318 Nguyén lý tiếp thị

Phát triển

9 sản phẩm mới

và các chiến lược vòng đời sản phâm

T ổ n g q u á t chư ơng S j S r S
hoạt dộng quin lý vả phát triến sản phim, thương
hiệu của các chuyén gia tiép thị. Trong chương này,
chúng ta sỉ nghiín cứu thèm vế hai chủ đổ nữa Iiẻn
quan dỂn sin phẩm: phát triín sin phim mới và quán
lý sản phỉm trong suốt vòng đời củi chúng. Sin phím
mới chính là nguổn máu nuôi sống công ty. Tuy nhién,
việc phát triến sán phím inởi (ổn tại rát nhiéu rủi ro,
và nhiíu sin phím mởi di thít bại. VI vậy, phán diu
tién của chương niy sỉ trinh bày quy trình tìm kiếm
và phát triến những sán phím mới thành cồng. Sau
khi dã giới thiệu trước công chúng thl, chuyén gia tiếp
thị nìo cùng muốn sin phím cũa minh sổng vui vé và
lâu dài. Trong phán hai của chương, bạn sè tháy sin
phím nảo cũng phải trải qua một số giai đoạn trong
vòng đời, vả mỏi giai đoạn lại có những thử thách khác
nhau đòi hỏi chién lược và chiến thuật marketing khác
nhau. Cuối cùng, chúng ta sẽ tim hiéu hai ván đé:
trách nhiệm xả hội trong các quyết định vé sán phám-
và hoạt động marketing sản phẩm, dịch vụ trên thị
trưởng quốc té.
Đế bát đẩu, chúng ta sẽ nói vé Google, một trong
những công ty đi tiên phong trong việc sáng tạo và đổi
mới trên thế giới. Dường như Google luôn đón đáu
dòng chày bát tận của những công nghệ và dịch vụ đinh
cao nhỉt. NỂU bạn cán tìm kiếm, lọc và sử dụng thông
tin, Google sẽ cỏ ngay một giải pháp mới mẻ cho bạn.
Tại Googie, sự cải tiến không phải là một quy trinh mà
nó đã thám sâu vào bấu khống khí làm việc nctt đây.

Google
Cách tân sản phẩm với tốc độ ánh sáng

oogle khồng ngừng cách tản từng giây một. thế giới để cả thế giới có thế dẻ dàng tiếp cận và khai

G Mởì đầy, họ đứng đáu danh sách những thác chúng’’. Theo quan điểm của Google, thông tin là
cồng ty cách tân nhát thế giời của tạp chí một dạng nguón lực tự nhiên cắn được khai thác, ch
Fa$t Company, và thường xuyèn xép trong top 3 công bién và phán phối trên phạm vi toàn thế giới. Y tưởng
ty cách tán nhất cùa bát kỳ danh sách nào. Họ cũng này chính là nén tảng thổng nhát của rát nhiéu dự án ma
dẹt dược những thành còng vỏ cùng hoành trảng. Bát Googie thực hiện, chẳng hạn như lập bản đổ thế gi >
cháp sự cạnh tranh dữ dội từ phía các công ty khổng tìm kiểm trang web trên màn hình điện thoại di động)
lỗ khác như Microsoít và Yahoo!, Google vin giữ hay thậm chí li cung cấp tính năng phát hiện dịch cuin
vững ngồi vương trong mảng kinh doanh cót lõi cùa sớm. Nếu bạn cán khai thác và sử dụng thông tin, Goog*
mình - tìm kiếm trực tuyển - với thị phán 66%, lớn sẽ có một giải pháp mới mẻ sáng tạo cho bạn.
gấp 2,5 lán so với tổng thị phán của hai đối thủ sát Google là đơn vị cách tân. Tại nhiếu cóng ty<
nút cộng lại. Cồng ty cũng chiếm lĩnh 86%thị trường phit triển sản phẩm mớỉ luôn được tién hành
tim kiểm qua thiết bị di dộng và 60% tổng doanh thu trọng, từng bước một và có thể mẫt cả một đến hai n
của thi trưởng quãng cáo liên quan đến mọi hoạt trời mới cho ra thành phẩm. Ngược lại, quy trình p ^
động tìm kiếm. trién sản phẩm mới của Google lại hét sức tho
Nhưng Google khóng chi là một cống ty quảng cáo vả vận hành với tóc độ ánh sáng. Thời gian đề
và tim kiém trên Internet, giờđây họ đã vươn xa hơn thế dụng những dịch vụ mới và quan trọng còn ít
rát nhiểu. Sứ mệnh của Google lả “tổ chức thông tín của gian đế các đói thủ chinh sửa và thông q u a một y
 Chương 9 I Phat trien san pham mới và các chiền lược vòng đời sản phẩm 319

ban đẩu. Ví dụ, m ột giám dốc sự án cáp cao của Google thanh toán trực tuyén (Google Checkout) và dịch vụ
mô tả quá trình phát trién thán tóc của iGoogle, trang chia sẻ ảnh (Google Picasa) cho đén nén tảng toàn cầu
chủ tùy chinh của Google: dành cho các ứng dụng trên diện thoại di động (Google
Google nhận thẫy rỏ có hai nhóm [người sử dụng Android), một trình duyệt web (Chrome), các dự án lâp
Google]: người thích giao diện trang wcb cổ dién, dơn bản đó và khám phá thé giới (Google Maps và Google
giản, và người thích hiển thị thật nhiểu thông tin - Earth), thậm chi cả một hệ thống cảnh báo sớm đối vói
e-mail, tin tức, thời tiết. [Dành cho những người muốn các trận dịch cúm tại khu vực bạn sinh sống (FluTrends).
có trang chủ đáy đủ hơn], tôi cùng ba kỹ sư khác đã Google tuyén bổ PluTrends phát hiện dịch cúm sớm
nghĩ ra iGoogle. Tôi 22 tuổi, và tôi nghĩ “Cái này thật hơn 2 tuán so với Trung tâm Kiểm soát và Phòng ngừa
dáng kinh ngạc”. 6 tuẩn sau, chúng tôi tung ra phiên Dịch bệnh Hoa Kỳ.
bản dáu tiên vào tháng 5. Các chi số đo lường sự hài Google chào đón những ỷ tưởng vể sản phẩm mới
lòng rát tốt, tốc dộ phát triển ổn định, và đến tháng 9, từ b ỉt cứ nguốn nào. Sợi dây liên kết tất cả ở đây chính
chúng tôi dã có m ột đường dẫn [với phiên bản hoàn là niém dam mê của cồng ty đối với việc giúp đỡ mọi
chinh của iGoogle) trên Google.com. người tìm kiếm và sử dụng thông tin. Đổi mới là trách
Tốc độ đổi mới chóng mặt này có thế khién các nhiệm của toàn bộ các nhân viên Google. Các kỹ sư của
chuyên gia phát triến sản phẩm ở háu hết các công ty Google dược khuyến khích dành 20% quỹ thời gian để
khác phải chùn bước, nhưng tại Google, đó lại ỉà một phát ttriến các ý tưởng sản phẩm mới của minh. Và tát
quy trình hoạt động chuẩn mực. “ Đáy là việc chúng cả những ý tưởng sản phẩm mới nhanh chóng được
tối vẫn làm hàng ngày” Phó chủ tịch phụ trách các sản thử nghiệm bởi ban giám khảo tối cao —chính là những
phám tỉm kiếm và trải nghiệm người dùng của Google người sẽ dùng chúng. Theo một nhà quan sát thì:
cho biết. “Phán khó nhất trong việc truyén bá với Khi nhói nhét 20.000 con người thông minh nhất
mọi người vể văn hóa của chúng tôi áy là khi các kỹ thé giới vào một cống tỵ thi bạn cứ chuẩn bị tỉnh thẩn
sư trinh bày với tôi m ột nguyên mẫu và tôi tháy thích đế thấy cả một vườn ý tưởng khồng hé liên quan gi
thú, “Tuyệt, làm thôi!” H ọ sẽ nói, “Ôi, không, nó chưa đến nhau. Nhất là khi bạn cho một sổ thiên tài hẳn 1
sẵn sàng.” Tôi bảo, “Ở Google, trước tiên chúng ta giới ngày làm việc mỗi tuán - luật “20% quỹ thời gian” nổi
thiệu nó trên Google Lab [một trang đế người dùng có tiếng của Google - đế nghiên cúu bất cứ dự án nào
thé tự mình thử nghiệm các ứng dụng của Google], rói họ đam mé. Và nhất là khi bạn tạo nên Google Labs
lật đi lật lại, tìm hiéu xem thị trường muốn gi - và biến (www.googlelabs.com), một trang web đế bất cứ ai
nó trở thành m ột sản phẩm tuyệt vời.” M ột giám đốc kỹ cũng có thế dùng thử những sáng tạo chưa hoàn thiện
thuật của Google nói thêm, “Chúng tôi thiết lập nhịp của Google. M ột số dự án trén Labs dã trở thành dịch
độ hoạt động như sau: khi còn nghi ngờ, hãy làm cái gì vụ chinh thức của Google, còn số khác thì dán dân bién
đó. Néu bạn đứng trước hai con đường và bạn không mất trong im lặng.
chắc đường nào đúng thi cứ thử đường nhanh nhất.” Nói tóm lại, ở Google, sự cách tân không chì đơn
Theo Tổng giám đốc Google Eric Shmidt, riêng vé giản là một quy trinh - nó là một phẩn trong DNA của
việc phát trién sản phẩm mới ờ công ty thi không có công ty. “Sự cách tân diẻn ra ở đâu trong Goolge? Nó
kế hoạch nào dài tói hai năm cả. Mọi kế hoạch cho sản diễn ra ở mọi nơi,’ một nhà khoa học nghiên cứu của
phẩm mới của công ty chi nhìn xa tới 4 hay 5 tháng là công ty cho biết.
cùng. Schmidt cho biết ông thà chứng kiến các dự án Hãy nói chuyện với người của Google đang làm
đổ bé thật nhanh còn hơn là phải tháy m ột dự án chuán việc ở các cáp bậc và bộ phận, bạn sẽ tháy rô nén tư
bi cẩn thận, sửa soạn dài tưởng hết sức vững
hơi thát bại. mạnh: Bát kế họ đang
Qụy trình cách tân thiết kế cồng cụ tìm
Q uy trìn h cách tàn nòi tiếng cùa Google kiếm dành cho người
hỏn loạn nổi tiếng của dã cho ra dời m ột cơn lóc những sản
Google đã cho ra đời m ột mủ hay đani; chuẩn bi
ph ấm đa dạng dường n hư không bao glờ
lốc những sản phấm bữa ăn cho các đổng
chấm dứr Nhưng ở Google, sự cách tàn
đa dạng dường nhưkhông kh ô ng chi đơn gian là m ột quy trình. Nó nghiệp thì nhửng con
bao giờ chấm dứt, từ dịch ià m ộ t phân trong DNA của cống ty. “Sự người này cũng đểu cảm
'Tí e-mail (Gmail), công cách tân diẻn ra ở đàu tro n g (ỉoolge? Nó thẩy riiig cdng việc của
Cụtìm kiếm blog (Google d ié n r a ở m ọ i nơi". minh có thế thay đđi tho
Search), dịch vụ giới. Sức mạnh kỳ diệu
 320 N guyên lý tiếp thị

của Google nằm ờ khả năng truyín đạt cảm hứng và
tham vọng sáng tạo táo bạo không giới hạn cho nhân
viên của mình. Những ứng viên sáng giá cho các vị trí
ở Google thường được hỏi, “Nếu có thế sử dụng các
nguổn lực của Google đế thay đổi thế giới thì bạn sẽ
xây dựng nên cái gi?” Câu hỏi này tuyệt nhiên không
ngô ngẩn hay lý thuyết suồng, mì Google muốn biết
điêu đó bởi lói tư duy - và hoạt động kiến thiết - trên
quy mô toàn thế giới chính làviệcm àG oogle đang là
Nói cho cùng, họ là những người m uốn đưa mọi tran
sách của mọi cuón sách từng đtíỢc cống bổ từ xưa đế
nay lén thế giới mạng, Những ý tưởng bị bó hẹp tron
thước đo nhỏ hơn đểu bị vứt xó. Khi nói đến sự ci L
tân, Google thực sự khác biệt. N hưng sự khác biệt này
khồng ai tháy được. Nó lan tỏa trong không khí - tron
tinh thẩn của Goolge.1

Lởi bình cùa tác giả:
Sản phấm mới lì nguổn
mán nuôi dưỡng một
công ty. Khi những sin
phím cũ bị bão hòa vi
chìm dán, các cống ty
phải phát triỉn sin phỉm
mới dế thay thé. Ví dạ.
chỉ 8 năm sao khi trinh
làng chiếc iPod đáu
tiên, 51% doanh tha của
Apple lả do iPod, iPhone
vi iTune dem lại.
Như câu chuyện vé Google gợi ý, công ty nào xuất sắc trong việc phít
trién và quản lý sản phẩm mới sẽ nhận dược những phấn thưởng lớn lao
Hiu như sán phẩm nào cũng trải qua một vòng đời: được sinh ra, di qua
một sỗ giai đoạn và cuỗi cùng là chết đi khi những sản phẩm mới hơn xuát
hiện và đem đ£n cho khách hàng giá trị mới mẻ hoặc to lớn hơn.
Võng đời của sàn phẩm đặt ra hai thách thức lớn: Thứ nhất, vì tít cá
sẳn phím cuối cùng đều xuóng dốc nên một công ty phải giỏi phát trién
sán phẩm mới đé thay thé những sản phẩm đã già (đây gọi là thách thức
phát triỉn sản phẩm mới). Thứ hai, một công ty phải giỏi điéu chinh các
chién lược marketing của mình khi đứng bước sự thay đổi của sở thích,
công nghệ và sự cạnh tranh khi sản phắm đi qua cấc giai đoạn (đây gọi lì
thích thức chiỉn lược vòng dời sỉn phẩm). Trước hết, chúng ta sẽ nghiên
cứu ván đé tìm kiỉm và phát triển sản phím mới, tiếp theo là ván đề quản
lý sẳn phím thành công qua toàn bộ vòng đời của chúng.
Chiến lược phát triển sản phẩm mới
Sin phím múi của một công ty dến theo hai cách. Cách thứ nhát là thòng
qua mua lại - bằng cách mua một còng ty, một bằng sáng chế hay một giấy
phép kinh doanh để sàn phẩm sản phấm của người khác. Cách thử hai là
công ty tự phát triển sản phím mới. Khi dùng từ sản phẩm mới, chúng ta
dang nói đén những sản phím nguyên bản, việc cải tiến sản phẩm, điểu
chinh sản phắm và các thương hiệu mới xuyên suốt các hoạt động R&D
cùa một công ty. Trong chương này, chúng ta tập trung vào việc phát triến
sản phẵm mới.
Sản phẩm mới rất quan trọng - dổi với cả người tiêu dùng lân các
chuyên gia tiép thị. Đói với người tiêu dùng, chúng đem lại những già'
pháp mới và sự phong phú cho cuộc sổng cùa họ. Đ ối với công ty, chúng là
nguổn tăng trưởng chù chỗt Ngay cả khí nén kinh tế đi xuống thì các công
ty vỉn phái khống ngừng dổi mới. Sản phím mới tạo ra những cách thức
mới để kết nói với khách hàng, nghững người luôn điểu chỉnh hành vi mua
hàng đế thích nghi với tinh hình kinh tế. Chính lúc khó khăn mới “biết kẻ
tháng người thua,” Anne Mulcahy, cựu Tổng giám dóc Xerox nói. “KM
năng củng cố hoạt dộng marketing và thương hiệu vững chắc trở nên cực
kỳ quan trọng.”John Hayes, Tống giám dốc American Express đổng tin!”
“Thí giới sẽ bỏ bạn lại phía sau nếu bạn không thưởng xuyên dổi mới.
Tuy vậy, công việc đổi mới có thế rát tổn kém và dấy rủi ro. Những
lin phím mới luôn đứng trước nguy cơ thát bại cao. Theo ước tính, 80*
 Chương 9 I Phát triên sản phẩm mới và các chiến lược vòng đời sản phẩm 321

Khái quát các mục tiêu

Giải thích các công ty tìm kiếm và phát triển ý tưởng vé sản phẩm mới như thế nào.
Chiến lược phát triển sản phẩm mới

Lên danh sách và định nghĩa các bước của quy trình phát triển sản phẩm mớĩ, nêu lên những vấn
để quan trọng cẩn cân nhắc trong vỉêc quản lý quy trình này.
Quy trình phát triển sản phẩm mới
Quản lý quy trình phát triển sản phẩm mới

Mô tả các giai đoạn của vòng đời sản phẩm và các chiến lược tiếp thị thay đổi thế nào qua một
vòng đời
Các chiến lược vòng đời sản phẩm

hảo luận về hai vấn để: các quyết định vé trách nhiệm xã hội liên quan đến sản phẩm; hoạt đọng
m H H M marketing cho sản phẩm và dịch vụ trên pham vi quốc tế.
Các vấn đề cẩn cân nhắc về sản phẩm và dịch vụ

Phát triển s i n số sản phấm mới bị thất bại hoặc thu được kết quả kém xa mức kỳ vọng. C hi tinh riêng m ảng
phấmmớỉ thực phẩm thôi, mỗi năm các công ty m át khoảng 20 tỷ đến 30 tỷ đô-la cho những sản p h im
Việc phát triển th ít bại.3
sàn phẩm nguyên
Vậy tại sao lại có quá nhiéu sản phẩm thát bại như vậy? C ó m ộ t vài nguyên nhản. M ặc dù V
bản, uá trình phát
triển từ sản phẩm tưởng tố t nhưng công ty có th ể đánh giá quá cao vể quy mô thị trường. Có th ề do thiết ké của
nguyên mâu, thành phẩm quá xấu. Hoặc có thể nó được định vị không đúng, tung ra sai thời điềm, định g ii
việc cải tiễn sản quá cao, hoặc chiến lược quảng cáo quá dở. Một nhân vật cẫp cao trong còntỊ ty có th ể quyểt
phẩm, điều chinh định triển khai m ộ t ý tưởng mình yêu thích bất chấp két quả nghiên cứu marketiniỊ khòny; khà
sàn phắm và các
quan. Đôi khi do chi phí phát triển sản phẩm cao hơn dự tính, đòi khi lại do đổi thù phàn (ĨIK
thương hiệu mới
xuyên suốt các quyết liệt hơn dự tính. Tuy nhiên, nguyên nhân đẳng sau sự thắt bại của m ột sỏ sản p h im moi
hoạt động phát lại rất dẽ hiểu. Hãy thử xem xét trường hợp sau:4
triền sản phẩm Dạo quanh bộ sưu tập NewProductWorks cùa G fK cũng (ỊúSniĩ như việc tham quan naột
cùa một công ty.
bảo tàng lịch sử sản phẩm mới vậy. Phần nhiều trong sổ 110.000 sần phám trê n kộ điíu thu
được thành công tương đối. Tuy nhiên, số khác thì thát bại tlù m hại. Đ ằng sau m ỏi th it Kịi đ ó
lại là cả m ộ t núi tiển và biết bao hy vọng, kèm theo m ột cầu hỏi kinh đỉéh, "H ọ nghĩ cái £>ì th ế
không biết?” M ột sò sản phẩm thát bại dơn giản vì chủng khòng đom lvù lỊiâ trị cho tìèu
dùng - ví dụ như Look o f Buttermilk shanipoo, chai xịt chỗng ra n\<s hòi C ucum ber huv thuvV
lá không khói Premier. Thuốc lá khồng khỏi hả? Họ nghĩ cái v;l th«í khủng b ìé tĩ CẲc o iiig tv
khác thát bại là do họ gán những thương hiệu dà dược tin tưửng cho m ột thư <ì d ỏ hvvìn tvvin
không liên quan. Bạn có thé tưởng tượng được mình đang nuổt m ột vùín ospirm Ben Gav
không? Hay thực phám Cìerbcr Singles dành cho rvgvíờỉ tòn (cỏ lõ là thịt k'l\ h im chu.\ chua
ngọt ngon lành hay m ón gi\ M adeiraí) Một sử vi dụ Au tri khảc nM m cvS Ish.u th.K tin‘t
những thương hìộu thi\nh CỒ1MỊ bao gồm ngũ cổ Cr#ckerJ*ck, n íợ u hoa qu.\ Exxon. IUHH viS|
cà chua nám cao cáp Smuckcrs, chát tiíy vừa quíín Ao Hruit ol tho l QQỊYXvà bộ cụ trang
trí bánh ngọt Harloy-Davidson, Thực tình, họ nghi cAi gl t h í tdlvông h u 't'
 322 N guyên lý tiếp thị

Lời blnli cùa tác giá:
Cồng ty khỏng th ỉ chi
ngứi mì hy vọng râng
sin phím vừa mới vừa
tỗt sè tự dưng từ trín trời
rơi xuóng. Muốn có sin
phấm mới, họ phải xây
dựng cl một quy trinh
phát trlín nin phim mrti
có hộ thòng.
♦ Qụy trình phát triển sản phẩm mới
Một vín đế đặt ra với các công ty: Họ phái phát trién những sán phím mới
nhưng tý lệ thình công rít tháp. Đế tạo nên những sán phẩm mới thành
công, một công ty phii thiu hiếu khách hàng, thi trưởng và dổi thủ cạnh
tranh của minh, phát triín được những sán phím đem lại giá trị ưu việt cho
người tiéu dùng. Cổng ty phii tiến hành lập ké hoạch chặt chê, tháu đáo
cho sán phím mới vi xây dựng một quy trinh phát trién sản phẩm mới có
hí thòng rủ ràng, xoay quanh người tiêu dùng, đế tìm kiếm và phát triến
sin phím mới. Hlnh 9.1 cho tháy 8 bước chinh trong quy trinh này.

Hlnhthinh Ỷ Hlnh thành ý tưởng

tưởng Quy trình phát triín sản phím mới bát dáu bìng việc h ìn h th à n h ý tưởng
Việc tim klím - viộc tìm kiỂm những ý tưởng vé sán phẩm mới m ột cách có hệ thống
những ỷ tưởng
Thống thường, một cồng ty phải nghi ra hìng trăm, thậm chi lì hàng ngàn
v í sin phím mới
một cách có hệ ý rường mới tìm dược một vải ý tưởng tót. Những nguón cung cáp ý tưởng
thống. chinh lì từ bén trong cồng ty vì từ bén ngoài cổng ty (người tiêu dùng, đỗi
thủ cạnh tranh, nhì phin phối vì nhì cung cấp, cùng những nguón khác).

Quy trinh phát triển sán phím Ngutìn nội bộ

mới bât dâuvới nhũng Ỳtưúng
tót ví sin phim mới - da sổ li
nhưvệy.VIdụ.thửtháchtrung
d u dân ỷ"l-Prlze gắn dây của
Cisco thu hút duợc 1300 Ỷ
tuông từ2.500 người ử 104
quócgla.
Sừ dụng nguđn nội bộ, công ty có thế tìm kiếm những ý tưởng mới thông
qua bộ phận R&D. Tuy nhicn, trong một cuộc khảo sát, 750 tổng giám dốc
trên toàn thé giới cho biết chi cỏ 14% sỗ ý tưởng mới của họ xuất phát từ
phòng R&D truyén thống, 41% đén từ các nhằn viên và 36% đén từ người
tiêu dừng.'
Những bước còn lại

\
Hlnh thành Sàng lọc Phát triển
v ỉk iím t n
Phát triín
chién lược
loại bỏ phán lớn các
ý tưởng vầ ch! phát
trién nhũng ý tưởng

]
ý tưởng ý tướng tót nhất thành sẩn
khái niệm marketlng
phấm sinh lợi. Oìầng
hạn, thử thách i-Prize
của Gsco thu hút
Phàn tích Phit triển Marketìng Thương mại đến 1.200 ý tường,
kinh dotnh sin phẩm thử nghiệm hóa nhưng chỉ có rất ít
trong só đó được
chọn để phát Viển.
H ình 9.1 Các giai đoạn chính tro n g q uy tr ìn h p h á t tr iể n
sảnphám m di

Do đỏ, ngoài bộ phận R&D, công ty có thế tận dụng chít xám của các nhân viên - tu
thành viẻn ban điéu hành cho dén các nhà khoa học, kỹ sư và công nhân sản xuất cho đến
nhân viên bán hàng. Nhiíu cõng ty đả phát trién những chương trình ‘khai thác chắt xám nội
bộ' (intrapreneurial) rát thình còng, khuyên khích nhân vién hình dung và phát trién ý tưởng
cho sin phím mới. Ví dụ, công ty mạng Internet Cisco đã biến việc phát triển sản phẩm thành
việc cùa tít cả mọi người đé tìm kiém những ý tưởng hay h a Họ thiết lập m ột bang wiki nội
bộ, gọi là Idea Zone hay i-Zone. Thông qua trang này, bát cứ nhân viên nào của Cisco cũng
thế dé xuát ý tưởng cho một sản phím mới, hoặc bình luận hay sửa đổi ỷ tưởng mà ngiiởi khác
dưa ra. Từkhi bit đáu mở trang web này, l-Zone đã thu thập dược hàng trăm ý tưởng, dẵn đến
sự ra dời cùa 4 đơn vi kinh doanh mới của Cisco.6
Nguón bén ngoài
Các công ty cũng có thé tìm kiém ý tưởng vể sản phẩm mới từ bất cứ nguón nào từ bên ngoài
cồng ty. Ví dụ như các nhà phân phtìi và nhà cung cđp. Các nhà phân phói ở rất gẩn thị trưởng,
và cổ thế chuyén tiép thòng tin vổ những vấn đé mà người tiêu dùng đang gặp phải cũng như
cơ hội dành cho sản phẩm mới. Đối thủ cạnh tranh cũng là một nguổn lý tưởng. Các công ty
thường xem quảng cáo của dói thủ đế tim ra manh mối cho sin phẩm mới của minh. H ọ m ua
những sản phấm mới trên thị trường, nghién cứu cách chúng hoạt động, phân tích doanh số
của chúng và quyét định xem có nén tung ra sản phám mới đế cạnh tranh không. Các nguổn
thông tin khác bao gốm tạp chí kinh doanh; triển lãm hội chợ; hội thảo; cơ quan chinh phủ;
công ty quảng cáoj còng ty nghiên cứu thị trường; phòng thí nghiệm của các trường đại học
và phòng thí nghiệm thương mại; các nhà đáu tu.
Có lẽ nguđn quan trọng nhít lại chính là người tiêu dùng. Công ty có thể phân tích những
th ỉc mẳc hoặc ý k ié n p h à n n à n từ khách hìn g đế tim ra những ý tưởng mới giải quyét tố t hơn
các vấn dể của khách hàng. Hoặc công ty có thế mời người tiêu dùng chia sẻ ý kiến và ý tưởng.
Ví dụ, Starbucks tài trợ My Starbucks Idea, một trang web đé mọi người chia sẻ, thảo luận và
bình chọn những ý tưởng về sản phẩm và dịch vụ mới. Thông điệp của trang web là: “H ơn ai
hét, bạn hiểu rõ mình muốn gì từ Starbucks. Vậy hãy nói với chúng tôi. Bạn có ý tưởng gl vé
Starbucks? Cách mạng hay đơn giản - chúng tôi rát muốn nghe.”7
Đ é khai thác ý tưởng vé sản p h ỉm mới từ người tiêu dùng, 3M đã m ở khoảng 24 tran g tâm
cách tán dành cho người tiêu dùng trên khắp thế giới, bao gổm các bang web ở Mỹ, Braziỉ,
Đức, Ấn Độ, Trung Q ụỗc và Nga. Những trung tâm này không chi thu thập được vô sổ ý
tưởng vể sản phẵm mới phục vụ người tiêu dùng, mà nó còn giúp 3M hình thành những mói
quan hệ lâu dài, hiệu quả với khách hàng.8
Các trung tám cách tân thường được đặt gấn các cơ sở nghiên cứu của 3M, có chức năng
lôi kéo người tiêu dùng trực tiếp tham gia vào quy trinh cách tân của công ty. Ý tưởng đẳng
sau hệ thống trung tâm này là đế xây dựng vón hiếu biết phong phú hơn vé nhu cắu của người
tiêu dùng và liên két những nhu cáu đó với công nghệ của 3M. M ột chuyến viếng thăm điển
hình hlnh của người tiều dùng sẽ là: m ột nhóm khách hàng gặp gỡ các chuyên gia marketìng
và chuyên gia công nghệ của 3M. Sau đó, tát cả cùng đi tham quan phòng trưng bày “Thé giới
của sự cách tân” (World o f Innovation), ở đây họ có cơ hội tìm hiéu 40 nén tảng công nghệ 3M
—những cỏng nghệ cổt lõi trong các linh vực như công nghệ màng quang (optical íìlm), vặt
liệu phản quang, chát mài mòn và chất két dính. Sự tương tác này thường khởi sinh ra những
mói quan hệ và giải pháp tuyệt vời cho nhu cấu của khách hàng.
Ví dụ, 3M và m ột công ty khách hàng Visteon Corporation, m ột nhà cung cáp xe hơi,
đã cùng làm việc với nhau đế phát triến m ột m ỉu xe khái niệm (concept vehicle: những xe ỷ
tưởng, đó là một chiéc xe hơi hoàn chinh nhưng chỉ là thiết kế m ỉu hoặc để trưng bày với só
lượng nhỏ, chưa được đưa vào dây chuyển sản xuất hàng loạt - ND) thế hệ mới, két hợp các
công nghệ 3M cách tân dành cho các úng dụng tự động hóa. ChuyỂn vièng thăm trung tàm
cách tân của Visteo đã đưa đến ý tưởng sử dụng còng nghệ 3D của 3M cho thiét bị hién thị đản
đường, vật liệu Ihinsulate đế giảm tiếng ổn và công nghệ màng quang dể giáu bớ t các chức
năng trèn mặt đóng hổ n ỉu người lái không muốn hiến thị chúng.

