Industrija spektakla-teorija

Značenje razvoja karijere

“Karijera se može definisati kao niz radnih uloga pojedinca”.

-MESTO KARIJERE U ŽIVOTU

-RAD KAO SREDSTVO I KAO SMISAO

-ODLUČIVANJE O SOPSTVENOJ SUDBINI

-RAZUMEVANJE MEHANIZAMA RAZVOJA

Upravljanje karijerom
1.Aspekt ličnosti
Definiše se kao niz radnih uloga pojedinca i predstavlja doživotan proces koji uključuje napredak u učenju i
radu.

2.Aspekt organizacije

Ostvarivanje aktuelnih i budućih potreba organizacije i pojedinca na poslu.

KARIJERA kod nas

Specifičnost poslovanja u našim uslovima izražena kroz integraciju promenljivih ekonomskih, političkih,
tehnoloških, društvenih faktora i faktora interne sredine organizacije, ukazuju na važnost postojanja
upravljanja karijerom, čijom bi primenom organizacije mogle da se pozicioniraju bolje na tržištu i obezbede
sebi konkurentsku prednost razvijajući ljudski potencijal.

*Za upravljanje karijere potrebno je 3 vrste info:

1. OPŠTE INFORMACIJE O ORGANIZACIJI- Delatnost organizacije, pozicioniranost na tržištu, industrija, strana

ili domaća kompanija, razvoj preduzetništva

2. INFORMACIJE O ZAPOSLENIMA-ko su, profil ličnosti

a)ZNANJA-obrazovanje, veštine, kompetencije

b)SPOSOBNOSTI-koje sposobnosti imaju, za koje poslove

c)CILJEVI- usklađenost profila ličnosti i prirode posla koju obavljaju

3. INFORMACIJE O POTENCIJALNIM RADNIM MESTIMA-tok karijere, mogućnosti pomeranja na druga radna

mesta unutar organizacije
*Kako promene utiču na karijeru?
1.Adaptibilne organizacije
2.Dizajniranje organizacija
3.Portfolio veština
4.Stvaranje razvojne klime
5.Praćenje svetskih trendova

Trendovi u karijeri
1.Organizacione promene

2.Povećana konkurencija

3.Usmerenost na timski rad

4.Kratkoročni ugovori

5.Mogućnost rada na nepuno radno vreme

6.Samozapošljavanje i zapošljavanje u manjim preduzećima

7.Rad od kuće

8.Ravnije organizacione strukture

9.Fokus strategije je na- suštinske kompetencije

10.Karijera kao serija projekata, različite uloge pojedinca

11.Razvoj karijere obuhvata sve zaposlene

12.U eri nove karijere, pojedinci upravljaju sopstvenom karijerom ne organizacija

13.Elastičnije karijere –karijera bez granica,virtuelno okruženje,rat za talentima,fleksibilnost u radu,sloboda ka

cilju

Razlika između posla i karijere

Posao
* Kratkoročna vremenska perspektiva

* Neposredni rezultati

* Određuje ga organizacija

* Situiran unutar sadašnje organizacije

* Zadovoljava organizacione potrebe

*Fiksan, ograničen sistem motivacije (obično zasnovan na novcu ili napredovanju)

Karijera
* Dugoročna,životna vremenska perspektiva

*Dugoročni razvoj

*Određuje je pojedinac

*Situirana u profesiji, struci ili delatnosti

*Ujedinjuje individualne I organizacione potrebe

*Višestruki motivi zasnovani na povećanju smisla i značaja za pojedinca

Održivost u svetu rada

Kako TREBA kako NE TREBA u pametnim organizacijama!

TREBA- verovanje u ljude, podsticanje timskog duha, poštovanje ljudi, doživljaj ispunjenja na poslu, želja za
radom, dobra radna atmosfera, briga o zaposlenima, unapređivanje ljudi, pohvala inovacijama, razmena ideja
i znanja, razvijanje osećaja pripadnosti, nagrađivanje pohvalama, prilaz ljudima kao kreativnim bićima,
izgradnja profesionalnog identiteta...

NE TREBA- stroga kontrola zaposlenih, izražavanje nepoverenja i sumnje, samo materijalno nagrađivanje,
autoritarizam, siromaštvo u mozgovima, proveravanje a ne motivisanje zaposlenih, čuvanje onoga što se zna
samo za sebe...

PSIHOLOŠKI UGOVOR
 Pregled obaveza poslodavaca prema zaposlenima: za rad;obaveza obezbeđivanja posla;obaveza da se
zaposleni ne tretiraju proizvoljno i na štetu njih samih;obaveza pružanja podrške zaposlenima;obaveza
obezbeđivanja sigurnih sistema rada.

 Obaveze poslodavaca prema zaposlenima su:opšta obaveza brige;obaveza plaćanja ugovorene;

nadoknade

 Obaveza zaposlenih prema poslodavcu su:obaveza da sarađuje;obaveza da ispunjavaju razumne

zakonske zahteve;obaveza zalaganja i pružanja sposobnosti; obaveza da se radi iskreno, bez namere
da se prevari.

STARI PSIHOLOŠKI UGOVOR-stalno zaposlenje

Zaposleni nudi Poslodavac nudi

Lojalnost Brigu o zaposlenom
Posvećenost Sigurnost
Adekvatan rad Budući posao
NOVI PSIHOLOŠKI UGOVOR-veća mogućnost zaposlenja
Zaposleni nudi Poslodavac nudi
Stalno učenje Brigu o zaposlenom
Usklađivanje sa brzinom promena Mogućnost razvoja
Posvećenost organizacionom uspehu Sredstva i okruženje da bi se to
ostvarilo

Individualna uloga u karijeri

 Odgovornost pojedinca

 Prilika za učenje i jačanje veština

 Učenje o svom cilju, vrednostima

 Karijera kao fokus

 Modeliranje plana karijere

 Specijalizovana radna mesta

 Ostvariti sigurna povezivanja

 Pratiti promene i sagledati prednosti

KLJUČNI ASPEKT POJEDINAČNA ULOGA

Razvoj cilja i jasna svrha Postavljanje ciljeva

Akciono planiranje Razvojne potrebe

Mentorstvo Učenje iz iskustva

Procena Izgradnja portfolia

Razvoj Dodatne kvalifikacije

Izazovan rad Fokusiranje na izazove

SAVREMENA ORGANIZACIJA
 Posebna namena savremene organizacije

 Struktura- otvorena, fleksibilna, definisani odnosi među članovima

 Učeća organizacija:

• Razvijanje ljudi

• Timovi-deljenje znanja, međuzavisnost

• Inovativnost i kreativnost, rušenje tradicionalnih barijera

Rizici- promena načina razmišljanja
RIZICI AKO SE SPROVEDU PROMENE:

 brza drastična promena (“vreme je novac”), a ne postepeno uvođenje promena,

 svi zaposleni neće želeti učiti i suprostavljaće se promeni,

 kreirana otvorenost ugrožava poverenje između zaposlenih,

 neznanje o učenju, što znači da se ne sledi odgovarajući ciklus učenja,

 previše naglaska na učenju, a nedovoljno na obavljanju posla,

 previše slobode i informacija može stvoriti nerazumevanje/nesporazume,

 kultura zemlje može biti nedostatak.

Rizici ako se ne sprovedu promene:

 opstanak,

 pobeda konkurencije,

 postati neefikasan,

 propustiti usvajanja novih ideja i povećanja produktivnosti.

Organizacioni ciljevi
Svrha org.ciljeva
 daju smernice

 uputstva

 olakšavaju planiranje

 motivišu

 inspirišu
Strateški ciljevi-povezani su sa misijom i vizijom

 Tržišni ciljevi-inovacija, produktivnost, profit, performanse, ponašanje zaposlenih, društvena

odgovornost

 Taktički ciljevi – podržavaju strateške ciljeve, ukazuju na nivo dostignuća

 Operativni ciljevi - fokusiraju se na pojedinačne odgovornosti zaposlenih

MBO-Upravljanje pomoću ciljeva ( u timu, organizaciji)

Sistem menadžmenta u kome zaposleni i njihovi menadžeri zajednički utvrđuju specifične ciljeve poslovanja,
periodično se kontroliše napredak u postizanju tih ciljeva i dodeljuju se nagrade na osnovu napretka.

sredstvo integracije organizacijskih ciljeva (profit, rast) sa individualnim potrebama (zarada,

napredovanje)

 postavljanje ciljeva postignuća usmereno na konkretne pojedince.

 naglasak P. Druckera bio je na podsticanju samokontrole i samoostvarenja

 MBO proces:identifikacijom ciljeva od strane menadžera i njegovih podređenih čime se utvrđuje očekivani
rezultati i područje odgovornosti za izvršenje cilja za svakog pojedinca.

 kontinuirana kontrola odnosno vrednovanje postignuća i doprinosa ukupno postavljenom cilju.

