TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ ĐÔ HÀ NỘI

KHOA KINH TẾ VÀ ĐÔ THỊ

BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG
NGHIÊN CỨU DỊCH VỤ DU LỊCH, LỮ HÀNH CỦA
CÔNG TY LỮ HÀNH HANOITOURIST

Giáo viên hướng dẫn: ThS. Nguyễn Kim Ngân

Nhóm sinh viên thực hiện:
1.Nguyễn Tiến Phúc
2.Nguyễn Đức Huấn
3.Phạm Văn Khải
4.Bùi Hải Dương

Hà Nội, tháng 6 – 2021

1
 MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ………………………………………………………………………..4

CHƯƠNG 1: LỊCH SỬ RA ĐỜI,PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP ......... 6

1.1. Quá trình thành lập công ty ( từ năm 1963 - 1976) .................................... 6
1.2. Giai đoạn từ năm 1976 - 1993 .................................................................... 6
1.3. Giai đoạn từ năm 1994 cho đến nay: .......................................................... 7
CHƯƠNG 2.TRIẾT LÝ KINH DOANH, SỨ MỆNH VÀ CHỨC NĂNG,
NHIỆM VỤ CỦA DOANH NGHIỆP .................................................................. 8
2.1. Triết lý kinh doanh ...................................................................................... 8
2.2. Sứ mệnh của doanh nghiệp ......................................................................... 9
2.3. Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp ..................................................... 9
CHƯƠNG 3.PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH
NGHIỆP .............................................................................................................. 10
3.1. Sơ đồ tổ chức, hệ thống nhân sự của công ty: .......................................... 10
3.2. Chức năng của từng bộ phận, chực vụ trong bộ máy nhân sự:................. 10
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH MÀ DOANH
NGHIỆP ĐÃ VÀ ĐANG ÁP DỤNG ................................................................. 14
4.1. Chiến lược quảng cáo................................................................................ 14
4.1.1. Hiệu quả: ............................................................................................ 15
4.1.2. Hạn chế và nguyên nhân: ……………………………………….......16

4.2. Chiến lược quan hệ công chúng/tuyên truyền…………………………...17

4.1.1. Hiệu quả: ............................................................................................ 17

4.1.2. Hạn chế và nguyên nhân: …………………………………..…...…..18

4.3. Chiến lược Marketing trực tiếp ................................................................. 18

4.3.1. Hiệu quả: ............................................................................................ 18
4.3.2. Hạn chế và nguyên nhân: ................................................................... 19
4.4. Chiến lược mạng Internet/truyền thông tích hợp ...................................... 19
4.4.1.Hiệu quả:.............................................................................................. 20

2
 4.4.2. Hạn chế và nguyên nhân: ................................................................... 20
4.5. Chiến lược bán hàng trực tiếp ................................................................... 20
4.5.1. Hiệu quả: ............................................................................................ 21
4.5.2. Hạn chế và nguyên nhân: ................................................................... 21
4.6. Chiến lược xúc tiến bán hàng.................................................................... 21
4.6.1. Hiệu quả: ............................................................................................ 22
4.6.2. Hạn chế và nguyên nhân: ................................................................... 22
CHƯƠNG 5: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC VẬN HÀNH-CUNG ỨNG CỦA
DOANH NGHIỆP ............................................................................................... 22
CHƯƠNG 6: SƠ ĐỒ MÔ TẢ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DOANH NGHIỆP 25
CHƯƠNG 7: ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HIỆU QUẢ, PHÙ HỢP CỦA CHIẾN
LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DOANH NGHIỆP ..................................... 29
7.1. Thuận lợi ………………………………………………………………...29

7.1. Khó khăn, hạn chế …………………………………………………...….30

KẾT LUẬN ......................................................................................................... 32

TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 34

3
 MỞ ĐẦU

1.Lý do chọn đề tài

Cùng với sự phát triển của các ngành kinh tế, du lịch được xem là một trong
những ngành mũi nhọn cho sự phát triển của nước ta trong giai đoạn tới.Nhưng
một trong những yếu tố góp phần để đưa du lịch Việt Nam vươn lên và khẳng
định được mình, thì chất lượng chương trình du lịch là một trong những yếu tố
quan trọng đem hình ảnh du lịch nước ta ra thế giới. Chất lượng và quản lý chất
lượng bây giờ không còn là vấn đề mới mẻ. Ngay từ những năm đầu của thời kỳ
mở cửa nền kinh tế, đã có một số công ty du lịch ở Hà Nội và thành phố Hồ Chí
Minh, Hải Phòng đã tiến hành nhiều biện pháp cần thiết nhằm cải thiện chất
lượng chương trình du lịch của mình để làm hài lòng du khách và tăng uy tín của
công ty như: Đầu tư cho việc đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ
cho cán bộ công nhân viên đặc biệt là hướng dẫn viên; đầu tư nâng cấp, sửa
chữa, hiện đại hóa cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty. Tuy nhiên việc làm đó
chủ yếu chỉ dừng lại ở mức bột phát theo nhu cầu nhất thời của công ty. Nó
không thường xuyên, quy mô tiến hành cũng chưa lớn và chưa đồng bộ. Khi đó
chất lượng dịch vụ chưa được xem là chiến lược kinh doanh chi phối đời sống
của các công ty du lịch.

Việc tìm ra những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng chương trình du lịch và
làm giảm sự hài lòng của du khách khi tham gia chương trình du lịch do công ty
lữ hành Hanoitourist tổ chức, sẽ giúp cho ban lãnh đạo có những giải pháp đúng
đắn để nâng cao chất lượng chương trình du lịch cũng như nâng cao lợi thế cạnh
tranh của công ty. Qua những lý do trên, chủ đề Nghiên cứu về dịch vụ du
lịch,dữ hành của công ty lữ hành Hanoitourist sẽ được chọn để làm đề tài tiểu
luận.

2.Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu về dịch vụ du lịch lữ hành và chiến lược chuỗi cung
ứng tại công ty lữ hành Hanoitourist

Nhiệm vụ phân tích về loại hình dịch vụ du lịch lữ hành, chiến lược chuỗi
cung ứng tại công ty lữ hành Hanoituorist và đưa ra một số đánh giá về mức độ
hiệu quả,tính phù hợp.

3.Đối tượng nghiên cứu

4
 Đối tượng nghiên cứu: Chương trình du lịch tại công ty lữ hành
Hanoitourist.

Phạm vi nghiên cứu:

- Về mặt không gian: Nghiên cứu tại công ty lữ hành Hanoitourist.

- Về mặt thời gian: Tập trung phân tích đánh giá chất lượng chương trình du lịch
của công ty lữ hành Hanoitourist và đánh giá mực độ hiệu quả,phù hợp của
doanh nghiệp trong năm từ 2017-2019

4.Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp: Từ mạng xã hội, sách báo, tạp chí
du lịch,báo cáo của Tổng cục Thống kê, báo cáo của công ty lữ hành
Hanoitourist hàng năm.

5.Bố cục của đề tài nghiên cứu

Bài tiểu luận bao gồm phần mở đầu và kết luận, nội dung chi tiết gồm :

Chương 1: Quá trình hình thành, lịch sử ra đời và phát triển của doanh nghiệp

Chương 2: Tìm hiểu về triết lí kinh doanh, sứ mệnh và chức năng, nhiệm vụ của
doanh nghiệp

Chương 3: Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 4: Phân tích các chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp đã và đang áp
dụng

Chương 5: Phân tích chiến lược vận hành-cung ứng của doanh nghiệp

Chương 6: Sơ đồ mô tả chuỗi cung ứng của doanh nghiệp

Chương 7: Đánh giá mức độ hiệu quả, phù hợp của chiến lược chuỗi cung ứng
của doanh nghiệp

5
CHƯƠNG 1: LỊCH SỬ RA ĐỜI,PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. Quá trình thành lập công ty ( từ năm 1963 - 1976)

Ngày 25/3/1963 Công ty Du lịch Hà Nội- Hanoitourist (tiền thân của Tổng
công ty Du Lịch Hà Nội) được thành lập. Khi mới được thành lập, công ty du
lịch Hà Nội chỉ là một đơn vị trực thuộc công ty Du Lịch Việt Nam, đặt dưới sự
quản lý của bộ ngoại thương. Cơ sở vật chất ban đầu chỉ có khách sạn Dân Chủ,
khách sạn Hoàn kiếm, cửa hàng Bờ Hồ với cơ sở vật chất rất khiêm tốn.

