Planiranje

Mentor : prof.dr Zoran Lukić Student : Miljana Radić, 55/13

Mart, 2018.
Sadržaj :

UVOD.....................................................................................................................................................4
1. MENADŽMENT............................................................................................................................5
1.1. Pojam, uloga i znacaj menadžmenta........................................................................................5
1.2. Tretman menadžmenta............................................................................................................5
1.3. Principi menadžmenta.............................................................................................................6
1.4. Funkcije menadžmenta............................................................................................................8
1.5. Pojam, znacaj i uloga menadžera.............................................................................................9
1.6. Tipovi menadžera....................................................................................................................9
2. PLANIRANJE KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA.................................................................11
2.1. Pojam planiranja....................................................................................................................11
2.2. Značaj planiranja...................................................................................................................12
2.3. Karakteristike planiranja........................................................................................................13
3. PROCES PLANIRANJA..................................................................................................................17
3.1. Pojam,značaj i svrha procesa planiranja.....................................................................................17
3.1.1. Koraci procesa planiranja.............................................................................................17
3.2. Pristupi procesu planiranja....................................................................................................19
3.3. Vrste planiranja.....................................................................................................................20
3.3.1. Planiranje prema prirodi odluka...................................................................................21
3.3.2. Planiranje prema vremenu............................................................................................22
3.3.3 . Funkcionalna podjela planiranja.......................................................................................22
3.3.3. Podjela sa aspekkta pristupa planiranju........................................................................23
3.4. Principi planiranja.................................................................................................................23
3.4.1. Princip naučnosti...........................................................................................................24
3.4.2. Princip kontinuiranosti..................................................................................................24
3.4.3. Princip kompleksnosti....................................................................................................24
3.4.4. Princip fleksibilnosti......................................................................................................25
3.4.5. Princip realnosti............................................................................................................25
2
 3.5. Planiranje i odlučivanje.........................................................................................................26
3.5.1. Faze procesa odlučivanja..............................................................................................26
3.5.2. Programirane i neprogramirane odluke........................................................................28
3.5.3. Individualne i grupne planske odluke............................................................................28
3.6. Ciljevi kao planska odluka....................................................................................................29
3.6.1. Podjela ciljeva...............................................................................................................30
3.6.2. Načela utvrđivanja ciljeva.............................................................................................30
3.7. Strategija preduzeća...............................................................................................................31
3.7.1. Vrste i formulisanje strategije........................................................................................32
3.8. Plan kao proizvod procesa planiranja....................................................................................33
3.8.1. Podjela planova.............................................................................................................34
4. Primjer planiranja u praksi............................................................................................................36
ZAKLJUČAK.......................................................................................................................................39
LITERATURA......................................................................................................................................41

3
 UVOD

U poslovnom svijetu planiranje je od presudne važnosti. Planiranje je funkcija

menadžmenta, to jest prva funkcija s kojom počinje cijeli proces menadžmenta. Planiranjem se
definiše kuda organizacija u budućnosti želi ići, i predviđaju se načini koji će joj pomoći da se
njeni ciljevi ostvare. Organizacija koji ima nekoliko stotina zaposlenika, važno je da se
svakom od njih definiše određene zadatke koje će oni obavljati. Osim toga važno je isplanirati
šta će organizacija raditi. Svaki dan se unaprijed treba znati s kojom svrhom se i zadatak radi.
Bez toga ni jedna organizacija ne može uspjeti ni postojati. 1Menadžment je proces koji se
odnosi na nositelje određenih funkcija, vještinu, znanstvenu disciplinu, profesiju, funkciju u
poduzeću, proces koordinacije faktora proizvodnje odnosno poslovanja u svrhu postizanja
određenih ciljeva.2

1
Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F. (2004). Menadžment, str. 16
2
Buble, M. (2006). Menadžment. Split, str.8

4
 1. MENADŽMENT
1.1. Pojam, uloga i znacaj menadžmenta

Nastanak, razvoj i afirmacija menadžmenta vezana je za 20. vijek. Pojava menadžmenta

je u korelaciji sa industrjiskom proizvodnjom, što znači da je sve veća složenost proizvodnje
dovela do pojave menadžmenta. Naziv menadžment potiče od glagola manage sto znači
upravljati, voditi. Menadžmentu se daje viseštruko značenje i brojne definicije. Takođe, jednu
od definicija dao je Meri Parker Folet po kojoj je menadžment vještina obavljanja poslova
preko drugih ljudi. Nedostatak ove definicije je to što se nigdje ne ističe donošenje odluka kao
aktivnost menadžmenta.
Menadžment je funkcija koja je neophodna u svim poslovnim i drugim organizacionim
sistemima. On je nužan kako u privrednim preduzećima, tako i u vladinim agencijama,
bolnicama, školama itd. On je potreban i u institucijama kao sto su vojska, humanitarne
organizacije, crkva. U svim neko mora da planira, vodi i usmjerava rad zaposlenih u pravcu
ostvarivanja postavljenih ciljeva.
Menadžment je, takođe, veoma značajna funkcija preduzeća. Na važnost menadžmenta
za uspješan rad preduzeća ukazivao je jos Fajol. Neki autori iznose stav da nerazvijene zemlje
ne zaostaju za razvijenim samo po količini i kvalitetu resursa sa kojim raspolažu, vec i po
sistemu menadžmenta koji primjenjuju u svojim preduzećima. Potvrda tog stava se vidi i u
nasoj praksi poslednjih četrdesetak godina, kada naša preduzeća koristeći sistem
samoupravljanja nisu mogla da konkurisu preduzećima razvijenih zemalja ni onda kad su
imala najsavremenija sredstva za rad i tehnologiju. Draker naročito istice značaj
profesionalnog menadžmenta u preduzeću, onog koji ne vrši vlasnik ili vlasnici kapitala u
njemu, vec unajmljeni stručnjaci, profesionalci iz te oblasti.

1.2. Tretman menadžmenta

Menadžment se različito shvata i tretira, a uobičajni tretmani su:

1) menadžment kao nauka,
2) menadžment kao vještina,

5
 3) menadžment kao profesija.3

Razvoj menadžmenta kao nauke je novijeg datuma. On pocčnje negdje dvadesetih

godina ovog vijeka sa radovima Tejlora i drugih pionira Naučne organizacije rada. Tejlor je
koristio naučne metode u svojim istrazivanjima i vršio konkretne eksperimente u upravljanju
proizvodnim pogonima, sto mu je omogućilo da dođe do određenih, fundamentalnih postavki i
načela iz ove oblasti i da na osnovu njih postavi svoju teoriju naučnog upravljanja.
Menadžment je kao praksa upravljanja, ustvari vještina. On je to bio od pojave prvog
svjesnog, organizovanog ljudskog rada do danas. On se i danas javlja u svim organizaovanim
institucijama društva kao vještina kombinovanja, odnosno integrisanja njihovih oskudnih
materijalnih i ljudskih resursa i efikasnog i efektnog korištenja u skladu sa postavljenim
ciljevima. Učenje je danas prva pretpostavka razvoja menadžmenta kao vještine iz razloga što
je on postao i nauka i što pravila i principe iz te nauke mora poznavati onaj koji se njima želi
koristiti i u praksi. Menadžment je posebno zanimanje u okviru koga se stvara određena
karijera. Treba imati u vidu da menadžer jeste profesionalac, ali i pored toga on nije profesija
u onom smislu kao sto su pravnik, profesor, ljekar.

1.3. Principi menadžmenta

Postoje brojni principi menadžmenta, a najčešće spominjani i korišteni su Fajolovi i

Veberovi principi. Fajol je formulisao 14 principa menadžmenta4:

Princip broj 1. Ovlašćenja i odgovornost su povezani – on je smatrao da ovlašćenje

proizilazi iz odgovornosti.
Princip broj 2. Jedinstvo komande – svodi se na to da zaposleni u organizaciji ima samo
jednog pretpostavljenog.
Princip broj 3. Jedinstvo vođenja – odnosi se na objedinjavanje i vođenje svih
menadžerskih i drugih aktivnosti u preduzeću koje imaju isti uži cilj.
Princip broj 4. Skalarni lanac komande – sastoji se od lanca nadređenih i poređenih
postavljenih duž čitave organizacije, počev od njenog vrha do dna. Svi

3
Milisavljević Momčilo & Jovan Todorović (1989). Planiranje i razvojna politika preduzeća. Savremena
administracija, Beograd
4
Williams Chuck (2010). Principi menadžmenta. Edicija Ekonomija i poslovanje danas - knjiga dvadeset sedma,
DATA STATUS, Beograd

6
 koji se nalaze u organizaciji su međusobno povezani putem odnosa
nadređenosti i podređenosti.
Princip broj 5. Podjela rada – ovaj princip zagovara specijalizaciju rada.
Princip broj 6. Disciplina – od članova organizacije se zahtjeva da obavljaju svoje
zadatke i da međusobno kontaktiraju prema pravilima, normama i
običajima organizacije.
Princip broj 7. Podređivanje individualnog opštem interesu – interes organizacije mora
biti iznad svih ostalih.
Princip broj 8. Nagrađivanje – treba biti pošteno i srazmjerno kvalitetu rada,
odgovornosti i složenosti posla.
Princip broj 9. Centralizacija – smatrao je da odluke treba locirati na nivou organizacije.
Princip broj 10. Red – znači da je pravo lice na pravom mjestu.
Princip broj 11. Pravednost – potinjeni treba da budu tretirani na pravedan i ljubazan
način.
Princip broj 12. Stabilnost zaposlenja - menadžeri treba da osiguraju osjećaj sigurnosti
posla kod zaposlenih.
Princip broj 13. Inicijativa – podsticanje sposobnosti, kreatinvosti zaposlenih bez uticaja
drugih.
Princip broj 14. Duh tima – zagovara se kohezija i timski duh među zaposlenim.

Veberovi principi često se nazivaju i birokratski, a to su5:

Princip broj 1. Treba da postoji stalna grupa pravila i da se sav organizacioni posao
obavlja u skladu sa njima.
Princip broj 2. Na bazi podjele rada potrebno je utvrditi određena nadležna mjesta u
organizaciji na koja treba delegirati adekvatna ovlašćenja za obavljanje
organizacionog posla.
Princip broj 3. Hijerarhija pozicija treba da obezbijedi nadzor svake kancelarije od strane
višeg autoriteta.
Princip broj 4. Imenovanja i unaprijeđenja treba da se čine na bazi univerzalnih
kriterijuma dokazane kompetentnosti.
Princip broj 5. Sva administrativna akta, akcije i odluke treba da budu date napismeno da
bi se tako pružila mogućnost provjere budućeg permanantnog
izvještavanja.