Koraci u MBO programu

1.Formulišu se ukupni ciljevi i organizacione strategije

2.Glavni ciljevi se dostavljaju službama i odeljenjima

3.Menadžeri jedinica u saradnji sa svojim menadžerima utvrđuju specifične ciljeve za svoje jedinice

4.Specifični ciljevi se utvrđuju zajedno sa svim članovima odeljenja

5.Definisanje načina postizanja ciljeva utvrđuju i usaglašavaju menadžeri i zaposleni

6.Primenjuju se planovi za postupke

7.Napredovanje u ciljevima periodično se nadgleda

8.Uspeh postizanja ciljeva poboljšava se nagrađivanjem za rad

Faze procesa MBO

1.Faza definisanja ciljeva

predstavlja putokaz za preduzeće, odnosno smer u kojem se želi razvijati poslovanje. Menadžer „pregovara“
sa zaposlenim oko ciljeva koji trebaju biti postignuti i pri tome ne definiše zaposlenom put i način kojim će
on doći do ostvarenja tog cilja, već samo konačni rezultat, te specifične podciljeve i ključne rezultate. Pri
tome je bitno da su ciljevi svakog pojedinca u organizaciji usklađeni s ciljem kompanije u celini. Svi zaposleni
u svakom trenutku treba da znaju kom cilju kompanija teži, i kako su njegovi pojedinačni ciljevi u skladu s
tim generalnim ciljem.

2. Analize ključnih rezultata

poređenjem planiranih zadataka i opisa radnih mesta utvrđuju se osnovni zadaci koje svaki menadžer treba
izvršiti da bi se ostvarili postavljeni ciljevi preduzeća.
 Analiza ključnih rezultata obuhvata:

• Opis ključnih rezultata

• Oblikovanje standarda učinka

• Definisanje instrumenata kontrole

3. Faza praćenja ostvarenja

prate se ostvarenja standarda učinka, a obuhvata:

redovni pregled – redovna komunikacija na relaciji nadređeni-podređeni tokom ostvarivanja zadataka.

Pregled može biti dnevni, nedeljni, prema potrebi, a češći su za operativne zadatke.

pregled izvršenja rada – proverava se da li su postignuti odgovarajući rezultati. Trebao bi se izvoditi barem
jednom godišnje, a najčešće se izvodi jednom u tri meseca.

pregled potreba treninga – razmatraju se mogućnosti menadžera i utvrđuje se eventualna potreba za

njihovim daljim obrazovanjem – jednom godišnje.

pregled plata – izvodi se zbog mogućih promena u strukturi plate ili čak zbog strukture nagrade. Uobičajen je
jednom godišnje, a češći je za mlađe menadžere.

Prednosti i nedostaci MBO-a

PREDNOSTI

Visoka efektivnost jer je kriterijum vrednovanja ostvarenja vezan za doprinos ukupno postavljenom cilju

Uključenost- visoka motivaciju-veći kvalitet u postavlju ciljeva kroz međusobnu komunikaciju menadžera i
podređenih

Postavljanju ličnih ciljeva što podstiče saradnju i motivaciju usmerenu ka njihovom ostvarivanju

Menadžment je prisiljen precizirati vlastite ciljeve, te navesti kriterijume upotrebljene pri formulisanju.

Nužna je saradnja između nadređenog i podređenog osoblja.

Uzroci uspeha ostvarenog u dostizanju postavljenih ciljeva mogu se identifikovati i analizirati.

Moguće je sprovesti analizu učinka

MBO se može povezati s obukom i programima za razvoj menedžmenta.

Prepoznaju se lična dostignuća pojedinih podređenih.

NEDOSTACI

Izostanak smernica, podrške i praćenja MBO programa (samokontrola i inicijativa)

Poteškoće postavljanja ciljeva (naglašenost kvantitativnih ciljeva )

Org. treba da ostvari svoje ciljeve uz pomoć ljudi. Dvanaest ciljeva (Tan,2008):
1. shvatanje ljudi kao imovine koja je fundamentalna za stvaranje kompetitivne prednosti organizacije;

2. izjednačavanje pravila menadžmenta ljudskih sa poslovnim pravilima i korporativnim strategijama;

3. bliskost između ljudi i pravila, procedura i sistema;

4. stvaranje fleksibilnije organizacije, sposobnije za brže reagovanje usled promena;

5. ohrabrivanje timskog rada;

6. stvaranje filozofije „kupac ili zaposleni na prvom mestu“ u celoj organizaciji;

7. omogućavanje zaposlenima da razvijaju svoje sposobnosti;

8. razvijanje strategije nagrađivanja;

9. jačanje interne komunikacije;

10. izgraditi veću posvećenost zaposlenih prema organizaciji;

11. povećanje odgovornosti menadžera prema politici ljudi tj.ljudskih resursa;

12. razviti svest kod menadžera da su oni ti koji omgućuju realizaciju stvari.

Povezanost strategije organizacije sa strategijom ljudskih resursa u cilju upravljanja karijerom

Rad u virtuelnoj zajednici

-Informacione tehnologije su donele novi tip grupe na poslu – virtuelni tim.

-Virtuelni timovi rade zajedno putem kompjuterske mreže. Postojanje ovih timova u organizacijama je u
porastu i oni zahvaljujući informacionim tehnologijama funkcionišu kao da imaju komunikaciju licem u lice,
oni dele informacije, odlučuju i završavaju zadatke.

-Virtuelne zajednice predstavljaju promenu koja je već transformisala poslovno okruženje. Ove zajednice će
omogućiti da se radi lako, univerzalno, ne preskupo i na sopstveni način.

ORGANIZACIONA KULTURA
Organizaciona kultura je definisana kao sistem neformalnih vrednosti, normi, verovanja koja kontrolišu
način na koji pojedinci i timovi unutar organizacije sarađuju međusobno, ali i sa eksternom, javnošću van
organizacije.

3 elementa org.kulture:

1. Organizacione vrednosti- odnose se na sve ono što je dobro i što se mora desiti u organizaciji.
Org.vrednosti se izražavaju kao svrha i strategijski ciljevi organizacije.
2. 2.Organizaciona klima- odnosi se na radnu atmosferu koja se izražava kroz iskustvo, način rada,
međusobne odnose. Najviše utiče na kreativnost i inovacije zaposlenih.
3. Menadžerski stil- ponašanje i način vođenja organizacije od strane menadžera ili rukovodećih osoba.
Značajan je za donošenje odluka i obavljanje poslova.
Kako održati org.kulturu?
1.selekcija

2.Zapošljavanje

3.Savladavanje posla

4.Merenje individualnih rezultata

5.Odanost org.vrednostima

6.Jačanje socijalnih mreža

7.Priznanje I promovisanje

ORGANIZACIONA KLIMA
Organizaciona klima predstavlja one karakteristike koje jednu organizaciju razlikuju od druge, nastaje u
interakciji karaktertika ličnosti članova organizacije i zahteva posla.

3 uslova za dobru klimu: pozitivni odnosi, klima saosećanja, praštanja i zahvalnosti, fokus na najbolje u
zaposlenom

Liderski stil
1.STIL1.1. OSIROMAŠENI MENADŽMENT se karakteriše izuzetno niskom zainteresovanošću lidera za ljude i za
proizvodnju. Ovaj stil ukazuje na nizak nivo preduzimljivosti i oskudne sposobnosti ovakvog lidera.

