(제1호)

효과적인 핵심인재 관리 방안

목차
1. 핵심인재의 중요성

2. 핵심인재 관리 동향

3. 핵심인재 관리 프로세스

작성자 : 정인호 박사 ijeong13@naver.com

이은진 선임연구원, 정병노 선임연구원

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 1. 핵심인재의 중요성 (제1호)

□ 수년 전부터 핵심인재 확보가 기업경영의 핵심 키워드로 떠오른 가운데 국내외 기업차원은 물론

범국가적 차원에서도 핵심인재 유치를 위한 이른바 ’인재전쟁(war for Talent)’이 벌어지고 있음

□ 더욱이 최근 글로벌 금융위기의 여파로 경영환경의 불확실성이 증대됨에 따라 탁월한 인력을

얼마나 사전에 잘 확보하고 관리하느냐가 기업의 성패를 결정하는 중요한 요소가 됨

보스턴컨설팅그룹(BCG) 보고서

세계적 전략컨설팅업체인 보스턴컨설팅그룹(BCG)은 세계인사관리협회연맹(WFPMA)과 함께

83개국의 기업체 임원 4741명을 대상으로 조사한 보고서에서 2015년까지 해결해야 할 인재관리
분야의 가장 큰 도전 과제로 '핵심인재 관리'를 꼽았다. BCG는 "핵심인재는 점점 더 희귀한 자원이
되고 있다."며 "5~10년 안에 발생할 수 있는 인재 부족 현상에 지금 대처하지 않으면 생산성에
큰 손실을 입을 것“이라고 경고했다.

□ 핵심인재 부족 현상에 대응하려면 미리 준비하는 수밖에 없음

- 가까운 중국의 경우 2008년 천인계획1)을 시작으로 핵심기술인력 확보에 열을 올리고 있으며

선진국 및 선진기업들도 핵심인재를 확보하여 미래 유망기술 분야에 역량을 결집하고 있음

- 삼성 등 국내 대기업의 경우에도 2000년대에 들어서면서 인재 부족에 따른 인재확보의

중요성을 절감하고 핵심인재 확보에 기업의 사활을 걸고 있음

□ 그러나 우수인력 또는 핵심인재를 확보∙관리하는 것이 현실적으로 어려움

- 재능이 뛰어난 인력들 중에서 조직에 적합한 사람을 고르기가 쉽지 않고, 원하는 인력을 찾아도
조금이라도 유리한 조건을 제시 받으면, 이직하는 경우가 빈번함

- 핵심인재의 확보와 유지, 양 측면에서 모두 어려움을 겪고 있는 실정임

□ 따라서, 핵심인재를 통하여 기업 경쟁력을 제고시키고자 하는 경영자나 인사담당자의 입장에서

핵심인재를 확보 및 유지하기 위한 전략적인 대응과 노력이 요구됨

1) 후진타오 국가주석은 2008년부터 스타과학자 등 고급인력을 영입하는 천인계획(千人計劃)을 시행하고 있다.

이 계획은 경제와 산업의 질적 발전을 촉진하기 위해 5~10년간 2000 여 명의 해외고급인재를 유치하는 것으로,
시행 3년여 만에 영입인재가 1510 명에 이르고 있다.

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 2. 핵심인재 관리 동향 (제1호)

□ 선진 일류 기업일수록 핵심인재를 확보, 육성, 유지하려는 관심과 노력은 더욱 치열해짐

- 세계에서 존경 받는 기업으로 선정된 GE나 HP, 3M, 월마트, 마이크로소프트 등과 같은

선진 기업들은 표준화된 핵심인재관리 프로그램을 도입∙활용하고 있음

- 선진기업들이 핵심인재관리 프로그램을 체계적으로 확립하는 데에는 많은 이유들이 있음

① 조직의 전략적 사업을 실천하는 데 기여

② 필요한 훈련, 직원교육, 직원개발을 위한 수단으로서 인력교체의 필요성 확인
③ 승진 가능한 직원들의 인재 풀 증대
④ 높은 잠재력을 지닌 인재에게 보다 많은 기회 제공
⑤ 직원들의 경력 계획 실현을 돕고 변화에 대한 대응 능력을 높임
⑥ 조직에 손실을 끼치지 않고 어떤 인력들을 내보낼 수 있는지를 결정

