Chươngió I Bán hàng cá nhân-Khuyến mai bán hàng 561
Bán hàng cá nhân
Khuyến mại bán hàng
Tổng quát chương I p p Ị p
dịp tìm hiểu vé việc chuyển tải giá trị khách hàng thông
qua truyén thông tiếp thị tích hợp (integrated marketing
communicatìon - IMC) và hai yếu tố của tổ hợp chiêu
th ị: quảng cáo và quan hệ công chúng. Trong chương
này, chúng ta sẽ khảo sát hai yéu tổ IMC khác: bán hàng
cá nhân và khuyến mại bán hàng. Bán hàng cá nhân là
một phương thức kết nói của truyén thông tiếp thị, tong
đó lực lượng bán hàng tương tác với khách hàng và xây
dựng quan hệ triển vọng cũng như thực hiện bán hàng.
Khuyến mại bao gồm nhiéu ưu đãi ngắn hạn đé khuyến
khich mua hoặc bán một sản phẩm/ dịch vụ. Khi đọc,
bạn hãy lưu ý rẳng mặc dù chương này trinh bày vé bán
hàng cá nhân và khuyển mãi ở góc độ hai cổng cụ riêng
biệt, chúng phải được két hợp cán thận với các yếu t<5
khác của tổ hợpquảng bá.
P&G
Đó không phải là bán hàng, mà là Phát triển kinh doanh
khách hàng
rong nhiểu thập kỷ, Procter & Gamble
T luôn dăn đẩu danh sách các doanh nghiệp
thực hiện xuát sắc các hoạt động marketing
chuyên nghiệp, đóng thờỉ là nhà quảng cáo lớn nhất
thé giới. Người tiêu dùng dường như cũng đổngý với
nhận định này. Bạn sẽ tìm thấy ít nhát một nhãn hiệu
“bom tín ” của P&G tại 99% hộ gia đinh Mỹ; trong
nhiéu gia đình, bạn sẽ tìm tháy vố vàn sản phím
P&G quen thuộc. Ngoài ra, P&G còn được tôn trọng
V1 một yỂu tổ khác —lực lượng bán hàng xuít sắc, luôn
*4p trung vào khách hàng.
Từ lâu, lực lượng bản hàng của P&G đâ trò’ thành
biểu tượng của nước Mỹ vl chít lượng lu\i\g đáu
trong bin hàng" Khi nổi dén íựft chọn, dào tạo và quAn
Ỷ nhân vién bán hàng, P&G sở hữu tiêu chuíín vàng.
Phản ứng đầu tiên của bạn là gì khi nghĩ vể một
nhân viên hoặc nhóm ngũ bán hàng? Có lẽ bạn nghĩ
tới các nhân viên bán bán lé huênh hoang, những tay
thuyét trình trền TV theo kiéu “la lói gọi mời”, hay
kiếu đãi bồi cùa những gã bán xe hơi đã qua sử dụng
. Nhưng những định kién như vậy đơn giản là không
phù hợp với thực tế của hâu hết nhân viên bán hàng
ngày nay - những người thu được thành công không
phải bâng cách lợi dụng khách hìng, mà bằng cách
lắng nghe nhu cầu của họ và giúp đưa ra các giải
pháp. Đổi với háu hết doanh nghiệp, bán hàng cá
nhân đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng
mối quan hệ sinh lợi với khách hàng. Hãy xem xét
lực lượng bán hàng của Procter & Gamble —những
người tập trung vào khách hàng và đã từ lâu được
coi là một trong những nhóm ngũ làm việc hiệu quà
nhất nước Mỹ.
Công ty sử dụng một lực lượng bán hànt; khiSnv; lỗ vc5
hơn 5.000 nhản viên trèn toàn thé giỏi. Tuy nhìèn, tại
P&G, họ hiếm khi gọi đó là 'bán hàng.* Thay vào độ,
nó được gọi là 'Phảt trìén kinh doanh Khảch hàns*"'
(CBD - Customer Business Development). Đại diện
bán hàng của P&G khồng phải là “nhằn vìèn bân hàniỊ,’
mà lì “quản lý CRD* hoặc “quàn lý khách hàng - CRT>
Account Bxecutive.” T5t cà nghe cỏ v í “đao to bửa lởn,'
nhưng tại P&G, sự khảc biệt nám ở cổt lòi cửa k\K'h
hoạt động bán hing.
P&G hiểu ring, néu khách hàng cửa minh không
thịnh vưựng, thi còng ty cùng sò nhu' vịv. Do đọ, ilt>'
phát triín việc kinh doanh cửa minh. tníóX' hít, P&CỈ
phiỉ phát trìến vi\V kinh doanh cửa các nhi bản tí
những đdn vị Mn cdc sàn ph.Vm của PS\CỈ cho HiỉuVn
5 6 2 Nguyên lý tiếp thị

tiêu dùng cuổi cùng. Tại P&G, lực lượng bán hàng chỊU
trách nhiệm chinh trong việc phít trién khách hìng.
Thay vì chi bán cho khách hàng bán 14 và bán buôn,
các nhà quản lý CBD hợp tác với khách hàng theo một
chién lược rõ ràng d í giúp họ phát triến kinh doanh
trong phạm vi các dòng sin phám của P&G. “Mối quan
hệ của chúng tôi là quan hệ cộng sinh,’ - một trong
nhũng nhà quỉn lý CBD cho biết Bìng cách hợp tác
với nhau, P&G vì khách hàng tạo ra quan hệ hai bén
cùng có lợi, giúp cả hai phát triín thịnh vượng.
Hỉu hét khách hàng cùa P&G là các doanh nghiệp
lớn như VVálgreens, Walmart, hay Dollar General với
háng ngàn cửa hàng cùng hàng ti đồ-la doanh thu. Việc
hợp tíc vì bán sân phím cho những khách hìng như viên bán hàng cùa P&G có C ác n h à q u ỉn lý Phát
vậy không hề dơn giản. Thay vìo đó, P&G chi định hán trong tay tát cả các nguứn triể n K inh d o an h vái
một nhóm CBD đ í quán tý tát cả các các nhóm khách tài nguyên mà họ cán đế K hách h à n g cùa P&G
b iế t rằ n g , đè’p h át
hàng lớn. Mối nhóm CBD bao gốm không chi nhân đòi mặt với cả những vấn
đ ỉ khó khỉn n h ít iiên quan triế n c ông việc kinh
viên bản hìng, m ì còn cỉ các chuyẻn gia hồ trợ việc
d o a n h của P& G , trước
tiêu thụ sỉn phỉm liêu dùng của P&G ở cáp độ bin lẻ. đén khách hàng. “Tôi có tát
h ế t h ọ p h ả i giúp đỡ
Qụy mô của các nhóm CBD thường khác nhau cả mọi thú mình cán phải d
đ ố i tá c b á n lẻ tiê u thụ
vé, tủy vào loại hình khích háng. Vi dụ, với Walmart - đây," - một nhân viên điéu b á n các th ư ơ n g hiệu
khích hàng lớn nhít của P&G - chiỉm 20% doanh só hình phụ bách khâu chăm của P & G .
bán hàng của công ty, công ty cỉn một nhóm CBD bao sóc khách hìng hộ gia đinh
gôm 350 người. Ngược lại, nhóm CBD phục vụ khách cho b iế t 'N ếu khách hàng của tôi cán sự giúp đỡ với
hàng Dollar General chi khoáng 30 người. Bát kí dó lì chương trình khuyển mãi trong cửa hàng, tôi có thế
quy mô nào, mối nhóm CBD tạo thinh một đơn vị dịch đi xuóng hội trường và nói chuyện với m ột người phụ
vụ khỉch hàng hoàn chinh, đa chúc nỉng. Mỗi nhóm tiách marketing vẽ khả năng thực hiện m ột sỗ hoạt
bao gôm chuyên gia quàn lý CBD vì một sỗ nhìn viỄn động khuyẽn mại. Đơn giản vậy thôi.”
diéu hình CBD (mồi người chịu bách nhiệm cho một Việc phát triển kinh doanh với khách hàng liên
loại sin phím cụ th ỉ của P&G), và họ được hồ trợ bới quan đén mối quan hệ đỗi tác với khách hàng, dựa vào
các chuyên gia phụ trách chiến lược marketìng, phát đó, chuyên gia tiép thị có th é xác định chiến lược tạo
trién sản phím, sản xuát, hệ thỗng thòng tin, hậu cán gii trị cho người mua sám cũng như sự hài lòng. Khi
tài chính, vì nguổn nhàn lực nói đén Tĩde, Pampers, Gillette hoặc các sản phấm của
ĐỂ xử lý hiệu qui các nhóm khích hàng lãn, nhìn nhQng nhãn hiệu khác của P& G - những sản phắm
vièn bấn hàng P&G phải thòng minh, được đào tao dược chuyến từ kệ h ìn g vào giò m ua hàng của ngitô*
tót, và hiểu rõ chiín lược. Hàng ngày, họ làm việc với tiêu dùng - chúng ta hiểu rằng, các đại diện P&G và
cíc khích hàng mua lẻ cao cáp - những tổ chức/cá nhổm cộng sự của họ là những người am tường sản
nhân có thé mua hàng trăm triệu đố-la sản phím của
phám. Trên thực té, các đói tác b á n ĩẻ của P&G thường
P&G hoặc sản phỉm cùi các nhìn hiệu cạnh tranh mỗi
dựa vào cảc nhóm CBD để giúp h ọ quản lý không
nãm. Dĩ nhiẻn, nhân viẻn cùa P&G phái th ỉ hiện sự
chỉ các thương hiệu P&G m à còn toàn b ộ các loậi sản
chuyền nghiệp và thin thiện để tương tác vôi những
phím trên kệ của họ, bao góm cả những nhãn hiệu
khách hàng như vậy. Tuy
nhiên, nhân viên bin cạnh tranh.
hàng cá nhản P&G không Liệu có hợp lý ^
thé biết tát cả mọi thứ, vi Từ lâu, lực lượng b in hàng cùa P&G dã P&G tư vấn cho đối tác vổ
nhở cáu trúc bín hàng trờ thánh biéu tượng cùa nước Mỹ vé cách thức lưu hàng và cách
CBD, bọ không cán phải nghệ thuật bán hàng dinh cao. Nhưng tại trưng bày sản phẩm khống
P & G g g g u hiém khi gọi là “bàn hàng.” chi của riêng mình, mà còn
biết tát cả. 'Ihay vào dó, li
thành viên của một nhóm r * y 89* nô lì “Phát triển tó n h của đói thù cạnh tranh?
douih với Khách hàng.”
CBD hoàn chinh, nhân Liệu có bao giờ đại
CBD của P&G khuyên
 Chơớngiỏ I Bán hàng cá nhân-Khuyến mại bán hàng 563

khách hàng bán lẻ lưu kho sản phẩm P&G với sỗ lượng thực hiện m ột só chương trinh quàng cáo hoặc sự kiện,
lt hơn so với sản phắm của m ột thương hiệu cạnh tranh? v ì sự đ ỉu tư đó sẽ mang lại kểt quả hữu ích,’ —m ột nhấn
Dù bận tin hay khồng, điéu đó vẫn luôn xảy ra. Mục tiêu viên quản lý CBD cho b iế t “C ó th ể điều đó giúp chúng
chính của nhóm CBD là giúp khách hàng giình chiến tôi phản phổi m ột sản p h ỉm mới hoặc tăng không gian
tháng trong mọi loại sán phám. Đôi khi, các p h in tlch cho việc quản lý cơ cíu. Chúng tôi rát sẵn sàng nếu
cho thấy rằng giải pháp tót nhát cho khách hàng là “bó những nỗ lực đó tạo ra giá trị cho chúng tôi cũng như
sung thêm sản phẩm của hãng khác” Đ ối với P&G, điéu cho khách hàng và người tiêu dùng cuói cùng.'
dó cháp nhận được. H ọ biết rằng việc tạo thuận lợi cho Theo P&G, việc ‘Phát triển kinh doanh với khách
các n h ì bán lẻ sẽ giúp h ọ kéo khách h ìn g đến cửa hàng h ìn g là bán h ìn g v ì nhiỂu điéu khác nữa. Đ ó là cách
nhiếu hơn - điéu d ỉn đến sự gia tăng vể doanh thu cho làm đặc biệt của P&G, [cho phép chúng ta] phát trién
các sản phám P&G khác cùng loại. D o luôn d ỉn díu kinh doanh bầng cách làm việc như m ột ‘đối tác chiến
vé thị phán, hấu h ết các nhãn hiệu của P&G đểu được lược’ với các khách hàng của mình, tập trung vào những
hưởng lợi nhiéu hơn so với đối thủ cạnh tianh khi lưu cơ hội xây dựng chiến lược đôi bên cùng có lợi. Tầt cả
lượng khách đến cửa hàng tăng. M ột lẩn nữa, những gì khách hàng đéu m uón cải thiện tinh hình kinh doanh
tốt nhất đối với khách hàng cũng sẽ hoàn hảo cho P&G của minh, và việc xác định các cơ hội đó chính là vai trò
- đó là trường hợp đôi bên cùng có lợi. của chúng tỏi.”
Việc hợp tác chân thành và cởi m ở cũng giúp xây Vì vậy, các nhân viên bán hàng của P& G không
dựng m ối quan hệ khách hàng lâu d ìi. N hân viên bán chi đơn th u ỉn là những người chl b iết nói cười hay
hàng P&G trở thành những chuyên gia tư vấn tin cậy thân thiện với khách hàng như nhiều người v in hìn h
cho các đối tác bán lẻ - danh hiệu m à họ nỗ lực để đạt dung. Trên thực té, thậm chi họ còn không được gọi
được. “Tôi đã m ẫt b ố n năm đé xây dựng lòng tin của l ì “nhân viên bán hàng”, mà là những nhà quản lý phát
một khách hàng,” - m ộ t nhân vién điéu hành kỳ cựu triển kinh doanh với khách hàng. H ọ là những chuyên
của nhóm CBD cho biét. “N éu thuyết phục cô ắy mua gia bán hàng tài năng, được đào tạo tót, học ván cao,
sản phẩm P&G trong khi b iết chắc cô ẩy không bán sẵn sàng làm t í t cả những gi có thế đé giúp khách hàng
được và khuyên cô áy b ỏ qua các nhãn hiệu cạnh tranh, thành công. H ọ biết rầng, bán hàng xuát sâc bao gốm
tôi có thé đánh m ất lòng tín đó trong tích tắc.” cà việc cùng khách hàng giải quyết vẫn đ ể của h ọ đé
Cuối cùng, việc hợp tác thường là m ột con đường giúp nhau đạt được lợi ích. H ọ biét rằng néu khách
hai chiểu - cho và nhận. “Chúng tôi sẽ giúp khách hàng hàng thành công, họ cũng thành công!'

