
件。計畫管理規劃的相關文件亦可提至「計畫審議會議」討論，並作為董事會
文件的附件提報核定。在與合作單位進行合約協商時，亦可以此相關文件作為
確認雙方合作的權利、義務及工作細節之依據。

（三）出差任務

　　計畫準備及評估階段的出差任務可視需要合併辦理，事實調查任務或評估
任務的工作項目亦可由書面審核取代。以計畫評估階段為例，倘有足夠的事實
與理由顯示須執行計畫評估任務，專員應與夥伴國政府與合作單位就計畫內容
分工項目與職責、權利與義務取得共識。倘有須與合作單位簽署之法律文件，

財團法人國際合作發展基金會 |開發援助計畫循環手冊 22
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應先確定雙方均獲充分授權，並對初稿內的條文逐條確認。

　　此階段雙方在討論工作計畫書或合約初稿時應詳加審視，確認彼此對文件
內容認知相同，避免未來計畫核定後，因無法取得夥伴國政府機關與合作單位
的認同，延宕計畫執行進度。

表八、計畫準備及評估階段出差任務程序
工作項目 工作細項 產出文件 核決層級
1. 籌 備 事 實  依 據 工 作 計 畫 會 議 審 查 結  出差人/外部 【單位主管】
調查任務 果，視需要準備事實調查任 專家 TOR TOR 由 處 室 主 管
務，並於 TOR 中闡明事實調  專業顧問委 確認後，循公文
查任務應考察要項，包含工 託契約書 流程簽辦核可
作計畫書與須現地確認之項 【秘書長】
目等 專業顧問委託契
 倘有外部專家同行，專家之 約書簽請秘書長
TOR 與委託契約中應闡明其 或其授權人核定
負責考察項目，具體說明其
權利與義務
2. 事 實 調 查  辦 理 事 實 調 查 任 務 行 前 會  事實調查任 【秘書長】
任務行前 議，由高階主管或其授權人 務行前會議 簽請秘書長或其
會議 主持行前會議，出差人與外 紀錄 授權人核定
部專家與會，並視需要邀請
相關單位人員
 會議中應檢視出差人與外部
專家是否已充分瞭解任務內
容
3. 進 行 事 實 依據 TOR 進行事實調查任務 雙方共識下所 【秘書長】
調查任務 簽署之書面文 併返國報告簽請
件 秘書長或其授權
人核定
4. 事 實 調 查  由高階主管或其授權人主持  事實調查任 【秘書長】
任務返國 返國會議，並視需要邀請相 務返國會議 簽請秘書長或其
會議 關人員或外交部代表 紀錄 授權人核定
 會議中由出差人（含外部專  事實調查任

財團法人國際合作發展基金會 |開發援助計畫循環手冊 23
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家）進行報告，並確認任務 務返國報告
是否符合 TOR 需求
 經與會人員檢視事實調查結
果，並決議計畫是否持續進
行
 提出事實調查任務返國報告
※ 視需要與「計畫審議會議」併
辦
5. 持 續 精 煉  持續充實工作計畫書內容  工作計畫書
計畫內容 初稿
6. 籌 備 評 估  TOR 中應闡明評估任務確認  出差人/外部 【單位主管】
任務 要項（例如與合作單位確認 專家 TOR TOR 由處室主管
計畫內容、分工與雙方權利  專業顧問委 確認後，循公文
義務、計畫時程、採購作業 託契約書 流程簽辦核可
整體規劃與流程等） 【秘書長】
 倘有外部專家同行，專家之 專業顧問委託契
TOR 與委託契約應闡明其負 約書簽請秘書長
責評估項目（例如是否同時 或其授權人核定
進行指標之基線資料研
究），具體說明其權利與義
務
7. 評 估 任 務  辦理評估任務行前會議，由  評估任務行 【秘書長】
行前會議 高階主管或其授權人主持行 前會議紀錄 簽請秘書長或其
前會議，出差人與外部專家 授權人核定
與會，並視需要邀請相關單
位人員
 會議中應檢視出差人與外部
專家是否已充分瞭解任務內
容
8. 進 行 評 估 依據 TOR 進行計畫評估任務，與 雙 方 共 識 下 所 【秘書長】
任務 合作單位進行計畫核定前之準 簽署之書面文 併返國報告簽請
備，包括針對工作計畫書及可行 件 秘書長或其授權
性研究等達成共識 人核定
9. 評 估 任 務  由高階主管或其授權人主持  評估任務返 【秘書長】
返國會議 返國會議，並視需要邀請相 國會議紀錄 簽請秘書長或其
關人員或外交部代表  評估任務返 授權人核定
 會議中由出差人（含外部專 國報告

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家）進行報告，並應核對任
務是否符合 TOR 需求，並檢
視是否尚有待追蹤事項
 提出評估任務返國報告
※ 視需要與「計畫審議會議」併
辦

三、檢驗及衡量工具

以下工具可用來提升計畫在準備與評估階段之工作品質：

1. 計畫設計及監控架構（DMF），包含：
 指標定義及標的訂定，以及指標資料取得來源；
 問題分析及目標分析，即問題樹與目標樹是否依照計畫地點實際狀
況進行調整與重組；
 利害關係人分析，包含衡量合作單位及目標群體之制度與能力；
 衡量該計畫之結果鏈三段式論證，亦即影響、成果與產出是否合乎
邏輯性；
 衡量該計畫之資源與成本需求是否合理並符合實際；

2. 倘有載明計畫管理規劃的相關文件，可用以檢視如何與合作單位共同
管理計畫（如財務管理），並建立內部控制及通報體系，按期規劃計
畫監督、評核與稽核之安排；

3. 其他相關國際倡議，或由過去計畫中習得之所獲經驗亦可納入計畫中。

四、檢核點與重要交付文件

（一）計畫品質檢視機制

計畫審議會議

　　為掌握計畫的設計品質，在計畫正式提呈董事會核定前，在計畫準備或計

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畫評估階段時，至少須經過一次品質檢視機制，並可視情況與返國會議合併辦
理。「計畫審議會議」的作用即在於確認計畫於核定前，能透過同儕檢視流程
納入相關處室參與討論，審視該計畫設計與實施細節，確認計畫內容可行，最
終作成決定本會是否持續對該計畫投入資源。

此會議的審查重點包含：

 審查工作計畫書草稿，檢視計畫預期結果是否具備相關性，亦即符合
本會開發援助策略及夥伴國的政策優先領域；倘有計畫管理規劃相關
文件草稿，其整體架構是否合理；風險是否已充份考量等；
 根據事實調查或評估任務的發現，針對任務結束時所提出或修正的計
畫可行性研究進行審查，其中可能包含技術、機構能力、財務、經濟
產業及社會等面向，展開細部檢視，經由跨處室同儕檢視找出不合理
之處加以修正；
 計畫規劃之行政作業程序符合本會相關規範，亦符合合作單位與夥伴
國之政府法規與規範，例如採購流程安排等；
 倘相關合約初稿已完成，審視其條文架構及基本內容是否符合我國與
本會之相關規範。

　　「計畫審議會議」由高階主管或其授權人主持，與會人員包含本會相關處
室主管及人員，並視需要邀請本會諮詢委員、外交部代表或外部專家參與。另
為精簡作業流程，本會議亦可併事實調查或評估任務返國會議進行。

「計畫審議會議」審查後將會對計畫做出以下三點決策：

 計畫通過審議，可接續準備董事會提案文件；
 計畫有條件通過審議，但需就計畫未竟完整之處進行補充或說明；
 未通過審議，計畫中止進行。

（二）重要交付文件

財團法人國際合作發展基金會 |開發援助計畫循環手冊 26
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在此 2 個階段中，計畫的重要交付文件可包含：

 雙方共識文件(如：MoU 或 Meeting Minutes)：建議可於計畫準備或評

估階段時提出，載明雙方合作意向，並針對計畫預期結果及執行內容
達成共識；
 完整之工作計畫書：含 DMF 及工作時程表；
 計畫管理規劃相關文件：倘有計畫管理規劃文件，可於計畫準備階段
時提出，評估階段時與合作單位確認。文件中載明計畫的執行細節，
並作為工作計畫書之附件；
 視情況提供合作單位擬簽訂之合約初稿；
 董事會提案文件。

出差任務期間，雙方在共識下所簽署之書面文件，例如會議紀錄（Meeting
Minutes）等，建議宜備有中、英文稿，其參考格式與具備之內容說明如下：

 背景說明：說明本次出差之目的、與相關單位洽談之業務重點、出差
執行期間與出差人員等。
 發現與執行建議：說明本次任務所發現、或所澄清之預計執行項目，
對該計畫之建議以及未來計畫執行之行政與業務事項之安排。
 計畫內容：簡述該計畫預計執行的工作項目，也就是經可行性研究證
實可行，並且經事實調查、評估確認之計畫工作項目。
 簽約前雙方內部的前置時程：具體說明雙方合約準備、磋商、雙方依
內部程序同意合約文本以及簽訂合約之具體時間。
 後續追蹤事項：本次任務尚未釐清之工作事項，或本次任務新發現但
須解決之議題。

此外，倘有載明計畫管理規劃的相關文件，內容宜包含：

 明確的計畫工作時程，俾供按時程執行及撥付款項；
 明訂合作單位與本會雙方於執行過程之權利、義務及職責；

財團法人國際合作發展基金會 |開發援助計畫循環手冊 27
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 簡潔明瞭的計畫實施細節，包括：成本分析、財務管理、採購和顧問
服務、監控及評核機制，以及溝通管道等；
 風險預測及防範等可及時採取的補救措施。

最後，專員於撰擬董事會提案文件時，提案內容宜包含：

 計畫摘要；
 計畫緣由，含計畫區域該部門（Sector）的總體表現、問題及發展機會；
 計畫提案內容，含計畫規劃的影響、成果、產出及計畫活動，計畫執
行方式說明（例如執行期間的採購作業及顧問服務、撥款時程、會計
及稽核作業、監控及評核機制等），以及財務管理規劃等；
 計畫最終受益者、假設及風險；
 擬呈請董事會同意的建議事項；
 其他附件，含完整的工作計畫書、可行性研究及預擬之合約初稿等。

財團法人國際合作發展基金會 |開發援助計畫循環手冊 28
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肆、 計畫核定

　　此階段主要為完成計畫核定流程，並簽署合約或相關法律文件（以下概稱
合約）以保障我與合作單位雙方之權利義務以及計畫執行細節。本會計畫均應
通過董事會核定方得執行，呈董事會提案文件應包含完整工作計畫書，另本會
與合作單位倘已擬定欲簽署之合約初稿亦可提陳董事會核定，俾作為後續與合
作單位合約協商之基礎。

　　當工作計畫書與合約初稿經本會董事會核定後，則由雙方代表正式簽約，
該合約將作為計畫執行、追蹤計畫績效及評核計畫成果的重要依據。

表九、計畫核定之步驟
步驟 1： 步驟 2： 步驟 3： 步驟 4： 步驟 5：
備妥董事會提案 董事會核定 合約協商任務 合約協商任務返 合約生效
文件 國會議
董事會提案文件  技術合作處理辦  國 外 出 差 管 理 返國報告格式
格式 法 規則（另訂）
 投資處理辦法  國外出差旅費
 貸款處理辦法 報支要點
董事會提案文件格 TOR 格式
式 專業顧問委託契
約書範本

一、計畫核定之目的

計畫核定主要目的如下：

 計畫在提呈董事會核定前，再次確認本會與合作單位的權利義務以及
計畫執行細節，例如針對工作計畫書及合約初稿內容達成執行上的共
識；
 計畫在提陳董事會通過後，即通過最後一道品質檢核機制，正式列管