“Trưng câu dàn ý”

Trên quy m ô rộng hơn, hiện nay nhiều công ty đang phát triển những chương trình trưng
cầu dân ý (crowdsourcing) hoặc cách tân mở (open-innovation) để tìm kiểm ý tưởng.
“Trưng câu dân ý" lì việc mời gọi các cộng đông rộng lớn - người tièu dùng, nhìn viên, các
nhà khoa học và nghiẻn cứu độc lập, thậm chi là công chúng nói chuniỊ - tham gia vào quy
trình cách tân sản phẩm mới của công ty. Theo m ột nhà phằn tích, ý tường đâng sau phương
pháp này là khi cần cải tiến “sản phấm, dịch vụ, trang web, hay thậm chi là cảc chương trinh
marketing cùa bạn... thì hai cái đáu - hoặc 2 .0 0 0 , 2 0 . 0 0 0 cái đẩu - luôn tốt hơn một cái“*
324 Nguyên lý tiếp thị

"TVưng cỉu dAn ỷ" VI dụ, khi Nelílix muốn cải thiện độ chính xác của hệ thỗng đé xuát trực tuyí
Việc mởl gọl các Cincmntch - tinh Itỉng dí xu.it các bộ phim cho khách hàng dựa trên mức đánh giá mi I,
cộng dâng rộng dinh cho những bộ phim khác họ từng thué, còng ty đã triển khai m ột chương trinh trưn
lớn - người tiêu
cỉu dân ý có tín II NctAix p ril í . 10
dùng, nhân vtén,
các nhà khoa học Đây II vin dí mi các nhi khoa học vi toán học của Netílix đả nghiên cứu tlm tối
vả n g h lín cửu hlng (hập kỷ qua. 'Ihay vì thui thèm nhiéu nhà khoa học máy tính nữa dể tiép tục dựin
độc lặp, thộm chi thỉ Nctdix (In quyết (lịnh dư.1 bài toán ra trước cả th í giới. “Chúng tôi thích nghi râng
lò công chúng
trong cống ty minh có những con người thống minh tài giỏi, nhưng thế cũng khồng thí
nól chung - tham
nio so sánh dược với bộ óc của cả thi giới,” Steve Swasey, Phó chủ tịch Nctílix chia sẻ
gia VỈIOquy trình
cách Un tán Cống ty (In xỉy dựng một trang wcb, NetllixPrize.com, dế đưa ra một thử thách mở và
phíim múl của treo giAi thưởng I triộu dỏ-la cho bát cứ ai dưa ra giải pháp tót nhát dế tẳng độ chinh
cổng ty. xác của Cinemntch thím ít nhit 10%. Sau gán 3 nàm với hơn 51.000 người tham gia
cuói cùng gili thướng của Netdix cũng dược trao cho BellKros Pragmatic Chaos, một
siôu nhòm 7 người gôm kỹ sư, cliuyỏn gia phán tích và nhì nghiẻn cứu dến từ Hoa Kỳ
Auslrdlia, Canada vì lsarcl. “Đó thật sự lì cách thức h ít sức sáng tạo, tân tiến dế tìm
kỉỂm thím nhiíu ý tưởng,” Swasey nói. “Bạn thử nghi xem, 51.000 n h ì khoa học’ dã
cổng hién chít xám, sự sáng tạo vì hàng bao nhiẻu giờ cùa cuộc đời cho dự án này, tát
cAchl vỉ 1 triộu ilỏ-Ia.
Tương tự, trang wrb IdcaStonn của Dell kcu gọi khách hàng hoịc bát cứ ai khác dé xuất
ý tưởng d í cAi thiịn lời (hào hàng sán phím của còng ty. Để xuất của người dùng, phiếu
binh chọn cùa cộng dóng vi những ý tường nổi tiếng nhát đéu tăng cao ngất ngưởng. Kế từ
khi dược giới thiệu vào nàm 2007 dén nay, trang web dà nhận được hơn 13.000 ý tưởng vả
713.000 phlỉu binh chọn."
Mạng lưửi trưng ciu dân ý InnoCcntive giúp các khách hìng doanh nghiệp (“người tìm
kiénr) két nối với m*ng lưới toin cáu của mình, góm hơn 2 0 0 . 0 0 0 n h ì khoa học (‘người
giáì d ip”). Người tìm lùém sè dàng tái ‘thử thách-, vì người giải đáp có thể kiém được tới
1 triộu dố-la niu giii pháp họ dưa rỉ dược chọn. Ví dụ, P&G muón chế tạo một loại nước
rửa chdn dù thòng minh dé tự lén màu khi người dùng đổ một lượng nước rửa vừa đủ cho
một bón đíy bát du ban. Sau khi dọc tháy ván dé được đăng tải trên ỉnno Centive, một nhả
hỏa học người Ý đang nghiên cứu tại phòng thi nghiệp riêng ở nhà đã giải quyết bài toán
bing tách ché tậo ra một loại thuốc nhuộm mới có khả nâng đói màu nước trong bổn rửa
sang màu xinh khi một lượng xà phòng nhít định được đổ vào. Phán thưởng dành cho cỏ:
30.000 dỏ-la. P&G ước tính hiện nay có đén hơn 50% sò sáng kiến cách tân sản phẩm mới
củi họ có chưa những yéu tó bát nguổn từ bèn ngoài công ty, tăng rát nhiểu so với con số
15% cùi nàm 2 0 0 0 ."
"Trưng cáu dàn ý" có thí tạo nên một cơn lũ những ý tưởng cách tân. Nó có thế
nhắn chim cồng ty trong hàng tràm nghìn ý tưởng - sáng kiến có mà “tói kiến” cũng có.
“Ngay một sự kiện trưng CẨUdàn ý nho nhỏ thôi cũng có thể huy động được vài trăm ý
tưởng. Néu tôi nói vái bạn ráng nãm sau bạn sẽ nhận được 20.000 ý tưởng từ khách hàng
cùi mình thì bạn tính xử lý như thé nào?" Ví duh, khi Cisco Systems tổ chức chiến dịch
I-Prize đé thu hút ý tưởng từ các nguồn bên ngoài, và két quả lì họ nhận được hơn 1 .2 0 0
ý tưởng dộc dáo của hơn 2.500 con người sáng tạo đến từ 104 quốc gia. “Quá trinh đánh
giá ngốn nhiều sửc lao động hơn chúng tôi dự kiến rất rát nhiéu,” Giám đóc công nghe
của Cisco cho biết. Nó đòi hỏi “sự đáu tư đáng ké vé thời gian, công sức, sự kiên nhẵn
và tri tưởng tượng... để đãi cát tim vàng.” Một nhóm 6 người của Cisco đã phải làm việc
toàn thời gian trong suót 3 tháng ròng đế chọn ra 40 ý tưởng vào bán kết từ 1 .200 ý biỡữẽ
nhịn được. 15
Những còng ty có tinh thán cách tân thực sự không phụ thuộc vào một nguón duy nh 1
nào đé tìm kiếm ý tưởng cho sản phẩm mới. Thay vào đó, theo m ột chuyên gia thì họ nin
 Chương 9 I P hát triển sản phẩm mới và các chiền lược vòng đời sản phẩm 3 2 5

thành “m ột mạng lưới sâu rộng để thu nạp nguón cảm hứng từ bát cứ nguứn nào có thé, từ
n h ìn viên dang làm việc ở mọi cẩp bậc của công ty cho đến người tiêu dùng cho đến những
con người sáng tạo và hàng ngàn nguón khác nữa .” 14

Sing lọc Ỳỉưởng S à n g lọ c ý tư ở n g

s.ing lọc những ý Mục đích của việc hlnh thành ý tưởng là đé tạo nên m ột số lượng lớn các ý tưởng. M ục đích
tưởng sân phắm của những giai đoạn tiếp theo là loại bớt số lượng ý tưởng đó. Giai đoạn loại bớ t ý tưởng đắu
mớl để chọn ra ý
tướng tốt và loại
tiên là sàng lọc ý tưởng, giúp chọn ra ý tưởng tốt và loại bỏ ý tưởng tôi càng sớm càng tốt. Chi
bỏ ý tưởng tói phí phát triến sản phấm tăng rẫt nhiếu trong những giai đoạn sau, thế nên công ty m uón theo
cáng sớm càng đuổi những ý tưởng có khả năng trở thành sản phám sinh lợi cao nhát mà thôi.
tít. Nhiéu công ty yêu cắu nhân viên của minh trình bày các ý tưởng theo m ột định dạng
chuấn dé m ột hội đổng sản phắm mới có thé dê dàng xét duyệt ý tưởng. Đ ịnh dạng này m ô
tả sản phấm hoặc dịch vụ, tuyên bổ giá trị khách hàng đé xuất, thị trường m ục tiéu và đối thủ
cạnh tranh. N ó đưa ra m ột sổ ước tính sơ bộ vé quy mô thị trường, giá sản phám , thời gian và
chi phí phát tríén sản phẩm, chi phí sản xuát và tỷ lệ lợi nhuận. Từ đó, hội đổng sẽ đánh giá ý
tưởng dựa trên m ột hệ thống tiêu chuẩn chung.
M ột chuyên gia marketing đé xuát m ột khung cơ sở đế sàng lọc ý tưởng sản phẩm m ới
R-W-W (real - thực sự; win - chiến tháng; worth doing - đáng đé thực hiện) với b a câu hỏi:
Thứ nhát, nó có thực sự cân thiết không? Thi trường có thực sự cắn và m ong m uốn sản phẩm
đó hay không, liệu người tiêu dùng có mua nó hay không? Thứ hai, chúng ta có thể chiến thâng
hay không? Sản phấm có đem lại m ột lợi thế cạnh tranh bén vững không? C ông ty có đ ủ
nguón lực đé đưa nó trở thành m ột sản phẩm tháng lợi không? Cuỗi cùng, nó có đáng đ ể thực
hiện không? Sản phấm có ăn khớp với chiến lược tổng thế của công ty không? N ó có hứ a h ẹn
sẽ đem vé lợi nhuận đáng kể không? Công ty nên chọn ý tưởng nào khiến họ trả lời “Có” với
cả ba câu hỏi vừa nêu . 15

Khái niệm sản P h á t t r iể n v à k iế m tr a k h á i n iệ m

phím M ột ý tưởng hấp d ỉn phải được phát triển thành m ột khái n iệ m sả n p h ẩm . Việc phân b iệt
Phiên bản chi tiết
giữa ý tưởng sản phám, khái niệm sản phẩm và hình ảnh sản phám rẫt quan trọng. Ý tưởng sản
cùa một ỷ tưởng
sản phầm mới
phđm là ý tưởng vé m ột sản phắm khả thi mà còng ty có khả năng đưa ra thị trường. Khái niệm
được trình bầy sàn phđm là phiên bản chi tiết của m ột ý tưởng sản phắm mới được trình bày bằng ngôn ngữ
bing ngôn ngữ dẻ hiểu với người tiêu dùng. Hình ảnh sản phẩm là cách m à người tiêu dùng cảm nhận vể m ộ t
d ị hiếu với người sản phấm thực té hay sản phấm tiểm năng.
tiêu dùng.

P h á t triể n kh ái niệm
Giả sử m ột nhà sản xuất xe hơi đã phát trién được m ột chiếc xe vận hành hoàn toàn bảng điện
và pin, rất tiết kiệm năng lượng. Nguyên mẫu của họ là m ột chiếc m ui trân thẻ' thao bó n g
bấy được bán với giá hơn 100.000 đô-la . 16 Tuy nhiên, trong tương lai gán, công ty d ự định
giới thiệu những phiên bản đại trà và giá rẻ hơn đế canh tranh với dòng xe hybirđ n^ày nav.
Chiếc xe chạy bầng điện 100% này có thể tăng tóc từ 0 lên 60 đ ặ m /h trong 5,6 giây, sạc 1 lần
chạy được 300 dặm, sạc đẩy trong 45 phút từ nguón điện 120 vôn, và năng lượng tièu hao là
1 penny/dặm .

Nhiệm vụ của chuyền gia tiếp thị là phát triển sản phẩm m ới này thành những khói niệm
sản phẩm khác nhau, tim hiéu xem mói khái niệm có sức hấp dán như thế nào đổi với người
tiêu dùng, và chọn ra khái niệm tói líu. Sau đây là m ột só khái niệm sản p h im m à chuyèn v*iu
tiếp thị có thế xây dựng cho chiếc xe điện này:
• Khái niệm 1: m ột chiéc xe cỡ vừa, giá cả hợp lý, được thiết kể như m ộ t chiếc xe gia
đinh thứ hai, dành cho việc đi thàm bạn bè và làm nhữntỊ việc lặt vặt.
• Khái niệm 2: m ột chiếc com pact thể thao giá cà trung bình, v ô cùnn h.\p đản đỏi vói
những bạn trẻ còn cô đơn hoặc đà có đồi có lứa.
 • Khái niệm J: một chiếc xe "xanh" vồ cùng hấp d ỉn với những ai quan tâm đến môi
trường vẳ muổn sở hửu một phương tiện di Ui tiết kiệm, ít gây ô nhiẻm.
• Khái niệm 4: một chiếc xe tiện dụng cở vừa hiện đại, vỏ cùng hđp dân với những ai
yéu th/ch khổng gian cùa một chiếc SƯV nhưng lậỉ than phién vé việc tốn kém xAng dáu.

Kiếm tra Kiếm tra khiỉ niệm

khái niệm Kiếm ỉra khái nivm là viộc kiếm tra các khái niệm sin phim mới với cac nhóm khách hàng
Việc kiếm tra các
mục tỉéu. Những khii niệm niy cổ thế được trinh bày với khách hảng dưới dạng vật chát ho$c
khái niệm lán
bỉéu tượng. OAy li cich trinh bày cụ thế hơn của khái niệm 3:
phẩm mới với
một nhóm khách Một chiếc xe compact dinh cho 4 người chạy bâng điện, thoải mái và tiết kiệm nàng
hàng mục tiếu lượng. Tuyột tác chạy bâng diện 1 0 0 % này rát thiết thực và đáng tin cậy; lại không gây ô
đố xác định xem nhiẻm mối trường. Với mồi Un sạc pin, xe có thế dạy hơn 300 dặm và chi tốn vài penny
chúng có lôi cuốn
cho môi dậm mà thòi. Nó li lự.1 chọn thế hiện sự nhạy cảm, có trách nhiệm thay thé cho
khách hàng hay
nhừng chiếc xe vừ.1 ngỏn xủng vừa gây ổ nhiém khùng khiếp hiện nay. Giá trọn gói của nó
khổng.
lá 25.000 đỏ-la.
Nhiéu cổng ty luỏn kiểm tra khái niệm sản phim mới với người tiéu dùng trước khi thử
biến nó thinh sin phim thực té. Đối với một số cuộc kiếm tra thỉ chỉ cán dùng từ ngữ, hình
ánh dế minh họa u dù. Tuy nhién, nổu trinh bày khái niệm m ột cách cụ th ế hơn và hữu hỉnh
hơn thi độ tin cậy cùa két qui kiốm tra sẻ cao hơn. Sau khi tiếp nhận khái niệm , có thế ngườỉ
tiòu dừng sè dược yéu cáu thế hiện phin ứng của minh bâng cách trả ỉờỉ nhữ ng câu hỏi tương
tự như trong Báng 9.1.

Bảng 9.1 Báng cáu hỏi dành cho buổi kiếm tra khải niệm xe hơi đ iệ n chạy pin

1. Bạn có hiếu khái niệm xe hcri điện chạy pin lá g) khổng?

2. Bsìn có tin váo những tuyên bỗ vẻ hiệu q u i vận hành cùa chiếc xe khỏng?
3. So với m ột chiẻc xe thông thường thi chiếc xe điện chạy pin này có nhửng lợ i ích q uan trọ n g nào?
4. Lợi thể của nó so vời một chiẻc xe hybird điện-ga li gì?
5. Bạn cổ để xuảt gì đế cải tiến các tinh nàng cùa chiếc xe?
6. Khi nào thì bạn thich dùng một chiẽc xe điện chạy pin hơn một chiéc xe thông thường?
7. Chiếc xe nẻn được bán với giá bao nhiẻu thì hợp lý?
8. Ai là người cố ảnh hưởng đến quyét định cùa bạn khi mua một chiếc xe như vậy? A i sẽ lái nó?
9. Liệu bạn cỏ mua một chiếc xe như vậy không (nhất định sẽ mua, cỏ khả nâng sẻ mua, c ó khả n ă n g k h ô n g m ua, nhát
định khổng mua)?

Đáp án cho nhừhg càu hỏi dó sẽ giúp công ty quyết định khái niệm nào có sức lôi cuốn
mạnh nhát. Ví du. càu hòi cuối cùng hòi vẽ dự định mua hàng của người tiêu dùng. Giả sử cỏ
2% trả lời “nhát định" sẽ mua, còn 5% trả lời “có khả năng” sẽ mua. C ông ty có th ể quy chiếu
những con số này ra toàn thị trường mục tiêu để ước tính doanh thu bán hàng. M ặc dù vậy,
Phảttrỉếnchiẻn
không cỏ gì đàm bảo rằng con số ước tính này chỉnh xác, vì không phải lúc nào người ta củng
lược liép thị thực hiện dự định cùa mình.
Thiết ké một
chién lược P h át triế n chiến lược tiếp thị
marketing ban
Giả sử hãng sản xuất xe hơi nhận tháy rằng khái niệm số 3 tốt n h ấ t Bước tiếp theo là pha
đáu cho sản
phẩm mới dựa
triển chiến lược tiếp thị, một chién lược marketing ban đáu cho việc giới thiệu chiếc xe na)
trên khái niệm ra thị trường.
sản phẩm đã có. Bản trình bày chiến lược tiếp thị bao gổm 3 phán. Phán thứ nhất m ô tả thị trường mụctieUi
 Chương9 I Phát triển sản phẩm mới và các chiến lược vòng đời sản phẩm 3 2 7

tuyên b ổ giá trị dự tính; các m ục tiéu vé doanh sỗ, thị phán và lợi nhuận cho n hữ ng n ăm đầu
tiên. D o dó:
Thị trường m ục tiêu là những người trẻ tuổi, trình độ học vấn cao, có th u n h ập vừa
phải hoặc cao, các cặp vợ chóng, hoặc các gia đình nhò đang tìm kiếm m ộ t p hư ơ ng tiện
đi lại th iết thực, có trách nhiệm với m ôi trường. C hiéc xe sẽ được đ ịn h vị là v ui vẻ h ơ n
và it gây ô nhiẻm hơ n những động cơ đ ố t trong hoặc xe hybird hiện nay. C ô n g ty n h ắm
đ ến m ục tiêu b án được 50.000 chiéc trong năm đầu tiên, tiển 16 khòng vư ợ t q u á 15 triệ u
đô-la. T rong năm th ứ hai, công ty dự tính sẽ bán được 90.000 chiếc và đ ạt lợi n h u ậ n 25
triệu đò-la.
P h án th ứ hai của bản trinh bày chiến lược m arketing cho b iết m ức giá d ự kiến, ké h o ạch
p h ân p hối và ngán sách tiép thị cho chiéc xe trong năm đáu tiên:
C hiếc xe điện chạy pim sẽ có 3 m àu - đò, tráng và xanh da trời - với đ áy đ ủ p h ụ kiện
và tín h năng tiêu chuẩn. M ức giá bán lẻ sẽ là 25.000 đô-la, chiết khấu 15% cho các đ ại
lý. Đ ại lý nào bán được hơn 10 chiếc m ỗi tháng sẽ được hưởng th é m 5% ch iết kh ấu trê n
m ỏ i chiéc xe b án được trong tháng đó. Ngân sách m arketing d àn h cho chiếc xe là 50 triệu
đô-la, chia đ ều th eo tỷ lệ 50-50 cho m ột chiến lược truyền th ò n g q u ố c gia và chiến lược
m arketing th ô n g qua các sự kiện tại địa phương. Q ụảng cáo và tran g w eb sẽ n h á n m ạ n h
vào tin h th án vui n h ộ n và mức khl thải thẫp của chiỂc xe. T rong su ổ t n ăm đ á u tiên , cô n g ty
sẽ chi 1 0 0 .0 0 0 đô-la cho hoạt động nghién cứu tiếp thị đé xác đ ịn h xem n h ữ n g đ ó i tư ợ n g
khách h àng nào đang m ua chiểc xe và m ức đ ộ hài lòng của h ọ là bao nhiêu.
P h ẫn th ứ b a của b ản trin h bày chiển lược m arketing cho b iế t d o an h só d ự k iến tro n g d ài
hạn, lợi n h u ậ n m ụ c tiêu v ì chiến lược tổ hợp marketing:
C h ú n g tôi d ự địn h giành được 3% thị phán dài h ạn của th ị trư ờ n g xe h ơ i to à n q u ổ c và
đ ạt tỷ suát lợi nh u ận sau th u ế trên vón đáu tư là 15%. Đ ế đ ạ t dư ợ c n h ữ n g m ụ c tiê u này,
ch ất lượng b an đáu của sản phắm phải cao và sẽ được cải th iện q u a th ờ i gian. G iá b á n sẽ
tàn g lên tro n g năm th ứ hai và th ứ ba nếu m ức đ ộ cạnh tran h và tìn h h ìn h k in h tế ch o phép.
K é từ n ăm th ứ hai trở đi, m ỗi năm tổng ngân sách m arketing sẽ tăn g th ê m k h o ả n g 10%
tro n g khi ngân sách nghiên cứu tiếp thị sẽ giảm 60.000 đỏ-la.

Phin tích kỉnh P h â n tíc h k in h d o a n h

doanh Sau khi đ ã q u y ết đ ịn h xong khái niệm sản phắm và chién lược m arketing, b a n giám đ ò c c ò n g
Rà soát lại các số ty có téh đ án h giá m ức đ ộ hấp d ỉ n vể kinh do an h của ké h o ạch đư ợc chọn. P h â n tí c h k i n h
liệu d ự tính vể
d o a n h l ì việc rà soát lại các só liệu dự tính vé doanh só, chi p h í và lợi n h u ận ch o sản p h ấ m m ớ i
doanh sỗ, chi p h í
và lợi nhuận c h o đé xác đ ịn h xem những yếu tó này có th ỏ a m ãn m ục tiêu chung của còng ty hay k h ô n g . N é u
sần phẩm m ới có, sản p h ấm có th é được chuyén sang giai đo ạn p h át triến sản phấm .
đế xác địn h xem Đ é ước tín h d o an h só, công ty có th ế nhìn vào lịch sử d o a n h sò của n h ữ n g sản p h ầ m tư ơ n g
những yểu tố
tự và tién h à n h các chương trìn h khảo sát th ị trường. Sau đó, h ọ có th ế ư ớc tin h d o a n h só tố i
này có thỗa m ãn
th iếu và tó i đ a đ é đ án h giá m ức rủi ro. Sau khi có được con sổ tư ơ ng đ ỗ i vé d o a n h sỗ d ự đ o án ,
mục tiêu chung
của cống ty hay b an giám đ ó c sẽ ước tín h chi p hí và lợi nh u ận của sản phẩm , b ao g ó m cả ch i p h í m ark etin
khống. R& D, h o ạt đ ộng, ké to án và tài chính. T iếp đến, công ty sử d ụ n g n h ữ n g số liệu vể d o a n h só và
chi p h í n ó i trên đ é p h ân tích m ức đ ộ hấp dản vế m ặt tài c h ín h của sản p h ẩ m m ới.

