UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA DIRECCION DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO N MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS CURSO: DECISIONES EMPRESARIALES ESTRATEGIAS Y PLANES PARA LA EMPRESA Capitulo 1: Conceptos Basicos de estrategia Frances, A. (2006). Estrategias y Planes para la Empresa. Con el cuadro de Mando Integral. (1° edic.). México: Prentice Hall Compilacién con Fines Académicos y se respetan los Derechos de autor.CAPITULO 1 Conceptos basicos de estrategia E. este capitulo se presentan los conceptos bésicos que constituyen las herramien- tas fundamentales para trabajar la estrategia de una corporacién o empresa. Su utili- dad no se limita al campo de las empresas mercantiles. También resultan aplicables a otras organizaciones, como las gubernamentales y las sin fines de lucro. Los concep- tos de misién, vision, valores, objetivos, metas y estrategia han sido tratados por dife- rentes autores en la literatura especializada. Es posible encontrar definiciones diver- gentes y hasta contradictorias de algunos de ellos. En este libro hemos adoptado las que nos han parecido més titiles y valederas; sin embargo, se trata de definiciones convencionales, consagradas por el uso. Lo més importante es que dentro de una em- presa, en un determinado proceso de planificaci6n, se utilice un conjunto de con- ceptos-uniforme; bien-definido-y-bien-comprendido-por-todosos participantes. Hemos afiadido algunos conceptos adicionales que nos parecen de utilidad, tales como finese imagen objetivo. La estrategia en la empresa El concepto de estrategia se origin6 en el campo militar. Es probable que el primer texto sobre el tema sea El arte de la guerra, de Sun Tsu (1963), escrito aproximadameénte en el 500 a.c. La palabra estrategia viene de strategos, que en griego significa general. En ese terreno se la define como “la ciencia y el arte del22 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA. mando militar aplicados a la planeaci6n y conduccién de operaciones de com- bate en gran escala”! En la guerra los objetivos suelen estar bastante clatos, pe- 10 los medios, y el resultado, estin sometidos a considerable incertidumbre. Lo mismo les sucede a las empresas en una economia de mercado. La estrategia se refiere ala combinacién de medios a emplear para alcanzar los objetivos, en pre- sencia de incertidumbre, Por tanto, la estrategia adoptada representa la mejor apuesta de cada contendiente, pero nada garantiza su éxito. Cuando existe ple- na certeza acerca de Ia eficacia de los medios para alcanzar los objetivos, no se requiere de una estrategia. La relaci6n entre objetivos y medios se vuelve pura- mente técnica. El término estrategia presenta diferentes matices, como veremos acontinuacién. mal Recuadro 1.4» Cinco “P” pata éstrategia Segiin Henry Mintzberg, hay cinco maneras de entender el concepto de estrategic con la letra Plan (Plan) Curso de acci6n conscientemente determinado. Gufa o conjunto de guias para entfienit Boradas con antelacén alas acciones a las cuales serén aplicadasy desarollades de ménera consciente con un propésito determinado. Ploy (Estratagema 0 maniobra) Be Forma especifica propuesta para superar a un oponente o.competidor. Pattern (Patrén) Regularidades de comportamiento que ocurren en la préctica sin estar sean Position (Posici6n) Forma de ubicar@ la orgarizacén en el entoro. Representa una cenlcién shealddora calc (matet) eh ‘Te Ta OrgaTIzACLOTTY SUrenTOTTDT = Perspective (Perspectiva) Forma particular, inherente a la organizaci6n, de percibir el rhundo: La naga 0 a otanuzaldn te ‘que la personalidad al individuo. Fuente: Mintzberg y Quinn (1988). * The American Hertoge Dictionary (992).CONCEPTOS BASICOS DE ESTRATEGIA 23 Definici6n de estrategia La estrategia la podemos definir en forma amplia o en forma restringida. Para ciertos autores los objetivos son parte de la estrategia, pero para otros és- tase refiere s6lo alos medios.? Esta divergencia no es tal en la préctica, puesto que los medios para alcanzar un objetivo constituyen, a su vez, objetivos. Estrategia (amplia): defiici6n de os objetives; atciones y recursos que Algunos distinguen entre estrategia _oriéitan el desartallo de ura ofgahizaci6n (por ejemplo, ua empresa), y tdctica, siendo esta tiltima una estra~ : : 2 tegia de menor jerarqufa, pero sujeta Estfategia (restringida): plati de accién para alcanzar los objetivos en igualmente a incertidumbre (la es- _ pfesericia dé inceftidumbte.. Hees trategia para ganar la guerra, la téc- tica para ganar la batalla). En el campo de la gerencia (diteccién) es preferible ' hablar de niveles de estrategia, para evitar confusiones entre estrategia y tacti- | ca, La estrategia debe ser flexible y esté sujeta a modificaciones a medida que cambia la situaci6n y se dispone de nueva informacién La cstrategia puede ser disefiada con antelacién o ser emergente, cuando sur gieupyg fede las acciones