Nhiệm vụ chủ yếu của công ty Du lịch Hà Nội là phục vụ các đoàn khách
quốc tế của các nước XHCN: Liên Xô, Ba Lan, Tiệp Khắc, Rumani. Và khách
nội địa chủ yếu là: Bộ Đội, Công Nhân, Học sinh ... tham dự các hội nghị biểu
dương những người có thành tích trong chiến đấu, lao động và học tập. Mục
đích chủ yếu là phục vụ cho nhiệm vụ chính trị, nhiệm vụ kinh doanh du lịch chỉ
là thứ yếu.

1.2. Giai đoạn từ năm 1976 - 1993

Sau ngày giải phóng Miền Nam, thống nhất đất nước, ngành du lịch tiếp thu
một số cơ sở vật chất chuyên ngành du lịch từ các tỉnh phía Nam bao gồm: 1 hệ
thống khách sạn, nhà hàng du lịch, đặc biệt là đội ngũ nhân viên du lịch được
đào tạo cơ bản và trưởng thành trong hoạt động lâu năm của ngành du lịch.

Công ty du lịch Hà Nội trực thuộc Tổng cục Du lịch, được giao nhiệm vụ
quản lý thêm khách sạn Hoà Bình, khách sạn Thống Nhất, khách sạn Hữu Nghị
và khách sạn Bông Sen. Các cơ sở được giao này từng bước được cải tạo nâng
cấp phục vụ du lịch.

Hoạt động kinh doanh du lịch đã có những thay đổi khi nền kinh tế chuyển
từ quản lý kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trường có sự điều
tiết của chính phủ. Các doanh nghiệp du lịch được thành lập ngày một nhiều và
đa dạng trong phương thức hoạt động. Cùng với sự đổi mới của đất nước Công
ty Du lịch Hà Nội đã có những thay đổi trong hoạt động kinh doanh. Công ty đã
có những nhấn mạnh trở nên lớn mạnh trong công tác tuyên truyền, quảng cáo
nhằm thu hút du khách, mở rộng thị trường trong và ngoài nước và đã đạt được
những kết quả rất tích cực. Năm 1993 Công ty đã đón được tổng cộng 87.000
lượt khách, trong đó có 44.000 lượt khách quốc tế, 43.000 lượt khách nội địa.

6
 Công ty chú trọng đến việc đầu tư, cải tạo cơ sở vật chất, công ty đã nâng
cấp cửa hàng Bờ Hồ thành khách sạn Metropole, trên cơ sở cải tạo và nâng cấp
khách sạn Thống Nhất thành khách sạn 5 sao, đã đi vào hoạt động từ năm 1990.
Năm 2001, doanh thu của khách sạn đạt 125.900 triệu đồng, nộp cho ngân sách
nhà nước 13.950 triệu đồng.

Cho đến năm 1993, công ty đã là thành viên chính thức của Hiệp hội Du
lịch Nhật Bản ( JATA), hiệp hội du lịch Hoa Kì (ASTA), hiệp hội du lịch các
nước châu á (PATA), có mối liên kết với 55 hãng lữ hành tại 20 quốc gia trên
thế giới.

1.3. Giai đoạn từ năm 1994 cho đến nay:

Trong giai đoạn này Công ty đã vấp phải những khó khăn không nhỏ. Xuất
hiện nhiều đối thủ cạnh tranh với sự ra đời hàng loạt công ty du lịch. Thêm vào
đó là cuộc khủng hoảng tài chính khu vực Châu Á – Thái Bình Dương năm 1997
gây ảnh hưởng lớn đến ngành du lịch Việt Nam nói chung và Công ty Du lịch
Hà Nội nói riêng. Song với những giải pháp kinh doanh nhằm khắc phục khó
khăn hiện tại Công ty đã đạt được kết quả cao trong giai đoạn 1997 - 2001. Tổng
doanh thu năm 1997 là 28,40 tỷ đồng, năm 2000 là 160 tỷ, năm 2001 là 206,7 tỷ
đồng

Năm 1998 Công ty Du lịch Hà Nội thành lập Trung tâm du lịch Hà Nội
chuyên kinh doanh lữ hành. Năm 2004 UBND thành phố Hà Nội quyết định
thành lập Tổng công ty Du lịch Hà Nội dựa trên cơ sở của Công ty du lịch Hà
Nội cũ và sắp xếp 1 số doanh nghiệp sát nhập vào. Năm 2005 Trung tâm du lịch
Hà Nội được chuyển đổi thành Công ty Lữ hành Hanoitourist chuyên kinh
doanh về lĩnh vực lữ hành quốc tế và nội địa, đại lý vé máy bay, vận chuyển du
lịch.

Trong hơn 50 năm xây dựng và trưởng thành Công ty Du lịch Hà Nội đã trở
thành một Tổng Công ty lớn mạnh gồm 38 công ty thành viên, công ty liên
doanh liên kết với nước ngoài và trong nước, công ty cổ phần, đơn vị trực
thuộc...với hơn đội ngũ nhân viên lên đến hơn 4000 người hoạt động trong các
lĩnh vực: khách sạn, nhà hàng, lữ hành, văn phòng cho thuê, vui chơi giải trí,
thương mại. Có các khách sạn từ 2 sao đến 5 sao, thành lập trung tâm du lịch,
trung tâm thương mại, trung tâm xuất khẩu lao động, đoàn xe du lịch... và mở

7
rộng thêm các chi nhánh ở Tp Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Lạng Sơn, Móng Cái -
Quảng Ninh

Quá trình phát triển của Công ty tuy gặp không ít khó khăn cản trở nhưng
nhờ sự nỗ lực không ngừng nghỉ của tập thể công ty cùng với những chính sách
kinh doanh sáng suốt, lối đi đúng đắn mà Công ty đã đứng vững trong các thời
kì khó khăn nhất và ngày càng lớn mạnh, công ty Du lịch Hà Nội ngày càng có
vị thế quan trọng trên thị trường du lịch Việt Nam cũng như có chỗ đứng trong
thị trường du lịch tại các nước Châu Âu, Đông Nam Á...

Doanh thu các năm 2006, 2007, 2008 lần lượt là 72 tỷ đồng, 86 tỷ đồng,
83,18 tỷ đồng đóng góp vào sự phát triển của nền kinh tế quốc dân. Hiện nay
Công ty lữ hành Hanoitourist là 1 trong 10 hãng lữ hành top ten Việt Nam.

Nỗ lực hoạt động đã mang lại cho Tổng công ty nhiều Huân chương và
danh hiệu cao quý: Huân chương lao động hạng Ba (năm 1980 và 2010), Huân
chương Lao động hạng Hai (năm 1985), Huân chương lao động hạng Nhất năm
2002, 2 cờ Luân Lưu của Chính phủ, 1 cờ thi đua của bộ Văn hóa, thông tin, Thể
thao và du lịch năm 1990, 4 cờ thi đua xuất sắc của UBND Thành phố Hà nội,4
cờ thi đua của Tổng cục du lịch Việt Nam và nhiều bằng khen và danh hiệu
khác.

CHƯƠNG 2.TRIẾT LÝ KINH DOANH, SỨ MỆNH VÀ CHỨC NĂNG,

NHIỆM VỤ CỦA DOANH NGHIỆP

2.1. Triết lý kinh doanh

Kinh doanh của Hanoitourist luôn luôn hướng tới: KHÁCH HÀNG, NHÂN
VIÊN VÀ CỘNG ĐỒNG. Hanoitourist hiểu được mối quan hệ chặt chẽ, bền
vững và tương hỗ lẫn nhau giữa các Nhân tố trên, hiệu quả kinh doanh sẽ đạt
được bền vững khi những nhân tố chính được chú trọng và phát triển.

Khách hàng là trung tâm của mọi hoạt động doanh nghiệp: Mọi hoạt động
đều xuất phát từ nhu cầu của khách hàng, khách hàng là người quyết định sự
phát triển của doanh nghiệp.Vì vậy chất lượng dịch vụ và sự tiện ích của khách
hàng luôn được đặt lên làm đầu trong các hoạt động chính của doanh nghiệp.

Tập trung hướng đến nhân viên: đội ngũ nhân viên luôn luôn được trau
chuốt, cải thiện chất lượng phục vụ cũng như kĩ năng cần thiết để tạo nên một

8
môi trường chuyên nghiệp, sang trọng nhằm cung cấp dịch vụ tốt nhất cho
khách hàng.

Tập trung hướng tới cộng đồng doanh nghiệp: Hanoitourist luôn phát triển
các sản phẩm, dịch vụ hướng tới cộng đồng và lợi ích chung của xã hội, các sản
phẩm dịch vụ thân thiện với môi trường, làm từ thiện và phúc lợi xã hội… góp
phần phát triển xã hội để luôn nhận được sự ủng hộ của cộng đồng.