2. STIL 1.9. KLUPSKI MENADŽMENT je karakterističan za lidere koji su malo zainteresovani za proizvodnju,
dok veliku pažnju poklanjaju zaposlenima. Ovaj stil se takođe ne preporučuje liderima jer se smatra
svojevrsnom manipulacijom ljudima u organizaciji.

STIL 9.1. MENADŽMENT ZADATKA odlikuje lidere koji su zainteresovani za sve u vezi proizvodnog procesa, sa
malo ili nimalo interesovanja za motive i potrebe zaposlenih. Ovaj stil ima sve osobine autokratskog vođstva.

STIL 5.5. MENADŽMENT NA POLA PUTA karakteriše lidere koji imaju uravnotežen osećaj za ljude i za
proizvodnju. Ovakvi lideri, kojih ima najviše u stvarnom životu, ne postavljaju ciljeve ambiciozno, a prema
podređenima odnosno saradnicima imaju blagonaklono autokratski stav.

STIL 9.9. TIMSKI MENADŽER je najefektivniji, jer su lideri podjednako visoko zainteresovani i za ljude i za
poslove. Ovo je pozicija kojoj treba da se teži, a samo odabrani i odlični lideri mogu da je dostignu.
Takvi lideri puno rade na svom ličnom i profesionalnom razvoju.

Efektivni liderski stil

1.Efektivni lideri fokusiraju pažnju preko vizije. Njihova lična uverenja usmeravaju ponašanje drugih.
definišući sliku željene budućnosti, vizijom usmeravaju akciju transformišući postojeća mišljenja sledbenika.
Što se vizija više prihvati, emocionalni i duhovni temelj organizacije biće čvršći.

2.Efektivni lideri obezbeđuju značenje preko komunikacije. Lideri definišu ono što je ranije bilo
neizgovoreno ili se pretpostavljalo. Lideri istražuju zašto, a ne kako, uvek i stalno pronalazeći nove probleme.
Lideri su ti koji kreiraju organizacionu kulturu.

3. Efektivni lideri postižu i održavaju poverenje preko pozicioniranja koje se smatra aktivnom stranom
vizije. Učiniti poznatim i jasnim pozicije, vrednosti i modele jeste zadatak pozicioniranja. Lideru se veruje ako
je njegova pozicija konzistentna i ako su mu uverenja istrajna. To ima povratni efekat i na dalje jačanje vizije.

4.Efektivni lideri razvijaju svoju ličnost kroz poštovanje. Prepoznavanje prednosti i otklanjanje slabosti,
brušenje sposobnosti i talenta; sposobnost uviđanja grešaka kao način učenja, a ne kao neuspeh, jesu
zahtevi koje lider mora da uvažava. Lider prihvata ljude onakvima kakvi jesu, izbegava prošlost u odnosima sa
njima, pun je pažnje i ljubaznosti, ima poverenje u ljude i ima samopouzdanje.

Kompetencije se odnose na tehničku i funkcionalnu ekspertiza što predstavlja u osnovi znanje i veštine,
opisane u vidljivim i merljivim terminima, koji su neophodni kako bi se izvršio određeni tip ili nivo radne
aktivnosti.

UPRAVLJANJE KARIJEROM putem kompetencija

4 osnovne kompetencije

Kompetentnost za ciljeve: Potpuno se identifikuje sa ciljevima organizacije delujući sa pozicija poželjne

budućnosti, a u skladu sa vrednostima svoje organizacije;

Kompetentnost za odnose: Stvara i održava veze sa svim stejkholderima organizacije;

Kompetentnost za učenje: Stvara i traži situacije koje omogućavaju da se pokušavanjem sa više rešenja reši
neki osnovni zadatak i to učini delom budućeg iskustva;

Kompetentnost za promene: Ponašati se na novi način kada je potrebno promovisati ciljeve organizacije što
će doprineti ostvarenju poželjne budućnosti.

KOMPETENCIJE ( ostale kometencije)

 Kompetencije za razumevanje biznisa odnosno poslovanja (svrha i misija organizacije).

 Kompetencije fokusirane na rezultate i postizanje ciljeva

 Kompetencije za zadovoljavanje potrebe internih i eksternih klijenata.

 Kompetencije za timski rad -saradnja kako bi se posao uspešno uradio

 Kompetencije za međuljudsku komunikaciju -razvoj i održavanje pozitivnih odnosa, razmena ideja i
mišljenja.

 Kompetencije za vođstvo - motivisanje, uticaj i podrška drugima da postignu tim i orga-nizacione

ciljeve.

 Kompetencije za lična efektivnost - postizanje rezultata, i rešavanje problema. Planiranje,

organizovanje i upravljanje svojim vremenom i radom.

Brojne organizacije teže da definišu koje kompetencije žele da razvijaju kod svojih zaposlenih u cilju razvoja
njihove karijere!
Značaj kompetencija

 Upotreba kompetencija u cilju njihove efikasnosti, obuhvata zapošljavanje, obuke, upravljanje

performansama, planiranje razvoja;

 Sofisticiraniji korisnici upotrebom kompetencija su bili mnogo zadovoljniji sa rezultatima;

 Uobičajene prepreke koje podrivaju uspeh uključuju nedostatak stručnosti u izgradnji modela,
ograničenu podršku od strane top menadžmenta, suprotstavljene prioritete, kao i nedostatak
resursa.

 Najbolje prakse uključuju obezbeđivanje veze između nadležnosti, inicijative i organizacione

strategije, fokusirajući se na integrisanje nadležnosti procesa ljudskih resursa, i fokusirajući se na
primenu i evaluaciju.

Promene u organizaciji
*Upravljanje promenama u organizaciji je od strateškog značaja za organizaciju jer direktno utiče na
psihološki ugovor između kompanije i zaposlenih i na odnos između menadžmenta svih nivoa i saradnika

* Psihološki ugovor predstavlja način definisanja rada i odnosa zaposlenih unutar organizacije

Priroda promena
1. Promena-put ka željenom stanju
2. Otvaranje vrata promenama
3. Efektivno upravljanje promenama
4. Uticaj promena na organizaciju, menadžment i zaposlene

Odgovornost za promene:

1. Lideri-najodgovornije promene
2. Zaposleni
3. Menadžeri(za ljudske resurse)

Otpori promenama:

1. Nesigurnost
2. Socijani gubitak
3. Materijalni gubitak
4. Ekonomki gubitak
5. Raznorazne smetnje
6. Strah
7. Odbijanje kontrole
8.
Smanjivanje otpora:

1. Podsticanje zaposlenih da razumeju promene

2. Komunikacija i upoznavanje zaposlenih sa promenama
3. Stvaranje uslova za sprovođenje promena
4. Probne promene
5. Participacija zaposlenih

Nužnost organizacionih promena:

1. Danas se smatra da su promene prirodno stanje organizacije

2. Promene označavaju proces menjanja komponenti, stvaraju nove poslove. Značajan faktor je
optimalno vreme za promene
3. Promene mogu biti planske i neplanske
4. Podrazumevaju promenu tehnologija, struktura i ljudi

Vrste organizacionih promena:

1. Tehnološke promene
2. Promene delatnosti
3. Strukturne promene
4. Promene ljudi

Sprovođenje promena- Neophodno je da operativnom uvođenju promena predhodi razmišljanje o :

ciljevima, mogućnostma implikacijama i alternativama željenih promena, kao i detaljno planiranje tih
aktivnosti.

Akcioni plan za promene- Najvažnije je da svi zaposleni u organizaciji veoma dobro razumeju promene.
Demonstrirati promene tako da razumeju kako se te promene odnose na njihove lične interese, kao i na
interese njihove organizacije. Jedna od najvažnijih vežbi u treninzima je kako kreirati viziju organizacije?
Jasna i nedvosmislena vizija je osnovni elemenat uspešnog upravljanja promenama.

Zašto promene nisu uspešne?

-Glavni razlog toliko procenata neuspešnosti je da kompanije ne kreiraju vremenske tačke
provere(milestones) i ne prate postignuća(šta se i kada ostvarilo).
One donose odluke o tome šta i kako treba promeniti, započinju proces promena, ali ne prate kako se
promene stvarno odvijaju u funkciji vremena.