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為本會年度工作計畫，本會即可與合作單位簽訂合約，待合約生效後
正式進入計畫執行階段。

二、主要權責及工作項目

　　工作計畫書在核定前，雙方應先行確認該計畫之合作機制、執行計畫項目
及金額；倘有合約初稿，雙方於合約中應明確規範本會與合作單位之權利與義
務，工作計畫書並可作為合約的附件。合約需清楚規範計畫執行步驟、期程、
執行地區、單位分工、撥款進度等具體內容，在董事會核定之後，即可與合作
單位進行簽約。

（一）關鍵工作項目

董事會提案

　　專員與合作單位確認工作計畫書內容及合約初稿之後，便可準備董事會提
案文件，提案文件至少應包含提案內容及工作計畫書，倘另有載明計畫管理規
劃之相關文件、欲簽訂之合約初稿、我與合作單位在共識下已簽署之書面文件、
返國會議紀錄或可行性研究等，亦可納入作為提案附件。

　　專員應在董事會召開的 9 週前即應著手準備預擬提案文件，並向本會主辦
董事會議之處室提出董事會提案需求；會議前 5 週時，專員應完成提案文件奉
核程序，至正式會議時，提案處室應準備提案簡報，扼要說明計畫背景、執行
方式及投入資源等，並應準備答詢，在董事會議結束後作成會議紀錄，專員則
可依據會議決議進行下一個步驟。

合約協商

　　計畫完成核定後，在與合作單位已達成之共識的基礎上，專員可著手擬訂
合約內容，倘計畫內容涉及有關環境、原住居民、非自願性之遷居等條件或狀
況，專員宜留意並在合約當中充份載明，最後並經過本會法務人員修正給予意

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見，然後在正式進行合約協商前，宜先行提供合作單位參考。

　　建議專員可在主辦單位內部召開合約協商的前置會議，事先確認協商的流
程、個別的權利義務以及協商過程中應行注意事項及進行原則。部分計畫之締
約倘須經由外交部或駐外館（處）出面主導，亦須與外交部或駐外館（處）達
成共識。

倘由本會主導合約協商過程，應注意下列幾點：

 除需留意與合作單位的文化差距外，並需留意談判時的態度及語氣；
 專員本人需充份掌握合約草稿之內容及本會相關規範，並應事先預備
協商策略之備案，主導協商至預期結果；
 在協商過程中務須留下書面紀錄，倘在過程中發現仍有未解決之問題
或項目，則應與本會計畫主辦單位、外交部或其他利害關係人充份討
論、調整後，才得以繼續進行協商。

合約簽署

在合約協商完成後，即可進行簽約。簽署合約時，專員須注意：

 合作單位的簽署代表皆獲正式授權；
 本會法務人員已確認最後版本的合約內容；
 事先致函合作單位確認合約生效的步驟。

（二）出差任務

　　計畫核定階段不一定須執行合約協商任務，倘合約草稿已在評估階段大致
抵定，亦可透過電訊方式續與合作單位討論、協商完成修訂，惟倘確有必要進
行，則可依據以下程序辦理：

表十、計畫核定階段出差任務程序
工作項目 工作細項 產出文件 核決層級

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1. 籌 備 合  依據董事會核定結果，視  出差人/外部專家 【單位主管】
約 協 商 需要準備合約協商任務， TOR TOR 由處室主管
任務 並於 TOR 中闡 明 應完成  專業顧問委託契 確認後，循公文
要項，包含合約項目 約書 流程簽辦核可
 合約草稿，在正式協商前 【秘書長】
宜先行提供合作單位參考 專業顧問委託契
 倘有外部專家同行，專家 約書簽請秘書長
之 TOR 與 委 託 契 約 中 應 或其授權人核定
闡明其負責項目，具體說
明其權利與義務
2. 合 約 協  辦理合約協商任務行前會  合約協商任務行 【秘書長】
商 任 務 議，由高階主管或其授權 前會議紀錄 簽請秘書長或其
行 前 會 人主持行前會議，出差人 授權人核定
議 與外部專家與會，並視需
要邀請相關單位人員
 會議中應檢視出差人與外
部專家是否已充分瞭解任
務內容，並確認協商的流
程、個別的權利義務以及
協商過程中應行注意事項
及進行原則
3. 進 行 合  依 據 TOR 進 行 合 約 協 商 雙方共識下簽署之 【秘書長】
約 協 商 任務 書面文件 併返國報告簽請
任務  須留意與合作單位的文化 秘書長或其授權
差距，及談判時的態度及 人核定
語氣
 協商過程中務須留下書面
紀錄
4. 合 約 協  由高階主管或其授權人主  合約協商任務返 【秘書長】
商 任 務 持返國會議，由主辦單位 國會議紀錄 簽請秘書長或其
返 國 會 及法務人員出席，並視需  合約協商任務返 授權人核定
議 要邀請相關人員或外交部 國報告
代表 
 會議中由出差人（含外部
專家）進行報告，並確認
任務是否符合 TOR 需求

三、檢核點與重要交付文件

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（一）計畫品質檢視機制

董事會議

　　本會董事會的職掌主要包含工作方針的核定、重大計畫的審核、基金之保
管運用、預算及決算之審核、重要職員任免之核定及其他重大事項之審議或核
定等，在計畫循環流程中，董事會則為計畫進入執行前的最後一道品質檢視機
制 。 本 會 董 事 人 選 由 行 政 院 長 遴 聘 ， 總 計 11 人 至 15 人 ， 原 則 上 於 每 年
3、6、9 及 12 月各召開一次，並視情況得召開臨時董事會議。

當計畫提送董事會核定時，可能會面臨以下決策：

1. 計畫提案通過，計畫正式列管為本會年度工作計畫，並可展開與合作
單位簽署合約，待合約生效後即進入計畫執行階段；
2. 要求補充更多計畫資訊，待計畫主辦單位提供充份資訊後，召開臨時
董事會議或待下一季董事會重新審查該計畫；
3. 計畫提案未通過董事會審查。

（二）重要交付文件

 董事會提案文件：提案文件至少應包含提案內容及工作計畫書，倘另
有載明計畫管理規劃之相關文件、欲簽訂之合約初稿、我與合作單位
在共識下已簽署之書面文件、返國會議紀錄或可行性研究等，亦可納
入作為提案附件；
 董事會議紀錄；
 合約協商任務之會議紀錄：專員應將合約協商過程中，雙方達成的共
識寫成正式會議紀錄，其中須摘要協商過程所討論的重要事項。
 已簽訂之合約。

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伍、 計畫執行

　　當一個計畫順利完成計畫界定、準備及評估階段，並通過董事會核定之後
即列管為本會年度工作計畫，在與合作單位簽署合約並生效後，則進入執行階
段。年度工作計畫歷經計畫循環各階段反覆驗證與討論，廣泛的資料蒐集與數
據分析使影響計畫的風險得大幅降低，且計畫內容能符合夥伴國的需求。然而
計畫在執行前所進行的分析、運算以及邏輯推演等工作，仍可能因無法預期的
經濟、政治甚至天候等外在因素而受到影響，爰仍須謹慎執行、因勢調整。因
此，計畫執行階段的關鍵在於監督工作是否如實如質執行，此即計畫最後是否
能夠成功的要素。

表十一、計畫執行之步驟
步驟 1： 步驟 2： 步驟 3： 步驟 4： 步驟 5：
啟動計畫 進度追蹤與監控 監督任務 監督任務返國 計畫結束
會議
 技術合作處理  國外出差管理規則 返國報告格式 結案報告格式6
辦法 （另訂）
 投資處理辦法  國外出差旅費報支
 貸款處理辦法 要點
 工作計畫書 TOR 格式
 DMF 表及工作 專業顧問委託契約書
時程表 範本

一、計畫執行之目的

　　計畫執行階段專員最重要的工作為計畫監督，在此階段，監控機制同時啟
動，以蒐集此階段所需資訊。計畫執行主要目的如下：

 依規劃時程交付預期結果，有效利用及控管計畫資源；
 監督及定期通報計畫進度，經由管理與記錄反饋所獲經驗；

6
計畫屬性為「常態業務工作」(如：同主題或延續性計畫)與「非常態業務工作」(如外交
性特強)之計畫，結案作業可予以簡化。
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 透過監督工作實踐計畫最終目的－作為技術移轉的一種有效途徑。

二、主要權責及工作項目

（一）計畫執行的三個時期

　　計畫在執行階段將根據已簽署之合約內容以及計畫管理相關規劃文件執行
此類文件除了可作為計畫執行的指南，亦可作為相關單位監督及評核計畫之依
據。計畫執行階段可分為三個時期，亦可理解為三個執行期程，分別為計畫啟
動、計畫執行及計畫結束，三個時期的重點工作說明如下：

 再次確認工  採購並配置 計畫人力及資  移交計畫後

作計畫書、 源 續營運責任
合約及相關  執行計畫活動並交付結果 予合作單位
管理規劃內  監控並檢視計畫執行過程  確認後續計
容並與合作  即時跟進並 導正 計畫執行 畫之營運規
單位達成執 方案 劃已擬定
行共識  定期通報計畫執行進度  確認計畫結
 調動計畫資 案後仍能持
源 續運轉
 建立與利害  確認知識及
關係人的聯 技術已成功
繫 移轉且有效
 舉辦計畫啟
動說明會
 建立計畫的
監控及評核
機制

圖二、計畫執行階段的三個時期

　　「啟動時期」的第一件事，便是與合作單位再度確認所簽署的合約；雖然
在計畫核定時，可能同時審議了該計畫的合約草案，而合作單位也應依循其內

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部作業流程完成合約審查後，雙方簽訂合約。但是為了確保合作雙方與利害關
係人對合約中所記載之權利義務、應辦理事項或資源配置等有相同程度的認知，
因此，可再次透過計畫啟動時期召開之會議或工作坊等方式，使合作雙方對合
約有一致的認知。

　　「啟動時期」須完成的重要工作係開始進行資源配置，資源包含我方與合
作單位相對出資的資金、所派遣的專業人員、合作單位所指派的配合人員、夥
伴國提供的器材、建築物與設備等；資源配置的項目與數量在計畫評估階段便
應有清楚的架構，且專員在安排工作時程表時，也應同時對計畫工作項目所需
之預算能有清楚的掌握。啟動時期的行政流程包含，合作雙方依合約建立計畫
帳戶、本會與合作單位依約進行撥款、舉辦人員甄選與派遣以及辦理採購等相
關事宜。

　　最後，「啟動時期」將開始著手布建該計畫的監督與評核機制，由於該計
畫的 DMF 已就如何測量該計畫的產出、成果與影響的指標進行明確的定義，
也規劃了查證指標所需之計畫監控機制，因此，專員便需依規劃著手進行監控
機制之設置工作。

　　當以上這些工作都已準備就緒且資源與人員到位之後，該計畫便進入所謂
的「執行時期」，此時期專員除須協助計畫取得必要之資源、擔任各方的溝通
管道並進行預算管控外，仍需進行計畫監督任務、呈報計畫執行進度、蒐集計
畫執行績效的指標數據，且倘計畫須進行調整，則專員應依流程辦理計畫調整。

　　當計畫已達成其所設定的預期產出（Outputs）並完成所有計畫工作項目，
依照工作計畫書內所載之結案期程，經雙方同意後計畫即可結束。計畫結束須
滿足以下四個要件：

 合作單位瞭解承接計畫不僅只是擔負管理及營運的責任，而是需負起
計畫是否能永續發展的長期責任；
 合作單位的計畫管理能力已夠成熟，且能妥善地維持計畫成果；

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 技術已有效移轉給合作單位，且有充足的證據顯示合作單位的技術能
力已完備且能獨立運作。

