ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

---------------------

NGUYỄN ĐĂNG HIỆP

LOGISTICS TRONG CÁC MÔ HÌNH THƢƠNG MẠI

ĐIỆN TỬ TRÊN THẾ GIỚI - MỘT SỐ GIẢI PHÁP
CHO VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

HÀ NỘI – 2015
 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN ĐĂNG HIỆP

LOGISTICS TRONG CÁC MÔ HÌNH THƢƠNG

MẠI ĐIỆN TỬ TRÊN THẾ GIỚI - MỘT SỐ GIẢI
PHÁP CHO VIỆT NAM

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN VIỆT KHÔI

HÀ NỘI – 2015
 LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng bày tỏ lòng biết ơn đối với PGS. TS. Nguyễn Việt Khôi,
trƣờng Đại học Kinh Tế, Đại học Quốc Gia Hà Nội. Thầy đã hƣớng dẫn và chỉ bảo
tận tình cho tôi trong suốt quá trình tôi thực hiện đề tài. Tôi xin chân thành cảm ơn
Ban Giám đốc trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội, các giảng viên đã
tham gia giảng dạy khóa học mà tôi đƣợc tham gia học tập, những ngƣời đã định
hƣớng và trang bị cho tôi những kiến thức hữu ích và chuyên sâu về chuyên ngành
Quản trị kinh doanh.

Tôi xin chân thành cảm ơn các anh, chị là quản lý của Tiki.vn, Cucre.vn đã
tham gia trả lời phỏng vấn, cung cấp những kiến thức thiết thực và hỗ trợ về mặt tinh
thần trong suốt quá trình hoàn thành luận văn.

Cuối cùng, xin cảm ơn tất cả các anh chị, các bạn học viên cùng khóa đã động
viên, hỗ trợ tôi hoàn thành luận văn.

Xin trân trọng cảm ơn!

 LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn với tiêu đề “Logistics trong các mô hình Thương
mại điện tử trên thế giới - Một số giải pháp cho Việt Nam” hoàn toàn là kết quả
nghiên cứu của chính bản thân tôi trong quá trình học tập tại Trƣờng Đại học Kinh tế,
Đại học Quốc gia Hà Nội và chƣa đƣợc công bố trong bất cứ một công trình nghiên
cứu nào của ngƣời khác. Trong quá trình thực hiện luận văn, tôi đã thực hiện nghiêm
túc các quy tắc đạo đức nghiên cứu, các kết quả trình bày trong luận văn là sản phẩm
nghiên cứu, khảo sát của riêng cá nhân tôi, tất cả các tài liệu tham khảo đƣợc sử dụng
trong luận văn đều đƣợc trích dẫn một cách tƣờng minh, theo đúng các quy định hiện
hành.

Tôi xin chịu trách nhiệm hoàn toàn về tính trung thực của số liệu và các nội
dung khác trong luận văn của mình.
 MỤC LỤC

DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT ..............................................................................i

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ...................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ ...................................................................................... ii
DANH MỤC BẢNG ....................................................................................................iv
PHẦN MỞ ĐẦU ..........................................................................................................iv
CHƢƠNG 1 : TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN ...........................4
1.1. TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU ..............................................................................4
1.1.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới ..............................................................4
1.1.2. Tình hình nghiên cứu trong nƣớc ................................................................5
1.1.3. Khoảng trống nghiên cứu ............................................................................6
1.2. CƠ SỞ LÝ LUẬN ..............................................................................................6
1.2.1. Logistics và các lý thuyết nền tảng ..............................................................6
1.2.2. Mối quan hệ giữa Logistics và Thƣơng mại điện tử ..................................17
1.2.3. Logistics trong Thƣơng mại điện tử ..........................................................24
CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................34
2.1. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU ............................................................................34
2.2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ....................................................................34
2.3. THU THẬP DỮ LIỆU ......................................................................................35
2.3.1. Dữ liệu sơ cấp ............................................................................................36
2.3.2.Dữ liệu thứ cấp ...........................................................................................37
2.4. PHƢƠNG PHÁP PHÂN TÍCH ........................................................................37
CHƢƠNG 3 : LOGISTICS TRONG MỘT SỐ MÔ HÌNH TMĐT TRÊN THẾ GIỚI
......................................................................................................................................39
3.1. WALMART ......................................................................................................39
3.1.1. Chuỗi cung ứng ..........................................................................................39
3.1.2. Hoạt động mua hàng ..................................................................................40
3.1.3. Xử lý đơn hàng ..........................................................................................42
 3.1.4. Quản lý tồn kho .........................................................................................42
3.1.5. Hệ thống phân phối và vận tải ...................................................................46
3.2. AMAZON .........................................................................................................48
3.2.1. Chuỗi cung ứng ..........................................................................................48
3.2.2. Xử lý đơn hàng ..........................................................................................53
3.2.3. Hệ thống phân phối và vận tải ...................................................................54
3.2.4. Quản lý tồn kho .........................................................................................58
3.3. PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ ..........................................................................60
3.3.1. Lợi thế cạnh tranh từ sự đầu tƣ vào hệ thống Logistics ............................60
3.3.2. Hiệu quả Logistics từ việc ứng dụng công nghệ .......................................63
3.3.3. Chiến lƣợc về Logistics trong TMĐT của Amazon ..................................64
3.3.4. Chiến lƣợc Logistics trong phát triển TMĐT của Walmart ......................64
3.3.5. Bài học kinh nghiệm từ Amazon và Walmart ...........................................67
CHƢƠNG 4 : LOGISTICS TRONG TMĐT TẠI VIỆT NAM VÀ MỘT SỐ GIẢI
PHÁP ...........................................................................................................................71
4.1. TỔNG QUAN TMĐT VIỆT NAM ..................................................................71
4.1.1. Vị trí và quy mô .........................................................................................71
4.1.2. Các chỉ số về TMĐT..................................................................................73
4.2. LOGISTICS TRONG MỘT SỐ MÔ HÌNH TMĐT TẠI VIỆT NAM ............74
4.2.1. Logistics tại Cucre.vn ................................................................................74
4.2.2. Logistics tại Tiki.vn ...................................................................................81
4.3. PHÂN TÍCH CÁC HẠN CHẾ VÀ NGUYÊN NHÂN ....................................86
4.3.1. Điều kiện phát triển Logistics trong TMĐT tại Việt Nam ........................86
4.3.2. Các hạn chế về Logistics trong TMĐT tại Việt Nam ................................ 87
4.3.3. Các nguyên nhân chính ..............................................................................91
4.4. MỘT SỐ GIẢI PHÁP LOGISTICS TRONG TMĐT TẠI VIỆT NAM ..........91
4.4.1. Gợi ý mô hình Logistics áp dụng tại Việt Nam .........................................91
4.4.2. Lựa chọn chiến lƣợc tổ chức Logistics ......................................................92
4.4.3. Lựa chọn các mô hình thuê ngoài Logistics ..............................................97
KẾT LUẬN................................................................................................................103
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................105
DANH MỤC TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT .................................................................105
DANH MỤC TÀI LIỆU TIẾNG ANH .................................................................105
PHỤ LỤC ..................................................................................................................111
 DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT

Ký
STT Nguyên nghĩa Dịch nghĩa
hiệu

1 3PL Third Party Logistics Đối tác Logistics bên thứ ba

2 B2B Business to Business Mô hình B2B

3 B2C Business to Customer Mô hình B2C

4 C2C Customer to Customer Mô hình C2C

5 CH Câu hỏi nghiên cứu -

6 CNTT Công nghệ thông tin -

7 COD Cash On Delivery Thanh toán khi nhận hàng

Continuous replenishment
9 CRP Quy trình bổ sung liên tục
process

10 DC Distribution Center Trung tâm phân phối

Hoạch định nguồn lực doanh

11 ERP Enterprise Resource Planning
nghiệp

12 FC Fullfilment Center Trung tâm hoàn thiện đơn hàng

13 LAN Local Area Network Mạng nội bộ

Đối tác vận chuyển có tải trọng nhỏ

14 LTL Less Than Truckload
và vừa.

15 POS Point of Sales Điểm thanh toán.

16 SCM Supply Chain Management Quản trị chuỗi cung ứng

Strength, Weakness, Ma trận phân tích điểm mạnh, yếu,

17 SWOT
Opportunity, and Threat cơ hội và thách thức

18 TMĐT Thƣơng mại điện tử -

19 VOF Voice-based Order Filling Điền đơn hàng bằng giọng nói

i
 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1 : Các cách tiếp cận khác nhau về Logistics (James F. Robeson, 2011) .........8
Hình 1.2 : Hoạt động Logistics bị phân mảnh (Ballou, R. H., 2007) ............................9
Hình 1.3 : Các giai đoạn tích hợp Logistics nội bộ (A.T. Kearney, 1981) ..................12
Hình 1.4 : Sự biển đổi của Logistics (Ballou, 2007) ...................................................14
Hình 1.5 : Chuỗi cung ứng đơn giản (John J. Coyle, 2013) ........................................15
Hình 1.6 : Các thành phần của chuỗi cung ứng sản xuất đồ chơi (Efraim. Turban,
2010) ....................................................................................................................16
Hình 1.7 : Vị trí của TMĐT B2C trong chuỗi cung ứng ............................................25
Hình 1.8 : Kênh phân phối TMĐT điển hình (A.T. Kearney,2015) ...........................27
Hình 2.1 : Sơ đồ quy trình thu thập dữ liệu .................................................................35
Hình 3.1 : Chuỗi cung ứng của Walmart .....................................................................40
Hình 3.2 : Phƣơng thức hàng hóa di chuyển liên tục trong các trạm Cross Docking .46
Hình 3.3 : Chuỗi cung ứng của Amazon .....................................................................52
Hình 3.4 : Mô hình vận chuyển của Amazon ..............................................................69
Hình 4.1 : Chu trình đơn hàng tại Tiki.vn ..................................................................83
Hình 4.2 : Mô hình cổng vận chuyển so với các giao dịch vận chuyển riêng lẻ
(Shipchung.vn, 2014) .........................................................................................101

ii
 DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 1.1 : Doanh thu bán lẻ online và bán lẻ truyền thống tại Mỹ 2009 – 2018
(Cassidy Turley, 2013) ........................................................................................20
Biểu đồ 1.2 : Mối quan hệ giữa số lƣợng kho hàng và thời gian đáp ứng đơn hàng
(Chopra and meindl, 2007) ..................................................................................22
Biểu đồ 1.3 : Phân bổ chi phí Logistics phân phối TMĐT(A.T. Kearney, 2015) .......28
Biểu đồ 1.4 : Các vấn đề về giao hàng liên quan tới việc từ chối mua hàng
(Copenhagen Economics, e-shopper survey, 2013) ............................................29
Biểu đồ 1.5: Các vấn đề quan trọng khi mua lại tại (Copenhagen Economics, e-
shopper survey, 2013) ..........................................................................................30
Biểu đồ 1.6: Hiệu quả về quy mô trong giao hàng điểm cuối (A.T. Kearney, 2011) .32
Biểu đồ 3.1 : Mức tồn kho trƣớc và sau khi áp dụng CRP (Machael J.Shaw, 2002) ..44
Biểu đồ 3.2 : Vị trí các cửa hàng và trung tâm phân phối của Walmart (Jesse
LeCavalier, 2015) ................................................................................................ 47
Biểu đồ 3.3 : Tỷ lệ doanh số bán hàng của các đối tác bên thứ ba trên tổng doanh thu
của Amazon (Source: 10k report, 2004) ..............................................................51
Biểu đồ 3.4 : Tốc độ tăng trƣởng của Amazon so với các đối thủ trong ngành (The
Wall Street Journal, 2013) ...................................................................................61
Biểu đồ 3.5 : Mức độ chi phí cho khâu hoàn thiện đơn hàng và công nghệ ở Amazon
trong vòng 1 thập kỷ (Amazon.com) ..................................................................62
Biểu đồ 3.6 : Tốc độ tăng trƣởng của bán lẻ trực tuyến tại Mỹ ...................................65
Biểu đồ 4.1 : Mức độ hấp dẫn của thị trƣờng bán lẻ các quốc gia (Atkearney,2014) .71
Biểu đồ 4.2 : Mức độ phát triển của TMĐT trong nền kinh tế các quốc gia, năm 2010
(BCG, 2012).........................................................................................................72
Biểu đồ 4.3 : Hành vi ngƣời dùng trực tuyến tại Việt Nam (Cimigo, 2012) ...............74
Biểu đồ 4.4 : Thống kê theo doanh thu các Website mua hàng theo nhóm
(dealcuatui.com, 2011) ........................................................................................75
Biểu đồ 4.6 : Ma trận phân loại các công ty TMĐT B2C ..........................................93

iii
 DANH MỤC BẢNG

Bảng 4.1 : Lịch giao hàng 24h của Tiki.vn (hotro.tiki.vn) ..........................................85
Bảng 4.2 : Các nguyên nhân hủy đơn hàng trực tuyến (Trả lời cho câu hỏi “Đâu là lý
do quan trọng nhất khi bạn hủy đơn hàng trực tuyến?” theo khảo sát của đề tài)
.............................................................................................................................89
Bảng 4.3 : Ma trận lựa chọn chiến lƣợc tổ chức Logistics ..........................................95

iv
 PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Việt Nam, với 90,7 triệu dân vào năm 2015, trong đó có 39,8 triệu ngƣời dùng
Internet đang hoạt động, chiếm tới 44% tổng dân số, tăng 12% so với năm 2012 (We
Are Social, 2015). Thói quen trực tuyến đang tạo ra những thay đổi đáng kể trong các
hành vi mua sắm của ngƣời dân. Cuối năm 2013, tổng số giao dịch Thƣơng mại điện
tử (TMĐT) Việt Nam đã đạt giá trị 2,2 tỷ USD và dự tính sẽ tăng gấp đôi vào năm
2015 (Cục TMĐT và CNTT, 2013). Việt Nam tiếp tục đƣợc đánh giá là thị trƣờng
tiềm năng cao, so với các quốc gia khu vực Đông Nam Á. TMĐT cũng là một lĩnh
vực trọng điểm, đƣợc nhà nƣớc định hƣớng và có chính sách đầu tƣ bài bản và rõ
ràng.

Tuy nhiên, tốc phát triển quá nhanh, trong khi hạ tầng và kinh nghiệm chƣa
kịp đáp ứng, TMĐT tại Việt Nam bộc lộ rất nhiều vấn đề và điểm yếu nhƣ hệ thống
pháp lý, đội ngũ nhân sự, các phƣơng thức hỗ trợ thanh toán… đặc biệt là hệ thống
Logistic. Trong khi môi trƣờng giao tiếp trong TMĐT giữa Doanh nghiệp và khách
hàng đƣợc thực hiện chủ yếu qua các hệ thống ảo, Logistics có vai trò cầu nối giữa
nhu cầu ngƣời mua với sản phẩm của ngƣời bán. Với ý nghĩa đó, Logistics có ý nghĩa
then chốt trong sự thành công của TMĐT.

Tốc độ tăng trƣởng nhanh chóng của TMĐT đòi hỏi các hình thức Logistics
phải có những biến đổi tích cực để đáp ứng đƣợc yêu cầu thực tế. Trong một vài năm
gần đây, sự phát triển vƣợt bậc của các thiết bị di động thông minh, cùng với khả
năng xác định chính xác vị trí ngƣời dùng càng làm thay đổi rất mãnh mẽ các cách
thức mua sắm và giao hàng trên Internet trƣớc đó. Điều này chứng tỏ TMĐT Việt
Nam nói chung, và Logistics nói riêng đang đứng trƣớc những xu hƣớng mới, và rất
cần đƣợc nghiên cứu, cập nhật kiến thức mới. Đây là lý do đề tài :«Logistics trong
các mô hình Thƣơng mại điện tử trên thế giới - Một số giải pháp cho Việt Nam »
đƣợc lựa chọn cho đề tài Luận văn Thạc sĩ này.

1
 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu đề tài nhằm bổ sung thêm các kiến thức về Logistics
trong TMĐT và đề xuất các gợi ý về việc lựa chọn mô hình tổ chức Logistics trong
TMĐT phù hợp với điều kiện kinh doanh ở Việt Nam, đặc biệt là những công ty
TMĐT B2C có quy mô vừa và nhỏ.

Thông qua việc nghiên cứu lịch sử và xu hƣớng phát triển của Logistics, đề tài
muốn làm rõ mối quan hệ, sự đóng góp và tầm quan trọng của Logistics trong
TMĐT, nhất là trong TMĐT bán lẻ trực tuyến. Đề tài cũng sẽ tập trung cập nhật thêm
các kiến thức về tổ chức Logistics TMĐT và các kinh nghiệm thực tiễn thông qua
việc tìm hiểu các hoạt động Logistics đƣợc vận hành trong một số mô hình TMĐT
lớn, thành công trên thế giới. Các kiến thức này nhằm chỉ ra mối tƣơng quan và vị trí
của Việt Nam trong bối cảnh toàn cầu, từ đó xác định xu hƣớng Logistics sẽ phát
triên tại Việt Nam trong các giai đoạn tiếp theo và đề xuất các giải pháp để tổ chức
Logistcs tƣơng ứng với thực tế ở Việt Nam.

Câu hỏi nghiên cứu

Từ mục đích nghiên cứu, đề tài nhằm trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau:

CH1 : Các đặc trƣng và những yêu cầu mới của Logistics trong TMĐT?

CH2 : Vai trò và mức độ đóng góp của Logistics trong sự thành công của các
mô hình TMĐT trên thế giới?

CH3 : Phƣơng án tổ chức Logistics cho TMĐT trong điều kiện tại Việt Nam?

Nhiệm vụ nghiên cứu

Dựa trên mục đích nghiên cứu, đề tài xác định rõ các vấn đề cần đƣợc thực
hiện trong nhiệm vụ nghiên cứu của mình nhƣ sau:
- Nghiên cứu những vấn đề chung về Logistics trong TMĐT.
- Phân tích về Logistics trong một số mô hình TMĐT lớn, phát triển trên thế
giới.
- Lý giải sự đóng góp của Logistics trong TMĐT.

2
 - Phân tích thực trạng hoạt động Logistics trong một số mô hình TMĐT tại
Việt Nam.
- Chỉ ra một số rào cản về TMĐT liên quan đến Logistics và các nguyên nhân
chính hạn chế sự phát triển của Logistics trong TMĐT tại Việt Nam.
- Đề xuất một số giải pháp tổ chức Logistics trong TMĐT bán lẻ tƣơng ứng
với các điều kiện kinh doanh tại Việt Nam.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài bao gồm các hoạt động về Logistics nhƣ
chuỗi cung ứng, mua hàng, xử lý đơn hàng, quản lý tồn kho… trong một số mô hình
TMĐT B2C thành công trên thế giới, cụ thể là Amazon và Walmart. Đề tài cũng
nghiên cứu về TMĐT và hoạt động Logistics trong TMĐT ở Việt Nam, đặc biệt là
TMĐT B2C. Dƣới góc độ lý thuyết, đề tài nghiên cứu về các mối quan hệ của
Logistics trong chuỗi cung ứng TMĐT.
Phạm vi nghiên cứu
Đề tài không đi sâu vào mức tác nghiệp mà nghiên cứu ở mức độ tổng quát để
thấy đƣợc sự phối hợp và ảnh hƣởng qua lại giữa Logistics với chi phí kinh doanh và
dịch vụ khách hàng, tác động của Logistics tới năng lực cạnh tranh của Công ty.
Về mô hình TMĐT, đề tài giới hạn nghiên cứu trong phạm vi bán lẻ trực tuyến
(TMĐT B2C).
Về thời gian, đề tài tập trung nghiên cứu những mô hình mới, hiện đại trong
những năm gần đây, (2002 – 2014).
4. Kết cấu luận văn
Ngoài phần giới thiệu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của đề
tài gồm 4 chƣơng:
Chƣơng 1: Tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu.
Chƣơng 3: Logistics trong một số mô hình TMĐT trên thế giới.
Chƣơng 4: Logistics trong TMĐT tại Việt Nam và một số giải pháp.

3
 CHƢƠNG 1 : TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1. TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU

1.1.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới
Logistics trong kinh doanh là một ngành khoa học tƣơng đối mới. « Physical
Distribution Management. Logistics problems of the firm » của E. W. Smykay,
Donald J. Bowersox, Frank H. Mossman là cuốn sách đầu tiên về Logistics trong
kinh doanh, xuất bản năm 1961, bắt đầu nhìn nhận Logistics nhƣ một ngành khoa học
độc lập, tách khỏi khâu phân phối trong Marketing và khâu mua hàng trong quản trị
sản xuất. Logistics ngay sau đó, thu hút đƣợc sự quan tâm chú ý rất nhanh của cả giới
chuyên môn lẫn giới kinh doanh và có những bƣớc biến lớn cả về mặt nghiên cứu và
ứng dụng.

Vào những năm 1970, các vấn đề nghiên cứu về Logistics tập trung vào hoạt
động phân phối nhằm cắt giảm chi phí kinh doanh. Các nghiên cứu tiêu biểu nhƣ
« Business Logistics, 2nd ed., The Ronald Press » của Heskett, J.L., Glaskowsky,
N.A. Jr and Ivie, đƣợc xuất bản năm 1973 đã chứng minh đƣợc Logistics chiếm một
lƣợng lớn tài nguyên và chi phí trong hoạt động sản xuất kinh doanh, và chỉ ra rằng
tối ƣu về Logistics là điều đang bị bỏ ngỏ, giải quyết các vấn đề về Logistics có thể
đem lại lợi thế cạnh tranh rất lớn cho doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu gây đƣợc
tiếng vang lớn, các doanh nghiệp sản xuất ngay sau đó đã tập trung tối ƣu khâu phân
phối, vận tải, mở ra thời kỳ về phân phối vật chất trong Logistics.

Vào những năm 1980, các nghiên cứu về Logistics tiếp tục có những bƣớc tiến
lớn khi chứng minh đƣợc hiệu quả của Logistics có thể tăng lên khi nhìn nhận
Logistics dƣới góc độ tổng thể về sự đánh đổi chi phí giữa các khâu nhỏ lẻ. Nghiên
cứu của Jack W. Farrell vào năm 1985 có tên « New Clout for Logistics » đã chứng
minh quan điểm về Logistics tích hợp mang lại lợi thế cạnh tranh tốt hơn cho công ty,
cải thiện lợi nhuận, tăng cƣờng mối quan hệ với cả nhà cung cấp lẫn khách hàng. Các
nghiên cứu Logistics thời kỳ hƣớng tới việc tích hợp các hoạt động Logistics trong
công ty trong một góc nhìn hoàn chỉnh.

4
 Các nghiên cứu trong giai đoạn sau 1990 phát triển một lý thuyết mới về
Logistics, trong đó xem xét hoạt động Logistics dƣới mối quan hệ của hàng loạt các
công ty, đơn vị liên quan, chạy dọc theo chuỗi biến đổi của sản phẩm, và đƣợc gọi là
chuỗi cung ứng. Lý thuyết về chuỗi cung ứng nhằm giải quyết các vấn đề về sản xuất
đa quốc gia, có sự hội nhập, trong một chuỗi cung ứng có thể có sự tham gia của rất
nhiều thành viên, ở những vùng địa lý khác nhau và có mức độ đóng góp, phối hợp
khác nhau. Tác phẩm « Integrated Logistics Management: The Trend Continues » của
Ronald E. Seger và William J. Best phát hành năm 1986 và một tác phẩm tiên phong
cho xu hƣớng mới mẻ này.

Trong lĩnh vực TMĐT, thời kỳ ban đầu, Logistics đƣợc áp dụng theo các lý
thuyết về Logistics truyền thống nhƣng ngay sau đó, các lý thuyết này tỏ ra không
phù hợp bởi các đặc trƣng của TMĐT đòi hỏi những khác biệt rất lớn về kênh phân
phối, xử lý đơn hàng, quản lý tồn kho… Tính đến thời điểm hiện nay (Sau năm
2010), các nghiên cứu về Logistics cho TMĐT vẫn còn là đề tài mới mẻ và đang bắt
đầu thu hút đƣợc quan tâm ngày một lớn. Tác phẩm « E-Commerce Logistics &
Fulfillment: Delivering the Goods » của Deborah L. Bayles năm 2000 là một trong
các tác phẩm đƣợc trích dẫn rất nhiều về lĩnh vực này. Các học giả Trung Quốc có
tƣơng đối nhiều nghiên cứu chi tiết về Logistics TMĐT từ khá sớm nhƣ Logistics, E-
commerce Engineering Textbook Series từ năm 1991 của Pu Xiao, Jin Si Shi Gang,
Deng Bian Zhu hay gần đây nhất là Logistics and e-commerce logistics management
xuất bản năm 2013 của Zhang Jin Shan là một tác phẩm khá chuyên sâu về Logistics
TMĐT.

1.1.2. Tình hình nghiên cứu trong nƣớc

Nghiên cứu về Logistics tại Việt Nam chủ yếu tập trung vào mảng Logistics
truyền thống. Về mặt lý thuyết, tác phẩm « Logistics những vấn đề cơ bản » của
Đoàn Thị Hồng Vân là một trong các tác phầm đầy đủ và hoàn chỉnh nhất, về các
khía cạnh của Logistics. Các đề tài nghiên cứu về Logistics khá đa dạng, bao gồm các
nghiên cứu về công ty chuyên cung cấp dịch vụ Logistics, Logistics trong các đơn vị
sản xuất kinh doanh hay Logistics trong nền kinh tế nhƣ « Nghiên cứu kinh nghiệm

5
quốc tế về dịch vụ hậu cần (logistics) và bài học kinh nghiệm rút ra cho Việt Nam »
do Viện Nghiên cứu Thƣơng mại, Bộ Thƣơng mại thực hiện cung cấp cách nhìn tổng
quát về sự ảnh hƣởng của Logistics.

Mặc dù vậy, Logistics TMĐT gần nhƣ rất khó để liệt kê ra đƣợc tác phẩm nổi
bật, chuyên sâu, mặc dù Logistics đang là một khâu vƣớng mắc rất lớn, và đòi hỏi xử
lý bức thiết cho sự phát triển của TMĐT. Các nghiên cứu về Logistics trong TMĐT
nằm rải rác ở các báo cáo, khảo sát về thị trƣờng trực tuyến nhƣ các Báo cáo thƣơng
mại điện tử của VECITA, khảo sát của Cimigo… Có một số đề tài luận văn nghiên
cứu về Logistics trong TMĐT nhƣng các lý thuyết phần lớn sử dụng từ Logistics
truyền thống và không phù hợp với thực tế.

1.1.3. Khoảng trống nghiên cứu

Các nghiên cứu ở Việt Nam cho thấy kiến thức về Logistics cho TMĐT đang
rất thiếu hụt, đặc biệt là các vấn đề đặc thù, có tính khác biệt so với Logistics truyền
thống, rất cần thiết đƣợc bổ sung, lấp đầy và cập nhật kiến thức mới.

Một số đề tài luận văn ở Việt Nam mặc dù có đề cập đến Logistics trong một
số công ty về TMĐT, nhƣng chƣa làm rõ đƣợc các vấn đề cốt lõi, mang tính bản chất.
Mặt khác, do thiếu kiến thức tổng quan nên nên dẫn đến cách nhìn nhận chƣa đầy đủ
và có phần bó hẹp trong phạm vi xử lý tình huống.

Logistics trong TMĐT là một đề tài mới, cả về lý thuyết lẫn thực tiễn áp dụng,
vì vậy rất cần tìm hiểu kinh nghiệm từ các mô hình thành công để rút ra bài học áp
dụng thực tiễn ở Việt Nam. Nhận định đƣợc thực trạng này, cùng với các khoảng
trống về nghiên cứu, đề tài sẽ tập trung bổ sung các vấn đề có tính chuyên biệt về
Logistics trong TMĐT dựa trên cách tiếp cận có tính bao quát cao, đồng thời đi sâu
về phân tích sự đóng góp, cách tổ chức của Logistics trong các mô hình TMĐT thành
công để ra ra các đề xuất phù hợp với điều kiện tại Việt Nam.

1.2. CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.2.1. Logistics và các lý thuyết nền tảng
1.2.1.1. Nguồn gốc và sự ra đời của Logistics trong kinh doanh

6
 Về mặt nguồn gốc, các hoạt động Logistics đã xuất hiện từ rất sớm, khoảng
2700 năm trƣớc Công Nguyên đã có những ghi nhận quan trọng về các giải pháp
Logistics trong việc xây dựng các kim tự tháp Ai Cập cổ đại. (Göpfert, 2006)
Logistics đã đồng hành trong suốt lịch sử phát triển của xã hội loài ngƣời và để lại
nhiều dấu ấn quan trọng trong các hoạt động xây dựng, giao thƣơng và đặc biệt trong
các hoạt động quân sự.

Logistics đƣợc ứng dụng trong những hoạt động kinh tế từ những ngày đầu
của nền văn hóa loài ngƣời. Thời kỳ cổ đại với sự chuyên môn hóa tự nhiên, một
vùng đặc thù có thể sản xuất ra một mặt hàng với số lƣợng nhiều và chất lƣợng hơn
những vùng khác nhờ những lợi thế tự nhiên sẵn có. Sự chênh lệch về sản xuất và
tiêu thụ là điểm khởi đầu cho thƣơng mại, và cũng là điểm khởi đầu cho các hoạt
động Logistics trong kinh tế.

Logistics trong kinh doanh lần đầu tiên đƣợc đề cập và định nghĩa một cách
chính thức vào khoảng gian đoạn đầu năm 1960. Rất nhanh sau đó, Logistics thu hút
đƣợc sự quan tâm lớn từ các nhà quản trị nhằm mục tiêu giảm chi phí hoặc nâng cao
chất lƣợng dịch vụ, khi đó, thuật ngữ này đƣợc biết đến dƣới cái tên “Phân phối vật
chất” và còn đƣợc gọi là Logistics kinh doanh (Business Logistics) để phân biệt với
Logistics trong quân sự và Logistics trong các lĩnh vực khác. Thực ra thuật ngữ này
đã có từ những năm 1920. Năm 1948, Hiệp hội Marketing Mỹ (American Marketing
Association) định nghĩa nó là “Việc di chuyển và xử lý hàng hóa, từ điểm sản xuất,
đến điểm tiêu thụ, hoặc sử dụng”, tuy nhiên trong ngữ cảnh này, Logistics không
đƣợc xem nhƣ một bộ môn độc lập mà một hoạt động trong Marketing.

Các định nghĩa về Logistics trong công ty theo lý thuyết về dòng sản phẩm
thƣờng dựa trên ba cách tiếp cận chính: Cách thứ nhất tập trung vào hoạt động quản
lý nguyên liệu đầu vào (Materials Management), cách thứ hai tập trung vào hoạt động
phân phối đầu ra (Physical Distribution), cách thứ ba bao gồm toàn bộ quá trình dòng
nguyên liệu từ điểm đầu đến điểm kết thúc (Business Logistics), đƣợc minh họa nhƣ
Hình 1.1.

7
 QUẢN LÝ NGUYÊN VẬT LIỆU PHÂN PHỐI VẬT CHẤT

Công ty

- Nguyên vật liệu Kho hàng

Kho hàng Ngƣời
- Lắp ráp hóa đang Kho tiêu thụ
hoàn thiện dùng cuối
- Bộ phân sản xuất sản xuất

Khách hàng

LOGISTICS TÍCH HỢP TRONG CÔNG TY

Hình 1.1 : Các cách tiếp cận khác nhau về Logistics (James F. Robeson, 2011)
Trên quan điểm dịch vụ khách hàng (Mallik, 2010) đã định nghĩa về Logistics
kinh doanh với nguyên tắc 7 đúng “Có đƣợc đúng sản phẩm với đúng chất lƣợng tại
đúng thời điểm và đúng vị trí với đúng giá trong đúng điều kiện tới đúng khách
hàng”.

Trong khi đó, quan điểm của quản trị chuỗi cung ứng (Supply Chain
Management – SCM) định nghĩa về Logistics là “quá trình tối ƣu hóa về vị trí, lƣu trữ
và chu chuyển các tài nguyên/ yếu tố đầu vào từ điểm xuất phát đầu tiên là nhà cung
cấp, qua nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ đến tay ngƣời tiêu dung cuối cùng thông qua
hang loạt các hoạt động kinh tế”. (Đoàn Thị Hồng Vân, 2010). Khái niệm về
Logistics theo SCM cung cấp góc nhìn tổng quát và đầy đủ hơn về Logisitcs theo
quan điểm hiện đại.

1.2.1.2. Logistics biến đổi qua các giai đoạn

Các hoạt động Logistics trong kinh doanh bắt đầu đƣợc ghi nhận nhiều hơn
vào giữa thế kỷ XX, sau khi chiến tranh thế giới kết thúc, đây là giai đoạn các nƣớc
bắt đầu chuyển sang hoạt động phát triển kinh tế. Trƣớc những sức ép rất lớn phát
sinh từ yêu cầu thực tiễn kinh doanh cùng với việc ứng dụng rất nhiều những thành

8
tựu mang tính đột phá trong khoa học công nghệ và quản lý đƣợc phát minh vào cuối
thế kỷ XX, Logistics liên tục có những bƣớc phát triển vƣợt bậc. Trong nửa thập kỷ,
các khái niệm, phạm vi và tầm ảnh hƣởng của Logistics liên tục đƣợc mở rộng, lớn
hơn rất nhiều so với thời điểm ban đầu. Sự phát triển của Logistics theo các mốc lịch
sử tại Mỹ đƣợc phân chia thành các giai đoạn chính sau :

Trước năm 1960: Logistics - Các chức năng rời rạc

Trƣớc năm 1950, Logistics đƣợc ứng dụng nhiều nhất trong các hoạt động
quân sự, để giải quyết các vấn đề về hậu cần, phục vụ cho các cuộc thế chiến. Trong
hoạt động kinh doanh, Logistics bị phân mảnh thành nhiều chức năng rời rạc và nằm
ở nhiều bộ phận khác nhau trong một công ty.

Ban giám đốc

Marketing Tài chính Sản xuất

 Các hoạt động Logistics nằm rải rác ở các bộ phận

Kênh phân phối Chi phí vốn Chi phí cung ứng

Dịch vụ khách hàng ROI Nguyên vật liệu, kho bãi

Theo dõi hàng tồn kho Chi phí tồn kho Hoạt động vận tải

Lợi nhuận Hoạt động mua sắm

 Các mục tiêu Logistics bị mâu thuẫn giữa các bộ phận

Tăng dự trữ tồn kho Giảm tồn kho

Rút ngắn thời gian sản xuất Sản xuất dài hạn

Xử lý đơn hàng nhanh Giảm chi phí xử lý đơn hàng

Giao hàng nhanh Giảm chi phí vận chuyển

Yêu cầu kho hàng riêng Hạn chế kho hàng Yêu cầu kho hàng nhà máy

Hình 1.2 : Hoạt động Logistics bị phân mảnh (Ballou, R. H., 2007)

9
 Các chi phí Logistics nhƣ chi phí vận chuyển, chi phí lƣu kho… thƣờng không
đƣợc phân tách riêng và đƣợc nằm trong chi phí chung. Các nhà quản lý thƣờng chỉ
quan tâm tới các hoạt động thƣơng mại, Logistics đƣợc cho là không có đóng góp gì
nhiều vào lợi nhuận và đƣợc đầu tƣ rất nghèo nàn.