Promene usmerene na zaposlene:

1. Investiranje u trening i razvoj tako da zaposleni usvoje nove veštine i sposobnosti

2. Socijalizacija zaposlenih u organizacionu kulturu tako da nauče nove rutine na kojima se zasniva
organizacija
3. Menjanje organizacionih normi i vrednosti da bi se motivisala raznovrsna radna snaga
4. Stalno istraživanje načina na koje funkcionišu sistemi unapređivanja i nagrade kod raznolike radne
snage
5. Menjanje sastava tima top menadžmenta kako bi se unapredilo učenje i odlučivanje na nivou
organizacije

Razumevanje unutrašnje promene kod zaposlenih:

1. Optimalni uslovi za promenu

2. Reakcija ljudi na promenu
3. Savetovanje lidera
4. Praćenje procesa promena
Krivulja promena-faze :

1. Negiranje
2. Otpor
3. Istraživanje
4. Predanost

Krivulja promena-6 koraka :

1. Neinformisani entuzijazam
2. Informisani cinizam
3. Odjavljivanje
4. Uslovljavanje s nadanjem
5. Prihvatanje
6. Posvećenost

Promene će bolje biti implementirane ako zaposleni poseduje:

1. Samopoštovanje
2. Lična efikasnost
3. Otvorenost ka novim iskustvima
4. Spremnost ka rizikovanju
5. Tolerancija nejasnog

Prevazilaženje otpora zaposlenih prema promenama predviđa 5 koraka kojih menadžer mora da se
pridržava:

1. Izneti i objasniti zaposlenima razloge za uvođenje promena

2. Saopštiti u čemu se promena konkretno sastoji, i kako će uticati na zaposlene.
3. Ako je moguće, na praktičan način pokazati zaposlenom kako da obavlja nove potrebne aktivnosti ili
mu omogućiti da to nauči
4. Pitati zaposlene šta misle o najavljenim promenama: otkriti gde su najveće prepreke, da li su se javili
novi problemi?
5. Zatražite predloge i savete od zaposlenih kako da se prevaziđu problemi i kako da se najbolje
sprovedu promene

Ključni elementi za uspešnu promenu u organizaciji:

1. Posvećeno i aktivno učešće lidera

2. Promena kulture
3. Energično učešće zaposlenih
4. Efektivna komunikacija i merenje
5. Usklađivanje ljudskih resursa sa ciljevima promene

Asertivna komunikacija
“Svetu trebaju rukovodioci koji će promeniti druge tako što prvo menjaju sebe”-Henry Mintzberg

Komunikacija i Prva impresija

- povezanost emocija, ponašanja i misli prilikom stvaranja prve impresije o nekome -
O prvoj impresiji:

Prva utisak “govori” o nama, ponašanju, našoj ličnosti i predstavlja prvi utisak koji stičemo o nekome ili
nečemu.
Pored utiska, stvaramo predstave o drugim ljudima
Ocenjivanje spoljašnjosti i ponašanja
Prva impresija- most ili prepreka u odnosu između dve osobe

Stilovi komunikacije
razlikujemo tri stila:

1. Pasivnost – Razlozi zašto se ljudi ponašaju pasivno->

Nepreuzimanje odgovornosti
Izbegavanje konflikata
Neprihvatanje sopstvenih prava
Nedostatak samopouzdanja

Pasivno ponašanje-karakteristike ->

Narušena slika o sebi
Ne primenjuju socijalne veštine
Verovanje da nisu dovoljno dobri
Plaše se ishoda svoje asertivnosti

Posledice pasivnog ponašanja->

Manjak samopoštovanja
Izrazito visoka tolerancija na frustraciju
Teškoća u prepoznavanju sopstvenih želja
Osobe su često povređene, uznemirene

Strategijski pristup pasivnim osobama->

Nastojte već na početku da otkrijete ćutologa
Nemojte nekontrolisano da pričate
Okrenite opreznost i strah u svoju korist
Postavljajte pitanja

2. Agresivnost-Razlozi zašto se ljudi ponašaju agresivno->

Obezbeđuju sebi moć
Žele da dominiraju
Neravnopravnost u komunikaciji- pogled iz ptičije perspektive
Izazivanje osećaja straha kod drugih

Agresivno ponašanje-karakteristike ->

Želja za divljenjem od strane drugih
Kontrola
Ne poštuju prava drugih
ili ih ne poznaju

Posledice agresivnog ponašanja->

Produbljivanje konflikta
Nemogućnost da se osoba izdigne nad situacijom
Pogoršavanje postojećeg problema
Iracionalne postavke
Senka nesigurnosti i netrpeljivosti
 Strategijski pristup agresivnim osobama->
Ne odgovarati agresijom
Pokazati saosećanje
Prihvatiti deo odgovornosti
Ne gubiti samopoštovanje i samokontrolu
Reakciju zamenite akcijom

3. Asertivnost- Asertivnost se definiše kao zauzimanje za lična prava i izražavanje misli, osećanja i
stavova na direktan, iskren, umeren i adekvatan način, uz poštovanje drugih ljudi. Asertivnost se
smatra važnim aspektom socijalne i emocionalne inteligencije.

Zašto je poželjno ponašati se asertivno? ->

 Izražavanje svojih želja
 Samopoštovanje i poštovanje drugih
 Jačanje samokontrole i samopouzdanja
 Usmeravanje na problem
 Put ka kompromisu
 Ja sam OK- Ti si OK odnos između dve osobe

Strategijski pristup aserativnih osoba->

POP METOD - alat koji utiče na povećanje stepena kontrole nad svojim postupcima
Ponašanje - identifikujemo nepoželjno ponašanje
Osećanja - definišemo i kažemo šta osećamo
Predlog – dajemo predlog kako rešiti situaciju u kojoj se nalazimo

JA PORUKE u asertivnoj komunikaciji:

 Pozivaju ljude na pozitivan način u pozitivnoj konotaciji
 Otvorene su, iskrene i direktne
 Smanjuju defanzivnost
 Predstavljaju apel za saradnju
 Komuniciraju vlasništvo nad bilo kakvim problemom

Asertivna komunikacija
+ POŽELJNA KOMUNIKACIJA

SMETA MI, NE DOPADA MI SE, RAZUMEM ŠTO SE TAKO OSEĆATE, HAJDE DA VIDIMO ŠTA MOŽEMO DA
URADIMO, PRIHVATAM IZVINJENJE, ŽELIM DA RAZGOVARAMO O TOME, HTELA BIH.., NE ODGOVARA MI TO
ZA SUTRA, HVALA TI ALI ŽELIM SAMA DA ODLUČIM, HOĆU DA RAZMISLIM…

- KOMUNIKACIJA KOJU TREBA IZBEGAVATI

TI SI KRIV, ZBOG TEBE, SVE SI UPROPASTIO, NEMAŠ POJMA, OGOVARANJE, TO NIJE MOJ POSAO,

KAKO SI MOGAO, GRESIS U SVEMU..

Žirafa- SIMBOL nenasilne komunikacije i metaforično predstavljeno žirafa:

Vidi sve(ima širi kontekst sagledavanja)

Ima Asertivno srce (najveće srce među životinjama)

Aktivno sluša ( nemaju glasne žice)

Dobiti asertivne komunikacije:

 Bolji komunikatori

 Usmeravanje energije na suštinu

 Razlikovanje bića od ponašanja

 Ulivanje poverenja

 Istupanje sa željama

 Predlaganje alternative

 Fleksibilnost

PLANIRANJE I ODLUČIVANJE U KARIJERI

Upravljanje karijerom je proces u kojem menadžment organizacije planski i organizaciono prati, ocenjuje,
rasporedjuje, usmerava i razvija zaposlene i njihove potencijale,radi obezbedjivanja potrebnog broja
kvalifikovanih ljudi i optimalne iskorišćenosti njihovih znanja, veština i sposobnosti, u cilju ostvarivanja
organizacionih i individualnih interesa i ciljeva.