Trong chương này, chúng ta khảo sát thêm hai công cụ quảng bá: bán hàng cá nhản và
mại bán hàng. Bán hàng cá nhân bao gồm các tương tác cá nhân với khách hàng và đóì
k h u y ín
tác tiềm năng đé tạo doanh só và duy tri quan hệ với khách hàng. K huyến mại bán h àng liên
quan đến việc sử dụng ưu dãi ngán hạn đé khuyến khích khách hàng m ua hàng, h ỏ trợ đại ỉý
bán lẻ, v ì những nỏ lực của lực lượng bán hàng.

Lời b ìn h của tác giả: LBán hàng cá nhân

M ột lực lư ợng b á n hàng
của d o a n h n g h iệp tạo
ra và tru y é n đ ạ t giá trị
khách h àn g th ò n g qua
tương tác cá n h â n với
khách hàng.
Robert Louis Stevenson đả từng lưu ý: “Tắt c i chúĩHỊ ta dễu tồn tại bìns*
cách bán m ột thứ gi dó.” D oanh nghiệp trên k h ip thể gìởì sử dụng lực
lượng bán hàng đế bán sản phám và dịch vụ cho khách hàniỉ doanh nghỉệp
và người tiêu dùng cuối cùng. Tuy nhìèn, lực lượm? bán hin i; cùng hiện
diện trong nhiều loại hình tổ chức khác. Vi dụ, các trưừnn đại học sù' đụng
tuyến trạch viên dế thu hút sinh viên mới; các nhà thờ sử đụng ủy ban
thành vìèn dế thu hút thành viên mới; còn viện bào tàng và tổ chức nghệ
thuật sử dụng cá n h àn /tổ chức gảy quỹ đ ể Uên hệ vẽiì càc nhà tài trọ' và
quyén góp tién. Ngay cà các chính phú cũng sú' dụng lực luVn£ bán tàng.
Chẳng hạn, Bưu điện Hoa Kỳ sử đụng lực UỉỢnH bán hàng đề' b in gói địch
 Thảo luán vai trò nhán vlén bin hảng cùa còng ty trong việc tạo ra giá trị khách hàng và x&y dựng qu
M ục ti£u 1
hệ khách hàng.
Bán hàng cá nhân

Xác đ|nh và giải thích sáu bưđc chinh trong quin lý lực lưựng bán hàng.
Quản lý lực lượng bán hảng

M ụ c ti£u 3 Thio luận vé quỉ trình U n hàng ci nhãn, phản biệt giữa tiếp thị định hưởng giao d|ch và
markctlng mốl quan hệ.
Quy trình bán hàng cá nhân

G lỉi thích việc phát triỉn v ì thực hiện khuyến mại bán hàng.
M ụ c tiỂu 4
Khuyến mại bán hàng

vụ Express Mail và các dịch vụ khác cho khích hàng doanh nghiệp. T rong p hán đáu của
chưđng này, chúng ta sẽ xem xét vai trò cúa bán hàng cá nhân trong tố chức, các quyét định vé
quản lý lực lượng b in hàng, và quá trình bán hàng cá nhân.

Bin háng ci nhln Bản chát của bán hàng cá nhản

Là việc thuyét Bán hàng cá n h ân lì một trong những ngành nghé lâu đ ò i n h á t trê n th ế giới. N hữ ng người
b inh mang tính làm công việc nảy được gọi bâng nhiểu cái tên, bao góm cả n h â n viên b á n hàng, đại diện
cá nhân bởi
bán hìng, đại lý, các nhà quản lý khu vực, nhân viên quản lý tài k h o ản k h á ch h àng (account
lực lượng bán
hàng của doanh executìve), và tư ván bán hìng.
nghiệp, với mục Có nhiéu dinh kiến vé khuôn m ỉu người bán hàng, kễ cả m ộ t số k h u ô n m ẫu bát Ợi-
đich tạo doanh sỗ 'N gười bản hàng” có thể gợi đến hình ảnh đáng thương của W illy L o m an tro n g vở kịch Dea
vá xây dựng quan o f a Salcsman - Cái chít của người bán hàng (đạo diẽn A rthur M iller), h oặc D w ight Schrute,
hẬ khách hàng.
m ột nhản viên cứng d íu chuyên bán sản p h ím cho công ty giấy D u n d e r trong 0

phim truyén hình The Office - những người thiéu cả tư duy bìn h thư ờ ng lăn kỹ năng xã họ1-
sau đó là những “người thuyét trinh’ “rao và bán,” chào hàng tá t cả m ọi th ứ từ ShamW 0W o*“
Swivel Sweeper và Point ’n Paint trên các kênh truyén h ìn h thư ơng m ại. T u y nhiên, p h
nhân viên bán hàng lại khác xa VÓS những khuôn m ỉu b ấ t h ạ n h đó .2 ,t
Tại P&G, h íu hét các nhân viên bán hàng đ ều là n hữ ng chuyên gia được
để mang lại giá trị cho khách hàng và giúp công ty duy tri m ó i q u a n h ệ lâu dài VỚI
hàng. H ọ láng nghe khách hàng, đánh giá nhu cáu khách h ìn g , và tổ chức c ông việc
quyết vấn đề của khách hàng.
Một só giả định vé những điéu làm nên m ột nhân viên b án h à n g x u ất sắc lại c c ^
sai lâm. Có ý kiến cho rẳng người bán hàng kinh điền phải có cá tín h ư ơ ng bương)
hoang, và hướng ngoại - kiểu người có th ể bước vào m ộ t c ăn p h ò n g và h ú t h é t 6
luống chú ý trong đó. Tuy nhiên, m ột nhân viên bán hàng xuất sắc lại ph ải giỏi 81
theo kiéu một-đối-một. H ọ tạo ra lòng tin và sự trung th àn h từ khách h à n g bở i mỌ1j j iông
tin tưởng họ và muốn làm việc với họ. H ọ đặt lợi ích của khách h à n g lê n trên , ch "
chi lo làm sao thu lợi cho công ty minh. Thành công của n h ữ ng n h â n v iên b á n h
sác gán với m ột lý do dơn giản: H ọ biết cách xây dựng m ối q uan hệ. Bạn có th ế V
 Chương!6 I Bán hàng cá n h â n -K h u yế n m ại bán h àn g 5 6 5

bâng cách thuyết phục m ọi người làm nhữ ng gi b ạ n

m uổn, nhưng đó thực sự khổng phải b á n hàng, m à
là xâm phạm người khác, và nó chỉ có hiệu quả trong
ngấn hạn. M ột nhân viên bán hàng giỏi có th ể đọc
được cảm xúc của khách hàng m ì không cần phải khai
thác họ, vì suy cho cùng, họ lu ô n m ong m u ó n n hữ ng
điéu tố t n h ít cho khách hàng.
H ãy xem xét các d oanh nghiệp đ âu m áy diesel của
GE. Phải cán nhiêu hơn m ộ t cuộc nói chuyện và nụ
cười ám áp đ ể họ bán m ộ t đáu m áy xe lửa c ông n ghệ
cao giá 2 triệu đô-la. M ộ t cuộc m ua b á n lở n có th ể dẻ
dàng đem vé hàng trăm triệu đô-la. N h â n viên bán
Bán hàng chuyên nghiệp: cẩn nhiểu hơn một cuộc hàng của GE bỗ trí m ộ t n h ó m chuyên gia h ỗ trợ đ é
nóí chuyên và nụ cười ấm áp để họ bán một đấu máy tim cách đáp ứng n hu cẩu của khách hàng. Q u á trìn h
xe lửa công nghệ cao giá 2 triệu đô-la. Thách thức bán hàng có th ể phải m át nhiéu năm , tín h từ ngày diẻn
thực sự của GE là có được giao dịch với người mua ra b uổi thuyét trinh b án h ìn g đẩu tiên cho đ én ngày
bằng cách xây dựng mối quan hệ đối tác lâu bển vói chót các thỏa thuận m ua bán. T uy nhiên, việc làm th é
khách hàng. nào đ ế có được thương v ụ với người m ua b ằng cách
xây dựng m ói quan h ệ lâu b é n dựa trê n các sản p hẩm
cao cấp v ì hợ p tác chặt chẽ m ới l ì thách thức lớn.
C ụm từ n h â n v iê n b á n h à n g bao gổm m ộ t loạt vị trí. Tại m ộ t thái cực, m ộ t n h â n v iên
b án hàng có th ể là người thực hiện các đơn hảng, chẳng h ạn n h ư n hân viên đứ ng sau q uẫy b án
hàng. Ở th ái cực khác là người tìm kiím các đơn hàng với yêu cấu vé k hả n ăng sáng tạo và xây
dựng mỗi quan hệ cho các sản phắm và dịch vụ khác nhau, từ th iế t b ị gia dụng, th iẽ t b ị c ông
nghiệp, đẩu máy xe lửa cho đến bảo hiếm và các dịch v ụ công nghệ th ô n g tín. Ỡ đây, ch ú n g
tô i tập tru n g vào các loại hìn h sáng tạo của b án hàng và quá trìn h xây dựng, q u ả n lý m ộ t lực
lượng b án hàng hiệu quả.

Nhản viên bán Vai trò của Lực lượng bán hàng
hing Bán hàng cá nhân là cầu nói cá nhân trong tổ h ợ p chiêu thị. Q uảng cáo bao g ổ m p h á n lớn
Là cá nhân đại
tru y én th ô n g p h i cá nhân với các n h ó m người tiêu d ùng lớn. N gược lạỉ, bán h àng cá n h à n lỉèn
diện cho doanh
nghiệp trước
quan đ ến tương tác cá nhân giữa nhân viên bán hàng và khách hàng cá n hân - d ù là h ìn h thử c
người tiêu dùng m ặt-đối-m ặt, qua điện thoại, th ư điện tử cá nhân, h ộ i nghị video, w eb hay b á t kỳ cách nào
bằng cách thực khác. Trong các tìn h huòng bán hàng phức tạp, b án hàng cá n hân có th ể h iệu q u ả h ơ n so với
hiện một hoặc quảng cáo. N h ân viên bán hàng có th ế khai thác khách h àng đ ể tim h iểu th è m vé v án đ ề cùa
nhiểu hoạt động họ, và sau đ ó điéu chinh để xuất m arketing rồi trìn h bày cho p h ù hợ p với n h u cầu đặc b iệt cùa
sau: thăm dò,
giao tiếp, bán từng khách hàng.
hàng, phục vụ, TVong từng công ty khác nhau, vai trò cùa bán hàng cá n hàn cũng khác nhau. M ộ t só còng
thu thập thông ty k hông hễ có nhân viên b án hàng - ví dụ, các công ty b án trự c tuyến hoặc thòniỉ q u a d a n h
tin, và xây dựng m ục sản phẩm , hoặc các công ty bán hàng th ô n g qua đại diện của nhà sản xuẩt, đại K1 bán
quan hệ.
hàng, hoặc m ôi giới. Tuy nhiên, tại hầu h é t còng ty, lực lượng bán hàm> đón g vai trO> q uan
trọng. Trong các công ty bán sản phám kinh doanh và dịch vụ - chẳng h ạ n nhu' IBM , D uP ont,
hoặc Boeing - nhân viên bản hàng làm việc trực tiếp với khách hànq. Tron«» các còm ; ty sàn
phẩm tiêu dùng n h ư P&G và Nike, lực lượng bán hàng đ ó n g vai trò q uan trọ n g sau hẬu m ỉờ n g ,
Lực lượng này hợp tác với nhà bán b u ò n và nhà bán lẻ d ể giành được sự ủ n g h ộ cùa họ và niúp
họ bán sản phắm của công ty m ình hiệu quả hoìi.

L ién k ế t d o a n h nghlộp VỜI k h á ch h àn g

Lực lượng bán hàng được xem là mới liên kết quan trọntị lỊiữa doanh nghiệp và khách hin iỉ
của m inh. TVong nhiéu trường hợp, nhán viên bán h àn g phục vụ C;\ hai ò n g chú: người han và
5 66 Nguyên lý tiếp thị

người mua. Trước hết, họ đại diện cho doanh nghiệp đểgiao dịch với khách hàng. Họ tùn kiếm
và phát triển khách hàng mới, truyén đạt thông tin vể sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp
Họ bán các sản phím bẳng cách tiẻp cận khích hầng, trinh bày sản phẩm của minh, phản hôi
thương lượng giá cả và các điều khoản, chốt giao dịch. Ngoài ra, nhân viên bán hàng cung
cáp dịch vụ khách hàng và thực hiện nghiên cứu thị trường, cổng việc thu thập thông tin thị
trường vả đối thủ cạnh tranh.
Đổng thời, nhân viên bán hàng còn đại diện cho khách hàng trước doanh nghiệp, đóng vai
“quan tòa” vì lợi (ch của khách hàng tại doanh nghiệp và quản lý mối quan hệ người mua-
người bán. Nhân viên bán hàng chuyến mổi quan tâm của khách hàng đói với sản phẩm cùng
hành động của doanh nghiệp tới những người có trách nhiệm xử lý. Họ tìm hiểu nhu cáu của
khách hàng và làm việc với các chuyên gia tiếp thị khác trong doanh nghiệp để phát triển giá
trị khách hàng.
Thực tế, với nhiéu khách hàng, người bán hàng chính là doanh nghiệp - kết quảhữu hình duy
nhất của doanh nghiệp mà họ trông tháy. Do đó, khách hàng có thể trở nên trung thành với nhân
viên bán hàng cũng như doanh nghiệp và sản phẩm mà họ đại diện. Khái niệm “lòng trung thành
với chính nhân viên bán hàng” cho tháy thêm tím quan trọng trong khả năng xây dựng quan hệ
khách hàng của nhân viên bán hàng. Mối quan hệ vững bền với nhân viên bán hàng sẽ dỉn đến
môi quan hệ bén chặt với doanh nghiệp vàsảnphẩmcủahọ. Ngược lại, mói quan hệ lỏng lẻo có
thể sẽ dẫn đến sự nghèo nìn trong các mỗi quan hệ với doanh nghiệp và sản phấm.
Với vai trò kết nổi doanh nghiệp đến khách hàng, lực lượng bán hàng phải tập trang mạnh
vào giải pháp khách hàng. Trên thực té, việc tập trung vào giải pháp khách hàng là điểu thiết
yéu không chỉ với lực lượng bán hàng, mà còn cho toàn bộ tổ chức. Anne Mulcahy - cựu CEO
và chủ tịch cùa Xerox, người bắt đầu sự nghiệp của mình bằng công việc bán hàng - tập trung
mạnh mẽ vào dịch vụ khách hàng, yéu tổ đóng vai ưò trung tâm trong thể giới của bạn. (xem
Tiíp thị thực 16.1).