5
Williams Chuck (2010). Principi menadžmenta. Edicija Ekonomija i poslovanje danas - knjiga dvadeset sedma,
DATA STATUS, Beograd

7
 1.4. Funkcije menadžmenta

Kao najčešće spominjane funkcije menadžmenta u literature se navode: planiranje,

organizavanje, zapošljavanje, uticanje i kontrolisanje. Planiranje je polazna tačka rada ili
primarna funkcija menadžmenta. Ono ukljucuje izbor misije, ciljeva i akcije za njihovo
ostvarenje. S obzirom da se ovaj diplomski rad odnosi na funkciju planiranja, posvetiće joj se
posebna paznja na narednim stranicama. Druga neizbježna funkcija menadžmenta je
organizovanje. Organizacione pretpostavke za uspješno ostvarivanje ciljeva, planova i
programa su: utvrđivanje poslova koje treba obaviti u preduzeću da bi se navedeni planski
zadaci ostvarili, povezivanje tih poslova u pojedinačne zadatke i njihovo dodjeljivanje
zaposlenima u preduzecu, grupisanje ovako povezanih poslova u odgovarajuće grupe i
organizacione jedinice, međusobno uklapanje i objedinjavanje ovih grupa i organizacionih
jedinica u jedinstven sistem rada, decentralizovanje poslovanja, delegiranje ovlašćenja,
uspostavljanje mreže hijerarhijskih odnosa u preduzeću.6
Zapošljavanje ili upravljanje ljudskim resursima je posebna poslovna funkcija kojom se
bave kako stručnjaci za kadrovske poslove, tako i operativni, odnosno komandni menadžeri.
To je proces koji obuhvata sedam aktivnosti iz domena zapošljavanja: planiranje ljudskih
resursa; regrutovanje potencijalnih kandidata; selekcija i izbor kandidata; socijalizacija; obuka
i usavršavanje; procjena učinka i nagrađivanje; unaprjeđenje, premještaji, degradiranje i
razrjesenje. Uticanje podrazumijeva aktivnost menadžera u pravcu uticanja na ljude kako bi
poslovanje preduzeća bilo sto uspješnije i obuhvata tri komponente: motivaciju, vođenje i
komunikaciju. Kontrola je peta funkcija menadžmenta. Kontrolisanje je mjerenje i ispravljanje
pojedinačnih i grupnih aktivnosti, kako bi se poslovi i procesi odvijali prema utvrđenom
planu. Kontrolisanjem se upoređuju ostvareni rezultati sa planiranim i povezuje, odnosno
integriše i zaokružuje cjelokupni proces menadžmenta.

1.5. Pojam, znacaj i uloga menadžera

Menadžeri su osobe koje posjeduju sposobnosti, vještine i znanja da bi obavljali poslove

uz pomoć i posredstvom drugih ljudi. Menadžer (engl. manager) je u današnje vrijeme sve

6
Milligan R. & Stanton B. (1989): What Do Farm Managers Do? Farm Management, USDA, Yearbook of
Agriculture

8
popularniji izraz i često se koristi u medijima, naročito u specijalizovanim časopisima. Riječ
menadžer u literaturi ima više značenja, a četiri se pojavljuju kao glavna: poslovođa,
upravnik, preduzetnik i direktor. Nekada je bilo vrlo jednostavno definisati menadžera.
Menadžeri su bili članovi organizacija koji su drugima govorili šta da rade i kako da rade.
Menadžer je osoba čiji primarni zadaci proizlaze iz procesa menadžmenta, planira i donosi
odluke, organizuje rad i poslovanje, zapošljava i vodi ljude te kontroliše resurse. On je, takođe
osoba koja ostvaruje ciljeve angažovanjem drugih da izvršavaju zadatke.  Da bi menadžeri bili
uspješni treba da raspolažu sa visokim nivoom znanja, različitim vještinama, ali i određenim
karakternim osobinama. Najčešće se smatra da menadžeri treba da budu: vrijedni i radni,
pametni, pošteni, energični i ambiciozni, fleksibilni, kreativni, pozitivne ličnosti,
komunikativni. Prema Piteru Drakeru menadžeri predstavljaju jedan od najvažnijih resursa
savremenih organizacija. Bez njih ostali ekonomski resursi (zemlja, rad, kapital, informacije,
energija) su mrtvi i beskorisni. On, takođe, tvrdi kako su rnenadžeri ujedno jedan od
najskupljih resursa. Tu ne misli samo na plate menadžera, već i na teškoće koje postoje u
kreiranju efikasnih menadžerskih timova. Osim toga, obrazovanje menadžera je izuzetno
kompleksan i dugotrajan proces. Menadžeri su ljudi koji upravljaiu organizacijama i koji
druge ljude usmeravaju ka ostvarivanju postavljenih ciljeva. Reč je o osobama u okviru
organizacija koje su odgovorne za organizacione rezultate. Otuda, oni definišu ciljeve, načine
za njihovo ostvarivanje i utiču na podređene kako bi ih ostvarili. Menadžerski posao je
specifičan posao koji se razlikuje od drugih, kakvi su na primjer posao ekonomiste, inženjera,
ljekara, pravnika, advokata, knjigovođe i slično. To je posao koji se svodi na rad sa ljudima.

1.6. Tipovi menadžera

Najcesce se menadžeri diferenciraju na tri grupe:

 menadžeri različitih nivoa (prema položaju koji imaju i hijerarhiji organizacije)

 opšti i funkcionalni menadžeri (prema prirodi raspona organizacione aktivnosti) i
 linijski i štabni menadžeri.7

Menadžeri različitih nivoa obuhvataju podjelu na top menadžere, menadžere srednjeg

nivoa i menadžere najnizeg nivoa. Top menadžeri su odgovorni za sveukupno usmjeravanje i
7
Predić Biljana (2004). Strategijsko i taktičko planiranje i politika preduzeća, IDP, Naučna KMD, Beograd

9
koordinisanje organizacije. Ovi menadžeri planiraju budućnost preduzeća, rukovode
menadžerima srednjeg nivoa i predstavljaju preduzeće u okruženju. U top menadžere spadaju
osobe sa sledećim zvanjima: predsjednici, potpredsjednici, članovi upravnog odbora, izvršni
direktori, pomoćnici izvršnih direktora, savjetnici najvišeg ranga i drugi. Menadžeri srednjeg
nivoa vode i usmjeravaju rad menadžera najnižeg nivoa. Oni su odgovorni top menadžmentu
za sprovođenje odluka koje on donosi. Menadžeri najnižeg nivoa vode i usmjeravaju rad
radnika i drugih zaposlenih neposrednih izvršioca posla u organizaciji.
Menadžeri se dijele na funkcionalne i opšte menadžere. Ova podjela je zasnovana na
djelokrugu njihovog rada. Prve čine oni koji su odgovorni za funkcionisanje i rezultate
organizacionih jedinica , odnoso funkcija koje čine nabavka, prodaja, proizvodnja, finanasije,
istraživanje i razvoj, kadrovi. Opšti menadžeri su odgovorni za rad preduzeća kao cjeline.
Zadatak im je da brinu o sveukupnom poslovanju preduzeća. 8
Uobičajena je podjela menadžera na i na linijske i štabne. Linijske menadžere čine oni
koji su neposredno odgovorni za ostvarivanje ciljeva organizacije. Oni vode tzv. linijske
departmane (obično ih cine proizvodnja, prodaja i finansije). Štabne menadžere čine oni koji
pružaju pomoć u vidu savjeta i stručnih usluga linijskim menadžerima u obavljanju njihovih
funkcija. Oni su neprestano upućeni jedni na druge.

2. PLANIRANJE KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA

2.1. Pojam planiranja

Planiranje je jedna od faza procesa upravljanja preduzećem tj. menadžmenta. U

planiranju kao prvoj fazi upravljanja definisu se ciljevi preduzeća, a zatim određene mjere i

8
Kotler P. (1988). Upravljanje marketingom, Informator, Zagreb.

10
akcije za njihovo ostvarenje. Menadžer svoju aktivnost započinje planiranjem i nastavlja
organizovanjem, zapošljavanjem, uticanjem (motivisanjem i liderstvom) i kontroslisanjem.
Planiranje, dakle, stvara osnovu za obavljanje ostalih menadžerskih funkcija.
Prema Oksfordskom riječniku engleskog jezika riječ planiranje ima korijen u latinskom
planus što znači stan. Na značaj planiranja posebno su ukazivali pioniri Naučnog upravljanja
- Tejlor i Fajol. Tejlor je isticao nužnost njegovog obavljanja od strane specijaliste. Po Fajolu
ključnu ulogu u procesu planiranja ima plan akcija. Plan akcija predstavlja sliku buducnosti i
događaja koji se u buducnosti moraju desiti, mora da počiva na sledeća tri bitna elementa:
resursima organizacije- kao sto su zgrade, oprema, mašine, materijal, ljudi, prirodi i značaju
radnog procesa i budućim trendovima.
R. Ackoff planiranje definiše kao određivanje željene budućnosti, traganje za efektivnim
načinom kako da se ona ostvari. Prirodu planiranja čine tri bitna momenta:
1. Planiranje je proces anticipativnog odlučivanja, odnosno donošenja odluka koje ce se
akcije preduzeti u budućnosti,
2. Planiranje je sistem odluka - ono je neophodno kada budućnost koju organizacija želi
zahtjeva skup raznih odluka,
3. Planiranje je proces koji je usmjeren ka preduzimanju jednog ili vise koraka ka
ostvarenju buduceg stanja.9

Planiranjem kao permanentnom akcijom na osnovu planskih odluka, preduzeće nastoji

ne samo da se prilagodi, već i da aktivno utiče na uslove kojima obavlja svoju aktivnost.
Njime se preduzeće prilagođava anticipiranom djelovanju faktora - od kojuh neke može, a
neke ne može da kontroliše - nastojeći da ostvari ciljeve poslovanja. Preduzeće koje planira
spremno dočekuje promjene koje uticu na rezultate njegovog poslovanja. Promjene su
neophodne u savremenoj privredi ne samo za rast i razvoj, već i za opstanak preduzeća
međutim one se lakše prihvataju i sprovode kada se razumiju.10
H. Mintzberg ističe da postoji pet mogućih pristupa objašnjavanju ove ključne
menadžerske aktivnosti, koje čine: planiranje kao razmišljanje o budućnosti, planiranje kao
kontrola budućnosti, planiranje kao proces donošenja odluka, planiranje kao integralni proces

9
Daniel A. Wren, Dan Voich, Jr,(1994). Menadžment, Proces, struktura i ponašanje, Grmeč, Begrad

10
Babić Manojlo, Zoran Lukić (2008). Menadžment: teorije, struktura i funkcije. Banja Luka: Ekonomski fakultet

11
donošenja odluka i planiranje kao formalizovana procedura koja rezultira integralnim
sistemom odluka. Planiranje je dobar pristup sagledavanju vremena i protora. Vremenski
horizont je granica koja dijeli predvidivu od nepredvidive budućnosti. Suština planiranja je,
kako je govorio Draker, da se donose sadašnje odluke sa poznavanjem njihove budućnosti.
Zbog toga je za planiranje značajno utvrtditi dokle dosežu ciljevi koji se namjeravaju ostvariti
planskom akcijom.11

2.2. Značaj planiranja

Potreba za planiranjem je rezultat brojnih faktora kao sto su ubrzana stopa promjena,
proces globalizacije, povećana konkurencija, barijere ulaska u neku privrednu granu i trzišni
segment. Da se preduzeće ne bi preokupiralo nebitnim pitanjima i da bi usmjerilo svoju pažnju
na glavne pokretačke faktore promjena ono mora da definiše prava strategijska pitanja koja
traže odluke i akciju, što u turbulentnoj sredini nije lako. Planiranje je neophodno zbog
promjena u ekonomskoj, socijalnoj, demografskoj, ekološkoj, pravnoj, političkoj i tehnološkoj
sredini. Planiranjem preduzeće nastoji da smanji uticaj promjena u sredini na njegovu poziciju
u grani i privredi, da smanji zakašnjenje u reagovanju i konačno, pošto se u najvećem broju
slučajeva mora reagovati, da smanji troškove reagovanja. Sadašnjost u kojoj se donose planske
odluke je momenat prelaza prošlosti u budućnost. Poznavanje istorije preduzeća od značaja je
za razumijevanje sadašnjosti i procjenu budućnosti.
Planiranje je nužno da bi organizacija predvidjela budućnost i definisala smjer svog
djelovanja u vidu svojih budućih ciljeva poslovanja. U obavljanju ove aktivnosti organizacije
mogu da uzmu budućnost u razmatranje na ova tri načina: da se pripreme za ono sto je
neizbježno, da izbjegnu neželjene događaje i da pokušaju kontrolisati ono sto je moguće.
Planiranje je nužno u kriznim situacijama. Pod tim pojmom podrazumijeva se opasnost
za položaj preduzeća u privredi i ograničeno vrijeme da se racionalno reaguje. Takva situacija
se desila za vrijeme tzv. naftnog šoka. On je primorao menadžere da mijenjaju svoj sistem
planiranja, da ga prilagođavaju nestabilnom i neizvjesnim okruzenju i da ga počnu temeljno i
dugoročno osmatrati. Planiranje je posebno neophodno i značajno kod velikih poslovnih
sistema,koji imaju brojne ljudske i materijalne resurse. Glavni instrument za efikasno
sprovođenje ove upravljačke aktivnosti postaju njihovi planovi poslovanja. Ovi planovi su