□ 선진 기업들의 핵심인재 관리 동향을 살펴보면, 핵심인재관리시스템을 점검하거나 제도화

기준을 마련하는데 시사점을 얻을 수 있음

- 선진기업들은 외부로부터의 핵심인재 확보도 중요하나, 충성도, 리더십, 업무에 대한

전문성이 검증된 내부의 우수 인력을 핵심인재로 선호하는 현상이 보편화됨

- 핵심인재 성과와 잠재력에 따라 핵심인재를 평가하고 고속승진, 파격적 변동급 제공,

중장기 인센티브 제시, 교육기회의 제공 등 성과에 상응하는 차별화된 보상체계를 구축하여
조직이탈을 방지함

<표 1> 선진기업의 최근 핵심인재 관리 동향

구분 주요 내용

- 경영 프로세스, 전략사업과 핵심인재 선발 프로세스 연계

- 구조화된 인재선발 Tool을 통한 최적의 인적자원 선발
인재확보
- CEO, 임원, 전문가가 참여하는 다단계 선발 프로세스 운영
- 핵심인재 그룹을 고정시키지 않고 매년 조정하는 Open System으로 운영

- 직책/직무요건과 개인별 역량 수준 평가를 통한 체계적 육성계획 수립

- 직무경험 확대를 위한 Action Learning 중심의 육성 프로그램 운영
인재육성
- 조직관리 및 성과관리 영향력에 절대적인 리더십 교육 강조
- 밀착관리를 위한 육성관련 주체와 핵심인재 간 커뮤니케이션 강화

- 경영진의 전폭적인 관심과 지원 아래 세분화된 관리체계를 구축

- 승진 및 교육 기회 제공 등을 통한 조직 내 성장 비전 제시
인재유지
- 성과주의 및 능력주의 기반의 개별 차등보상 기조 유지
- 핵심인재 유지를 위한 장단기 인센티브제를 적극적으로 운영

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 3. 핵심인재 관리 프로세스 (제1호)

1) 내부 인재육성에 초점을 맞춘 핵심인재관리 프로세스

□ 핵심인재관리는 꼭 필요한 인재를 확보하고 개발하려는 의도적이고 체계적인 노력을 말함

- 핵심인재 유형 및 선발 규모 확정에서부터 선발, 육성, 평가와 동기부여를 위한 보상에 이르는
4단계로 구분할 수 있음

<그림1> 핵심인재관리 프로세스

2) 핵심인재 유형 및 선발 규모 확정

□ 각 기업이 처한 환경과 전략에 따라 어떠한 유형의 핵심인재가 필요한지 도출

- 핵심인재(경영자 후보급, 차세대 리더급), 우수인재, 중간성과자 등과 같이 인재유형을 세분화하고

유형별 선발 규모를 확정함

<그림 2> 대체가능성과 전략적 중요도에 따른 인재유형 분류

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 3. 핵심인재 관리 프로세스 (제1호)

3) 선발

□ 어떠한 인재를, 어떤 직위에 선발할 것인지를 우선 고민하여 선발계획 수립

- 핵심직위 선정: 핵심인재가 투입될 핵심직위는 무엇인가?

- 핵심인재 규명: 핵심 직위에 요구되는 직위 요건이나 역량은 무엇인가?

□ 핵심 직위 선정하는 2가지 방법

- 직위 공석으로 인해 야기되는 현재 또는 미래의 예측 가능한 결과를 토대로 선정함

- 선임 임원들을 대상으로 “책임 영역에서 어떤 직위가 중요한가?, 갑자기 공석이 된다면 성과

달성에 주요 문제점에 부딪히는가?”, 그리고 그 직위가 중요한 근거”를 질의하여 선정함

□ 핵심직위 분석을 통해 핵심인재의 역량 규명

- 핵심직위의 직책, 봉급 수준, 조직 단위/부서, 직속상사, 직위 목적, 직위 책임, 활동, 핵심결과, 필수

기능 등이 작성된 핵심직위 기술서를 작성하여 역량모델을 설계함

현대정보기술의 핵심직렬 선정과 핵심인재 역량

현대정보기술은 핵심인재의 역량을 인간미, 전문가 능력, 혁신주도, 기업가적 능력으로 제시하고
있 으 며 CDP 체 계 상 Sales & Marketing, PM(Project Management), SOE(Solution
Engineering) 직렬을 핵심직렬로 선정하여 핵심인재를 선발하고 있다.