Phối hựp tiép thị và bán hìng

Lý tưởng nhát, lực lượng bán hàng và các bộ phận tiếp thị khác (lập ké hoạch tiếp thị, quản lý
thương hiệu, và các nhà nghiên cứu) nên hợp tác chặt chẽ với nhau đé cùng tạo ra giá trị cho
khách hàng. Tuy nhiên, thật dáng tiếc, một sổ doanh nghiệp văn xem bán hàng và tiếp thị như
các bộ phận riêngbiệt. Khi điéu này xảy ra, các nhóm bán hàng và tiếp thị riêng biệt không thể
hòa hợp tổt Khi mọi thứ trục trặc, các chuyên gia tiếp thị đổ lỗi cho lực lượng bán hàng với lý
do lực lượng này thực hiện không đúng những gì mà họ xem như chiến lược tuyệt hảo. Đối lại,
dội ngũ bán hàng đó lỗi cho các chuyên gia tiếp thị với lý lẽ rằng, chuyên gia tiếp thị chuyên
gia tííp thịkhòng hiếu được những gì đang thực sự xảy ra với khách hàng. Không nhóm nào
đánh giá được đáy đủ giá trị dóng góp của nhóm kia. Nếu điéu này không được điểu chinh,
sự gián đoạt giữa tiép thị và bán hàng có thế làm hỏng mỗi quan hệ khách hàng và hiệu suất
của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thế lầm nhiểu điều đé kéo bộ phận tiếp thị và bán hàng
lại gán nhau hơn. Ở cáp độ cơ bán nhít, họ có thé tăng thông tin liên lạc giữa hai nhóm bâng
cách sáp xếp các cuộc họp chung và giải thích rõ ràng các kênh truyền thòng. Việc này giúp
các nhân viên bin hàng và tiếp thị có cơ hội làm việc cùng nhau. Giám đỗc thương hiệu và các
nhà nghiên cứu dối khi có thế láng nghe các cuộc gọi bin hàng hoặc tham gia cuộc họp lập kê
hoạch bán hàng. Đổi lại, nhản viên bán hàng có thế tham gia buổi họp lập kế hoạch tiếp thị và
chia sẻ kiỉn thúc trực tiếp từ khách hàng của họ.
Doanh nghiịp cũng có thế tạo ra các mục tiêu chung và hệ thống khen thưởng cho doanh
số bán hàng vá đội ngũ tiếp thị hoặc chi định người điổu phối giữa bộ phận tiếp thị và bán hàng
- cố thể dỏ là nhấn sự từ bộ phận tiíp thị nhưng “sống chung" với bộ phận bán hang, giúp đtèu
phổi các chương trinh tiếp thi và bán hàng. Cuối cùng, họ có thế chi định giám dổc marketing
cao cáp đế giám sát cà hai mảng này. Đây cũng là người có thí chuyến tái mục tiêu chung cho
hai bộ phận này: tạo ra giá tri cho khách hàng dí nám bát được giá trị dáp lại.1
Tiếp thị thực
Vai trò của lực lượng bán hàng-và toàn bộ doanh nghiệp:
Khách hàng là ưu tiên số một
Khi nghe cụm từ “nhân viên
bán hàng”, hình ảnh nào sẽ xuất hiện
trong đẩu bạn? Có lẽ bạn sẽ nghĩ ngay
đén một anh chàng lúc nào cũng vui
vẻ như được lập trinh sẵn, cố gắng
làm nhẹ ví khách hàng bằng cách bán
cho họ những thứ họ không thực sự
cần. Ngày nay, đối với phẫn lớn các
công ty, bán hàng cá nhân đóng vai
trò quan ưọng toong việc xây dựng
mói quan hệ sinh lời với khách hàng.
Hãy hỏi Anne Mulcahy; Tổng
giám đốc mới nghi hưu gẩn đây và
hiện là Chủ tịch hội đổng quản trị
của Xerox. Chúng ta đã tìm hiéu về
Mulcahy trong Chương 3. Đẩu năm
2001, bà tiép quản hãng sản xuát máy
photocopy khi ấy đang ngáp nghé bờ
vực phá sản rổi biến nó thành một
công ty công nghệ số và dịch vụ hiện
đại, thành công. Mulcahy nhận được
vố số lời khen ngợi từ các nhà phân
tích, nhà đẵu tư, họ đánh giá bà là
vị lãnh đạo đã thay đổi số mệnh của
Xerox. Năm 2007, bà đứng thứ hai
tong danh sách những người phụ nữ
quyén lực nhất giới kinh doanh của
tặp chi Fortune và đứng thứ 13 trong
danh sách những người phụ nữ quyén
lực nhất thế giới của tạp chí Porbcs.
Nỉm 2008, bà trở thành nữ Tòng
giám đỗc đẩu tiên được các đổng sự
báu chọn là Tổng giám đốc của nim
trên tạp chl chief Executìve. Nhưng
gỗc rè thành công của Mulcahy b&t
nguổn từ những bài học bi dã học
được và kỹ năng bà góp nhặt từ công
việc bin hàng. Sau khi tót nghiệp dạt
E B H
học chuyên ngành tiếng Anh và du số một không chi là trách nhiệm của
lịch, bà bắt đẩu sự nghiệp vào năm lực lượng bán hàng mà của tát cả mọi
1976 ở vị tri nhân viên bán hàng của người trong công ty. Để nhấn mạnh
Xerox tại Boston. Từ đó, bà từng bước điều đó tại mọi cấp độ, bà nhanh
vươn lên, và đén cuối những năm chóng triển khai chương trinh “nhân
1990, bà đã t ở thành Phó chủ tịch viên chăm sóc khách hàng của ngày’
phụ trách kinh doanh toàn cẩu của luân phiên tại Xerox, yêu câu một
Xerox. Sau 25 năm kể từ lẩn đấu tiến nhân viên điều hành cấp cao cũng
đi gõ cửa nhà từng vị khách ở New phải trả lời điện thoại của khách hàng
England, bà được chi bổ nhiệm vào gọi đến bụ sở. Là nhản viên chàm
vị trí Tổng giám đổc Xerox. Mulcahy sóc khách hàng của ngày, vị này có
ngồi ở chiếc ghế Tổng giám đốc với ba bách nhiệm: lắng nghe khách
rinh thần và tư duy của một chuyên hàng, giải quyết ván để, và giài quyết
gia tiếp thị và bán hàng. Tinh thần đó nguyên nhân sâu xa của n á Nghe rất
giờ đây đã ngấm sâu vào toàn bộ công giống với một nhân viên bán hàng
ty. Chắc bạn vin nhớ cú lội ngược đích thực
dòng ngoạn mục trong Chương 3 Một nhân viên bán hảng thành
của Xerox bát đâu bằng sự tập trung công là người biết cách giúp đỡ khách
hoàn toàn mới vào việc giải quyét hàng bằng việc đánh giá nhu cẩu của
các vấn đề của khách hàng. Mulcahy họ và giải quyết ván để họ đaniĩ đỏi
nhớ lại có thời gian Xerox từng đánh mặt Tại Xerox, nhàn vièn bán hàm;
mất sự kết nổi với thị trường. Để xoay là những chuyên gia được huấn luyện
chuyển dnh thế, công ty cân phải tập kỹ lưỡng để lẳng nche các 'ThuọìK
trung vào khách hàng. “Trong một đế” và giành được hợp đổiuỉ bànc
cuộc khủng hoảng thì việc đó thực cách làm những điều tổt nh.it cho hs\
sự quan trọng.” Ở vị trí Tóng giám Thực ra, tư duv đó khòniỉ áp đọng
đốc, một trong những động thái đấu rìèng cho bộ phận bán hòng mà cho
tiên của Mulcany khi thực hành triét toàn thể còng ty. Theo Mukahv. tu
lý khách-hàng-là-sỗ-một này là gẶp tưòYig đó "phải là trunsỊ tầm vũ
gỡ từng vị khách. Mulcahy biét ràng trụ của bạn, li tỏn chi trong CÃCỈI tU&t
việc đặt khách hàng lèn vj tri ưu tiên hành còns* ty của bạn.”
Nguón: Henry Canaday, "Sales Rep to CEO: Aniw Muleahy .11*1 the Xerox
Revolutlon", Sellìng Povver, tháng 11/12-2008, tr.53-57: "2008 Chleí ExiKutìve
of the Year", ChietíHxutìvt. thang 9/'I0-2Q0S. tr.óS. Aihìiim Deckert, 'Mulcahy
Descrlbes the Keys to Xerox Tunvmiund". 02-11'200?, ti.i.
5 6 8 Nguyên lý tiếp thị

.
Lời binh cúa tác giá:
Đỉy là một dinh nghia nữa
trong quán lý lực lượng
bin hìng. "Lệp kỂ hoạch,
tổ chức, dAn dát, vì kiếm
soát các chương trinh liin
lạc cá nhân dược thiết kí
dế có được mổi quan hộ
khách hàng sinh lợi.” Một
lán nữa, mục Hỉu của từng
hoỊt dộng tìép thị lì tạo ra
giá trị cho khách hìng vì
xày dựng mỗi quan hệ với
khách hàng.
Trong phán sau, chúng ta sẽ giải quỵét những ván dé đó.
-► Quản lý lực lượng bán hàng
Chúng ta định nghĩa quin lý lực lượng bán hàng lì p h in tích, lập 1(1
hoạch, thực thi, và kiểm soát hoạt động lực lượng bán hàng. Nó bao gôm
thiết kí chiến lược và cơ cáu lực lượng bán hàng, tuyến dụng và lựa chọn
dào tạo, dãi ngộ, giám sát và đánh giá nhân viên bán hàng của còng ty
Những quyết định chính trong quán lý lực lượng bán hàng được thể Kiện
trong Sơ đó 16.1 và sé dược tháo luận trong các phán sau.
Thiết kế Chiến lược và cơ cáu lực lượng bán hàng
Giám dóc tiép thị phái dói mặt với một só ván đé vê chién lược và thiết kí
lực lượng bán hàng. Đội ngủ bán hàng vi nhiệm vụ của họ nên dược cáu
trúc như thí nảo? Quy mô của lực lượng bán háng phải thế nào? Nhân
vién bán hàng nên bán một minh hay làm việc theo nhóm với những người
khic trong cống ty? Họ nén bán trực tiép, qua điện thoại, hay qua web?

Quân lý lực lưựng Cơ cỉu lực lưựng bin hàng

bỉn hàng Doanh nghiệp có thí phin chia trách nhiệm bán hàng theo một vài hướng. Qụyét định cáu
Phin tlch. lên k ỉ trúc khi đơn giỉn nếu doanh nghiệp chi bin một dòng sán phím cho m ột ngành với khách
hoạch, thực thl,
hàng tại nhiéu dịa diỂm. Trong trường hợp đó, doanh nghiệp sẽ sử dụng cơ cáu lực lượng bán
v i kiểm soát các
hoạt động của fn)ng thto vÍMg dịu lý. Tuy nhièn, néu bán nhiểu sản phẩm cho nhiều dạng khách hàng, doanh
lực lượng b in nghiệp có thế cín cơ cáu lực lượng bin háng theo sản phẩm, cơ cấu lực lượng bán hàng theo
hàng. khdch hảng, hoặc két hợp cả hai.

Cớ cỉu lực lượng Cơ Cilu lực lượng bán hàng theo vùng địa lý. Trong cờ cáu lực ltíỢng bán hàng theo vùng
bán hinịỉ theo địa lý, mối nhàn viên bán hàng được giao cho một khu vực địa lý độc quyển và bán đỉy đủ
vùngdlalỹ các dừng s.in phím hoặc dịch vụ của cổng ty cho tít cá khích hàng trong lãnh thố đó. Cách tó
Là cách tố chức
lực lượng bán
chức này XÁCđịnh rõ công việc cùa mồi nhản vièn bán hàng và có định trách nhiệm. Nó cũng
hàng theo kiều làm tàng mong muốn cùa nhản viẻn bán háng trong việc xây dựng mỗi quan hệ khách hàng địa
mòi nhàn v iin phương, và mỗi quan hệ đó sẽ nòng cao hiệu quả bán hìng. Cuối cùng, vi mồi nhân viên bán
bán hàng phụ hàng di chuyến trong một khu vực địa lý giới hạn, chi phí đi lại là tương đói nhỏ.
trách một vùng
TÒ chức bán hàng theo vùng dịa lý thường dược hò trợ bởi nhiểu cáp độ các vị tri quản lý
duy nhát v ì
trong phạm vl
bán hàng. Vi dụ, Stanley Black & Decker sử đụng cơ cáu theo vùng địa lý - theo đó, mỗi nhân
đó, họ có quyén viên bin hàng có tách nhiệm bán tít cả sàn phẩm của còng ty, từ công cụ cầm tay tới thiết bi
b in tất cà dòng làm cỏ và làm vườn - trong địa bàn được giao. Đại diện bán hàng của vùng là cáp độ nhỏ nhít
sán phẩm của - đày li người sẽ báo cdo cho quản lý vùng. Đại diện bán hàng của vùng phụ trách các khu vực
cống ty.
nhỏ hơn, chỉng hạn như Đồng Bẳc Carolina, vá quản lý của vùng chăm sóc các khu vực lổn
hơn như Carotina và Vìrguùa. Qụàn lý vùng lại báo cáo cho quản lý khu vực - người chịu trách
nhiệm quàn lý các khu vực lởn như khu Đòng Nam hoặc Bờ Tày. Qụàn lý khu vực lại có trách
nhiệm báo cáo cho giám đốc bấn hàng.