11
Ristić, D., (2008), Osnovi menadžmenta, CEKOM books, Novi Sad

12
bitna pretpostavka za efikasno koordinisanje i usmjeravanje rada zaposlenih u pravcu
ostvarivanja ciljeva i u malim organizacijama. 12
Obezbjeđivanje materijalnih činilaca proizvodnje na trajnoj osnovi pretpostavlja
planiranje čitave akcije i povezivanje sa izvorima za snabdijevanje. Sličan je slučaj i sa
pribavljanjem potrebnih finansijskih sredstava kako za obrtna sredstva, tako i za investicije.
Planiranje, nadalje, pomaže u borbi sa konkurencijom, tako sto formuliše strategiju preduzeca
u toj borbi. Strategijom se, uzimajući u obzir eksterne i interne faktore, određuje odnos
preduzeća prema konkurenciji. 13
Pri obavljanju procesa planiranja javljaju se i određeni problemi. Prvi se ogleda u tome
da je nemoguće sve isplanirati, sve predvidjeti. Drugi se ispoljava u vidu opasnosti od
zanemarivanja poslovanja u sadašnjosti zbog prevelike orijentacije na budućnost. Treći,
možda najvažniji, je nedovoljno uključivanje top-menadžmenta u proces planiranja. Koristi od
planiranja su višestruke, manje napora, gubitaka i troškova u upravljanju resursima, bolja
kontrola nad poslovanjem organizacije, efikasniji rast i razvoj, izbor pravog načina za
ostvarenje ciljeva, bolje zadovoljavanje potreba potrošača i zahtijeva trzišta. Planiranje, prema
tome, ima izuzetan značaj za efikasno funkcionisanje svake organizacije i za efikasno
obavljanje menadžerskih poslova u svakoj od njih. Danas se u lliteraturi planiranje tretira kao
okvir za inovaciju, odnosno stimulativ za nove proizvode, tehnološke procese, trzišta.

2.3. Karakteristike planiranja

Planiranje je način da se ostvare ciljevi poslovanja preduzimanjem poslovne aktivnosti

na domaćem i međunarodnom tržištu. Orijentisanost planiranja na dobit predstavlja prvu
karakteristiku planiranja. Sve planske odluke (ciljevi, politike, strategije, programi i planovi)
direktno ili indirektno utiču na dobit koja je u tržišnoj privredi mjerilo prihvaćenosti proizvoda
i usluga preduzeća na domaćem i stranom tržištu.
Druga karakteristika planiranja je kontinuelnost. Planiranje je kontinuelan proces.
Donošenjem srednjoročnog plana za određeni period vremena ne prekida se rad na planiranju.

12
Predić Biljana (2004). Strategijsko i taktičko planiranje i politika preduzeća, IDP, Naučna KMD, Beograd
13
Babić Manojlo, Zoran Lukić (2008). Menadžment: teorije, struktura i funkcije. Banja Luka: Ekonomski
fakultet

13
Zbog dinamičnih promjena kako u sredini tako i u samom preduzeću planove treba
osavremenjivati, adaptirati i korigovati na kontinuelnoj osnovi. Pošto uvijek mora da se radi
novi, da bi zamijenili stare planove ide se na to da preduzeće u svakom interval vremena ima
srednjoročni i kratkoročni plan.
Marketing orijentacija je treća karakteristika planiranja. Preduzeće se osniva sa svthom
da podmiri identifikovane i anticipirane potrebe građana kao potrošača, privrede i društva u
određenim proizvodima i uslugama. Dobit treba da bude mjerilo koje pokazuje u kom stepenu
preduzeće podmiruje ove potrebe. Marketing koncept omogućava da se razgraniče
kratkoročni, srednjoročni i dugoročni zahtjevi i potrebe na domaćem i međunarodnom tržištu
i da se u koordinaciji sa ostalim poslovnim funkcijama omogući blagovremeno prilagođavanje
kapaciteta, tehnologije i proizvodnog programa preduzeća tražnji.
Primarnost se navodi kao četvrta karakteristika planiranja, jer se njime istorijski i logički
počinje proces upravljanja kao kontinuelan proces pokretanja i usmjeravanja aktivnosti
preduzeća. Planiranje daje osnovu za stvaranje organizacione strukture i njeno funkcionisanje,
kao i adekvatan sistem kontrole iako organizoovanje i kontrola povratno djeluju na efikasnost
procesa planiranja. Planiranje je usko vezano za kontolu. Bez kontrole ono ne bi bilo efikasno.
Ne samo što se ne bi znalo da li je plan izvršen, već zato sto se sledeći plan bez povratne
sprege, bez podataka o odstupanju od prethodnog plana ne bi mogao adekvatno koncipirati.
Realnost planiranja je njegova peta karakteristika. Balans između mogućnosti i ciljeva-
podmirenja potreba privrede i društva u proizvodima i uslugama uz ostvarenje dobiti, može se
ostvariti samo ako se planske odluke donose kako na poznavanju potreba tako i na poznavanju
sopstvenih mogućnosti da se te potrebe zadovolje. Realnost znači da je planiranje kreativan
proces i da se i samo mijenja, jer se i sredina u kojoj preduzeće obavlja svoju privrednu
aktivnost mijenja. Realnost znači sprovodivost donijetih planskih odluka. Odlučiti kako se
planovi sprovode u svakodnevnoj poslovnoj aktivnosti je bitan faktor u planiranju. Realnost ne
znači apsolutnu tačnost- potpuno poklapanje planiranog i ostvarenog, jer se kako potrebe, tako
i mogućnosti preduzeća mijenjaju na način da je teško egzaktno predvidjeti sve promjene
blagovremeno.
Šesta karakteristika planiranja je efikasnost. Planiranje je efikasno kada se planske
odluke ostvaruju s minimumom nepredvidivih okolnosti i rezultatima većim od troškova.
Proces planiranja ne bi trebao da košta više nego sto doprinosi uspješnom upravljanju

14
preduzećem. Ne treba ulagati u planiranje iznad tačke od koje rezultati nisu bolji od dodatnih
ulaganja u proces planiranja. Kao i svaka druga aktivnost i planiranje ima svoju cijenu.
Iskustvo govori da treba izbjegavati da se insistira na detaljnosti svih programa i planova koji
se donose na dugi rok. Detalji su bitni samo za one organizacione jedinice koje neposredno
donose i sprovode određenu plansku odluku.
Integralnost planiranja je njegova sedma karakteristika. Za preduzeće kao složen i
otvoren poslovni sistem bitan je sinergetski efekat podsistema. Pošto se planske odluke donose
u dobrom broju slučajeva na više nivoa u organizacionoj strukturi preduzeća, planiranje treba
da doprinosi da se ostvari optimum kako podsistema, tako i sistema i pojave suboptimizacije
svede na najmanju moguću mjeru. Ključni problem svakog poslovnog sistema je da se
obezbijedi integrisanje dijelova u cjelinu. Integracija znači povezivanje između podsistema na
različitim nivoima u organizacionoj strukturi. Ovaj princip znaci da planiranje mora da se
obavlja usklađeno na svim nivoima.
Sveobuhvatnost je osma karakteristika planiranja. To znači da je od značaja da se
planiraju sva relevantna područja aktivnosti preduzeća. Na nivou preduzeća tu je riječ o
planiranju svih elemenata aktivnosti i odnosa preduzeća sa svim relevantnim učesnicima u
privrednoj aktivnosti. Sve poslovne akcije treba da budu planirane. Obuhvatno planiranje
pretpostavlja visok stepen koordinacije interno u preduzeću i eksterno sa ostalim učesnicima u
privrednoj aktivnosti.
Kao deveta karakteristika planiranja navodi se demokratičnost. Ona podrazumijeva
angažovanje zaposlenih, odnosno njihovu participaciju u donošenju nekih planskih odluka.
Pretpostavlja se da je stepen zainteresovanosti za ostvarenje planova srazmjeran učešcu u
njihovom stvaranju. Time se doprinosi većem stepenu korišćenja misaonih kapaciteta
zaposlenih i dolaženju do ideja koje mogu biti od koristi u stvaranju planova. Neka
istrazivanja pokazuju da se sa učešćem u planiranju doprinosi povećanju stepena lojalnosti
preduzeću.
U literaturi se kao karakteristike planiranja navode i formalno i neformalno planiranje.
Neformalno planiranje je proizvod spoznajnog procesa jedne ili vise osoba i nema za rezultat
pisani plan, ono je vise intuitivno. Formalno planiranje nastoji da korist eksplicitan set koraka
planiranja i redovno ukljucuje input vise od jednog lica. Ovo planiranje obicno ima za rezultat
formalni pisani dokument. Takođe, bitna karakteristika je da planiranje pokriva vremenski

15
period od nekoliko nedelja ili čak manje od toga do niza godina. Fleksibilnost je takođe veoma
važna karakteristika što znači mogućnost izmjene planova kada se jave nepredviđene
okolnosti.14

3. PROCES PLANIRANJA
3.1. Pojam,značaj i svrha procesa planiranja

Postoje mnogobrojni koncepti procesa planiranja koji se nalaze u literaturi, u zavisnosti

od autora koji iznose razlicite pristupe obavljanju ovog procesa u praksi. Prvi ozbiljniji
pokušaj da se cjelovito objasni ovaj proces dali su Glimor i Brandenburg. Po ovim autorima
odnos između preduzeća i njegovog konkurentskog okruženja može se regulisati glavnim
planom (danas poznat kao biznis plan) koji sadrži najmanje tri sastavne komponente:
ekonomsku misiju, konkurentsku strategiju i program akcija.
14
Babić Manojlo, Zoran Lukić (2008). Menadžment: teorije, struktura i funkcije. Banja Luka: Ekonomski fakultet

16
 Proces planiranja, po mišljenju ovih autora, se sastoji od četiri osnovne faze:
formulisanje ekonomske misije u smislu analize eksternog i internog okruzenja i formulisanje
odgovarajućeg seta ciljeva, formulisanje konkurentske strategije u smislu traženja načina za
ostavivanje postavljenih ciljeva, specificiranje programa akcija, što uključuje trazenje
najefikasnijih nacina za implementaciju formulisane strategije i faza ocjene i kontrole, gdje se
sagledavaju efekti preduzetih akcija.15

3.1.1. Koraci procesa planiranja

Proces planiranja, po mišljenju mnogih autora iz ove oblasti, sastoji se iz odredjenih logickih
koraka. Te korake cini sledećih osam aktivnosti16:

1. Iniciranje procesa – Planiranje ne nastaje samo od sebe. Ono mora da se inicira,

da se pokrene. To moze da se uradi na dva načina. Prvi predstavlja onaj kad neko
drugi u organizaciji, a ne top menadžer, započne planiranje. Drugi način
predstavlja onaj kad top menadžer započinje proces planiranja baziran na
procijeni šansi i opasnosti koje prijete preduzeću kao cjelini.
2. Utvrdjivanje ciljeva – Ciljevi pokazuju sta treba da se uradi, koje dostignuće da
se osvari u posmatranom vremenu i u isto vrijeme ukazuju na pravce akcije. Ako
nije poznat pravac akcije tad nije poznato kuda usmjeriti aktivnost zaposlenih u
organizaciji.
3. Utvrdjivanje planskih premisa – Planske premise su pretpostavke o očekivanoj
budućnosti u okviru kojih ce se planovi postavljati. One se mogu odnositi na
kako vanjsko, tako i na unutrašnje okruženje organizacije. Tipične spoljne
premise uključuju pretpostavke o tržišnom rastu, opštim ekonomskim uslovima,
promjenama tehnologije, socijalnoj i političkoj sredini. Unutrašnje premise
uključuju politiku kompanije i druge planove koji određuju sta se može uraditi.
4. Utvrđivanje upotrebljivih alternativa – Četvrti korak čini utvrđivanje
alternativnih veličina za ostvarivanje postavljenih ciljeva. Korisno je i