Sự phân mảnh dẫn tới xung đột về các mục tiêu và nhiệm vụ về Logistics giữa
các bộ phận nhƣ trong Hình 1.2. Kết quả là không đạt đƣợc sự tối ƣu về chi phí cũng
nhƣ về dịch vụ khách hàng. Nguyên nhân dẫn tới sự phân mảnh này đến từ các kinh
nghiệm, tập quán quản lý cũ kỹ và sự thiếu hiểu biết về sự đánh đổi các chi phí trong
Logistics.

1960 - 1980: Phân phối vật chất và quán lý nguyên liệu

Vào những năm 1960 và 1970, các vấn đề về phân phối vật lý đã thu hút sự
quan tâm đặc biệt khi ngƣời ta nhận ra chi phí cho Logistics là quá lớn. Tại Mỹ, chi
phí liên quan đến Logistics ƣớc tính khoảng 15% GNP cả nƣớc (Heskett et al., 1973).
Tại Anh, chi phí Logistics chiếm khoảng 16% doanh số bán hàng (Murphy, 1972),
tại Nhật chiếm 26,5% (Kobayashi, 1973). Trong hoạt động kinh doanh tƣ nhân,
Logistics có thể chiếm tới 32% trong tổng doanh thu (LaLonde and Zinzer,
1976). Nguyên nhân chính dẫn tới sự tốn kém trong Logistics, bởi sự phân mảnh
hoạt động trong những bộ phận khác nhau, việc hiểu đƣợc mức độ đóng góp thực
sự của các chi phí trong Logistics là rất khó khăn và cũng khó để quản lý chi phí
hiệu quả.

Quản lý nguyên liệu và phân phối vật lý bắt đầu thay thế các chức năng phân
mảnh của Logistics vào đầu những năm 60. Có một sự kiện đã góp phần lớn vào sự
thay đổi này. Thứ nhất, ngƣời ta đã chứng minh đƣợc tính hiệu quả của việc đánh đổi
chi phí và nhấn mạnh vào tổng chi phí trong Logistics. Ví dụ nhƣ trong tình huống về
vận tải hàng không, mặc dù chi phí vận tải cao, nhƣng do thời gian vận chuyển nhanh
nên tiết kiệm đƣợc chi phí tồn kho, kho bãi… và kết quả làm giảm tổng chi phí trong
Logistics. Đồng thời trong giai đoạn này, các tiến bộ của công nghệ máy tính đã giúp
giải quyết các bài toán về thiết kế và tổ chức các chức năng phân phối nhƣ vị trí, số

10
lƣợng các nhà kho, tối ƣu các lộ trình phân phối… cuối cùng, tình hình kinh tế của
những năm cuối thập niên 1950 và 1960 đã khuyến khích doanh nghiệp để giảm chi
phí sản xuất để cải thiện lợi nhuận. Chức năng phân phối của doanh nghiệp cung cấp
một cơ hội chƣa từng đƣợc khám phá trƣớc đây cho việc giảm chi phí. (James F.
Robeson, 2011)

Trong giai đoạn này, đã bắt đầu có những nhìn nhận về hoạt động Logistics
với vai trò đƣợc mở rộng theo dòng sản phầm, từ điểm đầu là các nguyên vật liệu thô
- thông qua hoạt động thu mua, đến điểm cuối là khách hàng tiêu dùng. Các hoạt
động này đƣợc tiếp cận dƣới góc độ hệ thống thay vì nằm rời rạc nhƣ giai đoạn trƣớc.
Cùng với cách tiếp cận này, quan điểm tổng chi phí thừa nhận các đánh đổi chi phí
tồn tại trong Logistics.

1980 - 1990: Logistics tích hợp

Đầu những năm 1980, Logistics đã trải qua một sự thay đổi có tính quyết định
liên quan các cách thức tổ chức về các hệ thống phân phối vật lý và quản lý nguyên
liệu. Khảo sát của Đại học Ohio State của Career về Logistics đã phát hiện những có
những thay đổi đáng kể xảy ra trong nửa cuối của năm 1970, và những xu hƣớng trở
nên ổn định cho tới năm 1981.( Bernard, 1981) Những phát hiện này còn cho thấy sự
liên kết giữa các hoạt động phân phối và các hoạt động đầu vào (mua hàng, lập kế
hoạch sản xuất, vv) và sự nổi lên của việc quản lý theo dòng sản phẩm. “Logistics
tích hợp” là thuật ngữ đƣợc dùng để mô tả về sự liên kết hoặc mở rộng các ranh giới
trong nội bộ và việc tích hợp giữa hai hệ thống quản lý nguyên liệu và phân phối vật
chất trong công ty.

Logistics tích hợp là tất cả những hoạt động liên quan đến việc di chuyển của
dòng vật chất trong công ty, bao gồm cả thông tin và hệ thống để vận hành chúng.
Logicstics tạo nên một chuỗi liên tục chạy qua một loạt các bộ phận truyền thống, từ
nguồn nguyên liệu cho tới hoạt động vận chuyển sản phẩm, nó bao gồm các trách
nhiệm truyền thống đến từ hoạt động quản lý vật liệu và phân phối vận tải, cũng nhƣ

11
một số chức năng mà trƣớc đây thuộc về Marketing và Sản xuất nhƣ : lập kế hoạch
sản xuất, dự báo doanh số bán hàng, chu trình nguyên vật liệu, dịch vụ khách hàng.

Một số nghiên cứu trong những năm 1980 đã theo dõi về quá trình tích hợp
của Logistics. Một nghiên cứu của A.T. Kearney (1981) đã chỉ ra Logistics trải qua
ba giai đoạn, đƣợc mô tả nhƣ Hình 1.3.

Dòng chảy vật chất

Mua hàng Sản xuất Phân phối

Giai đoạn 1

Giai đoạn 2

Giai đoạn 3

Hình 1.3 : Các giai đoạn tích hợp Logistics nội bộ (A.T. Kearney, 1981)
Thực tế chứng minh quá trình tích hợp mang lại hiệu quả đáng kể cho công ty.
So với giai đoạn 1, khi chuyển sang giai đoạn 2, chi phí cho Logistics đã giảm xuống
84,7%, giai đoạn 3 là 80,7%. (Jack W. Farrell, 1987) Việc mang lại lợi thế cạnh tranh
tốt hơn cho công ty, cải thiện lợi nhuận, tăng cƣờng mối quan hệ với cả nhà cung cấp
lẫn khách hàng. Logistics đã làm gia tăng giá trị trong chuỗi cung ứng. Hiệu quả từ
việc tích hợp nội bộ thúc đẩy các công ty chuyển đổi cơ cấu về Logistics. Có khoảng
35% công ty đã đạt đến giai đoạn 3 vào năm 1987 (tức là vào cuối giai đoạn Logistics
tích hợp). (Ronald E. Seger, 1986)

Sau năm 1990: Quản trị chuỗi cung ứng

12
 Quản trị chuỗi cung ứng (Supply Chain Management - SCM) bản chất là hình
thái tích hợp mở rộng của Logistics, đƣợc nổi lên ở những năm 90. Trong khi hình
thức tích hợp nội bộ những năm 70 -80 thƣờng tránh việc tập trung quá nhiều vào các
hoạt động riệng của từng bộ phận và đặt mục tiêu tối ƣu hoạt động của toàn bộ công
ty, SCM đã chuyển trọng tâm theo cách nhìn về vị trí công ty trong toàn bộ chuỗi các
hoạt động tạo ra giá trị, trong đó, công ty là một bộ phận của chuỗi này. “Quản trị
chuỗi cung ứng là việc mở rộng quan điểm về tích hợp nội bộ vƣợt ra ngoài công ty,
tới tất cả các thành viên trong chuỗi cung ứng.” (Ronald E. , 1986) Tích hợp mở rộng
đƣợc phát triển nhằm các mục tiêu đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh tốt hơn thông qua việc
tối ƣu hiệu quả của toàn bộ chuỗi cung ứng để giảm chi phí, giảm rủi ro và tận dụng
hiệu quả các nguồn lực của các công ty thành viên trong kênh.

Hình 1.4 minh họa về sự phân loại và sự phát triển của SCM và Logistics,
đƣợc tổng hợp từ giai đoạn trƣớc năm 1960 tới những năm 2000 của Ballou. Sự biến
đổi về hình thái của Logistics đƣợc đặc trƣng bởi sự gia tăng tích hợp, quan điểm này
bắt đầu nổi lên vào những năm 1960 và đƣợc xác định nhƣ là một yếu tố quan trọng
để cải tiến hiệu quả kinh doanh trong tƣơng lai. Kết quả của quá trình tích hợp nội bộ
dẫn tới sự hợp nhất hai hệ thống lớn là quản lý nguyên liệu và phân phối vận tải trong
một chức năng Logistics hợp nhất. Tiến trình này tiếp tục đƣợc thúc đẩy mạnh mẽ và
mở rộng ra khỏi phạm vi nội bộ vào những năm 1990. Xu hƣớng toàn cầu hóa dẫn tới
quan điểm cần phải quản lý đƣợc toàn bộ chuỗi cung ứng, bao gồm cả nhiều thành
viên của chuỗi trong một hệ thống duy nhất. Các tiến bộ vƣợt bậc trong Công nghệ
thông tin và Viễn thông đã biến những quan điểm trên trở thành hiện thực, cho phép
tích hợp và quản lý toàn bộ thông tin, tài chính và các dòng vật chất trong cùng một
hệ thống SCM duy nhất.

13
 1960 1980 1990 2000+
Phân mảnh Hợp nhất Tích hợp nội bộ Mở rộng chuỗi giá trị

Dự báo nhu cầu

Mua sắm

QUẢN LÝ
Kế hoạch nhu cầu
NGUYÊN LIỆU

Kế hoạch sản xuất

Tồn kho sản xuất

Hoạt động lƣu kho Hoạt động lƣu kho

LOGISTICS QUẢN TRỊ CHUỖI

Kiểm soát vật liệu Kiểm soát vật liệu
TÍCH HỢP CUNG ỨNG

Đóng gói Đóng gói

Kế hoạch chiến lƣợc

Tồn kho thành phẩm

Công nghệ thông tin

Kế hoạch phân phối

Marketing/bán hàng
PHÂN PHỐI
Xử lý đơn hàng
VẬT CHẤT Tài chính

Vận tải

Dịch vụ khách hàng

Hình 1.4 : Sự biển đổi của Logistics (Ballou, 2007)

1.2.1.3. Chuỗi cung ứng trong Logistics hiện đại

Các lý thuyết về chuỗi cung ứng đã bắt đầu xuất hiện từ những năm 1980,
nhƣng phải đến đầu những năm 1990, SCM mới thực sự đƣợc các quản lý cấp cao ở
những công ty lớn chú ý bởi sức mạnh và tiềm năng trong việc tạo ra những lợi thế
cạnh tranh toàn cầu của nó.

14
 Chuỗi cung ứng đƣợc hiểu nhƣ một hệ thống kết nối một mạng lƣới từ những
nhà cung cấp đầu tiên cho tới ngƣời tiêu dùng cuối cùng thông qua các dòng chảy về
vật chất (nguyên liệu, bán thành phầm, hàng hóa…) thông tin và tài chính nhƣ Hình
1.5. Quan điểm về chuỗi cung ứng đƣợc mở rộng từ các quan điểm về tổng chi phí và
dòng nguyên liệu trong Logistics, lý thuyết về chuỗi giá trị trong Chiến lƣợc cạnh
tranh. Các dòng thông tin và tài chính là hai dòng hỗ trợ để dòng vật chất đƣợc thông
suốt.

CHUỖI CUNG ỨNG TÍCH HỢP

SCM là khoa học và nghệ thuật về sự tích hợp của các dòng sản phẩm, thông tin và tài chính trong
toàn bộ chuỗi cung ứng từ những những nhà cung cấp đầu vào cho tới ngƣời dùng cuối.

Nhà
Nhà thầu Nhà máy Bán buôn Bán lẻ
cung cấp

Dòng thông tin

Dòng sản phẩm

Dòng tài chính

Hình 1.5 : Chuỗi cung ứng đơn giản (John J. Coyle, 2013)
SCM tạo ra một cách nhìn nhận mới rất khác biệt về chi phí và sự đóng góp
của công ty trong toàn bộ chuỗi cung ứng. Theo quan điểm mới, khách hàng, tức là
ngƣời tiêu dùng cuối, sẽ trả tiền cho toàn bộ lợi nhuận đạt đƣợc của toàn chuỗi giá trị,
mà không quan tâm đến sự đóng góp của từng công ty bên trong, điều này hàm ý rằng
chuỗi cung ứng cần phải có chức năng tƣơng tự nhƣ một tổ chức duy nhất trong việc
đáp ứng các yêu cầu của khách hàng cuối cùng.

Một chuỗi cung ứng điển hình đƣợc phân chia xuôi theo các dòng chảy thành
3 khu vực chính: Khu vực thƣợng nguồn (upstream), khu vực nội bộ (internal) và khu
vực hạ nguồn (downstream).

15
 CHUỖI CUNG ỨNG SẢN XUẤT ĐỒ CHƠI

Nhà máy
Nhựa
lọc dầu

Nhà phân phối

Chế tạo Nhà máy
kim khí sản xuất linh
kiện
Xƣởng lắp Bộ phận
Nhà bán lẻ
Công ty gỗ ráp đồ chơi đóng gói

Công ty Chế tạo Ngƣời tiêu

Sản xuất giấy hộp, in ấn dùng
giấy bột

Nhãn

Thƣợng nguồn Nội bộ Hạ nguồn

Hình 1.6 : Các thành phần của chuỗi cung ứng sản xuất đồ chơi (Efraim.
Turban, 2010)
Khu vực thƣợng nguồn: Thƣợng nguồn của chuỗi cung ứng bao gồm hoạt
động của công ty với các nhà cung ứng các nguyên liệu đầu vào cho hoạt động sản
xuất, mối liên kết có thể đƣợc mở rộng sang phía bên trái tới các nhà cung ứng cấp 2,
cung cấp đầu vào cho các nhà cung ứng cấp 1, thậm chí có thể bao gồm các nhà cung
ứng cấp 3, cấp 4… cho tới các nguyên liệu tự nhiên nhƣ đá, quặng… Giao tiếp của
công ty với khu vực thƣợng nguồn, hoạt động chủ yếu là mua hàng (Procurement)
đƣợc nằm trong hệ thống quản lý nguyên liệu cuả Logistics, nhằm cung cấp đảm bảo
các nguồn lực cần thiết cho hoạt động kinh doanh cốt lõi của công ty.

Khu vực nội bộ: Bao gồm tất cả các quy trình đƣợc thực hiện bên trong nhằm
biến đổi các nguyên liệu đầu vào từ các nhà cung cấp thành đầu ra là thành phẩm
hoàn cuối của công ty, tính từ thời điểm nhập đầu vào cho tới khi sản phẩm đi vào
các hệ thống phân phối bên ngoài công ty. Các hoạt động dọc theo chuỗi cung ứng
nội bộ, tạo thành chuỗi giá trị (Value chain). Chuỗi giá trị là tập hợp tuần tự các hoạt
động chính (Logistics, vận hành, Marketing…) và các hoạt động hỗ trợ (hành chính,

16
nhân sự, tài chính…) đƣợc liên kết với nhau trong một tổ chức nhằm cung cấp sản
phẩm hoặc dịch vụ có giá trị cho khách hàng. Mục tiêu của chuỗi giá trị gia tăng giá
trị của các nguyên liệu đầu vào trong chuỗi cung ứng nội bộ.

Khu vực hạ nguồn: Hạ nguồn của chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các hoạt
động liên quan đến việc đƣa sản phẩm tới ngƣời dùng cuối. Hoạt động chính tại khu
vực này là các hoạt động phân phối, bao gồm vận tải, kho bãi, dịch vụ sau bán
hàng… Các công ty giao tiếp với khu vực hạ nguồn thông qua hệ thống phân phối
vật chất.

SCM rất phức tạp bởi nó đòi hỏi sự phối hợp của nhiều đối tác khác nhau,
thƣờng nằm ở các quốc gia khác nhau và khác biệt bởi múi giờ. SCM có thể đi qua
một số các phòng ban nội bộ và bao gồm rất nhiều các quy trình kinh doanh, thêm
nữa, SCM có thể phục vụ cho rất nhiều đối tƣợng khách hàng. SCM càng phức tạp
hơn nữa ở những ngành công nghiệp có tần suất dòng chảy sản phẩm lớn, ví dụ nhƣ
siêu thị, do vậy việc quản lý SCM thủ công là gần nhƣ không thể thực hiện đƣợc cho
đến khi có các giải pháp từ CNTT và Viễn thông nhƣ hệ thống hoạch địch nguồn lực
doanh nghiệp (Enterprise resource planning systems - ERP), hệ thống quản trị nguồn
cung ứng SCM, hệ thống lập kế hoạch nhu cầu nguyên liệu (Material requirements
planning -MRP), hệ thống lập kế hoạch nguồn lực sản xuất (Manufacturing Resource
Planning, MRP II).

1.2.2. Mối quan hệ giữa Logistics và Thƣơng mại điện tử

1.2.2.1. Mô hình Thương mại điện tử

Phƣơng pháp phổ thông nhất để phân loại các mô hình TMĐT là căn cứ vào
các giao dịch TMĐT đƣợc tạo bởi các bên tham gia chính. Việc kết hợp các chủ thể
này tạo ra những mô hình TMĐT khác nhau. Các mô hình TMĐT phổ biến nhất là
B2B, B2C và C2C :

B2B (Business-to-Business) : Liên quan đến việc áp dụng TMĐT trong giao
dịch kinh doanh giữa các tổ chức với nhau, có thể bao gồm mua sắm nguyên liệu, sản
xuất, phân phối, tồn kho và thanh toán. Mô hình B2B ít đƣợc biết đến vì thƣờng nằm

17
sâu trong chuỗi cung ứng, tuy nhiên giá trị giao dịch lớn hơn B2C rất nhiều, chiếm
trên 85% giá trị giao dịch TMĐT hiện nay.

B2C (Business-to-Customer) : Trong mô hình B2C, các công ty bán sản

phẩm và dịch vụ trực tiếp tới ngƣời tiêu dùng. Amazon.com là một trang web rất đặc
trƣng cho mô hình này. Đối với cộng đồng nói chung, mô hình B2C tƣơng đối gần
gũi và đƣợc biết đến nhiều hơn. Mô hình TMĐT B2C còn đƣợc gọi dƣới cái tên khác
đó là bán lẻ trực tuyến (e-tailing). Logistics trong TMĐT B2C có sự thay đổi rất lớn
so với Logistics truyền thống để đáp ứng phù hợp với các yêu cầu mới, đồng thời
cũng là yếu tố có vai trò xƣơng sống trong mô hình này.

C2C (Customer-to-Customer) : Trong mô hình C2C, ngƣời dùng đồng thời

cũng đóng vai trò là ngƣời mua hoặc ngƣời bán và các giao dịch đƣợc thực hiện trực
tiếp giữa những ngƣời tiêu dùng với nhau thông qua trang web trung gian vd rao vặt,
sàn đấu giá… Ebay.com là một trang website TMĐT C2C điển hình.

Mục đích nghiên cứu của đề tài tập trung vào mô hình TMĐT bán lẻ B2C,
đƣợc mô tả nhƣ là « Việc bán trực tiếp các hàng hóa hữu hình từ công ty hoặc tổ chức
tới ngƣời tiêu dùng thông qua Website đƣợc thực hiện trên môi trƣờng Internet ».
Phạm vi này bao gồm cả những gian hàng bán hàng qua website riêng của mình và
các doanh nghiệp vừa và nhỏ (Small and medium sized enterprises - SMEs) bán hàng
qua các sàn giao dịch. Các phạm vi loại trừ bao gồm :

- Các sản phẩm vô hình nhƣ sách điện tử, nhạc, phim, dịch vụ… bởi những hoạt
động thƣơng mại này không phát sinh dòng vật chất và các hoạt động vận
chuyển, nằm ngoài phạm vi của Logistics.
- Các mô hình thuần B2B, bởi gần nhƣ Logistics trong TMĐT B2B gần nhƣ
tƣơng đồng với Logistics truyền thống, với tính ổn định, sự chính xác và khả
năng tự động cao. Phạm vi Logistics B2B rất rộng vì trải dài cả chuỗi cung
ứng. Hơn nữa, những thách thức về Logistics trong B2C gần nhƣ không gặp
phải ở B2B, ví dụ việc đơn hàng bị phân tán, vị trí vận chuyển không cố
định…

18
 - Các mô hình thuần C2C, bởi gần nhƣ các hoạt động liên quan đến Logistics
trong C2C hoặc là tự thực hiện hoặc tƣơng đồng với các trƣờng hợp SMEs.

Các mô hình kinh doanh TMĐT B2C trong phạm vi nghiên cứu đƣợc phân
chia thành hai loại dựa trên đặc điểm của kênh phân phối nhƣ sau :

TMĐT bán lẻ thuần túy (Pure-play e-tailers): Là những công ty bán hàng
trực tiếp cho ngƣời tiêu dùng trên Internet mà không duy trì kênh bán hàng vật lý. Họ
không có các cửa hàng thực mà chỉ giao tiếp với khách hàng qua hệ thống bán hàng
online. Ví dụ: Amazon.com, Tiki.vn. Mô hình này đặc biệt phụ thuộc vào hiệu quả
của hệ thống Logistics để lấp đầy các khoảng trống mà việc ảo hóa tạo ra.

TMĐT bán lẻ hỗn hợp (Click-and-mortar retailers) : Là mô hình kết hợp

giữa các hoạt động kinh doanh trực tuyến và hoạt động kinh doanh truyền thống của
doanh nghiệp, các công ty tham giao vào TMĐT nhƣng các hoạt động chủ yếu vẫn
đƣợc thực hiện qua các kênh vật lý nhƣ hệ thống các cửa hàng hữu hình… Ví dụ
Walmart.com, Cucre.vn.

1.2.2.2. Thương mại điện tử và những thách thức cho Logistics

Sự bùng nổ của TMĐT B2C

Trong vài năm trở lại đây, TMĐT B2C toàn cầu có sự tăng trƣởng đáng kể do
sự tăng lên nhanh chóng của lƣợng ngƣời dùng online và sự thay đổi trong hành vi
mua sắm của ngƣời tiêu dùng. Theo số liệu ƣớc lƣợng của eMarketer, năm 2012, lần
đầu tiên doanh thu B2C đã đạt mốc 1 nghìn tỷ USD. Năm 2013, doanh thu từ B2C đã
đạt trên 1200 tỷ với 2,7 tỷ ngƣời dùng online, chiếm 39% dân số thế giới. Con số này
vƣợt xa mức tăng trƣởng trung bình ở những năm trƣớc và mức tăng trƣởng chung
của toàn bộ hoạt động bán lẻ. Tại Mỹ, vào năm 2010, trong khi bán lẻ chỉ tăng trƣờng
5,6% thì bản lẻ online tăng tới 15,3% và tiếp tục tăng ở mức 15,1%, 16,3% trong các
năm tiếp theo. (Biểu đồ 1.1)

Trong khi sự phục hồi của nền kinh tế là một phần của xu hƣớng này thì động
lực thực sự dẫn tới sự phát triển tăng vọt của TMĐT B2C nằm ở việc đổi mới công
nghệ, mà đỉnh điểm là sự phổ cập các thiết bị thông minh nhƣ Smartphone, Tablet…

19
Biểu đồ 1.1 : Doanh thu bán lẻ online và bán lẻ truyền thống tại Mỹ 2009 – 2018
(Cassidy Turley, 2013)

TMĐT B2C đƣợc dự báo sẽ đạt đỉnh điểm ở mức 30% trong toàn bộ doanh thu bán lẻ
(Cassidy Turley, 2013). Tính đến cuối năm 2012, TMĐT B2C chỉ chiếm 4% trong
toàn bộ doanh thu bán lẻ toàn cầu, điều đó có nghĩa rằng cuộc cách mạng về TMĐT
trong lĩnh vực bán lẻ mới chỉ đang bắt đầu.

TMĐT B2C tại các nước phát triển và các nước đang phát triển

Ở các thị trƣờng TMĐT phát triển, TMĐT B2C chiếm từ 5% đến 15% toàn bộ
doanh số bán lẻ với mức chi tiêu bình quân đầu ngƣời cho TMĐT tƣơng đối cao, dẫn
đầu là các quốc gia ở các nền kinh tế chính nhƣ Hàn Quốc, Anh, Hoa Kỳ, Đức và
Pháp. Ở Hàn Quốc, bán lẻ trực truyến chiếm khoảng 13% tổng doanh số bán lẻ.

Ngƣợc lại, tại các nƣớc đang phát triển, TMĐT B2C chiếm trung bình 3% toàn
bộ doanh số bán lẻ. (BCG, 2012) Môi trƣờng online tại các nƣớc này thƣờng đặc
trƣng bởi tỷ lệ ngƣời dùng Internet thấp và phân bố không đồng đều giữa các tầng
lớp. Chi phí cho băng thông di động tại các nƣớc này mặc dù đang giảm nhƣng vẫn
tƣơng đối cao, chiếm từ 11% đến 25% thu nhập tháng. Thêm nữa, hầu hết các nƣớc
đang phát triển vẫn còn tụt hậu so với các nền kinh tế phát triển trong việc tạo ra môi
trƣờng cạnh tranh lành mạnh trong lĩnh vực CNTT và truyền thông.

20
 Chất lƣợng về hệ thống Logistics tại các nƣớc đang phát triển cũng có rất
nhiều biến động. Thông thƣờng, các cơ sở hạ tầng phục vụ cho Logistics thƣờng
đƣợc bố trí xung quanh các thành phố chính, bên ngoài phạm vi này, các dịch vụ
Logistics rất nghèo nàn, tạo ra những thách thức rất lớn cho vấn đề xử lý hoàn thiện
đơn hàng TMĐT.

Cuối cùng, thị trƣờng bán lẻ tại các nƣớc này cũng tƣơng đối kém phát triển,
đặc biệt là ngoài các các thành phố lớn. Đặc biệt nhƣ trƣờng hợp của Ấn Độ, các tổ
chức trong lĩnh vực bán lẻ chỉ chiếm dƣới 10%. Việc mở rộng không gian cho thị
trƣờng bán lẻ truyền thống đã thúc đẩy đáng kể sự phát triển của bán lẻ trực tuyến
nhƣ trong trƣờng hợp của Thổ Nhĩ Kỳ. (JLL, 2013)

Những thách thức cho ngành Logistics

TMĐT đang là một trong những nhân tố lớn nhất tạo ra sự thay đổi mạnh mẽ
trong lĩnh vực lẻ và phân phối hàng hóa. Tuy nhiên, tốc độ tăng trƣởng của ngƣời
dùng trực truyến và hành vi mua hàng tăng lên nhanh chóng trong một vài năm gần
đây khiến Logistics phải đối mặt với những vấn đề chính sau :

Thách thức về đầu tƣ

Mặc dù TMĐT làm giảm các chi phí cửa hàng bởi việc ảo hóa gian hàng, tuy
nhiên lại yêu cầu đầu tƣ nhiều hơn về diện tích kho bãi và các tài sản Logistics, lý do
bởi rất nhiều các hoạt động hoàn thiện đơn hàng thay vì đƣợc thực hiện tại các cửa
hàng bán lẻ thì đƣợc hợp nhất trong các cơ sở Logistics, ví dụ các Trung tâm phân
phối (Distribution Center – DC) phục vụ trong TMĐT thƣờng có diện tích lớn hơn rất
nhiều các nhà kho trong bán lẻ truyền thống. Yêu cầu về mặt bằng còn đến từ danh
mục và khối lƣợng sản phẩm da đạng ; nhu cầu lƣu trữ và tồn kho lớn; yêu cầu về
việc đóng gói và bảo quản theo từng đơn hàng cá nhân và tỷ lệ nhận hàng trả lại cao.
(Prologis, 2014)

TMĐT cũng đòi hỏi đầu tƣ đặc biệt cho hệ thống cơ sở vật chất cho Logistics
nhằm đảm bảo đƣợc dịch vụ khách hàng. Số lƣợng các nhà kho, trung tâm hoàn thiện

21
đơn hàng ảnh hƣởng lớn tới thời gian đáp ứng đơn hàng, là biến số quan trọng trong
việc đáp ứng dịch vụ khách hàng và duy trì các lƣợt mua tiếp theo.

Biểu đồ 1.2 : Mối quan hệ giữa số lƣợng kho hàng và thời gian đáp ứng đơn
hàng (Chopra and meindl, 2007)

Thách thức về giao nhận

TMĐT bán lẻ phải đối mặt với một thực tế là lƣợng ngƣời mua hàng, mặc dù
có thể rất đông nhƣng các đơn hàng trong mỗi giao dịch thì lại rất nhỏ, và bởi ngƣời
dùng có thể đến ở bất cứ đâu nên dẫn tới các đơn hàng bị phân tán về địa lý. Điều này
khiến cho chi phí về giao nhận cho TMĐT thƣờng rất lớn, chiếm tới hơn 50% trong
tổng chi phí cho khâu hoàn thiện đơn hàng (A.T. Kearney, 2011). Các yêu cầu về
giao hàng trong TMĐT cũng không thể dự đoán chính xác đƣợc, các rủi ro về giao
nhận có thể kể đến nhƣ : vị trí giao nhận, thời điểm giao nhận không rõ ràng, khó
khăn trong việc thanh toán… Mặt khác, giao hàng TMĐT cũng phát sinh một số đòi
hỏi mới nhƣ theo dõi đơn hàng, dịch vụ hoàn trả hàng…

Thách thức về nhu cầu

Một đặc trƣng trong TMĐT tạo nên gánh nặng rất lớn trong Logistics là tính
thời điểm. Ngƣời dùng không giới hạn về địa lý đều có thể tham gia mua hàng dẫn tới

22
lƣợng đơn hàng có thể quá tải vào những dịp khuyến mại hoặc những sự kiện đặc
biệt. Mặt khác, việc ảo hóa các giao tiếp và các giao dịch khiến khách hàng có kỳ
vọng cao hơn về yêu cầu hoàn thành đơn hàng, điều này dẫn tới khâu hoàn thiện đơn
hàng ảnh hƣởng rất lớn tới dịch vụ khách hàng. Thƣờng thì khách hàng khắt khe hơn
về dịch vụ, chất lƣợng và thời gian so với việc mua hàng truyền thống, và đặc biệt,
khách hàng thƣờng cảm thấy rất vô lý khi bị tính riêng về chi phí vận chuyển. Khách
hàng cũng phát sinh những yêu cầu mới nhƣ việc theo dõi đơn hàng, tách đơn hàng,
thay đổi vị trí nhận hàng…

Thách thức trong trả hàng, các vấn đề về Logistics ngƣợc

Sự cách biệt về không gian giữa ngƣời mua và ngƣời bán trong TMĐT khiến
cho khách hàng gặp khó khăn hơn trong việc lựa chọn một sản phẩm phù hợp. Hơn
nữa, các công ty TMĐT cũng khuyến khích khách hàng đổi trả hàng để gia tăng trải
nghiệm, điều này dẫn tới việc tỷ lệ trả lại đơn hàng trong TMĐT thƣờng rất cao và
vấn đề về Logistics ngƣợc trở nên quan trọng hơn. Tùy quy mô, các công ty có thể có
bộ phân riêng để chuyên xử lý các vấn đề hoàn trả hàng hóa, và chiếm một diện tích
tƣơng đối trong các DC.

1.2.2.3. Vai trò của Logistics trong TMĐT

Mặc dù các hoạt động về nội dung, Marketing và bán hàng (front-end) dễ đƣợc
quan sát hơn trong TMĐT, tuy nhiên những hoạt động đằng sau nút mua hàng trên
Website (back-end) thực sự có vai trò quan trọng hơn rất nhiều trong việc mang lại sự
thành công của TMĐT. Các hoạt động này phần lớn liên quan tới chuỗi cung ứng và
các hoạt động Logistics của công ty. (Efraim. Turban, 2009) Các chi phí liên quan
đến các hoạt động back-end Logistics và hoàn thiện đơn hàng trong TMĐT thƣờng
chiếm tới 40% trong tổng chi phí bán hàng nhƣng hầu hết các doanh nghiệp lại không
ý thức đƣợc điều này, đây là một trong những nguyên nhân gây ra sự thất bại nặng nề
của TMĐT trong thảm họa « Bong bóng dot-com » những năm 2000. (Bayles, 2002)

Cuộc cách mạng của TMĐT không chỉ làm thay đổi cách thức bán hàng mà
còn tạo ra một hình thức phân phối hàng mới, hàng hóa đƣợc đƣa trực tiếp tới ngƣời

23
tiêu dùng theo từng yêu cầu cá nhân mà không cần phải thông qua các cửa hàng
truyền thống. Tuy nhiên, chính điều này lại nảy sinh một vấn đề rất cơ bản. Các công
ty TMĐT có thể ảo hóa các cửa hàng, cách thức giao tiếp và các giao dịch của mình
trên môi trƣờng Internet, nhƣng không thể ảo hóa đƣợc các sản phẩm hữu hình, và
dòng sản phẩm vẫn phải chảy qua các kênh vật lý. TMĐT cần đến Logistics để đảm
nhiệm vai trò hiện thực hóa các đơn hàng.

Mặt khác, Logistics trong TMĐT có ảnh hƣởng rất lớn tới dịch vụ khách hàng
bởi lẽ, Logistics là kênh giao tiếp thực duy nhất giữa các công ty trực truyến với
ngƣời tiêu dùng. Trong TMĐT, ngƣời mua có nhiều quyền lực hơn ngƣời bán vì họ
có nhiều quyền lựa chọn hơn. Vai trò của khách hàng cá nhân trở nên quan trọng và
họ thƣờng đòi hỏi khắt khe hơn về dịch vụ khách hàng để bù đắp lại những rủi ro và
sự thiếu hụt về niềm tin khi mua hàng trực tuyến. Về phần mình, dịch vụ khách hàng
tạo nên sự hài lòng của khách hàng, và quyết định việc quay trở lại mua hàng tại các
lần tiếp theo. Chính vì điều này, chỉ có những công ty cung cấp đƣợc dịch vụ khách
hàng tốt mới có thể tồn tại và chiến thắng trong môi trƣờng TMĐT.