Cdcáụ lực riựog Ctf cấu lực lượng bán hàng theo sán phẩm. Nhân viên bán hàng phải biét vé sản phẩm cùa
b ỉn h ìn g theo sân . , , 1 , 1 1 . , ___■ or r t
phlm họ, dặc biệt lì Khi sản phàm nhiéu và phức tạp. Cùng với sự phát triền của quản lý sản phâm,
Là cách té chức n^'u ráy đã khiến nhiều cồng ty áp dụng cơ cấu lực lượng bán hàng theo sản phẩm, trong
lực lượng bán dó lực lượng bán hàng chia nhau bán theo dòng sin phẩm. Ví dụ, GE sử dụng lực lượng bán
hàng, theo đó, hàng khác nhau cho nhiéu sản phím hoặc dịch vụ khác nhau từ khói kinh doanh rát lớn của
Mnrnơtmang*1' ví dụ’n^*^ Cơ s ở GE, còng ty phản chia lực lượng bán hàng thành những nhỏm
hoặc dong sàn s®n phím như cóng nghệ háng không, năng lượng, giao thông vận tải, và xử lý nước. Trong
phím nào dó cùa khối GE Healthcare, họ sử dụng lực lượng bản hàng khác nhau cho các sản phẩm-dịch vụ chẩn
công ty. đoán hình ảnh, khoa học dời sổng, và sản phẩm còng nghệ thòng tin tích hợp. Nói chung, một
 Chương 16 I Bán hàng cá nhân-Khuyến mai bán hàng 5 6 9

Mục tiẽu của quy trình này? Hãy thử đoán xem! Doanh
nghiệp muốn xây dựng một nhóm bán hàng có kỹ năng và
động cơ tổt, giúp tạo ra giá trị cho khách hàng và xây dựng
những mối quan hệ vững chắc với khách hầng.

Thiết kế chlén 1 Tuyến dụng và 1 .I » I . . . 1

lượcvầcocáu lực t lựachọn nhân n " hản L k Đsi ngộ nhân ^
l ^ g bán hàng p viên bán hing p v*n bán hàng T viên bán hàng T viên bán hàng T viên bán hàng

Sơ đó 16.1 Các bước chính trong quản lý lực lượng bán hàng

công tỵ lớn và phức tạp như GE có thế có hàng chục lực lượng bán hàng riêng biệt phục vụ cho
sản ph ím và danh mục dịch vụ đa dạng của họ.
Tuy nhiên, cơ cáu theo sản phẩm có thé dân dến các vẫn dể nếu m ột khách hàng lớn mua
quá nhiểu sản phẩm khác nhau của công ty. Ví dụ, một số nhân viên bán hàng khác nhau của
GE có thể sẽ cùng tiếp cận một khách hàng lớn vé chăm sóc sức khỏe trong cùng thời điếm.
Điéu này nghĩa là họ đi qua các tuyến đường tương tự và chở đợi đế gặp cùng m ột đại lý mua
hàng của khách hàng. Những chi phi này phải được so sánh với lợi ích từ kiến thức sản phấm
tốt hơn và sự chú ý của cá nhân dén sỉn phím.

Cơ cáu lực lượng Cơ cấu lực lượng bán hàng theo khách hàng. Ngày càng có nhiéu doanh nghiệp sử đụng cơ
bán hàng theo cáu lực ltíỢng bán hàng theo khách hàng (hoặc thị trường), toong đó họ tó chức lực lượng
khách hàng bán hàng theo dạng khách hàng hoặc ngành. Lực lượng bán hàng khác nhau có thể được thiết
Là cách tổ chức
lập cho các ngành khác nhau, phục vụ khách hàng hiện tại và tìm kiếm khách hàng mới, và
lực lượng bán
hàng trong đó phục vụ các nhóm khách hàng lớn so vớỉ nhóm khách hàng thòng thường. N hiéu công ty
nhân viên bán thậm chi có lực lượng bán hàng dặc biệt đé xử lý nhu cáu của khách hàng cá nhân lớn. Ví dụ,
hàng chl chuyên trên cơ cấu theo vùng địa lý, Stanley Black & Decker có tó chức bán hàng Home Depot và tổ
bán cho các chức bán hàng Lowe's.
khách hằng hoặc
Tó chức lực lượng bán hàng xoay quanh khách hàng có thé giúp doanh nghiệp xây dựng mói
ngành nhất định.
quan hệ gán gũi hơn với các khách hàng quan trọng. Hây xem Hill-Rom - một nhà cung cáp
hàng đáu vé thiết bị y té, bao gôm giường bệnh, cáng, hệ thóng thông tin y tá -g á n đây dã tái cơ
cáu lực lượng bán hàng theo sản phẩm thành cơ cáu lực lượng bán hàng theo khách hàng:<
Hill-Rom phân chia lực lượng bán hàng của mình thành hai nhóm dựa trên khách
hàng. M ột lực lượng bán hàng tập trung vào khách hàng “quan trọng” - những khách hàng
lớn mua thiết bị cao cáp và đòi hỏi mức độ hợp tác cao từ lực lượng bán hàng. Lực lượng
bán hàng thứ hai tập trung vào khách hàng “then chót’ - các khách hàng nhỏ hơn, quan
tâm hơn đến việc có được các tính năng, chức năng mà họ cán với mức giá tốt nhát có thể.
Phân công lực lượng bán hàng riẻng biệt giúp HiU-Rom hiểu rõ hơn vé nhu cẩu của những
dạng khách hàng khác nhau. Nó cũng cho phép doanh nghiệp theo dõi lượng chăm sóc
mà lực lượng bán hảng dinh cho từng nhóm khách hàng.
Ví dụ, trước khi tái cơ cáu lực lượng bán hàng, H ill-Rom đã đổi xử với cà hai nhóm
khách hàng theo cùng một cách. Két quả là, họ dã cỗ gâng bán cho khách hàng then chỗt
các sản phím với mức độ cải tiến mà khách hìng khòng nhận tháy giá trị hoặc không đủ
khả năng chi trả. Vì vậy, chi phi bán hàng cho khách hàng then chót cao hơn 4 -5 tán so với
chi phi cho khách hàng quan trọng. Giờ đày, vị quản lý khách hàng duy nhất cùng nhóm
tập trung mạnh vào tát cả lĩnh vực kinh doanh của mọi khách hàng quan trụng, làm việc
với nhau đề tim giải pháp vé sản phẩm và dịch vụ. Sẽ khó có chiểu sàu hợp tác như vậy với
5 7 0 Nguyên lý tiếp thị

cơ cáu bán hàng theo sản phám cũ. Sau 2 năm thực hiện cơ cáu lực lượng bán hàng th
khách hàng, doanh sồ bán hàng cùa Hill-Rom tăng trưởng gẫp đôi.

Cơ cđu lực lượng bán hàng phức tạp. Khi bán nhiéu loại sản phắm cho nhiều loại khách
hàng trén một khu vực địa lý rộng lớn, doanh nghiệp thường kết hợp m ột sò dạng cơ cáu lực
lượng bán hàng. Nhản viên bán hàng có thế được chuyên biệt hóa theo khách hàng và vùng
đja lý, sản phím và vùng địa lý, sin phẩm và khách hàng, hoặc vùng đja lý, sản phẩm và khách
hàng. Ví dụ, Stanley Black & Decker chuyên biệt hóa lực lượng bán hàng của mình theo khách
hàng (các lực lượng bán hàng khác nhau liên lạc với Home Depot, Lowe’s và các nhà bin lè
độc lập nhỏ hơn) lẫn vìmg địa lý cho từng nhóm khách hàng trọng điểm (đại diện vùng, quản
lý vùng, quản lý khu vực...). Không có cơ cấu đơn lẻ nào là tối ưu cho tất cả doanh nghiệp và
tình huỗng. Mỗi doanh nghiệp nên chọn một cơ cẩu lực lượng bán hàng phục vụ được tốt nhát
nhu cắu của khách hàng và phù hợp với chiến lược marketing tổng thế của mình.
Một cơ cáu bán hàng tót có thể đem lại sự khác biệt giữa thành cỏng và thất bại. Theo
thời gian, cơ cấu lực lượng bán hàng có thể phát triển thành phức tạp, kém hiệu quả, và
không đáp ứng được nhu câu khách hàng. Doanh nghiệp cán định kỳ xem xét tổ chức lực
lượng bán hàng của họ đé chác chán mình phục vụ được nhu cẩu của doanh nghiệp lẫn
khách hàng.

Quy mô lực lượng bán hàng

Một khi doanh nghiệp đã thiết lập cơ cáu, thì họ đã sẵn sàng để xem xét tới quy mô lực lượng
bán hàng. Lực ỉượng bán hàng có thể nằm trong khoảng từ vài người đến hàng chục nghìn
người. Một số lực lượng bán hàng rất lớn, ví dụ: PepsiCo sử dụng 36.000 nhân viên bán hàng,
American Express dùng 23.400; GE có 16.400, và Xerox có 15.000.5 N hân viên bán hàng là
một trong những tài sản sinh lợi - và đát đỏ - nhất của doanh nghiệp. D o vậy, tăng số lượng sẽ
làm tăng cả doanh số bán hàng ỉản chi phí.
Nhiểu doanh nghiệp sử dụng phương pháp khối lượng công việc để thiết lập quy mô lực
lượng bán hàng. Sử dụng phương pháp này, trước hết doanh nghiệp phân khách hàng thành
những nhóm khác nhau theo quy mô, tình trạng, hoặc các yếu tố khác liên quan đến lượng nỏ
lực cán thiết để duy trì nó. Sau đó họ xác định sổ lượng nhân viên bán hàng cần thiết để liên
lạc với mối khách hàng theo sổ lắn mong muốn.
Doanh nghiệp có thé suy nghĩ như sau: Giả sử chúng ta có 1.000 tài khoản cấp A và 2.000
tài khoản cáp B. Tầi khoản cáp A cán 36 cuộc gọi mỗi năm, và tài khoản cấp B cần 12 cuộc gọi
mỏi năm. Trong trường hợp này, khối lượng công việc của lực lượng bán hàng —số cuộc gọ1
Lực ỉtíỢng bán
hàng độc lặp phải thực hiện mỗi năm là 60.000 cuộc gọi [(1.000 X36) (2.000 X 12) = 36.000 + 24.000 p
Lằ những nhân
60000]. Giả sử nhân vièn bán hàng trung bình của chúng ta có thể thực hiện 1.000 cuộc gọi
vièn bán hàng di mỗi năm. Vậy chúng ta cán 60 nhân viên bán hàng (60.000 :1000).6
chuyển để liên
hệ trực tiếp với Các ván đé khác vé chiến lược và cơ cấu lực lượng bán hàng
khách hàng. Qụản lý bán hàng phải quyết định ai sẽ tham gia vào lực lượng bán hàng cũng như cách thức
làm việc của nhân viên bản hang và nhản viên hỗ trợ bán hàng.
Lựclưựngbán Lực ỉượng bán hàng nội bộ và độc lập. Doanh nghiệp có thể sở hữu một lực lượng bán hàng
hảng nội bộ độc lập (hoặc ỉực lượng bán hàng tại điểm bán), một lực lượng bán hàng nội bộ; hoặc cả hai>
Lã nhũng nhân
viên bán hàng Nhân viên bán hàng độc lập liên hệ trực tiếp với khách hàng. Nhân viên bán hàng nội bộ thực
thực hiện công hiện còng việc tại văn phòng thồng qua điện thoại; Internet, và gặp gở khách hàng tiềm năng*
việc tại ván Một số nhân viên bán hàng nội bộ đống vai trò hỏ trợ cho lực lượng bán hàng độc lập1 81 *
phóng của mình họ dành nhiéu thời gian bán hàng cho các khách hàng lớn và tìm kiếm khách hàng tiềm nãng
thòng qua điện
mới. Ví dụ, nhân viển kỹ thuật hỗ trự bán hàng cung cấp thông tín kỹ thuật và câu trả lời cho
thoại, Internet
hỡậc gặp gỡ
các ván đỗ mà khách hang băn khoăn. Trự ỉý bán hàng cung cấp hỗ trợ vé hành chính cho nh
khách hàng tiém víén bán hàng độc lập. Họ gọi điện trước và xác nhận cuộc hẹn, theo dồi việc giao hàng)v*
néng. lờí câu hối của khách hàng trong trường hợp khách hàng khồng tiếp cận dược nhân viên b
 Chương 16 Ị Bán hàng cá nhân-Khuyến mai bán hàng 5 7 1