2.2. Sứ mệnh của doanh nghiệp

Mang lại giá trị tốt đẹp và trải nghiệm thú vị cho du khách trong từng hành
trình du lịch - là mục tiêu và là sứ mệnh Hanoitourist hướng tới và nỗ lực mang
lại cho khách hàng trong từng hành trình Tour. Đến với sản phẩm và dịch vụ của
Hanoitourist du khách không chỉ được trải nghiệm thú vị trong từng hành trình,
được tận tụy phục vụ nhu cầu nhỏ nhất, đặc biệt hơn du khách có thể giao lưu và
xẻ chia cảm xúc.

2.3. Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp

Công ty lữ hành Hanoitourist là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc UBND
TP Hà Nội, có tư cách pháp nhân, tự hạch toán độc lập, có con dấu riêng, chịu
sự lãnh đạo theo ngành dọc của Tổng Cục Du Lịch. Công ty lữ hành
Hanoitourist ký hợp đồng với các doanh nghiệp trong và ngoài nước để tổ chức
các chương trình du lịch hướng đến các nhóm khách quốc tế đến Việt Nam,
khách du lịch Việt Nam đi nước ngoài và trong nước.

Đến nay công ty chuyên kinh doanh những lĩnh vực trong du lịch là: Lữ
hành, khách sạn, vui chơi giải trí, tổ chức hội nghị, hội thảo, xúc tiến du lịch, và
các dịch vụ bổ sung. Nhằm đa dạng hoá loại hình sản xuất kinh doanh và đáp
ứng nhu cầu của khách du lịch.

Công ty còn có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường du lịch, tuyên truyền,
quảng bá... để thu hút khách du lịch. Trực tiếp giao dịch và kí hợp đồng với các
tổ chức, hãng du lịch trong và ngoài nước.

Ngoài ra công ty còn nghiên cứu ứng dụng khoa học kĩ thuật vào sản xuất
kinh doanh để không ngừng nâng cao hiệu quả kinh tế và chất lượng phục vụ:
nghiên cứu hoàn thiện bộ máy tổ chức, quản lý và sử dụng cán bộ đúng chính
sách, kinh doanh dựa trên cơ sở pháp luật. Đào tạo nghiệp vụ cho cán bộ công
nhân viên của công ty nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
9
 Ngành nghề của doanh nghiệp:
- Lữ hành nội địa, inbound, outbound và các dịch vụ phục vụ khách du lịch.
- Dịch vụ vận chuyển khách du lịch bằng ô tô, cho thuê phiên dịch và hướng dẫn
viên du lịch.
- Tổ chức hội nghị xúc tiến du lịch
CHƯƠNG 3.PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH
NGHIỆP

3.1. Sơ đồ tổ chức, hệ thống nhân sự của công ty:

Giám đốc công ty

Phó giám đốc công ty

Phòng du lịch Outbound (Outbound

Phòng nghiên cứu phát triển

Phòng điều hành hướng dẫn

Phòng kế toán-tài chính

Phòng hành chính tổng hợp

Phòng du lịch trong nước
Phòng du lịch nội địa (Domestics

(Inbound Department)
Department)

Department)

Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy nhân sự công ty HanoiTourist

3.2. Chức năng của từng bộ phận, chực vụ trong bộ máy nhân sự:
Giám đốc công ty: là người đứng đầu công ty, chịu trách nhiệm về mọi mặt
của công ty trước tổng công ty và pháp luật hiện hành về hoạt động của công ty.
Giám đốc trực tiếp điều hành các phó giám đốc phụ trách các mảng và quản lý
công tác tài chính, nhân sự của công ty. Bên cạnh đó, giám đốc tổng hợp chủ
trương của Tổng Công ty và các đề xuất của cấp dưới để đề ra chiến lược cho

10
công ty. Giám đốc phụ trách công tác đối ngoại và ủy quyền cho các phó giám
đốc khi cần thiết.

Phó Giám đốc : chịu trách nhiệm trước giám đốc lĩnh vực mà mình phụ
trách, trực tiếp điều hành, lập kế hoạch hoạt động. Thay mặt giám đốc công ty
đàm phán với các đối tác. Bên cạnh đó có trách nhiệm tham mưu cho giám đốc
về việc sắp xếp tổ chức bộ máy nhân sự, tài chính, phù hợp chức năng, nhiệm vụ
để các bộ phận hoạt động có hiệu quả hơn.

- Phòng du lịch outbound ( Outbound Deparment ):

Xây dựng và thực hiện các chương trình cho khách du lịch việt Nam và
người nước ngoài đang cư trú và làm việc tại việt nam đi du lịch ở nước ngoài.

Tổ chức các hoạt động hợp tác, liên kết với các nhà cung cấp dịch vụ ở
nước ngoài như các hãng lữ hành lớn ở Trung Quốc, Thái Lan, Malaysia,
Singapore, và ở Châu Âu, Hoa Kỳ…

Tư vấn và bán các chương trình du lịch outbound và các sản phẩm đơn lẻ
như đặt phòng khách sạn, vé máy bay, làm thủ tục visa, giấy thông hành cho
những khách co nhu cầu đi du lịch.

Bộ phận maketing : Dựa trên mối quan hệ giữa công ty và các đối tác bên
ngoài xây dựng các chương trình du lịch có tính chất khả thi, hấp đẫncả về nội
dung và giá cả, giới thiệu chương trình du lịch tới khách thông qua hình thức
tiếp thị trực tiếp và gián tiếp.

- Phòng Du lịch nội địa ( Domestic Department )

Tổ chức hoạt động iên kết và hợp tác với các nhà cung cấp dịch vụ đơn lẻ
như lưu trú, vận chuyển ăn uống ở các vùng du lịch và tất cả điểm du lịch trong
cả nước.

Xây dựng và maketing các chương trình du lịch tới khách hàng.

Tư vấn và bán các sản phẩm du lịch tới khách hàng.

Tư vấn và bán các sản phẩm du lịch trọn gói hay các dịch vụ đơn lẻ tới tay
khách hàng.

Tổ chức thực hiện các chương trình mà khách hàng đã đăng ký.

11
 Bộ phận marketing: Dựa vào mối quan hệ giữa công ty với các nhà cung
cấp dịch vụtrong cả nước, xác định chương trình du lịch từ đó tư vấn và bán các
chương trình du lịch cho những cá nhân tập thể có nhu cầu

Bộ phận khách lẻ: Tìm hiểu nhu cầu của khách, bán chương trình du lịch và
chuyển cho bộ phận điều hành.

Bộ phận điều hành của công ty là bộ phận liên hệ trực tiếp với các nhà cung
cấp, các đối tác là công ty lữ hành nhận khách ở các nước có hoạt động du lịch
từ đó nắm bắt được những chương trình du lịch.

Dựa vào những khả năng về lượng khách sẽ tham gia chương trình du lịch
cùng với mối quan hệ với các hãng hàng không như ViêtNam Airlines… Bộ
phận điều hành trực tiếp liên hệ xin giảm giá vé cho đoàn.

Bộ phận điều hành nhận thông tin và hồ sơ từ bộ phận thị trường, bộ phận
gom khách từ đó đặt chõ chính xác số lượng đoàn khách với các hãng hành
không, các đối tác nước ngoài, ngày khởi hành và kết thúc chương trình.

- Phòng kế toán – tài chính:

Tổng kết doanh thu và chi phí, thực hiện chế độ báo cáo định kỳ và lập hóa
đơn thanh toán, làm tất cả các công việc hoạch toán, thu chi theo dõi hoạt động
tài chính của công ty.

Ngoài ra còn tham mưu cho giám đốc trong việc quản lý tài chính của
doanh nghiệp để hạn chế tối đa chi phí.

Thực hiện công việc thanh toán theo hợp đồng du lịch đã ký kết với khách
hàng.

Thanh toán các chi phí văn phòng, điện nước, chi phí có liên quan đến
maketing.

Thanh toán tiền lương, tiền thưởng đến các cán bộ công nhân viên trong
công ty.

Tổng kết doanh thu và chi phí định kỳ theo tháng, quí, năm và tình hình
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

12
- Phòng du lịch trong nước Inbound ( Inbound Deparment ):

Tổ chức các hoạt động liên kết hợp tác với các hãng lữ hành nước ngoài,
với tư cách là công ty lữ hành nhận khách cung cấp các chương trình du lịch lữ
hành trọn gói từ khách hàng của công ty lữ hành gửi khách. Liên kết với các nhà
cung cấp dịch vụ có tiếng trong nước để sẵn sàng phục vụ nhu cầu du khách.