1.2.3. Logistics trong Thƣơng mại điện tử

1.2.3.1. Chuỗi cung ứng và các hoạt động chính của Logistics trong TMĐT

Vị trí của TMĐT trong chuỗi cung ứng

Các công ty TMĐT B2C tập trung ở khu vực hạ nguồn trong chuỗi cung ứng,
với vai trò nhƣ một kênh phân phối mới so với kênh phân phối vẫn đƣợc thực hiện tại
các cửa hàng vật lý. Các hoạt động Logistics chủ yếu là các hoạt động bên phía bán,
liên quan đến kênh phân phối, xử lý đơn hàng, hoàn thiện đơn hàng, giao nhận, hoàn
trả… (Hình 1.7)

24
 Bán lẻ truyển
thống
Nhà Nhà Nhà Ngƣời
Nhà thầu
cung cấp sản xuất phân phối tiêu dùng

TMĐT B2C
Kênh truyền thống
Kênh Online

Hình 1.7 : Vị trí của TMĐT B2C trong chuỗi cung ứng

Các hoạt động chính của Logistics trong TMĐT

Hoạt động về Logistics trong TMĐT bao gồm các công việc về xử lý đơn
hàng, quản lý tồn kho, vận chuyển và xử lý hoàn trả. Tất cả các hoạt động này đòi hỏi
sự phối hợp chặt chẽ lẫn nhau và đƣợc tích hợp bởi những giải pháp CNTT.

Xử lý đơn hàng : Đặt hàng là bƣớc đầu tiên trong chuỗi những hoạt động
phức tạp của Logistics. Khách hàng sau khi xem các thông tin trên website, có thể lựa
chọn một vài sản phẩm ƣng ý rồi đặt trong giỏ hàng, việc đặt hàng đƣợc thực hiện
thông qua các đơn hàng trực tuyến. Nhiệm vụ của quy trình xử lý đơn hàng, đầu tiên
phải cung cấp đủ nội dung và thông tin để khách hàng đƣa ra đƣợc lựa chọn đúng đắn
về đơn hàng nhƣ loại sản phẩm mình cần, thông số yêu cầu, các lựa chọn về thanh
toán, giao hàng… sau đó mới đến vấn đề về hiệu suất xử lý đơn hàng, liên quan đến
việc thiết lập các tiêu chuẩn đáp ứng mong đợi của khách hàng. Nét đặc trƣng của xử
lý đơn hàng trong TMĐT là những hoạt động về hoàn hiện đơn hàng, nhằm biến
những đơn hàng điện tử của khách hàng thành những gói bƣu kiện sẵn sàng cho việc
vận chuyển chặng cuối đến trực tiếp khách hàng. Hoàn thiện đơn hàng trong TMĐT
có tính cá nhân hóa cao và tạo thêm những giá trị gia tăng cho sản phẩm.

Quản lý tồn kho : Tồn kho là một trong những hoạt động cổ điển nhất gắn
liền với Logistics. Tồn kho trong TMĐT gặp phải vấn đề khó khăn hơn khi dự đoán
nhu cầu tiêu dùng, bởi các mặt hàng tiêu dùng cá nhân thƣờng thiếu ổn định, vòng
đời ngắn và chịu nhiều tác động của thị hiếu. Để khắc phục vấn đề này, các hệ thống
quản lý tồn kho TMĐT thƣờng có sự tích hợp với các kho của nhà cung cấp và liên

25
tục trao đổi thông tin cũng nhƣ kế hoạch cung ứng nhằm quản lý tồn kho theo thời
gian thực (real-time), nhờ vậy lƣợng tồn kho đƣợc điều chỉnh linh hoạt với nhu cầu
thị trƣờng và hạn chế đáng kể chi phí tồn kho. Điển hình là mô hình quản lý tồn kho
CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) đã nâng cao khả
năng dự báo (30% đến 40%), cải thiện dịch vụ khách hàng và bán hàng (15% đến
60%) và rút ngắn chu kỳ xử lý đơn hàng (15% đến 20%). (Sanja Lekovic, 2013).
Hàng hóa trong TMĐT đƣợc lƣu tại các DC và trung tâm hoàn thiện đơn hàng
(Fulfillment Center – FC), các nhiệm vụ lƣu chuyển, phân loại và hoàn thiện đơn
hàng nhiều hơn là dự trữ.
Vận chuyển : Các thách thức về nhu cầu và vận chuyển trong TMĐT đòi hỏi
sự thay đổi trong cấu trúc kênh phân phân phối so với bán lẻ truyền thống và bao gồm
hai hai hình thức vận chuyển chính : vận chuyển đƣờng dài (Line-haul transport) và
giao hàng điểm cuối (Last-mile delivery), trong đó, giao hàng điểm cuối là điểm đặc
trƣng nhất trong hoạt động vận chuyển TMĐT, chiểm chi phí lớn và chịu ảnh hƣởng
trực tiếp bởi các thay đổi trong TMĐT nhƣ tình trạng đơn hàng nhỏ lẻ, phân tán, thời
gian và địa điểm không rõ ràng, yêu cầu cao về xử lý giao nhận và thƣờng xuyên bị
đan xen bởi các vấn đề về thanh toán, dịch vụ sau bán và hoàn trả.
Hoàn trả hàng : Vấn đề về hoàn trả hàng và Logistics ngƣợc trở nên nghiêm
trọng hơn trong TMĐT bởi giao dịch diễn ra trong sự cách biệt về không gian giữa
ngƣời mua và ngƣời bán, sản phẩm có thể không khiến khách hàng thực sự thích,
hoặc không hài lòng nhƣ kỳ vọng, hoặc không đúng thông số, kích cỡ phù hợp hoặc
có thể bị hƣ hại hay không thể giao đƣợc trong quá trình vận chuyển… Khi ngƣời
mua online có nhiều quyền lực hơn ngƣời bán, họ cũng yêu cầu về hoàn trả nhƣ một
dịch vụ cơ bản cần có để có thể mua hàng. Thông thƣờng tỷ lệ hoàn trả từ 10% -
20%, đối với hàng hóa về thời trang phụ nữ, tỷ lệ này có thể lên tới 40% đến 50%.
(CBRE, 2013) Các sản phẩm hoàn trả đƣợc phân loại và đƣợc xử lý tại các trung tâm
hoàn trả hoặc tại các FC.

1.2.3.2. Cấu trúc kênh phân phối trong TMĐT

26
 Kênh phân phối là dòng chảy vật lý về sản phẩm trong chuỗi cung ứng đi qua
TMĐT. Cấu trúc kênh phân phối trong TMĐT có sự khác biệt tƣơng đối lớn so với
kênh phân phối bán lẻ truyền thống. Các điều chỉnh này nhằm đáp ứng phù hợp với
các yêu cầu đặc thù của TMĐT. Các kênh truyền thống thƣờng gom một số lƣợng lớn
hàng hóa và vận chuyển tới những địa điểm và thời gian đã đƣợc xác định nhƣ giao
hàng tại kho bán lẻ vào giờ hành chính, sau đó đơn hàng sẽ đƣợc thực hiện tại các
điểm bán lẻ, nơi mà khách hàng chủ động đến để tìm mua các sản phẩm mình cần.
Tuy nhiên trong TMĐT, các đơn hàng cá nhân đƣợc đặt trực tuyến và bị phân mảnh
ra theo rất nhiều các yêu cầu nhỏ lẻ, những đơn hàng cũng đòi hỏi các yêu cầu cao
hơn về phân loại, bảo quản và dịch vụ. Giao hàng trong TMĐT phải đảm bảo đƣa sản
phẩm đến tận nơi của ngƣời tiêu dùng, với rất nhiều điểm giao hàng và thời gian
không chắc chắn. Kênh phân phối điển hình trong TMĐT có thể bao gồm các thành
phần và công việc nhƣ sau :

Vận chuyển Vận hành DC Vận chuyển Hoàn thiện Vận chuyển Phân loại Vận chuyển Phân loại Giao hàng điểm cuối
đến DC bên trong bên ngoài xuất xứ đường dài điểm đến

Supplier Consumer
FC A Hub A Hub X Depot X
A A

Supplier Consumer
DC FC B Hub B Hub Y Depot Y
B B

Supplier Consumer
FC N Hub N Hub N Depot Z
N N

Supplier giao thẳng đến FC FC giao thằng đến các điểm tập kết Đổi trả hàng

Hình 1.8 : Kênh phân phối TMĐT điển hình (A.T. Kearney,2015)
Các thành phần trong kênh phân phối bao gồm :

Các nhà cung ứng (Supplier) : Là những nhà phân phối hoặc những nhà sản
xuất cung cấp nguồn hàng cho các công ty TMĐT B2C.

Trung tâm phân phối (Distribution Center) : Nơi tập kết và lƣu trữ hàng
với khối lƣợng lớn. Trong TMĐT, DC chỉ lƣu trữ các sản phẩm hoàn thiện và thƣờng
chỉ lƣu trữ ở mức tối thiểu và tập trung vào mặt hàng có nhu cầu lớn. DC có thể có
những chức năng và hoạt động nhƣ một FC.

27
 Trung tâm hoàn hiện đơn hàng (Fulfillment Center) : Các FC ra đời trên
nền tảng của phát triển TMĐT, bời những yêu cầu về xử lý đơn hàng ở cấp độ cao
hơn cả về tốc độ xử lý và giá trị gia tăng, điều mà một trung tâm phân phối thông
thƣờng sẽ không đủ khả năng đảm nhận. Tại các FC, đơn hàng đƣợc hoàn thiện bao
gồm việc tìm hàng, lắp ráp hoặc thực hiện các yêu cầu riêng, đóng gói… để tạo thành
các bƣu kiện sẵn sàng cho việc vận chuyển trực tiếp đến ngƣời tiêu dùng. Các FC có
yêu cầu rất cao về diện tích, thƣờng từ 500.0000 đến 1 triệu m2 và hoạt động 24/7.
Trung tâm phân loại (Parcel hubs / Sortation centers) : Tại đây, các bƣu
kiện đƣợc phân loại theo mã bƣu điện để có thể chuyển giao tới các trung tâm vận
chuyển liên quan, điểm gom hàng hoặc chuyển thẳng đến điểm cuối của khách hàng.
Trung tâm vận chuyển : Thực hiện nhiệm vụ giao hàng điểm cuối, bƣu kiện
đƣợc vận chuyển trực tiếp đến ngƣời tiêu dùng. Ngoài ra, quy mô TMĐT lớn có thể
có các trung tâm đổi trả hàng để xử lý các vấn đề về Logistics ngƣợc. Chi phí phân
bổ cho các khâu trong trong Logistics phân phối cho thấy giao hàng điểm cuối là
khâu tốn kém nhất, chiếm tới 40% trong toàn bộ chi phí về phân phối. (A.T. Kearney,
2015)

15% 6%
8%
%
23%

8%
100%
40%

Tổng chi phi Chi phí Vận hành DC Vận chuyển Vận hành FC Vận chuyển Giao hàng
Logistics lưu kho nội bộ đường dài điểm cuối
trong TMĐT

Biểu đồ 1.3 : Phân bổ chi phí Logistics phân phối TMĐT(A.T. Kearney, 2015)

1.2.3.3. Những khoảng trống trong khâu giao hàng

Trong các hoạt động Logistics, giao hàng là hoạt động tốn kém nhất, và cũng
quan trọng nhất. Khách hàng có thể không quan sát đƣợc hết tất cả các hoạt động

28
Logistics trong TMĐT mà chỉ đánh giá chất lƣợng của việc mua sắm dựa trên kết quả
cuối cùng mà hoạt động giao hàng mang lại.

Các vấn đề về giao hàng xảy ra khi tồn tại những khoảng trống giữa ngƣời
mua và ngƣời bán. Khi kỳ vọng về của ngƣời mua và những dịch vụ mà ngƣời bán
đáp ứng không gặp gỡ nhau trong khâu sẽ tạo ra những khoảng trống, những khoảng
trống này ảnh hƣởng rất lớn tới quyết định mua hàng ngay từ lần đầu tiên của ngƣời
mua, và ở các lần mua tiếp theo. Khảo sát của về trải nghiệm của ngƣời mua hàng
online của Copenhagen Economics đã chỉ ra rằng, 68% các vấn đề về từ chối không
mua hàng trong lần đầu tiên có liên quan đến các vấn đề về giao hàng, đặc biệt là khi
ngƣời mua cảm thấy chí phí vận chuyển quá cao và thời gian vận chuyển quá dài.
(Biểu đồ 1.4) Đồng thời, giao hàng cũng có ảnh hƣởng lớn tới quyết định mua lại và
tập trung ở các vấn đề về giá, sự thuận tiện và thời gian. (Biểu đồ 1.5)

Biểu đồ 1.4 : Các vấn đề về giao hàng liên quan tới việc từ chối mua hàng
(Copenhagen Economics, e-shopper survey, 2013)

Ngƣời bán có thể có những suy nghĩ khác với ngƣời mua, dẫn tới việc xác
định sai hoặc thiếu những vấn đề quan trọng trong giao hàng và đƣa ra những dịch vụ
không phù hợp. Sự sai lệch này gây ra sự không thỏa mãn đối trong quá trình mua
hàng và ngăn cản hành vi đặt hàng của ngƣời mua. Những khoảng trống trong giao
hàng xuất hiện ở những giai đoạn khác nhau trong quá trình mua hàng, bao gồm
khoảng trống về thông tin, về dịch vụ và về sự thực hiện.

29
 Biểu đồ 1.5: Các vấn đề quan trọng khi mua lại tại (Copenhagen Economics, e-
shopper survey, 2013)

1.2.3.4. Các phương án tổ chức Logistics

Phƣơng án về tổ chức Logistics trong các công ty TMĐT bán lẻ thƣờng đƣợc
cân nhắc giữa việc xây dựng một hệ thống Logistics riêng (in-house), thuê ngoài hay
cắt bỏ khâu giao hàng và chuyển tiếp thẳng đơn hàng cho các nhà cung cấp (drop-
shipping). Mỗi phƣơng án có những ƣu nhƣợc điểm riêng, tùy thuộc vào quy mô và
năng lực của mình, các công ty thƣờng lựa chọn một hoặc kết hợp các phƣơng án
theo những tỷ lệ nhất định để đạt đƣợc kết quả tốt nhất.

3PLs và phương án thuê ngoài

Trong phƣơng án này, công ty sử dụng các đơn vị Logistics bên thứ ba (Third
Party Logistics – 3PLs) để « thực hiện các chức năng Logistics mà theo truyền thống
sẽ đƣợc thực hiện bên trong tổ chức » (Lieb, 1992) Các 3PLs này cung cấp những
dịch vụ Logistics khác nhau, phổ biến nhất bao gồm : Quản lý chuỗi cung ứng ; Lƣu
kho ; Gom hàng và dịch vụ Hoàn thiện đơn hàng và đến từ những công ty chuyển
phát nhanh, công ty giao nhận hàng hóa hay những công ty cung cấp dịch vụ
Logistics tích hợp…

Mặc dù có rất nhiều tranh cãi trong việc áp dụng phƣơng án thuê ngoài, nhƣng
không thể phủ nhận những hiệu quả mà việc thuê ngoài mang lại cho công ty. Đặc

30
biệt trong tình huống các chức năng về Logistics không phải là năng lực cốt lõi của
công ty, việc thuê ngoài một phần giúp công ty có đƣợc ngay khả năng đáp ứng các
yêu cầu về Logistics ở chất lƣợng tƣơng đối, đồng thời giúp công ty tập trung vào
những mục tiêu và lợi thế riêng của mình. Thuê ngoài còn có ý nghĩa giúp công ty
tránh đƣợc khoản đầu tƣ và chi phí tốn kém về nhân công, khi nhu cầu về Logistics
không thực sự lớn. (Bayles, 2002)

Thuê ngoài cũng có những bất lợi rất rõ ràng, nhất là khi công ty cần kiểm soát
chặt về Logistics, thuê ngoài không thể mang lại cho công ty sự chủ động và khả
năng tùy biến các dịch vụ Logistics một cách linh hoạt. Mặc khác, các công ty thuê
ngoài thƣờng xuyên phục vụ nhiều khách hàng trong cùng một thời điểm, dẫn tới việc
công ty có thể không đƣợc sự ƣu tiên cần thiết. Cuối cùng, hiệu quả của thuê ngoài
phụ thuộc rất lớn vào khả năng tích hợp thông tin và sự phối hợp về chức năng giữa
hai bên, trong trƣờng hợp này, các giải pháp về CNTT có vai trò rất lớn.

Tự thực hiện

Tự thực hiện có những ƣu và nhƣợc điểm trái ngƣợc với phƣơng án thuê
ngoài, khi công ty đủ lớn và nhu cầu về việc tự tổ chức Logistics không chỉ để giảm
thiểu về chi phí mà còn để kiểm soát chất lƣợng nhằm gia tăng giá trị dịch vụ khách
hàng. Việc tự tổ chức đồng nghĩa với việc phài đầu tƣ ban đầu lớn và đồng bộ, từ các
cơ sở vật chất nhƣ kho bãi, trung tâm hoàn thiện… cho đến các phƣơng tiện vận
chuyển và các giải pháp về quản lý Logistics.

Việc đồng bộ thông tin và một yêu cầu sống còn trong Logistics cho TMĐT.
Thông tin đƣợc điện tử hóa và sử dụng chung cho mọi hoạt động trong Logistics từ
xử lý đơn hàng, lập kế hoạch, tính toán dự trữ, tồn kho… bởi các đối tƣợng khác nhau
nhƣ công ty, các đối tác, nhà cung cấp và khách hàng. Thông tin cũng phải đƣợc
chuyển đổi để sẵn sàng cho các thiết bị PDA và thiết bị di động mà không chỉ giới
hạn truy cập bởi máy tính.

Quyết định về việc tự thực hiện phụ thuộc rất nhiều vào số lƣợng giao dịch mà
công ty phải giải quyết. Nếu số lƣợng giao dịch quá ít, việc thuê ngoài sẽ là giải pháp

31
tối ƣu bởi nhƣ vậy, chi phí vận chuyển cho mỗi đơn hàng sẽ tƣơng đối thấp và ổn
định. Khi lƣợng giao dịch tăng lên, chi phí tự thực hiện sẽ giảm xuống rất nhanh
chóng và giảm xuống dƣới mức thuê ngoài khi số lƣợng giao dịch đủ lớn. Nghiên cứu
của A.T. Kearney tại thị trƣờng Trung Quốc cho thấy, khi số lƣợng các bƣu kiện vận
chuyển dƣới 500/ ngày, nếu tự thực hiện công ty có thể mất tới 15RMB ($2.28) cho
mỗi bƣu kiện. Tuy nhiên, khi số lƣợng bƣu kiện lớn hơn 10.000/ngày, chi phí cho
mỗi bƣu kiện chỉ còn là 2RMB ($0.3) Biểu đồ 1.6

Biểu đồ 1.6: Hiệu quả về quy mô trong giao hàng điểm cuối (A.T. Kearney,
2011)

Chuyến tiếp giao hàng (Drop Shipping)

Trong phƣơng án này, các công ty đăng bán sản phẩm online thông qua
website của mình, nhƣng khi có đơn hàng, thay vì tự xử lý thì công ty chuyển thẳng
cho nhà sản xuất hoặc nhà cung cấp để các đơn vị này hoàn thiện và vận chuyển đơn
hàng. Với cách làm này, các công ty tránh khỏi rủi ro về tồn kho và các hoạt động xử
lý đơn hàng phức tạp. Đây là một phƣơng án rất an toàn cho các nhà bán lẻ online
nhỏ và các công ty TMĐT thuần túy.

32
 Những đơn vị áp dụng Drop Shipping, tham gia vào hoạt động bán lẻ nhƣng
hoàn toàn không có cửa hàng và hàng hóa thực, và cũng không tham gia vận chuyển.
Do không chủ động đƣợc về hàng hóa và cũng không kiểm soát đƣợc giao nhận nên
các rủi ro về Logistics trong mô hình này rất lớn, đồng thời nó cũng gây ra nhiều vấn
đề trong dịch vụ khách hàng. Đầu tiên là các vấn đề về Logistics ngƣợc, ngƣời mua
sẽ bị bối rối vì không biết nên liên hệ với nhà sản xuất hay với ngƣời bán của mình để
thực hiện các yêu cầu về hoàn trả, trong mọi trƣờng hợp, sự phàn nàn sẽ tập trung về
phía ngƣời bán. Thêm nữa, drop shipping sẽ sảy ra một tình huống là ngƣời bán đặt
một đơn hàng gồm nhiều sản phẩm, nhƣng thay vì nhận hàng một lần, các đơn hàng
bị chia nhỏ ra theo từng nhà sản xuất hoặc nhà cung cấp khiến phí vận chuyển bị đội
lên nhiều lần và không một ngƣời mua nào có thể chấp nhận đƣợc.

33
 CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

Xây dựng mục đích nghiên cứu là giai đoạn đầu tiên đồng thời có ý nghĩa quan
trọng để định hƣớng cho các bƣớc nghiên cứu tiếp theo. Mục đích nghiên cứu của
luận văn đƣợc xác định cơ bản là nghiên cứu khám phá, nhằm cung cấp sự hiểu biết
thực tiễn về các mô hình tổ chức Logistics trong các hệ thống TMĐT thành công trên
thế giới, và một phần lý giải một cách định tính về sự đóng góp và cách mà hoạt động
Logistics tạo ra giá trị trong sự thành công của TMĐT. Những hiểu biết có đƣợc từ
nghiên cứu đƣợc vận dụng vào điều kiện thực tế để xây dựng một số giải pháp đề
xuất về cách thƣc tổ chức hoạt động Logistics cho phù hợp với từng loại hình TMĐT
tại Việt Nam.

Từ mục đích nghiên cứu nhƣ trên, đề tài nhằm trả lời các câu hỏi nghiên cứu
sau :

CH1 : Các đặc trƣng và những yêu cầu mới của Logistics trong TMĐT ?

CH2 : Vai trò và mức độ đóng góp của Logistics trong sự thành công của các
mô hình TMĐT trên thế giới ?

CH3 : Phƣơng án tổ chức Logistics cho TMĐT trong điều kiện tại Việt Nam ?

2.2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Luận văn sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính nhƣ một phƣơng pháp
tiếp cận chính chính nhằm giải quyết các vấn đề nghiên cứu. Phƣơng pháp định tính
phù hợp hơn, vì phạm vi nghiên cứu của đề tài tƣơng đối rộng, và mục đích nghiên
cứu của đề tài nhằm gia tăng sự hiểu biết về Logistics trong các mô hình TMĐT,
không hƣớng tới việc rút ra một kết luận có tính quy luật phổ quát hay đƣa ra phƣơng
án giải quyết các vấn đề mang tính đặc thù về nghiệp vụ.

Các dữ liệu nghiên cứu đƣợc thu thập qua các nguồn thứ cấp và qua các cuộc
phỏng vấn với chuyên gia và khảo sát. Nghiên cứu định lƣợng cũng là một phƣơng
pháp tiếp cận tốt, tuy nhiên, trong điều kiện nghiên cứu hạn chế, việc xây dựng mô

34
hình giả thuyết, thu thập dữ liệu định lƣợng chi tiết và tiến hành xử lý số liệu thống
kê là điều nằm ngoài phạm vi và khả năng thực hiện của đề tài.

Hoạt động nghiên cứu đƣợc tiến hành bằng bằng các phƣơng pháp chính là
phỏng vấn chuyên gia, khảo sát và phân tích tình huống.

Trong phƣơng pháp phân tích tình huống, đối với các mô hình TMĐT thành
công trên thế giới, đề tài lựa chọn 2 trƣờng hợp là Amazon và Walmart để làm đại
diện tiêu biểu cho 2 mô hình đặc trƣng của TMĐT B2C là bán lẻ trực tuyến thuần túy
và bán lẻ trực tuyến hỗn hợp. Cả Amazon và Walmart đều là những công ty TMĐT
đang rất thành công và mỗi công ty đều mang những nét đặc trƣng rất riêng tƣơng
ứng với mô hình kinh doanh. Đối với các tình huống ở Việt Nam, đề tài lựa chọn 2
trƣờng hợp tƣơng ứng là Cucre.vn và Tiki.vn là 2 công ty TMĐT tƣơng đối nổi bật ở
Việt Nam để làm đại diện cho 2 mô hình TMĐT tƣơng ứng : Cucre.vn với mô hình
bán lẻ hỗn hợp và Tiki.vn với mô hình bán lẻ trực tuyến thuần túy.

Các phƣơng pháp phỏng vấn chuyên gia, khảo sát đƣợc mô tả cụ thể trong
phƣơng pháp thu thập dữ liệu.

2.3. THU THẬP DỮ LIỆU

Quy trình thu thập dữ liệu đƣợc mô tả nhƣ sơ đồ sau :

PHỎNG VẤN

THU THẬP
PHÂN TÍCH KẾT LUẬN
DỮ LIỆU

TÀI LIỆU

Hình 2.1 : Sơ đồ quy trình thu thập dữ liệu

Quá trình nghiên cứu luận văn sử dụng cả hai loại dữ liệu sơ cấp và thứ cấp.
Các dữ liệu thứ cấp chủ yếu đƣợc thu thập qua mạng Internet, đặc biệt qua kho tài
liệu học thuật Google scholar và một số thƣ viện trực tuyến khác. Dữ liệu sơ cấp
đƣợc thực hiện qua phƣơng pháp phỏng vấn, đối với một số ngƣời đừng đầu các công

35
ty để thực hiện nghiên cứu tình huống và đối với một số chuyên gia trong lĩnh vực để
xác định các vấn đề tồn tại.

2.3.1. Dữ liệu sơ cấp

Phỏng vấn và khảo sát là hai phƣơng pháp chính sẽ đƣợc sử dụng để thu thập
dữ liệu sơ cấp.
Phỏng vấn
Phỏng vấn là một trong những phƣơng pháp thu thập dữ liệu chủ yếu trong
nghiên cứu định tính. Phƣơng pháp phỏng vấn đƣợc sử dụng trong luận văn để thu
thập dữ liệu sơ cấp, phục vụ cho việc đánh giá khả năng Logistics trong TMĐT tại
Việt Nam, và nhận diện các vấn đề chính trong Logistics. Đối tƣợng phỏng vấn đƣợc
chia thành một số nhóm sau:
1. Các quản lý liên quan đến hoạt động Logistics trong một số công ty TMĐT
lớn ở Việt Nam bao gồm: Cucre.vn Tiki.vn.
Bảng hỏi về nội dung này đƣợc trình bày tại Phụ lục 1. Các dữ liệu thu thập
đƣợc từ bảng hỏi đƣợc cung cấp các thông tin về các hoạt động Logistics đƣợc tổ
chức tại các Công ty TMĐt tiêu biểu trên và đƣợc trình bày chi tiết trong Chƣơng 4.
2. Một số chuyên gia làm việc lâu năm trong lĩnh vực TMĐT tại Việt Nam.
Do điều kiện nghiên cứu hạn chế, mỗi nhóm đối tƣợng sẽ đƣợc thực hiện từ 1
đến 2 cuộc phỏng vấn, bằng hình thức trực tiếp hoặc qua điện thoại. Các nhóm 1,2,3
sẽ đƣợc phỏng vấn theo phƣơng pháp phỏng vấn phi cấu trúc với mục đích phỏng vấn
sâu.
Khảo sát
Đề tài sẽ thực hiện một số khảo sát đố với ngƣời tiêu dùng nhằm đánh giá mức
độ phản ứng của ngƣời tiêu dùng đối với các vấn đề về Logistics và ảnh hƣởng của
Logistics tới quyết định mua hàng của khách hàng.
Các đối tƣợng khảo sát đƣợc chia thành các nhóm sau:
1. Một số khách hàng đã có kinh nghiệm mua sắm online

36
 Bao gồm các khách hàng đặt mua hàng qua Website của Tiki.vn. Trong quá
trình đặt hàng, khách hàng đƣợc chuyển qua trang khảo sát trƣớc khi hoàn thiện đơn
hàng. Dữ liệu khảo sát đƣợc thu thập trực tuyến qua công cụ khảo sát của
Surveymonkey với số lƣợng mẫu ~ 50 ngƣời.
2. Một số khách hàng chƣa từng mua sắm online.
Do điều kiện nghiên cứu hạn chế, khảo sát sẽ đƣợc thực hiện trực tuyến, thông
qua công cụ bảng hỏi khảo sát của Google Form. Nguồn khảo sát đến từ các nguồn cá
nhân với đối tƣợng tuổi từ 15 đến 35 tuổi. Số lƣợng mẫu ~ 50 ngƣời.
Bảng hỏi về nội dung này đƣợc trình bày đƣợc trình bày tại Phụ lục 3. Các dữ
liệu thu thập đƣợc để đánh giá thực trạng và nhận diện các vấn đề, thách thức chính
trong Logistics về TMĐT Việt Nam. Phƣơng pháp phân tích dữ liệu chủ yếu là
phƣơng pháp thống kê, phân loại và đƣợc thực hiện thủ công qua công cụ Microsoft
Excel 2010.
2.3.2.Dữ liệu thứ cấp
Trong luận văn, dữ liệu thứ cấp đƣợc thu thập theo một số hƣớng sau đây :
- Các báo cáo nghiên cứu, luận văn, bài viết khoa học, giáo trình có liên quan
đến « TMĐT » « Logistics trong TMĐT » « 3PL trong TMĐT » « xử lý đơn hàng
trong TMĐT » và các từ khóa liên quan.
- Các nghiên cứu tình huống liên quan đến « Logistics trong TMĐT ».
- Các báo cáo, thống kê về chỉ số, thông tin trong TMĐT.
- Các báo cáo của các công ty kinh doanh có liên quan đến đề tài.
Phƣơng pháp thu thập các dữ liêu này chủ yếu đƣợc thực hiện thông qua các
nguồn trực tuyến, ngoài ra cũng đƣợc thu thập qua thƣ viện và tài liệu đƣợc chia sẻ cá
nhân.

2.4. PHƢƠNG PHÁP PHÂN TÍCH

Trong luận văn, phƣơng pháp quy nạp đƣợc áp dụng theo cách nghiên cứu các
tình huống Logistics khác nhau trong TMĐT để xem xét cách tổ chức, hoạt động của
Logistics trong những mô hình này, sau đó rút ra những kết luận về vai trò và sự đóng

37
góp của Logistics trong TMĐT. Thông qua việc phân tích tổng hợp các tình huống
khác nhau và tài liệu liên quan để rút ra đƣợc những nguyên lý cốt lõi trong quá trình
xây dựng hệ thống Logistics phục vụ TMĐT.

Phƣơng pháp diễn giải ngƣợc lại với phƣơng pháp quy nạp. Đó là phƣơng
pháp đi từ cái bản chất, nguyên tắc, nguyên lý đã đƣợc thừa nhận để tìm ra các hiện
tƣợng, các biểu hiện, cái trùng hợp cụ thể trong sự vận động của đối tƣợng. Phƣơng
pháp diễn giải đƣợc sử dụng trong luận văn để triển khai các tiền đề, nguyên lý về
xây dựng hệ thống Logistics có đƣợc sau quá trình nghiên cứu để áp dụng tại các hoạt
động TMĐT ở Việt Nam.

Ngoài ra, Luận văn còn sử dụng các phƣơng pháp phân tích khác nhƣ phân
tích theo ma trận, phân tích theo hệ số thang điểm…

38
 CHƢƠNG 3 : LOGISTICS TRONG MỘT SỐ MÔ HÌNH TMĐT TRÊN
THẾ GIỚI

3.1. WALMART
Năm 2011 là năm đánh dấu cho sự phát triển đột phá trong mảng TMĐT của
Walmart với 4,9 tỷ USD doanh thu. Đến năm 2014, doanh thu TMĐT đã tăng gấp 3
lần và đạt 12.2 tỷ USD, trở thành một trong những nhà bán lẻ trực tuyến lớn nhất sau
Amazon và Apple. (Capgemini, 2015) Sự thành công của đóng góp rất lớn từ hệ
thống Logistics mạnh mẽ và hiệu quả.

Logistics trong TMĐT của Walmart gần nhƣ đƣợc kế thừa từ hệ thống
Logistics phục vụ cho hoạt động bán lẻ đã tồn tại lâu năm của công ty, từ việc mua
hàng, quản lý tồn kho, vận tải… Mặc dù vậy, TMĐT có những đòi hỏi và đặc trƣng
riêng về quy trình mua hàng và giao hàng và Công ty cũng đầu tƣ những trung tâm
phân phối đặc thù để xử lý các đơn hàng Online. Đồng thời, Walmart cũng chú ý đến
việc gia tăng trải nghiệm mua sắm trực tuyến và đáp ứng bằng cách kết hợp các
phƣơng thức mua sắm khác nhau, bao gồm mua tại cửa hàng, mua sắm trực tuyến và
đặc biệt là mua sắm trên di động.

3.1.1. Chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng Walmart dựa trên một nền tảng công nghệ rất chuyên sâu và
thông minh. Hệ thống này tính toán lƣợng đầu ra từ các nhà máy và các nhà cung cấp
chính xác và xử lý nhịp nhàng, hiệu quả một cách đáng kinh ngạc. Chuỗi cung ứng
đƣợc bắt đầu từ những nhà cung ứng nguyên liệu cho các nhà máy của Walmart tại
Trung Quốc. Quá trình vận chuyển các nguyên liệu đƣợc thực hiện bởi các 3PL nội
địa, sau đó, thành phẩm đƣợc vận chuyển ra nƣớc ngoài, tới các kho hàng của
Walmart tại Mỹ thông qua những đối tác Logistics khác. Từ những kho hàng này,
hàng hóa tiếp tục đƣợc vận chuyển đi tới hơn 180 DC đƣợc phân bổ rải rác trên khắp
nƣớc Mỹ. Hàng hóa từ các DC tiếp tục đƣợc đi qua các trung tâm trung chuyển
(Cross Docking), sau đó đƣợc phân loại và chuyển tới các cửa hàng bán lẻ. Hệ thống

39
phân phối của Walmart hiệu quả tới mức, thời gian lƣu kho của hàng hóa thƣờng
không quá 48 giờ. (University Alliance, 2014)

Mảng TMĐT của Walmart phục vụ cho hơn cho 11 thị trƣờng bên ngoài nƣớc
Mỹ. Quá trình xử lý đơn hàng trực tuyến bắt đầu bằng cách tìm kiếm hàng hóa có sẵn
tại các DC. Hàng hóa phục vụ cho các đơn hàng trực tuyến có thể đƣợc tập kết và xử
lý tại các OFC trƣớc khi đƣợc giao tới khách hàng. Walmart cũng hỗ trợ một hình
thức vận chuyển khác là nhận sản phẩm từ cửa hàng gần nhất, trong số hơn 17.000
cửa hàng bán lẻ.