15
Predić Biljana (2004). Strategijsko i taktičko planiranje i politika preduzeća, IDP, Naučna KMD, Beograd
16
Milisavljević, M., Todorović, J. (1992). Planiranje i razvojna politika preduzeća, Savremena administracija, Beograd

17
 neophodno uvijek tragati za alternativama koje nisu odmah primjenjive, ali koje
su bitne za buduće poslovanje organizacije.
5. Ocjenjivanje alternativa – u ovom koraku utvrđuju se jake i slabe strane svake
alternative sa stanovišta ciljeva i planskih procesa organizacije. Ovdje se obicno
koriste razni dosad izgrađeni menadžerski metodi.
6. Određivanje najboljih, najpovoljnijih alternativa – Ovo je faza odlučivanja, faza
u kojoj se određuje konkretan, specifičan kurs akcije. Kvalitet ove odluke će
zavisiti od toga koliko je dobro obavljen prethodni korak.
7. Formulisanje podrzavajućih planova – pošto se utvrdi sveukupni, globalni plan
neophodno je uspostaviti derivatne ili podržavajuce planove koji se moraju
uklopiti u sveukupni plan.
8. Implementacija planova – planovi su bez vrijednosti dok se ne primjene. Njihova
implementacija se vrši kroz ostale menadžerske funkcije: organizovanje, uticanje
i kontrolu. Organizovanjem se uspostavlja organizovana struktura zaposlenih
unutar koje se izvrsavaju planovi i definisu pojedinačni radni zadaci i
odgovornosti u radu. U okviru ostalih funkcija vrsi se motivisanje zaposlenih i
osigurava da menadžeri i zaposleni izvrše planove. Kroz kontrolnu funkciju se
uspostavlja povratna sprega za utvrđivanje da li se planovi izvršavaju kao sto je
predviđeno ili ne. Ako se ne izvršavaju mora se preduzeti korektivna akcija koja
uključuje zamjenu planova putem njihovog modifikovanja kroz proces
planiranja.

3.2. Pristupi procesu planiranja

Značajan doprinos objašnjenju alternativnih pristupa planiranju dali su Rasel Akof i

Igor Ansof.
Akof u svom prvom radu kaže da postoje tri pristupa planiranju: zadovoljavajući,
optimizirajući i inovativni( ili adaptivni) pristup. Kod zadovoljavajućeg pristupa ciljevi koji se
žele ostvariti planovima nisu suviše ambiciozni. Reazultati poslovanja se ocjenjuju kao
zadovoljavajući na osnovu procjena mogućnosti preduzeća od strane upravljačkog organa.

18
Kod ovog pristupa planiranju rijetko se definišu alternativni planovi i više se govori o
nedostacima u prošlosti nego o budućnosti.
Kod optimizirajućeg pristupa planiranjem se nastoje maksimizirati reazultati poslovanja,
sa datim elementima proizvodnje, ili minimizirati troškovi poslovanja pri datom prihodu.
Ovim pristupom se nastoji bilo: 1) da se minimizira iznos ulaganja potreban da se dobiju
određeni rezultati; 2) da se maksimiziraju rezultati poslovanja sa postojećim ulaganjima ili 3)
da se dobije najbolji odnos između prihoda i troškova.
U drugom radu Akof ističe da postoje četiti pristupa planiranju i to: neaktivistički,
reaktivistički, preaktivistički i interaktivistički.17
Neaktivistički pristup veoma je sličan zadovoljavajućem pristupu. Preduzeće se miri sa
postojećim razvojem događaja i donosi planove na osnovu mogućnosti, izbjegavajući svaki
osjetljiviji rizik. Dovoljno dobri rezultati, zadovoljavajući rezultati, ili drugo najbolje rješenje,
različito znači u raznim situacijama u kojima se preduzeće nalazi ili može da se nađe. Ciljevi
se prilagođavaju mogućnostima preduzeća.
Reaktivistički pristup znači da preduzeće nastoji da izbjegava problem i da se problemi
rješavaju kao ranije. Postoji izražena nostalgija za ranijim stanjem stvari.
Preaktivistički pristup znači da preduzeće prihvata orijentaciju na budućnost i da na
promjene koje se dešavaju oko njega gleda pozitivno. Ovaj pristup stavlja akcenat na
prilagođavanje, jer se smatra da se budućnost ne može bitnije mijenjati (determinisana
prošlošću i sadašnjošću). Akof ukazuje na sledeće aspekte pojma prilagođavanja: 1) da se
adaptira, odnosno reaguje na internu ili eksternu promjenu na način da se održi ili poboljša
poslovanje; 2) ova promjena može predstavljati opasnost ili šansu; 3) adaptiranje zahtijeva
sposobnost da se otkriju promjene koje mogu ili vec utiču na poslovanje i da se na njih reaguje
akcijom koja ima korektivni ili eksploaktivni karakter; 4) takva akcija moze sadržati promjenu
ili u poslovnom sistemu ili okruženju; 5) promjena na koju se reaguje moze se desiti na
osnovu slobodnog izbora ili bez njega.
Interaktivistički pristup znači da je preduzeće orijentisano na budućnost, ne samo da joj
se prilagodi već da se i ona mijenja. Preduzeće nastoji da stvori mogućnosti za rast i razvoj, a
ne samo da koristi one koje se spontano jave. Postoji sklonost da se preduzme rizik i da se
problemi ne rjesavaju samo na osnovu prošlog iskustva već da se ide na eksperimente.

17
Heinz Weihrich, Harold Koontz (1998). Menadžment, deseto izdanje, Mate Zagreb

19
Tehnologija prestavlja značajan faktor razvoja, zavisno kako je preduzeće koristi. Ovaj pristup
zasniva se na pretpostavci da treba uzeti u obzir prošlost, sadašnjost i budućnost.
Ansofa interesuje kako preduzeće treba da reaguje na iznenadne promjene. Smatra se da
preduzeće može reagovati neaktivno, odlučno i planski. Kod neaktivnog reagovanja odluka se
odlaže dok preduzeće usljed promjena ne snosi teže posljedice. Prve reakcije su operativnog
karaktera i tek kada se one iscrpe traži se način strategijskog reagovanja. Odlučno reagovanje
znači da se odluke donose i mjere preduzimaju kada se naslute uticaji promjena. Plansko
ponasanje se razlikuje od prva dva u tome sto se operativne i strategijske promjene razmatraju
i preduzimaju zajedno.

3.3. Vrste planiranja

Postoje različite klasifikacije planiranja. Najčesce se koriste sljedeći osnovni kriterijumi

njegove podjele:

 prema prirodi odluka,

 prema vremenskom horizontu,
 prema funkcionalnom području,
 prema pristupima.18

3.3.1. Planiranje prema prirodi odluka

Osnovu ove podjele cini priroda problema koji se rijesava i planskih odluka koje
proizilaze iz toga. Sa ovog stanovista planiranje se dijeli na strategijsko i operativno.
Postoji sklonost da se svim dugoročnim planovima daje epitet strategijski. Strategijsko
planiranje cini aktivnost top-menadžmenta organizacije na definisanju ciljeva organizacije
kao cjeline i iznalaženju načina za njihovo efikasno ostvarivanje. Ono se bavi problemima
opstanka, rasta, razvoja i uopšte budućnosti poslovanja organizacije. Definicija koju je dao
Džordž Stajner glasi: Strategijsko planiranje je proces određivanja najvažnijih ciljeva

18
Babić Manojlo, Zoran Lukić (2008). Menadžment: teorije, struktura i funkcije. Banja Luka: Ekonomski
fakultet

20
organizacije i politika i strategija kojim se upravlja akvizicijom, korisćenjem i alokacijom
resursa kako bi se ostvarili ti ciljevi.19
Po ovom autoru karakteristike strategijskog planiranja su: odražava najširu društveno-
ekonomsku misiju organizacije, bavi se strategijskim pitanjima poslovanja organizacije u
smislu kojim biznisom organizacija treba da se bavi, na kom tržištu, za koje potrošače, ono
predstavlja okvir za svakodnevno operativno planiranje, u osnovi je dugoročno orijentisano,
vezuje se za top-menadžere u organizaciji koje o svojim odlukama treba da vode računa o
cjelini organizacije, daje osnovu za strategijsko razmišljanje i djelovanje, posto omogućava
sagledavanje slabih i jakih strana organizacije, kao i šansi i opasnosti iz okruženja.
Ciljevi i strategije organizacije su najvažnije strateške odluke njenog top-menadžmenta.
Strateško planiranje, prema D. Eriću, mora da obuhvata sledeće korake: 20 analizu eksternog
okruženja, analizu internog okruženja, definisanje ciljeva, definisanje strategijskih alternative i
ocjenu i izbor - odnosno faza formulisanja strategije, posle koje slijedi primjena i kontrola.
Relativna vrijednost strategijskog planiranja mjeri se njegovim doprinosom: preciznijem
identifikovanju snaga i slabosti preduzeća, identifikovanju postojeće i potencijalne
komparativne prednosti u odnosu na druge učesnike u privrednom poslovanju, procjeni rizika
pojedinih alternativnih pravaca akcije i procjeni interne konzistentnosti elemenata strategije.
Operativno planiranje je kratkoročno orijentisano i usmjereno uglavnom na rješavanje
konkretnih, praktičnih problema funkcionisanja organizacije. Ono se nastavlja na strategijsko
planiranje. Njime se određuje cjelokupna politika vršenja poslovnih operacija i pruža uzorak
za donošenje mnogo detaljnih menadžerskih operativnih planskih odluka. Ovo planiranje ima
za cilj da obezbijedi sačinjavanje niza specifičnih planova neophodnih da se organizacija
pripremi za očekivane buduće događaje uočene u procesu predviđanja. Operativno planiranje
je veoma opsežno. Rukovodi se nizom trajnih planova koji obuhvataju politiku, procedure i
pravila potrebna za stvaranje raznih operativnih planova i budžeta. U procesu operativnog
planiranja uobičajno je da se definiše politika planiranja, i to u pismenoj formi, sa kojom se
upoznavaju svi menadžeri. Definisanje politike u pisanoj formi ima i svoju slabu stranu, koja
se ogleda u tome da se ona posle teško mijenja. Politika mora da se mijenja shodno
promjenama u okruženju i samoj organizaciji.

19
G.A. Steiner, Top management planning, Macimiller, New York, 1969, str. 34
20
Erić, D. (2000). Uvod u menadžemt. Viša škola za sportske trenere. Beograd, str. 250

21
 3.3.2. Planiranje prema vremenu

Menadžeri donose planske odluke za razlicite periode vremena. Posmatrano sa ovog aspekta,
razlikujemo tri tipa planiranja:

1. dugoročno,
2. srednjoročno,
3. kratkoročno.21

Dugoročno planiranje cini ono koje se odnosi na period od 10 i vise godina. S obzirom
na tako velik horizont, ovo planiranje nije precizno. Srednjoročno planiranje se obično vezuje
za period od 3 - 7 godina. U poslovnoj ekonomiji pod srednjim rokom se podrazumijeva
period vremena u kome se mogu donijeti određene odluke, preduzeti akcija i sagledati njeni
efekti. Kratkoročno planiranje je uglavnom planiranje do godinu dana. Ovo planiranje spada u
kategoriju operativnog planiranja, onog kojim se određuju poslovi i konkretni zadaci koje
treba obaviti da bi se ostvarili ciljevi organizacije.22

3.3.3 . Funkcionalna podjela planiranja

Ova podjela se odnosi na planiranje izvršnih funkcija u preduzeću. Te planske aktivnosti

čine: planiranje nabavke, prodaje, proizvodnje, finansija, kadrova, itd. Za sve ove funkcije
rade se posebni planovi i to po svim ključnim aktivnostima u njima. Ti planovi predstavljaju
programe rada zaposlenih u njima i, u isto vrijeme, osnovu za ocjenu uspješnosti rada njihovih
menadžera. Oni su operativnog karaktera zbog čega se rade vrlo detaljno.

