Bai 5. Quản Trị Hoạt Động Kinh Doanh Quốc Tế

Trung tâm Đào tạo E- Learning Cơ hội học tập cho mọi người
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

TRUNG TÂM ĐÀO TẠO E-LEARNING
------------------------------------
BÀI 2
Quản trị hoạt động kinh doanh quốc tế
5.1. Quản trị sản xuất và chuỗi cung ứng quốc tế
5.1.1. Lựa chọn địa điểm sản xuất
Tìm được nơi thích hợp để XD nhà máy chế tạo SP là một trong các quyết
định quan trọng của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế. Sự lựa chọn này có thể giúp
doanh nghiệp đạt được hai mục tiêu là giảm đến mức thấp nhất chi phí và nâng cao
chất lượng sản phẩm. Đối với những doanh nghiệp cần XD các nhà máy SảN
XUấT ở các quốc gia khác nhau cần quan tâm đến các yếu tố sau: Yếu tố quốc gia,
kỹ thuật và yếu tố SP.
Yếu tố quốc gia
Trong chương 2 trước chúng ta đã nghiên cứu chi tiết ảnh hưởng của các yếu
tố quốc gia đến kinh doanh quốc tế, vì vậy chúng ta sẽ không nghiên cứu sâu hơn
những vấn đề đó trong mục này. Các yếu tố kinh tế chính trị, văn hoá, và các yếu
tố có liên quan đến sự khác nhau về chi phí giữa các quốc gia đó chính là những lý
do làm cho các quốc gia khác nhau thì có lợi thế so sánh trong sản xuất sản phẩm
cụ thể khác nhau. Sự khác nhau đó có ảnh hưởng lớn đến lợi ích, chi phí và rủi ro
trong khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh ở một quốc gia nhất định. Vì
vậy, một doanh nghiệp nên chọn địa điểm chế tạo sản phẩm ở nơi mà các điều kiện
kinh tế, chính trị, văn hoá thuận lợi để sản xuất sản phẩm với chi phí thấp nhất.
Quản trị kinh doanh quốc tế - Bài 5 Trang 1

Tất nhiên các điều kiện khác cũng ảnh hưởng đến quyết định đặt nơi chế tạo sản
phẩm, ví dụ như hàng rào thương mại chính thức và không chính thức, những luật
lệ về đầu tư trực tiếp nước ngoài và những biến đổi của tỉ giá hối đoái trong tương
lai. Như chúng ta biết thì sự tăng giá đồng tiền có thể làm cho một quốc gia có chi
phí sản xuất thấp nhất thành quốc gia có chi phí sản xuất cao. Nhiều công ty của
Nhật đã gặp phải vấn đề này. Trong khoảng những năm từ 1950 đến 1980, sự giảm
giá của đồng yên Nhật đã làm cho nước Nhật là nước có chi phí sản xuất thấp nhất.
Từ những năm 1980 thì đồng yên Nhật tăng giá so với đồng đô la Mỹ, nên ở Nhật
có chi phí sản xuất cao hơn ở Mỹ.Vì vậy nhiều doanh nghiệp Nhật đã chuyển sang
xây dựng nhà máy chế tạo tại Đông á và Mỹ
Yếu tố kỹ thuật
Kỹ thuật ta xét ở đây là kỹ thuật chế tạo. Đó là loại kỹ thuật để thực hiện
hoạt động chế tạo cụ thể. Loại kỹ thuật mà doanh nghiệp sử dụng để chế tạo sản
phẩm có thể ảnh hưởng đến quyết định chọn nơi chế tạo sản phẩm. Ví dụ một số
đặc điểm của kỹ thuật mà trong một vài trường hợp chỉ có thể sản xuất ở một quốc
gia để phục vụ thị trường các quốc gia xung quanh nó. Trong những trường hợp
khác thì kỹ thuật có thể phục vụ cho hoạt động sản xuất ở các vùng liên quan. Ba
đặc tính của kỹ thuật chế tạo được quan tâm ở đây là: mức chi phí cố định khi áp
dụng loại kỹ thuật này, quy mô có hiệu quả tối thiểu và tính chất tự động hoá
Chi phí cố định: Trong một vài trường hợp, chi phí cố định của việc xây dựng và
đưa nhà máy vào hoạt động rất cao. Ví dụ chi phí khoảng một tỉ đô la để xây dựng
và đưa vào hoạt động một nhà máy sản xuất chip. Vậy chỉ nên xây dựng nhà máy
ở một quốc gia để phục vụ các quốc gia khác trên thế giới. ngược lái khi chi phí cố
định thấp thì nên xây dựng nhà máy sản xuất ở một số các quốc gia, như vậy

doanh nghiệp có thể phục vụ tốt hơn nhu của người tiêu dùng trong quốc gia mà
doanh nghiệp hoạt động. Chế tạo ở các quốc gia khác nhau có thể giúp cho doanh
nghiệp tránh được rủi ro của việc trở nên quá phụ thuộc vào bất kỳ một quốc gia
nào. Khi trở nên quá phụ thuộc vào một quốc gia thì rất rủi ro khi mà tỉ giá hối
đoái trên thế giới biến đổi.
Quy mô hiệu quả tối thiểu: Khi sản phẩm được sản xuất ra tăng lên, chi phí sản
xuất cho một SP giảm thì ta nói hiệu quả kinh tế theo quy mô tức là. Khi sản xuất
tăng lên sẽ tận dụng được tối đa lợi thế của máy móc thiết bị và việc tăng năng
suất lao động do có sự chuyên môn hoá cao hơn trong quá trình sản xuất làm cho
chi phí sản xuất giảm, tuy vậy chi phí chỉ giảm nếu tăng sản xuất trong một giới
hạn nhất định, nếu quy mô sản xuất vượt quá giới hạn sản xuất đó thì việc tăng quy
mô SảN XUấT sẽ làm tăng chi phí. Do vậy đường chi phí sản xuất sản phẩm sẽ
giảm khi quy mô SP tăng trong giới hạn nhất định. Còn nếu tiếp cận đến điểm sản
xuất đó thì chi phí sản xuất chỉ giảm chút ít, khi vượt quá giới hạn trên thì tăng quy
mô sản xuất sẽ làm tăng chi phí. Mức quy mô đó gọi là quy mô hiệu quả tối thiểu.
Quy mô sản xuất hiệu quả tối thiểu ánh hưởng đến các quyết định tập trung
hay phân tán sản xuất:
- Nếu quy mô sản xuất hiệu quả tối thiểu lớn thì nên áp dụng cho việc tập trung
sản xuất ở một quốc gia đơn lẻ hoặc một số lượng các quốc gia nhất định.
- Trong trường hợp khi mà quy mô sản xuất hiệu quả tối thiểu thấp thì có thể áp
dụng XD nhà máy chế tạo ở một vài quốc gia. Khi chi phí cố định thấp thì nên
XD nhà máy ở các quốc gia khác nhau để có được lợi thế là phục vụ được nhu
cầu đa dạng của người tiêu dùng ở các quốc gia khác nhau và tránh được rủi ro
của sự thay đổi tỉ giá hối đoái.

Kỹ thuật chế tạo tự động
Kỹ thuật chế tạo tự động liên quan nhiều đến những kỹ thuật được thiết kế
nhằm các mục đích sau:
- Tăng sự phục vụ của các máy móc riêng biệt thông qua lịch trình chế tạo
- Giảm thời gian XD và đưa vào hoạt động của các máy móc phức tạp
- Hoàn thiện việc quản lý chất lượng ở tất cả các giai đoạn của quá trình sản xuất.
Kỹ thuật chế tạo tự động cho phép doanh nghiệp sản xuất một tập hợp nhiều
sản phẩm cuối cùng đạt chất lượng quy chuẩn mà chỉ có các nhà máy quy mô
lớn mới có thể đạt được. Hơn nữa doanh nghiệp sử dụng kỹ thuật tự động sản
xuất thường xuyên có ít phế phẩm hơn là các doanh nghiệp sử dụng kỹ thuật
SảN XUấT đại trà.
Kỹ thuật sản xuất tự động khác nhau rất tinh vi và phức tạp. Chúng ta xem
xét hai kỹ thuật phổ biến là máy móc tự động và hệ thống chế tạo tự động.
Máy móc tự động
Là một nhóm các loại máy móc khác nhau: bộ phận tự động sử dụng nguyên
vật liệu thông thường và bộ phận trung tâm điều khiển thường là máy tính. Mỗi bộ
phận thường bao gồm từ bốn đến sáu máy móc, mỗi bộ phận có khả năng thực
hiện một vài thao tác. Một bộ phận thông thường được chỉ định để sản xuất một
nhóm bán thành phẩm hoặc một nhóm các bán thành phảam có liên quan với nhau.
Vì việc thực hiện trên máy móc là do máy tính điều khiển, mỗi bộ phận máy móc
có thể chuyển nhanh từ đang sản xuất bộ phận này hoặc sản phẩm này sang sản
xuất một bộ phận hoặc sản phẩm khác.

Sử dụng bộ phận máy móc tự động có lợi ích sau: thứ nhất là tăng hiệu suất
sử dụng, thứ hai là giảm những thao tác trong công việc và hạn chế lãng phí. Tăng
hiệu suất sử dụng vì giảm thời gian lắp đặt và phối hợp điều khiển máy tính của
quá trình sản xuất giữa các loại máy móc vì sẽ giảm sự ùn tắc do phối hợp không
đồng bộ nhịp độ làm việc giữa các máy móc trong dây chuyền. Sự phối hợp chặt
chẽ giữa các loại máy móc cũng có thể giảm thời gian trong dây truyền sản xuất.
Sử dụng máy móc có hệ thống điều khiển bằng máy tính sẽ giảm lãng phí vì nó có
thể nhận biết mức độ chuyển từ vật phẩm đầu vào thành sản phẩm trong quá trình
sản xuất để giảm đến mức thấp nhất việc sử dụng lãng phí nguyên vật liệu.Tổng
hợp tất cả các yếu tố trên, trong khi một máy móc không tự động thì có thể sử
dụng 50% thời gian làm việc của máy, trong khi một máy móc như vậy được tự
động thì sử dụng hơn 80% thời gian và cùng sản xuất một số lượng sản phẩm thì
nó tiết kiệm được 50% nguyên vật liệu. Điều này có nghĩa là tăng năng suất lao
động và giảm chi phí sản xuất.
Hệ thống chế tạo tự động thì phức tạp hơn việc dùng máy móc tự động.
Dùng hệ thống này sẽ phối hợp các hệ thống máy móc tự động điều khiển từ một
trung tâm bằng cách sử dụng hệ thống máy tính điều khiển rất phức tạp. ở bộ phận
máy tính trung tâm thì một máy tính có trách nhiệm phối hợp các hoạt động của tất
cả các hệ thống máy móc trong dây truyền sản xuất ra sản phẩm cuối cùng. Hệ
thống này được thiết kế để sản xuất một mẻ sản phẩm hoặc một mẻ bán thành
phẩm. Việc sử dụng hệ thống này sẽ tránh sự không đồng bộ của các nhóm máy
móc trong quá trình sản xuất. Như vậy sẽ giảm thao tác trong dây truyền và tăng
sử dụng công suất máy móc do đó tăng năng suất sản xuất và kết quả là giảm chi
phí sản xuất. Thêm nữa là hệ thống làm việc với nguyên vật liệu được điều khiển

bằng máy tính trung tâm sẽ cho phép thực hiện hệ thống kiểm soát chất lượng tự
động.
Như vậy việc sử dụng hệ thống này sẽ làm tăng khả năng cạnh tranh của
công ty trên thị trường. Một lợi ích đặc biệt quan trọng nữa của việc sử dụng hệ
thống máy móc tự động trong kinh doanh quốc tế còn phép doanh nghiệp có thể
làm cho sản phẩm phù hợp với nhu cầu đa dạng của khách hàng ở các quốc gia
khác nhau về sản phẩm. Khi kỹ thuật sử dụng hệ thống chế tạo tự động sẵn có, thì
doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm điều chỉnh được theo yêu cầu đa dạng của
các thị trường quốc gia ở một nhà máy từ quốc gia được lựa chọn chứ không phải
XD nhà máy ở các quốc gia khác nhau mới có thể làm được việc đó. Hơn nữa
doanh nghiệp có thể điều chỉnh cho sản phẩm phù hợp với nhu cầu đa dạng khác
nhau trên các quốc gia khác nhau mà không cần phải chi phí thêm nếu họ sử dụng
kỹ thuật này.
Tóm lại
- Nên tập trung sản xuất ở một số quốc gia được lựa chọn nếu có các điều kiện
sau:
- Các yếu tố kỹ thuật đã giúp cho việc thực hiện việc tấp trung quá trình chế
tạo ở một số quốc gia hoặc thậm chí trong một quốc gia nhất định.
- Các điều kiện khác bằng nhau nhưng:
- Chi phí cố định lớn
- Quy mô có hiệu quả tối thiểu của sản xuất thấp
- Kỹ thuật chế tạo tự động sẵn có

Việc tập trung sản xuất có thể đáp ứng được cả trường hợp thị hiếu và sở
thích của khách hàng khác nhau rất lớn giữa các quốc gia trên thế giới vì kỹ thuật
chế tạo điều khiển có thể cho phép doanh nghiệp điều chỉnh sản phẩm đó tại một
nhà máy.
- Không nên tập trung sản xuất nếu:
- Khi chi phí cố định thấp, quy mô có hiệu quả tối thiểu của việc sản xuất thấp
và kỹ thuật chế tạo tự động không sẵn có thì không nên XD các nhà máy ở
các thị trường chính để giúp cho doanh nghiệp đáp ứng tốt hơn nhu cầu đa
dạng của khách hàng ở các thị trường riêng biệt. Tuy vậy chỉ nên thực hiện
điều này trong trường hợp lợi ích của việc đáp ứng nhu cầu đa dạng của
khách hàng nhiều hơn sự tăng chi phí do không tập trung sản xuất sản phẩm
ở một số thị trường.
- Tuy nhiên cả ngay khi các nhân tố thuận lợi cho việc tập trung sản xuất thì
chi phí vận chuyển và các rào cản thương mại là những nhân tố quan trọng
để chúng ta xem xét liệu chúng ta có tập trung sản xuất hay không.
Các yếu tố sản phẩm
Hai đặc tính của sản phẩm có ảnh hưởng đến quyết định tập trung sản xuất
sau đây:
Thứ nhất, tỉ lệ giữa giá trị với trọng lượng vì nó ảnh hưởng tới chi phí vận
chuyển. Những sản phẩm thuộc về hàng điện tử thì tỉ lệ này rất cao vì giá trị của
nó lớn và trọng lượng của nó thấp, vì vậy chi phí vận chuyển chiếm tỉ trọng thấp
trong tổng giá trị. Giả định các yếu tố khác như nhau thì nên tập trung sản xuất tại
một quốc gia được lựa chọn để phục vụ nhu cầu của thị trường quốc tế.

Ngược lại với những sản phẩm có tỉ lệ này thấp như sơn, sản phẩm dầu khí.
Những sản phẩm như vậy sẽ có chi phí vận chuyển rất cao, chi phí vận chuyển sẽ
chiếm tỉ trọng lớn trong tổng chi phí. Do đó, giả sử các yếu tố khác như nhau thì
nên XD nhà máy chế tạo gần nơi tiêu thụ để giảm chi phí vận chuyển.
Thứ hai: là đặc tính phục vụ nhu cầu như nhau trên thế giới. Ví dụ sản phẩm
hoá chất, thép và sản phẩm điện công nghiệp hay là các sản phẩm tiêu dùng hiện
đại như máy tính và máy tính cá nhân. Vì có sự khác nhau rất ít về thị hiếu sở thích
của khách hàng trên toàn thế giới mà nhu cầu điều chỉnh cho phù hợp với nhu cầu
của khách hàng rất ít. Chính vì vậy, doanh nghiệp nên tập trung sản xuất ở những
quốc gia đã được lựa chọn để sản xuất những sản phẩm này.
Tóm lại: để lựa chọn nơi sản xuất chúng ta quan tâm đến hai chiến lược sau:
tập trung sản xuất ở một số quốc gia để phục vụ nhu cầu của thị trường quốc tế và
nên XD nhà máy chế tạo ở các vùng hoặc quốc gia gần nơi thị trường tiêu thụ
chính.
Tập trung việc sản xuất trong điều kiện sau:
- Sự khác nhau về các yếu tố hình thành chi phí sản xuất, yếu tố kinh tế, chính trị
và văn hoá có ảnh hưởng lớn dến chi phí sản xuất ở các quốc gia khác nhau
- Hàng rào thương mại giữa các quốc gia thấp
- Tỉ giá hối đoái dự đoán sẽ không có biến đổi lớn
- Kỹ thuật chế tạo điều khiển có chi phí cố định cao, có quy mô hiệu quả tối thiểu
của sản xuất cao, hoặc có kỹ thuật chế tạo điều khiển sẵn có
- Tỉ lệ giữa giá trị sản phẩm và trọng lượng của nó cao