Nhà Nhà cung Nhà cung

cung ứng cấp cấp

Nhà máy Cửa hàng Ngƣời

Kho hàng DC
sản xuất bán lẻ tiêu dùng

OFC

Kênh truyền thống

Kênh Online

Hình 3.1 : Chuỗi cung ứng của Walmart

Các nhà cung cấp có sự trao đổi thông tin rất chặt chẽ với các cửa hàng bán lẻ
để đảm bảo hàng hóa luôn đƣợc làm đầy kịp thời. Walmart luôn có yêu cầu về tiêu
chuẩn mã hóa và trao đổi thông tin đối với các nhà cung cấp để đảm bảo dữ liệu luôn
đƣợc chia sẻ và thông suốt.

3.1.2. Hoạt động mua hàng

Các hoạt động mua hàng của đã có khá nhiều thay đổi trong suốt quá trình
phát triển của Walmart, đặc biệt trong năm 2010 khi Walmart quyết tâm cải tổ lại lại
phƣơng thức mua hàng toàn cầu. Các trung tâm mua bán toàn cầu (Global
Merchandising Centers) đƣợc đặt tại các khu vực có những những lợi thế về mặt hàng

40
chuyên biệt, ví dụ trung tâm ở Anh tập trung vào các hàng hóa phổ thông và quần áo,
trong khi trung tâm ở Mexico là các đồ dùng gia đình. Sức mạnh về tài chính và khả
năng hậu cần giúp Walmart loại bỏ đƣợc rất nhiều các đơn vị trung gian. Công ty
thƣờng mua hàng trực tiếp từ các nhà sản xuất và tự thực hiện việc vận chuyển hàng
từ nhà máy, điều này giúp tiết kiệm hàng tỷ đô và gia tăng khả năng kiểm soát đối với
các nhà cung ứng. (Tyler Abbott, 2014)

Là một tập đoàn bán lẻ lớn nhất nhất thế giới, WalMart có sức mạnh vô cùng
to lớn so với các nhà cung cấp và công ty đã sử dụng quyền lực này để ảnh hƣởng
mọi thứ trong hoạt động mua hàng, từ giá cả, sản phẩm cho đến lịch trình giao hàng,
thậm chí còn can thiệp cả vào chuỗi cung ứng và năng lực sản xuất của đối tác. Các
nhà cung cấp cho Walmart không thực sự thu đƣợc nhiều lợi nhuận bởi cách đàm
phán rất nặng về giá của Walmart, tuy nhiên, các nhà cung cấp vẫn muốn đƣa một
lƣợng lớn doanh số hàng năm của mình vào Walmart bởi đơn hàng lớn đủ để họ duy
trì các nhà máy đƣợc liên tục vận hành và cơ hội đƣa sản phẩm lên kệ của nhà bán lẻ
không lồ mang lại cho họ khả năng nhận diện thƣơng hiệu tuyệt vời. (Bergdahl, 2004)

Walmart quan tâm đến đầu tƣ về công nghệ truyền tải thông tin, từ năm 1980,
công ty đã sở hữu vệ tinh với mạng lƣới viễn thông riêng để xử lý EDI. (Khaade,
Lovas, 2010) Công nghệ chuyển giao dữ liệu điện tử (Electronic Data Interchange –
EDI) đƣợc ứng dụng triệt để nhằm loại bỏ những lãng phí về thời gian và thủ tục giữa
hai bên, và điều này cũng tạo nên sức mạnh đáng kể cho chuỗi cung ứng Walmart.
Bằng việc chia sẻ thông tin, các nhà cung cấp của Walmart có thể đăng nhập vào hệ
thống EDI và kiểm tra về nhu cầu hàng hóa, điều này cũng giúp cho họ tiết kiệm
đƣợc nguồn lực cho việc dự báo nhu cầu.

Walmart có hơn 57.000 nhà cung cấp chỉ tính riêng tại Mỹ. Wallmart thƣờng
khởi đầu với những nhà cung cấp nhỏ tại địa phƣơng sau đó đƣa hàng hóa thử nghiệm
ở khoảng 50 cửa hàng. Nếu những nhà cung cấp có sản phẩm bán chạy và chứng
minh đƣợc năng tin cậy sẽ đƣợc cân nhắc để phân phối trên toàn quốc. (Schmitt,
2009). Với sức mạnh mua hàng khủng khiếp của mình, Walmart ty tỏ ra rất khắt khe
trong việc lựa chọn các nhà cung cấp, đồng thời luôn khuyến kích các đơn vị này

41
giảm giá bán và thân thiện hơn với môi trƣờng. Công ty đang có xu hƣớng về
Logistics xanh nhằm đạt tới những mục tiêu phát triển bền vững.

3.1.3. Xử lý đơn hàng

Quá trình xử lý đơn hàng WalMart đƣợc thực hiện bởi một công nghệ tích hợp
gắn trong các sản phẩm. Mỗi khi sản phẩm đƣợc lấy ra khỏi kệ bởi khách hàng và đi
qua các điểm thanh toán (Point of Sales – POS) sẽ đƣợc quét mã sản phẩm (Stock
Keeping Unit –SKU) để cập nhật các thông tin về tồn kho tới hệ thống kết nối bán lẻ
(Retail Link). Hệ thống này sẽ gửi các thông tin về SKU tới các nhà cung ứng và nhà
cung cấp liên quan, thông qua vệ tinh riêng của Walmart, dữ liệu đƣợc liên tục cập
nhật theo thời gian thực. Các thông tin này sẽ giúp cho các đối tác biết đƣợc sản
phẩm nào đang đƣợc bán, với số lƣợng bao nhiêu và khi nào thì nên bổ sung hàng.
Dựa vào những dữ liệu bán hàng, các đối tác cũng sẽ biết đƣợc sản phẩm nào nên đẩy
mạnh cung ứng và sản phẩm nào nên loại bỏ khỏi kệ bán hàng. Walmart đóng vai trò
nhƣ một trung gian chuyên đặt các không gian bán hàng cho các nhà cung cấp và sau
đó nhận về tỷ lệ thặng dƣ theo thỏa thuận đã đạt đƣợc từ trƣớc. Walmart cũng dựa
trên các dữ liệu về bán hàng để xác định sản phẩm nào sẽ mua với số lƣợng lớn để
giảm chi phí. Các dữ liệu từ Retail Link và vệ tinh là một phần rất quan trọng trong
quá trình xử lý đơn hàng. Những dữ liệu này phục vụ cho kế hoạch cộng tác, dự báo
và bổ sung hàng hóa, hỗ trợ cho quá trình đặt hàng đƣợc diễn ra liên tục và tối ƣu
nhất.

3.1.4. Quản lý tồn kho

Chia sẻ thông tin và các công nghệ truyền thông

Với việc sở hữu một hệ thống bán lẻ khổng lồ, tồn kho là một vấn đề hết sức
quan trọng đối với Walmart. Công ty đã đầu tƣ hàng tỷ đô để phát triển các công
nghệ có khả năng theo dõi và dự báo chính xác nhất lƣợng bán hàng nhằm loại bỏ tối
đa các chi phí tồn kho.
Walmart rất chú ý tới việc chia sẻ thông tin giữa các thành viên với nhau, các
thông tin này hỗ trợ rất tốt cho hoạt động dự báo và làm giảm đáng kể yêu cầu về tồn
kho của toàn bộ hệ thống. Năm 1983, Walmart đã đầu tƣ vệ tinh và mạng lƣới viễn

42
thông riêng để phục vụ cho việc chuyển tải các dữ liệu EDI về bán hàng theo thời
gian thực tới các nhà cung cấp của mình. Đến năm 1991, WalMart tiếp tục đầu tƣ gần
4 tỉ USD để xây dựng một hệ thống kết nối bán lẻ Retail Link. Hơn 10,000 nhà bán lẻ
của WalMart sử dụng hệ thống này để kiểm soát doanh số bán và bổ sung hàng tồn
kho tại các cửa hàng. Các giao dịch chi tiết có thể lên tới hơn 10 triệu lƣợt mỗi ngày,
đƣợc xử lí thông qua một hệ thống tích hợp và gửi tới mỗi cửa hàng của WalMart
vào lúc 4 giờ sáng ngày hôm sau. (Mohan Chandran, 2003)
Walmart cũng sử dụng những kỹ thuật khác nhau của để theo dõi và quản lý
lƣợng tồn kho. Ví dụ, tại các cửa hàng của mình, nhân viên bán hàng đƣợc sử dụng
một thiết bị đƣợc gọi là “Magic Wand” là một dạng thiết bị điện tử cẩm tay đƣợc kết
nối với cơ sở dữ liệu qua tần số radio, thiết bị này cho biết những thông tin về tồn kho
của hàng hóa, những lần giao hàng trƣớc đây, và lƣợng hàng lƣu giữ trong ở các
trung tâm phân phối và lịch trình bổ sung về hàng hóa trong các đợt tiếp theo. (Tyler
Abbott, 2014)
Một số kỹ thuật khác là hệ thống điểm bán hàng (Point-of-Sales, POS), điền
đơn hàng bằng giọng nói (Voice-based Order Filling, VOF) và xử lý song song hàng
loạt (Massively Parallel Processor, MPP). POS đƣợc dùng tại các cửa hàng bán lẻ để
theo dõi hàng hóa đƣợc bán và hàng hóa nằm trên kệ . VOF đƣợc sử dụng tại các DC,
tại đây các nhân viên chịu trách nhiệm lấy hàng có thể sử dụng VOF để xác minh số
lƣợng đã lấy, VOF cũng cung cấp chi tiết các thông tin về sản phẩm nhƣ kiểu, giá…
thông qua giọng nói. Hệ thống MPP đƣợc Walmart sử dụng để theo dõi tất cả các
hoạt động tồn kho và mức lƣu kho. (Fay, Oshi)

Quy trình bổ sung liên tục (CRP)

Với việc ứng dụng các kỹ thuật trao đổi thông tin liên tục, các nhà máy và nhà
phân phối có thể sử dụng các dữ liệu về mức tồn kho của Walmart để chủ động về tần
suất, số lƣợng và thời điểm cho mỗi lô hàng thay vì việc chờ đợi sự yêu cầu hay xác
nhận của các cửa hàng bán lẻ. Đây là cơ sở cho sự ra đời của quy trình bổ sung hàng
hóa liên tục (Continuous replenishment process, CRP) cho phép các đối tác giảm
đáng kể lƣợng tồn kho và lên kế hoạch cho các lô hàng thêm hiệu quả (Clark and Lee,

43
2000). Năm 1988, Walmart và G & B lần đầu tiên giới thiệu và ứng dụng CRP nhằm
giải quyết các vấn đề về tồn kho (Dan Gilmore, 2012). Sau đó, kỹ thuật này đã đƣợc
áp dụng rộng rãi và trở thành một tiêu chuẩn cho quản lý tồn kho hiện đại (Cachron
and Fisher, 1997).
P&G đã bổ sung hàng hóa vào các kho cho Walmart dựa trên các thông tin về
tồn kho từ các DC. Những thông tin này cho phép P&G quản lý đƣợc mức tồn kho để
đảm bảo rằng luôn có sản phẩm vừa đủ trong kho ở mọi thời điểm và bổ sung hàng
hóa dựa trên sự biến động của sản phẩm tại các DC. Chu kỳ đặt hàng tính từ thời
điểm phát sinh đơn hàng cho đến khi hàng đƣợc giao vào kho giảm xuống chỉ còn từ
3 – 4 ngày. Quy trình này cũng làm tăng đáng kể hệ số quay vòng của hàng tồn kho,
và kết quả làm giảm lƣợng tồn kho cho toàn bộ hệ thống. (Machael J.Shaw, 2002).

Biểu đồ 3.1 : Mức tồn kho trƣớc và sau khi áp dụng CRP (Machael J.Shaw,
2002)

44
 Cùng với các dữ liệu từ POS, việc ứng dụng CRP đã mang lại hiệu quả đáng
kể. Mức tồn kho tại các nhà kho không còn biến động mạnh nhƣ trƣớc mà ổn định
với lƣợng háng hóa bán ra, đồng thời lƣợng tồn kho cũng giảm xuống mà vẫn đáp
ứng đƣợc yêu cầu dự trữ cho bán hàng. Hình 3.1. Các dự báo dựa trên dữ liệu đƣợc
chia sẻ đã giảm đáng kể sự không chắc chắn về các nhu cầu trong ngắn hạn, các kế
hoạch bổ sung hàng hóa đƣợc chính xác hơn nhờ dựa trên các thông tin:

- Lƣợng tồn kho thực tế tại các nhà kho

- Lƣợng đặt hàng thực tế tại các nhà kho

- Nhu cầu dự kiến tại các cửa hàng (Machael J.Shaw, 2002)

Sự thành công của CRP cho phép Walmart đạt đƣợc các mục tiêu tài chính
nhanh hơn. Sản phẩm đƣợc quay vòng nhanh và đƣợc bán ra trƣớc khi Walmart phải
thanh toán cho các nhà cung cấp. Những mặt hàng tiêu biểu từ P&G thƣờng chỉ nằm
trong kho của Walmart chƣa đầy 8 giờ trƣớc khi đƣợc vận chuyển tới các cửa hàng
bán lẻ trong vòng 4 giờ và tại đây, đƣợc bán trong vòng 24 giờ. (Machael J.Shaw,
2002)

Cross Docking

Cross Docking là một kỹ thuật quan trọng để Walmart giảm thiểu lƣợng tồn
kho, và tăng tốc độ vận chuyển hàng. Với kỹ thuật này, hàng hóa đƣợc lƣu thông trực
tiếp từ các nhà phân phối đến các cửa hàng bán lẻ mà gần nhƣ không dừng hay lại
nằm trong trong các kho lƣu trữ nhƣ DC hay kho hàng. Cross docking đƣợc thực
hiện tại các trung tâm trung chuyển, có đầu vào để các xe tải đổ hàng từ các nhà cung
cấp và đầu còn lại gồm các xe tải chờ để lấy hàng đã phân loại, sẵn sàng vận chuyển
đến những cửa hàng bán lẻ đã đƣợc xác định trƣớc. Không gian lƣu trữ tại các trung
tâm đƣợc hạn chế tối hiểu và hàng hóa đƣợc di chuyển liên tục, ra vào ngay trong
ngày.

45
 Hình 3.2 : Phƣơng thức hàng hóa di chuyển liên tục trong các trạm Cross
Docking
Các nhà cung ứng cũng là một thành phần quan trọng trong chu trình này. Họ
sử dụng các thông tin đƣợc lấy từ POS, đƣợc truyền qua vệ tinh để nắm rõ lịch trình
vận chuyển. Walmart hƣớng dẫn cho các nhà cung cấp cách thức đóng gói các đơn
hàng để hàng hóa có thể hoạt động tốt tại các trung tâm trung chuyển của mình.
Walmart đã áp dụng rất thành công Cross Docking vào trong hoạt động Logistics.
85% hàng hóa của Walmart đƣợc cung cấp thông qua các trung tâm trung chuyển áp
dụng Cross Docking, nhờ đó mà cắt giảm đƣợc chi phí bán hàng từ 2 đến 3% so với
mức trung bình của ngành. (Karina Hauser, 2003)

3.1.5. Hệ thống phân phối và vận tải

WalMart sở hữu một trong những mạng lƣới phân phối rộng lớn nhất tại Mỹ,
bao gồm hơn 42 trung tâm phân phối hàng hóa tổng hợp, 42 trung tâm phân phối
hàng tạp hóa, 7 trung tâm phân phối thời trang, mƣời một trung tâm phân phối nhập
khẩu, 26 trung tâm phân phối Sam’club, 25 trung tâm phân phối chuyên dụng, và 19
trung tâm phân phối trung chuyển; tổng cộng là 158 trung tâm, khi kết hợp diện tích
của tất cả các trung tâm lên tới hơn 119 triệu sq. feet. (Tyler Abbott, 2014).

46
WalMart có xu hƣớng đặt các trung tâm phân phối gần với các cửa hàng khác và nhƣ
vậy, khoảng cách trung bình cho các trung tâm phân phối hàng hóa nói chung là 124
dặm và phục vụ từ 75 đến 100 cửa hàng bán lẻ trong bán kính hoạt động của mình
(MWPVL, 2014). Tại các trung tâm phân phối, một phần lớn diện tích đƣợc sử dụng
nhƣ một kho hàng, và một phần đƣợc sử dụng để thực hiện hoạt động Cross-dock cho
các đội vận tải đƣờng bộ. Điều này cho phép hàng hóa đƣợc chuyển từ kho hàng đến
trung tâm siêu thị và các cửa hàng bán lẻ nhanh hơn.

Biểu đồ 3.2 : Vị trí các cửa hàng và trung tâm phân phối của Walmart (Jesse
LeCavalier, 2015)

Wal-Mart cũng sở hữu và tổ chức đội tải riêng với khoảng hơn 6000 xe tải
(Walmart.com, 2014) cho phép Công ty chủ động trong việc lên lịch trình vận tải và
tạo ra chi phí thấp hơn so với hình thức hàng hóa đƣợc chuyển bởi nhà cung cấp.

Walmart sử dụng 1 DC làm điểm trung tâm, thay vì việc chuyển hàng từ từ các
nhà phân phối tới những DC khác nhau, tất cả các hàng hóa đƣợc chuyển tới 1 DC
trung tâm này để thực hiện nhiệm vụ gom hàng từ các nhà phân phối trƣớc khi
chuyển cho các DC khác để chuyển thẳng tới các cửa hàng bán lẻ. Các đơn hàng

47
đƣợc hợp nhất thành những lô hàng lớn hơn và tổng quãng đƣờng vận tải ngắn hơn
giúp giảm đáng kể chi phí vận tải (MWPVL, 2014).

Walmart cũng sử dụng những DC chuyên dụng để phục vụ những mặt hàng
thực phẩm mau hỏng. Mỗi DC cách cửa hàng chừng 134 dặm. Các DC này sử dụng
các thiết bị tự động và mã vạch đƣợc áp dụng cho cả những pattets lớn. Trong số 42
trung tâm phân phối hàng tạp hóa, 6 DC đã hoàn thành việc tự động hóa cả đầu vào
lẫn đầu ra đƣợc thực hiện bởi máy tính. (Tyler Abbott, 2014)

Chi phí vận tải của Wal-Mart ƣớc tính ở mức khoảng 3% tổng chi phí so với
đối thủ của nó (5%). Hệ thống vận tải riêng giúp Wal-Mart lấp đầy các kệ hàng nhanh
hơn đối thủ của nó gấp 4 lần. (Mohan Chandran, 2003).

Walmart cũng đang có xu hƣớng quan tâm và đầu tƣ nhiều hơn đến hệ thống
phân phối cho TMĐT. Các yêu cầu về phân phối, đặc biệt là giao hàng điểm cuối của
TMĐT đòi hỏi những quy trình đặc thù và yêu cầu cao về thời gian đáp ứng. Trong
vài năm gần đây, Walmart đã nâng cấp hơn 80 DC của mình để có thể đảm nhiệm
thêm việc xử lý đơn hàng Online và tăng tốc độ giao hàng. Các cửa hàng bán lẻ giờ
đây cũng cho phép ngƣời tiêu dùng nhận các đơn hàng online tại bất kỳ trong số hơn
4000 cửa hàng tại Mỹ. Công ty cũng lên kế hoạch tăng số lƣợng OFC lên tới 4 trung
tâm, mỗi trung tâm có diện tích hơn 1.2 triệu sq. feet (Phil Wahba, 2015). Các OFC
có khả năng tự động hóa cao hơn các DC thông thƣờng, đƣợc trang bị nhiều robot
bốc hàng và máng trƣợt điều khiển bằng máy tính để làm tăng tốc độ lắp ráp, phân
loại và đóng gói các đơn hàng cá nhân. Những trung tâm chuyên dụng này đã rút
ngắn đáng kể tổng thời gian cần thiết để hoàn thiện đơn hàng online, giúp Walmart có
thể đƣa ra những lựa chọn giao hàng linh hoạt hơn cho khách hàng nhƣ giao hàng
trong ngày, giao hàng nhanh hay chuyển hàng miễn phí tới cửa hàng gần nhất. Các
thuật toán xử lý tuyến đƣờng đƣợc phát triển thành công tại WalmartLabs vào năm
2013 giúp Công ty tăng 15% tốc độ giao hàng và giảm 10% chi phí giao hàng so với
2 năm về trƣớc (Capgemini Consulting , 2015).

3.2. AMAZON
3.2.1. Chuỗi cung ứng

48
 Amazon.com phục vụ khách hàng dƣới những vai trò khác nhau, tùy thuộc vào
mối quan hệ của Công ty với những nhà cung cấp. Có ba mô hình chính mà
Amazon.com áp dụng, bao gồm : Bán lẻ trực tuyến, trung gian bán hàng và cung cấp
các dịch vụ TMĐT hoàn chỉnh. Tƣơng ứng với đó là những chuỗi cung ứng khác
nhau.

Bán lẻ trực tuyến

Trong mô hình này, Amazon.com sẽ thực hiện toàn bộ việc xây dựng mối
quan hệ giao tiếp với khách cho đến việc xử lý về Logistics đối với mỗi sản phẩm
đƣợc đặt trên Website. Mỗi khi có đơn hàng, Amazon.com sẽ quyết định sản phẩm
nào sẽ đƣợc thực hiện tại các trung tâm phân phối của mình và sản phẩm nào nào
đƣợc chuyển tiếp (Drop Ship) cho các đối tác chịu trách nhiệm về giao hàng. Dù theo
hình thức nào, đơn hàng đƣợc vận chuyển dƣới danh nghĩa của Amazon.com, và công
ty sẽ chịu trách nhiệm phối hợp các đơn vị liên quan để hoàn thiện đơn hàng. Đối với
các đơn hàng đƣợc thực hiện tại các FC của mình, Amazon.com sẽ đảm nhiệm toàn
bộ các hoạt động lấy hàng, đóng gói, giao hàng. Đối với các đơn hàng đƣợc chuyển
tiếp, ví dụ nhƣ sách, các đối tác cung cấp sẽ đóng gói sản phẩm trong những thùng
hàng do Amazon.com cấp và giao trực tiếp tới khách hàng (Maltz et at., 2004). Đây là
mô hình cốt lõi trong hoạt động kinh doanh của Amazon.com.

Mô hình này cũng bao gồm các đối tác bán hàng liên kết cho phép đồng bộ dữ
liệu các sản phẩm đƣợc bán trên Amazon.com lên Website của họ (Syndicated
Stores). Amazon.com không tham gia vào các hoạt động giao tiếp ban đầu với khách
hàng trên Website nhƣng cung cấp công nghệ, hàng hóa, kho hàng và năng lực
Logistics để giải quyết đơn hàng. Các cộng tác viên sẽ đƣợc trả một tỷ lệ phần trăm
đối với các sản phẩm bán đƣợc có liên kết tới Website của Amazon.com. Ví dụ
Borders đã đồng bộ sách của Amazon.com trên Website của mình. Các đơn hàng trực
tuyến sẽ đƣợc chuyển thẳng tới Amazon.com và thuật toán sẽ xác định cơ sở hay đối
tác Drop-ship nào sẽ thực hiện nhiệm vụ giao hàng cho khách. Hoạt động hoàn thiện
đơn hàng đƣợc thực hiện nhƣ một đơn hàng đặt trên Website của Amazon.com.

49
 Trung gian bán hàng

Đƣợc khởi xƣớng từ năm 2000, Amazon Marketplace cho phép các công ty
bên thứ ba liệt kê và đăng tải sản phẩm của mình lên Website của Amazon.com.
Amazon Marketplace phục vụ cho các nhà bán lẻ cá nhân và các công ty nhỏ với tài
khoản Merchants@. Trong mô hình này, Amazon.com có vai trò nhƣ một công ty
trung gian thƣơng mại ảo, kết nối ngƣời bán và ngƣời mua. Amazon sẽ quản lý các
mối quan hệ giao tiếp với khách hàng, cung cấp các nền tảng công nghệ nhƣng
thƣờng không bao gồm các hoạt động liên quan đến Logisitcs. Trong một số trƣờng
hợp, các đối tác lớn có thể sử dụng các dịch vụ hoàn thiện đơn hàng của
Amazon.com.

Tính đến Quý IV năm 2004, Amazon.com đã có trên 850.000 tài khoản ngƣời
bán nhận đƣợc đơn hàng, trong vòng 12 tháng (Szkutak, 2005). Các đơn hàng này
không thuộc trách nhiệm của Amazon.com mà đƣợc chuyển đến ngƣời bán hoặc các
thành viên Marketplace để thực hiện nốt công đoạn hoàn thiện và giao hàng. Chƣơng
trình bán hàng trên Amazon đƣợc biết đến dƣới tên là Selling on Amazon.

Cung cấp các dịch vụ TMĐT

Với vị thế của một đơn vị tiên phong và dẫn đầu về công nghệ và sự sáng tạo
trong lĩnh vực TMĐT, Amazon đang tận dụng các nền tảng sẵn có của mình để cung
cấp các dịch vụ về cơ sở hạ tầng công nghệ, thiết kế giao diện, kinh nghiệm bán hàng
và đặc biệt là hệ thống Logistics cho các khách hàng bán lẻ. Mô hình này cho phép
đối tác duy trì thƣơng hiệu và mối quan hệ trên Website của mình, đồng thời đƣợc sử
dụng năng lực hoàn thiện đơn hàng của Amazon.com. Target, Inc là một ví dụ về việc
sử dụng các dịch vụ TMĐT của Amazon.com, phía dƣới chân trang Website của công
ty có Logo “Powered by Amazon.com”. Công ty hoàn toàn kiểm soát các hoạt động
mua bán trên Website của mình và duy trì lƣợng hàng tồn kho tại các trung tâm phân
phối của Amazon.com. Khi có đơn hàng trên Target, Amazon.com sẽ thực hiện các
hoạt động hoàn thiện đơn hàng và giao cho khách hàng, dƣới danh nghĩa của Target.
Công ty cũng cung cấp chƣơng trình Fulfillment by Amazon (FBA), cho phép các

50
nhà bán lẻ sử dụng năng lực Logistics của mình để hỗ trợ cho hoạt động bán hàng
trực tuyến.

Biểu đồ 3.3 : Tỷ lệ doanh số bán hàng của các đối tác bên thứ ba trên tổng doanh
thu của Amazon (Source: 10k report, 2004)

Doanh số bán hàng của bên thứ ba đang ngày càng tăng trong cơ cấu doanh
thu tổng thể của Amazon.com. Xu hƣớng này đƣợc thể hiện trong Biểu đồ 3.3 :
Doanh số bán hàng của các đối tác bên thứ ba đã tăng từ 17% trong năm 2002 lên
26% trong năm 2004. Mô hình này giúp các nhà bán lẻ duy trì đƣợc lợi nhuận cao
hơn nhờ không phải gánh các chi phí tồn kho và ngƣợc lại, Amazon cũng tạo ra đƣợc
tỷ lệ quay vòng tồn kho lớn hơn mức trung bình trong ngành, nhờ số lƣợng đơn hàng
khổng lồ từ các đối tác.

Chuỗi cung ứng

Tính đến thời điểm năm 2012, có khoảng 183 triệu sản phẩm đƣợc trƣng bày
trên trang web Amazon.com (500 friends, 2012). Để đáp ứng khối lƣợng khổng lồ
này, các dòng hàng hóa cung cấp cho Amazon đƣợc đến từ ba lớp trong chuỗi cung
ứng.

Lớp đầu tiên trong chuỗi cung ứng của Amazon là các trung tâm phân phối
của mình. Các trung tâm phân phối này chủ yếu dự trữ các sản phẩm đang đƣợc đặt
hàng và có sức tiêu thụ lớn. Amazon có một hệ thống các trung tâm phân phối với

51
diện tích và quy mô rất lớn, mang lại sức mạnh đặc trƣng cho công ty, các trung tâm
này nân cao năng lực đáp ứng với sự biến động của nhu cầu ngƣời dùng trực tuyến,
tăng cƣờng dịch vụ khách hàng và tạo ra tổng chi phí về tồn kho thấp hơn so với các
đối thủ bán lẻ trong ngành.

Hình 3.3 : Chuỗi cung ứng của Amazon

Lớp tiếp theo là các trung tâm phân phối của nhà phân phối và các đối tác
drop-ship của Amazon. Không phải mọi sản phẩm trên Amazon.com đều đƣợc xử lý
bởi Amazon. Với một số mặt hàng chẳng hạn nhƣ sách, đơn hàng sẽ đƣợc chuyển
tiếp thẳng tới đối tác để xử lý. Điều này giúp Amazon bán sản phẩm mà không cần
lƣu trữ hàng trong kho của mình. Lớp thứ ba bao gồm các nhà sản xuất, nhà xuất bản
, những nhà cung cấp và các đơn vị cung ứng độc lập bên thứ ba.

Trong những năm đầu phát triển công ty, chuỗi cung ứng của Amazon chủ yếu
bao gồm lớp thứ hai, bao gồm những nhà phân phối sách sẵn sàng cung cấp dịch vụ
Drop-ship cho khách hàng và trả cho Amazon khoản thặng dƣ rất thấp. Công ty sau
đó đã rất nỗ lực mở rộng chuỗi cung ứng sang lớp thứ ba, là những nhà xuất bản, nhà
sản xuất nhằm tăng thêm lợi nhuận và mở rộng dải sản phẩm bán hàng và giảm tải
bớt sức nặng về hàng tồn kho. Để làm đƣợc điều này, Amazon đã đầu tƣ rất nhiều cho

52
các cơ sở Logistics để hỗ trợ cho hoạt động phân phối trực tiếp từ lớp thứ ba tới
khách hàng (Digital 4Sight, 2000).

3.2.2. Xử lý đơn hàng

Trong các mô hình bán lẻ truyền thống, đơn hàng sẽ đƣợc thực hiện tại các cửa
hàng vật lý và khách hàng sẽ tự mang sản phẩm về nhà. Trong các mô hình bán lẻ
trực tuyến, khách hàng sẽ yêu cầu chuyển hàng đến tận nơi, vả tỏ ra nhạy cảm hơn
với các vấn đề dịch vụ khách hàng, đặc biệt là thời gian giao hàng và chi phí vận
chuyển. Số lƣợng các đơn hàng lớn, giá trị nhỏ, phân tán nhƣng lại đòi hỏi thời gian
xử lý nhanh, chính xác với chi phí thấp khiến cho vai trò của Logistics trở nên rất
quan trọng. Đây là lý do giải thích cho việc Amazon tập trung đầu tƣ rất lớn vào các
trung tâm hoàn thiện đơn hàng của mình. Amazon đã trở thành công ty dẫn đầu thị
trƣờng bán lẻ trực tuyến, với trung bình khoảng 1.6 triệu đơn hàng đƣợc xử lý mỗi
ngày vào năm 2014 (Dawit Eshetu, 2014). Quy trình xử lý một đơn hàng tại Amazon
đƣợc thực hiện nhƣ sau :

Bước 1: Khi khách hàng đặt hàng tại Amazon.com và chỉ định điểm giao hàng,
chƣơng trình máy tính sẽ biết đƣợc nơi mà nó sẽ phải chuyển hàng đến để xác định
cách thức mà đơn hàng sẽ đƣợc vận chuyển. Máy tính cũng sẽ xác định nơi thích hợp
nhất để thực hiện đơn hàng, thƣờng thì đơn hàng sẽ đƣợc vận chuyển từ các FC của
Amazon hoặc từ các địa điểm của ngƣời bán (Drop-ship). Ngƣời bán cũng có thể lựa
chọn việc chuyển đơn hàng tới các kho của Amazon để công ty thực hiện nốt các
công đoạn hoàn thiện và giao hàng. Tại các FC của Amazon, đƣợc hàng sẽ đƣợc tổ
chức tiếp theo nhƣ sau:

Bước 2: Tất cả các đơn đặt hàng sẽ đƣợc tiếp nhận tại một bộ phận tại các FC
và phân chia tự động tới từng nhân viên cụ thể thông qua mạng không dây.

Bước 3: Hàng hóa đƣợc lƣu trữ trong các khoang riêng biệt. Mỗi khoang đƣợc
trang bị đèn tín hiệu, khi hàng hóa trong khoang cần đƣợc lấy ra, đèn sẽ sáng lên.
Nhân viên sẽ đi dọc khoang, nhặt các đồ vật trong đó cho đến khi đèn không báo
nữa.

53
 Bước 4: Mỗi một món đồ sẽ đƣợc đặt trong thùng hàng cùng với mã vạch để
chỉ định về thứ tự, sau đó thùng hàng sẽ đƣợc chuyển vào băng tải dài hơn 10 dặm
chạy quanh kho. Mỗi một thùng hàng sẽ đƣợc điều hƣớng tự động tới những điểm cụ
thể bởi các điểm đọc mã vạch.

Bước 5: Các đồ vật tiếp tục đƣợc chuyển đến máng thích hợp, nơi chúng sẽ
trƣợt những thùng hàng khác dùng để giao hàng. Hệ thống sẽ sắp xếp để những mặt
hàng thuộc cùng một đơn hàng sẽ nằm trong một thùng giao hàng.

Bước 6: Hàng hóa đƣợc đóng gói thành các bƣu kiện, niêm phong rồi gửi đi.
Đối với các hàng hóa đƣợc yêu cầu bọc đặc biệt (nhƣ hộp quà) sẽ đƣợc bọc gói thủ
công.

Bước 7: Bƣu kiện đƣợc cân đo, dán nhãn và chuyển đến các thùng xe tải trong
kho. Xe tải sẽ chuyển hàng tới các bƣu cục và các đơn vị chuyển phát, và hàng hóa lại
tiếp tục cuộc hành trình vận chuyển (Turban, 2015).

Amazon cũng cho thuê không gian trong kho của mình và cung cấp các dịch
vụ Logistics để xử lý đơn hàng cho các công ty khác, trong đó bao gồm các các đơn
hàng Drop-ship đƣợc hợp nhất trƣớc khi giao hàng. Quy trình bao gồm các bƣớc sau:

Bước 1: Các công ty dán nhãn hàng và chuyển đến Amazon với số lƣợng lớn.

Bước 2: Amazon sẽ lƣu kho hàng hóa cho đến khi có đơn hàng.

Bước 3: Khi có đơn hàng, Amazon sẽ lấy hàng, đóng gói và giao tới khách
hàng cá nhân, có thể sẽ bao gồm các một số mặt hàng khác cùng trong đơn hang.

Bước 4: Amazon sẽ chịu trahcs nhiệm về các hoạt động sau bán hàng và xử lý
hoàn trả nếu cần thiết (Turban, 2015).