emprencidas sin una definicion expliita previa. Una estrategia pata dtl | bien formulada permite canalizar los esfuerzos y asignar los recursos de una or- ‘de Comex (México) i ganizacén,ylallevaaadoptar uns poscin singular y viable, asada en sus capa- Shes ha do | cidades internas (fortalezas y debilidades), anticipando los cambios en el entor- yee ati reas ae no, los posibles movimientos del mercado y las acciones de sus.competidores a su pala acavente (oportunidades y amenazas). used Feaiae de ; Le estrategia den | fn An Cambx conse ens El proceso de planificacion estratégica Fatale ego bad de certo yconcteto pre: 1a planificacin es un proceso en el cua se definen de manera sstemdtica Tatas sere loslineamientosestratégicos linens maestras, de la empresa worganizacién, —tiatafestpa ch y se los desarrolla en gufas detalladas para Ta accién, se asignan recursos y se __eeadon on deseo oe plasman en documentos llamados planes. La planificacién proyectiva (grafico 1.1) at stints donde la ae sn iemanda de Vii ta ——tonstituyela forma primitiva de planificaci6n-utlizada-por les-empresas y los or-—— jeapnah ae ii ate ganismos piblicos. Esta modalidad de planificacién no anticipa la presencia dees ayo. He obstéculos ni de escollos inesperados: supone que de una situacién inicial es po- ‘Mantenet un elevedd che Fa ‘ 5 A es, raves di ai sible pasar @ la stuacién-objetivo mediante una serie de acciones determinadas, A ais ‘ue coitribuyan & nesta alerieacin geograica "> — Fie wnt semencon) “Ente las primerasdefntclones de estratgia ene campo def grencia se encuentra lade Aed Chand- leetaaasa ccusleiase ter 62 como: "La determincion des fnes yobjetivosbéscas de largo plazo ce nempresaylaadop- Tene asain «l6n de cursos de accion y asignacin de recursos, necesarios para slcanzar eso fines, Andrews ‘t0s (965) también incluyen la deficicién de objetivos enlaestratega, soll 96s) considers los abjetios como un elemento separado, piesa, de naiia conven nal, rida des ob ‘elves iterelcionados, | | técnicamente. bee eh iversionesseleetas‘Esinad la empress Bs port ics finales, (Guente 0) os; que toftiluyen ios me- ‘ios jarani. ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA Grafico 4.1 « Planificacion proyectiva Objetivos Trayectoria La planificacién estratégica toma en cuenta la incertidumbre mediante la identificacién de las oportunidades y amenazas en el entornio, y trata de antici- pat lo que otros actores puedan hacer.? Las oportunidades y amenazas se iden- tifican teniendo en mente los objetivos de la empresa. Las fortalezas y debilida- es, por su parte, se identifican teniendo en mente las oportunidades y amenazas (véase capitulo 2). Determinadas caracteristicas de una empresa pueden ser for- talezas 0 debilidades, dependiendo de las oportunidades y amenazas. Por ejem- plo, contar con capacidad ociosa es una fortaleza cuando la demanda es crecien- te, pero pasa a ser una debilidad si la demanda es decreciente o se encuentra estancada, Mediante la confrontacién de las oportunidades y amenazas del en- torno con las fortalezas y debilidades de la empresa podemos formular la estra~ tegia (grdfico 1.2). La estrategia formulada no coincide totalmente con la ejecu- tada, debido a que se presentan circunstancias imprevistas que hacen que parte de ella deba ser abandonada. Por otro lado, la estrategia ejecutada se alimenta también de la emergente, que surge de la actividad diaria, y que se incorpora a —irestrategie formulada-———— —— — 2 La estratesia puede ser definida independientemente de la formulaci6n de planes. La llamads es~ ‘uele de disefio, vinculada a a Escuela de Negoclos de la Universidad de Harvard, preconia6 el uso ‘de oportunidades y amenazas, fortalezas y deblidades para defini la estrategia sin formular planes (Gndrews y col, 1965). La lamada escuela de planificacién estratégica propuso esquemas complejos para formUlar planes estratégicos (Ansoff, 1965; Steiner, 196s). Para un anliss critico de las conti- uciones y practices en formulacion de estrategia y de planes en las empresas, véase Mintzberg Gg90).CONCEPTOS BASICOS DE ESTRATEGIA 35 ico 4.2 » Planificacién estratégica Objetivos Empresa Fortalezas Debilidades Estrategia Entorno = Oportunidades ~ Amenazas| La matriz ora Una de las herramientas més utilizadas en planificacién esteatégica es la matriz ‘Dora (debilidades, oportunidades,fortalezas, amenazas) (Weihrich, 1982), la cual pre- senta las oportunidades y amenazas del entorno y las fortalezas y debilidades de la empresa: corporaci6n o unidad de negocios (grafico 1.3), La mattiz Dor se puede emplear para establecer una tipologia de estrate- gias. Las oportunidades que se aprovechan con las fortalezas originan estrategias afensivas. Las que se deben enfrentar teniendo debilidades generan estrategias adap- tativas, Las amenazas que se enfrentan con fortalezas originan estrategias reacti- +as-mientras-que las enfrentadas-con-debilidades-generan-estrategias-defensivas————————— (grifico 