- Sản phẩm phục vụ nhu cầu của khách hàng giống nhau trên thị trường thế giới
Không tập trung việc sản xuất trong điều khiện sau:
- sự khác nhau về các yếu tố hình thành chi phí sản xuất, yếu tố kinh tế, chính trị
và văn háo có ảnh hưởng không lớn dến chi phí sản xuất ở các quốc gia khác
nhau
- Hàng rào thương mại giữa các quốc gia cao
- Tỉ giá hối đoái dự đoán sẽ có biến đổi lớn
- Kỹ thuật chế tạo tự động có chi phí cố định thấp, có quy mô hiệu quả tối thiểu
của sản xuất thấp, hoặc có kỹ thuật chế tạo điều khiển không sẵn có
- Tỉ lệ giữa giá trị sản phẩm và trọng lượng của nó thấp
- Sản phẩm phục vụ nhu cầu của khách hàng có sự khác nhau lớn trên thị trường
khác nhau trên thế giới
Tuy nhiên không phải khi nào các yếu tố trên cũng biểu hiện rõ ràng để
chúng ta đi đến quyết định dễ dàng, nên khi quyết định chúng ta cần xem xét và so
sánh những lợi ích đạt được của các quyết định với những bất lợi của nó. 5.1.2.
Quyết định Tự làm – Hay - Mua ngoài
Một trong các vấn đề quan trọng khác của kinh doanh quốc tế là phải lựa
chọn việc quyết đinh mua bán thành phẩm hay tự sản xuất tất cả các bộ phận của
sản phẩm cuối cùng. Điều đó có nghĩa là liệu doanh nghiệp có tự sản xuất các bộ
phận để sản xuất sản phẩm cuối cùng hay những bộ phận này được mua từ những
người sản xuất khác để chế tạo sản phẩm cuối cùng. Quyết định này rất quan trọng
trong chiến lược chế tạo của nhiều doanh nghiệp. Trong ngành công nghiệp chế
tạo xe hơi, một chiếc xe hơi có tới hơn 10.000 bộ phận nên doanh nghiệp ở ngành

công nghiệp này luôn phải có chiến lược tự làm hay mua bán thành phẩm. Ford ở
châu Âu thì chỉ tự sản xuất 45% giá trị của xe Fiesta còn lại họ mua của những nhà
cung cấp khác.
Quyết định này là rất quan trọng cho một doanh nghiệp chỉ kinh doanh trong
nội địa xong nó còn phức tạp hơn ở các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế. Các yếu
tố như chính trị ,xã hội ,kinh tế, văn hoá, cũng như các yếu tố liên quan tới chi phí
ở các quốc gia khác nhau thì khác nhau. Chúng ta sẽ nghiên cứu những lợi thế và
bất lợi của các quyết định này, sau đó chúng ta sẽ xem xét tới đồng minh chiến
lược như là sự thay thế đối với các bộ phận đuợc sản xuất trong doanh nghiệp. Lợi
thế của việc tự làm
Lợi thế của việc doanh nghiệp tự làm các bán thành phẩm: Đầu tư vào tài
sản chuyên dùng; bảo vệ bản quyền kỹ thuật của sản phẩm; hợp lý hoá lịch trình
của các quá trình có liên quan.
- Thứ nhất: Đầu tư tài sản chuyên dùng
Một doanh nghiệp phải đầu tư vào tài sản chuyên dùng để sản xuất những
bán thành phẩm có vai trò quan trọng trong việc làm cho sản phẩm của doanh
nghiệp có tính cạnh tranh hơn trên thị trường.
Giả định hãng xe Ford ở châu Âu có mặt với xe hơi loại mới có chất lượng
do họ sử dụng bộ chế hoà khí đặc biệt giúp cho việc sử dụng nhiên liệu hiệu quả
hơn. Vì vậy hãng này phải quyết định có nên tự sản xuất loại chế hoà khí này hay
ký hợp đồng để một doanh nghiệp khác đảm nhận và cung cấp cho hãng. Vì bộ
phận này có chất lượng đặc biệt nên phải đầu tư công cụ và máy móc đặc biệt mới

chế tạo được. Hơn nữa việc đầu tư chỉ để sản xuất ra bộ phận này để cung cấp cho
Ford chứ không thể bán cho một hãng nào được.
Chúng ta hãy đứng trên quan điểm của của hãng sản xuất bộ chế hoà khí đặc
biệt cung cấp cho Ford thì hãng này có thể bị phụ thuộc vào Ford vì đó là khách
hàng duy nhất của hãng. Hãng sợ rằng Ford lợi dụng điều này giảm giá cả của bộ
chế hoà khí mà họ sản xuất.
Còn đối với Ford thì họ sợ rằng họ sẽ phải phụ thuộc vào hãng cung cấp bộ
chế hoà khí này. Vì để chế tạo bộ chế hoà khí này đòi hỏi phải có máy móc đặc
biệt nên nếu có trường hợp gì bất ổn Ford không thể chuyển dễ dàng sang bạn
hàng khác vì họ thiếu những máy móc đặc chủng. Như vậy Ford sợ hãng cung cấp
bộ chế hoà khí này có thể dựa vào ưu thế đó mà tăng giá bán. Vì thiếu sự tin tưởng
lẫn nhau mà mà Ford có thể quyết định sẽ tự sản xuất lấy bộ chế hoà khí đặc biệt.
Thường thường chúng ta nếu quyết định như vậy hãng phải đầu tư vào những tài
sản đặc biệt để chế tạo ra các bộ phận của sản phẩm.
- Thứ hai là giúp bảo vệ bản quyền kỹ thuật của sản phẩm
Bản quyền kỹ thuật sản phẩm là kỹ thuật đặc biệt đối với doanh nghiệp. Nếu
nó có thể là cho doanh nghiệp sản xuất một sản phẩm có những đặc tính đặc biệt
mà bản quyền kỹ thuật có thể cho phép doanh nghiệp có ưu thế cạnh tranh. Doanh
nghiệp không muốn đối thủ cạnh tranh có được kỹ thuật này. Nếu một doanh
nghiệp ký hợp đồng cho hãng khác chế tạo bộ phận của sản phẩm nhất định thì thì
kỹ thuật chế tạo bộ phận đó có thể bị hãng cung ứng sử dụng để bán cho đối thủ
cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì vậy để bảo toàn kỹ thuật chế tạo thì doanh nghiệp
thường chọn cách tự sản xuất mọi bộ phận cuả sản phẩm.

- Thứ ba: Hợp lý hoá lịch trình chế tạo
Thực hiện quyết định tự sản xuất làm cho quá trình kế hoạch, phối hợp, và
lịch trình thực hiện trở nên dễ dàng hơn. Điều này đặc biệt thuận lợi cho doanh
nghiệp thực hiện hệ thống quản lý nguyên vật liệu just - in - time để giảm việc dự
trữ nguyên vật liệu để đảm bảo quá trình sản xuất thông suốt và do đó giảm chi phí
sản xuất.
Nếu doanh nghiệp mua bán thành phẩm từ người cung ứng thì sẽ có thể
không thực hiện được lịch trình hợp lý, vì vậy doanh nghiệp thường phải dự trữ
nguyên vật liệu, tức là sẽ làm cho chi phí sản xuất tăng lên.
Lợi thế của mua ngoài
Lợi thế của sự mua bán thành phẩm từ người cung ứng độc lập là cho doanh
nghiệp sẽ có thể điều chỉnh linh hoạt và giảm được các đầu mối tổ chức.
- Sự linh hoạt chiến lược
- Ưu thế lớn của việc mua bán thành phẩm từ người cung ứng độc lập là
doanh nghiệp có thể duy trì sự mền dẻo, chuyển việc đặt mua từ người cung ứng
này sang người cung ứng khác. Điều này đối với doanh nghiệp kinh doanh quốc tế
càng quan trọng vì sự thay đổi của tỉ giá hối đoái, của các rào cản thương mại làm
thay đổi sự hấp dẫn của người cung ứng trên các quốc gia khác nhau.
- Việc mua bán thành phẩm cũng cần thiết đối với những quốc gia có rủi ro về
chính trị lớn. Với những quốc gia như thế thì doanh nghiệp có thể mua bán thành
phẩm thay vì đầu tư trực tiếp nước ngoài. Bằng các mua bán thành phẩm từ các
nước này cũng tránh được rủi ro về chính trị kể cả việc sảy ra chiến tranh thì doanh
nghiệp cũng không gánh chịu bất kỳ sự rủi ro nào.

Tuy vậy nó cũng có mặt bất lợi. Ví dụ khi các doanh nghiệp cung cấp bán
thành phẩm nhận thấy rằng người mua sẽ thay đổi ngưòi cung cấp khi có thay đổi
về tỉ giá hối đoái, về các rào cản thương mại, và về các thay đổi liên quan đến
chính trị thì họ cũng sẽ không đầu tư nhiều để có các máy móc thiết bị đặc biệt cho
quá trình sản xuất loại bán thành phẩm đó. Và như vậy thì doanh nghiệp cũng sẽ
không được lợi từ thái độ của người cung cấp như vậy.
- Lợi ích về mặt tổ chức
Nếu doanh nghiệp tự làm các bộ phận của sản phẩm thì quy mô tổ chức của
doanh nghịêp sẽ tăng lên điều này có thể làm cho chi phí tăng lên. Có ba lý do cho
sự tăng chi phí sau đây:
- Thứ nhất: khi mà số lượng của các đơn vị trong doanh nghiệp càng lớn thì
có nhiều vấn đề cần phải giải quyết trong việc hợp tác và kiểm soát các đơn vị này.
Sự hiệp tác và kiểm soát các đơn vị yêu cầu cán bộ quản lý chủ chốt quản lý được
số lượng lớn thông tin về các hoạt động của các đơn vị bộ phận. Số lượng các đơn
vị bộ phận càng lớn thì có càng nhiều thông tin đòi hỏi cán bộ chủ chốt phải sử lý
được, và như vậy họ sẽ gặp khó khăn để giải quyết tốt được nhiệm vụ này.
Về lý thuyết khi mà doanh nghiệp tham gia vào quá nhiều hoạt động thì cán bộ
lãnh đạo cấp cao nhất của doanh nghiệp sẽ không thể kiểm soát tốt các hoạt động
một cách có hiệu quả. Nhiều khi những giá phải trả cho những hoạt động không
hiệu quả lớn hơn lợi ích nhận được từ sự thống nhất theo chiều dọc. Vấn đề này
càng nghiêm trọng trong kinh doanh quốc tế. Lý do vì trong kinh doanh quốc tế thì
các đơn vị bộ phận cách xa nhau về không gian, có sự khác nhau về thời gian,
ngôn ngữ và văn hoá nên có nhiều vấn đề phức tạp hơn sẽ nảy sinh .

- Thứ hai: doanh nghiệp tự làm các bộ phận của sản phẩm thì các đơn vị bộ
phận làm các bán thành phẩm này không có động lực giảm chi phí vì họ chắc chắn
là họ sẽ có khách hàng là chính doanh nghiệp. Vì họ không phải cạnh tranh với đối
thủ cạnh tranh để bán được hàng hoá nên kết quả là chi phí chế tạo cao. Hơn nữa
những người quản lý các bộ phận đó có thể cố tình chuyển phần tăng chi phí cho
các đơn vị bộ phận khác của doanh nghiệp bằng hình thức giá cả chuyển giao chứ
không tìm cách để giảm chi phí này,
- Thứ ba, Các doanh nghiệp phải đối mặt với vấn đề xác định giá cả chuyển
dịch cho việc chuyển bán thành phẩm từ đơn vị bộ phận này sang bộ phận khác
trong doanh nghiệp. Điều này rất khó khăn cho bất kỳ doanh nghiệp nào, xong với
doanh nghiệp kinh doanh quốc tế thì nó còn khó khăn hơn rất nhiều. Các yếu tố
góp phần làm tăng khó khăn hơn đó chính là cơ chế thuế khác nhau, sự thay đổi tỉ
giá và sự không quan tâm đúng mức của giám đốc doanh nghiệp đến các điều kiện
các quốc gia đã làm khó khăn hơn cho quyết định giá cả chuyển dịch trong kinh
doanh quốc tế. Tính chất phức tạp này làm cho những đơn vị bộ phận tăng cường
khai thác giá cả chuyển dịch để phục vụ cho lợi ích của họ, chuyển chi phí cho các
bộ phận khác hơn là tìm cách giảm chi phí.
Doanh nghiệp quyết định mua bán sản phẩm từ những nhà cung cấp độc lập
sẽ giúp cho họ tránh được vấn đề này. Nếu doanh nghiệp quyết định như vậy thì họ
chỉ phải kiểm soát số đơn vị bộ phận ít hơn. Doanh nghiệp có thể tránh những
động cơ này nếu doanh nghiệp quyết định mua bán sản phẩm của những nhà cung
cấp độc lập. Người cung cấp độc lập hiểu rằng họ phải tiếp tục làm ăn có hiệu quả
để cạnh tranh. Hơn nữa vì giá cả của những nhà cung cấp độc lập được hình thành
do yếu tố thị trường nên vấn đề giá cả chuyển dịch không tồn tại. Về tổng thể sự

không hiệu quả do vấn đề hành chính dẫn đến quyết định tự làm mọi bộ phận của
sản phẩm, không mua từ nhà cung cấp độc lập.
Tóm lại, Rõ ràng rằng quyết định tự làm hoặc mua bán sản phẩm có cả ưu và
nhược điểm. Lợi ích của các bán sản phẩm dường như tốt nhất khi mà các tài sản
được chuyên môn hoá cao hoặc khi quyết định đó là cần thiết để bảo vệ bản quyền
kỹ thuật. Trong bất kỳ hoàn cảnh nào khác thì tiềm năng của những vấn đề nan
giải phát sinh về mặt tổ chức và về mặt tính không mền dẻo lại bắt nguồn từ quyết
định trên. Như vậy để tránh những khuyết điểm này thì chúng ta có thể chọn việc
mua bán thành phẩm từ những người cung cấp độc lập. Những vấn đề nan giải khi
quyết định tự làm mọi bộ phận của sản phẩm sẽ trở nên phức tạp hơn nhieèu đối
với một doanh nghiệp kinh doanh quốc tế. Vì vậy, tuỳ điều kiện cụ thể mà doanh
nghiệp sẽ chọn cho mình quyết định hoặc tự làm mọi bộ phận hoặc mua bán thành
phẩm từ những người cung cấp đặc biệt.
5.1.3. Quản trị nguyên vật liệu
Quản lý nguyên vật liệu là hoạt động cần thiết để có được nguyên vật liệu
cho quá trình sản xuất thuận lợi và từ quá trình chế tạo đến hệ thống phân phối cho
người tiêu dùng cuối cùng. Mục tiêu của việc quản lý này là đạt được chi phí thấp
nhất có thể để tạo ra nhiều giá trị và có được lợi thế so sánh.
Việc giảm chi phí thông qua quản lý nguyên vật liệu có hiệu quả rất lớn. Ví
dụ doanh nghiệp chế tạo thì chi phí nguyên vật liệu khoảng 50 đến 70% tổng
doanh số. Vậy chỉ cần giảm phần nhỏ chi phí này thì đã ảnh hưởng lớn đến lợi
nhuận của doanh nghiệp.

Việc quản lý nguyên vật liệu là nhiện vụ quan trọng của doanh nghiệp kinh
doanh quốc tế. Doanh nghiệp cần phải kết hợp dòng các bộ phận của sản phẩm để
bảo đảm đồng bộ cho hệ thống chế tạo hoạt động thông suốt. Doanh nghiệp cũng
phải dự đoán thời gian sản phẩm ở khâu phân phối. Những nhiệm vụ này rất phức
tạp vì yếu tố không gian và sự thực hiện các thủ tục hải quan. Mục đích của việc
quản lý này là bảo đảm giảm chi phí, nâng cao hiệu quả quản lý nguyên vật liệu để
đạt được lợi thế cạnh tranh. Chúng ta sẽ nghiên cứu hệ thống quản lý nguyên vật
liệu không dự trữ Just - in - time và ảnh hưỏng của nó tới chức năng quản lý
nguyên vật liệu.
Phương pháp quản lý Just - in - time (JIT)
Phương pháp quản lý nguyên vật liệu Just - in - time do người Nhật khởi
xướng từ những năm 50 và 60. Hiện nay phương pháp này được ứng dụng rộng rãi
ở các doanh nghiệp chế tạo và đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của
doanh nghiệp. Phương pháp Just - in - time là phương pháp tiết kiệm chi phí trong
việc dự trữ nguyên vật liệu bằng cách dùng hệ thông tính toán và hoạt động sao
cho chỉ chuyển nguyên vật liệu đến nơi chế tạo vào thời điểm mà nó cần cho quá
trình chế tạo chứ không chuyển đến trước và chờ đợi sử dụng. Như vậy sẽ tiết
kiệm được phần lớn chi phí trong việc đẩy mạnh vòng quay của vốn lưu động. Cụ
thể là bằng phương pháp này sẽ tiết kiệm được chi phí giữ nguyên vật liệu gồm chi
phí cho nhà kho và chi phí cho dự trữ. Những năm 1980 do sử dụng phương pháp
này mà Ford đã tiết kiệm được 3 tỉ đô la. Như vậy bằng cách này Ford đã tăng chu
chuyển của nguyên vật liệu từ 6 lần lên hơn 9 lần trong một năm, do đó giảm chi
phí của việc dự trữ nguyên vật liệu khoảng một phần ba.

- Một lợi ích khác của hệ thống JIT là có thể giúp doanh nghiệp hoàn thiện
chất lượng sản phẩm. Trong hệ thống JIT nguyên vật liệu được đưa vào hệ thống
chế tạo ngay chứ không chờ dự trữ trong kho. Điều này cho phép những nguyên
vật liệu hỏng được loại bỏ ngay, dẫn đến việc loại trừ sản xuất sản phẩm hỏng vì
dùng nguyên vật liệu không đủ tiêu chuẩn. Nếu không dùng phương pháp này thì
những vật liệu không đủ tiêu chuẩn dự trữ ỏ trong kho không bị phát hiện ra để
báo lại cho người cung cấp sửa chữa kịp thời.
- Tuy vậy, dùng phương pháp JIT này có thể gây sự thiếu nguyên vật liệu vì
một nguyên nhân nào đó sảy ra đối với nhà cung cấp. Hơn nữa thực hiện phương
pháp này sẽ làm cho doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào một nhà cung cấp bán
thành phẩm quan trọng. Trong trường hợp nhu cầu trên thị trường về sản phẩm đột
ngột tăng nhanh thì việc ứng dụng phương pháp này cũng gây khó khăn.
Tổ chức quá trình quản lý nguyên vật liệu
Khi tham gia thị trường quốc tế thì sự đa dạng của thị trường và nguồn cung
cấp nguyên vật liệu tăng lên. Điều này đòi hỏi phải có sự quản lý chặt chẽ những
vấn đề có liên quan đến nguyên vật liệu vì có rất nhiều yếu tố chi phí liên quan đến
việc mua nguyên vật liệu, sự thay đổi của tỉ giá hối đoái, vận chuyển, sản xuất,
nguyên vật liệu, thông tin liên lạc, thuế và các nghĩa vụ thuế xuất nhập khẩu và
quản lý. Vì số lượng và tính phức tạp của sự liên kết về mặt tổ chức nên chúng ta
cần phải quản lý, kiểm soát. Những mối quan hệ này có sự tham gia của các yếu tố
vật chất, vốn, thông tin, các quyết định, và con người. Vấn đề đặt ra là doanh
nghiệp phải tổ chức như thế nào để phối hợp các hoạt động trong quá trình chế tạo
sản phẩm và tạo ra giá trị.