3.2.3. Hệ thống phân phối và vận tải

Điểm bán hàng

Là một công ty TMĐT thuần túy, Amazon hoàn toàn không sở hữu một điểm
bán hàng vật lý nào. Tất cả các doanh số bán hàng đƣợc tạo ra thông qua các cửa
hàng ảo trên Amazon.com và các Website liên kết. Các nền tảng công nghệ và chức
năng trên Website của Amazon.com hƣớng tới sự cá nhân hóa tối đa. Trên giao diện

54
cửa hàng của mỗi khách hàng, sản phẩm đƣợc bố trí và đề xuất theo một cách riêng
biệt, dựa trên những thông tin mà Amazon.com thu thập đƣợc từ khách hàng.

Amazon.com đã tận dụng tối đa lợi thế có đƣợc từ mô hình TMĐT thuần túy
của mình để cắt giảm chi phí. Thông thƣờng, các cửa hàng bán lẻ sẽ phải duy trì một
lƣợng hàng tồn kho tại cửa hàng và tại các kho lƣu trữ để đảm bảo rằng sản phẩm
luôn có sẵn. Bằng cách tránh việc đầu tƣ vào các cửa hàng vật lý và tập trung hàng
hóa tại các trung tâm phân phối của mình, các kho lƣu trữ của đối tác và nhà cung
cấp, Amazon.com có nhiều lựa chọn hơn về tồn kho và duy trì đƣợc tỷ lệ luân chuyển
hàng hóa lớn hơn so với các đối thủ bán lẻ khác. (Nguồn)

Trung tâm hoàn thiện đơn hàng

Amazon đã có ý thức quan tâm đến các trung tâm phân phối của mình từ rất
sớm, đây là những trung tâm chuyên dụng đáp ứng đầy đủ các yêu cầu xử lý đơn
hàng trực tuyến, đƣợc tổ chức chủ yếu dƣới dạng các FC. FC là trọng điểm trong các
chiến lƣợc đầu tƣ Logistics của Amazon. Công ty bắt đầu với 2 FC tại Seattle và
Delaware. Trung tâm Seatle ban đầu chỉ có diện tích 93.000 sq. feet và có một diện
tích lớn đƣợc sử dụng cho các hoạt động thủ công. Năm 1997, công ty đầu tƣ cơ sở
tại Delaware với diện tích 202,000 sq. feet, đây là một quyết định rất mạo hiểm lúc
bấy giờ, vì chi phí đầu tƣ quá lớn (MWPVL, 2015). Vào thời kỳ ban đầu, Amazon có
sự phụ thuộc khá lớn vào một số nhỏ các đối tác chính. Trong chuỗi cung ứng của
Amazon.com có đến 60% đơn đặt hàng có nguồn gốc từ Ingram Book và 40% còn
lại có nguồn gốc từ các nhà phân phối và các nhà xuất bản khác (Leschly, 2003).
Trung tâm phân phối ban đầu của Amazon.com ở Seattle, WA chỉ dự trữ những đầu
sách đang bán chạy nhất. (Spector, 2002).

Đến năm 1999, Amazon lần lƣợt mở thêm 5 FC tại Fernley, NV; Coffeyville,
KS; McDonough, GA ; Campbellsville, KY; và Lexington, KY để phục vụ cho các
mùa nghỉ lễ. Những lý do để công ty tập trung đầu tƣ vào hệ thống phân phối nội bộ
là để giảm sự phụ thuộc vào nhà phân phối sách, chủ động hơn trong các hoạt động
về Logistics và dịch vụ khách hàng, nâng cao lợi nhuận (Digital4Sight, 2000). Cùng
với đó, Amazon cũng bắt đầu mở rộng sang châu Âu với các FC ở Regensburg; Bad

55
Hersfeld thuộc nƣớc Đức và Marston Gate, Vƣơng quốc Anh. Mọi thứ dƣờng nhƣ
khá yên lặng cho đến năm 2005, mạng lƣới các FC của Amazon có sự phát triển bùng
nổ với một tốc độ đáng kinh ngạc trên khắp thế giới (MWPVL, 2015).

Ngày nay, Amazon đã trở thành đối thủ đáng sợ nhất của Walmart, Target và
Best Buy và các công ty bán lẻ hàng đầu thế giới khác. Với doanh thu bán hàng năm
2014 là 89 $ Billion, công ty dự kiến sẽ đạt $ 100 tỷ trong doanh thu của năm 2015.
Để hỗ trợ sự tăng trƣởng này, Amazon đã phát triển một mạng lƣới rộng lớn các FC
trên toàn cầu và đang tiếp tục mở rộng với một tốc độ chƣa từng thấy. Trong 2011 -
2012, công ty đã mở thêm 19 trung tâm thực hiện tổng cộng 17 triệu sq. feet ở Bắc
Mỹ (bao gồm cả Canada). Trong năm 2013, Amazon thêm 8 FC khổng lồ mới ở Bắc
Mỹ với tổng diện tích 7,7 triệu sq. feet. Bên ngoài Bắc Mỹ, Amazon thêm 20 FC
mới, vƣợt 13,4 sq. feet so với giai đoạn 2011-2012; Trong năm 2013, Amazon cũng
đã mở thêm 4 FC mới ở Pháp, Đức, Trung Quốc, Ý và 7 trung tâm nhỏ ở Anh. Hiện
nay, có khoảng 166 trung tâm phân phối của Amazon đang hoạt động trên khắp thế
giới, bao gồm FC, trung tâm phân loại, trung tâm hoàn trả, trung tâm chuyên dụng
(cho thực phẩm), trung tâm phân phối lại... Tổng diện tích mặt bằng của các cơ sở
này lên tới 101.5 triệu sq. feet và kế hoạch mở rộng các trung tâm phân phối trên toàn
cầu của Amazon vẫn chƣa có dấu hiệu dừng lại (MWPVL, 2015)

Quy trình tại các FC của Amazon thay đổi tùy theo tính chất của các sản phẩm
đƣợc lƣu trữ. Những sản phẩm dễ dàng phân loại và chuyên chở sẽ đƣợc đƣa đến
những cơ sở tự động hóa cao để xử lý. Những sản phẩm này thƣờng có kích thƣớc
tƣơng đối nhỏ và có cấu tạo hình học đơn giản, có thể di chuyển trên các băng tải và
có thể phân loại đƣợc bằng các thiết bị điện tử. Những sản phẩm nhƣ đồ chơi, với
kich thƣớc thƣờng rất đa dạng và khó phân loại tự động hay màn hình tivi thƣờng
không phù hợp để vận chuyển trên băng tải sẽ đƣợc xử lý thủ công.

Vận tải

Đối với những công ty bán lẻ truyền thống nhƣ Walmart, hàng hóa thƣờng tập
trung với khối lƣợng lớn, điểm giao hàng cụ thể và những lịch trình vận tải rõ ràng,
công ty có thể cắt giảm đƣợc chi phí Logistics nhờ vào lợi thế quy mô và khả năng

56
khai thác tối đa năng lực của đội tải riêng. Trong trƣờng hợp của Amazon, công ty
phải đối mặt với những vấn đề rất đặc trƣng trong giao hàng TMĐT nhƣ đơn hàng
nhỏ lẻ, phân tán, giá trị nhỏ và điểm giao hàng rất lớn . Amazon đã sử dụng rất nhiều
các trung tâm trung chuyển (transportation hubs) hay còn gọi là « điểm bơm hàng »
(injection points). Các trung tâm trung chuyển này thƣờng đặt ở những khu vực tập
trung đông khách hàng nhằm tiết kiệm chi phí vận chuyển và hoạt động nhƣ một cơ
sở Cross docking. Quy trình bắt đầu bằng việc hợp nhất các đơn hàng từ các trung
tâm phân phối và ký hợp đồng với các đối tác vận chuyển có tải trọng nhỏ và vừa
(Less than truckload – LTL, truckload -TL) để vận tải đƣờng dài từ các FC tới các
trung tâm trung chuyển, tại đây, hàng hóa đƣợc dỡ xuống, đóng gói, phân loại điểm
đến và đƣợc đƣa lên xe hàng thích hợp của các đối tác chuyển phát nhanh để vận
chuyển điểm cuối cho khách hàng.

Thay vì việc gửi cả ngàn đơn hàng cho các đối tác vận chuyển đƣờng dài tới
cùng một thành phố, các đơn hàng sẽ đƣợc gom lại và vận chuyển đƣờng dài 1 lần
duy nhất, sau đó sẽ là hàng ngàn các chuyến giao hàng điểm cuối đƣợc thực hiện bởi
các công ty chuyển phát địa phƣơng. Phƣơng án này tạo ra tổng quãng đƣờng vận tải
nhỏ hơn nhiều, giúp Amazon đã hạn chế đƣợc tình trạng phân tán của các đơn hàng
và làm giảm từ 5 – 17% tổng chi phí vận chuyển hàng hóa (Janice Hammond, 2013).

Amazon cũng tận dụng năng lực của các đối tác trong chuỗi cung ứng để giao
thẳng đơn hàng đến khách hàng thông qua mô hình Drop-ship. Những lô hàng này bỏ
qua mạng phân phối nội bộ của Amazon. Hàng đƣợc Drop-ship không lƣu trữ tại kho
của Amazon. Khi có yêu cầu về đơn hàng, Amazon chuyển thẳng đơn hàng tới các
đối tác hỗ trợ Drop-ship, thƣờng là những đối tác bán hàng liên kết đã đồng bộ dữ
liệu về sản phẩm của Amazon lên Website của mình. Đơn hàng sau đó đƣợc xử lý bởi
đối tác, đóng gói dƣới trong các thùng của Amazon trƣớc khi chuyển đến khách hàng
để tạo cảm giác liền mạch, thống nhất.

Để giảm bớt sự phụ thuộc vào các đối tác vận chuyển, đặc biệt trong những
dịp cao điểm nhƣ những mùa lễ hội, Amazon đang thử nghiệm phát triển đội vận
chuyển riêng của mình bằng cách sử dụng các máy bay không ngƣời lái Prime Air để

57
giao hàng. Các thiết bị này có thể giao những gói hàng nặng khoảng 2,5 Kg cho
khách hàng trong vòng chƣa đầy 30 phút (Amazon.com, 2014).

3.2.4. Quản lý tồn kho

Đầu tư vào kho hàng

Ý tƣởng kinh doanh ban đầu của Amazon hƣớng tới việc loại bỏ những rắc rối,
phiền phức trong hoạt động mua hàng truyền thống bằng một hình thức mua sắm mới
đơn giàn và tiết kiệm hơn, không cần đến cửa hàng, nhà kho hay việc dự trữ hàng
hóa. Ban đầu, Amazon chủ yếu bán hàng qua hình thức Drop-shiping nhƣng rất
nhanh sau đó, công ty nhận ra rằng cách duy nhất để thỏa mãn khách hàng cũng nhƣ
gia tăng lợi nhuận một cách ổn định và kiểm soát đƣợc thời gian là tự phải duy trì và
vận hành hiệu quả hệ thống kho hàng riêng của mình. Việc không có hoặc có rất ít sự
chủ động về kho hàng dẫn tới sự giới hạn số lƣợng đơn hàng có thể phục vụ và làm
tăng thời gian để đáp ứng đơn hàng, ảnh hƣởng lớn tới dịch vụ khách hàng. Đầu tƣ
vào cơ sở hạ tầng cho Logistics rất tốn kém và đây là một quyết định rất khó khăn đối
với Amazon vì điều này làm thay đổi cơ bản chiến lƣợc kinh doanh của công ty. Chi
phí cho mỗi kho hàng lên tới 50 triệu USD, và để có đủ tài chính đầu tƣ, Amazon đã
phải phát hành 2 tỷ USD trái phiếu công ty.

Amazon đã quyết định đúng, hệ thống kho hàng đã trở thành một trong những
lợi thế cạnh tranh mạnh nhất của công ty, các kho hàng làm giảm tỷ hệ hoàn trả hàng
xuống chỉ còn 0.25%, thấp hơn rất nhiều so với mức 30% ở nhiều phân khúc của
ngành bán lẻ trực tuyến. Đến năm 2003, kho hàng của Amazon có thể xử lý đƣợc
lƣợng đơn hàng nhiều gấp 3 lần so với năm 1999, trong khi chi phí hoạt động giảm từ
20% xuống 10% trong tổng số doanh thu (Vijaya Sarathy, 2009).

Tận dụng năng lực kho hàng của các đối tác

Để cắt giảm chi phí tồn kho, Amazon giảm lƣợng hàng tồn kho bằng cách chỉ
dự trữ những mặt hàng phổ biến thƣờng xuyên đƣợc mua sắm và tận dụng kênh phân
phối của đối tác với những mặt hàng còn lại. Khi một mặt hàng đƣợc đặt bởi khách
hàng nhƣng không có sẵn trong kho của Amazon. Hệ thống máy tính sẽ tự động phân

58
tích và chuyến đơn hàng tới đối tác phù hợp nhất, đơn hàng từ nhà phân phối sẽ đƣợc
chuyển tới kho gần nhất của Amazon để hoàn thiện và giao tới khách hàng. Trong
trƣờng hợp này, về cơ bản, Amazon đã hành động nhƣ một trung tâm trung chuyển và
có trách nhiệm đảm bảo rằng toàn bộ quá trình vận chuyển từ nhà phân phối đến
khách hàng đã đƣợc thực hiện hiệu quả.

Amazon cũng áp dụng mô hình Drop-ship rất thành công để giảm tải một
lƣợng khổng lồ hàng tồn kho, đồng thời làm phong phú chủng loại hàng hóa trên
Website. Phƣơng pháp này rất có hiệu quả khi khách hàng chỉ đặt một mặt hàng vào
một thời điểm. Tuy nhiên, nếu khách hàng đặt nhiều sản phẩm ở nhiều nhà cung cấp
khác nhau, phƣơng pháp này sẽ gây ra rất nhiều phiền toái, khi đơn hàng bị giao
nhiều lần và chi phí vận chuyển bị tăng lên gấp bội. Để giải quyết vấn đề này, các nhà
cung cấp sẽ chuyển những sản phẩm riêng lẻ về kho của Amazon và hợp nhất thành
một đơn hàng, trƣớc khi giao toàn bộ cho khách hàng.

Áp dụng công nghệ

Amazon đã áp dụng rất nhiều các công nghệ tự động hóa để làm tăng cƣờng
khả năng xử lý hàng hóa tại các kho hàng của mình. Các nhà kho của Amazon cũng
đƣợc tin họa hóa cao độ phức tạp không kém trang web của Amazon. Mỗi khi một
khách hàng đặt hàng, một loại các sự kiện tự động đƣợc thực hiện sau đó khiến cho
hoạt động quản lý tồn kho trở nên đơn giản hơn. Máy tính bắt đầu quy trình bằng
cách gửi tín hiệu thông qua mạng không dây tới cho công nhân để họ biết cần phải
lấy thứ gì xuống khỏi giá. Nhân viên sẽ quyết định thứ tự của sản phẩm cần phải lấy
và xác nhận khối lƣợng đối với mỗi sản phẩm. Những sản phẩm này đƣợc đặt trong
lƣu giữ trong một thùng màu xanh lá cây, trong đó bao gồm các đơn đặt hàng của
những khách hàng khác nhau, các thùng hàng đầy đƣợc đặt trên băng tải và gửi đến
một điểm trung tâm. Ở đây, các mã vạch đƣợc khớp với các thứ tự lấy ra để phân
chia lại các hàng hóa theo từng đơn hàng . Sau đó, chúng đƣợc đóng gói thành các
bƣu kiện để gửi đi. Hầu hết các đơn đặt hàng đã đƣợc vận chuyển hoặc thông qua các
dịch vụ bƣu chính hoặc dịch vụ bƣu kiện chuyển phát nhanh gần đó. Trong quá trình
gửi hàng, máy tính tạo ra vô số liệu khác, từ những sản phẩm bị đóng gói sai cho tới

59
thời gian chờ đợi và các nhà quản lý có nhiệm vụ phải theo dõi sát sao hệ thống dữ
liệu này.

Amazon còn đi xa hơn nữa khi sử dụng các Robot để thay thế con ngƣời trong
các hoạt động thao tác tại kho hàng. Các robot của Amazon có thể mang tải lên đến
3000 pound và có vận tốc tối đa là 1,3 m / s. Các robot này sử dụng camera onboard
để đọc các nhãn mã vạch trên sàn của nhà kho. Các máy chủ máy tính giao tiếp
không dây với các robot và đƣa ra định hƣớng cho robot. Các Robot có thể cắt giảm
thời gian xử lý từ 60 – 80% vì chúng làm việc liên tục và tỷ lệ lỗi gần nhƣ bằng 0.
(Sulaman Muhammad, 2013)

Các nhà kho của Amazon đạt hiệu quả về tỷ lệ luân chuyển hàng mới lên tới
20 lần/năm so với mức 15 lần/năm của các đối thủ khác trong ngành. Năng lực về
quản lý hàng tồn kho đã tạo ra lợi thế cạnh tranh chính của Amazon, giúp cắt giảm
thời gian và tăng khả năng chính xác trong việc xử lý hàng hóa, tăng mức độ hài lòng
của khách hàng và duy trì đƣợc mức chi phí thấp hơn trong ngành.

3.3. PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ

3.3.1. Lợi thế cạnh tranh từ sự đầu tƣ vào hệ thống Logistics
Cả Walmart và Amazon đều là những công ty hàng đầu trong lĩnh vực bán lẻ
trên thế giới hiện nay. Doanh số năm 2014 của Walmart đạt 482,2 tỷ USD và là công
ty dẫn đầu trong danh sách 500 của Fortune (Walmart, 2014). Trong lĩnh vực bán lẻ
trực tuyến, Walmart hiện đang là công ty lớn thứ ba với doanh số 12.2 tỷ USD, sau
Amazon và Apple. (Capgemini, 2015). Trong khi đó, Amazon đang là công ty thống
trị thị trƣờng bán lẻ trực tuyến, với doanh số 89 tỷ USD (Amazon, 2014), đồng thời
cũng là công ty có tốc độ tăng trƣởng nhanh nhất trong ngành, vƣợt xa các đối thủ
khác.

60
 Biểu đồ 3.4 : Tốc độ tăng trƣởng của Amazon so với các đối thủ trong ngành
(The Wall Street Journal, 2013)

Logistics có một vai trò đặc biệt quan trọng mang đến sự thành thành công
cho cả hai công ty trên. Cả Amazon và Walmart đã liên tục duy trì mức đầu tƣ rất lớn
cho hệ thống Logistics của mình và điều này dẫn tới lợi thế cạnh tranh cốt lõi của cả
hai công ty đều nằm ở hệ thống Logistics và chuỗi cung ứng. Mức chi phí dành cho
khâu hoàn thiện đơn hàng của Amazon liên tục tăng lên trong vòng một thập kỷ qua,
trung bình chiếm từ 10 – 15% tổng doanh thu của công ty, chỉ riêng từ năm 2012 đến
năm 2013, chi phí này đã tăng lên 33,7%. Các chi phí này chủ yếu đƣợc sử dụng để
xây dựng và nâng cấp cho các trung tâm phân phối, nhằm đáp ứng nhu cầu về xử lý
hàng hóa với chi phí thấp và tốc độ nhanh hơn. Diện tích các kho hàng của Amazon
đã tăng từ 11,8 triệu sq. feet năm 2006 lên tới 66,4 triệu sq. feet vào năm 2012
(FIMSL, 2014).

61
 Biểu đồ 3.5 : Mức độ chi phí cho khâu hoàn thiện đơn hàng và công nghệ ở
Amazon trong vòng 1 thập kỷ (Amazon.com)

Các trung tâm phân phối vận hành hiệu quả đã làm giảm tỷ hệ hoàn trả hàng
tại Amazon xuống chỉ còn 0.25%, thấp hơn rất nhiều so với mức 30% ở nhiều phân
khúc của ngành bán lẻ trực tuyến. Đến năm 2003, kho hàng của Amazon có thể xử lý
đƣợc lƣợng đơn hàng nhiều gấp 3 lần so với năm 1999, trong khi chi phí hoạt động
giảm từ 20% xuống 10% trong tổng số doanh thu (Vijaya Sarathy, 2009). Ngày nay,
Amazon có thể xử lý tới hàng triệu đơn hàng mỗi ngày, với độ chính xác rất cao, thời
gian xử lý ngắn và chi phí vận chuyển thấp. Khách hàng tại Amazon sẽ đƣợc giao
hàng miễn phí với đơn hàng có trị giá trên 25 USD. Các khách hàng có tài khoản
Amazon Prime với mức phí 80 đô-la/năm sẽ đƣợc nhận giao hàng miễn phí trong 2
ngày (Amazon.com, 2015).

Walmart, thậm chí còn đầu tƣ vào Logistics toàn diện và sâu hơn cả Amazon.
Ngoài 158 trung tâm phân phối chuyên dụng với tổng diện tích lên tới hơn 119 triệu
sq. feet (Tyler Abbott, 2014), công ty còn có hệ thống bán hàng vật lý với hơn 11.000
cửa hàng tại 27 quốc gia, và 6000 xe tải đảm nhiệm cho khâu vận chuyển đƣờng dài
(Walmart, 2015). Chuỗi cung ứng của công ty có sự tích hợp rất sâu tới các đối tác
qua hệ thống Retail-link, cho phép việc đặt hàng diễn ra liên tục, dự báo tồn kho thấp
hơn, giảm đáng kể chi phí tồn kho cho các thành viên trong chuỗi. Chuỗi cung ứng

62
hiệu quả tạo ra lợi thế về giá vƣợt trội cho Walmart, công ty có thể duy trì đƣợc giá
bán lẻ thấp hơn hẳn mức giá chung trên thị trƣờng, đồng thời có thể liên tục giảm giá
sâu một số mặt hàng hấp dẫn nhằm đánh bật các đối thủ bán lẻ khác xung quanh khu
vực có cửa hàng của mình.

3.3.2. Hiệu quả Logistics từ việc ứng dụng công nghệ

Cùng với việc tập trung đầu tƣ vào các cơ sở vật chất, công nghệ thông tin và
công nghệ truyền thông đƣợc Walmart và Amazon áp dụng triệt để nhằm gia tăng
năng suất và hiệu quả của hoạt động Logistics. Ngay từ rất sớm, công ty đã nhìn nhận
vai trò quan trọng của công nghệ trong quản lý chuỗi cung ứng, Walmart đang sở hữu
những cơ sở hạ tầng về công nghệ lớn nhất trong số các công ty tƣ nhân trên thế giới.
Từ những năm 1980, Walmart đã đầu tƣ vệ tinh riêng để đảm bảo cho các dữ liệu
đƣợc truyền tải theo thời gian thực đến các thành viên trong chuỗi cung ứng, tạo ra sự
phối hợp liền mạch trong các hoạt động về tồn kho, cung ứng hàng hóa và dự báo.
Công ty cũng đi đầu trong việc áp dụng mã vạch để quản lý và thu thập thông tin về
sản phẩm, phục vụ cho các hoạt động về dự báo tồn kho, hệ thống quản lý bằng mã
vạch rất nhanh sau đó, đã trở thành tiêu chuẩn chung trong ngành bán lẻ.

Walmart cũng nổi tiếng là một công ty luôn không ngừng tìm kiếm các giải pháp mới
về công nghệ để nâng cao năng lực cạnh tranh và tối đa hóa lợi nhuận. Gần đây,
Walmart đang nỗi lực mở rộng các ứng dụng của công nghệ RFID vào trong chuỗi
cung ứng của mình. RFID có phạm vi hoạt động lớn hơn mã vạch, cho phép quét và
lấy thông tin từ khoảng cách xa. RFID giúp Walmart giảm 16% tỷ lệ hết hàng và tăng
đáng kể tốc độ bổ sung hàng hóa so với công nghệ mã vạch (Sandy Kosasi, 2014).

Các chiến thuật về Logistics của Amazon có chiều hƣớng tƣơng tự nhƣ
Walmart : tập trung đầu tƣ vào cơ sở hạ tầng và công nghệ để tạo ra lợi thế cạnh tranh
cốt lõi về Logistics, có lẽ công ty cũng đã nghiên cứu rất kỹ thành công của nhà bán
lẻ hàng đầu thế giới này. Sự khác biệt ở chỗ Amazon cố gắng tránh đối đầu trực tiếp
với Walmart bằng chủ động đầu tƣ rất sâu vào các công nghệ phục vụ cho các yêu
cầu đặc thù về TMĐT. Nói về các công nghệ đƣợc ứng dụng cho Logistics trong
TMĐT, Walmart thậm chí còn lạc hậu hơn nhiều so với Amazon. Công ty đã có tới

63
hơn 40 trung tâm phân phối hiện đại tại Mỹ, nổi tiếng với khả năng tự động hóa và
tốc độ luân chuyển hàng. Để tăng cƣờng năng lực xử lý hàng tại các kho hàng của
mình, Amazon đã bắt đầu sử dụng các Robot thay thế con ngƣời trong việc tìm và lấy
hàng. Năm 2012, Amazon đã chi 775 triệu USD cho 1000 Robot Kiva và đang có kế
hoạch tăng số lƣợng này lên 10.000 Robot. Các công nghệ tự động hóa giúp Amazon
tạo ra năng suất lao động cao gấp 3 lần so với Walmart (FIMSL, 2014). Amazon còn
đang có kế hoạch sử dụng các máy bay không ngƣời lái để tăng tốc độ giao hàng.
Nếu kế hoạch này của Amazon đƣợc Cục hàng không liên bang Mỹ FAA chấp thuận,
chắc chắn sẽ tạo ra một bƣớc tiến xa trong giải pháp về giao hàng, bởi các Robot giao
hàng của Amazon có thể mang đƣợc trọng lƣợng hàng khoảng 2,5 Kg trong vòng
chƣa đầy 30 phút trong bán kính 15 Km xung quanh các trung tâm phân phối của
Amazon (Amazon.com, 2014) trong khi đó, đa số các đơn hàng của Amazon đều nằm
trong giới hạn này.

3.3.3. Chiến lƣợc về Logistics trong TMĐT của Amazon

Là một công ty thuần túy về TMĐT, Amazon theo đuổi chiến lƣợc rõ ràng là
tránh tổn thất cả chi phí vào việc đầu tƣ cho hệ thống cửa hàng vật lý. Toàn bộ sản
phẩm, thay vì đƣợc thực hiện tại các cửa hàng sẽ đƣợc thực hiện tại các trung tâm
phân phối của Amazon, nơi mà công ty rất có thế mạnh từ việc đầu tƣ vào các công
nghệ Logistics.

Các trung tâm phân phối giúp Amazon cắt giảm đƣợc lƣợng lớn hàng tồn kho
bởi lẽ tỷ lệ luân chuyển hàng tại các trung tâm phân phối cực kỳ cao. Tỷ lệ tự động
hóa và cơ giới hóa cao cũng làm tăng năng suất, cắt giảm nhân công và giảm chi phí
xử lý đơn hàng. Với khối lƣợng xử lý đơn hàng khổng lồ tại một trung tâm, mô hình
này đã tạo ra giá trị lớn hơn và chi phí thấp hơn so với việc hoàn thiện đơn hàng với
số lƣợng hữu hạn tại cửa hàng.

Có thể nói, các trung tâm phân phối là xƣơng sống trong hệ thống Logistics
của Amazon, tạo ra năng lực cạnh tranh cốt lõi trong mô hình kinh doanh của công ty.

3.3.4. Chiến lƣợc Logistics trong phát triển TMĐT của Walmart

64
 WalMart đang tạo ra xấp xỉ 500 tỉ USD doanh thu hằng năm (Walmart, 2014),
nhƣng đồng thời công ty lại đang gặp những vấn đề lớn trong việc tìm cách thúc đẩy
tăng trƣởng. Xu hƣớng mua sắm trực tuyến kéo theo sự chuyển dịch đáng kể về tỷ lệ
giữa mảng bán lẻ truyền thống và bán lẻ trực tuyến, khiến cho Walmart với vị thế
thống trị thị trƣờng bán lẻ của mình cũng phải đang nỗ lực thay đổi hết mình để theo
kịp thị trƣờng TMĐT nếu nhƣ không muốn đánh mất thị phần của mình.

Biểu đồ 3.6 : Tốc độ tăng trƣởng của bán lẻ trực tuyến tại Mỹ

Đối mặt với thị trƣờng TMĐT, Walmart có nhiều bất lợi. Hành vi mua sắm
của ngƣời mua hàng trực tuyến tƣơng đối khác biệt với đối tƣợng khách hàng truyền
thống mà Walmart phục vụ nhƣ thu nhập cao hơn và ít có thời gian để mua sắm,
trong khi đó, Website của Walmart tƣơng đối nghèo nàn, chậm chạp và thiếu những
chức năng đƣợc cá nhân hóa. Vấn đề đồng bộ dữ liệu trực tuyến và ngoại tuyến cũng
tạo ra những thách thức rất lớn trong việc quản lý và vận hành. Thêm nữa, TMĐT
cũng có những yêu cầu khác biệt về vận chuyển đòi hỏi cách thức tổ chức riêng biệt
so với hệ thống Logistics ban đầu của Walmart.

Kết quả của rất nhiều lần đại tu trong mảng TMĐT, dƣờng nhƣ vẫn chƣa mang
lại sự hài lòng cho Walmart. Doanh số bán lẻ trực tuyến trong năm 2014 mặc dù đã
đƣợc cải thiện rất nhiều và đạt lên tới 12.2 tỷ USD (Walmart, 2014), nhƣng vẫn còn

65
khoảng cách rất xa so với 89 tỷ USD của Amazon (Amazon, 2014). Mặc dù vậy,
Walmart vẫn cố gắng kết hợp những thế mạnh sẵn có của mình và ngày càng đầu tƣ
mạnh hơn cho TMĐT, tạo nên cuộc cạnh tranh dữ dội với các đối thủ trực tuyến, đặc
biệt là Amazon. Chiến lƣợc TMĐT của Walmart tập trung vào các điểm chính sau :

Phát triển bán lẻ đa kênh (Omni Channel)

Đây là một chiến lƣợc nhằm tận dụng sức mạnh của hệ thống cửa hàng vật lý
dày đặc, một trong những thế mạnh đặc trƣng của Walmart. Việc kết hợp mua hàng
tại cửa hàng, mua hàng trực tuyến và và đặc biệt là mua hàng qua các thiết bị di động
đã tạo nên sức mạnh đáng kể cho Walmart.

Hơn một nửa trong số lƣợng truy cập vào Walmart.com đến từ các thiết bị di
động (Capgemini Consulting , 2015). Công ty đang cố gắng trong việc đơn giản hóa
quy trình mua hàng trực tuyến, và gia tăng trải nghiệm mua sắm trên di động cho
khách hàng. Năm 2012, Walmart đã đƣa tính năng định vị phạm vi (Geo-fencing) vào
trong ứng dụng trên di động của mình. Geo-fencing sử dụng công nghệ định vị GPS
(Global positioning system) và nhận dạng tần số radio RFID (Radio frequency
identification) để xác định ranh giới địa lý xung quanh ngƣời dùng và dựa vào đó đƣa
thông tin chính xác hơn cho ngƣời dùng. Mỗi khi khách hàng vào một cửa hàng bất
kỳ của Walmart, ứng dụng điện thoại lập tức cập nhật các khuyến mại riêng của cửa
hàng, chỉ áp dụng cho khu vực xung quanh vị trí của khách hàng (Mobile Commerce
Daily, 2012). Ứng dụng trên di động của Walmart cũng cho phép khách hàng quét
các mã vạch và mã QR trên sản phẩm để lấy các thông tin về sản phẩm. Phiên bản
cập nhật 2014 còn cho phép khách hàng tìm đƣợc chính xác vị trí của sản phẩm trong
gian hàng, đồng thời, có khả năng so sánh giá để tìm ra cửa hàng nào có ƣu đãi hay
khuyến mại về giá tốt nhất trong số các cửa hàng của Walmart (WalmartLabs, 2014).
Điều này hết sức có ý nghĩa, khách hàng có thể đặt hàng trên di động và nhận các mã
khuyến mại điện tử từ cửa hàng có ƣu đãi tốt nhất, hàng hóa sẽ đƣợc vận chuyển
miễn phí tới cửa hàng gần nhất theo yêu cầu của khách hàng.

66
 Các cửa hàng vật lý cũng có sự hỗ trợ đáng kể cho hoạt động bán hàng trực
tuyến nhƣ việc lấy, trả sản phẩm có thể đƣợc thực hiện tại cửa hàng, việc giao hàng
đến nhà diễn ra nhanh hơn vì sản phẩm đƣợc lấy từ cửa hàng gần nhất… (Steve
Banker, 2013)

Tăng số lượng các FC

Đáp ứng các đơn hàng TMĐT đòi hỏi những yêu cầu xử lý và giao hàng khác
biệt. Mặc dù việc hoàn thiện đơn hàng thƣờng đƣợc thực hiện tại các cửa hàng, nhƣng
gần đây Walmart đang đầu tƣ nhiều hơn vào các FC chuyên dụng cho việc thực hiện
nhiệm vụ xử lý đơn hàng Online nhằm tăng cƣờng hơn nữa tốc độ xử lý đơn hàng và
vận chuyển. Walmart bắt đầu mở OFC (Online Fulfillment Center) đầu tiên vào năm
2013 tại Pennsylvania và sau đó tiếp tục mở trung tâm thứ hai tại Georgia. Các trung
tâm này đã cải thiện đáng kể khả năng xử lý đơn hàng trực tuyến, đặc biệt trong
những dịp Lễ hội. Hiện nay, công ty vẫn đang có kế hoạch tiếp tục tăng các OFC.

Tối thiểu chi phí và thời gian giao hàng

Walmart tin rằng vấn đề chính trong Logistics TMĐT nằm ở chi phí vận
chuyển và thời gian giao hàng. Giảm thiểu tối đa hai yếu tố này là cốt lõi để tạo nên
lợi thế cạnh tranh trong ngành. Các cửa hàng vật lý đã góp phần rất lớn vào chiến
lƣợc này. Walmart đã sử dụng hơn 4000 cửa hàng vật lý và hơn 180 DC của mình
trên toàn nƣớc Mỹ để tạo nên lợi thế về vận chuyển so với các đối thủ. Khách hàng có
thể đƣợc vận chuyển miễn phí từ cửa hàng gần nhất, với thời gian chƣa đến 90 phút.
(ICRA Online, 2014)

Những chiến lƣợc của Walmart trong TMĐT cho thấy, Logistics đƣợc xác
định là cốt lõi tạo nên sức mạnh cạnh tranh của Walmart, đồng thời cũng đƣợc xác
định là chìa khóa chính để Walmart chinh phục thị trƣờng này.

