1

‫العدد الثالث‪ :‬مارس ‪ 2021‬م ‪ 1442 -‬هـ‬

‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلفين‬

‫_______________________________________________________________________________________‬
‫يمنع نســأ ا اعــلعما ء جن من ه ه المجلة بأية اعــيلة ويــو أ ة ا النلأانية ا ميكانيكية بما ايت اللســجيت الفووووأاتس االلســجيت‬
‫على شأطة ا قأاص مقأا ة ا بأية اعيلة نشأ خأى بما تيها حفظ المعلومات‪ ،‬ااعلأجاعها من دان ذكأ إعم المؤلف االميدر‬

‫يعرأ‬ ‫ثأ اإن اآل ار االمحلوى الموجود تس ه ه المجلة‬ ‫ا الشــ ـ يــــيات ا اثعــــما هو من قريت اليــــدتة‬ ‫إن ء وشــــابت تس اثحدا‬
‫بالضأارة عن رء جميع المؤلفين ا ء جهة داعمة له ه المجلة بت وعرأ عن رء كت مؤلف بشكت خاص اهو يلحمت مسؤالية كلاباوت‬

‫اثدبس لالنســأ النامت اا النســأ بدان ذكأ الميــدرع اذلم لعدل ومكن القا مين على ه ه الم ادرة‬ ‫يلحمت المؤلف احدة مســؤالية ا عــل‬
‫اللطوعية من ملابعة ميداقية كت المقا ت المكلوبة‪.‬‬
‫تصميم الغالف‪ :‬محمد صادق‪ ،‬لبنان – هاتف ‪(+961) 70 693 459‬‬
‫تدقيق لغوي‪ :‬فرح أحمد‪ ،‬حساب لينكدإن‪/https://www.linkedin.com/in/farah-a-750512142 :‬‬

‫‪2‬‬
 ‫فهرس المحتويات‬
‫الن ّلاب المشاركين ‪4 ..................................................................................................‬‬

‫لمة العدد ‪5 .........................................................................................................‬‬

‫مؤشأات اثدا الأ يسية ‪ ..‬بين اثهمية االلطريق ‪7 ...................................................................‬‬

‫القيادة الأشيقة ‪9 ....................................................................................................‬‬

‫الثورة اليناعية الأابعة دليلم للحقيق الأ ادة ا اللمين ‪11 ............................................................‬‬

‫ع ع مهارات وعلمها ا ثأها عيملد معم ل بد ‪13 ......................................................................‬‬

‫من زمن اليحاتة الجميت ‪15 ........................................................................................‬‬

‫المديأ اللداد ‪17 ....................................................................................................‬‬

‫اراق تس اللعليم العالس ‪ /‬اإلتلأاضية االواقعية ‪19 ....................................................................‬‬

‫الرأامج االلطريقات لأتع دا اثتأاد االمنظمات ‪21 ...................................................................‬‬

‫‪23 ....................................................................... KPIs Winning Tips & Common Challenges‬‬
‫مقا ت العدد الثانس ‪24 ..............................................................................................‬‬

‫الشأكة للموظف؟ ‪25 ........................................................‬‬ ‫الموظف للشأكة ل ا‬ ‫يهما الى ا‬

‫المالية لغيأ الماليين ‪26 .............................................................................................‬‬

‫وقم بلعيين القأدة إلدارة عمالم ا شأكلم ‪28 .....................................................................‬‬

‫النووش المديأ انموذج ‪29 ................................................................................ GROW‬‬

‫إعلعدادك النفسس ‪ ..‬خيأ بداية لمشأاع ناجح !! ‪33 .................................................................‬‬

‫مقا ت العدد اثا ‪35 ..............................................................................................‬‬

‫تا ض تس المناصب‪ ،،‬ندرة تس القادة ‪36 .............................................................................‬‬

‫‪37 ...............................Strategy Management Most-Used Methodologies Comparison‬‬

‫‪39 .................................................... Theory In Action at King Fahad Medical City‬‬

‫القيادات ال اأ دة قأاراوها؟… من عأار حأاية تس او اذ القأارات الفعالة ‪42 ..................................‬‬ ‫يف ول‬

‫المفلاح تس نظم عناصأ ا تللاح ‪44 .................................................................................‬‬

‫الهدف اإلدارء الممين ‪46 ............................................................................................‬‬

‫‪3‬‬
 ‫الكتاب المشاركين‬

‫حساب الناوب‬ ‫المسمى المهنس‬ ‫إعم الناوب‬ ‫‪#‬‬

‫اضغط هنا‬ ‫إستراتيجي نمو شخصي – خبير مؤشرات أداء رئيسية‬ ‫‪ 1‬د‪ .‬معتز سوبجاكي‬
‫اضغط هنا‬ ‫مدير تنفيذي‪-‬شركة الوكاالت العالمية‬ ‫‪ 2‬معاذ دعسان‬
‫اضغط هنا‬ ‫متخصص في استراتيجيات التحول الرقمي‬ ‫‪ 3‬علي مخاريطة‬
‫اضغط هنا‬ ‫أخصائي أول في الموارد البشرية‬ ‫‪ 4‬عدي البيك‬
‫اضغط هنا‬ ‫صحافي‪ ،‬كاتب وروائي‬ ‫‪ 5‬أحمد علي مكي‬
‫اضغط هنا‬ ‫‪Ready mix concrete - Senior Technician‬‬ ‫‪ 6‬ربيع نخال‬
‫اضغط هنا‬ ‫محاضر في كلية اإلعالم ‪ /‬ناشر ورئيس تحرير منصة أوراق تربوية‬ ‫‪ 7‬د‪ .‬زكريا بيتية‬
‫اضغط هنا‬ ‫مدير مشاريع ومستشار ومدرب‬ ‫‪ 8‬م‪ .‬عماد الغامدي‬
‫اضغط هنا‬ ‫‪KPI Mega Library CEO‬‬ ‫‪Dr. Rachad Baroudi 9‬‬

‫‪4‬‬
 ‫لمة العدد ‪،،‬‬

‫ليلنا نقأ ‪...‬‬

‫حمد علس مكس‬

‫في العاشرة من عمري‪ ،‬وكنت في الصف الرابع االبتدائي‪ ،‬فاجأني أستاذ اللغة العربية رحمه هللا بكلمات‬

‫ساهمت في رسم مسيرة حياتي‪ ،‬عندما وزع مسابقة في اإلنشاء‪ ،‬أذكر حينها أن عدد تالمذة الفصل كان‬

‫يتجاوز األربعين‪ ،‬نادى على األسماء وتال تقدير العالمة‪ ،‬كنت أرتجف وهو يسترسل في توزيع أوراق‬

‫المسابقة دون أن يتلو اسمي‪ ،‬وكان ترتيبي األخير‪...‬ولكن‪.‬‬

‫نظر األستاذ ناحيتي وطلب مني أن أتوجه إليه‪ ،‬رمقني بنظرة لها ألف معنى‪ ،‬وأمرني أن أصعد المنبر‬

‫ففعلت‪ ،‬تال العالمة التي كانت كاملة‪ ،‬احتضنني بحنو األب‪ ،‬قال لي يا بني أنت ستصبح كاتبا‪...‬وصدق‪.‬‬

‫هذا الموقف انطبع في حياتي اآلتية‪ ،‬فأنا لم أكن أعرف حتى معنى أن أصبح كاتبا‪ ،‬وحفزني على القراءة‬

‫حتى أدمنت عليها منذ ذلك اليوم وحتى اآلن‪.‬‬

‫أسوق هذه المقدمة الشخصية ألدلل من تجربتي البسيطة على أهمية القراءة والكتابة في حياة الفرد والمجتمع‬

‫واألمة‪ ،‬وألوجه دعوة إلى الشباب كي يق أروا‪ ،‬فالكتب الموجودة على أرفف المكتبات لم توضع للزينة وليعتليها‬

‫الغبار‪ ،‬بل لنفض الغبار عنها والغوص في صفحاتها‪ ،‬علما أن القراءة لم تعد مقتصرة اليوم على الكتاب‬

‫وحده‪ ،‬وهو خير جليس‪ ،‬مع انتشار ما يسمونه الفضاء اإللكتروني‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫الحديث في مجال القراءة والكتابة قد يحتاج إلى مجلدات‪ ،‬لكننا في حاجة أوال إلى محفز وسؤال‪...‬هل كان‬

‫من الممكن أن نطلع على حضارات وثقافات الشعوب دون أن نقرأ؟ فالقراءة بساط سحري ينقلك إلى عوالم‬

‫لم تكن لتعرفها‪ ،‬ويفتح أمامك خزائن تحتوي على ما هو أثمن من المال‪...‬العلم والثقافة‪ ،‬تزيدك معرفة‪،‬‬

‫تجعلك كسنبلة قمح مثقلة بما تحمل‪ ،‬تحني هامتها تواضعا‪.‬‬

‫أحد كبار الكتاب‪ ،‬وأعتذر عن إعالن اسمه‪ ،‬كان يتسلل من مدرسته وهو صبي صغير‪ ،‬متأبطا بعض‬

‫الكتب‪ ،‬ليجلس على صخرة تحت سنديانة في قريته‪ ،‬كانت بالنسبة إليه المدرسة والجامعة‪ ،‬لينهمك في‬

‫القراءة دون أن يحس حتى بمرور الساعات الطويلة‪ ،‬وهكذا حتى أصبح من أعالم الكتاب‪.‬‬

‫قيل ألرسطو يوما‪ :‬كيف تحكم على إنسان؟ فأجاب‪ :‬أسأله كم كتابا يق أر وماذا يقرأ‪ ،‬في حين قال أحد‬

‫الفالسفة أن "الكتب سعادة الحضارة بدونها يصمت التاريخ ويخرس األدب ويتوقف العلم ويتجمد الفكر‬

‫والتأمل"‪ ،‬وقال آخر "إن القراءة وحدها التي تعطي اإلنسان الواحد أكثر من حياة واحدة ألنها تزيد هذه الحياة‬

‫عمقا وإن كانت ال تطيلها بمقدار الحساب"‪.‬‬

‫أما أنا فكنت وسأبقى ممتنا لكل من قرأت له فزادني علما وبساطة وتواضعا‪ ،‬ولجبران خليل جبران على‬

‫مقولته "ال تدب الحياة في البيت حتى تستيقظ األم" وقد أدركت ذلك عندما رحلت المرحومة أمي‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫مؤشأات اثدا الأ يسية ‪ ..‬بين اثهمية االلطريق‬
‫بقلم‪ :‬د‪ .‬معلن جميت عوبجا س‬

‫أصبح مصطلح مؤشرات األداء الرئيسية ‪ Key Performance Indicators‬رائجاً في الفترة األخيرة‬
‫وخصوصاً مع إطالق والبدء في تنفيذ عدد من الحكومات في العالم العربي ما يعرف بـ(الرؤية) كرؤية المملكة‬
‫العربية السعودية ‪ ،2030‬رؤية اإلمارات العربية المتحدة ‪ ،2030‬رؤية قطر‪ ،‬وهذه الرؤية تحولت إلى غايات‬
‫استراتيجية وأهداف طويلة وقصيرة المدى ومبادرات وأنشأت لها المكاتب اإلستراتيجية ومكاتب إدارة المشاريع‬
‫وفرق إدارة األداء‪ .‬هل شعرت بحجم العمل واإلنشغال واألنشطة التي تدور في هذه الحكومات وأنت تق أر هذه‬
‫المقدمة القصيرة؟ ولكن السؤال هنا‪ ،‬أين شركات القطاع الخاص من الموائمة بين الرؤى الحكومية ورؤيتها‬
‫الشخصية؟ أين اإلستراتيجية الواضحة؟ أين الخطط العملية؟ أين مؤشرات األداء الرئيسية؟‬
‫من خالل خبرتي العملية في مؤشرات األداء الرئيسية منذ عام ‪ 2014‬وحتى اليوم ومن خالل األبحاث التي‬
‫أجريتها واألوراق العلمية التي نشرتها ومن خالل مقابالتي مع العديد من مدراء االستراتيجية ومدراء المشاريع‬
‫ومتخصصوا إدارة األداء‪ ،‬ما زال هناك ضعف شديد في تطبيق نظام إدارة أداء متكامل مبني على سياسات‬
‫وإجراءات واضحة بحيث تعمل المنظمة كلها ضمن تناغم واحد لتحقيق المستهدفات الموضوعة‪ .‬هذا الضعف‬
‫ناتج عن عدم وجود الخبراء والمتخصصين في تطبيق مؤشرات األداء الرئيسية بشكل احترافي حقيقي بأن تعرف‬
‫أهمية الشيء ليس كما تطبيقه فكلنا يجمع على أن النظريات مع أهميتها ال يمكن أن تثبت ما لم تطبق وتختبر‪،‬‬
‫وقد يقول البعض‪" :‬ولكن ماذا عن أصحاب الشهادات في مؤشرات األداء الرئيسية؟" ودائماً يكون ردي واحد ‪..‬‬
‫أن تحمل الشهادة وتضعها في السيرة الذاتية ال تثبت أن لديك القدرة التي تجمع بين المعرفة والمهارة والسلوك‬
‫الصحيح ألداء المهمة‪ .‬وستسألني بعدها‪" :‬وما هو الحل إذا؟"‪ .‬الحل يكمن في أربعة عناصر رئيسية‪:‬‬
‫المعأتة االمهارة‪:‬‬
‫ال أن يكون هناك معرفة كاملة في‬
‫للحصول على القدرة الخاصة في تطبيق مؤشرات األداء الرئيسية‪ ،‬فيجب أو ً‬
‫الموضوع وهذه المعرفة تأتي من اكتساب النظريات والمنهجيات واألدوات وفهمها فهماً عميقاً من خالل ما هو‬
‫متاح من مصادر التعلم‪ ،‬أكانت مجانية عبر ما هو موجود عبر المواقع أو ما هو مدفوع عبر البرامج التدريبية‬
‫التدرب على يد متخصصين متمرسين‪ .‬وإن التدرب من خالل البرامج التدريبية أو من خالل الخبراء‬ ‫أو عبر ّ‬
‫أن البرنامج التدريبي مبني‬
‫والمتخصصين يكسب المتعلم المهارات المطلوبة لتنفيذ المهمة بنجاح إذا ما افترضنا ّ‬
‫على التطبيقات العملية وبهذا نكون انتهينا من العنصر األول‪.‬‬
‫اللطريق اا خل ار‪:‬‬
‫يقول المتحدث العالمي واالستراتيجي انتوني روبنز "المعرفة هي قوة محتملة‪ ،‬التنفيذ هو القوة" وأنا أوافق وأعمل‬
‫ٍ‬
‫بشكل دائم‪ ،‬حيث أننا مهما قرأنا واكتسبنا معلومات ومعارف لن تشكل فارقا ما لم يتم تطبيق هذه‬ ‫بهذه المقولة‬
‫المعارف واختبرناها وجرينا الدراسات حولها وبالتالي بعد تعلم مفهوم مؤشرات األداء الرئيسية وأدواته وتطبيقاته‬
‫في المرحلة األولى يجب أن يتم التطبيق والتنفيذ الفوري وهذا ال يتطلب أن يكون التنفيذ موسعا او ا‬
‫كبير او‬

‫‪7‬‬
‫مكلفاً فيمكن للتنفيذ أن يكون على نطاق ضيق كأن يتم تطبيقه على الحياة الشخصية ومن ثم على اإلدارة التي‬
‫يعمل بها الشخص ومن ثم يتم تعميم دروس النجاح على باقي االدارات وباقي الشركة بعد ذلك وبهذا يكون‬
‫هناك متسع من الوقت للتعلم من األخطاء وتصحيحها بشكل فوري ويكون أثر هذه األخطاء بسيطاً وغير مهم‪،‬‬
‫بعكس ما اذا تم تطبيقه على نطاق واسع فعندها الضرر أكبر وبهذا نكون انتهينا من العنصر الثاني‪.‬‬
‫الدعم االمحاع ة‪:‬‬
‫عند تطبيق نظام إدارة األداء المبني على مؤشرات األداء الرئيسية البد من الوقوف على محورين أساسين في‬
‫هذه العملية وهما‪:‬‬
‫الفعال من اإلدارة العليا وقيادات المنظمة فبدون هذا الدعم لن يكون هناك‬
‫المحور األول‪ :‬وهو الدعم الحقيقي و ّ‬
‫توجه وهذا الدعم يجب أن يكون برسالة واضحة ترسل لجميع‬ ‫تأثير فعلي ألي نظام أو سياسة أو ق ارر أو ّ‬
‫الموظفين بحيث تضع اإلدارة العليا توقعاتها من مخرجات هذا النظام وتتبنى عملية التطبيق من البداية وحتى‬
‫النهاية وتتعهد بالدعم وتذليل التحديات التي تظهر خالل هذه المرحلة مع التفويض الكامل في الصالحيات‬
‫والمسؤولية فتكون الصالحية بحجم المسؤولية‪.‬‬
‫المحور الثاني‪ :‬وهو المحاسبة‪ ،‬بحيث يكون هناك محاسبة فعلية لكل من يعارض أو يمنع من تطبيق هذا‬
‫النظام وال يتعاون مع فريق العمل وكذلك المحاسبة على النتائج التي تظهر خالل الضعف بحيث يكون كل‬
‫قائد إدارة أو ِوحدة مسؤوالً مسؤولية كاملة عن نجاح أو فشل أي من المستهدفات الموضوعة والمحاسبة تعني‬
‫تحمل المسؤولية والنتائج التي تظهر منها والمحاسبة تقتضي اتخاذ ق اررات جريئة من االدارة العليا قد تصل إلى‬
‫مرحلة الفصل من العمل‪ ،‬وبهذا نكون قد انتهينا من المرحلة الثالثة‪.‬‬
‫اللحسين االلطو أ‪:‬‬
‫ال يمكن ألي نظام أو سياسة أو فكرة أن تتطور وتستمر بدون التحسين المستمر خالل عملية التنفيذ واالختبار‬

