Bijlagenboek

Bijlagenboek
Bijlagen bij de eindscriptie
Danny van der Hoek (0826937)

Etienne Wolfis (0826256)
Bijlagenboek bij eindscriptie

Rotterdam, juli 2013
Inhoud
Bijlage 1 – Faalkostenonderzoek
Bijlage 2 – Organisatieonderzoek
Bijlage 3 – Activiteiten Vink Systemen B.V.
Bijlage 4 – Externe Analyse
Bijlage 5 – Current Reality Tree
Bijlage 6 – Future Reality Tree
Bijlage 7 – Plan van Aanpak
Bijlage 8 – Tien Stappen Plan
Bijlage 9 – SPOP
Bijlage 10 – URCA
Bijlage 11 – Interviews
Bijlage 12 – Enquêtes
Bijlage 13 – Participerend Onderzoek
Bijlage 14 – Vragenlijst Cultuur
Bijlage 15 – 7W-model
Bijlage 1 – Faalkostenonderzoek
Onderzoek naar faalkosten

Versie 2.5 definitief
Onderzoek t.b.v. Afstudeerscriptie Bouwkunde

Inhoud
1. Inleiding.................................................................................................................... 3
2. Faalkosten ................................................................................................................. 4
2.1. Definitie faalkosten .......................................................................................... 4
2.1.1. Faalkosten en kwaliteit ................................................................................. 7
2.2. Ontstaan van Faalkosten ................................................................................... 9
2.2.1. Ontstaan van faalkosten tijdens het bouwproces ............................................ 9
2.2.2. Ontstaan van faalkosten door menselijk falen.............................................. 13
3. Faalkosten en Vink Systemen B.V. .......................................................................... 15
3.1. Conclusie Faalkosten ...................................................................................... 15
4. Faalkostenreductie................................................................................................... 17
4.1. Faalkostenreductie mogelijk maken ................................................................ 17
4.1.1. Willen, kennen en kunnen van medewerkers ............................................... 17
4.1.2. Kennis verwerven voor faalkostenreductie .................................................. 18
4.2. Het verbeterproces ......................................................................................... 19
4.2.1. Inleiding op verbeterproces ........................................................................ 19
4.2.2. Stappenplan faalkostenreducties6 ................................................................ 19
5. Faalkostenreductie bij Vink Systemen B.V. ............................................................. 23
5.1. Conclusie faalkostenreducering analyse .......................................................... 23
6. Bronvermelding ...................................................................................................... 24
Pagina 2 van 24
Onderzoek Faalkosten – afstuderen HBO Bouwkunde

Danny van der Hoek en Etienne Wolfis
1. Inleiding
Door de huidige bouwcrisis zien veel bedrijven zich genoodzaakt om procedures op te
stellen om efficiënter en met zo min mogelijk faalkosten projecten te realiseren. Omdat
bedrijven kampen met teruglopende omzetten en positieve jaarresultaten uitblijven, doen
steeds meer bedrijven onderzoek naar de mogelijkheden om faalkosten te reduceren.
Naast het verhogen van de winstgevendheid, zijn belangrijke aspecten van de beoogde
faalkostenreductie door middel van kwaliteitszorg en procesbeheersing dat de
concurrentiepositie van het bouwbedrijf wordt verbetert en de continuïteit wordt
gewaarborgd. Er is dan ook al veel onderzoek gedaan naar het ontstaan en de beheersing
van faalkosten in de bouwsector.
Om op een juiste wijze onderzoek te doen naar de faalkosten die ontstaan tijdens de
uitvoeringsfase van Vink systemen B.V. is een verdere verdieping naar het begrip
faalkosten, het ontstaan van deze kosten en de daarbij behorende faalkostenreducering
nodig.
Pagina 3 van 24

2. Faalkosten
Bij het onderzoeken naar het begrip faalkosten wordt onderscheid gemaakt tussen twee te
behandelen belangrijke aspecten binnen het begrip faalkosten. Allereerst moet worden
vastgesteld wat faalkosten zijn en ten tweede moet onderzocht en geanalyseerd worden hoe
deze faalkosten ontstaan.
2.1. Definitie faalkosten1
De eerste stap is vaststellen van wat faalkosten zijn. Een goede omschrijving van het begrip
faalkosten is:
“Faalkosten zijn alle kosten die zijn ontstaan doordat het bouwproces onnodig
inefficiënt is verlopen, of het eindproduct niet aan de afgesproken kwaliteitseisen
voldeed of omdat zaken die gebrekkig waren of tekortschoten moeten worden
hersteld of vervangen.”
Faalkosten kunnen worden onderverdeeld in vermijdbare en niet- vermijdbare faalkosten.

Vermijdbare faalkosten worden weer onderverdeeld in externe en interne faalkosten.
Bron afbeelding: Literatuur "faalkosten de bouw uit"
1
Literatuur "faalkosten de (bouw)wereld uit"
Pagina 4 van 24

De vermijdbare kosten zijn verspillingen die voorkomen hadden kunnen worden. De niet-
vermijdbare faalkosten zijn verliezen die bijvoorbeeld ontstaan uit materiaalfouten en/of
schade door natuurgeweld.
Pagina 5 van 24

2.1.1.Kosten faalkosten
Bron: Afbeelding www.gijsenko.nl
In de hele bouwsector 2zijn ruim 85.000 bedrijven actief. Ongeveer driekwart daarvan zijn
bouwbedrijven. Het aandeel van de gehele bouwsector in het Bruto Binnenlands Product
ligt op ongeveer 7%. De totale omzet in de bouwsector is ongeveer 60 miljard euro per jaar.
Er is al veel onderzoek gedaan naar de omvang van faalkosten binnen de bouwsector. Al

deze onderzoeken schatten deze faalkosten op vele miljarden euro's per jaar.
Bouwbedrijven schatten de faalkosten op 5 of 6 miljard euro per jaar. Op een totale
bouwomzet van 60 miljard euro komt dit neer op een percentage tussen de 8 tot 10 procent
van de gehele omzet.
2
Pagina 6 van 24

2.1.1. Faalkosten en kwaliteit
Het begrip faalkosten wordt vaak in verband gebracht met kwaliteitszorg, omdat faalkosten
tot de zogenaamde kwaliteitskosten behoren. Het begrip faalkosten in verhouding tot de
andere 3 kwaliteitskostengroepen kan in formulevorm als volgt worden weergegeven:
Kwaliteitskosten3= Keuringskosten+Beoordelingskosten+Preventiekosten+Faalkosten
De theorie van Juran wordt vaak gebruikt bij het analyseren van de samenhang tussen de 4
kwaliteitskostengroepen. In deze theorie wordt verondersteld dat perfecte kwaliteit
economisch gezien niet verantwoord is. Dit omdat perfecte kwaliteit weliswaar lage
beoordelings- en faalkosten met zich meebrengt, maar zeer hoge preventiekosten. Daardoor
zou het streven naar het foutloos realiseren van projecten niet het economische belang van
de onderneming dienen. Bij extreem slechte procesbeheersing zijn daarentegen de
beoordelings- en faalkosten hoog en de preventiekosten laag. Zo ontstaat het verband dat
bij toenemende procesbeheersing de beoordelings- en faalkosten dalen, en de
preventiekosten stijgen. Als de preventiekosten, de beoordelingskosten en de faalkosten bij
elkaar worden opgeteld, komen de totale kwaliteitskosten als een kromme te voorschijn met
een minimum als optimale situatie.
3
Pagina 7 van 24

Bron afbeelding: Literatuur "faalkosten de (bouw)wereld uit"
Zolang de geplande preventiekosten lager zijn dan de som van de beoordelings- en

faalkosten, is het rendabel en dus verantwoord geld te investeren in preventieve
maatregelen. Uit het voorgaande volgt, dat bij bedrijven die aan kwaliteitszorg doen het
percentage faalkosten ten opzichte van de omzet lager zou moeten zijn dan bij bedrijven die
niet aan kwaliteitszorg doen. Onderzoek (Smit&Hamberg,1995) bij bouwbedrijven in
B&U- sector bevestigt dat, aangezien het percentage faalkosten voor de bij de dat
onderzoek betrokken bouwbedrijven met een kwaliteitssysteem 6,6% van de omzet
bedroeg. Voor bedrijven zonder kwaliteitssysteem was het percentage volgens datzelfde
onderzoek 9,4%. Dat betekent dus dat voor die bouwbedrijven een kwaliteitssysteem
rendabel is als de kosten ervan maximaal 3% van de omzet bedragen.
Pagina 8 van 24

2.2. Ontstaan van Faalkosten
2.2.1. Ontstaan van faalkosten tijdens het bouwproces 4
De meeste faalkosten ontstaan in de beginfase van te starten projecten. Tijdens de

initiatieffase en de programmafase worden bestekken en werktekeningen gemaakt die later
in het bouwproces niet foutloos blijken te zijn. De meeste faalkosten komen dan ook pas
aan het licht tijdens de laatste bouwprocessen.
Bij het onderzoeken en analyseren van het ontstaan van faalkosten tijdens de verscheidene
bouwprocessen zijn er naast deze verschillen, verschillen zichtbaar tussen het ontstaan van
faalkosten tijdens bouwprocessen in relatie tot bouworganisatiemodellen.
Bron afbeelding: Literatuur "faalkosten de (bouw )wereld uit"
Uit onderstaande grafiek kan worden opgemaakt dat bij elk bouworganisatiemodel de
meeste faalkosten ontstaan tijdens de beginfases, de initiatieffase en de programma fase,
van een te realiseren bouwwerk en tot uiting komen tijdens de eindfases, uitvoeringsfase en
de opleverfase.
4
Pagina 9 van 24

De voornaamste oorzaken voor het ontstaan van deze faalkosten tijdens het bouwproces
zijn:
 Grote tijdsdruk;
 Foutieve dan wel ontoereikende of stagnerende informatie;
 Onvoldoende competentie;
 Ontoereikende planning en organisatie.
2.2.1.1. Grote tijdsdruk
1. De toegekende voorbereidingstijd is niet voldoende.
Onderliggende oorzaken:
 Vertragingen in voorgaande fasen in combinatie met een opleveringsdatum die

niet opgeschoven kan worden, maar die klakkeloos door het bouwbedrijf wordt
geaccepteerd;
 Het werk is binnen, de prijs is scherp en er moet zo snel mogelijk worden
gebouwd;
 Trage besluitvorming - ook door opdrachtgevers en architecten - versus
besteltijden van bouwproducten en bouwmaterialen;
 Langdurige vergunningsprocedures.
2. Kwaliteitsverlies door tijdsdruk op het werk, wat al dan niet leidt tot claims en dus tot
kosten door onvoldoende zorg voor de uitvoering
 Projectleider, uitvoerder en bouwvakker worden afgerekend op voortgang, niet op

kwaliteit;
 Bedrijf accepteert slechte bouwplaats- en werkplekcondities en te korte
doorlooptijden om werkzaamheden te kunnen uitvoeren. Zo niet, dan voert een
concurrent de werkzaamheden wel uit.
Pagina 10 van 24

2.2.1.2. Foutieve dan wel ontoereikende of stagnerende informatie
1. Bij de overgang naar een volgende fase gaat informatie verloren;
Onderliggende oorzaak:
 Ingeslopen vergissingen, in de hand gewerkt door telkens opnieuw overschrijven

van data.
2. Verkeerd begrepen of achterhaalde informatie over gemaakte werkafspraken kan

leiden tot extra werk en tijdverlies
 Onvoldoende aandacht voor het proces door tijdsdruk of onduidelijke afspraken

over verantwoordelijkheden;
 Er zijn verschillende versies van werktekeningen in omloop (welke is de meest
recente?).
2.2.1.3. Onvoldoende competentie
1. Bij de selectie van onderaannemers en leveranciers wordt te veel op de laagste prijs

gelet en te weinig rekening gehouden met capaciteit, deskundigheid, organisatie en
ervaring van de onderaannemers en toeleveranciers;
2. Projectleiders en uitvoerders worden te weinig betrokken bij de selectie van
onderaannemers en toeleveranciers;
3. Uit praktijkervaringen wordt onvoldoende lering getrokken;
4. Gebrekkige projectorganisatie en (logistieke) deskundigheid van de
projectleider/uitvoerder leiden tot:
 onvoldoende projectbewaking;
 niet tijdig signaleren van problemen;
 achterwege blijven van (tussentijdse) evaluaties
5. Tekort aan goed geschoolde vaklui
Pagina 11 van 24

2.2.1.4. Ontoereikende planning en organisatie
1. Aanvoer op het werk van het verkeerde product of op het verkeerde moment, met als
gevolg retourritten, oponthoud, tijdelijke opslag met kans op schade vervuiling en extra
verplaatsing
 Projectleider of uitvoerder beschikt niet over de correcte bestelgegevens of weet

niet exact wat er is afgesproken;
 Wijzigingen in de uitvoeringsplanning worden niet teruggekoppeld naar de
onderaannemer of leverancier.
2. Onvoldoende doordachte planning bij de uitvoering ( routing en inzet van ploegen,

materiaal en materieel), wat leidt tot het terugkomen van personeel, moeten overdoen
van werk en vervanging van onderdelen;
 Te weinig afstemming tussen werkvoorbereiding en werkuitvoering en tussen

bouwbedrijf en toeleveranciers;
 Te weinig speling in de planning.
3. De aannemer en/of de uitvoerder heeft geen zicht op de bouwplaatskosten
 Ongeplande of overschreden bouwplaatskosten worden niet, of niet meer,

bijgehouden (zij verdwijnen in de posten 'opruimen ' en 'onvoorzien');
 zaken die fout gegaan zijn worden niet vaak toegegeven.
Pagina 12 van 24

2.2.2. Ontstaan van faalkosten door menselijk falen
Vermijdbare faalkosten hebben vaak tekortschietend menselijk gedrag en handelen als

oorzaak. Te onderscheiden zijn:
 Geringe betrokkenheid van het personeel;

 Een niet op samenwerking gerichte cultuur en attitude;
 Kortzichtige kostenbesparing;
 Onduidelijkheid over afspraken en verantwoordelijkheden.
2.2.2.1. Geringe betrokkenheid van het personeel
1. Geringe motivatie om goed werk af te leveren;

2. Mijden van het nemen van verantwoordelijkheid;
3. Er is geen sprake van een team, maar van individuele partners;
4. Geen of gebrekkig strategisch partnership;
5. Vernielen van andermans werk om de voortgang van eigen werk te bespoedigen;
6. Het niet of niet tijdig (willen) signaleren van slecht werk of van voorzienbare
problemen tijdens de uitvoering.
2.2.2.2. Een niet op samenwerking gerichte cultuur en attitude
1. Slechte bejegening bouwvakkers;

2. Tijdsdruk;
3. Partijen luisteren slecht;
4. Partijen (aannemer, onderaannemer, leveranciers) denken alleen aan zichzelf (het
gezamenlijke projectdoel is ondergeschikt aan het bedrijfsdoel), onderaannemers
worden gezien als productiefactor, partijen nemen niet de moeite elkaars werk manier
van werken te leren kennen en tijdens de projectvoorbereiding worden kennis en
ervaring van uitvoerders en of projectleiders onvoldoende betrokken.
 Op persoonlijk niveau: je wordt afgerekend op voortgang, niet op samenwerking;

 Op bedrijfsniveau: de bedrijfscultuur is vooral gericht op de technische aspecten
van het bouwen en te weinig op samenwerking en communicatie.
5. De leiding weet maar half van wat er op de werkvloer gebeurt;
 Het melden van fouten door uitvoerende medewerkers wordt niet beloond, maar
afgestraft;
 De leiding is niet geïnteresseerd.
Pagina 13 van 24

2.2.2.3. Kortzichtige kostenbesparing
 Goedkope oplossingen pakken in de praktijk vaak duurder uit;

 Bouwpartners houden zich niet aan betalingsvoorwaarden;
 Inkopen van producten en diensten tegen de laagste prijs, met meer aandacht voor
bestelwinst dan voor procesefficiency;
 Inkopers worden afgerekend op de laagste inkoopprijs.
 Er wordt betaald onder de kostprijs, met kwaliteitsverlies als gevolg.
2.2.2.4. Onduidelijkheid over afspraken en verantwoordelijkheden
1. Onderaannemers krijgen niet op tijd de juiste instructies die nodig zijn om hun
werkzaamheden ongestoord uit te voeren;
 Gemaakte afspraken, wijzigingen, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn

onvoldoende schriftelijk vastgelegd;
2. Het niet nakomen van afspraken en opgestelde bedrijfsprocedures.
Pagina 14 van 24

3. Faalkosten en Vink Systemen B.V.
3.1. Conclusie Faalkosten
Om het begrip faalkosten te kunnen behandelen binnen dit onderzoek is de definitie

vastgesteld. Bij de behandeling van faalkosten wordt onderscheid gemaakt tussen
vermijdbare en niet-vermijdbare faalkosten. De vermijdbare kosten zijn verspillingen die
voorkomen hadden kunnen worden. De niet-vermijdbare faalkosten zijn verliezen die
bijvoorbeeld ontstaan uit materiaalfouten en/of schade door natuurgeweld. Vink Systemen
B.V. moet zich bij het analyseren en aanpakken dus richten op de vermijdbare faalkosten.
Uit het gedane deskresearch naar het ontstaan van faalkosten kan geconcludeerd worden dat
deze kosten ontstaan uit niet voldoen aan kwaliteitseisen van de opdrachtgever, gebreken in
materiaal, efficiëntie proces tot realisatie (luchttechnisch systeem), stagnaties in het
bouwproces en menselijk falen
Het begrip faalkosten wordt vaak in verband gebracht met kwaliteitszorg, omdat faalkosten
tot de zogenaamde kwaliteitskosten behoren. De faalkosten kunnen in verhouding tot de
ander kwaliteitskostengroepen in formulevorm als volgt worden weergegeven:
Kwaliteitskosten5= Keuringskosten+Beoordelingskosten+Preventiekosten+Faalkosten
De samenhang tussen de 4 kwaliteitsgroepen kan worden geanalyseerd volgens de theorie

van Juran. Volgens deze theorie is het voor een onderneming winstgevend als de hoogte
van de preventiekosten lager zijn dan het verschil wat hierdoor ontstaat in de overige
kwaliteitsgroepenkosten. Uitgevoerd onderzoek bevestigd deze theorie. Wanneer Vink
Systemen B.V. investeert in de preventiekosten kan worden begonnen met de reducering
van de faalkosten.
Het management van Vink Systemen B.V. heeft weinig inzicht in de faalkosten die
ontstaan binnen de organisatie. Tijdens de fabricage van delen van luchttechnische
systemen gaat weinig mis. Het management ziet dan ook geen reden verder te onderzoeken
of tijdens dit proces faalkosten ontstaan en wat dan de hoogte van deze faalkosten zouden
zijn.
Echter tijdens de projecten waar Vink Systemen B.V. naast het fabriceren en leveren van
luchttechnische systemen ook de montage en de begeleiding van het montageproces tot zijn
takenpakket heeft ontstaan wel faalkosten. De hoogte van deze faalkosten is weliswaar
onduidelijk, maar het management kan in de nacalculatie van deze projecten duidelijk zien
5
Literatuur "faalkosten de (bouw)wereld uit
Pagina 15 van 24

dat er faalkosten zijn ontstaan tijdens het uitvoerende proces tot realisatie van het
desbetreffende luchttechnische systeem.
Het management van Vink Systemen B.V. heeft zich als doel gesteld om naar deze
faalkosten verder onderzoek te gaan verrichten. Deze eindopdracht dient als eerste input
voor het verdere nog uit te voeren onderzoek naar faalkosten binnen Vink Systemen B.V.
tijdens de uitvoeringsfase.
Om oorzaken voor het ontstaan van vermijdbare faalkosten binnen Vink Systemen B.V. in
kaart te brengen zijn interviews gehouden met medewerkers van Vink Systemen B.V. die
betrokken zijn of zijn geweest bij uitvoeringsfases van te realiseren luchttechnische
systemen op bouwlocaties.
Uit de interviews blijkt dat als voornaamste oorzaak voor faalkosten wordt genoemd dat
niet al het meerwerk verricht voor de opdrachtgever daadwerkelijk zou worden betaald. Als
oorzaak hiervan wordt aangemerkt dat de opdrachtgever zelf ook met rekeningen komt die
door Vink systemen B.V. moeten worden afgerekend. Deze kosten worden dan veelal
verrekend met het openstaande meerwerk uitgevoerd door Vink Systemen B.V.
Hieruit kan worden geconcludeerd dat het meerwerk dus wel in volledigheid wordt
afgerekend, maar dat er vermijdbare faalkosten ontstaan doordat afspraken gemaakt tijdens
de verkoopfase en uitvoeringsfase niet overeenstemmen met de daadwerkelijke uitvoering
ervan tijdens de uitvoeringsfase. Meer oorzaken voor het ontstaan van vermijdbare
faalkosten tijdens de uitvoeringsfase binnen Vink Systemen B.V zijn te vinden in de bijlage
11 interviews6 en zullen verder worden behandeld bij de probleemstelling.
6
Bijlage 11. Interviews
Pagina 16 van 24

4. Faalkostenreductie
Na vaststelling van de wijze hoe de faalkostenreductie moet worden aangepakt moet dit
worden geïmplementeerd in bedrijfsprocessen, opdat verbetering in de beheersing van
faalkosten mogelijk wordt. Het verbeterproces moet worden opgesteld en verweven worden
met bestaande bedrijfsprocessen.
4.1. Faalkostenreductie mogelijk maken
4.1.1. Willen, kennen en kunnen van medewerkers
Een taak is een samenhangend en doelgericht geheel van werkzaamheden, van begrensde
tijdsduur, opgedragen aan een of meer personen en afzonderlijk te plannen, te besturen en
te bewaken. Het uitvoeren van taken betekent het leveren van prestaties. Om prestaties te
kunnen leveren zijn duidelijke instructies aan goed geschoolde, vaardige medewerkers
nodig die van hoog tot laag in het bedrijf, gemotiveerd en binnen een optimale
werkorganisatie hun werk kunnen en willen uitvoeren.
Willen
 Er naar streven om het gevraagde in een keer goed te doen--- motivatie
Kennen
 Weten wat er gevraagd wordt--- instructie

 Begrijpen wat er gevraagd wordt--- kennis
Kunnen
 Kunnen doen wat er gevraagd wordt--- vaardigheden

 In de gelegenheid gesteld worden om te doen wat er gevraagd wordt--- organisatie
Pagina 17 van 24

4.1.2. Kennis verwerven voor faalkostenreductie
De aanwezige bedrijfsinformatie moet productief gemaakt worden met behulp van

checklisten met aandachtspunten. Aan de hand van deze checklisten kunnen informatieve
vragen worden gesteld aan de projecten werkvoorbereiding, de calculatie en inkoop. Het
doel daarvan is kritieke punten in het productieproces op te sporen om waar nodig
maatregelen te treffen om het proces op die punten te beheersen. Werknemers die
betrokken zijn bij de voorbereiding en de uitvoering van die procesdelen waarin de kritieke
punten zijn gelokaliseerd, worden over de maatregelen geïnstrueerd.
De volgende stap is het registreren van zowel de waargenomen effecten van deze
maatregelen tijdens of na de uitvoering ervan, als de gebreken en tekortkomingen die niet
werden of konden worden voorzien. Het evalueren van de geregisseerde effecten, gebreken
en tekortkomingen is ervoor bedoeld om er lering uit te trekken. Bruikbare resultaten uit de
evaluaties worden aan het informatiesysteem toegevoegd en zo nodig als aandachtspunten
in de checklist verwerkt.
Een op deze wijze gesloten informatiekringloop zorgt ervoor dat waardevolle kennis en
ervaring niet verloren gaan, maar beschikbaar komen voor de organisatie.
Pagina 18 van 24

4.2. Het verbeterproces
4.2.1. Inleiding op verbeterproces 7
Om faalkosten te reduceren moeten primaire processen tot op de werkplek effectief worden

beheerst en ter wille daarvan tot in detail worden gekend. Deze kennis geeft namelijk direct
aansluiting op de praktijk van het bouwen en is een voorwaarde om verbeteringen te
kunnen realiseren. Voor de beheersing van de primaire processen wordt gebruik gemaakt
van de gesloten informatiekringloop. Er wordt onderscheidt gemaakt tussen twee soorten
informatiekringlopen. Op projectniveau en op bedrijfsniveau.
Op projectniveau is sprake van:
 analyseren en opsporen van kritieke punten door middel van het bevragen van
contracten, bestek en tekeningen en overige relevante richtlijnen met behulp van
checklists;
 waar gewenst en mogelijk het elimineren van de kritieke punten door aanpassing
van contractbepalingen, bestek en tekeningen;
 opstellen van een projectkwaliteitsplan inclusief het opstellen van voor het project
relevante instructies;
 uitgeven van taken en mensen instrueren;
 keuren van opgeleverde resultaten;
 documenteren van projectgegevens.
Op bedrijfsniveau is sprake van:
 verzamelen en registreren van projectgegevens;

 projectgegevens selecteren en analyseren met als doel dit te verbeteren;
 archiveren en beheren van voor het bedrijf relevante informatie, waaronder
archiveren van verbeteringen;
 distribueren van de informatie door middel van checklists en instructies.
4.2.2. Stappenplan faalkostenreducties6
Stap 0: Vaststelling welke taken het bedrijf uitvoert (=wat) en welke methoden (=hoe) het
daarbij gebruikt.
Stap 1: Verzameling en registratie gebreken en tekortkomingen.
Stap 2: Selectie vanuit de geregistreerde gegevens die gebreken en tekortkomingen die

verbetering behoeven.
7
Literatuur "faalkosten de (bouw)wereld uit
Pagina 19 van 24

Stap 3: Analyse wat de oorzaken van de geselecteerde gebreken en tekortkomingen zijn en
wat de gevolgen zijn.
Stap 4: Verbeteringen voorstellen, toetsing ieder voorstel op haalbaarheid en kansrijkheid

om vervolgens een keuze te maken, en volg de effecten van de verbetering.
Stap 5: Beheersing verworven kennis over oorzaken en gevolgen van en

verbetermaatregelen voor gebreken en tekortkomingen.
Stap 6: Distributie en instructie verworven kennis.
4.2.2.1. Stap 0
De kern van faalkostenreductie is procesbeheersing. Om processen te kunnen beheersen is

het noodzakelijk dat de taken die deze processen bevatten in alle facetten tot op de
werkplek in detail worden gekend. Het vaststellen van het hoe en wat wordt top-down
geïnitieerd en bottom-up uitgevoerd door iedereen in het bedrijf die bij het uitvoeren van de
te onderscheiden taken is betrokken. Als taken komen in ieder geval in aanmerking de
kernactiviteiten annex kerntaken van het bedrijf. Dit zijn namelijk de taken waarin het
bedrijf zich probeert te onderscheiden van zijn collega-bedrijven en waarvoor het bewust
bedrijfsspecifieke kennis opbouwt. Het bedrijf voert de kerntaken deskundiger en met een
hogere prijs-kwaliteitverhouding uit dan andere bedrijven. Dit geeft het bedrijf een
concurrentievoorsprong en is belangrijk voor de verdere ontwikkeling van het bedrijf.
4.2.2.2. Stap 1 Verzamel en registreer
Het verzamelen en registreren van gebreken en tekortkomingen vraagt om een nauwe

samenwerking tussen de verschillende afdelingen binnen het bedrijf. Vaak is de informatie
wel geheel of gedeeltelijk in de of andere vorm beschikbaar, maar moet deze opnieuw
worden geordend. Bronnen die de informatie bevatten zijn onder andere:
 bouwverslagen en dagboeken;
 klachtenrapporten, klachtbehandeling
 terugmeldingen op gegeven taakinstructie door medewerker(s) zelf
4.2.2.3. Stap 2 Selecteer gebreken en tekortkomingen
Het bedrijf zal niet alle geregistreerde gebreken en tekortkomingen tegelijk kunnen
verbeteren. Het bedrijf zal een selectie moeten gaan maken tussen de geregistreerde
gebreken en tekortkomingen. Daarvoor zijn selectiecriteria nodig, die het bedrijf ontleent
aan de bedrijfsdoelen, de marktbenadering en de mate waarin gebreken en tekortkomingen
schadelijk zijn voor het bedrijf. Belangrijk is dat met het selecteren wordt begonnen met die
gebreken of tekortkomingen waarin snel resultaat te zien is, opdat medewerkers resultaat
kunnen zien van de gevraagde inspanningen en gemotiveerd blijven.
Pagina 20 van 24

4.2.2.4. Stap 3 Analyseer oorzaak en gevolg
Bij de derde stap moet worden onderzocht wat de oorzaken van de geselecteerde
tekortkomingen en gebreken zijn en wat de gevolgen hiervan.
4.2.2.5. Stap 4 Stel verbeteringen voor
Na het vaststellen van de oorzaken en gevolgen van de geselecteerde tekortkomingen en

gebreken volgt een brainstormsessie met betreffende medewerkers hoe de geselecteerde
tekortkomingen en gebreken verbetert kunnen worden.
4.2.2.6. Stap 5 Beheer verworven kennis
Met de uitvoering van de stappen 1, 2, 3 en 4 verwerft het bedrijf (nieuwe) kennis. Die
kennis moet het bedrijf beheren. Hiervoor is het zogenoemde moederbestand bedoeld. Het
moederbestand is in feite een (digitaal) archief - een bibliotheek- waarin (nieuwe) kennis en
informatie zijn opgeslagen, gedocumenteerd en gecodeerd (naar taken). In het
moederbestand kan ook informatie die van buiten komt worden opgeslagen.
4.2.2.7. Stap 6 Distribueer en instrueer verworven kennis
De in het moederbestand opgenomen kennis moet het bedrijf productief maken. Daarvoor
zijn checklist en taakinstructies bedoeld (stap 0). Het bedrijf stelt op basis van verworven
kennis de checklists op en distribueert ze over de verschillende lijnen stafafdelingen. Deze
checklists bevatten aandachtspunten aan de hand waarvan contractsbepalingen, bestek en
tekeningen, regelingen enzovoorts worden bevraagd. Het doel hiervan is het opsporen van
mogelijke kritische punten die in volgende fasen van voorbereiding en uitvoering kunnen
ontstaan.
Na het doorlopen van de zes beschreven stappen is een begin gemaakt aan het
verbeterproces tot het realiseren van reductie van de ontstane faalkosten binnen het bedrijf.
Een effectieve en efficiënte organisatie drijft op gemotiveerde medewerkers. Gemotiveerde

werknemers zijn nodig om processen te beheersen en te verbeteren. Hiermee wordt het
proces van faalkostenreductie in gang gezet en gehouden.
Motiveren is gebaseerd op aandacht geven. Instrueren is een vorm van aandacht geven. Zo
ook het informeren van medewerkers over de door hen geleverde prestaties en bereikte
resultaten. Het geven van instructies en feedback is van belang wil de directie samen met de
medewerkers kunnen nagaan waar faalkosten ontstaan en vermeden kunnen worden.
kortom, waar er verbeteringen mogelijk zijn die kunnen worden bereikt door de
medewerkers zelf of door de organisatie waarvan zij deel uitmaken.
Het is van groot belang dat medewerkers die betrokken worden binnen het verbeterproces
gemotiveerd zijn en blijven. Als (voorstellen voor) verbeteringen door de leiding serieus
Pagina 21 van 24

genomen worden en worden gestimuleerd, ontstaat er een gemeenschappelijk
referentiekader. Dit stelt medewerkers in staat over de horizon van hun eigen taakuitvoering
heen te kijken. Zij leren ontdekken dat hun bijdrage aan het proces een schakel is in de
totale bedrijfs- en productieorganisatie.
Gemotiveerde medewerkers zullen dan bereid zijn afwijkingen tussen hun opdracht- hun
instructie- en de werkelijkheid te signaleren en waar nodig te corrigeren. Doordat
medewerkers meer bij hun taakuitvoering betrokken raken, vermindert (in de tijd) de kans
dat zulke afwijkingen ontstaan en dus ook de kans dat faalkosten ontstaan.
Door alle kennis van de bedrijfsinformatie die door het doorlopen van de zes stappen wordt
opgedaan vast te leggen in een gesloten informatiesysteem is alle bedrijfsinformatie voor
betrokken werknemers beschikbaar.
Pagina 22 van 24

5. Faalkostenreductie bij Vink Systemen B.V.
5.1. Conclusie faalkostenreducering analyse
Vink Systemen B.V. wil graag meer inzicht krijgen in het ontstaan van faalkosten en de
mogelijkheid tot reducering van deze kosten. Vink Systemen B.V. zal allereerst moeten
kristalliseren waar binnen de organisatie faalkosten ontstaan, om vervolgens het
verbeterproces in gang te kunnen zetten.
Na het volgen van de beschreven stappen zal bedrijfsinformatie die eerst verloren ging nu
gesloten zijn en beschikbaar voor medewerkers van Vink Systemen B.V. Om het
stappenplan uit te kunnen voeren zal er aan specifieke randvoorwaarden moeten worden
voldaan. Voor stap 1 van het verbeterproces is een nauwe samenwerking vereist tussen de
verschillende afdelingen. Uit voorgaand onderzoek is vastgesteld dat binnen de huidige
situatie samenwerking een actiepunt dient te worden.
Het is voor het slagen van het verbeterproces van groot belang dat medewerkers die
betrokken worden binnen dit verbeterproces gemotiveerd zijn en blijven. Voorstellen voor
verbeteringen moeten door de directie van Vink Systemen B.V. worden gestimuleerd. Op
deze wijze ontstaat er een gemeenschappelijk referentiekader. Dit stelt medewerkers in
staat over de horizon van hun eigen taakuitvoering heen te kijken. Bijvoorbeeld door eens
"in de keuken" van een andere afdeling te kijken, leren zij ontdekken dat hun bijdrage aan
het proces een schakel is in de totale bedrijfs- en productieorganisatie.
Gemotiveerde medewerkers zullen dan bereid zijn afwijkingen tussen hun opdracht- hun
instructie- en de werkelijkheid te signaleren en waar nodig te corrigeren. Doordat
medewerkers meer bij hun taakuitvoering betrokken raken, vermindert de kans dat zulke
afwijkingen ontstaan en dus ook de kans dat faalkosten ontstaan. Dit is tevens het doel van
de uit te voeren verbeterproces tot reducering van faalkosten.
Door alle kennis van de bedrijfsinformatie die door het doorlopen van de zes stappen wordt
opgedaan vast te leggen in een gesloten informatiesysteem (ISAH) is alle bedrijfsinformatie
voor iedere werknemer beschikbaar. Voorwaarde voor een gesloten informatie systeem is
dat bedrijfsinformatie structureel in het moederbestand moet worden verweven. Uit
voorgaand fieldresearch blijkt dat Vink Systemen B.V. hier een inhaalslag te maken heeft.
De omgeving voor een gesloten informatiekringloop is gerealiseerd, echter wordt deze door
medewerkers niet op juiste wijze in stand gehouden en ontstaat er informatieverlies.
Pagina 23 van 24

6. Bronvermelding
Boeken
1. Drs. Ing. Jan Straatman. (2005). Faalkosten de (bouw) wereld uit. Uitgeverij SBR
Internetsites
Begeleiding
2. Drs. P.A. Wolfis – Voormalig docent Bedrijfskundige Economie van Avans

Hogeschool Breda, Academie voor Algemeen en Financieel Management
3. Ir. W.J.M. Halve, docent Bedrijfskundige Economie van Avans Hogeschool Breda,
Academie voor Algemeen en Financieel Management
Eigen verwijzingen
4. Bijlage 11. Interviews - [Zie bijlagenboek]
Pagina 24 van 24

Bijlage 2 – Organisatieonderzoek
Organisatieonderzoek
Een organisatieanalyse van Vink Systemen B.V.