Planiranje i upravljanje karijerom podrazumeva koordinisanu aktivnost menadžera, pojedinaca i stručne

službe za razvoj ljudskih resursa

ORGANIZACIJA I POJEDINAC U KARIJERI

Sa organizacionog aspekta, planiranje karijere predstavlja ciljno usmeren i osmišljen plan zaposlenih na svim
hijerarhijskim nivoima organizacije.
Sa ličnog aspekta, planiranje karijere je proces pomoću kojega pojedinac identifikuje i primenjuje korake i
aktivnosti neophodne za postizanje ciljeva karijere. Da bi se karijera mogla izučavati,planirati i razvijati,
neophodno je sagledati profesionalni tok razvoja nekog pojedinca u toku radnog veka.

Strategija razvoja karijere

1.Samoprocena-ostvarivanje uvida u svoju ličnost i sposobnosti, veštine, znanja i interesovanje predstavljaju
važan korak za svakog pojedinca

2. Utvrđivanje dugoročnih ličnih i profesionalnih ciljeva -Posebno je važno da ciljevi budu realistični ,
dovoljno izazovni ali dostižni,

3. Uslovi u okruženju-predviđanje faktora okruženja i fokusiranje na one faktore koji su kritični za ostvarenje
ciljeva.

4. Upoređivanje šanse i pretnje okruženja uporede sa sopstvenim prednostima (snagama) i slabostima.

5. Svaki pojedinac treba da utvrdi sopstvene strateške alternative koje će mu omogućiti korišćenje
individualnoh snaga i šansi okruženja i izbegavanje pretnji
6. racionalan izbor odgovarajućih alternativa-strateški izbor. U ovoj fazi značajnu ulogu igraju lične vrednosti i
interesovanja. Strateški izbori mogu da zahtevaju kompenzaciju i procenu trenutka za određene akcije

7. karijere pojedinac treba da dugoročne planove delovanja potkrepi kratkoročnim ciljevima-koji

segmentarno doprinose realizaciji utvrđene strategije.

8. Imati pripremljene i takozvane „uslovne“ planove koji su utemeljeni na alternativnim pretpostavkama- jer
je razvoj karijere dugoročan proces

9. Realizacija planirane strategije karijere zahteva stalno praćenje i vrednovanje napretka, kao i korekciju
namera u planova.

Proces upravljanja karijerom

Upravljanje karijerom je proces u kojem menadžment organizacije planski i organizaciono prati, ocenjuje,
rasporedjuje, usmerava i razvija zaposlene i njihove potencijale, radi obezbedjivanja potrebnog broja
kvalifikovanih ljudi i optimalne iskorišćenosti njihovih znanja, veština i sposobnosti, u cilju ostvarivanja
organizacionih i individualnih interesa i ciljeva.

Proces upravljanja karijerom uključuje samoprocenu, realnu proveru odnosno proveru radnog učinka,
postavljanje ciljeva i akcioni plan.

SWOT analiza ličnosti

SWOT je akronim za od početnih slova engleskih reči: Strength (prednosti), Weakness (slabosti),
Opportunities (šanse) i Threats (pretnje).

Predstavlja alat pomoću koje se može posmatrati karijera sa strategijske tačke gledišta.

Ideja SWOT analize je da se sigurnije identifikuju prioriteti u karijeri koje se odnose na prednosti, slabosti,
šanse i pretnje, kao i bolje pozicioniranje u odlučivanju koje promene bi trebalo napraviti a koje ne. Finalni
korak SWOT analize jeste pomaganje sebi u razumevanju i donošenju prigodnih odluka.

Radni učinak
-Analiza radnog učinka može da pokaže gde se zaposleni nalazi u odnosu na mesto gde želi ili treba da bude i
koliko je potrebno još da bi tamo stigao.
-Opšta svrha procene radnog učinka jeste da obezbedi preciznu i objektivnu ocenu, da pruži validne
informacije o tome koliko dobro odredjena osoba obavlja svoj posao

Neki od ciljeva za koje se koriste metode procene su sledeće:

1. Validnost kriterijuma selekcije
2. Zahtevi obuke
3. Poboljšanje zaposlenih
4. Plata, unapređenje
Značajni načini provere radnog učinka su:
1. Obuka
2.Pružanje fidbeka (povratne informacije) ocenjivačima
3.Učestvovanje podređenih
4.Samoocenjivanje

Postavljanje ciljeva:
-Ciljevi su krajnje tačke prema kojima su usmerene naše aktivnosti
-Kako bi zaposeni ostali fokusirani i istrajni u ostvarivanju ciljeva, potrebno je:
-Definisati vremenski raspon ciljeva,
-Podeliti ciljeve na manje delove,
-Napraviti plan aktivnosti i realizacije,
-Postaviti prioritete,
-Fokusirati se na sadašnje vreme.
Vremenski horizont ciljeva:
• Kratkoročni ciljevi (jedne ili dve godine) su obično specifični i ograničeni u obimu. Kratkoročni ciljevi
su lakši za formulisanje. Važno je proveriti da li su dostižni i koliko se uklapaju u krajnji, opšti cilj.

• Srednjoročni ciljeva (od 2 do 5 godina) imaju tendenciju da budu manje specifični i više otvoreni
nego kratkoročnih ciljeva. Srednji cilj je teže definisati od kratkoročnih ciljeva jer promene
poslovanja, neizvesna budućnost i ostali faktori utiču na formiranje ciljeva.

• Dugoročni ciljevi (od 5 do 10 godina) je veoma teško definisati jer nedostatak životnog iskustva,
potencijalne mogućnosti i nemogućnost kontrole životnih i poslovnih okolnosti utiču na jasno
predviđanje cilja. Međutim, dugoročni ciljevi se mogu modifikovati praćenjem kako profesionalnog
tako i ličnog razvoja.

SMART ciljevi:
• Specific - specifični, jasni i definisani,

• Measurable - merljivi, mogu da se procene na osnovu kvaliteta, vremena, količine ili resursa,

• Attainable - dostižni,

• Realistic - realni, pojedinac bi trebalo da ima kontrolu/direktnu odgovornost i mogućnost da

dostigne cilj,

• Timely - blagovremeni, cilj bi trebalo da ima jasne rokove po kojima bi trebalo da se realizuje.

• S - (specific) specifično, konkretno, prepoznatljivo, jasno, razumljivo

-Cilj treba da bude specifično određen, jasno definisan i potpuno shvatljiv. Pri postavljanju ovakvog
ciljapotrebno je precizirati šta želite da postignete, na koji način to planirate da uradite i koji je vaš
motiv. Ukoliko ovaj plan zahteva više ljudi, treba precizno definisati i ko su ti ljudi i koji su njihovi
zadaci (i eventualno lokacija gde će se cilj izvršiti).

• M - (measurable) merljiv rezultat, može se proveriti je li i u kom stepenu ostvaren

-U situaciji kada su definisani i postavljeni ciljevi, neophodno je meriti rezultate rada. Kada se odredi
cilj, potrebno je utvrditi kriterijum čija je uloga parametra u stepenu realizacije ciljeva. Na primer,
ako se postavi za cilj da prodaja bude dobra, šta to znači? Kako ćemo na kraju meseca znati da li smo
ostvarili cilj tj. da li je prodaja bila dovoljno dobra ili ne? Koja je mera? Pogotovo ako se cilj odnosi na
tim, ako cilj nije merljiv onda svako ima slobodu tumačenja šta je kome dobro tj. da li je prodaja bila
dobra ili ne. U ovakvim situacijama je potrebno da se definiše cilj koji će odgovoriti na pitanje -
koliko? Npr. cilj je da se ostvari prodaja 10 artikala neke vrste po jednom mesecu).
• A - (achievable) ambiciozan, ostvarljiv s raspoloživim resursima u određenom
-Cilj koji se postavlja treba da bude ambiciozan, ali u granicama realnih mogućnosti. Za ovaj segment
planiranja cilja je važna fleksibilnost. Ciljevi ipak ne mogu biti definisani kao nešto što je ostvarivo
samo po sebi, bez mnogo truda jer onda ciljevi nisu motivišući i ne doprinose razvoju. Ciljevi ipak
moraju biti ambiciozni i zahtevati dodatni trud.

• R - (resource bond) realan, računa na realno raspoložive resurse

-Realan cilj u ovoj situaciji znači i podrazumeva volju i mogućnost za realizaciju. Motivacija ima veliku
ulogu i ona uglavnom definiše visinu zadatog cilja. U postavljanju realnih ciljeva , ključna reč je
sposobnost za izvršenje datog cilja.

