QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

INTERNATIONAL BUSINESS
MANAGEMENT

GV: Lê Uyên
Khoa: Quản trị Kinh doanh
 BÀI 5
CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ TẠI MNCs
5.1. Khái niệm và bản chất của thiết kế cơ cấu tổ chức tại MNCs
5.2. Các loại cơ cấu tổ chức được sử dụng tại các MNCs
5.2.1. Cấu trúc tổ chức phòng quốc tế
5.2.2. Cấu trúc tổ chức toàn cầu
5.3. Cơ cấu tổ chức theo hướng tập quyền và phân quyền
5.4. Sự phối hợp trong tổ chức toàn cầu
5.5. Cơ chế kiểm soát của các MNCs
5.5.1. Cấp độ kiểm soát chiến lược
5.5.2. Cấp độ kiểm soát tổ chức
5.5.3. Cấp độ kiểm soát các hoạt động
5.6. Mối tương quan giữa cấu trúc tổ chức công ty và chiến
lược
5.7. Thay đổi cơ cấu tổ chức của công ty
 5.1. KHÁI NIỆM VÀ BẢN CHẤT CỦA THIẾT KẾ
CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI MNCs
Khái niệm
MNCs là những công ty có trụ sở chính ở một quốc gia nhưng
hoạt động ở hai hoặc nhiều quốc gia
Bản chất của thiết kế cơ cấu tổ chức
Thiết kế cơ cấu tổ chức là khuôn mẫu toàn diện của các thành
phần và hình dạng cấu trúc được sử dụng để quản trị tổ chức
một cách tổng thể
Thiết kế cơ cấu tổ chức phù hợp phụ thuộc quy mô, chiến
lược, công nghệ, môi trường, văn hóa mà quốc gia hoạt động
Có 3 quyết định chính:
✔Quyết định phân chia tổ chức thành nhiều phòng ban
✔Quyết định theo hướng tập quyền hay phân quyền
✔Quyết định gắn kết các hoạt động trong tổ chức
 5.2. CÁC LOẠI CƠ CẤU TỔ CHỨC ĐƯỢC SỬ DỤNG TẠI
MNCs

Cơ cấu tổ chức chức năng

Cấu trúc tổ chức

phòng quốc tế Cơ cấu tổ chức đơn vị
sản phẩm

Cấu trúc tổ chức đơn vị sản

phẩm toàn cầu

Cấu trúc tổ chức Cấu trúc tổ chức khu vực

toàn cầu toàn cầu

Cấu trúc tổ chức ma trận

toàn cầu
 5.2. CÁC LOẠI CƠ CẤU TỔ CHỨC ĐƯỢC SỬ DỤNG TẠI
MNCs
5.2.1. Cấu trúc tổ chức phòng quốc tế
Khi các công ty thâm nhập vào thị trường quốc tế sâu hơn, họ có
thể nhóm các hoạt động quốc tế của mình tạo thành một bộ phận
quốc tế, gọi là cơ cấu tổ chức phòng quốc tế.

Trụ sở chính

Đơn vị thị trường Đơn vị thị trường Đơn vị thị

nội địa nội địa trường nội địa Đơn vị thị trường
Sản phẩm A Sản phẩm B Sản phẩm C quốc tế

Các phòng chức

năng Quốc gia 1 Quốc gia 2
Giám đốc (Sản Giám đốc (Sản
phẩm A, B và C) phẩm A, B và C)