Phát triển sản P h á t triể n sả n p h ẩ m

phám Đ ó i với n h iều khái niệm sàn phám m ới, sản phám có th ế đư ợc thẻ’ h iện dư ới d\ing tù' niỊữ, bòn
Phát triền khái
vẽ h o ặc th ậm chí là m ộ t m ô h ìn h phác thảo. N ếu khái niệm sản p h ám đã v ư ợ t qua đư ợ c v ừ n g
niệm sản phẩm
thành m ột sản
ph ân tích k inh doanh, nó sẽ chuyến sang giai đ oạn p h á t t r iế n s ả n p h á rn . Tại đày, b ộ p h i n
phắm hữu htnh. R& D h o ặc b ộ p hận kỹ thuật sẽ phát triến khái niệm sản p h ắm th à n h m ộ t sả n p h ắm h ừ u h ình.
T uy n hiên, hiện nay bư ớc phát trién sản phám này đ òi hòi còng ty phải đ ổ vào rát n h ìèu v ứ n
đầu tư. N ó sẽ cho thấy ý tướng sản phắm có th ế chuyến hóa th àn h m ộ t sản p h im sin h lợi hay
 328 N guyên lý tiếp thị

Bộ phận K&D sẽ ph.it triển vi thử nghiệm một hoặc nhiỂu phién bán vật chít cùa khái
niộm sán phím. Họ hy vọng sẽ thiét kí được mội nguyỉn mỉu có thé làm người ticu dùng hii
lòng vỉ phin khích, có thế íin xuít nhanh chòng vì khống vượt quí chi phí dự kién. Việc phầt
trtín một nguyồn mỉu thinh cồng có thế mit nhiéu ngày, nhiéu tháng, hay thậm chi lì nhiéu
nlm, tủy thuộc vio s.in phím vi phương pháp nguyỉn mỉu.
Thỗng thường, kin phím phái trái qua các dợt thử nghiệm hết sức glt gao dí đảm bio
ring chúng vin hình an toàn vi hiệu qui, hoặc dim bio ring khách hàng sỉ tlm tháy gii trị
(rong sin phim. Clc cồng ty cố thế tự kiếm tra s.in phim hoặc thuỉ các công ty kliác chuyén
vi hoệt dộng niy.
Các chuyên gia tiếp thị thường lối kío người ticu dùng tham gia vào việc kiếm tra sản
phim. Vi dụ, HP tién hình đinh giá các nguyên mỉu máy in ngay tại nhà hoặc văn phòng của
kliitch lứng. Những người (lum gia sỉ dùng thử những sin phẩm chưa được còng bố trong
thởi gian từ vài ngáy cho dín Xtháng, sau đố chia sè lúnh nghiệm của minh vế cách hoạt dộng
của sỉn phim trong mỏi trường thực tí. Cic chương trình kiếm tra sin phám như vậy cho
phép HP tương tác với khích liàng vi thu dược những kiỉn thức sàu hơn về “trài nghiệm ngoài
phòng thi nghiệm* cùa họ, từ viộc láp đặt vi vịn hành sản phim cho dỂn khả nâng tương thích
vứi loàn bộ hỷ thông. Ihịm chi, Hp còn din tận nhà người sứ dụng dế trực tiép quan sát qui
(rinh Up dịt và sử dụng ban đáu cùa sin phim.1'
Một sin phím mói phii có dáy dù nhửng chức nàng cỉn thiết và thế hiện được những dặc
diém ttm lý như dự dịnh. Ví dụ, người tiêu dùng nén nhận tháy ràng chiếc xe diện chạy pin
chít lượng, thoâl núi vì ỉn toìn. Ban giám dóc củng phải tìm hiếu xem diểu gi khién người
tiòu dùng quyít ilịnh ring một chiéc xe có chít lượng tót. Đối với một sổ người, điều này có
thế u khí dóng cửa tr, "im thanh nghe rât trám". Đói với người khác, nó lại có nghĩa lì chiếc
xo có thổ chịu dược lực tác dộng mạnh trong các cuộc thừ nghiệm va đập. Công ty có thế tiỉn
h:\nh cic cuộc thử nghiệm với người tiéu dùng, trong đó người tièu dùng sẻ lái thử chiếc xe và
dánh giá các thuộc tinh cùa nã

TMp th| thử Tiếp thị thử nghiệm

nghỉÝm Néu sin phJim di vượt qua ci hai vòng kióm tra khái niệm vì kiểm tra sản phím, bưởc ké tiếp
Một giai đoạn cửa sè lì markcting thừ nghiệm, trong dó sin phẩm vá chương trình marketing để xuất cho sản
quy trinh phát
triển sản phẩm
phẩm dược kiếm nghiệm trong nhúng hoàn cảnh thị trường thực té. Giai đoạn này lại giúp
mói, trong đó sản chuyỉn gii tiếp thị có dược nhúng trải nghiệm vé việc marketing một sản phấm đế không phải
phầm và chương trả giã dlt khỉ giới thiệu chinh thức. Nó cho phép công ty kiểm nghiệm sản phẩm cũng như
trinh tiếp thị đẻ toàn bộ chương trinh mirketmg cho Ún phẩm - chiến lược chọn lựa thi trường mục tiẻu và
xuất cho sàn định vị, các hoạt động quáng cáo, phin phối, định giá, xây dựng thương hiệu, thiết ké bao vì
phẩm được kiểm
nghiệm trong
và ngin sách cán chi.
nhũng hoàn Tống chi phi dành cho hoạt dộng marketing thử nghiệm khác nhau tùy vào từng sản phím
cành thị trường mới cụ thể. Giai doạn này cò thế tòn nhiều thời gian vi tién bạc, tạo điểu kiện cho các đối thù
thục tế. cạnh tranh có dược lợi thỉ. Khi chi phi của việc phát trién vi giới thiệu sản phẩm thíp, hoặc
khi ban giám đỗc Jà tự tin với sin phím, thì công tỵ có thế thực hiện nhanh hoặc không cán
thực hiện bước marketing thử nghiệm. Trên thực té, những năm gán đây các công ty háng tiêu
dừng dang dán hận ché bước này. Họ thường bỏ qua việc kiếm ba khi mở rộng một dòng sàn
phím dơn gián hoặc giới thiệu một sản phím bát chước sản phẩm thành cồng của đối thù.
Tuy nhiẻn, khi việc giới thiệu một sán phẩm mới đòi hói khoìn đẩu tư lớn, khi mức độ
rủi ro cao, hoặc khi ban giám đốc chưa chác chán vé sản phím hay chương trình marketíng
cho sản phím, thì có thế công tỵ phái marketing thử nghiệm rát kỹ lưỡng. Ví dụ, KFC đã tiến
hành chương trình marketing thử nghiệm kéo dài tới hơn 3 năm trước khi tung ra sản phẩm
Gà nướng Kentucky mới và rít quan trọng. Chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh này nổi tiếng nho
món gà rán giòn tan, nhưng họ họ hy vọng rỉng sản phim mới sẽ thu hút được những khích
hàng vi chú trọng đén sức khóe nên đã loại bỏ món gà rán khỏi thực đơn của minh. Đây li
 ỊB jg
■ 1

/•h ư ơ n g 9 I P h á t triể n sản p hẩm m ới và các ch iế n lư ợc v ò n g đ ờ i sản p h ẩ m 3 2 9

quyét định mang tính bước ngoặt dối với thương hiệu của chúng tôi,” Giám đốc cải tiến thực
phắm cúa KFC cho biét. Dựa vào tắm quan trọng của quyết định này, c h ủ tịch KFC chia sẻ,
"Có thế bạn sẽ thắc mác, 'Các ỏng làm gì mà lâu thế.’Tôi cũng tự hỏi mình câu này mẫy lẩn rồi.
Và câu trả lời là chúng tối phải chắc chán rằng minh làm đúng.”18
Nếu không muốn sử dụng những thị trường thử nghiệm chuẩn quy mô lởn và tốn kém,
các công ty có thế sử dụng thị trường thử nghiệm có kiếm soát, hoặc thị trường thử nghiệm
mô phóng. Trong thị trường thử nghiệm có kiêm soát, cháng hạn như sản phẩm BehaviorScan
của SymphonylRl, các sán phẩm và chiẾn thuật mới được kiếm tra trong các nhóm khách
hàng và cửa hảng nâm dưới sự kiếm soát của công ty. Trong mỗi thị trường BehaviorScan,
SymphonylRI duy tri một nhóm người mua sắm, nhóm này báo cáo lại toìn bộ những gì họ
mua bầng cách quét một chiếc thé nhận dạn tại bàn thanh toán của các cửa hàng tham gia
chương trinh. Còn trong mỗi cửa hàng thử nghiệm, SymphonylRI lại kiém soát những yếu tố
như việc thay hàng trên kệ, giá cả và chiến lược chiêu thi tại cửa hìng dinh cho sản phẩm đang
được thử nghiệm. SymphonylRl cũng đo lường tý lệ xem truyển hlnh của từng hộ gia đình
tham gia chương trinh thử nghiệm, đóng thời cho chạy các quáng cáo đặc biệt trên ti vi của các
hộ này đé kiém tra ảnh hưởng của chúng đến các quyết định mua sắm.19
Bằng việc kết hợp các thông túi vé hoạt động mua sắm; nhân kháu học; hoạt động xem
truyén hình của người tiéu dùng, BehaviorScan có thế cung cáp báo cáo vể doanh số của sin
phẩm thử nghiệm tại từng cửa hàng trong từng tuán một, vé ảnh hưởng của các hoạt động
marketing tại cửa hàng và tại gia đình. Những thị trưởng thử nghiệm có kiếm soát như vậy
thường tốn ít chi phít hơn thị trường thử nghiệm chuán, mà lại có thế cung cáp những dự đoán
chinh xác sau khoảng thời gian từ 12 đến 24 tuỉn.
Các công ty cũng có thế kiém tra sản phẩm mới bâng thị trường thử nghiệm mô phỏng, trong
đó các nhà nghiên cứu đo lương phản ứng của người tiêu dùng đổi với sản phẩm mới và các chiến
thuật marketing tại những cửa hàng dựng lên trong phòng thí nghiệm hoặc môi trưởng mua sám
mô phỏng. Hiện nay, nhiểu chuyên gia tiếp thị đang sử dụng những công nghệ marketing mò
phống trực tuyến mới để giảm chi phi marketing thử nghiệp và đấy nhanh quá trình. Ví dụ, Frito-
Lay đã hợp tác với công ty nghiên cứu Dedsion Insigh t để xây dựng một cửa hàng tiện lợi ảo trực
tuyén phục vụ cho công tấc thử nghiệm các sản phím mới và các ý tưởng tiếp thị.20
Môi trường mua sắm trực tuyén SimuShop của Decision ỉnsight cho phép các chuyên
gia tiếp thị của Frito-Lay kiểm tra phản ứng của người tiêu dùng đói với các quyểt định
mở rộng dòng sản phám, tỗc độ thay hàng trên kệ và quy cách đóng gói khác nhau của
các thương hiệu Lay s, Doritos, Cheetos và Fristo tại nhiéu mô hình cửa hàng khác nhau
mà không cán phải đố hàng núi thời gian và tiển bạc cho hoạt động nghiên cửu tại các cửa
hàng thực. Họ thuê người ghé thăm cửa hàng trực tuyén, duyệt qua các kệ hàng ảo chứa
sàn phám của Frito-Lay và cùa các đối thủ, nhấp chuột vào từng sản phám đế xem thòng
tin chi tiét, và lựa chọn sản phám bỏ vào giỏ hàng của mình. Khi quá trình mua sám hoàn
tất, từng khách hàng sẽ trải qua một cuộc phỏng ván trực tuyến vể lý do chọn sản phẩm.
Việc theo dõi toàn bộ quá trinh ra quyét định giúp các chuyên gia tiếp thị của Frito-Lay
biét được điểu gì sẽ xảy ra ở thé giới thực. Với khoảng 200 gói sản phám Frito-Lay trên một
kệ hàng thông thường, công ty không cắn phải tòn nhiéu tién đé tién hành marketin? thừ
nghiệm trong thị trường thực nữa. “Đói với chúng tôi, công việc dó chi có thể được thực
hiện trên cừa hàng ảo mà thôi,” một chuyên gia tiép thị của Frito-Lay nói. Khi so sánh với
dữ liệu thị trường thực tế được thu thập sau này, các cuộc thử nghiệm của SimuShop cho
ra két quả chính xác đén 90% hoặc cao hơn so với hành vi mua hàng thực té.
Thay vi chi mò phỏng môi trường mua sầm, gần đây P&G còn khai trương hân một cửa
hàng trực tuyén thật, có chức nẳng như một “phòng thí nghiệm học hòi" (leamìng lab) để
công ty có thể kiém tra sản phím mới và các khái niệm tiếp thị. Cừa hàniỊ trực tuyén này cho
phép P&G thử nghiệm thời gian thực nhanh hơn đối với các chiến thuẬt tiếp thị - chằng hạn
như phiếu giảm giá điện tử (e-coupon), bán chéo sản phím (cross-selling') và quảng cáo -
330 Nguyên lý tiếp thị

đóng thời tim hiéu xem chúng tác động đến hành vi mua hàng của người tiêu dùng nhu thí
nào. Có lẽ cửa hàng trực tuyến này không thúc đắy doanh thu hay lợi nhuận của công ty thêm
bao nhiéu. Nói như một chuyên gia phân tích, P&G “quan tâm hơn đến dữ liệu [mà nó sẽ đem
lại] vé người mua sắm vá những yếu tổ thu hút họ: [sản phấm mới], sự két hợp sản phẩm yíu
tố thân thiện với môi trường và quy cách đóng gói.” Còn một nhân viên điểu hành cửa hàng
eStore của P&G thì nói, “Chúng tôi tạo nên sandbox (một tính năng đặc biệt cho phép người
dùng thử các chức năng của sản phím mà không ảnh hưởng đến các hoạt động thực - ND)
khổng lố này để các thương hiệu tha hổ vùng vẫy.”21

Thương mại hóa Thương mại hóa

Việc giới thiệu Giai đoạn tiếp thị thử nghiệm cung cíp cho ban giám đóc thông tin cắn thiết để đưa ra quyét
một sần phím dinh cuối cùng vé việc có nên eiới thiệu sản phắm mới ra thị trường hay không. Nếu cône tv
mới ra thi trường. 7 , . , , ,7,” , ,, ,. .. _ - 7, 77 8 '
quyết định thương mại hóa - giới thiệu sản pham mới ra thị trường - thì họ sẽ phải đỗi mặt với
những khoản chi phí rát cao. Có thế công ty sẽ cán phải xây dựng hoặc đi thuê cơ sở sản xuất.
Và, trong trường hợp công tygiới thiệu một sản phẩm tiêu dùng mới và quan trọng, có thể trong
nỉm díu tiên họ sẽ phải đổ hàng trăm triệu đồ-la cho quảng cáo, khuyến mãi và các hoạt động
marketíng khác. Chẳng hạn, để giới thiệu mỉu cà phê McCaíe ử Hoa Kỳ, McDonald’s đã tiéu tốn
100 triệu đô-la cho siêu chién dịch quảng cáo huy động mọi phương tiện: truyền hình, ÚI ấn,
phát thanh, ngoái trời, Internet, sự kiện, quan hệ công chúng vi tặng mỉu dùng thử. Tương tự,
Verúon củng chi 100 triệu đô-la để giới thiệu chiểc điện thoại thông minh Droid, còn Microsoỉt
thì đổ ít nhít là 100 triệu đố-la cho hoạt động marketing giới thiệu công cụ tìm kiếm Bing.22
Công ty giới thiệu một sin phím mới trước hết phải lựa chọn thời điểm giới thiệu. Nếu sự
xuít hiện của chiếc xe điện chạy pin mới cùa công ty sản xuát xe hơi sẽ làm giảm doanh số cùa
những chiếc xe khíc cùng thương hiệu, có thể việc giới thiệu sẽ bị hoãn lại. N£u chiếc xe cỉn
cải tién thêm, hoặc nếu tình hình nín kinh tế đi xuổng, có thể công ty sẽ phải đợi sang năm
sau. Tuy nhién, nỉu các đối thủ dã sỉn sàng giới thiệu mẫu xe chạy pin của họ thì công tỵ cắn
giới thiệu sỉn phím của mình cìng sớm càng tốt.
Tiép đén, cống ty phải quyết định sẽ tung ra sản phẩm mới ở đâu - một địa điểm duy nhắt,
một khu vực, thị trường quốc gia hay thị trường quốc tể. Rất ít công ty có đủ tự tin, vốn và
năng lực đé ngay từ đắu đã giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường quốc gia hay quốc té. Thay
vào đó, họ phát triển một lị trình giới thiệu sản phẩm ra thị trường (market rollout) qua thời
gian.Ví dụ, khi Miller giới thiệu Miller Chill, một loại bia nhẹ theo phong cách Mexico hương
chanh và muỗi, họ bát đắu từ những bang được lựa chọn ở phía Tây Nam như Arizona, New
Mexico và Texas, với sự hỗ trợ cùa các chương trinh quảng cáo trên truyén hình địa phương.
Dựa vào doanh số bin hàng cao tại những thị trường trường này, công ty mới từng bước đưa
Miller Chill ra toàn quóc, với sự hỗ trợ của các quảng cáo thương mại và quảng cáo in trị giá
35 triệu đò-la. Cuói cùng, từ thình công thu được ở thị trường Hoa Kỳ, Miller mới gi<Mthiệu
Miller Chill ra thị trường thế giới, bắt đíu từ Anstralia.23
Tuy nhièn, một só công ty có thé nhanh chóng tung sản phẩm mới ra thị tnlởng toàn quốc
ngay. Còng ty nào có sản hệ thống phân phối quốc té thi có thể giới thiệu sản phẩm mới ra toàn
cáu. Microsoít đã làm thế với hệ điều hành Windows 7, sử dụng một chiến dịch siêu quáng cáo
quy mò vô cùng lớn đé đóng thời ra mắt hệ diéu hành tại hơn 30 nước trên khắp thế giới.

Q ụ ả n lý q u y tr ìn h p h á t tr iể n s ả n p h ẩ m m ớ i
Quy trinh phát triến sin phím mới được trinh bày trong Hình 9.1 nhấn mạnh các hoạt động
quan trọng cẩn thực hiện đế tìm kiếm, phát triến và giới thiệu sàn phẩm mới. Tuy nhiêH;
phát triến sản phim mới khống chi là việc di qua hét những bước này. Các công ty pbải ti®*
ra phương pháp tói ưu đế quin lý quy trinh này. Muốn phát tríến sán phẩm mới thành congi
cống ty phái láy người tiêu dùng làm trọng tâm, dựa tcén nỗ lực của tập thế và làm việc mộ1
cách có hệ thống.
 Chương 9 I Phát triển sản phẩm mới và các chiền lược vòng đời sản phẩm 331

Quy trinh p h á t Qụy trinh phát triển sản phẩm mới xoay quanh người tiêu dùng
trỉến sản p h im Qụan trọng hơn hết thảy, việc phát triển sản phím mới phải xoay quanh người tiéu dùng. Khi từn
mới xoay qu a n h kiếm và phát triển sản phẩm mới, các công ty thường dựa dăm quá nhiéu vào các nghiên cứu kỹ
người tỉéu d ù n g
Hoạt động
thuật trong phòng thí nghiệm R&D của minh. Nhưng cũng như tất cả những ván để khác trong
nghiên cứu sán marketmg, muốn phát triển sản phấm mới thành công, công ty phải bắt đầu bằng việc thấu hiệu nhu
phẩm mới tập cáu của khách hàng và giá trị mà họ cảm nhận. Quy trình phát triển sàn phắm mói xoay quanh
trung vào việc người tiêu dùng tập trung vào việc tim ra những hướng đi mớỉ dé giải quyétvấn đé của khách hàng
tim ra những và tạo thêm nhiéu trải nghiệm khiến khách hàng hài lòng hơn nữa.
hướng đi mới để
giải quyết vấn
Một nghiên cứu đã phát hiện ra rằng những sản phấm mới thành công nhẩt chính là những sàn
đềcủa khách phẩm được khác biệt hóa, giải quyết những vấn để lớn của khách hàng và đưa ra tuyên bó giá trị
hàng và tạo thêm khách hàng hấp dẫn. Một nghiên cứu khác thi cho thấy rằng công ty nào lôi kéo khách hàng tham gia
nhiếutrảí nghiệm vào quy trinh cách tân sản phắm mới thường có tỷ suất lợi nhuận trên tài sản cao gấp 2 lán rà tóc độ
khiến khách hàng tăng trưởng thu nhập hoạt động của công ty cao gấp 3 lẩn so với những công ty không làm như vậy.
hài lửng hơn nữa.
Do đó, việc khuyên khích người tiêu dùng tham gia hoạt động phát triển sàn phẩm mới tạo nên ành
hưởng tích cực đối vái quy trinh này cũng như với sự thành cồng của sản phẩm.24
Ví dụ, trong khi tỷ lệ thành công của sàn phầm mới trên thị trường hàng hóa tiêu dùng đóng gói
chi ở khoảng 15-20%, đủ tỷ lệ thành công của P&G lại lên tới hơn 50%. Theo cựu Tóng giám đóc
của P&G, ông A. G. Lafley, yếu tố quan trọng nhất trong thành công này chính là việc tháu hiéu ý
muón cùa người tiêu dùng. Trước đây, P&G làm ra sản phấm mới rói đầy đến tay người tiêu dùng
chứ không tìm hiếu nhu cẩu của họ trước. Nhưng giờ đây, P&G áp dụng một quy trình mà họ gọi là
“Living It”, trong đó thi thoảng các nhà nghiên cứu sẽ sóng cùng với khách hàng to n g vài ngày đé tìm
kiếm ý tưởng sản phẩm ngay trên nhu cẩu của khách hàng. Các nhân viên của P&G cũng làm việc
ngay tại cửa hàng để tìm kiếm những thông tin tươtig tự, họ gọi quy trinh này là “Woridng It". Còn
trên trang web trưng cầu dân ý Connect + Develop cùa mình, P&G thúc giục người tiêu dùng đưa ra
ý tưởng và đê xuất cho sản phẩm, dịch vụ mới, thiết kế và quy cách đóng gói cùa sản phấm hiện tại.
“Chúng tôi đã tìm ra cách đế luôn đặt người tiêu dùng ở vị tri trung tâm của tẫt cà những quyét định
của mìnhLaílye chia sẻ. “Kết quả là, chúng tôi không mắc phải sai lầm nào nghiêm trọng.'25
Ngày nay, đối với nhiểu loại hình sản phẩm dịch vụ, từ hàng hóa tiêu dùng đóng gỏi cho đèn
dịch vụ tài chính, các công ty mang tinh thán cách tân đã bước ra khỏi phòng thí nghiệm của minh
và hòa nhập vào thế giói của người tiêu dùng đé tìm kiếm những giá trị mới cho khách hànạ. Chằn®
hạn, khi PNC Bank tìm tòi những dịch vụ kỹ thuật só mới giúp họ két nối với thè hệ ngưòi tièu đùn<
của kỷ nguyên công nghệ cao, họ bát đầu bằng việc quan sát cuộc sống hàng n^ày của nhóm đ<M
tượng này:26
Trong ba tháng, các nhà nghiên cứu và thiết kế đi theo khoảng 30 na^íời tièu đùm; trê tuổi
khi những người này đang làm các công việc thường nhật, hỏi xem họ sừ dụniĩ tiển như thè rùv\
họ cát nó ở đâu, họ nghi gì vể nó, và họ sử dụng những chương trình ngàn hàn\ỉ trực tuyên và
ngân hàng di động nào. Kế đén, PNC Bank lập ra các nhóm thảo luận bao gổm cả ngdồi tiêu
dùng lẫn nhân viên của công ty. Các nhóm này sẽ cùng nghĩ ra hàng tràm ý tườns>, sau đỏ tinh
lọc dẩn thành một vài ý tưởng cốt lõi. Kết quà thu được chinh' là ứng dụng xvìđget điện thvxgừ
thông minh quản lý tién thời gian thực VirtualNVallet thành công vang dội. công oụ kỳ thiiịt sỗ
này kết hợp 3 tài khoản - chi tiêu, tàng trưởng và dự trữ -vào một thìểt bị có độ phán ejàì cao ậay
nhất. Tính năng Calendar giúp người dímtỊ kiếm soát tắt cả hỏa đtín và lịch sù' thanh toán hàng
ngày hoặc hàng tháng. Thanh trưựt Money Bar cho phép người đùng trò tuổi chuvển tìâtt nhỉnh
chóng hơn giữa hai tài khoản chi tiều vù tìít kiệm, Tinh nàng "Punch tho I V wìíigel vui
nhộn, cổ thế tùy chinh cho phiỉp Iigiíòi dùng chuyển tiền mặt ngay lập tức vio n\ột t.'u ktuún
tiét kiệm lải suất cao. Còn tinh nỉlng"Dímgei' Days” thì tự động cảnh bảo khi th.lv dùng cú
nguy cơ chi tiêu vượt quá khsl năng cho phó[\ Nói tóm lvú, dựa ttèn sự l\ìóu hutt sAu S.V \ò cvgvíiNi
tiôu dùng, Virtual VVallet củn PNC Bank dà dặt cả quy trinh quÀn Iv tu'n thO>\ <1011 thục vkn*
ngón tay của thí hộ ngiíờì dùng thièn nlèn kỷ m<M.
 Nhưvậy, quỵ trinh phát triến sin phím mới xoay quanh người tiéu dùng bát đáu và két thúc
bảngvỉộc thiu hiếu ngưởí tiéu dùng vả lỏi kéo họ ihamgũ vào (Ịuy trỉnh. (Xem Tìép thị thực 9.1
UmĩiiỂu thém một vídụhiyho kli.íc nữa.) Cách tín thinh công se mớ ra những con dường hoàn
(o4nmới d( đip úng nhu ciu củakhách Ung.