Xây dựng các chương trình du lịch inbound nhằm nâng cao tính cạnh tranh
với các công ty lữ hành khách trong nước.

Dựa vào uy tín và chất lượng dịch vụ của công ty để tăng cường các hoạt
động marketing, quảng cáo thương hiệu và các chính sách khuyến mại tới các
công ty khách hàng hoặc gửi đến những khách hàng mục tiêu nhằm mở rộng
mối quan hệ đối tác, tăng khả năng cạnh tranh.

Tổ chức thực hiện chương trình du lịch đã ký kết với đối tác.

Bộ phận marketing: Có nhiệm vụ xây dựng các chiến lược marketing lớn
thông qua các hội nghị hội thảo, các hội chợ quốc tế tổ chức trong nước và ngoài
nước nhằm khuếch trương quảng cáo sản phẩm, uy tín chất lượng của công ty
nhằm tìm kiếm các đối tác phát triển các hoạt động liên kết, hợp tác với các
công ty lữ hành, các tổ chức cá nhân nước ngoài có mong muốn và nhu cầu
tham quan du lịch và tổ chức hội nghị hội thảo tại Việt Nam.

Bộ phận điều hành nhận thông tin từ phía của đối tác là các công ty gửi
khách, xây dựng và thực hiên chương trình theo đúng lịch trình và thời gian mà
công ty gửi khách đã thông báo. Điều các hướng dẫn viên đúng khả năng chuyên
môn và liên kết đặt các dịch vụvới các nhà cung cấp.

Bộ phận hướng dẫn viên inbound có nhiệm vụ nhận thông tin từ bộ phận
điều hành và thực hiện theo đúng chương trình đề ra.

- Phòng hành chính - tổng hợp:

Cung cấp tư kiệu và thông tin, quản lý hồ sơ, nắm bắt tình hình tài chính
của công ty.Tổng hợp các số liêu để báo cáo lên cấp Giám đốc, xây dựng , theo
dõi và tổng kết việc thực hiện kế hoạch của công ty. Thực thi công việc chủ yếu
trong việc xây dựng đội ngũ lao động.

13
- Phòng nghiên cứu phát triển:

Có nhiệm vụ nghiên cứu, tìm hiểu thị trường du lịch trong nước cũng như
du lịch nước ngoài, tình hình phát triển du lịch trong nước ở thời điểm hiện tại
và dự tính trong tương lai gần. Ngoài ra cũng cần nắm rõ chủ trương chính sách,
chính sách của nhà nước đối với vấn đềphát triển du lịch dể kịp thời đáp ứng,
nắm lấy thời cơ và tìm ra hướng đi đúng đắn. Bên cạnhđó phải luôn tìm hiểu
nhu cầu đi du lịch của người dân, xây dựng những chương trình hấp dẫn, đặc
sắc, mang nét riêng để phục vụ cho khách hàng được tốt nhât.

- Phòng Điều Hành – Hướng Dẫn:

Có nhiệm vụ tiếp nhận thông tin từ các phòng chuyên trách dể thực hiện các
chương trình theo đúng lịch trình về thời gian mà khách đã yêu cầu. Điều hướng
dẫn viên đúng khảnăng, chuyên môn phù hợp và liên hệ đặt dịch vụ với các nhà
cung cấp. Phòng luôn giữ mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung ứng dịch vụ du
lịch để phụ vụ cho các đoàn khách. Hướng dẫn viên được phân công có nhiệm
vụ nhận điều tour từ bộ phận điều hành và thực hiện theo đúng chương trình đề
ra.

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH MÀ

DOANH NGHIỆP ĐÃ VÀ ĐANG ÁP DỤNG

4.1. Chiến lược quảng cáo

Đây được coi là công cụ quan trọng nhất hiện nay của Công ty vì nó không
những mang lại khách hàng cho Công ty mà còn tạo điều kiện cho các phương
thức khác phát huy tác dụng. Nắm bắt được vấn đề này, Ban Giám đốc Công ty
đã xây dựng được mục tiêu, kế hoạch quảng cáo chung cho từng năm, từng thời
kỳ và từng mùa vụ du lịch trong năm: du lịch lễ hội, du lịch hè, du lịch cuối năm
với những hoạt động cụ thể và chi tiết.

Mùa du lịch lễ hội, Công ty nhắm trực tiếp đến khách du lịch nội địa với
tiêu chí xây dựng và củng cố uy tín, thương hiệu dựa trên lượng khách hàng
quen thuộc.

Mùa du lịch hè, Công ty nhắm vào 2 thị trường chủ yếu là khách ởtrong
nước đi ra nước ngoài du lịch và nội địa với mục tiêu mở rộng thịtrường và thu
hút khách đi đến những điểm thăm quan mới, kéo dài ngày lưu trú. Những tháng

14
còn lại thì chiến lược chung là giữ vững niềm tin của khách hàng và quảng cáo
mạnh mẽ cho hoạt động khách từ nước ngoài vào Việt Nam du lịch.

Công ty đã xây dựng được thông điệp quảng cáo chung theo phương thức
“quảng cáo giá trị lối sống” thông qua Slogan: “Du lịch Hà Nội Hà Nội tụ
niềm tin” bước đầu tạo ra được những phản ứng tích cực từ khách hàng.

Không chỉ vậy, Công ty cũng đã vận dụng mô hình AIDA trong việc thiết
kế và xây dựng thông điệp quảng cáo để hình thành nên những phong cách
quảng cáo đặc trưng thu hút khách du lịch như các tờ rơi, tập gấp mùa lễhội nổi
bật với màu đỏ hoặc màu xanh của biển cho mùa du lịch hè để thu hút du khách.

Với những chương trình cho khách ở trong nước đi ra nước ngoài du lịch,
các hình ảnh quảng cáo tập trung làm nổi bật giá rẻ và sự khác biệt, hoành tráng
của các điểm đến so với Việt Nam như các trung tâm mua sắm tại thị trường
Thái Lan, các cung điện nguy nga hoành tráng ở thị trường Trung Quốc, sự tiên
tiến, hiện đại của Singapore.

Với các chương trình khách từ nước ngoài vào Việt Nam du lịch, trọng tâm
của quảng cáo là điểm đến an toàn, sự thân thiện nên gam màu chủ yếu của
quảng cáo là màu xanh hoà bình và những điểm du lịch văn hoá, di tích lịch sử
để làm nổi bật truyền thống anh hùng trong kháng chiến và sự đón tiếp nồng
nhiệt của bạn bè khắp nơi trên thế giới.

Mọi hoạt động muốn thành công đều phải có sự chuẩn bị về tài chính nên
Công ty đã dành 5 - 6% tổng doanh thu và quảng cáo chiếm hơn 50% trong số
đó.

Về phương thức quảng cáo, hiện nay Công ty chủ yếu sử dụng tờ rơi, tập
gấp và gửi thư đến các doanh nghiệp. Ngoài ra còn chạy quảng cáo ở các kênh
mạng xã hội như facebook,zalo,google,… Các công cụ này được thiết kế và
sửdụng riêng cho từng đợt quảng cáo theo mùa vụ.

4.1.1. Hiệu quả:

Với nhiều năm hoạt động, quảng cáo đã phát huy được những hiệu quảnhất
định đối với hoạt động kinh doanh lữ hành.

Thương hiệu Hà Nội tourist và sologan “Du lịch Hà Nội - Hà Nội tụ niềm
tin” và biểu tượng của Công ty đã trở thành những hình ảnh khá quen thuộc trên
15
thị trường, nhờ vậy lượng khách hàng tìm đến với Công ty hàng năm tăng
trưởng ổn định và đạt từ mức 5 - 10%, uy tín của Công ty được nâng cao thông
qua đánh giá của khách du lịch và đối tác của Công ty.

Ngân sách quảng cáo được duy trì ở mức cao nhưng vẫn đảm bảo tăng
trưởng về doanh thu và lợi nhuận cũng như sự lớn mạnh của thương hiệu đốivới
khách hàng.

Các công cụ quảng cáo Công ty đang sử dụng là tờ rơi, tập gấp, thư mời đã
mang đến cho Công ty lượng khách hàng nhất định từ các tỉnh thành lân cận như
Thái Bình, Hải Dương, Sơn La, Vĩnh Phúc, khối cơ quan nhà nước thuộc ngành
xây dựng và giáo dục.

Những chương trình du lịch khách ở trong nước đi ra nước ngoài du lịch
mới như đi Lào, Campuchia, Thái Lan, Ai Cập đã được khách hàng quan tâm và
tổ chức được một số chương trình thông qua hoạt động quảng cáo.