計畫結束除應訂定後續營運規劃之外，更須確認合作單位有能力支應維持計畫
繼續營運之常態性支出，使計畫不因我方停止援助而導致計畫中止，也就是說
當計畫結束時，該計畫應有相當的永續性。

（二）專員的職責

　　本階段專員的主要任務，是確認計畫能依規劃、逐步且有效率的完成預定
計畫活動，而達成計畫活動之外，也須同步注意該計畫所設定的產出
（Outputs）與成果（Outcome）是否對計畫區域與目標群體有所貢獻。

　　此外，判斷一個計畫是否能成功執行，除了觀察該計畫是否能依 DMF 及
工作時程表執行業務且能達成計畫成果外，執行期間，計畫相關人員是否能有
效率的使用有限的資源也是非常重要的。而為能確認資源有效使用，該計畫的
月報、季報、年度報告以及計畫執行期間的監督報告均作為控管計畫執行品質
的重要書面文件。摘述專員的重要工作項目如下：

 監控計畫的執行進度，包含審查計畫執行進度報告（如月報、季報或
年度報告）及各監督報告的內容和品質，並做出改善計畫執行面的有
效建議；
 記錄計畫的進展、遇到的障礙及近程結果等，並定期記錄於本會的工
作計畫管理系統中；
 依據工作時程表及計畫績效表現，管控計畫的撥款進度；
 善盡溝通協調職責，作為本會、合作單位、夥伴國政府機關、我國駐
外館（處）或國際組織等各個利害關係人之聯繫媒介，進行有效溝通；
 主導計畫監督任務，並協助計畫期中評核及稽核工作的進行。

表十二、計畫執行期間專員的參考工作清單
在計畫執行期間，專員主要擔任管理與監督的角色，主要工作摘要如下：

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 協助計畫之執行及管理，此包含：
1. 依照工作計畫書規劃，保障資源、資金、人員能及時到位
2. 依規定管理計畫經費與資源
3. 廠商的履約管理
 監督計畫執行，包含以下分項工作：
1. 依據 DMF 所設定的指標與監控機制監督計畫執行成效
3. 定期依年度預算執行進度檢討會議檢視計畫績效並導正計畫方向
4. 準備計畫進度報告，定期更新該計畫在工作計畫管理系統之資訊
5. 妥善記錄計畫執行過程，保障計畫產出符合期程與品質
 溝通協調：
1. 促進利害關係人之間的溝通與資訊交流
2. 敦促利害關係人提出意見回饋
3. 提供正確資訊，協助主管做出切合時宜的決策

　　本會在此階段的主要任務為依計畫績效進行撥款、提供管理上的協助、監
督計畫執行並確認資源依成果導向有效使用，此外，從計畫執行中擷取所獲經
驗也是重要工作之一。

（三）計畫執行之監督作業

　　計畫執行期間的監督所涵蓋的工作分為兩類，一為靜態的執行進度審查，
專員審查合作單位所提之計畫進度報告，另並須查證 DMF 所設定的監控機制
是否依規劃定期蒐集驗證指標的相關數據與資訊。第二類為動態的，也就是親
赴計畫所在地執行計畫監督任務，監督任務的工作項目將在下一節詳述。

1. 資訊流的分層管理

　　無論是靜態之計畫進度報告審查，或是動態進行計畫監督任務，專員應建
立計畫監督之通報機制，分類監控資訊，並依重要性分層通報；而報告的細節
以及報告的頻率將依管理層級所需資訊內容，而有所不同。

　　本會目前呈報計畫進度之報告型式，包含月報、季報及年度報告，另亦涵

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蓋其他由本會計畫主辦單位或計畫合作單位所提出之報告。此類報告內容之細
節程度與報告頻率高於提報董事會之資訊，因此資訊越充分越好。至於呈報董
事會報告業務執行進度之資訊，以每季為單位，其涵蓋之計畫進度內容則以簡
明扼要為主。

　　此外，專員為詳實記錄計畫實際執行內容，並即時瞭解計畫執行狀況，應
定期提供計畫執行進度予會內專員據以上載至本會工作計畫管理系統，其內容
以精簡且數據化資訊為主，須說明計畫各月之執行情形、重要成果、落後/超前
原因及因應對策等，，必要時並佐以相關數據與證據。

　　總之，專員於執行計畫監督過程中，在審查各方所提出之進度報告時，需
要思考不同的利害關係人有不同的資訊需求，不同層級的管理者需要不同的報
告內容。

2.計畫監督作為經驗學習的過程

　　專員應妥善運用 DMF 及計畫管理規劃之相關文件，依據指標及表定執行

方式衡量計畫執行進度是否符合效益。所謂成果導向的計畫監督，重視的不只
是投入與產出的品質而已，更重要的是該計畫所能達成的成果（Outcome）及
對計畫區域及目標群體所帶來的改變，這可以從該計畫的 DMF 中取得測量該
計畫之產出、成果與影響的指標，作為核實這些指標數據的資料來源。

　　重要利害關係人參與計畫進度定期檢討是必須的，這是讓利害關係人負起
相對責任、以及促進計畫在地化的一個很好的機會。而定期檢討的機制，提供
一個制度化的空間，使利害關係人均有機會對計畫執行進度發表意見，並能從
討論的過程中對重要議題或其所關心的事項有相當程度的了解，進而同意即將
採取的行動方案。

　　所謂的計畫監督，以及計畫期中評核基本上就是能系統性的且能持續性的
蒐集、分析與使用計畫管理之資訊，其目的就是能使專員及計畫主辦單位參考
這些資訊做出正確的決策。

財團法人國際合作發展基金會 |開發援助計畫循環手冊 39
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　　定期監控計畫能檢視計畫是否實際反映執行進度，或者需要跟進改正。計
畫執行實際上是一個持續的學習過程，從計畫執行過程中總結出經驗學習項目
並且將所獲經驗回饋到其他新興之計畫設計中。

執行及監控 執行及監控

圖三、計畫監督經驗學習

（五）出差任務

　　除了管理計畫進度報告與分析通報之指標數據外，專員也可以依照實際需
求辦理計畫監督任務，但是要注意的是，計畫監督任務的目的是補充計畫進度
報告與數據分析之不足，或者透過親訪計畫區，訪問目標群體及合作單位的相
關配合人員，進而了解該不易由量化資料所呈現的計畫執行成果，因此，監督
任務的工作項目簡述如下：

 確認該計畫依照工作計畫書、計畫管理規劃相關文件及雙方簽訂之合
約執行；
 資源與人力能依規劃妥善分配與使用；
 從合作單位與目標群體得知該計畫目前遭遇的困難與阻礙；
 辨識可能導致計畫失敗的風險因子，而這些風險因子較難從數據或文
字敘述中察覺；
 於監督任務中所獲致之計畫執行過程的所獲經驗，作為未來計畫設計

財團法人國際合作發展基金會 |開發援助計畫循環手冊 40
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與執行之重要參考資料。

辦理計畫監督任務應依照以下程序辦理：

表十三、計畫執行階段出差任務程序
工作項目 工作細項 產出文件 核決層級
1. 籌備監督任  由計畫主辦單位依計畫監控  出差人/外 【單位主管】
務 機制籌備監督任務，確認計 部 專 家 TOR 由處室主管確
畫執行成效與預期結果之一 TOR 認後，循公文流程
致性，並於 TOR 中闡明監督  專業顧問 簽辦核可
任務應確認要項 委託契約 【秘書長】
 倘有前次監督任務之追蹤事 書 專業顧問委託契約
項，應一併納入任務應確認 書簽請秘書長或其
要項 授權人核定
 倘有外部專家同行，專家之
TOR 與委託契約應闡明其負
責項目，具體說明其權利與
義務
2. 監督任務行  辦理監督任務行前會議，由  監督任務 【秘書長】
前會議 高階主管或其授權人主持行 行前會議 簽請秘書長或其授
前會議，出差人與外部專家 紀錄 權人核定
與會，並視需要邀請相關單
位人員
 會議中應檢視出差人與外部
專家是否已充分瞭解任務內
容
3. 進行監督任 依據 TOR 進行監督任務 雙方共識下簽 【秘書長】
務 署之書面文件 併返國報告簽請秘
書長或其授權人核
定
4. 監督任務返  由高階主管或其授權人主持  監督任務 【秘書長】
國會議 返國會議，邀請相關單位人 返國會議 簽請秘書長或其授
員出席，並可邀請外部專家 紀錄 權人核定
或外交部代表  監督任務
 由出差人（含外部專家）進 返國報告
行報告，會議中應核對任務
是否符合 TOR 需求，倘有相

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關追蹤事項，應一併檢視
 提出監督任務返國報告

　　此外，在計畫監督任務期間，專員需尊重合作單位與計畫目標群體，在勘
查與訪談計畫執行進度時，需注意以下項目：

 滿足合作單位與目標群體對計畫資訊之需求；
 尊重合作單位的通報系統，倘合作單位的通報系統無法滿足計畫監督
需求，則可以協助合作單位在既有系統上改善報告表單、項目與方法，
而非另行建立一套平行的報告系統；
 每一次監督任務均須對主要利害關係人提出回饋，此回饋可以會議、
簡報、報告等形式呈現，但監督任務結束後，書面文件宜摘要提供給
重要利害關係人參考。

（六）監督（supervision）、評核（evaluation）及稽核（audit）之差異

　　在計畫執行階段中，計畫監督、評核及稽核的主要目的均為蒐集、分析及
使用資訊以支援重要的決策方向，所使用的標準均為該計畫的 DMF 所設定的
內容。

　　相較於監督、評核及稽核等工作，計畫的檢視（review）則通常較彈性且
非正式，過程中須納入合作單位及計畫之各方利害關係人，討論計畫進展及進
度報告內容，並針對應採取的行動和關鍵議題達成共識。

表十四、監督、評核與稽核之差異比較
項目 監督 評核 稽核
誰執行 本會計畫主辦單位； 本會評核單位；或接 本會稽核單位；或接
夥伴國合作單位；其 受委託之外部獨立評 受委託之外部獨立單
他利害關係人 核單位 位

何時執行 為計畫執行期間之例 為計畫循環各階段均 為計畫循環各階段均

行工作 可進行之工作 可進行之工作

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為何執行 監督計畫執行進程、 作 為 所 獲 經 驗 的 一 對利害關係人提出本
計畫導正及調整計畫 環，其所獲經驗可為 會對於計畫之責信度
工作 其他計畫使用，或為 的保證；
政策擬定之參考； 對各階段之計畫提出
提升本會及合作單位 改善建議
的責信度

與結果鏈連結 投入、活動、產出及 影響、成果、產出及 投入、活動、產出及

成果 投入 成果

三、檢驗及評估工具

在計畫執行階段，需持續執行下列衡量工作：

 計畫是否符合本會開發援助策略及夥伴國政策優先領域，以及計畫本
身之相關性；
 確認計畫品質，辨識需要進一步導正或支援的行動（效益）；
 達成計畫預期結果的過程以及資源使用狀態（效能）；
 該計畫所帶來之利益是否能夠持續（永續性）。

以下這些工具可以幫助專員執行以上衡量工作，並且協助專員在計畫執行階段
有效的管理與監督計畫：

 計畫設計及監控架構（DMF）；
 計畫管理規劃相關文件；
 計畫進度報告（如月報、季報及年度報告等）；
 期中評核報告；
 定期更新或上載於本會之工作計畫管理系統的相關資料；