• T - (time constrained) ima definisano konačno vreme za ostvarenje

-Vremenski rok predstavlja važan okvir u intenzitetu realizacije ciljeva.Programi za razvoj karijere
potenciraju definisanje ciljeva u karijeri jer zahvaljujući ciljevima potencijal zaposlenih je
optimizovan. Karakteristike dobro osmišljenih ciljeva se odnose na: svaki zaposleni ima jasan,
specifičan cilj, postavljanje ciljeva utiče na motivaciju, zaposleni treba da dobije povratnu
informaciju,ciljevi treba da budu napisani u smislu ishoda a ne postupaka, ciljevi treba da budu
izazovni,vremenski diferencirani, potrebno je preneti ih bitnim članovima kompanije, ciljevi se
 odnose na sigurnost, stabilnost, raznolikost, kreativnost, menadžersku kompetentnost.
-Prednosti definisanja ciljeva se ogledaju u proizvodnji i kvalitetu, unapređenju performansi,
kvalitetnijem upravljanju vremenom i optimizaciju veštine. Postavljanje ciljeva u karijeri
podrazumeva analizu i ocenu sopstvenih sposobnosti i veština kako bi se ostvario cilj. Najbolji
razvojni ciljevi su ono koji su realni i sa kojima može da se ostvari konkurentska prednost
(Walker,2003).

• Personalni ciljevi podrazumevaju:

1. svest o sebi - prioritet ciljeva je da podstakne svest o sebi uz osećaj da se maksimalno iskoristi
individualni potencijal. Shvatanje značaja samosvesti pomaže u ostvarivanju ciljeva u karijeri.
2.fleksibilnost - fleksibilnost predstvalja ključ razvoja karijere. Nove promene očekuju napuštanje
stare prakse kako bi se zaposleni prilagodili novonastalim promenama.
3.obrazovanje - obrazovanje je veoma značajan faktor razvoja karijere. Znanje otvara različite
mogućnosti i utiče na utvrđivanje efikasnosti za pojedinačne performanse. U programima za razvoj
karijere primećuje se da se zaposleni okreću različitostima i da neguju multidisciplinarni
pristup.Profesionalni ciljevi su u uskoj vezi sa obrazovanjem (Waitley,2004).

Akcioni plan:
1.Mapa:
2.Samoprocena
3.Razgovor sa pretpostavljenima
4.Mapa razvoja aktivnosti
5.Kreiranje prekretnica u napredovanju
6.Pregled stečenih veština

Organizacioni faktori u razvoju karijere

 Organizacije značajno mogu da utiču na pozitivan razvoj karijere kod zaposlenih kroz razvojne
programe

 Neformalno savetovanje- pisanje želja šta je potrebno unaprediti

 Formalno savetovanje- uključuje centre za razvoj kar., workshopove, razvojne programe

Organizacioni planovi za razvoj karijere

 Praksa 1- organizacije obezbeđuju in-house treninge i savetovanje

 Praksa 2- javno oglašavanje povodom otvaranja poslova (job posting) i raspisivanje konkursa u okviru
kojih i zaposleni mogu da konkurišu

 Job-posting uključuje: promocije, transfere u kojima zaposleni imaju slobodu za konkurisanje

Alternativna karijera:
1.Alertnativna karijera podrazumeva inkorporiranje veština zaposlenih sa onim što žele da rade
2.Alternativne karijere- uključuju razvojne intervencije:
3. 1.obogaćivanje poslova i
4. 2.fleksibilan rad

*Vođenje karijere- predstavlja individ.plan karijere i koristi se kao deo obuke i razvoja

*Dvostruka karijera- moguće u organizaciji sa timskim radom, specijalisti u svojoj oblasti i zahteva znanje
zaposlenih na poslovima veće složenosti, kreativni zaposleni

*Unakrsni treninzi- obuka na različitim nivoima, kada su odsustva zaposlenih velika

*Fleksibilno radno vreme-najpopularnija intervencija u karijeri, veća produktivnost,individualni rasporedi,

popularna je kod zaposlenih koji imaju porodice i malu decu, pruža mogućnost balansa između karijere i
privatnog života
*Rotacija posla-smanjuje dosadu, izgaranja na poslu,sistemsko kretanje zaposlenih, orijentacija novih
zaposlenih

*Proširenje posla-isti hijerarhijski nivo, veći broj zadataka, poboljšan radni učinak

*Deljenje posla-koordinacija, komunikacija,bolja ravnoteža između zivota i rada

*Mentorstvo-razvojna dimenzija, mentor može biti prvi pretpostavljeni ili viši menadžer

*Teleworking-rada od kuće ili dalje od matičnog posla, ekonomično, konforno

*Obuka zaposlenih-analiza organizacije, posla i ljudi, obuka ima značaj kod razvoja radnih sposobnosti i kod
razvoja ličnosti

Obogaćivanje posla-program za razvoj karijere->

Koučing- je interaktivni proces koji pojedincu, timu, preduzeću omogućava da razvije svoje potencijale i brže
i efikasnije ostvare bolje rezulate.

Koučing počiva na sledećim principima:

1.Svest-ciljevi
2.Odgovornost-za svoje odluke
3.Samopouzdanje-verovanje u sebe
4.Oslobađanje od osećaja krivice-kouč odlučuje o delovanju
5.Fokus na rešenja- rešenje, prilika
6.Akcija- novi vidici i podizanje svesti

Trening programi- šta je zaposlenima potrebno?

Trening predstavlja planiran i sistematičan trud uložen u modifikaciju ili razvoj znanja, veština i stavova kako
bi se postigle performanse u jednoj aktivnosti ili većem spektru aktivnosti.

Benefiti treninga za zaposlene:

-Veće unutrašnje zadovoljstvo poslom može da bude rezultat dobro obavljneog zadatka i uvežbavanje nove
veštine.
-Spoljašnje zadovoljstvo poslom može da bude rezultat povišice, napredovanje u karijeri, unapređenje u
organizaciji.
Benefiti treninga za organizaciju:
-Unapređene radne performanse
-Kraće vreme učenja
-Smanjenje grešaka
-Manji broj povreda na radu
-Manje stresa i fluktuacije
-Veće zadovoljstvo kupaca
-Trening utiče na organizacijsku kulturu
Plato u karijeri
1.Organizacijski
2. Lični

Tri zadatka:
1. SPREČAVANJE STAGNACIJE
2.INTEGRACIJA RELEVANTNIH INFORMACIJA U VEZI SA KARIJEROM
3. UPRAVLJANJE NEZADOVOLJNIM ZAPOSLENIMA

STRATEGIJE ZA PREVAZILAŽENJE PLATOA:

**SOPSTVENA ODLUKA O TOME GDE ŽELITE DA BUDETE!
-Preuzimanje odgovornosti
-Unapređenje veština
-Razgovor sa zaposlenima
-Realni ciljevi

Strategija organizacionog razvoja:

-Akciona istraživanja
-Konsultacija o procesima
-Dinamika grupe
-Integrisanje strateških promena

Organizacioni ciljevi:
*Svrha
- daju smernice,
-uputstva,
-olakšavaju planiranje
-motivišu
-inspirišu

*Strateški ciljevi-povezani sa misijom i vizijom( tržišni ciljevi, inovacija, produktivnost, profit, performanse,
ponašanje zaposlenih, društvena odgovornost)
*Taktički ciljevi – podržavaju strateške ciljeve, ukazuju na nivo dostignuća
*Operativni ciljevi - fokusiraju se na pojedinačne odgovornosti zaposlenih

 Novi sistem za razvoj zaposlenih u organizacijama

*Novi sistem je usmeren na:
1. Individualni focus
Korak 1: Podsticanje pravih stavova
Korak 2: Upravljanje očekivanjima zaposlenih
Korak 3: Usavršavanje veština u organizaciju

2. Fokus na ljude
Korak 4: Učenje menadžerskih veština za ostavljanje dobrog utiska
Korak 5: Pomoć zaposlenima da stvore efektivne veze
Korak 6: Pomoć zaposlenima da postanu dobri pratioci svojih uloga

3. Organizacioni focus
Korak 7: Pomoć zaposlenima u razumevanju organizacione kulture
Korak 8: Pomoć zaposlenima u prilagođavanju organizacionom sistemu
Korak 9: Pomoć zaposlenima u razumevanju svojih uloga

4. Fokus na radni zadatak

Korak 10: Pomoć zaposlenima da pametno razviju posao
Korak 11: Pomoć zaposlenima da savladaju zadatke svojih poslova
Korak 12: Pomoć zaposlenima u sticanju potrebnih znanja, veština i sposobnosti.
 LIČNI FAKTORI UPRAVLJANJA KARIJEROM
Ličnost i lične karakteristike
-Ličnost se definiše kao jedinstvena kombinacija karakteristika osobe koja proizilazi iz načina na koji se
pojedinac ponaša i stupa u inetrakciju sa drugima.
-Osobine ličnosti se definišu kao trajne karakteristike koje opisuju ponašanje ličnosti
-Važno je uskladiti ličnost osobe sa poslom koji ta osoba obavlja.