‫والمراجعة والتحليل وغيرها فالتحسين المستمر يجب أن يكون ثقافة تبنى عليها ّ‬
‫تميز العمليات الداخلية وليس‬
‫التحسين فقط فيجب أن يكون هناك أفكار تطويرية دائمة بحيث يتم متابعة ما هو جديد وما هو مفيد وما هو‬
‫فعال عند تطبيق مؤشرات األداء الرئيسية من برامج أو تكنولوجيا داعمة أو نظريات وتطبيقات جديدة وحتى‬
‫ّ‬
‫أن كل موظف في الشركة يعلم تماماً ما هي مؤشرات األداء الرئيسية وما هي المستهدفات التي‬‫التأكد من ّ‬
‫نعمل عليها وبهذا نكون قد انتهينا من المرحلة الرابعة‪.‬‬
‫إن تطبيق نظام إدارة األداء المبني على مؤشرات األداء الرئيسية هي رحلة ليست بالسهلة بتاتا‬ ‫في النهاية‪ّ ،‬‬
‫ويجب أن يكون هناك خطة كاملة متكاملة لعملية التطبيق ويتم ربط جميع األنظمة ببعضها لتدعم عملية التغيير‬
‫بدء من التخطيط‪ ،‬توعية الموظفين‪ ،‬تدريب أبطال المؤشرات‪ ،‬اختبار‬ ‫التي ستحصل من جراء هذا النظام ً‬
‫عينة دراسة‪ ،‬جودة ودقة البيانات وتحليلها‪ ،‬اتخاذ الق اررات المبني على النتائج‪ ،‬ربط النظام‬
‫المؤشرات على ّ‬
‫ببرامج الترقيات والمكافآت وغيره‪ .‬كل هذا لن يتم إن لم يكن هناك فريق متخصص يعلم تماما ما الذي يفعله‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫القيادة الأشيقة‬
‫ٍ‬
‫لمساعدة في الطريق او عند سؤالي أحد المارة عن عنوان محدد‪،‬‬ ‫يحض ُرني سؤال عند إحتياجي‬
‫دائما ما ُ‬
‫يمكنك أن ترى هذا الشخص يسارع في تقديم الدعم والعون‪ ،‬بل ويقدم من وقته ليساعدك في إصالح إطار‬
‫سيارتك او إيصالك ُلبغيتك التي تبحث عنها‪ .‬نفس الشخص قد تصادفه في مؤسسته ذات التسلسل الهيكلي‬
‫متعدد المستويات ‪،‬كثيرة اإلعتمادات والموافقات كثيرة المدراء‪ ،‬هذا الشخص تطلب منه‪ ،‬كعميل‪ ،‬مساعدة‬
‫أو عمل غير مرتبط به أو بإدارته التي يعمل بها‪ ،‬فتراه محتا ار ضعيف اإلمكانيات هزيل الصالحيات‪ ،‬ال‬
‫يملك من أمره اال ان يبرر لك في أفضل األحوال عدم وجود الصالحيات الخاصه به أو بسبب عدم‬
‫اختصاصه‪ ،‬أو قد يرفض إستقبالك أصال إن كان في مزاج سيء‪.‬‬
‫هو نفس الشخص‪ ،‬لماذا؟؟‬
‫الجواب عند قيادة المؤسسة;‬
‫كلما كانت قيادة المؤسسة رشيقة‪ ،‬سريعة في إتخاذ القرار‪ ،‬كلما انعكس ذلك على آليات العمل التي يطبقها‬
‫الموظفون بل وعلى سلوكياتهم وتعاملهم مع زمالئهم و العمالء على حد سواء‪ ،‬أضف الى ذلك تحسن‬
‫آليات خدمة العمالء ودفع عجلة البيع للمؤسسة‪.‬‬
‫كنت في غذاء عمل مع أحد األصدقاء وهو مدير مبيعات في إحدى الشركات كثيرة المستويات اإلدارية‪.‬‬
‫عرض علي منتج كان قد ناسبي وكان هذا اإلجتماع بمثابة نقاش حول السعر وبعض التفاصيل التقنية‪،‬‬
‫عندما طلبت سعر محدد للمنتج‪ ،‬أجابني بأن هذه النسبة ليست من صالحياته وإنما هي من صالحيات‬
‫مديره‪ ،‬كل شيء طبيعي حتى هذه المرحلة‪ ،‬ولكن المفاجئة انه طلب مني أسبوع كامل حتى يحصل على‬
‫إعتماد مديره‪،‬‬
‫نعم! أسبوع‪ ،‬لماذا؟‬
‫مديري في إجازه وسيرجع بعد أسبوع‪.‬‬
‫أال يوجد ‪ ERP‬في شركتك؟ أال يوجد من ينوب عنه؟‬
‫ضحك وأكد لي أنه يرسل الطلب أصالً من ال ‪ ،ERP‬لكن اإلعتماد يبقى من المدير والمدير قد يتأخر في‬
‫الرد لذلك أعطاني اسبوع (أعتقد انه قام بحساب متوسط سرعة رد المدير) ‪...‬‬
‫تابعت إكمال طبقي دون اي تعليق‪ ،‬سلمت عليه وإفترقنا‪ ،‬في مكتبي التقطت ورقة وقلم وكتبت التالي‪ :‬يوجد‬
‫‪ ERP‬ولكن اإلجراء يتعطل؟؟‬
‫ساعدني ما سمعت من هذا الموظف على تعديل بعض آليات العمل في شركتي‪ ،‬حيث منحت حد مفاوضات‬
‫متقدم للمندوبين وسمحت لهم بالتحرك خالله بحرية‪ ،‬وفتحت قنوات التواصل من خالل نظام ال ‪ERP‬‬
‫ووضعنا معايير‪ ،‬بدرجة أهمية متدرجة‪ ،‬لإلجابة على قنوات التواصل خارج وقت الدوام و باإلجازات‪ ،‬زدت‬
‫من مساحات اللقاء مع الموظفين لمعرفة هذه الزوايا الخفية والتي ال يراها سوى من يعايشها‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫ال أنسى أني إشتريت المنتج من منافس لهذه الشركة بعد أن ازرني مسؤول المبيعات الخاص بهم ووافق‬
‫على الخصم الذي طلبته بعد مكالمة مع مديره على الهاتف لدقيقتين فقط‪.‬‬
‫مما تعلمت‪ :‬كلما كانت قنوات التواصل في مؤسستك أسهل وأسرع‪ ،‬كلما كان تسلسل العمل أسرع وأكثر‬
‫كفائه وأكثر رضا لعمالئك‪.‬‬
‫يندرج تحت رشاقة القادة سرعة إدراك الواقع المحيط للشركة والمرحلة الراهنة‪ ،‬ويؤدي ذلك الى سهولة أكثر‬
‫و كفاءة أعلى في تعديل اإلجراءات واآلليات بما يتسق مع ما ُي َعايشة القادة من واقع متغير في مؤسساتهم‬
‫على أن يتم تعديل اإلجراءات من خالل فرق عمل ويتم التنفيذ بطريقة مرنة ومجزئة‪.‬‬
‫يبقى أن أوضح‪:‬‬
‫تحتاج الرشاقة المؤسسية الى التقنية في األغلب‪ ،‬حيث ان التقنية أداه مهمة في تسريع وضبط إجراءات‬
‫العمل‪ .‬إذن‪:‬‬
‫• هيكل مؤسسي رشيق‪،‬‬
‫• موظفين بصالحيات واضحة ومناسبة لمهامهم‪،‬‬
‫• قنوات تواصل سريعة وواضحه مرتبطه ببرامج تسهل وتوثق التواصل‪،‬‬
‫• قادة أصحاب كفاءة تدير هذه السيمفونية الرائعة‪.‬‬

‫إجلس وإستمتع معي بهذا اإليقاع الجميل‪.‬‬

‫الكاتب‪ :‬معاذ دعسان‬

‫المسمى المهني‪ :‬مدير تنفيذي‪-‬شركة الوكاالت العالمية‬
‫حساب لينكدإن‪/https://www.linkedin.com/in/muathdassan :‬‬

‫‪10‬‬
 ‫الثورة الصناعية الرابعة دليلك لتحقيق الريادة و التميز‬

‫في دافوس‪ ،‬سويسرا‪ ،‬في عام ‪2016‬م تحديداً في المنتدى االقتصادي العالمي صاغ كالوس شواب ‪ ،‬المؤسس‬
‫عالما يتنقل فيه األفراد بين المجاالت‬
‫والرئيس التنفيذي للمنتدى االقتصادي العالمي‪ ،‬المصطلح الذي يصف ً‬
‫الرقمية والواقع غير المتصل برشاقه كبيرة ‪ ،‬باستخدام التكنولوجيا المتصلة لتمكين وإدارة حياتهم ‪ ،‬كجزء من‬
‫تحول ثقافي أوسع يسمى "الثورة الصناعية الرابعة " )‪.(Industry 4.0‬‬
‫من اهم عناصأ الثورة اليناعية الأابعة‪:‬‬
‫البيانات الضخمه (‪ ، )Big Data‬البلوك تشين (‪، (Blockchain‬انترنت األشياء ( ‪Internet of things‬‬
‫)‪ ، )(IoT‬الواقع المعزز (‪ ، )Augmented Reality‬االمن السيبراني (‪ ، )Cybersecurity‬الطباعة ثالثية‬
‫األبعاد (‪ ، )3D Printing‬الروبوتات (‪)Robotics‬‬
‫ويقودهم قائد الثورة الصناعية الرابعة الذكاء االصطناعي (‪)AI‬‬
‫هناك جدال بشأن الثورة الصناعية الرابعة فهناك من يرى ّ‬
‫أن الثورة الصناعية الرابعة ستش ّكل المستقبل من‬
‫خالل تأثيرها على صعيد الحكومات واألعمال‪ .‬وهناك من يرى أ ّن الناس ليس لديهم سيطرة على التكنولوجيا‬
‫أو المخاوف التي ستأتي مع الثورة الصناعية الرابعة وبرغم ذلك ‪ ،‬يمكننا التنبؤ بالعديد من الفرص التي ستأتي‬
‫مع الثورة الصناعية الرابعة والتي يمكن لرواد األعمال ايضاً استغاللها و تتمثل فيما يلي ‪-:‬‬
‫فعالة لتحقيق الميزة التنافسية المستدامة‪.‬‬
‫• الذكاء االصطناعي كأداة ّ‬
‫• التكامل بين تقنيات الثورة الصناعية الرابعة ومختلف المجاالت و الصناعات‪.‬‬
‫• إعادة تصميم بيئة العمل من خالل دمج تقنيات الثورة الصناعية الرابعة‪.‬‬
‫• إطالق العنان لألفكار الريادية المبتكرة من خالل تقليل المعوقات بينها وبين األسواق‪.‬‬

‫بعض النماذج االلطريقات العملية اللس علغلت تأص الثورة اليناعية الأابعة‪-:‬‬
‫مقرها في سانت لويس بوالية ميسوري‬
‫‪ .1‬منظمة (‪ )BJC HealthCare‬هي منظمة رعاية صحية غير ربحية ّ‬
‫في الواليات المتحدة األمريكية تبنت إنترنت األشياء إلدارة سلسلة المخزون والتوريد حيث قامت بنشر تقنية‬
‫تحديد التردد الالسلكي لتتبع وإدارة آالف اإلمدادات الطبية‪ .‬تستخدم تقنية (‪ )RFID‬موجات الراديو لقراءة‬
‫المعلومات المخزنة على بطاقة ملحقة بجسم ما والتقاطها ‪ ،‬مثل مستلزمات الرعاية الصحية‪ .‬منذ تطبيق‬
‫التكنولوجيا ‪ ،‬تمكنت ‪ BJC‬من تقليل كمية المخزون المحتفظ بها في الموقع في كل منشأة بنسبة ‪23‬‬
‫بالمائة‪.‬‬
‫‪ .2‬شركة ل‪Bosch Automotive‬ع هي شركة هندسية وتقنية ألمانية متعددة الجنسيات يقع مقرها الرئيسي‬
‫في غيرلينغن ‪ ,‬المانيا‬

‫‪11‬‬
‫قام مصنع ‪ Bosch Automotive‬في الصين باالعتماد علي البيانات الضخمة في اتخاذ الق اررات فتقوم‬
‫بتوصيل أجهزتها لمراقبة عملية اإلنتاج الشاملة في قلب مصنعها فيتم تحقيق ذلك من خالل تضمين أجهزة‬
‫استشعار في آالت المصنع والتي يتم استخدامها بعد ذلك لجمع البيانات حول ظروف اآلالت ووقت الدورة‬
‫وبمجرد جمعها ‪ ،‬تقوم أدوات تحليل البيانات المتقدمة بمعالجة البيانات في الوقت الفعلي وتنبيه العمال عند‬
‫تحديد أي اختناقات في عمليات اإلنتاج‪ .‬يساعد اتباع هذا النهج في التنبؤ بأعطال المعدات ‪ ،‬مما يتيح‬
‫للمصنع جدولة عمليات الصيانة بشكل جيد قبل حدوث أي أعطال‪ .‬ونتيجة لذلك ‪ ،‬فإن المصنع قادر على‬
‫أن استخدام تحليل البيانات بهذه‬
‫الحفاظ على تشغيل الماكينات وتشغيلها لفترات زمنية أطول‪ .‬تذكر الشركة ّ‬
‫الطريقة قد ساهم في زيادة اإلنتاج بأكثر من ‪ ٪10‬في مناطق معينة ‪ ،‬مع تحسين التسليم ورضا العمالء‪.‬‬
‫‪ .3‬شركة ل‪Volkswagen‬ع هي مجموعة ألمانية لصناعة المركبات‪ ،‬و حاليا هي ثاني أكبر شركة في العالم‬
‫بعد ان انتزعت اللقب من شركة جنرال موتورز و األولى في أوروبا لتصنيع السيارات‪.‬‬
‫قامت (‪ )Volkswagen‬بأستخدام تقنية الحوسبة السحابية (‪ )Cloud Computing‬في انشاء ما تسميه‬
‫ب )‪ (Automotive Cloud‬و تعتبر واحدة من أوائل شركات صناعة السيارات التي قفزت في هذا االتجاه‬
‫هي شركة فولكس فاجن‪ ،‬التي تعاونت مع ‪ Microsoft‬لتطوير شبكة سحابية ‪Volkswagen ( ،‬‬
‫‪.)Automotive Cloud‬‬
‫سنويا إلى‬
‫وتهدف ‪ Volkswagen‬إلى إضافة أكثر من ‪ 5‬ماليين عرض لعالمة فولكس فاجن التجارية ً‬
‫إنترنت األشياء الخاص بها بمساعدة هذه الخدمة السحابية‪.‬‬
‫‪ .4‬تعاون بين شركة (‪ )DHL‬و شركة ل‪Fetch Robotics‬ع‬

‫طورت شركة ‪ Fetch Robotics‬ومقرها كاليفورنيا روبوتات متنّقلة تعاونية )‪ (AMRs‬لتحديد وتعقب ونقل‬
‫المخزون في المستودعات والمرافق اللوجستية‪.‬‬
‫يستخدم مركز توزيع ‪ DHL‬في هولندا ‪ Fetch AMRs‬إلجراء عمليات االنتقاء والمكان‪ .‬في ‪ ، DHL‬تتحرك‬
‫تلقائيا طرق السفر األكثر‬
‫ً‬ ‫جنبا إلى جنب مع العمال ‪ ،‬وتتعلم وتتشارك‬
‫‪AMRs‬بشكل مستقل عبر المنشأة ً‬
‫كفاءة‪ .‬يمكن أن يساعد استخدام الروبوتات ذاتية القيادة بهذه الطريقة في تقليل وقت دورة الطلب بنسبة تصل‬
‫نظر ألن الروبوتات تصبح‬
‫إلى ‪ ٪50‬وتوفير ما يصل إلى ضعف مكاسب االنتقاء اإلنتاجية ‪ ،‬وفًقا للشركة ‪ً .‬ا‬
‫العمال من‬ ‫وتعاونا ‪ ،‬فإنها ستكون قادرة على معالجة المهام األكثر ً‬
‫تعقيدا ‪ ،‬مما يخفف ّ‬ ‫ً‬ ‫أكثر استقاللية ومرونة‬
‫المهام الرتيبة ويزيد اإلنتاجية في أرض المصنع‪.‬‬
‫الكاتب‪ :‬علي مخاريطة‬
‫المسمي المهني‪ :‬متخصص في استراتيجيات التحول الرقمي‬
‫حساب لينكدإن‪https://www.linkedin.com/in/alymakhareta :‬‬

‫‪12‬‬
 ‫سبع مهارات تعلمها وأثرها سيمتد معك لالبد‬
‫ال كا العاطفس‬
‫كل واحد منا عنده جانب غير محسوس في تفكيره يؤثر على سلوكه‪ ،‬يرشده هذا الجانب كيف يتعامل مع‬
‫الصعوبات االجتماعية وكيفية اتخاذ ق اررته وتحقيق نتائجه الشخصية ‪.‬الذكاء العاطفي هو قدرتك على‬
‫أن‬
‫إدراك العواطف في نفسك واآلخرين وكيف تستخدم هذه المعرفة في ادارة سلوكك‪ .‬فلقد وجد البحث ّ‬
‫فعالة تساعدك في تركيز قوتك باتجاه تحقيق نتائج مبهرة‪ .‬و هو أهم عامل يساعد‬
‫الذكاء العاطفي هو أداة ّ‬
‫أن‬
‫المنجزين كان لديهم عالمات كبيرة في الذكاء العاطفي‪ .‬ومن الطريف ّ‬
‫على االنجاز الرفيع‪ ٪90 .‬من ُ‬
‫أن الذكاء العاطفي هو قرينة مهمة تدل على مقدار دخل االنسان‪ .‬فالزيادة في الذكاء‬
‫البحث قد وجد ّ‬
‫أن الذكاء العاطفي يساعد االنسان ليكون سعيداً وقليل القلق‪.‬‬
‫العاطفي تدل على حساب بنكي مليء‪ ،‬كما ّ‬

‫إدارة الوقت‬
‫اهم عقبات ادارة الوقت الناجحة هو تأثير االمور الطارئة الصغيرة التي تعرقل ما يجب عليك فعله‪.‬‬‫أحد ّ‬
‫وعندما تستسلم لهذه االمور الصغيرة فسوف تتحول الى اطفائي لعديد من الحرائق الصغيرة والتي لن َتد َعك‬
‫إن تعلمك لمهارة ادارة وقتك بفعالية يؤهلك لتحقيق إنجازات رفيعة المستوى‬
‫لتقوم بقضاء أعمالك المهمة‪ّ .‬‬
‫كل يوم في حياتك‬