四、檢核點與重要交付文件

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（一）計畫品質檢視機制

年度預算執行檢討會議

　　本會議是在年度工作計畫的執行期間，所執行之計畫及預算進度檢視，在
每年 5 月至 11 月之間由本會會計室定期召開，會議中檢討預算及計畫執行進度。
本會議由高階主管主持，並邀請所有相關單位主管人員出席，會議結論作成決
議後列入追蹤辦理事項，並於下一次會議中檢討改善情形。

　　除了年度預算執行檢討會議之外，各計畫主辦單位亦可視需要於處室內部
進行計畫進度檢討，即時修正計畫執行內容，惟倘有重大變更，仍需依相關規
定報請董事會同意後辦理。

（二）重要交付文件

本階段重要交付文件主要為記錄計畫進度之相關監控報告，包含：

 計畫進度報告，如月報、季報及年度報告等，至於進度報告提供之型
式、通報頻率及通報單位等，均應於計畫評估階段與合作單位達成共
識，並載明於 MoU、計畫管理規劃相關文件或合約內容中。另須注意
的是，所提出的進度報告必須聚焦計畫之進展與原先規劃目標的差異
及改善建議，而非僅僅列出已完成之計畫活動或已投入之計畫資源；
 年度預算執行進度檢討會議或其他計畫進度檢視會議之會議紀錄，作
為調整年度工作計畫內容之依據；
 監督任務返國報告；
 期中評核報告。

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陸、 計畫結案

計畫結案階段將對計畫進行總體檢討，從計畫界定、準備、評估至計畫執
行，考量該計畫是否對夥伴國有具體貢獻，結案也是總結監督該計畫的經驗，
分析歷年依據 DMF 內所累積的監控指標數據、計畫進度報告與該計畫相關的
監督報告，整理並歸納該計畫已完成哪些活動且有效產出物品或服務，檢驗這
些產出的品質，思考計畫執行成果是否具永續性，徵詢利害關係人對該計畫之
評價。計畫結案須從結果鏈「成果-產出-活動-投入」的角度對計畫提出整體評
價，所依循之評價標準為該計畫之相關性、效益、效能與永續性。

表十五、計畫結案之步驟
步驟 1： 步驟 2： 步驟 3： 步驟 4：
合作單位提出結案報 結案任務 結案任務返國會議 完成結案報告
告（合作單位自評） ※ 結案報告會議 （計畫主辦單位自
評）
 國 外 出 差 管 理 規 返國報告格式  計畫事後評核實施
則（另訂） 要點
國外出差旅費報  技術合作處理辦法
支要點  投資處理辦法
TOR 格式  貸款處理辦法
專業顧問委託契約 結案報告格式
書範本

一、計畫結案之目的

計畫結案階段的主要目的包含：

 由 DMF 的結果鏈比較實際執行結果與原先規劃的異同，總結計畫執行
成效並提出對該計畫之總體評價；
 此階段將綜合合作單位所提出之結案報告（即合作單位自評），由本
會提出結案報告，報告之建議將作為所獲經驗以提供現行之其他計畫
未來計畫設計或重要決策方向的參考。

財團法人國際合作發展基金會 |開發援助計畫循環手冊 45
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二、主要權責及工作項目

（一）結案自我評核

計畫結案階段最重要的產出文件為結案報告，為呈現多元平衡的觀點，撰
寫結案報告分為兩個階段：第一階段作業由合作單位先行自評，並提出結案報
告，此結案報告格式可另訂於雙方簽訂之合約內；第二階段作業則由計畫主辦
單位綜合合作單位提出之結案報告，採用本會結案報告格式內之評核標準進行
評分，並撰寫結案報告。有關計畫之評核標準將於下節另述。

（二）籌備計畫結案任務

進行結案任務前，專員應參照本會結案報告格式，以及計畫合作單位已撰
擬之結案報告，設計結案任務應辦理事項，包含：

 整理該計畫 DMF 內測量該計畫產出、成果之指標以及歷年監控數據；

 總結該計畫之進度報告、監督報告以及與該計畫相關的業務資料；
 針對合作單位所提出之自我評核進行初步審查。

專員應在結案任務之前先行進行檔卷回顧與相關資料分析，包含篩選由
DMF 表內指標所提供的衡量數據，以及自歷年來的監督、評核或稽核報告當中
分析所得之應探討的議題（Issues），並根據合作單位所提出之結案報告（自
評報告），與利害關係人確認主要關注議題。事前分析為 TOR 的主體，專員依
照事前分析規劃結案任務應辦理之事項。結案任務應依照以下程序辦理：

表十六、計畫結案階段出差任務程序
工作項目 工作細項 產出文件 核決層級
1. 計畫合作單 計畫結束時由合作單位提出結  合作單位 【秘書長】
位提交結案 案自評 結案報告 簽請秘書長或其授
報告 權人核定
2. 籌備結案任  於 計 畫 執 行 完 畢 後 6 個 月  出 差 人 / 外 【處室主管】
務 內，由計畫主辦單位視需求 部 專 家 TOR 由處室主管
籌備結案任務 TOR 確認後，寄送出差

財團法人國際合作發展基金會 |開發援助計畫循環手冊 46
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 倘有監督任務之追蹤事項，  專 業 顧 問 人並副本高階主管
應一併納入結案任務應確認 委 託 契 約 【秘書長】
要項 書 專業顧問委託契約
 倘有外部專家同行，專家之 書簽請秘書長或其
TOR 與委託契約應闡明其負 授權人核定
責項目，具體說明其權利與
義務
3. 結案任務行  辦理結案任務行前會議，由  結案任務行 【秘書長】
前會議 高階主管或其授權人主持行 前會議紀錄 簽請秘書長或其授
前會議，出差人與外部專家 權人核定
與會，並視需要邀請相關單
位人員
 會議中應檢視出差人與外部
專家是否已充分瞭解任務內
容
4. 進行結案任 依據 TOR 內容逐一進行各項 雙方共識下簽 【秘書長】
務 應確認要項 署之書面文件 可併返國報告簽請
秘書長或其授權人
核定
5. 結案任務返  由高階主管或其授權人主持  結案任務 【秘書長】
國會議 返國會議，並邀請相關單位 返國會議 簽請秘書長或其授
人員出席，並可邀請外部專 紀錄 權人核定
家或外交部代表  結案任務
 由出差人（含外部專家）進 返國報告
行報告，會議中應核對任務
是否符合 TOR 需求，並檢
視計畫各項追蹤事項是否皆
已執行完畢
 提出結案任務返國報告
※ 視需要與「結案報告會
議」併辦

結案任務返國報告的內容為該計畫結案報告的雛形，經過事前檔卷與資料
之分析，且實際考察計畫在當地的執行狀況後，應能對計畫的績效與所存在的
問題有清楚的認識，返國報告應說明任務的發現，而這些發現是否能證實事前
分析時專員所欲探討的議題；或者專員在任務中發現新的議題可一併於結案報

財團法人國際合作發展基金會 |開發援助計畫循環手冊 47
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告中說明。

（三）撰寫結案報告

在計畫結案之後，計畫主辦單位須於 6 個月內提出結案報告，結案報告內
容除須對計畫基本資料進行簡要陳述外，也需要對計畫在結案時的績效進行評
核，評核判據（Criteria）簡述如下：

 相關性（Relevance）：
相關性係指受評計畫在多大程度上，考量夥伴國的需求與當地之現實狀
況，並明確設定計畫的預期成果。計畫規劃時應使用結果鏈，運用問題
樹及目標樹，確保計畫的介入邏輯合理。

 效能（Effectiveness）：
效能係指排除外部因素後，受評計畫達成預期成果之程度。評核計畫效
能性時，重點在分析受評計畫是否確實達成預期成果，並分析論證何種
因素促使計畫達成，或者無法達成其預期成果。

 效率（Efficiency）：
效能係指受評計畫運用資源以達成所欲成果的效率。評核計畫效率時需
衡量計畫的「投入」與「產出」，計畫的產出有可能是量化的，也有可
能是質性的。可從經濟的角度分析計畫是否投入最少的資源以達成預期
成果。當評核計畫效率時，可假設若受評計畫採用其他方案是否也能達
成相同的產出，以比較受評計畫是否採用最有效率的執行方案。

 永續性（Sustainability）：
永續性係指開發援助者撤離資源後，受評計畫可持續產生有利於合作夥
伴與當地社會之成果。計畫永續性的相關項目，包括技術、商業、財務、
經濟、產業等，以及合作單位之組織效能與管理品質與對計畫之承諾
（Commitment）。

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三、檢驗及評估工具

計畫績效將以相關性、效益、效能與永續性 4 項判據進行評核，評核之結
果以分數表示，4 項判據的權重各為 25%，加權後的分數將決定受評計畫落於
「優異」、「良好」、「符合標準」、「未達標準」、「不佳」的任一級距中
相關判據說明與評分標準，請參照《計畫評核手冊》，另計畫績效級距表如下。

表十七、計畫績效級距表

判據 等第 等第區間與分數
A
優異
4.6 ≤ N ≤ 5
B
良好
4 ≤ N < 4.6
相關性 C
符合標準
（25%） 3≤N<4
D
未達標準
2≤N<3
E
不佳
1≤N<2
A
優異
4.6 ≤ N ≤ 5
B
良好
4 ≤ N < 4.6
效能 C
符合標準
（25%） 3≤N<4
D
未達標準
2≤N<3
E
不佳
1≤N<2
效率 優異 A
（25%） 4.6 ≤ N ≤ 5

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B
良好
4 ≤ N < 4.6
C
符合標準
3≤N<4
D
未達標準
2≤N<3
E
不佳
1≤N<2
A
優異
4.6 ≤ N ≤ 5
B
良好
4 ≤ N < 4.6
永續性 C
符合標準
（25%） 3≤N<4
D
未達標準
2≤N<3
E
不佳
1≤N<2

四、檢核點及重要交付文件

（一）計畫品質檢視機制

結案報告會議

 在結案任務之後，專員應根據合作單位提供之結案報告，總結出差任務之
發現，並撰擬結案報告初稿。計畫主辦單位應召開結案報告會議，於會議中進
行報告，並作成結案報告會議紀錄，簽奉秘書長核可。結案報告會議由高階主
管或其授權人主持，邀請相關處室主管及人員出席，並可邀請本會諮詢委員、
外交部代表或外部專家參與，本會議並可視情況與結案任務返國會議一併舉行。

財團法人國際合作發展基金會 |開發援助計畫循環手冊 50
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（二）重要產出文件

計畫主辦單位於計畫執行完畢後 6 個月內，應彙整其與合作單位就計畫成
效是否達成預期結果之自我評核情形，作成結案報告，並送主管機關備查。此
階段重要產出文件為：

 結案任務返國報告；
 結案報告（Completion Report）。

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柒、 計畫評核

計畫評核是計畫循環的最後一個階段，通常由第三方獨立評核單位（以下
稱評核單位）進行。在此階段所進行的評核歸類為事後評核7，是針對已結案之
計畫進行系統性的、客觀的且科學的分析工作，以驗證計畫是否達成預設結果
評核的項目一般涵蓋該計畫之策略設定、DMF 之有效性，且妥適評價計畫對當
地所造成的影響或達致之成果。

一、計畫評核之目的

計畫評核階段的主要目的包含：

 判斷計畫是否確實達成所設定之結果，並從中獲得可供學習的經驗；
 提供可行且具建設性的資訊，作為本會各層級管理者及夥伴國的決策
參考。

表十八、計畫評核之步驟
步驟 1： 步驟 2： 步驟 3： 步驟 5： 步驟 6：
結案報告查驗 籌備計畫評核 事後評核任務 撰寫評核報告 計畫評核結論會
議
 國際合作發  國外出差管 評核報告格式
展事務規劃 理規則（另
評估執行監 訂）
督及績效考
 國外出差旅
核辦法
費報支要點
 計畫事後評
核實施要點 TOR 格式（評
核）