hàng độc lập. Việc sử dụng sự két hợp như vậy giữa nhân viên bán hàng nội bộ và độc lập giúp
tổ chức phục vụ khách hàng quan trọng theo cách tót hơn. Các đại diện nội bộ giúp lién hệ và
hỗ trợ hàng ngày, trong khi các đại diện độc lập xây dựng mỗi quan hệ trực tiép.
Các nhân viên bán hàng nội bộ khác thực hiện nhiéu công việc hơn chứ không chì đơn
th u ín đóng vai trò hồ trợ. Điện thoại viên và nhân viên bán hàng qua web sử dụng điện thoại
cùng Internet đế tim kiếm khách hàng tiém năng mới, đổng thời nghiên cứu khách hàng tiém
năng, và phục vụ khách hàng ừực tiép. Marketing qua điện thoại và bán hàng qua web có thé
là nhũng cách rát hiệu quả, ít tón kém đế doanh nghiệp bán sản phám cho khách hàng nhỏ
hơn, khó tiếp cận hơn. Ví dụ, tùy vào sự phúc tạp của sản phẩm và khách hàng, m ột điện thoại
viên có thé gọi cho 20 đén 33 mối liên lạc dé ra quyét định mỏi ngày, so với mức trung binh
là 4 của một nhẳn viên bán hàng độc lập. Và trong khi m ột cuộc gọi bán hàng B2B trung bình
tón ít nhát 350 đô-la, một cuộc gọi của điện thoại viên chi tổn 5 đô-la, và m ột cuộc gọi phức
tạp chi tốn khoảng 20 đô-la.7
Mặc dù chính sách Do N ot Call Registry của Chính phủ Mỹ đã tạo ra m ột só trở ngai cho
doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực bán hàng qua điện thoại, nhưng hình thức tiếp thị
qua điện thoại vẫn là công cụ tổi quan trọng cho nhiểu đơn vị tiép thị B2B. Với m ột só doanh
nghiệp nhỏ hơn, bán hàng qua điện thoại và web có thé là cách tiép cận chính đé tạo ta doanh
só. Tuy nhiên, các công ty lớn hơn cũng sử dụng các chiến thuật này, hoặc để bán trực tiếp cho
khách hàng vừa và nhỏ, hoặc để giúp đỡ những khách hàng lớn hơn. Đặc biệt trong thời kỳ
tính gọn sau cuộc suy thoái gẩn đây, nhiều công ty cát giảm các cuộc thăm viếng khách hàng và
chuyén sang chào hàng qua điện thoại, thư điện tửthư điện tử, và bán hàng qua Internet
Với nhiều loại sản phẩm và tình huóng bán hàng, bán hàng qua điện thoại hoặc web củng
mang lại hiệu quả không kém so với một cuộc gọi bán hàng cá nhân:
Climax Portable Machine Tools - nhà sản xuát còng cụ bào trì cẩm tay cho ngành cát
kim loại - đã chúng minh rằng tiếp thị qua điệnt hoại có thể giúp tiểt kiệm tién bạc, trong
khi ván chuyển tải được thông điệp cho người mua. Dưới cơ cấu cũ, kỹ sư bán hàng Clìmax
dành một phấn ba thời gian di chuyển trên đường, đào tạo nhân viên bán hàng phàn phổi
và cùng họ thực hiện cuộc gọi. Họ có thé giải quyết khoảng bón mòi liên lạc mỗi ngày. Gĩờ
đây, mỗi người trong số năm kỹ sư bán hàng thuộc nhóm bán hàng nội bộ của Clìmax gọi
điện cho khoảng 30 khách hàng tiềm năng mỏi ngày, theo dõi các đẩu mói từ quàng cáo
và thư điện tử. Vì sẽ mất khoảng năm cuộc gọi để chót được m ột đơn hàng, các kỹ su' bân
hàng cập nhật hô sơ cá nhân của khách hàng tìềm năng sau mỏi lần tiẽp xúc, ghi chú mức
độ cam kết, yêu cầu, ngày gọi tiếp theo, và ỷ kiến cá nhân. "Nếu khách hàntỊnói rin ^ mình
đang đi câu cá, nhân viên bán hìng của chúng tôi cũng nhập điều đó vào hệ thõng thòng
tin bán hàng và sử dụng nó để cá nhân hóaa cuộc gọi tiếp theo,’ - chủ tịch cùa Climax noi
và lưu ý râng đây là một cách thức xây dựng mòi quan hệ hữu hào.
Hệ thống thông tin khách hàng của Climax cũng cho phép đại diện nội bộ truy cặp tức
thời tới thông tin khách hàng được nhập bởi lực lượng bán hàng độc lặp và nhàn vìòn địch
vụ. Được trang bị đáy đủ thông tin, đại diện nội bộ cỏ thể xây dựng mòi quan hộ khảch
hàng cá nhân bển vững. Tát nhiẻn, họ phải cán nhiều điểu hơn ngoài sự th in thiện dể bàn
Bán hảng theo được sổ linh kiện máy móc trị giá đến 15.000 đò-la qua điện thoại (đơn đặt hàng đặc biệt
nhỏm có thể lên tới 200.000 đô-la), nhưng cách tiếp cận qua điện thoại rit lùệu quả. Khi iluV*.
Việc sử dụng
hỏi “Bạn có thường gặp các nhàn viên b in hàng không?*, khách hàng Climax phàn ùtig tít
nhóm gổm các
nhàn vlẽn bán tích cực. Rô ràng, nhiêu người đ i không nhận ra tàng việc tìèp xúc duy nh it n ù h<í cô ydi
hằng, tiếp th|, kỹ Climíix là thống qua điện thoại.8
thuật, tàl chinh, Bán hàng theo nhúm. Khi sin phim trử ttètv phức tạp hơn, vi sổ Iu\ívuị khài h hàng cun<
hỗ trợ kỹ thuật,
phát triến hơn với nhìíu đòi hỏi hon, một nhân vièn bán hs\ng duy nhAt bhòng tho \u Iv u t
thậm chl quân lý
cáp cáo,để phục
cá nhu cáu cùa một khiỉch hàng lởn. 'Thay vào đỏ, hiu h ít doanh nghiệp bâv ^|(N siVvK<n< í .u h
vụ các khách bản hỉhng theo nhỏm phục vụ các khich h&ng lơn, pluiv tv»ị\ Nhôm bán hi\n$Ị vo tho lùng
h ing lớn. sục gii\i phAp Vi\ alc cơ hội kinh doanh mi\ khổng nhản vitín l\m hi\us Cvi nhAn nào Um ixCii.
 y

572 Nguyên lý tiếp thị

Các nhóm này có thế bao g<5mchuyên gia từ bắt kỳ lĩnh vực hoặc cấp độ nào của công ty bín
háng - bán hàng, tiếp thi, kỹ thuật và dịch vụ hỗ trợ, nghién cứ và phát triển, lập trinh, sản
xuát, tài ch/nh và những lĩnh vực khác.
Trong nhiều trường hợp, việc chuyến hướng sang bán hàng theo nhóm phản ánh những
thay đổi tương tự trong cách tổ chức của bên mua hàng. “Người mua thực hiện quyét định
mua hàng theo nhóm dỉn đến sự ra đời của hlnh thửc bán hàng theo nhóm - cách hoàn toàn
mới trong kinh doanh đổi với nhiéu nhân viẾn bán hàng độc lập, năng động,” - một chuyên
gia phân tích nguổn lực bán hàng cho biết. “Giờ đây, chúng tôi liên lạc với khách hàng mua
theo nhóm - -diéu đòi hỏi một nguồn lực mạnh từ phfa chúng tôi,” - một phó chủ tịch phụ
trách bán hàng nhận xét. “Một nhằn viên bán hàng khống thế làm tát cả - họ không thế là
chuyên gia trong tất cả mọi thứ chúng tôi muốn mang đến cho khách hàng. Chúng tôi cỏ các
nhóm khách hàng chién lược do các nhà quản lý kinh doanh khách hàng phụ trách. Về cơ bản
họ lì tiền vệ của chúng tôi.”9
Một sổ doanh nghiệp như IBM, Xerox và P&G đã sử dụng các nhóm một thời gian đài.
Trong câu chuyện ở đẩu chương, chúng ta biết được lẳng đại diện bán hàng P&G được bố
trí vào các nhóm phát triến kinh doanh khách hàng (CBD). Mỏi nhóm CBD được giao phụ
trách một khách hàng lớn của P&G, chẳng hạn như Walmart, Safeway, hoặc CVS Pharmacy.
TỔchức CBD tập trung vào phục vụ toàn bộ nhu cáu cùa từng khách hàng lớn, cho phép P&G
“phát trién kinh doanh bằng cách làm việc như một ‘đối tác chiến lược’ với khách hàng,” chứ
không chỉ đơn thuân lì một nhà cung cấp.'°
Tuy nhiên, bán hàng theo nhóm cũng ắn chứa một só nguy cơ. Ví dụ, nhân viên bán hàng
thường có tính canh tranh và được đào tạo, khen thường về hiệu suất cá nhân xuất sẳc. Nhìn
viẾn bán hàng đã quen một mình làm việc với khách hàng có thể gặp khó khăn khi học cách
làmviệc và tin tưởng những người khác trong nhóm. Ngoài ra, bán hàng theo nhóm có thể gây
bối rói hoặc áp đảo khách hàng - cá nhân/tổ chức đã quen làm việc với chi một nhân viên bán
hàng. Cuói cùng, khó khăn trong việc đánh giá những đóng góp cá nhân cho nỗ lực bán hàng
của toàn nhóm có thề tạo ra một só vấn đé liên quan đến khâu khen thường.

Tuyển dụng và lựa chọn nhân viên bán hàng

Tuyển dụng và lựa chọn nhân viên bán hàng xuất sắc luôn được xem là trung tâm vận hành
của bất kỳ lực lượng bán hàng thành công nào. Khác biệt về hiệu suất giữa nhân viên bán hàng
trung bình và nhân viên bán hàng mất sắc có thể rít đáng kể. Trong một lực lượng bán hàng
thông thường, 30% nhân viên bán hàng có thé mang lại 60% doanh sỗ bán hàng. Vì vậy, nên
cín trong trong việc lựa chọn nhân viên bán hàng - những người có thể giúp tăng hiệu suat
bán hàng tổng thế cho doanh nghiệp. Ngoài khác biệt toong hoạt động bán hàng, việc lựa chọn
nhân sự yếu kém có thí dàn đén chi phí cao trên doanh thu. Khi nhân viên bán hàng bỏ việC)
chi phí tìm kiếm và đào tạo một nhân viên bán hàng mới cộng vởi chi phi từ doanh số bị
có thé sẽ rát cao. Ngoài ra, một lực lượng bán hàng với nhiêu người mới sẽ tạo ra doanh thu it
hơn, vì ngăn trở mỗi quan hệ với các khách hàng quan trọng.
Điéu gì làm nên sự khác biệt giữa nhân viên bán hàng tuyệt vời và những người còn
Trong một nỗ lực dịnh dạng nhãng người mang lại doanh só bán hàng ngát ngưởng, Gallup
Consulting - một bộ phận của tổ chức bình chọn Gaỉlup nối tiếng - đã phòng ván hàng ttaIĩl
ngàn nhân viên bán hàng. Nghiên cứu của họ cho thắy nhân v i ê n b á n h à n g t ỗ t nhát có bón »1
năng cơ bàn: động lực nội tại, phong cách lầm việc có kỷ luật, khả năng chót giao dịch, vì c
lè quan trọng nhít là khà năng xây dựng mói quan hệ với khách hàng.11
Nhân viên bán hàng siêu dẳng được thúc đíy từ nội bộ doanh nghiệp vớikhao khát không
ngừngphát trién. Một sổ nhìn viên bân hàng làm việc với động cơ tién bạc, mong muổn dwc
cống nhận hoặc thỏa mãn bởi sự cạnh tranh và chién tháng. Số khác dược kich thich bởi mong
muốn cung cáp dịch vụ và xây dựng mỗi quan hệ. Các nhân viên bán hàng xuất sắc thườngs
hữu một só dặc diém trên. Họ cũng có một phong cách làm viQc kỷ luật. Họ đặt ra kỂ ho?
 Chương 16 I Bán hàng cá nhân-Khuyến mai bán hàng 5 7 3

chi tiết, tố chức và sau đó thực thi đúng lúc.

Nhưng động lực và kỷ luật sẽ không có ý nghĩa nhiéu trừ khi chúng giúp chót được thêm
giao dịch bán hàng và xây dựng mối quan hệ tốt hơn với khách hàng. Nhân viên bán hàng siêu
đẳng xây dựng các kỹ năng và kiến thức họ cán dê hoàn thành còng việc. Có lẽ điéu quan trọng
nhát nằm ở chỗ, nhân viên bán hàng xuất sắc ỉà những ngưởi giải quyết vấn để của khách hàng
theo cách tuyệt vời nhất, và xây dựng mói quan hệ với khách hàng một cách xuát sắc nhát
Họ hiếu nhu cáu khách hàng của mình. Hãy nói chuyện với giám đốc bán hàng đê hiếu chân
dung của một người bán hàng xuát sắc: biết lâng nghe, đóng cảm, kiên nhẫn, quan tâm, và
nhạy bén. Những người bán hàng xuát sắc có thế tự đặt minh góc độ cùa người mua và nhìn
thế giới qua con mắt của khách hìng. Họ không chi muốn được yêu thích, mà còn muón tạo
ra giá tri cho khách hàng.
Khi tuyển dụng, doanh nghiệp nên phân tích công việc bán hàng và đặc điểm cùa nhản
viên bán hàng thành công nhát đế xác định các đặc điểm cắn thiết cho nhân viên bán hàng.
Sau đó, họ phải tuyến dụng nhân viên bán hàng đúng như vậy. Bộ nhận nhân sự tìm kiếm ứng
viên bầng cách nhận thông tin từ nhân viên bán hàng hiện tại, sử dụng cơ quan tuyén dụng,
tìm kiếm trên web, bố trí quảng cáo, hoặc hợp tác vói các dịch vụ tuyến dụng tại trường đại
học. Một nguổn khác là thu hút các nhân viên bán hàng xuất sắc từ những công ty khác. Nhân
viên bán hàng cóthực lực ít khi phải tham gia đào tạo và có thé tạo ra lợi nhuận ngay lặp tức
Việc tuyến dụng sẽ thu hút nhiéu ứng viên, đé từ đó doanh nghiệp có thé lựa chọn ra
nhũng người tót nhẫt. Thủ tục lựa chọn có thé khác nhau, từ một cuộc phỏng vấn không chinh
thức cho đến quy trình phỏng ván chính thống. Nhiéu doanh nghiệp đưa bài kiếm tra chinh
thức cho người ứng tuyến vào vị trí bán hàng. Bài kiểm tra thường đo lường năng khiếu bán
hàng, kỹ năng phân tích và tổ chức, đặc điểm tính cách và các vẫn để khác. Tuy nhiên, điểm
kiểm tra cũng chi là một phẩn thông tin trong tập hợp bao gồm đặc điểm cá nhân, nguón tham
khảo, quá trình làm việc trong quá khứ, và phản ứng của người phỏng ván.

Đ ào tạo n h â n viên b án hàng

Để đào tạo một nhân viên bán hàng mới, doanh nghiệp có thé phải mát từ một vài tuán tới vài
tháng, một năm hoặc hơn nữa. Sau đó, háu hết các doanh nghiệp tiép tục đào tạo đội ngủ Kin
hàng thông qua các chương trinh hội thảo, qua trang web. Nói chung, các doanh nghiệp Hoa
Kỳ chi hàng ti đô-la mỗi năm cho việc đào tạo nhân viên bán hàng, và công việc này thường
ngốn phẩn lớn ngân sách đào tạo nói chung. Ví dụ, các công ty cõng nghệ Hoa Kỳ dành 29%
ngân sách đào tạo cho việc đào tạo bán hàng. Mặc dù có thể gây tồn kém, nhưng công việc này
cung mang lại lợi ích đáng ké. Ví dụ, một nghiên cứu gân đày cho thẩy việc huẵn luyện bẩn
hàng do ADP - một công ty dịch vụ hành chính - tổ chức có thể đem lại tỷ lệ ROI gẩn 338%
chi trong 90 ngày.12
Các chương trinh đào tạo có nhiéu mục tiều. Trưởc hết, nhân vièn bán hànsỉ cán hìều rò
khách hàng và cách xây dựng mối quan hệ với họ. Vì vậy, chương trình đào tạo phái đạv cho
nhân viên cách nhận biết các dạng khách hàng khác nhau và nhu câu cùa họ, động 05 mua
hàng và thói quen mua sắm. Nó cũng phải dạy họ cách bdn hàng hiệu quà và huin luyện cho
họ quy trình bán hàng căn bản. Nhân viên bản hàng cùng cẩn phải biết và xảc định đu\v còng
ty, sản phím của mình, các đối thủ cạnh tranh. Do đó, một chương trình đào fcjo hiệu quà là
chương trinh dạy họ nắm bắt mục tiêu của công ty. tó chức, sàn phầm, và cãc chưn lm,v ciu
những đỗi thủ cạnh tranh lớn.
Ngày nay, nhiéu còng ty bổ sung thèm mục e-leamìng (dào tạo trực tuviín thuật
dùng đế mô tả việc học tập, dào tậo dựa trén công nghệ thông tin và truv<h\ thửng ND) vào
chương trình dào tạo bán Đi\o t%0 trực tuyển cỏ th í dao động từvnV huản Imvn v í sàn
phắm dơn giản dựa trèn vàn biVn vi b.\ì tập bán hàng dựa tròn nén tún\i Internet vk' <HI(' nhàn
viên xây dựng kỳ năng bin h,\ng, cho đèn các mò phònn tinh vi mang tinh đột phá của các
cuộc gọi bẳn hàng thực tế. Ihay vì đÀO tạo trực tù'j\ đào hjo trụv tuvén giúp cit lịiAiu cKi phi
5 7 4 Nguyên lý tiếp thị