‫ا نيات اا صغا‬
‫أننا منصتين‪ .‬فقد نكون‬
‫أن هذا سهالً‪ .‬فنحن عندما نكون صامتين فليس بالضرورة ّ‬ ‫قد يحسب أحدهم ّ‬
‫يشبه كثير من العلماء اإلنصات و الذكاء‬
‫بالحقيقة نرتب اجاباتنا وهذا يمنعنا من التركيز على قول اآلخر‪ّ .‬‬
‫إن‬ ‫أن مقدرتهم على االنصات و مقدار ذكاءهم ٍ‬
‫عال خالفاً للواقع!‪ّ .‬‬ ‫ببعضهم حيث أن الجميع يحسبون ّ‬
‫المتحدث اآلخر مثل درجة الصوت‪ ،‬لغة الجسد‪ ،‬و األمور التي‬
‫ّ‬ ‫االنصات مهم في أمور يجب قراءتها من‬
‫إن فصل األعين واالذان عن االنصات قد‬
‫قيلت بين السطور باإلضافة إلى االستماع للتغذية الراجعة‪ّ .‬‬
‫يجعلك خارج اللعبة‪.‬‬

‫ن وقو " "‬

‫أثبت البحث الذي أجري في جامعة كاليفورنيا أن عدم قدرتك على قول "ال" يتناسب طرداً مع معاناتك‪ .‬فإذا‬
‫كنت تخجل من قول "ال" فسوف تالقي الكثير من االرهاق والتعب وحتى االكتئاب‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫ن وحيت على نول عالس الجودة‬
‫النوم الكافي يؤهل جسدك لطرح بروتينات سامة تفرزها عصبونات الدماغ و أن بقاء تلك البروتينات السامة‬
‫يؤدي إلى ابطاء قدرة االنسان على التفكير واالبداع بطريقة ال تم ّكن أي كمية من الكافيين أن تصلحها‪.‬‬

‫ا يجابية‬
‫كلنا سمع عن فائدة االيجابية و أن يرى نصف الكأس الممتلئ ولكن هذا صعباً ألن دماغنا مبني على‬

‫توّقع األخطار‪ .‬وعندما يكون التهديد خيالي فإنه ال يتسبب برؤيتك و احساسك بصورة ال ّ‬
‫تعبر عن الواقع‬
‫فحسب‪ ،‬بل أيضاً يؤثر سلبياً على حياتك‪ .‬إن المحافظة على االيجابية هو ٍ‬
‫تحد يومي يحتاج إلى تركيز‪.‬‬ ‫ّ‬

‫اللدر ب المسلمأ‬
‫ُكله عندما تتمكن من زيادة المهارات التي تمتلكها‪ ،‬لذا ال‬
‫أن التدريب المستمر يؤتي أ َ‬
‫أثبت البحث العلمي ّ‬
‫تتوقف عن التمرين‪.‬‬

‫المقال مترجم بعناية من مقال بقلم ترفيس برادبيري ‪ -‬مجلة فورس‬

‫الكاتب‪ :‬عدي البيك‬

‫المسمى المهني‪ :‬أخصائي أول في الموارد البشرية‬
‫حساب لينكدإن‪/https://www.linkedin.com/in/odaialbeik-hr :‬‬

‫‪14‬‬
 ‫من زمن اليحاتة الجميت‬
‫لم أكن أف ّكر يوماً في الهجرة من موطني لبنان إال إلى باريس لاللتحاق بجامعة السوربون إلنجاز رسالة دكتوراه‬
‫دولة في األدب العربي بعد تخرجي في الجامعة اللبنانية حيث كنت متفوقاً وأدرس وفق منحة من الجامعة‪.‬‬
‫جرحتني الحرب األهلية في لبنان كما فعلت بكثيرين من الشباب أمثالي فأقفلت الجامعة وكنت مضط اًر إلى‬
‫السفر بحثاً عن عمل وكانت وجهتي الكويت التي أعتبرها بلدي الثاني‪ ،‬وهكذا حملت حقيبتي على ظهري‬
‫أنسه ولن أنساه‬
‫وغادرت بيت العائلة وبلدتي وموطني‪ ،‬تالحقني دموع جدتي ألمي ووالدتي‪ ،‬هذا المشهد الذي لم َ‬
‫ما دمت حياً‪.‬‬
‫لم تكن وجهتي الصحافة‪ ،‬حتى أنني لم أفكر يوماً أن أكون صحفياً‪ ،‬لكنها الصدفة التي قادتني إلى مدرستي‬
‫األولى وهي جريدة القبس‪ ،‬ومن هناك بدأت المشوار‪ .‬الحديث عن تجربتي وحياتي في بالط صاحبة الجاللة‬
‫يحتاج إلى كتاب‪ ،‬وفعالً كتبت عن تجربتي في رواية سأنشرها قريباً بعد أن اتجهت إلى الكتابة‪ ،‬حيث أنني‬
‫أعتبر نفسي روائياً بالفطرة‪ ،‬فأنا إنسان بسيط‪ ،‬رومانسي‪ ،‬نشأت في قرية‪ ،‬في بيئة فالحية‪ ،‬طبعت حياتي‪،‬‬
‫وأستطيع أن أصف نفسي بأنني حساس‪ ،‬رومانسي أميل كثي ار إلى حياة البساطة‪.‬‬
‫ناء على موعد مع مدير تحرير جريدة‬ ‫ِ‬
‫لم ولن أنسى ذلك اليوم من شهر أكتوبر من العام ‪ 1976‬حيث التقيت ب ً‬
‫القبس آنذاك المرحوم األستاذ رؤوف شحوري‪ ،‬وقفت أمامه خجالً‪ ،‬خائفاً‪ ،‬مرتعشاً‪ ،‬فلقد كانت للصحافة هيبتها‪،‬‬
‫معطوفة على هيبة مدير التحرير‪ ،‬الذي ّبدد قلقي بابتسامة‪ ،‬وحديث شخصي‪ ،‬ومن ثم أجريت اختبا اًر‪ ،‬أدهش‬
‫محرر في الجريدة منذ اآلن إن أردت‪ .‬طرت من شدة الفرح‪ ،‬لكنني‬
‫المدير‪ ،‬الذي فاجأني بقوله‪ :‬مبروك ‪...‬أنت ّ‬
‫كتمت مشاعري‪ ،‬أو حاولت أن أفعل ذلك‪ ،‬وقمت ببعض اإلجراءات‪ ،‬وتم االتفاق على أن أداوم في العمل من‬
‫صبيحة اليوم التالي‪.‬‬
‫أول مفاجأة كانت في الراتب‪ ،‬حيث كان المبلغ ‪ 76‬دينا ار شهريا‪ ،‬وتساءلت كثي اًر عن قصة الدينار السادس‬
‫مهيأ‬
‫السر إال بعد أشهر‪ ،‬بعد أن أصبحت ّ‬‫والسبعين‪ ،‬ولماذا لم يكن الراتب ‪ 75‬أو ‪ 80‬دينارا‪ ،‬ولم أكتشف ّ‬
‫للحديث والسؤال مع مدير التحرير‪ ،‬وعندما استفسرت ضحك قائالً‪...‬هذا الدينار تمييز لك عن ِسواك من‬
‫المحررين ألنك تستحق ذلك‪ .‬لم نكن نعمل وفق عدد الساعات‪ ،‬فالوقت مفتوح‪ ،‬ال يتحدد بثماني ساعات على‬
‫المعهود والمتعارف عليه‪ ،‬حيث كان العمل يمتد حتى الواحدة فج اًر‪ ،‬قبل أن تمثل الصحيفة إلى الطباعة‪.‬‬
‫أصر على تسميته بـ (الجميل)‪ ،‬أنني أم أكن أملك سيارة‪ ،‬وأنني‬
‫من ذكرياتي في ذلك الزمن الجميل‪ ،‬والذي ّ‬
‫كنت أخجل أن أطلب من زمالء المهنة أن يوصلوني في طريقهم إلى منزلي الذي كان عبارة عن غرفة أتقاسمها‬
‫مع صديقين‪ ،‬وعلى ذلك كثي اًر ما كنت‪ ،‬وخصوصاً في األيام الممطرة‪ ،‬أحشر نفسي على إحدى كنبات غرفة‬
‫االستقبال‪ ،‬وأضم نفسي إلى نفسي علني أنام‪ ،‬وال أبالغ إن قلت أنني في كثير من الليالي لم أنم‪ ،‬وكنت أخجل‬
‫إن ذهبت في إغفاءة أستيقظ منها على حركة عمال النظافة في السابعة صباحاً‪.‬‬
‫من دروس ذلك الزمن الجميل في عالم الصحافة‪ّ ،‬أنه كان ممنوعاً علينا نحن المحررين‪ ،‬وكانت وسيلة الكتابة‬
‫حينها عبارة عن قلم وورقة‪ ،‬أن نخطئ في الكتابة سواء قواعدياً أو إمالئياً‪ ،‬أو أن نشطب كلمة ونستبدلها‬

‫‪15‬‬
‫بأخرى‪ ،‬كانت ضوابط أن تكون محر اًر هي أن تكتب مادتك الصحفية بوضوح دون حتى غلطة واحدة‪ ،‬خصوصاً‬
‫المصححون اللغويون‪ ،‬هذا أوالً‪ ،‬وثانياً‪ ،‬كان من‬
‫ّ‬ ‫ّأنه لم يكن هناك في تلك األيام من يطلق عليهم "الديسك" أو‬
‫واجب المحرر أن يحترم الطباعين‪ ،‬فال يشغلهم وال يرهقهم في عملية الطباعة وهم يدققون في الكالم المشطوب‪،‬‬
‫فتلك لم تكن مهمتهم‪.‬‬
‫هل تصدق عزيزي القارئ أنني في أحد األشهر في ذلك الزمان قبضت ثالثة رواتب‪...‬راتبي األساسي‪ ،‬وراتباً‬
‫أن مكانها الصفحة‬
‫آخر كان عبارة عن مكافأة على مقالة كتبتها في قسم االقتصاد‪ ،‬وارتأى مدير التحرير ّ‬
‫هاتفني وسألني‪ :‬هل تستطيع أن تكتب مقالة ثانية اليوم‪ ،‬ألنني سأضع مقالتك‬
‫أن المدير َ‬
‫األولى‪ ...‬أذكر يومها ّ‬
‫على الصفحة األولى‪ ،‬وأعتقد أنه أقفل السماعة قبل أن أجيب‪ ،‬لقد كان يعلم أنني سأفعل ذلك‪ ،‬مختا اًر أو مرغماً‪،‬‬
‫أطل علي المرحوم‬
‫وبعد دقائق اتصلت بي سكرتيرة المدير وطلبت مني أن أتوجه إلى قسم المحاسبة‪ ،‬وهناك ّ‬
‫أبو خالد‪ ،‬من وراء حاجز زجاجي بكلمة مبروك وكان يعد عشرات من الدنانير وضعها في مغلف وناولني‬
‫إياها‪ ،‬أما الراتب الثالث فكان تقدي اًر لمبادرة طرحتها في اجتماع قسم التحرير الصباحي‪ ،‬وبعد أن أنفض‬
‫االجتماع فوجئت بصوت السكرتيرة تطلب مني التوجه إلى قسم المحاسبة‪ ،‬حيث كان المغلف في انتظاري‪.‬‬
‫ومن مفارقات ذلك الزمن الجميل التي ال تُنسى‪ ،‬طريقة بيع الصحف على إشارات المرور‪ .‬من الساعة الخامسة‬
‫صباحاً كانت اإلشارات المرورية تكتظ بموزعي وبائعي الصحف‪ ،‬وكم كان يسعدك عندما تقف أمام اإلشارة‬
‫وأنت تسمع صوت الباعة‪...‬قبس‪...‬وطن‪...‬أنباء‪...‬سياسة‪...‬رأي عام‪...‬فتدس يدك في جيبك لتخرج منه‬
‫خمسين فلساً ثمن الصحيفة‪ ،‬فيما البائع يقف متحمساً ومستعجالً على نافذة سيارتك يعطيك الجريدة التي تطلب‬
‫ٍ‬
‫بمشتر آخر‪...‬وهكذا‪.‬‬ ‫ويأخذ منك الخمسين فلساً مستعجالً ليلحق‬
‫هي نبذة بسيطة عزيزة على القلب والوجدان‪ ،‬ربما يدرك معانيها من عايش تلك ِ‬
‫الحقبة الثرية في عالم الصحافة‬
‫الكويتية‪ ،‬في زمن جميل ‪...‬جميل‪ .‬هي مجرد بداية في رحلة الغوص في أعماق العمل الصحفي في تلك‬
‫الحقبة‪ ،‬وربما األحرف األولى في مسيرة كتاب معطر برائحة أحبار الجريدة من ذلك الزمن‪.‬‬
‫الكاتب‪ :‬أحمد علي مكي‬
‫مواليد بيروت ‪1950 /12 / 21‬‬
‫المؤهل العلمي‪ :‬ماجستير في اللغة العربية وآدابها من الجامعة اللبنانية العام ‪1979‬‬
‫الخبرة المهنية‪ :‬عاما في الصحافة الكويتية وتنقلت بين صحف القبس واألنباء والراي وعمقت خبرتي في العمل‬
‫بأقسام عدة أهمها االقتصاد والمحليات وتدرجت من محرر الى رئيس قسم وسكرتير تحرير ونائب مدير تحرير‪.‬‬
‫حساب إنستقرام‪/https://www.instagram.com/ahmadali_makki :‬‬

‫‪16‬‬
 ‫المدير اللدود‬
‫تتجه األنظار بشكل كبير نحو المدير ففي كل مشكلة تقريبا يواجهها الموظف نرى اللوم يقع على عاتق‬
‫المدير‪ .‬نعم في الكثير من األحيان يضيق بعض المدراء ِ‬
‫الخناق على الموظفين و يرهقوهم و لكن ال شك‬
‫أنه أيضاً يوجد أولئك المدراء الذين تسعد بالعمل معهم‪.‬‬
‫أغلبنا يحلم بالعمل مع المدير الحلم‪ ،‬الذي يمتلك جميع الصفات الحسنة من عدل و معاملة جيدة و‬
‫ديموقراطية و غيرها من الصفات‪ .‬و لكن أغلبنا أيضا يشتكون من المدير السيء‪ ،‬إما بسلوكه أو خبرته أو‬
‫ضعف عدله و غيرها الكثير أيضاً‪.‬‬
‫إذن‪ ،‬ما المشكلة ؟!‬
‫أن المدير بنفسه هو موظف‪ ،‬تم تعيينه ألداء مهام معينة و يمتلك من المهارات ما يناسب اإلدارة‬
‫المشكلة ّ‬
‫العليا و ليس بالضرورة ما يناسب الموظفين‪.‬‬
‫لما ذلك؟!‬
‫يعبر عن‬
‫ألن الشركة في هذه الحالة تسعى لهدف واحد محدد و ليس أهداف شاملة‪ .‬هذا الهدف المحدد َ‬
‫قناعات الشركة و قيمها و البيئة التي تنتج عنها‪ .‬إذا أردت‪ ،‬تستطيع أن تستنتج هذا الهدف من خالل بيئة‬
‫العمل و أسلوب المدير و سلوك الموظفين‪.‬‬
‫المفارقة تكون بشخصية هذا المدير‪ ،‬فإما يتمتع بصفات و مهارات و قدرات إيجابية تؤدي إلى خلق بيئة‬
‫جيدة و إما العكس‪ .‬لذا األمر أشبه بدوالب الحظ ال تعلم كيف يصيب و ماذا يصيب‪ .‬عندما تتقدم بطلب‬
‫التوظيف أنت ال تعلم أي نوع من المدراء ستواجه‪ ،‬ألن مطالبك أو مطالبنا عند البحث عن وظيفة ال‬
‫تتضمن أسلوب المدير و أيضا ليست ضمن تقديمات أغلب الشركات ان تصفه لك‪.‬‬
‫في حالة المدير الجيد‪ ،‬األمور بيدك‪ ،‬فأنت تدير دفتك و توجه سفينتك كما تشاء و سترسو في الوجهة التي‬
‫تختارها أنت‪ ،‬بينما في حالة المدير السيء‪ ،‬الوضع ضبابي‪ ،‬و الرؤية شبه معدومة‪ ،‬أما القرار هو األصعب‬
‫فهو مرتبط بإستعداداتك و قدراتك التي بنيتها في مسيرتك‪.‬‬
‫لكن أوالً لنتفق على أمر‪.‬‬
‫تعريفي للمدير السيئ هو كاألتي‪:‬‬
‫‪ -１‬سيئ األخالق (يتعامل معك باإلهانة إن لم تضع له حد)‬
‫‪ -２‬متسلط أو ديكتاتوري ( يحارب الجميع من ضمنهم أنت و رأيه الصواب دائماً)‬
‫‪(Micromanager -３‬يتدخل بتفاصيل عملك و يفرض عليك كيف تعمل)‬

‫بالطبع لكل واحدة من هذه النقاط تفصيل أكبر لربما نتكلم عنها الحقا‬
‫من هذا المنطلق تجد نفسك أمام ثالث سيناريوهات‬
‫‪ -１‬لديك البديل و يمكنك الرحيل فو اًر (اتمنى لك حظا أوفر)‬

‫‪17‬‬
 ‫‪ -２‬ال بديل لك و الرحيل مستحيل ( لكل منا ظروفه‪ ،‬أو لم تستعد مسبقاً)‬
‫‪ -３‬البقاء مؤقتاً ريثما تجد البديل (مرحلة حساسة ال تحتمل اليأس أو اإلستسالم)‬