4.1.2 Hạn chế và nguyên nhân:

- Hạn chế:

Biểu tượng của Công ty còn phức tạp, khó nhớ, chưa thể hiện được chiến
lược và hình ảnh riêng biệt của Công ty.

Slogan “Du lịch Hà Nội - Hà Nội tụ niềm tin” chưa thể hiện được tiêuchí và
bản sắc riêng của doanh nghiệp, người nghe không thấy được sản phẩn đặc
trưng của doanh nghiệp là các chương trình nghỉ dưỡng và công tác học tập chất
lượng với giá cả hợp lý, dễ bị hiểu nhầm là Công ty chuyên tổ chức các hoạt
động dã ngoại, những city tour hay tìm kiếm khảo sát những địa điểm mới.

16
 Ngân sách quảng cáo được xây dựng chưa thực sự hợp lý và cao hơn so với
mức mong muốn đưa ra là 5% tổng doan thu dành cho hoạt động marketing và
gần 1% cho hoạt động quảng cáo.

Các phương thức quảng cáo còn kém phong phú, chủ yếu tập trung vào các
phương thức quen thuộc là tờ rơi, tập gấp và công văn. Các phương thức này
cũng chưa được đầu tư thực sự thích đáng theo những định hướng cụ thể để
nhắm đến thị trường mục tiêu cụ thể và đồng nhất giữa các phân khúc.

Những phương thức như báo, tạp chí hay quảng cáo qua mạng internet,
tham gia các hội chợ triển lãm nhằm quảng bá hình ảnh chưa được sử dụng và
có những phương án cụ thể cho cả ngắn hạn và dài hạn.

- Nguyên nhân:
Năng lực của đội ngũ marketing còn yếu, những người được đào tạo nghiệp
vụ này còn ít và gần như không có cán bộ chuyên sâu về nghiệp vụ quảng cáo.
Bên cạnh đó do việc phân bổ nguồn kinh phí chưa hợp lý nên chưa có điều kiện
đầu tư cho các phương thức quảng cáo khác. Mặt khác do Công ty chưa nhận
thức hết được tầm quan trọng của sự đa dạng các phương thức quảng cáo trước
sự bùng nổ của công nghệ thông tin và trước sự cạnh tranh gay gắt của du lịch
Việt Nam trong tiến trình mở cửa hội nhập WTO.

4.2. Chiến lược quan hệ công chúng/tuyên truyền

Hiện nay do doanh nghiệp chưa xây dựng được một chính sách quan hệcông
chúng thực sự mà chỉ tham gia một cách nhỏ lẻ vào các hoạt động theo các điều
kiện phát sinh. Công ty đã đầu tư vào các hoạt động cộng đồng như ủng hộ đồng
bào bão lụt, thăm trẻ mồ côi. Công ty cũng đã chuẩn bị những tài liệu, băng hình
để tham gia các diễn đàn du lịch tại Việt Nam, Trung Quốc, Lào, Thái Lan để
quảng bá hình ảnh.

4.2.1.Hiệu quả:

Công ty đã tạo được những ấn tượng tốt đẹp đối với khách hàng. Lượng
khách hàng biết đến Công ty, tìm đến tư vấn và sử dụng các dịch vụ khác đã
tăng lên đáng kể sau các hoạt động này.

Thông qua các hội thảo nước ngoài, các chuyến đi FAMTRIP đã quảng bá
hình ảnh của doanh nghiệp trong và ngoài nước, đặc biệt là thương hiệu của
17
doanh nghiệp với cộng đồng và đối tác tại một số địa phương ở Trung Quốc,
Lào, Thái Lan như việc Công ty tham gia hội thảo ở Trung Quốc vào tháng 6
năm 2007 đã gây dựng được tên tuổi của Công ty, tạo ra những mối quan hệ tốt
đẹp với các doanh nghiệp lữ hành Trung Quốc như China Holiday, Khang Huy,
Phong Tình. Công ty đã tạo dựng được mối quan hệ tốt đẹp với các cơ quan
truyền thông.

4.2.2 Hạn chế và nguyên nhân:

Doanh nghiệp chưa xác định quan hệ công chúng là công cụ xúc tiến quan
trọng - công cụ của tương lai, do đó chưa xây dựng những mục tiêu, định hướng
và chiến lược cụ thể cho hoạt động này.

Các hoạt động xúc tiến được tiến hành thường mang tính chất bắt buộc và
chỉ nhắm tới những địa phương hay bộ phận nhỏ hẹp, chưa tạo được tiếng vang
thực sự cho doanh nghiệp cũng như việc nâng cao giá trị thương hiệu.

Nguyên nhân hạn chế là do Công ty chưa coi trọng hoạt động quan hệcông
chúng. Năng lực và tầm nhìn của đội ngũ marketing còn hạn chế do chưa được
đào tạo chuyên sâu. Mặt khác hiện nay ở Việt Nam, hoạt động này chưa thực sự
được chú ý do các doanh nghiệp chưa phải cạnh tranh khốc liệt với các đối thủ
có sức mạnh khi gia nhập WTO.

4.3. Chiến lược Marketing trực tiếp

Marketing trực tiếp là một trong hai công cụ xúc tiến hỗn hợp được sửdụng
chủ yếu tại doanh nghiệp với những hoạt động cơ bản sau:

Đội ngũ nhân viên marketing liên hệ trực tiếp với khách hàng để giới thiệu
sản phẩm và tư vấn qua điện thoại.

Soạn thảo thư và catalogue gửi đến cho khách hàng và nhận thông tin phản
hồi để giải thích, giới thiệu và tư vấn nhằm thu hút khách hàng tham gia các
chương trình du lịch.

Liên hệ với khách hàng qua mạng internet và các công cụ truyền tin khác
để giới thiệu sản phẩm đến khách hàng.

4.3.1. Hiệu quả:

Thu hút được số khách hàng lớn và là phương thức quảng cáo mang lại
hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp, chiếm 43% tổng số khách thu hút được.
18
 Cách thức được sử dụng chủ yếu là thông qua điện thoại nên các nhân viên
luôn duy trì được quan hệ thương xuyên với khách hàng trong suốt quá trìnhtừ
trước khi bán tour đến sau khi tour đã được thực hiện. Do vậy hoạt động chăm
sóc khách hàng được thực hiện tốt hơn lại không gây phiền hà cho khách khi
trực tiếp đối thoại, đặc biệt là với nhóm khách đoàn.

Nhờ duy trì được mối quan hệ với khách hàng nên thu nhận thông tin phản
hồi kịp thời và nhanh chóng để xử lý và giải quyết tạo cho khách hàng sự thoả
mãn, cảm giác thân thiết để duy trì mong muốn tiếp tục sử dụng các chương
trình du lịch của doanh nghiệp

4.3.2.Hạn chế và nguyên nhân:

- Hạn chế:

Lệ thuộc quá nhiều vào phương thức này do đó nhân viên marketing thường
không chủ động tìm kiếm các phương thức khác mà chỉ trông chờ vào những
hiệu ứng tích cực từ khách hàng.

Chỉ tác động được đến thị trường nội địa và khách ở trong nước đi ra nước
ngoài du lịch với thị trường là khối cơ quan hành chính nhà nước, không sử
dụng được với khách từ nước ngoài vào Việt Nam du lịch.

Trình độ nhân viên còn hạn chế nên tư vấn chưa thực sự hiệu quả, chưa khai
thác được nhiều tiềm năng hiện có.

- Nguyên nhân:

Chi phí cho điện thoại và các công cụ truyền thông khác vẫn cao nên ngân
sách cho hoạt động này vẫn lớn. Bên cạnh đó là nghệ thuật giao tiếp qua điện
thoại chưa thực sự tốt.

4.4. Chiến lược mạng Internet/truyền thông tích hợp

Công ty đã xây dựng được website quảng bá sản phẩm và cung cấp thông
tin cho khách du lịch. Thông qua website khách hàng có thể tiếp nhận thông tin
về các chương trình du lịch của Công ty, bước đầu có những ấn tượng và lựa
chọn để thúc đẩy hành động tiếp cận trực tiếp với Công ty khi có nhu cầu. Công
ty đã tiến hành dự án xây dựng cơ sở dữ liệu điện tử và liên kết xây dựng cổng
giao dịch trực tuyến nhằm tạo ra một website du lịch thực sự hấp dẫn và những

19
tiện ích mới như đặt tour trực tuyến, thanh toán qua mạng và giao dịch trực tiếp
với nhân viên của Công ty.