3.3.5. Bài học kinh nghiệm từ Amazon và Walmart

Các phân tích về Amazon và Walmart cho thấy Logistics có đóng góp rất lớn
cho sự thành công của mỗi công ty. Logistics tạo ra lợi thế cạnh tranh cốt lõi cho
Walmart, giúp công ty có thể duy trì đƣợc giá bán hàng thấp hơn và khả năng cung

67
ứng nhanh hơn, liên tục hơn so với các đối thủ. Đặc biệt, trong lĩnh vực TMĐT,
Logistics là nguồn lực chính để mở rộng năng lực xử lý đơn hàng, giúp công ty phát
huy đƣợc tối đa thế mạnh của TMĐT là không giới hạn không gian, thời gian, có thể
phục vụ khách hàng ở phạm vi địa lý rộng lớn và mở rộng thị trƣờng. Trƣờng hợp của
Amazon có thể thấy thị phần và tốc độ tăng trƣởng của công ty tăng tƣơng ứng với
năng lực và quy mô đầu tƣ vào Logistics. Càng mở rộng năng lực Logistics, các công
ty TMĐT càng mở rộng đƣợc giới hạn của mình.

Mặc dù đang ở vị trí dẫn đầu thị trƣờng nhƣng cả Amazon và Walmart đều rất
nỗ lực trong cuộc đua về thị phần, doanh thu và liên tục duy trì lƣợng đầu tƣ rất lớn
cho TMĐT. Có một số lý do để giải thích cho chiến lƣợc trên của 2 công ty.

Thứ nhất, thị trƣờng bản lẻ trực tuyến đang tiếp tục tăng trƣờng mạnh dƣới sự
tác động của công nghệ và sự thay đổi hành vi mua hàng trong giới trẻ, do đó các
công ty đầu tƣ vào TMĐT nhiều hơn để nhanh chóng chiếm lĩnh trƣớc thị trƣờng.

Thứ hai, trong môi trƣờng TMĐT, ngƣời mua có nhiều quyền lực hơn do đƣợc
chọn lựa và so sánh giữa các nhà cung cấp. Với mặt hàng chất lƣợng gần nhƣ tƣơng
đồng nhau, các đơn hàng thƣờng tập trung tại những công ty có năng lực đáp ứng tốt
nhất và tổng chi phí mua hàng thấp nhất. Cả Amazon và Walmart đều sử dụng năng
lực Logistics để đảm bảo dịch vụ khách hàng và giảm chi phí bán hàng.

Các yếu tố quan trọng nhất về dịch vụ khách hàng mà 2 công ty trên hƣớng tới
gồm : quy trình đặt hàng đơn giản hơn, thời gian xử lý đơn hàng nhanh hơn, chi phí
giao hàng thấp hơn và phạm vi phục vụ lớn hơn. Để quy trình xử lý đơn hàng nhanh
hơn, việc tự động hóa đƣợc diễn ra ngay từ bƣớc đặt hàng của khách hàng để xác
định rõ phƣơng thức đơn hàng sẽ đƣợc xử lý, đối tác vận chuyển, thời gian và chi phí
cho đơn hàng. Để chi phí giao hàng thấp, các công ty trên duy trì lƣợng đơn hàng lớn
và ổn định, khi số lƣợng đơn hàng đủ lớn, chi phí tự thực hiện sẽ thấp hơn chi phí
chung của ngành và chi phí thuê ngoài. Để xử lý đƣợc lƣợng đơn hàng lớn và mở
rộng phạm vi phục vụ, các công ty trên đầu tƣ vào các Trung tâm tâm phối chuyên
dụng, có diện tích mặt bằng rất lớn và khả năng xử lý, phân loại hàng hóa lẻ với mức

68
độ tự động hóa cao, đặt ở rìa các khu đô thị lớn để phục vụ cho toàn bộ khu vực bao
quanh. Để tăng tốc độ xử lý đơn hàng trong TMĐT, Amazon sử dụng các điểm trung
chuyển đƣợc đặt trong khu vực tập trung đông dân cƣ để chuyển đổi từ các đơn hàng
vận chuyển đƣờng dài thành các đơn hàng vận chuyển điểm cuối. Trung tâm trung
chuyển là điểm kết nối giữa các trung tâm phân phối và các hãng chuyển phát nhanh.

Hình 3.4 : Mô hình vận chuyển của Amazon

Với hạ tầng về cơ sở vật chất Logistics sẵn có nhƣ hệ thống các kho hàng, đội
xe vận chuyển, các cửa hàng vật lý, Walmart chủ yếu hƣớng tới chiến lƣợc tự phục
vụ khép kín nhằm giảm thiểu chi phí và kiểm soát tốt hơn dịch vụ khách hàng. Mặc
dù vậy, Amazon, một công ty thuần về TMĐT lại có một chiến lƣợc khác biệt hơn.
Công ty chỉ tập trung đầu tƣ những phần cốt lõi nhất trong hệ thống Logistics bao
gồm các trung tâm phân phối, trung tâm xử lý đơn hàng, điểm trung chuyển. Để giảm
bớt chi phí đầu tƣ, công ty kết hợp nguồn lực tự tổ chức với nguồn lực của các đối tác
phân phối và đối tác vận chuyển. Một lƣợng lớn đơn hàng tại Amazon đƣợc chuyển
cho các đối tác Drop-ship để giảm bớt áp lực lƣu kho và gần nhƣ toàn bộ hoạt động
vận chuyển của Amazon đƣợc thực hiện bởi các đối tác thuê ngoài. Có thể thấy rằng,
đặc biệt trong điều kiện đặc thù của TMĐT, một công ty có thể phải phục vụ khách

69
hàng ở phạm vi địa lý rất rộng lớn thì việc kết hợp giữa thuê ngoài và tự thực hiện là
một trong những chiến lƣợc gần nhƣ bắt buộc để đảm bảo năng lực phục vụ và tránh
cho công ty lƣợng đầu tƣ lớn về hạ tầng.

Mặc dù vậy, cũng cần phải xem xét về điều kiện áp dụng các hoạt động về
Logistics tại Amazon và Walmart. Về môi trƣờng kinh doanh chung, thị trƣờng tại
Mỹ có quy mô và sức tiêu thụ rất lớn, là điều kiện để các công ty có thể tập trung đầu
tƣ vào những mục tiêu dài hạn và tốn kém nhƣ Logistics.

Thứ hai, mức độ áp dụng công nghệ thông tin và công nghệ tự động hóa tại
các doanh nghiệp Mỹ rất cao do đƣợc sự hỗ trợ của môi trƣờng khoa học hiện đại.
Đây là điều kiện để tăng khả năng xử lý và giảm các chi phí Logistics. Walmart và
Amazon đều là những công ty hàng đầu trong việc áp dụng các công nghệ mới để
tăng năng suất và giảm chi phí kinh doanh. Đặc biệt các nhà kho hiện đại của
Amazon là một trong những biểu tƣợng gắn liền với sự thành công của Công ty này.

Một điểm rất quan trọng nữa là thị trƣờng 3PL cho Logistics tại Mỹ rất đa
dạng, dồi dào, cùng các cơ sở hạ tầng hỗ trợ cho Logistics tƣơng đối đầy đủ đã tạo
điều kiện thuận lợi hơn rất nhiều cho các công ty trong các lựa chọn về thuê ngoài để
xử lý các chức năng chính trong Logistics.

70
 CHƢƠNG 4 : LOGISTICS TRONG TMĐT TẠI VIỆT NAM VÀ MỘT
SỐ GIẢI PHÁP

4.1. TỔNG QUAN TMĐT VIỆT NAM

4.1.1. Vị trí và quy mô
TMĐT bán lẻ trực tuyến có mối quan hệ rất chặt chẽ với bán lẻ truyền thống.
Áp lực khiến các doanh nghiệp sẽ đẩy mạnh đầu tƣ vào bán lẻ trực tuyến chỉ khi thị
trƣờng bán lẻ truyền thống đã thực sự bão hòa, hoặc đã trƣởng thành và điều kiện để
mở rộng kinh doanh tại khu vực này là rất khó. Trong trƣờng hợp này, bán lẻ trực
tuyến sẽ mở ra một kênh mới giúp doanh nghiệp tiếp cận với khách hàng. Một lý do
quan trọng để bán lẻ truyền thống luôn đi trƣớc bán lẻ trực tuyến là hạ tầng cho
Logistics bán lẻ truyền thống bao gồm kho hàng, vận tải, cửa hàng… luôn đƣợc phát
triển trƣớc và hoàn thiện hơn bán lẻ trực tuyến. Thiếu đi sự hỗ trợ của Logistics khiến
cho chi phí bán hàng tăng cao và năng lực phục vụ thấp, các công ty bán lẻ trực tuyến
sẽ không tồn tại đƣợc.

Biểu đồ 4.1 : Mức độ hấp dẫn của thị trƣờng bán lẻ các quốc gia
(Atkearney,2014)

71
 Thị trƣờng bán lẻ trực tuyến tại Việt Nam có quy mô nhỏ và trình độ thấp.
Điều này sẽ là dễ hiểu nếu nhƣ xem xét chính quy mô của thị trƣờng bán lẻ truyền
thống. Sau gần 10 năm gia nhập WTO, thị trƣờng bán lẻ VN đã có những bƣớc phát
triển nhất định. Nhƣng nhìn chung, Việt Nam là nƣớc có quy mô trung bình, tập trung
đa phần ở các thành phố lớn và đƣợc đánh giá là thị trƣờng chƣa thực sự hấp dẫn, bởi
nhu nhập bình quân đầu ngƣời không cao, hàng hóa khó kiểm soát chất lƣợng và chi
phí Logistics lớn.
Môi trƣờng trực tuyến cũng có ảnh hƣớng rất lớn tới mức độ phát triển của
TMĐT. Tại các quốc gia có nền TMĐT trƣởng thành, khoảng cách về tỷ lệ ngƣời
dùng ở hai khu vực đƣợc thu hẹp lại, thậm chí ngƣời dùng nông thôn tham gia vào
TMĐT còn cao hơn cả thành thị, ví dụ nhƣ Anh (Copenhagen Economics, 2013).
Tƣơng tự, chỉ số ngƣời dùng lớn tuổi tham gia vào môi trƣờng trực tuyến, chứng
minh cho sự phát triển của nền TMĐT nƣớc đó. Tỷ lệ sử dụng Internet ở Việt Nam đã
có sự phát triển, nhƣng vẫn còn sự cách biệt rất lớn giữa khu vực thành thị và khu vực
nông thôn, mặt khác, lƣợng ngƣời dùng trực tuyến tập trung quá nhiều vào giới trẻ.
Đây là biểu hiện của môi trƣờng trực tuyến non trẻ, đồng thời cũng phản ánh một nền
TMĐT vẫn còn sơ khai, mới mẻ. Tổng giá trị bán lẻ trực tuyến Việt Nam năm 2014,
ƣớc tính đạt 2,97 tỷ USD (Vecita, 2014), chiếm khoảng 1,61% GDP. TMĐT Việt
Nam đang ở vị trí khá thấp so với các nền kinh tế khác trên thế giới.

Biểu đồ 4.2 : Mức độ phát triển của TMĐT trong nền kinh tế các quốc gia, năm
2010 (BCG, 2012)

72
 4.1.2. Các chỉ số về TMĐT
Môi trường Internet

Việt Nam là đất nƣớc có tiềm năng lớn về TMĐT. Quy mô dân số của Việt
Nam đứng thứ 14 trên thế giới. Việt Nam có lƣợng ngƣời dùng Internet đứng thứ 7
châu Á (Moore, 2015), chiếm khoảng 39% dân số, với thời gian trung bình khoảng 6
tiếng/ ngày. Ngƣời dùng Internet ở Việt Nam chủ yếu tập trung trong độ tuổi từ 15 –
35. Thời điểm dùng nhiều nhất là sau buổi tối, từ 20 – 24h. Máy tính xách tay và điện
thoại di động là hai phƣơng tiện đƣợc sử dụng để truy cập Internet nhiều nhất.
(Vecita, 2014)

90% ngƣời dùng thƣờng xuyên truy cập Internet là tại nhà với mục đích chủ
yếu là cập nhật thông tin. Đa số ngƣời tham gia khảo sát sử dụng Internet có tham gia
các diễn đàn, mạng xã hội (81%), truy cập email (73%), xem phim, nghe nhạc (64%),
và nghiên cứu học tập (63%). Đối với các hoạt động nhƣ mua bán cá nhân, phần lớn
ngƣời khảo sát có tần suất hoạt động hàng tháng (36%).(Vecita, 2014)

Hành vi khách hàng trực tuyến

TMĐT giờ đây đã không còn xa lạ đối với ngƣời dùng Việt Nam. 35% ngƣời
dùng sử dụng Internet cho các hoạt động liên quan đến TMĐT (Cimigo, 2012). Cứ
trong 3 ngƣời dùng trực tuyến thì có một ngƣời đã từng mua sắm trực tuyến ít nhất 1
lần trong vòng 3 tháng (DI, 2015) và 44% số ngƣời dùng trực chƣa bao giờ mua
hàng trực tuyến có mong muốn mua hàng trên mạng trong vòng 12 tháng tới (Google,
2014). Xu hƣớng mua sắm trực tuyến tại Việt Nam đang tăng lên nhƣ một nhu cầu tất
yếu.

73
 Biểu đồ 4.3 : Hành vi ngƣời dùng trực tuyến tại Việt Nam (Cimigo, 2012)

Internet cũng làm thay đổi đáng kể hành vi mua sắm của ngƣời dùng Việt
Nam. Ngày nay, có rất nhiều ngƣời dùng sử dụng Internet để hỗ trợ cho hoạt động
mua sắm của mình. Trong báo cáo của Moore, 60% sử dụng Internet để kiểm tra và
so sánh giá, 39% để tìm kiếm các ý kiến và lời khuyên về sản phẩm, tiếp theo đó là
tìm điểm bán hàng, kiểm tra thông tin nhãn hàng, tìm khuyến mại… (Moore,2014).
Tâm lý và ý kiến của ngƣời thân ảnh hƣởng rất lớn đến quyết định mua hàng trực
tuyến. 29% ngƣời chƣa tứng mua hàng online sẽ thử mua hàng trực tuyến nếu bạn bè/
gia đình đã từng mua và có trải nghiệm tốt (Google, 2014). Các mặt hàng đƣợc mua
trực tuyến nhiều nhất là đồ thời trang, quần áo, giày dép… (62%) tiếp đến là đồ công
nghệ (37%) và đồ gia dụng (36%) (yStats.com, 2014)

4.2. LOGISTICS TRONG MỘT SỐ MÔ HÌNH TMĐT TẠI VIỆT NAM

4.2.1. Logistics tại Cucre.vn
Cucre.vn là một dự án bán lẻ trực tuyến khá thành công của Công ty cổ phần
Vật Giá Việt Nam (VNP). Cucre.vn đi vào hoạt động từ thàng 9 năm 2010, thời điểm
mà hình thức mua hàng theo nhóm đang tạo nên cơn sốt ở Việt Nam. Cucre.vn hoạt

74
động theo mô hình Groupon kết hợp giữa quảng cáo và thƣơng mại điện tử. Đến cuối
năm 2011, Cucre.vn xếp thứ 8 về số lƣợng vouchers (phiếu giảm giá) bán ra và đứng
thứ 6 về doanh số trên tổng số 97 website trong bảng xếp hạng các website mua theo
nhóm tại Việt Nam. (dealcuatui.com, 2011). Danh mục các sản phẩm Cucre.vn cung
cấp bao gồm sản phẩm công nghệ, ẩm thực, thời trang, khóa học đào tạo, dịch vụ sức
khỏe làm đẹp và du lịch.

Biểu đồ 4.4 : Thống kê theo doanh thu các Website mua hàng theo nhóm
(dealcuatui.com, 2011)

Từ giữa năm 2012, thị trƣờng mua hàng theo nhóm bắt đầu giảm nhiệt và có
dấu hiệu đi xuống. Cucre.vn đã chuyển đổi sang mô hình bán lẻ, kết hợp giữa bán
hàng trực tuyến và mở các cửa hàng vật lý. Chính sách giá rẻ, cùng sự thuận tiện mua
hàng có đƣợc từ việc kết hợp bán hàng đa kênh đã giúp Cucre.vn nhanh chóng thu
hút đƣợc lƣợng lớn khách hàng quan tâm. Vào thời điểm mạnh nhất, chuỗi cửa hàng
bán lẻ của Cucre.vn lên tới 20 cửa hàng, và trở thành địa điểm bán hàng giá rẻ đƣợc
rất nhiều ngƣời biết đến. Tuy nhiên, mô hình mới cũng bộc lộ rất nhiều thách thức về
Logistics cho công ty. Hiện nay, Cucre.vn phải đối mặt với các vấn đề về đồng bộ dữ
liệu trực tuyến và ngoại tuyến, quản lý kho hàng, xử lý hoàn trả hàng và sự cạnh tranh
từ các đối thủ trong ngành bán lẻ truyền thống.

75
 Quy trình kinh doanh

Các công việc chính tại Cucre.vn đƣợc thực hiện theo chuỗi các hoạt động nhƣ
sau :

Thu mua: Có nhiệm vụ tìm kiếm các đối tác cung cấp hàng hóa lĩnh vực ẩm
thực, thời trang, làm đẹp, giải trí, đào tạo… · Đàm phán, thuyết phục các đối tác chạy
deal (khuyến mãi giảm giá). Chỉ tiêu của đội thu mua đƣợc đánh giá bằng lợi nhuận
và lƣợng deal mang về.

Duyệt Deal: Kiểm tra và xác minh lƣợng Deal mà đội thu mua mang về. Chịu
trách nhiệm về khả năng chạy Deal, giá cả và chất lƣợng Deal.

Chụp ảnh, thiết kế: Chụp ảnh sản phầm và quy chuẩn ảnh để đƣa lên
Webiste. Chỉ tiêu đƣợc tính bằng số lƣợng ảnh chụp/ ngày và đánh giá của đội nội
dung.

Viết bài: Viết bài PR cho sản phẩm, chịu trách nhiệm nội dung trình bày thẩm
mỹ và đáp ứng các quy chuẩn phù hợp với công cụ tìm kiếm.

Marketing: Làm nhiệm vụ đƣa traffic và website. Traffic đƣợc dẫn từ hệ

thống site nội bộ của công ty và mua thêm từ các đại lý quảng cáo. Các chỉ tiêu cho
đội này bao gồm chi phí, lƣợng traffic, tỷ lệ chuyển đổi…

Chăm sóc khách hàng: Nghe điện thoại và giao tiếp với khách hàng, hỗ trợ
khách hàng mua hàng và giải quyết khiếu nại. Đội chăm sóc khách hàng cũng có
nhiệm vụ phân loại khách hàng và thống kê các khiếu nại.

Bán hàng tại quầy: Bao gồm nhân viên bán hàng chính thức và nhân viên
thời vụ, biến động tùy theo lƣu lƣợng khách vào cửa hàng. Thực hiện các nhiệm vụ
bán hàng tại quầy, đảm bảo vệ sinh cửa hàng và chuẩn bị các đơn hàng trực tuyến.

Kho bãi : Kiểm tra, kiểm soát và quản lý hàng hóa trong kho, chịu trách
nhiệm nhập kho hàng hóa và xuất kho hàng hóa cho bộ phận bán hàng và bộ phận
giao nhận.

76
 Giao nhận: Giao hàng trong phạm vi gần. Các đơn hàng xa đƣợc chuyển cho
các đơn vị vận chuyển thuê ngoài.

Thanh toán: Kiểm tra, xác minh trạng thái thanh toán của đơn hàng. Xử lý
các hình thức thanh toán theo lựa chọn của khách hàng.

Kế toán: Kiểm soát số lƣợng hàng hóa nhập - xuất – tồn kho , thanh toán công
nợ cho nhà cung cấp, thanh toán tiền lƣơng cho nhân viên và một số công việc khác

IT : Phát triển sản phẩm, hỗ trợ công nghệ.

R&D : Đƣa bảng KPI, yêu cầu đƣa ra deadline, cho từng tính năng.

Xử lý đơn hàng

Website Cucre.vn hỗ trợ rất tốt cho khách hàng việc đặt hàng trực tuyến, tuy
nhiên phần lớn khách hàng vẫn chỉ sử dụng website nhƣ là một công cụ để tìm kiếm,
tham khảo sản phẩm, so sánh giá cả. Phƣơng thức gọi điện trực tiếp thƣờng đƣợc sử
dụng hơn và có tỷ lệ đặt hàng thành công cao hơn. Ngoài ra, khách hàng cũng có thể
mua hàng trực tiếp qua các cửa hàng của Cucre.vn. Quá trình xử lý đơn hàng trực
tuyến tại Cucre.vn đƣợc tiến hành theo các bƣớc:

B1. Đặt hàng: Khách hàng tìm hiểu thông tin sản phẩm trên Website, lựa
chọn hàng cần mua, khai báo các thông tin đơn hàng nhƣ thông tin cá nhân, phƣơng
phức thành toán, địa chỉ thanh toán và tiến hành xác nhận đơn hàng. Các khách hàng
có tài khoản và đã từng khai báo thông tin cá nhân sẽ đƣợc lƣu lại thông tin để sử
dụng cho các lần mua tiếp theo.

B2. Xác nhận đơn hàng: Sau khi khách hàng đặt hàng, đơn hàng đƣợc tiếp
nhận và gửi cho bộ phận xử lý đơn hàng để tạo đơn hàng trong CRM, cập nhật hồ sơ
khách hàng, làm đề nghị xuất, xuất ra đơn hàng và gửi mail cho bộ phân kỹ thuật, kế
toán, ban giám đốc, bộ phận kho, sau đó hệ thống sẽ gửi tin nhắn xác nhận đơn hàng
cho khách hàng. Nhân viên chăm sóc khách hàng có thể gọi lại cho khách hàng để
xác nhận một số thông tin quan trọng nhƣ địa chỉ giao hàng, số lƣợng, hình thức

77
thanh toán và thông báo các vấn đề liên quan về đơn hàng nhƣ lƣợng tồn kho, giá
cả…

B3. Kiểm tra tồn kho: Nhân viên xử lý đơn hàng liên hệ với trƣởng nhóm
kinh doanh hoặc nhà cung ứng để kiểm tra lƣợng hàng trong kho có đủ để đáp ứng
với số lƣợng đặt mua không. Kho hàng của Cucre.vn chỉ tập trung dự trữ một số
nhóm hàng chính, những nhóm hàng còn lại hầu hết liên lạc với nhà cung cấp để biết
tình trạng dự trữ, tồn kho của sản phẩm. Các đơn hàng Online sẽ đƣợc lấy trƣớc đóng
gói sẵn tại cửa hàng gần nhất để khách hàng có thể ra cửa hàng lấy hàng.

B4. Giao hàng: Nhân viên kế toán lấy thông tin về đơn hàng đã đƣợc phân
loại theo hình thức thanh toán có trên cơ sở dữ liệu của công ty và xử lý làm hóa đơn
với những đơn hàng đủ tiêu chuẩn rồi gửi cho bộ phận giao nhận. Các hình thức
thanh toán bao gồm: Chuyển khoản qua ngân hàng , qua bƣu điện, Trả tiền khi nhận
hàng. Bộ Phận giao nhận phân loại những đơn hàng ở vị trí gần ( phạm vi giới hạn
giao hàng trực tiếp) và những đơn hàng ở xa phải dùng dịnh vụ chuyển phát nhanh.
Tiếp đó sẽ bố trí nhân viên giao hàng và thời gian để đi giao hàng đối với đơn hàng ở
vị trí gần, còn đối với đơn hàng ở vị trí xa thì sẽ liên hệ với công ty chuyển phát
nhanh đến lấy hàng và chuyển đi khi đủ số lƣợng nhất định.

Vận chuyển, giao nhận

Cucre.vn sử dụng hệ thống giao nhận phát triển nội bộ của giaonhan.net, một
dự án hỗ trợ Logistics cho các hoạt động bán lẻ của VNP và đạt đƣợc những kết quả
khá tốt. Các đơn hàng đã đƣợc xác nhận trên cucre.vn sẽ đƣợc chuyển tiếp qua hệ
thống của giaonhan.net để phân loại, xử lý và xếp lịch trình vận chuyển. Các đơn
hàng trong nội thành (Hà Nội, HCM) sẽ đƣợc đội giao nhận tự vận chuyển, đơn hàng
đặt trƣớc đƣợc ƣu tiên xử lý, xếp lịch trƣớc. Đội vận chuyển nội thành Hà Nội của
giao nhận có khoảng 20 ngƣời, đáp ứng đƣợc tối đa 2000 đơn hàng/ ngày. Thời gian
vận chuyển hàng một đơn hàng tối đa 3 ngày. Phí vận chuyển đƣợc tính là 15.000
VNĐ với đơn hàng có khoảng cách dƣới 10km và 20.000 VNĐ với đơn hàng có
khoảng cách trên10km tính từ bán kính 51 Lê Đại Hành.

78
 Các khách hàng ngoại tỉnh sẽ phải thanh toán trƣớc khi giao hàng, bao gồm cả
tiền hàng và tiền vận chuyển. Thời gian vận chuyển cho đơn hàng ngoại tỉnh tối đa 6
ngày. Sau khi xác nhận thanh toán, nhân viên Giao nhận sẽ đóng gói hàng hóa và
chuyển phát nhanh tới địa chỉ mà khách hàng chỉ định.

Bảo hành và hoàn trả

Khách hàng có thể bảo hành sản phẩm tại các cửa hàng của Cucre.vn trong
vòng 7 ngày. Khách hàng không muốn mua sản phẩm hoặc từ chối nhận sản phẩm
với những lỗi vận chuyển có thể đƣợc hoàn trả lại tiền.

Quá trình hoàn lại tiền cũng đƣợc Cucre.vn quy định và thực hiện khá đơn
giản và nhanh chóng. Đối với trƣờng hợp, khách hàng ở nội thành Hà Nội, khách
hàng mang sản phẩm đến các của hàng của Cucre.vn, nhân viên bán hàng sẽ kiểm tra
sản phẩm và làm thủ tục hoàn lại tiện cho khách hàng. Đối với khách hàng ở ngoại
tỉnh, khách hàng sẽ chuyển phát nhanh sản phẩm lại cho Cucre.vn và nhân viên nhập
lệnh chuyển khoản lại cho khách hàng.

Đánh giá về Cucre.vn

Cucre.vn, đúng nhƣ tên gọi, tự định vị thƣơng hiệu nằm trong phân khúc giá rẻ
và tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng mức giá bán so với các đối thủ TMĐT B2C khác.
Các mặt hàng trên cucre.vn có giá trị tƣơng đối nhỏ, từ 60 – 200 nghìn đồng. Với
mức giá này khách hàng không phải cân nhắc quá nhiều và phần nào giúp bỏ qua bức
tƣờng chắn về tâm lý khi mua hàng trực tuyến. Để thực hiện mô hình này, cucre.vn
chủ yếu bán các mặt hàng không có thƣơng hiệu nhƣng lại có những chức năng độc
đáo, tập trung vào đối tƣợng sinh viên và ngƣời mới đi làm ít tiền. Khâu nội dung
đƣợc đầu tƣ chụp ảnh, viết bài… để nâng giá trị cảm nhận về sản phẩm. Mở cửa
hàng, bán kết hợp trực tuyến và bán truyền thống. Khâu giao hàng tự tổ chức, cƣớc
phí vận chuyển thấp và thời gian vận chuyển nhanh, tập trung giao trong khu vực nội
thành. Thời gian đầu, mô hình này đạt đƣợc thành công đáng kể, Cucre.vn liên tục
mở thêm các cửa hàng mới và có thời điểm số lƣợng cửa hàng lên đến 20 cửa hàng,
tại Hà Nội và Tp. Hồ Chí Minh, là dự án có lợi nhuận dƣơng hiếm hoi của VNP.

79
 Giá
trị
đơn
hàng

Ebay.vn

Lazada.vn Tiki.vn

Sendo.vn

Cucre.vn

Chất lƣợng dịch vụ

Biểu đồ 4.5 : Định vị các trang Web TMĐT lớn tại Việt Nam (Kích thƣớc vòng tròn
đƣợc ƣớc lƣợng theo quy mô về doanh số của Vecita)

Tuy nhiên, việc kết hợp giữa hai mô hình, bán lẻ trực tuyến và bán lẻ truyền
thống là điều không dễ dàng. Những bất cập về Logistics ngày càng lớn, phát sinh từ
nhƣợc điểm của cả hai loại hình này, gây cho Cucre.vn những khó khăn rất lớn.

Đầu tiên là tỷ lệ lợi nhuận/ mức đầu tƣ, hàng hóa giá rẻ có biên độ lợi nhuận
rất thấp và thông thƣờng sẽ phải đạt số lƣợng bán hàng rất lớn để bù đắp chi phí.
Doanh thu trung bình của Cucre.vn khoảng 15 tỷ/ tháng với khoảng 1500 đơn hàng
trực tuyến/ ngày. Số lƣợng này chỉ vừa đủ để bù đắp chi phí bán hàng và tạo ra một
lƣợng nhỏ lợi nhuận. Tuy nhiên, việc mở rộng càng lúc càng khó khăn, mở rộng đòi
hỏi mở thêm cửa hàng, tăng chi phí đầu tƣ. Số lƣợng cửa hàng nhiều thu sút sự chú ý
và cạnh tranh từ cả phía các cửa hàng truyền thống xung quanh lẫn các đối thủ trực
tuyến. Số lƣợng đơn hàng tăng lên, gây áp lực cho hệ thống Logistics, đòi hỏi phải
đầu tƣ nâng cấp rất tốn kém, kết quả là Cucre.vn càng mở rộng càng đuối sức.

Hàng hóa giá rẻ cũng khiến Cucre.vn đối mặt với nhiều vấn đề pháp lý, nhƣ
xuất xứ của hàng hóa, giấy phép chất lƣợng… Cucre.vn cũng không thể đạt đƣợc lợi
thế về quy mô vì các mặt hàng đƣợc nhập rất rời rạc, số lƣợng ít/ mỗi mặt hàng.

80
Cucre.vn cũng không thể đàm phán trực tiếp với nhà sản xuất, vì những mặt hàng
Cucre.vn bán ra, tại Việt Nam không sản xuất đƣợc mà chỉ làm thƣơng mại. Chiến
lƣợc giá rẻ do không đạt đƣợc từ quy mô hay năng lực vận hành nên buộc phải giảm
chất lƣợng sản phẩm. Chất lƣợng sản phẩm thấp dẫn tới tỷ lệ hoàn trả và các khiếu
nại sau bán hàng tăng cao, điều này khiến Cucre.vn thƣờng xuyên bị đánh giá là hàng
kém chất lƣợng và dịch vụ khách hàng kém chuyên nghiệp.

Các vấn đề trong Logistics của Cucre.vn không nằm ở khâu giao hàng mà nằm
ở khâu quản lý tồn kho. Hàng đƣợc lƣu trữ rải rác ở nhiều cửa hàng khác nhau, không
đồng bộ đƣợc dữ liệu trực tuyến và ngoại tuyến, dẫn đến tình trạng không xác định
đƣợc hàng đang nằm ở đâu, số lƣợng còn hay hết. Tình trạng báo qua điện thoại còn
hàng, nhƣng khi khách hàng đến nơi thì cửa hàng báo hết hàng diễn ra phổ biến và
gây bức xúc cho khách hàng. Cucre.vn không có trung tâm xử lý đơn hàng riêng nên
chất lƣợng dịch vụ không đồng nhất, tùy thuộc vào từng cửa hàng. Các khó khăn còn
đến từ việc dự báo nhu cầu, dẫn tới tình trạng mua thừa, mua thiếu. Đầu năm 2013,
cucre.vn đang bị tồn khoảng 4000 áo sơ mi và buộc phải thanh lý.

Lấn sân sang lĩnh vực bán lẻ truyền thống, Cucre.vn còn bị dồn vào thế phải
cạnh tranh với 1 loạt các công ty bán lẻ lớn nhƣ BigC, Metro, AEON, Lotte, về cơ
bản là không thể cạnh tranh đƣợc do thiếu kinh nghiệm, tài chính và năng lực quản
lý. Những khó khăn trên đang khiến Cucre.vn phải đối mặt với việc cơ cấu lại mô
hình để có thể tiếp tục tồn tại.

4.2.2. Logistics tại Tiki.vn

Đƣợc thành lập từ tháng 03/2010, Tiki.vn nhanh chóng trở thành website
thƣơng mại điện tử hàng đầu tại Việt Nam với 10 ngành hàng và 60.000 sản phẩm.
Tiki.vn đã nhận đƣợc đầu tƣ từ quỹ CyberAgent Ventures và Tập đoàn Sumitomo vào
năm 2012 và 2013, đều là các tổ chức đến từ Nhật Bản. Hiện nay Tiki.vn đã có hơn
400.000 khách hàng trên khắp đất nƣớc Việt Nam và liên tục tăng trƣởng với tốc độ
tới 300% mỗi năm. Thành công của Tiki.vn có sự đóng góp quan trọng của chất
lƣợng dịch vụ khách hàng và sự đầu tƣ vào Logistics. Tiki.vn đã dẫn đầu cuộc bình

81
chọn website thƣơng mại điện tử đƣợc yêu thích nhất ECAWARD năm 2012 trong cả
3 hạng mục : Chuyên ngành sách, dịch vụ giao hàng và dịch vụ chăm sóc khách hàng.

Quy trình đặt hàng

Là một công ty TMĐT thuần túy và không sở hữu bất kỳ một cửa hàng vật lý
nào, việc đặt hàng chủ yếu đƣợc thực hiện qua công cụ đặt hàng trên Website. Tiki.vn
có các thông tin hỗ trợ và hƣớng dẫn đặt hàng rất đầy đủ. Việc đặt hàng trực tuyến
trên Tiki.vn bao gồm các bƣớc sau :

B1. Tìm kiếm sản phẩm : Website Tiki.vn đƣợc thiết kế rất tốt về giao diện
để phân loại sản phẩm theo các danh mục và mức độ hấp dẫn. Công cụ tìm kiếm có
thể gợi ý sản phẩm theo tác giá, danh mục hay thƣơng hiệu.

B2. Đặt hàng : Khách hàng sẽ thêm các sản phẩm mình muốn mua vào giỏ
hàng và tiếp tục tìm kiếm các sản phẩm khác cho đến khi quyết định thanh toán.
Khách hàng cũng có thể lƣu lại sản phẩm vào danh sách yêu thích để mua lại lần sau.
Khách hàng có thể nhận biết đƣợc sản phẩm còn hay đã hết hàng ngay tại giao diện
chi tiết sản phẩm. Đối với sản phẩm đã hết hàng, khách hàng có thể lựa chọn việc
thông báo khi có hàng qua email.

B3. Nhập thông tin đơn hàng : Tại bƣớc này sẽ yêu cầu đăng nhập tài khoản.
Tài khoản đƣợc sử dụng để xác nhận đơn hàng qua email, lƣu trữ các thông tin về
lịch sử mua hàng và cập nhật các thông tin mới từ Tiki.vn. Tài khoản mới đƣợc tạo
rất nhanh chóng, đơn giản. Sau đó khách hàng lựa chọn phƣơng thức vận chuyển và
phƣơng thức thanh toán. Đối với hình thức vận chuyển ra nƣớc ngoài sẽ phải thực
hiện việc khai báo thủ công qua đội hỗ trợ.