3.3.3. Podjela sa aspekkta pristupa planiranju

Po R. Akofu postoje tri alternativna pristupa planiranju:

1. zadovoljavajući,
2. optimizirajući, i

21
Babić Manojlo & Lukić Zoran (2008). Menadžment - Teorije, strukture i funkcije. Ekonomski fakultet, Banja Luka
22
Babić Manojlo & Lukić Zoran (2008). Menadžment - Teorije, strukture i funkcije. Ekonomski fakultet, Banja Luka

22
 3. adaptivni (inovativni).23

Kod zadovoljavajućeg pristupa planiranju ciljevi koje menadžeri postavljaju u

organizaciji nisu teško ostvarljivi, a to znači da nisu ambiciozni.Oni se definišu u lako
ostvarivim veličinama, kao npr. u vidu povećanja proizvodnje od 4%. Optimizirajuci pristup
postoji kod uglavnom ambiciozne skupine menadžera, tačnije kod onih kod kojih postoji želja
za traženjem maksimalnih ili optimalnih rjesenja. Da bi taj svoj cilj ostvarili, oni u donošenju
odluka koriste razne kvantitativne metode i tehnike. Adaptivni pristup vezuje se za veliki
stepen promjena i potrebu prilagođavanja organizacije tim promjenama. On u svojoj suštini
predstavlja inovativni pristup planiranju u organizaciji.

3.4. Principi planiranja

Ekonomski principi u aktivnosti planiranja treba da predstavljaju izraze i mjerila

racionalnog, a u isto vrijeme da budu metodološka pravila kojih subjekti planiranja treba da se
pridržavaju da bi se ostvarili postavljeni ciljevi. Produktivnost je indikator kvaliteta društvene
ekonomije i proizvodnosti rada u preduzeću. Ekonomičnost odražava akumulativnu
sposobnost privrede i preduzeća. Rentabilnost određuje konkretnu strukturu društva i nivo
njegovog razvitka kao i reproduktivnu sposobnost u preduzeću. Sa stanovišta preduzeća
ekonomičnost je najznačajniji indikator, jer se preko njegove akumulativnosti sagledava
interna sposobnost preduzeća, a i njegova sposobnost na tržištu. Za opstanak i rast preduzeća
primat treba dati dugoročnom aspektu primjene parcijalnih ekonomskih principa planiranja
nad kratkoročnim, uz uslov da se u tom kratkom period posluje ekonomično i rentabilno.

3.4.1. Princip naučnosti

Uloga, značaj i učešce velikog broja stručnjaka iz različitih naučnih oblasti neophodno je
u procesu planiranja u preduzeću. Ekonomisti makro profila koji stalno prate promjene u
društveno privrednoj strukturi, privrednom sistemu i privrednoj politici zemlje i sve ostale
društveno-ekonomske uslove poslovanja, usklađujući ih sa ekonomskim zakonitostima tržišne
privrede, daju svoj doprinos u predviđanju uslova poslovanja preduzeća u budućem
23
Babić Manojlo, Zoran Lukić (2008). Menadžment: teorije, struktura i funkcije. Banja Luka: Ekonomski fakultet

23
vremenskom razdoblju sa ciljem da sagledaju ciljeve, zadatke i rezultate poslovanja u
budućnosti. Takođe, veliku ulogu imaju i ekonomisti mikro profila: ekonomisti iz oblasti
ekonomike preduzeća, statističari, ekonomisti u oblasti racunovodstva, finansija, organizacije
preduzeća, itd. Oni moraju da sarađuju sa tehnolozima i inžinjerima iz oblasti proizvodnje.

3.4.2. Princip kontinuiranosti

Ovaj princip uslovljen je kontinuiranošću procesa reprodukcije koji je i predmet

izučavanja u planiranju. U tom procesu potrebno je pratiti dinamičnost planiranja i analiziranja
svih faktora i faza procesa reprodukcije kako bi se mogli mijenjati postavljeni planski zadaci u
preduzeću. Zato je i potrebna revizija planova koja produzava vremenski domet plana koji se
revidira. Obicno se to odnosi na dugoročne planove.

3.4.3. Princip kompleksnosti

Princip kompleksnosti nalaže nužnost uzajamnog povezivanja i usklađivanja svih

elemenata procesa proizvodnje i faza budućeg procesa reprodukcije. Ovim se principom daje
značaj cjelini tj. preduzeću u odnosu na njegove organizacione jedinice. Konkretni rezultati
ovog principa treaba da budu iskazani u: punoj zaposlenosti radne snage i kapaciteta sredstava
za rad, pravilnoj nabavci, zalihi i iskorišćenju sirovina, repromaterijala i energije, usklađivanju
odnosa sa dobavljačima, kupcima i društvenom zajednicom. Ovaj metodološki princip treba
da obezbijedi realne i efikasne planove.

3.4.4. Princip fleksibilnosti

Rizik je danas bitan za preduzeće u njegovom poslovanju. Rizik treba izbjeći tako sto ce
preduzeće reagovati na faktore iz okruženja uz pomoć svojih internih elemenata proizvodnje.
Zato je princip fleksibilnosti realan zahtjev kako u strateškom planiranju tako i u taktičkom
planiranju. Eksterna fleksibilnost preduzeća je njegova sposobnost da se adaptira promjenama
okruženja. To preduzeće treba da uradi širenjem tržišta i proizvodne osnove svog poslovanja.
Internu fleksibilnost preduzeća određuje i njegova organizaciona struktura tj. odnos preduzeća
u cjelini i njegovih organizacionih dijelova. U tom smislu preduzeće može da vodi ofanzivnu i
defanzivnu politiku fleksibilnosti u svom poslovanju u odnosu na okruženje. Ofanzivnom

24
politikom preduzeće koristi šanse iz okruženja, a defanzivnom preživljava u odnosu na
dijelove iz okruženja.

3.4.5. Princip realnosti

Svi do sada navedeni metodološki principi u planiranju treba da obezbijede sprovođenje

principa realnosti u planiranju i realne planove kao rezultat tog planiranja. Ovaj princip sve
aktivnosti planiranja treba da stavi u okvire objektivno mogućeg. Planski zadaci ne smiju da
budu ni precijenjeni ni potcijenjeni. To ce se postići jedino učešćem adekvatnih lica koja su u
stanju da prognoziraju elemente procesa reprodukcije tj. interne faktore poslovanja preduzeća
u budućnosti. Svako precijenjivanje planskih zadataka dovešće do planiranih rezultata koji ce
biti fiktivni. Za razliku od ovih, potcijenjivanje planskih zadataka dovešće do nedovoljnog
iskorišćenja potencijala u preduzeću, a samim tim i nerealnih poslovnih zadataka.
Svaki od ovih metodoloških principa nalazi svoje mjesto i u vođenju odgovarajuće
politike preduzeća. Poslovne odluke kao rezultati vođenja određenih politika treba da se
baziraju na principu naučnosti. Načelo kontinuitetea nalaze neprekidno provjeravanje i
prilagođavanje razvojnih mogucnosti, stalno provjeravanje optimalnih planiranih razvojnih
ciljeva i zadataka kao i njihove stalne korekcije u razvojnim planovima. Poslovnom i
razvojnom politikom se kompleksno sagledavaju elementi i faze procesa reprodukcije,
usklađuju i na toj osnovi utvrđuju objektivne poslovne i razvojne mogucnosti i stepen
njihovog korišćenja, kao i minimiziranje njihovih neizvjesnosti. Time se obezbjeđuje realnost
poslovnih odluka, bez da one budu pesimističke ili optimističke. Takođe, veoma je bitno i
prisustvo alternativnih rješenja u odlukama zbog promjenljivih uslova privređivanja. To
nalaže princip fleksibilnosti. Međutim, ta fleksibilnost ne smije da isključi preciznost i jasnoću
u kratkoročnom odlučivanju.

3.5. Planiranje i odlučivanje

Planiranje je proces donošenja planskih ili upravljačkih odluka. Kvalitet i prihvatljivost

odluka utiču na rezultate poslovanja i satisfakciju svih koji su zainteresovani za sudbinu
preduzeća (stejkholdera). Upravljački organ u formalnoj organizaciji ima jedini pravo da
donosi poslovne odluke kojima se obavezuje organizaciona jedinica ili preduzeće na

25
preduzimanje poslovne akcije. One se moraju donositi na osnovu činjenica i znanja da bi se
program dobro definisao. Racionalno rasuđivanje je neophodno da se kombinuju činjenice,
znanje, iskustvo i analiza u procesu odlučivanja i dođe do kvalitetne odluke. Najsloženija faza
u procesu donošenja upravljačkih odluka je izbor alternative za koju se smatra da je
najpovoljnija. 24
Razlikujemo klasični ekonomski i upravljački model odlučivanja. Kod prvog modela
polazi se od racionalnog ponašanja onoga ko odlučuje i koji odlučuje na osnovu verifikovanih
činjenica i pri tome je ekonomski motivisan. Oni koji odlučuju sagledavaju sva moguća
alternativna rješenja problema. Upravljački model, za razliku od racionalnog, polazi od
pretpostavke o ograničenoj racionalnosti onih koji odlučuju. On opisuje situaciju u kojoj se
nalazi onaj ko odlučuje. Pri donošenju odluka, ciljevi od kojih se polazi cesto su zamagljeni,
konfliktni i nedostaje konsenzus o njima od strane onih koji donose odluke. Postoji skolonost
dobrog broja rukovodioca da se zadovolje sa zadovoljavajućim i ne traže optimalno rješenje.25

3.5.1. Faze procesa odlučivanja

Da bi se donijela adekvatna odluka treba primijeniti racionalan, sistematičan pristup koji se

sastoji od četiri faze:

1. faza ispitivanja situacije,

2. faza iznalaženja alternative,
3. faza procijene alternative, i
4. faza implementacije i nadgledanje odluke.26

Faza ispitivanja situacije obuhvata tri aspekta: definisanje problema, dijagnostiku i

utvrđivanje željenog cilja. Definisanje problema je nužno vršiti da bi se izbjegla konfuzija o

24
Todorović Jovan (2000). Strategijski menadžment. Institut za tržišna istraživanja, Beograd
25
Babić Manojlo, Zoran Lukić (2008). Menadžment: teorije, struktura i funkcije. Banja Luka: Ekonomski fakultet

26
Babić Manojlo, Zoran Lukić (2008). Menadžment: teorije, struktura i funkcije. Banja Luka: Ekonomski fakultet

26
njemu zbog toga sto neki događaji mogu biti simptomi neke važnije ili veće poteškoće.
Dijagnoza uzroka se uglavnom vrši tako sto menadžer postavlja veći broj pitanja u vezi sa
definisanim problemom. Većinu tih pitanja čine ona koja se odnose na međuljudske odnose.
Uzroci problema su često skriveni i teško uočljivi tako da menadžer u mnogim slučajevima
mora da se posluži svojom intuicijom da bi ih otkrio. Utvrđivanje željenog cilja je sledeći
korak u ovom postupku. Kada se problem definiše i utvrde mu se uzroci, tad se pristupa
odlučivanju šta bi bilo efikasno rješenje.
Faza iznalaženja alternative može da bude jednostavna za većinu programiranih odluka
u organizaciji, sto nije slučaj sa neprogramiranim odlukama. Definisanje alternativnih rješenja
znači identifikovanje mogućih pravaca akcije za rješavanje određenog problema. Što je veći
broj alternative, to je proces odlučivanja bolji i uspješniji, ali samim tim je i duži proces izbora
najbolje alternative.
Faza procjene i izbora alternative se vrši nakon definisanja mogućih alternativa.
Procjena se vrši posebno za svaku alternativu tako što menadžer odlučuje da li je ona
izvodljiva, postoje li finansijska sredstva da se ona primijeni i koje su moguće posljedice po
ostatak organizacije.
Faza implementacije je poslednja faza procesa odlučivanja. U njoj se pristupa rješenju
datog problema primjenom prethodno izabrane najbolje alternative za to.