‫في أي سيناريو تجد نفسك!؟‬

‫إذا لم تكن ضمن السيناريو رقم ‪ 1‬فأنت أصبحت في صلب المعركة‪ ،‬و الشكوى في كلتا الحالتين ال تنفع‪،‬‬
‫فهي حالة من حاالت اليأس و اإلستسالم و تنتهي بهزيمتك‪.‬‬
‫ال تظن أن الهدف من كالمي هو التنظير أو التعالي بل العكس‪ ،‬هدفي محاكاة الواقع الذي يعيشه الكثير‬
‫من الموظفين نتيجة ظروف صعبة و تختلف من شخص آلخر ولكن أيضا لسبب رئيسي أكبر‪ ،‬هو أن‬
‫الكثير يجهلون ما يمتلكون من قدرات و إمكانيات حتى تحيط بهم أحلك الظروف فتظهر‪.‬‬
‫توقف عن الشكوى و ركز في محيط عملك‪ ،‬ستجد نمط و علة‪ ،‬راقب مديرك ستجد أن له أيضا نمط معين‬
‫ألن الجميع يجهد‬
‫و لديه علة ال يستطيع حلها‪ ،‬فالبيئة السلبية التي خلقها أسلوبه تسببت بضعف األداء ّ‬
‫في كيفية تجنب المواجهة مع المدير و قد تجد أحدهم لم تسمح له كرامته سوى بحرب مع المدير‪ ،‬فالمحيط‬
‫كله مهموك بالجدل و التوتر الحاصل‪ .‬إبتعد عن هذا كله و ركز في عملك‪.‬‬
‫أنت األن ترى ما ال يراه غيرك‪ ،‬و تقدمك في الحل سيكون سريع ألن العوائق نفسية أكثر منها تقنية‪ ،‬طبعاً‬
‫األمر ليس سهالً‪ ،‬لكتك حققت خطوات عدة متتالية بمجرد أنك توقفت عن الشكوى و إستدركت نفسك و‬
‫ركزت على مهامك‪ .‬النتيجة اآلن أنك تستطيع أن تقدم حالً" لعلة المدير أو الجزء المتعلق بك منها‪ ،‬و‬
‫بذلك أنت وضعت لمديرك أول حد من دون المواجهة ألنه أصبح األن يعلم أنك من يستطيع أن يقدم له‬
‫الحلول و بالتالي سيتعامل معك بحذر أكبر اآلن و بل أيضاً سيلقي على عاتقك أمور أخرى‪ ،‬كلما تمكنت‬
‫من إحداها كلما خفت حدته معك‪.‬‬
‫بالطبع لن تكون مقرباً منه و ال تكن كذلك‪ ،‬لكن سيستمع لك جيداً لمصلحته و ليس لمصلحتك‪ ،‬و ستصبح‬
‫حركتك أكبر لكن محدودة و ذلك سيكون كافياً لك لترتيب أولوياتك و إتمام مهامك بأقصى سرعة لتفسح‬
‫لنفسك مجاال بتقوية قدراتك و مهاراتك و األهم البحث عن البديل في أسرع وقت‪.‬‬
‫تذكر ليس الهدف بقاؤك إنما العمل دون الرضوخ و حصر اإلحتكاكات بالضرورة القصوى فقط و التجهيز‬
‫لهدفك األساسي‪ ،‬الرحيل‪.‬‬

‫الكاتب‪ :‬ربيع نخال‬

‫المسمى المهني‪Ready mix concrete - Senior Technician :‬‬
‫حساب لينكدإن‪https://www.linkedin.com/in/rabih-nakhal-0aa36214 :‬‬

‫‪18‬‬
 ‫اراق تس اللعليم العالس ‪ /‬اإلتلأاضية االواقعية‬
‫ال شك أن للتعليم العالي الجامعي شؤوناً وشجوناً كثيرة‪ ،‬وهي تمتد مع امتداد األجيال و ومع استمرار توارثها‬
‫للمهمة التي قد تكون األهم في مسار إنتاج المجتمعات‪..‬‬
‫سنتوقف في هذه السطور عند اإلتصال والتواصل في عملية التعليم عن بعد‪ ،‬فقد بات من المعروف أن‬
‫مجمل الجسم التعليمي قد تجاوز المرحلة اإلنتقالية من التعليم الحضوري إلى التعليم عن بعد‪ ،‬كما أن كل‬
‫مؤسسة أوجدت لنفسها جانبين أساسين‪ :‬األول إعتماد التطبيقات المناسبة للتعليم والتواصل مع الطالب‪،‬‬
‫والثاني تعديل األنظمة اإلدارية بما يتناسب مع متطلبات الجانب األول‪.‬‬
‫اء ‪ zoom‬أو ‪ Google meet‬أو ‪ WebEx‬أو ‪Microsoft‬‬ ‫فيما خص إعتماد التطبيقات المناسبة سو ً‬
‫‪ ،team‬أو غيرها من التطبيقات التي باتت جزءاً أساسياً ويومياً من التعليم وهي وإن إختلفت في بعض‬
‫خدماتها وتقديماتها ومستوى سريتها فهي تشترك في مهمة أساسية وهي نقل حالة التواصل من اإلفتراضية‬
‫إلى تأمين أكبر نسبة ممكنة من الواقعية في التواصل‪ ،‬فالحال أننا لم نعد نعيش في تلك الحالة اإلفتراضية‬
‫فاألشخاص موجودين فعلياً خلف األجهزة اإللكترونية وهم أشخاص حقيقيون والتواصل القائم هو تواصل‬
‫حقيقي بالصوت والفيديو‪ ،‬و حالة التواصل هذه و إن تدنت عند البعض من األساتذة الذين ال يقوموا بتشغيل‬
‫الكاميرات أثناء المحاضرة (دون أي مبرر تقني) أو عند الطالب الذين يغادرون المكان ظناً منهم أن‬
‫المحاضر ال يدرك ذلك‪ ..‬إال أن مجموعة كبيرة من المحاضرين ومن الطالب هم من المواظبين على‬
‫المستوى التقني والتشاركي بما يسمح بتأمين أعلى نسبة من العملية التعليمية وتعويض النقص الحاصل في‬
‫اإلتصال المباشر بنسبة بديلة من اإلتصال التقني وآثاره المباشرة‪ ،‬حيث تقل اإلفتراضية إلى أدنى مستوياتها‬
‫لتصبح الغرفة ذات أبعاد تقنية بدل الغرف الخرسانية‪ ،‬فيعيش أحدنا ضمن هذه األبعاد التي فرضت نفسها‬
‫علينا أصالً في تواصلنا اليومي عبر التطبيقات المختلفة ‪..‬‬
‫والحال أن اإلتصال خسر من ناحية‪ ،‬لكنه عاد وكسب من جوانب عديدة أخرى ليس أقلها تأمين التواصل‬
‫العابر للجغرافيا عبر االتصال العابر للمدن والبلدان والقارات‪ ،‬وهو أيضاً عابر للزمن ليس فقط من خالل‬
‫الفورية واآلنية‪ ،‬بل من خالل تمكين كل األطراف من إعادة اإلستماع والمشاهدة الالحقة ولمرات متعددة‬
‫اء اإلدارية منها‬
‫وبحسب االظروف الشخصية المتاحة‪ ،‬وهذا كله يسير بإتجاه تحميل األطراف جميعها سو ً‬
‫أو التعليمية أو الطالبية نفسها مسؤولية دفع العملية بإتجاه النجاح‪..‬‬
‫اليوم‪ ،‬ومع التعليم اإللكتروني تغيرت القواعد بين األطراف‪ ،‬خاصة وأن التعليم الحديث يفرض قواعد جديدة‬
‫بديلة عن التلقين ونقل المعلومات وفق القاعدة آحادية اإلتجاه‪ ،‬حيث بات المتلقي (أي الطالب) شريكاً‬
‫ابتداء‪ ،‬ثم العمل‬
‫ً‬ ‫يؤمن البيئة التعليمية‬
‫بنسبة مهمة من العملية التعليمية‪ ،‬شراكة مسؤولية وواجب‪ ،‬عليه أن ّ‬
‫الدائم على إيجاد وتثبيت الدافع على المثابرة‪ ،‬ثم المتابعة واليقظة أثناء المحاضرات‪ ،‬المشاركة في النقاشات‪،‬‬
‫المشاركة في التواصل المعرفي‪ ،‬الصف المقلوب على سبيل المثال‪ ،‬وأبعد من كل ذلك‪ ،‬المزيد من البحث‬

‫‪19‬‬
‫عن المعلومة‪ ،‬بل البحث عن مزيد من الملفات والمقررات التي تشبه وتخدم وتصب في نفس األهداف‬
‫التعليمية والمعرفية‪ ،‬والتي تعرض على الطالب عند بداية كل مقرر‪ ،‬مع اإلشارة أن بعض هذه المحطات‬
‫يتوقف على نوعية وأسلوب المحاضر‪.‬‬
‫في المقابل فكلما وجد المحاضر أن الطالب حريصون على التعليم التشاركي‪ ،‬كلما أفسح المجال لهم‬
‫للمشاركة والنقاش‪ ،‬بل ويسعد في أن يتولوا هم بأنفسهم البحث واإلعداد والتقديم‪ ،‬ال من باب التواكل‪ ،‬بل‬
‫من باب تحقيق أكبر نسبة من الجهد من طرف الطالب الذين لن يستفيدوا باإلستماع والتلقي كما سيتمكنوا‬
‫من اإلفادة من البحث واإلعداد والتقديم ‪..‬ففي ذلك مشاركة للمعرفة ونقل للمهارات على ٍ‬
‫حد سواء‪.‬‬
‫في المقابل فالمحاضر يشعر بشكل مباشر بأن الطالب يحضر الجلسة التعليمية عبر اإلتصال اإللكتروني‬
‫ليثبت حضوره فقط وهذا يتنافى مع جوهر العملية التعليمية اإللكترونية التي بدأت قبل جائحة كورونا وآثارها‬
‫على العملية التعليمة‪ ،‬حيث كان التعليم عن بعد يستخدم أكثر ما يستخدم في الدورات التدريبية‪ ،‬والكورسات‬
‫المتخصصة‪ ،‬و كانت تعتمد على رغبة جامحة من المتعلم للمشاركة في العملية التعليمية لتأمين نسبة‬
‫متقدمة من المدخالت المعرفية والمهارات المكتسبة ‪.‬‬
‫هنا يطرح أكثر من سؤال حول نجاح كل طرف من أطراف العملية التعليمية في أداء دوره بما يسمح لمجمل‬
‫العملية التعليمية من السير باإلتجاه المطلوب‪ ،‬واإلشكالية الكبيرة في هذا المضمار أن إكتشاف الثغرات في‬
‫هذه التركيبة قد يأتي متأخ اًر بحيث ال يتسع الوقت إلعادة التقويم‪ ،‬ولعل من الضروري بمكان ما‪ ،‬خاصة‬
‫في العملية التعليمية الجامعية‪ ،‬أن يقف كل طرف من األطراف ليتساءل ويقيم أداءه تمهيداً لتعديل المسار‬
‫أن الجميع يؤكد أن ال عودة إلى الوراء‬
‫واإلستفادة من المرونة التي فرضتها االحوال المستجدة‪ ،‬خاص ًة و ّ‬
‫حتى لو عادت العملية التعليمية إلى سابق عهدها أو ما يشبه ذلك‪ ،‬وإن كان أحداً ال يتوقع ذلك ‪..‬على‬
‫األقل في المدى المنظور ‪..‬‬

‫الكاتب‪ :‬د‪ .‬زكريا بيتية‬

‫المسمى المهني‪ :‬محاضر في كلية اإلعالم في جامعة الجنان ‪ /‬ناشر ورئيس تحرير منصة أوراق تربوية‬
‫حساب فيسبوك‪https://www.facebook.com/zakariya.baytiyeh :‬‬

‫‪20‬‬
 ‫البرامج والتطبيقات لرفع أداء األفراد والمنظمات‬

‫بما أننا نعايش التحول الرقمي وآثاره في كل جوانب حياتنا العملية والشخصية‪ ،‬ومع انتشار التطبيقات التي‬
‫تتحكم في معظم األشياء من حولنا‪ ،‬فمن الحكمة أن نقوم بإستغالل إمكاناتها الهائلة بشكل فعال يضمن‬
‫وجود التحكم الكامل وقياس التقدم في مختلف المناحي‪ ،‬ألن ما ال يمكن قياسه ال يمكن تطويره !!‬

‫وتختلف التطبيقات المعنية بقياس ورفع األداء وتتعدد لتغطي معظم الجوانب التي يحتاج اإلنسان فيها إلى‬
‫معلومات عن الوضع الحالي‪ ،‬والخطة المراد تنفيذها من أجل الوصول إلى الوضع المستقبلي المطلوب‪.‬‬
‫فبداية من التطبيقات الصحية التي تهتم بالصحة العامة ورفع مستوى اللياقة والنشاط البدني‪ ،‬حيث أنها‬
‫تعطي تنبيهات بمواعيد تناول األدوية أو أخذ اللقاحات‪ ،‬إلى المفكرات الشخصية وسجالت المواعيد‬
‫واألحداث‪ ،‬وصوال إلى برامج التخطيط وإدارة األنشطة والمهام وفرق العمل والمشاريع وحتى المبادرات‬
‫اإلستراتيجية التي تستخدم لتحقيق األهداف على كافة المستويات‪.‬‬

‫وبالنظر إلى التطبيقات واألدوات المتاحة لقياس األداء وضبط تقدمه‪ ،‬نجد أنها تحقق المنافع التالية‪:‬‬

‫❖ تساعد في التركيز على األولويات ووضع وإدارة األهداف قصيرة أو طويلة األجل‪ ،‬وترتبط بشكل‬
‫مباشر مع موشرات األداء الرئيسية التي تقود إلى التحكم في المشاريع والمبادرات التي تضمن‬
‫حصول أهداف المنظمة بما يتناسب مع رؤيتها ورسالتها‪.‬‬
‫❖ تجعل إدارة المشاريع أو المهام أكثر سهولة وفاعلية ومتعة‪ ،‬ألنها تقدم بيانات أداء محدثة بشكل‬
‫لحظي ودقيق‪ ،‬وتجعل اتخاذ الق اررات سهال ومبنيا على معلومات واقعية وذات صلة‪.‬‬
‫❖ تضمن التواصل الفعال مع األفراد وفرق العمل‪ ،‬حيث يمكن وبكل سهولة إسناد المهام إلى‬
‫األشخاص المعنيين‪ ،‬ووضع كافة التفاصيل المهمة (مثل تاريخ التسليم المطلوب والميزانية المحددة‬
‫وأعضاء الفريق المشاركون وغيرها)‪ ،‬لتصل الجميع رسالة إلكترونية واضحة التفاصيل‪ ،‬ويستمر‬
‫النظام في إرسال تنبيهات آلية حتى يتم تنفيذ المطلوب وتحديث النظام بإغالق المهمة‪.‬‬
‫❖ تحقق التكامل الفعال والتواصل اإليجابي بين أعضاء فريق العمل الواحد‪ ،‬أو فرق العمل المتعددة‬
‫التي تعمل على مشاريع أو مهام مشتركة‪.‬‬
‫❖ تمثل سجال تاريخيا موثوقا لكل األحداث والمعلومات والمهام والمستندات‪ ،‬والتي يمكن مشاركتها‬
‫والرجوع اليها عند الحاجة وبشكل إلكتروني سهل‪.‬‬

‫‪21‬‬
‫❖ تزيد من كفاءة التخطيط والتنفيذ والمتابعة ألنها ترتبط مباشرة بالتقويم وسجالت اإلجازات والمهام‬
‫وحسابات الصرف‪ ،‬وتعطي مالحظات في حال التعارض مع أي أنشطة أو عند وجود أي تحدي‬
‫قد تعيق التنفيذ والمتابعة‪.‬‬
‫❖ تجعل من إدارة أصحاب المنفعة والحصول على دعمهم وتوافقهم أم ار سهال وممتعا‪ ،‬ألن التواصل‬
‫اإليجابي واللحظي معهم يضعهم على نفس المستوى ويرون الصورة الواقعية ذاتها‪ ،‬قتزيد ثقتهم‬
‫ويزيد معها رضاهم ودعمهم‪.‬‬
‫❖ تضبط استخدام الموارد وتجعل إدارتها أكثر حكمة وكفاءة ومتعة‪ ،‬وبهذا تقلل المخاطر وتتالشى‬
‫احتماالت الخروج عن الجدول الزمني أو التكلفة المحددة‪.‬‬
‫❖ إعادة التخطيط أو تغيير األولويات يصبح أم ار في غاية البساطة مع هذه التطبيقات‪ ،‬ألن تحديث‬
‫المخططات والمهام واعتمادها وإبالغها لكل المستفيدين يتم بشكل آلي ومباشر‪.‬‬

‫تبقى اإلشارة إلى أن هذه التطبيقات تتمتع بقدر من الذكاء اإلصطناعي الذي يساعدها على أداء المهام‬
‫وإنجازها؛ لكن حجر الزاوية هنا هو العنصر البشري الذي يعطي المدخالت التي يجب أن تكون صحيحة‬
‫ومترابطة بشكل منطقي وتسلسلي تفهمه اآللة وتستطيع معه إعطاء ثمرة مخرجاتها‪ ،‬بجانب دوره المحوري‬
‫في إنجاز المهام وتنفيذها !‬

‫الكاتب‪ :‬م‪ .‬عماد علي الغامدي‬

‫المسمى المهني‪ :‬مدير مشاريع ومستشار ومدرب‬
‫حساب لينكدإن وتويتر‪@Emadpmo :‬‬

‫‪22‬‬
 KPIs Winning Tips & Common Challenges

Having an effective key performance indicator (KPI) selection and monitoring process
is becoming increasingly critical in today’s competitive and integrated business
environment. Companies rely on managers and staff to choose and monitor the right
KPIs. This requires the development of a robust performance-measurement capability
that is based on mature KPI management expertise and supported by a collaborative
performance culture.

A good corporate strategic plan includes a solid set of KPIs that can translate strategy
into manageable operational actions for employees. Usually، a business strategy fails to
achieve this objective if it includes too many or unaligned KPIs. This can weaken the
focus on objectives، making it difficult to communicate a consistent implementation
plan to staff. KPIs should give individuals concrete links to the organization’s corporate
objectives.

Moreover، a large list of KPIs that does not have clear linkages to a business’s overall
objectives may be a sign of a larger problem: a lack of strategic focus. Selected KPIs in
any strategy should have clear and solid links to the overall performance. Understanding
the importance of different KPIs in driving these objectives is a necessary condition for
providing good، actionable information at the operational level where corporate strategy
is implemented.

There are some overarching messages that all organizations would do well to remember.
Firstly، KPIs can have unintended influences on people’s behavior. For example ، a
company might set productivity targets to encourage employees to complete tasks as
quickly as possible، i.e.، some sort of time-related target. But the unintended
consequence could be that employees are so motivated to hit these targets that they
endanger themselves and the company finds they have lots of injured employees! This
is just one example from many that demonstrates how important it is to understand the
broader effect a target could have on employee behavior.

A second point is about the quality of the KPI itself. It’s not good enough to set a vague
target، such as “improved productivity.” There always has to be a quantifiable and
realistic goal. It seems obvious، yet، so often، this is overlooked.

Finally، it is worth remembering that there is no science behind KPIs — it’s an art،
something that you can only get really right by trial and error. For example، one expert
may recommend a list of KPIs and another expert would likely recommend a completely
different list. Neither of them is right or wrong — both lists will have their advantages
and disadvantages. So، be confident with your target setting: brainstorm، filter and seek
agreement. Be realistic but be wary of being vague. Be ready to measure your
organization’s success!