4.4.1 Hiệu quả:

Sự ra đời của website cũng như các phương thức truyền thông qua internet
khác như email, đặt banner đã góp phần quảng bá thương hiệu cho doanh
nghiệp. Với hơn 289000 lượt người truy cập website đã giúp cho Hà Nội tourist
được biết đến ngày càng rộng rãi và mang lại khoảng 4% tổng sốkhách hàng của
doanh nghiệp.

Không những thế, thông qua các hoạt động truyền thông qua internet đã đưa
thông tin doanh nghiệp đến với thị trường du lịch quốc tế, tạo đà cho việc xác
lập các mối quan hệ với các đối tác cho thị trường khách ở trong nước đi ra nước
ngoài du lịch và khách từ nước ngoài vào Việt Nam du lịch như du lịch Khang
Huy - Trung Quốc và 333 Trip - Singapore.

4.4.2 Hạn chế và nguyên nhân:

Do ngân sách và công nghệ chưa cho phép nên quá trình đầu tư và thực
hiện dự án cổng thông tin trực tuyến vẫn còn chậm và đang gặp phải nhiều khó
khăn, đặc biệt là việc liên kết xây dựng tiện ích thanh toán trực tuyến.

Mặt khác, Công ty tuy đã có kế hoạch và chính sách dài hạn cho hoạt động
này nhưng mang tính định hướng chung chung, chưa có những bước đi cụthể
theo giai đoạn với các biện pháp cụ thể và tìm đối tác liên kết chiến lược.

4.5. Chiến lược bán hàng trực tiếp

Công ty đã bố trí khoảng 6 đến 10 nhân viên marketing trực tiếp tiếp xúc và
tư vấn khách sau khi đã tiếp nhận thông tin từ các công cụ khác để thuyết phục
khách tham gia các chương trình du lịch của Công ty.Không chỉ vậy, tại các hội
nghị khách hàng, triển lãm, các hội thảo du lịch, nhân viên marketing của Công
ty đều tham gia tư vấn trực tiếp cho khách hàng như tại hội chợ thương mại du
lịch Việt Nam, hội chợ các làng nghề truyền thống.

Ngoài ra Công ty còn có đội ngũ cộng tác viên bán hàng làm việc bán thời
gian là sinh viên trong những khoảng thời gian chính của chương trình xúc tiến
để quảng bá mạnh mẽ chương trình du lịch khách ở trong nước đi ra nước ngoài
du lịch và nội địa.

20
4.5.1. Hiệu quả:
Những chính sách trên đã mang lại nguồn khách du lịch lẻ cho thịtrường
khách ở trong nước đi ra nước ngoài du lịch cũng như các đoàn khách là giađình
tham gia các chuyến du lịch.

Mặt khác, với đội ngũ nhân viên tư vấn nhiệt tình, hiệu quả nên đã mởrộng
được thị trường và thu hút được lượng khách đi theo đoàn từ các đơn vịhành
chính nhà nước và các doanh nghiệp nước ngoài.

4.5.2. Hạn chế và nguyên nhân:

- Hạn chế:

Chi phí cho hoạt động lớn nhưng chưa đạt được hiệu quảnhư mong muốn.
Mạng lưới cộng tác viên hoạt động chưa hiệu quả.

- Nguyên nhân:
Chưa xây dựng được chương trình bán hàng trực tiếp sao cho hiệu quả đến
tận đội ngũ nhân viên. Bên cạnh đó, chính sách cho độingũ nhân viên chưa thực
sự hợp lý và chưa nhận được lượng thông tin đủ cho quá trình tư vấn.

Mặt khác, năng lực của đội ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp và đội ngũ
quản lý thiết kế chương trình chưa thực sự tốt.

4.6. Chiến lược xúc tiến bán hàng

Xây dựng được các chương trình khuyến mại (dành cho khách hàng nhằm
gia tăng số lượng bán) và chương trình khuyến mãi (dành cho nhân viên bán
hàng để tăng năng suất bán hàng) khá chi tiết và cụ thể theo từng mùa vụnhỏ
trong năm với từng thị trường nội địa, khách ở trong nước đi ra nước ngoài du
lịch, khách từ nước ngoài vào Việt Nam du lịch.

Công ty đã có chính sách thưởng doanh thu cho bộ phận nội địa và thưởng
theo lợi nhuận cho khách từ nước ngoài vào Việt Nam du lịch, khách ở trong
nước đi ra nước ngoài du lịch với tỷ lệ: nội địa 2% tổng doanh thu,khách ở trong
nước đi ra nước ngoài du lịch và khách từ nước ngoài vào Việt Nam du lịch là
12% lợi nhuận thực tế thu được cho nhân viên kinh doanh trực tiếp theo các
chương trình.

21
4.6.1 Hiệu quả:
Số chương trình du lịch được bán ra vào các thời điểm có các hoạt động xúc
tiến bán, đặc biệt là chương trình giảm giá cho mùa du lịch lễ hội và du lịch hè
cho thị trường khách ở trong nước đi ra nước ngoài du lịch tăng lên đáng kể.

4.6.2 Hạn chế và nguyên nhân:

- Hạn chế:

Chính sách này chỉ mới áp dụng với thị trường nội địa và khách ở trong
nước đi ra nước ngoài du lịch là chủ yếu. Những thông điệp Công ty đem lại
chưa tạo ra được những nét khác biệt và độc đáo so với chương trình của các
công ty khác

Chính sách khuyến mãi chưa thực sự hợp lý do chế độ phân chia thưởng chỉ
mới tính đến bộ phận marketing, chưa tính đến bộ phận điều hành và các bộ
phận hỗ trợ khác như kế toán.

- Nguyên nhân:

Do sự đồng nhất của các sản phẩm du lịch nên các chương trình khó tạo ra
sự khác biệt. Ban Giám đốc và đội ngũ quản trị marketing chưa nhận thức được
tầm quan trọng của việc phối hợp các bộ phận trong quá trình hoạt động lữ hành
để đưa ra các chính sách khuyến mãi hợp lý: chưa có sự phân đoạn thị trường cụ
thể cho từng mảng kinh doanh lữ hành về xây dựng chính sách xúc tiến bán.

Trong các công cụ đang được Công ty sử dụng cho hoạt động xúc tiến thì
công cụ quảng cáo đã và đang phát huy tác dụng tốt nhất bởi công cụ này không
những mang lại lượng khách hàng lớn cho Công ty mà còn tạo điều kiện cho các
phương thức khác phát huy tác dụng.

CHƯƠNG 5: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC VẬN HÀNH-CUNG ỨNG

CỦA DOANH NGHIỆP
Sản phẩm du lịch lữ hành bao gồm các hoạt động diễn ra trong cả một quá
trình từ khi đón khách theo yêu cầu, cho đến khi khách trở lại điểm xuất phát
gồm:

- Những hoạt động đảm bảo nhu cầu của chuyến đi là giải trí và tham quan.
- Những hoạt động đảm bảo nhu cầu thiết yếu của khách chuyến đi như đi lại, ăn
ở, an ninh,...
22
 Không giống như ngành sản xuất vật chất khác, sản phẩm lữ hành không bảo
quản, lưu kho, lưu bãi được và giá của sản phẩm lữ hành có tính linh động cao.
Chương trình du lịch trọn gói được coi là sản phẩm đặc trưng trong kinh
doanh lữ hành. Một chương trình du lịch trọn gói có thể thực hiện nhiều lần vào
những thời điểm khác nhau.
- Kinh doanh lữ hành du lịch mang tính thời vụ rõ nét:
Ở các thời vụ khác nhau trong năm, nhu cầu của du khách cũng khác nhau.
Chẳng hạn, vào mùa hè nhu cầu du lịch nghỉ biển tăng rất cao nhưng vào mùa
đông thì ngược lại, vào mùa xuân nhu cầu du lịch lễ hội cũng tăng mạnh làm cho
hoạt động kinh doanh lữ hành có tính thời vụ. Vì vậy, trong kinh doanh lữ hành
đòi hỏi các nhà quản trị phải nắm bắt được tính thời vụ nahừm có những biện
pháp hạn chế tình thời vụ, duy trì nhịp độ phát triển đều đặn và nâng cao hiệu quả
kinh doanh lữ hành.
- Đặc điểm mối quan hệ giữa sản xuất và tiêu dùng trong kinh doanh lữ hành lu
dịch:
Quá trình sản xuất và tiêu dùng sản phẩm lữ hành diễn ra trong cùng một thời
gian. trong quá trình kinh doanh lữ hành, chúng ta chỉ tiến hành phục vụ khách du
lịch khi có sự có mặt của khách trong qua trình phục vụ. Có thể xem khách hàng
là yếu tố " nguyên liệu đầu vào" trong quá trình kinh doanh lữ hành. Vì thế trong
kinh doanh lữ hành sản phẩm không thể sản xuất trước.
Quá trình sản xuất và tiêu dùng sản phẩm lữ hành diễn ra trong cùng một
không gian. Các sản phẩm lữ hành không thể vận chuyển mang đén tận nơi để
phục vụ khách hàng. Khách hàng chỉ có thể thỏa mãn nhu cầu khi vận động gặp
gỡ. Như vậy, khách hàng là bộ phận tham gia trực tiếp không thể tách rời quá
trình sản xuất.
Ngoài ra những đặc điểm trên, hoạt động kinh doanh lữ hành còn phụ thuộc
khá nhiều vào yếu tố tự nhiên, quỹ thời gian nhàn rỗi, trình độ dân trí cũng như
phụ thuộc vào thu nhập của người dân. Từ những đặc điểm cơ bản trên cho thấy
việc kinh doanh lữ hành rất dễ gặp rủi ro, nó đòi hỏi các đối tác, các nhà cung ứng
tin cậy có đồi ngũ nhân viên lành nghề.
Nội dung đặc trưng và cơ bản nhất của hoạt động kinh doanh lữ hành đó
chính là kinh doanh các chương trình du lịch trọn gói. Hoạt động kinh doanh lữ
hành bao gồm 4 nội dung như sau:

23
- Bước 1: Thu thập đầy đủ các thông tin về chuyến quan quan, giá trị của tuyến
điểm đó, phong tục tập quán và các thông tin có liên quan đến việc tổ chức các
chuyến đi như: loại hình phương tiện vận chuyển, loại hình cơ sở lưu trú và chất
lượng, giá cả các dịch vụ các thông tin khác như thủ tục hải quan, vi sa, đổi tiền,
chế độ bảo hiểm cho khách hàng...
- Bước 2: Sơ đồ hóa tuyến du lịch, lên kế hoạch và lịch trình chi tiết về các tuyến
điểm, độ dài tour, địa điểm xuất phát, phương tiện vận chyển và các dịch vụ ăn
nghỉ. Việc thiết kế hành trình du lịch đòi hỏi các doanh nghiệp phải cân nhắc kỹ
lưỡng về tính khả thi của chương trình, thông qua việc nghiên cứu và khảo sát
thực địa, hợp đồng với các dối tác cung cấp dịch vụ.
- Bước 3: Định giá chương trình du lịch phải căn cứ vào tổng chi phí chương
trình du lịch bao gồm chi phí cố định ( giá vận chuyển, quảng cáo, quản lý, hướng
dẫn viên) và các chi phí biến đổi khác ( ăn, ngủ, bảo hiểm, tham quan,...) và lợi
nhuận dự kiến của doanh nghiệp. Mức giá trọn gói chương trình du lịch nhỏ hơn
mức giá các dịch vụ cung cấp trong chương trình du lịch, việc tính giá phải đảm
bảo tính đúng, tính đủ để trang trải các chi phí bỏ ra cũng như mang lại lợi nhuận
cần thiết cho doanh nghiệp và khả năng hấp dẫn thu hút khách hàng.
- Bước 4: Viết thuyết minh cho chương trình du lịch, ứng với mỗi chương trình
du lịch thì phải có một bản thuyết minh. Một điểm quan trọng trong bản thuyết
minh là phải nêu giá trị của tuyến, điểm du lịch. Bản thuyết minh phải rõ ràng,
chính xác, có tính hình tượng, có tính biểu cảm nhằm phản ánh và nâng cao chất
lượng và giá trị các diểm đến.

24
CHƯƠNG 5: VẼ VÀ MÔ TẢ SƠ ĐỒ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DOANH
NGHIỆP

Hình 5.1: Sơ đồ chuỗi cung ứng du lịch lữ hành của công ty Hanoitourist

1.Chuẩn bị xe:

- Liên hệ với đơn vị cung cấp xe để book xe. Người book xe xem lịch trình tour
tương ứng và so sánh với lịch xuất bến của các nhà xe.

- Lựa chọn thời gian phù hợp với tour ( chọn thêm chuyến xe dự phòng để
phòng khi chuyến xe đã book bị hủy).

- Liên hệ nhà xe để book chủng loại xe, số lượng xe, thời gian nhận khách, số
lượng khách, các thông tin khác. Và tên tài xế, số điện thoại của tài xế, cập nhật
các thông tin khác vào mục nhà xe.

- Liên hệ lại tài xế để xác định thời gian tour, địa điểm, số lượng khách, tên đại
diện hướng dẫn của xe đó.

25
2.Liên hệ hướng dẫn viên toàn tuyến:

- Liên hệ hướng dẫn viên dựa trên bảng hướng dẫn viên, bảng phân công công
việc của hướng dẫn viên trong tháng.

- Thông báo Tour, thời gian, điểm đón, chủng loại khách.

- Yêu cầu hướng dẫn viên chuẩn bị các công việc cần thiết để phục cho Tour

3.Liên hệ hướng dẫn viên điểm:

- Thông báo giờ khách tới và các yêu cầu về bài thuyết minh.

- Yêu cầu hướng dẫn viên chuẩn bị các công việc cần thiết phục vụ cho Tour.

4.Liên hệ lưu trú:

- Dựa trên danh mục khách sạn và yêu cầu Tour, liên hệ với bộ phận đặt phòng
của khách sạn.

- Book số phòng, số giường, tiện nghi tương ứng, ngày nhận phòng, số ngày lưu
trú, tên hướng dẫn viên đại diện.

5.Ăn uống:

- Dựa trên danh mục nhà hàng có sẵn, trường hợp không có nhà hàng trong danh
mục theo yêu cầu của khách hàng thì phải tìm kiếm và đánh giá theo thủ tục
đánh giá nhà cung ứng.

- Liên hệ nhà hàng để nhận Menu, giá.

26
- Nhận/ xác nhận/ gửi hợp đồng.

- Xác nhận ngày/ giờ phục vụ.

- Xác định thủ tục thanh toán trước/ sau.

6.Bảo hiểm:

- Liên hệ với các đơn vị bảo hiểm để lập các hợp đồng bảo hiểm cho khách. Các
đơn vị cung cấp dịch vụ bảo hiểm có trong danh sách theo thủ tục đánh giá nhà
cung ứng.

- Trên cơ sở yêu cầu bảo hiểm, liên hệ với các nhà cung cấp bảo hiểm theo đúng
loại yêu cầu, đăng kí loại bảo hiểm theo yêu cầu của khách hàng và tiến hành lập
thủ tục kí hợp đồng bảo hiểm.

27
7.Phiếu tạm ứng với phòng kế toán:

- Trên cơ sở các công việc chuẩn bị, yêu cầu đối tác, điều hành tour tiến hành
lập phiếu tạm ứng cho hướng dẫn viên.

- Lập thủ tục chi cho bên bảo hiểm.

- Lập bảng xác nhận dịch vụ xe cho phòng kế toán để kết toán vào cuối tháng.

- Lập chứng từ dịch vụ lưu trú và ăn uống cho kế toán để thanh toán sau khi kết
thúc tour.

8.Thực hiện tour:

Bước 1. Kiểm tra công tác chuẩn bị.

- Toàn bộ các công việc trên phải được kiểm tra trước giờ khởi hành tour là 4h.
Trường hợp phát sinh các sự cố thì phải có các biện pháp thay thế đảm bảo tour
được thực hiện tốt. Trường hợp không thể thực hiện tour, phải báo Trưởng
phòng tour quyết định.

Bước 2. Giao công việc cho hướng dẫn viên:

- Hỗ trợ hướng dẫn viên làm thủ tục tạm ứng tiền cho tour nếu cần thiết.

- Giao phiếu đánh giá tour cho hướng dẫn viên.

- Kiểm tra các công việc mà hướng dẫn viên phải chuẩn bị.

- Nhắc nhở các thông tin cần thiết cho hướng dẫn viên đối với các đặc điểm của
tour.

Bước 3. Theo dõi quá trình tour diễn ra:

- Hướng dẫn viên sẽ có trách nghiệm có mặt trước 30p tại địa điểm xuất phát,
liên hệ lái xe để đón xe, hướng dẫn khách lên xe.

- Trường hợp khách không đủ phải tìm biện pháp để khách lên xe như chậm
khởi hành 5 - 10p, liên hệ với khách sạn nơi khách cư trú... Trường hợp không
giải quyết được, báo ngay về điều hành tour xử lý.