1.4) ‘Esta tipologia se deriva de a propuesta por Miles y Snow (1978). | | | i | | |26 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA Grafico 4.3 Matriz Dora Oportuinidades © Amenazas 5 Fortalezas - Debilidades Grafico 1.4 Matriz voray estrategia eaeCONCEPTOS BASICOS DE ESTRATEGIA a7 El ciclo estratégico | La definicién de la estrategia es parte de un proceso de carécter cfclico. Bl ciclo estratégico puede tener un cardcter informal, intuitivo, siguiendo un Proceso repetitivo simple en el cual se plantean objetivos, se definen estrategias para su consecucién, éstas son ejecutadas y se evaltian los resultados obtenidos en relaci6n con los objetivos fijados (grafico 1.5), Este ciclo informallo puede aplicar un individuo en sus asuntos personales o el duefio de una empresa pequeiia en stu negocio, No tiene que ajustarse a lapsos prefijados. _ Grafico 1.5 » Ciclo estratégico informal Enel ciclo formal, en contraste, la definicién de abjetivos y estrategia es ex- —pllsit, debe quedar por-escrito-A-la-definieién-de-la-estrategia le sigate ui proceso de planificacién, en el cual se especifican acciones, responsabilidades FeCurs0s, yun posterior seguimiento y control formal de la ejecuiciSn, como | se describe en el capitulo 7. La evaluacion es el acto de juzgar sise han cum. | pido o no los objetivas ysi éstos deben ser modificados o co (grdfico 1.6). El cielo estratégico formal sigue un proceso definido y un eronograma anual preestablecido28 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA. Grafico 1.6 » Ciclo estratégico formal Estrategia y estructura La estructura organizacionales el conjunto de relaciones estables existente en- tre los cargos (roles*) de una organizacién, La estructura organizacional define formalmente cémo se dividen, agrupan y coordinan las tareas en una organiza- cidn, Segdin Chandler (1962), el disefio dela estructura debe responder alla estra- | tegia. De no ser asi, la organizacién operaré de manera ineficiente, y puede poner en riesgo el logro de sus objetivos. Como se muestra en el grafico 1.7, el entorno condiciona ls estrategias de una organizacién y estas tltimas, a su vez, condicio- nan Ia estructura organizacional; Una nueva estrategia genera modificaciones en Ja estructura organizacional, y se debe reflejar en su cultura, Sin embargo, la estruc- tura establece limites a la definicién de estrategia, ya que Ia organizaci6n no puede adoptarlas sin tomar en cuenta los recursos de los cuales dispone. La estructura —determina-cémo-se-desagregela estrategia GrAfico 4.7 « Relacién entre estructura y estrategia + Rol: comportamiento esperado del ocupante de una posiién socal determined.CONCEPTOS BASICOS DE ESTRATEGIA 29 Corporacién y unidad estratégica de negocios Laeestrategia no existe en el aire, se refiere a un sujeto concreto, como la empresa ' u otra organizacién. Los conceptos bésicos de planificacién de empresas se aplican enel contexto de las corporaciones.® Estas son macroorganizaciones, en el sentido de que agrupan varias organizaciones individuales. El concepto de corporacién se refie~ | Te auna agrupaci6n de empresas, pero puede aplicarse a agrupaciones de organiza- ciones de otra naturaleza + Corporacién Consiste en una agrupacién de empresas productivas potencialmente auténo- ‘mas, que dependen de un centro de decisién comin.” Las empresas productivas individuales se denominan unidades estratégicas de negocios (UN) (gréfico 1.8). Seen | Gréfico 1.8 « La corporacién y sus ven Corporacion | elites de eontiot Unidades estratégicas de negocios i _______laempresa individual, de una sola VEN. es potencialmente una.corporacién, puesto que sus duefios pueden establecer otros negocios cuando asi lo decidan. i Cada una de las vin comprende un conjunto de funciones, que consisten en las | categorias de actividades necesarias para relacionarse con los mercados de insumos y productos, y para agregar valor alos insumos y transformarlos en productos, Es- tas incluyen, en tna versidn simplificada, las de mercadeo (marketing), produccién, recursos humanos, suministros y finanzas. Una versin més completa, organizada deacuerdo con la llamada cadena de valor, se presenta en el capitulo 4, ‘E1concepto de corporacién provene del de la forma multidhisionalplanteads por Alfred Chandler (1962). Francés y Davalos (3992), p |30 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA Unidad estratégica de negocios 1La BN constituye el componente fundamental de las corporaciones.