□ 현 보유 역량과 함께 미래 잠재력 판단
- 현재 보유 역량과 미래 역할간의 적합성을 판단함
- 성장 잠재력 요소를 평가함(예: 폭넓은 사고, 학습 열명 등)

GS의 성장잠재력 평가 기준

영역 세부 구성요소 영역 세부 구성요소
• 업무경력 • 직무 전문지식
직무경험 역량/지식
• 경험직무 • 업무 Ownership
• 긍정적 사고
• 팀원 리드 능력
리더십 인성 • 열정/적극성
• 전략적 사고
• 도전/진취성

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 3. 핵심인재 관리 프로세스 (제1호)

□ 핵심직위별 핵심인재 후보자 규모를 확정하고 인력 요구와 현재수준 파악

선진기업의 핵심인재 선발 규모

• 소니는 본부와 전세계에 있는 150여 개 사업장별로 핵심직위를 정하고 4~5명의 차세대 후보를
선발한다.
• 삼성이나 LG와 같은 국내 대기업들은 핵심사업을 리드할 수 있는 인재를 5%내외로 선발한다.

A-Player B-Player C-Player

TOP 10~20% VITAL 70~80% BOTTOM 10%

- 평가등급 상위 20% - 평가등급 중간 70% - 평가등급 하위 10%
- 핵심인재 후보군 - 지속적인 육성 대상 - Out-flow 관리 대상

<그림3> GE의 인재관리 규모

□ 핵심인재 선발을 위해 심층 인터뷰나 가상의 업무를 부여하여 인재의 자질과 역량 검증

- 모의 직무 테스트 등의 기법이 직무성과와 높은 상관관계를 보임

<표 2> 핵심인재 선발기법과 직무성과 예측2)

선발기법 직무성과 예측력

모의 직무 테스트 0.54
직무 지식 테스트 0.48
구조화 인터뷰 0.51
이력 0.35
학점 0.23
교육점수 및 경험 0.11

2) Kevin D. Carlson; Mary L, Connerley; Ross L, Mecham Ⅲ. Recruitment evaluation; The case for
assessing the quality of applicants attracted. Personnel Psychology, 2002.

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 3. 핵심인재 관리 프로세스 (제1호)

4) 육성

□ 대상 별 전략적 육성 포인트 설정
- 대상 별 육성 포인트가 설정되어 있지 않으면, 매 교육 시마다 교육과정 구성 자체가 흔들리거나
도대체 이 교육을 왜 했는지 목표와 상당한 괴리가 발생할 수 있음

- 전략적 육성 포인트 설정 후, 이러한 목표들이 교육을 통해 달성 가능할 것인지, 교육을 통한다면

어느 정도까지 가능할 것인지, 나아가 대상 별로 어떻게 교육을 구성할 것인지 고민해야 함

<표 3> 핵심인재 대상별 차별화된 육성방향 설정

구분 차세대 리더 후보 차세대 리더 경영자 후보

• 예비 경영자(임원)
• 초급관리자(과장) • 중급관리자(부장, 차장)
• 3년 이내에 비즈니스 리더
대상 • 미래 팀장/핵심부서 관리자 • 미래 임원으로서 역할을
로서 역할 수행 가능한
로서 역할을 수행 할 후보군 수행할 후보군
후보군

접근
중장기적 육성 중기적 육성 단기적 육성
방식

•직무가치 인식 •관리자로서 요구되는 경영

육성 •시련 경험
•실무적 문제해결 역량 관리스킬, 리더십 역량 강화
•비즈니스 확대
포인트 •직무와 리더십을 병행한 •비즈니스 체험
•전략적 사고 범위 확대
육성과 실천방안 •시련 경험

□ 필요역량을 교육과정(curriculum)과 연계하여 구성

- 교육을 필요로 하는 인력들의 니즈와 역량수준이 상이함으로 이들을 모두 포괄할 수 있는
교육과정을 기획해야 함

<그림 4> 핵심인재 육성 과정(curriculum) 예시

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 3. 핵심인재 관리 프로세스 (제1호)