Inhoud
1. Structuur ................................................................................................................... 4
1.1. Beschrijving volgens Mintzberg ....................................................................... 5
1.1.1. Ondernemende organisatie (Simple Structure) .............................................. 6
1.1.2. Machine organisatie ..................................................................................... 6
1.1.3. Professionele organisatie .............................................................................. 6
1.1.4. Divisie organisatie ....................................................................................... 7
1.1.5. Innovatieve organisatie................................................................................. 7
1.1.6. Politieke organisatie ..................................................................................... 7
1.1.7. Missionaris organisatie ................................................................................. 8
1.2. Vink Systemen B.V. volgens Mintzberg ........................................................... 8
2. Historie ..................................................................................................................... 9
2.1. Beschrijving volgens Greiner............................................................................ 9
2.2. Vink Systemen B.V. volgens Greiner.............................................................. 11
3. Cultuur .................................................................................................................... 14
3.1. Cultuur volgens Harrison en Handy ................................................................ 14
3.1.1. Machtscultuur ............................................................................................ 14
3.1.2. Rollencultuur ............................................................................................. 15
3.1.3. Taakcultuur ................................................................................................ 15
3.1.4. Personencultuur ......................................................................................... 15
3.2. Cultuur van Vink Systemen B.V. volgens Harrison en Handy ......................... 16
4. Activiteiten ............................................................................................................. 17
5. Doelen .................................................................................................................... 18
5.1. Omzet ............................................................................................................ 18
5.2. Winst/Verlies ................................................................................................. 18
5.3. Urenbezetting ................................................................................................. 18
5.4. PMI Normen fabriek ...................................................................................... 18
5.5. Verhouding rond/vierkant ............................................................................... 19
6. Conclusie ................................................................................................................ 20
7. Bronvermelding ...................................................................................................... 22
Pagina 2 van 24
Organisatieonderzoek – Afstuderen HBO Bouwkunde

Organigram Vink Systemen B.V. .................................................................................... 24
Pagina 3 van 24

1. Structuur
Het onderzoek wordt bij Vink Systemen B.V. uitgevoerd. Vink Systemen B.V. bestaat nu
meer dan 40 jaar en is in de loop van de tijd uitgegroeid tot een bedrijf met meer dan 100
werknemers1. Vink Systemen B.V. is een van de grootste luchtkanalenfabrikanten in
Nederland. Het dienstenpakket omvat het gehele gebied van productie en installatie van
luchtkanalen, appendages en constructiewerk voor luchttechnische installaties in diverse
branches. Vink Systemen B.V. is onderdeel van de Vink Groep waarin zes bedrijven op
luchttechnisch gebied actief zijn. Het bijgevoegde organigram geeft een beeld van de
organisatiestructuur van het bedrijf.
Naast de vaste werknemers werkt Vink Systemen B.V. met ongeveer 100 onderaannemers
die de montage van de door Vink Systemen B.V. gefabriceerde kanalen voor hun rekening
nemen.
Vink Systemen B.V. heeft een eigen werkplaats waar de luchtkanalen en ronde spiralo-
buizen gefabriceerd worden. De werkplaats is verbonden met het kantoorgedeelte, opdat
een goede samenwerking tussen de diverse takken mogelijk is.
Op het kantoor worden luchtkanalen, spiralo-buizen, montagematerialen, hulpstukken en

appendages uitgewerkt en worden de eindproducten via afdeling Logistiek/Transport naar
de bouwplaats vervoerd, waar vervolgens de installatie/montage plaatsvindt.
1
http://www.vinksystemen.nl
Pagina 4 van 24

1.1. Beschrijving volgens Mintzberg
Met behulp van het model van Mintzberg23 is de structuur van Vink Systemen B.V.
geanalyseerd.
Volgens Mintzberg bestaat de organisatie uit zes onderdelen, die hij in als volgt heeft
omschreven:
 Het strategisch management (de top)

 Het middenmanagement
 De opererende kern (de mensen die de producten maken of diensten leveren waar
de organisatie om draait)
 De technische structuur
 De ondersteunende staf
 Ideologie (de bedrijfscultuur, normen en waarden, niet-materiële doelen, etc.)
Dit onderscheid is weergegeven in “vlieg van Mintzberg”.
Tevens onderscheid Mintzberg verschillende configuraties van organisaties:
 Ondernemende organisatie
 Machine organisatie
 Professionele organisatie
 Divisie organisatie
 Innovatieve organisatie
 Missionaris organisatie
In de volgende alinea’s volgt van elke configuratie een korte samenvatting.
2
Management, Stoner 1996
3
http://www.expand.nl/hr-weblog/mintzberg-organisatiestructuren---modellen
Pagina 5 van 24

1.1.1. Ondernemende organisatie (Simple Structure)
Deze organisatie kenmerkt zich door een platte structuur. Er zijn maar weinig top
managers, er is weinig (formele) structuur en er zijn weinig gestandaardiseerde systemen.
Hierdoor kan de organisatie flexibel zijn. Een typisch voorbeeld van deze configuratie is
een jonge organisatie, waar de ondernemer/baas nog sterke controle heeft over zijn
werknemers.
Dit type organisatie is heel 'lean' en kan snel schakelen door de hoge mate van flexibiliteit.
Dit leidt tot een hoge mate van succes en veel organisaties streven een dergelijke structuur
na. Maar naar mate de organisatie groeit, kan het model gebreken gaan vertonen: de
organisatie is sterk afhankelijk van één of enkele individuen en als het hen teveel wordt, of
ze besluiten ander werk te zoeken, dan loopt de organisatie gevaar.
De ondernemende organisatie focust op de strategische top, zie de vlieg.
1.1.2. Machine organisatie
Deze configuratie wordt ook wel bureaucratie genoemd, omdat alles gestandaardiseerd is.
Werk is formeel, volgt sterk procedures, beslissingen worden volgens gestandaardiseerde
processen genomen (waar mogelijk). De werkprocessen zijn vaak vastgelegd volgens een
systeem (bijvoorbeeld Prince, ITIL) en de processen worden regelmatig geanalyseerd op
verbetermogelijkheden.
De organisatie is erg verticaal, wat centraal-management makkelijker maakt. Schaalgrootte

is een erg belangrijk aspect voor deze organisatie (zo kan ze investeren in het steeds
verbeteren van werkprocessen). Een gevaar hiervan is dat gespecialiseerde afdelingen los
van elkaar opereren en dus ook tegenstrijdige belangen kunnen ontwikkelen.
Productiebedrijven zijn vaak machine-organisaties, tenzij ze veel maatwerk leveren.

Organisaties die gestandaardiseerde producten moeten leveren, varen wel bij een machine-
configuratie.
De Machine organisatie focust op de technische structuur, zie de vlieg.
1.1.3. Professionele organisatie
De professionele organisatie lijkt erg op de machine organisatie. Het grote verschil is dat de
professionele sterk leunt op hoog opgeleide professionals, die controle over hun eigen werk
willen. Denk aan consultancybedrijven, accountancy bedrijven en universiteiten.
De voordelen van de 'bureaucratie' gelden hier maar ten delen: het voordeel is een hoge
mate van efficiëntie, maar het nadeel is dat er maar weinig controle is op het werk van de
hoog opgeleide professionals. Hierdoor zijn deze organisaties weinig flexibel en maar
moeilijk te veranderen.
Pagina 6 van 24

De professionele organisatie focust op de opererende kern, zie de vlieg.
1.1.4. Divisie organisatie
Een organisatie met verschillende divisies, waarbij een centraal hoofdkantoor de

verschillende divisies steunt. Dit type organisatie wordt vooral aangetroffen in grote,
oudere organisaties, die meerdere merken onder zich hebben.
Het voordeel ten opzichte van een machine organisatie, is dat dit gedecentraliseerde
beslissing-nemen makkelijker maakt: de lijnmanagers van de merken kunnen zelf de van
dag-tot-dag beslissingen nemen, terwijl de top in het hoofdkantoor centrale, lange termijn
ideeën uit kan werken.
Een groot nadeel van dit systeem is - net als bij de machine structuur - dat verschillende
divisies tegenstrijdige belangen kunnen ontwikkelen. En eveneens dat alle divisies
aanspraak willen maken op de mogelijkheden van het hoofdkwartier, wat ook tot
spanningen kan leiden. Maar bij een diversifiërende strategie, of inefficiënte organisatie
door de massieve grootte van de organisatie, kan een divisie-organisatie uitkomst bieden.
De divisie organisatie focust op het midden management, zie de vlieg.
1.1.5. Innovatieve organisatie
De vorige vier configuraties omvatten vooral klassieke organisaties. In nieuwe markten kan
het nodig zijn heel anders te opereren. Zo moet er bijzonder snel geschakeld kunnen
worden en kunnen zaken als strenge regelgeving en bureaucratische regels te beperkend
zijn om de organisatie succesvol te maken. Dit zijn kenmerken van de innovatieve
organisatie.
Consultancybedrijven, maar blijkbaar ook farmacie, maken vaak gebruik van deze
structuur. Ze brengen professionals uit verschillende hoeken bij elkaar - en geven autoriteit
waar nodig. Beslissingen moeten snel en duidelijk genomen kunnen worden door de
mensen die op hun project zitten. Dit maakt controle bijzonder moeilijk, maar biedt de
hoogst mogelijke hoeveelheid flexibiliteit. En precies die flexibiliteit moet mogelijkheden
scheppen in - met name - de nieuwe markt.
De innovatieve organisatie focust op de ondersteunende staf, zie de vlieg.
1.1.6. Politieke organisatie
De politieke organisatie is een geval apart. Politiek heeft niet te maken met structuur, maar
met macht, aldus Mintzberg. Politiek (in organisaties) is eerder het tegenovergestelde van
coördinatie: het breekt ook bestaande zaken af. Voor Mintzberg is politiek een
tweesnijdend zwaard: in sommige situaties kan de politieke zijde van een organisatie
constructief werken, maar het kan ook gezonde processen verzieken.
Pagina 7 van 24

Een organisatie waar de politiek overheerst is in zekere zin een organisatie waar geen écht
coördinerend systeem aanwezig is. De politiek coördineert, maar omdat politiek niet-
geautoriseerde macht is (in ieder geval niet wijd geaccepteerde macht, of officiële macht),
ontbreekt een echte structuur. Wat de organisatie karakteriseert is het gebrek van een van de
andere organisatiestructuren. De organisatie kan het best worden beschreven in termen van
waar de macht ligt - niet in termen van structuur.
1.1.7. Missionaris organisatie
Het gaat om een organisationele - niet om een politieke ideologie. En het gaat niet om een
'bedrijfscultuur': iedere organisatie heeft een bedrijfscultuur. Maar niet iedere organisatie
produceert op basis van een ideologie. Een goed voorbeeld is Apple: Apple volgt Steve
Jobs ideologie dat een geïntegreerd systeem van producten, waarbij de klant zelf niet hoeft
te configureren (niet kán configureren), ideaal is. Dit is leidend voor Apple's manier van
organiseren én produceren.
De missionaris organisatie focust dan ook op de ideologie, zie de vlieg.
1.2. Vink Systemen B.V. volgens Mintzberg
Vink Systemen B.V. is vanuit een productiebedrijf met een sterke machtscultuur ontstaan.
De efficiëntieslag die Vink Systemen B.V. heeft gemaakt, heeft geleid tot meer focus op
processen en procedures. Bij afdelingen die zich met de werkvoorbereiding bezighouden
zijn de werkprocessen al doorlopen en gestandaardiseerd. Het productieproces is goed
omschreven en elke afdeling heeft zijn eigen leidinggevende. Er begint binnen Vink
Systemen B.V. wel een mate van ‘eilandvorming’ (balkanisering van de organisatie -
Mintzberg) te ontstaan.
Als de bovenstaande configuratie naar Vink Systemen B.V. gespiegeld wordt, kan men
concluderen dat Vink Systemen B.V. het meest neigt naar een Machine Bureaucratie. Een
verticale organisatie met veel procedures en een sterk middenmanagement.
Het voordeel hiervan is dat iedereen veelal weet waar hij of zij aan toe is en elke
werknemer probeert daar dan ook aan vast te houden. Het nadeel daarvan is dat dat ten
koste gaat van flexibel functioneren. Tevens wordt vooral de innovatie kracht van het
bedrijf ondermijnd, omdat veel werknemers niet meer buiten deze vastgestelde lijnen wil
opereren.
Pagina 8 van 24

2. Historie
De geschiedenis van Vink Systemen B.V4. gaat terug naar het jaar 1960. In dat jaar trad Ed
Vink als 16-jarige jongeman in dienst bij de dorpssmederij van Piet de Haas in Noordwijk.
Na vijf jaar ervaring opgedaan te hebben werd in 1965 een compagnonschap aangegaan.
Op 1 januari 1971 heeft Ed Vink de smederij van de toen 65-jarige Piet de Haas
overgenomen. De eerste aanraking met luchtkanalen kwam in de vorm van een opdracht
van “overbuurman” Putman. Deze installateur was bezig met de bouw van een sporthal in
Noordwijk en daar moesten luchtkanalen worden geplaatst. Deze opdracht was de aanloop
van meer en grotere opdrachten op luchtkanalengebied. De naam van de smederij werd dan
ook na enige tijd omgedoopt in E.A. Vink Luchtkanalen.
Wegens ruimtegebrek in de smederij verhuisde het bedrijf in 1976 naar de Lageweg 8 op

het industrieterrein ’t Heen in Katwijk. Vanwege de groei van het bedrijf is in 1982 nog een
ander pand aan de Ambachtsweg aangekocht waar een deel van de productie werd
ondergebracht. Omdat er niet alleen luchtkanalen werden gemaakt, maar ook andere
staalproducten, is in 1990 de naam E.A. Vink Luchtkanalen veranderd in Vink Systemen.
Door de groei van het bedrijf en de problematiek van het produceren op twee locaties is in
december 1989 de eerste paal geslagen voor een groter pand aan de Lageweg 53. In 1991 is
dit pand in gebruik genomen. In 1994 is een gedeelte van het pand van de buren gehuurd
waar het magazijn werd ondergebracht. In 1997 is een extra productiehal gehuurd aan de
Scheepmakerstraat 32 die met name gebruikt werd voor de productie van grote
luchtkanalen. Begin 1998 heeft Ed Vink zijn functie als Algemeen Directeur neergelegd.
Deze functie is overgenomen door Sjaak Wijnands (Technisch Commercieel Directeur) en
Edward Duindam (Financieel Commercieel Directeur).
Vanwege ruimtegebrek, logistieke knelpunten en het produceren op verschillende locaties

is in 2001 de beslissing genomen om het bedrijf te verhuizen naar de huidige locatie aan de
Nijverheidstraat 1. Halverwege 2002 is dit complex in gebruik genomen.
2.1. Beschrijving volgens Greiner
De organisatie is stevig gegroeid sinds het ontstaan van het bedrijf. Dit brengt echter ook
problemen met zich mee. Om de groei van de organisatie en de problemen die daarbij
ontstaan te analyseren is er in dit onderzoek gebruik gemaakt van het groeimodel van
Greiner5.
4
5
Power and organization development: mobilizing power to implement change, Greiner, L.E. & Schein
Pagina 9 van 24

Het groeifase model van Larry E. Greiner6 suggereert dat organisaties door 5 (6) stadia van
groei gaan en passende strategieën en structuren om nodig hebben om hiermee om te gaan.
Het is een beschrijvend empirisch getoetst raamwerk dat kan worden gebruikt om te
begrijpen waarom bepaalde managementstijlen, organisatorische structuren en
coördinatiemechanismen werken, en waarom sommigen niet werken bij bepaalde fasen in
de ontwikkeling van een organisatie. Het groeifase model uit 1972 van Greiner beschrijft
vijf fasen van organisatorische ontwikkeling en groei:
1. Groei door creativiteit. Startend bedrijf, ondernemend, informele communicatie,

hard werken en lage inkomsten. Eindigend door een leiderschapscrisis.
2. Groei door directie. Aanhoudende groei, functionele organisatiestructuur,
boekhouding, management van het kapitaal, aanmoedigingspremies, begrotingen,
gestandaardiseerde processen. Eindigend door een autonomiecrisis.
3. Groei door delegatie. Gedecentraliseerde organisatiestructuur,
verantwoordelijkheid op operationeel en marktniveau, winstcentra, financiële
aanmoedigingspremies, besluitvorming wordt gebaseerd op periodieke
vergaderingen, topmanagement handelt indien uitzondering, formele
communicatie. Einde door een controlecrisis. Vergelijk: Centralisatie en
Decentralisatie.
4. Groei door coördinatie en controle. Vorming van productgroepen, grondig
vergaderen over formele planning, centralisatie van ondersteunende functies,
corporate staf houdt toezicht op coördinatie, corporate kapitaaluitgaven,
verantwoordingsplicht voor ROI op productgroep niveau, motivatie door
winstdeling op lager niveau. Eindigend door een bureaucratiecrisis.
5. Groei door samenwerking. Nieuwe evolutionaire ontwikkeling, teamactie voor het
oplossen van het probleem, projectteams bestaande uit meerdere functies,
gedecentraliseerde ondersteunende staf, matrixorganisatie, vereenvoudigde
controlemechanismen, onderwijsprogramma's over teamgedrag, geavanceerde
informatiesystemen, team aanmoedigingspremies. Einde door een interne
groeicrisis.
Onlangs voegde Greiner een zesde fase extra aan zijn Groeifasen model toe:
6. Groei door extra-organisatorische oplossingen (fusies, holdings, netwerken van

organisaties)
6
http://www.12manage.com/methods_greiner_nl.html
Pagina 10 van 24

De volgende afbeelding7 visualiseert het groeifasemodel van Greiner
2.2. Vink Systemen B.V. volgens Greiner
Indien het model van Greiner wordt gespiegeld aan de groei van Vink Systemen B.V. dan
wordt het duidelijk dat ook Vink Systemen B.V. zich volgens dit model heeft ontwikkeld.
Het bedrijf begon als een klein bedrijf met een zeer eenvoudige structuur. Door creativiteit,
handelslust en vakmanschap is de organisatie gegroeid en is groter geworden. De
aansturing van het bedrijf ging in zeer korte lijnen en het leidinggeven ging vooral ad hoc.
Op een gegeven moment werd Vink Systemen B.V. te groot voor één leidinggevende. De
baas stond te ver van het werk af en het leidinggeven werd een dagelijkse gang van zaken.
Andere werden daarin minder tot niet betrokken. Er ontstond (volgens het model van
Greiner) een leiderschapscrisis.
Deze crisis is opgelost met een organisatiestructuur, meer formele lijnen en er werden
(werk)processen en procedures ingericht om de organisatie beter kunnen sturen.
De sfeer binnen het bedrijf werd formeler en er kwamen meerdere leidinggevenden omdat
de directeur niet aan iedereen leiding meer kon geven. Ondanks de nieuwe procedures,
processen en leidinggevende hield de directeur nog steeds veel touwtjes in handen.
Leidinggevenden wisten vaak wel wat ze moesten doen, maar door de hiërarchische lijnen
7
http://www.gertjanschop.com/modellen/greiner.html
Pagina 11 van 24

werd dit vaak bemoeilijkt. Daarbij zijn deze mensen veelal doorgegroeid binnen de
organisatie en konden ze moeilijk hun eigen werk los laten.
Binnen Vink Systemen B.V. moest iets gaan veranderen, zodat leidinggevenden sneller
konden schakelen en meer verantwoordelijkheden hadden. Volgens het model van Greiner
benadert dit de autonomiecrisis.
Er is vervolgens een duidelijk hiërarchische structuur gemaakt (zie huidige organigram) en

zijn er afspraken vastgelegd tussen de verschillende afdelingen. Elke afdeling is
verantwoordelijk voor zijn eigen resultaten. Hierdoor is er bij Vink Systemen B.V.
balkanisering van de organisatie ontstaan, waardoor elke afdeling zijn eigen cultuur, status
en regeltjes heeft.
Na verloop van tijd kwam de directie erachter dat hierdoor een groot stuk efficiëntie
verloren gaat. Daarbij ontstonden er steeds meer incidenten tussen afdelingen onderling
omdat de werkwijzen niet meer volledig bij elkaar aansloten. De crisis in bouw was op
komst en Vink Systemen B.V. wilde maatregelen nemen om de efficiëntie weer op peil te
krijgen. Volgens het model van Greiner omschrijft dit de beheercrisis en dit is tevens de
fase waarin Vink Systemen B.V. zich op dit moment bevindt.
Het management wil van de decentralisatie van het bedrijf af om weer meer touwtjes in
handen te krijgen. Afdelingen moeten beter met elkaar samenwerken en beheersen
verbeterprocessen moeten integraal worden ontwikkeld en ingevoerd in plaats van bij elke
afdeling zelf. Men wil graag een uniforme manier van werken en wil naar standaardisatie
toe. Als de huidige situatie bij Vink Systemen B.V. geanalyseerd wordt met behulp van het
groeifasemodel van Greiner, dan bevindt Vink Systemen B.V. zich op dit moment in de
decentralisatiefase en gaat richting de beheerscrisis.
De analyse van de huidige situatie met behulp van het groeifasemodel van Greiner geeft
inzicht in de aankomende groeifasecrisis en kan het management inzicht bieden welke
maatregelen genomen kunnen (moeten) worden om de beheerscrisis te lijf te gaan. Daarbij
onderkent het management deze situatie en zijn daar actief mee bezig. Er zijn al veel
verbeterprocessen in gang gezet om de efficiëntie te verhogen en het management zoekt
naar mogelijkheden om Vink Systemen B.V. nog verder te verbeteren.
Indien Vink Systemen B.V. te veel gaat centraliseren, dan bestaat het gevaar bestaat dat
daardoor de groei van Vink Systemen B.V. wordt beperkt. De oplossing moet minder in het
samenvoegen van processen en/of afdelingen gezocht worden. Dit is reeds voldoende
gedaan. Coördinatie is in deze fase belangrijker dan centralisatie. Duidelijkheid en
uniformiteit wordt niet alleen behaald door centralisatie maar vooral door ketenbeheer
(bijvoorbeeld door het INK-model te gebruiken).
Pagina 12 van 24

Daarbij is het raadzaam dat het management oog blijft houden voor de medewerkers. Door
de verbeteracties van het management kan het bedrijf een onpersoonlijk karakter krijgen.
Medewerkers verliezen hierdoor hun binding met het bedrijf doordat zij zich niet langer
kunnen identificeren met het bedrijf en met als gevolg dat hun betrokkenheid verdwijnt.
Pagina 13 van 24

3. Cultuur
Een bedrijfscultuur beïnvloedt de prestaties en daarmee de resultaten van een onderneming.
Cultuur is dus iets om serieus te nemen. Het aandachtsgebied cultuur gaat –net zoals
structuur– over de vraag hoe mensen met elkaar omgaan. Het betreft hier echter
de zachte of informele kant van de omgangsvormen.8
Over het algemeen worden de termen cultuur, bedrijfscultuur en organisatiecultuur gebruikt

als synoniemen. Leiderschap gaat in wezen om de vraag hoe managers met hun mensen
omgaan en is daarmee ook een cultuuraspect.
3.1. Cultuur volgens Harrison en Handy
Een veel gebruikte cultuurtypering9 is die van C. Handy (1978) en Harrison (1972). Er
moet wel bij vermeld worden dat dit ideaaltypen bewoorden die in werkelijkheid niet of
nauwelijks in zuivere vorm zullen voorkomen.
bron: http://www.gertjanschop.com/modellen/cultuurtypologie_n_hardy.html
3.1.1. Machtscultuur
Binnen de organisatie met een machtscultuur (Zeus) is er een sterke leidersfiguur. Als een
spin in het web bestuurt hij de organisatie. Hij kiest trouwe medewerkers om zich heen,
waarin hij zich herkent. De meeste medewerkers doen hun best meer centraal in het web te
komen. Dit kan gepaard gaan met intriges en machtsspelletjes. De organisatiecultuur
kenmerkt zich door het feit dat er weinig regels zijn. Het individu is belangrijk en men is
zelfbewust. Deze cultuur is te vinden in kleine en beginnende bedrijven. Een voorbeeld is
een familiebedrijf waar de directeur (eigenaar) alle touwtjes in handen houdt en over alles
8
http://123management.nl
9
http://www.ask-advise.nl/organisatie-cultuur-verandering
Pagina 14 van 24

beslist. De machtscultuur wordt gesymboliseerd door een spinnenweb, waar alle draden
samenkomen. Zonder de spin worden geen beslissingen genomen, en regels of procedures
kunnen alleen met diens goedvinden worden genegeerd. Dit soort organisaties probeert
zowel de omgeving als de eigen medewerkers te beheersen. Macht en invloed heeft men op
basis van de functie.
3.1.2. Rollencultuur
De rollencultuur (Apollo) lijkt op een Griekse tempel met zuilen. De basis wordt gevormd
door regels, afspraken, procedures en de hiërarchie. De zuilen kunnen model staan voor de
verschillende functies en/of afdelingen. Wanneer het werk volgens de juiste regels en
procedures gedaan wordt, wordt dit als juist en efficiënt ervaren. Personen zijn niet zo
belangrijk. Het gaat veel meer om de rol en de status die iemand heeft binnen de
organisatie. Rol en status zijn belangrijker dan prestatie. Deze cultuur is te vinden in grote,
bureaucratische organisaties. Bij een Griekse tempel komen de verschillende zuilen
bovenaan samen in het dak. Bij de rollencultuur komen alle rollen en functies binnen een
organisatie bovenaan samen alwaar ze gecoördineerd worden. De rollencultuur wordt
daarom vaak gesymboliseerd door een Griekse tempel. Procedures en regels zijn een
belangrijk houvast, evenals de hiërarchie en de correcte omgangsvormen. Macht en invloed
zijn met name afhankelijk van iemands positie in de tempel. Erg flexibel zijn dit soort
organisaties niet.
3.1.3. Taakcultuur
Organisaties met een taakcultuur (Athene) benadrukken taakgerichtheid en deskundigheid.