Phát triển sán phám mới dựa trén nỏ lực tập thế
MỘI quy trinh ph.it triín sin ph.ímmới hiộu qui cũng dòỉ hỏi nỗ lực của toàn thế còng ty và sự hợp
tíccúa lít dcíc phóng ban. Một sổcòngtytđ chứcquy trinh phát triển sán phẩm của minh theo các
bước Ihốngthưởng như trong Hình 9.1, bit diu bảngviịc hlnh thành ý tưởng và kết thúc báng viộc
thươngmại hóa. TheoỊỉlnỉơHỊỊphíípphííttríắi sànphđm tuân tự nảy, mỗi phòng ban trong cồng ty lảin
việc độc Up dí hoàn thỉnh bướccủa minh, sau đó chuyên sán pliấm sang bộ phận phụ trách bước
kí tííp. Qụy trinh từng bước cù ký niy có thí giúp ban giám dóc kiếm soát những dự án phức tạp
vả nhldu rủi m Nhưngcó cùng cỏ thểchậmchạp một cách dáy nguy hiếm. Trong những thị trường
cạnh trinh gaygỉlt và thaydổi chóng mặt thi một quy trinh phát triến sản phám mới chậm-mà-chỉc
nhưvậycó thí din dén thít bại, thua lỗvi gíy tổn hại đén vi thế của công ty trén thị trường.
Phát trlến tAn ĐỂdưnsin phím mới ra thị trưởngnhanh hơn, nhica công ty ip dụng phương pháp phát triển
p him mởt dựa sin pliAmmới (lựatrân nồ lực tập thỏ'. Theo dó, các phòng bin trong còng ty hợp tác chặt chẽ vớí
trén nA lực tập Ihd
nhau trong những nhòmliin bộ phận, chạygòì díu các bước trong quy trinh phát triển sán phám đế
Một phương
pháp phát triển
tiíl kiộmthời gian vi nảngcaohiỷu qui Thayvỉ chuyỂn sản phim mới từ bộ phận này qua bộ phận
sán phẩm mởl, khác, cổng ty thinh lập một nhóm với các thinh viên dén từ các phòng ban khác nhau đé làm việc
trong đó céc với s.\n phẩm từ lúc bát diu cho dín khi két thúc Những nhóm như vậy thường có các dại diện của
phòng ban trong phùngninrkcting, Ui chính, thiết ké, sin xuit vì pháp lý, thậmchi cá người cung cáp và công ty khách
cổng ty hợp tốc hàng. TVongquỵ trinh luỉn tự, một khúc mỉc bong giai đoạn này có thể ánh hưởng nghiêm trọng
chặt ché VỚI nhau
trong những
dín tifn độ cùa toàndựỉa Trongphương phỉp dựa trẽn nỗ lực tập thế, nếu một mảng gặp trở ngại
nhóm lién bộ thl họ cứvỉệc tlmcich giỉi quyft nỏ trong khi cả nhóm vin tiếp tục làm việc bình thường.
phận, chạy gỗi Mặc dù vậy, phương pháp dựj trên nò lực tập thế cũng có một s6 hạn ché. Vi dụ, đòi khi nó
đâu các bước khìin cỉ cốngty cìng ihing vàhồn loạn hơn so vởì phương pháp tuán tự cũ. Tuy nhiên, trong những
trong quy trình ngành cỏ tóc(lộ thaydổi nhanh chỏngvì vòng dời sin phẩm ngàycảng ngán đi, những cái được của
phát triển sán
phẩm đề tiết việc phát triín sin phỉmnhanh chóngvàlinhhoạt lớn hơn nhiéu so với những rủi ro tiêm in của ná
kiệm thời gian Nhùỉng cỏng ty biêl kết hợp phương phip xoay quanh người tiêu dùng và phương pháp phát triến
vè nâng cao hiệu sán phím mới dựa trên nỏ lực tạp thế sẽ gùnh dược lợi thé cạnh tranh to lớn bằng cách đua những
quá. sin phim phù hợp ra thị trườngvớì tốc dộ nhanh hơn.

Phát triển sản phẩm mỏi có hệ thống

Cuóì cùng, quy trình phát trìén sản phím mới nèn dược tó chức quy củ, có hệ thống thay vỉ chia ra
thành nhi&i còng(iữận lộn xộn tứì rắm. Néu không nhưvây thì có khả năng chỉ vài ý tưởng mới nổi
lèn, còn nhiầiý tưởngtótbị đùm đivàchét hẳn. Đế tránhđược nhữngván đề này, công ty có thể thiỂt
lẬp m ột li( ttó iiỊ lỊiiiùi hi Ciiiii tín d è th u thập, xét duyệt, d á n h ejá và q u ả n lý ý t ư ở n g s ả n p h ẩ m m ớ i.
Còngtycóthéchi địnhmột thành viènlảunăm, đượcldnh trọnglàm giám đốc cách tân cùa công
ty. Họ cũng có thế viét một phin mím quàn lýý tưởng tién Web và khuyến khích tát cà những bén
hửu quan - nhàn vièn, nhà cung cáp, nhà phân phói, đại lý—cùng tham gia vào công cuộc tìm tiaO
vàphát triểnsânphímmót Họ cóthế thànhlậpmột hội đổngquản lýý tưởng mới liên phòng ban đí
đinh giả nhúng ý tưởngré sản phím mới và giúp nhữngý tưởng tót đén được với thị trường. Họ
thé láy dựngcácchươngtrình khen thườngdé tòn vinh những ngưởi đóng góp ý tưởng hay ho nhát
Hệ thòng quànlýcách tân đem lại hai kết quả rát tuyệt vời. Thứ nhất, nó góp phán hình thành
nén vãn hóa hướng dén dự cách tân trong công ty. Nỏ cho tháy rằng ban giám đốc hô trỢ, khuy®1
khkh và tưởng thưởng cho sựcách tản. Thứ hai, nó sẽ mang lại nhiéu ý tưởng hơn, trong đó se co
một sỗ ý tườngdịc biệt ưutú. Nhữngý tưỏng tót sẽ dược phát trién một cách có hệ thống hơn,
lại thành cõng to lổnhơncho sànphím mới. Sẽkhông còn tình trạngý tưởng tót chết dẩn chết m°n
vìban giámdóc thiếu sángsuốthoặcvì sởthích của riêngmột vị nào.
'Tiếp thị thực
LEGO Group
Xảy dựng mối quan hệ khách hàng bằng từng viên gạch một
Những viến gạch LEGO bằng nhựa
nổi tiéng dã hiện diện trong những
ngôi nhà trên khắp thé giới suổt
hơn60 năm qua. Con sò 400 tỷ viên
gạch LEGO đang tổn tại trên hành
tình này có thế khiến bát cứ ai cũng
phải há hổc, đủ đế xây nên một tòa
tháp cao gắp 10 lân khoảng cách từ
Trái đắt đến Mặt trăng. Quả thực,
hiện nay, cứ mỗi giây LEGO Group
(TLG) có trụ sở tại Đan Mạch lại
bán được 7 bộ LEGO tại 130 quốc
gia, đang là cồng ty sản xuất đó chơi
lớn thứ s thể giới.
Tuy nhiên, chỉ mới 6 năm trước
đây thôi, TLG còn đứng bên bờ
vực phá sản. Doanh số tụt dốc,
cống ty thua lỗ đến 300 triệu đô-la
mỗi nỉm. Ván đé ở đây là: Công ty
đổ chơi có điển này không còn giữ
đtíỢc mỗi liên hệ với khách hàng
cùa mình nữa. Kết quả là những
sin phím cùa họ bị thời đại bỏ
to sau lưng. Trong kỷ nguyên của
Internet, videogame, iPod và hàng
tram thiét bị giải trí công nghệ cao
>khống ai còn đoái hoài đến
nhfing viên gạch đổ chơi truyén
íng của LEGO, và chúng bị vứt
kho. Do vậy, vào năm 2004,
ng ty quyết tâm xây dựng lại
0ng sin phẩm nổi tiếng của mình
viên từng viên một.
Công cuộc tái thiét khòng bát
v<^ những kỹ sư làm việc trong
n8 thiết ké nữa. Trước tiên,
9 ■
TLG phải két nỗi lại với khách
hàng. Vì thế, họ bắt đáu bìng việc
lắng nghe người tiêu dùng, tháu
hiểu họ và mời họ tham gia vào quỵ
trình phát triển sản phẩm mới. Sau
đó, họ dùng những kiến thức đã
thu thập được đế phát triến những
thế hệ sản phấm mới có tính liên
két cao hơn với người chơi. Thay vì
án những bộ xếp hình cũ kỵ nhàm
chán vào tay người tiêu dùng, TLG
bắt tay với người tiêu dùng để cùng
sáng tạo nên những sản phím và ỷ
tưởng mới.
Ví dụ, để hiểu hơn vé người
tiêu dùng của mình, LEGO đã tiến
hành những nghiến cứu dẳn tộc học
chi tiết đến từng khách hàng - họ
đóng hành và quan sát những đứa
trẻ ở độ tuổi từ 7 đén 9 tuổi tại nơi
chúng sóng. “Chúng tòi cứ tưởng
minh hiếu khách hàng của minh,
những đứa trẻ trên khấp thé giới,”
một chuyên gia tiếp thị của LEGO
Group nói, nhưng hóa ra “chúng
tôi chẳng biết nhiếu vé chúng như
chúng tôi nghĩ.” Nghiên cứu dân
tộc học khién LEGO phải nhiéu lấn
kinh ngạc, nó dảo lộn mọi truyén
thóng lâu đ ờ i của thương hiệu này.
Ví dụ, từ lâu đén nay TLG luôn
giới hạn mình trong câu thán chú
“hãy thật đơn giản’ Ngay từ đáu,
họ đã sản xuát toàn đó chơi cơ bản
—gạch, móng nhà, x ì rám, cửa ra
vào, cửa số, bánh xe và ngói lợp mái
1
- mà híu như không có hướng dán
nào. Triét lý của họ là việc đưa cho
tré những bộ xếp hlnh khòng kèm
hướng d in sẽ kích thích trí tưởng
tượng v ì nuôi dưỡng súc sáng
tạo của trẻ. Tuy nhiên, trong thế
giới hiện đại này thi khái niệm đó
không còn tác dụng nữa. Ngày nay
trẻ em rất nhanh chán, và trong môi
trường vận động không ngừng thì
chúng được tiếp xúc với quá nhiéu
nhân vật và quá nhiéu câu chuyện.
Trước thực té đó, TLG chuyén
sang những sản phấm cá nhân hóa
cao hơn và có cấu trúc phức tạp hơn.
Hiện giờ, mỗi năm họ cho ra khoảng
7.000 miếng ghép hình xảy dựng độc
đáo, bổ sung cho các dòng sản phấm
theo chủ để và các dự án xây dựng
dường như không bao giờ kết thúc
của LEGO. Như vậy, thay vì chi mua
một bộ gạch LEGO hình vuông cơ
bản và xây dựng một ngôi nhà hay
một chiếc xe, giờ đây trẻ nhỏ có
thể mua nhúng bộ dụng cụ chuyên
dụng dể xảy dựng bát cứ thứ gì, từ
một chiểc xe cứu hỏa y như thật cho
đén một đón cảnh sát cho đến một
con rô bót. Và bộ xép hình LEGO
được đòi mới thường kỳ; 60% trong
danh mục sản phám LEGO cốt lòi
được thay đòi hàng năm.
Đế tảng thèm sự phong phú và
thàn thuộc, TLG ché tạo nhĩíng bộ
đó chơi xoay quanh các bộ phim và
nhân vật nổi tiếng. Hụ giói thiệu
 một danh mục sin phám thay dổl Tít nhiòn, tré em khống phỉi dổi York dế đ in h giá nhũtng thiét ké
thưởng xuydn với các dòng sán tượng duy nhát chơi với những vién mới. Két quá là bộ LEGO Santa Fc
phím dà (lược cáp phép dựa Irỉn gạch LEGO. Những bộ gạch truyỂn Supcr Chief ra đời v i bán hốt veo
tít Un tật nhửng bộ phim dược thống của LEGO dã thu hút dược 1 0 . 0 0 0 bộ dáu tiên trong chưa déu

yéu thích, từ Imlinnn Joncs vi Slar một cơ sở khich hing trưởng thinh 2 tuán má h ỉu như lchòng cán bít

Wars cho clín Toy Story. Khoáng
60% doanh sổ cùa LECÌO ờ Mỹ lì
nhờ nhừng sán phím nìy, cao gip
2 lán so với 5 nlm trước. Qụi thực,
ngáy cảng khó mỉ tlm dược một bộ
LEGO cơ biln,
NhOng bộ xép hlnh llico chủ
il«5 cùn TLG dà thúc díty doanh sA
cúa cống ty Ung chóng mặt, nhưng
kliAng phải ai cũng bi choing v.lng.
Một người quan sil trong ngành
không bao giở lãng quen những dó
chơi tuổi thơ cùa minh. TLG ước
tinh họ có klioàng 250.000 AFOL
(idult fan OÍLEGO - những người
hàm mộ trưởng thinh của LEGO)
tích cực trèn khip thế giới, và
những người này tiéu thụ một số
lượng sin phim LEGO khổng 16,
duy trì hìng ngàn trang web vì btog
LHGO, tự dịt cho minh những cii
tin như BrickFcst vi cạnh tranh với
cứ hoạt dộng marketing nào. Tương
tự, TLG cũng khai thác lự hợp tác
của khách hàng dế phát triến sán
phím nổi tiéng n h ít lịch sứ của
minh - LEGO MINDSTORM S'
Ban dáu, rồ bót LEGO
M1NDSTORMS chi ià dự in nội
bộ m ì TLG hợp tác với MIT. Tuy
nhiên, trong vòng 3 tuán k í từ khi
dược giời thiệu ra thị trường, hơn
1 . 0 0 0 khách hảng đã lập ra một

lưu ỹ, “'ĩl\ứ mì LUGO iliinli mlt
của chinh 11 thứ khién nó trử nén
vô cùng dặc biột. Khi bạn cử một
bộ xép Itlnli It có d u trúc rò ràng
liđn, (t theo chủ ité hơn, những
dứa tvi [cỏ thể] bit diu từ sổ 0 .
Nhưng níu bịn dưa cho con minh
một bộ xép hlnh Indiam Joncs tức
lì chúng dang chđl theo tri tưởng
tượng của Hollywood chứ không
phải của chúng,” Nhưng TLG
không xem bưởc cKuyín dồi này
như một sự đỉnh (lòi các giá trị, vì
phỉn lửn khích hìng cùng dỏng
ỷ như vậy. Châng hạn, một ồng
bỗ của hai dứa trẻ nhận ra ring
LEGO dã thay dổi so với khi ỏng
còn là một cậu bé, nhưng ồng nghi
ring cửng ty vỉn giữ được sự ngày
thơ vôn có cùa mình. 'Thứ kỳ diệu
nhát mà tòi có thỉ' lỉp ráp hói bẻ
là một cái xe cứu thương. Còn bây
giờ, [các con tồi] cổ thế xáy dựng
cà Hành tinh Chét,” ỏng nói. Vìộc
'những mìéng và những bộ xép
hình bày giờ thú vị hoìi lát nhiéu
so với 30 nim trước dóng nghĩa
với việc chúng thu hút bọn tré ròi
m it khỏi những trò tiẻu khiển ít
sáng tạo hơn." Thay vì xem ti vi hay
chới điện từ trên máy tinh cả ngày,
những dứa trẻ dang giờ dây dang
xày dựng n ỉn thứ gì đó, và [chúng
ô i] củ n g xáỵ cùng với chúng.'
nhau dế xiy dựng “mò hlnh con tàu cộng dỏng trực tuyén dể cùng nhau
LEGO lởn nhit lịch sử (dài hơn 1 dé xuát những ý tưởng cải tiến sán
km, xuycn iuót thỉnh phổ LEGO) phím. TLG nhanh chóng chớp
hay dánh bại ký lục xày LEGO láy ý tưởng dóng sáng tạo này. Thế
Impcríal Star Dcstroycr nhanh nhít hệ LEGO M INDSTORM S tíép
(3.104 minh ghép; tối đa s tòa n h ì theo bao gôm những bộ phận do
vì không dược chuin bi trước; kỷ người dùng đỏng góp ỷ kiến. Sau
lục: 1 tiếng 42 phút 43 giây) dó, LEGO chính thúc còng nhịn
Trong qui trinh phát triển sản sự dóng sáng tạo của người tiêu
phim mới, TLG tích cực kết nói dùng bằng cách lập nên Chương
vởỉ cộng dỗng AFOL. Họ lịp nên trinh Phát trién MINDSTORMS
một danh sách các dại sứ khảch (MDP), thõng qua đó họ lựa
hàng dé thường xuyên cung cáp chọn ra những người him mộ
dữ liệu đỉu vào, thịm chí họ còn MINDSTORMS cuóng nhiệt nhít
mời khách hàng tham gia trực tiép - 1 0 0 người tién phong, nhà đáu
vào quy trinh phát triỉn sản phím. tư và người có ý tưởng cách tân từ
CKing hạn, họ dã mời 250 người khấp nơi trên thé giới - để chơi với
mé bộ xép hình tàu hỏa cùa LEGO LEGO M INDSTORM S và nghĩ
đén thăm văn phòng còng ty ở New ra những tinh nỉng, úng dụng mới
Nguồn: "IEGO Grows by Ustenỉng to C ustom ers' (LEGO tă n g trưởng nhờ
việc lẳng nghe người tiêu dùng), Advertỉsíng Age, 09-11 -2009, tr.l 5; Nelson
0. Schvvarti ‘ Beyond the B lo ck ỉ' (Vượt ra ngoái nh ữ n g kh ố i xép h)nh),
New York Times. 06-09-2009. tr.BUl: Jon Henley, "Toy S to ry ' (Câu chuyện
đỗ chơi), Guardian, 26-03-2009, tr.F4; Kevin 0 '0 o n n e ll, "W here Do the
Best ldeas Come From? th e Unlikeliest Sources" (N hững ý tư ờn g hay nhát
đén từ đâu? Từ những nguón khống n g ờ tớ i nhất), A d vertìsin g Age. 14-
07-2008, ừ.15; lew is 8org Cardona, ‘ LEGO Leam s a Lesson* (LEGO đã học
dược bài học lớn), Change Agent, 06-2008, h t t p : / / w w w . s y n o v a t e . c o m /
changeagent/idex.php/site/full_story/lego leam s a leasson/; và www-
lego.com/eng/info/ và http://m indstorm s.legoxom /en-us/com m unỉty'
defaultaspx, truy cập tháng 09-2010.
 H oi m

Chương9 I Phát triền sản phẩm mới và các chiến lược vòng đời sản phẩm 3 3 5

ị dộc dáo. Thành viên của M D P
c6l,g chia s ỉ ý tưởng của m ình với
các khách hàng khác và mời gọi sự
phin hói.
Việc láng nghe những khách
hing trưởng thành cũng dán đén
5ự phát trién của trang LEGO
Design by Me, cho phép m ọi người
tái phán mém thiết kế 3D vé, sáng
tạo ra một đỗ chơi LEGO rói đặt
mua bộ xỂp hình đế xây dựng nó.
Gín đây, TLG còn tung ra LEG O
Universe, một M M O G (massively
multiplayer Online game - trò chơi
trực tuyén n h iỉu người chơi) trong
đó người lớn và trẻ em có thé nhập
vai các nhán v ịt trong những bộ xép
hlnh LEGO và lâp ghép đđ chơi từ
các m ảnh đổ chơi ìo.
N hờ áp dụng phương pháp
phát triến sàn p h ím mới xoay
quanh người tiéu dùng m ì TLG
giờ đây dang lớn mạnh không
ngừng. Trong 5 năm qua, ngay cả
khi thị trường đó chơi đi xuống
d o nến kinh té suy yếu, các đỗi thủ
cạnh tranh như Mattel v ì Hasbro
đang phải vật lộn để trụ vững, thì
doanh só của LEG O vẫn tăng 66%,
lợi nhuận tăng gáp 10 lán. “Trẻ
em [bao gổm cả những người lớn
mê đó chơi LEGO] r í t tàn nhăn.
Nếu chúng không thích m ột thứ gì
ròt cu ộ c... không gì có thế khiến
chúng đổi ý. Đ iều quan ư p n g , điểu
duy nhát quan trọng, là b ạn phải
đúng đáu danh sách điều ước của
trẻ em," m ộ t thành viỀn ban điểu
h ìn h cáp cao của L EG O nói. N h ờ
tát cả những nỗ lực lắng nghe và
lòi kéo khách hàng tham gia cùng,
LEGO G roup đã hổi sính.’’

D o vậy, m ộ t sản p h ím mới thành công đòi hói nhiổu hơn việc chi ngổi nghĩ ra vài ý tưởng
tốt, rói biến chúng thành sản p h ím và tìm khách hàng cho chúng. N ó đòi h ỏ i m ộ t phướng
pháp quỵ củ đ é tỉm ra phương thúc mới n h ím tạo nén những trải nghiệm giá trị h ơ n ch o người
dùng, từ việc h lnh th ìn h và sàng lọc ý tưởng cho đến việc ché tạo và đưa sản ph ám đỂn với
khách hàng.
H ơ n th é nữa, đ ế phát trién sản phẩm mới th ìn h công thì cả công ty phải cùng chung sức
chung lòng. Tại những công ty nỗi tiếng vễ khả năng phát triển sản phấm m ới n h ư Google.
Apple, ID EO , 3M , P&G và GE, nén vãn hóa của họ luôn luồn ủng hộ, h ỗ teợ và tư ởng thư ởng
cho sự cách tân.

P h á t t r iể n s ả n p h ẩ m m ớ i tr o n g n h ữ n g g ia i đ o ạ n h ỏ n lo ạ n
Khi nén kinh té khủng hoảng, hoặc khi m ột công ty phải đối m ặt với những khó khăn tài
chính, ban giám đổc có thế cổ gáng cắt giảm chi tiêu đổi với hoạt động p h át trién sản p hấm
mới. Tuy nhiên, lối tư duy này rát thién cận. Bằng cách giảm b ớ t ngân sách dành cho sản p hẩm
mới, công tỵ có thỂ tự hạ tháp n ỉn g lực cạnh tranh của m inh trong hoặc sau giai đoạn kin h tế
suy thoái. Thật vậy, thậm chí những giai đoạn khó khăn có thế đòi hỏi công ty phải tăng cường
h o ạt động ph át triến sản phấm mới, vi hp phải vật lộn làm sao để ỉời chào hàng của m ình p hù
hợp hơn với nhu cắu và thị hiếu đang thay đổi của người tiéu dùng. T rong giai đ o ạn k hó khàn,
sự cách tân thường xuyên giúp công ty nâng cao khả năng cạnh tranh v ì đ ịn h vị tố t h ơ n cho
tương lai, chứ ít khi gây thiệt hại cho công ty. M ột chuyén gia phản tích tóm tât i27
C ách tán l ì m ột quy trình hồn loạn - khó đo lường và khó quản lý. Khi do an h th u và
lợi nhuận giảm, các giám đóc thường két luận ráng những nỗ lực cách tán của h ọ khòng
dáng đ ể tố n thêm tiền nữa. Tốt hơn nên tập trung vào những sản p h ím đã th àn h công
thay vi m ạo hiếm tién bạc vào những ý tưởng chưa được th ử nghiệm . Tẵt nhiên, sẽ cỏ
người nghỉ ngược lại, cho rằng sự cách tán vừa là liéu vắc xin chóng lại sự suy thoái của thị
trường, vừa là liếu tiên đan đế hói sinh sự tảng trưởng. Vi dụ, trong nén kinh té hiện nay,
thử tưởng tượng xem General M otors sẽ được iợi chừng nào nếu h ọ theo kịp bước cách
tán của H o n d a hay Toyota. Thử tưởng tượng xem A pple sẽ thiệt hại n h ư thé nào néu n h ư
giữa những thời gian vô cùng khó k h ỉn đói với còng ty, h ọ khồng tạo nèn iPođ, iTunes và
iPhone.
N h ư vậy, bát ké mưa hay nắng, thịnh vượng hay khó khăn, m ột cống ty vAn phải tiép tục
cách tân và phát triển sản phắm mới néu m uón tăng trưởng và lớn m ạnh. 'T in vui l à ... nhửng
 336 N guyên lý tiếp thị
Lời bình của tác giả:
Sỉn phím của một công
ty được sinh ra, phát
triến, trưởng thánh vì
thoái trào, như mọi vật
thề sòng khíc. Đế duy
tri sự sống, còng ty phải
lién tục phát triỂn sản
phám mới và quản lỷ
chóng hiệu quỉ trong
suốt vòng đời sán phỉm.
H ìn h 9.2 D oanh th u bán hàng và lợi nhuận qua vòng đời củ a sả n p h ẩ m , t ừ ỉ ú c b ắ t đẩu
cho đén khi thoái trào
Một sỗ sản phẩm chét yếu, só
khác thi dừng lại d giai đoạn
truởng thành rất rát lảu.Ví dụ,
nước xót TABASCO đã tỗn tại
trẽn khắp thế giới từ hơn 140
năm nay.Thậmchí, để giữ cho
sán phám Iuôn'trẻ trung*còng
ty còn bổ sung một dóng sản
phẩm với đù các hương vị (ví
dụ Sv/eetÃSpicy và ớt Chipotle)
vá một tủ bép dảy những sin
phấmTABASCO mới toanh
(đậu /,ót, ớt đù loại va khoai tây
rán tẩm ớt iaUpeno).
giai đoạn suy thoái vừa là thời kỳ hôn loạn nhưng cũng vừa là thời kỳ của
những cơ hội có một khống hai,” một chuyên gia tư vấn marketing nói,
“Đổi thù của bạn có thế dang chùn bước, dâng lén cho bạn nhiéu cơ hội
hơn.” Một chuyên gia phân tích khác thì lưu ý rằng P&G đã tung ra hai
trong số những sản phím mới thành công nhất (và giá cao nhất), Swiffer và
White Strìpsm, ngay trong thời gian nén kinh tế suy thoái.28
- Chiến lược vòng đờỉ sản phẩm
Sau khi giới thiệu sản phẩm mới, ban giám đốc muốn sản phắm sẽ tận
hưởng một ‘cuộc sóng lâu dài và hạnh phúc”. Mặc dù không kỳ vọng sàn
phấm sê tón tại mãi mãi nhưng công ty muốn kiếm được kha khá lợi nhuận
dể bù đắp cho toàn bộ nỗ lực và rủi ro mà họ bỏ ra đế có thể đưa sản phỉm
ra thị trường. Ban giám đốc biết rằng mỏi sán phẩm đểu có m ột vòng đời
mặc dù hình đấng và độ dài của nó thì không thé biét trước.
Trong Hình 9.2 là một vòng đời sản phẩm tiêu biểu, tức chu trình
phát triín doanh thu bin hàng và lợi nhuận của sản p h ím qua suốt cuộc
đời của nó (PLC). PLC cố 5 giai đoạn:
1. Phát triển sin phẩm bắt đáu khi công ty tìm kiếm và phát triển một ý
tưởng sản phím mới. Trong suốt thời gian này, doanh thu bán hàng
bìng 0, chi phí đắu tư của cồng ty tăng lên.
2. Giới thiệu là giai đoạn doanh thu bán hàng tăng chậm vì sản phẩm mới
được giới thiệu ra thị trường. Lợi nhuận chưa có vì chi phí đổ vào việc
giới thiệu sẩn phẩm rít lởn.
3. Phát triền là giai đoạn thị trường đón nhận sản phẩm rộng rãi và lợi
nhuận tỉng lên.
4. Trưởng thành là giai đoạn tóc độ tăng doanh thu bán hàng chậm dín
vì sin phím đã được đa sỗ người mua tiỂm năng đón nhận. Lợi nhuận
chững lại hoặc giảm xuống do chi phí tiếp thị tăng lên để bảo vệ sản
phẩm trước sự cạnh tranh.
5. Thoái trào là giai đoạn doanh thu bán hàng và lợi nhuận giảm mạnh.
Doanh thu vi lợi
nhuận (đô-la)
(đA-ia)
 Chương 9 I Phát trien sản phẩm mới và các chiến lược vòng đời sản phẩm 337

vòng đời sản Không phải sản ph ím nào cũng đi qua 5 bước của PLC. M ột sổ được giới thiệu rói chết
phim (Prodnct yểu, SỔ khác thì dừng lại ờ giai đoạn trưởng thành rát rẩt lâu. M ột só bước vào giai đoạn thoái
Liíe-Cycle - PLC)
trào rôi sau đó được đưa ngược trở lại giai đoạn phát triển thông qua chiển lược chiêu thị hoặc
Quy trinh phát
triển doanh thu tái định vị mạnh mẽ. Có vẻ như một thương hiệu được quản lý tót sẽ tổn tại mãi mãi - Những
bán hàng và lợi thương hiệu vi đại như Coca-Cola, Gillette, Budweiser, Guiness, American Express, Wells
nhuận của một Fargo, Kikkoma và nước sổt TABASCO vẫn phát triển rực rỡ cho đến tận ngày nay, suót hơn
sin phẩm qua 100 năm ké từ khi ra đời. Mới đây, thương hiệu bia Guiness vừa tổ chức lẽ kỷ niệm 250 năm
suốt cuộc đời của
tuổi, còn TABASCO thi tự hào rằng nó “dã hơn 140 tuói mà văn có thé hạ gục bạn!”
nó. Vòng đời sản
phẩm có 5 giai Khái niệm PLC cũng có thể áp dụng cho một lớp sản phđm (xe hơi chạy bằng ga), m ột
đoạn: phát triển loại hình sản phẩm (xe s u v ) hay một thương hiệu (Ford Escape). Tùy vào từng trường hợp
sản phám, giới mà cách áp dụng khái niệm nìy sẽ khác nhau. Các lớp sản phám có vòng đời đài nhất; doanh
thiệu, phát triển, thu của nhiểu lớp sản phẩm có thể dừng lại ở giai đoạn trưởng thành trong m ột thời gian dài.
trưởng thành và
Ngược lại, các loại hình sản phắm có xu hướng tuân theo PLC chuắn. Những loại hình như
thoái trào.
“điện thoại bàn” và “băng VHS” trải qua trinh tự điến hình là giới thiệu, phát triển nhanh
chóng, trưởng th ìn h v ì thoái bào.
Vòng đời của m ột thương hiệu cụ thể có thể thay đổi nhanh chóng vì đòn tấn công và đáp
trả của đổi thủ cũng thay đổi. Ví dụ, mặc dù l à phòng giặt (lớp sàn phẩm) và bột giặt (loại
hỉnh sản phẩm) có vòng đời tương đói dài, còn vòng đời của m ột thương hiệu thi ngắn hơn
nhiều. N hững thương hiệu bột giặt hàng đáu hiện nay là Tide và cheer, còn 100 năm trước,
những thương hiệu hàng đáu là Fels-Naptha, Octagon và Kirkman.