B4. Theo dõi đơn hàng : Mỗi đơn hàng sẽ có một mã hàng và khách hàng có
thể sử dụng mã này để kiểm tra trạng thái đơn hàng đang xử lý, đang vận chuyển hay
đã hoàn thành. Các đơn hàng mặc định đã đƣợc khách hàng xác nhận và bỏ qua bƣớc
xác nhận qua điện thoại. Những đơn hàng có thông tin hợp lệ sẽ đƣợc đóng gói, hoàn
thiện tại các kho hàng của Tiki sau đó chuyển cho các đối tác vận chuyển để thực
hiện khâu giao hàng.

82
 Xử lý đơn hàng

Chu trình của đơn hàng tại Tiki.vn sẽ đi qua các bƣớc nhƣ sau :

Đơn hàng WEBSITE

CÁC BỘ PHẬN XỬ LÝ ĐƠN HÀNG

Tiki Care Kho Đóng gói Vận chuyển

- In đơn hàng - Nhận hàng

- Kiểm tra thông tin - Ép, bọc sách…
đơn hàng - Tìm chính xác sản - Lên kế hoạch vận
- Đóng gói
phẩm và số lƣợng chuyển
- Xác nhận đơn hàng - Đƣa vào giá vận
trong đơn hàng - Hẹn khách hàng
- Hủy/ chỉnh sửa đơn chuyển
- Bàn giao cho bộ - Giao hàng và nhận
hàng
phận đóng gói tiền (COD)

Cập nhật thông tin đơn hàng

Hình 4.1 : Chu trình đơn hàng tại Tiki.vn

Kiểm tra đơn hàng : Các đơn hàng đƣợc đặt trên Website và sẽ đƣợc đội Tiki
Care tiếp nhận xử lý. Các công việc bao gồm kiểm tra sơ bộ thông tin đơn hàng, xác
nhận đơn hàng nếu cần thiết, hủy đơn hàng không hợp lệ hoặc bổ sung thông tin đơn
hàng sau khi đã xác nhận với khách hàng. Các đơn hàng hợp lệ sẽ đƣợc in và chuyển
cho bộ phận xuất kho.

Xuất kho : Từ bƣớc đặt hàng, khách hàng chỉ có thể đặt hàng những sản phẩm
còn trong kho. Kho Tiki.vn bố trí sản phẩm theo từng danh mục ở những giá hàng
khác nhau. Bộ phận xuất kho sẽ tìm chính xác sản phẩm và số lƣợng theo đơn hàng
và chuyển sản phẩm qua khu vực đóng gói.

83
 Đóng gói : Tại đây, sách đƣợc bọc, ép cẩn thận theo yêu cầu của khách hàng.
Các đơn hàng đƣợc đóng gói kèm cùng hóa đơn trƣớc khi chuyển qua khu vực vận
chuyển.

Vận chuyển : Các đơn hàng đƣợc gom lại và phân chia theo khu vực vận
chuyển. Tiki.vn sử dụng các đơn vị vận chuyển thuê ngoài để đảm nhiệm phần việc
này.

Kho hàng, vận chuyển, giao nhận

Tiki.vn đã sớm đầu tƣ vào kho hàng để có thể kiểm soát tốt dịch vụ khách
hàng. Tại các kho hàng của mình, Tiki.vn đã tăng thêm giá trị gia tăng cho các đơn
hàng bằng cách hoàn chỉnh hàng, bọc gói đặc biệt, tặng kèm phụ kiện và giao hàng
nhanh chóng. Vào cuối năm 2014, Tiki.vn đã mở rộng kho hàng lớn gấp 6 lần kho
hàng cũ, sau khi kêu gọi thu hút vốn thành công từ các đối tác Nhật Bản. Đầu tƣ vào
kho bãi là một chiến lƣợc quan trọng, vì chi phí đầu tƣ rất lớn. Kho hàng mới có diện
tích 3.000 m2, đƣợc đặt tại khu công nghiệp Tân BÌnh, đạt chuẩn quốc tế 10 cửa, có
công suất xử lý 10.000 đơn hàng mỗi tháng, giúp Tiki.vn có thể đáp ứng đƣợc lƣợng
đơn hàng đang tăng lên nhanh chóng của mình.

Kho hàng này cho phép xử lý khoảng 100.000 đơn hàng mỗi tháng. Công ty
thực hiện việc tích hợp hệ thống với các đối tác ngay tại kho và xử lý đơn hàng trong
vài giờ. Sau đó, hàng hóa sẽ đƣợc đẩy qua cho các đối tác giao hàng ngay tại kho để
đi giao trong vòng 24 giờ.

Hiện nay, Tiki đang sử dụng song song các đơn vị vận chuyển 3PL nhƣ
giaohangnhanh.vn, Shipchung.vn... Công ty cũng đang ra sức chạy đua về thời gian
trong mảng giao nhận. Năm 2015, tiki.vn ra mắt dịch vụ giao hàng trong vòng 24 giờ.
Hiện trên trang web này có khoảng 24.000 mặt hàng có thể đƣợc chuyển phát đến
khách hàng theo gói dịch vụ này. Hình thức giao hàng nhanh này đƣợc áp dụng cho
khách hàng tại TPHCM, ngoại trừ một số nơi nhƣ quận 9, 12, Thủ Đức, Bình Tân, Củ
Chi, Cần Giờ, Bình Chánh. Công ty đang lên kế hoạch phát triển đội vận chuyển
riêng để kiểm soát đƣợc chất lƣợng giao hàng và chủ động về kế hoạch giao hàng.

84
 Bảng 4.1 : Lịch giao hàng 24h của Tiki.vn (hotro.tiki.vn)

Thời gian đặt hàng Dự kiến nhận hàng

Từ 00:00 → 10:00 14:00 → 20:00 Chiều cùng ngày

Từ 10:00 → 20:00 09:00 → 12:00 Sáng ngày kế tiếp

Từ 20:00 → 24:00 14:00 → 20:00 Chiều ngày kế tiếp

*Thứ 7, Chủ nhật Trƣớc 20:00 Thứ 2 kế tiếp

Đánh giá về Tiki.vn

Tiki.vn là một Startup rất thành công trong lĩnh vực TMĐT, sự phát triển
nhanh chóng của công ty đã thu hút đƣợc sự quan tâm chú ý của giới hoạt động trong
ngành cũng nhƣ các khách hàng trực tuyến. Hiện nay, Tiki.vn đang có đà phát triển
rất mạnh sau khi nhận đƣợc sự đầu tƣ từ tập đoàn Sumitomo và quỹ CyberAgent
Ventures. Khởi điểm từ việc bán sách trực tuyến, Tiki.vn đã rất chú trọng đến
Logistics, công ty đã đầu tƣ nhà kho chuyên dụng để thực hiện các hoạt động xử lý
đơn hàng trực tuyến, bao gồm các hoạt động lấy hàng, đóng gói, bọc hàng và giao
hàng để tăng thêm giá trị và sự hài lòng cho khách hàng. Trung tâm xử lý đơn hàng
hoàn toàn mới của mình tại KCN Tân Bình với diện tích 3000m2, sức chứa lên tới
100.000 sản phẩm và có công suất xử lý 100.000 đơn hàng mỗi tháng. Chất lƣợng
dịch vụ và chính sách giao nhận hiệu quả đã gây dựng đƣợc lòng tin về một công ty
TMĐT làm ăn uy tín, chuyên nghiệp.

Tuy nhiên, sự phát triển quá nóng đang đặt ra những thách thức không nhỏ cho
hệ thống Logistics của Tiki.vn. Website Tiki.vn có hơn 60.000 sản phẩm thuộc 9
ngành hàng khác nhau. Lƣợng đơn hàng trung bình của Tiki.vn hiện nay khoảng
15.000 đơn hàng/ tháng, tháng đỉnh điểm có thể lên tới 70.000 đơn hàng. Tốc độ phát
triển hàng hóa kinh doanh quá nhanh, khiến hệ thống kho hàng cũ của Tiki.vn đang
quá tải so với nhu cầu kinh doanh.

85
 Việc mở rộng quy mô TMĐT cũng nảy sinh những vấn đề mới, càng phát triển
thì độ phổ rộng của ngƣời mua, độ phân tán hàng hoá càng cao và nhỏ lẻ, trong khi
mô hình đó, yêu cầu về giao nhận của ngƣời dùng đòi hỏi việc giao hàng nhanh
chóng, miễn phí và thu tiền tận nơi. Hiện tại, Tiki.vn không có đội ngũ giao hàng
riêng mà sử dụng các đơn vị vận chuyển 3PL, tuy nhiên, với lƣợng đơn hàng ngày
càng lớn, việc sử dụng 3PLs sẽ dẫn đến sự phụ thuộc, nhất là vào những thời điểm thị
trƣờng nóng, hơn nữa sử dụng 3PLs sẽ dẫn tới chi phí giao hàng lớn. Việc xây dựng
mạng lƣới bán hàng mở rộng khắp cả nƣớc đòi hỏi sự phối hợp nhịp nhàng ở hệ
thống giao hàng đang là một bài toán khó đối với Tiki.vn.

4.3. PHÂN TÍCH CÁC HẠN CHẾ VÀ NGUYÊN NHÂN

4.3.1. Điều kiện phát triển Logistics trong TMĐT tại Việt Nam
Khác với một thị trƣờng TMĐT đã trƣởng thành nhƣ ở Mỹ, môi trƣờng kinh
doanh tại Việt Nam tạo ra rất nhiều khó khăn cho các công ty TMĐT. Tại thị trƣờng
nhƣ Mỹ, bán lẻ truyền thống đã phát triển ở mức độ tƣơng đối bão hòa, bán lẻ trực
tuyến đƣợc đầu tƣ nhƣ một kênh mới mở rộng cách tiếp cận với khách hàng, đồng
thời bán lẻ trực tuyến đƣợc thừa hƣởng những điều kiện tƣơng đối hoàn thiện về cơ
sở hạ tầng, công nghệ, Logistics, kinh nghiệm… Cả thị trƣờng bán lẻ lẫn thị trƣờng
trực tuyến Việt Nam đều đang trong giai đoạn khá sơ khai, TMĐT xuất phát điểm
thiếu đi sự hỗ trợ từ nền tảng thƣơng mại truyền thống, và các công ty tiếp cận
TMĐT nhƣ một lối đi tắt nhằm tiếp cận nhanh với khách hàng và cắt bỏ nhƣng khâu
cơ bản, đòi hỏi phải đầu tƣ trong bán hàng.

Chi phí đầu tƣ cho Logistics rất tốn kém, và chỉ phát huy tác dụng khi lƣợng
đơn hàng cần xử lý đạt đủ độ lớn để đảm bảo quy mô về kinh tế. Khác với các thị
trƣờng TMĐT trƣởng thành, nhu cầu và quy mô TMĐT bán lẻ Việt Nam quá nhỏ
khiến các công ty rất khó đầu tƣ về Logistics vì chi phí và dƣ thừa công suất. Đa số
các công ty TMĐT nhỏ, thiếu đầu tƣ bài bản, trẻ và đi từ công nghệ đi lên thay vì đi
từ bán lẻ truyền thống nên thiếu rất nhiều kinh nghiệm về chuỗi cung ứng.

86
 Thị trƣờng Việt Nam cũng thiếu rất nhiều các giải pháp chuyên nghiệp về
công nghệ cho quản lý Logistics nhƣ giải pháp phần mềm đặt hàng, xử lý đơn hàng,
xử lý giao hàng, quản lý tồn kho… Đa số các hoạt động Logistics trong các công ty
TMĐT Việt Nam đƣợc xử lý thủ công hoặc dựa trên kinh nghiệm dẫn tới sự giới hạn
về năng lực xử lý đơn hàng, mất nhiều thời gian và kém hiệu quả kinh tế.

Tại thị trƣờng Mỹ, các công ty TMĐT khởi đầu tƣơng đối thuận lợi hơn vì gần
nhƣ có thể thuê ngoài từng khâu hoặc toàn bộ các khâu Logistics và chỉ tập trung vào
thế mạnh của mình là bán hàng. Thị trƣờng 3PL cho TMĐT tại Việt Nam trong một
vài năm gần đây phát triển khá mạnh để đáp ứng các nhu cầu rất bức thiết về
Logistics trong TMĐT. Các công ty TMĐT đã có nhiều cơ hội hơn trong việc lựa
chọn các đối tác vận chuyển phù hợp và có thể yên tâm hơn về dịch vụ mà các 3PL
cung cấp. Mặc dù vậy, 3PL ở Việt Nam chủ yếu cung cấp các dịch vụ vận chuyển,
tƣơng đối đơn giản và thiếu các 3PL với những giải pháp mạnh mẽ hơn cho TMĐT
nhƣ lƣu kho, xử lý đơn hàng…

4.3.2. Các hạn chế về Logistics trong TMĐT tại Việt Nam
Trong một thị trƣờng có quy mô nhỏ nhƣng lại có tốc độ phát triển tƣơng đối
nhanh nhƣ ở Việt Nam, môi trƣờng TMĐT khá biến động bởi số lƣợng các công ty
trẻ gia nhập ngành và rời bỏ ngành đều tƣơng đối lớn. Bên cạnh những vấn đề cố
hữu, vẫn thƣờng đƣợc đƣợc gắn với TMĐT nhƣ thanh toán, tâm lý, an ninh… các vấn
đề về Logistics trong thời gian gần đây đang đƣợc nhìn nhận nhƣ một trong những
cản trở lớn nhất trong TMĐT Việt Nam. Các hạn chế chính, chủ yếu tập trung ở
những vấn đề sau đây :

Chi phí

Chi phí là một trong những vấn đề lớn nhất của TMĐT Việt Nam, bên cạnh
các rào cản thƣờng đƣợc nói đến về tâm lý hay phƣơng thức thanh toán. Giá mua
hàng qua hình thức trực tuyến thông thƣờng cao hơn giá mua tại các cửa hàng bởi lẽ,
với quy mô nhỏ, các Website TMĐT không thể đạt đƣợc lợi thế về quy mô để giảm
giá mua đầu vào, đồng thời phải gánh thêm các chi phí Logistics rất nặng ở đầu ra.

87
Trên thực tế, ngƣời dùng tại Việt Nam thƣờng tìm đến phƣơng án mua hàng Online
để tiết kiệm thời gian, và ít ngƣời cho rằng phƣơng án này có thể tiết kiệm đƣợc chi
phí (Google, 2014). Hơn 60% các giao dịch TMĐT ở Việt Nam là hàng thời trang
nhƣ quần áo, giày dép (Vecita, 2014)… với giá trị đơn hàng trung bình từ 300.000
VNĐ đến 400.000 VNĐ (Thesaigontimes.vn, 2014), trong khi đó, chi phí chuyển
phát nhanh cho một đơn hàng nhỏ từ 35.000 VNĐ đến 50.000 VNĐ. Chỉ tính riêng
chi phí vận chuyển đã có thể chiếm tới 15% giá trị đơn hàng, chƣa tính các chi phí
lƣu kho, đóng gói, xử lý đơn hàng, hoàn trả… Logistics là nguyên nhân gây ra một
chi phí đáng kể cho các đơn hàng trực tuyến.

Cũng theo khảo sát của Vecita, 2014, các lý do quan trọng nhất cản trở ngƣời
dùng tham gia mua sắm trực tuyến liên quan đến chất lƣợng sản phẩm so với thông
tin quảng cáo (81%), và các vấn đề về vận chuyển, giao nhận (51%). Những vấn đề
này đều liên quan trực tiếp tới Logistics. Năng lực Logistics kém không đảm bảo
đƣợc việc giao đúng hàng tới đúng vị trí vào đúng thời điểm. Sự bấp cập này diễn ra
trong toàn bộ các khâu Logistics, từ việc mua hàng, quản lý tồn kho, thông tin bán
hàng, xử lý đơn hàng cho đến lấy hàng, đóng gói, vận chuyển và dịch vụ sau bán
hàng. Các nhà bán lẻ thƣờng tìm đến hình thức bán lẻ trực tuyến nhƣ một phƣơng án
để cắt giảm chi phí tối đa. Việc bỏ qua đầu tƣ vào Logistics khiến chi phí tồn kho, chi
phí vận chuyển cao cộng với năng lực xử lý hàng hóa kém. Vấn đề này đƣợc giải
quyết bằng cách mua hàng với chất lƣợng thấp để đảm bảo duy trì đƣợc giá rẻ, nhƣng
lại sử dụng môi trƣờng giao tiếp ảo để nâng giá trị sản phẩm lên, sau đó tất cả đƣợc
tính vào giá bán sản phẩm. Lợi thế về giá không đến từ quy mô hay năng lực vận
hành mà đến từ sự chênh lệch hay khoảng trống về thông tin giữa ngƣời mua và
ngƣời bán. Điều này thƣờng xuyên ảnh hƣởng tới dịch vụ khách hàng, và cản trở các
lần mua tiếp theo.

Xứ lý đơn hàng

Xử lý đơn hàng trực tuyến đang là thách thức lớn cho các doanh nghiệp, cá
nhân tham gia TMĐT tại Việt Nam vốn còn non trẻ và chủ yếu phát triển từ các mô
hình nhỏ. Các Wesite TMĐT vƣớng mắc ngay từ việc xác định hình thức chuyển phát

88
và cƣớc phí chuyển phát ngay từ khi khách hàng đặt hàng. Do không xác định đƣợc
tự động dựa vào thông tin về hàng hóa và địa chỉ của ngƣời mua, thông thƣờng, việc
xác định cƣớc phí chuyển phát phải thực hiện thủ công, các Website này phải liên hệ
với từng đối tác vận chuyển để biết đƣợc cƣớc phí chính xác và báo lại cho khách
hàng để đàm phán về giá. Điều này gây rắc rối cho cả hai phía, và rất nhiều các đơn
hàng bị hủy bỏ ngay từ bƣớc này. (Nguyễn Hòa Bình, Peacesoft) . Kết quả khảo sát
của đề tài ghi nhận trên 30% trƣờng hợp hủy đơn hàng vì Website không xác định
đƣợc chi phí vận chuyển và trả lời ngay lập tức cho khách hàng.

Bảng 4.2 : Các nguyên nhân hủy đơn hàng trực tuyến (Trả lời cho câu hỏi “Đâu
là lý do quan trọng nhất khi bạn hủy đơn hàng trực tuyến?” theo khảo sát của
đề tài)

Nguyên nhân Tỷ lệ
Thời gian giao hàng quá lâu 12%
Không biết chính xác chi phí vận chuyển 32%
Chi phí giao hàng quá lớn 21%
Không chắc chắn về chất lƣợng sản phẩm 8%
Không đƣợc hỗ trợ thanh toán COD 22%
Lý do khác 5%
Năng lực xử lý đơn hàng cũng là một trong những vấn đề lớn của các Công ty
TMĐT Việt Nam. Do không có sự đầu tƣ và chủ yếu thực hiện thủ công, phần lớn
các công ty chỉ xử lý đƣợc lƣợng đơn hàng tƣơng đối nhỏ, khoảng từ vài chục đến vài
trăm đơn hàng/ ngày, đồng thời không đảm bảo đƣợc chất lƣợng dịch vụ của các đơn
hàng. Năng lực xử lý đơn hàng đã giới hạn phạm vi phục vụ của các công ty TMĐT.
Không thể phát huy đƣợc các thế mạnh đặc trƣng của TMĐT, khiến các công ty
TMĐT rất khó cạnh tranh với hình thức bán lẻ truyền thống

Giao nhận

Tổ chức giao nhận cũng là vấn đề rất khó cho các công ty TMĐT. Đa số giao
dịch TMĐT hiện nay là hàng hóa vật lý cần giao nhận trực tiếp. TMĐT luôn đòi hỏi

89
các Công ty phải mở rộng phạm vi phục vụ để phát huy đƣợc lợi thế quan trọng của
e-commerce: không giới hạn về địa lý và thời gian hoạt động, tuy nhiên, đại đa số đều
không có đủ nguồn lực và kinh nghiệm để phát triển hệ thống vận chuyển, chuyên
nghiệp, dẫn đến sự phụ thuộc vào các công ty vận chuyển thứ ba, nhiều khi cũng rất
giới hạn về phạm vi phục vụ. Logistics trong TMĐT đòi hỏi những yêu cầu đặc biệt
hơn nhƣ theo dõi trạng thái đơn hàng, kết nối dữ liệu vận chuyển với dữ liệu bán hàng
của ngƣời bán… mà không phải đối tác vận chuyển nào cũng đáp ứng đƣợc (Trần
Ngọc Thái Sơn, Tiki.vn). Khách hàng hiện nay phần lớn yêu cầu hình thức thanh toán
COD, gây khó khăn lớn cho ngƣời mua, vì tỷ lệ rủi ro cao hơn và thời gian để xoay
vòng tiền lâu hơn, do phải thực hiện việc đối soát với các đơn vị vận chuyển. Chi phí
vận chuyển thấp và thời gian vận chuyển nhanh gây ra sức ép lớn về chất lƣợng vận
chuyển. Thói quen của khách hàng Việt Nam cũng nhƣ yếu tố cạnh tranh trong ngành
e-commerce buộc các công ty phải áp dụng hình thức miễn phí vận chuyển hoặc vận
chuyển với cƣớc phí thấp, trong khi đó thời gian vận chuyển càng lâu càng làm tăng
tỷ lệ hủy bỏ đơn hàng bắt buộc các công ty TMĐT phải chạy đua về thơi gian giao
hàng. Điều này khiến chi phí vận chuyển thực tế cao lên và ảnh hƣởng trực tiếp đến
lợi nhuận của ngƣời bán.

Tồn kho

Các Website TMĐT tại Việt Nam cũng thƣờng xuyên gặp các vấn đề về tồn
kho. Do không ít đầu tƣ về kho bãi, ngƣời bán chỉ tích trữ lƣợng hàng thƣờng xuyên
đƣợc bán với khối lƣợng rất nhỏ, đối với những mặt hàng khác, khi khách hàng có
nhu cầu ngƣời bán mới liên hệ ngƣợc tới các nhà cung cấp để đặt hàng. Điều này gây
ảnh hƣởng lớn tới dịch vụ khách hàng, vì làm tăng thời gian xử lý đơn hàng. Việc
quản lý tồn kho thủ công cũng hạn chế năng lực giải quyết các đơn hàng trực tuyến.
Thông thƣờng các đơn vị bán hàng trực tuyến nhỏ tại Việt Nam thƣờng mua hàng về
để ở nhà hoặc cửa hàng, khi có khách mua thì ngƣời bán tự vào kho tìm, đóng gói và
chuyển cho các công ty vận chuyển giao hàng. Các công đoạn này tốn rất nhiều thời
gian và kém hiệu quả do các ngƣời bán thƣờng không chuyên về Logistics, hệ quả

90
của việc này sinh ra thêm bài toán về xử lý hoàn trả, khiếu nại, hủy hàng… do khâu
hoàn thiện đơn hàng không đƣợc thực hiện tốt.

4.3.3. Các nguyên nhân chính

Môi trƣờng kinh doanh là một trong những nguyên nhân cơ bản cho các vấn
đề về Logistics trong TMĐT tại Việt Nam. Thị trƣờng có quy mô nhỏ, nhu cầu và
mức chi cho các hoạt động mua sắm trực tuyến thấp khiến các công ty rất hạn chế
đầu tƣ sâu cho TMĐT, điều này dẫn tới việc các công ty hoạt động cầm chừng và khó
để mở rộng quy mô đạt tới lợi ích về kinh tế.

Các nguyên nhân còn đến từ chính bản thân những doanh nghiệp về TMĐT.
Đại đa số các công ty e-commerce Việt Nam vốn bắt nguồn từ các công ty CNTT đều
không có nhiều kinh nghiệm và hạ tầng về mảng Logistics. Các doanh nghiệp tại Việt
Nam cũng thƣờng có quy mô tƣơng đối nhỏ, không có điều kiện để áp dụng công
nghệ theo chiều sâu, chủ yếu xử lý thủ công dẫn tới năng suất thấp và chất lƣợng
thiếu ổn định.

Cách tiếp cận về TMĐT cũng là một trong những nguyên nhân lớn phải kể
đến. Đa số các công ty thƣơng mại trẻ tìm đến TMĐT nhƣ một giải pháp đi tắt để tiếp
cận khách hàng nhanh hơn với chi phí thấp hơn và bỏ qua phần lớn sự đầu tƣ nền
tảng cho mô hình TMĐT. Kết quả là phần lớn các công ty không có tài sản gì ngoài
Website bán hàng và không đảm bảo đƣợc những năng lực về Logistics, liên tục gặp
những vấn đề về xử lý đơn hàng, về tồn kho, giao hàng, dịch vụ khách hàng… Bài
học từ kinh nghiệm của những Công ty TMĐT lớn trên thế giới cho thấy, những công
cụ bán hàng nhƣ Website, ứng dụng di động chỉ là một mắt xích nhỏ trong mô hình
TMĐT, năng lực về Logistics là nền móng để các doanh nghiệp TMĐT mở rộng
phạm vi phục vụ và thị trƣờng.

4.4. MỘT SỐ GIẢI PHÁP LOGISTICS TRONG TMĐT TẠI VIỆT NAM
4.4.1. Gợi ý mô hình Logistics áp dụng tại Việt Nam
Có đƣợc hệ thống kho hàng, xử lý đơn hàng và đội giao hàng mạnh là những
điều kiện hết sức cần thiết để phát triển TMĐT. Tuy nhiên việc tự đầu tƣ vào

91
Logistics mang tính chất dài hạn và rất tốn kém, trong khi đó nếu không đầu tƣ sẽ
không đảm bảo đƣợc năng lực và chất lƣợng dịch vụ. Đa phần các công ty TMĐT
Việt Nam có quy mô nhỏ, thiếu chuyên môn và kinh nghiệm sâu về bán hàng, đồng
thời lại hoạt động trong một thị trƣờng nhỏ và thiếu hấp dẫn về lợi nhuận, rõ ràng
rằng việc tự đầu tƣ tạo gánh nặng rất lớn về chi phí và tạo ra nhiều rủi ro lớn cho các
công ty riêng lẻ. Để giải quyết các vấn đề về Logistics đòi hỏi sự phối hợp của các
bên liên quan, bao gồm các nhà cung cấp, công ty bán lẻ trực tuyến, đối tác 3PL và
các hãng vận chuyển. Các công ty có thể tham khảo 2 phƣơng án đề xuất nhƣ sau:
Thứ nhất, các Công ty nên phối hợp giữa thuê ngoài và tự tổ chức căn cứ vào
quy mô, năng lực và yêu cầu về dịch vụ khách hàng của mình theo kinh nghiệm của
Amazon. Càng tập trung sâu vào TMĐT, càng nên đầu tƣ sâu vào các chức năng cốt
lõi nhƣ kho hàng, quản trị tồn kho và xử lý đơn hàng. Tại Việt Nam hiện nay các đối
tác 3PL về vận chuyển, giao nhận chuyên biệt cho TMĐT đã phát triển khá đa dạng
và các công ty nên thuê ngoài để thực hiện hoạt động này. Mặc dù vậy, kho hàng,
quản trị tồn kho, xử lý đơn hàng gần nhƣ chƣa có 3PL chuyên nghiệp đảm nhiệm, với
quy mô nhỏ, các công ty có thể lƣu kho một phần và sử dụng các đối tác Drop-ship
để giảm áp lực tồn kho.
Bên cạnh việc phối hợp giữa thuê ngoài và tự tổ chức, ở giải pháp thứ hai, các
Công ty cùng nhau chia sẻ chi phí đầu tƣ để xây dựng hệ thống kho và giao nhận đạt
chuẩn, để tiết giảm chi phí và đáp ứng nhu cầu chuyên biệt. Cổng vận chuyển (hoặc
cổng Logistics ở phiên bản cung cấp các dịch vụ đầy đủ hơn) là một giải pháp mới rất
có tiềm năng để xử lý các vấn đề Logistics, chung cho các doanh nghiệp TMĐT.
Càng nhiều công ty TMĐT tham gia vào cổng vận chuyển, chi phí chung cho ngành
càng giảm xuống, cả các công ty tham gia và khách hàng đều đƣợc hƣởng lợi. Đây là
giải pháp rất phù hợp với các công ty TMĐT thiếu kinh nghiệm, có quy mô vừa và
nhỏ.

4.4.2. Lựa chọn chiến lƣợc tổ chức Logistics

Phân nhóm các công ty TMĐT

92
 Việc tổ chức Logistics phụ thuộc rất lớn vào số lƣợng đơn hàng trực tuyến cần
xử lý và yêu cầu về dịch vụ khách hàng đối với Logistics. Số lƣợng đơn hàng đòi hỏi
hệ thống Logistics cần đạt đƣợc công suất tƣơng ứng để đáp ứng đƣợc yêu cầu kinh
doanh trong khi đó, dịch vụ khách hàng quy định các tiêu chuẩn Logistics cần đạt
đƣợc. Sự kết hợp của hai tiêu chí này phân chia các công ty TMĐT thành 4 nhóm, với
những năng lực, mục tiêu khác nhau nhƣ Biểu đồ 4.6 và tạo cơ sở để xây dựng các
chiến lƣợc tổ chức Logistics cho phù hợp. Các nhóm bao gồm :

Số
lƣợng
đơn Cucre.vn Tiki.vn
hàng … Lazada.vn
...
I II

Bán hàng Bán hàng

nhỏ lẻ. chuyên
III IV môn, ổn
định.

Dịch vụ khách hàng

Biểu đồ 4.6 : Ma trận phân loại các công ty TMĐT B2C

Nhóm I : Các công ty có số lƣợng đơn hàng trực tuyến lớn và không yêu cầu
cao về dịch vụ khách hàng. Các công ty này thƣờng có giá trị trung bình/ đơn hàng
tƣơng đối thấp, phục vụ khách hàng đại trà, có lƣợng khách hàng và đơn hàng lớn
nhƣng chƣa đủ để đạt tới quy mô kinh tế do đó không thể đầu tƣ sâu vào Logistics và
chỉ đảm bảo chất lƣợng dịch vụ ở mức độ trung bình. Cucre.vn là một Website điển
hình thuộc nhóm này.
Nhóm II. Các công ty có số lƣợng đơn hàng lớn và yêu cầu cao về dịch vụ
khách hàng. Các công ty thuộc nhóm này đang có lƣợng đơn hàng trực tuyến tăng
trƣởng đạt tới quy mô kinh tế (trên 10.000 đơn hàng/ngày) và có tham vọng dẫn đầu

93
thị trƣờng, có vốn đầu tƣ lớn, do đó có yêu cầu cao về dịch vụ khách hàng và có năng
lực để đầu tƣ về Logistics. Vd : Tiki.vn ; Lazada.vn.
Nhóm III. Các đơn vị có số lƣợng đơn hàng nhỏ và yêu cầu thấp về dịch vụ
khách hàng. Chủ yếu là những cửa hàng bán hàng nhỏ lẻ hoặc các cá nhân tự bán
hàng trực tuyến thông qua mạng xã hội hay các diễn đàn, có lƣợng đơn hàng/ ngày
thấp, khoảng vài chục đơn hàng chủ yếu đƣợc thực hiện thủ công, tƣơng ứng với đó
là yêu cầu thấp về dịch vụ khách hàng do không có khả năng để đầu tƣ cho Logistics.
Nhóm IV. Các công ty có số lƣợng đơn hàng trung bình và có yêu cầu tƣơng
đối về dịch vụ khách hàng. Các đơn vị thuộc nhóm này có mặt hàng thƣờng tập trung
vào một vài nhóm hàng nhất định ít hơn nhóm I, số lƣợng đơn hàng lớn và ổn định
hơn Nhóm III, đồng thời với mục tiêu kinh doanh lâu dài, nên cũng chú ý tới dịch vụ
khách hàng, tuy nhiên chƣa đủ quy mô để tự đầu tƣ cho Logistics. VD các Website
bán lẻ trung bình : limeorange.vn, remoingay.com…

Xác định các bên liên quan chính đến Logistics

Các đối tƣợng chính có liên quan đến Logistics bao gồm :
Nhà cung cấp : Là những đơn vị cung cấp nguồn hàng cho các Website
TMĐT. Có thể là nhà sản xuất, nhà phân phối…
Ngƣời bán : Là các Website TMĐT đƣợc phân thành 4 nhóm nhƣ trên. Ngƣời
bán là ngƣời trực tiếp tạo ra các đơn hàng và chịu trách nhiệm chính trong việc thực
hiện đơn hàng.
3PL : Là các đơn vị cung cấp các dịch vụ Logistics độc lập cho các công ty
bán lẻ trực tuyến nhƣ dịch vụ vận chuyển, dịch vụ lƣu kho…

Phân loại các hoạt động Logistics

Dù ở quy mô đơn giản hay phức tạp, cả bốn nhóm TMĐT đều phải giải quyết
những hoạt động chính trong Logistics, bao gồm :
Lƣu kho : Chủ yếu liên quan đến việc dự trữ hàng hóa để đảm bảo luôn sẵn
sàng cho các đơn hàng, bao gồm các nghiệp vụ về nhập xuất kho (sắp xếp vị trí, dán
mã vạch, tìm kiếm, nhập hàng…) và quản lý tồn kho (xác định lƣợng hàng còn đối
với từng mã sản phẩm, thống kê, dự báo nhu cầu…).

94
 Xử lý đơn hàng : Bao gồm xử lý đơn hàng trực tuyến (tiếp nhận, xác minh,
tạo vận đơn) và hoàn thiện đơn hàng (lấy hàng, đóng gói). Công việc của xử lý đơn
hàng đảm bảo cho hàng hóa sẵn sẵn sàng đƣợc chuyển đi.
Giao nhận : Bao gồm các hoạt động để đƣa hàng đến tay ngƣời mua. Các
nghiệp vụ bao gồm điều phối đơn hàng, xếp lịch trình vận chuyển hoặc giao bên
chuyển phát, cập nhật thông tin tới khách hàng.

Chiến lược tổ chức Logistics

Các hoạt động Logistics có thể đƣợc đảm nhiệm ở những đối tƣợng khác nhau
khi các bên liên quan tham gia phối hợp trong chuỗi cung ứng. Việc phân bổ các hoạt
động Logistics chính với các bên liên quan tạo ra các chiến lƣợc về tổ chức Logistics
cho từng nhóm đƣợc đề xuất theo ma trận nhƣ Bảng 4.3 :

Bảng 4.1 : Ma trận lựa chọn chiến lƣợc tổ chức Logistics

I II
NCC NB 3PL NCC NB 3PL
Lƣu kho X X X
Xử lý đơn hàng X X X
Giao nhận X X X
III IV
NCC NB 3PL NCC NB 3PL
Lƣu kho X X
Xử lý đơn hàng X X
Giao nhận X X X
Nhóm I : Trong chiến lƣợc này, ngƣời bán cố gắng tận dụng hệ thống của nhà
cung cấp trong hoạt động về lƣu kho và xử lý đơn hàng để gia tăng năng lực phục vụ
của Logistics, đồng thời thuê ngoài hoạt động giao nhận nhằm giảm chi phí và sự
phức tạp trong khâu vận hành Logistics.