Het management moet in staat zijn problemen goed op te lossen. Resultaten zijn
belangrijker dan regels, machtsverhoudingen of persoonlijke behoeften. Deze taakcultuur is
te vinden in kleine organisaties die voor een gemeenschappelijk doel zijn opgericht.
Onderzoeksteams, kleine welzijnsorganisaties en bedrijven met een hoog risico hebben
deze cultuur. Teamwork is belangrijk en mensen moeten goed kunnen samenwerken in
kleine los-vaste werkeenheden. De taakcultuur wordt gesymboliseerd door een netwerk en
stelt het bereiken van resultaten voorop. Het doel heiligt al gauw de middelen, procedures
moeten nuttig zijn. Macht en invloed wordt verkregen door deskundigheid, toewijding en
succes.
3.1.4. Personencultuur
In de personencultuur (Dionysos) staat het individu op de voorgrond. De organisatie is er

voor de medewerkers en niet omgekeerd. De manager is de gelijke van de medewerker
(primus inter pares). Lid zijn van het management geeft geen hoge status. Leidinggeven
moet nu eenmaal gebeuren (de tent moet draaien). De cultuur kenmerkt zich door weinig
regels en procedures. Groei van de organisatie is geen belangrijke doelstelling.
Voorbeelden van met een personencultuur zijn professionele organisaties met
Pagina 15 van 24

hoogopgeleide medewerkers en een geringe omvang, zoals adviesbureaus,
advocatenkantoren en maatschappen. De personencultuur stelt de behoeften van
medewerkers centraal. De organisatie is een middel om de eigen doelen te bereiken.
Hiërarchie is weinig aanwezig of gewenst. Macht en invloed wordt hooguit verkregen door
persoonlijkheid, expertise en uitzonderlijke prestaties. Zeus symboliseert de patriarch met
een charismatische persoonlijkheid.
3.2. Cultuur van Vink Systemen B.V. volgens Harrison en Handy
Met behulp van een vragenlijst10 is de cultuur bij Vink Systemen B.V. geanalyseerd. Het is
duidelijk dat er nog steeds een geringe mate van een machtscultuur heerst. Door de groei
van de organisatie is deze machtscultuur grotendeels omgeslagen in een rollencultuur, maar
wel met meer machtspreiding.
De machtscultuur die bij Vink in eerste instantie heerste heeft geleid tot de groei van het
bedrijf. Vink Systemen B.V. kon snel en flexibel handelen doordat de beslissingen vaak
enkel bij de directeur lagen. Zie ook de ‘simple structure’ van Mintzberg. Met de groei van
de organisatie en het ontstaan van de rollencultuur bij Vink Systemen B.V. heeft het bedrijf
zich gebonden met regels en procedures. Hierdoor is meer duidelijkheid ontstaan binnen
Vink Systemen B.V. Medewerkers kunnen beter aangestuurd worden en de samenwerking
tussen de afdelingen kan beter geregeld en vastgelegd worden. Een aandachtspunt is dat de
managers nu niet méér verwachten van de medewerkers, dan zij vragen aan de
medewerkers. Eigen initiatief wordt wellicht te weinig aangespoord en beloond.
Vanuit de vragenlijst van Harrison en Handy wordt ook duidelijk dat Vink Systemen B.V.
zich het liefst doorontwikkeld naar een taakcultuur.
10
Bijlage 14 - Vragenlijst cultuur bij Vink, zie bijlagenboek
Pagina 16 van 24

4. Activiteiten
De kernactiviteit van Vink Systemen B.V. is het projectmatig leveren en monteren van
luchtkanalen en bijbehorende appendages ten behoeve van luchttechnische installaties.
Vink Systemen B.V. is actief in de marktsegmenten utiliteit, zorg & (semi)overheid,

industrie, sport & ontspanning en scheepvaart & offshore.
Vink Systemen B.V. is gespecialiseerd in luchtbehandeling en conformeert zich aan het

LUKA kwaliteitshandboek. LUKA 11 is de organisatie die de kwaliteit van een
luchttechnisch systeem garandeert.
Vink Systemen B.V. fabriceert de volgende producten:
 Luchttechnische systemen in verscheidene uitvoeringstypen;

 Dakkappen;
 Appendages.
Tevens levert Vink Systemen B.V. de volgende diensten:
 Montage van bovenstaande producten;

 Montage van appendages van derden;
 Het uitvoeren van lektesten ten behoeve van de certificering volgens LUKA;
 Het volledig isoleren van een luchttechnisch systeem.
Een volledig overzicht met uitvoerige beschrijving kan gevonden worden in het verslag
over de activiteiten van Vink Systemen B.V.12
11
Meer informatie over LUKA is te vinden op www.luka.nl
12
Bijlage 3 – Activiteitenonderzoek, zie bijlagenboek
Pagina 17 van 24

5. Doelen
Het is opvallend te noemen dat Vink Systemen B.V geen vastgelegde visie, missie of
doelstellingen heeft voor de lange termijn.
De doelstelling van Vink Systemen B.V. wordt elk kalenderjaar opnieuw vastgelegd door
een prognose te maken die betrekking heeft op:
 Omzet;
 Winst/Verlies;
 Urenbezetting;
 PMI Normen fabriek;
 Verhouding van het aantal projecten tussen alleen het produceren van het
luchttechnisch systeem afgezet tegen het produceren én monteren van
luchttechnische systemen;
5.1. Omzet
Er wordt jaarlijks een prognose gemaakt over wat de hoogte van de omzet van dat jaar zal
moeten zijn. Na vaststelling van deze beoogde omzet wordt dit als financiële doelstelling
van dat kalenderjaar gezien. De beoogde omzet wordt vastgesteld door de directie.
5.2. Winst/Verlies
Er wordt jaarlijks een prognose gemaakt over wat het eindresultaat van het betreffende jaar
zal moeten zijn. De beoogde winst (of verlies) wordt een financiële doelstelling voor het
betreffende kalenderjaar. Ook deze prognose wordt door de directie gemaakt en vastgelegd.
5.3. Urenbezetting
De directie maakt een prognose voor het aantal uren dat het bedrijf zal moeten maken om
de geprognosticeerde omzet te behalen. Het aantal uren per afdeling wordt opgenomen in
de doelstelling voor het kalenderjaar.
5.4. PMI Normen fabriek
Door de directie wordt jaarlijks een prognose gemaakt voor de PMI Norm. De PMI norm
omvat het aantal minuten waarin een vierkante meter kanaalwerk geproduceerd wordt. Er
wordt onderscheid gemaakt tussen vormstukken en rechte kanalen. Voor een strekkende
meter ronde spiralobuis wordt een aparte prognose gemaakt. Na vaststelling van de PMI
norm wordt dit een doelstelling voor de fabricage afdeling.
Pagina 18 van 24

5.5. Verhouding rond/vierkant
De directie heeft zich als doel gesteld om Vink Systemen B.V. meer te richten op puur het
fabriceren en leveren van luchttechnische systemen en minder op de volledige realisatie van
de uitvoering. Elk kalenderjaar wordt er een prognose gemaakt hoeveel de verhouding zal
moeten gaan worden voor desbetreffend kalenderjaar. In de voorgaande jaren is dit
percentage richting de 50%/50% gegaan. Sinds 2 jaar is echter het percentage van
produceren van luchttechnische systemen exclusief montage doorgeslagen naar 60%/40%.
Elke kalenderjaar wordt deze verhouding opnieuw vastgesteld en wordt als doelstelling
opgenomen. Deze doelstelling is de enige lange termijn doelstelling.
Pagina 19 van 24

6. Conclusie
Vink Systemen B.V. is ontstaan uit een ‘Simple Structure’ (Mintzberg); een ongelaagde
organisatie met een duidelijk leiding. In het begin had het toenmalige productiebedrijf een
sterke machtscultuur(Harrison & Handy). Door de korte lijnen en een eenduidige leiding
kon Vink snel en flexibel schakelen. Met het groeien van Vink is de structuur langzaam
veranderd naar een Machine Bureaucratie (Mintzberg), met gestandaardiseerde
werkprocessen en procedures. De keerzijde hiervan is dat er een mate van balkanisering
binnen de organisatie kan en is ontstaan, waarbij elke afdeling zijn eigen cultuur en
regeltjes heeft (gekregen).
Dit wordt ook duidelijk als men naar het groeifasemodel van Greiner spiegelt op de
organisatie. In eerste instantie is Vink groot geworden door flexibel en innovatief te
handelen. Toen Vink te groot werd voor één leidinggevende is er een leiderschapscrisis
ontstaan. Dit werd opgelost door meer leidinggevenden aan te stellen, zodat de organisatie
beter bestuurd kon worden. De leidinggevende hadden echter nog steeds “te leiden” onder
de macht van de directeur en konden moeilijk zelf beslissingen nemen voor hetgeen waar
zij voor verantwoordelijk waren. Toen dit duidelijk werd zijn de hiërarchische lijnen
aangescherpt en kregen de leidinggevenden meer bevoegdheid over hun eigen afdelingen.
Vervolgens hebben de leidinggevenden de werkprocessen en procedures voor hun eigen
afdeling opgesteld vanuit hun eigen visie. Dit heeft geresulteerd in de eerder genoemde
balkanisering van de organisatie, waardoor de efficiëntie van de organisatie is gedaald. De
werkwijze van de verschillende afdelingen sloten niet langer op elkaar aan. De eerste
reactie van de directie is om te gaan centraliseren en daarmee een grote efficiëntieslag te
slaan.
Het model van Harrison en Handy geeft ook nog extra inzicht in de huidige
bedrijfsproblematiek. De machtscultuur, zoals in het begin van Vink aanwezig was,
kenmerkt zich door een lage machtspreiding en een hoge samenwerkingsgraad. De
directeur had de touwtjes in handen en iedereen werkte samen om tot het gewenste resultaat
te komen. Met het groeien van het bedrijf was dit niet langer een effectieve cultuur, maar
toch is het lange tijd zo geweest. Uiteindelijk heeft de baas steeds meer los moeten laten en
is de machtspreiding groter geworden, terwijl de samenwerkingsgraad steeds minder is
geworden door de balkanisering van de organisatie. De volgende stap is om de
samenwerkingsgraag weer hoog te krijgen en door te groeien naar een taakcultuur.
Vink Systemen B.V. is nog lang niet uitgegroeid. De toegepaste modellen in dit onderzoek
maken duidelijk dat structuur, groei en cultuur enorm met elkaar samenhangen binnen Vink
Systemen B.V. Met behulp van deze modellen wordt tevens duidelijk wat de gewenste
situatie van Vink Systemen B.V. moet en kan worden. Dit zou terug moeten komen in de
visie en doelstelling van Vink Systemen B.V. Op dit moment heeft de directie van Vink
Pagina 20 van 24

Systemen B.V. geen vastgestelde visie en doelstellingen, maar maakt enkel een financiële
doelstelling voor het aankomende kalender jaar.
Door de bevindingen uit het intern organisatieonderzoek op te nemen in de doelstellingen,

kan Vink Systemen B.V. een lange termijn strategie ontwikkelen om de huidige obstakels
te overwinnen, maar ook om preventief in te springen op de bedrijfsproblematiek die
mogelijk in de toekomst gaat plaatsvinden.
Pagina 21 van 24

7. Bronvermelding
Boeken
1. Desmidt, S. & Heene, A. (2005). Strategie en Organisatie van Publieke Organisaties.

Uitgeverij Lannoo
2. Dettmer, H. William (1997). Goldratt’s Theory of Constraints: A Systems Approach to
Continious Improvement. ASQ Quality Press
3. Goldratt, E. (1999). Theory of Constraints. North River Pr
4. Goldratt, E. (2011). Het is geen toeval. Spectrum
5. Stoner, James A.F. (1996) Management. Pearson Education
6. Greiner, L.E. & Schein, V.E. (1988). Power and organization development: mobilizing
power to implement change. FT Press
Internetsites
7. http://www.vinksystemen.nl
8. Schop, G. (?). Greiner model presentatie (online). Beschikbaar op:
http://www.slideshare.net/GertJanSchop/greiner-model-presentatie
9. Schop, G (?), Afbeelding cultuurtypologie (online). Beschikbaar op:
http://www.gertjanschop.com/modellen/cultuurtypologie_n_hardy.html
10. Diverse auteurs (?). The Art of Management [informatie over de verschillende
modellen] (online). Beschikbaar op: http://123management.nl
11. Ask Advise & Consultancy (2010). Cultuurtypering van Harrison & Handy (online).
Beschikbaar op: http://www.ask-advise.nl/organisatie-cultuur-
verandering/cultuurtypering-van-handy-a-harrison
12. Stapper, C. (2012). Mintzberg Organisatiestructuren / modellen (online). Beschikbaar
op: http://www.expand.nl/hr-weblog/mintzberg-organisatiestructuren---modellen
13. http://www.lisha.nl/theorien/organisatie/10-groeifasenmodel-greiner.html
Overige
14. Presentatiesheets Avans Hogeschool Breda, afdeling BE

15. Verschillende interviews werknemers Vink Systemen B.V.
Begeleiding en informatie
17. Ir. W.J.M. Halve, docent Bedrijfskundige Economie van Avans Hogeschool Breda,
Academie voor Algemeen en Financieel Management
Pagina 22 van 24

Eigen verwijzingen
18. Bijlage 3 - Activiteitenonderzoek [Zie bijlagenboek]

19. Bijlage 14 - Vragenlijst cultuur [Zie bijlagenboek]
Pagina 23 van 24

Organigram Vink Systemen B.V.
Directie
Alg Dir Com Dir
P&O Kw Man
ICT Tel/Rec
Hfd Log Hfd Pro Pro Man
Tra beh F/TD

Pro Ld Jur/Com Lev Verk Calc
Ord beh Pro Ld
WVP Tek/Wvb Mon Wvb/Lev
Log afd Con Plw Spu
Alg Dir: Algemeen Directeur Plw: Plaatwerkerij

Com Dir: Commercieel Directeur Spu: Spuiterij
RK VMS SPI PRF P&O: Personeelszaken RK: Rechte Kanalen
Kw Man: Kwaliteitsmanager VMS: Vormstukken
ICT: Informatie & Communicatie SPI: Spiro
Technologie PRF: Prefab
Hfd Log: Hoofd Logistiek Tek/Wvd: Tekenaar
Hfd Pro: Hoofd Productie Werkvoorbereiding
Pro Man: Productie Manager Mon: Montage
Tra beh: Transport beheer Tel/Rec: Telefoniste Receptioniste
Ord beh: Order beheer Jur/Com: Juridisch/Commercieel
Log afd: Logistieke afdeling Lev: Leveringen
F/TD: Facilitair Verk: Verkoop
Technische Dienst Calc: Calculatie
Pro Ld: Productie Leiding Wvb/Lev: Wervoorbereiding
WVP: Werkvoorbereiding Leveringen
Con: Constructie
Organigram Organisatie Vink Systemen 01-06-2012
Pagina 24 van 24

Bijlage 3 – Activiteiten Vink
Activiteiten van Vink Systemen B.V.


Inhoudsopgave
Inhoudsopgave .................................................................................................................. 2
1. Inleiding.................................................................................................................... 4
2. Vink Systemen B.V ................................................................................................... 5
3. Luchtbehandeling ...................................................................................................... 6
3.1. Luchtsnelheid................................................................................................... 6
3.2. Geluid .............................................................................................................. 6
3.3. Verontreiniging ................................................................................................ 7
3.4. Lucht ............................................................................................................... 7
4. Producten van Vink Systemen B.V. ........................................................................... 8
4.1. Luchtkanalen.................................................................................................... 8
4.2. Dakkappen ....................................................................................................... 9
4.2.1. ‘Standaard dakkap’ ...................................................................................... 9
4.2.2. Deflectorkap ................................................................................................ 9
4.2.3. Combikap .................................................................................................... 9
4.2.4. Tregakap.................................................................................................... 10
4.2.5. De Kruiskap ............................................................................................... 10
4.2.6. De regenkap (Chinese hoed) ....................................................................... 10
4.3. Appendages luchttechnisch systeem ............................................................... 10
4.3.1. Brandkleppen (BK) .................................................................................... 10
4.3.2. Regelkleppen ............................................................................................. 11
4.3.3. Flexibele verbindingen ............................................................................... 11
5. Diensten Vink Systemen B.V .................................................................................. 12
5.1. Montage van door opdrachtgever geleverde appendages.................................. 12
5.1.1. Ventilatoren ............................................................................................... 12
5.1.2. (Contra)roterende kleppenregister (KR) ...................................................... 12
5.1.3. Diafragmaklep ........................................................................................... 12
5.1.4. Variabele volumeregelaar (VAV) ............................................................... 12
5.1.5. Constant volumeregelaar (CVR) ................................................................. 13
5.1.6. Roosters ..................................................................................................... 13
Pagina 2 van 17
Activiteitenonderzoek - Afstuderen HBO Bouwkunde

5.1.7. ‘Standaard’ plafondroosters ........................................................................ 13
5.1.8. Wervelroosters ........................................................................................... 13
5.1.9. Lijnroosters ................................................................................................ 13
5.1.10. Rozetten ................................................................................................ 13
5.1.11. Nozzleroosters ....................................................................................... 14
5.1.12. Wand – en buisroosters .......................................................................... 14
5.1.13. Verdringingsrooster ............................................................................... 14
5.1.14. Gaasroosters .......................................................................................... 14
5.1.15. Buitenluchtroosters ................................................................................ 14
5.2. Lektest van het luchttechnisch systeem ........................................................... 14
5.3. Isolatie van het luchttechnisch systeem ........................................................... 15
5.3.1. Uitwendige isolatie (standaard) .................................................................. 15
5.3.2. Dampremmende isolatie ............................................................................. 15
5.3.3. Inwendige isolatie ...................................................................................... 16
5.3.4. Brandwerende isolatie ................................................................................ 16
5.3.5. Ontdreuningsplaat ...................................................................................... 16
6. Bronvermelding ...................................................................................................... 17
Pagina 3 van 17

1. Inleiding
Om duidelijkheid te verkrijgen over hoe faalkosten tijdens de uitvoeringsfase binnen Vink
Systemen B.V ontstaan is het noodzakelijk om onderzoek te doen naar de organisatie van
Vink Systemen B.V.
Een onderdeel van het organisatieonderzoek1 is het onderzoek naar de activiteiten van de
onderneming. Dit verslag beschrijft in volledigheid de activiteiten van Vink Systemen B.V.
In het organisatieonderzoek zullen de belangrijkste punten uit dit verslag naar voren komen.
1
Bijlage 2 – Organisatieonderzoek, zie Bijlagenboek
Pagina 4 van 17

2. Vink Systemen B.V
De kernactiviteit van Vink Systemen B.V.2 is het projectmatig leveren en monteren van
luchtkanalen en bijbehorende appendages ten behoeve van luchttechnische installaties.
Vink Systemen B.V. heeft een marktaandeel van circa 15% en een omzet van circa 25
miljoen euro per jaar en is daarmee marktleider in de luchtkanalenbranche. Vink systemen
B.V. is werkzaam in de utiliteitsbouw (70%) en in de industrie (30%). De utiliteitssector
behelst voor het grootste deel projecten nieuwbouw maar ook renovatieprojecten komen
voor.
2
Handboek Vink Systemen B.V.
Pagina 5 van 17

3. Luchtbehandeling
Lucht wordt behandeld omdat mensen zich graag prettig voelen in de ruimte waar ze op dat
moment zijn. De lucht in die ruimte speelt daar een grote rol in. De conditie en de
temperatuur van de lucht moeten behaaglijk zijn. Dus het moet niet te warm, te koud, te
droog of te vochtig zijn. Het is verder ook onprettig als de lucht stinkt of muf ruikt.
In een woonhuis wordt de lucht verwarmd door een radiator en de lucht in het huis
circuleert door kleine kiertjes in het huis. In utiliteitsgebouwen komt het niet vaak voor dat
er overal radiatoren zijn omdat het gewoon te duur is. Moderne gebouwen zijn veelal te
goed geïsoleerd dat de lucht niet uit zich zelf kan circuleren omdat de kieren te klein zijn.
Luchtkanalen zijn hiervoor de oplossing, die blazen schone verse warme lucht in de ruimtes
en zuigen de oude koude lucht eruit. Doordat het luchttechnisch systeem de temperatuur,
vochtigheid en de verontreiniging zelf regelt is het hele gebouw voorzien van warme en
schone lucht.
3.1. Luchtsnelheid
Door de luchtbehandeling circuleert en/of verplaatst de lucht in verschillende ruimtes van

het bouwwerk. De lucht heeft een bepaalde snelheid in die ruimtes, dit wordt aangegeven
als meters per seconde (m/s).
Als er een te grote hoeveelheid lucht door de kanalen heen moet gaan gaat het kanaal
bewegen en geluid produceren. Om dit te voorkomen is er regelgeving ontstaan en is dit
vastgelegd in het LUKA kwaliteitsboek 3:
 Het kanaalwerk in de technische ruimte heeft de maximale afgesproken snelheid

van 7 tot 10 m/s
 Het kanaalwerk in de schachten heeft een maximale snelheid van 7 m/s
 Het hoofdkanaal heeft een maximale luchtsnelheid van 5 m/s
 Aftakkingen van een hoofdkanaal hebben een maximale snelheid van 3 m/s
 De luchtsnelheid is afhankelijk van de afmetingen van de kanalen en de
hoeveelheid te verplaatsen lucht daarin. Dit wordt gemeten in kubieke meter per
uur (m³/h)
3.2. Geluid
Wanneer lucht verplaatst wordt kunnen er trillingen vrij komen die geluid veroorzaken. Als
de snelheid te hoog wordt kan er geluidsoverlast ontstaan. Om dit geluid te dempen kan het
kanaalwerk akoestisch worden geïsoleerd of kunnen er geluiddempers worden geïntegreerd
met het luchttechnisch systeem.
3
Handboek Vink Systemen B.V
Pagina 6 van 17

Geluiddempers worden toegepast als het geluidsvolume verminderd moet worden. De
geluidsdempers worden meestal uitgevoerd in de behandelingskasten of in de kanaalwerken
rondom de kasten. Beide uitvoeringen zijn voorzien van geluidsdempend materiaal. Er zijn
ook nog diverse andere mogelijkheden die het geluid kunnen dempen, bijvoorbeeld roosters
en isolatie.
3.3. Verontreiniging
Wat ervaart wordt als stank, wordt veroorzaakt door vaste deeltjes, dampen en gassen die
opgenomen worden door de lucht wat in het bouwwerk circuleert. Als de bronnen van de
stank bekend zijn kan de stank bestreden worden doormiddel van puntafzuiging. De
vervuilde lucht wordt dan opgenomen in de circulatie, waardoor de lucht automatisch word
verontreinigd.
3.4. Lucht
De temperatuur, vochtigheid en de verontreiniging in de lucht zijn te beïnvloeden door de

volgende behandelingen:
 Luchtfilters, uit de lucht wordt al het vuil gefilterd en de verontreinigingen worden

verwijderd
 Luchtverwarmers, de lucht wordt verwarmd tot de gewenste temperatuur
 Koelers, de lucht wordt gekoeld tot de gewenste temperatuur
 De lucht wordt bevochtigd of ontvochtigd tot de gewenste vochtigheidsgraad
Luchtbehandelingkasten staan vaak in de technische ruimte van een bouwwerk anders staan
deze regelmatig op het dak. Alle luchtkanalen zitten hier aan gekoppeld. Het is een gesloten
kring. In de technische ruimte is er meestal weinig ruimte dus het plaatsen van een
luchtbehandelingkast kan soms erg moeilijk zijn.
In een luchtbehandelingkast bevinden zich behandelingsapparatuur. Er wordt buitenlucht

door een ventilator aangezogen. De luchtbehandelingkast blaast de lucht door het gebouw,
dit wordt de toevoer genoemd. Diezelfde lucht wordt ook weer terug afgezogen en dit word
afzuig of retour genoemd.
Pagina 7 van 17

4. Producten van Vink Systemen B.V.
4.1. Luchtkanalen4
Luchtkanalen worden zowel binnen als buiten bevestigd aan een plafond, muren, daken of
vloeren. Luchtkanalen worden afhankelijk van hun positie in het luchttechnisch systeem uit
verschillende materialen gefabriceerd. De meest voorkomende zijn:
 Sendzimir verzinkt staal

Sendzimir verzinkt staal is een dunne staalplaat waar een laagje zink overheen is
gemaakt. De zinklaag voorkomt dat het staal gaat roesten. Als de zinklaag wordt
beschadigd dan kan het staal alsnog gaan roesten. Als een monteur bij montage de
zinklaag alsnog beschadigd dan kan dit met bijvoorbeeld zinkverf weer hersteld
worden. Dit is het meest voorkomende materiaal omdat het vrij sterk is.
 Aluminium
Aluminium is een materiaal dat uit zichzelf al een roest bestendige laag.
Aluminium roest dus niet en het is ook nog is erg licht. Alleen is aluminium niet
zo sterk als staal. Je moet dus meer aluminium gebruiken dan als staal om de
zelfde sterkte te krijgen. Daarom wordt het ook vaker gebruikt in vochtige ruimtes
dan in niet vochtige ruimtes. Het wordt meestal gebruikt in keukens en dergelijke.
 R.V.S.
Roestvast staal is staal dat een toevoeging heeft, waardoor het onder normale
omstandigheden niet roest. Het is net zo sterk als staal met een zinklaag maar het
is wel duurder. Het wordt veel in de voedingsmiddelen en petrochemie toegepast.
 Blank- corten staal
Blank staal roest wel maar het is wel goed bruikbaar in de constructie. Corten staal
roest niet en wordt veelal gebruikt in rookgasafvoerbuizen.
 Kunststof
Kunststof roest niet en is licht, maar is niet sterk. Het bewerken van een kunststof
is ook moeilijk. Het buigt slecht en het kan gelast of gelijmd worden. Kunststoffen
worden meestal op de bouw verlijmd. Het grote voordeel van kunststof is dat het
niet word beïnvloed door chemicaliën en wordt daarom gebruikt bij agressieve
stoffen.
 Minerale wol
Minerale wol wordt in twee materialen toegepast: steen – en glaswol. Meestal
wordt steenwol gebruikt omdat het bij hoge drukken, grote afmetingen en hoge
brandwerendheids eisen het beter is als glaswol. Het voordeel van steenwol is dat
het isoleert. Mineraalwol, in een harde persing, wordt vooral gebruikt in ruimtes
4
Pagina 8 van 17

met een hoge relatieve vochtigheid. Het produceren van Luchtkanalen zowel
vierkant als rond is de belangrijkste activiteit van Vink Systemen B.V.
4.2. Dakkappen5
Dakkapen worden bij mechanische -en bij natuurlijke ventilatie gebruikt. Vrijwel alle
mechanische dakkappen worden op een kanalensysteem aangesloten. De types die het
meest gebruikt worden zijn:
 ‘Standaard dakkap’
 Deflectorkap
 Combikap
 Tregakap
 Kruiskap
 Regenkap (Chinese hoed)
4.2.1. ‘Standaard dakkap’
Deze dakkappen worden meestal van aluminium of gegalvaniseerde plaat gemaakt en soms
van RVS. Ze zijn in elke afmeting en gewenste kleur afleverbaar. Een paar belangrijke
kenmerken zijn:
 Regeninslagvrij uitvoeren (schoepen)

 Vogelwerend gaas (ook voor grofvuil zoals onder andere bladeren)
 Maximum snelheid van de lucht: Aanzuiging -4 m/s
 Uitblaas -5 m/s
 Uitvoeren met hijsogen
4.2.2. Deflectorkap
De deflectorkap wordt standaard uitgevoerd in aluminium en word in elke afmeting en

gewenste kleur aangeboden. De kap blaast de vervuilde lucht verticaal hoog boven het dak.
Een aantal belangrijke kenmerken van deze kap zijn:
 Inwendige afwatering
 Vogelwerend gaas (ook voor grofvuil zoals onder andere bladeren)
 Uitvoeren met hijsogen
4.2.3. Combikap
Als de aanzuig – en uitblaaskanaal gecombineerd worden dan kan er gekozen worden voor
een combikap. De ene helft is dan een ‘Standaard dakkap’ en de andere helft is een
deflectorkap.
5
Pagina 9 van 17

4.2.4. Tregakap
Deze dakkap wordt gebruikt als de lucht op een natuurlijke wijze wordt afgezogen. Deze
ronde kap wordt gemaakt van aluminium en is in alle diameters leverbaar.
4.2.5. De Kruiskap
Deze kap stuwt de lucht op natuurlijke wijze naar binnen. Ook deze kap is van aluminium
en is ook in alle diameters verkrijgbaar.
4.2.6. De regenkap (Chinese hoed)
Deze kap wordt gebruikt als er op een goedkope manier circulatie moet zijn. Deze kap
wordt standaard gemaakt van gegalvaniseerde plaat en is ook in alle diameters leverbaar.
Bovenstaande onderdelen van het luchttechnisch systeem wordt door Vink Systemen B.V
gefabriceerd en gemonteerd. Appendages zoals hieronder beschreven worden veelal alleen
gemonteerd. De opdrachtgever van het project besteld deze.
4.3. Appendages luchttechnisch systeem6
Montage van bedienbare kleppen in het luchttechnisch systeem dienen ervoor om vanaf
verschillende punten in het systeem de hoeveelheid lucht die de ruimte binnenkomt te
kunnen inregelen. Als er brandt uitbreekt kan het vuur zich snel verspreiden door het
gebouw als het in het luchttechnisch systeem komt. Daarom zijn er bedienbare kleppen die
bij brand dichtslaan om verdere uitbreiding van de brand door middel van het
luchttechnisch systeem te voorkomen.
4.3.1. Brandkleppen (BK)
Brandkleppen zijn brandwerende voorzieningen in het luchttechnisch systeem en worden in

rechthoekige en ronde vormen geproduceerd. Als er brand uitbreekt stijgt de temperatuur
van de lucht. In de brandklep zit een hitte gevoelige zekering, die door de hitte van de lucht
smelt. Zodra de zekering is weg gesmolten klapt de klep dicht en houd voor een bepaalde
tijd het vuur tegen. De duur van de brandwerendheid van klep de brand wordt bepaald door
weten regelgeving en de brandweer. De tijd dat de klep het vuur tegen houd zit tussen de
60 en 120 minuten en geeft genoeg tijd voor de mensen om in veiligheid te komen. Er zijn
ook systemen die bij brand automatisch alle kleppen die in het systeem zitten dichtzet.
Omdat de klep erg dik is, is de diameter groter gemaakt dan die van het kanaal. Dit om toch
dezelfde lucht doorstroming te krijgen.
6
Pagina 10 van 17

4.3.2. Regelkleppen
Regelkleppen regelen de hoeveelheid lucht die door de kanalen stroomt. Ze worden meestal
geplaatst op plekken waar, na de installatie, deze nog steeds te bedienen zijn. De
regelkleppen kunnen handbediend of doorgestuurd worden uitgevoerd en zijn er in ronde en
rechthoekige uitvoering.
4.3.3. Flexibele verbindingen
Flexibele verbindingen worden gebruikt als er geen verbinding in directe lijn mogelijk is.
Het manchet bestaat uit een blauw of grijs doek met aan beide zijde een koppelprofiel. De
manchetten moeten spanningsvrij gemonteerd worden anders is de kans groot dat de
verbindingen lekkage gaan vertonen.
De ongeïsoleerde flexibele slang wordt toe gepast als er geen akoestische of thermische
eisen aan de verbinding worden gesteld. Veelal wordt de aluminium versie toegepast. De
slang bestaat uit 2 lagen aluminium met polyester, versterkt met een veerstalen spiraal zijn
leverbaar in alle standaard ronde kanaalafmetingen.
De geïsoleerde flexibele slang wordt toegepast als de verbinding wel thermische of

akoestische eisen stelt aan de verbinding. De uitvoering in aluminium wordt het meest
toegepast. De slang wordt aangeboden in alle standaard ronde afmetingen en bestaat uit 5
lagen:
 Een microgeperforeerde aluminium binnenslang

 Een transparant glaswolbeschermvlies
 Een 25 of 50 mm glaswolisolatie
 Tenslotte 2 lagen aluminium met polyester versterkt door een veerstalen spiraal
De flexibele geluiddemper wordt gebruikt als de verbinding een hoge akoestische eis heeft.
De meest gebruikte slangen van dit type zijn de Rodaflex en de Panflex. Ze zijn beide op
technisch gebied gezien evengoed maar het type Panflex is goedkoper. De demper is
opgesteld uit 4 lagen:
 Een geperforeerd stugge aluminium slang

 25 0f 50 mm glaswolisolatie
 Tenslotte 2 lagen geperforeerd stugge aluminium slang, versterkt met een
veerstalen spiraal
Pagina 11 van 17

5. Diensten Vink Systemen B.V
5.1. Montage van door opdrachtgever geleverde appendages7
5.1.1. Ventilatoren
De circulatie van de lucht wordt gegenereerd door ventilatoren. De ventilatoren die gebruikt
worden bij luchtkanalen zijn in te delen bij twee verschillende types. Beide types worden
aangedreven door een elektrische motor. De motor draait een as waar schoepen op zitten.
Door de draaiende beweging komt de lucht ook in beweging en gaat dus verplaatsen. De
twee types zijn:
 De radiale ventilator die de meeste druk opbouwt en de meeste lucht verplaatst.