Author: Dr. Rachad Baroudi

Title: KPI Mega Library CEO
LinkedIn Profile: https://www.linkedin.com/in/rachad-baroudi-phd-09668b14/

23
‫مقاالت العدد الثاني‬

‫‪24‬‬
 ‫الشأكة للموظف؟‬ ‫الموظف للشأكة ل ا‬ ‫يهما الى ا‬
‫د‪ .‬معلن عوبجا س‬

‫يعمل أحمد في شركة للبيع بالتجزئة‪ ،‬ودائما تقوم إدارة الموارد البشرية في إستبيانات ومقابالت مع الموظفين‬
‫لمعرفة درجة اإلندماج والرضى عند الموظف وذلك لرفع نسبة والئه‪ .‬ويقول أحمد‪" :‬دائما كان هناك تطوير‬
‫في اإلهتمام بالموظف على الجانب المادي والمعنوي بحيث كان الموظف سعيدا جدا وأنا واحد منهم"‬

‫مرة من المرات استدعاني مديري وقال لي‪ ":‬أحمد ّ‬

‫سيتم انهاء التعاقد وعدم تجديد‬ ‫يضيف أحمد‪ّ ،‬أنه في ّ‬
‫عقد العمل الخاص بك"‪ .‬فقلت‪" :‬لماذا؟ فأنا أدائي جيد وكل المؤشرات التي تقدمها الشركة لي تدل على‬
‫ّأنها راضية عني و والئي للشركة جعلني أرفض عروض عمل أخرى لكي ابقى هنا فلماذا إذاً؟ فقال مدير‬
‫أحمد‪ " :‬يا أحمد‪ ،‬ليس هذا ما نريده منك بالتحديد‪ ،‬ونحن نتطّلع إلى أمور أخرى"‬
‫قصة أحمد تجعلنا نف ّكر‪ ،‬هل كان والء أحمد كافياً؟ أم كان على أحمد أن يعلم إن كان هناك والء للشركة‬
‫له؟ هذا السؤال الصحيح الذي يجب أن تبدأ منه الشركات وهو كيف أرفع والئي للموظف وبالتالي سأكسب‬
‫الءه كتحصيل حاصل‪..‬‬‫و َ‬
‫والء الشركة للموظف يبدأ بـ‪:‬‬
‫❖ أن تقول الشركة للموظف ماذا تريد منه لكي تكون سعيدة بالخدمات التي يقدمها وبوجوده فيها‬
‫❖ أن تحدد للموظف أهداف واضحة قابلة للقياس ومتفق على مخرجاتها مع الجميع‬
‫❖ أن تحدد للموظف السلوكيات والقيم التي تريدها أن تكون فيه لكي يدعم رؤيتها‬
‫❖ أن تحدد للموظف المهارات التي يجب عليه أن يتمتع بها إن كان بالتعلم المؤسساتي أم بالتعلم الذاتي‬
‫❖ أن تحدد للموظف صالحياته ومساحة التحرك التي تريده أن يتحرك فيها بدل أن ياخذ ق اررات من نفسه‬
‫وتكون غير راضية عن ذلك‬
‫❖ أن ترسل للموظف بين الحين واآلخر تقرير لتعرض عليه مكامن الخلل التي تجعل الشركة تف ّكر في‬
‫التخلي عنه‬
‫❖ أن تظهر له درجة والئها له من ‪ 1‬إلى ‪ 10‬بشكل دوري كأن يتم إرسال تقرير "الشركة عندها والء لك‬
‫بدرجة ‪"9‬‬

‫أن يكون هناك والء من الشركة للموظف يعني أنها سعيدة بالمحافظة على الموظف وسعيدة بالخدمات التي‬
‫يقدمها ومحظوظة بوجوده فيها‪..‬‬

‫م شأكة اليول وقيس نس ة ا ها للموظفين؟‬

‫‪25‬‬
 ‫المالية لغيأ الماليين‬

‫عام مر على انتشار فيروس كورونا وال زالت الحلول الطبية من لقاحات وعالجات بحاجة لمزيد من الوقت‬
‫ٌ‬
‫حتى تتمكن من السيطرة على هذا الفيروس ولكن العواقب المادية واالقتصادية خالل انتشار هذا الفيروس‬
‫وبعده كبيرة جدا بسبب القيود الصارمة التي فرضت في أغلب الدول لكبح انتشار الفيروس من اغالق تام‬
‫أو جزئي‪ ،‬ومن حاجة الحكومات لتخفيف الضغوطات المادية التي فرضت عليها بسبب االجراءات الصحية‬
‫التي أنهكت موازنات الدول ودعم المنشآت الصغيرة والمتوسطة لتسيير أعمالها بأقل األضرار‪ .‬بعبارة أوضح‪،‬‬
‫نحن في خضم أزمة صحية ّأدت إلى وفاة أكثر من اثنان مليون شخص حتى اآلن‪ ،‬نتج عنها أزمة مالية‬
‫اقتصادية خانقة لم تكن تتوقع حدوثها حتى أضخم الشركات‪ ...‬وهذا سيش ّكل عبئاً ثقيالً في األعوام القادمة‪،‬‬
‫ويستلزم اتخاذ إجراءات سريعة لتخفيف الخسائر المالية التي تزداد مع مرور الوقت في حال عدم وجود‬
‫حلول جذرية‪.‬‬
‫أن ركيزة المنشآت األساسية هي قدرتها وحلولها المالية وبالتالي لتعزيز‬
‫بناء على ما تقدم‪ ،‬علينا أن نعي ّ‬
‫ً‬
‫البد من وجود قسم مالي ِ‬
‫معن بإجراء الدراسات وتقديم التحليل المالي‬ ‫هذه القدرات والحلول والمحافظة عليها ّ‬
‫الدقيق لمواكبة التغييرات العادية (منافسة‪ ،‬انخفاض في االرباح‪ ،‬خفض التكاليف‪ )...‬وغير العادية (ازمات‬
‫إن ظروف المنشآت‬
‫طبيعية‪ ،‬حروب‪ ،‬انتشار أوبئة وأمراض‪ )...،‬التي قد تط أر على عالمنا هذا‪ .‬بالطبع ّ‬
‫بعد الجائحة قد تغيرت وكان البد من إعادة النظر بالكثير من البديهيات فقد أظهرت األزمة عدم وجود ُبنية‬
‫مؤهلة مسبقاً في معظم المنشآت الصغيرة والمتوسطة‪.‬‬
‫مالية ّ‬
‫لقد تسببت األزمة باغالق العديد من المنشآت الصغيرة والمتوسطة والسبب الرئيسي كان "نقص السيولة"‬
‫الذي ّأدى لعدم قدرة المنشآت على تمويل إستمرار عملياتها اليومية‪ ،‬فكان البد من االستعانة بالخبراء‬
‫الماليين للمساعدة في‪:‬‬
‫• إعادة هيكلة المنشآت‬
‫• مراجعة الوضع المالي للمنشآت وتقديم المقترحات‬
‫• الخطط المستقبلية‬
‫• ُسبل الخروج من األزمة‬
‫• و غيرها‬

‫‪26‬‬
‫وقد كانت التوصيات مفيدة لحد كبير في ضبط المصاريف‪ ،‬إعادة جدولة المدفوعات وحتى في تغيير نموذج‬
‫أن الوضع بعد الجائحة ليس كما قبلها وستحتاج المنشآت للكثير من الوقت لتتعافى من هذه‬
‫العمل باعتبار ّ‬
‫الملحة ‪-‬خصوصاً عند أصحاب القرار‪ -‬لمعرفة تفصيلية للعلوم المالية‬
‫ّ‬ ‫األزمة وقد أثبتت األزمة الحاجة‬
‫ومعرفة كل الخبايا التي تساعد في اتخاذ القرار المناسب في الوقت المناسب‪.‬‬
‫ومعمقة لألرقام والنتائج التي‬
‫ّ‬ ‫إن اتخاذ الق اررات االستراتيجية وحتى اليومية البد أن تأتي بعد قراءة تفصيلية‬
‫ّ‬
‫بناء" عليها يتم اتخاذ هذه الق اررات‪ ،‬وليس عبر اجتهادات أو تحليالت شخصية بدون اإلعتماد على بيانات‬ ‫ً‬
‫سنعدد القوائم المالية األساسية‬
‫ّ‬ ‫ذات مصداقية عالية من مصادر موثوقة داخل المنظمة أو خارجها‪ .‬لذلك‪،‬‬
‫و التي يجب على كل منشأة اإلطالع عليها بشكل دوري (شهري‪ ،‬فصلي‪ ،‬نصف سنوي‪:)..،‬‬
‫‪ .1‬قائمة المركز المالي أو الميزانية العمومية‬
‫‪ .2‬قائمة الدخل أو بيان األرباح والخسائر‬
‫‪ .3‬قائمة التدفقات النقدية‬
‫‪ .4‬قائمة حقوق الملكية‬

‫كل قائمة أعاله لديها دورها بشرح الوضع المالي للشركة ولفهم الوضع ِبدّقة البد من قراءة القوائم‬
‫سوياً"‪ ،‬فال ينصح بقراءتها منفردة و يجب تحليل األرقام فيها عمودياً وأفقيا لفهم التغييرات التي طرأت خالل‬
‫الفترة قيد التحليل‪ .‬بالطبع لكل شركة تقاريرها الخاصة (‪ )Customized Reports‬التي تكون بحسب‬
‫طبيعة الشركة ونوعية نشاطها والتي تقوم بتحليل لكامل عمليات الشركة‪ ،‬فلكل نشاط طريقة مختلفة في‬
‫عرض التقارير الدورية‪ ،‬وهذه التقارير تحدد من قبل ادارة الشركة‪ .‬ومن هذا المنطلق يجب على جميع‬
‫اإلدارات في الشركات أن تتعلم كيفية قراءة التقارير المالية وأن يصبح لديها تفكير وذكاء مالي لكي تعلم‬
‫تماماً مركز الشركة المالي وكيفية التعامل معه‪ .‬فمن خالل خبرتي الطويلة في اإلستشارات المالية وإدارة‬
‫عدد من الشركات الصغيرة والمتوسطة وجدت ضعف كبير ترتكبه المنظمات أو الشركات وهو عدم نشر‬
‫الوعي المالي لجميع اإلدارات والقادة العاملين فيها وهذا قد يتحقق من خالل ندوات رفع الوعي والدورات‬
‫التدريبية وحضور اإلجتماعات المالية الدائمة‪.‬‬

‫الكاتب‪ :‬هشام الخشن‬

‫المسمى المهني‪ :‬خبير ومدرب في اإلدارة المالية‬
‫حساب لينكدإن‪/https://www.linkedin.com/in/hishamelkheshen :‬‬

‫‪27‬‬
 ‫وقم بلعيين القأدة إلدارة عمالم ا شأكلم‬

‫مصطلح ال تقم بتعيين القردة إلدارة اعمالك! هو اقتباس مشهور بين العاملين في مجال التوظيف خصوصاً‬
‫والموارد البشرية بشكل عام وتعني بالمصطلح المجازي "ال تقم بتعيين القرود إلدارة اعمالك او شركتك"‬
‫والمقصود هنا ال تقم بتعيين أفراد ال يمتلكون المهارات والكفاءات الالزمة وليس لديهم سلوك مهني يمكنهم‬
‫من االنخراط ضمن ثقافة المنظمة بشكل سليم ألن ذلك مضيعة للوقت والمال وبالتالي الفشل الذريع‪.‬‬
‫يرتبط هذا المصطلح بمجموعة من األمور الهامة والتي ال يمكن االستغناء عن ِ‬
‫أي منها ويجب على كل‬
‫مقسمة كالتالي‪:‬‬
‫مسؤول توظيف أن يأخذها بعين االعتبار عند القيام بعملية التوظيف وهي ّ‬
‫تحمل الضغط ضمن المهارات" اختِبر ذلك وبشكل بسيط‬
‫‪ .1‬جميع المرشحين يكتبون في سيرهم الذاتية " ّ‬
‫مثل أن تطلب من المرشح أن يمسك كامي ار الهاتف الخاص به وأن يتحدث عن نفسه أمام الكامي ار‬
‫لخمس دقائق متواصلة وبلغتين مختلفتين على األقل‪.‬‬
‫‪ .2‬الموضوع ليس سهالً والوقت ثمين جداً لذا التضيع الوقت بمقابلة أشخاص ليس لديهم ‪ ٪50‬على األقل‬
‫من المهارات المطلوبة للوظيفة‪.‬‬
‫جادين ولديهم الرغبة بالتعلم وقم باختبار رغبة التعلم قبل التعيين‪ ،‬مثل أن تطلب‬
‫‪ .3‬ابحث عن أشخاص ّ‬
‫معين يتطلب منهم القيام بعملية بحث بسيطة ومباشرة في يوتيوب أو جوجل‪.‬‬ ‫من المرشحين القيام بعمل ّ‬
‫‪ .4‬اياك أن تخاف من تعيين أشخاص أفضل منك على الصعيد المهني والعلمي بل على العكس اعطهم‬
‫أولوية التعيين ألنهم سيقدمون حلول مبتكرة قد ال تعلمها على االطالق‪.‬‬
‫‪ .5‬ال تتردد على االطالق باستبعاد مباشر لكل من ال يملك المهارات والمؤهالت الالزمة فنحن نبحث عن‬
‫الشخص المناسب للمكان المناسب‪.‬‬
‫‪ .6‬يمكنك تدريب الموظفين في أي وقت لذا رّكز على السلوك قبل كل شيء ومن ثم المهارات والكفاءات‪.‬‬
‫‪ .7‬ال تستعجل في عملية التعيين وخذ الوقت الكافي في عملية البحث وقم بفلترة دقيقة لكافة المتقدمين‬
‫للوظيفة‪.‬‬
‫‪ .8‬قم بصياغة وصف وظيفي مطابق للواقع العملي الخاص بالوظيفة حتى ال تنصدم أنت والمرشح بعد‬
‫التعيين‪.‬‬
‫‪ .9‬يجب أن يعكس اختبار التعيين متطلبات الوظيفة بالواقع‪ ،‬ال أن يكون االختبار شيء والواقع شيء آخر‪.‬‬
‫‪ .10‬ال تتردد في طرد أي موظف كسول وبشكل سريع ألنه يش ّكل عبء على الميزانية و عائق للفريق‪.‬‬

‫الكاتب‪ :‬عدي البيك‬

‫المسمى المهني‪ :‬أخصائي أول في الموارد البشرية‬
‫حساب لينكدإن‪/https://www.linkedin.com/in/odaialbeik-hr :‬‬

‫‪28‬‬
 ‫النووش المديأ انموذج ‪GROW‬‬

‫في عصرنا الحالي المعروف بعصر السرعة والتغيير المستمر خصوصا في مجال األعمال‪ ،‬مدراء الشركات‬
‫في مختلف مستوياتهم االدارية بحاجة الى نموذج إداري جديد‪ .‬لقد تحولت النظرة التقليدية للمدير‪ ،‬حيث كان‬
‫المدير ينظر إليه على أنه يعلم كل شيئ‪ ،‬ولديه أجوبة جميع األسئلة والوحيد الذي يملك الحلول لجميع‬
‫المشاكل‪ ،‬عليه أن يصدر األوامر وما على الموظفين سوى الطاعة والتنفيذ‪ ،‬كذلك المدير يعرف ما يجب‬
‫القيام به‪ ،‬وعليه تعليم اآلخرين كيفية القيام بذلك‪ ،‬و من ثم يقوم بتقييم أدائهم‪ ،‬فكانت القيادة والتحكم هي‬
‫اسم اللعبة‪.‬‬
‫نحن اليوم أمام كم هائل من األبحاث والممارسات واألفكار التي أصبحت تركز على أهمية القيادة‪ ،‬وتمت‬
‫بلورة وظائف المدراء من قبل ‪ Mintzberg‬لينظر إليها ك ‪ 10‬أدوار‪ ،‬حيث ركز ‪ Mintzberg‬على أهمية‬
‫الدور الشخصي وأهميته كمعيار لفعالية ونجاح المدير‪ .‬وهنا كان البد للكوتشينغ من أن يكون من ضمنها‪،‬‬
‫بل أن يكون حسب ‪ Harvard Business Review‬أهمها في الفترة الحالية‪.‬‬

‫كما أكد ‪ ،R. L. Katz‬في دراسته عن المهارات التي تميز المديرين الفعالين عن غير الفعالين‪ ،‬بأن‬
‫المهارات البشرية هي اهم مهارة في جميع المستويات االدارية‪ .‬المهارات البشرية تحدد القدرة على فهم‬
‫اآلخرين والتواصل معهم وتحفيزهم ودعمهم‪ ،‬بشكل فردي وجماعي‪ ،‬وأفضل طريقة برأيي في بلورة وتطبيق‬
‫هذه المهارة هو الكوتشينغ أو التوجيه وهناك من يستخدم كلمة التمكين‪.‬‬

‫من هنا بدأت الشركات والمدراء يستعينون بخدمات الكوتشينغ الخارجي‪ ،‬ومع تطور هذا العلم والتماس‬
‫فوائده‪ ،‬بدأت الشركات والمدراء يكتشفون أهمية ممارسة الكوتشينغ من قبل المدير نفسه وليس فقط االعتماد‬
‫على كوتش اداري خارجي‪ .‬بل األ فضل من ذلك‪ ،‬هو جعل ثقافة الكوتشينغ جزء من ثقافة االدارة بمختلف‬
‫مستوياتها‪ .‬فالمدراء بحاجة الى نموذج يقدم فيه المديرون الدعم والتوجيه بدالً من التعليمات‪ ،‬ويتعلم الموظفون‬
‫كيفية التكيف مع البيئات المتغيرة باستمرار بطرق تطلق العنان للطاقة الجديدة واالبتكار وااللتزام‪.‬‬

‫باخليار‪ ،‬ص ح دار المديأ دار النووش‪.‬‬

‫أظهرت الدراسات أن فوائد الكوتشينغ بعيدة المدى وذلك أن من خالل الكوتشينغ‪ ،‬يمكن لجميع المؤسسات‬
‫االستمتاع بتحسين األداء وتماسك الفريق وزيادة االستبقاء وتحسين حل النزاعات وزيادة الحافز لدى العاملين‬
‫فيها‪.‬‬