Các Website TMĐT thuộc nhóm I thƣờng bán đa dạng rất nhiều các mặt hàng,
do hàng hóa không đồng nhất nên không thể nhập hàng chung với số lƣợng lớn để
giảm chi phí. Hơn nữa, việc tự lƣu trữ có nhiều rủi ro vì đặc thù hàng hóa của nhóm
này thƣờng có nhu cầu phụ thuộc vào thị hiếu, thiếu ổn định, vòng đời sản phẩm rất

95
ngắn. Để an toàn, ngƣời bán tập trung lƣu trữ các sản phẩm có khả năng tiêu thụ cao,
những sản phẩm có nhu cầu thấp, số lƣợng tiêu thụ ít thì Drop-ship cho nhà cung cấp
để giảm sức nặng về tồn kho.

Hoạt động hoàn thiện đơn hàng có thể đƣợc thực hiện ở kho của ngƣời bán đối
với những sản phẩm có trong kho và kho của nhà cung cấp đối với những sản phẩm
Drop-ship, tuy nhiên, cần đƣợc hợp nhất tại kho của ngƣời bán trƣớc khi giao cho
khách hàng để đảm bảo đồng nhất về dịch vụ và giảm chi phí vận chuyển cho ngƣời
mua vì giải quyết đƣợc vấn đề đơn hàng bị xé lẻ ra thành nhiều gói và vận chuyển
nhiều lần.

Hoạt động giao nhận nên chuyển cho các đối tác 3PL vì với quy mô chƣa đủ
lớn, 3PL sẽ tiết kiệm đƣợc chi phí vận chuyển hơn và đảm bảo chất lƣợng dịch vụ
tiêu chuẩn. Để hạn chế rủi ro khi về chất lƣợng vận chuyển bằng cách sử dụng song
song nhiều đơn vị vận chuyển khác nhau.

Nhóm II : Trong chiến lƣợc này, các công ty TMĐT tập trung đầu tƣ vào toàn
bộ các hoạt động chính trong Logistics nhằm chủ động đƣợc việc vận hành, tăng công
suất phục vụ và kiểm soát đƣợc dịch vụ khách hàng.

Các nhà kho thiết kế chuyên dụng cho việc xử lý khối lƣợng lớn các đơn hàng
trực tuyến trong thời gian ngắn. Nhà kho vừa thực hiện việc lƣu trữ hàng nhập từ các
nhà cung cấp, vừa thực hiện việc xử lý đơn hàng. Việc đầu tƣ nhà kho chuyên dụng
cho TMĐT rất tốn kém, vì đòi hỏi diện tích đất rộng và lƣợng máy móc thiết bị tự
động hóa cao, phần mềm tích hợp đồng bộ dữ liệu, tuy nhiên khi kho hàng đi vào
hoạt động làm tăng tốc độ và công suất xử lý đơn hàng lên rất lớn, bắt buộc phải đầu
tƣ nếu muốn mở rộng và bao thị trƣờng. Hà Nội và Tp. Hồ Minh Chinh là các khu
vực trọng điểm cần có kho hàng ở gần để phục vụ. Kho hàng nên đặt tại khu vực rìa
thành phố, gần các hãng chuyển phát để giảm chi phí vận tải và dễ mở rộng.

Hoạt động giao nhận nên kết hợp tự tổ chức và thuê ngoài 3PL. Trong khu vực
nội thành, đội vận chuyển riêng sẽ giúp rút ngắn đƣợc thời gian giao hàng và chủ
động trong những dịp khuyến mãi. Đội vận chuyển riêng sẽ đảm bảo đƣợc chất lƣợng

96
dịch vụ tốt hơn, công ty có thể chủ động hơn trong các chính sách vận chuyển, đồng
thời giảm áp lực về tài chính vì 3PL thƣờng mất rất nhiều thời gian để đối soát và
hoàn tiền thu hàng.

Nhóm III : Trong chiến lƣợc này, ngƣời bán cắt giảm tối đa chi phí vận hành
và các rủi ro bán hàng bằng cách Drop-ship phần lớn các sản phẩm cho nhà cung cấp.
Khi có đơn hàng, ngƣời bán có thể chuyển tiếp cho các đơn vị vận chuyển đối với
những mặt hàng tƣơng đối ổn định và thƣờng xuyên hoặc tự đến lấy từ nhà cung cấp
để giao cho khách hàng. Để khắc phục đƣợc việc vấn đề hết hàng hoặc hàng không
đáp ứng đƣợc từ nhà cung cấp, cần sử dụng song song nhiều nhà cung cấp cho mỗi
mặt hàng và ƣu tiên những nhà cung cấp có khả năng tích hợp đồng bộ dữ liệu về tồn
kho lên Website của ngƣời bán.

Nhóm IV : Trong chiến lƣợc này, ngƣời bán gần nhƣ thuê ngoài toàn bộ các
hoạt động Logistics nhằm đảm bảo dịch vụ khách hàng tiêu chuẩn và tập trung vào
các hoạt động bán hàng. Do hàng hóa có tính đồng nhất cao, việc quản lý Logistics có
xu hƣớng đơn giản, ổn định, ít phát sinh các tình huống xử lý linh động nên công ty
sử dụng các dịch vụ Logistics thuê ngoài hiệu quả hơn.

Để chủ động hàng hóa, công ty nhập hàng dự trữ thay vì việc khi có đơn hàng
mới báo sang nhà cung cấp. Hàng nhập về đƣợc chuyển tới các vị trí kho thuê từ các
3PL chuyên dụng về TMĐT, sau đó đƣợc xử lý luôn tại các kho này. Hình thức này
tiết kiệm và đạt hiệu suất cao hơn nếu nhƣ công ty tự thuê một kho riêng để trữ hàng
và tự thực hiện các công việc quản lý kho, xử lý đơn hàng một cách thủ công. Sau khi
hàng hóa đƣợc đóng gói xong, sẽ tiếp tục đƣợc chuyển tiếp tới một đơn vị vận chuyển
để giao hàng, khép kín quy trình xử lý đơn hàng. Các dữ liệu của 3PL và hãng vận
chuyển cần đƣợc đồng bộ với dữ liệu bán hàng của ngƣời bán.

4.4.3. Lựa chọn các mô hình thuê ngoài Logistics

Tại Việt Nam hiện nay, các đơn vị TMĐT có thể lựa chọn 2 mô hình thuê
ngoài Logistics theo mức độ tích hợp sâu vào Logistics bao gồm sử dụng 3PL riêng lẻ
và sử dụng Cổng dịch vụ Logistics. Tùy từng chiến lƣợc về tổ chức Logistics, công ty

97
có thể lựa chọn thuê ngoài riêng rẽ với từng đối tác 3PL hoặc tham gia vào các Cổng
vận chuyển Logistics.

Sử dụng 3PL riêng lẻ

Dịch vụ 3PL cho TMĐT tại Việt Nam hiện nay chủ yếu là dịch vụ giao nhận.
Trong vòng 2 năm trở lại đây thị trƣờng giao nhận phục vụ TMĐT phát triển rất
nhanh và ra đời nhiều đơn vị giao hàng từ quy mô nhỏ cho tới các công ty lớn đƣợc
đầu tƣ cả vốn và yếu tố công nghệ. Các công ty TMĐT có thể lựa chọn sử dụng các
giải pháp về giao nhận trong số 4 loại hình đƣợc trình bày dƣới đây. Mỗi loại hình có
những ƣu điểm và nhƣợc điểm khác nhau, thông thƣờng các công ty TMĐT sẽ sử
dụng song song các đơn vị vận chuyển ở những loại hình khác nhau để bù bắp các
nhƣợc điểm của mỗi đơn vị vận chuyển.

Các công ty bƣu chính

Bao gồm các công ty bƣu chính truyền thống nhƣ VN Post, Viettel Post,
TMĐT phát triển làm nhu cầu về vận chuyển hàng hóa lẻ tăng lên là lý do thu hút các
công ty bƣu chính tham gia cung cấp giải pháp giao vận cho TMĐT. Hiện nay, các
công ty bƣu chính đang rất nỗ lực đầu tƣ nâng cấp về hạ tầng và quy trình giao nhận
để phục vụ cho nhu cầu của TMĐT.

Ƣu điểm Nhƣợc điểm

Lợi thế lớn của các công ty này là khả Công nghệ lạc hậu : Các công ty này
năng giao hàng đi tỉnh lẻ với cơ sở hạ chƣa chú trọng phát triển các tính năng
tầng và đội ngũ nhân viên khắp 63/63 yêu cầu bắt buộc đối với vận chuyển
tỉnh thành trên toàn quốc, cho phép giao TMĐT nhƣ theo dõi hành trình, tra cứu
nhận đến tận các tuyến xã. Có khả năng vận đơn, thông báo qua email, tích hợp
vận chuyển đƣờng hàng không và vận dữ liệu.
chuyển ra nƣớc ngoài. Chi phí cao : Mức cƣớc phí rất cao nếu so
sánh với các đơn vị tƣ nhân.

Thời gian giao hàng dài : Khách hàng

98
 thƣờng xuyên gặp trƣờng hợp đơn hàng
bị chậm trễ đơn hàng.

Các đơn vị vận chuyển, giao nhận tƣ nhân

Đây là những hãng vận chuyển & giao nhận hàng hóa đang rất mạnh ở thị
trƣờng giao nhận truyền thống và đang có xu hƣớng cung cấp các dịch vụ cho giao
hàng TMĐT nhƣ Hợp nhất, Kerry, DHL, Fedex, UPS…. Tuy nhiên, các doanh
nghiệp này vẫn tập trung khai thác mảng giải pháp logictics, phục vụ cho nhu cầu
B2B và chuyển phát quốc tế là chủ yếu.

Ƣu điểm Nhƣợc điểm

Cơ sở vật chất tốt, cung cấp các giải pháp Quy mô mạng lƣới chƣa phủ tới các
về kho hàng, đặt tại nhiều tỉnh thành. huyện xã.
Phƣơng tiện vận chuyển hiện đại, an toàn Cƣớc phí cao.
cao.
Không phục vụ khách hàng nhỏ lẻ.
Đƣợc đầu tƣ lớn. Công nghệ đáp ứng tốt
yêu cầu TMĐT.

Hỗ trợ COD tốt, hỗ trợ hải quan tốt.

Dịch vụ chăm sóc khách hàng: Tổng đài.

chăm sóc khách hàng hoạt động hiệu quả.

Tốc độ giao hàng nhanh.

Các công ty chuyên về giao nhận TMĐT

Là những đơn vị giao hàng chuyên phục vụ nhu cầu giao nhận TMĐT, mới
đƣợc ra đời trong các năm gần đây, tiêu biểu nhƣ : Giao hàng nhanh, Giao hàng tiết
kiệm, Ship chung…

Ƣu điểm Nhƣợc điểm

Thiết kế dịch vụ tốt, có thể đáp ứng thời Quy mô vừa và nhỏ.

99
gian giao hàng ngay trong ngày. Độ phủ chỉ ở các thành phố lớn.

Hỗ trợ tốt hình thức thu phí COD.

Phát triển các giải pháp công nghệ phù

hợp với các yêu cầu của TMĐT nhƣ hệ
thống tính cƣớc tự động, tra cứu vận đơn,
theo dõi lịch trình, đồng bộ dữ liệu…

Giá cƣớc cạnh tranh.

Các đơn vị giao lẻ trong nội thành

Là dịch vụ bình dân nhất, bao gồm các đơn vị phục vụ vận chuyển nhỏ lẻ chỉ
hoạt động trong khu vực nội thành nhƣ tại Hà Nội, Hồ Chí Minh … các đơn vị này
tập trung giao đơn hàng phát sinh trong ngày, phục vụ cho phần đông đối tƣợng
ngƣời bán không chuyên với số lƣợng hàng gửi đi rất ít.

Ƣu điểm Nhƣợc điểm

Chấp nhận giao hàng lẻ, số lƣợng ít. Phát triển nhỏ lẻ, không lâu dài, không có

Phục vụ nhanh, hỗ trợ thu tiền hộ và hoàn sự đảm bảo.

tiền nhanh. Rủi ro cao, thƣờng xuyên sảy ra tình

Chi phí thấp, tiện lợi. trạng tráo hàng, mất cắp hàng, mất tiền
hàng do các đơn vị giao lẻ thƣờng có quy
mô nhỏ và không vận hành chuyên
nghiệp.

Cổng vận chuyển Logistics

Cổng vận chuyển Logistics là một giải pháp rất mới, đang đƣợc phát triển tại
Việt Nam. Shipchung.vn là đơn vị tiên phong trong giải pháp này bằng cách liên kết
với nhiều đơn vị vận chuyển khác nhau, cùng phục vụ khách hàng qua một cổng giao
tiếp trung gian trực tuyến. Ƣu điểm rõ nét của giải pháp này là tính tự động hóa rất
cao, chuẩn hóa dịch vụ vận chuyển hàng cho các giao dịch mua bán trực tuyến. Toàn
bộ mọi tính toán về cƣớc phí, chuyển tiếp hãng vận chuyển, thực hiện vận đơn, theo

100
dõi trạng thái, đối soát đều đƣợc cổng vận chuyển xử lý tự động, tiết kiệm rất nhiều
thời gian cho cả ngƣời bán, ngƣời mua và các đối tác vận chuyển. Mô hình này đƣợc
minh họa nhƣ Hình 4.2.

Hình 4.2 : Mô hình cổng vận chuyển so với các giao dịch vận chuyển riêng lẻ
(Shipchung.vn, 2014)
Cổng vận chuyển xây dựng kết nối với các hãng vận chuyển để tính phí vận
chuyển và gửi vận đơn yêu cầu vận chuyển tự động. Quá trình này giúp rút ngắn và
loại bỏ rất nhiều giao dịch truyền thống nhƣ hợp đồng, liên lạc… Tại Website ngƣời
bán, cổng vận chuyển đƣợc tích hợp lên công cụ đặt hàng để ngay sau khi ngƣời mua
nhập các thông tin về địa chỉ giao hàng và các tùy chọn giao hàng, thanh toán… có
thể tính ngay ra cƣớc phí vận chuyển. Với thông tin này, khách hàng có thể đƣa ra
quyết đinh mua chính xác hơn, giảm tỷ lệ hủy đơn hàng vì các xác nhận về vận
chuyển đối với ngƣời bán. Sau khi xác nhận đơn hàng, cổng vận chuyển gửi cho
khách hàng và ngƣời bán mã vận đơn tƣơng ứng với đơn hàng để kiểm tra trạng thái
vận chuyển của hàng hóa, đồng thời, vận đơn cũng đƣợc gửi đến hãng vận chuyển mà
khách hàng đã lựa chọn ở bƣớc trƣớc để hãng vận chuyển bố trí thực hiện việc giao
hàng.
Đối với ngƣời bán, cổng vận chuyển giúp tiết kiệm đáng kể thời gian xử lý
giao nhận và làm đơn giản hóa quy trình mua hàng, giao nhận hàng cho khách hàng.
Chi phí vận chuyển sẽ giảm đều trong toàn bộ cổng khi lƣợng thành viên tham gia
đông hơn. Đây là một giải pháp rất phù hợp cho các công ty TMĐT vừa và nhỏ.

101
102
 KẾT LUẬN

Logistics là một trong những rào cản lớn nhất trong TMĐT. Các khảo sát chỉ
ra rằng, tỷ lệ hủy đơn hàng ngay từ lần đầu tiên có liên quan rất lớn tới các yếu tố
Logistics nhƣ cƣớc và thời gian vận chuyển, trong khi đó, tỷ lệ đặt lại hàng trong các
lần tiếp theo phụ thuộc rất lớn vào chất lƣợng dịch vụ khách hàng mà quá trình giao
nhận trƣớc đó thực hiện. Với vai trò là cầu nối hữu hình giữa ngƣời bán và ngƣời mua
trên thị trƣờng ảo, Logistics đảm bảo đƣa chính xác sản phẩm đến đƣợc khách hàng
đúng thời điểm, đúng vị trí với chi phí, thời gian và dịch vụ thấp nhất.

Các đặc thù về hành vi mua trực tuyến ảnh hƣởng rất lớn tới hoạt động
Logistics. Lƣợng đơn hàng trực tuyến thƣờng nhỏ lẻ, phân tán về địa lý, phân tán về
thời gian giao nhận, giá trị thấp nhƣng lại đòi hỏi cao về chất lƣợng giao nhận và
nhạy cảm với cƣớc vận chuyển. Mặt khác, Logistics trong TMĐT đòi hỏi lƣợng đầu
tƣ rất lớn cho các trung tâm xử lý đơn hàng và hạ tầng kỹ thuật. Điều này gây ra
những thách thức rất lớn về Logistics cho các công ty hoạt động trong lĩnh vực
TMĐT.

Logistics trong TMĐT là một bài toán khó, ngay cả đối với những công ty bán
lẻ hàng đầu thế giới. Walmart.com là một mô hình bán lẻ hỗn hợp, công ty đang cố
gắng di chuyển sang mảng bán lẻ trực tuyến, trƣớc xu hƣớng thay đổi về hành vi mua
sắm ngày càng lớn trong cộng đồng ngƣời tiêu dùng. Công ty đã cố gắng kết hợp lợi
thế giữa hai mô hình để tạo ra lợi thế cạnh tranh về thời gian và địa điểm giao hàng so
với các đối thủ khác. Đồng thời, để đáp ứng đƣợc đòi hỏi của TMĐT, công ty cũng
đang nỗ lực đầu tƣ các cơ sở các cơ sở chuyên biệt cho việc xử lý đơn hàng trực
tuyến. Cả Walmart.com và Amazon.com đều là những công ty có lợi thế cạnh tranh
cốt lõi đến từ hệ thống Logistics, trong đó công nghệ tự động và công nghệ thông tin
đóng một vai trò rất quan trọng trong các hệ thống Logistics này.

Cùng với xu hƣớng phát triển trên thế giới, TMĐT Việt Nam đang có sự
chuyển biến tích cực. Mặc dù vậy, quy mô thị trƣờng nhỏ và nhu cầu tiêu dùng trực
tuyến vẫn còn hạn chế khiến các công ty TMĐT phải cố gắng duy trì, khó có điều

103
kiện phát triển bứt phá. Trong số đó, Tiki.vn là một trong những dự án TMĐT đang
thành công và tạo đƣợc những dấu ấn về chất lƣợng dịch vụ đối với khách hàng. Sự
thành công của Tiki.vn có đóng góp quan trọng của việc chú trọng đầu tƣ vào hạ tầng
Logistics.

Dựa vào lƣợng đơn hàng trực tuyến cần phải xử lý và các yêu cầu của công ty
đối với dịch vụ khách hàng, các công ty TMĐT tại Việt Nam có thể tự xây dựng ma
trận chiến lƣợc để hỗ trợ cho các quyết định về tổ chức Logistics. Đối với các công ty
vừa và nhỏ, cổng vận chuyển là một giải pháp rất phù hợp, giúp tiết kiệm chi phí, thời
gian và làm đơn giản quy trình vận chuyển hàng, rất đáng đƣợc quan tâm chú ý.

104
 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT

1. Nguyễn Hòa Bình, Peacesoft, Giải pháp vận chuyển trong thương mại điện
tử.

2. Google, 2014, Báo cáo hành vi ngƣời tiêu dùng online, Report.

3. Trần Ngọc Thái Sơn, Tiki.vn, Thương mại điện tử: Áp lực từ hệ thống hậu
cần.

4. Thesaigontimes.vn, 2014,TMĐT: Thị trường các tỉnh tăng nhanh, Article.

5. Đoàn Thị Hồng Vân, 2010, Logistics những vấn đề cơ bản, NXB Lao Động

DANH MỤC TÀI LIỆU TIẾNG ANH

1. A.T. Kearney, “Organizing Physical Distribution to Improve Bottom Line
Results,” Proceedings ofthe Nineteenth Annual Conference of the National Council of
Physical Distribution Management, 1981, pp. 4-5.

2. A.T. Kearney, 2011, China’s E-Commerce Market: The Logistics

Challenges, Report.

3. A.T. Kearney, 2015, Breaking a Logistics Golden Rule, Report.

4. Amazon, 2014 Annual Report.

5. Amazon, 2014, Amazon Prime Air.

6. American Marketing Association, 1948 Report of the Definitions Committee

of the American Marketing Association, Journal of Marketing, 13 (October 1948).

7. Arch W. Shaw, Some Problems in Market Distribution, Cambridge, Mass.:

Harvard University Press, 1915.

8. Atkearney,2014, The 2014 Global Retail Development Index™, Report.

9. Ballou, R. H., 2007, The evolution and future of logistics and supply chain
management, European Business Review, 19(4), pp. 332-348.

105
 10. Bayles, Deborah L. 2002. E-Logistics & E-Fulfillment:Beyond the “Buy”
Button, BridgeCommerce, Inc. CEO.UNCTAD Workshop, 2002

11. BCG, 2012, Online retail as a percentage of total retail, Report.

12. Bergdahl, Michael, 2004, What I learned from Sam Walton : how to
compete and thrive in a Wal-Mart world. Hoboken, N.J. : John Wiley & Sons.

13. Bernard J. La Londe and Martha Cooper, “Distribution Careers”

Distribution (November 1981): p. 61.

14. Cachon, G., and Fisher, M., 1997, Cambell Soup’s Continuous
Replenishment Program: Evaluation and Enhanced Inventory Decision Rules,
Production and Operation Management, 6, 3, Fall.

15. Capgemini Consulting , 2015, Walmart: Where Digital Meets Physical,

Research.

16. Cassidy Turley, 2013, "Impact on Industrial and Retail Real Estate", E-
Commerce Imperative 2013, Report.

17. CBRE, 2013, Logistics and E-commerce: The impact of E-commerce on

logistics real estate, Report

18. Chaffey, D. (2009), E-Business and E-commerce Management: Strategy,

Implementation and Practice ( 4th edition), Prentice Hall, England, p. 10,12,335.

19. Cimigo, 2012, NetCitizens, Report.

20. Clark, T. H. and Lee, H. G., Performance, Interdependence, and

Coordination in Business- to-Business Electronic Commerce and Supply-Chain
Management, Information Technology and Management, 2000, p. 85-105

21. Copenhagen Economics, 2013, E- commerce and delivery: A study of the

state of play of EU parcel markets with particular emphasis on e-commerce, Report.

22. Dan Gilmore, 2012, 50 Years of Walmart's Supply Chain, scdigest.com

106
 23. Dawit Eshetu, 2014, Amazon Delivering the Goods….Millions of Times
Each Day.

24. Digital 4Sight, 2000, Customer Fulfillment in the Digital Economy

Amazon.com E-tail Customer Fulfillment Networks Pioneer.

25. DI-Marketing, 2015, The Study About Online Shopping Behavior in Viet
Nam, Report.

26. Đoàn Thị Hồng Vân, 2010, Logistics những vấn đề cơ bản, NXB Lao
Động.

27. Efraim. Turban, "E commerce & supply chain," Electronic commerce
2010: a managerial perspective, Pearson Education, 2009.

28. eMarketer, [online] Available at:

<http://www.emarketer.com/Article/Ecommerce-Sales-Topped-1-Trillion-First-Time-
2012/1009649>

29. Fay, Oshi, 2014, Executive Summary This Study Examines the Logistics
System of Wal, Academia.edu.

30. FIMSL, 2014, Investing in smart logistics, Report.

31. Göpfert / Froschmayer, 2006, Logistik-Stories, Huss-Verlag.

32. Hauser, K & Chung C. Comparison of two Crossdocking Layouts at a JIT

Manufacturer Issues in Information.

33. Systems, IV(2), 2003, pg. 486"

34. Heskett, J.L., Glaskowsky, N.A. Jr and Ivie, R.M. (1973), Business
Logistics, 2nd ed., The Ronald Press, New York, NY, pp. 14-21.

35. ICRA Online, 2014, Is E-Commerce the Way to Go for Wal-Mart?,

Fool.com, Article.

36. Jack W. Farrell, “Logistics: The Evolution Continues,” Traffic

Management (September 1987): 88-101.

107
 37. Jack W. Farrell, “New Clout for Logistics,” Traffic Management,
September 1985, p. 37-43

38. James F. Robeson and William C. Copacino, Logistics Handbook, Free

Press (August 7, 2011), p. 2,4,14.

39. Janice Hammond, 2013, Amazon.com’s European Distribution Strategy,

President and Fellows of Harvard College.

40. Jesse LeCavalier, The Rule of Logistics, University of Minnesota Press,

2015

41. JLL, 2013, E-commerce boom triggers transformation in retail logistics,

Report.

42. John J. Coyle, C. John Langley Jr., Robert A. Novack, Brian J. Gibson,
Supply Chain Management: A Logistics Perspective, Ninth Edition, South-Western
College Pub; 9 edition (2013)

43. Khade, Alan S., and Nathan Lovaas, 2009, Improving Supply Chain
Performance: A Case of Wal- Mart's Logistics, International Journal of Business
Strategy.

44. Kulwiec, Crossdocking as a Supply Chain Strategy, Target, 3rd Issue

(2004)

45. LaLonde, B.J. and Zinzer, P.H. (1976), Customer Service: Meaning and
Measurement, National Council of Physical Distribution Management, Chicago, IL.

46. Machael J.Shaw, 2002, E-Business Management, Chapter 8: Supply-Chain

between Wal-Mart and P&G, Kluwer Academic Publisher.

47. Mallik, Susan (2010), The Handbook of Technology Management: Supply

Chain Management, Marketing and Advertising, and Global Management, vol 2 (1
ed.) Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons. p. 104.

48. Michael Porfer, Competitive Advantage (New York: The Free Press,
1985), p 37.

108
 49. Mobile Commerce Daily, 2012, Walmart is Mobile Retailer of the Year,
Article.

50. Mohan Chandran, 2003, Wal mart's supply chain management practices
case study, ICFAI Center for Management Research

51. Moore, 2015, Vietnam Digital Landscape 2015, Report.

52. Murphy, G.J. (1972), Transport and Distribution, Business Books,

London, p. 7.

53. MWPVL, 2014, The Wal-Mart Distribution Center Network in the United
States, MWPL International Inc.

54. MWPVL, 2015, Amazon Global Fulfillment Center Network, Article.

55. Prologis, 2014, Inside the Global Supply Chain: A New Demand Model for
Logistics Real Estate, Research.

56. Ronald E. Seger and William J. Best, “Integrated Logistics Management:

The Trend Continues,” A.T. Kearney Research Report, February 1986.

57. Ronald E. Seger and William J. Best, “Integrated Logistics Management:

The Trend Continues,” A.T. Kearney Research Report, February 1986.

58. Sandy Kosasi, 2014, How rfid technology boosts walmart's supply chain
management, JITBM & ARF.

59. Sanja Lekovic, Nikola Milicevic, 2013, The importance and

characteristics of logistics in electronic commerce, University of Novi Sad, Faculty
of Economics

60. Schmitt, Emily, The Profits and Perils of Supplying to Wal-Mart,

Bloomberg Business Week. Bloomberg, 14 July 2009

61. Shipchung.vn, 2014, Shipchung.vn proposal, Slideshare.net, Slide.

62. Steve Banker, 2013, Amazon Vs. Walmart: E-Commerce Vs. Omni-
Channel Logistics, Forbes.com, Article.

109
 63. Sulaman Muhammad, 2013, Case study: Amazon improvement of customer
service by improving Inventory management, Muhammad Ali Jinnah University,
Islamabad.

64. Turban. E., King. D., Lee. J. K., Liang, T. P., and Turban, D.C., 2015,
Electronic Commerce: A Managerial and Social Networks Perspective, Springer; 8th
ed. 2015 edition.

65. Tyler Abbott, 2014, Wal-Mart Supply Chain Research Paper, BA/OPRE
3320, Section 001.

66. University Alliance, 2014, Wal-Mart 's Keys to Successful Supply Chain
Management, University of San Francisco Online.

67. Vijaya Sarathy, R. V., and Rupesh Kumar, 2009, Case Study Report on
Inventory Management at Amazon.com. Scribd.

68. Vinod V. Sople, "7. Inventory Management: For Lean Supply Chain",
Logistics Management, Pearson, 2 edition, 15 July 2009

69. Walmart, 2014 Annual Report.

70. WalmartLabs, 2014, Search My Store ushers in the end of “Where is (item)
located ?, Blogs.

71. yStats.com, 2014, Vietnam B2C E-Commerce Market 2014, Report.

110
 PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1.

CÁC CÂU HỎI PHỎNG VẤN NHẰM TÌM HIỂU HOẠT ĐỘNG LOGISTICS
TRONG CÁC CÔNG TY TMĐT (TIKI.VN ; CUCRE.VN)

A – Bối cảnh chung

1. Xin anh/chị cho biết về mô hình kinh doanh của công ty và đối tƣợng khách hàng
mục tiêu mà công ty hƣớng tới?

B – Tìm hiểu về hoạt động Logistics

2. Xin anh/chị giới thiệu về quy trình kinh doanh và các hoạt động Logistics tại công
ty?

3. Anh/chị có thể cho biết thêm về hoạt động mua hàng tại công ty?

4. Xin anh/chị giới thiệu về hoạt động mua hàng và quy trình xử lý đơn hàng tại công
ty?

5. Hoạt động vận chuyển, giao hàng đƣợc thực hiện nhƣ nào?

6. Các hoạt động về lƣu kho, dự trữ và quản trị tồn kho của công ty đƣợc thực hiện
nhƣ nào?

C – Xác định vấn đề

7. Anh/chị đánh giá nhƣ nào về các hoạt động Logistics trong công ty? Đâu là những
vƣớng mắc lớn nhất?

8. Tỷ lệ hỏng đơn hàng tại công ty anh/chị là bao nhiêu? Đâu là nguyên nhân chính?

9. Tỷ lệ hoàn trả đơn hàng tại công ty? Các khiếu nại chủ yếu trong giao nhận mà
công ty thƣờng xuyên gặp phải?

10. Anh/chị có thể cho biết các dự định về đầu tƣ cho Logistics sắp tới của Công ty?
 PHỤ LỤC 2.

CÁC CÂU HỎI PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA TRONG NGÀNH ĐỐI VỚI CÁC
VẤN ĐỀ VỀ LOGISTCS TRONG TMĐT

A – Đánh giá về thị trƣờng

1. Anh/chị đánh giá thế nào về TMĐT tại Việt Nam?

2. Theo anh/chị, đâu là những rào cản lớn nhất trong TMĐT?

B – Đánh giá về Logistics

3. Theo anh/chị, những hoạt động quan trọng nhất trong TMĐT là gì?

4. Anh/chị đánh giá nhƣ thế nào về Logistics trong TMĐT tại Việt Nam?

5. Theo anh/chị, Logistics có vai trò nhƣ nào đối với TMĐT?

C – Xác định vấn đề

6. Logistics tạo ra những rào cản gì trong TMĐT?

7. Đâu là điểm yếu về Logistics trong TMĐT tại Việt Nam?

D – Xác định giải pháp

8. Anh/chị dự đoán nhƣ nào về sự phát triển tiếp theo của Logistics trong TMĐT tại
Việt Nam?

9. Anh/chị đánh giá nhƣ nào về các 3PL giao nhận nhƣ Giaohangnhanh.vn;
Giaohangtietkiem.com; Shipchung.vn; Viettel Post ; DHL… ?
 PHỤ LỤC 3.

KHẢO SÁT VỀ SỰ ẢNH HƢỞNG CỦA LOGISTICS TỚI QUYẾT ĐỊNH MUA
HÀNG CỦA KHÁCH HÀNG TRỰC TUYẾN

Cám ơn bạn đã tham gia khảo sát ngắn về “Sự ảnh hƣởng của Logistics tới quyết định
mua hàng của khách hàng trực tuyến”. Các thông tin cá nhân của bạn sẽ đƣợc đảm
bảo riêng tƣ. Chúng tôi sẽ gửi kết quả khảo sát và phiếu bốc thăm may mắn vào địa
chỉ email của bạn khi cuộc khảo sát kết thúc. Rất mong đƣợc ủng hộ.

A - Thông tin cá nhân

1. Giới tính :

□ Nam □ Nữ

2. Độ tuổi :

□ < 15 tuổi □ 15 – 20 tuổi □ 20 – 25 tuổi □ 25 – 30 tuổi

□ 30 – 40 tuổi □ > 40 tuổi

3. Thu nhập hàng tháng:

□ < 3 triệu □ 3 – 6 triệu □ 6 – 10 triệu □ > 10 triệu

B - Hành vi mua hàng trực tuyến

4. Lần gần nhất mà bạn mua hàng qua Website là :

□ < 1 tuần □ < 1 tháng □ < 3 tháng □ > 3 tháng

□ Chƣa mua bao giờ.

6. Số lần mà bạn mua hàng qua mạng trong vòng 03 tháng gần đây

□ < 01 lân □ 1- 3 lần □ 3 – 9 lần □ > 9 lần

□ Chƣa mua bao giờ.

7. Giá trị đơn hàng mà bạn mua lần gần nhất

□ < 300 nghìn □ 300 – 500 nghìn □ 500 nghìn – 1 triệu

 □ > 1 triệu, giá trị cụ thể là ……………

8. Loại hàng hóa mà bạn mua lần gần nhất:

□ Đồ thời trang □ Đồ công nghệ □ Đồ dùng gia đình

□ Loại hàng khác, cụ thể là ……………

C – Ảnh hƣởng của Logistics tới hành vi mua hàng

9. Đánh dấu vào bƣớc mà bạn thƣờng quyết định hủy đơn hàng

□ Tại giỏ hàng

□ Khi nhận đƣợc điện thoại xác nhận đơn hàng

□ Trong khi chờ đơn hàng đƣợc vận chuyển

□ Khi nhận hàng

10. Đâu là lý do quan trọng nhất khi bạn hủy đơn hàng trực tuyến

□ Thời gian giao hàng quá lâu

□ Không biết chính xác chi phí vận chuyển

□ Chi phí giao hàng quá lớn

□ Không chắc chắn về chất lƣợng sản phẩm

□ Không đƣợc hỗ trợ thanh toán COD

□ Lý do khác, cụ thể là…………………….

11. Đâu là tính năng bạn cảm thấy cần thiết nhất khi mua hàng trực tuyến

□ Theo dõi hành trình đơn hàng

□ Thanh toán COD

□ Miễn phí vận chuyển

□ Miễn phí hoàn trả

□ Tính năng khác, cụ thể là ……………………