Như chúng ta biết, việc mua nguyên vật liệu, sản xuất và phân phối không
phải là các hoạt động riêng biệt mà là ba khía cạnh của một nhiệm vụ cơ bản: kiểm
soát dòng nguyên vật liệu và sản phẩm mua từ người cung cấp thông qua chế tạo
và phân phối đến tay người tiêu dùng. Hình thức quản lý nguyên vật liệu truyền
thống (hình 12.6-a) là hình thức không có sự quản lý thống nhất giữa các khâu:
mua nguyên vật liệu, kế hoạch và kiểm soát sản xuất, phân phối sản phẩm. Trong
hình thức này, kế hoạch và kiểm soát SảN XUấT là chức năng của khâu SảN
XUấT, phân phối sản phẩm là chức năng của khâu marketing. Hình thức quản lý
như hình 12.6-b đẩm bảo sự thống nhất các hoạt động nói trên . Các hoạt động
mua nguyên vật liệu, kế hoạt và kiểm soát SảN XUấT, phân phối sản phẩm đều
thuộc chức năng của khâu quản lý nguyên vật liệu. Hình thức tổ chức này phát huy
vai trò của quản lý nguyên vật liệu trong quá trình giảm chi phí sản xuất sản phẩm.
Một vấn đề cần quan tâm trong chức năng quản lý nguyên vật liệu là quyết
định quản lý nên tập trung hay không tập trung. Nếu chức năng này được tập trung
tại cấp công ty thì sẽ tạo ra hiệu quả trong quá trình đạt được mục tiêu của công ty.
Tuy nhiên với các công ty kinh doanh trên phạm vi quốc tế rộng lớn với nhiều nhà
máy chế tạo ở các nước khác nhau thì việc tập trung quản lý sẽ dẫn đến trường hợp
quá tải và không thể có được hiệu quả kinh tế. Nếu chức năng này không tập trung
tại cấp công ty mà nên phân cho cấp nhà máy trong công ty. Tuy nhiên vẫn có sự
kiểm soát của công ty trong quản lý thống nhất. ưu thế của hình thức không tập
trung của chức năng này là họ sẽ vận dụng những hiểu biết, kỹ năng đặc thù của
từng nhà máy đối với người cung cấp trong các khu vực lãnh thổ khác nhau để có
những quyết định phù hợp. Tuy vậy khiếm khuyết của hình thức không tập trung
này là thiếu sự hợp tác giữa các chi nhánh, các nhà máy nên sẽ không thể quản lý

thống nhất trong phạm vi quốc tế để lựa chọn nguồn nguyên vật liệu. Hình thức
không tập trung cũng dẫn đến không tiết kiệm chi phí vì hoạt động lặp lại giữa các
nhà máy riêng biệt. Tuy nhiên các khiếm khuyết kể trên sẽ được khắc phục nếu
doanh nghiệp có hệ thống thông tin kết nối tốt giữa lãnh đạo doanh nghiệp và các
nhóm thực hiện chức năng này ở cấp nhà máy.
Sử dụng kỹ thuật thông tin trong quản lý nguyên vật liệu
Hệ thống thông tin đóng vai trò quan trọng trong quản lý nguyên vật liệu
hiện đại. Để theo dõi hệ thống cung cấp bán thành phẩm trên phạm vi quốc tế đối
với doanh nghiệp lắp ráp thì hệ thống thông tin cho phép doanh nghiệp tối ưu hoá
lịch trình sản xuất và lịch trình nguyên vật liệu được chuyên trở về. Hệ thống
thông tin cũng cho phép doanh nghiệp tăng tốc độ sản xuất khi có số lượng nhiều
một loại bán thành phẩm ở doanh nghiệp.
Doanh nghiệp dùng điện tử kỹ thuật số (electronic data interchange EDI) để

kết hợp dòng nguyên vật liệu và chế tạo, rồi thông qua việc chế tạo đến với khách
hàng. Dùng kỹ thuật này thì tối thiểu doanh nghiệp, người cung cấp, và người
chuyển hàng phải có sự kết nối bằng máy tính. Một vài trường hợp thì khách hàng
cũng tham gia vào hệ thống kết nối này. Những kết nối điện tử này được sử dụng
để đặt hàng với người cung cấp, để người cung cấp báo rằng nguyên vật liệu đã
được chuyển đi, để theo dõi sự di chuyển của nguyên vật liệu về nơi chế tạo, để
báo cho người nhận nguyên vật liệu biết thời điểm họ chờ để nhận nguyên vật liệu.
Người cung cấp thường dùng hệ thống kết nối này để gửi giấy báo nợ đến cho
doanh nghiệp.
- Tác dụng thứ nhất: là hệ thống EDI làm cho người cung cấp, người vận
chuyển, và doanh nghiệp mua nguyên vật liệu có thể liên hệ với nhau khi họ cần

tránh được thời gian trì hoãn, tăng tính mền dẻo và sự phản hồi của toàn bộ hệ
thống cung cấp.
- Tác dụng thứ hai: giảm được rất nhiều những việc giấy tờ giữa người cung
cấp, người vận chuyển, và doanh nghiệp mua nguyên vật liệu.
- Tác dụng thứ ba là một hệthông EDI tố sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện sự
phân cấp quản lý nguyên vật liệu cho cấp xí nghiệp mà vẫn có thể có đủ thông tin
để giám sát và phối hợp các hoạt đông quản lý nguyên vật liệu của các xí nghiệp
thuộc doanh nghiệp.
5.2. Quản trị nhân lực quốc tế
Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) là quá trình quản lý nhân sự của một
doanh nghiệp để bảo đảm cho nhân viên của mình phát huy hết năng lực, đạt hiệu
quả cao trong công việc nhằm đạt được mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
Trong phần này, chúng ta nghiên cứu QTNNL trong kinh doanh quốc tế đề cập
đến toàn bộ hoạt động mà một tổ chức tiến hành để quản lý và sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực. Các hoạt động này bao gồm: tuyển dụng, đào tạo và phát triển,
đánh giá kết quả công việc, chính sách trả thù lao. Các hoạt động trên có liên quan
chặt chẽ với chiến lược của một tổ chức, một doanh nghiệp. Vì vậy, chiến lược
QTNNL là một trong các bộ phận chiến lược quan trọng của công ty. Chiến lược
QTNNL tác động đến đặc điểm, sự phát triển, chất lượng và năng suất của nguồn
nhân lực và ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
5.2.1. Chính sách nhân sự quốc tế
Cách thức mà một công ty tuyển chọn các nhân viên cho văn phòng của
mình gọi là chính sách nhân sự. Mức độ tham gia vào các hoạt động quốc tế của

công ty ảnh hưởng lớn đến chính sách nhân sự. Ba cách tiếp cận chủ yếu trong
tuyển chọn nhân viên cho hoạt động kinh doanh quốc tế – Chính sách vị chủng,
chính sách đa tâm và chính sách địa tâm. Các doanh nghiệp áp dụng chính sách
nhân sự quốc tế cần bảo đảm phù hợp với chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
Như vậy, chính sách nhân sự của doanh nghiệp cần phải xem xét cho phù
hợp với chiến lược và yêu cầu về mức độ kiểm soát. Ví dụ, đối với chiến lược
xuyên quốc gia yêu cầu về QTNNL: tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá kết
quả công việc, và chính sách thù lao rất khác nhau so với chiến lược đa quốc gia.
Một doanh nghiệp theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia yêu cầu phải xây dựng một
hệ thống quản lý không chính thức để chuyển tải thông tin trong nội bộ doanh
nghiệp bảo đảm sự kiểm sóat về văn hoá và nhu cầu về sự hợp tác rất cao. Vì vậy
việc lựa chọn chính sách nhân sự phải bảo đảm vấn đề này.
Chính sách nhân sự vị chủng
Là chính sách trong đó các hoạt động bên ngoài nước chủ nhà của doanh
nghiệp được đặt dưới sự quản lý của các cá nhân đến từ nước đó. Chính sách này
thì được sử dụng ở các doanh nghiệp muốn giữ khả năng kiểm soát chặt chẽ đối
với các quyết định của các văn phòng chi nhánh ở nước ngoài. Doanh nghiệp đó
đưa ra các chính sách được thiết kế cho công việc ở mỗi nước mà họ hoạt động
kinh doanh. Tuy nhiên, chú ý rằng các doanh nghiệp nói chung áp dụng chính sách
này chỉ đối với các vị trí quản lý cao nhất trong chi nhánh nước ngoài của họ. Trên
thực tế, nếu doanh nghiệp áp dụng chính sách nhân sự vị chủng ở cấp quản lý thấp
hơn thường không mang laị hiệu quả.
Ưu điểm của chính sách vị chủng:

- Thứ nhất: Khắc phục sự thiếu hụt cán bộ quản lý có trình độ cao ở các nước
đang phát triển và các nước công nghiệp mới.
- Thứ hai, Chính sách vị chủng giúp doanh nghiệp tái tạo các hoạt động kinh
doanh tại địa phương theo đúng hình ảnh các hoạt động của doanh nghiệp tại chính
nước chủ nhà của họ. Đặc biệt cán bộ quản lý giữ vị trí lãnh đạo cấp cao của
doanh nghiệp tại văn phòng chi nhánh nước ngoài, họ có xu hướng truyền văn hoá
doanh nghiệp, bản sắc riêng có của doanh nghiệp vào các văn phòng chi nhánh.
Chính sách này rất quan trọng đối với các doanh nghiệp cần có một hệ thống giá trị
xã hội để chia sẻ giữa các nhân viên trong toàn doanh nghiệp. Họ là cầu nối giữa
doanh nghiệp và các chi nhánh.
Hệ thống các giá trị văn hoá của dolanh nghiệp được chia sẻ rất quan trọng
khi các chi nhánh quốc tế của doanh nghiệp tương đối phụ thuộc lẫn nhau. Chẳng
hạn các hoạt động của một chi nhánh doanh nghiệp thời trang phụ thuộc nhiều vào
hình ảnh của hoạt động của doanh nghiệp. Trong điều kiện đó, sự hiệu biết và kinh
nghiệm của các cán bộ quản lý tại đại bản doanh của doanh nghiệp có giá trị lớn
trong việc tạo ra và giữ gìn bí quyết kinh doanh.
- Cuối cùng một số doanh nghiệp cho rằng các cán bộ quản lý của văn phòng
trụ sở chính được cử sang công tác tại chi nhánh sẽ giám sát để bảo vệ quyền lợi
của doanh nghiệp tốt hơn là những người ở nước sở tại. Các công ty Nhật Bản là
điển hình trong việc điều động cán bộ quản lý người Nhật vào các chi nhánh nước
ngoài theo dõi các quyết định quan trọng và báo cáo lại cho văn phòng trụ sở
chính. Các doanh nghiệp hoạt động trên các quốc gia có tính dân tộc chủ nghĩa
cao, cũng như các doanh nghiệp lo ngại có gián điệp công nghiệp cũng thường áp
dụng chính sách này.

Nhược điểm của chính sách nhân sự vị chủng:
- Thứ nhất, áp dụng chính sách này cần chi phí cao vì phải cử cán bộ đi công
tác ở nước ngoài. Phần chi phí phụ thêm cụ thể là: Trợ cấp cho các cán bộ quản lý
như chi phí cho việc chuyển nơi công tác, những chi phí chuyển chỗ ở cho toàn bộ
gia đình họ. Những chi phí này làm tổng chi phí cho các cán bộ quản lý này tăng
lên vài lần so với mức trả thù lao thông thường. Người đi công tác nước ngoài còn
phải chịu áp lực của sự khác biệt văn hoá, phải xa người thân và bạn bè một thời
gian dài. Những khó khăn đó có thể là những nguyên nhân dẫn đến những thất bại
có thể có của các nhà quản lý công tác tại các chi nhánh nước ngoài.
- Thứ hai, áp dụng chính sách vị chủng có thể tạo ra khoảng cách giữa các
nhân viên chi nhánh nước ngoài của doanh nghiệp. Cán bộ quản lý được doanh
nghiệp cử sang công tác tại chi nhánh có thể tạo ra một hình ảnh “ngoại” của chi
nhánh. Các nhân viên cấp dưới có thể cảm thấy người quản lý của họ không thật
sự hiểu nhu cầu của họ vì anh ta đến từ một nền văn hoá khác. Đôi khi điều này
đúng vì các nhà quản lý người nước ngoài đôi khi không thể hội nhập được với
văn hoá nước sở tại, họ cũng không thể hiểu được những nhu cầu không chỉ của
nhân viên người địa phương mà cả của khách hàng người địa phương.
Chính sách nhân sự đa tâm
Chính sách đa tâm : là chính sách nhân sự trong đó các hoạt động của doanh
nghiệp bên ngoài chính quốc được điều hành bởi cá nhân là người nước sở tại.
Các doanh nghiệp thường áp dụng chính sách đa tâm đối với các cấp quản lý cao
và trung bình, đối với nhân viên cấp dưới hoặc đối với các nhân viên không trong
bộ máy quản lý. Cách tiếp cận này rất phù hợp với các doanh nghiệp muốn các chi

nhánh nước ngoài độc lập ở mức độ nhất định. Cán bộ quản lý người sở tại được
phép vận hành chi nhánh theo cách mà họ cho là phù hợp. Các công ty quốc tế
thường tiến hành những chương trình đào tạo cấp tốc cho cán bộ quản lý người địa
phương, đào tạo họ ở chính quốc trong một số thời gian nhất định. Thông qua khoá
đào tạo họ hiểu biết văn hoá của doanh nghiệp và thực tiễn kinh doanh nhất định.
Các doanh nghiệp áp dụng chính sách này vì họ tin tưởng các nhà quản lý địa
phương. Các doanh nghiệp này hiểu được lợi ích của các khoá đào tạo sẽ lớn hơn
nhiều chi phí cho các khoá đào tạo.
Ưu điểm và nhược điểm của chính sách đa tâm:
Ưu điểm:
- Thứ nhất: ưu điểm quan trọng của chính sách đa tâm loại bỏ chi phí thêm về
việc cử cán bộ quản lý đi công tác nước ngoài và gia đình của họ. Điều này thích
hợp cho những doanh nghiệp không có đủ khả năng tài chính cho việc cử cán bộ
sang công tác dài hạn ở chi nhánh nước ngoài.
- Thứ hai, Cán bộ quản lý cấp cao của chi nhánh là người rất quen thuộc với
môi trường kinh doanh hiểu biết sâu sắc về văn hoá của thị trường địa phương tạo
ưu thế cho doanh nghiệp. Cán bộ quản lý quen thuộc với thực tiễn kinh doanh địa
phương, hiểu cả ngôn ngữ biểu cảm và ngôn ngữ nói, chính vì điều đó họ có mối
quan hệ thân thiết với nhân viên của chi nhánh và không cần phải khắc phục bất kỳ
một rào cản văn hoá nào hiểu nhu cầu của nhân viên mình cũng như nhu cầu của
khách hàng và những người cung cấp.
Nhược điểm:

Mặt hạn chế chủ yếu của chính sách đa tâm có thể mất sự kiểm soát đối với
hoạt động của chi nhánh. Khi một doanh nghiệp cử cán bộ quản lý người bản địa
để điều hành các hoạt động kinh doanh của chi nhánh ở địa phương đó, họ phải
chịu một rủi ro là chi nhánh đó có thể trở thành một đơn vị doanh nghiệp độc lập
với các chi nhánh khác ở các quốc gia khác nhau. Nếu như chiến lược của doanh
nghiệp là có những cách đối xử khác nhau đối với các thị trường khác nhau thì nên
áp dụng chính sách nhân sự này. Nhưng doanh nghiệp không nên thực hiện chính
sách này nếu doanh nghiệp theo đuổi chiến lược toàn cầu vì nếu các chi nhánh của
doanh nghiệp không có sự hội nhập, chia sẻ hiểu biết và khuyếch trương một hình
ảnh chung của doanh nghiệp chắc chắn kết quả hoạt động sẽ không tốt và không
thực hiện được chiến lược của doanh nghiệp.
Chính sách nhân sự địa tâm
Chính sách địa tâm là chính sách nhân sự trong đó các hoạt động kinh doanh của
chi nhánh nước ngoài được điều hành bởi các nhà quản lý có trình độ tốt nhất, bất
kể thuộc quốc tịch nào.
Hoạt động kinh doanh của chi nhánh nước ngoài được điều hành bởi cán bộ
quản lý có trình độ cao từ nước sở tại, từ chính quốc, hay từ một nước thứ ba. Sự
lựa chọn phụ thuộc chủ yếu vào những nhu cầu nhất định của hoạt động kinh
doanh.và năng lực của cán bộ quản lý. Các chính sách loại này thường được áp
dụng đối với các nhà quản lý cấp cao.
Ưu điểm của chính sách địa tâm: Chính sách địa tâm giúp các doanh nghiệp phát
triển đội ngũ các nhà quản lý toàn cầu, có khả năng điều chỉnh một cách dễ dàng
trước bất kỳ một môi trường kinh doanh nào - đặc biệt là đối với những khác biệt
văn hoá. Các doanh nghiệp quốc tế cần phá bỏ rào cản quốc gia chủ nghĩa giữa các

nhà quản lý trong cùng một văn phòng cũng như giữa các văn phòng khác nhau
nên thực hiện chính sách địa tâm giúp cho các nhà quản lý của doanh nghiệp nắm
bắt được các cơ hội kinh doanh.
Nhược điểm của chính sách địa tâm: Nhược điểm của chính sách địa tâm là chi
phí thực hiện chính sách này cao. Thực hiện chính sách này, doanh nghiệp cần tìm
được những nhà quản lý cấp cao vừa có khả năng thích ứng với các nền văn hoá
khác nhau, vừa làm việc một cách hiệu quả trong công việc quản lý. Doanh nghiệp
phải trả mức lương cao hơn cho cán bộ quản lý vì số người có trình độ quản lý cao
nhuư họ rất ít. Hơn thế nữa, doanh nghiệp cần chi phí thêmcho việc điều động các
cán bộ quản lý và gia đình của họ từ chi nhánh này sang chi nhánh khác, thường
khoảng vài lần mỗi năm.
Trên thực tế các doanh nghiệp thường thực hiện kết hợp các chính sách nhân
sự.
5.2.2. Nội dung cơ bản của QTNNL trong kinh doanh quốc tế
Tuyển dụng
Các doanh nghiệp luôn cố gắng tuyển chọn những nhà quản lý có trình độ
cũng như những nhân công phi quản lý có kỹ năng và kinh nghiệm phù hợp nhất
đối với nhiệm vụ và trách nhiệm mà họ được giao. Tuy vậy làm thế nào để một
công ty biết được mình cần có bao nhiêu cán bộ quản lý và bao nhiêu lao động
khác? Làm thế nào có thể tuyển được những cá nhân thích hợp nhất ? Làm thế nào
lựa chọn được trong số các ứng viên xin dự tuyển? Trong phần này chúng ta sẽ
nghiên cứu giải đáp các vấn đề trên cũng như nhiều vấn đề quan trọng khác về
tuyển chọn nhân viên.