Hình 9.3 Phong cách, th ờ i tran g và m ố t

Thời trang Mót

Ví dụ: Mót chơi thú cưng
bằng đá lộ lên hổi tháng
Mười rói chìm nghĩm vào
tháng Hai năm tiếp theo.
Tương tự với phương
pháp ăn kiêng
IC- Thời gian Thời gian

Khái niệm PLC còn có thé áp dụng cho phong cách, thời trang và m ốt nhát thời. Vòng đòì
của đặc biệt của chúng được thể hiện trong H ìn h 9.3. Ph o n g cách là m ột cách thé hìộn cơ
bản mà đặc biệt. Ví dụ, phong cách thé hiện ở nhà cửa (phong cách thời kỳ thuộc địa, thài kv
quá độ, trang trại), quán áo (trang trọng, đời thường), và nghệ thuật (hiện thực, siêu thực, trừu
tượng). Khi m ột phong cách được hình thành, nó có thế tón tại qua nhiéu thò hệ, trò th in h
m ốt rói lại lỗi m ổ t Vòng đời của một phong cách có thể trài qua vài giai đoạn sỗ thỉch thoai
trào rói lại rộ lên trở lại.
Thời tran g là phong cách được đón nhận hoặc phổ biổn một cách nhât thời txonn m ột tĩnh
vực cụ thể. Vi dụ, phong cách “trang phục công sở' trang trọng, lịch sụ' trong những nirn 19S0
và 1990 đã nhường chỏ cho phong cách "trang phục cồng sử thoải mái* cửa nhúng oỉiro -000.
Thời trang có xu hướng phát triển chậm, phổ biín m ột thừì gian rỏi tù từ thoái trào.
M ứt là những giai đoạn doanh thu của một sản phàm t.\ng cao M t thường ahxỉng tạm (hvM,
do sựyỀu thích cuóng nhiột của người tìôu dùng Vỉ\ mức độ nổi tùĩng nhát thời cửa sáu pKỉit)
hay thương hỉộut® M ót cổ thé u\ m ột phán của m ột vòng đừi binh thưừng kMc, nhu' tr\>n<
trường hợp doanh thu bán hừng của phinh chơi poker v;\ phụ kiện trang suv itvM ngột tàng \\>t
 338 N g u y ê n lý tiếp thị

Phongcich gán diy. Mốt cũng cò thí bao trùm toàn bộ vòng đời cùa một sán phím hay một thương hiệu
Một cách thế hiện "Thú cưng bing đá" (pct rock) lì một v( dụ kinh diến. Nhãn một lẩn nghe bạn bè than phiín
Cơ bán mèđậc ring chim sóc chó cứng quí tdn kém, Gary Dahl, một chuyên gia viết lời cho các quáng do
biệt.
dã nòi dùa vé con vịt nuôi bing đi của minh. Sau đó, anh nhanh chóng viết hán một cuốn
hướng din huín luyịn chó cho nó, với tựa đế li “Chăm sỏc vi Huán luyện Thú cưng bàng dí
'Ihời trang
của bạn” Sau đó Dalil bần được khoáng 1,5 tri^u vién d i cuội với giá 4 đô-la, trong khi ai ra bài
Phong cách được
đỏn nhận hoệc
biến cOng có thí khuln vé hàng núi. Tuy nlìiỉn, mới rộ lén từ tháng Mười nhưng đín tháng
phổ blén một cách Hai Iiỉim tiếp theo thỉ phong trio nìy chim nghim. Lài khuyén của Dahl cho những ai muốn
nhát thời trong thỉnh cỏng trong viộc t)0 ra mót: "Hiy t.ịn hưởng nó khi nó còn tổn tại. Những ví dụ khác
một lĩnh vực cv của mrit bao gứm khối Rubik vi phương pháp ỉn kiêng ít calo10
thể.
Các chuyên gia tiép thị cóthí sứ dụng khái niộm PLC như một khung lý thuyết hữu ích dí
mồ tỉ cách sin phím vi thi trường hoạt dộng. Khi dược sử dụng cẩn trọng, khái niệm nìy có
Mót thf giúp họ phát triến chiến lược tiép thị hiịu quỉ cho các giai đoạn khác nhau trong vòng dời
MỘI giai do$n
sin phím. Nhưng viộc dùng nó dí dự đoán hiệu quỉ kinh doanh của sán phím hoịc xây dựng
doanh thu của
một sàn phẩm chlén lược marketing sẽ dem lại một sỗ rlc rỏi trong thực tién. VI dụ, rít khó dế dự đoán mức
tâng cao bất doanh thu tại từng giai doạn PLC, dộ dài cùa từn giai doạn, vá hlnh díng đường cong PLC.
thường nhưng Sừ dụng khái ni(m PLC dế x.iy dựng chién lược markcting cũng có thế gặp khó khỉn vì chiín
tạm thời, do sự lược vừa lì nguyén nhln vừa li két quá cùa PLC. Vị trí Kiện tại của sản phím trong PLC giúp
yêu thích cuồng
các chuyín gia tìép thị xác dinh dược chién lược marketing tói ưu, và chién lược này lại ánh
nhiệt của người
tiéu dùng vA mức hướng dén hiịu quỉ của sán phím trong những giai doạn sau dó.
độ nổi tiếng nhlt Hơn thí nữa, cdc chuyín gia tiép thị không nín nhám m lt đẩy sản phím đi qua cic giai
thời của sán phẩm đoạn PLC truyín thông. Thay vi thé, họ nin gạt các "nguyên tắc’ của vòng đời sản phím sang
hay thương hiệu. một bên d í định vị hoặc tái dịnh vị sin phím theo những cách bát ngờ. Làm thé họ có thế cứu
vãn nhđng sán phím đang trưởng thình hoặc thoái trào, dưa chúng trở lại giai đoạn phát trién.
Hoặc họ có thế nhiy cóc qua những chướng ngịi vật làm giảm tóc độ đón nhận sản phím của
người tiíu dừng và đáy sán phím tới thìng giai đoận phát triển.
Các còng ty phỉi không ngừng cách tán, nỉu không họ sẽ đứng trước nguy cơ biến mát
trín thị trường. Blt kỉ sin phím hiện tại có thánh còng rực rỡ thế nào đi nữa thi còng ty vỉn
phái hét sức khéo léo trong vi^c quán lý vòng đời của nó dé duy trì thình công toong tương lai.
Vì liỉ ting trưởng, họ phii litn tục đưa ri sin phim mới, đem lại giá tri m<w cho khách hìng
(xem Tiép thị thực 9.2).
Thong phán đáu cùa chương niy, chúng ta di tìm hiếu giai đoạn phát triển sản phím mới
cùa PLC. Bây giờ chủng ta sỉ chuyén sang các chiến lược cho từng giai đoạn tiếp theo.

Giai đoạn gitô Giai đoạn giói thiệu

thiệu Giai đoạn giới thiệu bit đáu khi một sin phẩm mới lin diu tiên được đưa ra thị trường. Giai
Một giai đoạn
do?n này sẽ mát một thời (Ún, vả doanh thu có xu hướng tăng chậm. Những sản phím nói
của PCL trong đổ
một sần phẩm tiéng như thực phím dông lịnh và HDTV cũng phái vịt vờ nhiều năm trời mới bước sang giai
mới (án đấu tièn doặn tìng trường nhanh hem.
được phân phổi So với nhúng giai doận khác thì trong giai đoạn này, lợi nhuận âm hoặc khồng đáng ke vi
và xuất hiện trên doanh thu thíp trong khi chì phi phin phối vi chiéu thị cao. Còng ty cẩn đổ nhiều tiền đế hấp
thị trường.
din các nhà phán phỗi và hình thánh hàng tổn kho. Chi tiêu cho chiêu thị tương đói cao đt
người tìiu dùng biết đến sàn phím mới và thuyét phục bọ dùng thử. Vì ở giai đoạn này, nhìn
chung thị trường chưa sin sàng đón nhịn những phiên bản dược chinh sửa của sản phẩm nén
còng ty và một vài đói thủ cạnh tranh chi sản xuất phiên bản cơ bản nhất của sản phím
thỏi. Họ tập trung bin hàng cho những người sin sàng mua sản phím hơn cả.
Một công ty, đặc biệt là ki tiên phong trin thị trường, phải chọn chién lược giới thiệu sàn
phím nhít quán với chiển lược định vị dự kiến. Họ nén hiểu râng chiến lược ban đáu mới chi
là bước díu tiên trong kí hoạch tiếp thi lớn hơn nhiểu cho toàn bộ vòng đời của sản phin*-
Néu ké tién phong chọn chién lược “tiêu diệt’ thì có thé họ sẽ phái hy sinh doanh thu dài hạn
 Chương 9 I Phát triển sản phẩm mới và các chiến lược vòng đời sản phẩm 3 3 9

đế đạt được lợi ích ngán hạn. Khi kè tiên phong di chuyến sang những giai đoạn tiếp theo của
vòng đời sản phẩm, họ phải không ngừng lập ra các chiến lược định giá, chiêu thị và marketing
mới. Cơ hội xây dựng và duy tri vị thế dản đáu thị trường sẽ lớn hơn cả nếu ngay từ đầu, họ
chọn đúng nước cờ đế di.

GỈIỈ doạn phát Giai đ o ạn p h át trién

trỉến Nếu sản phắm mới thỏa mãn thị trường, nó sẽ bước vào giai đoạn phát triển, trong đó doanh
Một giai đoạn thu bán hàng bát đáu tăng mạnh. Những người đón nhận sản phẩm sớm sẽ tiếp tục mua, còn
của PLC, trong đó
những người cháp nhận sin phím muộn sẽ b ỉt d íu mua, nhát lì khi họ nghe tháy những nhận
doanh thu bán
hàng của một sản xét tích cực vổ sản phắm. Bị hấp dẫn bởi cơ hội kiếm tién, các đối thủ mới sẽ nhảy vào. Họ sẽ
phỉm bát đẩu giới thiệu những tính năng mới, và thị trường sẽ mở rộng. Só lượng đổi thủ cạnh tranh tăng lên
ting mạnh. dẫn đến só lượng các đáu mòi phân phói cũng tăng lên, doanh sổ được dành đê tích trữ hàng
tón kho của nhà bán lẻ. Giá bán giữ nguyên hoặc giảm nhẹ. Các công ty duy trì hoặc nâng nhẹ
mức chi tiêu cho các hoạt động chiêu thị. Bây giờ, công ty bât đâu gặp phải sự cạnh tranh.
Lợi nhuận tăng trong suót giai đoạn phát trién vì chi phi chiêu thị giờ đây được chia đéu
cho m ột sổ lượng sản phám rát lớn, trong khi chi phí sản xuát trên mỗi đơn vị sản phẩm thì
giảm. Công ty sử dụng một số chién lược đé duy trl tốc độ phát trién nhanh hét mức có thế.
Họ cũng cải thiện chất lượng sản phấm và bố sung những tính năng, kiéu dáng mới. H ọ tham
gia và các phân khúc thị trường và kênh phân phói mới. Từ quảng cáo đế hlnh thành nhận thức
vé sản phám, họ chuyén sang quảng cáo đé thuyét mục người tiêu dùng mua sản phấm. Đ én
thời điểm hợp lý, họ hạ bớt giá bán đé thu hút thêm người mua.
Trong giai đoạn phát trién, công ty đứng trước quyỂt định đánh đói giữa thi phán cao và
lợi nhuận hiện tại cao. Bằng cách chi nhiểu tién cho các hoạt động cải tién sản phẩm, chiéu thị
và phân phối, công ty có thé chiếm lĩnh được thị phán lớn. Tuy nhiên, làm vậy cũng có nghĩa
là họ đang từ bỏ cơ hội tối đa hóa lợi nhuận hiện tại và hy vọng sẽ bù đắp lại trong giai đoạn
tiếp theo.

Giai đoạn trường Giai đ o ạn trư ở n g th àn h

th in h
Đ ến m ột lúc nào đó, tóc độ tăng trưởng doanh thu bán hàng của m ột sản phấm sẽ tăng chậm
Một giai đoạn
lại, và nó bước sang giai đoạn trưởng thành. Giai đoạn nìy thường kéo dài hơn 3 giai đoạn
cùa PLC, trong
đồ doanh thu trước và tạo nên những thách thức khó nhần cho hoạt động quản lý marketing. Phấn lớn các
bán hàng của sán sản phắm đểu đang ở trong giai đoạn trưởng thành của vòng đời, do đó, phắn lớn hoạt động
phắm tâng chậm quản lý marketing cũng được dón vào sản phấm trưởng thánh.
hoặc chững lại. KỂt quả của việc doanh thu bán hàng tăng chậm lại là nhiéu n h ì sản xuát có nhiéu sàn
phím cán bán. Sự dư thừa năng lực này dán đến sự cạnh tranh gay gất hơn. Các đối thủ bát
đ ỉu giảm giá bán, tăng cường quảng cáo và khuyến mãi, tăng ngán sách phát triển sản phắm
đế tìm kiếm những phiên bản tốt hơn của sán phím. Những động thái này dản đến sự giàm
sút trong lợi nhuận. M ột số đối thủ yéu hơn bắt đáu rút lui, cuòi cùng chi còn toàn những đỗi
thủ manh canh tranh với nhau.
Mặc dù có vẻ như nhiéu sản phẩm trong giai đoạn trưởng thành duy tri được kết quả hoạt
động không đổi trong một thời gian dài, nhưng sản phẩm thành còng n h ít là sản phẩm đáp
ứng được những nhu câu luôn thay đói của người tiêu dùng. Các nhà quản lý sản phám khòng
nên dé sản phẩm trưởng thành tự tròi theo dòng mà nên làm nhiéu hơn thế - tán côní> hiệu
quả chính là chiến lược phòng thủ tói ưu. Họ nên cân nhắc đén việc điểu chinh thị trườnn, sản
phẩm và tó hợp tiếp thị c .
Trong quá trình điểu chinh thị trường, công ty có gáng tàng mức tiêu thụ sản phim bàng
cách tìm kiém những người sừ dụng mới và phân khúc thị trường mới cho thương hiệu. Vi dụ,
công ty sản xuát thiệp chúc mừng American Greetings 101 tuói đang ở trons; lỊiai đoạn trưởng
thành. Hiện tại họ đang tiếp cận giới tré thòng qua các widget mạng xã hội và các kènh nhin
tin nhanh (instant-messaging).31
 Tiếp thị thực 9 ■2
Virgin: Không ngừng tái phát minh

Người ta cho ràng Virgin lì một mời các đỗi tác mới đến chia sè thoại di đ ộ n g , n h à c u n g cẫp IPS
trong những thương hiệu được kỹ năng và kinh nghiệm trong lỉnh băng th ô n g rộ n g , d ịc h v ụ tà u hỏa
công nhận v i được kinh trọng nhát vực chuyên môn của minh. Chìa và b án xe m áy. H ọ đ ẩ u tư vào thẻ
thế giới. Nó được thánh lập nầm khóa thành công cho mỗi cống tín d ụ n g ; n ợ vay; b ả o h iế m nhân
1970 bởi doanh nhân người Anh - ty mới của Virgin chính là việc thọ, xe cộ, th ú cư n g v à n h à cửa; vay
Sứ Richard Branson. Trái qua hơn chọn dúng thị trường vào đúng th ế chấp; lư ơ n g h ư u v à tiế t kiệm.
40 nỉm , Virgin Group đã tạo ra thời điỂm, chẳng hạn như khi họ N goài ra h ọ c ò n đ ẩ u tư vào các lé
400 công ty trên khắp thế giới, xíp tung ra Virgin Racing cho đường h ội âm n h ạ c v à h ìn h th ứ c d u lịch
xi 50.000 việc làm tại 30 quóc gia. dua Công thức I, két quả của sự k h ông gian.
Doanh thu năm 2009 của tập đoàn hợp tác với nhà sản xuẫt xe hơi T rên th ự c tế, V irg in G ro u p cho
lả 18 tỷ đỏ-la. Marussia của Nga. p h é p rắ t n h ié u c ô n g ty sử đ ụ n g tèn
Từ khi ra đời cho đ ín nay, Sức mạnh của thương hiệu th ư ơ n g h iệ u cù a m ìn h , ch ẳn g hạn
thưđng hiệu Virgin đã giành được Vưgin, chién lược chiêu thị hướng n h ư V irg in M o b ile h o ạ t đ ộ n g ở
vị t h í vững chắc và nổi tiéng nhờ đến cá nhân do Branson thực hiện, A ustralia th u ộ c q u y é n sở h ữ u của
giá trị, sự cách tán, sự vui nhộn cíc mạng lưới kinh doanh hiện có, S ingtel O p tu s v à b ị ràn g b u ộ c ch ịt
và c h ít lượng cao. Tập đoàn này phong cỉch quàn lý có m ột không chẽ th e o m ộ t th ỏ a th u ậ n c íp phép
hướng tời mục tiêu cung cỉp dịch hai của tập đoàn và sự tham gia thư ơ ng h iệ u . V irg in M anagem ent
vụ chát lượng cao cho người tiêu đóng góp của các nhân viên được L im ited (V M L ) q u ả n lý to àn bộ
dùng bấng cách tiếp thu phỉn hói phân quyén, t í t cả đéu là những lợi ích củ a tậ p đ o à n , cu n g cỉp
của mọi người và không ngừng cái yếu tó then chốt đưa đến thành các d ịch v ụ tư v ấ n v à q u ả n lý cho
tién trài agiệm khách hàng. Mồi cống cho thương hiệu. Virgin các cô n g ty. V iệ c sử d ụ n g thương
dự án mồi đéu được nghiên cứu thích ca cáu quản lý ít phán táng, h iệu k h ô n g p h ì i ỉú c n ào cũng
và p h ỉn tích sáu rộng, kỹ lưỡng, hạn ché tỗi đa các thù tục hành thàng công. T h á n g 0 9 -2 0 0 7 , chuỗi
Nguyẻn tắc dâng sau việc thình chinh quan liêu và cho phép các V irgin M e g a sto re (đ ư ợ c thành
lập các công ty mởi lằ tìm ra những công ty mới được tự do hoạt dộng lập năm 1 9 7 0 ) trả i q u a m ộ t cuộc
cách thức đế phục vụ khách hàng mà không lo ban quản trị cáp cao chuyến giao q u y ể n lự c và b ị đổi
tó t hơn, đổng thời giành dược lợi can thiệp vào. Ý tưởng của Virgin tên th à n h Z a w i. H ơ n m ộ t nấm
thé cạnh tranh-Công ty mới cũng l ì tạo nên một đại gia đinh các sau, th á n g 1 2 -2 0 0 8 , Z a w i vỡ nỢ
dược đặt cạnh tất cả những còng còng ty cùng chung ý tưởng, giá trị và d ó n g cửa.
ty hiện có dể xem nó phù hợp như và mục tiêu. N gay tr o n g n h ữ n g giai đoạn
t h í nào với “đại gia dinh”. Người Qua thời gian, thương hiệu n én k in h té k h ó k h ă n , sức mạnh
diéu hành công ty mới luôn là Virgin d i ghi d íu trên hơn 400 cùa th ư ơ n g h iệ u V irg in dư ờ ng như
người có dãy đận kinh nghiệm cống ty, từ đài phát thanh, công vàn m iỉn n h iê m tr o n g m ộ t chừng
dược chọn từ các cóng ty khác cùa ty ghi âm, cống ty bán lè và hãng m ực nào d ó trư ớ c tìn h cảnh lao
Virgin Group; họ củng thường hàng khống cho dén còng ty điện đao m à n h iê u d ổ i th ú củ a h ọ ph4'
 Chướng9 1 Phát triền sản phẩm mới và các chiền lược vòng đời sản phẩm 3 4 1
gánh chịu; h ọ k h ô n g c h i đ ề u đ ặ n
tién hành n h ữ n g v ụ đ á u tư m ớ i
mà ngay cả n h ữ n g c ô n g t y h iệ n
tại, như V irgin B lue, c ũ n g tín h
chuyện m ở rộ n g k in h d o a n h . C u ố i
năm 2010, V irg in H o lid a y s th ô n g
báo kế h o ạ c h đ ư a th ư ơ n g h iệ u
sang H oa Kỳ tr o n g n ă m 2 0 1 1 và
tiếp tục m ở rộ n g sa n g m ộ t số th ị
trường mới, c h ẳ n g h ạ n n h ư N a m
Phi và A ustralia. G iá m đ ố c q u ả n
lý của V irgin H o lid ay s, A r m a n d a
Wills, tuyên b ó rằ n g c ô n g t y ư u
tiên tìm k iém c ơ h ộ i m u a lạ i các
còng ty k h ác tr o n g n h ữ n g th ị
trường m ới n h ằ m tậ n d ụ n g n ă n g
lực sẵn có m à v ẫ n đ ả m b ả o tó c đ ộ
phát triến k in h d o a n h . W ills tự tin
rằng công ty sẽ t h à n h c ô n g , c h i ra
một thực tế là th ư ơ n g h iệ u V irg in
cực kỳ nối tiế n g n h ờ v à o h o ạ t đ ộ n g
kinh doan h h à n g k h ô n g v à cá c sả n
phẩm, dịch v ụ k h ác. W ills đ ã đ ú n g
khi nói rằng V irg in là tậ p đ o à n đ a
thương h iệu v à đ a k ê n h , đ iề u n à y
giúp họ dẻ d à n g v ư ợ t m ặ t n h iể u
đối thủ cạnh tra n h .
Virgin H o lid a y s c ò n g b ố lợ i
nhuận 37,5 tr iệ u đ ô - la t r o n g n ă m
2009-2010 v à h y v ọ n g c o n s ỗ n à y
sẽ tăng cao h ơ n n ữ a t r o n g g iai
đoạn 2 0 1 0 -2 0 1 1 . T ro n g k h đ ó,
doanh th u và lợ i n h u ậ n c ủ a n h iể u
đổi thủ đ an g g iảm n g h iê m trọ n g .
Điéu này c ũ n g th ế h iệ n sứ c m ạ n h
của thương h iệ u V irg in . N h ữ n g
thương vụ m u a lại t h à n h c ô n g
cùa Virgin H o lid a y s là m ộ t y é u tố
quan trọ n g th ế h iệ n sứ c m ạ n h tà i
chính của cô n g ty này. N ă m 2 0 0 7 ,
công ty m u a lại F a stT ra c k C ru ise ,
díy doanh số tă n g từ 6 .0 0 0 khác
I» 6 i n ỉm lên 6 0 .0 0 0 k h á c h m ỗ i
nẫm, sử d ụ n g tê n m ớ i là V irig n
Cruise. W ills c ũ n g lư u ý râ n g y ế u
tó đa kênh của th ư ơ n g h iệ u V irg in
8 óp p h in k h ô n g n h ỏ v ào th à n h
cống của V irgin H o lid a y s, đ e m
líi cho công ty k h ả n ă n g v ư ợ t m ặ t
■'hiếu hâng b á n lẻ to u r d u lịch
đ ư ờ n g b ié n b â n g cá c h đ ư a các
c h u y ế n b a y c ủ a V irg in A tla n tic
c ù n g n h iể u d ịc h v ụ k h á c m a n g
th ư ơ n g h iệ u V irg in v ào g ó i d ịc h
v ụ củ a V irg in H o lidays.
H à n g n g à n b à i b áo v iế t vể
V irg in G ro u p v à th ư ơ n g h iệ u
V irgin. M ỗ i n g ày n g ư ờ i ta đ é u n g h e
n ó i đ ế n V irg in k h i n h iề u c ô n g ty
k h á c n h a u c ủ a h ọ k h ẳ n g đ ịn h vị
tr í c ủ a m ìn h tr ê n k h ắ p t h ế giới.
T ro n g th á n g 1 1 -2 0 1 0 , B ra n so n
tr iệ u tậ p m ộ t n h ó m n h â n v ậ t có
ả n h h ư ở n g cự c k ỳ lớ n b a o g ó m
P e te r N o r ris ( c h ủ tịc h V M L ),
S te p h e n M u r p h y (T ổ n g g iám đ ỗ c
V M L ), T o d d S titz e r (c ự u T ổ n g
g iá m đ ố c c ủ a C a d b u ry ) , c l a u d i o
C o s ta m a g n a (c ự u Tổng g iám
đ ố c B U P A ) v à Val G o o d in g (cự u
T ổ n g g iá m đ ố c B U P A ) đ ế tiế n
h à n h đ á n h g iá lại V irg in G r o u p
m ộ t c á c h t r iệ t để, to à n d iệ n . M ụ c
đ íc h c ủ a c u ộ c h ọ p là đ ể tă n g g ấp
đ ô i th u n h ậ p củ a B ra n s o n b ằ n g
cá c h k h a i th á c tố i đ a giá tr ị từ tê n
th ư ơ n g h iệ u V irg in . N h ữ n g đ iể m
c h ín h c ủ a k ế h o ạ c h n à y là các c u ộ c
m u a lạ i v à tă n g t ỷ lệ p h í th ư ơ n g
h iệ u m à các c ô n g ty đ a n g sử d ụ n g
tê n th ư ơ n g h iệ u V irg in p h ả i trả .
V M L th u v ế k h o ả n g 5 6 tr iệ u đ ô -
la tié n p h í m ỗ i n ă m , v à các n h à
b ìn h lu ậ n c h o rằ n g tậ p đ o à n n à y
m u ố n n h ìn th ấ y c o n số tr ê n tă n g
g ấp đ ô i tr ư ớ c n ă m 2 0 1 5 . K h o ả n
p h í th ư ơ n g h iệ u m à các c ô n g ty
đ a n g sử d ụ n g tê n th ư ơ n g h iệ u
V irg in p h ả i trả c h o V M L c h ìé m
tỷ lệ CÓ đ ịn h là 0,5% tổ n g d o a n h
th u h à n g n ă m . V irg in G r o u p cũns;
n h ậ n đ ư ợ c cổ tứ c từ s ổ cổ p h ầ n m à
h ọ s ở h ữ u tr o n g m ộ t số c ồ n g ty,
ch ẳ n g h ạ n nhu' các c ô n n ty tr u y é n
th ô n g và d ư ờ n g sẮt.
Nguồn: Dựa trên thông tln từ
vIrglnatlantic,comi www.vtrglnhotldftys.co.ul'. truy cập ngty 1S II 2010.
Đ ế ch ứ n g m in h sứ c m ạ n h c ủ a
th ư ơ n g h iệ u V irg in v à k h ả n ă n g tô n
tại, th íc h n g h i c ũ n g n h ư p h á t tr ié n
th ịn h vtíỢng cù a h ọ , k h ô n g c ó b ằ n g
c h ú n g n à o h ù n g h ô n v à x ác th ự c h ơ n
V ứ g in A tlan tic, đ ư ợ c th à n h lậ p n ă m
1985. T riế t lý c ủ a c ô n g ty là kẻ m ạ n h
n h ấ t lu ô n s ó n g s ó t P h á t b ié u h ố i
cu ố i n ă m 2 0 1 0 , B ran so n p h á n k h ở i
n h ấ n m ạ n h rằ n g V irg in là c ô n g ty
đ ẩ u tiê n c u n g cáp h ạ n g g h é th ư ơ n g
gia và m à n h ìn h g ắn tr ê n lư n g ghé.
C ũng n h ư m ọ i cô n g ty khác m an g
th ư ơ n g h iệ u V irg in , V ìrg m A tla n tic
đ a n g đ e m đ é n c h o m ọ i n g ư ờ i t h ứ gì
đ ó mótì m ẻ v à p h ấ n k h íc h . B ra n so n
c ũ n g lư u ý rằ n g m ộ t só n h à p h â n
tíc h tin tư ở n g V irg in A tla n tic sẽ t ổ n
tại, k h ô n g n h ữ n g th ế c ò n v ư ợ t q u a
P ạn A m v à T W A , n h ữ n g g ã k h ổ n g
lổ so vớ i cô n g t y c ủ a B ra n so n .
S ự c á c h tà n v à đ ặ c đ iể m n h ậ n
d iệ n củ a th ư ơ n g h iệ u c ó t h ể đ ư ợ c
n h ìn th á y rõ n h ấ t ở m ộ t tr o n g
n h ũ n g c ô n g ty lớ n n h á t v à tr ẻ n h á t
củ a V irg in G ro u p : V irg in G alatic.
D ư ờ n g n h ư đ â y là m ộ t d ự á n h o a n ?
đ ư ờ n g : đ ư a h à n h k h á c h lê n k h ô n g
g ian v ớ i c h i p h í 2 0 0 .0 0 0 đ ô -la m ồ i
người. T h ậ t k h ồ n g th ế tin n ổ i,
V irg in G a la tìc tr ở th à n h tu y ế n d u
lịc h th ư ơ n g m ạ i v ào k h ò n g g ia n đ ầ u
tiê n trê n th ế giới v ói 3 7 0 v ị k h á c h
đ ặ t chỗ, tổ n g c ộ n g tiề n đ ặ t c h ỏ là 5 0
tr iệ u đô-la.
C á c lĩn h v ự c k ìn h d o a n h c ổ t
lõ i c ủ a V irg in là p h o n ẹ c á c h s ồ n ? ,
g iải tr í v à d u lịch . T u y n h ìè n , h ọ
k h ô n g n g ừ n g tìm k iề m co' h ộ ì đ ế
đ ư a thươTUỊ h iệ u n à y đ ề n n h iỉv n
lìn h v ự c k in h d o a n h m ỏ i, p h ư c tn g
p h á p đu'Ợc á p dụns* ò' đ ầy h<H sử c
lìn h h o ạ t, b a o g ộ m cá c ổ vIOuk
th iể u sổ, CỔ đ ò n g đ a 8 v' v à c ấ p <u\v
p h é p s ử d ụ n g th ư ơ n g h iệ u .
CÁC trang: www.vlr9 ln.c 0 nv vvvvvv
342 Nguyên lý tiếp thị