3.5.2. Programirane i neprogramirane odluke

Programirane odluke su one koje se ponavljaju i za koje je moguće stvoriti

standardizovane postupke i metode za njihovo donošenje. One se donose u skladu sa
propisanim politikama, procedurama i pravilima organizacije. Po pravilu je prisutan mali broj
nekontrolisanih faktora i planske odluke se donose normalno na osnovu relativno pouzdanih
informacija. Ove odluke iako olakšavaju i ubrzavaju rješavanje problema, imaju i svoje
slabosti. One u znatnoj mjeri ograničavaju slobodu pojedinaca u organizaciji samim tim sto
mu daju mali prostor za odlučivanje. Neprogramirane odluke su one koje se donose za
pojedinačne, nestandardne i nepredvidljive probleme. Obično se koriste kad problemi imaju
karakter povremenih, teško predvidljivih pojava koje se ne mogu riješiti primjenom važećih

27
politika, procedura i pravila ili su toliko važne da traže poseban tretman. Potreba donošenja
ovakvih odluka raste kako se ide na više nivoe organizacije.

3.5.3. Individualne i grupne planske odluke

Postoji veći broj stilova odlučivanja u preduzećima u savremenoj svjetskoj privredi. Prvi
je kada rukovodilac sam donosi odluke koristeći raspoložive informacije. Drugi je kada
rukovodilac pribavlja potrebne informacije ali sam donosi odluke. Treći je kada rukovodilac
sagledava problem sa saradnicima pojedinačno i od svakog dobija ideje i sugestije. Četvrti
uobičajni stil je kada rukovodilac iznosi problem pred grupu svojih saradnika i pokušava da od
njih kao grupe dobije neke ideje i sugestije. Konačno, peti stil je kada grupa saradnika pomaže
rukovodiocu da zajednički stvore i ocjene alternative, na osnovu čega kao grupa donose
odluke o izboru najpovoljnije.
Postoje rukovodioci koji vjeruju da grupne odluke imaju efektivnost jer se koristi znanje
većeg broja ljudi. Drugi izbjegavaju ove odluke zbog sporosti i sklonosti da odluka koja
rezultira iz ovog procesa odlučivanja ima sklonost da uvažava sva iznijeta stanovišta. U prilog
grupnom donošenju planskih odluka govore sledeći razlozi: 1) veće je znanje i stepen
informisanosti, 2) problem se sagledava sa više stanovišta, 3) identifikuje se više alternativa,
4) veći je stepen prihvaćenosti donijete odluke, 5) problem o kome se odlučuje sagledava se
šire. Razlozi protiv grupnog donošenja planskih odluka su: prerano ili prekasno odlučivanje,
dominacija najglasnijih pojedinaca, uticaj pojedinačnih ciljeva, grupne odluke su skuplje.27

3.6. Ciljevi kao planska odluka

Nije slučajno da su ciljevi dati kao prva planska odluka, jer prije otpočinjanja bilo kakve
aktivnosti neophodno je formulisati ciljeve koji se zele ostvariti namjeravanom akcijom.
Ciljevi predstavljaju određeno, željeno stanje ili željeni ucinak koji organizacija namjerava da
ostvari u nekom kraćem ili dužem vremenskom periodu. Oni su razlog postojanja organizacije.
U literaturi se paralelno sa pojmom cilj koriste i pojmovi svrha i misija preduzeća. Kako

27
Todorović Jovan (2000). Strategijski menadžment. Institut za tržišna istraživanja, Beograd

28
svrha, tako i misija preduzeća se najčešće definisu kao pojmovi koji objašnjavaju razloge za
osnivanje i funkcionisanje preduzeća kao privredne organizacije koja treba da zadovoljava
određene potrebe privrede i društva u proizvodima i uslugama. Jednom kada su formulisani,
ciljevi postaju kriteriji racionalnosti planskih odluka pri izboru alternativnih pravaca akcije, a
istovremeno i standard kontrole efikasnosti poslovanja. Zadaci predstavljaju uži pojam od
cilja. Oni su operacionalizacija ciljeva. Zadacima se konkreto definiše ko, gdje, šta, kako, koje
aktivnosti i akcije treba da obavlja kako bi se postavljeni ciljevi realizovali. 28 Osnovni cilj
svake organizacije je uspješno stvaranje vrijednosti, a ne, kako se često ističe, ostvarivanje
profita. Profit je posljedica ostvarivanja ovog cilja. Važan cilj svake organizacije je takođe,
njen opstanak. Sledeći cilj je rast organizacije. Navedeni ciljevi mogu se nazvati opipljivim
ciljevima jer se mogu kvantitativno izraziti. Imamo i neopipljive ciljeve kao sto su
zadovoljstvo radnika, radni moral zaposlenih, odnos firme sa sindikatima.

3.6.1. Podjela ciljeva

Ciljevi se mogu podijeliti prema više kriterijuma. Prema prirodi područja dijele se na:
ekonomske, socijalne, političke, etičke i dr. Druga podjela je sa aspekta vremena. Razlikujemo
dugoročne ciljeve (sa rokom ostvarivanja 10 i više godina), srednjoročne (sa rokom prosječno
5 godina), kratkoročne (koji se trebaju ostvariti u roku godine) i operativne (dnevne, nedeljne,
mjesečne). Ciljevi se, takođe, mogu podijeliti i prema važnosti. Sa ovog stanovišta
razlikujemo primarne i sekundarne ciljeve. Podjela na ove ciljeve zavisi od odluka nadležnih
organa upravljanja, koji, uzimajući u obzir vise relevantnih eksternih i internih faktora,
određuju karakter jednih i drugih ciljeva. Ciljevi organizacije mogu da se podijele i na
osnovne (temeljne), parcijalne i individualne. Prvi su oni zbog kojih je organizacija osnovana i

28
Erić, D. (2000). Uvod u menadžemt. Viša škola za sportske trenere. Beograd, str. 289

29
imaju trajni karakter. Oni ukazuju na dugoročnu orijentaciju. Parcijalne ciljeve čine oni koji se
odnose na pojedine dijelove i funkcije organizacije, kao i na pojedine aspekte njenog
poslovanja. Njihovo formulisanje vrši se na bazi osnovnih ciljeva, zbog čega s njima moraju
biti konzistentni. Individualne ciljeve čine ciljevi članova organizacije. Izraženi su uglavnom u
vidu potreba i želja koje članovi očekuju da će ostvariti u organizaciji.

3.6.2. Načela utvrđivanja ciljeva

Da bi ciljevi bili uspješni potrebno je, pri njihovom definisanju, pridržavati se određenih
načela. Prvo načelo je načelo mjerljivosti. Po ovom načelu, ciljeve treba kad god je to
moguće izražavati kvantitativno i formulisati u određenim, mjerljivim jedinicama, kao sto su
fizičke, novčane i relativne. 29
Drugo načelo je pokrivanje glavnih područja poslovanja organizacije. Njegova
primjena treba da spriječi rasipanje energije menadžera na rješavanje sporednih, nebitnih
aspekata poslovanja organizacije.
Treće načelo je ambicioznost, odnosno izazovnost ciljeva. Ciljeve treba formulisati
tako da su ostvarljivi, ali da njihovo ostvarivanje zahtjeva značajne napore u radu od
zaposlenih.
Četvrto načelo je vremenska određenost ciljeva. Ovo načelo znači da se za ciljeve
mora odrediti vremenski period, kao i krajnji rok do kad se oni moraju ostvariti.
Peto načelo cini povezanost ciljeva sa nagradama za njihovo izvršenje. Ovim
načelom snažno se podstiču menadžeri u radu. Nagrade moraju biti srazmjerne stepenu
ostvarivanja ciljeva.
Šesto načelo je uključivanje zaposlenih u formulisanje ciljeva. Ovo načelo je posebno
značajno kod parcijalnih ciljeva organizacije.
Sedmo načelo je praćenje ostvarivanja ciljeva. Potrebno je poslije utvrđivanja ciljeva,
osigurati i praćenje njihovog ostvarivanja.

29
Milisavljević Momčilo & Jovan Todorović (1989). Planiranje i razvojna politika preduzeća. Savremena
administracija, Beograd

30
 Pri formulisanju ciljeva treba voditi računa o nekim važnim faktorima, kao sto su: 1)
analiza eksternog okruženja organizacije - tržišta,potrošača, konkurencije, 2) interne
mogućnosti u koje spadaju kapaciteti, kadrovi, materijalni resursi, finansijska sredstva, 3) želje
i interesi najznačajnijih stejkholdera.

3.7. Strategija preduzeća

Strategija je novi koncept koji se od sredine 50-ih godina koristi u ekonomiji uopšte i
planiranju i razvojnoj politici preduzeća uopšte. Pojam potiče od grčke riječi i znači
komandovanje, sposobnost upravljanja većim vojnim operacijama. Taktika je, pak, vještina u
izboru i određivanju načina i sredstava borbe za ostvarenje postavljenog zadatka ili cilja. U
svakom slucaju taktika je konkretizacija strategije. Strategija je, najopštije rečeno, metoda
pomoću koje se realizuje utvrđena politika.
Šire shvatanje strategije je da je to fundamentalna upravljačka odluka koja obuhvata
ciljeve, politike i načine njihovog realizovanja u privrednoj praksi. Prema užem shvatanju,
strategija je planska odluka kojom se definisu bazični načini ostvarivanja ciljeva privredne
organizacije. Najčešće se strategija shvata kao planska odluka kojom se daje pravac rasta i
razvoja preduzeća na domaćem i međunarodnom tržištu.
Strategija, kao planska odluka o osnovnim načinima ostvarenja ciljeva poslovanja,
orijentisana je na izbor područja poslovne djelatnosti i alokaciju faktora proizvodnje sa ciljem
da se kreira i održava konkurentska prednost u sredini. Pojava oštre konkurencije na tržištu u
drugoj polovini prošlog vijeka predstavljala je jedan od glavnih razloga zašto je strategija
postala neophodna savremenim preduzećima.