Lên kế hoạch nhân sự:
Lên kế hoạch nhân sự: là quá trình dự đoán nhu cầu và mức cung về nguồn
nhân lực của doanh nghiệp.
Việc tuyển chọn cán bộ quản lý và lao động khác đòi hỏi phải lên kế hoạch
nhân sự . Kế hoạch nhân sự bao gồm các khâu sau.
- Giai đoạn 1: Bao gồm việc xem xét số nhân sự hiên tại của doanh nghiệp –
có nghĩa là thu thập số liệu về từng cá nhân làm việc, trong đó có chuyên ngành
đào tạo, những kỹ năng công việc đặc biệt, các công việc đã làm trước đây, kỹ
năng ngoại ngữ và kinh nghiệm sống ở nước ngoài.
- Giai đoạn 2: Đánh giá nhu cầu nhân sự trong tương lai của doanh nghiệp.
Chẳng hạn doanh nghiệp có kế hoạch bán sản phảm của họ trực tiếp cho người tiêu
dùng trên một thị trường mới ở nước ngoài. Doanh nghiệp cần quyết định các
phương án sau:
- Doanh nghiệp có tiến hành các hoạt động kinh doanh mới ở nước ngoài và
cử người sang quản lý ở chi nhánh nước ngoài sẽ đào tạo cán bộ quản lý địa
phương? - Liệu doanh nghiệp thuê nhân công bán hàng riêng cho mình - Doanh
nghiệp thuê một nhà phân phối?
- Việc sản xuất và lắp ráp dây chuyền sản xuất sản phẩm trên thị trường quốc
tế đòi hỏi phải có lao động của cơ sở sản xuất. Doanh nghiệp cần phải quyết định
tự mình thuê người lao động mới hay ký hợp đồng thầu khoán với các nhà sản xuất
khác – và như vậy có thể loại bỏ sự cần thiết phải thuê nhân công làm việc trong
cơ sở sản xuất.

Như chúng ta đã nghiên cứu từ các chương trước, các quyết định của Liệu doanh
nghiệp thường xuyên liên quan đến vấn đề đạo đức kinh doanh. Công chúng ngày
càng hiểu biết đầy đủ hơn hoạt động của các công ty xuyên quốc gia như Disney,
Nike, Adidas-Salomon và Reebok tích cực sử dụng các thầu khoán tại các nước
nhân công rẻ. Người ta đặc biệt quan tâm đến vấn đề liệu các nhà thầu có lợi dụng
để bóc lột nhân công hay không. Tuy nhiên, một số nhà thầu lạm dụng nhân công
rẻ mạt ở các xưởng khiến cho nhiều công ty phải thiết lập những quy chế cụ thể và
có những nỗ lực nhằm bảo đảm sự tuân thủ các quy chế.
- Giai đoạn 3: Phát triển kế hoạch tuyển và chọn nhân sự vào các vị trí quản
lý còn trống và những vị trí quản lý và phi quản lý mới dự kiến. Đôi khi doanh
nghiệp còn phải lên kế hoạch để giảm bớt lao động (quá trình thải hồi) khi mức
nhân sự hiện tại lớn hơn nhu cầu dự tính. Việc lên kế hoạch thải hồi thường diễn ra
khi một doanh nghiệp quyết định không tiếp tục việc sản xuất hay tiêu thụ hàng
hoá trên thị trường hay doanh nghiệp quyết định chuyển địa điểm sản xuất từ nước
này sang nước khác. Chúng ta sẽ xem xét kỹ hơn các quá trình tuyển chọn nhân sự.
Tuyển nhân sự:
Tuyển nhân sự là quá trình hiểu biết và tuyển nhân viên đáp ứng nhu cầu
công việc trong số những người xin việc cho những vị trí nhân sự đang cần tuyển.
Các công ty có thể tuyển nhân viên từ các nguồn: trong doanh nghiệp hoặc nguồn
bên ngoài doanh nghiệp vào các vị trí cần tuyển của chi nhánh nước ngoài.
Nhân viên trong doanh nghiệp: Đối với doanh nghiệp lớn có cơ hội để
tuyển chọn cán bộ quản lý cho những vị trí cần tuyển. Các ứng cử viên có khả
năng trong doanh nghiệp là những nhà quản lý đã từng tham gia vào các giai đoạn

trước của dự án kinh doanh quốc tế như giai đoạn xác định địa điểm mới cho sản
xuất hay một thị trường tiềm năng. Họ đã có những tiếp xúc quan trọng ở nước sở
tại hoặc đã từng cọ xát với nền văn hoá nước đó.
Những người mới tốt nghiệp các trường đại học: Các công ty còn tuyển
người trong số những người mới tốt nghiệp ra trường, những người đó là người từ
các nước khác và học tại các trường đại học của nước có trụ sở chính của công ty.
Đây là một thực tiễn phổ biến đối với các công ty ở Mỹ. Trong vòng một năm
những người mới được nhận vào làm việc này sẽ được đào tạo chung và chuyên
môn, sau đó sẽ được giao các vị trí trọng trách tại chi nhánh ở nước họ. Nói chung,
họ hiểu văn hoá của công ty và cách thức mà công ty tiến hành kinh doanh, họ
quen với nền văn hoá của thị trường mục tiêu như thông lệ, truyền thống và ngôn
ngữ.
Những cán bộ quản lý có trình độ cao người địa phương: các doanh
nghiệp còn có thể tuyển các nhà quản lý địa phương có tài năng. Tuyển cán bộ
quản lý địa phương là việc làm cần thiết khi sự thành công của kinh doanh phụ
thuộc nhiều vào sự hiểu biết về văn hoá địa phương. Họ có mối quan hệ thân thiết
với các quan chức chính phủ làm cho thủ tục xin giâý phép hoạt động kinh doanh
được nhanh chóng. Trong một số trường hợp, chính phủ địa phương buộc các
doanh nghiệp nước ngoài phải tuyển cán bộ quản lý người địa phương để phát
triển một hệ thống các nhà quản lý tài năng trong nước. Đôi khi chính phủ quy
định về việc hạn chế số lượng các cán bộ quản lý quốc tế làm việc tại nước sở tại.
Trong trường hợp này, doanh nghiệp nước ngoài buộc phải thực hiện tuyển chọn
nhân sự là người địa phương.

Lao động phi quản lý: Đối với lao động phi quản lý, các doanh nghiệp
thường tuyển chọn người địa phương vì vị trí lao động đó yêu cầu không cao về kỹ
năng chuyên môn cao và nhu cầu đào tạo. Các chuyên gia từ chính quốc thường
được cử đến để dạy nghề cho những người ở các vị trí đòi hỏi chuyên môn cao
hơn.
Thường các chính phủ địa phương quy định tỉ lệ nhất định nhân sự làm việc
cho chi nhánh là người nước ngoài nhằm giảm bớt tình trạng thất nghiệp. Mặt khác
một số quốc gia cho phép nhập khẩu lao động phi quản lý. Cô-oét, một nước giàu
có chuyên sản xuất dầu khí ở Trung đông đã nhập vào một số lượng lớn lao động
phi quản lý cho các công việc lao động trực tiếp và lao động kỹ thuật.
Sử dụng nhân sự:
Sử dụng nhân sự: là quá trình tìm hiểu, tuyển chọn và bổ nhiệm nhân viên
chi nhánh nước ngoài có trình độ tốt nhất trong số những người có nguyện vọng
xin được làm việc ở những vị trí công việc cần tuyển.
Để bổ nhiệm nhân viên vào những vị trí công việc của chi nhánh nước
ngoài, doanh nghiệp cần tìm được cá nhân có thể nối kết những khác biệt về văn
hoá. Cán bộ quản lý của chi nhánh nước ngoài cần có khả năng thích ứng với một
lối sống mới ở nước sở tại. Ngược lại các cán bộ quản lý người địa phương cần có
khả năng làm việc hiệu quả với các cán bộ quản lý người nước. Các chương trình
đa dạng mà các công ty có thể áp dụng để lựa chọn các nhà quản lý cho các bổ
nhiệm cho các chi nhánh kinh doanh quốc tế như sau:

Số liệu điều tra trên cho thấy: mặc dù phương pháp đánh giá mức độ hiểu
biết về văn hoá hiện nay ít được sử dụng nhất (10%), nhưng lại là phương pháp
được nhiều công ty đang xem xét nhất để tìm cách áp dụng (22%).
Đội ngũ cán bộ quản lý nhạy cảm về văn hoá là yếu tố quan trọng góp phần
đạt được mục tiêu kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp. Tuyển chọn cần phải
đánh giá mức độ nhạy cảm về văn hoá của người dự tuyển. Câu hỏi cần giúp việc
đánh giá các ứng cử viên về khả năng dễ tiếp thu của họ đối với cách thức hoạt
động mới cũng như vấn đề chủng tộc.
Việc kiểm tra mức độ nhạy cảm văn hoá của các thành viên gia đình sẽ cùng
đi đến nơi làm việc mới cũng rất quan trọng. Nếu một thành viên trong gia đình
(đặc biệt là vợ hoặc chồng) không thể thích ứng được với môi trường văn hoá mới
thì đó sẽ là một trong những lý do phổ biến nhất dẫn đến thất bại của cán bộ quản
lý chi nhánh nước ngoài. Trong một khảo sát mới đây đối với các công ty Mỹ và
Canađa, gần 20% cán bộ quản lý cho rằng lý do đầu tiên dẫn đến sự thất bại của họ
ở cương vị lãnh đạo chi nhánh nước ngoài là “vợ hoặc chồng thiếu khả năng thích
nghi”.
Cú sốc về văn hoá: Các cán bộ quản lý chi nhánh nước ngoài thành đạt
thường dẽ dàng thích nghi khi sống ở nước ngoài, thậm chí nhiều khi còn hứng thú
với việc sống, làm việc ở nước ngoài. Trong một số trường hợp đặc biệt họ mong
muốn chuyển nơi làm của mình hàng năm. Những cá nhân như vậy có khả năng
thích nghi nhanh chóng với các điều kiện kinh doanh ở nước ngoài nơi họ được bổ
nhiệm công tác. Những cán bộ quản lý như vậy ngày càng trở nên có giá cùng với
sự xuất hiện của các thị trường châu á, Trung Đông Âu và Châu Mỹ Latinh. Họ
góp phần tạo ra số lượng nhất định cán bộ quản lý chi nhánh nước ngoài luôn sẵn

sàng đi gần như bất cứ đâu mà chỉ cần báo trước trong thời gian rất ngắn. Quy mô
của quỹ nhân sự này còn nhỏ vì những khó khăn khi phải chuyển đến những nơi có
nền văn hoá không quen thuộc.
Cú sốc văn hoá là quá trình tâm lý có tác động đến những người sống ở
nước ngoài, được đặc trưng bởi sự nhớ nhà, dễ cáu kỉnh, hay nhầm lẫn, căng thẳng
và suy sụp.
Cú sốc văn hoá nghịch đảo là quá trình tâm lý khó khăn để thích nghi lại
với nền văn hoá của nước nhà.
Cú sốc văn hoá nghịch đảo: Những người làm việc ở nước ngoài đã thành
công trong việc thích ứng với những nền văn hoá mới lại thường phải trải qua một
quá trình được gọi là cú sốc văn hoá nghịch đảo. Đó là quá trình tâm lý khó khăn
trong việc thích nghi lại với nền văn hoá của nước nhà. Do những giá trị và hành vi
đã có lúc được coi là tự nhiên nay lại trở thành kỳ dị đối với môi trường sống của
nước nhà nên cú sốc văn hoá nghịch đảo thậm chí có thể còn đáng lo ngại hơn cú
sốc văn hoá thông thường. Thêm vào đó, các nhà quản lý khi quay trở về thường
nhận thấy hoặc không còn vị trí xứng đáng nào dành cho họ, hoặc chỉ còn những
vị trí mang tính dự bị chờ họ tại văn phòng nước nhà. Thường thì các DN không
biết làm thế nào để sử dụng được thế mạnh của những cán bộ đã hoàn thành nhiệm
vụ ở các chi nhánh nước ngoài như: sự hiểu biết và khả năng thích nghi với một
nền văn hoá khác, kinh nghiệm sống và làm việc ở nước ngoài. Thực tế nhiều
người làm việc ở nước ngoài thường xa rời sự hoạt động DN ở quê hương của
mình trong vòng một năm sau khi trở về nhà bởi vì họ gặp khó khăn trong việc hoà
nhập lại với văn hoá của DN

Hơn thế, những người trong gia đình và con cái họ cũng thường gặp khó
khăn khi phải rời bỏ nền văn hoá mà họ đã thích nghi để trở về. Đối với nhiều
người Nhật Bản và gia đình họ sau khi đã làm việc tại Mỹ có thể đặc biệt khó khăn
khi trở lại Nhật sống và làm việc. Nhịp độ sống và kinh doanh gấp gáp ở Mỹ, cộng
với mức độ tự do và độc lập tương đối cao đối với phụ nữ, ngược hẳn lại với
những điều kiện ở Nhật bản. Những người Nhật làm việc ở nước ngoài trở về do
vậy thường rất khó điều chỉnh trở lại với cuộc sống ở Nhật sau nhiều năm sống ở
Mỹ.
Xử lý cú sốc văn hoá nghịch đảo: Những tác động của cú sốc văn hoá nghịch đảo
hoàn toàn có thể giảm nhẹ nếu thực hiện những biện pháp sau:
- Các chương trình tái hội nhập văn hoá nước nhà và những khoá đào tạo tư
vấn sự nghiệp cho những nhà quản lý chi nhánh nước ngoài và gia đình họ khi hết
hạn công tác trở về nước.
- DN cho phép cán bộ chi nhánh nước ngoài đưa cả gia đình về nhà trong một
thời gian ngắn vài tuần trước khi về chính thức. Việc về thăm nhà như vậy cho
phép những người trở về chuẩn bị trước để khắc phục một phần khó khăn về mặt
tinh thần trong việc hoà nhập lại môi trường sống và làm việc tại quê hương họ.
- Cũng như vậy những chương trình hướng nghiệp tốt có thể giúp các DN giữ
lại những nhà quản lý giỏi của mình. DN nên có kế hoạch phát triển nghề nghiệp
được lập ra trước khi một người đi công tác nước ngoài và được xem xét lại trước
khi người này trở về. Một số công ty làm việc với các cá nhân trước khi họ đi
công cán nước ngoài để vạch ra các hướng phát triển nghề nghiệp trong một thời
gian, có thể là 20 năm trong khuôn khổ DN .