□ 액션러닝과 같은 실질적으로 핵심이 되는 교육에 집중

- 회사 전체를 관통하는 중요한 비즈니스 이슈 가운데 전체 조직 차원의 계획 수립과 해결
방안 도출이 필요한 과제들을 액션러닝 주제로 선정함

- 회사 현안 이슈들에 대해 팀별 액션러닝을 실시하고 전문 코치진을 운영하여 전 과정에 밀착

피드백과 코칭을 제공함으로써 목표탐구, 분명한 개념적 시각, 문제해결 등의 발전을 도모함

<그림 5> Business action learning 과정 구성 예시

□ 제도나 시스템보다는 일을 통한 육성 강화
- 일을 통한 인재 육성이 되려면 새로운 직무를 맡아 다양한 경험의 기회를 마련해 주어야
하며 단순 직무확대(양적)가 아니라 직무충실화(질적 개선) 도입이 요구됨

<그림 6> 인재육성을 위한 직무확대와 직무충실화 관계 비교

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 3. 핵심인재 관리 프로세스 (제1호)

5) 평가

□ 역량과 성과 평가를 통해 핵심인재 퇴출 및 재 선발

Session C＊ Session C
프로세스 360도 평가 EMS＊
리뷰 WRAP ＊

•핵심인재 리뷰 •Session Plan

•성과평가
주요내용 • 리더십 평가 •핵심인재 이동배치 •임원후보군 토의
•9-Value 평가
•교육 입과자 추천 •교육 입과자 선정

사원 ◯
대
간부 ◯ ◯ ◯ ◯
상
매니저 ◯ ◯ ◯
＊EMS : employee management system
＊Session C: 핵심인재관리시스템
＊WRAP : 평가결과 최종검토

<그림 7> GE 핵심인재평가 프로세스

□ 성과평가와 역량평가를 동시에 실시하여 핵심인재 여부와 육성방향 결정

- 평가결과를 토대로, 핵심인재 후보군의 하위 5~10% 내외를 퇴출함

A1 A2 A3
High

A
Value Sharing

B1 B2 B3
B

C1 C2 C3
C

Low
Low 1 2 3 High
Performance

<그림 8> GE의 평가시스템 9Block

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 3. 핵심인재 관리 프로세스 (제1호)

6) 보상

□ 핵심인재가 지속적으로 탁월한 성과를 내도록 동기부여하고 유지하기 위해 성장 정도와 성과

창출 정도에 따라 차별화된 보상프로그램 운영

□ 금전적 보상의 경우, 핵심인재관리의 목적에 따라 금전적 보상유형 선택

<표 4> 금전적 보상유형별 핵심인재 관리 효과3)

관리 목적
보상유형 핵심인재 유입 핵심인재 유지 동기부여

기본 연봉 High High Low

단기 인센티브 High Medium High

장기 인센티브 Medium High Medium

성과에 따른 금전적 보상

• 펩시콜라는 “약속한 성과를 달성하라, 단순한 칭찬만으로 우수한 성과를 보인 직원을 만족시킬
수 없다.”는 슬로건을 내걸고 차별화된 등급시스템에 따라 금전적 보상제도를 운영하고 있다.
평가 등급에 따라 0~12%의 인상 차등폭을 가지고 성과급은 연봉의 25~75%까지 차등
지급한다.
• 아마존닷컴은 성과가 탁월한 집단에 대해 수백만 달러의 스톡옵션을 제공한다.

□ 금전적 보상이 충족되는 선진기업의 경우, 비금전적 보상을 통해 핵심인재 유출 예방

교육 제공

• 삼성과 LG는 ‘잘 할 사람’, HPI(high potential individual)를 선발하여 해외 유수대학의 MBA

과정을 제공하고 CJ 또한, 과장이나 대리급에서 HCL(high competent leader)를 선발하여 해외
MBA 과정을 제공한다.

보직 배려 및 자긍심 고취

• SK는 핵심인재의 경력관리를 위해 관련 직무 전반을 경험할 수 있도록 보직 배치한다.

• LG전자는 부장급 HPI 자원이 의무적으로 신사업 개척이라는 과업을 부여 받는다.
• 비자 인터내셔널은 에이스 어워드와 같은 포상제도를 실시하여 사내 인터넷에 사진과 이력이
올라 전세계 임직원이 볼 수 있도록 함으로써 회사에 긍지를 느끼도록 한다.

3) 삼성경제연구소 벤치마킹DB

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