Nữ giới mua đén 80%só thiệp chúc mừng được bán ra ở Hoa Kỳ, và độ tuổi trung vj
của họ là 47 - không phải là độ tuổi hay dùng Facebook. Đối với những khách hàng trẻ
hơn trong kỷ nguyên kỹ thuật sổ này, một tám thiệp gửi chậm như sên cũng lõi thời y hệt
một tím séc 5 đô-la mà bà ngoại gửi mừng sinh nhật. VI thế, đé trẻ hóa thương hiệu, bộ
phận phụ trách kỹ thuật số của American Greetings, AG Interactive (AGI) đã tạo ra trang
web Kiwee.com, một kho các biéu tượng cảmxúc, đoạn phim ngắn, bưu thiệp, ảnh đô họa
widget và kiíu chữláp lánh đế sử dụng cho tát cá các trang mạng xã hội và dịch vụ nhắn tin
nhanh. Một bà nội trợ 47 tuổi có thế khống hứng thú với biểu tượng nháy mắt mà cậu con
trai 15 tuổi của mình ưa thích, nhưng “chúng tôi bán biểu tượng cảm xúc Giám đốc công
nghệ của AGI nói. 'Ngay cả những người trẻ tuói cũng cẩn giúp đỡ để thế hiện tốt hơn
những gi họ muón thế hiện.”Hiện nay, nội dung trên Kiwee.com được tải về hàng triệu lín
mỗi ngày, cho tháysự chuyến hướng của American Greetings sang một phân khúc mới khi
mì thời của thiệp giấy đà qua.
Người quản lý sán phẩm cũng có thể tìm cách đé tăng mức độ sử dụng sản phẩm của
nhữngkhách hàng hiện tại. Ví dụ, Glad Products Company giúp khách hàng tìm ra nhiều công
dụng mới của sin phím giấybọc đô ăn Press’n Seal. Vì ngày càng nhiểu người hỏi công ty vé
các công dụng khác của sản phẩm nên Glad quyết định lập ra trang web đặc biệt “1000 công
dụng. Bạn đang sử dụng nó như thế nào? (www.1000uses.com), tại đây người tiêu dùng có
thế trao đổi các mẹo sửdụngvới nhau, từ bảo vệ bàn phím máy tính khỏi bụi bẩn và nước, bảo
quản hạt giổng cho đén việc các bà mẹ đùng đế lót chỗ ngồi khi xem con trai thi đấu. “Chúng
tôi trái Glad Pressn Seal dọcbăng ghé, và thế là ai cũng có một chỗ ngồi tử tế khô ráo,” một bà
mẹ dúa SỀmẹo nhò của mình như vậy.32
Công ty cũng có thể thử điếu chinh sản phẩm - thay đổi các đặc tính như chít lượng, tính
năng, phong cách hoặc quy cách đóng gói để thu hút người dùng mới và tạo thêm nhiéu cống
dụng nữa. Họ có thế cải tiín phong cách cũng như độ híp dỉn của sản phẩm, cũng có thể cải
tiến chít lượng và hiệu quả hoạt động - độ bển, độ tin cậy, tốc độ và thẩm mỹ. Do đó, các nhà
sản xuất thực phím tiêu dùng và các sản phắm gia đình thường xuyên giới thiệu những hương
vị, màu sic, mùi vị, thành phin hoặc bao b\ mới dể thúc đẩy hiệu quả hoạt động và đem lại sức
sỗng mới cho sản phím. Vi dụ, có thể nưởc xỗt ớt TABASCO đã tôn tại được 140 năm, nhưng
để giữ cho thương hiệu khôngbị già đi, công ty đã bổ sung thêm một dòng sản phẩm mới với
dấyđủ các hươngvị (chẳng hạn nhưvị tỏi Garlic, vị ngọt Sweet&Spicy, vị ớt chipotle) và một
căn bép đáy nhóc những sản phắm mới mang thương hiệu TABASCO (chẳng hạn như nước
ướp thịt cá, dậu xót, ớt hỗn hợp, salsas, khoai tây rán tắm ớt jalapeno, thậm chi cả sô cô la tắm
gia vị và kẹo que TABASCO).
Cuối cùng, cống ty c6 thế thử điếu chinh tố hợp tiíp thị - tăng doanh thu bán hàng bằng
cách thay dổi một hoặc nhiêu thành phin trong t6 hợp marketing. Họ có thế đưa ra những
dịch vụ mới hoặc dịch vụ được cải tiến; giảm giá để thu hút khách hàng mới và khách hàng
của đối thủ; tung ra một chién lược quảng cáo hay ho hơn hoặc những chương trinh khuyến
mãi quyết liệt hơn. Ngoài giá cảvà chiéu thị, cống ty cũng có thế chuyén sang các kênh tiếp thi
mới dé phục vụ nhãng dối tượng khich hàng mới.

Giai doịn thoải Giai đoạn thoái tiảo

trảo Doanh thu bán hàng của hiu hét các loại hình sản phẩm và thương hiệu rổt cuộc đểu đi xuống'
Một giai đoạn Sựsụt giảmnàycó thể châmnhư trườnghợp của tem và bột ngũ cốc, hoặc nhanh như trong hợp
của PIC, trong dó băng cassette và bẵngVHS. Doanh thu có ứií giảm đến 0, hoặc hạ xuổne mức thắp rồi dừng w
doanh thu bán ...
hang của rnọt sản nhííu năm. Đâylà giai đoạn thoái trào của sản phẩm. .
phim giâmdán. Doanh thu bánhànggiảmvi nhiềulýdo: những tién bộ công nghệ, sự thay đổi trong sờ
của người tiêu dùng, và mức độ cạnh tranh tănglèn. Khi doanh thu bán hàng và lợi nhuận gị&n’’
một lố cốngty sẽ rút lui khỏi thị trường, Những cống ty còn lại có thổ cắt xén bớt tinh năng M*1
phim hay các yíu tố khác đi tóm. Họ có thí chuyín sáng phân khúc thị trường nhỏ hơn và cic
Chương9 I Phát triển sản phẩm mới và các chiến lươc vòng đời sản phẩm 343

kênh thương mại nhỏ lẻ, hoặc có thế cắt giảm ngân sách chiêu thị và giảm giá sâu hơn nữa.
Việc tung ra một sản phẩm yếu kém có thế hết sức tốn kém đói với một công tỵ, không chi
về mặt lợi nhuận mà còn nhiéu chi phí vô hình khác. Một sản phẩm yéu kém có thé ngốn rát
nhiéu thời gian của ban giám đốc. Nó thường đòi hỏi sự điểu chỉnh giá và hàng tôn kho liên
tục; đòi hỏi sự quan tâm của đội ngũ làm quảng cáo và bán hàng, trong khi chừng áy tâm sức
có thé được sử dụng hiệu quả để làm những sản phắm “khỏe manh” sinh lợi nhiéu hơn nữa.
Uy tin giảm sút của một sản phẩm có thé khiến khách hàng băn khoăn vể công ty và các sàn
phẩm của công ty. Nhưng chi phí cao nhất nằm ở tương lai. Việc duy tri những sàn phẩm yéu
kém sẽ trì hoãn quá trình tìm kiếm sản phấm thay thế, tạo nên một tó hợp sản phám bất cân
xứng, gây thiệt hại đến lợi nhuận hiện tại và làm suy yếu vị thế của công ty ưong tương lai.
Vì những lý do trên, các còng ty cắn quan tâm nhiễu hơn nữa đến những sản phám đã
nhiéu tuổi của minh. Nhiệm vụ đấu tiên của họ là phải xác định được sản phẩm nào đang ở
trong giai đoạn thoái trào bằng cách định kỳ rà soát doanh thu bán hàng, thị phần, chi phí và
xu hướng lợi nhuận. Sau đó, ban giám đốc phải quyết định sẽ duy tri, thu hoạch hay loại bõ
từng sản phắm thoái trào này.
Có thé ban giám đốc quyểt định duy trì thương hiệu, định vị lại hoặc rót vón cho nó với
hy vọng đưa nó trở lại giai đoạn phát triển của PLC. P&G đã làm như vậy với một só thương
hiệu, trong đó có Mr.Clean và o ld Spice. Hoặc họ có thé quyết định thu hoạch sản phẩm, có
nghĩa làm giảm bớt nhiều loại chi phí (nhà xưởng và trang thiết bị, bảo trì bảo dưỡng, R&D,
quảng cáo, đội ngũ bán hàng) với hy vọng duy tri được doanh thu bán hàng. Nếu thành cõng,
chiến lược thu hoạch sẽ làm tăng lợi nhuận của công ty trong ngấn hạn.
Trường hợp cuối cùng là ban giám đốc quyết định loại bỏ sản phám khỏi dòng sàn phẩm
của mình. Họ có thé bán nó cho một công ty khác hoặc thanh lý để thu hổi phần giá trị còn
lại của sản phắm. Trong những năm gấn đây, P&G đã bán đi một số thương hiệu kém hiệu
quả hoặc đang thoái trào, chẳng hạn như cà phê Folgers, dầu Crisco, chất tẩy rửa Comet, chắt
khử mùi Sure, bột làm bánh Duncan Hines và bơ đậu phộngjif. Nếu công ty dự định tìm một
người mua lại thì họ sẽ không muốn vẳt kiệt sản phẩm bâng chiến lược thu hoạch.
Bảng 9.2 tóm tắt những đặc điếm chính của mỗi giai đoạn PLC, đổng thời liệt kẽ các mục
tiêu và chiến lược marketing cho từng giai đoạn.33

Các vấn đề khác cần cân nhắc về sản phẩm

Lời bình của tác giả:
Chúng ta hãy dùng xem
xét thêm một vài ván đé
nữa vé' sản phẩm, bao
gồm trích nhiệm pháp
luật v ì trách nhiệm xã
hội; những thách thức
đặt biệt trong hoạt động
marketing sản phẩm
trẾn thị trường quốc té.
và dịch vụ
Chúng ta sẽ thảo luận thêm hai ván đế những liên quan đèn sản phẩm và dịch
vụ: trách nhiệm xã hội trong các quyết định vé sản phẩm; và nhCỉnt; vẩn để cò
thể gặp phải khi marketing sản phám và dịch vụ trên thị trườn? quốc tê.
Q ụ y ế t đ in h vé sản p h ẩ m và trá c h n h iệ m xã h ộ i
Các chuyên gia marketing nên cắn thận cần nhác các vần đẻ về chinh sich
công và quy định của pháp luật liên quan đến việc mua thẻn hav từ bò cãc
sản phám, quyén bảo hộ bằng sáns chí. chit híợns; và sự an toàn cửa sin
phẩm, ché độ bảo hành.
Đối với sản phẩm mỏi, chính phủ có thể cẩm các còng tv bci sung
sản phẩm thòng qua hình thức mua lại lìếu điểu dò de dọa làm suy vOu
sự cạnh tranh. Những cồng ty từ bỏ sản phím nền V thuv được ring họ
cỏ nghĩa vụ pháp lý, trèn gìíy tờ hoặc thỏa thuận ngẩm, với cAc rthà eunvỉ
cấp, dại lý và khách h.\nn - những nvỊuời cô quýỂn lọi đổi vóì sin phim
bị từ bỏ. Các còng ty alng phải tuàn thù CÁC quy định vo hAng >.u\< Vho
khí phát triển một sin phíỉm mói. Một eồns; tv khòv\§ th í chỂ tio '•>!>
plxđm tương tợ nhtíng sin phẩm âỉl cỏ uv tin aU côtìg ty khác một cAch
bát hợp pháp.
34 4 Nguyên lý tiếp thị

Bảng 9 .2 Tóm tát đặc điếm, mục tiéu và chiến lược vòng đời sản phẩm

Giời thiệu Phét triển Trưởng thành Thoái trào

Dặc điếm
Doanh thu bin háng Tháp Ung nhanh Dật mức tối đa Giảm xuống

Chi phí Cao Trung binh Thip Thắp

Lợi nhuận Am Tầng lén Cto Giảm xuống

Khách hàng Những người thích cich tin NhiYngngười chip nhận sớm Sổ dòng chấp nhận muộn Những người lạc hậu
Đỗi thủ ít Tầng lén ổn đinh, bắt diu giảm Giảm xuóng

Mục Uéu tỉếp th|

l ltuh thinh nhận thức vé sàn Tối d« hóa thi phán Tói đa hóa lợi nhuận dóng Giảm chỉ tiéu và khai
phím vá tluiyét phục dừng thử thời giđ vững thị phin thác thương hiệu
»An phím

Chlén lược
Sin phím Dưa ra KỈn phẩm cơ bản
GIA Sử dụng phương pháp dộng
chi phi
PhAn phỏỉ XAy dựng kénh phAn phỏi cò
chọn lọc
Quáng cio Hlnh thánh nhẠrt thức VÉsàn
phim trong tim trí những người quan tầm trôn toản thị trường kh của thương hi^ti
ch&p nhịn sớm và cếc liại lý
Khuyến m&l Sừ dụng các chương trình
khuyến mải mệnh mẽ dế
thuyét phục dừng thử
Đưar.1phiên tan mởrộng của Da dạng hỏa thương hiệu vá Loại bỏ những sản
Bấnphim, dịch vụ, báo hành kiều dáng phim yéu kém
Dinh gii dế thảm nhập thị Định gii dế theo kịp hoậc Giámgỉi
trường đinh bại đối thử
x&y dựng kênh phản phổi Xly dựng kénh phin phổi Lựa chọn kỹ hơn: loại
rộngkhAp rộng hơn aửa bỏ những trung gian
không sình lợi
Kình thình nhịn thức vả sự Nhán mạnh sự khác biệt và lợi Giảm xuống mức vừa
đủ đế duy trì lòng trung
thành cốt lỏi
Giảm bớt đế khai thic nhu Tlng cường đé khuyén khích Giảm xuống mức tói
d u t&ng cao người tiéu dùng bỏ thương thiếu
hiệu khác chuyên sang mua
sin phim của minh

Nguỗn: Philip Kotler v i Kevin Lance Keller, Marketing Management, in bàn thứ 13 (Upper Saddle Rlver, NJ: Prentice HaII, 2009),
tr.288. o 2009. In in và xuất bẳn điện tử dưới sự cho phép của Pearson Education, Inc., Upper Saddle Rỉver, New Jerse

Các nhà sán xuit phái tuân thú những điíu luật cụ thế liên quan đ ến chát lượng và độ an
toàn cùa sin phím. Đạo luật Liên bang vé Mỹ phẩm, Thuốc và Thực phẩm (Federal Food,
Drug, and Cosmetic Act) bào vệ người tiêu dùng khỏi thực phím , thuóc m en và m ỹ phím
pha trộn khòng an toàn. Nhiều đạo luật khác nhau quy định vé việc k iểm tra điéu kiện an
toàn vệ sinh thực phẩm đói với các sin phẩm gia từ gia súc, gia cám đã qua xử lý cồng nghiệp-
Pháp luật cùng thòng qua các quy định vé vải vóc, ché phẩm hóa học, xe hơi, đ ổ chơi, các chít
in h hưởng dén hệ th ín kinh và thuổc đ ộ c Đạo luật An toàn Sản phẩm T ìéu dùn g 1972 (The
Consumer Product Saíèty Act 1972) đã thành lập nên ừ y ban An toàn sản phẩm tiêu dùng,
có quyền hạn cám hoặc thu giữ những sản phẩm có nguy cơ gảy hại và áp dụng những hình
phạt nghiêm khác.
N ếu người tìèu dùng bi tổn thương bởi m ột sản phẩm hay m ột th iế t ké k hiém khuyết)
họ có thé kiện nhà sản xuít hoặc nhà phân phổi. M ột khảo sát mới đây đượ c thự c hiện vổ>
nhiéu cỏng ty sán x uít phát hiện ra rằng trich nhiệm pháp lý vé sản p h ẩm là ván đ é được
dưa ra kiện tụng nhiéu thứ hai, chi sau các ván đề vé lao động và việc làm. Các vụ kiện tụng
liên quan đến sán phám ở cáp liên bang hiện nay đã vượt quá 20.000 vụ m ỗi năm . M íc
dù các nhà sản xuỉt chi sai phạm trong khoìng 6% tổng sỗ vụ kiện tụng liên q uan đến san
 Chư<w99 I tr'®n s^n P ^ m m^' và rác chiến lược vòng đời sản phẩm 345

phám , nhưng m ột khi hp bị két luận là có sai phạm thì mức bôi thường trung bình là 1 , 5
triệu đô-la, còn mức bồi thường cho từng cá nhân có thế dao động từ hàng chục triệu đến
hàng trăm triệu đồ-la. Tién bói thường trong các vụ kiện tập thé có thế lên đến hàng triệu
đô-la. Ví dụ, sau khi thu hổi 9 triệu chiếc xe vỉ những ván để liên quan đến hiện tượng tăng
tốc bát ngờ, Toyota phải đòi mặt với ít nhát là 234 vụ kiện tập thể, với tổng thiệt hại lên đén
6 tỷ đô-la hoặc hơn.M

Xu hướng kiện tụng này dản đến việc phí bảo hiếm trách nhiệm sản phẩm tăng vùn
vụt, khiến m ột số ngành gặp khó khăn trám trọng. Nhiều công ty đã chuyến bớt gánh nặng
này sang người tiêu dùng bìng cách tăng giá bán. Số khác thì buộc phải ngừng kinh doanh
những dòng sản phám có rủi ro cao. Hiện nay vài công ty đả thành lập chức danh “đại diện
sản phám ” (product steward), nhiệm vụ cùa họ là bảo vệ người tiéu dùng khỏi các m ối nguy
hiểm và bảo vệ còng ty khỏi các vụ kiện tụng báng cách di tiên phong trong hoạt động phát
hiện những ván để tiỂm án trong sản phấm.
Nhiéu nhà sản xuát thường đưa ra chế độ bảo hành bâng văn b in đế thuyết phục ngtíời
tiêu dùng tin vào chát lượng sản phám. Đế b ỉo vệ người tiêu dùng, năm 1975, Q uốc hội đã
thông qua Đạo luật Bảo hành Magnuson-Moss, yêu cẩu chề độ bảo hành toàn diện phải đáp
úng những tiêu chuấn tối thiểu nhát định, bao gđm sửa chữa “trong thời gian hợp lý và không
tinh phí” hoặc thay thể hoịc hoàn tiỂn đấy đủ nếu sản phám khồng hoạt động “sau m ột số lán
thử sửa chữa hợp lý”. Hoặc không, cóng ty phải nói rõ răng họ chi áp dụng ché độ bảo hành
giới hạn. Đạo luật này đã khiến cho một số nhà sản xuít phải chuyến từ ch£ độ bảo hành toán
diện sang chế độ bảo hìn h giới hạn, một số khác thi bãi bỏ luồn ché độ bảo hành.