- Nên hình thành đội ngũ những cán bộ đã thành công trong công tác được bổ
nhiệm ở nước ngoài và thành công trong việc tái hoà nhập để tư vấn, giúp đỡ cho
cán bộ quản lý mới hoàn thành nhiệm vụ trở về. Họ trở thành người bạn tâm tình
mà các nhà quản lý làm việc ở nước ngoài có thể thảo luận về các vấn đề cụ thể có
liên quan đến công việc, gia đình cũng như việc điều chỉnh lại để phù hợp với môi
trường sống ở quê hương.
Phát triển đào tạo và quản lý
Sau khi DN tuyển chọn các cán bộ quản lý và các nhân viên cho chính nước
ngoài, DN cần xác định kỹ năng và vốn hiểu biết mà những người đó và yêu cầu
công việc họ đảm nhận. Những người thiếu các kỹ năng cần thiết được gửi vào
những khoá đào tạo đặc biệt hoặc các chương trình phát triển đặc biệt.
Chi phí bao gồm chi phí đi lại cho một cán bộ quản lý đi công tác tại chi
nhánh nước ngoài khoảng 60000 đô la, ngoài ra còn bao gồm những chi phí cho
nhà cửa, giáo dục và các chi phí để điều chỉnh cuộc sống. Như vậy DN cần thiết
phải có sự đào tạo và các chương trình phát triển sâu để các nhân viên này phát
huy được năng suất tối đa, để đem lại hiệu quả tương xứng với lượng đầu tư lớn
cho việc bổ nhiệm cán bộ đi công tác tại chi nhánh nước ngoài.
Chương trình đào tạo cung cấp kiến thức và kinh nghiệm sống và làm
việc ở nước ngoài: Trong kinh doanh quốc tế, mỗi cán bộ quản lý chi nhánh nước
ngoài đều cần phải hiểu biết văn hoá các quốc gia khác nhau trên thế giới và sẵn
sàng đi bất kỳ đâu ngay khi nhận được thông báo bổ nhiệm. Thực tế nhiều DN
không có đội ngũ cán bộ quản lý có thể hiểu biết về nền văn hoá khác. Tuỳ theo
mức độ tham gia vào kinh doanh quốc tế của DN đòi hỏi một mức độ am hiểu các
nền văn hoá khác của các nhân viên một cách tương ứng. Các DN tham gia kinh

doanh quốc tế ở mức độ cao cần có các nhân viên thông thạo ngoại ngữ, giàu kinh
nghiệm sống và làm việc ở các nước khác. Các DN nhỏ hoặc các DN mới tham gia
vào kinh doanh quốc tế có thể bắt đầu bằng đào tạo hiểu biết những vấn đề cơ bản
của nền văn hoá nhất định, nơi doanh nghiệp dự định thành lập chi nhánh mới. Khi
doanh nghiệp tham gia kinh doanh quốc tế ở hình thức cao hơn, khả năng tiếp xúc
thường xuyên hơn với văn hoá giữa các quốc gia tăng lên thì yêu cầu hiểu biết văn
hoá quốc tế của các nhân viên cũng được nâng lên tương ứng.
DN thường sử dụng nhiều chương trình để cung cấp sự hiểu biết văn hoá
quốc tế cho các cán bộ quản lý chi nhánh nước ngoài nhà quản lý trước khi nhận
nhiệm vụ. Tuỳ theo mức độ tham gia kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp để áp
dụng chương trình thích hợp. Mục tiêu của hầu hết các chương trình là tạo ra
những nhà quản lý có đủ thông tin, cởi mở, linh hoạt với một mức độ am hiểu nền
văn hoá của các quốc gia khác phù hợp với yêu cầu của nhiệm vụ.
Chương trình đào tạo hiểu biết cơ bản về môi trường và các định hướng văn
hoá: Nghiên cứu cơ bản về văn hoá và định hướng về nền văn hoá là bước đào tạo
cơ bản nhất, đó thường là bước đầu tiên trong viẹc tìm hiểu các nền văn hoá khác.
Nghiên cứu gồm: Tóm tắt các thông tin về ăn ở tại địa phương, y tế, giao thông,
giáo dục và khí hậu. Những hiểu biết này được tham khảo từ sách vở, phim ảnh và
các bài giảng. Các định hướng văn hoá cung cấp những hiểu biết về những vấn đề
bên trong: thể chế xã hội, chính trị, luật pháp và kinh tế. Mục tiêu của chúng là bổ
sung hiểu biết về văn hoá sâu hơn và chủ yếu hơn.
Chương trình đào tạo về sự đồng hoá và sự nhạy cảm: Đào tạo sự đồng
hoá chỉ dẫn các giá trị văn hoá, hướng dẫn thái độ, hành vi và các tục lệ văn hoá.
“Ngôn ngữ du kích”, bao gồm việc học một số câu bằng tiếng địa phương thường

được áp dụng ở giai đoạn này. ở đây cũng thường bao gồm các trò chơi đóng vai
các nhân vật: người học được hướng dẫn lại các tình huống đặc biệt và sẽ được
một ban giám khảo đánh giá. Phương pháp này thường được sử dụng khi cán bộ
quản lý được bổ nhiệm công tác trong thời gian ngắn ở nước ngoài và mong muốn
được tham gia vào một khoá học cấp tốc về xã giao và giao tiếp trong xã hội và
kinh doanh. Chương trình đào tạo nhạy cảm dạy cho người ta biết suy xét và thấu
hiểu những tình cảm của người khác, điều này giúp cho người học có thể hiểu rõ
hơn về người dân địa phương.
Đào tạo ngoại ngữ: Đây là bước đào tạo tiếp theo để chuẩn bị kỹ càng hơn
về văn hoá. Chương trình gồm khoá đào tạo ngoại ngữ cấp tốc giúp nhớ thuộc lòng
một số câu giao tiếp trong các tình huống cơ bản như đặt món ăn hay hỏi đường.
Học ngoại ngữ còn giúp người học có thể đọc được ý nghĩ của những người địa
phương. Những người học sẽ hiểu được vì sao người địa phương lại xử sự như
cách họ vẫn làm. Đây có lẽ là phần quan trọng nhất trong đào tạo văn hoá cho các
vị trí được bổ nhiệm dài hạn.
Thăm quan một quốc gia nhất định: Đây là Chương trình trực tiếp đến tìm
hiểu nền văn hoá một nước khác, đi thăm quan đường phố, thành phố và làng mạc
của một quốc gia, hoà mình vào đó trong một thời gian ngắn. Người học dần dần
thấy hứng thú với những nét đặc sắc văn hoá độc đáo nhất của đất nước và có thể
cảm thấy một số điểm mạnh vốn có trong cuộc sống ở đây.
Cuối cùng các thành viên gia đình và con cái họ cũng cần phải được đào tạo
về đất nước học. Đào tạo văn hoá cho gia đình họ là một đầu tư quan trọng vì cán
bộ đi công tác sẽ phải đối mặt với tình huống nếu vợ (chồng) không thích nghi
được với nền văn hoá nước ngoài. Nếu điều đó xẩy ra thì hoặc là họ phải sống cách

xa nhau, hoặc là cán bộ quản lý sẽ không thể hoàn thành nhiệm kỳ công tác, chịu
thất bại trong công việc được giao. Chúng ta biết rằng cả hai tình huống đều phải
trả giá đắt cả về tâm lý và tài chính.
Lập danh mục những vấn đề cần biết về văn hoá: có thể giúp ích rất nhiều
trong việc quyết định có chấp nhận sự bổ nhiệm đi công tác tại chi nhánh nước
ngoài hay không. Dưới đây là một vài nguồn rất tốt để xây dựng một hồ sơ như
trên:
- Cultugrams được phát hành bởi Trung tâm David M. Kennedy cho các nghiên
cứu quốc tế tại Trường đại học tổng hợp Brigham Young. Cuốn hướng dẫn này
có thể tìm thấy trong danh mục sách tham khảo ở nhiều thư viện. Do được cập
nhật thường xuyên nên Cultugrams là một nguồn thông tin rất mới mẻ. Các
chương cụ thể đưa ra cơ sở về văn hoá của từng nước, con người ở đó, các tục
lệ và xã giao, phong cách sống cũng như xã hội nói chung. Chẳng hạn chương
“dành cho người du lịch” nói đến các chi tiết như yêu cầu để có visa vào nước
và tiêm chủng.
- Các sách hướng dẫn nghiên cứu đất nước: loạt sách này giải thích các vấn đề
chính trị, kinh tế, xã hội và an ninh quốc gia có liên quan đến nhau như thế nào
và tạo nên nền văn hoá của trên 70 nước trên thế giới. Các cuốn sách này có xu
hướng chính trị bởi vì chúng được viết dành riêng cho các quân nhân Mỹ.
Chúng cũng có thể được đọc trên mạng tại địa chỉ
lcweb2.loc.gov/frd/cs/cshome.html.
- Các ghi chép cơ bản: Các ghi chép này có chứa rất nhiều thông tin thực tiễn có
liên quan đến quyền con người và các vấn đề tương tự ở các nước khác nhau.

Tuy nhiên do chúng được Bộ Ngoại giao Mỹ phát hành nên chúng đều mang
quan điểm chính trị của nước Mỹ.
- Thông tin về một quốc gia cụ thể cũng được thu thập bằng cách liên hệ với các
đại sứ quán. Ngoài ra một trong những nguồn thông tin tốt có thể từ những cán
bộ chi nhánh đã từng công tác tại nước ngoài hay những sách báo phim ảnh.
Đại sứ quán các nước đều có những mạng lưới các chuyên gia của mình làm
việc ở nước sở tại, nhiều người trong số đó đã từng sống ở đây lâu năm và có
nhiều kinh nghiệm trong việc sôngs và làm việc ở môi trường đó. Vì vậy đại sứ
quán sẽ giúp có được những tư vấn bổ ích về những hiểu biết văn hoá của một
quốc gia cụ thể.
Đào tạo các nhân viên phi quản lý: Doanh nghiệp cần đào tạo và phát triển
các lao động phi quản lý. Điều này đặc biệt quan trọng ở các nước đang phát triển
và các nước công nghiệp mới vì ở đó còn có cả những người chưa tốt nghiệp tiểu
học. Thậm chí ngay cả khi lực lượng lao động đã được đào tạo khá tốt thì cũng có
thể họ chưa có kinh nghiệm làm việc trong nền kinh tế công nghiệp. Chi nhánh
nước ngoài cần đào tạo lao động địa phương để họ biết cách làm việc trên dây
chuyền lắp ráp hay dạy cách thức bán hàng. Nhu cần chương trình đào tạo kỹ năng
cơ bản như vậy sẽ tiếp tục tăng lên khi DN tăng cường khai thác thêm các cơ hội
trên các thị trường mới đang hình thành.
Ở nhiều quốc gia,chính phủ hợp tác với doanh nghiệp để đào tạo các lao
động phi quản lý. Nhật bản và Đức là hai nước dẫn đầu về đào tạo tay nghề và
hướng nghiệp cho các lao động phi quản lý. Các học sinh không có khả năng hay
không muốn học đại học có thể tham gia vào các chương trình đào tạo cấp tốc do

chính phủ và các ngành tư nhân tài trợ. Chương trình đó giúp họ cọ xát với các
công nghệ hiện đại đang được sử dụng tại những công ty hàng đầu trong nước.
Đánh giá kết quả công việc
Một trong những vấn đề nan giải của các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế
là làm sao để đánh giá đúng nhất kết quả công việc của cán bộ quản lý chi nhánh
nước ngoài và khuyến khích sự sáng tạo, làm việc có hiệu quả. Trong phần này
chúng ta sẽ nghiên cứu và đề cập đến một số kinh nghiệm trong việc đánh giá kết
quả công việc của cán bộ quản lý chi nhánh nước ngoài.
Những khó khăn của việc đánh giá kết quả công việc
Có nhiều nhân tố có thể làm cho việc đánh giá sai lệch hoạt động của cán bộ
quản lý chi nhánh nước ngoài. Thông thường có hai nhóm đánh giá hoạt động của
cán bộ quản lý ở chi nhánh nước ngoài là cán bộ quản lý người địa phương và
nhóm cán bộ quản lý của văn phòng trụ sở chính. Mỗi nhóm có sự sai lệch khác
nhau trong đánh giá.
Đối với nhóm cán bộ quản lý địa phương thì có thể do sự khác nhau của các
hệ thống văn hoá mà họ có cách nhìn khác. Ví dụ một công ty Mỹ có thể nhận
được nhận xét về cán bộ công ty công tác tại chi nhánh ở ấn Độ từ những cán bộ
người ấn Độ. Họ đánh giá không tốt về việc ra quyết định của cán bộ chi nhánh.
Lý do vì trong xã hội ấn Độ có sự phân cấp xã hội sâu sắc, nên họ quan niệm cán
bộ quản lý phải là chuyên gia biết mọi thứ và không bao giờ lại hỏi người cấp dưới
về những vấn đề chi tiết. Vì vậy họ cho rằng cán bộ người Mỹ này không có năng
lực và không hiểu công việc của mình.

Đối với nhóm cán bộ quản lý văn phòng trụ sở chính thì cũng có thể có sự
đánh giá sai lệch vì họ ở xa và thiếu kinh nghiệm làm việc với người nước ngoài.
Do ở xa chi nhánh nên họ không biết cái gì sẽ diễn ra trong tác nghiệp kinh doanh
ở nước ngoài. Vì vậy họ thường dựa vào số liệu cứng nhắc để đánh giá hoạt động
của cán bộ đi công tác tại các chi nhánh nước ngoài: như năng suất của đơn vị, khả
năng thu lợi nhuận và thị phần. Nếu dựa vào những yếu tố kể trên thì họ có thể
không đánh giá đúng hoạt động của cán bộ chi nhánh vì có rất nhiều nhân tố vượt
khỏi sự kiểm soát của cán bộ chi nhánh ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh như
sự biến đổi theo hướng tiêu cực của tỉ giá và sự tăng trưởng kinh tế. Mặt khác, các
nỗ lực của cán bộ chi nhánh là rất quan trọng nhưng nó lại không phản ánh trong
số liệu trên như: nỗ lực của cán bộ quản lý cũng như khả năng của họ trong việc
phát triển sự hiểu biết về văn hoá và cách thức làm việc hiệu quả và năng suất với
cán bộ địa phương.
Chính vì điều này mà cán bộ đi công tác nước ngoài rất sợ cán bộ quản lý ở
văn phòng trụ sở chính đánh giá hoạt động của họ một cách không công bằng,
đánh giá không đầy đủ kỹ năng và kinh nghiệm của họ. Những cán bộ này chịu
ảnh hưởng xấu trong phát triển sự nghiệp nếu họ đã từng chịu đánh giá không
đúng. Đây có thể là một lý do mà nhiều cán bộ được cử đi công tác nước ngoài
không muốn nhận vì sợ những bất lợi có thể cho nghề nghiệp của họ. Trong một
nghiên cứu dành cho cán bộ quản lý nhân sự ở công ty đa quốc gia của Mỹ cho
thấy 56% người được hỏi cho rằng công tác ở chi nhánh nước ngoài sẽ gây tổn hại
hoặc là không có lợi cho nghề nghiệp của họ.
Những chỉ dẫn trong việc đánh giá hoạt động của cán bộ quản lý chi nhánh

Theo Oddou và Mendenhall, một số yếu tố có thể làm giảm bớt sự đánh giá
sai lệch:
Thứ nhất: Phần lớn các cán bộ công tác ở nước ngoài tin vào sự đánh giá của
cán bộ quản lý cùng hoàn cảnh với mình hơn là sự đánh giá của cán bộ trụ sở
chính vì họ am hiểu hoàn cảnh, công việc và văn hoá nơi người được đánh giá
công tác hơn. Những người đánh giá đó sẽ hiểu những tiêu chí khó lượng hoá được
và do đó họ đánh giá sẽ chính xác hơn. Sự đánh giá của cán bộ quản lý cùng hoàn
cảnh đặc biệt có giá trị nếu họ là người có quốc tịch cùng với quốc tịch của cán bộ
được đánh giá vì khi đó sẽ loại trừ những sai lệch.
Tuy nhiên, thực tế cán bộ quản lý ở văn phòng trụ sở chính của doanh
nghiệp thường thiết kế phiếu đánh giá kết quả công việc sau khi có ý kiến của cán
bộ cùng công tác. Mendenhall cho rằng: Những cán bộ đã từng được cử đi công
tác với người được đánh giá nên tham gia vào quá trình đánh giá để giảm bớt
những đánh giá sai lệch. Cuối cùng Oddou và Mendenhall bàn luận về việc viết
phiếu đánh giá cán bộ đang đi công tác ở nước ngoài: những người tham gia viết
phiếu cần có sự tư vấn của các cán bộ quản lý cùng công tác với người được đánh
giá. Điều này rất có ý nghĩa vì nó tạo cơ hội cho cán bộ ở văn phòng trụ sở chính
đánh giá đúng hơn cán bộ quản lý ở nước ngoài..
Chính sách trả thù lao
Hệ thống trả thù lao hiệu quả và công bằng đặc biệt quan trọng đối với công
tác quản lý nhân sự. Một hệ thống như vậy thiết kế nhằm lôi cuốn và giữ lại những
nhân viên tốt nhất, sáng giá nhất, thưởng cho họ xứng đáng với kết quả công việc.
Do thực tiễn trả thù lao của mỗi nước có gốc rễ từ văn hoá và các hệ thống luật
pháp cũng như kinh tế. Việc xác định mức thù lao có thể khá phức tạp ở các quốc

gia khác nhau. Một số nước có mức lương cơ bản chiếm phần lớn tổng thù lao của
người lao động. Trong khi có những nước khác thì thưởng và các khoản phụ cấp
lại chiếm đến quá nửa.
Các nhân viên quản lý:
Thông thường tổng thù lao khác nhau đối với các nhà quản lý ở các công ty
khác nhau. Rất khó xác định mức thù lao phù hợp do một số lý do. Trước hết, cần
xem xét tác động của giá sinh hoạt, bao gồm những yếu tố như giá thực phẩm, ăn
nhà hàng, quần áo, nhà ở, chi phí học hành, chăm sóc sức khoẻ, đi lại và điện
nước. Một số nước giá cả tiêu dùng đắt đỏ hơn các nước khác. Hơn thế nữa, trong
cùng một nước nhất định thì chi phí sinh hoạt ở các thành phố lớn cũng khác xa so
với các tỉnh lẻ và các vùng quê. Hầu hết các công ty chi thêm vào lương cho các
nhà quản lý ở nước ngoài một khoản tiền nhất định để trang trải cho chi phí sinh
hoạt đắt hơn. Mặt khác, các nhà quản lý sang các nước có chi phí sinh hoạt thấp
hơn thường vẫn được trả bằng với mức lương họ nhận ở nước mình.
Thậm chí ngay cả khi chi phí sinh hoạt ở nước ngoài rẻ hơn trong nước, các
công ty vẫn phải trang trải các khoản chi phí khác của các nhà quản lý nước ngoài.
Một mối quan tâm lớn của các nhà quản lý đi công tác xa là chất lượng giáo dục
của địa phương. Trong nhiều trường hợp con em họ không thể đến cáclớp học
ngay vì chúng không nói được tiếng địa phương. Khi đó hầu hết các công ty phải
chi trả cho việc giáo dục ở các trường tư.
Thưởng và ưu đãi về thuế:
Các công ty thường đưa ra những ưu đãi cho các nhà quản lý để họ chấp
nhận những cương vị công tác ở các chi nhánh nước ngoài. Hình thức phổ biến