二、主要權責及工作項目

（一）評核者的角色及原則

評核在計畫循環各階段均可實施，例如「計畫執行前評核」（Pre-Implementation Evaluation）指在計畫執行之
7

前進行的評核；而在計畫執行期間．則可實施「程序與執行評核」（Process Implementation Evaluation）。另

倘依據結果鏈的時點切分，計畫評核又可分為形成性評核（Formative Evaluation）與總結性評核（Summative
Evaluation），而本章節的事後評核即屬於總結性評核，有關評核種類的說明詳見本會《計畫評核手冊》。
財團法人國際合作發展基金會 |開發援助計畫循環手冊 52
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　　計畫評核通常由評核單位（可能為本會專責處室或委外之評核團體）進行
在規劃與執行評核時應該符合以下數點原則：

 公正且獨立的對計畫進行評核工作；
 對評核之可信度負責，運用適當的技術、獨立的專業人員，評核過程
需透明，所謂透明，是指相關利害關係人都均可取得評核結果；
 在評核過程中讓利害關係人參與，確認評核報告中能容納不同的角度
與觀點；
 評核報告中所提的發現與建議須與計畫相關且立論清楚、所引用的資
訊與數據具一致性且能被印證。

（二）計畫評核的步驟

　　針對計畫總體的表現，為能客觀且忠實呈現計畫執行績效，且對計畫績效
表現有一全面性、共通性且客觀性的判斷，本會依據 OECD/DAC 的開發計畫
評核準則以及評核合作集團（Evaluation Cooperation Group）的良好實踐標準，
將 事 後 評 核 分 為 兩 個 階 段 ， 第 一 階 段 為 計 畫 結 案 期 間 之 自 我 評 核 （ Self-
Evaluation），第二階段則為獨立評核（Independent Evaluation）。

在正式進入獨立評核流程之前，為確保計畫結案報告的品質，並且對結案
計畫績效進行全面性、共通性且客觀性的驗證，本會進行評核的第一步會就結
案報告進行查驗（Validation）。在此過程中，計畫評核單位會就現有檔卷及相
關報告進行審查，針對計畫相關性、效益、效能、永續性以及結案階段可察覺
之成果，綜合判斷結案計畫之績效表現，計畫結案報告與結案報告之查驗結果
將作為事後評核報告之基礎，因此也可以將查驗報告視為獨立評核作業之起點。

獨立評核以前端分析（Front-End Analysis）為起始步驟，係對受評計畫的
設計理念、形成背景、執行過程與結案狀況進行充分瞭解。當評核者釐清計畫
的介入邏輯並建構改變理論後，便可以決定要採取何種評核取向（Evaluation
Approach）；步驟二為評核假設與問題設計，評核問題用於求證假設，假設則
根 據 計 畫 的 評 核 取 向 與 改 變 理 論 而 定 ； 步 驟 三 為 方 法 論 （ Evaluation and

財團法人國際合作發展基金會 |開發援助計畫循環手冊 53
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Methodology）之選擇，評核單位依照所選擇的評核取向與評核問題的類型，思
考這些問題類型適用何種研究方法，俾蒐集數據與資訊；步驟四為分析資料與
撰寫評核報告。

（三）資料蒐集與分析

　　評核工作係透過資料蒐集與分析，將評核結果與計畫所獲經驗回饋至未來
新興計畫，因此在執行評核工作前，評核者將針對受評計畫之計畫書、DMF、
計畫執行進度報告、相關公文與及結案報告等進行書面研究。再從「事後全
觀」的角度梳理計畫成果的各項原因，從而建構計畫的改變理論（Theory Of
Change）。最後依據計畫特性與評核目的不同，採用適當的調查分析工具、問
題設計。評核判據與 DMF 之關係如下圖。

問題樹及目標樹 計畫設計及監控架構（DMF） 評核判據

影響

成果
效益
產出
永
計畫活動 投入 效能 續
性

相關性

圖四、評核判據與 DMF 之關係圖

評核者在進行事後評核規劃時，可從以下幾個面向思考如何蒐集資料：

 釐清該計畫之預期結果：計畫評核首要關注重點在探討該計畫是否達
成當初所設定的成果。
 尊重利害關係人的意見：在本計畫中各有哪些利益，以及利害關係人

財團法人國際合作發展基金會 |開發援助計畫循環手冊 54
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使用資訊的能力。
 了解本會與合作夥伴之制度與管理程序：某些資訊是否涉及機密而無
法取得，資料的取得須透過哪些程序。
 該計畫之核決層級：曾參與該計畫執行或管理的人員是重要的消息來
源，但評核者需決定資料來源須從哪一個層級開始蒐集，最高需到哪
一個層級。
 資訊來源與蒐集方式：應儘可能使用合作單位與夥伴國本身的調查或
資料蒐集機構，如該國的統計局、合作單位負責資料蒐集與分析的單
位等。
 避免蒐集海量資訊：資料蒐集的數量能滿足計畫評核需求即可，多餘
的資訊若無法有效率地運用，則是資源的浪費，因此在規劃每一次計
畫評核時，需謹慎設定資料來源與選擇方式。
 資訊須能被交互印證：為了保障資訊的品質，可以考慮採用一個以上
的資訊來源以作為交互參照與印證，例如，假設我們希望知道某國的
糧食生產數量，除了採用該國所出版的統計資訊外，也可以從其他國
際組織或專業機構取得相關數據，藉以印證該資訊之準確性。

（四）出差任務
評核係以獨立、科學的角度來檢視計畫執行之過程與成果，因此除了重構
改變理論之外，也會進行現地的調查研究，以驗證假設與問題。評核任務應依
照以下程序辦理：
表十九、計畫評核階段出差任務程序
工作項目 工作細項 產出文件 核決層級
1. 籌 備 事 後 評 核  於 TOR 中闡明事  出差人/外部專 【單位主管】
任務 後評核任務應考 家 TOR TOR 由處室主管確
察要項  專業顧問委託 認後，循公文流程
 倘有外部專家同 契約書 簽辦核可
行，專 家之 TOR 【秘書長】
與委託契約中應 專業顧問委託契約
闡明其負責項 書簽請秘書長或其
目，具體說明其 授權人核定
權利與義務
2. 進 行 事 後 評 核 依據 TOR 進行事後評  問卷、訪談紀 【秘書長】
任務 核任務 錄及訪談筆記 可併評核報告簽請

財團法人國際合作發展基金會 |開發援助計畫循環手冊 55
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等 秘書長或其授權人
核定
3. 計 畫 評 核 結 論  由 高 階 主 管 或 其  計畫評核結論 【秘書長】
會議 授權人主持會 會議紀錄 簽請秘書長或其授
議 ， 並 視 需 要 邀  評核報告 權人核定
請相關人員或外
交部代表與會
 會議中由出差人
（含外部專家）
進行報告，並確
認任務是否符合
TOR 需求
 提出評核報告

四、檢核點及重要交付文件

（一）計畫品質檢視機制

計畫評核結論會議

　　計畫評核結論會議的目的在於確認評核報告內容，會議將邀集本會相關處
室人員出席，且依據本會計畫事後評核實施要點，評核報告應提報董事會備查。

（二）重要交付文件

本階段的重要交付文件包含：

 查驗報告（Validation Report）；
 評核報告（Evaluation Report）。

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捌、結語及展望

　　半世紀以來，我國善用外援資源發展自身社會經濟，相對於許多接受外援
卻成效有限的開發中國家而言，我國無疑是個可供學習的模範。自 1951 年起，
到立下「2022 年成為永續發展的最佳夥伴」的願景，70 年之間的歲月，我國自
受援國過渡、成長為援助國，逐步學習並邁向創造共贏、共榮之國際社群的典
範，隨援外領域中理論與方法之日益豐富與專業，本會落實計畫循環相信只是
跨出的一小步。

　　本手冊完成於 2014 年年初，作為回顧我國半世紀以來援外工作的里程碑，

本會應責無旁貸運用此工具累積實踐經驗，定期檢視原先的觀點及方法論，並
思索更符合本會的實務工作方法，讓資源發揮更大的效益，才能賦予我國援外
工作獨特價值。有鑑於此，本手冊期許扮演催化劑的角色，觸發、活化有效開
發援助工作方法的討論，並以此為執行基礎繼續修訂，逐步形成本會的最佳典
範實務，此亦是出版本手冊的期許及收穫。

財團法人國際合作發展基金會 |開發援助計畫循環手冊 57
 財團法人國際合作發展基金會

玖、參考文獻

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財團法人國際合作發展基金會 |開發援助計畫循環手冊 59
 財團法人國際合作發展基金會

拾、附錄

【附錄一】援助類型（Type of Aid）

　 　 為 了 達 到 回 報 援 助 工 作 資 訊 之 精 確 性 ， DAC 的 統 計 工 作 小 組 （ The
Working Party on Statistics，WP-STAT）公布一份專為回報 2010 年 ODA 流向的
指導性原則，其中依據巴黎宣言精神將 ODA 的種類加以分類，回應統計的信
息需求，並更確實掌握資源之流向。台灣提報 OECD-DAC 的援助資金主要以
ODA 為主，目前並不包含私部門資金。
　　爰此，為了辨識我國所提報之援助活動款項是符合 ODA 範疇，更需要區
別並定義 ODA 的種類。以下就八種分類分述之8：
 A 種類-預算援助 （Budget support）：
說明：援助方與夥伴國共同負起控制援助款項的責任，而非單獨掌控款項運
用權。
 A01 一般性預算援助 （General budget support）：
說明：
1) 指以資金援助「夥伴國之政府預算」並進行總體經濟改革，包含結構調
整方案（Structural Adjustment Programmes，SAPs）及消弭貧窮策略方案
（Poverty Reduction Strategies Programmes，PRSP）等。
2) 預算援助指援助方透過外部的金融機構將援助款項輸往夥伴國的國庫，
編列於夥伴國的國家預算中，資金的輸送並符合夥伴國的預算程序（如
圖一）。
 A02 部門預算援助 （Sector budget support）：
說明：部門預算援助與一般性預算援助類似，皆以直接資金援助夥伴國預
算，惟援助方和夥伴國政府將目標放在對「特定部門」的援助（如圖二）。

8
參見 OECD（2011），Guidelines for Reporting in CRS++
Format，http://www.oecd.org/investment/aidstatistics/39186046.pdf （檢索日期：103 年 1 月 31 日）
財團法人國際合作發展基金會 |開發援助計畫循環手冊 60
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[圖一 A01] [圖二 A02]

 B 種 類 - 核 心 捐 助 與 共 同 專 案 及 資 金 （ Core contributions and pooled

programmes and funds）：
說明：援助方與其他利害關係人，例如其他援助方、NGO、政府間國際組織
或是公私部門夥伴關係（public-private partnership，PPP），共同承擔控制其
援助款的責任，而非由援助方單獨掌控其款項運用權。這個分類同時涵蓋核
心捐助（Core Contribution）以及共同捐助（Pooled Contribution）。
 B01 對 NGO、其他私部門、公私部門夥伴關係及研究機構的核心援助
（ Core support to NGOs, other private bodies, PPPs and research
institutes）：
說明：此援助方式乃直接支付援助款項給「NGO、其他私部門、公私部門
夥伴關係及研究機構」等，由上述個別機構運用此資金進行其自行規劃並
執行之計畫及行動方案（如圖三）。
 B02 對政府間國際組織的核心捐助 （ Core contributions to multilateral
institutions）：
說明：此援助方式屬於多邊援助，政府間國際組織集資多方之捐助從事援
助工作，對外並統一使用此國際組織的名稱，而不以個別名義對外從事援
助（如圖四）。