Các phòng chức năng

 5.2. CÁC LOẠI CƠ CẤU TỔ CHỨC ĐƯỢC SỬ DỤNG TẠI
MNCs
5.2.1. Cấu trúc tổ chức phòng quốc tế
Khi sản xuất hàng hóa tại các nước sở tại:
✔Các công ty hình thành cơ cấu chức năng: có thể lặp lại
một cấu trúc chức năng ở các nước sở tại.
✔Các công ty hình thành cơ cấu đơn vị sản phẩm: có thể
lặp lại một cấu trúc phân bộ sản phẩm ở các nước sở tại.
Tạo ra các mâu thuẫn và các vấn đề phối hợp giữa các
hoạt động trong và ngoài nước.
 5.2. CÁC LOẠI CƠ CẤU TỔ CHỨC ĐƯỢC SỬ DỤNG TẠI
MNCs
5.2.2. Cấu trúc tổ chức toàn cầu
Khi các công ty tiếp tục phát triển lớn mạnh hơn
nữa ra thị trường quốc tế, thường sẽ từ bỏ cơ cấu
phòng quốc tế và chuyển sang một cơ cấu tổ chức
khác
Thiết kế toàn cầu cần phải sát nhập 3 loại kiến
thức để có thể cạnh tranh hiệu quả trên thị trường
quốc tế:
✔Kiến thức khu vực
✔Kiến thức sản phẩm
✔Kiến thức về hoạt động
a. Cơ cấu đơn vị sản phẩm toàn cầu: thường được sử dụng
bởi các công ty có sản phẩm đa dạng, mà có cơ cấu tổ chức
theo đơn vị sản phẩm ở thị trường nội địa, bộ phận nội địa sẽ
chịu trách nhiệm khắp nơi đối với các nhóm SP toàn cầu.
Trong cơ cấu này, mỗi bộ phận sẽ có đầu ra của nó trên thế
giới

Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế

*
 Cơ cấu đơn vị sản phẩm toàn cầu
✔ Các công ty có nhiều nhóm sản phẩm
✔ Có cơ cấu tổ chức đơn vị sản phẩm ở nước nhà
✔ Cho phép mỗi đơn vị sản phẩm điều hành các hoạt động
toàn cầu (sản xuất, marketing, nhân sự, tài chính)
✔ Đạt được lợi thế kinh tế theo quy mô và kinh tế vùng
✔ Dịch chuyển năng lực cốt lõi giữa các chi nhánh
✔ Không đáp ứng được nhu cầu thị hiếu của từng địa
phương, có thể tăng chi phí vì mỗi nhóm sản phẩm cần
những kỹ năng hoạt động riêng như marketing, tài chính,
nhà máy…
✔ Hạn chế vai trò của các giám đốc địa phương do chịu sự
 b. Cơ cấu tổ chức khu vực toàn cầu
Là cấu trúc mà trách nhiệm điều hành cơ bản được đại diện
bởi các nhà quản trị khu vực, mỗi người này chịu trách
nhiệm về một vùng địa lý cụ thể

Mỗi khu vực chịu trách nhiệm tất cả chức năng trong vùng
đó như sản xuất, marketing, nhân sự, tài chính…