3.7.1. Vrste i formulisanje strategije

Strategije se u literature najčešće svrstavaju u tri skupine:

1. korporativna strategija,
2. strategija strateških poslovnih jedinica i

31
 3. funkcionalna strategija.30

Korporativna strategija je generalna strategija na nivou preduzeća, ona koja se odnosi na

njega kao cjelinu. Ova strategija obuhvata sve djelatnosti i sve resurse preduzeća i kao takva
doprinosi ostvarivanju misije i ciljeva preduzeća. Ona je orijentisana na izbor načina rasta i
razvoja preduzeća kao poslovnog sistema.
Strategijske poslovne jedinice se organizuju kao zasebni, nezavisni proizvodno-tržišni
segmenti, odnosno dijelovi preduzeća. Njihova strategija predstavlja drugi nivo poslovne
strategije preduzeća, onaj koji se odnosi na aktivnosti unutar njegovih dijelova. U okviru ove
strategije se definišu potrošači, tržišta, proizvodi i traži najpovoljniji način za sticanje
konkurentskih prednosti. Strategija poslovnih funkcija je brojna, ima je u preduzeću onoliko
koliko u njemu ima poslovnih funkcija. Cine je strategija proizvodnje, marketinga, istraživanja
i razvoja, finansija, kadrova itd. Funkcionalne strategije su operativne strategije koje, kao
takve, moraju da osiguraju maksimalno korišćenje raspoloživih resursa, pa time i ostvarivanje
ciljeva preduzeća.
Jednu od podjela koja je naisla na široko prihvatanje dao je Porter. Po njemu postoje tri
osnovne, generičke strategije: opšte vođstvo u troškovima, diferencijacija i fokus, odnosno
usresređenost na određeni tržišni segment. Vođstvo u troškovima je najstojanje preduzeća da
postane proizvođač datih proizvoda sa najnizim troškovima u grani. To može ostvariti putrm
ekonomije obima, standardizacije, jeftinije radne snage, superiorne tehnologije. Suština druge
generičke strategije je da se obezbijedi razlikovanje preduzeća od ostalih preduzeća. Pristupi
diferenciranju mogu imati različite forme: imidž marke, tehnologija, dizajn, prodajne usluge,
kanali prodaje. Za razliku od prve dvije koje kao cilj imaju cijelo tržište, treća se ograničava
na jedan njegov dio( tržišni segment). Pretpostavlja se da je preduzeće sposobno da zadovolji
ciljno tržište efektivnije ili efikasnije nego sto to mogu druga preduzeća koja konkurisu inače
za cijelo tržište jedne grane. Ova strategija je posebno pogodna za manje firme, koje se na taj
nacin efikasno odupiru konkurenciji velikih.
Svaka strategija ima dva aspekta: formulisanje i implementacija strategije. Formulisanje
strategije uključuje sledeće aktivnosti: identifikovanje tržišnih mogućnosti u smislu šansi i
opasnosti u okruženju koje stvaraju određeni nivo rizika, određivanje materijalnih, tehničkih,

30
Milisavljević Momčilo & Jovan Todorović (1989). Planiranje i razvojna politika preduzeća. Savremena
administracija, Beograd

32
finansijskih i upravljačkih resursa firmi u smislu sagledavanja njene kompetentnosti,
sagledavanje ličnih vrijednosti i želja menadžera, sagledavanje osnovnih neekonomskih
vrijednosti, tj. socijalne i društvene odgovornosti. Strategijska implementacija obuhvata veći
broj aktivnosti koje su uglavnom administrativne prirode.
Prvo je neophodno kreirati odgovarajuću organizacionu strukturu sa informacionim
sistemom i mehanizmom koordinacije. Zatim je potrebno definisati standarde i sisteme za
motivisanje, nagrađivanje i kaznjavanje u okviru odgovarajućih organizacionih procesa. Vrlo
bitan element uspješne primjene formulisane strategije je liderstvo. Na kraju, kontrola je
nezaobilazna aktivnost koja doprinosi uspješnosti realizacije zacrtanih ciljeva i strategije.

3.8. Plan kao proizvod procesa planiranja

Planiranje je kao faza procesa upravljanja proces koji se neprekidno ponavlja dok je plan
proizvod procesa planiranja kao i ciljeva, politike, strategije i programa. Njegova svrha je
planska akcija koja utice na odnos preduzeća i sredine. Pravi proizvod procesa planiranja treba
da bude svrsishodna akcija, a svi oblici plansih odluka pa i plan medju njima treba da je
omoguće.
Plan je kvalitativno i kvantitativno izražen zadatak preduzeća koji treba ostvariti.
Planom se ciljevi prevode u zadatke koji sluze kao osnova za preduzimanje akcije i za
kontrolu ostvarenih rezultata poslovanja. Plan mora da sadrži akciju koju je potrebno preduzeti
da bi se ostvarili ciljevi i precizno odredila vremenska dinamika akcije. U njemu se precizira
odgovornost za preduzimanje akcije (ko treba da preduzme akciju i kada), gdje ce se akcija
preduzeti (prostor), kao i kako ce se akcija preduzeti (postupci i metode). Neophodno je
precizirati u planu koji faktori proizvodnje su potrebni za realizovanje planskih zadataka.
Uspješnost planova u velikoj mjeri zavisi od podrške koju njihovo sprovođenje ima od
rukovodstva preduzeća. Rukovodioci sprovode planove preko drugih ljudi motivišući ih da
prihvate i sprovode planove.
Pored bitnih elemenata koji cine sadrzaj plana (odgovori na pitanja koja je akcija
potrebna, zašto, gdje ce se preduzeti, kada, od koga i kako ce se preduzeti) bitno je da plan
ispunjava neke elemente koji cine formu plana. Prije svega, bitno je da svaki plan ima tačno
preciziran naziv. Mora se precizirati koji je organ dao inicijativu za izradu plana, ko ga je

33
izradio i koji ga organ usvaja. On mora da ukaže na rezultate koji se očekuju od preduzimanja
akcije. Takođe, potrebno je da ga prati i odgovarajuća dokumentacija na osnovu koje je plan
izrađen. Plan mora da sadrži izvijesne datume: kada je usvojen i kada treba početi i završiti
akciju koja je planom data. Na kraju, poželjno je da se precizira koji je organ zadužen za
praćenje ostvarenja plana i koje vrste izvještaja, kada i kome organu treba da šalje izvještaj o
rezultatima sprovođenja planske akcije i eventualnim problemima. Kao bitne karakteristike
plana navode se prilagodljivost, preciznost i složenost plana.

3.8.1. Podjela planova

Kriteriji za podjelu planova su raznovrsni i brojni. Jedan od uobičajenih je podjela

planova prema sadržaju na plan marketinga, proizvodnje, istrazžvanja i razvoja, finansija,
kadrova, nabavke itd.
Sa stanovišta učešća menadžera u izradi planova govorimo o strategijskim i taktičkim
planovima. Strateški planovi su tvorevina glavnih menadžera. Oni definišu opšte ciljeve
preduzeća. U osnovi njihovog kreiranja je kreativnost top menadžmenta. Strateški planovi se
donose za dug vremenski period i najčešće za preduzeće u cjelini. To su najčešće planovi
razvojne orijentacije preduzeća, razvoja tržišta, prodaje i nabavke i drugi. 31 Taktički planovi
preduzeća su oni koji sadrže detalje za realizaciju ili implementaciju strateških planova tokom
svakodnevnog poslovanja. Oni se drugačije zovu i operativni planovi, jer se njima
operacionaliziraju već ranije postavljeni planski zadaci. Uglavnom su to planovi koje izrađuju
menadžeri srednjeg nivoa i operativni menadžeri. Vremenski zahvat za koji se donose je
najduže godinu dana. Oni se uglavnom izrađuju za organizacione dijelove preduzeća (plan
proizvodnje, marketinga, radne snage).
Planom se obuhvata poslovanje preduzeća koje treba da se obavi u dužem ili kraćem
period. Na toj osnovi razlikujemo dugoročni, srednjoročni, kratkoročni i operativni plan.
Dugoročni plan je sredstvo za ostvarenje dugoročnih ciljeva poslovanja preduzeća. Zasniva se
na poznavanju trendova - ekonomskih, socioloških, tehnoloških, demografskih, političkih,
ekoloških. Po pravilu imaju strategijski karakter, jer su u njihovom fokusu mjesto i uloga

31
Milisavljević Momčilo & Jovan Todorović (1989). Planiranje i razvojna politika preduzeća. Savremena administracija,
Beograd

34
preduzeća u sredini u kojoj posluje i njime se determiniše rast i razvoj preduzeća. On je
instrument realizovanja politike razvoja preduzeća.
Srednjoročni plan je most izmedju dugoročnog i kratkoročnog planiranja. On je
konkretizacija ciljeva i zadataka dugoročnog plana, a s druge pouzdana osnova za izradu
kratkoročnih planova. Obično se za ove planove koristi petogodisnji period. Kratkoročni
planovi podrazumijevaju one planske dokumente koji se donose za period od jedne godine. To
su planski dokumenti koji se donose u vidu godisnjeg plana ili budžeta preduzeća. Oni su
uglavnom orijentisani na iskorišćavanje postojećih mogućnosti preduzeća i polaze od
njegovog položaja u privredi. Operativni plan je etapni plan kratkoročnog plana, kojim se
planski zadaci konkretizuju u radne zadatke za pojedince, grupe i organizacione jedinice u
preduzeću. Oni preciziraju dinamiku izvršenja planskih zadataka, kao i lansiranje radne
dokumentacije po kojoj se obavljaju pojedini zadaci.
Najčešće spominjani planovi su biznis plan preduzeća, kao i budžet. Biznis plan je pisani
dokument koji detaljno opisuje predloženi novi poslovni poduhvat i predviđene poslovne
rezultate, napisan od strane preduzetnika (ili/i lica koje on angažuje) u cilju detaljnog i realnog
sagledavanja ciljeva, aktivnosti realizovanja i potencijala novog poslovnog poduhvata. 32
Pojam budžet u ekonomskoj teoriji i praksi cesto se koristi za oznacavanje plana prihoda i
rashoda u državnim i vanprivrednim ustanovama. On je prvobitno predstavljao godišnji
finansijski plan države. U novije vrijeme, izraz budžet upotrebljava se i u teoriji i praksi
menadžmenta za označavanje finansijskog aspekta plana.

4. Primjer planiranja u praksi

Primjer je obrađen prema službenoj stranici kompanije Jolly Jbs d.o.o. – a. 33 Kompanija
JOLLY - JBS d.o.o. je registrirana za djelatnost trgovinu, turizam, ugostiteljstvo i zastupanje.
Između ostalog, registrirana je i za djelatnost prikupljanja i zbrinjavanja ambalažnog otpada,
skupljanja otpada iz kućanstava i poduzeća sredstvima kao što su kante za smeće i kontejneri,
skupljanje opasnog otada, iskorištenih baterija, iskorištenog ulja i masti iz kuhinja, skupljanje
otpadnih ulja s brodova i garaža, odvoz dotrajalih proizvoda kao što su hladnjaci kako bi se
eliminirao utjecaj štetnog otpada te reciklaža metalnih i nemetalnih ostataka i otpadaka. Jolly
32
Avlijas Radoslav (2010). Preduzetnistvo, Beograd, str. 120
33
http://www.jolly-jbs.hr/