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[圖三 B01] [圖四 B02]

  B03 捐助給受國際組織（政府間國際組織或非政府組織）管理的專案及
基金，而此專案及基金乃為了某特定目的而設 （Contributions to specific-
purpose programmes and funds managed by international organizations
（multilateral, INGO））：
說明：國際組織為了某特定部門、主題或地區重點，自行募款設置特定之
大型專案（programme）及基金，而援助方針對此「特定大型專案及基
金」的雙邊援助款項，可列在此分類項下（如圖五）。此類大型專案或基
金 之 例 子 如 ： 「 聯 合 國 兒 童 基 金 會 女 童 教 育 」 （ UNICEF Girls’
Education ） 、 「 全 民 教 育 快 捷 倡 議 」 （ Education for All-Fast Track
Initiative）或「阿富汗重建信託基金」（Afghanistan Reconstruction Trust
Fund）等。
 B04 一籃子基金/共同基金 （Basket funds/ pooled funding）：
說明：援助方將援助款投注於「獨立專戶」（Autonomous Account），並
與其他援助方及（或）夥伴國共同管理。這個獨立自主專戶在設置之初，
多半具有其獨特目的、撥款模式、責信機制以及限定之時間框架，並使用
統一之計畫文件、資金合約、回報及審計程序（如圖六）。

財團法人國際合作發展基金會 |開發援助計畫循環手冊 62
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[圖五 B03] [圖六 B04]

 C 種類-計畫型介入（Project-type interventions）：
 C01 計畫型介入（Project-type interventions）：
說明：
1) 由援助方進行之計畫（project）稱之。計畫乃指在特定時程、限定的預
算及限定的範圍之內，援助方與夥伴國合作，為達成某特定目標或成果
所規劃之投入、活動、產出及成果。
2) 於專案執行期間，援助方對可行性評估（ feasibility studies）及評估
（appraisal）的援助亦列於此分類項下。此外， 援助方支付 NGO 或其
他政府間國際組織，使其代替援助方執行計畫的款項，亦可列於此分類
項（如圖七）。

[圖七 C01]

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 D 種類-專家及其他技術協助 （Experts and other technical assistance）：

說明：在 C 分類之外，所有在計畫範圍以外的關鍵技術（know-how），如人
員、訓練及研究可列在此分類下。
 D01 援助國人員（Donor country personnel）：
說明：不論透過公部門或私部門，派遣專家（如顧問、學者、研究人員、
志工等）至夥伴國執行援助工作之援助款項可列於此（如圖八）。
 D02 其他技術協助（Other technical assistance）：
說明：在計畫的範圍之外，於夥伴國國內進行的技術協助款項可列於此，
包括訓練及研究、語言訓練、南-南研究、當地獎學金、開發導向的社會及
文化活動，另外也包含會議、研討會、工作坊、交流訪問及出版等（如圖
九）。

[圖八 D01] [圖九 D02]

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
 E 種類-援助國國內核撥之獎學金及學生費用（Scholarships and student costs
in donor countries）
 E01 援助國國內的獎學金及訓練活動 （Scholarships/ training in donor
country）：
說明：給予在援助國國內學習的學生學習獎助金，或捐助在援助國國內受
訓之參訓者。
 E02 可歸屬於學生之間接費用（Imputed student costs）：
說明：在援助國國內之學生的間接費用，例如學費。

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 F 種類-債務紓困 （Debt relief）：

 F01 債務紓困（Debt relief）：
說明：所有與債務相關聯的行動可列在此分類項下，例如減免
（ forgiveness ） 、 轉 換 （ conversions ） 、 互 換 （ swaps ） 、 買 回 （ buy-
backs）、延期（rescheduling）、重新融資（refinancing）等。
 G 種類-其他行政成本（Administrative costs not included elsewhere）：
 G01 其他行政成本（Administrative costs not included elsewhere）：
說明：其他未記載於上述分類項下的行政成本，例如形勢分析或審計活動
此外，行政成本亦包含內部機構及承包商的員工薪津，惟由援助國派遣的
專家或顧問的薪津應歸類於 D01 項下。
 H 種類-其他援助方內部之支出（Other in-donor expenditures）：
說明：在援助方內部，其他不引起跨界款項流動之支出。
 H01 對開發概念的認識 （Development awareness）：
說明：針對援助國國內之群眾，為了提升公眾對開發工作之認識和支持而
補助的一系列相關活動費用可列在此項之下。
 H02 在援助國國內的難民（Refugees in donor countries）：
說明：援助國之公部門對於被安置於其國內的難民，前 12 個月的生活必
需品（如糧食）援助。

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【附錄二】援助部門（Sector）
　　援助部門旨在區分分配於各個部門之援助活動，於此有八大主要部門，其
援助部門分類及目的代號如下：
1. 社會及行政基礎設施 （Social and Administrative Infrastructure）
(1) 110 教育 （Education）
(2) 120 健康 （Health）
(3) 130 人 口 政 策 / 專 案 與 生 殖 健 康 （ Population Policies/
Programmes and Reproductive Health）
(4) 140 供水與衛生 （Water and Sanitation）
(5) 150 政府與公民社會 （Government and Civil Society）
(6) 160 其他社會基礎建設與服務 （Other Social Infrastructure and
Services）
2. 經濟基礎設施 （Economic Infrastructure）
(1) 210 運輸與倉儲業 （Transport and Storage）
(2) 220 通訊 （Communications）
(3) 230 能源製造與供應 （Energy Generation and Supply）
(4) 240 銀行與金融服務 （Banking and Financial Services）
(5) 250 商業與其他服務 （Business and Other Services）
3. 生產部門 （Production Sector）
(1) 311 農業 （Agriculture）
(2) 312 林木業 （Forestry）
(3) 313 漁業 （Fishing）
(4) 321 工業 （Industry）
(5) 322 礦產資源與開採 （Mineral Resources and Mining）
(6) 323 營造業 （Construction）
(7) 331 貿 易 之 政 策 、 法 規 及 相 關 修 正 （ Trade Policy and
Regulations and Trade-related Adjustment）
(8) 332 觀光業 （Tourism）

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4. 多部門/跨領域 （Multisector/ Cross-cutting）

(1) 400 多部門/跨領域 （Multisector/ Cross-cutting）
5. 物 品 援 助 與 一 般 專 案 協 助 （ Commodity Aid and General
Programme Assistance）
(1) 500 物 品 援助 與一 般專 案 協 助 （ Commodity Aid and General
Programme Assistance）
6. 與債務相關行動 （action related to debt）
(1) 600 與債務相關行動 （Action Related to Debt）
7. 人道援助 （Humanitarian Aid）
(1) 700 人道援助 （Humanitarian Aid）
8. 其他 （Others）
(1) 910 援助方的行政成本 （Administrative Costs of Donors）
(2) 930 援助國內的難民 （Refugees in Donor Countries）
(3) 998 未分配/ 未明示 （Unallocated/ Unspecified）

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【附錄三】品質衡量架構（Quality Frame）

一、計畫品質衡量體系

　　計畫品質衡量體系參考 EC 所制定之「計畫循環管理準則」，在計畫循環
內的每一個階段均設計相對應之計畫「品質衡量架構」（Quality Frame），專
員在計畫規劃期間宜參考使用每一階段的檢核表，藉以檢驗計畫是否達到應有
之品質。

　　計畫「品質衡量架構」旨在協助計畫相關人員有效控管計畫之設計、執行
與工作管理品質，該系統提供一個客觀且明確的衡量標準，此標準設立目標是：

 改善並提升計畫概念書與工作計畫書品質；
 確認計畫於執行階段能與該系統之規範與標準取得一致性；
 確保適當的回報與導正跟進項目；
 務使各計畫之所獲經驗與最佳實務能有效的分享，並從中融入創新作
法；

　 　 品 質 衡 量 架 構 為 三 層 結 構 的 概 念 ， 分 別 為 屬 性 （ Attributes ） 、 判 據
（Criteria）與標準（Standards），計畫品質檢驗就是依照此三層結構所組成，
此外規範與品質標準說明絕不是個別存在的，而是有其從屬關係且層層影響的。

　　在計畫循環中，每一個階段將進入下一個階段時都有檢核點，且有一組可
供參考的品質衡量標準，品質衡量標準的功能在使計畫設計、分析與決策時能
取得一致性，另外，這些品質規範也明確指出計畫從界定到事後評核階段中需
要提供的資訊以及重要文件。

二、「品質衡量架構」說明

　　品質衡量規範由 3 個關鍵屬性（Attributes）所組成，依屬性分別為相關性、
可行性、計畫效益與良好管理：

財團法人國際合作發展基金會 |開發援助計畫循環手冊 68
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 相關性（Relevant）：計畫符合夥伴國國家發展政策及本會開發援助策
略，並為高度優先發展項目；
 可行性（Feasible）：計畫符合效益及效能原則，且因計畫帶來之成果
能使目標群體受益；
 計畫效益與良好管理（Effective & well manage）：該計畫能持續產生
正面效益且管理良好。

3 個品質屬性總共由 16 個不同的衡量判據所組成，而這 16 個判據也各有不同

的標準。因此當計畫主辦單位對計畫之架構與內容進行檢視時，或當主管進行
相關決策時，將可依據下表內所說明之規範與品質標準進行評斷。此品質衡量
架構原則上適用於計畫循環之任何一階段工作，用以作為檢驗計畫可行性與否
的參考，建議專員可作為檢視計畫設計及管理之參考。

表一、品質衡量架構一覽表
Effective & well
Relevant Feasible
A B C manage
相關性 可行性
計畫效益與良好管理
該計畫之計畫緣由與本會 計畫結果鏈（影響、成果及 計畫 維持相關性且仍
1 之 開 發 援 助 策 略 具 有 一 致 6 產出）與計畫活動間符合因 12 具可行性。
性。 果邏輯關係，且定義明確。

與夥伴國家政策優先領域一 清楚定義資源及成本配置， 計畫的成果仍 可持續

致，且能有效支持該國之政 計畫具備財務上的可行性， 達成。
2 7 13
策與發展目標的實踐。 並且對當地社會具有正向的
經濟回饋。
能清楚界定重要利害關係人 清楚定義工作協調、管理與 在計畫執行階段負有
與目標群體，且適當分析夥 財務操作，並且能加強合作 直接管理 責任 之單位
3 伴國的機構功能能力，使計 8 夥伴的機構能力，並強化計 14 人員，持續管理計畫
畫在地化具體呈現。 畫在地化。 且管理情況良好。

有效針對夥伴國遭遇之發展 清楚規劃計畫監督與評核體 計畫持續 妥善的處理

4 問題進行問題分析。 9 系以及稽核安排，並符合現 15 有關永續性的議題。
實。

財團法人國際合作發展基金會 |開發援助計畫循環手冊 69
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由現行或已規劃的計畫中習 計畫已有效釐清風險與假 專員於管理計畫時，
5 得之所獲經驗，能被有效衡 10 設，並具備適當之風險管理 16 能運 用最 佳實踐之 原
量並整合至決策循環。 規劃。 則。

計畫在環境、技術、社會層
　 　 11 面等進行完善的評估，且符 　
合永續性原則。
【附錄四】可行性研究 (Feasibility Study)

完整的可行性研究報告應該涵蓋下列幾種分析：

技術性分析

　　此節包含以下三點，分別為：所採用（移轉）之技術、所需設備（施）之
數目與種類以及相關工程規劃等。夥伴國相關產業條件與技術，包含合作單位
組織與管理技術，此不僅指科學技術、工程、建築或其他方面技術理論，此包
含更廣泛的意義，泛指若要成功推動計畫所需要的技術專業協助，例如：