- Các biện pháp hỗ trợ là cử hướng dẫn viên điểm, hướng dẫn viên gần khu vực
hỗ trợ, báo nhà xe, nhà hàng, khách sạn cơ quan chính quyền địa phương hỗ trợ..

28
- Trong toàn bộ quá trình tour, hướng dẫn viên thực hiện công việc theo hướng
dẫn công việc điều hành tour.

- Toàn bộ các vấn đề phát sinh, hướng dẫn viên phải ghi vào nhật kí hành trình.

Bước 4. Đón khách:

- Liên hệ xe đưa khách trở lại vị trí theo yêu cầu của khách.

- Cảm ơn khách đã đi tour này.

9.Hướng dẫn viên gửi khách bản đánh giá tour, hướng dẫn khách ghi và
thu lại bản đánh giá đó.

- Tập hợp và báo cáo:

- Hướng dẫn viên nộp lại bản chi phí quyết toàn tour cho điều hành xác nhận để
làm thủ tục quyết toán với kế toán (kèm theo các hóa đơn).

10.Nộp bản đánh giá tour cho trưởng phòng tour xem.

- Chuyển nhật kí cho điều hành xem.

- Báo cáo những sự cố xảy ra trong tour cho điều hành tour.

- Hồ sơ kèm theo:

- Điều tour

- Chương trình tour

- Danh sách đoàn

- Thực đơn các bữa

- Đề nghị tạm ứng.

CHƯƠNG 7: ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HIỆU QUẢ, PHÙ HỢP CỦA CHIẾN
LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DOANH NGHIỆP
7.1. Thuận lợi, thành công:

Công ty có một đội ngủ cán bộ trẻ tuổi, có trình độ chuyên môn tốt, năng
động, nhiệt tình.Điều này đã giúp ích rất nhiều cho việc duy tri quảng bá hình
ảnh tốt đẹp về Công ty trong con mắt khách du lịch.

29
 Thực hiện tốt việc đa dạng hóa thị trường, nhờ vậy mà nguồn khách nội địa
của Công ty lữ hành Hanoitourist không bị phụ thuộc quá nhiều vào 1 số ít các
thị trường, và khi có diễn biến xấu với 1 thị trường thì cũng không ảnh hưởng
nhiều đến công việc kinh doanh của công ty.

Tạo lập tốt được mối quan hệ với các đại lý, các trung tâm du lịch khác
trong phạm vi trong và ngoài nước, nhờ đó duy trì một cách đều đặn các nguồn
khách trong và ngoài nước.

Tận dụng được uy tín thương hiệu và logo của Hanoitourism tiền thân
của Tổng công ty Du lịch Hà Nội bây giờ, nên Công ty Lữ hành Hanoitourist đã
có chỗ đứng và vị trí vững chắc ngay từ những giai đoạn đầu tiên. Đây là một lợi
thế rất lớn giúp Công ty có thểthu hút du khách đến với mình.

Thiết lập được một cơ chế đãi ngộ tốt với người lao động cũng như tỉ lệ hoa
hồng cho các trung gian dẫn khách đã tạo nên tâm lý tin tưởng, tận tâm cống
hiến của người người lao động và khuyến khích được các đại lý trung gian hoạt
động hiệu quả hơn từ đó có những tác động tích cực tới kết quả kinh doanh của
Công ty.

Tiến hành rất tốt các hoạt động hỗ trợ kinh doanh như xúc tiến quảng bá
hình ảnh và sản phẩm tour du lịch…nên đã thu hút được số lượng lớn khách du
lịch biết và đến với Công ty nói chung cũng như lữ hành nội địa nói riêng.

7.2. Khó khăn, hạn chế:

Bên cạnh những thành công trên, công ty lữ hành Hanoitourist vẫn còn một
số hạn chế về đảm bảo chất lượng chương trình du lịch. Mặc dù, ban điều hành
quản lý đã đưa ra nhiều chính sách nhằm cải thiện chất lượng chương trình du
lịch, tạo ra chất lượng sản phẩm mới, nhưng chất lượng chương trình đôi khi vẫn
chưa được tốt, đặc biệt vào những dịp cao điểm.

Đội ngũ nhân viên của công ty là những người có thâm niên trong lĩnh vực
hoạt động du lịch, nên họ có những quyết định mang tính chất tư lợi cho cá nhân
mà đôi khi quên đi những lợi ích chung của tập thể.

Sự cạnh tranh trong ngành du lịch nói chung và hoạt động kinh doanh lữ
hành giữa các doanh nghiệp trong nghề diễn ra rất gay gắt

30
 Các chi nhánh ở công ty ở nhiều địa phương nên việc kiểm soát về cơ sở
vật chất cũng như việc nâng cấp sửa chữa không được thường xuyên.

Sự liên kết, phối hợp giữa các bộ phận trong công ty vẫn chưa cao nên việc
tạo ra được một sản phẩm tốt, chất lượng dịch vụ tốt vẫn là bài toán đối với
doanh nghiệp.

Thị trường khách du lich kể cả khách Inbound, khách Outbound và khách

du lịch nội địa ngày càng hạn chế dần do bị chia sẻ số khách cho các công ty du
lịch kinh doanh lữ hành khác trên cùng địa bàn.

31
 KẾT LUẬN
Hà nội là trung tâm chính trị, kinh tế, văn hoá, xã hội của cả nước, đặc biệt
còn là cái nôi văn hoá truyền thống lâu đời của Việt Nam. Tiềm năng du lịch tự
nhiên và nhân văn rất phong phú, mang đậm bản sắc dân tộc, cơ sở vật chất kỹ
thuật tương đối phát triển là điều kiện thuận lợi cho phát triển du lịch nội địa tại
Thủ đô trong thời gian tới và có thể phát triển theo hướng bền vững.

Kinh doanh lữ hành là một trong những hình thức quan trọng nhằm đáp ứng
nhu cầu của khách du lịch. Xu hướng phát triển của các hoạt động kinh doanh lữ
hành mạnh mẽ và sôi động có khả năng tăng trưởng mạnh trong tương lai. Tuy
nhiên đòi hỏi về chất lượng của các dịch vụ lại rất cao. Các doanh nghiệp kinh
doanh trong lĩnh vực này muốn đứng vững trên thị trường hiện nay cần phải
không ngừng duy trì và nâng cao chất lượng chương trình du lịch nhằm thỏa
mãn nhu cầu ngày cao chất lượng chương trình du lịch nhằm thỏa mãn nhu cầu
ngày cao của khách hàng. Công ty lữ hành Hanoitourist cũng không nằm ngoài
quy luật đó. Ban lãnh đạo công ty luôn cốgắng nâng cao chất lượng chương
trình du lịch của mình đáp ứng những nhu cầu trông đợi tối đa của khách.

Kết cấu của bài tiểu luận gồm phần đã làm rõ được:

Chương 1 là quá trình hình thành, lịch sử ra đời và phát triển của doanh nghiệp

Chương 2 là tìm hiểu về triết lí kinh doanh, sứ mệnh và chức năng, nhiệm vụ
của doanh nghiệp

Chương 3 là phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 4 là phân tích các chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp đã và đang
áp dụng

Chương 5 là phân tích chiến lược vận hành-cung ứng của doanh nghiệp

Chương 6 là sơ đồ mô tả chuỗi cung ứng của doanh nghiệp

Chương 7 là đánh giá mức độ hiệu quả, phù hợp của chiến lược chuỗi cung ứng
của doanh nghiệp

Tìm hiểu được về dịch vụ du lịch, lữ hành của Công ty lữ hành Hanoitourist
và nêu ra được một số đánh giá mức độ hiệu quả, phù hợp để duy trì và nâng cao
chất lượng các chương trình du lịch của công ty. Có thể nói rằng trong tương lai

32
không xa với những mặt hạn chế sẽ được khắc phục, công ty lữ hành
Hanoitourist luôn thuộc vào top trong lĩnh lữ hành trong nước và quốc tế.

Tuy nhiên do còn nhiều hạn chế nên không trách khỏi thiết sót. Nhóm mong
nhận được ý kiến góp ý của các thầy/cô ạ!

33
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.Bản báo cáo tài chính và tình hình kinh doanh của Công ty lữ hành
Hanoitourist.

2.Trang web hanoitourist.vn của Công ty lữ hành Hanoitourist

3.GS.TS Nguyễn Văn Ánh, TS. Trần Thị Minh Hòa ( Hà nội 2004 ) - Giáo trình
Kinh tế du lịch - NXB Lao Động Xã Hội

4.TS. Nguyễn Văn Mạnh. TS. Phạm Hồng Chương ( Hà Nội 1998 ) - Giáo trình
Quản trị Doanh Lữ Hành – NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân

34