Cơ cấu này thường sử dụng bởi những công ty có mặt hàng

không đa dạng, mà có cơ cấu tổ chức theo chức năng ở thị
trường nội địa.
✔Phân chia thế giới thành từng khu vực địa lý.
✔Quyết định: phi tập trung
✔Đáp ứng thị hiếu từng địa phương.
✔Không có khả năng đạt được lợi thế kinh tế theo quy mô
Phù hợp với chiến lược địa phương hóa.
Cơ cấu khu vực toàn cầu
 c. Cơ cấu ma trận toàn cầu
Giảm thiểu các hạn chế của cơ cấu khu vực toàn cầu và
cơ cấu đơn vị sản phẩm toàn cầu.
✔ Kết hợp giữa cơ cấu đơn vị sản phẩm và cơ cấu khu
vực địa lý
✔ Hệ thống điều khiển kép: chức năng khu vực và chức
năng đơn vị sản phẩm.
✔ Khuyến khích hợp tác giữa các bộ phận trong tổ chức
✔ Kết hợp năng lực của nhiều nhà quản trị
✔ Nhược điểm: đưa ra quyết định chậm, mâu thuẩn giữa
bộ phận quản lý khu vực và bộ phận sản phẩm do
không thống nhất ý kiến và quyết định.
Phù hợp với chiến lược xuyên quốc gia
Cơ cấu ma trận toàn cầu
5.3. CƠ CẤU TỔ CHỨC THEO HƯỚNG TẬP QUYỀN VÀ PHÂN QUYỀN
Quyết định tập quyền Quyết định phân quyền
✔ Các quyết định về chiến lược ✔ Các quyết định về chiến lược
marketing, sản xuất…được marketing, sản xuất…được
quyết định bởi cấp lãnh đạo quyết định bởi giám đốc cấp
trên cùng dưới
✔ Đảm bảo được sự phối hợp ✔ Làm nhẹ bớt gánh nặng đối với
nhịp nhàng cấp cao
✔ Bảo đảm các quyết định đưa ra ✔ Đông viên sự nổ lực của từng cá
phù hợp với mục tiêu tổng thể nhân
của công ty ✔ Linh hoạt hơn
✔ Cho phép các cấp quản lý đứng ✔ Có thể có những quyết định tốt
đầu công ty có quyền đối với hơn
việc thay đổi cơ cấu tổ chức khi ✔ Có thể làm tăng sự kiểm soát
cần thiết
✔ Tránh được sự trùng lặp
Trong một tổ chức, có thể áp dụng linh hoạt chính sách tập
quyền và phân quyền cho một vài quyết định.
 5.4. SỰ PHỐI HỢP TRONG TỔ CHỨC TOÀN CẦU
✔ Cơ cấu tổ chức nào cũng cần sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ
phận.
✔ Sự phối hợp là một quá trình liên kết và kết nối các chức năng,
hoạt động của các nhóm, đơn vị, bộ phận khác nhau
✔ Mức độ phụ thuộc lẫn nhau giữa các bộ phận càng cao thì mức độ
cần thiết của sự phối hợp càng cao
✔ Sự phối hợp có thể phức tạp do những sự khác nhau về định
hướng và các mục tiêu của các bộ phận.
✔ Cách gắn kết hoạt động đơn giản nhất là các giám đốc của các
phòng ban liên hệ trực tiếp với nhau (direct contact). Cách đơn
giản tiếp theo là liên kết với nhau để làm việc (liaisons)
✔ Phức tạp hơn là thành lập các tổ bao gồm thành viên đến từ các
bộ phận khác nhau để làm việc với nhau tạm thời hoặc cố định.
5.5. CƠ CHẾ KIỂM SOÁT CỦA MNCs
 5.5. CƠ CHẾ KIỂM SOÁT CỦA MNCs

5.5.1. Cấp độ kiểm soát chiến lược

Là cấp độ nhằm giám sát việc một doanh nghiệp kinh
doanh quốc tế thực hiện và phát triển chiến lược như
thế nào.
Kiểm soát chiến lược tập trung vào cách mà công ty
định nghĩa và duy trì chiến lược mong muốn của mình
tốt như thế nào trong môi trường đang hoạt động để
đạt được các mục tiêu đề ra
Các vấn đề quan trọng của kiểm soát chiến lược:
✔Nguồn lực tài chính
✔Đối tác chiến lược
 5.5. CƠ CHẾ KIỂM SOÁT CỦA MNCs

5.5.2. Cấp độ kiểm soát tổ chức

✔Phân quyền (kiểm soát các trung tâm trách nhiệm): các đơn
vị kinh doanh chiến lược như là các khu vực địa lý hoặc đơn
vị sản phẩm

✔Kiểm soát tổ chức chung: không có sự thay đổi chiến lược

giữa các thị trường , công ty có thể áp dụng mô hình tập
quyền và tiêu chuẩn kiểm soát giống nhau cho sự thực hiện
chiến lược của mỗi đơn vị

✔Kiểm soát quy trình lên kế hoạch là dạng kiểm soát mà

công ty tập trung vào hệ thống kiểm soát tổ chức dựa trên
các cơ chế và quy trình thực tế mà công ty sử dụng để phát
triển các kế hoạch chiến lược
 5.5. CƠ CHẾ KIỂM SOÁT CỦA MNCs

5.5.3. Cấp độ kiểm soát các hoạt động

Hình thức này tập trung đặc biệt vào các quá trình và
hệ thống vận hành trong cả công ty.