Deze ventilator wordt daarom ook het meest gebruikt. De schoepen zitten in een
soort slakkenhuis, daarom wordt deze ventilator ook wel slakkenhuisventilator
genoemd. De lucht wordt naar het midden van de ventilator aangezogen en de
lucht gaat weer weg via de uiteinden van schoepen.
 De axiale ventilator werkt het zelfde als de radiale ventilator. Het nadeel is dat de
axiale ventilator meer lawaai maakt dan de radiale. Het voordeel is dat de axiale
kleiner is en dus veel gemakkelijker in kleine ruimtes gemonteerd kan worden
5.1.2. (Contra)roterende kleppenregister (KR)
Kleppenregisters worden gebruikt bij grote kanaalafmetingen omdat ze grote hoeveelheden

lucht kunnen regelen. Het roterende kleppenregister heeft gelijkgerichte klepbladen.
Daardoor is dit kleppenregister eenvoudig en efficiënt. Dit kleppenregister is goedkoper
dan de contraroterende kleppenregister. De contraroterende kleppenregister is echter,
ondanks dat deze duurder is als de andere kleppenregister, het meest gebruikte
kleppenregister. De klepbladen bewegen tegengesteld van elkaar, maar maken minder
geluid en regelen de lucht beter.
5.1.3. Diafragmaklep
Deze klep is er in een vlakke – en conische uitvoering. Ze hebben allebei voor en na de klep
een drukmeetnippel om het drukverschil te kunnen meten. Na dat het drukverschil is
gemeten, kan men de klep instellen met een traploze bediening.
5.1.4. Variabele volumeregelaar (VAV)
Deze klep wordt elektronisch of pneumatisch gestuurd. Als het luchtbehandelingsysteem in

werking is dan kan de variabele volumeregelaar ingesteld worden. Op de volumeregelaar is
de luchtrichting af te lezen.
7
Pagina 12 van 17

5.1.5. Constant volumeregelaar (CVR)
Deze volumeregelaar houdt de luchthoeveelheid hetzelfde. Als de druk hoger wordt of iets
dergelijks stelt hij de klep zo af dat er nog steeds dezelfde hoeveelheid lucht door heen gaat.
Als de CVR geplaatst wordt moet de monteur rekening houden met de luchtrichting, de
aanstroomlengte en hij moet zich houden aan de montagevoorschriften van de leverancier.
5.1.6. Roosters
Roosters zijn er in verschillende afmetingen en vormen. Een rooster zorgt ervoor dat de
lucht gericht ingeblazen en afgezogen wordt. De opdrachtgever besteld deze en codeert de
roosters, opdat het volgens de werktekening aangegeven rooster daadwerkelijk daar
gemonteerd kan worden. De meest voorkomende uitvoeringen van roosters zijn:
 ‘Standaard’ plafondroosters
 Wervelroosters
 Lijnroosters
 Rozetten
 Nozzleroosters
 Wand en buisroosters
 Verdringingsroosters
 Gaasroosters
 Buitenluchtroosters
5.1.7. ‘Standaard’ plafondroosters
‘Standaard’ plafondroosters worden het meest gebruikt en worden gebruikt als retourrooster
maar meestal als toevoerrooster. Ze worden beide toegepast in systeemplafonds.
5.1.8. Wervelroosters
Deze roosters worden alleen gebruikt als toevoerroosters in systeemplafonds.
5.1.9. Lijnroosters
Worden ook als retour – en toevoer roosters gebruikt. De lijnroosters worden vaker
gebruikt als toevoerroosters. Ze worden ook in systeemplafonds gemonteerd. Doordat deze
zeer smal zijn passen ze gemakkelijk in het plafond tezamen met de andere installaties.
5.1.10. Rozetten
Deze roosters worden zowel als toevoer – en retourroosters, maar ze worden meestal
toegepast als retourroosters in woningbouw en toiletten. Er worden steeds meer aftakkingen
van kanalen voorzien van een regelklep, terwijl de rozetten ook ingeregeld kunnen worden
door ze in -of uit te draaien.
Pagina 13 van 17

5.1.11. Nozzleroosters
Als de ingeblazen lucht grote afstanden tot de ruimte moet overbruggen dan worden deze
roosters toegepast. De inblaasrichting kan zowel met de hand als motorisch worden
ingesteld. Ze worden meestal geplaatst in hoge ruimte zoals hallen of in lagere ruimten die
bijzondere eisen stellen aan de lucht zoals musea.
5.1.12. Wand – en buisroosters
Deze roosters worden in wanden of ronde kanalen als toevoer – en retourrooster gebruikt.
De roosters zijn bijna altijd in zicht en er is ook de optie om er een volumeregelaar op te
monteren, waardoor het rooster de luchthoeveelheid en luchtrichting kan regelen.
5.1.13. Verdringingsrooster
Deze roosters worden toegepast in hoge ruimten. Doordat de lucht met een lagere
temperatuur dan in de ruimte zelf en een lage snelheid de ruimten wordt ingeblazen, zal de
onderste zone van de ruimte gekoeld worden. Door de warmte van personen of apparatuur
wordt de lucht in de ruimte weer verwarmd en zal deze omhoog stijgen. Deze warme lucht
dient dan afgezogen te worden. Het nadeel is dat dit rooster veel ruimte inneemt op de
werkvloer.
5.1.14. Gaasroosters
Deze roosters worden meestal buiten als afzuig – of uitblaasrooster gebruikt. Het heeft geen
functie voor de luchtrichting maar meer om het vuil en de vogels uit de kanalen te houden.
5.1.15. Buitenluchtroosters
Meestal zitten deze roosters aan de buitenzijde van een gevel. Ze dienen voor zowel
aanzuig – als uitblaasroosters. Net als de gaasroosters is de enige functie van deze roosters
het vuil en de vogels tegen te houden. Maar het voordeel vergeleken met de gaasroosters is
dat de buitenluchtroosters ook regen tegen houden.
5.2. Lektest van het luchttechnisch systeem
Een luchtkanaal zal nooit helemaal luchtdicht zijn. Kleine openingen in de

dwarsverbindingen zijn daar bijvoorbeeld een oorzaak van. De hoeveelheid lucht die
binnen een bepaalde tijd ontsnapt, bepaalt in welke mate het luchttechnisch systeem
luchtdicht is. De luchtdichtheid wordt gemeten door de kanalen onder druk te zetten. De
druk wordt gemeten in Pascal (Pa). Als de kanalen onder druk staan mag er een volgens het
kwaliteitshandboek LUKA slechts een maximaal vastgesteld verlies aan lucht zijn. Dit
wordt gemeten in liters per seconde (l/s). Het verlies wordt gedeeld door het
wandoppervlak van het kanaal. De uitkomst van deze berekening bepaalt de mate waarmee
de kanalen luchtdicht zijn. Er zijn 3 klassen voor de luchtdichtheid:
Pagina 14 van 17

 Klasse A is daarvan de laagste;
 Klasse B is de middelste klasse en wordt gegeven aan een standaard afgedicht
kanaal;
 Klasse C is de hoogste klasse en wordt alleen gegeven aan zeer goed afgedichte
kanalen, bijvoorbeeld de kanalen voor een cleanroom.
Bij een project met een aanneemsom van minstens € 10.000,- wordt door Vink Systemen
B.V een lekdichtheidstest uitgevoerd.
5.3. Isolatie van het luchttechnisch systeem
Het luchttechnisch systeem moet waar nodig worden geïsoleerd voornamelijk om condens
boven het plafond tegen te gaan en geluidsoverdracht te verminderen. Hiervoor wordt de
gehele toevoer in het luchttechnisch systeem geïsoleerd en ook sommige delen van de
retour. Vink Systemen B.V besteedt dit uit aan een professioneel isolatiebedrijf, maar
behoudt hiervoor wel de eindverantwoording.
5.3.1. Uitwendige isolatie (standaard)
Deze isolatie wordt geplaatst waar er uitwendige thermische isolatie nodig is. De meest
gebruikten soorten isolatie zijn Zover – MI3h (glaswol deken) en Rockwool (steenwol
deken) die allebei de volgende belangrijke kenmerken hebben:
 Beide materialen zijn akoestisch geïsoleerd;

 Beide materialen hebben aan de ene zijde aluminium folie en de andere zijde wol;
 Beide materialen zijn uitgevoerd met een speciale toplaag die ook uit is te voeren
als een dampremmende isolatie;
 Beide materialen zijn 50mm dik en zijn erin combinatie met aluminium beplating,
ook als isolerende bekleding voor buitenkanalen.
5.3.2. Dampremmende isolatie
Dampremmende isolatie wordt gebruikt bij luchtkanalen waar door de temperatuur en

vochtigheid condens zou kunnen ontstaan. Meestal is dit in combinatie met inwendige
kanaalbehandeling. De meest gebruikte types hiervoor zijn Kaiflex (KK) en Armaflex (AF)
en hebben de volgende kenmerken:
 Het materiaal is uiterst flexibel en heeft een gesloten cellenstructuur;

 In verschillende dikte verkrijgbaar vanaf 3mm;
 Ze zijn ook verkrijgbaar in te verlijmen platen of rollen en er zijn daar ook
zelfklevende versies van te verkrijgen.
Pagina 15 van 17

5.3.3. Inwendige isolatie
Inwendige isolatie wordt gebruikt voor akoestische isolatie als er geen andere
mogelijkheden meer zijn om de buitenzijde akoestisch te isoleren. Het meest toegepaste
type is Linacoustic. In bijzondere gevallen kan er gekozen worden voor een alternatief,
maar er is nog geen alternatief gevonden die net zo goed is als Linacoustic met de volgende
kenmerken:
 Een samenstelling van gecoat glaswol met aan één zijde afgewerkt met een
glasvlies deken;
 Standaard leverbaar in 1 en ½mm dik;
 Geheel aan de binnenkant te verlijmen.
5.3.4. Brandwerende isolatie
Als andere brandwerende middelen geen optie zijn moeten de kanalen uitwendig
brandwerend geïsoleerd worden. Brandwerende isolatie is er in verschillende soorten,
welke isolatie je moet gebruiken hangt van de gestelde eisen af. De meest gebruikt is Conlit
– P en in speciale gevallen wordt er gekozen voor Rockwool 159. Omdat Rockwool 159
niet zo goed is als Conlit – P moet Rockwool 159 in meerdere lagen aangebracht worden
om dezelfde prestatie te krijgen.
5.3.5. Ontdreuningsplaat
Dit wordt gebruikt als er noodzakelijke akoestische isolatie nodig is. Het bestaat uit zware
zwarte buigzame kunststof platen, die uitwendig op de kanaalwanden worden verlijmd. De
naden worden met speciale kit afgekit volgens de voorschriften van de fabrikant.
Pagina 16 van 17

6. Bronvermelding
Literatuur
1. Handboek Vink Systemen B.V.
Overige
Kennis vergaring door 13 jaar werkzaam te zijn bij Vink Systemen B.V.
Pagina 17 van 17

Bijlage 4 – Externe Analyse
Externe analyse
Een analyse van de omgeving van Vink Systemen B.V.


Inhoud
1. Inleiding.................................................................................................................... 3
2. MESO-omgeving ...................................................................................................... 4
1.1. ABCD-analyse ................................................................................................. 4
2.1.1. Afnemersanalyse .......................................................................................... 4
2.1.2. Bedrijfstakanalyse ........................................................................................ 6
2.1.3. Concurrentenanalyse .................................................................................. 14
2.1.4. Distributieanalyse ...................................................................................... 17
3. MACRO-omgeving ................................................................................................. 19
4. Conclusie Externe Analyse Vink Systemen B.V. ...................................................... 20
5. Bronvermelding ...................................................................................................... 22
Pagina 2 van 22
Externe Analyse – Afstuderen HBO Bouwkunde

1. Inleiding
In de externe analyse wordt de omgeving waarin Vink Systemen B.V. zich bevindt
onderzocht en geeft inzicht in de kansen en bedreigingen binnen een bedrijfsomgeving. De
uitkomsten van deze analyse geven een input voor het organisatieonderzoek. Door zowel de
interne als de externe factoren te onderzoeken, kan bepaald worden waar de huidige
(kosten)problematiek voor liggen en welke acties het management kan nemen om deze
ongewenste kosten te reduceren.
De omgeving waarin Vink Systemen B.V. zich begeeft is te onderscheiden in twee soorten
omgevingen.
 De MESO-omgeving. Dit is de transactionele omgeving en betreft factoren waar

Vink Systemen B.V. direct invloed op kan uitoefenen
 De MACRO-omgeving. Dit is contextuele omgeving die zeker van invloed is op
het bedrijf, maar waarop Vink Systemen B.V. zelf geen invloed kan uitoefenen.
Het onderstaande model geeft dit grafisch weer.
Om deze twee omgevingen die van invloed zijn op Vink Systemen B.V. stap voor stap te
analyseren is er gebruikt gemaakt van modellen.
Pagina 3 van 22

2. MESO-omgeving
De MESO-omgeving draait om de factoren waarmee de onderneming niet direct maar wel
indirect op de omgeving in kan spelen. Dit is de bedrijfstak waarin het actief is
Om de MESO-omgeving te onderzoeken is de ABCD analyse de meest gebruikte methode.
1.1. ABCD-analyse
De ABCD-analyse1 bestaat uit de volgende onderdelen:
 Afnemersanalyse;
 Bedrijfstakanalyse;
 Concurrentenanalyse;
 Distributieanalyse.
2.1.1. Afnemersanalyse
De klant van de organisatie is het hoogste goed. Het is essentieel om inzicht te hebben wie
de klanten van de organisatie zijn en waarom deze klanten voor de organisatie hebben
gekozen. Op basis van deze informatie kan de het management strategie van de
onderneming hierop af te stemmen.
Met behulp van de afnemersanalyse kan Vink Systemen B.V. inspelen op de kansen en
bedreigingen die de afnemers met zich meebrengen.
Onder afnemers wordt verstaan:
 Afnemers of fabrikanten (toeleveranciers);

 Handelaars (inkoop);
 Consumenten ( eindgebruikers).
De meest bekende methode om de afnemersanalyse uit te voeren is de 6 W's van Ferrell1.

(1999). De afnemersanalyse moet antwoord geven op de W’s van Ferrell.
1
http://www.intemarketing.nl
Pagina 4 van 22

Wie zijn de huidige en potentiële afnemers?
Vink Systemen B.V. heeft twee soorten afnemers:
 De bedrijven die enkel de luchtkanalen afnemen bij Vink Systemen B.V. en zelf
luchttechnische installatie leveren en monteren op de desbetreffende bouwlocatie.
 De bedrijven die het volledige dienstenpakket van Vink Systemen B.V. afnemen.
Zij bestellen het kanaalwerk bij Vink systemen B.V. en willen de volledige
luchttechnische installatie ook door Vink Systemen B.V. laten realiseren op de
bouwplaats.
De verhouding is in de loop der jaren naar de 50%-50% gegaan en is door inspanningen

van de directie nu zelfs naar 60% alleen leveren en 40% leveren en monteren. De directie
ziet graag een verdere toename naar het alleen leveren, omdat dit winstgevender en minder
risicovoller is.
Wat doen de huidige en eventueel potentiële afnemers met de producten van Vink
Systemen B.V.?
Montage bedrijven gebruiken de geleverde onderdelen van de luchttechnische installatie

om deze op de bouwlocatie volgens hun opdracht te realiseren. De opdrachtgevers die
zowel de levering als de montage van het luchttechnisch systeem verwachten van Vink
Systemen B.V. begeleiding op de bouwplaats. In het laatste geval besteedt Vink Systemen
B.V. de montagewerkzaamheden vaak uit en zorgt zelf vanuit de interne organisatie voor
projectleiders en chef-monteurs die het werk begeleiden en zorg dragen voor de financiële
afhandeling van meer-minderwerk.
Waar kopen de huidige en eventueel potentiële afnemers de producten van Vink

Systemen B.V.?
Vink Systemen B.V. heeft een vestiging te Katwijk. In Katwijk staat de fabriek die de
luchttechnische systemen produceert. Het kantoorgedeelte bevindt zich aan de fabriekshal
en hier worden de luchttechnische systemen uitgewerkt, gecalculeerd en
aangenomen/inschrijvingen gedaan.
Wanneer kopen de huidige en eventueel potentiële afnemers de producten van Vink

Systemen B.V.?
Vink Systemen B.V. is het gehele jaar geopend en actief, met uitzondering van het
kerstreces van twee weken. Er is een duidelijke daling in aanvragen in de beginmaanden
van het kalenderjaar en een duidelijke piek in de zomermaanden.
Pagina 5 van 22

Waarom kopen onze huidige afnemers en eventueel potentiële afnemers de producten
van Vink Systemen B.V.?
Vink Systemen B.V. is één van de grootste luchtkanalenproducenten in Nederland en wordt

beschouwd als nationaal marktleider op het gebied van luchttechnische installatie. Vanwege
de scherpe aanbiedingen en goede naam die in de afgelopen 30 à 40 jaar is opgebouwd, zijn
er veel hoofdaannemers die graag met Vink Systemen B.V. werken.
Waarom kopen potentiële klanten de producten van Vink Systemen B.V. niet?
Vink Systemen B.V. is samen met Brema Air en Airpro de grootste aanbieder van
Luchtkanalen in Nederland er zijn uiteraard ook bouwbedrijven die veel zaken doen met
bovengenoemde partijen. Dit heeft als reden prijs en eventuele goede contacten die zijn op
gedaan uit vorige projecten.
2.1.2. Bedrijfstakanalyse
Het uitvoeren van de bedrijfstakanalyse geeft inzicht in de aantrekkelijkheid van de markt

waarin een organisatie actief is. Ook biedt het de mogelijkheid tot het identificeren van
kansen en bedreigingen vanuit de bedrijfstak.
De bedrijfstakanalyse volgt een duidelijke structuur.
1. MACRO-omgevingsfactoren - DESTEP2
2. Algemene marktfactoren
3. Concurrentie op de markt
Naast bovenstaande punten is verder onderzocht welke brancheorganisaties er actief zijn in

de bedrijfstak.
1. MACRO-omgevingsfactoren
Na kort onderzoek blijkt dat de input voor de externe analyse met betrekking tot de
faalkosten tijdens de uitvoeringsfase binnen Vink Systemen B.V. van geringe aard is.
Vooral de economische situatie in Nederland is van invloed op de externe omgeving. Het is
belangrijk in het achterhoofd te houden dat de economische crisis ten gronde ligt aan elke
financiële strategische beslissing die het management neemt, maar in verband met de scope
van het onderzoek is besloten verder geen DESTEP analyse uit te voeren. Voor de
compleetheid van dit onderzoeken vernoemen we deze methode nog wel in het hoofdstuk
MACRO-omgeving.
2
Pagina 6 van 22

2. Algemene marktfactoren
Marktomvang
In de gehele bouwketen zijn ruim 85.000 bedrijven actief. Ongeveer driekwart daarvan zijn
bouwbedrijven. Het aandeel van de gehele bouwsector in het Bruto Binnenlands Product
ligt op ongeveer 7%. De totale omzet in de bouwsector is ongeveer 60 miljard euro per jaar.
Vink Systemen fabriceert en realiseert voor bouwbedrijven de benodigde luchttechnische

systemen. Vink Systemen B.V. heeft een marktaandeel van circa 15% en een omzet van
circa 25 miljoen euro per jaar en is daarmee marktleider in de luchtkanalenbranche. Vink
systemen B.V. is werkzaam in de utiliteitsbouw (70%) en in de industrie (30%). De
utiliteitssector is voor het grootste deel nieuwbouw maar ook renovatieprojecten komen
voor. Offshore, scheepvaart en laboratoria vallen onder de industriesector.
Marktgroei
De markt, waarin Vink Systemen B.V. actief is, is de afgelopen 30 jaar flink gegroeid.
Vanaf de jaren '80 is er een sterke toename geweest in het aanbrengen van luchttechnische
systemen in de utiliteitsbouw. Tegenwoordig is het ondenkbaar dat er een bouwwerk wordt
gerealiseerd zonder dat er een kwalitatief goed werkend luchttechnisch systeem
geïntegreerd met bouwkundige elementen is gemonteerd door een bedrijf dat zich heeft
gespecialiseerd in luchttechnische systemen. Echter is er door de huidige economische
crisis in de sector Bouw een daling te zien in de marktgroei op het gebied van
luchttechnische installaties.
Productlevenscyclus
Een op juiste wijze gemonteerde en gefabriceerde luchttechnische installatie heeft een

verwachte levensduur van 30 jaar. Na deze periode wordt er sterk geadviseerd het totale
luchttechnische systeem te vervangen. Het vervangen van luchttechnische installaties valt
niet onder de kernactiviteiten van Vink Systemen B.V., maar wordt wel als nevenactiviteit
opgepakt. Dit heeft vooral te maken met het feit dat renovatiewerkzaamheden erg moeilijk
zijn uit te besteden aan de diverse onderaannemers die voor Vink Systemen B.V. werkzaam
zijn.
Conjunctuur- en seizoensgevoeligheid
Vink systemen B.V is het hele jaar geopend. Het product dat Vink Systemen B.V fabriceert
is niet seizoensgevoelig. Er is echter wel een terugloop in aanvragen te bemerken tijdens de
zomermaanden. Er zijn maar weinig bouwprojecten die in deze tijd worden opgestart.
Pagina 7 van 22

3. Concurrentie op de markt
Vijfkrachtenmodel van Porter
Om de concurrentie op de markt te onderzoeken is gebruik gemaakt van het vijf krachten

model van Porter3.
Het vijfkrachtenmodel is een strategisch model dat uitgaat van vijf krachten die de
aantrekkelijkheid van een markt bepalen. Door het model uit te werken kan er een
inschatting gemaakt worden over de relatieve aantrekkelijkheid van een bedrijfstak. Hierop
kan de strategie van een organisatie afgestemd worden.
De onderstaande afbeelding geeft een grafische weergave van dit model.
Bron: 123management.nl
Volgens Porter zijn de vijf krachten die de mate van concurrentie bepalen:
1. De macht van leveranciers;

2. De macht van afnemers;
3. De mate waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijn;
4. De dreiging van nieuwe toetreders tot de markt;
5. De interne concurrentie van spelers op de markt.
3
Pagina 8 van 22

1. Macht van leveranciers
Er moet onderzocht worden wat de macht van de leverancier is en hoeveel invloed dit op de
organisatie heeft. Zijn er veel of weinig leveranciers op de markt actief? Weinig
leveranciers hebben vaak meer invloed dan veel leveranciers die met elkaar concurreren.
Vragen die gesteld moeten worden zijn:
 Welke invloed hebben de leveranciers op de bedrijfstak?

 Zijn er hoge kosten verbonden aan het overstappen naar andere leveranciers?
 In welke mate is het product gestandaardiseerd?
 Is het mogelijk om zelf het product te gaan produceren?
Dit zijn factoren die invloed hebben op de onderhandelingspositie van Vink Systemen B.V.
De onderhandelingspositie tussen de onderneming en leverancier heeft een aanzienlijke
bijdrage in de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak. Het heeft invloed op de prijsstelling,
kwaliteit en continuïteit van de organisatie.
Vink systemen B.V. koopt staal in om de luchttechnische installatie te kunnen produceren.

De macht die leverancier op Vink Systemen B.V. is relatief klein en niet bepalend voor
strategische beslissing van Vink Systemen B.V.
2. Macht van afnemers
Er moet onderzocht worden wat de onderhandelingspositie van de afnemers van Vink

Systemen B.V. zijn.
Zoals in de afnemers analyse al gesteld is heeft Vink Systemen B.V. twee soorten
afnemers. Afnemers die enkel het luchttechnisch systeem aanschaffen om zelf te gaan
installeren zijn vooral van invloed op de verkoopprijs en levertijd van de producten.
Voor Vink Systemen B.V. bevindt zich in een branche met maar weinig afnemers die het
totale pakket afnemen. Er zijn maar een klein aantal grote opdrachtgevers te weten:
 BAM
 Burgers Ergon
 GTI
 Unica
Doordat het bekend is dat Vink Systemen B.V. in grote mate afhankelijk is qua omzet van
de 4 bovenstaande bedrijven is de onderhandelingspositie met deze afnemers matig tot
slecht. Wanneer bijvoorbeeld aan het einde van het project, om welke reden dan ook, niet al
het meerwerk wordt gekregen worden dit kosten die bij de faalkosten moeten worden
opgeteld. Een eventuele gerechtelijke oplossing kan nadelig uitpakken in de toekomst voor
Vink Systemen B.V. (de afnemer wil niet langer zaken doen), dus wordt hier vrijwel altijd
van afgezien.
Pagina 9 van 22

3. Mate waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijn
De mate waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijn is gunstig voor

Vink Systemen B.V. Voor het luchttechnisch systeem wat voor binnen in het bouwwerk
wordt aangeboden bestaan nog geen substituten en/of complementaire goederen. Echter is
Vink Systemen B.V. pionier op het gebied van luchttechnische systemen die in de
buitenlucht worden aangeboden. Waar eerst, voor installaties buiten, hetzelfde kanaalwerk
als binnen moest worden aangeboden, heeft Vink Systemen B.V. sinds kort PURPOL
kanaalwerk dat bijvoorbeeld toegepast wordt voor installatie op daken. PURPOL heeft als
twee grote voordelen dat het:
1. Sneller te monteren is (Montage)
2. Het kanaalwerk in buitenruimten hoeft niet meer geïsoleerd te worden en met stuco
beplating te worden afgewerkt (Financieel)
De PURPOL kanalen bieden voor huidige en toekomstige klanten van Vink Systemen B.V.
vooral een groot financieel voordeel. Voor Vink Systemen B.V. biedt de nieuwe
fabricagelijn van de PURPOL kanalen kansen. Kansen op andere opdrachtgevers en kansen
op het gebied van inschrijvingen. Er kan immers lager worden ingeschreven op delen van
het luchttechnisch systeem dat zich in de buitenlucht bevindt.
4. De dreiging van nieuwe toetreders tot de markt
Door de huidige crisis is de dreiging zeer laag op nieuwe toetreders. Er zijn ook geen
bedrijven uit andere branches die nu in de luchttechniek branche willen toetreden.
5. Interne concurrentie op de markt
De mate van concurrentie binnen een markt is nuttig om te analyseren. Is er een hevige
concurrentiestrijd bezig of is er juist helemaal geen concurrentie in de vorm van een
monopolie? De mate van interne concurrentie is een belangrijke indicatie van de
aantrekkelijkheid van een markt.
Er kan gesteld worden dat de markt waarin Vink Systemen B.V zich bevindt de laatste
jaren zeer verslechterd is. Er is meer concurrentie van kleinere bedrijven die, om toch werk
binnen te halen tijdens de huidige crisis, veel lager dan de voor Vink Systemen B.V.
gangbare inschrijvingsprijzen inschrijven. De prijs per m2 kanaalwerk is de afgelopen jaren
flink gedaald. Omdat Vink Systemen B.V. kanaalwerk produceert én monteert heeft Vink
Systemen B.V. hier dubbel de gevolgen van.
Pagina 10 van 22

4. Brancheorganisaties
Vink systemen is sinds medio 2000 aangesloten bij de branche organisatie de LUKA2.
Doel van de LUKA45
De vereniging heeft primair ten doel de bevordering van de technische ontwikkeling van
luchtkanaalsystemen in al haar facetten.
Dit doel wordt bereikt door:
a) het opstellen van kwaliteitsnormen op het gebied van fabricage en montage van
luchtkanalen; dit geldt tevens voor de montage van appendages en de
luchtdichtheid van de systemen;
b) het bewaken van de kwaliteit van de door Luka-leden gefabriceerde, dan wel
gemonteerde luchtkanaalsystemen, door het toepassen van regels omtrent de
controle op naleving van de bedoelde normen en door het opstellen van sancties,
wanneer die normen en/of controlevoorschriften niet worden nageleefd;
het regelmatig doen uitvoeren van controle op naleving van de normen door onafhankelijke
kwaliteitsfunctionarissen van TNO Quality Services B.V.;
c) samenwerking met andere organisaties of groeperingen, werkzaam in dezelfde of

aanverwante vakgebieden, waarbij tevens wordt gestreefd naar het hanteren van
Gezamenlijke Contractvoorwaarden met Installateurs;
d) het, op aanvraag van haar leden, door Luka te verstrekken van een
kwaliteitscertificaat; dan wel van een systeemcertificaat, voor geïnstalleerd
kanaalwerk, dan wel voor de gehele luchttransportweg;
e) het voldoen aan de eisen op het gebied van veiligheid en milieu en het uitdragen
van kwaliteitsbewustzijn;
f) Het verhogen van de vakbekwaamheid door het verzorgen en onderhouden van de
hulpmonteur-, monteur- en chefmonteursopleiding door Luka-docenten, dan wel
door erkende opleidingsinstituten;
Luka kent gewone en geassocieerde leden. Gewone leden zijn Nederlandse ondernemingen,
die zich geheel of ten dele toeleggen op de fabricage en verkoop, inkoop en/of montage van
luchtkanalen.
Geassocieerde leden zijn Nederlandse ondernemingen, die zich geheel of ten dele toeleggen
op de fabricage dan wel levering van luchttechnische appendages ten behoeve van de
luchttransportweg.
4
http://www.luka.nl/
5
LUKA handboek
Pagina 11 van 22