nhất là tiền thưởng. Thưởng có thể dưới hình thức trả tiền một lần hay thêm vào
lương trả hàng kỳ – nói chung khoảng 15-20%. Các nhà quản lý được yêu cầu đến
những nước đặc biệt không ổn định hoặc nước có mức sống rất thấp thường nhận
một khoản tiền gọi là tiền thù lao gian khổ hay phụ cấp chiến trường.
Các nhà quản lý còn có thể bị cuốn hút bởi một yếu tố có liên quan đến thu
nhập khác. Chẳng hạn chính phủ Mỹ cho phép các công dân làm việc ở nước ngoài
không phải đóng thuế thu nhập phần thu nhập ở nước ngoài, thậm chí ngay cả khi
khoản thu nhập đó là ở nước không đánh thuế thu nhập.
Các chi phí liên quan đến ảnh hưởng của văn hoá và xã hội. Văn hoá đóng
một vai trò quan trọng trong thù lao cho các nhà quản lý làm việc ở nước ngoài.
Một số nước trả cho các ngày nghỉ phép cao hơn các nước khác. Nhiều nước lại
cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khoẻ miễn phí cho tất cả những người sống và làm
việc ở nước đó. Dĩ nhiên là chất lượng của các dịch vụ y tế địa phương đó không
phải luôn luôn tốt. Nhiều công ty vì vậy có kế hoạch đưa các nhà quản lý và gia
đình họ bị ốm nặng về nước hay sang các nước lân cận có chất lượng y tế tương
đương như ở nước mình.
Các nhà quản lý được tuyển chọn từ chính quốc nói chung cũng nhận được
mức lương tương đương như các nhà quản lý nước địa phương. Tuy nhiên thông
thường họ cảm thấy hãnh diện hơn và nhiều người trong số họ được về trụ sở
chính của doanh nghiệp vài lần trong năm. Nếu thời gian cho phép, một số nhà
quản lý còn đưa cả gia đình theo, nghỉ thêm vài ngày hoặc kết hợp nghỉ phép trong
thời gian ngắn.
Thù lao đối với lao động phi quản lý: Hai yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến
lương của các lao động phi quản lý. Thứ nhất thù lao của họ chịu ảnh hưởng rất

lớn bởi việc tăng đầu tư ra nước ngoài để kinh doanh. Những người sử dụng lao
động có thể tương đối dễ dàng chuyển những công việc làm trực tiếp đến những
nước có mức lương thấp hơn. Khi đó ở chính quốc, người lao động thường phải
chấp nhận mức lương thấp hơn khi những người sử dụng lao động đưa cho họ các
cơ hội lựa chọn: Hoặc là giảm lương và vẫn có công việc hoặc là mất việc vì công
ty chuyển việc làm của họ ra nước ngoài. Kết quả của tình huống này là xu hướng
quân bình mức lương trên toàn thế giới. Chính xu hướng này đã khuyến khích phát
triển kinh tế và cải thiện đời sống người lao động ở một số nơi
Mức độ tự do trong việc sử dụng lao động và phân bổ lại lao động ở các
nước khác nhau. Một số nước được phép di chuyển nhân công mà chỉ phải thông
báo đơn giản, nhưng nhiều nước khác điều đó bị hạn chế. Thức tế là một số nước
buộc các công ty phải bồi thường cho những người lao động trong nước bị mất
việc do có sự phân bổ lại lao động. Chính sách này là phổ biến ở châu Âu vì ở đó
có một mạng lưới bảo hiểm xã hội rộng khắp dành cho những người thất nghiệp.
Thứ hai, Luật lệ tạo điều kiện thuận lợi cho sự tuyển dụng lao động quốc tế
cũng tác động đến sự bình quân mức lương của nhân công phi quản lý. Mặc dù
luật lao động của châu Âu vẫn còn chặt chẽ hơn so với Mỹ, các nước thuộc Liên
minh châu Âu không yêu cầu visa của lao động từ một nước thuộc EU sang làm
việc ở nước khác. Nếu một lao động ở Tây ban nha không thể tìm được việc làm
trong nước, hoặc họ cảm thấy mức lương hiện tại là không thoả đáng, họ có thể tự
do chuyển sang một nước thuộc EU khác nơi mà thất nghiệp ít hơn (như Anh
chẳng hạn). Như vậy những người sử dụng lao động ở các nước có mức lương thấp
thấy rằng họ cần phải tăng lương để giữ lại những nhân viên tốt nhất của mình.

5.3. Quản trị tài chính quốc tế
5.3.1. Quyết định tài chính: nguồn vốn, cơ cấu vốn
Nguồn vốn
Nguồn vốn của các doanh nghiệp bao gồm: Vốn vay, vốn cổ phần và vốn
nội bộ
Nguồn vốn vay và vố cổ phần là các nguồn tài chính bên ngoài, nguồn thứ
ba là nguồn tài chính nội bộ. Hiện nay do các doanh nghiệp ngày càng tăng cường
tìm kiếm nguồn vốn trên thị trường quốc tế nên chúng ta sẽ xem xét kỹ hơn cách
thức họ có được vốn từ mỗi nguồn nêu trên.
Vốn vay
Doanh nghiệp kinh doanh quốc tế cũng như các doanh nghiệp trong nước
mong muốn vay vốn với mức lãi suất thấp nhất. Tuy nhiên, các doanh nghiệp ngày
càng khó khăn trong việc đạt được mục tiêu trên vì sự biến động khó dự đoán của
tỷ giá hối đoái, hạn chế chuyển đổi tiền tệ và hạn chế đối với các dòng vốn quốc tế.
Trong nhiều trường hợp, các quốc gia buộc doanh nghiệp phải sử dụng nguồn vốn
nội địa của thị trường để các quốc gia có thể áp đặt mức lãi suất cao hơn. Do đó,
doanh nghiệp không sử dụng được nguồn vốn có chi phí thấp ở một quốc gia nào
đó để giảm chi phí về sử dụng vốn .
Tuy vậy, doanh nghiệp có thể có lợi khi họ vay trong nước, đặc biệt khi giá
trị của đồng tiền nội địa đang giảm so với đồng tiền ở nước chủ nhà của các doanh
nghiệp. Giả sử doanh nghiệp Nhật Bản vay từ các ngân hàng Mỹ để thực hiện đầu
tư trên đất Mỹ. Nếu sau một năm đồng đô la Mỹ mất giá so với đồng yên Nhật, tức
là chúng ta cần ít yên Nhật hơn để mua một đô la Mỹ. Trong trường hợp đó công

ty Nhật có thể trả nợ bằng một lượng đồng Yên ít hơn so với khi đồng đô la không
bị mất giá.
- Vay nối tiếp là khoản vay của chi nhánh công ty ở nước ngoài chỉ đuợc thực hiện
trong điều kiện công ty mẹ gửi một khoản tiền vào ngân hàng nước sở tại, chi
nhánh của ngân hàng này cho chi nhánh của công ty tại quốc gia chi nhánh hoạt
động vay số tiền đúng bằng số tiền mà ngân hàng đã nhận gửi.
Chi nhánh của doanh nghiệp buộc phải áp dụng hình thức vay nối tiếp trong
điều kiện không có khả năng vay vốn nội địa. Khi một chi nhánh mới trên thị
trường chưa có uy tín đối với các ngân hàng địa phương. Trong trường hợp này
công ty mẹ có thể giúp chi nhánh của mình vay vốn thông qua hình thức vay nối
tiếp. Đó là khoản vay trong đó công ty mẹ gửi một khoản tiền vào ngân hàng nước
sở tại, chi nhánh của ngân hàng ở quốc gia mà chi nhánh hoạt động cho một chi
nhánh vay một lượng tiền đúng bằng lượng tiền mà ngân hàng đã nhậ gửi. Giả sử
một doanh nghiệpMexico thành lập một chi nhánh mới ở Mỹ nhưng chi nhánh này
không thể vay được từ các ngân hàng Mỹ vì chi nhánh không đủu uy tín đối với
các ngân hàng này. Công ty mẹ ở Mexico khi đó có thể gửi một khoản tiền bằng
đồng peso Mexico vào chi nhánh môt ngân hàng Mỹ. Ngân hàng Mỹ sẽ cho chi
nhánh nói trên ở Mỹ vay bằng đô la Mỹ. Số tiền vay bằng đô la sẽ tương đương
với số tiền gửi bằng đồng peso ở chi nhánh ngân hàng Mỹ tại Mexico. Khi chi
nhánh ở Mỹ trả toàn bộ khoản vay, công ty mẹ sẽ rút khoản tiền gửi của mình về
(cộng thêm với lãi suất nhận được nếu có) từ chi nhánh ngân hàng Mỹ tại Mexico.
- Phát hành trái phiếu
Doanh nghiệp cũng có thể có được nguồn vốn bằng các thực hiện phát hành
trái phiếu, cổ phiếu và các chứng khoán có giá khác trên thị trường quốc tế.

- Các hình thức trái phiếu gồm trái phiếu EURO, trái phiếu ECU, trái
phiếu nước ngoài. Trên thị trường này còn có loại hình trái phiếu vô danh và trái
phiếu ghi danh.
-Trái phiếu EURO: là trái phiếu được phát hành bên ngoài nước có đồng tiền
là đồng tiền xác định mệnh giá của nó. Đây là một công cụ được sử dụng bởi các
công ty để tiếp cận với thị trường trái phiếu quốc tế gọi là trái phiếu EURO.
- Trái phiếu Ecu: Một dạng phổ biến của trái phiếu EURO là trái phiếu
Ecu – được định giá bởi đồng ecu – là đồng tiền quy ước dựa trên một giỏ các
đồng tiền của các nước châu Âu. Tỷ trọng của từng đồng tiền của từng nước trong
giỏ phản ánh sức mạnh của nền kinh tế nước đó so với các nước khác trong liên
minh châu Âu. Trái phiếu Ecu được coi là trái phiếu EURO ở châu Âu bởi vì ecu
không phải là đồng tiền của bất kỳ nước châu Âu nào.
- Trái phiếu vô danh: là trái phiếu với những cuống phiếu (coupon) cho
phép người giữ từng cuống phiếu đó được lĩnh tiền lãi.
- Trái phiếu đăng ký hay ghi danh : là trái phiếu chỉ trả lãi cho người đã
đăng ký là chủ sở hữu của nó.
Trái phiếu ghi danh và vô danh: Hầu hết các trái phiếu EURO đều là trái
phiếu vô danh. Để lĩnh tiền lãi, người cầm cuống phiếu sẽ trình nó cho một trong
số các tổ chức tài chính ký tên bảo lãnh trên đó. Bất kỳ người nào trình cuống
phiếu như vậy đếu có quyền nhận lãi trả. Ngược lai các trái phiếu đăng ký chỉ trả
lãi cho người đã đăng ký là chủ sở hữu của nó. Loại trái phiếu này phổ biến nhất ở
Mỹ.

- Trái phiếu nước ngoài: là trái phiếu bán ở bên ngoài nước của người
đi vay và được định giá bằng đồng tiền của nước nơi nó được bán ra.
Trái phiếu nước ngoài: Các công ty vay vốn bằng cách phát hành các trái
phiếu được gọi là trái phiếu nước ngoài. Chẳng hạn, một trái phiếu có mệnh giá ghi
bằng Yên Nhật được phát hành bởi công ty sản xuất xe hơi BMW của Đức trên thị
trường trái phiếu trong nước của Nhật là một trái phiếu nước ngoài. Các trái phiếu
nước ngoài chiếm khoảng 20-25% tổng số trái phiếu quốc tế.
Các trái phiếu nước ngoài phải tuân theo cùng những quy định giống như
đối với các trái phiếu trong nước mà nó được phát hành. Các nước thường yêu cầu
những công ty phát hành phải tuân theo những quy định nhất định của chính phủ
và phải công khai các chi tiết trong hoạt động của công ty, chủ sở hữu và ban điều
hành tối cao.
Phát hành cổ phiếu
Thị trường cổ phần quốc tế bao gồm các cổ phiếu được mua và bán bên
ngoài nước chủ nhà của công ty phát hành. Mục đích các công ty phát hành cổ
phiếu để vay vốn của các nhà đầu tư ở nước ngoài khi không huy động được ở
trong nước. Tuy nhiên để các cổ phiếu của mình được niêm yết trên bảng các cổ
phiếu mua bán trên sở giao dịch chứng khoán nước khác có thể là một quá trình
phức tạp. Một mặt việc phải thực thi tất cả các quy định, quy chế có liên quan đến
hoạt động của một sở giao dịch chứng khoán cụ thể có thể tốn kém cả về thời gian
và tiền bạc. Vì vậy, chỉ có các công ty lớn có xu hướng đưa cổ phiếu của mình vào
danh sách nhiều sở giao dịch chứng khoán cùng lúc.
Vốn tự có

Các hoạt động kinh doanh quốc tế đang diễn ra và các khoản đầu tư mới có
thể được cung cấp tài chính từ trong nội bộ, từ các nguồn tiền do công ty mẹ cấp
hay các chi nhánh nước ngoài chuyển đến.
- Vốn nội bộ, nợ và các khoản phí: Công ty cần hỗ trợ các chi nhánh mới
thành lập một thời gian nhất định trước khi họ có thể độc lập về mặt tài chính.
Nhiều chi nhánh quốc tế có được nguồn vốn thông qua phát hành cổ phiếu,
mà cổ phiếu không mua bán trong công chúng. Thực tế cổ phiếu của họ thường
được mua chỉ bởi công ty mẹ, nên công ty mẹ sẽ có được ảnh hưởng rất lớn trong
các quyết định của chi nhánh. Nếu như chi nhánh hoạt động tốt thì công ty mẹ có
thể thu được lợi nhuận do cổ phiếu lên giá được phán ánh trong việc lên giá của
chi nhánh công ty. Nếu như chi nhánh quyết định trả cổ tức, công ty mẹ cũng có
thể có một khoản thu nhập từ đây. Các công ty mẹ thường cho các chi nhánh quốc
tế vay tiền trong giai đoạn bắt đầu hoạt động cũng như khi định tiến hành đầu tư
lớn. Ngược lại các chi nhánh có thừa tiền lại cho công ty mẹ hay các chi nhánh chị
em của mình vay khi các nơi này cần vốn.
- Doanh thu từ kinh doanh
Tiền thu được từ việc bán hàng hoá hay dịch vụ được gọi là doanh thu.
Nguồn tiền vốn này là nhân tố quyết định của các công ty quốc tế và các chi nhánh
của họ. Nếu như công ty muốn thành công trong dài hạn thì một thời điểm nào đó
họ sẽ có thể thu được đủ doanh thu nội bộ để chi trả cho các hoạt động hàng ngày.
Tại thời điểm này các khoản tài chính bên ngoài chỉ khi mở rộng kinh doanh hay
để qua được giai đoạn kinh doanh không thuận lợi như khi có những dao động về
tiêu thụ hàng hoá theo mùa.

Các công ty quốc tế và các chi nhánh của mình còn có thể có được doanh
thu từ nội bộ thông qua caí gọi là giá chuyển dịch. Giá chuyển dịch là giá của hàng
hoá hay dịch vụ chuyển dịch giữa một công ty và các chi nhánh của mình. Việc
mua bán giữa các công ty mẹ và các chi nhánh là rất phổ biến đối với cả hai bên.
Các công ty mẹ thường trao bản quyền công nghệ cho chi nhánh của mình để được
trả phí bản quyền. Các chi nhánh thường ưa thích hình thức này hơn là mua trên thị
trường mở bởi vì họ có thể trả giá rẻ hơn. Các công ty mẹ sau đó mua lại các sản
phẩm của chi nhánh tại một giá chuyển dịch đã xác định.
Các công ty đặt giá chuyển dịch cho các chi nhánh của mình cao hay thấp là
tuỳ thuộc vào các mục tiêu của họ. Thường công ty rất quan tâm đến giá chuyển
dịch khi họ muốn giảm thuế phải trả ở nước có mức thuế cao. Việc chuyển dịch
giá như vậy có thể sử dụng nếu như không có hạn chế về sử dụng ngoại tệ hay
chuyển lợi nhuận về nước.
Cơ cấu vốn
Cơ cấu vốn là tỉ trọng các nguồn vốn (vốn cổ phần, vốn vay và vốn nội bộ)
được sử dụng cho các hoạt động của một công ty.
Tất cả các doanh nghiệp luôn mong muốn sử dụng vốn có cơ cấu thích hợp
để giảm đến mức thấp nhất chi phí cho vốn và rủi ro của DN.
Vốn vay đòi hỏi phải trả lãi hàng kỳ cho các chủ nợ như ngân hàng và những
người giữ trái phiếu. Nếu công ty không trả được lãi theo đúng hạn, chủ nợ có thể
đưa công ty ra toà để buộc phải trả tiền – thậm chí buộc công ty phải phá sản.
Trong trường hợp đối với vốn cổ phần thì chỉ có những người giữ một vài loại cổ
phiếu ưu tiên nhất định (loại cổ phiếu này công ty phát hành rất ít) có quyền buộc

công ty phải phá sản khi không trả được khoản vay hoặc lãi suất. Về nguyên tắc,
các công ty không muốn vay vốn quá nhiều so với vốn cổ phần vì điều này làm
tăng rủi ro vỡ nợ. Tuy vậy vốn vay lại rất hấp dẫn đối với công ty ở nhiều nước bởi
vì tiền trả lãi có thể được khấu trừ trong tổng thu nhập chịu thuế – do vậy làm giảm
tổng số tiền thuế của công ty.
Các nguyên tắc cơ bản trong cơ cấu vốn của DN kinh doanh QTế không
khác về cơ bản so với các công ty trong nước. Tuy nhiên, các nghiên cứu mới đây
chỉ ra rằng các công ty đa quốc gia có tỷ trọng vốn vay trên vốn tự có thấp hơn so
với tỉ trọng này của các công ty trong nước. Một số ý kiến giải thích hiện tượng
chịu tác động của điều kiện kinh doanh quốc tế khác với kinh doanh nội địa như
mức độ rủi ro và các cơ hội kinh doanh khác. Một số khác lại cho rằng sự lựa chọn
tỷ trọng vốn vay trong tổng số vốn phụ thuộc vào văn hoá quốc gia của công ty.
Tuy nhiên, hiện nay các công ty các nước đều cố gắng giảm chi phí vốn nên giả
thiết trên không có tính thuyết phục. Hơn thế, nhiều công ty đa quốc gia lớn có
doanh thu từ nhiều nước khác nhau, nên cần nghiên cứu về sự ảnh hưởng của văn
hoá quốc gia đối với các công ty.
Sự lựa chọn cơ cấu vốn chịu ảnh hưởng các điều kiện cụ thể của mỗi quốc
gia như: Hạn mức đối với các dòng chảy của vốn quốc tế và sự kiểm soát đối với
chuyển đổi ngoại tệ. Các công ty cần phải đưa ra quyết định hợp lý về việc lựa
chọn cơ cấu vốn cho mỗi chi nhánh của công ty và sau đó là cơ cấu vốn cho chính
công ty. Do vậy đây là một quyết định rất phức tạp trong quản trị tài chính kinh
doanh quốc tế.
5.3.2. Quản trị dòng tiền toàn cầu
Mục tiêu của quản trị dòng tiền toàn cầu