V á n đ ề tiế p t h ị s ả n p h ẩ m v à d ịc h v ụ tr ê n th ị tr ư ờ n g q u ố c t ế
Các chuyên gia tiép thị sản phỉm và dịch vụ trên thị trường quòc té dứng trước m ột số thách
thức đặc biệt. Trước hét, họ phải xác định được nên giới thiệu sản p hím và dịch vụ nào, tại
những quốc gia nào. Sau đó, họ phải quyết định nên tiẻu chuin hóa hay điếu chinh sản phám
và dịch vụ của minh ở mức độ nào để phù hợp với thị trưởng các nước khác.
M ột mặt, các công ty cũng muốn tiêu chuỉn hóa lởi chào hàng của minh. Việc tiêu chuẩn
hóa giúp công ty phát triển hỉnh ảnh nhát quán trên toàn cầu. Nó cũng
giảm bớt các chi phí thiểt ké sản phẩm, sỉn xuát vả marketing của việc
chào hàng nhiéu sản phấm. Mặt khác, thị trường và người tiêu dùng trên
khắp thé giới rát khác nhau. Các cỏng ty phải thường xuyên thích nghi với
sự khác biệt này bìng cách điổu chỉnh lởi chào hàng của minh. Ví dụ, tại
Nhật Bỉn, Nestlé bán sản phấm Kit Kat nổi tiếng với đủ loại hương vị có
thể khiến bao tử của người phương lầ y lộn tùng phèo, chẳng hạn như trà
xanh, đậu đỏ và rượu vang dỏ. Không chl khiu vị mà những thay đổi mạnh
mẽ của Kit Kat ở Nhật Bản có thể là kết quả cùa m ột só yếu tó vãn hỏa
không được dự tính trước:*
Trong những năm gán đây, Kit Kat —nhãn hiệu sỏ cô la dạng thanh lớn
thứ hai thế giới sau Snickers - trở nên h ít sức phổ biến d N hật Bản. Không
có gi phải nghi ngờ, một phán của sự nổi tiếng này xuất phát từ thực tế là
người Nhật mé dó ngọt nổi tiếng rát thích mùi vị của Kit Kat. Nhưng phán
khác có lẽ là sự tương đóng ngảu nhiên giữa cái tên của thanh sô cô la với
Tạl Nhịt Bản, ló-cô-la Klt Kat cụm từ kitto katsu trong tiỂng Nhát, nếu dịch thồ thì nó có nghĩa là “Chắc
tìa Nestlé hưởng lợi từ sự tương chán bạn sê chiến thắng!” Chớp ngay láy cơ hội này, các chuyẻn gia tiẻ'p
đổng ngỉu nh iin với cụm từ Kitto thị của Nestlé Nhật Bản dã phát trién ngay chiển dịch Kit Kat luken (kỳ
Katsu vát nghĩa l ì "Chắc ch ỉn thi vào đại học). ChiỂn dịch truỵển thòng đa phương tiện định vị thanh
******• chiín thắng". sô cô la cùng logo của K it K at n h ư m ộ t lời chúc m ay m ẳn trong suót m ùa
thi tuyến vào đại học vô cùng áp lực và cảng tháng. Thậm chí, Nestlé còn
bổ sung thêm sò-cô-la hương anh đào với bao bl m ang th ô n g điệp “Mav
346 Nguyên lý tiếp thị

cherries blossom”với ý nghla chúc các si tử may mân trên bước đường theo đuổi giâc mo
của minh. Cống ty cũng hợp tác với công ty bưu chinh của Nhật đế sáng tạo ra “Kit Kat
Maíl”, một loại sô cô la dạng thanh giống như thiệp chúc mừng được bán tại các bưu diện
mọi người có thế gửi nò cho bạn bè, người thán như một lời chúc may mắn ăn dược. Chiến
dịch này trớ thinh một cơn sót ở Nhật Bản, đén nỗi lảm dấy lên một phong trào chúc các
sĩ tử may mân trước kỳ thiJuken rộng khâp cả nước.
Việc đóng gói cùng l ì thách thức không nhó dối với các chuyẻn gia tiép th i quỗc té. Ván
đí này rít tế nhị. Châng hạn như tén, nhản mác vi màu sắc khống thể dẻ dàng bê nguỵén từ
quốc gia này sang quđc gia khíc. Một công ty sử dụng hoa màu vàng trên logo của minh có thế
thích hợp ở Mỹ nhưng lọi gập tai họa ở Mexico, nơi một bống hoa màu vàng có thé biếu tượng
cho cái chét hoặc sự blt kính. Tương tự, mặc dù Natures Gift có thé là cái tên cuốn hút dành
cho sin phám nám cao cáp của Hoa Kỳ nhưng lại nguy hiểm chét người ở Đức, vi trong tiếng
Đức, giíl lì chít dộc. Bao bì có thí cũng cán phải thiết ké sao cho phù hợp với đặc điém thí
chát của người tiêu dùng ở những nơi khác nhau trén thé giới. Ví dụ, thức u ổ n g không cổn ở
Nhật Bản được dựng trong lon nhò hơn đ< vừa vặn hơn với bàn tay nhò nhán của người Nhật.
Do vậy, mặc dù việc tiêu chuán hóa sán phím vi quy cách đóng gói có thể đem lại nhiều lợi
(ch nhưng các còng ty luôn phải diéu chinh đế đáp ứng tót nhát nhu cáu của những thị trường
quốc té đặc biệt. Các chuyên gia tiíp thị dịch vụ củng gip những thách thức không nhỏ. Một
sổ ngành dịch vụ có lịch sử hoạt động trên quy mô quõc té từ lâu đời. Ví dụ, ngăn hàng thương
mại là một trong những ngành dỉu tiẻn phát triển trên toàn cáu. Các ngân hàng phải cung cáp
dịch vụ trỏn phạm vi thò giởi dế dáp ứng nhu cáu tín dụng và ngoại hổi của những khách hàng
trong nước muổn buôn bán với nước ngoài. Trong những năm gắn đây, nhiễu ngân hàng thực
sự đi hoạt động trôn toán thê giới thật. Deutsche Bank của Đức phục vụ hơn 13 triệu khách
hàng thông qua 1.981 chi nhánh tại 72 quốc gia. Đối với những khách hìng ở bẫt cứ đâu trên
thế giới muốn phit triển trên thị trường quổc tí, Deutsche Bank có thế huy động tién không
chi ở Frankfurt mì ở cả Zurìch, Luân Đón, Paris, Tokyo và Mátxcơva.36
Các công ty cung cíp dịch vụ chuyên môn và dịch vụ kinh doanh như ké toán, tư ván
quản lý và quáng cáo cũng đả toàn cáu hóa. Sự phát triển quy mô quốc tế của họ đi theo quá
tình toàn cáu hóa của các công ty khách hàng mà họ phục vụ. Ví dụ, vì ngày càng nhiéu khách
hàng áp dụng chién lược marketing và quàng cáo toàn trên phạm vi thé giới nên các công ty
quìng cáo cũng phải toàn cáu hóa theo. McCann Worldgroup, công ty dịch vụ quảng cáo
và marketìng lớn có trụ sò' tại Hoa Kỳ, hoạt động tại hơn 130 quốc gia, phục vụ các khách
hàng quốc té như Coca-Cola, GM, ExxonMobìl, Microsoít, M asterCard, J o h n s o n & J o h n s o n
và Unilever ở nhiéu thị trường, từ Mỹ, Canada cho tới Hàn Qụóc, Kazakhstan. Hơn thé nữa,
McCann VVorldgroup còn là thành viên thuộc Interpublic Group of Companies, một mạng
lưới các cồng ty quảng cáo và maiketing khổng ló phủ khắp toàn cầu.37Các hãng bán lẻ thuộc
thành phỉn toàn cáu hóa muộn nhát. Khi thị trường nội địa bão hòa, các nhà bán lẻ của Mỹ
như Walmart, OHìce Depot và Saks Fifth Avenue mới bẳt đáu mở rộng hoạt động sang các thị
trường đang phát trìén ò' nước ngoài. Ví dụ, từ nãm 1991 đén nay, W alm art đã xuất hiện tại
15 quóc gia, doanh thu cùa bộ phận kinh doanh quốc té tăng hơn 9% trong năm ngoái, lên
hơn 98,6 tỷ đô-la. Các hảng bán lè nưởc ngoài khác cũng đạt được những bước tiến tương tụ-
Khách hàng châu Ả giờ đày có thể mua sản phám của Mỹ trong các cửa hàng Carreíour do
người Pháp sở hữu. Canetbui, hãng bán lẻ lớn thứ hai thế giới sau Walmart đang điều hanh
hơn 1S.000 cửi hàng tại hơn 30 quốc gia. Họ là công ty bán lẻ hàng đâu tại châu Âu, Braĩil va
Argentina, là công ty bán lẻ ngoại quốc lớn nhất tại Trung Qụổe.38
Xu hướng vươn ra toàn câu cùa các công ty dịch vụ sẽ còn tiép diẻn, nhất là trong lĩnh vục
ngân hàng, hàng khống, vièn thông và dịch vụ chuyên môn. Ngày nay, các công ty dịch vụ
khống còn đi theo khách hàng sàn xuít của mình nữa. Thay vào đó, h ọ dã chiém lĩnh vi
dàn đẩu bong còng cuộc bành trướng trên thị trường thé giới.
 Chương 9 I
TỔ N G các mục tiêu và
QUẮT
thuật ngữ TRỌNGTẰM
Sin phẩm của một công ty có vòng đời hữu hạn và phải
được thay thế bởi những sán phẩm mới hơn. Nhưng sản
phắm mới cổ thể thất bại - rủi ro của sự cách tân cũng
lớn ngáng VỚI phán thưởng mà nó đen lại. Chia khóa
đi cách tân thành công nằm ở việc đặt khách hàng vào
trung tảm, huy động nỗ lực của toàn thể công ty, ké
hoạch rỗ ràng chặt chẽ và một quy trình phát trlỉn sàn
phim mới có hệ thỗng.
( • ■ ■ Ị Ị I B B G iả ith íc h c á c h th ứ c c á c c ô n g
i m ỉ ẳ i l i ty tìm k iế m v à p h á t tr iể n ý
tưởng vể sả n p h ẩ m m ớ i.
Các công ty tìm kiếm và phát triển ý tưởng vể sản
phẩm mới từ rất nhiểu nguổn. N hiễu ý tưởng đến từ
những nguổn nội bộ - chủ yếu là bộ phận R&D, hoặc
từ các nhân viên khác. Những ý tưởng khác thì đén
từ những nguổn bên ngoài: theo dõi lởi chào hàng
của đối thủ, thu thập ý tưởng từ nhà phân phổi và
nhà cung cấp - những người ở gán thị trường hơn
và có thể truyển đạt lại các vấn đề mà người tiêu
dùng đang gặp phải cũng như khả năng dành cho
sản phím mởi.
Có lẽ nguồn ý tưởng quan trọng nhát chính là
người tiêu dùng. Các công ty quan sát người tiêu
dùng, mòi họ đóng góp ý tưởng và đễ xuất, hoặc
thậm chí lôi kéo họ tham gia vào quy trình phát triển
s«n phím mới. Nhiéu công ty hiện đang triển khai
Câc chương trình “trưng cđu dàn ý" và cách tân, mời
gọi các cộng đổng rộng lớn - người tiều dùng, nhân
n>cic nhà khoa học và nghiên cứu độc lập, thậm
chí cả cống chúng nói chung - tham gia vào quy trình
pnit triển sản phắm mới. Những công ty có tư tưởng
tân thực sự không phụ thuộc vào một nguổn
duynhẫtnàocả.
L ê n d a n h sá c h v à đ ịn h
n g h ĩa các b ư ớ c củ a q u y
' 7 . p h á t tr iế n sả n p h ẩ m m ớ i, n ê u lên
n 8 v ấn đ ể q u a n tr ọ n g cẩ n câ n n h ắ c
°®g việc q u ả n lý q u y tr ìn h này.
J phát triển sản phím mới bao gôm 8 giai
***■ đoạn đâu tiên là hình thành ý tưởng. Giai
sàng lọc ý tưởng - dựa trên tiêu chí
8 của công ty đé loại bớt sổ lượng ý tưởng.
Phát triền sản phẩm mới 347
Những ý tưởng qua được vòng sàng lọc sẽ chuyén
sang giai đoạn thứ ba, phát triến và kiểm tra khái
niệm sản phđm —trong đó một phiên bản chi tiết
của ý tưởng sẽ được thể hiện dưới dạng ngôn ngữ
mì khách hàng hiếu được. Trong bước kiềm tra khái
niệm, các khái niệm sản phẩm mới sẽ được kiếm ư a
bởi một nhóm khách hàng mục tiêu để xác định xem
khái niệm đó có súc háp dản m ạnh mẽ đối với khách
hàng hay không. Những khái niệm xuất sắc nhất sẽ
bước sang giai đoạn thứ tư, phát triển chiến lược tiếp
thị, trong đó một chiển lược tiếp thị ban đẩu cho sản
phám mới sẽ được phát triển từ khái niệm sản phám
được chọn. Trong giai đoạn thú năm, phân tích kinh
doanh, ban giám ăỗc công ty tiến hành rà soát các sổ
liệu dự tính vé doanh thu, chi phí và lợi nhuận cho
sản phẩm mới đế xác định xem sản phấm mới có khả
năng thỏa mãn mục tiêu chung của công ty đến đâu.
Nếu két quả khả quan, ý tưởng sẽ được hiện thực
hóa thông qua hai giai đoạn thứ sáu và thử bảy là
phát triẾn sản phđm và tiếp thị thử nghiệm. Néu mọi
việc thuận lợi, sản p h ím sẽ được giới thiệu ra thị
trường trong bước thứ tám, thương mại hóa.
Phát triển sản phẩm mới không chỉ là việc trải
qua một loạt các bước nói trên. Công ty phải xây
dựng một phương pháp quỵ củ, có hệ thống để quản
lỷ quy trình này. Muốn phát triển sản phẩm mới
thành công, công ty phải xoay quanh khách hàng,
dựa trên nỗ lực tập thé và làm việc có hệ thổng.
M ô tả c ác g ia i đ o ạ n c ủ a
M ục tiê u 3 vòn g đ ờ i sả n p h ẩ m và các
c h iế n lư ơ c m a r k e tin g th a y đ ổ i t h é n à o
q u a m ộ t v ò n g đ ờ i.
Mồi sản phấm có một vòng đời. Đtíờng cong
doanh thu bán hàng của một sản phẩm tiêu biếu
thường có hình dạng chữ s, trải qua 5 giai đoạn. Vòng
đời bắt đâu với giai đoạn phát trìêh Siirt phẩm, tron?
đó công ty tìm kiếm và phát triển một ý tường vé săn
phẩm mới. Tiếp theo là giai đoạn Ịiời thiệu cò tổc độ
tăng trưởng chậm và lợi nhuận tháp khi sán phầm M t
dầu được phân phổi ra thị trường, Néu thành còniỉ,
sản phẩm bước sang giai đoạn phát triển, vói tóc độ
tăng trưởng doanh thu lớn và lợi nhuận tàng cao.
 m arketing c h o sả n p h ấ m và d ịc h vụ tré
Ké đến là giai doạn trưởng thành, tốc độ tăng trưởng
pham vi q u ố c tế.
doanh thu chậm lại và lợt nhuận ổn định. Cuối cùng
Các chuyén gia tiếp thị p h ải c ân n h ắ c th ê m hai vá
là giai đoạn thoái trào, doanh thu và lợi nhuận giám
d í nữa liên quan dến sán p h ám . T h ứ n h á t là trích
mạnh. Nhiệm vụ của cỏng ty trong suốt giai đoận
nhi(m xẵ hội, bao góm các ván đ é vé chính sách
này là nhận diện tinh trạng thoái trào vá quyết định
công vi pháp luật liên q u a n đ é n v iệc giới thịệỳ
nên duy tri, thu hoạch hay từ bỏ sản phím. Các giai
đoạn khác nhau của PLC đòi hỏi những chiến lược vả hoặc từ bỏ sản phẩm , bảo h ộ sáng ché, ch át lượng

ch iín thuật tiép thị khác nhau. và độ an toản cùa sản phẩm , c h ế đ ộ b ảo hành. Ván
đế thứ hai là những thách th ứ c đ ặc b iệ t khi tiép th|
sản phím và dịch vụ ra th ế giới. C á c chuyên gia
Mục tiéu 4 T hảo luận vé hai v ỉn đé: tiếp thị quốc té phải q u y ết đ ịn h m ứ c đ ộ tiéu chuan
các q u yét đin h VỂ' trách nhiệm xẳ hội hóa hoặc diéu chinh lời ch ào h à n g củ a m inh sao
liên quan đ ến sản phám; hoạt dộng cho phù hợp với thị trư ờ n g th ế giới.

Các thuật ngữ TRỌNGTÂM

MỤC TIÊU 1 Phết triển chiến lược tiỂp thị MỤC TIẾU 3
Phát triển l ỉ n p h im m dl Phin tich kinh doanh Vòng đòi sin phím (PLC)
Phát triển sỉn phim Phong cách
MỤC TIỀU 2 Marketlng thừ nghiệm Thửi trang
Hlnh thinh ỷ tướng Thương mạl hòa M ít
Trưng d u dàn ý Phát triển sin phẩm mãi xoay quanh Giai đoạn gicri thiệu
Sàng lọc ý tưửng người tiêu dùng Giai đoạn phít triển
Khii niệm sin phắm Phlttrlỉnsin phim mới trén nô lực Giai đoạn trưởng thinh
Kiểm tra khỉỉ niệm tập thé Giai đoạn thoái trào

mymarketing LAB
•
• sử dụng
Sử dụng ké
ké hoạch
hoạch học
học ựp
tập dinh
d in h cho
cho chương
chưong này
này đè'
đè k&n
kiếm tra
tra kién
kiêmthức cùa bạn vé các khái niệm và thuật n g ữ quan trọng-
• Sừ dụng trường hợp già đinh liền quin đén Vòng đdí Un phím đề vận dụng các khái niệm trong một trường hợp
kinh doanh cụ thỉ.