De luchtkanalen kunnen worden vervaardigd van verzinkt staal, aluminium, roestvast staal,
kunststof, mineraalwol dan wel van hardschuim.
De Luka-leden beschikken over speciaal vakmanschap op het gebied van fabricage en

montage van luchtkanaalsystemen en nemen een vooraanstaande positie in vanwege de
betrouwbaarheid en reputatie die zij genieten als kwaliteitswaarborger. Het uitdragen van
kwaliteitsbewustzijn in de toepassing van de productiemethoden, te verwerken materialen
en het doen controleren of de geleverde producten voldoen aan de Luka kwaliteitsnormen is
van doorslaggevende betekenis voor de Luka-leden bij hun marktbenadering.
De vereniging benoemt uit haar leden een werkgroep “Commissie Milieu & Techniek”, die
zich bezig houdt met afstemming, verbetering en actualisering van kwaliteitsnormen en
voorschriften, zowel nationaal als internationaal. Daarnaast benoemt de vereniging uit haar
leden een werkgroep “Commissie Opleidingen”, die zich bezig houdt met de
monteursopleiding in al haar facetten.
Doelstellingen
Met het Kwaliteitshandboek beogen Luka-leden het kwaliteitsbeleid in het vakgebied van
luchtkanaalsystemen te verbeteren. Zowel de leden, als de geassocieerde leden, zijn zich
bewust dat een goed kwaliteitsbeleid een integraal onderdeel is van het te voeren
ondernemingsbeleid.
Het Kwaliteitshandboek geeft een vastlegging van de uitvoeringsnormen die door de leden
worden gehanteerd en in overeenstemming zijn met de normen, als genoemd in de bijlage,
zijnde een lijst van enkele NEN-EN (Europese) normen, die betrekking hebben op o.a.
ventilatie.
Luka-leden hebben zich verplicht hun producten en gemonteerde systemen aan

onafhankelijke kwaliteitsinspecties te laten onderwerpen. Deze inspecties worden
uitgevoerd door kwaliteitsfunctionarissen van het onafhankelijke instituut TNO Quality
Services B.V. en betreffen vooral:
 de hoedanigheid van de te verwerken materialen, van de producten in bewerking

en van de half- en eindproducten;
 de kwaliteit van de geproduceerde en opgeslagen materialen;
 de kwaliteit van de gemonteerde luchtkanaalsystemen;
 het resultaat van de luchtdichtheidsmetingen.
Luka6-geassocieerde leden hebben zich verplicht hun producten( appendages) aan

onafhankelijke kwaliteitsinspecties te laten onderwerpen. Deze inspecties c.q.
luchtdichtheidsmetingen geschieden door kwaliteitsfunctionarissen van TNO Quality
Services B.V. dan wel door erkende, geaccrediteerde nationale c.q. internationale
6
http://www.luka.nl/
Pagina 12 van 22

keuringsinstituten en betreffen de meetopstelling, de meetmethode en/of de resultaten van
de luchtdichtheidsmetingen.
Luka-leden beschikken over een bedrijfseigen kwaliteitssysteem, gebaseerd dan wel

afgeleid van de geactualiseerde ISO 9001.
De installerende leden beschikken over het veiligheidsbeheerssysteem volgens de laatste

VCA normering. Teneinde de vakbekwaamheid van de luchtkanaalmonteurs te verhogen,
heeft Luka cursussen ontwikkeld op de niveaus:
 hulpmonteur;
 monteur;
 chef-monteur.
In deze cursussen komen zaken zoals veiligheid, kwaliteitszorg, organisatie, capaciteit,

communicatie, rapportage, productkennis, milieu en tekening-lezen aan de orde.
Vakbekwaamheid op de werkvloer is een extra garantie om het kwaliteitsniveau van de

luchtkanaalsystemen verder te verhogen. De uit de kwaliteitsnormen voortvloeiende
kwaliteitseisen zijn éénduidig vastgelegd en worden tijdens alle fasen van uitvoering
onafhankelijk gecontroleerd door TNO Quality Services B.V.
Pagina 13 van 22

2.1.3. Concurrentenanalyse
Binnen de concurrentenanalyse wordt naar individuele concurrenten gekeken. Zoals

hierboven besproken zijn kansen en bedreigingen zeer belangrijk. De zwakke punten van de
concurrent kunnen dienen als sterke punten en omgekeerd geldt hetzelfde. Belangrijk is het
om concurrentievoordelen te identificeren en eigen zwaktes te voorkomen of te verhelpen.
Het uitvoeren van de concurrentenanalyse geeft inzicht in de aantrekkelijkheid van de

markt waarin een onderneming actief is. Ook biedt het de mogelijkheid tot het identificeren
van kansen en bedreigingen vanuit externe omgeving.
Het uitvoeren van een concurrentieanalyse kan gedaan worden volgens 8 stappen7:
Stap 1 – Opsomming eigen productportfolio

Stap 2 – Identificeren van de Concurrentie
Stap 3 – Keuze van de Concurrenten
Stap 4 – Onderzoek de doelstellingen & strategie
Stap 5 – Succesbepalende Factoren in de markt
Stap 6 – Sterkte Zwakte analyse Concurrenten
Stap 7 – Toekomst
Stap 1 – Opsomming eigen productportfolio
Vink Systemen bevindt zich op de B2B-markt. Dat wil zeggen dat er uitsluitend zaken
worden gedaan met andere bedrijven en niet met consumenten. Een B2B organisatie biedt
vaak een complexer(e) product of dienst aan. Dat wil zeggen dat een bedrijf goede content
nodig heeft om het product/ de dienst aan te bieden.
Omdat Vink Systemen een B2B-bedrijf is, is het ingewikkeld vast te stellen waar ‘het
product’ verkrijgbaar is. Vink heeft geen fysieke winkel en geen webshop. Potentiële
klanten moeten veelal mondeling op de hoogte worden gebracht van het bestaan van Vink
en dan contact opnemen met één van de projectleiders. Omdat Vink Systemen vaak
samenwerkt met dezelfde werktuigbouwkundige installateurs zijn er altijd voldoende
projecten om aan te werken.
7
Pagina 14 van 22

Stap 2 – Identificeren van de Concurrentie
Vink Systemen B.V heeft een groot marktaandeel in de luchttechniek branche. De twee
belangrijkste concurrenten zijn:
 Airpro
 Brema Air
Airpro8
Airpro is een jong bedrijf dat zich heeft gespecialiseerd in het ontwerpen, produceren en
installeren van innovatieve en duurzame luchtbehandelingsystemen in geheel Nederland.
Bij Airpro zijn ongeveer 60 medewerkers werkzaam.
Airpro is in 2005 gestart door Marcel Schoof en Piet Hobo, die beiden jarenlang ervaring
hebben in luchtbehandeling. Zij brachten in korte tijd een uitgebreid team van specialisten
bij elkaar. Voor de montage op locatie zijn 35 monteurs in dienst.
Brema-Air9
Brema-Air is een van de grootste

luchtkanalenfabrikanten in Nederland. Brema-Air is
een zelfstandige onderneming en is specialist in het
ontwerpen, fabriceren en monteren van
luchttechnische systemen voor de utiliteitsbouw en
industrie.
Brema Air is net als Vink Systemen B.V ook

VCA, ISO en LUKA gecertificeerd.
Brema Air heeft landelijk 2 vestigingen. De hoofdvestiging staat in Maastricht en de

nevenvestiging staat in Zwolle. Beide vestigingen beschikken over een eigen tekenkamer.
De productie van alle ronde en rechthoekige kanalen wordt gerealiseerd in de fabriek te
Maastricht.
Stap 3 – Keuze van de Concurrenten
De keuze voor welke concurrenten moeten worden onderzocht wordt genomen door te
kijken naar het marktaandeel van deze concurrenten. Dit levert 2 grote concurrenten op
namelijk Brema Air en Air Pro
8 http://www.airprobv.nl/home.html
9 http://www.brema-air.nl/home/
Pagina 15 van 22

Stap 4 – Onderzoek de doelstellingen & strategie
Deze stap wordt overgeslagen daar deze van gering belang is voor het onderzoek naar
faalkosten binnen Vink Systemen B.V. Daarnaast is tijdens het organisatieonderzoek ook
naar voren gekomen dat Vink Systemen B.V geen vastgelegde doelstellingen en strategie
heeft voor de lange termijn.
Stap 5 – Succesbepalende Factoren in de markt
Omdat bovenstaande bedrijven samen met Vink Systemen B.V. de fabricage van
luchttechnische systemen goed op orde heeft is het belangrijk om de daadwerkelijke
realisatie van luchttechnische systemen op bouwprojecten te gaan verbeteren. Om
succesvol(ler) te worden en te blijven is het van groot belang de relatie met de klant tijdens
de uitvoeringsfase te verbeteren.
Stap 6 – Sterkte Zwakte analyse Concurrenten
Zoals al aangegeven in stap 5 hebben de grootste concurrenten de fabricage van

luchttechnische systemen goed op orde. De zwakte van deze concurrenten ligt net als Vink
Systemen B.V in het daadwerkelijk realiseren van luchttechnische systemen. Hier ontstaan
de meeste faalkosten binnen de ondernemingen.
Stap 7 – Toekomst
In de toekomst wordt het steeds belangrijker om naast een economisch meest voordelige
inschrijving meer aandacht te gaan schenken aan het op een kwalitatief juiste wijze
realiseren van luchttechnische systemen op de bouwlocatie. Hier liggen kansen om zich te
onderscheiden ten opzichte van de benoemde concurrenten.
Pagina 16 van 22

2.1.4. Distributieanalyse
Het uitvoeren van een distributieanalyse stelt Vink Systemen B.V. in staat haar strategie
hierop af te stemmen en hierdoor effectief in te spelen op haar omgeving.
Omdat de scope van het afstudeerproject beperkt is tot de faalkosten tijdens de

uitvoeringsfase, wordt de distributieanalyse niet in volledigheid uitgewerkt. Er wordt
uitgegaan van de situatie dat het transport op juiste wijze is geladen en op de volgens
planning ingevoerde levertijd wordt geleverd op het desbetreffende bouwproject van Vink
Systemen B.V.
Bij het voorbeeldproject en uiteraard ook bij andere projecten van Vink Systemen B.V.
komt het geregeld voor dat bovenstaande in de werkelijkheid niet zo is. Het gebeurt
geregeld in de praktijk dat het transport niet volgens de in de planning aangegeven tijd op
de bouwplaats verschijnt. Omdat dit faalkosten in de uitvoering met zich meebrengt is het
transport nader onderzocht.
Transportprotocol 10
Op steeds meer bouwprojecten gelden zogeheten transportprotocollen. Deze protocollen

schrijven voor dat er op van te voren ingeplande tijdstippen moet worden gelost en op
welke transportlocatie. Dit vergt van Vink Systemen B.V. dat er een zorgvuldige
transportplanning moet worden gemaakt om te voorkomen dat er transport ongelost wordt
teruggestuurd wanneer het te laat op de bouwplaats aankomt. Een voorbeeld van een
transportprotocol is opgenomen in het reeds uitgevoerde participerend onderzoek.
Distributiewijze
Vink Systemen B.V. heeft een langdurig samenwerkingsverband met TKW om uitgewerkte
en gefabriceerde delen van luchttechnische systemen van de fabriek naar de bouwplaats te
vervoeren.
TKW11
Transportbedrijf Transport Keijzer Warmond is opgericht in 1933. Het bedrijf vervoerde

destijds vooral bloembollen. Nu is het voornamelijk gericht op het vervoer van
bouwmaterialen hulpmiddelen daarvoor.
Het aantal wagens dat voor TKW rijdt is inmiddels uitgebreid tot 18 stuks. Drie daarvan
hebben kranen voor gewichten tot en met 24.56 en 80 ton en met een bereik van 33 meter.
10
Bijlage 13 - Participerend onderzoek, zie Bijlagenboek
11
Pagina 17 van 22

Pagina 18 van 22

3. MACRO-omgeving
De Macro omgeving draait om factoren waar een onderneming geen invloed op uit kan
oefenen. Het gaat om het landschap waarin een onderneming actief is. Een voorbeeld
hiervan is vergrijzing in Nederland. Een onderneming kan dit niet veranderen maar in haar
strategie er wel rekening mee houden. De MACRO-omgeving bestaat dus uit kansen en
bedreigingen die voort komen uit het landschap waarin het actief is.
Zoals eerder vermeld is de MACRO-omgeving in dit onderzoek niet volledigheid

uitgediept.
Voor de volledigheid van dit onderzoek is hieronder een korte toelichting op de DESTEP
methode gegeven. Enkel de economische situatie is meegenomen als invloedsfactor vanuit
de MACRO-omgeving.
DESTEP12 methode
DESTEP is een afkorting voor demografische, economische, sociaal/culturele,

technologische, ecologische en politiek/juridische factoren. Het is een methode waarmee
een beeld verkregen kan worden van de externe MACRO-omgeving waarin een organisatie
actief is.
De macro- omgevingsvariabelen van DESTEP-analyse worden in de volgende afbeelding

weergegeven.
Bron: http://www.managementtip.nl/index/destep
12
Pagina 19 van 22

4. Conclusie Externe Analyse Vink Systemen B.V.
Vink Systemen B.V. heeft twee soorten afnemers. De eerste soort afnemer neemt bij Vink
Systemen B.V. alleen de door Vink Systemen B.V. uitgewerkte delen van het
luchttechnisch systeem af en monteert deze zelfstandig op de desbetreffende bouwlocatie.
De tweede soort afnemer neemt bij Vink Systemen B.V. de gehele luchttechnische
installatie af inclusief de montage en begeleiding op de desbetreffende bouwlocatie. De
afnemer kiest voor Vink Systemen B.V. omdat het bedrijf één van de marktleiders in de
bouwsector is. Vink Systemen B.V kan door jarenlange expertise van het fabriceren van
delen van luchttechnische installaties scherp inschrijven en is volledig LUKA-
gecertificeerd.
De bedrijfstak waar in Vink Systemen B.V actief is en haar werk vindt is de laatste 35 jaar
flink gegroeid. Waar vroeger veelal gebouwen werden gerealiseerd zonder kwalitatief
goedwerkende luchttechnische systemen, is na onderzoeken op de welstand van personen
die in deze gebouwen arbeid verrichtten en de daarop volgende aanpassingen in het
bouwbesluit, de markt flink gegroeid. Vink Systemen B.V. heeft geprofiteerd van deze
groei en is uitgegroeid tot een van de grootste luchtkanalenproducenten van Nederland.
De gemiddelde levenscyclus van een luchttechnisch systeem is 30 jaar. Na de eerste groei

in nieuwe luchttechnische installaties is in een later periode ook een grote groei in de
renovatie en vervanging van deze systemen ontstaan. Als gevolg van de bouwcrisis is de
groei van de markt voor luchttechnische systemen voor zowel nieuwbouw als het
vervangen van de systemen gestagneerd. De huidige branche is sterk afhankelijk van het
aantal nieuw te realiseren projecten. De laatste 5 jaar heeft er een grote afname plaats
gevonden in het bouwen van nieuwe projecten. Dit heeft geresulteerd in een daling van
nieuwe toetreders in de markt en in het aantal aanvragen dat Vink Systemen B.V binnen
krijgt.
Vink Systemen B.V. bevindt zich in een branche met maar weinig afnemers die het totale
pakket afnemen. Hierdoor is de onderhandelingspositie van Vink Systemen B.V. matig tot
slecht te noemen met deze afnemers. De macht van de afnemers is groot en Vink Systemen
B.V. heeft dan ook zijn vizier buiten Nederland gericht en realiseert nu ook projecten in
omringende landen.
Vink Systemen B.V. is innovatief binnen de bedrijfstak waarin het actief is en heeft als
eerste en enige bedrijf een substituut uitgevonden dat gebruikt kan worden voor
luchtkanalen die aan de omstandigheden van de openlucht worden blootgesteld. De
zogeheten PURPOL kanalen bieden voor de afnemer veel voordelen en door deze nieuwe
luchtkanalenlijn hoopt Vink Systemen B.V een betere positie in de bedrijfstak te kunnen
gaan innemen.
Pagina 20 van 22

Vink Systemen B.V kan geen invloed uitoefenen op de MACRO- omgevingsvariabelen.
Enkele economische factoren uit de MACRO-omgeving hebben grote invloed op de omzet
van Vink Systemen B.V. Vink Systemen B.V. kan deze factoren niet beïnvloeden, maar
kan wel effectief op deze factoren inspelen door het strategisch beleid hier op af te
stemmen.
Pagina 21 van 22

5. Bronvermelding
Internetsites
http://www.luka.nl/
http://www.airprobv.nl/home.html
http://www.brema-air.nl/home/
Voor structuur Externe Analyse:
Overige
Module Ondernemingsvaardigheden gegeven op de HRO te Rotterdam
Begeleiding

Eigen verwijzingen
13. Bijlage 13 - Participerend Onderzoek [Zie bijlagenboek]
Pagina 22 van 22

Bijlage 5 – Current Reality Tree
Current Reality Tree
Probleemanalyse

Probleemanalyse t.b.v. Afstudeerscriptie Bouwkunde

1. Inleiding op de CRT
Een CRT (current reality tree) is een schematische weergave van een oorzaak-gevolganalyse
van de huidige situatie in de vorm van een boomstructuur. Het geeft slechts de schaduwzijde
van een organisatie door te focussen op problemen. Het is een van de instrumenten die Goldratt
heeft uitgevonden om zijn TOC (Theory of Constraints) toe te passen.
2. Doel van een CRT

Een CRT beoogt door problemen in beeld te brengen mensen bereid te vinden collectief hun
organisatie te verbeteren. Kortom, draagvlak voor het (h)erkennen van de huidige (minder
goede) situatie.
Dat vereist drie dingen:
 voorkomen van het aanwijzen van schuldigen (zwarte pieten);

 een geschikt etiket om een versnipperde aandacht te voorkomen;
 de ernst van de situatie duidelijk maken.
3. Onderdelen van een CRT

Een CRT bestaat uit problemen (in termen van Goldratt UDEs) die onderling in verband
gebracht zijn door oorzaak-gevolg (als-dan) relaties. Om de onder 2 genoemde zaken te
bereiken, zijn er drie specifieke groepen problemen te onderkennen in een CRT:
 wortels (staan onderaan de boom, hebben geen oorzaken, zijn voornamelijk externe of
historische feiten op basis waarvan de huidige problemen gegroeid zijn);
 een centraal probleem (staat ergens in het midden van de boom, is zodanig algemeen
geformuleerd dat iedereen zich erin kan herkennen en de neuzen dezelfde kant
uitwijzen);
 de “rampen” (worst-case-analysis, de uiteindelijke mogelijke zeer ernstige gevolgen).
Naast deze drie specifieke groepen, zijn er vaak nog allerlei andere problemen om de ruimte
tussen centraal probleem en de wortels en rampen op te vullen.
Let wel: Goldratt hanteert de term probleem niet vanwege mogelijke taboes bij de betreffende
organisatie, laat staan de term ramp. Wees dus voorzichtig met het hanteren van deze termen!
Pagina 2 van 5
Current reality tree – Afstuderen HBO Bouwkunde

4. Opstellen CRT
Door gegevens te verzamelen (gesprekken, interviews, observeren, documenten, etc.) kunnen
problemen aan de orde komen. Deze hebben niet vanzelfsprekend een zichtbaar verband. Door
per probleem (UDE) de volgende twee vragen te stellen, kan dat verband gezocht worden.
 Hoe komt dat? (Waardoor is het probleem ontstaan? Wat zijn de oorzaken?)
 Nou, èn? (Waarom is het zo erg? Wat zijn de gevolgen?)
Bij de tweede vraag kan met name gedacht worden aan de kwaliteitscriteria: effectiviteit,
efficiëntie en betrouwbaarheid.
Door per oorspronkelijk probleem minimaal een oorzaak en een gevolg te vinden en daarop
door te borduren, stijgt het aantal problemen exponentieel.
Als er voldoende problemen zijn gevonden, is het zaak wortels en rampen te benoemen en
vervolgens wortel-ramp relaties te vinden. Het overtollige hout kan dan gesnoeid worden.
Zoals in het boek ‘Het is geen toeval’, blijkt het werken met post-its (memobriefjes) in de
praktijk goed te werken om vanuit een voorraad problemen een structuur te vinden.
5. Presentatie CRT
Als de uiteindelijke boom vorm gekregen heeft, moet aandacht worden geschonken aan:
 een legenda waaruit de symbolen duidelijk worden (blaadjes, wortels, pijlen, centraal
probleem);
 de formulering van de problemen (zodanig dat er geen schuldigen aangewezen
worden);
 de nummering van alle problemen (UDEs) liefst van onder naar boven en van links
naar rechts (zonodig hernummeren); in elk geval moet voorkomen worden dat
gevolgen een lager nummer hebben dan oorzaken;
 voorkom mangroven (laat geen wortels in de lucht hangen);
 voorkom sluipwegen (routes langs het centrale probleem);
 de toelichting op de problemen (de blaadjes in de boom zijn meestal te klein om
duidelijke volzinnen te formuleren) op een aparte bladzijde;
 vermijden van termen die het doel van de CRT ondermijnen (zoals rampen).
6. Slotopmerkingen
De meeste boeken van Goldratt zijn geen theorieboeken, zo bevordert hij verkoop van
cursussen en consulten.
Pagina 3 van 5

De hier gebruikte termen zijn vooral bedoeld om duidelijk te maken hoe een CRT te begrijpen
en te gebruiken, niet om zo exact mogelijk de theorie weer te geven.
De tijden die bij de onderdelen van de boom horen, zijn van onder naar boven: war, ist en kann
(verleden, heden en te vrezen toekomst).
Een ‘goede ramp’ knaagt aan het doel van de organisatie die overtuigd moet worden.
Bij de presentatie van een CRT mag gerust een fraaie achtergrond (bv van een echte boom)
worden gebruikt.
Het opstellen van een effectieve CRT vereist oefening. Laat vooral iemand anders meelezen.
Rampen
Centraal
probleem
Wortel
s
Figuur 1 CRT schematisch
7. CRT Vink Systemen B.V.

Op de volgende pagina staat de CRT die is gemaakt om het kernprobleem bij Vink Systemen
B.V. te analyseren. Vanwege de grootte van de afbeelding staat deze los van de tekst op de
volgende pagina.
8. Bronvermelding
Ir. W.J.M. Halve - Intro op CRT
Pagina 4 van 5

Bijlage 6 – Future Reality Tree
Future Reality Tree
Bijlage 7 – Plan van Aanpak
Plan van Aanpak
Afstudeeronderzoek faalkosten

Plan van Aanpak t.b.v. Afstudeerscriptie Bouwkunde

Inhoud
1. Inleiding.................................................................................................................... 3
2. Projectorganisatie ...................................................................................................... 4
3. Vink Systemen B.V. .................................................................................................. 5
3.1. Het bedrijf ........................................................................................................ 5
3.2. Werkplaats ....................................................................................................... 5
3.3. Kantoor ............................................................................................................ 6
4. Aanleiding afstudeeropdracht .................................................................................... 7
5. Doelstelling ............................................................................................................... 8
6. Aanpak ..................................................................................................................... 9
6.1. Wijze van uitvoering ........................................................................................ 9
6.2. Opzet van het onderzoek .................................................................................. 9
6.3. Organisatie van het onderzoek ........................................................................ 10
7. Scope van het onderzoek ......................................................................................... 11
7.1. Omvang ......................................................................................................... 11
7.2. Aannames, randvoorwaarden en beperkingen.................................................. 11
8. Kwaliteit ................................................................................................................. 12
9. Risico's ................................................................................................................... 13
10. Tijdsplanning ..................................................................................................... 14
11. Literatuur ........................................................................................................... 15
Pagina 2 van 15
Plan van Aanpak – Afstuderen HBO Bouwkunde

1. Inleiding
Het afstuderen is een gezamenlijk project dat verricht zal worden bij het bedrijf Vink
Systemen B.V.
Dit plan van aanpak dient als handvat om het afstuderen van de opleiding HBO Bouwkunde
aan de Hogeschool Rotterdam georganiseerd en gestructureerd te laten verlopen.
In dit Plan van Aanpak worden de kaders van de afstudeeropdracht vastgelegd, alsmede de
planning van de afstudeeropdracht en het proces
Er wordt een beschrijving gemaakt over wat de aanleiding is voor het kiezen van het
onderwerp van de afstudeeropdracht. Verder wordt de doelstelling van het onderzoek
beschreven. Ook op de onderzoeksmethode wordt verder ingegaan en de diverse
randvoorwaarden en beperkingen worden opgesteld.
Tevens zal er een tijdsplanning gemaakt worden waar door middel van Backward-planning
Pagina 3 van 15

2. Projectorganisatie
Binnen Vink Systemen B.V. zijn een drietal contactpersonen die de afstudeeropdracht gaan
beoordelen en begeleiden. De organisatie bestaat uit:
 Dhr. G.van Tongeren: functie Hoofd-Personeelszaken

 Dhr. J.Paeshuyse: functie Hoofd Montageafdeling
 Dhr. F.van Breenen: functie Senior Werkvoorbereider/Stagebegeleider
Door de Hoge School Rotterdam zijn de volgende twee mensen benoemd als eerste en
tweede lezer:
 eerste lezer: Dhr. Blankenstijn

 tweede lezer: Dhr. Scheurwater
Overleg
Met Vink Systemen B.V. maandelijks en per mail. Waar nodig kan altijd een afspraak
gemaakt worden om de voortgang te bespreken.
Met de eerste lezer Dhr. Blankensteijn minimaal drie wekelijks naar mate de
afstudeeropdracht vordert kan dit contact worden geïntensiveerd
Pagina 4 van 15

3. Vink Systemen B.V.
3.1. Het bedrijf
Vink Systemen B.V. bestaat nu meer dan 40 jaar en is in de loop van de tijd uitgegroeid tot
een bedrijf met meer dan 100 werknemers. Naast deze werknemers werkt Vink Systemen
B.V met ongeveer 100 onderaannemers die de montage van de door Vink gefabriceerde
kanalen voor hun rekening nemen.
De werkplaats is verbonden met het kantoorgedeelte, opdat een goede samenwerking tussen
de diverse takken mogelijk is.
3.2. Werkplaats
In de werkplaats worden de luchtkanalen en ronde spiralo buizen gefabriceerd. Dit kan in

diverse uitvoeringen, veel voorkomend zijn:
 Sendzimir verzinkt staal Dunne staalplaat met laagje zink

 Aluminium Oxidehuid, roest dus niet
 Roestvast staal Voorzien van toevoegingen waardoor het
niet roest onder normale omstandigheden
 Blank- en Corten staal Geeft beschermende roestlaag
 Kunststof Roest niet en is licht, maar niet sterk
 Minerale wol Toegepast in 2 materialen: steenwol en
glaswol. Het is isolerend en wordt gebruikt
in relatief vochtige ruimtes bijv.
zwembaden
Fig. 1: Luchtkanalen in de werkplaats
Pagina 5 van 15

De werkvoorbereider dient zijn uitgewerkte luchtkanalen, spiralobuizen,
montagematerialen, hulpstukken en appendages in bij het Hoofd Werkplaats. Deze draagt
de zorg dat het benodigde word gefabriceerd en dat de hulpstukken, montagematerialen en
eventuele appendages worden bijgevoegd uit de voorraad en word overgedragen aan de
afdeling Logistiek/Transport.
Vanuit de werkplaats worden de luchtkanalen rechtstreeks vervoerd naar de bouwplaats. De

afdeling Logistiek is verantwoordelijk voor de aanlevering van de materialen op de
projecten op door de werkvoorbereider ingeplande tijden. Dit vereist een goede
samenwerking tussen Logistiek, Werkvoorbereiding en Werkplaats
3.3. Kantoor
In het kantoorgedeelte bevinden zich de volgende takken:
 Acquisitie
 Hoofd Werkplaats
 Facilitaire Dienst
 Receptie
 Hoofd montage
 Werkvoorbereiding
 Calculatie
Pagina 6 van 15

4. Aanleiding afstudeeropdracht
Bij Vink Systemen B.V heeft de crisis in de bouw ook hard toegeslagen. Het bedrijf heeft te
maken met een teruglopende omzet en het uitblijven van winstcijfers. Niet alleen de omzet,
maar ook de kosten hebben een stevige impact op het teruglopen van de cijfers.
Vink Systemen B.V. heeft daarom verzocht een onderzoek op te zetten en uit te voeren dat
mogelijke oorzaken van het ontstaan van faalkosten inzichtelijk maakt, om op deze wijze
een manier te vinden om de faalkosten te reduceren.
Pagina 7 van 15

5. Doelstelling
In overleg met Vink Systemen B.V. is de opdracht verder uitgediept. In dit overleg kwam
naar voren dat er al eerder een onderzoek is gedaan naar de faalkosten, maar dan vooral
gericht op bedrijfskundige processen van de voorbereidende werkzaamheden.
Tijdens het overleg gaf Vink Systemen dat de directie weinig inzicht heeft in de faalkosten
die tijdens het uitvoerende traject ontstaan. Er wordt weinig aan evaluatie gedaan en er
worden slechts tijdelijke maatregelen toegepast om de faalkosten te beperken.
Met behulp van de (afstudeer)opdracht die door Vink Systemen B.V. is opgelegd, wil de
directie van Vink Systemen B.V. meer inzicht krijgen in de faalkosten van de organisatie.
Daarbij wil de directie een advies krijgen, hoe de faalkosten in het uitvoerende proces van
Vink Systemen B.V. gereduceerd kunnen worden.
Pagina 8 van 15

6. Aanpak
6.1. Wijze van uitvoering
Om de opdracht tot een goed einde brengen, moeten de oorzaken van de problemen
onderzocht worden, om zo de kern van het probleemstelling aan te pakken. Er moeten
onderzoeksvragen opgesteld en uitgewerkt worden. De informatie uit de verschillende
onderzoeken, interviews en enquêtes zullen moeten leiden tot een antwoord op de
onderzoeksvragen. Aan de hand van de uitgewerkte gegevens moeten conclusies getrokken
worden en zal er een advies aan Vink Systemen B.V. gegeven worden.
Alle onderzoeken zullen gefundeerd worden met (empirisch getoetste) theorieën en/of een
literatuuronderzoek. De interviews zullen vorm gegeven worden om de huidige onderkende
problemen binnen Vink Systemen B.V. bloot te leggen en mogelijk oplossingen aan het
licht te brengen. De enquêtes zullen gebruikt worden om de meningen van medewerkers uit
verschillende lagen van de organisatie over de huidige situaties in kaart te brengen.
6.2. Opzet van het onderzoek
Het kwalitatief onderzoek is uitgevoerd aan de hand van de methode van Goldratt. De
Theory of Constraints (ToC) is een empirisch getoetste methode en stelt de onderzoeker in
staat, om met redelijk eenvoudige stappen, snel to-the-point te komen.
Het onderzoek dat is verricht voor dit verslag is onder te verdelen in twee soorten
onderzoeken namelijk:
 Fieldresearch
Bij fieldresearch wordt het onderzoek verricht “in het veld” en worden de
medewerkers binnen de organisatie en de betrokken partijen buiten de organisatie
naar meningen gevraagd. De enquêtes en interviews zijn de grootste bron van
informatie bij het fieldresearch. Ook is gebruik gemaakt van participerende
methode. Hierbij is de onderzoeker zelf het onderzoeksinstrument.
Bij fieldresearch maakt men gebruik van steekproeven. Zo worden in dit
onderzoek niet alle medewerkers van Vink Systemen B.V. betrokken, maar zal er
met een aantal medewerkers uit verschillende lagen van de organisatie een
interview of enquête afgenomen worden. Door medewerkers uit verschillende
lagen van de organisatie te betrekken kan er toch een juiste conclusie over de
volledige organisatie getrokken worden.
 Deskresearch
Bij deskresearch worden gegevens en informatie verzameld op basis van reeds
beschikbare bronnen. Er hoeft geen interactie met anderen plaatst te vinden. De
gegevens kunnen zowel binnen als buiten de organisatie gevonden worden. Bij het
Pagina 9 van 15

toetsen van de informatie die vergaard wordt, worden empirisch getoetste
theorieën en modellen gebruikt.
6.3. Organisatie van het onderzoek
De structuur van het onderzoek is visueel weergegeven in de volgende afbeelding.
Pagina 10 van 15

7. Scope van het onderzoek
7.1. Omvang
Het doel van het onderzoek is om de huidige organisatie te analyseren met betrekking tot
het ontstaan en de preventie op faalkosten binnen Vink Systemen B.V.
Daarbij is vastgesteld door Vink Systemen B.V., dat het advies dat volgt uit dit onderzoek,
enkel is gericht op het reduceren van de faalkosten binnen het uitvoerende proces.
Het uitvoerende proces beslaat het proces van product gereed in de werkplaats tot en met de
eindoplevering.
7.2. Aannames, randvoorwaarden en beperkingen
Om de scope van deze afstuuropdracht duidelijk vast te stellen, zijn er een aantal aannames,
randvoorwaarden en beperkingen vastgesteld.
 Ondanks dat het proces dat voorafgaat aan de uitvoerende fase reeds is onderzocht
kunnen de resultaten uit dit onderzoek leiden tot aanbevelingen op de
voorafgaande processen;
 Om het onderzoek binnen de gestelde tijd af te ronden worden er geen financiële
kengetallen uitgerekend;
 Het onderzoek moet vóór de gestelde datum vanuit de Hogeschool Rotterdam
afgerond zijn;
 Het logistieke gedeelte van de uitvoerende fase zal slechts voor een gedeelte
binnen de scope van de opdracht vallen;
 Vink Systemen stelt medewerkers in staat om mee te werken aan enquêtes en
interviews.
Pagina 11 van 15

8. Kwaliteit
Om ervoor zorg te dragen dat de afstudeeropdracht voor de opdrachtgever Vink Systemen
B.V. inpasbaar en van kwalitatief voldoende niveau is zijn er afspraken met de
opdrachtgever gemaakt. Zo is er is maandelijks overleg met Vink Systemen B.V.
Aanwezig daarbij zijn:
 Hoofd Personeelszaken, dhr. G. van Tongeren

 Hoofd afdeling Montage: dhr. J. Paeshuyse
 Intern stagebegeleider: dhr F. van Breenen
 Afstudeerders: dhr. D van der Hoek en dhr. E. Wolfis
Verder worden belangrijke voortgangspunten met bovenstaand drietal overlegd en wordt

bedrijfsinformatie door één van bovenstaande personen in vertrouwen verstrekt.
Om ervoor zorg te dragen dat de afstudeeropdracht door het leerinstituut van het gewenst
HBO niveau is zal na de onderzoeksfase en het verzamelen van Input voor de
afstudeeropdracht minimaal driewekelijks overleg zijn op de Hogeschool Rotterdam.
Aanwezig daarbij zijn:
 Afstudeerbegeleider HRO: dhr. A. Blankenstijn

 Afstudeerders: dhr. D van der Hoek en dhr. E. Wolfis
Met de Afstudeerbegeleider wordt het geleverde werk bekeken en beoordeeld op

volledigheid en juistheid van de gemaakte stukken. De Afstudeerbegeleider kan meekijken
of de ingeslagen route de juiste is/of dat er een vanuit een ander perspectief naar de
opdracht moet worden gekeken.
Uiteraard ligt de grootste verantwoording bij de studenten die de afstudeeropdracht maken.