* Podemos concebirla como una empresa individual, en el sentido econémico, la cual posee las diferentes funciones que le son tipicas: producci6n, mercadeo (marketing), finanzas, \ recursos humanos y suministros, La UEN debe ser una empresa viable, que actie en 4 |. Sus propios mercados, tanto de insu- Unidad estratégica de negocios: area de actividad econémica unitatid mos como de productos, y encare sus dentro dé la corporacién, con, sus ptopios mercados, éofipelidoies Y_ propios competidores. En el caso de reciirsos. uuna émpresa multinacional, las UEN i pueden estar ubicadas en diferentes paises. Muchas de estas corporaciones poseen corporaciones subordinadas, consti- tuidas en los paises donde estén presentes, las cuales poseen, a su ver, varias unida- des de negocios. Desde el punto de vista de la estructura corporativa, el centro de control es denominado unidad corporativay ls UEN son divisiones. Caracteristicas de una ven De lo antes indicado, podemos plantear que una UEN: Contablemente, representa un centro de beneficio. 1 Atiende clientes propios. 1 Enfrenta un grupo de competidores definido. No esté dedicada exclusivamente a la atencién de otras unidades de Ia cor- poracién, Tiene capacidad para formulary ejecutar estratégias propias, con activos in- ‘dependientes de los de otras vEN. Tiene una gerencia (direccién) que controla sus actividades de negocio. Puede coincidir,o no, con las unidades organizacionales (divisiones, departa- mentos) en las cuales esté estructurada la empresa. # Puede estar registrada, 0 no, como una entidad juridica separada, En los gréficos 1.9 y 1.10 se presentan ejemplos de corporaciones. Unidad estratégica de servicios _ Las empresas pueden definir determinadas actividades, por ejemplo los servi- cios de transporte o informatica, como dreas estratégicas de servicios, cuyos clien- tes son las unidades de negocios. Se Jas lama estratégicas por cuanto se les otorga un grado de autonomfa para definir sus propias directrices y se las evahia por sus restiliados, de ianera similar a como se hace en las unidades de negocios. A veces El cancepto de unidad estratégica de negocios fue introducido por la empresa General Electric de los Estados Unidos a comienzas de los setenta (Hamermesh, 1986, p. 188)CONCEPTOS BASICOS DE ESTRATEGIA 34 selas denomina servicios compartidos. De esta manera se facilita comparat su ren- dimiento con el de servicios similares que se pueden adquitir a terceros. erveceria Modelo Gréfico 1.9 « Ejemplo: Modelo Nota: Fundada en 2925, en Monterrey (México), Cervecerta Modelo es lider en su industria y se ha civersiicade hacia ‘otros negocios. Grafico 1.10 « Ejemplo: Telefonica de Espafia. Estructura corporativa, diciembre de 2003 aUidadesponva Nota: Telefonica de Espafia es una empresa de telecomunicaciones lider en los patses de habla castellana y portuguesa. Fuente: adaptado de Expansién, Madrid32 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA Forma legal La corporacién puede adoptar diferentes formas desde el punto de vista legal (grafico 1.11)? = Forma empresa unitaria, cuando se registra una sola compafiia que abarca la unidad corporativa y todas las ven. Bjemplo: Mavesa (2000). # Forma tenedora-filiales (llamada en inglés holding), cuando la unidad corporativa se registra como una compafifa tenedora o matriz, duefia de Jas acciones de las filiales. Cada UBN se registra normalmente como una compafifa filial. Puede haber filiales que abarquen dos o més vEN. Bjem- plo: Mercantil Servicios Financieros. » Forma matriz-filales. Similar a la anterior, pero la compafifa matriz abarca ‘una o mds uBN, en adici6n a la unidad corporativa. Ejemplo: Inelectra. ® Accionistas comunes. Las UEN se constituyen como compafifas separadas, sin relaci6n de propiedad de acciones. Los accionistas detentan la propiedad Grafico 4.14 » Formas legales Forma empresa unitaria Accionistas comunes Sead Mavesa (2000) ww wwe ae we Salsas Untables Limpieza Bebidas Productos Banco Banco. Administradora delmar decaldas Hipotecario Caldas Nota: Et Grupo Mercaties de Caldas ‘uno dels principales grur ps bancariasvenezolanos. Inelectra es la empresa de onsen hee Hoxsvler Forma tenedora-filiales Forma matriz-filiales mas iiportante de Vere : E zuela, Mavesa era una de : oy Jas mayores empresas fabri- Mercantit Tenedor Ingenieria \___, electra cantes de alimentos proce- Servicios construccién’ SadosenVeneziela, adqu _Financieros Empresas Fida por Empresas Polar en 2001. El grupo Banco de Caldas es una corporacién ficticia, basada en casos reales. filiales aa it nae Banco Mercantil Merinvest Commerzbank Telecomunicaciones _Petr6leo * Vase La corporacién en cuatro dimensiones, de Francés y Davalos (1992), capitulo 4CONCEPTOS BASICOS DE ESTRATEGIA delas acciones de todas ellas a titulo personal. La presencia de un cierto gru- po de personas en las juntas directivas de las diferentes empresas sirve de vinculo entre las UBN, haciendo las veces de una unidad corporativa. Ejemplo: Banco de Caldas. Normalmente, no es necesario tomar en cuenta la forma legal para definr los li- neamientos estratégicos, pero si se deben considerar para el disefio de la estructura dela corporacién, Ubicaci6n de las funciones Enel gréfico 1.12 se ilustran las variantes de estructura funcional en una cor- Poracién. La variante de desconcentracién vertical completa corresponde al ca- so.cuando cada una de las UaN pose todas las funciones