Lični faktori karijere

*BIG FIVE MODEL ili MODEL VELIKIH PET dimenzija ličnosti predstavlja najznačajniju klasifikaciju osobina
ličnosti!
1. EKSTRAVERZIJA- obuhvata osobine kao što su pričljiv, asertivan, energičan. Ovu dimenziju karakteriše
upadljiva orijentacija ka spoljašnjem okruženju. Ekstraverzija podrazumeva okruženost ljudima, mnogo
energije i dominaciju pozitivnog raspoloženja. Osobe koje postižu visoke skorove na ovoj dimenziji su pune
entuzijazma, okrenute na akciju, spontane i privlače pažnju drugih ljudi.

2. PRIJATNOST- se odnosi na osobine kao što su saosećajnost, ljubaznost i odanost. Ova dimenzija ličnosti
odražava individualne razlike u saradljivosti sa drugim ljudima. Prijatne osobe su pažljive, velikodušne, vole
da budu u društvu ljudi. One imaju u osnovi pozitivan stav prema drugim ljudima i sklone su kompromisima,
u cilju održavanja harmoničnih odnosa. Prijatnost je veoma bitna u sticanju i održavanju popularnosti,
odnosno prijatni ljudi se viđe dopadaju drugima od neprijatnih. Sa druge strane, prijatnost je nepoželjna u
onim situacijama, u koje zahtevaju objektivnu procenu i odlučnost.

3. SAVESNOST- uključuje osobine kao što su sklonost planiranju, organizovanost i efikasnost. Ova dimenzija
se dovodi u vezu sa načinom na koji osoba kontroliše i usmerava svoje impulse. Savesne osobe drugi ljudi
obično procenjuju kao pouzdane i sposobne osobe. Ovakve osobe rade planski i uspešne su ostvarivanju
postavljenih ciljeva. U ekstremnim slučajevima, postaju radoholičari i opsesivno pedantni. Oni izbegavaju
nevolje i vode dobro organizovan život, ali ih drugi ljudi mogu procenjivati i kao dosadne.

4. NEUROTICIZAM- obuhvata indikatore anksioznosti, napetosti i lošeg raspoloženja. Ova dimenzija ličnosti
se odnosi na podložnost negativnim emocijama. Osobe sa visokim skorom na neuroticizmu reaguju
emocionalno u situacijama, koje druge ljude ostavljaju ravnodušnim. Bezazlene događaje obično tumače kao
preteće, a manje poteškoće kao nepremostive prepreke. Zbog problema u emocionalnoj regulaciji, manje su
efikasni u stresnim situacijama.

5.OTVORENOST- podrazumeva imaginativnost, širok spektar interesovanja i nonkonformizam. Smatra se

dimenzijom kognitivnog stila, koja razlikuje kreativne od prizemnih i konvencionalnih ljudi. Otvorene osobe
su intelektualno radoznale, one su estete i imaju izraženiju svest o svojim osećanjima.

KARIJERA I RADNI STILOVI

Pet radnih stilova:
1.SAVRŠENSTVO- Osobe koje sebi postavljaju uslov da moraju raditi savršeno i da same budu savršene, ne
smeju da prave greške negiraju sebi pravo na prosečnost.
-Osoba teži savršenstvu u onom životnom aspektu koji joj je važan (higijena, izgled, rad, izražavanje, znanje,
ljubav, itd.)
-Troši puno energije i vremena ili cak svu energiju i vreme, tako da joj ne ostaje dovoljno za druge aspekte

2.JAKA LICNOST- Osobe koje sebe prikazuju u poslovnom okruženju kao jake i koje ne pokazuju slabost ,
ponosna je na svoju izdržljivost, snagu, upornost, itd.
-Preti im opasnost da nikada ne žive kvalitetnim životom.
-Biti jak je suprotnost reci „slabic” i može pokrivati razlicite aspekte: ne osecati senzacije (hladnocu, toplotu,
glad, umor, žed, simptome bolesti); nemati želje; biti fizicki snažan i/ili izdržljiv; biti imati jaku volju i uporno
raditi na ostvarenju svojih ciljeva;
3.NAPORAN RAD- Osobe stalno radi bilo vidljivo bilo nevidljivo. Dešava se da ljudi na ovaj način kroz rad
kontrolišu neprijatna raspoloženja usamljenosti i dosade jer je rad veoma efikasan.
-Klinicki sindromi: sindrom premora; infarkt usled premora; hronicni problemi sa zglobovima, kostima i
kicmom; depresivni sindromi; somatoformni sindromi i bežanje u ulogu bolesnika.

4.UGAĐANJE- Ove osobe osćaju da moraju ispunjavati želje drugih. Razlikujemo dve krajnosti.
-Jedno je imperativ da osoba ugada drugima drugo je da osoba drugima upucuje imperativ da joj ugadaju.
-Ogranicenje kod osoba su da gubi socijalnu moc, izbegava konflikte (ne odbija, ne zahteva, ne traži), povlaci
se iz komunikacije s drugima, ostaje odvojena od svojih želja. Klinicki sindromi: psihosomatske tegobe.

5.BRZINA- Osobe su jako brze i osoba je ubrzana u svemu što radi; lako joj postane dosadno. Osporavaju
pravo da deluje normalnim ili sporim ritmom.
-Ogranicenje: osoba teže podnosi sve one socijalne i druge situacije u kojima se stvari odvijaju normalnim
ritmom ili sporije. Ljudi biraju takve profesije u kojima mora da se brzo radi: novinarstvo, televizija, berza,
urgentna medicina, itd.

RAVNOTEŽA U KARIJERI
*Poslovni razlog ravnoteže u karijeri leži u produktivnosti koja je posledica veće motivisanosti i posvećenosti
osobe ako se lična odgovornost uzme u obzir

Tri glavna uticaja na izbor karijere su:

1. RODITELJSTVO- ima jak uticaj naročito na žene. Roditeljstvo može biti razlog višegodišnjeg odsustvovanja
sa posla što se često definiše kao jedan od razloga što žene imaji niži status i manje nadoknade na
menadžerskim pozicijama. Za žene koje imaju decu ili se brinu o njima, često se misli da nisu zainteresovane
za razvoj karijere.

2. KARIJERA PARTNERA- nosi teret prilagođavanja naročito žena i uklapanja sopstvene karijere prema
partnerovoj. Koriste se strategije koje više propagiraju jednakost i podrazumeju daparneri biraju opciju koja
je najbolja za oboje; oba partnera žele da rade u istoj organizacijia; oba partnera dele isti posao;svaki partner
bira najbolju mogućnost za oboje, a ako je radno mesto daleko od kuće, jedan od partnera živi van doma
tokom radne nedelje.

3. PROMENA ŽIVOTNIH VREDNOSTI- Promena životnog stila ili usporavanje opisuje se kao zamena života
koji je potpuno podređen poslu i mogućim visokim priznanjima za manje zahtevne poslove, na nepuno radno
vreme ili samozaposlenje.
-Ravnoteža života i rada predstavlja interakciju među različitim životnim oblastima i problemi u vezi sa tim
mogu da utiču na više nivoe društva.