Nếu như kiểm soát chiến lược cần thời gian vài ba
năm, kiểm soát tổ chức thực hiện vài tháng đến một
năm, kiểm soát hoạt động cần thời gian tương đối
ngắn, đánh giá các yếu tố của sự thể hiện một cách
thường xuyên, có thể hàng ngày hoặc hàng giờ…
 5.6. MỐI TƯƠNG QUAN GIỮA CẤU TRÚC TỔ CHỨC
CÔNG TY VÀ CHIẾN LƯỢC
5.6.1. Chiến lược địa phương hóa
✔Các công ty theo đuổi chiến lược này tập trung vào
việc đáp ứng nhu cầu thị hiếu địa phương.
✔Quyết định phân quyền
✔Không có nhu cầu cao cho sự gắn kết các hoạt động
giữa các bộ phận.
✔Không có lợi thế kinh tế theo quy mô và vùng
✔Thường sử dụng cơ cấu tổ chức khu vực toàn cầu
 5.6. MỐI TƯƠNG QUAN GIỮA CẤU TRÚC TỔ CHỨC
CÔNG TY VÀ CHIẾN LƯỢC
5.6.2. Chiến lược quốc tế hóa
✔Tạo giá trị bằng cách dịch chuyển năng lực cốt lõi ở
nước nhà sang nước ngoài
✔Gắn kết hoạt đông của các bộ phận: trung bình
✔Quyết định: tập trung đối với R&D and marketing,
phi tập trung đối với các bộ phận khác
✔Thường sử dụng cơ cấu tổ chức đơn vị sản phẩm
toàn cầu.
 5.6. MỐI TƯƠNG QUAN GIỮA CẤU TRÚC TỔ CHỨC
CÔNG TY VÀ CHIẾN LƯỢC

5.6.3. Chiến lược toàn cầu hóa chuẩn

✔ Tập trung vào lợi thế kinh tế theo quy mô và vùng
✔ Trụ sở chính kiểm soát các quyết định đưa ra
✔ Gắn kết các hoạt động giữa các bộ phận: cao
✔ Văn hóa doanh nghiệp: khuyến khích mạnh mẽ
✔ Sử dụng cấu trúc đơn vị sản phẩm toàn cầu
 5.6. MỐI TƯƠNG QUAN GIỮA CẤU TRÚC TỔ CHỨC
CÔNG TY VÀ CHIẾN LƯỢC

5.6.4. Chiến lược xuyên quốc gia

✔Tập trung khai thác lợi thế kinh tế theo quy mô, đáp
ứng nhu cầu địa phương và dịch chuyển năng lực và
kĩ năng cốt lõi giữa các chi nhánh.
✔Linh hoạt quyết định tập trung và phi tập trung
✔Sự phối hợp giữa các phòng ban: cao
✔Yêu cầu gắn kết hoạt động giữa các đơn vị: cao
✔Công ty sử dụng cấu trúc ma trận toàn cầu
 5.7. THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY
Các công ty thường thay đổi cơ cấu tổ chức do những
thay đổi về môi trường kinh doanh và chiến lược mà
công ty đang sử dụng.
Các công ty khó thay đổi cơ cấu do các yếu tố:
✔Sự phân phối quyền lực
✔Văn hóa doanh nghiệp
✔Định kiến của các lãnh đạo cấp cao về mô hình kinh
doanh đã thành công trước đây
✔Ràng buộc của tổ chức (như luật sa thải nhân viên)
 ÔN TẬP BÀI 5
Câu 1: Một công ty theo đuổi chiến lược xuyên quốc
gia nên sử dụng cấu trúc tổ chức quản lý nào để có
thể giảm cấu trúc chi phí của công ty ?
Câu 2: Những biến số nào làm thay đổi cơ cấu tổ
chức của các MNCs
Câu 3: Có những loại hệ thống kiểm soát nào
Câu 4: Mối tương quan giữa cơ cấu tổ chức và các
chiến lược kinh doanh quốc tế của các MNCs ?
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG: MERRILL LYNCH Ở NHẬT BẢN