‫‪29‬‬
‫إن المدير في الوقت الحاضر ال بد له من اتخاذ ق اررات في بيئة دائمة التغيير وبحاجة الى سرعة وفعالية‬
‫في اتخاذ القرار‪ ،‬و لن يتمكن من تحقيق ذلك بدون إقتراحات وخبرات العاملين معه‪ .‬لذلك هو بحاجة إلى‬
‫بناء جو من حرية التعبير والتواصل الدائم من جميع الموظفين الذي يتبعون له إداريا في الهرم التظيمي‬
‫وال تخفى أهمية أن يكون جميع أعضاء الفريق يتمتعون بالثقة بقدراتهم‪ ،‬و أفضل طريقة لتحقيق ذلك هي‬
‫مرة أخرى تقنيات الكوتشينغ‪ .‬فنرى موخ اًر أن الشركات أصبحت تدرك أنه برغم أهمية الكوتش‬
‫االداري الخارجي‪ ،‬ولكن هي بحاجة إلى مدراء كوتشيه‪.‬‬
‫حتى اآلن‪ ،‬ركزنا على أهمية الكوتشينغ كمهارة إدارية وهذه خطوة أولى حيوية‪ ،‬ولكن لتطوير أي شركة علينا‬
‫أيضا إلى‬
‫أن نفعل أكثر درجة تعليم القادة والمديرين على كيفية تطبيق الكوتشينغ بشكل أفضل‪ ،‬كما ونحتاج ً‬
‫تماما مع ثقافة الشركة‪.‬‬
‫اقناع المدراء بجعل الكوتشينغ قدرة تنظيمية تتناسب ً‬
‫ولكن بالرغم من أن اغلبية المدراء (الكوتش) مدركون لما يفترض أن يفعله المدير‪" :‬اسأل واستمع"‪ ،‬وليس‬
‫"أخبر وبع"‪ ،‬هذا ال يطبق على أرض الواقع‪ ،‬ألنهم وقبل أن يبدأوا في التحدث إلى الموظف‪ ،‬اتخذوا ق ارراتهم‬

‫قدما في أعماقهم‪ .‬لذا فإن جهودهم في الكوتشينغ تكون ً‬

‫عادة مجرد‬ ‫مسبقا" بشأن الطريقة الصحيحة للمضي ً‬
‫محاولة للحصول على اتفاق بشأن ما قرروه بالفعل وهذا ليس كوتشينغ حقيقي‪ -‬وليس من المستغرب أنه ال‬
‫يعمل بشكل جيد‪ ،‬فباالضافة الى ذلك‪ ،‬عدد كبير منهم يطبق الكوتشينغ ألنه مطلوب من االدارة العليا وهو‬
‫غير مقتنع بجدواه بل ويعتبره كمضيعة للوقت‪.‬‬

‫كما هو معروف ان نموذج ‪ GROW‬هو من أشهر النماذج في الكوتشينغ‪ ،‬لذلك ال بد من شرح طريقة تطبيقه‬
‫من قبل المدراء مما سيمكن من حل العقبة السابقة‪.‬‬

‫نموذج ‪GROW‬‬

‫واحدة من أفضل الطرق التقان الكوتشينغ هي محاولة ادارة الحوار باستخدام نموذج ‪ ،GROW‬الذي ابتكره‬
‫السير جون وايتمور وآخرون في الثمانينيات‪ .‬يتضمن ‪ GROW‬أربع خطوات عملية‪ ،‬تعطي األحرف األولى‬
‫منها اسم النموذج‪ .‬من السهل فهمها من الناحية النظرية‪ ،‬ولكن ممارستها تتطلب الكثير من الممارسة‬
‫والتطبيق‪ ،‬ألنها تتطلب من المدير تدريب نفسه على التفكير بطرق جديدة حول دوره وقيمته كقائد‪.‬‬

‫خطوات عمل النموذج األربع هي‪:‬‬

‫‪30‬‬
 ‫‪ .1‬هدف ‪Goal -‬‬

‫عندما يبدأ المدير في مناقشة موضوع ما مع شخص ما خالل عملية الكوتشينغ‪ ،‬عليه أن يحدد بالضبط ما‬
‫يريد تحقيقه اآلن‪ .‬ليس ما هي أهدافه بالنسبة للمشروع أو وظيفته أو دوره في المنظمة‪ ،‬ولكن ما يأمل في‬
‫وغالبا‬
‫ً‬ ‫الحصول عليه من هذا الحوار المعين‪ .‬ال يفعل األشخاص ذلك بشكل طبيعي في معظم المحادثات‪،‬‬

‫ما يحتاجون إلى المساعدة في ذلك ومن الطرق الجيدة للبدء أن يسأل المدير ً‬
‫شيئا مثل "ماذا تريد عندما تخرج‬
‫من الباب وال تملكه اآلن؟"‬

‫‪ .2‬ااقع ‪Reality -‬‬

‫على المدير خالل محادثته طرح أسئلة متجذرة في" ماذا ومتى وأين ومن"‪ ،‬استخدامها يجبر الناس على‬
‫التركيز على حقائق محددة‪ ،‬وهذا يجعل المحادثة حقيقية وبناءة‪ .‬خالل هذه المرحلة‪ ،‬يجب على المدير طرح‬
‫جيدا لكيفية‬
‫سؤال جيد يركز على الواقع وهو "ما هي األشياء األساسية التي يحتاج إلى معرفتها؟" عليه االنتباه ً‬
‫مهما؟ هل يتحدثون عن قضايا تشغيلية ولكنهم يتناسون الجانب اإلنساني‬ ‫استجابة الموظفين‪ .‬هل يفتقدون ً‬
‫شيئا ً‬
‫غالبا ما يستغرقون‬
‫من المعادلة؟ أم العكس؟ عندما تطلب من الناس أن يتباطأوا ويفكروا بهذه الطريقة‪ ،‬فإنهم ً‬
‫في التأمل ‪ -‬وبعد ذلك يضيء الضوء‪ ،‬وينطلقون‪ ،‬ويتعاملون مع المشكلة بأنفسهم مع طاقة جديدة ومنظور‬
‫جديد‪ .‬هذه الخطوة مهمة ألنها تمنع الناس من إغفال المتغيرات ذات الصلة والقفز إلى االستنتاجات‪ ،‬وووظيفة‬
‫المدير هنا هي فقط طرح األسئلة الصحيحة ثم االبتعاد عن الطريق‪.‬‬

‫‪ .3‬خيارات ‪Options -‬‬

‫غالبا ما يشعرون بأنهم عالقون‪ ،‬وقد يخبرونه بأنه "ال‬

‫عندما يأتي الناس إلى حوار الكوتشينغ مع المدير‪ً ،‬‬
‫يوجد شيء يمكنني القيام به" أو "لدي خيار حقيقي واحد فقط" أو "أنا مشتت بين أ و ب"‪ .‬في هذه المرحلة‪،‬‬
‫شيئا‬
‫أحيانا أن يسأل ً‬
‫ً‬ ‫مهمته هي مساعدتهم على التفكير بشكل أوسع وأعمق وذلك لتوسيع المحادثة‪ ،‬يكفي‬
‫طا مثل "إذا كان لديك عصا سحرية‪ ،‬ماذا ستفعل؟" سيندهش من مدى تحرر العديد من األشخاص عند‬
‫بسي ً‬
‫طرح هذا السؤال ‪ -‬ومدى سرعة بدء التفكير بعد ذلك بطرق جديدة ومثمرة‪ ،‬وبمجرد توسيع منظورهم واكتشاف‬
‫خيارات جديدة‪ ،‬تتمثل مهمة المدير في حثهم على تعميق تفكيرهم‪ ،‬ربما عن طريق تشجيعهم على استكشاف‬
‫الجوانب اإليجابية والسلبية ومخاطر كل خيار‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫‪ .4‬إرادة ‪Will -‬‬
‫أيضا بشكل طبيعي في المحادثات‪ ،‬لذا سيحتاج معظم المدراء والموظفين مرة أخرى‬
‫ال تحدث هذه الخطوة ً‬
‫مختلفا بكلمة‬
‫ً‬ ‫إحساسا‬
‫ً‬ ‫إلى المساعدة في ذلك‪ .‬تتكون الخطوة في الواقع من جزئين‪ ،‬يتضمن كل منهما‬
‫اإلرادة‪ ،‬حيث أن في الجزء األول يسأل المدير‪" ،‬ماذا ستفعل؟" يشجع هذا الشخص الذي يقوم بحواره على‬
‫مراجعة خطة العمل المحددة التي ظهرت من المحادثة‪ ،‬وإذا سارت المحادثة بشكل جيد‪ ،‬سيكون لدى‬
‫الموظف فكرة واضحة عن ماهية تلك الخطة التي سيعمل عليها‪ ،‬وإذا لم يحصل ذلك‪ ،‬فالمدير بحاجة إلى‬
‫إعادة التنقل خالل الخطوات السابقة لعملية ‪ GROW‬ومساعدته في تحديد كيفية التعامل مع المشكلة‪ .‬أما‬
‫في الجزء الثاني‪ ،‬يتضمن سؤال الناس عن رغبتهم في التصرف‪ ،‬فقد يسأل المدير "على مقياس من ‪ 1‬إلى‬
‫‪" ،"10‬ما مدى احتمالية قيامك بذلك؟" إذا استجاب الموظف بثمانية أو أعلى‪ ،‬فمن المحتمل أن يكون لديهم‬
‫الدافع الكافي للمتابعة‪ ،‬وإذا كانت اإلجابة سبعة أو أقل‪ ،‬فربما لن يفعلوا ذلك‪ ،‬وفي هذه الحالة‪ ،‬سيحتاج‬
‫المدير مرة أخرى إلى الرجوع إلى الخطوات السابقة للعملية‪ ،‬في محاولة للتوصل إلى حل من المرجح أن‬
‫يعملوا عليه‪.‬‬
‫في النهاية‪ ،‬ال بد من التأكيد على أهمية الكوتشينغ كمهارة إدارية والتشديد على أن تطوير أي شركة يتطلب‬
‫أيضا إلى اقتناع المدراء بجعل‬
‫أكثر من تعليم القادة والمدراء كيفية تطبيق الكوتشينغ بشكل أفضل‪ ،‬بل يحتاج ً‬
‫تماما مع ثقافة الشركة‪.‬‬
‫الكوتشينغ قدرة تنظيمية تتناسب ً‬
‫‪References:‬‬

‫•‬ ‫‪Organizational Behavior. 15th edition، Stephen P. Robbins & Timothy A. Judge. Pearson.‬‬
‫•‬ ‫‪Organizational Behavior، Human Behavior at Work. 11th edition. John W. Newstrom، Keith Davis. McGraw-‬‬
‫‪Hill.‬‬
‫•‬ ‫‪The Leader as Coach: How to unleash innovation، energy، and commitment، Herminia Ibarra and Anne‬‬
‫‪Scoular، the Magazine (November–December 2019)، Harvard Business Review.‬‬
‫•‬ ‫‪Must-Have Coaching Skills for Managers and Leaders، Kelly Miller، BA، CAPP، PositivePsychology.Com‬‬
‫)‪(Sep-2020‬‬
‫•‬ ‫‪Effective Questioning and Probing Techniques for Customer Service، call center helper.com، Sep 2020‬‬

‫الكاتب‪ :‬منى عثمان‬

‫المسمى المهني‪ :‬أستاذ جامعي – ادارة أعمال وكوتش اداري‬
‫‪linkedin.com/in/mona-osman-37568287‬‬ ‫حساب لينكدإن‪:‬‬

‫‪32‬‬
 ‫إعلعدادك النفسس ‪ ..‬خيأ بداية لمشأاع ناجح !!‬

‫لكل منا أحالم ومشاريع مستقبلية وأفكار جميلة نريد تطبيقها وتحويلها إلى واقع ملموس ينمو ويزدهر مع‬
‫مرور األيام‪ ،‬لكن المشكلة التي تواجه الكثيرين تكمن في إختيار الطريق ووضع الخطوات األولى بشكل‬
‫صحيح ومناسب يضمن أن تنتهي تلك الرحلة الطويلة بخير! ومن هنا تتضح أهمية الحرص الشديد في‬
‫مرحلة المشروع األولى‪ :‬اإلستهالل (‪ )Initiation Phase‬والتركيز وحسن اإلختيار‪ ،‬بل وتوافر اإلستعداد‬
‫الكامل من جميع الجوانب لخوض غمار هذه التجربة والنجاح فيها!‬
‫ومع الخطوات األولى؛ كن على ثقة تامة في خالقك وبأنه قد يسرك لما تقوم به وسيعينك عليه‪ ،‬وبارعا في‬
‫تجسيد أحالمك وتخيلها كجبال شامخة أمامك وأنت تسلك لها الطريق وكل خطوة تقربك نحوها أكثر‪،‬‬
‫واحتفظ بهذه الصورة في مخيلتك دوما وستكون بمثابة الشعلة التي تضيئ لك الطريق‪ ،‬وخير معين لك‬
‫ورفيق!‬
‫ال تتوقع أن يكون طريقك مفروشا بالورود‪ ،‬بل ستتعقد األمور وتشتد األزمات وتصبح أحالمك بعيدة المنال؛‬
‫عندها افتح نافذة من األمل لترى حلمك المتجسد واضحا جليا أمامك‪ ،‬وشد له العزوم حتى تغلب كل‬
‫التحديات التي سوف تواجهك كلما تقدمت أكثر في مشروعاتك‪ .‬ستجد الكثير من التشريعات والقوانين التي‬
‫تعيق تقدمك‪ ،‬وستشح الموارد ويضيق الوقت وتستعصي األفكار على التنفيذ‪ ،‬وستواجه أشخاصا ليس لهم‬
‫هم سوى إحباطك ومنع تقدمك‪ ،‬وآخرين يستمتعون بمحاوالت تضليلك وتشتيت أفكارك ! قد يصيبك اإلحباط‬
‫وتتمنى أنك لم تبدأ مشروعك أو حتى أن تفكر فيه؛ عندذلك تخيل أن مصنعك يعمل ومنتجاته تحتل رفوف‬
‫األسواق‪ ،‬وأن الناس يتزاحمون خارج مطعمك للحصول على وجبة‪ ،‬ومنزل أحالمك قد اكتمل وتستعد للسكن‬
‫فيه! وهكذا حبل ثقتك بربك إن لم ينقطع؛ وجبال طموحاتك لم تهتز؛ فستصل يوما لمرادك وتحقق أضعاف‬
‫ما حلمت به وتوقعت إنجازه!‬
‫ما ذكر أعاله يتماشى مع ما قانون الجذب‪ ،‬وفكرته ببساطة أن مجريات األحداث ووقائع الحاضر ما هي‬
‫إال نتاج أفكارنا في الماضي وما كنا نؤمن بحصوله؛ وبالتالي فإن أفكارنا الحالية تصنع ما يحدث في‬
‫مستقبلنا! وهكذا فإن أفكارك وخياالتك تعمل كالمغناطيس لتجذب ما تفكر فيه وتحدث نفسك بوقوعه‪ .‬وكلما‬
‫زاد تفكيرك وأحالمك باألشياء الرائعة فستتحقق يوما‪ ،‬والعكس صحيح أيضا مع كل األمور السلبية األخرى!‬
‫األمر المهم اآلخر هو أن تتوقف عن مجرد الحديث العابر عن مشاريعك المستقبلية‪ ،‬أو تخيلها قبل النوم‬
‫فور بمعاملة أهدافك وطموحاتك كمشاريع وإدارتها كذلك من خالل كتابتها وتفصيل‬
‫وأثناءه‪ ،‬بل عليك أن تبدأ ًا‬
‫نطاقات أعمالها والتخطيط لها ووضعها ضمن جدول وإطارٍ زمني محدد‪ ،‬وتعتمد لها الموارد الالزمة لدعم‬
‫تقدمها‪ .‬بعد كل ذلك تقوم بمراجعة اإلنجاز بشكل دوري يضعك في تصور كامل عن نسبة اإلنجاز الفعلي‬
‫مقابل ماتم التخطيط له‪ ،‬ومستوى تحقيق األهداف من جوانبها المختلفة‪ ،‬وبناء على هذه النتائج تتخذ ماتراه‬
‫مناسبا من إج ارءآت وقائية أو تصحيحية! أيضا انتبه للمخاطر التي قد تصادفك وتعيق تقدمك‪ ،‬ثم استعد‬

‫‪33‬‬
‫لها جيدا وضع الخطط البديلة الستخدامها عند الحاجة‪ .‬وبهذا ستجد نفسك تتقدم سريعا بشكل الفت يدهشك‪،‬‬
‫يوما من األيام‪ ،‬كل هذا بجهد أقل وبشكل‬
‫وستحقق طموحاتك وتصل إلى نتائج ماكنت تتوقع الوصول لها ً‬
‫مرتب وممتع!‬

‫منقول بتصرف من كتاب ‪ :‬مشروع فاشل‪ 130 ،‬نصيحة حتى ال تصبح مشاريعك كذلك!!‬

‫الكاتب‪ :‬م‪ .‬عماد علي الغامدي‬

‫المسمى المهني‪ :‬مدير مشاريع ومستشار ومدرب‪.‬‬
‫حساب لينكدإن‪https://www.linkedin.com/in/emadpmo :‬‬
‫صفحة الكتاب على تويتر‪Mashro3Fashel@ :‬‬