Strategije samopomoći kod stresa u karijeri:

-U okviru organizacije potrebno je negovati pozitivne odnose i na taj način minimizirati stresne faktore
-Jedan od uspešnih načina podizanja otpornosti na stres je strategija samopomoći.
-Prvi korak u razvijanju ove strategije je svest o tome šta se događa, odnosno koje situacije utiču stresno na
nas i kako je moguće te situacije ublažiti.

Načini samopomoći
1. Samoopažanje vlastite izloženosti stresu, kao i njegovih posledica. Pod samoopažanjem se podrazumeva
uvid u to koliko posao i angažovanje u nastavljenom obrazovanju utiču na odnose u porodici, na spavanje,
korišćenje alkohola i cigareta, promene u ponašanju...

2. Struktuiranje vremena - Odrediti koji su zadaci prioritetniji, za svaki dan odrediti vreme odmora

3. Postavljanje granice- ciljevi moraju biti jasni, realni i ostvarivi, mora postojati odmor, ne obećavati
previše.
4. Posmatranje unutrašnjeg dijaloga- pokušaj preformulacije negativnih rečenica u pozitivne,
samoohrabrivanje.

5. Tehnika samoohrabrivanja- pozitivni stavovi kao dominirajući, svesnost o uzročnicima stresa.

6. Tehnika relaksacije- Relaksacija može biti pasivna i aktivna. Pasivno se osoba relaksira slušajući muziku,
čitajući, spavajući (Covey, 1997). Aktivna relaksacija se odnosi na tehnike opuštanja koje dovode organizam u
stanje smirenosti. Neke od tih tehnika su: mišićna relaksacija, meditacija, joga...

FAZE U KARIJERI
*Za svaki period je karakterističan različit set razvojnih ciljeva, zadataka, aktivnosti i odnosa sa drugima
Razlikujemo četiri FAZE karijere:
1. FAZA USPOSTAVLJANJA-prvi posao, upoznavanje sebe i drugih, postavljanje ciljeva
2. FAZA NAPREDOVANJA- vrednovanje, sistem napredovanja, redefinisanje ciljeva
3.FAZA ODRŽAVANJA- preispitivanje, biti model drugima
4. KASNA KARIJERA- povlačenje, renošenje dužnosti, održavanje samopoštovanja

Karijerno umrežavanje i programi praksi

3 tipa umrežavanja:
1. licem u lice, preko telefona i onlajn
2.Direktno umrežavanje- pravljaenje mrežnih kontakata licem u lice: koege, savetnici za karijeru, profesori,
prijatelji
3.Umrežavabje kontakata i događaja- stvara prilike za povezivanje, to su :karijerni sajmovi, radionice,
konferencije.
-Onlajn umrežavanje: uključuje centre za virtuelno vođenje karijere, sajtovi nude listu zanimanja.
-Socijlna mreža- pronalazak posla i regrutovanje od strane firmi

Faktori koji utiču na studentske prakse

1. Zakonska regulativa
2. Odluke visokoobrazovnih ustanova
3. Politika kompanija
4. Politika razvoja inicijative i kreativnosti mladih
5. Kultura i nivo ekonomskog razvoja

Značaj prakse za preduzeća

-Efikasan pristup i drugačiji način mišljenja kroz povećanje odgovornosti i pružanje brzih odgovora na
promene
-Dobijaju mlade, obrazovane perspektivne ljude za zapošljavanje
-Mogućnost zaposlenja-regrutovanje

Značaj prakse za studente

1.Šansa-Mogućnost zaposlenja
2.Iskustvo
3.Upoznavanje sa procesima rada
4.Novi uvidi
5.Sticanje poznanstava
6.Istraživanje mogućnosti
Problemi->

Nov model prakse

Privući kompanije
Predstavnici kompanija kao predavači
Ponuda – profil studenti prema delatnosti preduzeća
Berza praksi
Marketing
Ugovor
Saradnja sa Centrom za razvoj karijere
Ostale aktivnosti..

Karijerno savetovanje i motivisanje

-Savetovanje u karijeri posmatra se kao vrsta psihološke intervencije koje bi s vremena na vreme u toku
karijere, mogla da zahteva savetnika i klijenta da se fokusiraju na probleme koji su vezani za karijeru.
-Ljudi imaju potrebu za savetnikom u karijeri koja uključuje: planiranje karijere, zastoje u karijeri, karijerno
napredovanje, traženje odgovarajućeg posla, problemi u međuljudskim odnosima, razvijanje veština.

Inicijalna faza karijernog savetovanja

-Klijentov pogled na sebe
-Klijentova porodica
-Klijentov značajan rad i životno iskustvo

Grupe karijernog savetovanja

1. Faza otvaranja: Članovi grupe se sastaju, savetnik daje uvid u sadržaj grupnog programa, i ciljevi
bivaju utvrđeni.
2. Faza istrage: Članovi se fokusiraju na razmatranje pitanja i tema vezana za grupni interest. Na
primer, oni mogu da istražuju sopstvene informacije (npr.veštine, vrednosti, interese, itd.), barijere
ka karijernom razvoju.
3. Faza rada: Članovi obrađuju, spajaju i identifikuju aktivnosti koje bi mogli unapred preuzeti za svoj
karijerni razvoj.
4. Faza odluke/operacije: Članovi kreću u posao i pružaju međusobnu podršku u vezi sa svakom
navedenom fazom.
Tri VRSTE PODRŠKE
1. Pružajući informacionu podršku u ranoj fazi karijernog savetovanja omogućava klijentima da u potpunosti
iskoriste iskustvo karijernog savetovanja.
2.Pružanje klijentima emocionalnu podršku i informacionu podršku u ranoj fazi karijere i savetovanja,
pomaže da se uspostavi efikasan radni savez i postavi temelj za dalji rad sa klijentom u procesu karijernog
savetovanja.
3.Podrška u procenjivanju daje klijentima mogućnost da steknu informacije koje su korisne za tačnu samo-
procenu.

MOTIVACIJA
1.SPOLJAŠNJA-plata, beneficije, bezbednost, unapređenje..

2.UNUTRAŠNJA-psihološke nagrade, pohvala,priznanje, određene postupcima osobe

Motivisati profesionalce:
1.osećaju lojalnost prema profesiji
2.usavršavaju svoje znanje
3.poslovni izazov se rangira visoko, oni vole izazov u poslu i pronalaženje rešenja.
4.cene podršku

Motivisanje privremenih radnika:

1.Zajednički imenilac za privremeno zaposlene je da oni nemaju sigurnost i stabilnost kojuzaposleni za stalno
imaju. Tako da se oni ne identifikuju sa svojom organizacijom.
2.Privremenim radnicima se tipično obezbeđuje malo ili nimalo zdravstvene brige, penzija ili slične
pogodnosti.
3.Ako zaposleni vidi da posao koji obavlja može pomoći da razvije veštine za naredno zaposlenje, onda
motivacija raste.

Motivisanje raznovrsne radne snage:

1.Takve osobe može privući organizacija koja nudi fleksibilno radno vreme, podela posla ili privremeni zadaci.
2.Ključna reč jeste fleksibilnost.
3.Neophodno je pokazati spremnost za fleksibilnost u rasporedu rada, planu kompenzacija, povlastica,
regulaciji fizičkih sposobnosti i volju da razmišljate o različitim potrebama svojih zaposlenih
npr..podrazumevati ponudu za brigu o deci ili starijima, fleksibilno radno vreme i podelu posla za zaposlene
sa porodičnim obavezama.
Motivisanje radnika sa niskim stepenom veština:
1.Kako motivisati pojedince koji primaju veoma male plate i koji imaju malo mogućnosti da značajno
povećaju svoje prihode?
2.Obezbeđivanje fleksibilnog radnog vremena i popunjavanje ovih radnih mesta tinejdžerima.

Motivisanje ljudi koji obavljaju repetitivne poslove:

1.Ovo može uključivati čistu i privlačnu radnu okolinu, dugačke pauze, mogućnost druženja sa kolegama za
vreme tih pauza i osećajne supervizore.
2.Motivacija osoba koje obavljaju ove poslove može se učiniti lakšom kroz pažljivu selekciju.