1. 硬體及週邊環境評估

　　某些計畫需投資硬體建設，如建築物、設施等，因此需在計畫規劃時就須
界定計畫場址之規模與範圍，規模預估所應涵蓋之項目詳如下表：

表一、基礎設施規模預估應涵蓋項目
區位說明 需備精準地圖，於地圖上標註計畫場址可能之位置，並解釋為何
選擇該場址之地理位置原因，此包含：
計畫所在區人口狀況
基礎設施
社會經濟環境
場址說明 需在地圖上標明以下項目：
方位
邊界
鄰近地區（市區、鄉鎮）
地形線（或其他足以辨識當地高度之圖說）
道路與其他交通網

財團法人國際合作發展基金會 |開發援助計畫循環手冊 70
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在場址內現有之建築物與障礙物
土地所有權或使用權說明
當地概況 當地全年度天候
交通設施（鄰近鐵公路、機場等）
供水設施
供電設施
廢棄物處理方式
與計畫擬興建之建築物或設施之相關法規之摘要說明

2. 技術移轉評估

　　本會許多計畫涉及技術移轉或設備（施）捐贈，然而在可行性研究中，技
術，或是設備（施）之運作原理並非重點，而需考量如何設計適當的環境使所
欲移轉之技術能順利地在當地植根。

　　然而，這不表示技術不重要，相反的，能否妥善的選擇適合於當地環境與
利害關係人之需求的技術更是成功的關鍵，因此，技術移轉評估須扼要說明所
採用（移轉）之技術將如何對當地有所貢獻，以及，為了使當地順利的承接與
運用此一技術，該計畫需要執行哪些工作項目；但請注意，這些技術類的工作
項目也應確認其符合成本效益。

3. 所需設備（施）與場地之種類與數量

　　因應計畫規劃擬採用（移轉）之技術，因此該計畫需那些必要之設備、或
興建必要之設施以使工作順利完成；須以表格的方式說明所需機器、設備、材
料種類、規格、數量與單價等。

4. 完成計畫所需投入之資源

　　包含人力、時間及預算等，此可以本會 DMF 手冊附錄之工作時程表（內

含預算配置）替代。

5. 計畫完成後的管理與維修規劃

財團法人國際合作發展基金會 |開發援助計畫循環手冊 71
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　　由以往計畫執行經驗可以發現，計畫初期所採購之先進設備，或所建設之
廠房、灌溉系統、建築物等，由於事前並未完善規劃後續之維修與管理事項，
導致計畫結束、本會資金撤出後，合作單位因無力負擔該類設備（施）之維修
成本而任其敗壞。因此在可行性研究時，就需構思後續維持方案，如超過合作
單位所能負擔之程度、或合作單位不願意承接此工作，則專員不應規劃這些設
備（施）。

商業分析

　　某些計畫涵蓋產品之銷售或中小企業發展，此類計畫則需進行商業分析；
然而，商業分析的重點不侷限於該計畫所產出之產品或副產品的商業價值，也
需要分析其市場趨勢、消費者需求分析與以及市場開發等；另考量計畫差異性
商業分析之項目可以依據計畫之需求有所增減，但是必須涵蓋以下數點：

1. 市場及需求分析：

　　說明該產品之市場與需求分析，分析所引用之資料來源、預測方法以及採
取該法之原因；另外也需說明市場對該類產品之消費需求量預測。

2. 銷售與市場之預測與規劃：

說明未來將採用之銷售策略，此包含：

 最適銷售方案：可擬定數個銷售分案，並從中選出適合該市場之銷策
略，並且進一步說明選擇該方案之原因。
 市場開發策略：選用該策略之原因、並提出產品定價、銷售管道與配
銷策略等有關行銷之具體規劃。

3. 銷售規劃：

財團法人國際合作發展基金會 |開發援助計畫循環手冊 72
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依據銷售與市場之規劃，商業分析須提出以下分析項目：

 生產規劃方案：也就是市場需求規劃，如預期銷售量之預估、最小倉
儲需求、季節性銷售差異；
 生產規模預估：依據市場需求規劃進行以下生產規劃，
 依照現行規劃之產能，推算在正常情況下之最高與最低之產能，此
須依照最低經濟規模之原則；
 原料與其他生產投入預估，如：生產所需之基本原料、中間投入、
零配件、其他輔助性原料、廠房用具與其他設施；
 生產規劃：收產排程、原料供給穩定性、技術設備、運輸與儲藏可
能導致之耗損與當地概況。

財務分析或成本效益分析

　　財務分析的目的，是從計畫的角度分析該計畫全期之資金流動與可能之投
資利潤，其要務並非了解該計畫之獲利能力，而是預估計畫執行期間之財務狀
況是否穩當，有何外在因素或風險影響財務自主能力等。

　　分析方式可採兩個角度，一為從過去的歷史資訊了解該計畫或本案執行單
位之財務績效，二為從目前的狀況推估該計畫或執行單位未來的表現。

　　過去的歷史資訊可從損益表、資產負債表與現金流量表中查知合作單位近
年的財務狀況與表現；至於就單一計畫的本身，則可以從計畫規模的成本預估
以及預期之收入，加以考量計畫外部條件（如利率、通膨、匯率等）編擬預估
的損益表、現金流量表與資產負債表。

　　另外，在預估成本時應先行測試各種可行方案，以求符合最少成本原則之
方案，下表提供一般財務或成本效益分析涵蓋之分析項目：

進行財務分析時，專員應注意以下數點：

 需預估該計畫全期所需之總投資金額，要注意所參考之預估條件、經

財團法人國際合作發展基金會 |開發援助計畫循環手冊 73
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費來源與經費使用辦法是否符合實際狀況；
 計畫執行完畢後，該計畫之財務狀況是否仍能維持其自主運作：
 計畫內各項費用是否按執行期程與國家區域（倘跨國、區）編列、準
備金是否足夠，本國與外國貨幣是否分別編列；
 如合作單位已有出資承諾，則需詳查該單位是否確將預算編入，且是
否將合作單位資金編入預算收入；
 該計畫如有對合作單位收取管理費，也應依約核實編入；
 合作單位之會（審）計制度是否健全，若無，則計畫該如何協助合作
單位改善其財務管理之機制與能力；
 計畫是否與合作單位擬有預算或計畫財務共管協議，若有，則相關管
理規定是否符合在地化與對等之原則；
 折舊、利息支付與債務償還之金額與期程設定是否合理。

經濟與當地國產業分析

1. 經濟分析與財務分析之差異

經濟分析與財務（成本效益）分析的不同處，說明如下：

 經濟分析之主要目的為從計畫所在國之經濟發展的角度審視該項計畫
是否符合資源有效運用的原則，財務分析則是審視計畫所創造之財務
效益是否有助於計畫發展與延續。
 經濟分析為從整體經濟的各種目標與限制分析計畫對當地之貢獻，而
這些貢獻是否能經由參數的改變而改善，所謂的參數，除了使用貨幣
價格估算外，也可以使用間接的或非量化的效益與成本。
 財務分析的資料以「帳面價格」為準，側重探討成本、收益、利率與
風險，也可以說該計畫的會計價值同等於財務價值。但經濟分析考量
價格會因為外在因素影響而偏離其原本價值，如某國為保持本國糧食
自主而對出口穀物訂高稅率，但未對糧食再製品出口課重稅即為一例
這類調整後的價格即稱為影子價格（Shadow Price），經濟分析在進行

財團法人國際合作發展基金會 |開發援助計畫循環手冊 74
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成本與效益分析時就需要考量這類經調整後之價格以反映該國之經濟
資源使用狀況。
 從經濟分析的觀點，利息可視為該國資本使用的收益之一，因在經濟
分析中，利息不會被當成費用而需將計畫的利息支出加回毛收益；相
對的，稅收與政策性補貼從總體經濟的觀點只是支付對象的不同，因
此須從計畫中的財務價格中扣除，也就是政府給予的租稅補貼或優惠
貸款，在經濟分析中不能作為收益之一。

　　簡言之。經濟分析的重點，在於如何將有限的資源做最有效率的配置，以
及評估為了追求某項目標時而需犧牲其他目標是否值得。因此在執行經濟分析
時，專員需考量計畫資源的投入對計畫區將造成那些動態的影響，會增加當地
某部門成長，但同時也可能排擠其他部門成長的機會，或者是，該部門的成長
甚至對其他部門造成負面的影響。

2. 經濟分析的基本要素

　　效益與成本，在經濟分析中，效益不只是該計畫的貨幣產出對當地的貢獻
更廣泛的，它泛指該社會所能獲得之貨幣或非貨幣之利益。相同的，在經濟分
析中所謂的「成本」，則可以區分為「目標達成成本」與「機會成本」，「目
標達成成本」這個概念與財務分析相同，但機會成本則是指「該計畫雖達成目
標，但同時可能放棄或排擠效益更高的方案之成本」。

　　有形成本如上節所定義，然而，計畫所帶來的效益則可不侷限於計畫本身
之直接產出，評估者可以思考計畫在當地執行將帶來的一連串改變。例如，南
太島國營養均衡計畫之執行，所帶來的效益除了改善國民健康、提升勞動生產
力外，也可以是促進當地蔬果種植與運銷產業之發展，而蔬果之種植、採收、
處理、運輸與銷售每一個環節都可以創造出產值，進而推動當地經濟之發展，
產值之提昇是可以量化的概念，亦即有形的收益。

　　無形之成本與效益，相較之下無形的成本與效益較難評估，儘管如此，無

財團法人國際合作發展基金會 |開發援助計畫循環手冊 75
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形的效益在進行計畫決策時甚為重要，需儘量認定並且加以數量化，如前節所
舉的南太島國營養均衡計畫，代謝症候群所造成的疾病、傷害或死亡本身較難
直接轉換為貨幣單位，然而可以透過符合邏輯且具相關性之替代性指標（如工
作日數損失、醫藥費用等），使其數量化。至無形的成本，在經濟分析中泛指
外部成本，也就是說當執行某項計畫時，所需投入的除了執行計畫必須的財務
與勞務成本外，該計畫將使用之外部資源也需要列入成本考量；如工廠廢棄物
未經處理即排放至河川，雖然工廠本身不需負擔污染防治費用，但污染的河川
卻使河川居民必須另購飲用水，甚至破壞河川生態都是所謂的外部成本。

3. 經濟分析觀念的建立

　　經濟分析的基本概念，即為評估該計畫在執行期間對計畫國之總體消費的
影響，假設計畫所有的產出都是增進該國國民的總體福祉，在此一效益目標下
計畫之投入與產出的「經濟價格」需按此目標定義，也就是求得該計畫之經濟
價格對此目標的影響。

　　此外，分析時應說明投資計畫目標並分析該計畫對計畫區域的總體與部門
發展之關聯性，以及該目標對達成此一目標之貢獻。如：本會在南太某國辦理
營養均衡計畫，在評估本案的經濟可行性時，可以考量改善人民營養、降低代
謝症候群之盛行率後，則該國經濟可以獲得那些益處，這些益處有可能為：

 降低該國人民因代謝症候群損失之工作日數（此工作日數可乘上該國
工資之經濟價格，而導出國內生產毛額之損失）
 減少因代謝症候群所引發病症之醫療、住院與死亡成本
 平均壽命延長所帶來的國內生產力成長（所延長之餘命乘以該國平均
工資或法定最低工資）