Er is afgesproken intensief en geregeld contact te hebben en elkaars stukken op spelling,
juistheid en volledigheid te beoordelen. Verder is er afgesproken eenduidig de stukken op
te bouwen en te archiveren.
Pagina 12 van 15

9. Risico's
Binnen het project zijn de volgende risico’s onderkend:
a. Het onderzoek wordt niet binnen de gestelde tijd afgerond;

b. Onvoldoende samenwerking en communicatie binnen het onderzoeksteam
c. Onvoldoende focus op het bouwkundig raakvlak
d. Te oppervlakkig onderzoek door puur de faalkosten van het uitvoerende proces te
analyseren.
Om deze risico’s te beheersen kunnen de volgende (beheers)middelen worden toegepast:
Ad a. Er moet een goede tijdsplanning worden opgezet, waarin de taken met behulp
van backward-planning worden verdeeld onder het onderzoeksteam. Daarbij is
het belangrijk om toets momenten en milestones vast te stellen op bepaalde
tijdstippen.
Ad b. Er worden regelmatig bijeenkomsten gehouden om aan de voortgang van het
onderzoek te werken. De communicatie wordt centraal vastgelegd en afspraken
en meest recente versie van de documenten zijn voor beide leden van het
onderzoeksteam te allen tijde beschikbaar.
Ad c. Het onderzoek is gericht om een advies uit te brengen om kosten in de
uitvoerende fase (op de bouwplaats) te reduceren. Om het bouwkundig
raakvlak niet kwijt te raken, moet het onderzoeksteam de theorie blijven
spiegelen aan de processen gericht op uitvoering van Vink Systemen B.V.
Door niet enkel op de faalkosten binnen het uitvoerende proces te focussen, worden
dieperliggende problemen en oorzaken duidelijk en kan er een helder en goed onderbouwd
advies worden gegeven over deze faalkosten binnen het uitvoerende proces.
Pagina 13 van 15

10. Tijdsplanning
Zodra is vastgelegd wat er voor de scriptie moet worden gerealiseerd kan hier een planning
voor gemaakt worden. Belangrijk is dat er wordt ingeschat hoeveel tijd er per deelvraag
benodigd is om deze te beantwoorden.
In weken 9-14 moeten onderzoeken worden verricht naar het voorbeeldproject zoals
vastgelegd in dit PVA, verder moet er nuttige informatie voor de afstudeer opdracht worden
gevonden en bekeken. Onderdeel hiervan is onderzoek naar faalkosten, het uitvoerende
proces en de organisatie van het proces tot realisatie van een luchttechnisch systeem binnen
Vink Systemen B.V.
In week 14 is met de opdrachtgever een overleg gepland en worden eventueel benodigde

documenten overhandigd. De onderzoeken moeten worden vertaald in overzichtelijke
dossiers en worden samengevoegd bij het literatuuronderzoek.
In week 15/16 zal met de eerste lezer een afspraak gemaakt worden om de onderzoeksfase
af te ronden en te gaan starten aan het concept van de afstudeeropdracht deze moet
halverwege mei gereed zijn, opdat er nog voldoende tijd tot juni is om deze te optimaliseren
tot het definitieve dossier.
In weken 16-20 wordt het concept van de afstudeeropdracht gemaakt.
In weken 20-24 wordt het concept van de afstudeeropdracht geoptimaliseerd en omgezet

naar het definitieve dossier.
In week 26 of 27 staan de eerste presentaties gepland het dossier moet dan zijn vertaald in
een presentatie.
Pagina 14 van 15

11. Literatuur
Tijdens het tot stand komen van het Plan van Aanpak hebben we al enkele aspecten
onderzocht. Hiervoor zijn bronnen gebruikt. Deze zullen vermeld worden in ons
uiteindelijke onderzoeksverslag. We houden ons hierbij aan de volgende regels1:
Voor boeken geldt:

Achternaam, voorletter auteur. (datum van publicatie). Titel (cursief). Uitgeverij
Voorbeeld: Jansen, A. (1998). Scripties schrijven. Amsterdam: Uitgeverij onderwijs.
Voor tijdschriften geldt:

Achternaam, voorletter auteur. (datum publicatie). Titel artikel. Titel tijdschrift (cursief),
jaargang/volume (issue, 1e periodiek), pagina’s waar het artikel te vinden is.
Voorbeeld: Jansen, A. (2000). Onderzoek en scripties. Tijdschrift voor scriptieonderzoek,
10(1), 35-37.
Voor internet bronnen geldt:

Achternaam, voorletter auteur (datum publicatie). Titel (online). Plaats, uitgever.
Beschikbaar op: (datum waarop het document werd geraadpleegd)
Voorbeeld: Jansen. A (2001). Online handleiding scriptie schrijven (online). Amsterdam,
Online scriptie instituut. Beschikbaar op: http://www.Scriptieinstituut.nl/handleiding/
(Bekeken op 2 juni 2008).
Voor e-mail berichten geldt:

Afzender (e-mailadres van afzender). (dag maand jaar). Onderwerp van het bericht
(cursief). E-mail naar (e-mailadres van ontvanger).
Voorbeeld: Jansen, A (albert@scriptie.nl). (02 juni 2008). Hulp met scripties. E-mail naar
Jansen, B (jansen@scriptieinsttuut.nl).
1
Handleiding scriptie schrijven. Beschikbaar op http://www.scriptie.nl (6 april 2013)
Pagina 15 van 15

Bijlage 8 – Tien Stappen Plan
Tienstappenplan (TSP) van Kempen en Keizer, een verplicht nummer voor AC/BE.
Wat is het? Een projectbeheersingsmethode voor een adviesproject van een

(wetenschappelijke) student. (Vergelijk SDM.)
Waaruit bestaat het? Tien stappen verdeeld over drie fasen.
Waarom gebruiken? Om niet te verdrinken in de details, de voortgang en de rode
draad vast te houden. Afstuderen is een complexe zaak!
Hoe gebruiken? Als richtlijn voor werkwijze, uiteindelijk gaat het om resultaat
(SPOP-URCA). Daarbij wordt de ‘ontwikkel-V’ gebruikt: eerst
omlaag (analyse) daarna omhoog (synthese). En van buiten
(markt) naar binnen (bedrijf).
Kritiekpunten? Het TSP is ontwikkeld voor WO-studenten (afdeling
Bedrijfskunde van de TUE). De indeling in fasen (stap 6) en de
tijdsverdeling zijn op WO-studenten afgestemd.
Dat betekent het volgende.
- De tijdsverdeling tussen de fasen is anders dan bij hbo
(oriëntatiefase van 15% = 3 weken ipv 7 weken bij ons).
- Stap 3 heet bij ons ‘Interne oriëntatie’ ipv ‘Oriënterende
interviews’, want alle beschikbare bronnen zijn belangrijk
en niet alleen (de vaak onbetrouwbare) interviews!
- Stap 6 wordt niet tot de oriëntatiefase gerekend (bij ons
wel).
- De invoeringsfase wordt bij hbo niet altijd uitgevoerd omdat
voor daadwerkelijke veranderingen (hbo) doorgaans de
bevoegdheden ontbreken bij de adviseur. Dus is in onze
afstudeerpraktijk sprake van twee fasen, de oriëntatiefase en
de rest. (Twee bedrijfspresentaties en rapporten.) In blok
MC werken we t.o.v. afstuderen weer met een extra
meetpunt (mijlpaal): MP1 = oriëntatie; MP2 =
diepteonderzoek en MP3 = advies.
- Het TSP is meer een methodologie (alleen theorie over wat
er moet gebeuren) dan een methodiek (methode inclusief
concrete technieken = hulpmiddelen om de stappen uit te
voeren). Wij vullen daarom aan met technieken uit de TOC
van Goldratt.
Fase Producten Wensen Techniek

Oriëntatie S (situatiebeschrijving) SCHADE SWOT, INK, 4P,
etc
P (probleemstelling) POND(s) CRT
O (opdrachtformulering) (g)OUDART FRT
P (plan van aanpak voor PRACHT 7W-model
oplossing)
Oplossing U (uitvoering) Relatie met P Deming (PDCAAP)
R (resultaten) Breed en diep
Advies C (conclusies en aanbevelingen) Elke C <-> A
A (advies) Samengevat Implementatieplan
Stappen TSP volgens het boekje

1 Externe oriëntatie 6 Werkplanning
2 Intakegesprek 7 Diepteonderzoek
3 Interne oriëntatie 8 Advies
4 Analyse 9 Implementatie
5 Terugkoppeling 10 Evaluatie
Bijlage 9 – SPOP
SPOP-model voor de oriëntatiefase, een verzameling checklists
Zes stappen van het TSP leiden tot vier samenhangende producten: SPOP.
S = situatie, weergegeven door SCHADE (structuur, cultuur, historie,

activiteiten, doelen, externe situatie). Onder historie kan ook de fase volgens
Greiner gerekend worden. Onder externe situatie kan ook de SWOT-analyse
gerekend worden. De onderwerpen hoeven niet in deze volgorde gerapporteerd
te worden! (Zie ook de opmerkingen over TSP.)
P = probleem, bestaande uit probleemsituatie, probleemomschrijving en

probleemstelling. De probleemsituatie vloeit voort uit de S. De
probleemomschrijving cq –analyse kan weergegeven worden in een CRT en de
uiteindelijke probleemstelling voldoet aan de POND(S)-eisen:
Probleemhebber(s) staan erin, Oorzaken (wortels) worden aangehaald, Neutraal
geformuleerd (zonder oplossingsrichting) en Dreigende gevolgen (rampen)
worden aangegeven. (Het geheel past op een Spandoek.)
O = opdrachtformulering. Daarbij moet opgelet worden dat de opdracht, die

gekozen wordt uit de injecties van de FRT, (G)OUDART geformuleerd is, dat
wil zeggen (Gebiedende wijs,) Opdrachtgever is vermeld, aan de USMART-
eisen is voldaan, de Doelen en risico’s, Afbakening en Randvoorwaarden zijn
Toegelicht.
P = plan van aanpak voor de oplossingsfase. Dit is het sluitstuk van de SPOP en
de oriëntatiefase, daarom wordt aan de PRACHT-voorwaarden voldaan.
Er is een Projectmatige aanpak, er wordt Regelmatig teruggekoppeld, Alle 7w’s
worden vermeld, er is een Communicatieplan aangegeven, het plan dekt de
Hele opdracht en er is een uitgewerkte Tijdsplanning.
Voor alle SPOP-onderdelen geldt verder dat mogelijke onduidelijke begrippen

zijn toegelicht en dat verdachte (zoals onderzoek) en onzekere (zoals eventueel,
als er tijd is) termen zijn verwijderd.
Om in een beperkte omvang (BE-afstudeerders: maximaal vijf pagina’s
hoofdtekst) de resultaten van de oriëntatiefase weer te geven, is het zaak om te
stroomlijnen. Dat wil zeggen stem de onderdelen op elkaar af. Het heeft weinig
toegevoegde waarde om vier pagina’s te wijden aan de historie als die verder
niets met het probleem en de opdracht te maken hebben, etc.
Bijlage 10 – URCA
Toelichting URCA: de producten van de tweede (onderzoeks- en oplossings-) en derde (advies- en
implementatie-) fase
In navolging van de eerste (oriëntatie-) fase waar draagvlag gecreëerd is voor situatie, probleem,
opdracht en plan (de SPOP) en waaruit op hoofdlijnen gebleken is in welke mate de organisatie in control
is, wordt een diepteonderzoek uitgevoerd met resultaten (UR) om tenminste een deel van het probleem
op te lossen.
U = uitvoering van het plan van aanpak, dwz wat is er van terechtgekomen (dus een
procesbeoordeling). Als plan en uitvoering veel overeenkomsten vertonen, kun je een kleine
toevoeging bij je hoofdstuk plan van aanpak opnemen met alleen de afwijkingen en de reden daarvoor.
Als plan en uitvoering sterk afwijken, kun je beter je plan van aanpak niet uitvoerig beschrijven maar je
uitvoering onder woorden brengen met een kleine toevoeging van waarom het oorspronkelijke plan
uiteindelijk niet zo'n goed idee was.
Van groot belang daarbij is dat aan de lezer duidelijk wordt gemaakt wat daadwerkelijk onderzocht is en
op basis van welke bronnen. In het plan van aanpak staan vaak in de kolom werkwijze theorieën en/of
bronnen. Bij de uitvoering worden onderzoeksvragen geformuleerd die daaraan gerelateerd zijn (de
opdracht is de opdracht van de opdrachtgever aan de onderzoeker ter oplossing van het
bedrijfsprobleem; de onderzoeksvragen vormen de opdracht van de onderzoeker aan zichzelf en achteraf
de basis voor de onderbouwing van het advies). Door een goede beschrijving van wat en hoe er
onderzocht is, kan de lezer (en dus ook de opdrachtgever) zich een oordeel vormen over de validiteit en
de volledigheid van het onderzoek. Dat betekent dat een andere onderzoeker die dezelfde stappen
doorloopt, in principe op het zelfde resultaat zou moeten uitkomen en dat de hele opdracht daadwerkelijk
gedaan is. Het is aan te bevelen om daarbij tussentijdse (proces)conclusies te trekken, om te zien of de
onderzoeksvragen geschikt zijn gebleken en afdoende zijn beantwoord.
R = resultaten. Omdat je hierop uiteindelijk wordt afgerekend, is het van groot belang dat hier
volledigheid en duidelijkheid geboden wordt (denk Sales). Vandaar een onderverdeling in wat je allemaal
hebt bereikt: tangible en intangible (tastbaar en ontastbaar). Voor de volledigheid wordt de zogenaamde
breedtestrategie gebruikt: alles opsommen. Dus de tastbare producten zoals spreadsheets,
berekeningen, handboeken, schema’s, overzichten, voorstellen, handleiding, etc. Ook zaken die je
gemaakt hebt en eigenlijk geen directe relatie hebben met je opdracht (bv. heb je mogelijk iets moeten
vertalen van of naar het Engels, heb je iemand geholpen met een afschrijvingsstaat, etc.). Als deze
producten te groot zijn om in het hoofdstuk Resultaten integraal op te nemen, verdwijnen ze als product
naar een (vaak losse) bijlage en hanteer je de dieptestrategie om duidelijkheid te verschaffen: een
selectie als voorbeeld. Bv. zou je een fragment uit een handleiding kunnen opnemen in het hoofdstuk
Resultaten om de lezer te laten inzien wat de gehele handleiding behelst.
Als ontastbare resultaten (meestal geen producten want die zijn juist wel tastbaar) kun je aanvoeren
wat er veranderd is in de houding en/of werkwijze van de mensen (cultuur) met wie je te maken hebt
gehad. Als er nu minder discussie is over bepaalde problemen vanwege jouw voorstellen, heb je een
rustiger werkomgeving bereikt. Als er nu meer mensen gebruikmaken van een pakket dankzij jouw
handleiding en het bedrijf daardoor beter stuurbaar is, is dat een mooi resultaat. Als er vroeger nooit over
AO of kwaliteit werd gesproken en nu staat het op de agenda van het managementteamoverleg, is dat
onderwerp inmiddels geïntegreerd in het beleid, etc. Ook hier geldt: als een resultaat te groot is om even
kort in het hoofdstuk Resultaten integraal op te nemen, dan kun je samenvatten en een fragment kiezen
dat de lezer duidelijk maakt wat het inhoudt.
Als het diepteonderzoek voldoende heeft opgeleverd, is het in de eerste fase opgebouwde draagvlak door
de uitkomsten (de UR) versterkt richting het advies. Maar nu moet het feitelijke advies nog geschreven
worden in de laatste fase, met als resultaat de CA.
C = conclusies en aanbevelingen. Uit elk deelresultaat, uit elk antwoord op een onderzoeksvraag, kan een
conclusie (een constatering dat iets wel of juist niet goed is voor het bedrijf) getrokken worden. Per
conclusie moet er een aanbeveling zijn (dat iets goeds moet blijven of juist iets minder goeds op een
bepaalde manier moet veranderen). Uit de tekst moet duidelijk worden welke conclusie bij welk resultaat
en welke aanbeveling bij welke conclusie hoort. Dat kan door een aparte paragraaf conclusies en een
aparte paragraaf aanbevelingen waarbij bv. door een nummering duidelijk wordt wat bij wat hoort, het
kan ook door per onderwerp (zonodig verdeeld naar opdracht) een conclusie en een aanbeveling achter
elkaar te zetten. Voor de goede orde, er mogen ook algemene aanbevelingen bijzitten die niets met de
opdracht te maken hebben, bv over de receptie of over de wijze van communiceren met studenten, etc.
Het is juist de bedoeling dat een hbo’er die een tijd bij een bedrijf rondkijkt, ook in het algemeen iets van
dat bedrijf vindt!
A = advies. Als er meer dan drie aanbevelingen zijn, wordt het voor het management vaak al lastig om te
kiezen. Door na te denken over prioriteit op basis van tijd, geld, effect, causaliteit, etc., kunnen vaak
meerdere implementatierichtingen bedacht worden door aanbevelingen te clusteren. Door vervolgens op
basis van criteria, maatstaven en normen een afweging te maken, kan een voorkeursimplementatie-
richting worden bepaald als samenvattend advies waarin duidelijk wordt wat de essentie is en in welke
volgorde en in wat voor tijdsbestek een en ander zijn beslag moet krijgen. Dit advies wordt vervolgens
uitgewerkt in een implementatieplan (wat moet het bedrijf verder doen als de onderzoeker weg is)
waarbij weer gebruikgemaakt kan worden van het 7W-model.
Bijlage 11 – Interviews
Interviews

Interviews t.b.v. Afstudeerscriptie Bouwkunde

Inhoud
1. Inleiding op interviews .............................................................................................. 3
1.1. Research .......................................................................................................... 3
1.2. Doelstelling...................................................................................................... 3
1.3. Selectie van geïnterviewde personen ................................................................. 3
1.4. Tijdsplanning ................................................................................................... 4
1.5. Stappenplan ..................................................................................................... 4
1.6. Vaardigheden ................................................................................................... 4
1.7. Validiteit .......................................................................................................... 4
1.8. Verwachting..................................................................................................... 5
2. Resultaten interviews................................................................................................. 6
2.1. Resultaten interviews ....................................................................................... 6
2.2. Het gebruik van data van de interviews ............................................................. 8
3. Bronvermelding ........................................................................................................ 9
Pagina 2 van 9
Interviews – afstuderen HBO Bouwkunde

1. Inleiding op interviews
Vink Systemen B.V. hecht veel waarde aan input van eigen betrokken medewerkers voor
het eindonderzoek naar faalkosten. De interviews met medewerkers van Vink Systemen
B.V binnen de uitvoeringsfase zijn ondersteund met een aantal kernvragen die gerelateerd
zijn aan het ontstaan van faalkosten binnen Vink Systemen B.V tijdens de uitvoeringsfase.
Het betreft vragen over de organisatie van de verscheidene projecten van Vink Systemen
B.V en vragen over het daadwerkelijke proces tot realisatie van een luchttechnisch systeem
op een complex project.
Om een goed beeld te krijgen over hoe zo een bouwplaats eruit ziet is een groot, complex te
realiseren project van Vink Systemen B.V. gekozen als voorbeeldproject. Voor meer
informatie, zie Bijlage 13 – Participerend Onderzoek te vinden in het bijlagenboek.
Het interview vond plaats tijdens de uitvoerende fase van het project. De interviews zijn
gehouden met medewerkers van Vink Systemen B.V. met verschillende functies binnen dit
proces. Om een breder perspectief te krijgen over het ontstaan van faalkosten binnen Vink
Systemen B.V. is ook een interview met een hoofdonderaannemer die al meerdere jaren
projecten voor Vink Systemen B.V. en voor concurrenten van Vink Systemen B.V.
realiseert.
1.1. Research
Vóór de interviews plaatsvonden is eerst research gedaan naar het ontstaan van faalkosten
en hoe deze faalkosten gereduceerd zouden kunnen worden. Daarna is de organisatie van
Vink Systemen B.V geanalyseerd. Met behulp van deze kennis zijn de interviews opgesteld
en konden er gericht vragen gesteld worden over de proces- en organisatieproblematiek. De
vragen in de verschillende interviews diepen de problematiek verder uit en geven
toelichting op het ontstaan van de problematiek.
1.2. Doelstelling
Het doel van het afnemen van de interviews is tweeledig. Samen met medewerkers van
Vink Systemen B.V. zijn de oorzaken van het ontstaan van faalkosten besproken en
vastgelegd. Tevens is de organisatie verder en dieper in kaart gebracht.
1.3. Selectie van geïnterviewde personen
De interviews hebben plaatsgevonden op basis van anonimiteit en de namen van de

geïnterviewden zullen derhalve niet vermeld worden in het onderzoek. Dit heeft als grootste
voordeel dat geïnterviewden vrijuit over hun ervaringen konden vertellen, zonder bang te
zijn voor consequenties van uitspraken, zodat de interviews weinig tot geen beperking van
censuur hebben.
Pagina 3 van 9

1.4. Tijdsplanning
Een interview zal ongeveer een uur in beslag nemen.
1.5. Stappenplan
Allereerst is er telefonisch contact opgenomen met de geïnterviewde. Hierin is besproken

wanneer het interview plaats kon vinden. Daarbij heeft de interviewer uitgelegd wat het
onderzoek inhoudt, waarom dit onderzoek en vanuit welke opdracht dit onderzoek is
gestart. De geïnterviewde werd op de hoogte gebracht van de beweegredenen van het
interview. Dit vergroot de betrouwbaarheid en de validiteit omdat de geïnterviewde van
tevoren kan nadenken over het interview en mogelijke documentatie kan inzien, alvorens
het interview plaats vindt.
1.6. Vaardigheden
De vaardigheden die betrekking hebben op de interviewer zijn:
 De manier waarop vragen worden gesteld en geformuleerd;

 Het effect van het gedrag van de interviewer tijdens het interview;
 Hoe de interviewer kan laten zien dat er aandachtig geluisterd wordt;
 De mogelijkheid te testen of de antwoorden begrepen zijn door middel van een
samenvatting van het antwoord te geven;
 De manier waarop informatie wordt vastgelegd.
De interviewer moet zich van bovenstaand bewust zijn zodat er een goed interview plaats
kan vinden met bruikbare informatie.
Door het afnemen van een interview in plaats van alleen enquêtes, kan dieper ingegaan
worden op de problematiek. Daarnaast is er de mogelijkheid tot het stellen van open
vragen. Hierdoor is een verdere verheldering en verdieping in de probleemstukken
mogelijk. Met het stellen van open vragen wordt de kans op vertekening verminderd.
Tijdens het interview wordt vermeld dat er aantekeningen gemaakt worden, zodat er meteen
na het interview een verslag gemaakt kan worden. De gegevens zijn meteen na het
interview verwerkt waardoor geen informatie verloren kon gaan.
1.7. Validiteit
Na het interview is door de interviewer waargenomen en vastgesteld of alle informatie

verkregen is die benodigd en bruikbaar is.
Pagina 4 van 9

1.8. Verwachting
Door een goede voorbereiding is de verwachting dat er goede bruikbare informatie

verkregen kan worden van de interviews.
De interviewer bereid zich voor op vragen, maar bereidt zich ook voor op de houding die
aangenomen moet worden. De houding van de interviewer is zeer belangrijk voor het
verloop van het interview.
Naast het stellen van hoofdvragen is ook rekening gehouden met het stellen van subvragen.
Deze subvragen zijn afgeleid van de hoofdvraag. Subvragen zorgen voor meer verdieping
of verheldering van de hoofdvraag.
Pagina 5 van 9

2. Resultaten interviews
Na het interviewen van medewerkers Vink Systemen B.V is een lijst opgesteld met
oorzaken van het ontstaan van faalkosten binnen Vink Systemen B.V. en overige
problemen die tot ongewenste situaties leiden. Veel van geïnventariseerde problemen en/of
oorzaken zijn ook opgetreden tijdens het realiseren van de luchttechnische installatie op het
voorbeeldproject.
Het gaat hierbij veel om de volgende variabelen ten opzicht van bedacht in de ontwerpfase
en daadwerkelijk gerealiseerd in de uitvoeringsfase. Uit het gedane deskresearch naar het
ontstaan van faalkosten kan geconcludeerd worden dat deze kosten ontstaan uit niet
voldoen aan kwaliteitseisen van de opdrachtgever, gebreken in materiaal, efficiëntie proces
tot realisatie (luchttechnisch systeem), stagnaties in het bouwproces en menselijk falen.
Om de validiteit van de gegevens uit de interviews te waarborgen zijn de respondenten

gevraagd of deze complicaties specifiek voor het voorbeeldproject waren, of dat deze
complicaties ook optreden bij andere projecten van Vink Systemen B.V. Betrokkenen
waren unaniem van mening dat de gestelde complicaties structureel zijn en niet specifiek
voor het voorbeeldproject.
2.1. Resultaten interviews
Na de afgenomen interviews met medewerkers van Vink Systemen B.V. kunnen

onderstaande complicaties vastgesteld en benoemd worden:
Op projectniveau:
Als oorzaken van het ontstaan van (faal)kosten tijdens de uitvoeringsfase worden door de
respondenten de volgende punten aangehaald:
 Stagnaties, het komt geregeld voor dat ladingen met delen van het luchttechnisch
systeem, onvolledig, of op een niet volgens planning vastgelegd tijdstip op de
bouwplaats arriveren. De delen worden per werktekening uitgewerkt en
gefabriceerd door de werkvoorbereider. De werkvoorbereider bepaalt aan de hand
van de m2 hoeveel kanaalwerk in de vrachtwagen kan. Hierdoor komt het geregeld
voor dat delen toch niet in de vrachtwagen mee kunnen en er naleveringen
ontstaan;
 Fouten gemaakt in werkvoorbereiding. Dit komt doordat nieuwe werktekeningen
door de opdrachtgever tijdens de uitvoeringsfase worden gewijzigd en/of gemaakt.
Vervolgens worden deze verstuurd naar de werkvoorbereider werkzaam voor Vink
Systemen B.V. Daar stopt vaak het proces en de laatste tekeningen worden niet of
te laat beschikbaar gesteld aan de montageploeg op het project;
Pagina 6 van 9

 Fouten gemaakt in het fabricageproces. Het komt voor dat delen van het
luchttechnisch systeem foutief zijn gefabriceerd in de fabriek. De projectleider kan
delen foutief inmeten, de werkvoorbereider kan delen foutief invoeren in het
uitwerkprogramma of personeel in de fabriekshal kan het foutief in elkaar zetten;
 De opdrachtgever heeft een te grote machtpositie. Er ontstaan (faal)kosten door
onvoorziene ingediende rekeningen van de opdrachtgever die van het uitgevoerde
meerwerk worden afgetrokken. Dit komt doordat rekeningen die de opdrachtgever
indient voor bijvoorbeeld: extra begeleiding met appendages/klimmateriaal,
rommel opruimen, kosten voor niet halen planningen en vermeende schades.
Verder valt op dat afspraken gemaakt tijdens de verkoop niet stroken met
procedures die betrekking hebben op de uitvoering. Kortom, afspraken gemaakt
tijdens de verkoop kunnen niet worden nagekomen bij de realisatie;
 Vink Systemen B.V. heeft een "moederbestand" (soort informatiesysteem) dat
ISAH heet. Echter geven de respondenten aan dat deze niet volledig wordt benut.
Vaak staat de benodigde projectinformatie niet, of niet volledig, ingevuld bij te
realiseren projecten.
Op bedrijfsniveau:
Om te onderzoeken of er mogelijk (faal) kosten ontstaan binnen de organisatie van Vink