‫‪34‬‬
‫مقاالت العدد األول‬

‫‪35‬‬
 ‫تا ض تس المناصب‪ ،،‬ندرة تس القادة‬
‫د‪ .‬معلن عوبجا س‬

‫لو أخذت جولة على موقع لينكدإن سترى كمية المناصب الموجودة تحت أسماء أصحابها أو من خالل‬
‫الوظائف المعروضة من رئيس تنفيذي إلى مدير عام إلى مدير إلى رئيس قسم إلى مدير أول والكثير أيضا‬
‫من المناصب التي ال تعرف معناها أصال‪ .‬واذا ما تعمقت أكثر في المحتوى الموجود ستجد كمية المشاكل‬
‫والحاالت التي يعرضها كتابها من خالل تجاربهم السيئة مع أصحاب المناصب الذين قد يكونوا هم منهم‬
‫أيضا‪ .‬كذلك ستجد فئة أخرى تكتب وتشارك عن مفاهيم القيادة والفاعلية في العمل وإدارة الفرق وما إن‬
‫تسنح لك الفرصة لتتعرف عليه أو على من يعمل معه ستجد أن ما يكتبه ال يتعدى كلمات فقط بدون أي‬
‫فعل‪ .‬فما الذي يحدث إذا؟ أين الخلل؟‬
‫إن ما يحدث هو فائض في المناصب‪ ،،‬ندرة في القادة‪ ،‬وهذه حقيقية ألن القائد كالعملة النادرة أو المعدن‬
‫النفيس‪ ،‬ال تجده في أي مكان وإن وجدته تكون قيمته عالية جدا مما يجعله محط أنظار جميع الناس وال‬
‫يحصل عليه إال من يمتلك القدرة على االحتفاظ بهذه الجوهرة الثمينة‪ .‬فإذا ما الذي يجعل هناك ندرة في‬
‫القادة؟‬
‫إن القادة لهم صفات خاصة ال يتمتع بها جميع أصحاب المناصب مهما عال شأنهم أو عظمت مسمياتهم‬
‫الوظيفية ومن هذه الصفات نذكر اآلتي‪:‬‬
‫الغاية‪ :‬القادة لهم غاية واضحة في هذه الحياة ويعلمون تماما بماذا سيساهمون وعلى ماذا سيحصلون من‬
‫نتائج وأثر من خالل مساهماتهم‪ ،‬فالقائد صاحب الغاية له رؤية واضحة وهدف واضح وطريق واضح يعمل‬
‫من خالله ومن ال غاية له ال حياة له فكيف سيكون قائدا إن لم يكن لديه القدرة على قيادة مركبته؟‬
‫معايير عالية‪ :‬القادة لديهم معايير عالية في جميع جوانب حياتهم وال يقبلون أن يكون لديهم معايير ضعيفة‬
‫لهم أو لمن حولهم بل بالعكس يمكنون اآلخرين على رفع معاييرهم والعمل على تقديم أفضل أداء في كل‬
‫شيء‪ ،‬أداء في المهنة‪ ،‬الصحة‪ ،‬الحياة الشخصية وغيرها فاألداء ال قتصر على وجود األشخاص في عمل‬
‫مهني فقط‪ .‬فماذا نسمي من ارضى على نفسه معايير ضعيفة؟ بالتأكيد ليس قائد!‬
‫الشفاقية‪ :‬القادة لديهم شفافية عالية وصراحة ويقدمونها لمن حولهم حتى تعزز مفهوم الغاية والرؤية الواضحة‬
‫فكلما كانت الصورة أكثر ضبابية كانت األزمة أشد عند وقوعها على العاملين مع هذا القائد‪ ،‬لذلك يتنافس‬
‫القادة اليوم على لقب القائد األكثر شفافية فالشفافية متربطة بالذكاء‪ ،‬الفهم‪ ،‬الثقة بالنفس والجرأة‪.‬‬
‫تحمل المسؤولية‪ :‬إن من أعظم صفات القادة هي تحمل المسؤولية وال يلقون باللوم على اآلخرين فهم يعلمون‬
‫جيدا أنهم مسؤولون على المركب الذي يبحر ويحرك يمينا ويسا ار بأوامرهم وفي حال غاب من يتحمل‬
‫المسؤولية فسيكون هناك فوضى في اإلدارة‪ ،‬التعامل مع األحداث الحرجة وسوء في اتخاذ الق اررات‪.‬‬

‫‪36‬‬
 Strategy Management Most-Used Methodologies Comparison

Best strategy management methodologies like Balanced Scorecards (BSC)، Objectives

Key Results (OKR)، Management by Objectives (MBO)، and Objective-Goals-
Strategies-Measures (OGSM) have many similarities. They help connect the strategy
parts in a logical and systematic way. Increase strategy alignment and communication
to managers and employees. Finally، track and monitor strategy execution. If we
compare the main elements of all above four most-used methodologies، this is what we
get:

1. BSC: Objective > Measures > Initiatives

2. OKR: Objective > Key Results (Key Results includes quantifiable targets)
3. OGSM: Objective > Goals > Strategies > Measures (Strategies covers
initiatives)
4. MBO: Objective (Objective monitored with measures and quantifiable targets)
1) The Balanced Scorecard (BSC) scope is wider than the other three methodologies.
BSC links objectives، measures، and initiatives (or projects) in a way that measures
performance from four different balanced perspectives (Finance، Customer، Internal
Process، and Learning & Growth). It combines parts of strategy such as milestones and
project completion as opposed to OKRs which focus on operational efforts and results.
Companies that use the BSC appreciate its overall approach to strategy. BSC focuses
on top-down leadership styles which are bit counter-intuitive for younger companies
and some industries.

2) Objectives and key results (OKR) is a goal-setting methodology driven by

outcomes. OKRs are often used to guide outcome-based success. Using outcomes
instead of tasks as a driver، OKRs encourage accountability in every step of achieving
success through indicators. OKRs are hierarchical. Employees set their goals and
progress upward through the ranks. The idea is that when employees achieve their goals
then managers achieve theirs from bottom up. OKR methodology seeks to establish a
few goals، typically between three and five and then assigns the same number of
objectives to measure and analyze performance.

3) OGSM is a world-class older strategy methodology that transforms objectives،

goals، strategies، and measures into actionable and executable plans. OGSM brings
alignment، transparency of priorities and metrics that define success. OGSM frames
what the business needs to achieve and how it’s going to get there. The OGSM defines
success and helps groups work together across functions، geographies and up and down
the line. “Strategies” in OGSM guide the work activities (initiatives) and allocation of
limited resources across the organization.

4) Management by Objectives (MBO) aim to improve company performance by

defining objectives to which both management and employees agree. The theory
encourages objective-setting and participation. In addition، it creates a level of
commitment on behalf of the employees which theoretically motivates them more. Most

37
companies that deploy MBO-style performance management review its performance at
an annual basis. Objectives (and related measures and targets) are set at the beginning
of the year and then evaluated at the end. Objectives tend to be broad and strategic
versus focused and tactical.

TARGETS
In all above four methodologies، “Targets” are set at multiple layers in the organization
using KPIs، Measures، Metrics، or Indicators (different terminologies refereeing to
almost same meaning) OR imbedded in Objective/Goal names.
SMART Validation Tool
To make sure that Objectives (or Goals) in all four methodologies are well selected and
drafted، most professionals use SMART validation method. SMART Objective (or
Goal) are essentially a very basic guide and set of concrete rules for teams and business
people that want to use objectives (or Goals) to aid in progressing their business.
SMART tool focuses on building structure. SMART tool represented by five key
criteria:

• Specific: What do you really want to achieve?

• Measurable: What level of effort، time، and cost will it take to reach that goal?
• Attainable: Is the goal really attainable after weighing all the pros and cons?
• Relevant: Is the goal really relevant to you and your business?
• Timely: What are your deadlines، timelines، and measurable time restrictions?

CONCLUSION
An effective implementation of any strategy can transform an organization by turning
planning into action using any of the above four proven methodologies. Choosing the
right methodologies depends on the needs of the organization، level of performance
maturity، and strategy IT system.
Kippy.cloud can serve all mentioned four methodologies. It is flexible and has the main
functionalities to contain all common strategy elements including Perspectives،
Objectives (Goals)، KPIs (Measures or Metrics)، Projects (Initiatives or Strategies)،
Milestones (Tasks or Activities)، and Employees Appraisals.

Author: Dr. Rachad Baroudi

Title: KPI Mega Library CEO
LinkedIn Profile: https://www.linkedin.com/in/rachad-baroudi-phd-09668b14/

38
 Theory In Action at King Fahad Medical City

It is said that if you can recognize and name your feelings in the moment، that you can then
better manage them. After the loss of Professor Clayton Christensen earlier this year، followed
by the global coronavirus pandemic، I had failed to fully capture my feelings and،
consequently، had been unable to manage them as I might wish. Prof Christensen spoke of his
theories as statements of causality، lenses to put on when trying to make better sense of the
world، and one such theory is Jobs To Be Done. I was certain that I needed to “hire” something
that would help me to make progress in my life، to retrieve joy and inspiration in these
challenging times. In the course of my reflections، I came to realize that what I needed to hire
was my internal compass، the one that Prof Christensen reminded me of during the time that I
spent with him in Boston in 2018، as a participant in the Disruptive Innovation Exec Ed course
at Harvard Business School. That July، Prof Christensen helped me to redefine my purpose
and، since that time، I have committed myself to always matching my intentions with the
impact that they have on my surrounding world، in both my personal and professional spheres.

Serving as the Director of the Innovation Center at King Fahad Medical City، one of the largest
comprehensive tertiary healthcare centers in Saudi Arabia، I feel responsible for transforming
my individual experience with Prof Christensen into an institutional benefit. Like many
healthcare systems around the world، ours is facing the challenge of needing to urgently shift
the current model in order to provide more accessibility and a higher quality of care، while also
minimizing the cost of healthcare delivery. At the KFMC Innovation Center، we have taken it
upon ourselves to consider the future not only by analyzing past data and trends، but also by
embracing Prof Christensen’s theories in order to better grasp what causes what، when، and
why. Our team regularly assesses the system’s pain points and digs deep to unearth challenges،
even if they have not yet been experienced or realized by our patients. The model of our work
is: “Find a challenge، break it down، and then build it up better”. Having said that، this approach
requires a great deal of strategic communication and leadership bandwidth. Prof Christensen’s
theories have helped us to improve on both these things.

Culture & Role of the CEO

To implement change، one needs to first be well acquainted with the status quo. At KFMC، we
began the Innovation Center’s work by conducting a campus-wide survey، which reflected the
understanding had by KFMC employees of the concept of innovation، along with their
willingness to engage in related initiatives. The survey also delved into perceptions had by
employees on the importance of leadership support to promote innovations in healthcare.
Analysis of the data revealed important information that helped us to shape our communication
strategy and our strategic roadmap. For instance، it was shown that more than 60% of
participating employees were hesitant to share creative ideas due to a lack of intellectual
property policies and procedures. Furthermore، nearly every participant believed that CEO and
C Suite leadership support was crucial to driving innovation، but not all felt that leadership

39
teams were effectively communicating with or supporting them. Keeping in mind the
fundamentals of Culture Theory – i.e. that an organization’s culture is the culmination of how
its RPPs have developed over time – we at the Innovation Center were very keen to tune into
our own people، processes، and priorities، for instance، working to improve alignment between
employees and those working in the Strategic Planning Office. We wanted to better foster a
culture of support and innovation.

The KFMC Innovation Stars Program

One way that we looked to improve organization culture، along with defining and tackling real
healthcare challenges within different layers of the system، was through the KFMC Innovation
Stars Program، which is an organization-based initiative led by the Innovation Center
administration. The aforementioned survey data had revealed that employees were willing to
engage in innovation-focused activities if they were offered guidance and sponsorship; this
program offers both. We first brought together members of KFMC’s top management – the
CEO، executive directors، directors، and chairpersons. In order to better empower employees
and to foster a sense of belonging and advocacy، each of these individuals was asked to
nominate two or three of their employees who would، over the course of one year، take on
responsibility for actively engaging with the Innovation Team. The individuals ultimately
selected as “innovation stars” were forty-eight outstanding employees، a team comprised of
physicians، healthcare providers، nurses، administrators، health educators، and residents. They
were instructed in design thinking، which has proven to be a powerful tool with which to co-
create value with a range of stakeholders and sponsors، and also learned about the human-
centric approach to healthcare delivery. They then worked directly with us to identify
challenges and، once recognized، helped us to propose creative solutions، in particular، to
improve quality and efficiency while minimizing cost. Our innovation stars have been recognized
by the CEO and members of the Executive Board for their commitment and passion to driving
change in the organization، and they have already successfully established a tailored، design-
thinking framework entirely in-house. We’re excited to see what further accomplishments stem
from the Innovation Stars program!

Jobs To Be Done

In line with KFMC developing a more human-centric approach to healthcare delivery، we

recognize that Jobs theory can be very useful in terms of bridging the gap between what patients
need and what the system currently offers. What progress are patients trying to make in their lives،
and in which circumstances? Jobs To Be Done has also taken on additional relevance as we seek
to serve our patients well during the ongoing Covid-19 pandemic. Healthcare leaders are
justifiably focused on the here and now of coronavirus، and at KFMC we have taken great
measures to contain the spread of the virus، including the delay of nearly 50،000 outpatient
appointments until that time when it is safe to visit our outpatient clinics again. With these
developments، in order for the delivery of needed medical services to continue، a Job has
emerged for healthcare providers and patients to be able to virtually connect with each other.

40
A rapid response was undertaken by our CEO and executive team، implementing a digital
transformation strategy that has indeed enabled this virtual، telemedicine connection.
Furthermore، such services as virtual follow-up appointments، requests for essential blood
work، and the renewal of prescriptions have been facilitated through a comprehensive system
of home care visits and medication delivery to patients’ homes. Another important step taken
by the leadership team to help contain the spread of the virus is to diagnose active cases through
the implementation of a rapid drive-through screening facility، built and equipped to diagnose
positive cases without the need for individuals to step foot in a healthcare building.

In terms of KFMC’s employees، emerging feelings of isolation and/or anxiety that they may
feel as a result of global quarantines and the massive، sudden shift to working from home has
led KFMC’s leadership to address a Job of employee support during times of uncertainty. They
have implemented a communications strategy that addresses the sudden changes that have lead
to our new، socially-distanced reality. Groups of mental health experts were formed to take
calls from those in the KFMC community needing additional support. Furthermore، a steady
stream of updates and messages، communicated to employees via different social media
platforms، along with informative webinars، have been developed in order to cultivate a culture
of caring and support during such challenging times of change and uncertainty.

Institutional Innovation and Change

Finally، with organizational innovation initiatives comes change، and it is normal for people to
sometimes resist shifts to the way that things have traditionally been done. From my personal
experience as the Director of the Innovation Center، I’ve found that the key to managing
resistance is to inform people of the reasons for the changes، involve people as early as possible
in the process، show your appreciation for their contributions، and have a defined purpose that
can be internalized by different layers within the organisation. Innovation is a process involving
collaboration، trust، and creativity. It requires constant support from the senior leadership،
acceptance of failure، a certain level of comfort with ambiguity، and the cultivation of a culture
of continuous learning. My time spent as a student of Clayton Christensen’s has helped me not
only to better understand and embrace his theories، but also to see a clearer path in terms of
implementing them at KFMC’s Innovation Center، and at King Fahad Medical City more
broadly. Putting on the theory lenses has sharpened my vision and، as a result، I’m able to make
better sense of the world on a personal level، and also to take concrete steps towards improving
healthcare accessibility and affordability for those in my community. The process of
innovating is not easy، but it is certainly worth the time and effort.

Author: Dr. Sufana AlMashhadi

Title: Director of Innovation Center - KFMC
LinkedIn Profile: https://www.linkedin.com/in/sufana-almashhadi-phd-322a0438/

41
 ‫القيادات ال اأ دة ق اأراوها؟… من عأار حأاية تس او اذ الق اأرات الفعالة‬ ‫يف ول‬
‫القائد هو الذي يستطيع أن يقود فريقه في أوقات الالوضوح‪ ،‬أما في حال الوضوح العالي لألمور فيكفي‬
‫وجود مدير لتسيير العمليات بحسب الكتاب‬
‫قانون الق اررات الفعالة‪:‬‬
‫كما هو معلوم لديك أخي القارئ أن الق اررات هي ما يحرك عجلة التقدم في المنظمات‪ ،‬فجميع العمليات‬
‫اإلدارية بحاجة التخاذ ق اررات لتسييرها ال سيما القيادية منها‪ ،‬والتي تعتمد على سرعة االختيار‪ ،‬والمفاضلة‬
‫بين التوجهات البدائل‪.‬‬
‫معلوم أيضاً أنه وفي أثناء ضوضاء األعمال اليومية والسرعة المتزايدة للتحوالت في البيئات التي‬
‫ٌ‬ ‫وكما هو‬
‫تعمل في المنظمات اليوم على المستويات المختلفة االقتصادية والتكنولوجية والقانونية والبيئية وغيرها من‬
‫عوامل المنافسة وتقلبات السوق‪ ،‬فإن عملية اتخاذ القرار ال تكون سهلة كما نتمناها‪ ،‬بل سيجد القائد نفسه‬
‫أمام خيارات وق اررات هامة جداً مع ضيق في الوقت المتاح التخاذ هذه القرارت‪ ،‬وليت أن الوقت وحده هو‬
‫ما ينقص القادة في عملية اتخاذهم للق اررات ولكن عادةً ما ينقصهم بشكل اكبر هو المعلومات التي تضفي‬
‫نوع من الوضوح فيما يجب على القائد فعله فتكون ق ارراته صحيحة‪ ،‬ففي معظم الحاالت يكون مطلوب من‬
‫القيادات في الشركة أن يتخذوا ق اررات في وقت محدود وشح في المعلومات مما يجعل اتخاذ الق اررات عملية‬
‫غير سهلة وغير مريحة لهم‪ ،‬وتبقى لديهم رغبة تشدهم لالنتظار أكثر لتتضح الرؤية لديهم أكثر‪.‬‬
‫وهذا فخ كثير منا يقع فيه‪ ،‬والنتيجة له أننا ربما ننتظر أكثر من الالزم لنضفي وضوح أكبر على ق ارراتنا‬
‫مما يخاطر بالقيمة المنشودة من اتخاذ هذه الق اررات كونها ستكون متأخرة‪ .‬فالخبرة تُشير إلى أن هنالك‬
‫عالقة عكسية بين الوقت الصحيح التخاذ القرار واالنتظار لجمع المعلومات حتى يصبح القرار واضح‪،‬‬
‫فالق اررات الفعالة هي التي تؤخذ في الوقت الصحيح‪ ،‬وعادةً ما يكون مستوى الوضوح متدني في تلك‬
‫األوقات‪ .‬فإذا انتظر القائد حتى يتأكد من جميع حيثيات ق ارره وينتظر لتجتمع لديه المعلومات المؤِّكدة‬
‫لصحة هذا القرار ففي الغالب ما يكون قد تأخر عن الوقت المناسب لهذا القرار والذي تجعله يفقد معظم‬
‫القيمة المنشودة منه‪ ،‬وربما يكون فات األوان على ذلك القرار وحان أوان اختيار آخر‪.‬‬
‫فلذلك في حياتنا العملية نجد أن من يفوز بمعظم الغنائم هم من يتنبهوا لما هو قادم من قبل أن يكون ذلك‬
‫المتوقع شديد الوضوح للجميع‪ ،‬فيقتنصوا الفرص ويكونوا أول المعتنقين والمتهيئين لتلك المتغيرات فيفو از‬
‫بالنصيب األكبر‪.‬‬
‫فمثالً قبل أعوام كان هنالك العديد من المؤشرات تدل على ضرورة تسخير التكنولوجيات وتطبيقاتها في‬
‫الكثير من القطاعات والمجاالت مثل التعليم وإدارة األعمال وغيرها‪ ،‬وكان في السوق من رأى هذا التحول‬
‫قادم فبدأ خطواته المتتالية في بناء بنيته التحتية وقدرته لخدمة هذا التحول المتوقع كشركات التدريب الرقمي‬
‫مثل ‪ Udemy‬و ‪ Coursera‬وغيرها‪ ،‬أو تطبيقات إدارة االجتماعات االفتراضية مثل ‪ Zoom‬و ‪Go To‬‬