đi lại cùng nhiéu chi phí đào tạo khác, giảm thiểu thời gian cho nhân viên bán hàng. Nó cũng
cho phép doanh nghiệp đào tạo theo nhu cáu, bẫt cứ khi nào và ở bất cứ nơi đâu. Hẩu hét các
chương trinh đào tậo trực tuyến đéu dựa trên nén tảng web, nhưng nhiểu công ty hiện nay
thực hiện việc đào tạo thòng qua điện thoại thông minh và các thiết bị kiểu iPod.
Nhiéu doanh nghiệp hiện đang sử dụng kỹ thuật đào tạo trực tuyến phong phú và tinh vi
đế thực hiện công việc đào tạo bán hìng một cách hiệu quả hơn —và đôi khi vui vẻ hơn Ví
dụ, BayerHealth-Care Pharmaceuticals đâ hợp tác vói Concentric RX - một tổ chức cung cíp
dịch vụ tiếp thị trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe - để tạo ra một trò chơi video mô phồng
nhập vai nhẳm đào tạo lực lượng bán hàng vể một chương trinh tiếp thị dược phấm mới:13
Hẩu hết mọi người thường khống liên tưởng nhịp độ nhanh mạnh của nhạc rock
với các công cụ đào tạo trực tuyến bán hàng. Nhưng video game nhập vai hiện đại của
Concentric RX - Rep Race: The Battle for OiBce Supremacy - có tất cả những điểu đó
và còn hơn thế nữa. Rep Race khiến các đại diện bán hàng Bayer cảm thấy thư giãn hơn
so với bảng kiém toa gồm các cảu hỏi trắc nghiệm kỹ năng khô khan. Trò chơi được tạo
ra đí thối luóng sinh khi mới vào sản phẩm Betaseron - một liệu pháp điểu trị đa xơ
cứng (MS) từng hiện diện trên thị trường suốt 17 năm. Mục đích là để tìm ra một cách
thức mới mè, tích cực hơn nhẳm giúp đại diện bán hàng Bayer áp dụng thông tin chi tiết
mà họ học được vé Betaseron vào thực tế bán hàng và xử lý tình huỗng khi khách hang
từ chổi. Bayer cũng muón tăng sự gần bó với đại diện thông qua tương tác học tập và
phản hói thông qua két quả thời gian thực. Đại diện Bayer thích Rep Race ngay từ đẩu.
Theo Bayer, khi trò chơi lắn đẩu tiên được tung ra, các đại diện chơi đến 30 lấn. Ngoài
giá trị giáo dục và tạo động lực của nó, Rep Race cho phép Bayer đo lường hiệu suít
của đại diện bấn hàng theo cá nhân và tập thé. Cuối cùng, Bayer tính toán trò chơi mô
phỏng Rep Race nhím giúp tặng hiệu suít của đội ngũ bản hàng Betaseron lên 20%.

Đãi ngộ nhân viên bán hàng

ĐỂ thu hút nhân viên bán hàng tót, doanh nghiệp phải có kế hoạch đãi ngộ hấp dẫn. Việc đãi
ngộ bao nhân viên góm bón yếu tố: tién mặt cổ định, tiễn mặt không cỗ định, công tác phí,
và phúc lợi. Tién mặt cổ định - thường được thể hiện ở mức lương - tạo ra sự ổn định vé thu
nhập cho các nhân viên bán hàng. Tién mặt không cổ định có thể được thể hiện ở khoản hoa
hông hoặc tién thưởng dựa trên hiệu quả bán hàng, phán thường cho nhân viên bán hàng vì
nỗ lực và thình công lán.
Nhà quản lý phải biết cách két hợp những yểu tó đãi ngộ này đế tạo ra ý nghĩa cho từng
công việc bán hàng. Việc kết hợp khác nhau giữa đãi ngộchế độ đãi ngộ cỗ định và không có
định tạo ra bỗn loại kế hoậch đãi ngộ đãi ngộ cơ bản: chỉ cỏ tiền lương, chi có hoa hổng, tiến
lương cộng với tién thưởng, tién lương cộng với hoa hổng. Theo một nghiền cứu vé đãi ngộ
ché độ dãi ngộ cho lực lượngbán hàng, 18%doanh nghiệp chi trả lương, 19% chi trả hoa hổng
vá 63% trà két hợp tién lương cộng với ưu đãi. Một nghiên cứu cho tháy, lương của nhân viên
bán hàng trung bình bao góm khoảng 67% tién lương và 33% ưu đãi.14
Ki hoạch đãi ngộ đãi ngộ cho lực lượng bán hàng có thé vừa tạo động lực cho người bán
hàng, vừa diéu hướng được hành động của họ. Đãi ngộ Ché độ đãi ngộ nên hướng người bán
hàng tới các hoạt động thòng nhít với mục tiêu của toàn bộ lực lượng bán hàng và mục tiêu
tiếp thị. Ví dụ, nếu chién lược là nhím đạt dược doanh số mới, tăng trưởng nhanh, chiếm
được thị phán, thi ké hoạch đãi ngộdãi ngộ có thể bao gôm khoán hoa hông lớn, đi kèm ph“n
thưởng khi có thèm khách hàng mới nhằm khuyến khích hiệu quả bán hàng và phát tti n
khách hàng mới. Trái lại, nếu mục tiêu là tối da hóa lợi nhuận từ khách hàng hiện hữu, thi k
hoạch đãi ngộdãi ngộ có tbé bao gôm khoản lương chính cao hơn và mức thưởng cộngíhỀin
cho doanh s6 từ khách hàng hiện hữu hoặc sự hài lòng của khách hàng.
Thực té, ngày càng nhiêu doanh nghiệp ngưng áp dụng chính sách trả hoa hổng cao
tránh tạo lòng tham cho những nhàn vièn bán h&ng chụp giật. Họ lo rằng nhân viôn b 1
 Chương!6 I Bán hàng cá nhân-Khuyến mai bán hàng 5 7 5

hàng cưỡng ép khách mua hàng có thế làm hỏng mối quan hệ khách hàng. Thay vào dó,
doanh nghiệp đang thiết kể các chế độ đãi ngộ đãi ngộ nhầm tưởng thưởng các nhân viẻn
bán hàng vì thánh tích xây dựng mối quan hệ khách hàng và phát triến giá trị lâu dài với
từng khách hàng.
Khi nễn kinh tế rơi vảo tình trạng èo uột, một số doanh nghiệp gân việc cắt giảm chi phí
với chinh sách giảm đãi ngộđãi ngộ cho khối bán hàng. Tuy nhiên, dù một số phương thức cầt
giảm chi phí là có lý khi kinh doanh trì trệ, nhưng việc cát giảm ché độ đãi ngộđãi ngộ cho lựt
lượng bán hàng thường là hình động sai lâm. đãi ngộ. “Hãy luôn nhớ rằng, néu đáy ngtídí bán
hàng vào tình thế tiến thoái lưỡng nan, bạn cũng có thể tạo ra khó khăn cho mói quan hệ với
khách hàng.” - một chuyên gia nhân sự phát biểu. Nếu doanh nghiệp phải cát giám chi phi đãi
ngộ, thì chién lược tốt hơn so vói cắt giảm trên diện rộng là “giữ mức chi cho nhãng người có
kết quả tót nhất và giảm chi đối với những người làm việc kém hơn.”15

G iám sát và tạo cảm hứng cho n h ân viên b án hàng

Nhân viên bán hàng mới cán nhiéu yéu tó hơn liên quan đén vùng địa lý, chế độ đãi ngộ, và
huấn luyện - họ cẩn được giám sát và thôi thúc. Mục tiêu của giám sát là giúp nhân viên bán
hàng “làm việc thông minh” bằng cách làm đúng việc, đúng cách. Mục tiêu cùa thôi thúc là
khyén khích người bán hàng “làm việc chăm chi” và sôi nổi để chinh phục mục tiêu của lực
lượng bán hàng. Nếu làm việc thông minh và chăm chi, nhân viên bán hàng sẽ nhận ra tiém
năng của mình.

Giám sát nhân viên bán hàng

Mức độ chặt chẽ to n g giám sát nhân viên bán hàng ở công ty nảy không giống với công ty
kia. Nhiểu doanh nghiệp giúp nhân viên bán hàng định hướng khách hàng và đặt ra mục tiêu
tiếp cận. Số khác có thế cụ thé hóa thời gian mà lực lượng bán hàng nên dành ra đé thăm dò
khách hàng tíém năng mới và thời gian khác đé quản lý các khách hàng ưu tiên. Có thé ké đến
k í hoạch gọi điện hàng tuẩn, hàng tháng hoặc hàng năm với việc chi ra các khách hàng và mục
tiêu tiẻm năng cẩn tiép cận cũng như hành động cần thực thi. Một công cụ khác là phàn tich

Sơ đổ 16.2 N hân viên bán hàng sử dụng thời gian th ế nào

Nguón: Proudfoot Consulting. Dữ liệu sử dụng đã được cho phép.

Doanh nghiệp cán phãĩ gìàì phóng Ị

nhản viên bán hàng để họ sử dụng
nhìẽu thời gian tiự t tiễp hon cho
việc tìểp xúc vãi khách hàng và đòi
tượng tiểm năng. Ví dụ, GE muốn
nhàn vièn bẩn hàng cùa mình phải
'dành bốn ngày mọt tuần cho
khách hàng và một ngày đề làm
các thủ tục giây tờ hành chỉnh."
 thời-gian-và-nhiệm-vụ. Bẻn cạnh thời gian để bán hàng, nhân viên bán hàng cẩn thời gian di
chuyến, chờ đợi, nghi ngơi, và làm các công việc hành chính.
Biểu đổ 16.2 cho tháy cách sử dụng thời gian của nhân viên bán hàng. Trung binh, thời
gian bán hàng chủ động chiếm chỉ 10% tổng thời gian làm việc! Nếu thời gian bán hàng có thể
được tàng từ 10% lên 30%, chúng ta nhận thấy rằng Iưựng thời gian dành cho việc bán hàng
sẽ tăng gấp ba. Doanh nghiệp luôn tìm cách tiết kiệm thời gian bầng cách đơn giản hóa các
nhiệm vụ hành chinh, phát triển các cách thức bán hàng tốt hơn, kế hoạch thực thi tốt hơn
cung ứng thông tin khách hàng nhiéu hơn, tốt hơn, và sử dụng điện thoại, thư điện tử, hoặc
thảo luận qua video thay vi di chuyến. Hãy xem xét sự thay đổi tại GE trong nỗ lực tăng thời
gian bán hàng trực tiếp cho lực lượng bán hàng.*7
Khi trở thành tân chủ tịch của GE, Jeff Immelt cảm thấy hơi phật lòng khi phát hiện
tháy thành viên nhóm bán hàng dành quá nhiều thời gian cho các cồng việc bàn giấy thay
vì gặp gỡ trực tiếp khách hàng và đối tác tiểm năng. “Jeffcho rằng, cần phải xoay chuyển
mọi thứ,” - Venki Rao, trưởng nhóm công nghệ thông tin, bán hàng và tiếp thị toàn cáu
tại GE Power Systems, cho biết. Đó là một bộ phận tập trung vào hệ thống và sản phẩm
về năng lượng. “[chúng tôi] cán phải dành bốn ngày mỏi tuần với khách hàng và một ngày
để thực hiện các công việc hành chính.” Nhân viên bán hàng của GE Power dành nhiéu
thời gian cho công việc bàn giấy vì phải tìm nhiểu nguồn thông tin cần thiết để bán các
tuốc-bin trị giá nhiéu triệu đô-la, linh kiện tuốc-bin, và dịch vụ cho các doanh nghiệp năng
lượng trên toàn thế giới. Để khắc phục vấn đề, GE tạo ra một cổng bán hàng mới, kết nối
kho dừ liệu khổng lô cùa GE, cung cấp cho người bán hàng mọi thứ, từ việc theo dõi thông
tin khách hàng, tình hình bán bán hàng, cho tới thông tin vể lịch cúp điện. GE cũng bổ
sung cảc dữ liệu độc lập khác “Trước đây, bạn chỉ tìm kiếm những thứ ngẫu nhiên, nhưng
bây giờ, bạn có thể đặt cổng bán hàng này làm trang chủ, và dùng nó như m ột cổng thông
tin két nối với mọi ứng dụng mình cỏ.” - Bill Snook, một giám đốc bán hàng cùa GE cho
biết Cổng bán hàng đã giải phóng Snook cùng 2.S00 người sử dụng trên toàn cầu, bởi họ
không còn phải mất thời gian cho công việc bàn giáy như trước nữa, giúp gia táng đáng kể
thời gian mà họ dành cho việc gặp gỡ khách hàng.
Nhiều doanh nghiệp đã ứng dụng hệ thống tự động hóa lực lượng bán hàng: vận hành vi tính
hóa, lực ỉượng bán hàng kỹ thuật sỗ, cho phép người bán hàng làm việc hiệu quả hơn bất kỳ lúc
nào, bát cứ nơi đâu. Doanh nghiệp hiện nay không ngừng trang bị cho nhân viên bán hàng các
công nghệ như máy tính xách tay, diện thoại thống minh, kết nối web không dây, webcam đé
họp qua video, và phấn mém quản lý mỗi quan hệ khách hàng. Với các công nghệ này, nhân
viên bán hàng có thể định hình khách hàng cùng dối tác tiềm năng hiệu quả hơn, phân tích và
dự đoán doanh số, lên kế hoạch gọi điện bán hàng, thực hiện thuyết trình, chuấn bị bán hàng
và báo cáo chi phí, cũng như quản lý các mối quan hệ khách hàng. Kết quả là thời gian quản ly
tốt hơn, dịch vụ khách hàng được cải thiện, chi phi bán hàng thấp hơn, và hiệu quả bán hàng
cao hơn.18