Thảọ lụận và ứng& dune

CÁC KHÁI NIỆM • o
T h ảo luận các khái n iệm (AAcS :
. ___. , 7 , ,, , tnnh phát trién m ột sản p h ám V
1. N êu tẻn và mô tả các bước chính trong quá Thảo lu* )
 Chương 9 I Phát triển sản phẩm mới 3 4 9
2 Định nghĩa h ìn h th ứ c trứ n g cáu d ân ý và trìn h
bày m ọ t v í d ụ c h ư a có tro n g ch ư ơ n g này.
(Á aC SB : T h ả o lu ận ; T ư d u y p h ả n biện)
3 So sánh đ ó i c h iế u các th u ậ t ng ữ ý tư ở n g sản
ph ím , khái n iệ m sả n p h á m và h ìn h ả n h sản
ph ím . (A A C SB : T h ả o lu ận )
4 Giải th íc h tại sao m u ố n p h á t trié n th à n h công
m ột sản p h á m m ớ i, các cô n g ty cán p h ải xoay
quanh người tiê u d ù n g , d ự a trê n n ỏ lực tậ p th ể
và làm việc có h ệ th ỗ n g . (A A C S B : T h ả o luận)
5 Tại sao sản p h ấ m lại b ư ớ c san g giai đ o ạ n th o á i
trào tro n g v ò n g đ ờ i sả n p h ẩm ? T h ả o lu ận vé
quan đ iếm củ a các c h u y ê n gia tiế p th ị tru o n g
giai đ o ạn này. (A A C S B : T h ả o lu ậ n )
6 Thảo lu ận vổ n h ữ n g th á c h th ứ c đ ặc b iệ t m à các
chuyên gia tiế p th ị sả n p h á m v à d ịc h v ụ q u ó c té
phải đ ó i m ặt. (A A C S B : T h ả o lu ận )
Áp d ụ n g k h á i n iệ m
1. Bạn hãy vào tra n g h ttp ://c r e a tin g m in d s .o r g /
to o ls_ id e a tio n .h tm đ ể tim h iể u về các kỵ th u ậ t
hình th à n h ý tư ở n g . H ã y lập m ộ t n h ó m nhỏ,
lán lượt từ n g th à n h v iê n tr o n g n h ó m giải th íc h
vé m ộ t kỹ th u ậ t k h á c n h a u . Á p đ ụ n g m ộ t h o ặc
Tập trung vào CÔNG NGHỆ
Công nghệ đ ang vừ a đ ấy n h a n h tố c đ ộ p h á t triể n sản
phắm m ới vừa giảm b ớ t ch i p h í p h á t triể n . N h ữ n g
& trước đây p h ải m á t n h ié u th á n g cù n g h àn g triệu
ò-la thì giờ đ ây chi m ấ t vài giây cù n g vài xu lẻ. D o
c ng nghệ giúp giai đ o ạ n k iểm tra sả n p h ấ m m ới trở
°ên dẻ dàng và d ẻ tiếp cận đ ó i với m ọ i n h ân viên,
Tổng giám đ ó c ch o đ é n n h ấ n v iên bảo tri bảo
^ ơng, n ên người ta d ự đ o á n rằn g cô n g ty sẽ thay
1 hoàn to àn v àn h ó a d o a n h n ghiệp x ung qu an h
ta á-* ** s^n p h ẩ m m ớ i - tư ơ n g tự G oogle m à
vig 4 to p h ầ n đ ẩu ch ư ơ n g này. M ộ t n h ân
nó c ^ n 8 ^ ĩ ra ý tư ở n g tu y ệ t vời và th ử n ghiệm
1 chi m ất đ ú n g m ộ t ngày. T uy n h iên , m ôi
g mới m ẻ này có th ế n ảy sin h m ộ t vài thách
quyí l " * ^ c p h ải c h u ẩ n b ị tin h th á n đ é từ bỏ
n 6 n so át và p h á n q u y én ch o n h â n viên. Bên
n h iéu kỹ th u ậ t đ ể h ìn h th à n h n ê n 4 ý tư ở n g vể
sản p h ấm m ới. T rìn h b ày ý tư ở n g c ủ a các b ạ n
trư ớ c cả lớ p và giải th íc h n h ữ n g k ỹ th u ậ t m à
n h ó m b ạ n áp d ụ n g đ ể có đ ư ợ c n h ữ n g ý tư ở n g
này. (A A CSB: T h ả o luận; Sử d ụ n g C N T T ; T ư
d u y p h ả n b iện )
2 . C o ca-C o la đ ã d u y trì đ ư ợ c th à n h c ô n g tr o n g
giai đ o ạ n trư ở n g th à n h c ủ a v ò n g đ ờ i sả n p h ẩ m
tro n g n h iéu n ăm lién. H ãy ghé th ă m tr a n g w e b
của C o c a-C o la (w w w .th eco c a-c o la co m p an y .
c o m /h e rita g e /o u rh e rita g e .h tm l) v à th ả o lu ậ n
vé v iệc cô n g ty d ã p h á t tr ié n n h ư th ế n à o tr o n g
n h ữ n g n ăm q u a. X ác đ ịn h n h ữ n g c á c h th ứ c đ ể
C o c a-C o la có th ể tiế p tụ c p h á t tr iể n n h ằ m đ áp
ứ n g đư ợ c n h u cáu và m o n g m u ổ n c ủ a n g ư ờ i
tiê u dùng.
3. Đ ế có đ ư ợ c sả n p h ấ m m ớ i, n h iề u c ô n g t y đ ã
m u a lại các cô n g ty k h ác h o ặ c m u a ỉại th ư ơ n g
h iệu từ cô n g ty khác. V í d ụ , D is n e y m u a M a rv e l
E n te rta in m e n t và to à n b ộ d a n h m ụ c g ó m h ơ n
5 0 .000 n h ân v ật củ a h ọ n h ư S p id e r-M a n và
C a p ta in A m erica. H ãy th ả o lu ậ n v ể h a i v í d ụ
khác cũ n g áp d ụ n g c ách nàỵ. (A A C S B : T h ả o
lu ận ; T ư d u ỵ p h ả n b iệ n )
cạnh đó, các cô n g ty cũ n g p h ả i p h â n lo ại h o ặ c th ự c
h iện ý tư ở ng m ớ i th ậ t n h a n h và th ậ t h iệ u q u ả.
1. B ạn sẽ cán đ ế n n h ữ n g kỹ n ỉ n g n à o đ ế là m v iệ c
tro n g m ô i trư ờ n g n h ư vậy? (A A C S B : T h ả o
luận; T ư d u y p h ả n b iệ n )
2. N h ư đ ã m ô tả tro n g p h á n đ á u củ a c h ư ơ n g ,
G o o g le l ì cổ n g ty tiê n p h o n g tr o n g x u h ư ớ n g
này. H ãy g h é th ă m G o o g le L a b s (w w w .
g o oglelabs.com ) đ ể tìm h iể u vé n h ữ n g sả n
p h ỉm m ớ i v i n tro n g giai đ o ạ n k iể m tra - đ ư ợ c
G o o g le gọi ỉà “giai đ o ạ n v u i c h ơ i ' ( p la y g ro u n đ
stage). T h ả o lu ận n g ắ n v ề h a i tr o n g s ố các th ử
n g h iệm c ủ a G o o g le và giải th íc h tạ i sa o cò n g
ty lại th à n h lập m ộ t tra n g n h ư G o o ự e L ab s.
(A A C SB : T h ả o lu ận ; Sử d ụ n g C N T T ; Tu' d u y
p h ả n b iện )
 Tập trung vào ĐẠO Đức
Mối khi Apple giới thiộu một sàn phim mứi, họ luỏn
thu hút dược sự quan tàm rít Irtn lừ phía cỏng chúng.
iPhone 4 củng không ngoại lệ. Nhưng rúi thay,
phẴn lớn sự quan tàm này lại thién vé tiêu cực, một
sỗ người còn chi trích dày là một “antenna-gate” (ý
muốn so sánh với vụ bố bói che dẠy bl mật VVatcrgate
của chỉnh phủ Nixxon ND). Chi trong vài ngày sau
khi sin phím dược chinh thức tung ra, cic báo cáo
vé hiộn thực sóng yíu và lở cuộc gọi itín ào ạt xuât
hiện. Ván dé xuít phát từ bộ phận Áng ten lủm ngay
chính khung sườn cùa chiéc diện thoại. Càu trá lời
của Apple là iliộn thoại thông minh cùa tát cà các
I hãng khác díu gặp vẳn dí ví tín hiộu, người dùng
nèn cám diện thoại theo cách khác, và người dùng
nén mua một cái vò vởì giá khoảng 30 đô-la di giải
quyít v in dé. H óa ra các ký sư cùa Apple dà biét VỂ
ván đé này từ một nằm trước khi sàn phím Jược giới
thiệu, nhưng Stevc )ohs - Tổng giám dốc cùa Apple
Inc., th lc h thiiM k í n.\y vầ q u y ét din h di tới cùng’ VỚI
n á Cuộc tranh cái dén tai một Thượng nghị si Mỹ,
người đã hỗi thúc Job sửa chữa khuyét diém này
mièn phí cho người tit'u dùng. Trái ngược với phương
Tiêp t l l i và NÊN KINH TẾ
Coach, Inc.
Khi thói quen mua sim cùa ngdừi tièu dùng bàt
đáu thay đối trong suót thòi kỳ nén kinh tẽ chậm
phát triển nlm 2007, ban diéu hành cùa Coach
Inc. đả đành nhìéu sự quin tám cho ván dé này.
Thòng qu i một nghìèn cứu dược thực hiện thưởng
1 xuyên Hèn tục, họ quyẻt dinh rìng một “xu hướng
binh thường’ mới đang nổi lẽn - người tiêu dùng
tiét kiệm hơn mua sấm it hơn v i chi tiêu ít hơn.
Tại thời diém đó, giá cả binh quàn của một chiéc
túi Coach là khoảng 330 dò-la. Coach biét ràng
minh sẽ phái cách tán hơn, sáng tạo được những
sán phám liên quan hơn tới người tiêu dùng và chú
trọng nhiéu hơn đén giá trị mà không được làm
giảm giá trị hình ảnh thương hiệu. Các giám dỗc
pháp thường tháy, AT&T, nhà p hản ph ó i dịch vụ dụ
quyén cho điện thoại của Apple, được p h é p kiỂm t c
chi duy nhát một chiéc iPhonc 4 hoàn hào trong một
thời gian vô cùng hạn ché mà không được chạm vào
nó, vì thé cuộc kiém tra khỏng th é p h át hiện ra ván
đé này. Sau đó, Apple thòng báo ràng tát cả nhừng
người đã mua iPhone 4 sẽ n hận được m ộ t chiếc vỏ
miên phí, đóng thời hoàn tiẻn cho nhữ n g ai đà mua
vô. Cuộc tranh cãi này hoàn toàn k hông gây tổn hại gì
đến doanh thu, Apple ván bán được tới 3 triệu chiếc
điện thoại mới chi trong 3 tuán và k h ô n g th é dáp ứng
kịp nhu cáu cúa thị trường.
1. Apple cố nên tung ra iP hone 4 k h ô n g khi mà các
kỹ sư đà phát hiện ra ván đé ở ăng ten? H ày tháo
luận vé ưu điếm và nhược đ iế m của việc kiém
tra trước khi giới thiệu sản p h ắ m ra th ị trường.
(AACSB: Thảo luận; Lý luận đạo đức; Tư duy
phin biện)
2. Apple có xử lý êm xuòi vụ bê b ó i này không? Vụ
bè bối có làm giảm sút tài sản th ư ơ n g hiệu cùa
iPhone khỏng? (AACSB: T hảo luận; Lý luận
đạo dức; Tư duy phản biện)
của Coach tìm kiém ý n guón c u n g n guyẻn vật liệu
mới, đàm phán lại các điéu k h o á n với nha cung
cáp, và phát trién những sản p h ắ m m ới. Két qụ
của một nàm trời nỗ lực là C o ach c ho ra đời mp
dòng sàn phím mới có tên gọi “P oppy ■ mư
giá trung bình lì 260 d ô -la ° d ò n g sản p h í® na>
được thiét ké đé vừa túi tiển m ọi người hơn
khòng gây tón hại tới hìn h ảnh của thư ơ ng h ’ ^
Không giống phán lớn nhữ ng th ư ơ n g hiệu *
khác, doanh thu của C oach ở m ức vừa phải n ^
vỉn tàng trướng đéu đặn tro n g 4 n ăm qua. Và
dù tỗc độ tàng trường lợi n h u ậ n có h ơ i ^
nhưng còng ty v in ổn đ ịn h . C ó lẽ đó là *ý tJr,g
18 tháng gán đày, giá có phiéu của c ông ty
 Chương9 I
(,7% Xem ra Coach thực sự hiếu rõ “xu hướng
bình thư ờ ng” mới.
j Giải thích một cái ví 260 đô-la có thế được xem
là mang lại giá trl tỗt trong bói cảnh của thương
hiệu Coach.
Tiếp thị qua NHỮNGCONSÓ
Apple giới th iệ u iP h o n e 4 vào n ăm 2 0 1 0 n h ư n g
vàn tiép tục b á n ra iP h o n e 3G . P h iê n b ả n 16GB
cùa iPhone 4 có giá 199 đ ô -la, chi p h í b iế n đối
trèn mỏi đơ n vị sản p h ẩ m là 187 đ ô -la. K hi iP h o n e
4 được giới th iệ u , giá b á n iP h o n e 3 G giảm cò n 99
dỏ-la, chi phí b iế n đ ổ i trê n m ỗ i sản p h ấ m là 65
đô-la.
1. Tham khảo P h ụ lục 2 và tín h toán phán lãi tăng
thêm khi giới th iệ u th êm chiéc iPhone 4, néu
doanh sổ trong 6 th án g đáu tiên là 5 triệu chiéc.
Tình huống VIDEO
General M ills - F ib erO n e
General M ills x u át h iệ n trê n th ị trư ờ n g thự c phẩm
tUnăm 1860. H iện nay, h ọ b á n đ ượ c h ơ n 15 tý đô-la
(hực p hím đ ó n g gói m ỗ i n ăm tại h ơ n 100 q u ó c gia.
Tinh rièng ờ H oa Kỳ, G e n eral M ills có tới h ơ n 100
thương hiệu hàng d áu , c h ẳn g h ạn n h ư C heerios,
^etty Crocker, P illsb u ry và G re e n G iant. Với tát cả
Nhung kinh nghiệm đ ó, h ẳ n n h iê n G en eral M ills có
M“ é tr°n g việc giới th iệ u và q u ả n lý sán p hấm .
■ Ơ1 cách đày m áy năm , F ib e rO n e c ò n là m ộ t
ương hiệu ít đ ư ợ c b ié t đ én . Đ o ạn p h im ngắn
J ^ '^ erO ne cho th áy G e n eral M ills đã th ú c đắy
Jr hàng n ăm củ a thương h iệ u này từ 35
n-l?u ^ ° ‘*a lên h ơ n s o o triệ u đ ô -la chi tro n g 5
Vj. n^ ư thé nào. Sự th à n h c ô n g này chủ yéu n h ờ
Fib San^ 1,0 *ỉu ^n *ý sàr* p h im m ới. K hởi đáu,
r®ne chi là m ộ t d ò n g sản ph ám d ạn g thanh.
Phát triền sản p h ẩ m mới 351
2. L iệu C oach có an to à n k h ô n g , hay “xu h ư ớ n g
b ìn h th ư ờ n g ” vản sẽ đ u ố i kịp k ết q u ả tài c h ín h
của công ty?
3. Bạn có đổ xuắt gi với b a n giám đ ó c cùa C o ac h
vé v ín d é p h á t triế n sản p h ím tro n g tư ơ n g lai?
Tuy nhiên, còng ty ước tín h 30% tro n g tó n g
doanh só cùa iPhonc 4 là từ n hữ n g người đ á n g lẽ
sẽ m ua iPhone 3G như ng đ ó i ý và m u a iP h o n e 4.
(AACSB: T h ả o luận; Lý luận p hân tích)
2. A pple cũng tu n g ra phiên b ả n 32 GB c ho iP h o n e
4 với giá 299 đò-la. C hi phí bién đói là 250 đô-la.
Bên cạnh mức gia cao hơ n, hãy giải th íc h tại sao
Apple khuyén khích khách h àng m u a bàn 32 GB
thay vì bản 16 GB. (AACSB: T h à o lu ậ n ; Lý luận
phân tích; Lý luận phán biện)
N h ư n g tè n th ư ơ n g h iệu F ib e rO n e h iệ n nay có th è
dược tìm tháy trê n vô sỗ sàn p h ấ m , từ b ộ t làm
bánh mì n ư ớ n g , b á n h m ì ó, y o g u rt, ngũ c ó c c h o
đén p h ô m ai tươi. Sau khi xem x ong đ o ạ n p h im vẽ
Fib erO n e, b ạn hãy trả lời n h ử n g c âu h ó i sau đày:
1. Đa só các sản phẨm m ới đ é u th á t bại. Tại sao
G en eral M ills lại th à n h c ò n g với q u á n h ié u sán
ph ám tro n g d ò n g F ib e rO n e nhu' vậy?
2. T rong m ỗi giai đ o ạ n của vònv; dcíi sán p h ầ m ,
hãy cho m ộ t ví d ụ vé sả n p h á m F ib e rO n e . N èu
báng chứng dtí chứng m inh cho quy lít định cùa
bạn.
3. Đ ỗi với m òi sản ph.ĩm được n ê u lê n tro n t; càu
hỏ i 2, hãy xác d ịn h m ộ t chi tín luọv m ả C ìeneral
M ills dang áp d ụ n g p h ù h ọ p với giai đ o ạ n cùa
sản p h im dó trong vòng đò'i s in phiSm.
 Tình huống CÔNGTY
Samsung:
Phi nước đại
Trong lĩnh vực hing điện tứ tiéu dùng nhan nhản
các thương hiệu bdt chước (copycat). Đây là những
thương hiệu mà người tlíu dùng sê lựa chọn níu
không muốn trả tién đ í mua sản phím của những
thương hiệu hàng dầu thị trường. Châng hạn, níu
muốn mua ti vi màn hlnh phỉngi có lê người tiéu
dùng sê tlm một cái ở Sony hayLG. Nhưng nếu họ
muốn mua thứ gl đó ri hơn mà chát lượng có lê
không bàng thl họ sẽ tìm dén những thương hiệu
như Inslgnia, Dynex hay Vliio.
Nhưng Samsung thl sao? Tin hay khống tùy
bạn, nhưng Samsung Electronics là nhà sin xuỉt
hàng nhái giá ré kí từ cái thời họ mới blt diu chí
tạo máy tinh bò túi vi ti-vi clcn tráng nám 1969
cho d ín tận giữa những nìm 90. Tuy nhiín, ngày
nay họ dang lì nhà sản xuíít ti vi lởn nhắt th ỉ giới,
tung ra thi trường những mỉu sin phím mới nhát,
hiện đại nhát.
Samsung Electronics lì một phin của tập doàn
lởn nhát thể giới: Samsung Group của Hàn Quốc.
Được thánh lập nỉm 1938, tập đoàn khổng 14 này
sở hữu cả hàng tàu lởn thử hai th í giới, một cồng
ty x iy dựng lởn hoạt động toàn cáu, vá một cồng ty
bảo hiểm nhàn thọ lởn n h ít Hàn Quốc. Samsung
G roup lờn đến nỏi lợi nhuịn của họ chiỉm 25%
tổng lợi nhuận doanh nghiệp của Hàng Quỗc, bỏ
XI vị tri thứ hai là Hyundai-Kia Automotive Group
tới 6,4%. Dưứì sự lãnh dạo của Lee Kunhee, Tổng
giám đổc kiêm Chù tịch còng ty, con trai thử ba
của nhà sáng lập Lee Byung-Chull, Samsung
Electronics đã đật được những bước tiến dài.
C hiến lược quản lý mới
Năm 1993, Lee công bỗ cải mà ông gọi lì “chìén
lược quán lý mới’ - một chiín lược từ trên xuồng
dưới áp dụng cho toàn thể cống ty. Một phin trong
chiến lược quản lý mới là Lee sẽ đưa Samsung
Electronics đi theo đường lói mới đấy tham vọng.
Mục tiêu: Ô ng m uốn Samsung trở thành thương
Kiệu đinh cao, truát ngòi của Sony đé trở thành
công ty hàng điện tử tiêu dùng lớn nhít thế giới.
Thay vì làm một công ty copycat, Sam sung muón
chiếm lĩnh vị trí dãn đẩu tro n g việc sản xuát những
sản phím tién tiến nhát. C òng ty th u ê m ột nhóm
cic nhi thiết ké mới trẻ trung, n h ữ n g người sẽ khơi
nguón cho dòng chảy vỏ tận các sản phẩm mới -
không nhàm chán, na ná những th ư ơ n g hiệu khác
nữa, mà thay vào dó là những sản p h ẩm bóng bắy
táo bạo v ì dẹp đẽ nhám đ ến người tiẽu dùng cao
cáp. Samsung gọi chúng là “tác p h ẩm nghệ thuật
phong cách sóng" (liíestyle w o rk s o f art). Bát cứ
sin phắm mới nào của công ty cũng phải trải qua
vòng kiếm tra “Wow!”: nếu khô n g n h ận được phản
ứng “Wow!" nào trong suót quá trìn h th ử nghiệm
thị trường thì sản phẩm sẽ đư ợc đư a tháng ví
phòng thiết ké.
Là một p h in trong chién lược sửa đ ổ i và định
vị, ngoài việc phát trién nhữ ng sản p h ắm m ới cách
tẳn và thời thượng, công ty còn th ay đói h ệ thống
phân phổi cho phù hợp. H ọ loại b ỏ các nhà phân
phối đại trà như W alm art và K m art, chọn đường
lối xây dựng mối quan h ệ với n h ữ n g nhà phân
phỗi chuyên doanh như Best B uy và C ircuit City.
'C hủng tôi không bán những th ứ rẻ tiề n nữa, một
nhà thiết kế của Samsung nói.
Trong vòng chưa đẩy hai th ập kỳ) Samsung
Electronics đã dạt được m ục tiêu đé ra, và còn hơn
thế nữi. N ỉm 2009, còng ty th ô n g b áo tổ n g doanh
thu đạt 117 tỷ đô-la, lợi n h u ận đ ạ t 8,3 tỷ
Trong khi đó, Sony dạt doanh th u 77 tỷ đô-la vi
ròng gần 1 tỷ đô-la. Interbrand đánh giá Samsung
lì thương hiệu tàng trưởng n h a n h n h ất thế gi
trong giai đoạn 5 năm. Mới dây nhất, Samsung
được xép thử 17 trong danh sách các thương
toàn cáu có giá trị cao nhất của In terb ran d , tro
khi Sony rơi xuống thứ 29. , vị
Từ năm 2005 đến nay, S am sung th ố n g n ^
trí công ty sản xuất hàng điện tử tiêu d ù n g 1 ^
thế giới. Họ cũng là nhà sản xuất ti vi ló* 1 n . 0 J.
giới; nhà sin xuẫt bộ nhớ nhanh lớn n h ấ t t _
nhà sản xuất điện thoại di đ ộ n g lớn th ứ hai
nhà sin xuẫt linh kiện điện tử công nghệ w

thé giới, chiếm th ị p h á n đ án g ké tro n g th ị trư ờ ng
mìn hình LCD và LED, m àn h ìn h diện thoại cũ
động và th iết b ị viẻn th ô n g đư ợ c sử dụ n g tro n g các
sin ph ím của cóng ty khác. Bên cạnh đó, Sam sung
cũng rát m ạnh tro n g th ị trư ờ n g đẩu đĩa DVD, dàn
im thanh tại nhà, m áy c h ụ p ảnh và m áy quay phim
kỹ thuật sổ, th ié t b ị gia d ụ n g và m áy in laser.
Các tác p h ẩ m n g h ệ th u ậ t
Samsung k hông chi k h ổ n g 16 vé q u y mô. T rên thự c
tí, họ đã đạt được m ụ c tiê u trở th à n h nh à sản xuát
những sản p h ẩm tiê n tiế n n h át. M ới đây, cả Fast
Company lân BusinessXVeelc đ ểu đ á n h giá Sam sung
rát cao trong d a n h sách các cô n g ty tiên tiến nhất
của minh. S am sung đ ã n h ậ n đư ợc 8 giải thư ởng
tại lỉ trao giải T h iế t kế X u át sắc n h á t T h é giới
(International D esign E xellence A w ards - ID EA )
như bằng chứng ch o n ăn g lực th ié t kế p h i thư ờng
cùa minh. K ết q u ả đ á n h giá củ a giải th ư ồ n g này
dựa trên m ẫu m ã, chứ c n ăn g và tư d u y đằng sau
mỗi sản phẩm . T h iê n tài th iế t kế A p p le cũng chi
nhịn có 7 giải.
Chúng ta h ãy n h ìn q u a m ộ t số người chiến
thẳng trong n ăm nay. Đ ầ u đ ĩa D V D Blu-ray
“Touch o f C o lo r” với m ộ t c h ú t m àu đ ỏ h ò a trộ n
một cách tự n h ié n vào b ộ k h u n g m àu đ en tuyén
như của chiếc đ ì n d ư ơ n g cẩm khiỂn ban giám khảo
không thế rời m ắt. N h iể u lời b in h lu ận ch o rằng,
với màu sắc và đ án g vẻ th ay đ ổ i tro n g n hữ ng điéu
kiện ánh sáng khác n h a u n h ư vậy, th iế t b ị đọ c đĩa
DVD này trô n g n h ư m ộ t tác p h ấ m nghệ th u ật làm
từ thủy tinh vậy. D ò n g ti-vi L E D Luxia cả Sam sung
cũng khiến m ọ i ngư ời p h ải th ó t lên “W ow !”. Với
sự đẩu tư lớn h ơ n b á t cứ th ứ gì có trén th i trường,
một chiếc ti vi 55 in ch ch i dày đ ú n g 1 in ch và nặng
đúng 49 p o u n d . M àn h ìn h E co F it của S am sung có
oí trong suót, tạo cảm giác n h ư m àn h ìn h đang
trôi bổng b én h tro n g k h ô n g tru n g . C hiếc Sam sung
YP-S2 Pebble th ì n ử a là m áy đ ọ c M P 3 , nử a là m ó n
“4 thời trang đ ích thự c. Với d áng vẻ m ộ t viên đá
cuội thiên n h iên n h ư n g lại m an g m àu sắc quyến rũ,
chiếc máy được th iể t k ế sao ch o vừ a th ờ i thư ợng
'Tía đủ đơn giản đ ế ngư ời già cũng d ù n g được.
Còn Samsung Kiwi là m ộ t chiéc n o te b o o k m àn
1 0 inch cô n g nghệ cao, tiện d ụng, đ án g yêu và
thân thuộc. N h ữ n g tác p h á m vừa kế trê n cùng với
những sản phẩm ch iến th á n g khác của Sam sung tại
^ trao giải ID EA năm vừ a q u a đã đ em về cho họ
'knh hiệu “cỏng ty củ a n h ữ n g th ié t kế đin h c a o '
Chương9 I Phát triển sản phẩm mới 3 5 3
N hiều sản phẩm của S am sung lu ô n đi trư ớ c
đ ó n đáu thờ i đại. Ví dụ, khi n g àn h c ô n g n g h iệp
điện thoại di đ ọ n g chuyến từ “d u m b p h o n e ” sang
"sm artphone” th l Sam sung đ ã h ư ớ n g đ ế n m ụ c tiê u
tỉn g gáp đòi th ị phẩn của m in h trẻ n th ị trư ờ n g cao
cáp hơn, từ 5% lên 10%. Với sự ra m ắt củ a ch iéc
điện thoại công nghệ cao m ới n h ất, ch iếc G a la ry
s, chắc c h ỉn Sam sung đã tạo m ộ t cú đ ộ t p h á. M ộ t
nhà phân tích tro n g ngành nói, “S am sung có th ể
dẻ dàng đ ạt được m ụ c tiê u [của m in h ] k h i m à
th ị trư ờ ng đ iện th o ại di đ ộ n g đ an g n h a n h ch ó n g
chuyến sang sm a rtp h o n e m à các đ ặc đ iể m p h á n
cứng của G alaxy s thl tư ơ ng đ ổ i cạn h tr a n h trê n
thị trường.” N hư ng có lẽ, đ iéu hay h o n h ấ t ở đầy
l ì chiếc điện thoại này k h ô n g bị ràn g b u ộ c đ ộ c
quyén với m ộ t n h à p h â n p h ố i nào n h ư n h iể u chiéc
sm a rtp h o n e hàng đáu khác. H ơ n 100 c ổ n g ty k h ai
thác đ iện th o ại di đ ộ n g trê n khắp th ế giới sẽ p h â n
ph ổ i G alaxy s.
M a b u ỉju n g je
M ới điy, Lee được F o rtu n e H à n Q u ỗ c v in h d a n h
là Tổng giám đỗ c xuất sấc n h ấ t th ậ p kỹ. K h ô n g p h ụ
lòng danh hiệu này, ông vừa cô n g b ố “ch iến lược
quản lý m ới” giờ đã trở th à n h q u á khứ. Sau 17 n ăm
thành công vang dội, ô ng L ee th ừ a n h ậ n rân g các
sản p hẩm chủ ch ố t h iện nay của c ô n g tỵ có k h ả
năng trở th àn h đ ổ cổ tro n g tro n g v ò n g 1 0 n ăm nữa.
L ổi tư d uy nh ìn xa trô n g rộ n g m ộ t lần nữ a lại k h iế n
ông cải tổ đư ờng lỗi q u ản lý. c h i ế n lược m ớ i củ a
Sam sung sẽ là “m abuljungje” m ộ t p h ư ơ n g n g ô n củ a
người T rung H oa, có nghĩa là “co n ngự a k h ô n g b ao
giờ dừng lại”. T rong m ộ t th ô n g báo đư ợc gửi đ é n các
nhân viên Sam sung, ống L ee nói, “T huyết ‘q u ả n lý
m ới’ tro n g su ỗ t 17 năm qu a d ã góp p h á n đư a cÔDg
ty trở th àn h m ộ t tro n g n h ữ n g n h à sản x u ẫt th ié t b ị
điện tử hàng đáu th ế giới. G iờ k h ô n g phải lúc đ ế tự
mãn, chúng ta cán phải chạy th ậ t nhanh.’
Sam sung chư a công b ó cái gỉ sẽ th ay th ể n h ữ n g
sản phám h iện nay khi ch ủ n g trở n ê n lô i th ờ i. T h ay
vào đó, h ọ chi đáu tư r í t m ạnh tay đ ế đ ảm b ả o với
m ọi ngưởi rằng h ọ đ an g p h á t trié n chủng. Mcrt đày,
Samsung đã tiết lộ m ột kế hoạch đẩu tư trị s;iá 2 3 tỷ
đô-la, kế h o ạch lớn n h át củ a h ợ c h o đ ế n nay. C o n
số này lớn gấp 3 lán so với th ô n g tin m à S am sung
công b ó vài th án g trư ớ c đó. N ó cũ n g lổ n h ơ n cả
tóng ngân sách đ áu tư của Intel, IBM và S ony c ộ n g
lại. P hẩn lớn ngân sách n ăm nay d à n h c h o chi tiê u
vón, trang th iế t bị m ới và n h à x ư đng đ ế đ ảm b ả o
 354 Nguyên lý tiếp thị

rin g Samsung luôn ờ th í thượng phong. Phán
còn ]ệi đảnh cho R&D. Tạl lỉ động thổ nhi ináy
sàn xuát con cliip mới ờ Seoul, ồng Lee tuỵỂn bó
ráng b ít ch íp những thảnh câng trong qui khứ của
Samsung, cồng tỵ ván dứng trước rủi ro d inh m ít
thị phíln n íu không toin Um toán ý “dại tu" UI mô
hlnh kinh doanh cún minh.
Theo Tlmothy Baxter, Chủ t|ch CÙA Samsung
Blcclronicii Hoa Kỳ, Samsung si tiến hành vổn hóa
tinh nỉn g tương tác- như dlộn (hoại dí dộng với ti-
vi và ti-vi với Internet. Tạl một cuộc tríến làm mới
dây, Baxter không rời mílt khỏi hai con ÁI hiốn thị
trín màn hlnh chiéc Siim.sung Omia II cùa minh.
Sau khi vài ilộng lite diếu khiín, một bẳn pokcr
liiộn ra tròn chìéc ti-vi Samsung m in hlnh rộng
củng với một bộ bài trong tay dổi thủ cùa anh -
một tay chơi pokcr dang ngồi ờ thình phđ khác.
“Không cớ lý do gl (lí những chiéc diện thoại nòy
kháng thế tương l.lc với ti vi dược," Baxter nói.
Samsung d i tiíp cận một mánh ghép trong bức
tranh xfp hlnh m ì Apple chưa dụng d ín - m ìn
hlnh lởn. Do dó, khi các thlét bị nhỏ của Samsung
tương lAc VỚI ti-vi cò k hỉ nỉng kít nỗi Internet của
Samsung thi họ sè hót bạc từ những còng ty háo
hức dược tháy sán ph ẩm củ a m in h ch ỗ m ch ệ Irén
mần hinh lởn gáp 25 lán kích th ư ớ c cù a m ộ t chiếc
iPhone. N íu thành công, S a m su n g sẽ tr ở th in h
mói đe dọa khồng chi với A p p le và với cá những
còng ty truyén hlnh cáp, vi loại m ạ n g lư ớ i tru y ín
hlnh m i Samsung dã lén kế h o ạ c h c ũ n g sẽ dđng
thời lì thiết bị thu th ập d ử liệu, có th ế tiếp cận
những thông tin vé loại ứng d ụ n g m à ngư ờ i xem
(i vi ưa dùng, từ đó đ i x u ỉt các q u á n g c á o m à họ
n ín tiếp n h ịn .
Càu h ỏ i th ả o lu ận
1. Từ m ột công ty copycat, S a m su n g d ã vư ơn lén
vj tri hàng d ỉu th é giới n h ư th ế n ào ?
2. Quy trinh phát triển s i n p h ím c ủ a S am sung có
xoay quanh người tiêu d ù n g k h ô n g ? D ự a trén
nỏ lực tập thế? Hoạt đ ộn g có h ệ thống?
3. Dựa trén PLC, bạn h ãy c h o b iế t n h ữ n g thách
thức m ì Sam sung p h ải đ ổ i m ặ t t ro n g việc q u ìn
lý các sản phấm còng n g h ệ cao c ủ a m ìn h ?
4. Liệu Samsung có khả n ă n g d ạ t đ ư ợ c những
m ục tiêu đặt ra tro n g n h ữ n g th ị tr ư ờ n g m ì họ
không thổng trị, ch ân g h ạ n n h ư sm artp h o n e?
Tại sao?

Nguồn: Mark Borden. "The Worid\ so Most Innovative Companies: #36: Samsung* (50 công ty cách tân nhát thế giới: số 36:
Samsung), Fast Company, 17-02-20)0, tr. 90; Shinhye Kang,‘ Samsung Aims to Double ỉts Smartphone Market Share" (Samsung
muón tăng g íp đòi thị phán smartphone cùa minh), Bloombergi BusinessWeek, 21-06-2010, truy cặp www.businessweek.
com/news/20l0-06-21/wmsung-aims-to-đouble-its-smartphone-market-share-updatel-.html; Laurie B urkitt 'Samsung
Courts Consumers, Markelers’ (Samsung quyễn rũ người tiêu dùng và các chuyên gia tiếp thị), Forbes, 07-06-2010, truy cặp
www.forbes.com/global/2010/0607/marketing-9pps-consumer-electronics-apple-samsungs-big-spend.httnl' Choi He-suk,
‘ Samsung Renews Resolve to Relbtm" (Samsung một lán nữa quyết tâm cải tổ), Korea Herald, 08-06-2010 truy cặp www.
koreaherald.com.