‫‪42‬‬
‫‪ Meeting‬وغيرها‪ ،‬فستجد أن هذه الشركات التي كانت تعتبر صغيرة أو متوسطة قبل أعوام هي اآلن من‬
‫األكبر والتي تسيطر على حصة كبيرة من السوق في مجاالتها في الوقت الحالي‪ ،‬ويعود الفضل في ذلك‬
‫لقفزهم المبكر لهذه المجاالت مع أنها لم تكن ساطعة الوضوح حين اتخذوا قرار العمل عليها‪ ،‬بل كان الواقع‬
‫يناقضها والكثير يشكك في حتميتها أو يظنها بعيدة الوصول‪ .‬فتخيل معي أخي القارئ أن يأتي اآلن قائد‬
‫ويقول لفريقه أن المستقبل هو من حليف التعلم االفتراضي والبد أن نتحول إليه أو نستثمر فيه‪ ،‬فمع أننا‬
‫نشجع اتخاذ الق اررات الصحيحة وإن كانت متأخرة فأن تصل متأخ اًر خي اًر من أن ال تصل‪ ،‬ولكن في الواقع‬

‫أن المستقبل الذي يتحدث عنه ذلك القائد قد حدث بالفعل وذهب السابقون بالغنائم الكبيرة ُ‬
‫وجل ما تبقى له‬
‫هو أن يلحق بركبهم لعله يجد موضع قدم‪.‬‬
‫فمع إشارية األرقام أدناه إال وأنه من مقتضى تجربتي الشخصية في عمليات اتخاذ القرار‪ ،‬ومالحظتي‬
‫وجدت أننا يمكن أن نعبر‬
‫ُ‬ ‫للمئات من الق اررات التي تُتَّخذ من قبل القيادات الناجحة والغير ناجحة من حولي‬
‫عن المفهوم الذي ذكرناه آنفاً بأن الوقت المناسب التخاذ الق اررات القيادية في المنشأة هي عند وصول‬
‫وضوحها لحد يتراوح بين ‪ ،٪60-40‬وأما إذا انتظرنا لوصولها ل‪ ٪100-٪90‬ففي الغالب أنه قد تأخر‬
‫القرار كثي اًر‪.‬‬
‫قانون الق اررات الفعالة‪:‬‬
‫وهذا ما يجعل مهمة القادة صعبة‪ ،‬ويجعلهم يتقاضون مقابلها األجر األعلى‪ ،‬فإن وظيفتهم تتمحور حول‬
‫اتخاذ الق اررات في الوقت المناسب بال وضوح كافي‪ ،‬والبد لتلك الق اررات أن تثبت صحتها في معظم‬
‫األحوال‪ ..‬وهذا هو الفن الذي يتفاوت فيه القادة فيما بينهم‪ ،‬فأقواهم هو أقدرهم على اتخاذ هذه النوعية من‬
‫الق اررات فيكون دائماً في الطليعة فيقودوا منظماتهم لتكون الرائدة في مجالها‪.‬‬
‫فلتكون قائداً فعاالً أخي القارئ ال بد لك أن تعتاد اتخاذ الق اررات في هذا المستوى المتدني من الوضوح‪ ،‬مع‬
‫حرصك على أن تكون هذه الق اررات صحيحة قدر المستطاع‪ ،‬فهنا ال أدعوك لتأخذ ق اررات غير محسوبة‪،‬‬
‫بل يجب أن يبذل القائد وسعه في أن يتحرى ما يشير إلى صحة ق ارره‪ ،‬فإذا صار غالب ظنه يميل ألحد‬
‫الخيارات أو الق اررات فال بد أن يمضي وأن ال يماطل اتخاذ القرار حتى تمام وضوحه فربما يكون قد تأخر‬
‫الوقت‪.‬‬

‫إسم الكاتب‪ :‬بدر الدين إبراهيم الحارثي‬

‫المسمى المهني‪ :‬رئيس مكتب إدارة اإلستراتيجية في شركة الكفاح القابضة‬
‫حساب لينكدإن‪https://www.linkedin.com/in/badreddin-alharithy/ :‬‬

‫‪43‬‬
 ‫المفلاح تس نظم عناصأ ا تللاح‬
‫ٍ‬ ‫محملون‬
‫تختلج في صدورهم‪،‬‬
‫ُ‬ ‫بأسئلة‬ ‫ورشةٌ جديدة! يحضر المشاركون إلى القاعة (المكانية أو االفتراضية)‪ ،‬وهم ّ‬
‫ويبحثون عن إجاباتها في كل مكان‪ :‬في الدعوة اإللكترونية التي وصلتهم‪ ،‬في المخططات المعلقة على الجدران‪،‬‬
‫بجوار علب المناديل على الطاوالت‪ ،‬في وجوه الحاضرين‪ ،‬هل من مجيب؟!‬
‫ضمرة في صدور‬ ‫ِ‬
‫الم َ‬
‫يسر»)‪ ،‬تقع على عاتقه مسؤولية معرفة هذه األسئلة ُ‬ ‫«الم ّ‬
‫(نطلق عليه ُ‬ ‫قائد الورشة ُ‬
‫المشارك من ِثَقل السؤال‪ ،‬وتُدخله في جو الورشة التفاعلي‪ ،‬تنيف‬
‫َ‬ ‫المشاركين‪ ،‬واإلجابة عنها إجاب ًة وافية‪ ،‬تُريح‬
‫يسأ ن يعأف ه ه اثعئلة حلى يجيب عنها؟‬ ‫ِّ‬
‫للم ّ‬
‫ُ‬
‫وضعت األسئلة التي‬
‫ُ‬ ‫من خالل خبرتي في عالم التيسير‪ ،‬واطالعي على ما كتبه كبار الخبراء في المجال*‪،‬‬
‫عادة‪ -‬في سبعة بنود‪ ،‬ثم نظمتُها في البيتين التاليين‪:‬‬ ‫تدور في أذهان المشاركين ‪ً -‬‬
‫➄‬ ‫➃‬ ‫➂‬ ‫➁‬ ‫➀‬
‫الرصيد؟‬
‫ُ‬ ‫لدي‬
‫لماذا أنا؟ هل ّ‬ ‫أستفيد؟‬
‫ُ‬ ‫لماذا؟ وماذا؟ وهل‬
‫➆‬ ‫➅‬
‫جديد فر ُيد‬
‫اح ٌ‬ ‫فعندي اقتر ٌ‬ ‫ص َّم ْمتُ ُموها؟‬‫المحاور َ‬
‫ُ‬ ‫وكيف‬
‫يمكننا عزيزي القارئ أن نسمي هذين البيتين باسم‪« :‬المفتاح في نظم عناصر االفتتاح»‪ ،‬إذ إننا سنتفق على أنك‬
‫وستضمنها إجاباتك‬
‫ّ‬ ‫حين تقود الورشة القادمة (أو االجتماع القادم) ستلقي كلم ًة افتتاحية في بداية الورشة‪،‬‬
‫االحترافية عن األسئلة السبعة المذكورة في هذا النظم‪.‬‬
‫المبهمة‪:‬‬ ‫فهلم معي إلى الشرح‪ ،‬حتى ننير الطريق المعتمة‪َّ ،‬‬
‫ونفك الرموز ُ‬ ‫َّ‬
‫السؤال الذي يخطر‬ ‫النص من‬
‫الشرح‬ ‫م‬
‫في ذهن المشارك‬ ‫النظم‬
‫يحب أن يستثمر وقته‬
‫صغ إجابتك بوضوح تام‪ ،‬فال أحد ّ‬
‫• ُ‬ ‫لماذا نعقد هذه‬ ‫لماذا؟‬ ‫‪1‬‬
‫وجهده في شيء ال يعرف غرضه!‬ ‫الورشة؟‬
‫• اسأل نفسك‪ :‬هل الورشة هي الوسيلة األنسب لتحقيق هذا‬
‫الغرض؟ هل كان يمكن تحقيقه دون ورشة؟‬
‫• دون إجابة واضحة عن هذا السؤال‪ ،‬قد ال يكون ثم َة ٍ‬
‫داع‬
‫لعقد الورشة من األساس!‬
‫المخرج النهائي الذي‬
‫• من حق المشارك أن يعرف طبيعة ُ‬ ‫بماذا سنخرج في‬ ‫ماذا؟‬ ‫‪2‬‬
‫سيصدر في نهاية الورشة (خطة‪ ،‬تقرير‪ ،‬دليل‪ ،‬إلخ‪.)...‬‬ ‫النهاية؟‬
‫خرج مع مشاركين آخرين؟‬ ‫الم َ‬
‫صنعت هذا ُ‬
‫َ‬ ‫• هل سبق أن‬
‫لمخرج مشابه‪ ،‬أو للقالب الفارغ الذي‬
‫مثاال ُ‬
‫استعرض ً‬
‫معا في الورشة‪.‬‬
‫ستملؤونه ً‬
‫المشارك أنك تريد تحقيق غرض مهم للمنظمة‪ ،‬فماذا‬
‫علم ُ‬
‫َ‬ ‫•‬ ‫شيئا؟‬
‫هل سأستفيد ً‬ ‫هل أستفيد؟‬ ‫‪3‬‬
‫سيستفيد هو؟‬

‫‪44‬‬
‫ستسرع أعماله؟ هل ستقلل التكاليف عليه؟‬
‫ّ‬ ‫• هل هذه الورشة‬
‫هل سيحصل بعدها على مكافأة مادية أو معنوية؟‬
‫أشعر المشارك بأنه شريك‪ ،‬فهو هنا «يستثمر» وقته معك‪،‬‬‫ِ‬ ‫•‬
‫ال «يتبرع» به‪.‬‬
‫جعلتك تختاره‬
‫َ‬ ‫لماذا اخترتني أنا دون • من حق المشارك أن يعرف المعايير التي‬ ‫لماذا أنا؟‬ ‫‪4‬‬
‫للحضور دون غيره‪.‬‬ ‫غيري؟‬
‫حته ليكون أحد الحضور؟‬ ‫رش ْ‬
‫• ما المؤهالت والخبرات التي ّ‬
‫شع َر أنك اخترته‬
‫• لن يعطيك المشارك أفضل ما لديه إذا َ‬
‫ائيا (تكملة عدد!)‪.‬‬‫عشو ً‬
‫أفكار واقتراحات رائعة‪ ،‬فهل‬
‫• سيعطيك المشارك في الورشة ًا‬ ‫لدي الرصيد‬
‫هل ّ‬ ‫لدي‬
‫هل ّ‬ ‫‪5‬‬
‫ستوفر له الميزانية والصالحيات الالزمة لتنفيذها؟‬ ‫المالي أو الصالحيات‬ ‫الرصيد؟‬
‫• تأكد من القياديين في المنظمة أنك تقود ورش ًة سيكون‬ ‫الالزمة؟‬
‫فعال‪ ،‬ال ورش ًة مصير تقريرها خزانة‬
‫لمخرجاتها أثر ّ‬
‫ُ‬
‫الملفات العتيقة!‬
‫• يريد المشارك أن يرى خريطة الطريق‪ ،‬كيف سنمشي‬ ‫كيف المحاور ما المحاور التي‬ ‫‪6‬‬
‫خطوة حتى نصل إلى تحقيق الغرض‪.‬‬
‫ً‬ ‫خطوة‬
‫ً‬ ‫سنتناولها؟‬ ‫صممتموها؟‬
‫ّ‬
‫• استعرض المحاور معه‪ ،‬ووضح له التسلسل المنطقي‬
‫للخطوات‪.‬‬
‫• اسأل المشاركين عن مقترحاتهم حول المحاور‪ ،‬وأتح لهم‬ ‫هل يمكنني اقتراح‬ ‫عندي اقتراح‬ ‫‪7‬‬
‫تصب في‬
‫ّ‬ ‫المشاركة في تعديلها إذا كانت مقترحاتهم‬ ‫محاور أخرى تساعد‬ ‫جديد فريد‬
‫غرض الورشة‪.‬‬ ‫في تحقيق الغرض؟‬
‫‪ o‬فهذا ُيشعرهم باحترامك ألفكارهم من اللحظة‬
‫األولى‪.‬‬
‫‪ o‬ويساعدك في استثمار خبراتهم لصالح تحقيق‬
‫غرض الورشة‪.‬‬
‫ِ‬
‫يسر الفعال»‪ ،‬وفي منهجيته (‪)4‬‬
‫«الم ّ‬
‫(*) من أفضل من كتب في هذا «مايكل ولكنسن» صاحب كتاب «أسرار التيسير» ومنهجية ُ‬
‫الحّلة‪.‬‬
‫وفصلتها ألضعها بين أيديكم في هذه ُ‬
‫استفدت منها ّ‬
‫ُ‬ ‫عناصر للكلمة االفتتاحية‪،‬‬

‫إسم الكاتب‪ :‬مالك عرقسوسي‬

‫المسمى المهني‪ :‬استشاري اإلجراءات والتيسير والتمكين‬
‫حساب لينكدإن‪https://www.linkedin.com/in/malek1 :‬‬

‫‪45‬‬
 ‫الهدف اإلدارء الممين‬

‫األشخاص الناجحين دائماً هدفهم أن يحققون أهدافهم بعيدة المدى ويعملون بكل جهدهم لتحقيقها‪ .‬اإلداريون‬

‫المتميزون دائماً لديهم رؤية مستقبلية ويسعون بكل جهدهم لتحقيق مبتغاهم السامي‪ .‬يا مجمع ّ‬
‫القراء‪ ،‬يجب‬

‫علينا تغيير طريقة تفكيرنا من السلبية إلى اإليجابية لكي نصل إلى هدفنا اإلداري بكل يسر وسهولة‪ .‬بطبيعة‬

‫الحال معظم البشر يعتقد ّأنه في التحصيل الدراسي سوف يصل إلى أعلى منصب إداري بعدما يتخرج من‬

‫الجامعة بدرجة البكالوريوس‪ ،‬الماجستير‪ ،‬وايضاً الدكتوراه وإنما بالحقيقة هذا غير صحيح ألن اإلدارة فن‪،‬‬

‫والفن مثل الرسم ال يتقنه اال من ولد معه (الفطرة)‪ .‬كما قال برايان تريسي – علم نفس النجاح "‪ ٪94‬من‬

‫الناجحين لم يكونوا ناجحين في تحصيلهم الدراسي ولكن مواقفهم من أنفسهم كانت مواقف إيجابية"‪.‬‬

‫هناك عدة خطوات تساعدنا على وصولنا للهدف اإلداري في أي منشأة أو كيان تنتمي إليه‪:‬‬

‫‪ -1‬المبادرة‪ :‬كما جاء في كتاب العادات السبع للناس األكثر فعالية لكاتبه ‪-‬ستيفن كوفي‪ -‬وذلك في‬

‫تعريف المبادرة هو أنها أكثر من مجرد أخذ خطوة لألمام وأنها تعني أننا كبشر مسؤولون عن حياتنا وسلوكنا‬

‫هو نتاج ق اررتنا وليست ظروفنا‪ .‬نبادر لنلهم‪ ،‬نبادر ِ‬

‫لنصل ألعلى القمم‪.‬‬ ‫ُ‬

‫‪ -2‬تحديد الهدف‪ :‬يجب على كل شخص ينتمي ألي كيان‪ ،‬شركة و ازرة‪ ،‬أو هيئة في أي مكان كان أن‬

‫يحدد الهدف الذي يريد الوصول إليه ويحدد أولوياته‪ .‬أخي‪/‬أختي القارئ‪/‬ئة ابني لنفسك األهداف التي‬

‫تستطيع أن تصل إليها وتحديد اإلطار الزمني لتحقيق النتائج النهائية‪.‬‬

‫‪ -3‬اكتب أهدافك‪ :‬تسجيل جميع األهداف التي يجب تنفيذها في إطار زمني محدد يجب أن تكون مكتوبة‬

‫أهم وأفضل الطرق للوصول إلى الهدف‪ .‬هناك دراسة علميه‬ ‫ق‬ ‫ق‬
‫على "الور "‪ .‬تسجيل األهداف على الور من ّ‬

‫أن ‪ ٪30‬من تحقيقك لهدف والوصول له أن يكون مكتوباً‪ .‬الناجحون دائماً يكون لديهم قائمة بأهداف‬
‫تقول " ّ‬

‫يومية‪ ،‬أسبوعية‪ ،‬شهرية‪ ،‬وسنوية‪.‬‬

‫‪46‬‬
‫‪ -4‬اكتسب مهارة التعرف على العوائق في طريقك‪ :‬يقول شوهان "يبدو أننا ننظر للعوائق الخارجية في‬

‫طريق هدفنا ولكن العائق األكبر قد يكمن بداخلنا وكيف نرى طاقاتنا وإمكانياتنا"‪ .‬جميعنا ولدنا في هذه‬

‫نمر بها في حياتنا العملية‪.‬‬

‫الدنيا لغرض‪ ،‬وجميعنا لديه القوة بداخله لكي يتغلب على العواقب والعوائق التي ّ‬

‫استمتع برحلتك!‬

‫‪ -5‬دراسة جدوى‪ :‬يجب علينا عمل دراسة مجدولة شهرياً وأن نتابع األحداث وما حقّقناه من رؤيتنا لتحقيق‬

‫الهدف السامي اإلداري‪ .‬قوة تركيزك على نجاح خطتك هو سر من أسرار النجاح التي سوف تتباهى بها‬

‫يوماً ما عند أبناءك وأحبابك‪.‬‬

‫تميز فالتميز سمة من سمات النجاح!‬

‫ّ‬

‫إسم الكاتب‪ :‬عيسى بن إبراهيم عبدهللا المسلماني‬

‫المسمى المهني‪ :‬مسئول – مكافحة االحتيال‬
‫حساب لينكدإن‪https://www.linkedin.com/in/essa-almaslamani-03705a10b/:‬‬

‫‪47‬‬
‫اضغط هنا للتسجيل‬
‫‪48‬‬