Systemen B.V. zijn interviews afgenomen met medewerkers die al geruime tijd bij Vink
systemen B.V werkzaam zijn.
Respondenten schetsen een beeld over hoe Vink Systemen B.V is ontstaan en hoe Vink
Systemen B.V. zich door de jaren heen heeft ontwikkeld als organisatie. Het bedrijf is in de
jaren 90 flink gegroeid en er werden vastgelegde procedures opgestart. De directeur Ed
Vink was dagelijks aanwezig en stuurde zoveel mogelijk processen aan. Volgens de
respondenten is, na de pensionering van de directeur en de grote groei, het bedrijf
organisatorisch opnieuw ingericht waardoor een nieuwe organisatiestructuur is ontstaan. Er
is nu sprake van een duidelijke hiërarchie. Elke afdeling is verantwoordelijk voor zijn eigen
doelstelling en hierdoor treden complicaties op bij tegenstrijdige belangen van
verschillende afdelingen. Bijvoorbeeld als er op het te realiseren project een deel van het
luchttechnisch systeem met spoed moet worden gerealiseerd treden er geregeld
complicaties op met het uitwerken, produceren, leveren en produceren er van.
Respondenten geven aan dat de huidige koers van de directie voornamelijk gericht is op het
verhogen van de efficiëntie en het beter afstemmen van de verschillende afdelingen
onderling. Hierbij maakt de directie voor elke afdeling apart een doelstelling voor het
kalenderjaar gebaseerd op een prognose die jaarlijks wordt opgesteld. Doorvragen hierop
leert dat er blijkbaar geen sprake is van een gedeelde visie, missie en lange termijn
doelstelling binnen de organisatie.
Pagina 7 van 9

2.2. Het gebruik van data van de interviews
De bovenstaande data zijn gebruikt in meerdere delen van het onderzoek en vormen input
voor de: Current Reality Tree en vormen uitgangspunten voor het organisatieonderzoek en
het faalkostenonderzoek met betrekking tot de huidige situatiebeschrijving binnen Vink
Systemen B.V. Voor het onderzoeken naar de activiteiten van Vink Systeem B.V. is naast
meerdere bezoeken gebruik gemaakt van aanwezige kennis van de interviewer op
betreffende zaken. Door sinds 2002 werkzaam te zijn binnen de organisatie kent de
interviewer het bedrijf goed en komt informatie beschikbaar die gebruikt kan worden
tijdens het onderzoek met name voor het vaststellen van de activiteiten.
Pagina 8 van 9

3. Bronvermelding
Overige
1. Kennis vergaring door langdurig dienstverband bij Vink Systemen B.V.

Pagina 9 van 9

Bijlage 12 – Enquêtes
Enquêtes

Enquêtes t.b.v. Afstudeerscriptie Bouwkunde

Inhoud
1. Opzet van de enquêtes ............................................................................................... 3
1.1. Inleiding........................................................................................................... 3
1.2. Soort onderzoek van de enquête........................................................................ 3
1.3. Doel van de enquêtes........................................................................................ 3
1.4. Methodisch aanpak; Survey-onderzoek ............................................................. 4
1.5. Onderzoeksmethode / waarnemingsmethode ..................................................... 4
1.6. Verwerking van kwalitatieve gegevens ............................................................. 4
1.7. Het gebruik van resultaten enquêtes .................................................................. 5
2. Resultaten enquêtes cultuur ....................................................................................... 6
3. Resultaten medewerkerstevredenheidsonderzoek ....................................................... 7
3.1. Conclusie medewerkerstevredenheidsonderzoek ............................................... 8
3.2. Advies vanuit het medewerkerstevredenheidsonderzoek.................................... 8
4. Bronvermelding ........................................................................................................ 9
Pagina 2 van 9
Enquêtes – afstuderen HBO Bouwkunde

1. Opzet van de enquêtes
1.1. Inleiding
Binnen het onderzoek zijn enquêtes afgenomen om data die uit eerdere onderzoeken naar
voren gekomen zijn als feiten te kunnen veronderstellen. Vink Systemen B.V acht hier veel
waarde aan, voor Vink Systemen B.V is het belangrijk dat haar medewerkers een zekere rol
in de uitkomst van het eindverslag hebben.
Allereerst is onderzoek verricht over hoe een goede enquête tot stand komt. Na verdieping
in beschikbare literatuur volgt het volgende stappenplan:
Vraag → Gegevens verzamelen → Gegevens verwerken + Conclusie. 1
Voor een enquête moeten vragen worden opgesteld, die beoordeeld zijn op breedte en
concreetheid. Tevens moeten de vraagstellingen helder en onderzoekbaar zijn opgesteld.
Dit om betreffende respondenten een mogelijkheid te bieden een duidelijk antwoord te
kunnen geven op de vragen.
Vervolgens moeten er gegevens verzameld worden. Nadat gegevens verzameld zijn kan er
pas een conclusie getrokken worden. Binnen het gehouden onderzoek is het belangrijk dat
de gegevens verzameld worden bij verschillende werknemers binnen Vink Systemen B.V.
en partijen betrokken tijdens de uitvoeringsfase.
Nadat de gegevens verzameld zijn moeten deze geordend en vergeleken worden. Uit de
verwerkte gegevens kan daarna een objectieve conclusie getrokken en beschreven worden.
1.2. Soort onderzoek van de enquête
Het soort onderzoek wat is verricht is onderdeel van een praktijkonderzoek. Deze vorm van
onderzoek heeft zich sinds de jaren zeventig steeds meer als een zelfstandige
onderzoeksvorm ontwikkeld 1Praktijkonderzoek kenmerkt zich doordat praktijkvragen
gebruikt zijn. De uitkomsten van het onderzoek zouden mogelijk kunnen leiden tot
kwaliteitsverbetering van de praktijksituatie. Het praktijkonderzoek is daarnaast context-,
cultuur- en tijdsgebonden. De inzichten kunnen niet gebruikt worden voor andere bedrijven.
1.3. Doel van de enquêtes
Het doel van het besluit om enquêtes af te nemen is om bruikbare informatie te verwerven
over de gedachten die aanwezig zijn bij medewerkers binnen Vink Systemen B.V en bij
betrokken partijen tijdens de uitvoeringsfase. Omdat de enquêtes bruikbare informatie
moeten opleveren is het belangrijk dat de respondenten de vragen volledig en relevant
1
Frits Harinck (2010), Basisprincipes praktijkonderzoek
Pagina 3 van 9

beantwoorden. De gegevens die verzameld worden aan de hand van dit onderzoek moeten
antwoord geven op vragen binnen het onderzoek. Door een heldere, niet gestuurde
vraagstelling, die voor iedere respondent op dezelfde wijze is geformuleerd zorgt dit mede
voor een nauwkeurige registratie van het antwoord van desbetreffende respondent.
1.4. Methodisch aanpak; Survey-onderzoek
De enquête komt voort uit een survey-onderzoek. Een survey-onderzoek richt zich op
vragen als hoe mensen ergens over denken, wat ze ergens van vinden, hoe ze handelen en
wat ze doen 2
1.5. Onderzoeksmethode / waarnemingsmethode
Binnen het onderzoek zijn meerdere onderzoeksmethodes gebruikt. De drie hoofdvormen

van waarnemen zijn vragen stellen, observeren en schriftelijke bronnen raadplegen. Voor
het totale onderzoek zijn deze waarnemingsmethodes gebruikt. Allereerst vragen stellen,
onder vragen stellen vallen het afnemen van interviews en enquêtes. Onder observeren valt
gerichte observatie (meelopen) op de bouwplaats tijdens de uitvoeringsfase. Als derde deel
van de waarnemingsmethode valt het raadplegen van schriftelijke bronnen zoals deze ter
beschikking zijn gesteld door Vink Systemen B.V.
Binnen de enquête is gebruik gemaakt van een gestructureerde en semigestructureerde

vragenlijst. De vragenlijst heeft zowel een gesloten als een open karakter. Er zijn zowel
brede als minder brede vragen gesteld.
1.6. Verwerking van kwalitatieve gegevens
De enquêtes leveren zowel kwantitatieve als kwalitatieve gegevens op. De kwantitatieve

gegevens beantwoorden hoe vaak iets voorkomt. Bij een aantal vragen zoals de gesloten
vragen wordt bijvoorbeeld een frequentieverdeling gemaakt. Binnen de afgenomen
enquêtes gaat het om de vragen; man/vrouw, leeftijd, jaren werkzaam. Dit is zijn metingen
die berust zijn op kwantitatieve gegevens. Daarnaast worden openvragen gesteld gericht op
eigen mening.
Ter bevordering van de kwaliteit van de enquêtes is bewust gekozen voor de mogelijkheid
om anoniem de enquêtes in te laten vullen. Hierdoor is het mogelijk geworden meer
informatie beschikbaar te kunnen krijgen.
2
Frits Harinck (2010), Basisprincipes praktijkonderzoek
Pagina 4 van 9

1.7. Het gebruik van resultaten enquêtes
Naar aanleiding van gehouden enquêtes kan het organisatieonderzoek worden opgesteld.
Hiervoor worden data die verzameld zijn tijdens de ingevulde vragenlijsten (Bijlage14)
over de cultuur binnen Vink Systemen B.V. en de data uit eerder uitgevoerd onderzoek
(zoals vermeld in het Plan van Aanpak) gebruikt.
Pagina 5 van 9

2. Resultaten enquêtes cultuur
Hieronder wordt grafisch inzichtelijk gemaakt hoe 16 respondenten de opgestelde
vragenlijst3 aangaande cultuur binnen Vink Systemen B.V. hebben beantwoord.
Respondenten geven steeds aan hoe de situatie werkelijk is en welk antwoord het meest
naar de ideale situatie neigt.
Uit de enquête blijkt dat er nog steeds een geringe mate van een machtscultuur heerst. Deze
machtscultuur is grotendeels omgeslagen in een rollencultuur. Vanuit de ontstane
rollencultuur evolueert de organisatie verder en beginnen werknemers te verlangen naar
kenmerken uit een takencultuur.
Met de groei van de organisatie en het ontstaan van de rollencultuur bij Vink Systemen
B.V. heeft het bedrijf zich gebonden met regels en procedures. Hierdoor is meer
duidelijkheid ontstaan binnen Vink Systemen B.V. Medewerkers kunnen beter aangestuurd
worden en de samenwerking tussen de afdelingen kan beter geregeld en vastgelegd
worden.
Echter blijkt een groot aandachtspunt die door de gehouden enquêtes en interviews naar
voren komt is, de samenwerkingsgraad tussen de verschillende afdelingen. De huidige
samenwerkingsgraad wordt aangemerkt in de gehouden enquête als relatief laag. Dit zorgt
voor vertraging/verstoring bij de overgang van de werkzaamheden van de ene afdeling naar
3
Bijlage 14 – Vragenlijst cultuur, zie Bijlagenboek
Pagina 6 van 9

de anderen. Vanzelfsprekend zijn de kosten die hierdoor ontstaan een ongewenste factor en
een aandachtspunt voor het management van Vink Systemen B.V.
3. Resultaten medewerkerstevredenheidsonderzoek
Vink Systemen B.V kent een informatietekort als het gaat om de mening, motivatie en
competenties van het personeel. Hier zijn namelijk geen ‘harde’ cijfers van. Met het
onlangs uitgevoerde onderzoek naar de tevredenheid onder het personeel4van Vink
Systemen B.V. is hiermee het startschot tot injectie(s) voor toekomstige verbeteringen
gegeven.
Om faalkosten reducering mogelijk te maken zijn als belangrijke voorwaarde gemotiveerde

werknemers nodig. Het is dus belangrijk om te kunnen vaststellen in hoeverre de
medewerkers van Vink Systemen B.V. gemotiveerd zijn en hoe ze het uitvoeren van hun
taken ervaren.
De belangrijkste onderzoeksresultaten naar de tevredenheid van medewerkers binnen Vink

Systemen B.V zijn:
 98% vindt het belangrijk om goed te presteren op de werkvloer;

 79% gaat met plezier naar zijn/haar werk;
 91% is tevreden met zijn/haar baan bij Vink Systemen;
 93% vindt dat hun capaciteiten voldoende worden benut;
 57% vindt scholing door Vink Systemen belangrijk;
 39% is tevreden met het huidige scholingsaanbod;
 70% zegt dat op hun afdeling iedereen bereid is elkaar te helpen;
 54% is tevreden over de manier waarop hun afdeling samenwerkt met andere
afdelingen;
NB: Op de afdeling magazijn/transport blijkt de onderlinge samenwerking het
minst, 6 van de 14 respondenten van deze afdeling gaf aan dat op hun afdeling niet
iedereen bereid is elkaar te helpen;
 18% heeft altijd voldoende tijd om zijn/haar werk af te ronden;
 85% van de afdeling projectbegeleiding/montage geeft aan dat zij het meest vaak
onder grote druk moeten werken;
 60% is tevreden over de veiligheid, hygiëne en mogelijkheden op en rondom hun
werkplek;
 63% geeft aan dat er een goede sfeer hangt op hun werkplek
4
reeds uitgevoerd onderzoek naar tevredenheid personeel Vink Systemen B.V.
Pagina 7 van 9

3.1. Conclusie medewerkerstevredenheidsonderzoek
De resultaten impliceren dat het personeel van Vink Systemen B.V. tevreden is met
zijn/haar huidige baan, ze gaan met plezier naar hun werk. Er kan worden geconcludeerd
dat het grootste gedeelte van het personeel gemotiveerd is om goed werk af te leveren en
vinden dat hun competenties over het algemeen goed worden benut.
Het aandachtspunt wat uit de gehouden enquêtes en interviews duidelijk blijkt is de

samenwerkingsgraad tussen de verschillende afdelingen. De huidige samenwerkingsgraad
is relatief laag. Door suboptimalisatie zullen afdelingen binnen een bedrijf (of
deelprocessen binnen een totaalproces) vooral hun aandacht richten op de gang van zaken
binnen hun afdeling. Alle inspanningen van het management zullen er op gericht zijn om de
werkwijze binnen deze afdeling zo optimaal mogelijk te laten verlopen. Dat hierdoor de
manier van werken in andere afdelingen (binnen hetzelfde bedrijf) worden verstoord valt
buiten het zicht veld en/of de verantwoording van deze afdeling.
Op deze wijze belemmeren de afzonderlijke afdelingen elkaars werk en kunnen ze (binnen

hetzelfde bedrijf) zelfs elkaars concurrent worden. Dit zal altijd ten koste gaan van het
totale bedrijfsresultaat of de geleverde kwaliteit.
Bovendien zal de interne strijd om het eigen-gelijk veel onderlinge frustraties opleveren.
Dit zorgt voor vertraging/verstoring bij de overgang van de werkzaamheden van de ene
afdeling naar de anderen. Vanzelfsprekend zijn de kosten die hierdoor ontstaan een
ongewenste factor en een aandachtspunt voor het management van Vink Systemen B.V.
De medewerkers vinden samenwerking belangrijk, maar ervaren veel problemen met de

samenwerking tussen andere afdelingen. Er kan worden vastgesteld dat de sfeer op de
werkvloer nog voor verbeteringen vatbaar is. Het welzijn van de medewerkers binnen de
huidige organisatie is van invloed op de mogelijkheid tot ontstaan van faalkosten. De
bevindingen van de enquête worden als uitgangspunten gesteld met betrekking tot het
starten van een verbeterproces met reducering van faalkosten als doel.
3.2. Advies vanuit het medewerkerstevredenheidsonderzoek
De oplossing voor het fenomeen suboptimalisatie moet niet gezocht worden in het voeren
van meer toezicht of meer procedures van bovenaf. Beter is het om eens bij elkaar in de
keuken te gaan kijken en zo te werken aan meer begrip voor elkaars werkwijze en
problemen. Ook door te werken aan bewustwording omtrent de begrippen synergie en
samenwerking.
Pagina 8 van 9

4. Bronvermelding
Literatuur
Harinck, F. (2010). Basisprincipes praktijkonderzoek. Maklu
Overig
1. Reeds uitgevoerd onderzoek naar personeel Vink Systemen B.V.

Pagina 9 van 9

Bijlage 13 – Participerend Onderzoek
Participerend onderzoek op het
voorbeeldproject
"Het Muziekpaleis"
Meelopen op het voorbeeldproject.


Inhoud
1. Inleiding.................................................................................................................... 3
1.1. "Het Muziekpaleis" te Utrecht .......................................................................... 3
1.2. Bouwplaatslocatie ............................................................................................ 5
1.3. Transportprotocol ............................................................................................. 6
1.3.1. Algemeen .................................................................................................... 6
1.3.2. Tijden voor laden en lossen .......................................................................... 6
1.3.3. Transport op en naar de bouwplaats .............................................................. 6
1.4. Bouwplaatsprotocol .......................................................................................... 7
1.4.1. Toegangscontrole ......................................................................................... 7
1.4.2. Veiligheidshandhaving ................................................................................. 8
1.4.3. Transport ..................................................................................................... 9
1.4.4. Maatregelen bij misbruik .............................................................................. 9
1.5. Huidige Bouwplaatsorganisatie....................................................................... 10
1.5.1. Distributiefunctie ....................................................................................... 10
1.5.2. Transportfunctie ......................................................................................... 10
1.5.3. Assemblagefunctie ..................................................................................... 10
1.5.4. Arbeidsfunctie ........................................................................................... 10
1.5.5. Managementfunctie.................................................................................... 10
1.6. Conclusie bouwplaatslocatie ........................................................................... 11
2. Participerend onderzoek .......................................................................................... 13
2.1. Fase tot inschrijving ....................................................................................... 13
2.2. Fase Start Werk .............................................................................................. 16
2.3. Start Realisatiefase ......................................................................................... 17
3. Conclusie participerend onderzoek .......................................................................... 18
4. Bronvermelding ...................................................................................................... 19
Bijlagen .......................................................................................................................... 20
Pagina 2 van 21
Participerend onderzoek – Afstuderen HBO Bouwkunde

1. Inleiding
Om duidelijkheid te verkrijgen over hoe faalkosten tijdens de uitvoeringsfase binnen Vink
Systemen B.V ontstaan is het noodzakelijk om onderzoek te doen naar het
uitvoeringsproces van Vink Systemen B.V en naar het gekozen voorbeeldproject " Het
Muziekpaleis ". Door het meelopen op de bouwplaats door de onderzoekers is de
verwachting dat hierdoor bruikbare informatie kan worden vergaard voor het ontstaan van
faalkosten binnen de organisatie van Vink Systemen B.V.
1.1. "Het Muziekpaleis" te Utrecht12
Het luchttechnisch systeem van het voorbeeldproject moet gerealiseerd worden in een
gebouw met een zeer hoge mate van flexibiliteit, indelings- en gebruiksmogelijkheden. Dit
betekent dat op relatief eenvoudige wijze - ook op de lange termijn - aanpassingen kunnen
plaatsvinden, voortkomend uit de dan geldende inzichten van de exploitant(en) en de
voorkeuren van de bezoekers.
Het gebouw herbergt een diversiteit aan zalen onder één dak, waarbij elke zaal zijn eigen
karakter heeft. Deze diversiteit is van buitenaf zichtbaar. Het Muziekpaleis herbergt vijf
verschillende zalen duidelijk herkenbaar. De herkenbaarheid wordt versterkt doordat de
zalen (mede om akoestieke redenen) los van elkaar zijn gehouden en door verschillende
architectenbureaus worden uitgewerkt. Zo ontstaan er verschillende sferen, die passen bij
de verscheidenheid aan muzieksoorten die straks in het Muziekpaleis te horen zullen zijn.
Van het bestaande Muziekcentrum Vredeburg zal het centrale blok met grote zaal en
foyers, evenals dat de westelijke lobby behouden moet worden en gerenoveerd. De huidige
luchttechnische installatie moet deels worden gesloopt. Renovatie van delen van
luchttechnische installaties brengen extra coördinatie met zich mee. Bestaande delen van
het luchttechnische systeem zullen blijven behouden het nieuwe systeem moet worden
verweven.
Vink Systemen B.V heeft als opdracht de volledige luchttechnische installatie op het
project te realiseren. Het te bouwen bouwwerk is bouwkundig van zeer complexe aard.
Naast het feit dat er veel voorschriften ten behoeve van de akoestiek gelden is de mix van
nieuwbouw en renovatie tezamen met de ligging van het bouwwerk een hele uitdaging.
1
http://heijmans.nl/Muziekpaleis
2 Bouwplan "Het Muziekpaleis"
Pagina 3 van 21
Participerend onderzoek - Afstuderen HBO Bouwkunde

Onderstaande illustratie geeft een helder inzicht in wat voor werk er moet worden
uitgevoerd op de bouwplaats.
Bron: Bouwplan "Het Muziekpaleis"2007
Pagina 4 van 21

1.2. Bouwplaatslocatie
De bouwplaats is gelegen in het centrum van Utrecht en ligt aan het winkelcentrum Hoog –
Cathrijne. Dit zeer drukke centrum en winkelcentrum mag zo min mogelijk hinder
ondervinden van het te bouwen project.
Het complexe van de bouwplaatslocatie is dat het langs een drukke weg in het centrum van
Utrecht ligt. Aan de voorzijde bevinden zich aan de overkant van de weg verscheidene
winkels (bijlage1), aan de linkerzijde grenst het gebouw aan een bestaand gebouw dat
tegelijkertijd word verbouwd door een andere aannemer (bijlage2), aan de achterzijde grenst
het gebouw aan het winkelcentrum Hoog Cathrijne dit is een zeer druk bezocht
winkelcentrum en tijdens het bouwen van deze zijde moet hier zeker rekening mee worden
gehouden(bijlage3). De voorzijde grenst aan de drukste weg met een kruispunt naar het
centrum en Centraal Station van Utrecht (bijlage4). De bouwplaats is dus van twee zijden
bereikbaar. Doordat de bouwplaatslocatie zeer complex is moet er tijdens de
uitvoeringsfase gewerkt worden volgens een door de Hoofdaannemer opgesteld
transportprotocol. Op de bouwplaats gelden regels die door de hoofdaannemer Heijmans
zijn opgesteld en vastgelegd in een bouwplaats protocol.
Pagina 5 van 21

1.3. Transportprotocol
1.3.1. Algemeen
De firma Heijmans wil het bevoorradingsverkeer van en naar het werk Muziekpaleis
Vredenburg te Utecht in goede banen leiden. In het centrum van Utrecht (binnenstad en
stationsgebied) is sinds juli 2007 een milieuzone voor vrachtwagens van kracht. Dit
betekent dat alleen vrachtwagens waarvan de motor voldoet aan bepaalde milieueisen de
zone in mogen. Vrachtwagens die niet aan de eisen voldoen kunnen maximaal 12 dagen per
jaar een dagontheffing krijgen.
Het bevoorradingsverkeer zal rekening moeten houden met de door de gemeente Utrecht
voorgeschreven lengte- en as beperkingen en milieubepalingen. 3
1.3.2. Tijden voor laden en lossen
De laad- en losplekken zijn in principe van maandag tot en met vrijdag overdag
beschikbaar voor laden en lossen. Er moet echter wel altijd en vroegtijdig contact
opgenomen worden met de logistiek uitvoerder om er zeker van te zijn dat de laad- en
losplekken beschikbaar zijn. Er zal gewerkt worden met "losbonnen" waarop aangegeven
wordt op welke losplaats er gelost mag worden en op welke tijd. Bij onaangekondigd
transport bestaat dus de mogelijkheid dat de onderaannemer/leverancier voor rekening van
de onderaannemer/leverancier zonder te lossen het bouwterrein moet worden verlaten.
1.3.3. Transport op en naar de bouwplaats
Bij grote transporten dient er na werktijd met de aanwezige goederenliften de benodigde

materialen op de desbetreffende bouwlagen te worden getransporteerd. In overleg met de
uitvoerder wordt bepaald wie, wat en hoe gebruik gemaakt kan worden van deze
goederenliften.
3
Transportprotocol Heijmans
Pagina 6 van 21

1.4. Bouwplaatsprotocol
Op de bouwplaats gelden regels waar werkend personeel zich aan moet houden. Ter
voorkoming van bijna-ongevallen en algehele veiligheid is een bouwplaatsprotocol
opgesteld door de hoofdaannemer Heijmans. Onderzocht en vastgesteld moet worden welke
spelregels er op het terrein van het project gelden en welke risico's dit met zich meebrengt
op de faalkosten tijdens de uitvoeringsfase van Vink Systemen B.V. 4
1.4.1. Toegangscontrole
De portier
Op de bouw is een beveiligingssysteem op het werk van toepassing. De portier ziet in

opdracht van de hoofdaannemer toe op het betreden en verlaten van de bouwplaats. Het
betreft dus iedereen die door de slagboom en/of tourniquet gaat.
Er wordt verwacht, dat personen zich dan kunnen legitimeren met een toegangspas.
Personen waarbij dit niet het geval is, zullen geen toegang tot de bouwplaats krijgen. De
bouwplaats is het gedeelte tussen de bouwhekken waar de bouwwerkzaamheden worden
verricht.
Tevens ziet de portier er op toe dat personen hesjes, helmen en veiligheidsschoenen dragen.
Personen die deze zaken niet op orde hebben zal de toegang worden ontzegd.
Doelstelling
Personen toegangscontrole met als doel:
 ID registratie (geen illegale arbeid)

 Calamiteiten organisatie (weten wie wanneer aanwezig is)
 Zeker stellen dat een ieder gerichte VGM instructie heeft ontvangen
Het is mogelijk van onderaannemers en werknemers de gewerkte uren vast te stellen en

voor veiligheidshandhaving (portier ziet erop toe dat personen hesjes, helmen en
veiligheidschoenen dragen).
Instructie
Een element bij het werken op de locatie is een poortvideo/instructie. Alle nieuwe
medewerkers die zich voor de eerste keer aanmelden bij "Het Muziekpaleis", krijgen een
poortvideo/instructie, waarna er een korte toets wordt afgenomen. De eerste werkdag kost
dit ongeveer 25 minuten en kam worden gezien als een deel van de startwerkbespreking.
Na succesvolle afronding van de toets wordt een toegangspas gemaakt, aan de hand van een
legitimatiebewijs (paspoort of ID bewijs. Wanneer men alleen met een rijbewijs krijgt men
4 Bouwplaatsprotocol Heijmans
Pagina 7 van 21

een tijdelijke bezoekerspas totdat men ID-bewijs of paspoort komt. Elke dag moet er
worden in- en uitgecheckt. Dit zorgt ervoor dat er bij calamiteiten altijd bekend is wie op de
locatie aanwezig is. De toegangspas is persoonlijk en mag niet worden uitgeleend. Bij
constatering van ongeldig uitlenen staat een sanctie+blokkering van de toegangspas.
Bezoekers die geen uitvoerende werkzaamheden uitvoeren krijgen een bezoekerspas.
Op het werk wordt de naleving van de VGWM veiligheidsinstructie extra gecontroleerd. Er

zal sprake zijn van een " zero tolerance" beleid ten opzichte van het V&G en/of KAM plan.
De portiers zijn op werkdagen (maandag tot en met vrijdag) aanwezig zijn van 06.30 tot
16.30.
Inrichting beveiliging
De bouwweg is bij de ingang van de bouwplaats afgebakend middels slagbomen die alleen
door de portier kan worden bediend. Aan het einde van de bouwweg is ook een slagboom
geplaatst, die door middel van camera's worden bewaakt. De beelden van de camera zullen
voor bepaalde tijd worden opgeslagen en kunnen worden gebruikt bij onraad of
calamiteiten.
Gebruik
Als personen zijn geregistreerd en een toegangspas hebben, kunnen deze door middel van
een scanner aan de buitenzijde van de beveiligingsunit zich aanmelden en direct door het
tourniquet de bouwplaats betreden. Ook bij het verlaten van de bouwplaats moet opnieuw
worden gescand en is men weer afgemeld. Ook schriftelijk aangemelde bezoekers moeten
bij het verlaten van het bouwwerk zich weer afmelden.
1.4.2. Veiligheidshandhaving
Visueel (aantoonbaar) voldoen aan veiligheid
1. Hesjes
Op de locatie wordt voor iedereen (ook onderaannemers), per discipline
verschillende kleuren hesjes gedragen om de zichtbaarheid te vergroten.
Belangrijkste redenen:
 Zichtbaarheid
 Bekend is welke (onder) aannemer (eind) verantwoordelijk is voor de uit
te voeren werkzaamheden
2. PBM’s beschikbaar
Iedere (onder) aannemer is verantwoordelijk voor het in voldoende mate
beschikbaar hebben van persoonlijke beschermingsmiddelen die een veilige
werksituatie garanderen.
3. Overtredingen corrigeren
Er wordt gewerkt met een waarschuwingssysteem in de vorm van gele en rode
Pagina 8 van 21

kaarten(rood= tijdelijke of permanente verwijdering van de bouwplaats). De
productieverlieskosten (inclusief mogelijke stagnatiekosten) zijn voor rekening
OA.
Gele en rode kaarten
De procedure rondom gele kaarten is als volgt:
 Uitschrijven gele kaart ter plekke (op speciale kaartje) door (hoofd)uitvoerder
 Paraaf op kaart betrokkene
 Bij terugkeer (van uitvoerder) in de keet de gele kaart registratie completeren op A4
en de leidinggevende (ook van OA) informeren.
 Registratie op centrale lijst
De procedure rondom rode kaarten:
 Uitschrijven rode kaart ter plekke (op speciale kaartje) door (hoofd)uitvoerder
 Medewerker (eigen of onderaannemer) gaat mee naar de keet
 Leidinggevende wordt geïnformeerd
 Medewerker verzameld zijn persoonlijke bezittingen en vertrekt van de bouwplaats
 Medewerker meldt zich direct bij directeur van eigen organisatie.
1.4.3. Transport
Vrachtwagens moeten zich ook melden bij de portiers met een afroep document (zie
transportprotocol), waarbij de portier per portofoon de uitvoerder op de hoogte stelt. Ook
de chauffeurs moeten zichzelf inchecken en bij het verlaten van de bouwplaats weer
uitchecken.
1.4.4. Maatregelen bij misbruik
Wanneer personen stelselmatig niet aan- en/of afmelden (wat via de beelden is terug te
zien), zullen passende maatregelen worden getroffen, ook bij stelselmatig niet naleven van
opmerkingen van de portier betreffende veiligheidsvoorzieningen, zullen passende
maatregelen worden getroffen. Dit zonder rekening te houden met personen en functies van
personen.
Pagina 9 van 21