Giữ tiền mặt ở mức thấp nhất
Doanh nghiệp phải giữ lượng tiền mặt cần thiết trong mỗi thời kỳ kinh
doanh. Duy trì một tài khoản nhất định để trả cho những khoản nợ ngắn hạn trong
thời kỳ đó và trang trải những nhu cầu đột xuất về tiền mặt. Tất nhiên, công ty
không giữ tiền mặt trong két của họ mà gửi vào một tài khoản không kỳ hạn để lấy
lãi. Loại tài khoản này ngân hàng bảo đảm rút tiền bất kỳ lúc nào mà không gặp
khó khăn nào. Những tài khoản như vậy thường có lãi suất thấp. Công ty có thể có
lãi hơn nếu họ đầu tư vào các tài khoản tiền gửi dài hạn như 6 tháng. Tuy vậy với
các tài khoản này thì khi cần phải rút tiền trước thời hạn họ sẽ chịu thiệt thòi về tài
chính như không được hưởng lãi đầy đủ
Do vậy, DN phải lựa chọn hai tình huống. Một là DN có ít lãi hơn nếu DN
gửi tiền vào tài khoản không kỳ hạn, nhưng không gặp bất kỳ khó khăn nào khi
DN rút tiền. Hai là DN có thể có lãi suất nhiều hơn nếu gửi vào tài khoản có kỳ
hạn nhưng lại gặp khó khăn hoặc thiệt thòi khi phải rút tiền trước hạn. Chúng ta sẽ
nghiên cứu việc quản lý tập trung tài khoản tiền gửi không kỳ hạn của DN để DN
có lượng tiền mặt ở mức thấp nhất. Trường hợp này, không cho phép các chi
nhánh của DN sẽ có tiền mặt dự trữ riêng vì như vậy thì trong toàn DN lượng lớn
tiền dự trữ ở tài khoản lãi suất thấp. Nếu quản lý tập trung lượng vốn lưư động thì
DN kinh doanh quốc tế sẽ giảm mức tiền mặt ở những tài khoản có ít lãi suất hay
nói cách khác đó là tăng lãi suất của tổng vốn lưu động của công ty.
Giảm chi phí giao dịch
Chi phí giao dịch là chi phí chuyển đổi. Doanh nghiệp đổi tiền từ đồng tiền
của nước này sang đồng tiền của nước khác thì phải trả một lượng phí giao dịch
(đó là chi phí hoa hồng cho đại lý đổi tiền) thực hiện hoạt động naỳ. Phần lớn các

ngân hàng đều thu phí chuyển tiền từ đồng tiền của quốc gia này lấy đồng tiền của
quốc gia khác. Khi nhiều doanh nghiệp kinh doanh quốc tế có các chi nhánh ở
nước ngoài thì các chi nhánh đó tiếp tục trao đổi với nhau và vì vậy phí giao dịch
và chuyển tiền trong nội bộ doanh nghiệp tăng lên rất nhiều. Phần sau chúng ta sẽ
nghiên cứu kỹ thuật thanh toán bù trừ giữa các chi nhánh của DN nhằm giảm
những giao dịch trong nội bộ và do đó giảm chi phí giao dịch và chuyển tiền.
Mục tiêu về thuế
Các quốc gia khác nhau có hệ thống thuế khác nhau. Để minh hoạ cho điều
này, bảng sau đây chỉ rõ mức thuế thu nhập DN ở một số nước.
Như vậy tỉ lệ thuế khác nhau từ 50% ở Đức đến 0% ở Bahamas và Bermuda.
Bức tranh này thường phức tạp hơn nhiều trên thực tế. Nhật và Đức có tỉ lệ thuế
DN cao , trong khi đó thì ở Pháp tỉ lệ thuế DN thấp hơn
Nhiều quốc gia tuân theo nguyên lý quốc tế: Họ có quyền đánh thuế thu
nhập của các DN kinh doanh quốc tế từ những thu nhập ở nước ngoài. Do đó ví dụ
như chính phủ Mỹ có thể đánh thuế từ một chi nhánh ở Đức của DN Mỹ. Như
vậy thì DN phải chịu thuế hai lần (chi nhánh phải đóng thuế thu nhập ở nước sở tại
và phải nộp thuế cả ở nước chủ nhà). Để khắc phục, việc đánh thuế hai lần, các
quốc gia đã áp dụng các biện pháp giảm thuế, hiệp định về thuế và các nguyên tắc
nhượng bộ khác.
Quốc gia Mức thuế Quốc gia Mức Quốc gia Mức thuế (%)
(%) thuế (%)

Bermuda - United 34 Canada 38

States
Bahamas - France 34 Japan 40
Switzerland 10 Great 35 Germany 50

Britain
Sự miễn giảm thuế để khuyến khích đầu tư cho phép DN giảm thuế thu nhập
đối với chính phủ nước chủ nhà đúng bằng lượng thuế phải trả cho chính phủ nước
ngoài.
Hiệp định về thuế giữa các quốc gia là thoả thuận nêu cụ thể những khoản
nhất định trong thu nhập chịu thuế của các quốc gia nơi chi nhánh hoạt động. Ví
dụ, một hiệp định thuế giữa nước Mỹ và Đức nêu cụ thể là: các chi nhánh của
doanh nghiệp Mỹ ở Đức không phải trả thuế thu nhập từ các khoản kinh doanh ở
Đức dưới hình thức lợi tức cổ phần.
Một nguyên tắc nhượng bộ được cụ thể đối với DN mẹ không phải đóng
thuế những khoản thu nhập được từ kinh doanh nước ngoài cho đến khi DN thực
sự nhận được lợi nhuận cổ phần.
Đối với doanh nghiệp kinh doanh quốc tế hoạt động rộng khắp ở các nước
trên thế giới , DN phải đối mặt với các mức thuế DN khác nhau ở các quốc gia.
Giữa các quốc gia đã có hiệp định về thuế nên các DN cần thiết lập hệ thống các
khoản thanh toán nội bộ giữa các chi nhánh và DN mẹ. Chúng ta sẽ xem xét ở các
phần sau, DN có thể sử dụng hình thức như giá trao đổi nội bộ, các khoản nợ khấu

trừ để giảm tới mức thấp nhất nghĩa vụ về thuế trên toàn cầu. Ngoài ra các chi
nhánh gửi tiền thanh toán về DN mẹ (như các thanh toán bản quyền và thanh toán
lợi nhuận cổ phần). Đó là hình thức mà DN có thể giảm tối thiểu nghĩa vụ thuế
trên phạm vi toàn cầu của công ty.
Chuyển tiền giữa các chi nhánh nước ngoài và công ty
Doanh nghiệp có thể áp dụng các kỹ thuật di chuyển vốn từ cuốc gia này đến
quốc gia khác nhằm quản lý của vốn lưu động có hiệu quả và giảm đến mức tối
thiểu nghĩa vụ về thuế trên phạm vi toàn cầu. Kỹ thuật này áp dụng chuyển lợi tức
cổ phần, chi phí và phí bản quyền, giá cả các giao dịch, và những khoản vay nợ.
Sử dụng kết hợp các kỹ thuật chuyển vốn lưư động từ các chi nhánh nước ngoài về
DN mẹ, bằng cách di chuyển quỹ giữa các quốc gia cho phép một doanh nghiệp
kinh doanh quốc tế có thể bù đắp vốn từ các chi nhánh nước ngoài mà không gây
ra cho các quốc gia bản địa cảm giác là thu nhập dưới hình thức lợi tức cổ phần
đang rò rỉ khỏi đất nước họ.
Trước khi chúng ta quan tâm đến các công cụ khác nhau của việc chuyển
vốn lưu động từ quốc gia này đến quốc gia khác. Chúng ta cần phải chỉ ra khả
năng có giới hạn của doanh nghiệp trong việc lựa chọn một chính sách cụ thể, khi
mà một chi nhánh nước ngoài chỉ sở hữu một phần còn phần còn lại là sở hữu của
đối tác trong liên doanh hoặc cổ đông người địa phương. Trong những trường hợp
như vậy nhu cầu hợp pháp về cổ đông người địa phương của chi nhánh nước ngoài
có thể giới hạn khả năng áp dụng chính sách lợi tức cổ phần, lịch trình thanh toán
bản quyền, hoặc chính sách giá cả giao dịch mà công ty mẹ.
Chuyển trả lợi tức cổ phần

Thanh toán lợi tức cổ phần có thể là phương pháp chung nhất mà doanh
nghiệp sử dụng để chuyển vốn từ các chi nhánh nước ngoài về DN mẹ. Thường
chính sách trả lợi tức cổ phần khác nhau giữa các chi nhánh nước ngoài vì các yếu
tố sau: quản lý thuế, rủi ro tỉ giá hối đoái, tuổi đời của chi nhánh, quy mô tham gia
cổ phần của người địa phương. Ví dụ tỉ lệ thuế của lợi tức cổ phần cao ở các nước
bản địa. Sự hấp dẫn của hình thức này phụ thuộc vào việc liệu hình thức này có
hấp dẫn hơn các hình thức khác hay không. Đối với rủi ro về tỉ giá hối đoái thì
doanh nghiệp nhiều khi yêu cầu các chi nhánh ở những nước có độ rủi ro cao phải
chuyển tiền về công ty mẹ nhanh hơn thông qua chính sách trả lợi tức cổ phần gia
tốc. Đây cũng là cách cơ bản để chuyển vốn ra khỏi đất nước mà dự đoán sẽ giảm
giá đồng tiền đáng kể. Tuổi đời của chi nhánh cũng ảnh hưởng tới chính sách lợi
tức cổ phần. Với những chi nhánh thành lập lâu thì DN thường có xu hướng dành
phần lớn thu nhập để trả cho lợi tức cổ phần của công ty mẹ vì nhu cầu về vốn cho
đầu tư sẽ giảm. Sự tham gia của đối tác địa phương ảnh hưởng đến chính sách lợi
tức cổ phần là một yếu tố vì nhu cầu đồng sở hưu ở chính quốc gia bản địa
Thanh toán chi phí bản quyền
Bản quyền là phần phải trả cho người sở hữu kỹ thuật, bằng sáng chế hoặc
nhãn hiệu hàng hoá về việc DN cho phép người khác sử dụng kỹ thuật hoặc quyền
để sản xuất hay là để tiêu thụ sản phẩm. Do đó các công ty mẹ thường yêu cầu các
chi nhánh phải thanh toán về bản quyền cho họ. Thường chi phí này là một số
lượng tiền nhất định cho mỗi đơn vị sản phẩm mà chi nhánh đó đã tiêu thụ hoặc là
tỉ lệ phần trăm nhất định của tổng doanh thu.
Phí là phần bù đắp cho việc các dịch vụ phục vụ hoặc chuyên gia của công
ty mẹ hoặc các chi nhánh khác đã phục vụ. Nhiều chi phí được phân biệt thành chi

phí quản lý và chi phí phục vụ kỹ thuật. Chi phí quản lý là chi phí cho dịch vụ thuê
chuyên gia và tư vấn. Chi phí phục vụ kỹ thuật là chi phí phục vụ chỉ dẫn kỹ thuật.
Hình thức phí được quy định một khoản cố định cho dịch vụ phục vụ cụ thể.
Trong điều kiện tỉ suất thuế ở quốc gia bản địa nơi có chi nhánh cao hơn tỉ suất
thuế ở quốc gia của DN thì hình thức bản quyền và phí có lợi hơn hình thức lợi
tức cổ phần. Đối với hình thức bản doanh, bản quyền và phí thường không phai trả
thuế ở quốc gia bản địa vì nó được coi như là chi phí kinh doanh. Do đó hình thức
bản quyền và phí sẽ giảm nghĩa vụ về thuế của chi nhánh nước ngoài. Ngược lại,
nếu chi nhánh nước ngoài trả cho công ty mẹ bằng hình thức thanh toán lợi tức cổ
phần, thì chi nhánh phải trả phần thuế cho phần thu nhập này trước khi trả lợi tức
cổ phần và cũng phải trả thuế cho phần thu nhập bằng lợi tức cổ phần đó. Mặc dù
DN mẹ thường có khoản phần bù thuế cho chi nhánh về thuế DN xong lợi ích của
họ cũng bị giảm đi nếu tỉ suất thuế ở chi nhánh cao hơn ở quốc của DN hương.
Giá chuyển giao (chuyển giá)
Trong bất kỳmột DN xuyên quốc gia nào cũng có một lượng lớn các giao
dịch hàng hoá và dịch vụ giữa công ty mẹ và các chi nhánh nước ngoài cũng như
giữa các chi nhánh nước ngoài với nhau. Cụ thể, trong các DN theo đuổi chiến
lược toàn cầu và xuyên quốc gia các hoạt động tạo giá trị ở các quốc gia khác nhau
trên thế giới. Giá chuyển giao là giá cả di chuyển hàng hoá và dịch vụ trong nội bộ
công ty.
Chuyển giá được sử dụng để định vị vốn trong DN kinh doanh quốc tế. Ví
dụ, vốn có thể chuyển ra khỏi một quốc gia cụ thể bằng cách đặt giá cao hơn cho
hàng hoá và dịch vụ được chuyển cho chi nhánh ở đất nước đó và đặt giá giao dịch
thấp cho hàng hoá và dịch vụ mà chi nhánh đó chuyển đi. Ngược lại vốn có thể

được chuyển về một quốc gia bằng chính sách đối ngược: đặt giá giao dịch thấp
đối với hàng hoá và dịch vụ cung cấp cho chi nhánh ở đất nước này và đặt giá cả
giao dịch cao đối với hàng hoá và dịch vụ từ chi nhánh chuyển đi. Sự chuyển dịch
vốn có thể khác nhau giữa các chi nhánh khác nhau của doanh nghiệp hoặc giữa
các công ty mẹ và một chi nhánh. - Vay nối tiếp (fronting loan)
Vay nối tiếp là khoản nợ giữa công ty mẹ và chi nhánh của nó thông qua cơ
quan tài chính, thường là ngân hàng quốc tế lớn. Trong khoản nợ nội bộ trực tiếp,
công ty mẹ cho chi nhánh nước ngoài vay tiền trực tiếp, và chi nhánh sẽ hoàn nợ
sau đó. Ngược lại hình thức vay nối tiếp, công ty mẹ gửi tiền vào một ngân hàng
quốc tế, sau đó chi nhánh vay một lượng tiền đúng bằng lượng tiền mà công ty mẹ
đã gửi. Ví dụ: Công ty của Mỹ có thể cho ngân hàng London vay $100.000, chi
nhánh của ngân hàng này tại ấn Độ sẽ cho chi nhánh của DN này ở ấn độ vay
$100.000. Vì vậy đối với ngân hàng DN không chịu bất kỳ sự rủi ro nào, vì vậy
ngân hàng chỉ lấy lãi suất tiền cho vay cao hơn một chút lãi suất tiền gửi của công
ty mẹ.
Doanh nghiệp sử dụng hình thức vay nối tiếp trong những điều kiện sau
Thứ nhất: Các chi nhánh ở các quốc gia kiểm soát tiền gửi về của chi nhánh
cho công ty mẹ. Chính phủ nước bản địa có thể hạn chế một chi nhánh trả nợ trực
tiếp cho công ty mẹ để bảo đảm dự trữ ngoại tệ của quốc gia, nhưng chính phủ lại
không thể hạn chế sự trả nợ của chi nhánh cho ngân hàng quốc tế lớn. Vì nếu một
quốc gia không cho chi nhánh trả nợ ngân hàng quốc tế lớn thì có thể làm ảnh
hưởng đến bộ mặt của quốc gia.
Thứ hai: DN sử dụng hình thức vay nối tiếp để giảm nghĩa vụ thuế DN. Ví
dụ chi nhánh DN kinh doanh ở nơi không đánh thuế thu nhập, nếu chi nhánh đó có

100% sở hữu thuộc công ty mẹ thì nó có thể gửi tiết kiệm 1 triệu đô la ở ngân hàng
quốc tế London có tỉ lệ laĩ suất là 8%. Sau đó ngân hàng này cho chi nhánh đó vay
với tỉ lệ lãi suất là 9%. ở đất nước nơi chi nhánh kinh doanh có thuế thu nhập DN
là 50% .
Kỹ thuật chuyển tiền giữa công ty và các chi nhánh
Chúng ta đã bàn luận về mục tiêu quả quản lý vốn lưu động và các phương
pháp được các DN kinh doanh quốc tế sử dụng để chuyển tiền ra khỏi quốc gia.
Trong mục này chúng ta sẽ nghiên cứu những kỹ thuật mà doanh nghiệp sủ dụng
để quản lý tiền mặt có hiệu quả trong kinh doanh quốc tế là : Tập trung nguồn tiền
gửi và thanh toán bù trừ.
Tập trung tiền gửi (Centrialized Depositories)
Tất cả các doanh nghiệp đều cần giữ tiền mặt cho những nhu cầu thanh toán
không tính toán dự toán được và bảo đảm sự an toàn trong những trường hợp bất
thường sảy ra với dòng thu nhập của doanh nghiệp. Vấn đề cơ bản đặt ra là liệu
các chi nhánh nếu giữ vốn lưu động hay nên tập trung vào quỹ vốn lưu động của
công ty. Nói chung, các doanh nghiệp mong muốn tập trung nguồn vốn lưu động
vì ba lý do sau:
Thứ nhất: Nếu tập trung vốn lưu động của các chi nhánh về DN thì sẽ có
một lượng tiền gửi lớn. Lượng vốn lưư động thường gửi vào các tài khoản dễ
thanh toán như tài khoản tiền gửi qua đên. Vì tỉ lệ lãi suất của khoản tiền gửi này
phụ thuộc vào số lượng tiền gửi nên tập trung vốn lưu động để gửi sẽ có lãi suất
ngân hàng cao hơn là các chi nhánh tự gửi tiền vào tài khoản.