制度與組織能力分析

　　計畫在地化的重要因素為合作單位之制度與經營管理能力，一般在計畫循
環初期即開始著手進行。在計畫界定階段，制度及組織能力衡量是為了找出參

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與計畫的潛在利害關係人，協助計畫的管理及交付成果，換言之，亦可透過此
方式尋找適合的計畫執行單位。在計畫準備及評估階段，制度與組織能力衡量
則是為了確認計畫中相關利害關係人在管理計畫及交付重要結果時的權責及角
色，進一步設計計畫內的能力建構項目，並找出可行的計畫執行策略。

　　一般而言，制度與組織能力衡量可以從其內部系統（含通報系統與決策過
程）是否健全、管理與行政措施是否清楚、以往績效與信用是否良好，以及組
織之外在環境條件是否有利於該組織之發展等面向著手，具體衡量項目與說明
詳如下表，建議可作為撰寫可行性研究時之參考：

表一、合作單位之組織與能力評估具體評估項目與說明
項目 說明
外部因素
1. 當地國法律與法令對該組織之功能有何影響
2. 當地國之政治環境如何影響該組織運作與發展
3. 該組織之功能是否受到當地總體經濟及財務狀況而有所影響
組織之外部條件
4. 該組織之表現是否受到當地社會與文化風氣而有所影響（如處
理貪腐的態度）

1. 該組織是否與其他利益關係人建立或維持有效的關係
2. 該組織與主要援助者、財務資助者、NGO 及其他公民團體的關
係
該組織與其他組織
3. 該組織與該國主要決策單位的關係
的關係與連結
4. 該組織是否有良好公眾形象
5. 該組織的使命是否被其他利益關係人理解並且認同

該組織之客戶/最終 1. 該組織是否對計畫內預定之目標群體（或最終受益者）之需求
受益者評價 有正確認識
2. 該組織與目標群體之關係為何

財團法人國際合作發展基金會 |開發援助計畫循環手冊 77
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3. 由該組織過去所執行之計畫中，最終受益者對該組織的評價為
何
4. 該組織是否能恰當的衡量目標群體需求

內部因素
1. 組織內部的領導文化是否強而有力
2. 組織內部各職位職責是否與績效表現連結
3. 組織之決策過程是否彈性有效
4. 組織內部成員是否能即時因應管理層級決策付諸實行
組織管理文化
5. 組織過去曾經執行之計畫與預算是否合理且具成效
6. 組織是否有所獲經驗（lessons learned）回饋並且帶入策略制定
中

1. 該組織是否有組織職掌文件清楚說明組織內各處室所管轄之業
務、權責與所負責之活動
2. 該組織實際運作是否與組織職掌所載相符
組織架構
3. 該組織內部的決策運作是基於各處室之權責關係
4. 組織內部各處室之間合作無礙

1. 組織的使命確實轉為組織的策略方針
2. 年度計畫與預算確實履行其組織策略方針
政策制定與規劃 3. 該組織有系統的監督、檢討計畫執行成果
4. 該組織是否具備評核計畫執行成果之能力

1. 該組織是否發行財報與年報及其品質，且經獨立第三方稽核
2. 該組織的行政、財務與作業流程標準化及制度化程度
3. 組織內部成員是否熟知上述行政與監督系統
4. 該組織是否致力防範貪腐風氣，且有具體事例證實該組織能有
效防止貪污
組織的財務健全度
5. 該組織之採購程序是否恰當，並且符合當地法規
與對責性度之認知
6. 組織內部是否有內控制度監管執行過程，或是否有專門部門監
督行政與財務運作
7. 該組織是否定期的對援助者提供營運報告與成果報告，且品質
是可被接受的（依當地標準）

人力資源管理現況 1. 該組織是否具備人力資源管理政策，該政策是否恰當
2. 該組織之員工薪資及福利制度是否合理（與當地水準比較）
3. 該組織之績效評估系統是否恰當，並能有效評估員工績效且激

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勵員工
4. 該組織之員工流動率是否在可接受的範圍內

社會與文化面向分析

對計畫的目標群體有清楚且深入的認識是計畫成功的重要因素之一，社會與
文化評估就是從社會脈絡中發掘相關事實，而從這些事實佐證或檢驗計畫緣由
與計畫內容是否能為目標群體接受，一般而言，社會與文化可行性分析應包含
以下項目：

1. 人口學分析：

　　此包含性別、年齡、教育程度、家庭組成狀況、收入支出狀況。以上因素
也是基線的參考指標，設定基線時可以假設當計畫完成時，以上這些人口學指
標將有何種程度的變化。

2. 計畫區域內土地所有權之分配、租賃、繼承與使用等情形

　　此將影響計畫區域內居民對計畫成果分配的認知與態度。

3. 計畫區居民的傳統社會組織：

　　此旨在了解計畫是否能結合當地社會之傳統人際網路、鄉里組織或宗教認
同，藉以深入當地社會，從而加深計畫在地化的程度。

4. 目標群體對計畫、執行單位、本會等相關組織之認知：

　　專員需與目標群體妥善溝通，確認他們對該計畫有正確認識，具體可行的
方式為：

 目標群體是否瞭解計畫內容、是否認同計畫以及是否願意參與或配合計
畫之推動。

財團法人國際合作發展基金會 |開發援助計畫循環手冊 79
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 倘目標群體對計畫結構與實施內容有意見，計畫是否留有相當之彈性可
以調整。
 目標群體是否認知該計畫結束後，他們可能需要負起持續營運、維護與
管理等工作。

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【附錄五】專門語彙表

（一）計畫循環手冊專門語彙表
專門語彙 釋義 英文對照名稱
政府開發援助 指由政府或其執行機構對開發中 Official Development
國家所提供之優惠或無息貸款、 Assistance（ODA）
資金捐贈或技術協助等援助，通
常透過雙邊或多邊形式協助其經
濟及社會發展。
結果管理 結果管理是組織為實現策略性目 Results-Based
標所推行的管理制度，聚焦可實 Management
現及可衡量的結果，以達到組織
自我管制與自我評鑑的目的。
計畫設計及 係指廣泛運用於計畫循環各階段 Design and
監控架構 的科學化管理工具。通過強調因 Monitoring
果關係的結果鏈，以及績效指標 Framework（DMF）
組合，提升開發計畫設計品質及
執行效益。
計畫循環 計畫循環在本會包含計畫界定、 Project Cycle
準備、評估、核定、執行、結案
與評核等 7 個階段，各階段均緊
密扣連，遵循一致邏輯、往前推
進之原則，明訂開發計畫在生命
週期內應完成之工作項目，各階
段之間並彼此提供依據，循成果
導向逐步達成目標。
開發援助計畫 指由借款國（或夥伴國）所執 Development Project
行，並按照一定之規則和程序，
確認所借款項（或援助款）達到
原先計畫預定之目標。

財團法人國際合作發展基金會 |開發援助計畫循環手冊 81
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目標群體 指計畫施行範疇內，預期將因計 Target Group

畫成果而帶來改變之群體。
專員 本手冊內之專員指在會總部從事 Project Manager
計畫之規劃、評估、執行及監督
等工作之經理人。
主辦單位 指會總部主辦計畫之主責處室。 --
合作單位 指與本會合作進行計畫，並為簽 --
訂計畫合約之主體的政府機關、
民間團體或國際組織等，亦廣義
包含計畫的執行單位。
國家夥伴策略 透過定期召開之國家對話機制， Country Partnership
依據援助者之國家援外方針及夥 Strategies（CPS）
伴國之國家發展政策，共同商議
訂定之中長期合作策略。
董事會提案文件 指計畫核定階段提報董事會時所 Report and
撰擬之提案文件，除提案內容之 Recommendation to
外，其附件應包含完整之工作計 the Board of Directors
畫書及其他相關附件等。
計畫進度報告 指定期通報計畫進度之文件，可 Project Progress
依頻率分為月、季或年度報告。 Report
工作計畫會議 此會議為計畫界定階段的計畫品 Work Program
質檢視機制，主要在審查計畫概 Review Meeting
念書，通過審查的計畫則進入計
畫準備階段。
計畫審議會議 此會議為計畫準備或評估階段的 Quality Review
計畫品質檢視機制，作用在於確 Meeting（QRM）
認計畫於核定前，能透過公開且
透明的同儕檢視流程，審視該計
畫的設計與相關實施細節，確認
計畫確實可行，並決定本會是否

財團法人國際合作發展基金會 |開發援助計畫循環手冊 82
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持續針對此計畫投入資源。
董事會議 此會議為計畫核定階段的計畫品 Board Meeting
質檢視機制，計畫通過後即可展
開與合作單位進行合約協商工
作。
年度預算執行檢討 此會議為計畫執行階段的計畫品 Budget Review
會議 質檢視機制，在年度工作計畫的 Meeting
執行期間，所執行之計畫及預算
進度檢視。
結案報告會議 此會議為計畫結案階段的計畫品 Project
質檢視機制，在結案任務之後， CompletionMeeting
專員根據合作單位提供之結案報
告，總結出差任務之發現，並撰
擬結案報告。
計畫評核結論會議 此會議為計畫結案階段的計畫品 Project Evaluation
質檢視機制，在事後評核任務之 Meeting
後，專員總結結案報告及出差任
務之發現，撰擬評核報告。
中期工作計畫 指已通過工作計畫會議審查，在 Medium-Term Work
提呈董事會核定前之計畫；亦即 Program
處於計畫準備及評估階段的計
畫 ， 又 稱 為 預 備 計 畫
（pipeline）。
年度工作計畫 指已奉董事會核定，進入執行階 Annual Work
段（或待簽約之後執行）之計 Program
畫，均稱之。

（二）計畫循環中常用之法律文件類型

法律文件類型 定 義 備 註
國際法上之法律文件

財團法人國際合作發展基金會 |開發援助計畫循環手冊 83
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條約 具有條約或公約之名稱，定有批准條 條約及協定處理
Treaty 款，內容直接涉及國家重要事項及人 準則第 3 條
或 民權利義務且具有法律上之效力之國
公約 際書面文書。
Convention
協定 條約或公約以外之國際書面協定，不 條約及協定處理
Agreement 論其名稱及方式為何9。 準則第 3 條
本基金會常使用之法律文件
會議紀錄 於計畫循環之界定、準備、評估或其 專 員 應 如 實 紀
Meeting Minutes 他階段任務時，由我方代表與合作國 錄，請與會者確
家、合作單位或其他利害關係人，就 認，並應納入返
計畫事務相關會議討論結論之書面紀 國報告中；英文
錄，具有證據保全之作用，為廣義之 版會議記錄請函
法律文件。 送與會單位，視
需要依會議結論
追蹤辦理。

意向書 於計畫循環之界定、準備 或 評估階 對當事人原則上

Letter of Intend 段，由我方與合作國家、合作單位或 無 法 律 上 拘 束
或 其他利害關係人，在正式簽署協議/合 力，通常法院也
瞭解備忘錄 約前，就各自初步意願或任務分工所 無法強制執行。
Memorandum of 形成之書面文件。 但如其內容涉及
Understanding 雙方實質權利義
務關係，該個案
仍可能被認定具
有法律拘束力。
協議/合約 計畫於核定 後，依據我 方與夥伴國 協議/合約於當
Agreement 家、國際機構或其他計畫利害關係人 事人間具有法律
就計畫內容相關之權利義務所達成合 上拘束力。
意所製作之書面文件10。
9
在實務上亦常見在兩國簽署框架式協定後，授權簽訂瞭解備忘錄(或備忘錄）作為辦理協定下各項計畫之例，
此時瞭解備忘錄(或備忘錄）實為協定內容之補充，對兩國均有法拘束力。
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在實務上亦常見與 NGO 或其他非營利性質組織簽署框架式協定或簽訂備忘錄辦理各項計畫之例，此時備忘

10

錄實為協定內容之補充或具實際之法律效力，對雙方具有法律上拘束力。
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