y la unidad corpora. tiya.no posee ninguna. Cuando la unidad corporativa posee algunas funciones, se habla de concentracién vertical parcial. Se habla de concentracién horizontal parcial cuando.una de las UBN posee funciones que otras no tienen y les presta apoyo en relacidn con ellas. Finalmente, puede estar presente de manera com- binada Ja concentracién vertical parcial y la concentracién horizontal parcial Las funciones corporativas pueden realizar actividades normativas, como esta- blecer procedimientos, o normativas y operativas. Las funciones corporativas 0 de las unidades de negocios, o parte de ellas, pueden estar definidas como unidades estratégicas de servicios. Las cuatro perspectivas de la estrategia En su libro The Balanced Scorecard (Bl cuadro de mando integral), Kaplan y Norton (1996) introdujeron el uso de cuatro perspectiyas en las cuales ubicar los objetivos que constituyen la esteategia, Esta puede ser visualizada a través de las relaciones causales que existen entre ellos. = La perspectiva de los accionistas representa el punto de vista de quienes ejer- cen derechos de propiedad sobre Ia empresa. La perspectiva de los clientes representa el punto de vista de los destinata- tios de los bienes y servicios.34 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA Grafico 1.22 = Variantes en la descentralizacién de funciones en las corporaciones Mapa de ubicacién de funciones en tas corporaciones. Desconcentracién completa Concentrati6i vertical parcial Unidad corporativa ” F St | Unidad corporativa Di D2 D3 Dy Di D2 D3 D4 m]fe|[m]fm TEV Ee) fe lfelfelfs LET EVLE a) fea eal ie lean! lemein! lesen! ese! IRRHH) |RRHH| [RRHH) [ARH Concentratl6n vertical y hofizontal Concentracién horizontal paitialés | Unidad corporativa F Si. | Unidad corporativa Di Di D4 W] D2 3 D4 ey ee eos ] Plipiie || e EVPEVe] [2 S| | so || se | | se IRRHH) [RRHH| |RRHH| |RRHH) Pil ple | IRRHH [RRHH) |RRHH| [RHE Ds, D2, D3, D4: Divistones,ubicacién de funciones, ‘Mz Metcadeo, : Produccién,F: Finanzas, S: Suministos, Sa: Suministros importades, S2: Suministros nacionales, RRHH: Recursos humanos. Fuente: Francés y Davalos (1992). La perspectiva de los procesos internos representa el punto de vista de las actividades necesarias para producir los bienes y servicios. » La perspectiva de aprendizaje y crecimiento representa el punto de vista de Jas capacidades requeridas para realizar las actividades productivas. Estas ca- pacidades son de tres tipos: capital humano, capital organizacional y capital de informacién (Kaplan y Norton, 2004). Las cuatro perspectivas propuestas por Kaplan y Norton se pueden generalizat dela siguiente forma (gréfico 1.13, Francés, 2004): 1 Perspectiva de accionistas (“duefios”): comprende aquellos actores que deten- tan el poder final de decision acerca de la organizacién: los accionistas en una em- présa, los patrocinantes en algunas organizaciones no gubernamentales, los vo- tantes en un gobierno electo. Bllos tienen el poder de crear la empresa y de cerrarla,CONCEPTOS BASICOS DE ESTRATEGIA 2. Perspectiva de clientes (receptores externos): comprende a quienes reciben el impacto directo o indirecto de Ia actividad de la organizacion -los clientes; vec. 1205, Comunidades, medio ambiente, pero que no ejercen control sobre ella, Los re- guladores gubernamentales con poder de decision sobre los recios y productos de !a empresa se ubican en el entorno de esta perspectiva, 3. Perspectiva de procesos (internos y en red): corresponde a las actividades de 4s propia organizacién y las de otras organizaciones que contribuyen con ella, co. mo son las de los sacios, tercerizadores (outsources 's)y proveedores. Los reguladores dels procesos se ubican en el entorno de esta perspectiva, 4 Perspectiva de capacidades (internas y en red): cortesponde al capital huma- no organizado que hace posible los procesos presentes y futuros. Comprende las capacidades de su personal interno, de sus socios tecnoldgicos y consultores, la or. ganizacion que los articula (su estructura, cultura y clima organizacional), el ca- Pital de informacién y la infraestructura informatica y de comunicaciones que fa- «ilta su interaccién. Aqui se ubican las expectativas de los dolientes internos: los gerentes y demas empleados, sindicalizados o no. Grafico 2.13 » Generalizacién de las cuatro perspectivas del cuadro de Perspectiva 1 | Dolientes externos altimos (“duefios”) (accionistas, patrocinantes, stares) | f (tercerizadores, socios,| iproveedores, regulado-| res de proceso) Capacidades externas H (ocios tecnolégicos, consultores) Bf Capacidades intenas Se, (Aprendizaje y crecimiento) ‘mando integral Perspectiva 2 Receptores externos —(clientes— de producto) comunidades, entorno ambiental, reguladores 35ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA sl cuadro de mando integralha encontrado amplia aplicacién en los organismos gubernamentales y sin fines de lucro. Para éstos no siempre son