Bán h ả n g 2.0 Bán hàng và Internet

Là Sự kết hợp Có lẽ còng nghệ bán hàng phát trién nhanh nhát chính là Internet. Internet đem lại tiềm năng
giữa cách bán độc nhát vố nhi, giúp chúng ta khai thác hoạt động bán hàng, tương tác, và phục vụ
hàng hiện đại với
hàng. Các tố chức bán hàng hiện nay vừa tăng cường hiệu suất, tiết kiệm thời gian, tién bạc
công nghệ web
2jữ đề cải thiện bàng cách sử dụng Internet để đào tạo dại diện bán hàng, tó chức các chương trinh bán hàng,
hiệu suất lẳn hiệu quản lý khách hàng, vừa thực hiện hoạt động bán hàng trực tuyến với khách hàng. Người ta
quả của tực lượng gọi đó là Bán hàng 2.0, một sự kết hợp giữa cách bán hàng hiện đại với công nghệ web 2.0 àt
bán hàng. cải thiện hiệu suát làn hiệu quả của lực lượng bán hàng.19
Web 2.0 tạo ra một cách thức tương tác, hợp tác, chia sè thông tin. Với Internet lài*1
nén tảng kinh doanh mới, gíờ đây tát cả những người tham gia - dối tác tiềm năng, |h áck
hàng, người bán hàng, chuyèn gia tiép thị - dổu có thế kết nòi, học hỏi, hoạch định, phaIÌ
 Ch ương 16 I Bán hàng cá nhân-Khuyến mại bán hàng 5 7 7

tích, gắn bó, hợp tác, và thực hiện kinh doanh cùng nhau theo cách mà chi máy năm trước
thậm chí không ai hình dung nói. Bán hàng 2.0 đã thay đổi vĩnh viễn quy trình mua hàng
của khách hìng cũng như quy trinh bán hàng cùa doanh nghiệp. Liệu tất cả các công nghệ
bán hàng mới này có làm giảm vai trò cùa bán hàng trực tiếp? Tin tót lành là Bán hàng 2.0
sẽ không khiến người bán hàng bị rơi vào cảnh lỗi thời. Nó sẽ khiến họ tăng khả năng tạo
lợi nhuận và hiệu suất.
Công nghệ dựa trên web có thể đem lại lợi ích lớn lao vé mặt tđ chức cho lực lượng bán
hàng. Chúng giúp bảo lưu thời gian quý báu của nhân viên bán hàng, tiét kiệm chi phí đi lại,
và tạo ra phương tiện mới để người bán phục vụ khách hàng. Trong thập niên qua, khuôn mâu
mua hàng của người tiẻu dùng đã thay dổi. Trong thể giới web 2.0 hiện nay, khách hàng cũng
am hiểu sản phắm của công ty không kém gi người bán hàng. Điéu này cho họ nhiéu quyén
kiểm soát hơn đối với quy trình bán hàng so với thời mà tờ rơi và báo giá chi có thé được cung
cấp bởi đại diện bán hàng. Bán hàng 2.0 nhận ra và tận dụng những thay đói này to n g quy
trình mua hàng, tạo ra những lộ trinh mới hơn, rộng hơn đế két nói với khách hàng trong thời
đại Internet.
Ví dụ, cấc tó chức bán hàng hiện nay có thé cho ra các danh sách khách hàng tíém năng
từ dữ liệu trực tuyến và các trang mạng kết nổi nhtí Hoovers và Linkedln. H ọ tạo ra đói
thoại khi khách hàng tiém năng vào thăm trang web thông qua chat trực tiếp với đội ngũ
bán hàng. Họ có thể sử dụng các công cụ thảo luận qua web như WebEx hoặc GoToMeeting
đé trò chuyện trực tiếp với khách hàng vé sản phấm và dịch vụ. Các công cụ Bán hàng 2.0
khác cho phép nhân viên bán hàng kiếm soát tương tác Internet giữa khách hàng vễ cách
thức mua sắm mà họ mong muốn, cảm giác của họ vé cửa hàng, và những điêu cán thiết
giúp bán được hàng.
Lực lượng bán hàng ngày nay cũng thi nhau sử dụng truyén thông xã hội, từ các cộng đổng
khách hàng trực tuyến độc quyén cho đén webinar và thậm chí Twitter, Facebook, YouTube.
M ột khảo sát gần đây vé các đơn vị tiếp thị cho tó chức (B2B) cho tháy râng, trong khi cât
giảm ngân sách dành cho truyén thông truyén thóng và sự kiện, có tới 68% các chuyên gia tiép
thị đẩu tư vào truyền thông xã hội. Hãy xem Makino, một nhà sản xuất hàng đáu vé công nghệ
cắt và gia công kim loại:20
Makino thực thi nỗ lực của lực lượng bán hàng thông qua nhiều hoạt động truyén
thông xã hội đế thông báo cho khách hàng và tăng cường mỗi quan hệ khách hàng. Vi
dụ, họ sở hữu một loạt webinar chuyên ngành, đặt công ty vào vị trí dàn dắt tư duy trong
ngành. Makino cho ra khoảng 3 webinar mỗi tháng và lưu trữ hơn 100 chủ đé, từ cich
thức tận dụng công cụ máy móc cho tới cách hoàn thành các quá trinh cắt kim I04Ì. Nội
dung webinar được điểu chinh cho các ngành cụ thể, chảng hạn nhu' không gian hoặc y
học và được quảng bá thông qua các banner quảng cáo được lựa chọn cấn thận và thư
mời bâng email. Các webinar giúp xây dựng dữ liệu khách hàng cho Makino, tạo ra đáu
mối, xây dựng mói quan hệ khách hàng, và dọn đường cho nhân vièn bán hàns; h in í
cách đưa ra thông tin liên quan và đào tạo khách hàng trực tuyến. Makìno thậm chi còn
sử dụng Twitter, Facebook, và YouTube đế chuyên tài thòng tin tói khách hàniỊ cõng
như đối tác tiém năng vé các cải tiến mới nhát cùa Makìno và mò tà cực kỷ sinh độn<
các máy móc của công ty trong tình trạng dang hoạt động. “Chúm; tòi đã chuyến mình
mạnh mẽ vào kỳ nguyên marketing điện tử,” - giám dốc marketing của Nlakìno cho
"Nó tăng tóc độ chu kỳ bán hàng và tạo hiệu quà cho cà còng ty Un khách hàng’
“Công nghệ bán hàng 2.0 dem lại thông tin tức thòi, giúp xây dựng mỏi quan hệ v i cho
phép doanh nghiệp bán hàng hiệu q u i hrtn, tiết kiệm chì phi hcm, sinh lợi toit hoW một
chuyền gia phàn tích công nghệ b in hàng cho bìít. Nhưng cònt> nghệ củng cò mẶt hv\vt ch*.
Với người mới bắt díu, giá của chủng khòng h í rẻ. Và các hệ thoìng nlní vậy cỏ thi' n.iv 11^1
cho những nhân viên bán hàng hoặc khách hàng it hiỂu vé cửiin Ạgkệ. Hơn thi' mta, cô một
SỐ thứ bạn khỏng thổ trình m hoặc chi dạy tlu\ng qua wcli nhữnj> thư (.UMh<M kha nỉing
 5 7 8 Nguyên lý tiếp thị

tương tác cá nhân. VI những lý do này, các chuyén gia còng nghệ cao khuyên râng các nhi
quán lý bán hàng nén sử dụng cóng nghệ web đế hô trợ đào tạo, gặp gỡ bán hàng, và thuyíị
trinh bán hàng trong giai doạn ban đáu, còn trong giai đoạn chốt hợp dóng, họ nên gập trực
tiếp khách hàng.21

Tạo dộng lực cho nhln vién bán hìng

Ngoài việc định hướng người bán hảng, giám dốc bán hàng còn phải tạo cảm hứng cho họ
Một sỗ nhân viên bán hàng si lìm việc tốt nhất níu khống bị ban diéu hình hổi thúc. Với họ
bán háng có thế lì còng việc thú vị nhát thế giới. Nhưng bán hàng củng có thề gây nhiéu bực
bội. NhAn vỉèn bán hàng thường lìm việc một minh, vì dôi khi phải đi xa nhì. Họ có thé phái
dối mịt với ci cic nhản vién bán hìng cạnh tranh háo thỉng lỉn những khách hàng khó tinh.
Do dó, nhân viên bán hàng cán sự khuyến khích dặc biệt dế lim việc dược tốt nhít.
Nhì quìn lý cỏ thế nhán mạnh khía cạnh dạo dức và két quỉ cồng việc của lực lượng bin
hàng thống qua mồi trường tổ chức, dịnh mức bán háng, vì các ưu dãi tích cực. Mti trưởng ti
chức là cim giác mì nhản vicn bin hàng cim tháy vê cơ hội, giá trị, phin thưởng của họ khi cố
kít quỉ tốt. Một số doanh nghiệp dối xử với nhân viên bán hàng như thề họ lì những người
chỉng máy quan trọng. Sổ khác thl xem nhàn viên bán hìng như những người đóng góp quan
trọng vì cho phép họ có cơ hội dạt mức thu nhập cao và khỉ năng thăng tiến không giới hạn.
Khống có gl là ngạc nhiên khi các doanh nghiệp này thu được két quả cao hơn, trong khi tóc
độ thay thỉ nhản vièn giảm luổng.
D|nh mức bin
Nhiéu doanh nghiịp tạo dộng lực cho nhân viền bán hàng bìng cách lập ra định mức
háng
L ì tiêu chuẩn v í
bin hàng - tiéu chuín ví lượng hàng họ cán bin dược vì cách phin chia doanh sổ giữa cic
lượng sán phẩm sán phím cùa họ. Đãi ngộ thường liên quan dỉn mức độ thực hiện định múc bán hàng cùa
m ì một nhìn nhản vién bán háng, Doanh nghiệp cũng sử dụng nhiéu dạng ưu đãi tích cực đề tăng nỏ lực từ
viên bán hàng lực lượng bán hàng. Cuộc gập bán hàng dem lại các cơ hội vé xã hội, cơ hội gặp và trò chuyện
cán bán dược v i
vởi các nhàn vặt quan trọng trong doanh nghiệp, và cơ hội tiép xúc, nhận dạng với một nhóm
cách phin chia
doanh sỗ glữs
lởn hơn. Doanh nghiệp củng tài trợ cuộc thi bán hảng đế kích thich lực lượng bán hàng nố lực
các sàn phím của bán nhiéu hơn mửc thông thường. Cic ưu dãi khác bao gồm khen thưởng, giải thưởng vé sin
công ty. phẩm hoặc tiền mịt, chuỵín tham quan, vì ké hoạch chia sẻ lợi nhuận.

Đánh giá két quả công việc của nhân viên bán hàng và lực lượng b án hàng
Chúng ta dã giải thích cách thức truyền đạt những diều nhỉn viên bán hàng nén làm và cách
tạo cám hứng của ban quản lý công ty. Quy trinh này đòi hỏi một sự phản hổi tót. Vả phản hoi
tốt nghỉa lì có được thòng tin thường xuyên vé nhản viên bán hàng để đánh giá kết quả công
việc của họ.
Ban quán lý có được thông tin vé nhản viên bán hàng theo nhiéu cách. Nguổn quan
trọng nhít lì báo cáo bin hàng, bao gốm ké hoạch hàng tuán hoặc hàng tháng cùng ké hoạch
tiếp thị dài hơi hơn cho từng vùng địa lý. Nhàn viên bán hàng cũng ghi chép lại các hoật
động họ hoàn thành trong báo cáo và nộp lại báo cáo chi phí - họ được bói hoàn một phan
hoặc toàn bộ sỗ tién này. Doanh nghiệp củng có thể kiém soát dữ liệu tình hình lợi nhuận va
doanh số bong vùng địa lý của nhân viên bán hàng. Các thông tin bổ sung có thế được t?0
ra từ quan sát cá nhẳn, khảo sát khách hàng, và trò chuyện với nhân viẽn bán hàng.
Sử dụng các báo cáo và thông tin đa dạng từ lực lượng bán hàng, giám đổc bán hàng se
đánh giá các thành viẻn trong lực lượng bán hàng. Họ đánh giá nhan viên bán hàng vé ^
năng “lập ké hoạch vi thực hiện ké hoạch.” Việc đánh giá nghiêm túc buộc ban quản lý ph®
phit triển vi truyền đạt những tiêu chuẩn rõ ràng dề đánh giá két quả công việc Ỡ góc ‘Ị9
rộng hơn, ban quản lý nén dinh giá két quả công việc tổng quan của lực lượng bán hàng.
lực lượng bán hàng có dạt được các mục tiêu vẽ quan hệ khách hàng, doanh số, lợi nhu?11-
Liệu họ có đang làm việc tót với các bộ phậnkhác và với tổ chức còng ty? Liệu chi phí ch°
 Chương 16 [Bán hàng cá nhân-Khuyển mại bán hàng 579

LỜI btnh của tác giá:
Chúng ta đã xem xét
cách thức mả nhà quản
lý bin hìng phát triển và
thực thi các chiỂn lược,
chương trinh tổng quát
cho lực lượng bán hìng.
Trong phin này, chúng
ta sê xem xét cách nhân
viỀn bán hàng cá nhân và
nhóm bin hàng bán sản
phím cho khách hàng
vì xây dựng mỗi quan hệ
với họ
lượng bán hàng có tương xứng vổi số thu vé được? Cũng như với các hoạt
động marketing khác, doanh nghiệp muốn đo lường doanh thu trên mức
đâu tư bán hảng.
Quy trình bán hàng cá nhân
Chúng ta dã hoàn thành kháu thiết kế và quản lý lực lượng bán hàng
đềchuyến sang quy trinh bán hàng cá nhân. Qụy trinh bán hàng bao gổm
nhiểu bước mà nhân viên bán hàng phải hiéu rõ. Các bước này tập trung
vào mục tiéu giành được khách hàng mới và có dược đơn đặt hàng từ họ.
Tuy nhiên, hầu hét nhân viên bán hàng dành nhiéu thời gian đế duy trì các
khách hàng hiện hữu và xây dựng mối quan hệ khách hàng lâu dài. Chúng
ta sẽ nói vé khía cạnh mối quan hệ trong quy trinh bán hàng cá nhân ở
phán sau.