1.5. Huidige Bouwplaatsorganisatie
Een bouwplaats heeft 5 verschillende functies. Om deze verschillende functies uit te

kunnen voeren is in de huidige bouwplaatsorganisatie onderstaand gerealiseerd voor de
onderstaande functies.
1.5.1. Distributiefunctie
De huidige bouwplaats heeft twee toegangswegen, 1 met een receptie en 1 zonder. De

toegangsweg zonder de receptie wordt gebruikt voor de oudbouw en voor kleine/korte
transporten. De toegang met receptie wordt gebruikt voor het lossen van groot materiaal.
Hier staan ook de meeste kranen opgesteld om het lossen zo snel en efficiënt mogelijk uit te
voeren.
1.5.2. Transportfunctie
Er zijn heel veel verschillende transportfuncties op de bouw die allen tegelijker tijd hun
eigen route volgen. Door de complexiteit van deze transportfunctie is dit de lastigste fase in
de bouw. Er zijn op de bouwplaats twee grote goederenliften van 5000x6000 en 1 personen
lift. De liften worden begeleid door een liftboy die erop toeziet dat de lift in goede staat is
en blijft. Voor het transporteren van delen van de technische installatie moet een afspraak
met desbetreffende logistiek uitvoerder die het gebruik van de goederenliften beheerd.
1.5.3. Assemblagefunctie
Nagenoeg alle bouwdelen zijn geprefabriceerd. Hierdoor zullen alle bouwdelen in grote
maten op het werk arriveren. Doordat dit alles zo wordt aangevoerd zal er minder materieel
op de bouw aanwezig zijn. Vink Systemen B.V. werkt vanuit de beschikbare
werktekeningen het luchttechnisch systeem uit en levert deze in delen op de bouwplaats. Er
zal gewerkt moeten worden met delen die in een week kunnen worden gerealiseerd.
1.5.4. Arbeidsfunctie
De arbeid die verricht wordt op de bouw zal voornamelijk bestaan uit het samenvoegen van
de geprefabriceerde delen van het luchttechnisch systeem. Het werk wordt gedecomponeerd
in delen die kunnen worden aangeleverd en binnen een week worden verwerkt.
1.5.5. Managementfunctie
De managementfunctie voor dit bouwwerk is van groot belang. Aangezien hier heel veel
transporten elkaar opvolgen wordt de complexiteit verhoogd. Indien dit niet met goede,
slimme en snelle processen aan elkaar wordt gehangen, heeft dit grote gevolgen voor de
bouwtijd. Vink Systemen B.V heeft op het werk een projectleider en een assistent-
projectleider gezet. De projectleider heeft meerder projecten en komt minimaal 2 dagdelen
Pagina 10 van 21

per week op het project. De assistent-projectleider heeft de dagelijkse leiding op het werk
en moet zorgen voor een efficiënte montage van het luchttechnisch systeem.
1.6. Conclusie bouwplaatslocatie
Na onderzoek gedaan te hebben op de bouwplaats door middel van diverse bezichtigingen

van bouw, enquête en interviews zijn er de volgende feiten vast te stellen in 5 delen naar
gelang de 5 functies zoals eerder beschreven van een bouwplaats die benodigd zijn om het
project uit te voeren.
Distributiefunctie
De distributie van de materialen naar de bouw toe is lastig. Doordat de bouw van het
muziekpaleis midden in de stad Utrecht gevestigd is. Er zijn een tweetal toegangswegen de
bouwlocatie op, deze wegen zijn ook opgesplitst. Een van de wegen is voor de aanvoer van
klein materiaal en kan door vrachtwagen met een maximale lengte van 12 meter geleverd
worden. De andere toegangsweg tot de bouw is voor groot en zwaar materiaal. Echter om
de geleverde materialen snel te lossen zijn er meerdere kranen nodig. Tevens is er geen
ruimte voor open overslag op de bouw aanwezig. Hierdoor zal de distributie naar de bouw
zeer nauw samenhangen met de transportfunctie.
Transportfunctie
Zoals reeds eerder aangegeven in de distributiefunctie vallen de transporten

distributiefunctie nauw samen. Doordat nagenoeg alles in prefab wordt aangevoerd zullen
er veel transporten moeten worden uitgevoerd. Om de aanvoer te kunnen waarborgen zal er
dus veel materieel aanwezig moeten zijn. Dit alles om de doorstroming van onderaf te
kunnen blijven garanderen. Echter hangt hier een groot nadeel aan, doordat er veel
materieel aanwezig moet zijn en de bouwplaatsruimte zeer beperkt is kan dit een groot
probleem opleveren. Denk hierbij aan lange wachtrijen van vrachtwagens voor de kranen.
Dit mag absoluut niet het geval zijn omdat anders de wegen in het centrum worden
geblokkeerd. Efficiëntie en afstemmen zijn dan ook de belangrijkste speerpunten op deze
bouw. De verscheidenheid in de transporten op de bouwlocatie is dan ook groter dan
normaal. Doordat de bouw zo klein is zal er gewerkt moeten worden met een systeem dan
elke aannemer en onderaannemer zijn materiaal moet leveren, transporteren en direct
verwerken.
Assemblagefunctie
De materialen worden dus in grote elementen op de bouw afgeleverd en getransporteerd.

Hierdoor zal er slechts geringe plaats zijn voor Vink Systemen B.V. voor opslag van
materialen.
Pagina 11 van 21

Arbeidsfunctie
Omdat het gekozen voorbeeldproject nu volop in de afbouwfase zit is er tijdens deze fase
de arbeidsfunctie van de bouwplaats bestudeerd.
Opdrachtgever Gemeente Utrecht

Opdrachtnemer Heijmans Utiliteitsbouw & Techniek
Betrokken partijen:
Hoofdaannnemers:
Heijmans Utiliteitsbouw, Burgers Ergon
Onderaannemers:
BTB Briedas Betonwerk
Vink Systemen B.V. Luchttechniek
Hoogendoorn PVC en Kunststof leidingwerk
Managementfunctie
Vink systemen B.V. heeft een werkplek op de bouwlocatie gerealiseerd. Vanuit hier kunnen
de projectleider en assistent- projectleider de dagelijkse bouw begeleiden. Delen van het
luchttechnisch systeem zullen ter plaatste worden ingemeten en uitgewerkt worden.
Pagina 12 van 21

2. Participerend onderzoek
2.1. Fase tot inschrijving
Het eerste deel van het proces om een project te realiseren is: Het binnenhalen van de
opdracht door middel van een inschrijving eventueel op uitnodiging. Om tot een
inschrijving te komen wordt door de opdrachtgever een bestek en een set bestektekeningen
aangeleverd waaruit de te leveren luchttechnische installatie kan worden gecalculeerd.
Regelmatig wordt er ook een demarcatielijst meegestuurd waarin aanvullende afspraken
betreffende het project staan, bijvoorbeeld omtrent het leveren van appendages, het
aftekenen van sparingen en het afvoeren van afvalmaterialen. Bij het voorbeeldproject "Het
Muziekpaleis" te Utrecht is bovenstaand van toepassing.
Zoals omschreven in Plan van Aanpak5 beslaat het onderzoek de faalkosten tijdens de
uitvoeringsfase. Daarom onderzoeken we verder niet het bestek en de bestekstekeningen.
Hieruit wordt louter het luchttechnisch systeem gecalculeerd en een prijs berekend. Tijdens
de nacalculatie wordt per bouwdeel of verdieping na gecalculeerd of de tijdens de
inschrijving bekende afmetingen van het luchttechnisch systeem gelijk zijn gebleven of zijn
gewijzigd. Vaak wijzigt dit namelijk nog, omdat blijkt dat er een hogere capaciteit nodig is
of dat er wordt bezuinigd als blijkt dat met een lagere capaciteit ook voldoen kan worden
aan de wensen van de opdrachtgever. Dat de werkelijke werktekeningen afwijken van de
bestekstekeningen komt omdat de bestekstekeningen door een installatietechnisch adviseur
worden gemaakt en de werkelijke tekeningen door de aannemer. Alle wijzigingen worden
door middel van een meer-/minderwerk overzicht aan de opdrachtgever overhandigd en
verrekend. Het betreft hier alleen de wijzigingen in de hoeveelheden materialen en de daar
bijbehorende montage uren. Wanneer er tijdens de bouwperiode iets moet worden
gewijzigd geschied dit door een meerwerkbon die moet worden getekend door de
opdrachtgever.
5
Bijlage 7 – Plan van Aanpak, zie Bijlagenboek
Pagina 13 van 21

Het is wel zinvol om te bekijken hoe de demarcatielijst eruit ziet en wat er in beschreven
staat, dit heeft namelijk direct invloed op het montageproces, omdat erin beschreven staat
welke aanvullende werkzaamheden wel of niet tijdens de uitvoeringsfase gerealiseerd moet
worden. Om gelijk specifiek een demarcatielijst te bestuderen hieronder de originele
demarcatielijst voor het voorbeeldproject "Het Muziekpaleis".
Pagina 14 van 21

Bron: Map projecten Vink Systemen B.V.
In bovenstaande demarcatielijst staan aanvullende afspraken omtrent het project "Het

Muziekpaleis" te Utrecht. Deze na te komen afspraken moeten worden meegenomen tijdens
de inschrijving. In de inschrijvingsdocumenten worden:
 De eenheidsprijzen vastgelegd;
 Er wordt vastgelegd welke partij welke appendages levert en op welke wijze;
 Het tarief voor eventueel uit te voeren meerwerk wordt vastgelegd;
 Aanvullende afspraken in de vorm van een demarcatielijst worden vastgelegd.
Pagina 15 van 21

2.2. Fase Start Werk
Na het behalen van de opdracht kan er volgens afspraak worden begonnen met het
realiseren van het luchttechnisch systeem. Voor het eerste transport op de bouwplaats vindt
er een kick-off gesprek plaats waarin betreffende partijen aan elkaar voor worden gesteld en
waar onder andere het bouwplaatsprotocol, transportprotocol en hijsprotocol wordt
doorgenomen en vastgelegd.
Tijdens deze gesprekken wordt ook helder met wie de opdrachtnemer te maken krijgt als
het luchttechnisch systeem wordt gerealiseerd. De organisatiestructuur is identiek aan
andere projecten zoals aangetoond tijdens de enquête en interviews en daarmee is de
organisatiestructuur voor het project "Het Muziekpaleis"voldoende valide. Deze
organisatiestructuur ziet er als volgt uit:
Vink Systemen B.V krijgt te maken met:
- De opdrachtgever van het project in de vorm van een adviseur

- De hoofdaannemer in de vorm van uitvoerders
- De directe opdrachtgever Burgers&Ergon die het luchttechnisch systeem heeft uitbesteedt.
- De onderaannemer die de montage van het luchttechnisch systeem uitvoert in opdracht
van Vink Systemen B.V
Pagina 16 van 21

2.3. Start Realisatiefase
Na de eerste levering van delen van het te realiseren luchttechnisch systeem begint de
realisatiefase. Wekelijks zullen delen van het luchttechnisch systeem worden aangeleverd
en gemonteerd. Hiervoor zal gewerkt moeten worden een door de opdrachtgever gemaakte
planning. Na het meelopen op de bouwplaats met de montageploeg blijkt al snel dat hier de
eerste faalkosten ontstaan door de volgende punten.
 Stagnaties
Tijdens het realiseren van het luchttechnisch systeem op de bouwplaats treden
stagnaties op door:
 Het ontbreken van (laatste versie) werktekeningen met gepostnummerde
delen van het luchttechnisch systeem;
 Tijdsverlies, delen van het luchttechnisch systeem kunnen in de
werkelijkheid niet gemonteerd worden. Dit kan meerdere oorzaken hebben
bijvoorbeeld foutief kanaalwerk, geen integrering met bouwkundige
elementen mogelijk en in combinatie met andere in de weg hangende
installaties;
 Logistiek van Vink Systemen B.V., het transport komt met onvolledige
lading en/of te laat waardoor wachturen of extra werk voor de
onderaannemer ontstaan die door Vink Systemen B.V. verrekend dient te
worden;
 Doordat de opdrachtgever zijn gemaakte bouwkundige planning niet waar
kan maken moet de realisatie van het luchttechnisch systeem op een later
tijdstip plaatsvinden. Hierdoor moet de onderaannemer inefficiënter gaan
werken en moeten er handelingen verricht worden om de continuïteit van
werkzaamheden te waarborgen.
 De opdrachtgever
Het gebeurt regelmatig dat de opdrachtgever foute informatie deelt met Vink
Systemen B.V. Hierdoor ontstaan misverstanden, wijzigingen en extra werk. Verder
valt het op dat de opdrachtgever door middel van het breken van procedures van
Vink Systemen B.V. worden verstoord door het eisen van snellere leveringen en
voortrekken van delen van het luchttechnisch systeem wat wel gerealiseerd kan
worden.
Pagina 17 van 21

3. Conclusie participerend onderzoek
Uit het gedane deskresearch naar het ontstaan van faalkosten kan geconcludeerd worden dat
deze kosten ontstaan uit niet voldoen aan kwaliteitseisen van de opdrachtgever, gebreken in
materiaal, efficiëntie proces tot realisatie (luchttechnisch systeem), stagnaties in het
bouwproces en menselijk falen.
Na het uitvoeren van het participerend onderzoek kan geconcludeerd worden dat variabelen
naar voren gekomen uit het deskresearch door het fieldresearch worden onderkend. Kortom
de verwachting van de onderzoeker is volledig bevestigd tijdens het meelopen op de
bouwplaats.
Door middel van het uitgevoerde participerend onderzoek (40 uur meelopen op de
bouwplaats) worden het ontstaan van faalkosten op projecten bevestigd. Tevens kunnen
oorzaken worden aangedragen voor het ontstaan van faalkosten. Deze oorzaken zullen als
input dienen tot de te maken Current Reality Tree6 die latere in het onderzoek gemaakt
dient te worden om de huidige complicaties in kaart te brengen.
Het is voor de onderzoekers zeer leerzaam geweest om zelf met een montageploeg van
Vink Systemen B.V. mee te lopen. Hierdoor worden gegevens die door middel van
interviews en enquêtes bevestigd. Echter bij de vraagstelling over het logistiek van Vink
Systemen B.V. waardeerde de onderzoeker het tijdverlies door de stagnatie lager dan de
respondenten. Tijdens het meelopen bleek dat dit komt, omdat de montageploeg onder
grote tijdsdruk (en daardoor stress) en veelal met onderbezetting het project moeten
realiseren.
6
Bijlage 5 – Current Reality Tree, zie Bijlagenboek
Pagina 18 van 21

4. Bronvermelding
Literatuur
1. Bouwplan "Het Muziekpaleis" Architectuurstudie Herman Hertzberger
Internetsites
2. 1. http://heijmans.nl/Muziekpaleis

Eigen onderzoek
4. Bijlage 5 – Current Reality Tree [zie Bijlagenboek]

5. Bijlage 7 – Plan van Aanpak [zie Bijlagenboek]
Pagina 19 van 21

Bijlagen
1.
2.
Pagina 20 van 21

3.
4.
Pagina 21 van 21

Bijlage 14 – Vragenlijst Cultuur
Vragenlijst Harrison
1. EEN GOEDE DIRECTEUR: IST SOLL
A. De huidig directeur is een krachtige persoonlijkheid, streng maar eerlijk en succesvol. Ondergeschikten
worden beoordeeld op hun resultaat. Ten opzichte van de goed functionerende en de aan hem loyaal
gebleken ondergeschikten is deze directeur beschermende en edelmoedig.
B. Is onpersoonlijk, maar correct. Draagt zorg voor de tot standkoming, handhaving en is het juiste gebruik
van de juiste procedures en regelgeving in de organisatie. Ziet zijn functie als een voornamelijk
coördinerende.
C. Heeft een heilig geloof in (de deskundigheid van) de medewerkers van zijn organisatie. Structureert
weinig en ziet zijn taak voornamelijk in de toewijzing van de voorwaardenscheppende middelen.
D. Is dienstbaar aan de leden van de organisatie. Stelt zich in de vorm van primus inter paris (de eerste
onder zijns gelijken) ten doel de collectieve doeleinden van de organisatie te realiseren.
2. EEN GOEDE CHEF/DIRECT LEIDINGGEVENDE: IST SOLL

A. Stuurt en de afdeling leidt op de wijze zoals door de Directie/Management wordt aangegeven. Weet
zijn/haar afdeling te verdedigen t.o.v. andere afdelingen. Is in staat en bereid in overleg met de directie de
zijde van de directie te kiezen.
B. Voert gewoon uit wat van hem/haar in het kader van de taakstelling gevraagd wordt. Vraagt van
medewerkers op de afdeling niet meer dan waarvoor ze zijn aangesteld. Draagt er zorg voor dat de rollen,
taken en functies binnen de afdeling, inclusief de eigen functie, nauwkeurig beschreven zijn.
C. Gebruikt zijn/haar (machts) positie om de voortgang van het werk in de eigen afdeling te stimuleren en
de daarvoor noodzakelijke mensen en middelen te mobiliseren.
D. Gebruikt zijn/haar (machts) positie om de satisfactie, arbeidsvreugde en het realiseren van de eigen
individuele doelen van de medewerkers te bevorderen.
3. EEN GOEDE MEDEWERKER IN UW ORGANISATIE: IST SOLL
A. Is meegaand, een harde werker en neemt de belangen van zijn/haar chef/directe manager ter harte.
B. Is verantwoordelijk en betrouwbaar, vervult de plichten en verantwoordelijkheden die bij de

werkzaamheden behoren en onthoudt zich van handelen die een hoger geplaatste in verlegenheid zou
brengen.
C. Is gemotiveerde om een zo groot mogelijke bijdrage te leveren aan de taakstelling van de organisatie.
Neemt initiatieven en komt met ideeën en voorstellen. Is daarnaast bereid anderen voorrang te verlenen
als deze in voldoende mate blijkt geven van hun deskundigheid.
D. Is hevig geïnteresseerd in de ontplooiing van de eigen mogelijkheden en is bereid een bijdrage te leveren
aan de ontplooiing van anderen.
4. EEN MEDEWERKER/STER IS IN UW ORGANISATIE OP DE JUISTE PLAATS INDIEN: IST SOLL

A. Deze medewerker pienter en prestatiegericht is, met een sterke drang naar macht.
B. Deze medewerker gewetensvol en verantwoordelijk is. Daarnaast is deze medewerker zeer loyaal ten
opzichte van de organisatie.
C. Deze medewerker vakbekwaam is en effectief werkt. Bovendien is hij/zij sterk gemotiveerd voor het
uitvoeren van de klus.
D. Deze medewerker goed is in de persoonlijke relaties en zich betrokken voelt bij de persoonlijke groei en
ontplooiing van mensen.
5. DE ORGANISATIE GAAT OM MET HET INDIVIDU: IST SOLL
A. Vanuit de gedacht dat tijd en kracht van de medewerker ter beschikking staan van de hiërarchisch hoger
geplaatsten in de organisatie.
B. Vanuit de gedachte dat tijd en kracht van de medewerker beschikbaar zijn op basis van het wederzijds
ondertekende arbeidscontract en de daaruit voortvloeiende rechten en plichten van de medewerker.
C. Vanuit de gedachte dat de medewerker zich met hart en ziel aan de gemeenschappelijke zaak heeft
gewijd.
D. Vanuit de gedachte dat de medewerker primair een belangwekkend en te waarderen mens is.
6. HET WERK WORDT VERRICHT UIT: IST SOLL

A. De hoop op speciale aandacht in de vorm van een schouderklopje van de directie of in de vorm van een
financiële beloning door de directie.
B. Respect voor de aangegane contractuele verplichting en de daaruit voortvloeiende loyaliteit ten opzichte
van de organisatie.
C. De voldoening die men uit het werk haalt en/of uit de persoonlijke betrokkenheid bij de taak en het doel
van de organisatie.
D. Het plezier dat de medewerker/ster voor zichzelf haalt uit het werk en uit het plezier om met andere
mensen aan het werk te zijn.
7. MEDEWERKERS/STERS VAN DE ORGANISATIE WERKEN SAMEN WANNEER: IST SOLL

A. Dat door de directie of sectorhoofd gevraagd wordt of wanneer de samenwerking met anderen hun
voordeel kan opleveren.
B. De vastgelegde procedures dat van het vraagt.
C. Ze zelf vinden dat een collega een bijdrage kan leveren aan de voortgang van de taak.
D. De samenwerking persoonlijke voldoening kan opleveren, of andere stimulansen kan geven.
8. DOOR DE MEDEWERKERS IN DE ORGANISATIE WORDT DE ONDERLINGE CONCURRENTIE

AANGEGEAAN OMDAT: IST SOLL
A. In concurrentie met de ander de eigen macht vergroot kan worden.
B. In concurrentie met de ander een hogere positie in de formele organisatie bereikt kan worden.
C. In concurrentie met de ander de eigen prestatie aangescherpt kan worden.
D. Concurrentie de focus op de eigen behoeften legitimeert.
9. CONFLICTEN: IST SOLL

A. Worden door de medewerkers en de directie gezien als een middel om de eigen (machts) positie te
handhaven en worden als zodanig aangestuurd.
B. Worden uitsluitend gerelateerd aan en geïnterpreteerd vanuit de regelgeving, de procedures en
omschreven verantwoordelijkheden.
C. Worden op voors en tegens besproken vanuit de voortgang van het werk.
D. Worden diepgaand uitgewerkt vanuit de achterliggende conflicterende normen en waarden.
10. BESLUITEN: IST SOLL

A. Worden genomen door die mensen die de meeste macht en bevoegdheden hebben.
B. Worden genomen door de mensen die deze besluiten volgen hun taakomschrijving moeten nemen.
C. Worden genomen door de mensen met de meeste kennis en deskundigheid van het probleem.
D. Worden genomen door de mensen die persoonlijk het meest te maken krijgen met de consequenties
daarvan en/of die zich persoonlijk het meest betrokken voelen.
11. DE INFORMATIE- EN COMMUNICATIELIJNEN IN DE ORGANISATIE: IST SOLL
A. De informatiestroom verloopt top-down, wordt gezeefd en als middel gezien om de bestaande
machtsverhoudingen te bestendigen. De aard van de besprekingen is uitsluitend informatief en de
participatiegraad daarin wordt bepaald door de (machts) positie in de organisatie.
B. De informatiestroom verloopt zowel top-down, als bottom-up waarbij deze laatst informatiestroom vaak
plaatsvindt in de vorm van rapportage aan de hiërarchisch hogere. De aard van de besprekingen is niet
alleen informatief, maar ook uitnodigend om te reageren. Dit laatste vindt plaats op grond van de
verantwoordelijkheid en bevoegdheid van desbetreffende medewerkers/sters. De uitwisseling van
informatie en samenwerking tussen medewerkers/sters is nauw afgebakend.
C. De informatiestroom verloopt zowel top-down als horizontaal en komt voort uit de gezamenlijke
opvatting dat informatie essentieel is om de taak goed te kunnen uitvoeren. De aard van de communicatie
is uitnodigend om initiatief te nemen en prikkelend om tot de beste oplossing te komen.
D. De informatiestroom is breed en stroomt van persoon naar persoon op basis van relaties die men
vrijwillig, ten behoeve van het werk, leerervaring, steun en/of gemeenschappelijke normen en waarden
aangaat. De aard van de communicatie is gelijkwaardig, verdiepend en uitputtend.
Bijlage 15 – 7W-model
7W-model - Eindscriptie Danny en Etienne
NR Wat Wie Waarmee Wanneer Werkwijze Waarom

1 Deskresearch
1.1 Faalkostenonderzoek Danny & Etienne Literatuuronderzoek April Bestudering literatuur Kennis verwerven over faalkosten
1.2 Organisatieonderzoek Danny & Etienne Modellen Mei/Juni Onderzoeksmodellen zoeken en Door het in kaart brengen van de organisatie
bevindingen uit gesprekken, afgenomen uitwerken die aansluiten bij de en de omgeving worden de oorzaken van
interviews en enquetês opdracht én aansluiten bij een het probleem bij Vink Systemen B.V.
wetenschappelijk verantwoord concreet
model. Literatuur doornemen ter
ondersteuning van de
uitwerking.
1.2.1 Interne Analyse
Historie Etienne Interviews Mei
Cultuur Etienne Enquête's/Interviews/literatuuronderzoek Mei
Structuur Etienne Enquête's/Interviews/literatuuronderzoek Mei
1.2.2 Activiteiten Danny Interviews/bezoeken Vink Systemen B.V. Mei
Doelstellingen Etienne Interviews Mei
1.2.3 Externe Analyse

ABCD-Analyse Danny Enquête's/Interviews/literatuuronderzoek Juni
DESTEP-Analyse Danny Enquête's/Interviews/literatuuronderzoek Juni
1.3 Faalkostenreducering Danny Literatuuronderzoek Juni Bestudering literatuur Kennis verwerven over faalkosten
2 Fieldresearch
2.1 Participerend onderzoek Danny & Etienne Door actief mee te lopen op het Feb-April Bouwplaatsbezoek en huidige De huidige situatie is bepalend om het
voorbeeldproject "Het Muziekpaleis"te situatie in kaart gebracht door probleem dat Vink Systemen heeft te
Utrecht voorbeeldproject verder uit te verduidelijken
diepen
2.2 Enquêtes
Vragenlijst Handy en Danny & Etienne Vragenlijst cultuur April Verspreiden van enquête onder De huidige situatie is bepalend om het
Harrison medewerkers Vink probleem dat Vink Systemen heeft te
verduidelijken
Medewerkerstevredenheids- Danny & Etienne Bestaand onderzoek van Vink Systemen Juni Relevante gegevens uit bestaand Geeft inzicht in de motivatie van de
onderzoek onderzoek halen medewerkers
2.3 Interviews Danny & Etienne Vooraf opgestelde short-list met kernvragen April-Juni Naar het voorbeeldproject om De huidige situatie is bepalend om het
interviews af te nemen probleem dat Vink Systemen heeft te
verduidelijken
3 Probleemanalyse
3.1 CRT Etienne TSP Avans week 20 Current reality tree analysis Door rampen, het centrale probleem en de
Theory of Constraints (Goldratt) gebruiken om tot de kern van wortels te visualiseren kan men tot een
het probleem te komen oplossingspatroon komen
3.3 PvA Danny & Etienne Studiemateriaal uit colleges april De opdracht vanuit Vink Planning en structuur duidelijk maken
Informatie uit vooronderzoek Systemen onderbouwd met
onderzoeksvragen in een
tijdsplanning zetten
3.4 Probleemstelling Danny & Etienne Brainstormsessie week 20 CRT/FRT Vasstellen van het probleem
4 Opdrachtformulering
4.1 FRT Etienne CRT week 21 Injecties voor de wortels van de De visuele weergave van de injecties vormt
TSP Avans problemen creëren de opdrachtformulering
Theory of Constraints (Goldratt)
4.2 Opdrachtformulering Danny & Etienne Gesprekken bij Vink Systemen B.V week 21 CRT/FRT Vaststellen van de opdracht
5 Resultaten
5.1 Eindverslag Danny Feb-Juli
Etienne

Bijlagenboek

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Bijlagenboek

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Bijlagenboek

Bijlagen bij de eindscriptie

Danny van der Hoek (0826937)

Bijlagenboek bij eindscriptie

Bijlage 3 – Activiteiten Vink Systemen B.V.

Bijlage 4 – Externe Analyse

Bijlage 5 – Current Reality Tree

Bijlage 6 – Future Reality Tree

Bijlage 7 – Plan van Aanpak

Bijlage 8 – Tien Stappen Plan

Bijlage 13 – Participerend Onderzoek

Bijlage 14 – Vragenlijst Cultuur

Danny van der Hoek (0826937)

Versie 2.5 definitief

Onderzoek t.b.v. Afstudeerscriptie Bouwkunde

2.1. Definitie faalkosten .......................................................................................... 4

2.1.1. Faalkosten en kwaliteit ................................................................................. 7

2.2. Ontstaan van Faalkosten ................................................................................... 9

2.2.1. Ontstaan van faalkosten tijdens het bouwproces ............................................ 9

2.2.2. Ontstaan van faalkosten door menselijk falen.............................................. 13

3. Faalkosten en Vink Systemen B.V. .......................................................................... 15

3.1. Conclusie Faalkosten ...................................................................................... 15

4.1. Faalkostenreductie mogelijk maken ................................................................ 17

4.1.1. Willen, kennen en kunnen van medewerkers ............................................... 17

4.1.2. Kennis verwerven voor faalkostenreductie .................................................. 18

4.2. Het verbeterproces ......................................................................................... 19

4.2.1. Inleiding op verbeterproces ........................................................................ 19

4.2.2. Stappenplan faalkostenreducties6 ................................................................ 19

5. Faalkostenreductie bij Vink Systemen B.V. ............................................................. 23

5.1. Conclusie faalkostenreducering analyse .......................................................... 23

Onderzoek Faalkosten – afstuderen HBO Bouwkunde

Onderzoek Faalkosten – afstuderen HBO Bouwkunde

2.1. Definitie faalkosten1

Faalkosten kunnen worden onderverdeeld in vermijdbare en niet- vermijdbare faalkosten.

Bron afbeelding: Literatuur "faalkosten de bouw uit"

Onderzoek Faalkosten – afstuderen HBO Bouwkunde

Onderzoek Faalkosten – afstuderen HBO Bouwkunde

Bron: Afbeelding www.gijsenko.nl

Er is al veel onderzoek gedaan naar de omvang van faalkosten binnen de bouwsector. Al

Onderzoek Faalkosten – afstuderen HBO Bouwkunde

Onderzoek Faalkosten – afstuderen HBO Bouwkunde

Zolang de geplande preventiekosten lager zijn dan de som van de beoordelings- en

Onderzoek Faalkosten – afstuderen HBO Bouwkunde

2.2.1. Ontstaan van faalkosten tijdens het bouwproces 4

De meeste faalkosten ontstaan in de beginfase van te starten projecten. Tijdens de

Bron afbeelding: Literatuur "faalkosten de (bouw )wereld uit"

Onderzoek Faalkosten – afstuderen HBO Bouwkunde

2.2.1.1. Grote tijdsdruk

1. De toegekende voorbereidingstijd is niet voldoende.

 Vertragingen in voorgaande fasen in combinatie met een opleveringsdatum die

 Projectleider, uitvoerder en bouwvakker worden afgerekend op voortgang, niet op

Onderzoek Faalkosten – afstuderen HBO Bouwkunde

1. Bij de overgang naar een volgende fase gaat informatie verloren;

 Ingeslopen vergissingen, in de hand gewerkt door telkens opnieuw overschrijven

2. Verkeerd begrepen of achterhaalde informatie over gemaakte werkafspraken kan

 Onvoldoende aandacht voor het proces door tijdsdruk of onduidelijke afspraken

2.2.1.3. Onvoldoende competentie

1. Bij de selectie van onderaannemers en leveranciers wordt te veel op de laagste prijs

Onderzoek Faalkosten – afstuderen HBO Bouwkunde

 Projectleider of uitvoerder beschikt niet over de correcte bestelgegevens of weet

2. Onvoldoende doordachte planning bij de uitvoering ( routing en inzet van ploegen,

 Te weinig afstemming tussen werkvoorbereiding en werkuitvoering en tussen

3. De aannemer en/of de uitvoerder heeft geen zicht op de bouwplaatskosten

 Ongeplande of overschreden bouwplaatskosten worden niet, of niet meer,