validas las cuatro perspectivas sugeridas para las empresas. En cada caso se escogen las perspectivas {que resulten més adecuadas para representar los principales “dolientes” (stakehol- ders) de la organizacién. En el caso de gobiernos electos, sean nacionales, subnacio- nales o locales, las perspectivas pueden ser: ciudadanos (electores), procesos, capa~ cidades y responsabilidad financiera. En entidades ptiblicas como el Banco de la Repiiblica de Colombia, el esquema puede ser: Estado, clientes, procesos y capaci- dades, En empresas piblicas se puede aplicar el esquema accionistas, clientes, pro- cesos y capacidades, donde el accionista es el Estado, representado por el organismo piiblico de adscripcién. El Estado establece los objetivos a alcanzar, de cardcter no financiero, como representante de la colectividad. En organizaciones privadas sin fi- nes de lucro que atienden una clientela, como la Cruz Roja, las perspectivas pueden ser: patrocinantes, clientes, procesos y capacidades. Elmodelo de las cuatro perspectivas de The Balanced Scorecard nos ayuda aman- tener presentes estos elementos a lo largo del proceso de formulacién eimplantacién dela Lineamientos estratégicos Los lineamientos estcatégicos son los postulados fundamentales que plasman Jos principales aspectos de la estrategia de una empresa u orgenizacién, de acuer- do con las précticas generalmente establecidas, Normalmente, su definicién se realiza durante el proceso formal de planificaci6n estratégica. No ties racter inmutable y requieren revisiones conforme ocurren cambios en el entor- no. Podemos clasificarlos de acuerdo con su horizonte de tiempo o periodo de validez (cuadro 1.1). un ca Cuadro 4.1» Lineamientos estratégicos Permanentes ‘Semipermanentes ‘Temporales (Pueden cambiar (Cambian cada (Revisados cuando se requiera) 3.055 afios) anualmente) fins 0 Visi6| ethos _ Mision, Politicas Indicadores Valores. Metas EstrategiasCONCEPTOS BASICOS DE ESTRATEGIA La matriz estratégica La préctica de la gerencia (direcci6n) en las tltimas décadas ha llevado a la adopcién de la misién, la visi6n y los valores como lineamientos de largo plazo que sirven para definir el rumbo que se desea imprimir a la empresa. A ellos conviene aftadir los fines, que muchas empresas definen laxamente dentro de la misién, y las politcas, Este conjunto de lineamientos se denomina matriz estratégica. Objetivos y fines El ser humano tiene la capacidad de establecer objetivos y orientar sus accio- nes para tratar de conseguirlos. Cuando establece objetivos imagina situaciones fu- turas deseables y selecciona aquella que se propone alcanzar. JObjetivos: estados o situaciones Glie Se desea alcanzar, a palabra objetivo se utiliza para describir situaciones concretas que se desea alcanzar, como tener una vivienda 0 con- tar con determinada participacion de mercado, las cuales dejan de ser objetivos en el momento que son obtenidas. Estos objetivos los denominaremos temsporales, Tam- bin se utiliza el término objetivo para definir situaciones o estados que nunca se al- canzan plenamente, Son estados como la autorrealizacién del individuo o la maxi- mizacion de la rentabilidad de la empresa. Por su naturaleza, no es posible estar seguros de haberlos logrado plenamente,y siempre se puede pensar en la posibilidad de alcanzarlos de manera todavia més completa, Este tipo de objetivo se denomina ‘permanente, Contrastan con los objetivos temporales, semejantes a las metas, que son fijados para ser alcanzados y reemplazados por otros. Por otra parte, los objetivos pueclen ser de estado, cuando se refieren ala situa- ci6n a alcanzar, sea temporal (tener una casa) o permanente (ser feliz), 0 de accién, cuando se refieren a la actividad a realizar para alcanzar el objetivo de estado (adquitic una casa, buscar la felicidad). Objetivos personales —Todosos objetivos sori, instrumentalidad 39Mis 40 la empresa o corporacién. ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA. Teorfa de agencia Como hemos visto, os fines de la empresa o corporacién son establecidos por quienes ejercen su control, en principio los accionistas, sobre la base de sus obje- tivos personales permanentes y temporales. La teorfa de agencia (Fama y Jensen, 1983) nos recuerda que también entran en juego los objetivos personales de quie- nes tienten a su cargo alcanzar los fines en beneficio de los primeros. En dicha teo- ria se denomina principal al duetio o duefios de la empresa, y agente a quien tiene a su catgo la gestién de ésta, la alta gerencia (direccién). Los objetivos personales de ambos grupos no coinciden necesariamente. Por ejemplo, los accionistas pue- den desear maximizar los beneficios, a través de la rentabilidad de su inversi6n, mientras que la alta gerencia puede preferir maximizar el crecimiento de la cor- poracion, debido a que su remuneracién suele estar mis relacionada con el tama- iio de la empresa que con su rentabilidad. Este aparente conflicto se resuelve