Các bước trong quy trin h bán hàng

Như Hình 16.3 cho thấy, quy trinh bán hàng bao gôm bảy bước: thăm dò và kiếm duyệt, tiễn
Quy trinh b in
hàng
tiếp cận, tiếp cận, thuyết trình và mô tả, xử lý lởi từ chối, chốt giao dịch, và theo dõi.
Lè các bước mà
nhân vién bán Thăm dử v ì kiềm duyệt
hàng tuân theo Bước đấu tiên trong quy trinh bán hàng là thăm dò - xác định những khách hàng tiểm năng
khi bán hàng, đủ tiêu chuấn. Việc tiếp cận đúng khách hàng tiém năng là điéu sổng còn cho thành cồng của
bao gỗm thăm
cuộc bán hàng. Như một chuyên gia bán hìng đã nói, “Nếu bắt dáu theo đuổi bất kỳ ai có vẻ
dò và kiểm định,
tiển tiếp cập, tiếp có tién, lực lượng bán hàng đang phải gánh chịu nguy cơ đói mặt với sợ tòn kém trong khâu
cận, thuyết trình phục vụ những khách hàng khỏ tinh đó —những người sẽ không bao giờ phản ứng lại với mọi
và mô tả, xử lý lời lồi cam kết giá trị bạn có. Giải pháp cho việc này không phức tạp như khoa học tền lửa. Bạn
từ chổi, chốt giao chi phải huín luyện nhân viên bán hàng cách chủ động tìm tháy đúng đói tượng.” Còn một
dịch, và theo dõi.
chuyên gia khác kết ỉuận, “Tầng hiệu quả trong việc thăm dò là cách nhanh nhát đế đấy mạnh
doanh só.”n
ìh im dò Nhân viên bán hìng thường phải tiếp cận nhiéu đổi tượng chl đế bán hàng được một vài
Là bước mà nhân lần. Dù doanh nghiệp cung cáp một sổ đáu mỗi, nhân viên bán hàng cân có kỹ năng đế tự tìm
vièn bán hàng ra đáu mỗi cho riêng minh. Nguón tỗt nhát là nguổn thông qua sự giới thiệu. Nhân viên bán
hoặc doanh
hàng có thế hỏi khách hàng hiện tại đế được giới thiệu hoặc khai thác các nguón khác, chẳng
nghiệp xác định
các khách hàng hạn như nhà cung cáp, môi giới; những nhãn viên bán hàng không cạnh tranh, web, hay mạng
tlễm năng đù tiêu xã hội. Họ cũng có thế tìm kiém đổi tượng tiém năng trong các danh mục hoặc trên web, lán
chuán cùa họ. theo đáu mói bâng điện thoại và thư điện tứ. Hoặc họ có thế đột xuất đén các văn phòng (cách
làm được biết tới dưới tên gọi cold calling -tiíp cận người chưa từng quen biít).

Tién tiép cận Tién tiếp cân

Là bước mà nhân Trước khi tiép xúc với một đói tượng tiém năng, nhân viên bán hàng nên nghiên cứu tát cả
viên bán hàng mọi thứ có thé vể tó chức (họ cần gl, ai là người liên quan trong việc mua hàng) và người
nghiên cứu tất cả
mpl thứ cỏ thể vẻ mua (tính cách, phong cách mua hàng của họ). Bước này được biết tới như tiỂn tiếp cận.
một khách hàng "Nâng cao việc bán hàng của bạn báng công việc chuẩn bị,” - một chuỵén gia tư ván nói.
tiém năng trước “Cuộc bán hàng thành công bắt đáu rất làu trước khi bạn đặt chân vào văn phòng của đói
khi thực hiện tiễp tác.” Tiển tiếp cận bít đáu bằng việc nghiẻn cứu thật kỹ. Nhản vién bán hàng có thế cậy nhờ
cận.
vào các ngành tiéu chuẩn, nguổn trên mạng, người quen, và nhúng nguổn khác đế nghién
cứu vể còng ty đó. Sau đó, nhân viên bán hàng phải áp dụng nghièn cứu đó vào phát triển
một chiến ltíỢc khách hàng. Một chuỵẻn gia tư ván khuyén rằng: "Chỉ liệt kè các dòng sản
phím trong hổ sơ còng ty là chưa đủ, mà bạn phải diẻn giải các dữ liệu thành điều hữu ích
cho khách hàng.”u
Nhân viên bán hàng nên đặt ra mục tiêu tiếp cận, nhím kiềm duyệt vé dổi tượng, thu thập thòng
5 8 0 Nguyên lý tiếp thị

Thuyết trình và I
Thám dò và I Tìén tiếp cân Tiếp cận
kiếm duyệt ị r
m ô tả

]
Như được thể hiện ở đây,
các bưởc này tập trung Xử lý lời từ chói l e q l k Chốt giao dịch Theo dõi
vào giao dịch - nhấm tới c
việc chỗt một giao dịch
cụ thể với khách hàng..
Xây dụng và duy tri mổi quan hệ khách hàng sinh lợi

..nhưng hãy nhớ về lâu dài, một cuộc mua bán đơn lè chi là một yếu
tó trong quan hệ khách hàng lâu dài. Vậy nên, các bước trong quy
trình bán hàng phải được hiểu trong bổi cành rộng hơn là duy trì
quan hệ khách hàng sinh lợi.
_______________________________
HÌNH 16.3 Các bước trong quy trình bán hàng

tin, hoặc có được giao dịch lập tức. Một công việc khác là quyết định phương pháp tốt nhất, cố
thể lì viéng thăm cá nhân, gọi điện thoại, hoặc một lá thư.... Thời điểm tố t nhắt cũng phải được
xem xét cấn thận vì nhiéu đói tượng tiém nàng rất bận rộn vào m ột số thời điém nhất định. Cuối
cùng, nhân viên bán hàng nên nghĩ tới chiến lược bán hàng tổng quá cho khách hàng.

Tĩểpcịn TiỂpcận
Là bước mà nhản Trong bước tiép cận, nhân viên bán hàng nên biết cách gặp gỡ và chào người mua đé mối
viên bán hàng quan hệ được khởi đắu tổt đẹp. Bước này liên quan đến diện mạo, câu m ở đâu, và các ấn tượng
gặp khách hàng
tiếp theo của người bán hàng. Câu mở đáu nên là tích cực để xây dựng thiện chí nển tảng. Roi
lán đáu tiên.
sau đó có thế là một số câu hỏi chủ chốt để hiểu thêm về nhu cấu của khách hàng hoặc đưa ra
hình ảnh, mỉu thử nhằm lôi cuổn sự chú ý và tò mò của khách hàng. G iống như m ọi bước khác
cùa quy trình bin hàng, việc lắng nghe khích hàng là cực kỳ quan trọng.

Thuyết trinh Thuyết trình và mò tả

Lả bước m ỉ nhân Trong bước thuyét trinh cùa quy trinh bán hàng, nhân viên bán hàng ké “câu chuyện gia
viinbán hàng
trị’ cho người mua, cho thấy cấch sản phắm của họ giải quyết được ván đé của khách hàng.
kể'cáu chuyện
giá tri' cho người
Phương pháp giải-pháp-cho-khách-hàng phù hợp hơn với cách suy xét của phương pháp tiếp
mua, cho tháy thị dựa trên mỗi quan hệ so với phương pháp bán hàng khò cứng hoặc vui vẻ nói cười ngoài
cách mà sản mặt “Hãy thôi bin hàng và tìm cách giúp đỡ,” một tư vấn bán hàng khuyên. “M ục tiêu của bạn
phim cùa công nên lá bán cho khích hàng chính thứ sẽ đem lại lợi ích cho họ nhiểu nhắt,” m ột người khác
ty giải quyết
nóLMNgười mua ngày nay rauổn những câu trả lời chứ khòng phải nụ cười; kết quả chứ không
được ván đé của
khách hàng.
phải những tràng nói cười huyên thuyên. Thêm nữa, họ không chi m uốn sản phắm. Hơn bao
giờ hét, trong tình hình kinh té ngày nay, người mua muốn biết cách các sản phám đó tạo thêm
giá trị cho việc kinh doanh của họ. Họ muốn người bán hàng lẳng nghe nỗi lo của họ, hiếu nhu
câu của họ, vì dáp ứng với đúng sàn phím hoặc dịch vụ.
Nhưng trước khi có th í thuyit trình vé giải pháp cho khách hàng, nhân viên bán hầng
phải phát triin giải pháp. Phương pháp giâi pháp đòi hỏi kỹ năng láng nghe thật tốt và va
giií quyét vắn đé. Phẩm chít mà người mua ghít nhắt ở người bán hàng là áp dặt, àén tf
giờ, không trung thực, không chuán bị trước, thiều tổ chức, hoặc nối quá nhiều. Các pM®
chát được dánh giá cao nhít bao gốm b íít lâng nghe, cảm thông, trung thực, có th í tin cậy
dược, thiu đáo, và trách nhiệm từ díu tới cuối. Những người bán hàng vi dại biết cich Mn
 Chươngiô Ị Bán hàng cá nhản-Khuyển mai bán hàng 581

hàng, nhưng quan trpng hơn nữa là họ biết cách láng nghe và xây dựng quan hệ khách hàng
vũng chắc. Một chuyên gia nói, “Bạn có hai tai và một miệng. Hãy sử đụng chúng theo đúng
ti lệ như thế.” Một người khách nói, “Mọi thứ đều bắt đẩu bằng lắng nghe. Tôi nghi phép
m àu của ngày hô m nay là chúng ta có rát nhiều cách đé lắng nghe.”25 M ột quảng cáo kinh
đ iển từ nhà sản xuất văn phòng phẩm Boise Cascade đã làm rõ quan điểm lắng nghe. N ó
cho thẫy m ộ t nhân viền bán hàng Boise với đôi tai khổng 16 được vẽ phóng đại. “Với Boise,
b ạ n sẽ thấy sự khác biệt ngay lập tức, đ ịc biệt với lực lượng bán hàng của chúng tôi,” m ấu
quảng cáo th ể hiện. “Tại Boise... đại diện bán hàng của chúng tôi có khả năng độc n h át vô
nhị đ ể lẳng nghe n hu cẩu của bạn.” Cuối cùng, nhân viên bán hàng cũng phải lập kế hoạch
về phương pháp thuyết trinh. Kỹ năng giao tiếp thực tế rát có giá khi nói đến việc thuyét trinh
b án hàng hiệu quả. Tuy nhiên, với môi trường giao tiếp phân m ành và đáy các dạng truyén
th ô n g ngày nay, có nhiéu th ử thách đối với người thuyết trinh bán hàng. Các khách hàng đã
quá tải với thông tin đang đòi hỏi những trải nghiệm thuyết trinh phong ph ú hơn. Và người
thuyết trình giờ đây đối mặt với nhiéu thứ gây phân tâm trong việc thuyết trinh qua điện thoại,
tin nhắn, thiết bị Internet di động. Nhân viên bán hàng phải truyển tải thông điệp của h ọ theo
những cách hấp dẫn, nổi bật hơn.
D o đó, nhân viên bán hàng ngày nay đang dùng đến các công nghệ thuyét trinh tiên tién,
cho phép thuyết trình đa phương tiện tới m ột hoặc nhiểu người. Các bảng đổ thị đáng kinh
một thời giờ đã được thay thế bẳng phán mém thuyết trình tinh tế, công nghệ thuyết trình
trự c tuyến, bảng tương tác, và các máy tính, máy chiéu cắm tay.

Xửlý lời từ chđỉ X ử lý lờ i từ ch ó i

Là bước mà nhân K hách hàng gần như luôn luôn có lời từ chối trong khi bạn thuyết trình hoặc khi được yêu cáu
viên bán hàng đặt hàng. Vấn để có th ể thuộc vé logic hoặc tâm lý, và lời từ chối thường không được nôi thẳng
tìm kiếm, làm rõ,
ra. T rong việc x ử lý lời từ chòi, nhân viên bán hàng nên dùng m ột phương pháp tích cực, tìm
và vượt qua tất
cả lời từ chối từ kiếm các m ục tiêu ẩn, yêu cầu khách hàng làm rõ m ọi lời từ chối, xem đỏ là cơ hội để cung cáp
khách hàng mua. thêm thòng tin, và biển lời từ chói thành lý do để mua hàng. Mọi nhân viên bán hàng đểu cán
được huấn luyện trong kỹ năng xử lý lời từ chổi.

Chrtt giao dịch C h ố t giao d ịch

Là bước mà nhân Sau khi xử lý lời từ chối của khách hàng, nhân viên bán hàng phải thử chót giao dịch. M ột sổ
viên bán hàng người không tiến được tới ch ố t giao dịch hoặc xử lý tó t được nó. H ọ có th ể thiếu tự tin, cảm
yêu cắu khách
thẫy tội lối vì yêu cẩu dặt hàng, hoặc không nhận ra dược dấu hiệu chót từ người m ua, bao
đặt hàng.
gôm các hành động vé tâm lý, lời bình luận, và câu hỏi. Ví dụ, khách hàng cỏ thẻ' ngồi thàng
dậy và gật đẩu đồng ý hoặc hòi giá và các điểu kiện tín dụng.
N hân viên bán hàng có thể sử dụng nhiểu kỹ thuật chốt giao dịch. H ọ cố thề yèu cáu đặt
hàng, xem lại các điểm thỏathuận, ngỏ lời giúp viết đơn đặt hàn?, hỏi khi nào thì người mua
m uốn có m íum ẫu này hoặc m ỉum áu kia, hoặc lưu ý tằng người m ua sẽ m ắt co' hội nểu không
đặt hàng ngay. Người bán hàng có thê' đưa ra các lý do đặc biệt để niỊu'ờì m ua chòt giao dịchs
chẳng hạn như hạ giá hoặc tặng thêm m ột sản phàm nào đó m ỉẻn phí.

Theo dõi T heo d ồ i

Lả bước mà nhân Bước cuối cùng trong quy trình bán hàng - th eo d ô i - rít cđn thiết nếu ngiỉỀS bân h in g muOin
viên bán hàng
bảo đảm khách hàng được hài lòng và lặp lại việc mua bản. Ngay sau khi chót VỊỈao dịch* nhàn
theo dõi sau khl
giao d|ch để đảm viên bán hàng nên hoàn tát mọi chì tiết vẻ' thòi lỊÌan giao hàng, đ iíu khoàn mua hinjỉ. v i CÁC
bảo khách hàng vấn đề khác. Sau dó nhàn vión bán hàng nên lèn k í hoạch nv>i điện theo dồi sau khì n<«'0*» mua
được hài lồng và nhận dược hàng lán d íu do' M o dồvn việc Up đặt, hvỉởng di\n, phục vụ dì&v r.< hoàn§.
lặp lại việc mua Cuộc thăm hỏi này có th í k\m hìộn diện th ím v ín dỂ, biVo đám cho người mua vò mói quan
bẩn.
tám của người bán, v>\ giAm nởi to cùa hgu’01 mua - điỂu cvS thi' xảy ra khi mua h.\njỊ.