35
Jbs d.o.o. uvodi nove tehnologije i inovacije u svoje poslovanje te nove usluge za sve svoje
kupce. Jolly Jbs d.o.o. posluje kao društveno odgovorna tvrtka koja daje svoj doprinos u zaštiti
okoliša, energetskoj učinkovitosti, pomaganju najugroženijih segmenata društva te partnerskoj
suradnji sa zajednicama u kojima posluje.
Djelatnosti koje kompanija obavlja uz skupljanje ambalažnog otpada su : Hotel
Olympia, Jolly Autoline, Life centar. Hotel Olympia je u potpunosti renoviran 2001. godine i
kategorian sa 4 zvjezdice 2006. godine. Društvo Jolly-JBS d.o.o. je 2005.godine kupilo i
steklo od prodavatelja (HFP i Središnjeg državnog ureda za upravljanje imovinom) 249.147
dionica društva Vodičanka d.d. u cijelosti. Ukupna nominalna vrijednost navedenih dionica
iznosi 92.184.390,00 kn. Navedene dionice iznose 62,15% vrijednosti temeljnog kapitala
društva Vodičanka d.d.. Kupovinom navedenog većinskog paketa dionica, društvo Jolly-JBS
d.o.o. proširilo je svoju osnovnu djelatnost trgovine na veliko i malo i na turističku djelatnost.
Godine 2008. renovirana je unutrašnjost, te izgrađeni ekskluzivni beach barovi na plaži,
2008/2009. renovirale sobe u zgradi– SUPERIOR sobe. Također, izgrađen je novi wellness
centar i kongresna/sportska dvorana. U lobiju hotela nalazi se business centar s računalom i
suvenirnica sa širokim izborom domaćeg i stranog tiska. U suvenirnici se mogu pronaći i
osnovne higijenske potrepštine, slatke i slane zalogaje te cigarete. Na recepciji je mjenjačnica,
dok tijekom sezone u prizemlju posluje i turistička agencija s raznovrsnom ponudom izleta. U
lobiju hotela nalazi se i bankomat. Hotel Olympia raspolaže sa 241 smještajnom jedinicom u
dvije zgrade – 215 soba i 26 apartmana s grijanjem i klimatizacijom.
Jolly Autoline d.o.o. nudi najatraktivnije Mercedes i smart modele u svojim salonima
gdje ih možemo isprobati ili se posavjetovati o najidealnijima uvjetima kupnje. Uz nove
modele tu su i odlična rabljena vozila kompanija nudi mogućnost servisiranja osobnih i
gospodarskih vozila u svojim najsuvremenijim servisima. Kompanija je sastavljena od
iskusnih, dokazanih i licenciranih profesionalaca i kao takva garantira vrhunsku uslugu servisa
i održavanja vozila. Također pored prodaje, centri nude i vulkanizerske usluge: montaža,
krpanje i narezivanje guma ,kao i praonicu za teretna i osobna vozila. U slučaju tehničkog
kvara ili problema sa startom motora na putu, Mercedes-Benz je otvoren 24sata.
Life centar opremljen je s kompletnim programom slobodnih utega, izotoničkih i cardio
sprava najboljeg svjetskog proizvođača fitness opreme - američkog Cybex-a. Cilj je
zadovoljiti sve potrebe fitness entuzijasta i profesionalnog sportaša kroz modernu tehnologiju,

36
funkcionalnost, performanse i najvažnije samog rezultata vježbanja. Njega lica i tijela tretira
se profesionalnom kozmetikom Thalgo i Decleor koja svoja vrhunska djelovanja duguju
prostranstvima oceana i cvjetnim livadama. Bogata ponuda nudi revitalizirajuće tretmane lica,
anticelulitne programe za tijelo, depilacije, spa manikuru i pedikuru, renomirane kuće Cuccio
te lakiranje i geliranje najboljim svjetskim proizvodima za nokte OPI.
Misiju i viziju definiše vrhovni menadžment. Misija Jollya jbs d.o.o.-a je pružiti svakom
kupcu najbolju vrijednost za novac kroz vrhunsku uslugu i zadovoljstvo kupovine te pomno
izabran asortiman kvalitetnih roba s naglaskom na udobnost, sigurnost, povjerenje,
inovativnost i razumijevanje potreba naših kupaca. Vizija Jolly Jbs-a d.o.o. je biti najbolji
trgovački i turistički lanac u Dalmatinskoj regiji koji će biti standard i mjerilo kvalitete i
profesionalnosti u svim segmentima poslovanja - kupcima prvi izbor pri kupnji, turistima prvi
izbor pri odabiru hotela, zaposlenima poželjan poslodavac, poslovnim subjektima pouzdan
partner i društveno odgovorna kompanija. Vrijednosti na kojima temeljimo naš uspjeh su
kvaliteta, uslužnost, povjerenje, inovativnost i razumijevanje potreba naših kupaca i
zadovoljstvo pruženih turističkih usluga stranim i domaćim gostima.
Strateški ciljevi Jolly Jbs d.o.o.-a su: jačanje maloprodaje, kontinuirano unaprijeđenije
nove i već postojeće prodajne mreže, razvoj distribucije kroz vlastite distribucijske centre,
razvoj ljudskih potencijala i održivi razvoj. Kao bitan preduslov ostvarenja opših ciljeva te
realizaciju pojedinačnih ciljeva uprava je osigurala organizacijsku infrastrukturu, potrebne
ljudske resurse sa odgovarajućim vještinama, tehnološku i finansijsku podršku. Poštujući
navedene posebnosti koncipirana je Politika upravljanja okolinom i sastav upravljanja
okolišem tvrtke uz misiju kontinuirane skrbi o svim sastavnicama okoliša u kompleksnom
opsegu djelatnosti koji uključuje nabavu roba, distribuciju i prodaju te preradu kartona. Jolly
Jbs d.o.o.se u poslovanju opredijelio za savremene trendove u zaštiti okoline izražavajući
svoju spremnost da djelovanje uskladi s osnovnim odrednicama održivog razvoja koji brine o
okolišu, tehnički je podoban, gospodarstveno provediv i društveno prihvatljiv, a u konačnici
omogućuje zadovoljavanje potreba sadašnje generacije ne ugrožavajući mogućnosti
zadovoljenja potreba budućih generacija.
Kao strateške ciljeve Jolly jbs d.o.o. u ovom aspektu ističe: usklađenost sa zakonskim i
drugim zahtjevima vezanim za zaštitu okoline, trajno poboljšanje vlastite učinkovitosti putem
isporuka proizvoda i usluga po pristupačnim cijenama uz izraženu socijalnu osjetljivost,

37
visoka kvaliteta roba i usluga, prepoznatljiva i suvremena arhitektonska rješenja koja se
uklapaju u prirodni ambijent i okolinu. Suvremenom tehničkom opremljenošću
maloprodajnih, veleprodajnih i logističko - distribucijskih objekata žele se brinuti o zaštiti svih
sastavnica okoline (tlo, vazduh, voda, ozon, otpad i energija) s ciljem zadovoljavanja kvalitete
koji pridonosi kvaliteti življenja, uz progresivno smanjenje pritiska na okoliš i prirodne
resurse. Postupkom utvrđivanja aspekata okoline koji se pojavljuju kao posljedica vlastite
djelatnosti, proizvoda i usluga te vlastitom evaluacijom definiran je način prepoznavanja
značajnih aspekata okoliša za svaki pojedini objekt u mreži.
S obzirom na veličinu mreže aspekti se prate za svaki objekt zasebno te su tijekom svi
zaposlenici edukovani i osposobljeni da samostalno vode sve potrebne evidencije prema
utjecajima koji su određeni na pojedinoj lokaciji, a prema zakonskim propisima iz domene
zaštite okoline. Jolly Jbs d.o.o. svojim djelovanjem želi potaknuti razvoj lokalne infrastrukture
i komunalnih servisa te izgradnjom partnerskog odnosa sa lokalnom zajednicom ostvariti
zajedničke ciljeve. Ovdje je važno istaknuti da je stoga jedan od postavljenih općih ciljeva za
sustav razvrstavanjem otpada smanjiti količinu komunalnog otpada, što je u mjestima izvan
većih gradova još uvijek nažalost teško ostvarivo. Primjena principa održivog razvoja,
koncepta koji predstavlja okvir za oblikovanje politike i strategije kontinuiranog gospodarskog
i socijalnog napretka bez štete za okolnu i prirodne zalihe bitne za potrebe sadašnjih i budućih
naraštaja.
Prilikom stvaranja novih proizvoda, ili modifikacije postojećih, kompanija vodi računa o
karakteristikama proizvoda, a posebno o kvalitetu proizvoda, dizajnu, ambalaži te pred i
postprodajnim uslugama. Jolly JBS treba bolje poznavati i razumjeti tržište na kojem želi
prodavati svoje proizvode, permanentno analizirati dinamiku promjena na odabranom tržištu
radi pravovremenog prilagođavanja nastalim promjenama, biti u stanju poistovjetiti se sa
svojim potencijalnim potrošačima i odrediti što je, gledajući očima potrošača, pozitivna
kombinacija ukupne koristi koju kupci ostvaruju kupnjom proizvoda, ili usluge i cijene koje za
to plaćaju, a pri tome istovremeno prihvatljiva za kupca i profitabilna za kompaniju.
Jolly Jbs d.o.o. je poduzeće, koje je u razdoblju od 20 godina od jedne obične
maloprodajne trgovine postiglo veliki uspjeh na području Dalmacije zahvaljujući dobrom
planiranju i dobrom sprovođenju planova, dobroj usklađenosti s okolinom, dobro postavljenoj
viziji, misiji, te strateškim ciljevima, ali dalje vlasnik se želi proširiti na područje svih

38
dalmatinskih županija kako bi ostvario veći profit i osigurao budućnost svojoj porodici.
Prepoznat je koncept društveno – odgovornog poslovanja kao jedinog održivog koncepta
danas i sukladno njemu razvili su se strateški ciljevi.

ZAKLJUČAK

Planiranje je funkcija menadžmenta, to jest prva funkcija s kojom počinje cijeli proces
menadžmenta. Planiranjem se definiše kuda organizacija u budućnosti želi ići, i predviđaju se
načini koji će joj pomoći da se njeni ciljevi ostvare. Planiranje je bitno za svaku vrstu
organizacije, malu, srednju veliku jer bez kvalitetnoga planiranja nema ni kvalitetnog
sprovođenja plana. Kvalitetno planiranje doprinosi uspjehu organizacije. Nivoi planiranja isti
su nivoima menadžmenta, svaka od razina ima određene zadatke, vrhovni menadžment mora
definisati strateške ciljeve, menadžment srednje nivoe taktičke ciljeve a menadžment niže
nivoe operativne ciljeve. Proces planiranja prolazi kroz faze, a to su: analiza okoline,
postavljanje vizije, postavljanje misije, određivanje ciljeva i strategije, izrada plana, te
implementiranje planova i implementacija rezultata. Metode planiranja mogu biti klasične i
savremene. Klasične metode planiranja su predviđanje i terminiranje. Suvremene metode
planiranja su scenarijsko planiranje, kontigencijsko planiranje, projektni menadžment i krizni
menadžment. Planiranje je proces koji se mora provoditi kontinuirano i potrebno ga je stalno i
iznova menjati. U svakoj organizaciji nužno je planirati, ko ne predviđa budućnost neće se
znati postaviti u sadašnjosti. To je posebno bitno u današnjoj promjenjivoj globalno –
tehnološkoj okolini.

39
LITERATURA

1. Avlijaš Radoslav (2010). Preduzetnistvo, Univerzitet Singidunum Beograd

2. Babić Manojlo, Zoran Lukić (2008). Menadžment: teorije, struktura i funkcije. Banja Luka:
Ekonomski fakultet
3. Buble, M. (2006). Menadžment. Ekonomski fakultet, Split
4. Daniel A. Wren, Dan Voich (1994). Menadžment, Proces, struktura i ponašanje, Grmeč,
Begrad

5. Erić, D. (2000). Uvod u menadžemt. Viša škola za sportske trenere. Beograd

6. G.A. Steiner (1969). Top management planning, Macimiller, New York
7. Heinz Weihrich, Harold Koontz (1998). Menadžment, deseto izdanje, Mate Zagreb
8. Kotler P. (1988). Upravljanje marketingom, Informator, Zagreb.
9. Milisavljević Momčilo & Jovan Todorović (1989). Planiranje i razvojna politika preduzeća.
Savremena administracija, Beograd
10. Milligan R. & Stanton B. (1989): What Do Farm Managers Do? Farm Management, USDA,
Yearbook of Agriculture

40
11. Predić Biljana (2004). Strategijsko i taktičko planiranje i politika preduzeća, IDP, Naučna
KMD, Beograd
12. Ristić, D., (2008), Osnovi menadžmenta, CEKOM books, Novi Sad
13. Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F. (2004). Menadžment. Pere Zagreb : Masmedia
14. Todorović Jovan (2000). Strategijski menadžment. Institut za tržišna istraživanja, Beograd
15. Williams Chuck (2010). Principi menadžmenta. Edicija Ekonomija i poslovanje danas - knjiga
dvadeset sedma, DATA STATUS, Beograd

41