esta- bleciendo incentivos que permitan alineat los objetivos personales de principales agentes. Por ello se suele pagar parte de la remuneracién de la alta gerencia me- diante bonos asociados a la consecucién de los fines, establecidos por los princi- pales, o sea, los accionistas que ejercen el control. El pago en acciones es un me- canismo frecuentemente utilizado. Los objetivos personales de los accionistas minoritarios pueden no estar representados adecuadamente. Sus opciones son aceptar las decisiones de los accionistas mayoritarios y permanecer, o vender sus acciones. Lo mismo sucede cuando la propiedad de las acciones se encuentra tan fragmentada que ningiin accionista 0 grupo de ellos ejerce control. En ese caso la alta gerencia toma el control efectivo y los accionistas mantienen sus acciones, si los resultados obtenidos les resultan aceptables, o en caso contrario, las venden. Misién La mision representa un concepto afin al dela identidad del individuo."* Ast como antiguamente el individuo se identifieaba con su oficio (“soy un carpintero”, “soy un pescador”), las empresas se definian por su producto: una fabrica de cemento, una camiceria. La velocidad del cambio tecnol6gico hizo que muchas empresas vieran de- calculo, y eso las Hevé a buscar una ra- zon de ser mas estable y menos sujeta a obsolescencia, Para ello buscaron identificar necesidades a atender, que son ms per- ‘manentes,en lugar de identificarse can los productos con los cuales las atendfan. Aten~ der necesidades energéticas es més estable que producir petréleo. Atender necesida- des de entretenimiento es més amplio que producir peliculas de dibujos animados. La = Entre ls pioneros del concept de misin pademas menclonar a Peter Drucker (954, que recomendaba alas empresas pregustarse “en qué negocio estamos?” y "Zen qué negocio queremos estar?". sapaiecer del mercado el producto que j6n: definiciGn integral y permanente del Area de actividad de _oftecian, fuese el aaul afi o la regla deCONCEPTOS BASICOS DE ESTRATEGIA isin proporciona una definici6n del area de actividad dentro de la cual deben ubi- arse los negocios (Ue) presentes y futuros dela corporacién. Esta érea se define en tér. tinos de necesidades a ser stisfechas en el mercado. En el caso de una empresa mt nacional, se puede definir una misién para la corporacién en su conjunto y misiones sspectfcas para las corporaciones subordinadas que existen en diferentes paises, Lamisién corporativa especifica: # Necesidades por atender, # Conjunto de clientes a atender. los clientes a ser atendidos pueden ser identificados a través de las variables que seconsideren pertinentes, generalmente por segmento de mercado (edad, educaci6n, gstrato socioeconémico, etc.) y por drea geogréfica (nacional o internacional). Algunas empresas definen su misién en términos de sus productos espectficos (Grupo Modelo en cerveza) o de una tecnologia o familia de teenologfas (como la metalmecénica en el caso de Sivensa). Bn tales casos, las empresas suponen que el Producto o a tecnologia en cuestién mantendrén su vigencia por un largo perfo- do, ono tienen interés en diversificarse. Si tal situacién llegase a cambiar la misién deberd ser revisada. Misién det negocio Es frecuente definir la misién del negocio (vEN). Un negocio dentro de una cor- Poraci6a se ubica en una actividad definida, y no debe tener libertad de accién pa- ta cambiarla, pues ésa serfa una potestad de la corporacién a la cual esta subordi- ado. La misién de Ja corporacién representa un tea de accién relativamente amplia, donde buscar nuevos negocios. La mision de un negocio dentro de la cor- poracion debe ser més restrictiva. Es la definicion del alcance del negocio en términos de productos, mercados, cobertura geogréfica y forma de competir, descritos de ‘modo breve y conciso (cuadto 1.3) Si se trata de una empresa individual que no forma parte de una corporacién, debe ser considerada como una corporacién po- tencial y definir una misién suficientemente amplia, de catécter corporativo. También la misién de las empresas del Estado suele ser restrictiva, puesto que gene- —tlmente no poseen Ja potestacl de entrar-en-nuevos:negocios— Elcuadro 1.3 describe lo que debe indicar la misién del negocio, —————. (ee ne Cuadro 1.3 « Misi6n del negocio (ven) Productos Extensi6n de productos Qué necesidades van a ser suplidos a ser satisfechas? Mercados __Campo de clientes éQuién va a ser atendido? Cobertura geografica Alcance geogratfico éDénde vamos a operar? de las operaciones _ ———_elasoperaciones aa Esempio Mision de Betriaos de Veneziiela Empresa peitolera pple poyandones eh asco: Cid de hues gent yo tecnlifas de vanguard, ‘rea e indi valor ‘irae neciondénecoand (as fies fro desea. 68 po laut, (Puss vt a ia bilo 82004) Ejemrio Aisi deta Con ——Anénima Nacional —— Toléfonos de Veneziila (in). Etnresa lider da telecom. iationés en Venedela a {efor onerddormonapdlic, piiaticada gr iggi. *ejotamesiaealidd devi de dela gente br Venenvela al prover soulones de cs mleaciones Gu excedan las apéciativas de muestas ‘ites.