Câu 1 (3 điểm): Merrill Lynch thực hiện chiến lược thâm nhập
thị trường nước ngoài vào sau giữa những năm 90 của thế kỷ
trước có thích hợp hay không? Tại sao?
⇒ Sau giữa những năm 90, ML có hai hướng đi quan trọng tại thị
trường nước ngoài:
1. Thậm nhập thị trường tài chính của Anh (Châu Âu) bằng cách
mua lại Smith New Court và Canada bằng cách mua lại Midland
Walwyn (Châu Mỹ) => thích hợp, bởi vì thị trường tư vấn và
dịch vụ tài chính của Châu Âu và Châu Mỹ có nhiều điểm tương
đồng nên việc thâm nhập sẽ dễ dàng kinh doanh hơn.
2. Thâm nhập vào Nhật Bản (Châu Á) => sau giữa những năm 90
thích hợp, bởi vì chính sách tài chính của NB thay đổi. Trước
đó thì không thích hợp vì thị trường tài chính NB (Châu Á) rất
khác biệt so với thị trường Châu Âu nên thất bại.
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG: MERRILL LYNCH Ở NHẬT BẢN

Câu 2 (2 điểm): Những nhân tố nào làm cho Nhật

Bản là thị trường thích hợp cho Merrill Lynch
thâm nhập?
- Gỡ bở các rào cản trong việc thu hút đầu tư tài
chính: nới lỏng kiểm soát ngoại hối, làm cho
người dân NB có thể mua cổ phiếu, trái phiếu
nước ngoài…
- Sự suy yếu của các công ty chứng khoán/tài chính
nội địa do cuộc khủng hoảng năm 1991.
- Chính phủ Nhật cam kết dở bỏ các rào cản trong
lĩnh vực tài chính, điều này làm cho công ty nước
ngoài dễ dàng hơn trong việc bán sản phẩm dịch
vụ tài chính cho các nhà đầu tư Nhật Bản.
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG: MERRILL LYNCH Ở NHẬT BẢN

Câu 3 (2 điểm): Khi ML quay lại thị trường đầu tư tư nhân

NB năm 1997, công ty đã chú ý tới thời điểm thâm nhập,
quy mô thâm nhập. Lợi ích tiềm năng của chiến lược đó
tạo ra là gì? Chi phí và rủi ro?
=> ML quay lại thị trường NB cẩn trọng hơn vì đã chú ý tới
thời điểm thâm nhập, quy mô thâm nhập, do đó lợi ích tiềm
năng của chiến lược là:
- Công ty Yamaichi có hệ thống phân phối tài chính gồm 7000
điểm bị phá sản. ML thực hiện M&A để thâu tóm 33 chi nhánh
của Yamaichi để kiểm soát trực tiếp quyền quản lý thị trường
Nhật Bản, thay vì chọn phương án liên doanh với Sanwa.
- Xây dựng được thương hiệu riêng tại NB.
=> Giảm chi phí trong việc thành lập hệ thống bán lẻ và rủi ro ít
hơn so với phương án liên doanh với Sanwa.
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG: MERRILL LYNCH Ở NHẬT BẢN

Câu 4 (2 điểm): Công ty ML tiếp tục ở thị trường

Nhật Bản? Tại sao?
⇒ Tiếp tục ở lại Nhật Bản
⇒ Nhật Bản là thị trường đầy tiềm năng cho hoạt
động bán lẻ tài chính, mặt khác việc trụ vững tại
thị trường Nhật Bản sẽ củng cố vị trí của ML tại
thị trường tài chính Châu Á.