Thứ hai: Nếu nguồn vốn lưu động tập trung ở những nơi có trung tâm tài
chính chủ yếu như London, New York, hoặc Tokyo, công ty sẽ có nhiều cơ hội tốt
hơn để đầu tư lượng vốn lưu động này mà các chi nhánh không thể có được. Hơn
nữa bằng cách tập trung, các chuyên gia ở nơi trung tâm tài chính có thể phát triển
kỹ năng và công nghệ riêng có để kiểm soát tốt hơn vốn lưu động được đầu tư.
Thứ ba: Bằng cách tập trung như vậy sẽ giảm tổng vốn lưu động được gửi ở
các tài khoản vốn lưu động của ngân hàng. Tức là giảm vốn trong tài khoản gửi
ngắn hạn và tăng vốn trong tài khoản gửi dài hạn để có được lãi suất cao hơn.
Tuy nhiên, cần phải lưu ý để thực hiện tập trung vốn lưư động, phụ thuộc
khả năng của doanh nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu về vốn ngắn hạn và phụ thuộc
vào sự hạn chế của chính phủ trong việc quản lý dòng vốn chảy ra khỏi đất nước.
Chi phí để chuyển tiền ra vào các quốc gia là một trong các điều kiện hạn chế ưu
thế của việc sử dụng tập trung nguồn vốn lưu động.
Mặc dù vậy, nhiều doanh nghiệp đã thực hiện giữ vốn lưu động dự trữ của
các chi nhánh một cách tập trung và cho phép các chi nhánh giữ vốn lưu động cần
thiết cho nhu cầu hoạt động thường ngày. Hơn nữa hai xu hướng làm tăng khả
năng tập trung nguồn vốn lưư động của các doanh nghiệp là sự toàn cầu hoá nền
kinh tế và sự giảm rào cản đối với sự lưu chuyển của tiền tệ qua các quốc gia.
Thanh toán bù trừ (Multilateral Netting)
Thanh toán bù trừ giúp các doanh nghiệp đa quốc gia giảm chi phí giao dịch
khi các giao dịch giữa các chi nhánh trên thế giới. Chi phí giao dịch gồm khoản
hoa hồng phải trả cho người trung gian trao đổi ngoại tệ và phí của việc chuyển
tiền giữa các quốc gia. Khi hoạt động kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp tăng

lên thì những chi phí này càng tăng lên. Việc sử dụng thanh toán bù trừ cho nhau
giữa các chi nhánh sẽ giảm số giao dịch và do đó sẽ giảm chi phí giao dịch. (cụ thể
ví dụ)
5.3.3. Quản trị rủi ro tỉ giá hối đoái
Về bản chất về vấn đề này đã được bàn luận ở các chương trước. Trong mục
này, chúng ta sẽ nghiên cứu chi tiết sự tác động của những thay đổi của tỉ giá hối
đoái đến lợi nhuận của trao đổi và đầu tư. Chúng ta cũng đã nghiên cứu doanh
nghiệp dùng tỉ giá hợp đồng tiền tệ tương lai và tỉ giá hoán đổi tiền tệ giao ngay
được dùng để giảm sự rủi ro về thay đổi tỉ giá hối đoái. Chúng ta cũng đã xem xét
tỉ lệ lạm phát giữa các quốc gia ảnh hưởng tới sự thay đổi tỉ giá hối đoái .
Tuy nhiên trong mục này chúng ta chỉ nghiên cứu các chiến lược mà doanh
nghiêp sử dụng để quản lý sự rủi ro liên quan tới sự thay đổi tỉ giá hối đoái. ở
chương trước chúng ta đã xem xét việc mua bán các hợp đồng có kỳ hạn, nhưng đó
chỉ là một trong nhiều chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng. ở mục này chúng ta sẽ
nghiên cứu kỹ loại hình ảnh hưởng do sự thay đổi của tỉ giá đến doanh thu của
doanh nghiệp (foreign exchange exposure), các chiến thuật và chiến lược được
doanh nghiệp sử dụng để giảm bớt sự ảnh hưởng ũng như các phương pháp áp
dụng các chính sách quản lý sự thay đổi tỉ giá hối đoái mang lại lợi ích cho doanh
nghiệp
Các loại rủi ro tỉ giá (foreign exchange exposure)
Khi chúng ta nói đến ảnh hưởng do sự thay đổi của tỉ giá tới doanh thu của
doanh nghiệp (foreign exchange exposure) là chúng ta muốn đề cập đến những rủi
ro trong tương lai do sự thay đổi về tỉ giá hối đoái có thể ảnh hưởng không có lợi

cho doanh nghiệp. Như ở chương trước thì sự thay đổi tỉ giá hối đoái có thể ảnh
hưởng tới lợi nhuận của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế. Có ba loại ảnh hưởng
của tỉ giá hối đoái là: ảnh hưởng của sự thay đổi tỉ giá đến các giao dịch
(transaction exposure), ảnh hưởng đến sự chuyển đổi đồng tiền (translation
exposure), và ảnh hưởng đến kinh tế (economic exposure).
Rủi ro giao dịch (Transaction exposure)
Transaction exposure là phần thu nhập của mỗi giao dịch cụ thể bị ảnh
hưởng bởi sự thay đổi giá trị của đồng ngoại tệ. Thường các giao dịch như việc
thanh toán cho mua bán hàng hoá và dịch vụ sẽ được thoả thuận tại một giá cả nhất
định. Tương tự, việc vay và mượn vốn bằng ngoại tệ cũng được thoả thuận trước.
Trường hợp nếu có sự thay đổi tỉ giá ngoại hối thì có thể gây bất lợi cho doanh
nghiệp thực hiện thanh toán các giao dịch đó.
Rủi ro chuyển đổi (Translation exposure)
Translation exposure là tác động của sự thay đổi tỉ giá tới sự chuyển đổi tiền
và từ đó ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh cũng như bảng cân đối tài sản của
doanh nghiệp sau khi đã quy đổi về đồng tiền nội địa. Ví dụ ngoại tệ giảm giá so
với đồng nội tệ thì làm giảm giá trị tính bằng đồng nội tệ của tài sản ở nứoc ngoài.
Chính điều này đã làm giảm bảng cân đối tài sản của doanh nghiệp khi đã chuyển
đổi về đồng nội tệ. Việc này sẽ làm tăng tỉ lệ nợ và tăng chi phí vay của doanh
nghiệp, do đó sẽ cản trở sự tham gia vào thị trường vốn. Do đó ảnh hưởng đối với
sự chuyển đổi có thể là ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của doanh nghiệp.
Rủi ro kinh tế (economic exposure) ảnh hưởng đối với nền kinh tế là ảnh
hưởng của sự thay đổi của tỉ giá hối đoái đến sức mạnh cạnh tranh của các doanh

nghiệp kinh doanh quốc tế. Loại ảnh hưởng này là loại ảnh hưởng dài hạn của tỉ
giá hối đoái đến giá cả, doanh số và chi phí trong tương lai. Đây là sự khác biệt so
với ảnh hưởng đối với giao dịch. Nếu như ảnh hưởng đối với sự giao dịch chỉ quan
tâm đến những ảnh hưởng của tỉ giá đối với các giao dịch cụ thể, đó là những ảnh
hưởng trong ngắn hạn chỉ trong một vài tuần hoặc một vài tháng. Còn ảnh hưởng
đối với nền kinh tế thì quan tâm đến sự thay đổi của tỉ giá đến sức cạnh tranh của
doanh nghiệp trong dài hạn. Ví dụ sự tăng giá đồng tiền nội địa so với đồng tiền
ngoại tệ sẽ làm giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất trong nước đối với
các doanh nghiệp sản xuất nước ngoài trong xuất khẩu hàng hoá.
Chiến lược và chiến thuật phòng ngừa rủi ro tỉ giá hối đoái
Các chiến thuật mà doanh nghiệp sử dụng để giảm ảnh hưởng của tỉ giá đối
với kinh doanh của doanh nghiệp như mua bán hợp đồng chuyển đổi tiền tệ có kỳ
hạn và sử dụng sự trả trước và trả chậm sao cho để giảm ảnh hưởng xấu đến ảnh
hưởng đối với giao dịch và chuyển đổi tiền. Các chiến lược liên quan đến các
quyết định phân bố tài sản ở các quốc gia sẽ giúp giảm ảnh hưởng đối với nền kinh
tế.
Phòng ngừa rủi ro giao dịch và rủi ro chuyển đổi:
Để giảm những ảnh hưởng trên doanh nghiệp sử dụng chiến thuật bảo vệ
dòng tiền ngắn hạn bởi thay đổi của tỉ giá hối đoái theo chiều hướng ngược đảo.
Trong chương trước chúng ta đã nghiên cứu chiến thuật dùng hợp đồng tương lai
và giao dịch hoán đổi tiền tệ. ở đây chúng ta sẽ không nghiên cứu các chiến thuật
này, xong cần khẳng định đó là hai chiến thuật quan trọng để giảm bớt sự rủi ro về
sự thay đổi tỉ giá trong ngắn hạn.

Một phương pháp các doanh nghiệp thường dùng là trả trước hoặc trì hoãn
việc thanh toán các khoản trả mua nguyên vật liệu hoặc là khoản thu nợ từ việc
bán hàng hoá và dịch vụ. Phương pháp này là thu nợ hoặc trả nợ sớm hơn hoặc
muộn hơn dựa vào sự biến động của tỉ giá hối đoái. Chiến lược trả trước là những
cố gắng để thu nợ sớm hơn khi dự đoán sẽ có giảm giá đồng tiền hoặc trả nợ bằng
ngoại tệ trước khi có dự đoán tăng giá tiền tệ. Chiến lược trì hoãn là những cố gắng
để hoãn thu nợ nếu dự đoán đồng tiền tăng giá hoặc hoãn trả nợ khi dự đoán đồng
tiền giảm giá. Nói cách khác phương pháp trả trước hoặc trì hoãn đó sẽ làm tăng
tốc độ thanh toán từ một nước có đồng tiền yếu cho nước có đồng tiền mạnh và trì
hoãn dòng tiền từ nước có đồng tiền mạnh đến nước có đồng tiền yếu.Tuy nhiên
đây là chiến lược rất khó thực hiện. Một trong các lý do sau: Nếu doanh nghiệp ở
vị trí bị kiểm soát đối với việc sử dụng chiến thuật này, doanh nghiệp không phải
lức nào cũng có sức mạnh trong thoả thuận, cụ thể là khi DN giao dịch với khách
hàng quan trọng mà DN đã ấn định thời hạnh thanh toán. Hơn nữa vì chiến lược
này gây áp lực cho đồng tiền yếu nên nhiều chính phủ có luật để hạn chế sự sử
dụng chiến thuật này. Ví dụ một số quốc gia đặt ra thời hạn là trong 180 ngày phải
thanh toán cho hoạt động xuất nhập khẩu.
Ngoài ra còn một số phương pháp sau đây: giá cả giao dịch, dùng các
khoản vay bằng đồng tiền bản địa để thực hiện giao dịch chọn tiền tệ, dùng chính
sách trả lợi tức cổ phần gia tốc, và các kỹ thuật dự toán vốn.
- Giá cả giao dịch được dùng để chuyển vốn ra khỏi một quốc gia dự đoán là
đồng tiền của quốc gia đó sẽ giảm giá
- Dùng các khoản vay bằng tiền của quốc gia bản địa để thực hiện giao dịch
chọn tiền tệ chống lại sụ rủi ro của sự thay đổi tỉ giá hối đoái.

- Dùng chính sách trả lợi tức cổ phần gia tốc ở các chi nhánh hoạt động trong
các quốc gia có đồng tiền yếu.
- Kỹ thuật dự toán chi phí vốn để loại trừ sự thay đổi tỉ giá theo chiều hướng
không tốt đối với giá trị hiện tại của các đầu tư quốc tế của doanh nghiệp.
Phòng ngừa rủi ro kinh tế
Giảm ảnh hưởng của tỉ giá đến nền kinh tế là sự lựa chọn của quản lý tài
chính. Nếu thực hiện giảm sự ảnh hưởng này sẽ ảnh hưởng tốt cho tài sản có tính
sản xuất của doanh nghiệp ở các quốc gia khác nhau trên thế giới. Vì sức mạnh tài
chính lâu dài không ảnh hưởng nhiều tới sự thay đối chiều hướng xấu của tỉ giá hối
đoái.
Sau những năm 1985, những nhà sản xuất xe hơi của Nhật Bản đã sản xuất
và kinh doanh ở Bắc Mỹ và Tây Âu thì có thể là chiến lược để giảm ảnh hưởng
kinh tế (đó cũng là chiến lược để giảm căng thẳng thương mại). Trước 1985 phần
lớn những DN sản xuất xe hơi của Nhật Bản chỉ tập trung việc sản xuất của DN ở
Nhật. Tuy nhiên vì đồng yên lên giá trên thị trường ngoại tệ đã làm cho chi phí sản
xuất của DN tăng cao nhất trong vòng 10 năm trở lại. Để đối phó lại, những doanh
nghiệp sản xuất xe hơi Nhật đã chuyển nhiều tài sản của họ ra nước ngoài để bảo
đảm giá xe hơi không bị ảnh hưởng của sự tăng giá đồng yên trong tương lai. Nói
chung khi doanh nghiệp không tập trung quá tài sản ở các quốc gia mà có nhiều
khả năng có sự tăng giá đồng tiền do đó làm tăng chi phí sản xuất tăng sẽ là cách
để giảm ảnh hưởng đối với nền kinh tế.


Bai 5. Quản Trị Hoạt Động Kinh Doanh Quốc Tế

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Bai 5. Quản Trị Hoạt Động Kinh Doanh Quốc Tế

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Trung tâm Đào tạo E- Learning Cơ hội học tập cho mọi người

VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

5.1.1. Lựa chọn địa điểm sản xuất

Yếu tố quốc gia

Quản trị kinh doanh quốc tế - Bài 5 Trang 1

Quản trị kinh doanh quốc tế - Bài 5 Trang 2

Quản trị kinh doanh quốc tế - Bài 5 Trang 3

Kỹ thuật chế tạo tự động

Máy móc tự động

Quản trị kinh doanh quốc tế - Bài 5 Trang 4

Quản trị kinh doanh quốc tế - Bài 5 Trang 5

- Các điều kiện khác bằng nhau nhưng:

- Chi phí cố định lớn

- Quy mô có hiệu quả tối thiểu của sản xuất thấp

- Kỹ thuật chế tạo tự động sẵn có

Quản trị kinh doanh quốc tế - Bài 5 Trang 6

- Không nên tập trung sản xuất nếu:

Các yếu tố sản phẩm

Quản trị kinh doanh quốc tế - Bài 5 Trang 7

Tập trung việc sản xuất trong điều kiện sau:

- Hàng rào thương mại giữa các quốc gia thấp

- Tỉ giá hối đoái dự đoán sẽ không có biến đổi lớn

- Tỉ lệ giữa giá trị sản phẩm và trọng lượng của nó cao

Quản trị kinh doanh quốc tế - Bài 5 Trang 8

- Hàng rào thương mại giữa các quốc gia cao

- Tỉ giá hối đoái dự đoán sẽ có biến đổi lớn

- Tỉ lệ giữa giá trị sản phẩm và trọng lượng của nó thấp

Quản trị kinh doanh quốc tế - Bài 5 Trang 9

- Thứ nhất: Đầu tư tài sản chuyên dùng

Quản trị kinh doanh quốc tế - Bài 5 Trang 10

Quản trị kinh doanh quốc tế - Bài 5 Trang 11

- Thứ ba: Hợp lý hoá lịch trình chế tạo

Lợi thế của mua ngoài

- Sự linh hoạt chiến lược

Quản trị kinh doanh quốc tế - Bài 5 Trang 12

- Lợi ích về mặt tổ chức

Quản trị kinh doanh quốc tế - Bài 5 Trang 13

Quản trị kinh doanh quốc tế - Bài 5 Trang 14

5.1.3. Quản trị nguyên vật liệu

Quản trị kinh doanh quốc tế - Bài 5 Trang 15

Phương pháp quản lý Just - in - time (JIT)

Quản trị kinh doanh quốc tế - Bài 5 Trang 16

Tổ chức quá trình quản lý nguyên vật liệu

Quản trị kinh doanh quốc tế - Bài 5 Trang 17

Quản trị kinh doanh quốc tế - Bài 5 Trang 18

Sử dụng kỹ thuật thông tin trong quản lý nguyên vật liệu

Doanh nghiệp dùng điện tử kỹ thuật số (electronic data interchange EDI) để

Quản trị kinh doanh quốc tế - Bài 5 Trang 19

5.2. Quản trị nhân lực quốc tế

5.2.1. Chính sách nhân sự quốc tế

Quản trị kinh doanh quốc tế - Bài 5 Trang 20

Chính sách nhân sự vị chủng

Ưu điểm của chính sách vị chủng:

Quản trị kinh doanh quốc tế - Bài 5 Trang 21

Quản trị kinh doanh quốc tế - Bài 5 Trang 22

Nhược điểm của chính sách nhân sự vị chủng:

Chính sách nhân sự đa tâm

Quản trị kinh doanh quốc tế - Bài 5 Trang 23

Ưu điểm và nhược điểm của chính sách đa tâm:

Quản trị kinh doanh quốc tế - Bài 5 Trang 24

Chính sách nhân sự địa tâm

Quản trị kinh doanh quốc tế - Bài 5 Trang 25

Quản trị kinh doanh quốc tế - Bài 5 Trang 26