* ‘Fuente: aw)‘Mision del Grupo Santander (Espafa) £s une dels grupos banca ios més importantes de Es pay posee numerosasf- Tals en América Latina. Misién del Grupo: “Propar. clarla mas ampli y Nex!- ble gama de productos a ode banca comercial omo de inversione, faciitar un excelente servicio a todos ruestrosclentesy mantener una alta rentabiidad en e- refi de los acionstas" isin aku Banca de In Vesives(Sintander nest. nent): *Desarolar le active dad de banca de inversones ‘nel sur de Europa, Latnoa mica, Asia ys principales ‘entfosfnancleros, para tender conlos mas altoses- tindares de calidad as ce. sldades de nuestros clentes inversoresy emisores" (Fuente: wu.bancosantan- derbsches) ‘Mision de Heinz deVenezuela ‘Misi defo uew de alien (0s para bebés: "Ser espe. céalsta en la alimentacién infati ofreciendo a os be- ‘és productos de alta cali dad por su valor nutrtva, y alasmadres|aconfianza de estar brindéndoles 2 sus n- fis el verdadero amor que alimenta’ ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA, Area estratégica de negocios En algunos casos la misién corporativa puede resultar bastante amplia y es conveniente agrupar las UBN por afinidad; estos grupos se cenoinan dreas estra~ tégicas de negocios (nen) (Ansoff, 1984). Una gran empresa de transporte puede poser varias UEN en transporte aéreo, varias en transporte maritimo y otras mas en transporte tertestre, Cada modalidad de transporte puede ser concebida como un Area estratégica de negocios. Cada una de ellas representa un mercado poten- cial, dentro del émbito definido por la misién, que puede ser atendido utilizando una determinada tecnologia. Podemos establecer una relaci6n jerdrquiica entre los cconceptos de misi6n, aN y UBN, como ordenamiento de los mercados potenciales de ‘una coxporacién, definidos en funcién cle necesidades a ser atendidas (grafico 1.15). Un dea estratégica de negocios puede estar conformada como una subcorporacién dentro de la estructura de la corporacién, Gréfico 4.45 - Relacién entre misién corporativa, area estratégica de negocios (nen) y unidad estratégica de negocios (ven) Relaci6n entre los fines y la mi tios. En cierto sentido, los fines son lo que la empresa le pide a la sociedad; y la mi- si6n, lo que le oftece, Para que la empresa sea exitosa debe haber un balance entre ambos (grifico 1.16). Si la empresa no ofrece lo suficiente, por ejemplo en Ia re- lacién valor-precio de sus productos, la sociedad la rechazaré y Ia empresa desa~ parecerd. Sino obtiene lo suficiente, en términos de rentabilidad, los accionistas y trabajadores la abandonaran y desaparecerd igualmente. Las empresas constituidas como sociedades anénimas privadas cuyo accionis- ta es el gobierno pueden operar bajo el mismo esquema, con la salvedad de que los intereses del accionista son més variados y complejos que los que se reflejan en Jos fines de la empresa privada. En Ja empresa privada, fines y misién representan conceptos complementa-CONCEPTOS BASICOS DE ESTRATEGIA Gréfico 1.16 « Empresa privada, Relaci6n entre fines y mision Productos Beneficios FRSA ET ‘Como se observa en los ejemplos, es frecuente encontrar la misién ylos fines expre- sados juntos en las declaraciones de misién de las empresas, sin hacer un deslinde entre ambos. Probablemente a raz6n sea que no se quiere poner de relieve que se trata de dos caras dela misma moneda y se prefiere dar a entender que son de la misma naturaleza, Laempresa piblica propiamente dicha suele tener un fin social, generalmente de servicio @ la ciudadanta, y ello leva a que los fines queden subordinados a la misién (gréfico 1.17). La rentabilidad y el crecimiento, asf como la supervivencia, quedan condicionados al cumplimiento de la misin, que define las necesidades a set atendi- das, La definicién de misin de la Compafiia Anénima Metro de Caracas, presentado en el ejemplo, sirve para ilustrar el punto. Grafico 4.47 « Empresa piiblica. Relacién entre fines y misién Beneficios 43 Ejemeto iston de (a Compania An6nlmia Metro. de Caracas 3 Epes publica propiédad del Estado verano, ut dada en ig77. Canstnye y opérelieta de Carats, Misi (recesidades yrds uttos): “La misibn de la Cofiate Ania Metro de Caacaé es ade cto al esa dl transpose. itl en el ea retpolta fa de Caracas, mealnie la Planifecn, nsec y. cxplotaci comic de un Siting de ans: ite, cforiado por una ied feria etosottaa {imeto) ya ed alimentad: ‘ade tansiote supericat “Fes (uboidnados ala ‘sin "Que pest serio pablo 8 tanepit 2 a seu eect, efit i coil, mateo Aitonoe hel (Fuente! ca Metio de ca racés.) ‘er sectotes def co ‘nf haconal proirendouna acid ficente, fica -segifej rentable, median {a fehabiltetiOn, mantel met se ea nail eae lay contol dei opera i del tei feroiaio® usst \oneFertvabarg.comd). Se hed notat que algunas ores publeas define si: isin de manera sina @ ‘as empesaspivadas