締造傳奇的 14 項成功原則

洋基王朝：締造傳奇的 14 項成功原則　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 Management Wisdom From the New York Yankees' Dynasty
 什麼是洋 基作 風
• 超級明星球員是很特殊而少數的族群，他們總 是有 高
水準的 表現 、能激 勵隊 友， 並能扮 演組 織正面 的
角色。
• 能成為洋基所認定的超級明星球員，除了超群的棒球
領域表現，尚須滿足兩項行為舉止方面的高標準要求
，分別是成為組織公 民的 能力 以及領導能 力。

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 王建民充 份展 現了洋 基作風
• 當王建民被選入洋基隊時，他說：「他最 大的 夢想就
是在美 國出 場比賽 」，並說「他很 高興 能代表贏 過
26 次世界 冠軍的 球隊 出賽。 」
• 洋基最佳的三壘手 Alex Rodriguez 說，「王建民 總是
相當泰 然自 若，特 別是 在投 手丘上 …… 。他是 有
效的抗 壓劑 ，並能 為隊 友帶 來希望 與動 力。 」
• 王建民充份的展現出洋基作風，尤其是當他說：「我
不懂什 麼是 危急的 狀態 …… 。然而 ，我 只能體 認
到當我 像往 常一樣 全力 以赴 時，一 切都 將好轉 。」
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 每個企 業組織都必 須找出其卓
越的文 化特徵，也 就是自身的
作風。 這也代表每個組織都必須
建構一個人才庫，並要能吸納如
王建民般的超級明星。

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 不論你是不是洋基隊的球迷──
你都必須承認，我們都是贏家。
　 ─ 歐尼爾（ Paul O’Neill ），洋基隊 1993 到 2002 年的外野手

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 自 1921 年以來，洋基隊曾經參加
過 39 次世界大賽並且贏得 26 次
的冠軍 ，沒有任何 球隊能追上
它──最接近的球隊也只獲得了 9
次冠軍。
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 洋基隊組織上的某些東西，讓它
們能在 這麼多年之 後還是保持
贏得勝 利，不論是換球員、換經
營者、換管理者或總教練都傳承
著這種理念。

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 洋基管理的大 迷思：買來 的冠
軍？
明星球員契約的簽訂常會是國際報導的頭
條，導致大部份人都誤認洋基花大錢買球
員，這對 洋基的成功 過份簡化， 也忽略
了這個 王朝許多其 他的核心 價值和領導
原則。
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 洋基 隊的明星人 才來自何 處？

在洋基隊八十年王朝歷史裡，大部
份的顯赫人物都是自行培育、養成
的。王建民便是出自 洋基的農場
系統。

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 引領洋基隊走向成功的秘密
並不是一種神話，而是他們
八十年來三個 因子的 14 項
人才管 理原 則的運作成果。

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 第一個 因子
以領導 為基礎

必須建立一個強而有力的領導
結構，並應從首要經營者開始
規劃，因為他能有效促使員工
達成既定的目標，贏得勝利。

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 原則 1 ： 由上而下 建立經營者的 價值觀

常勝的經營者總帶有與眾不同的特
質與行為。他們也對所有球隊 成
員注入了獲 勝的渴望， 這讓所有
成員都成為 組織獲致成 功的一部
份；同時，也是「被授權的經營

典範 人物： 魯伯 特／史 坦布 瑞納
者」。
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 原則 2 ：僱用最好 的總教練

總教練 或是第 一階 管理者 是代 表整個

組織架 構的關 鍵人 物（第 一線 的管理
職權） 。這個人必須每天面對組織中的
每個成員，且團隊績效多以總教練所制
訂的經營和策略決策來決定。總教練 可
說是扮 演經營 者與 球員之 間的 橋樑。
典範 人物 ：米勒 ．哈 金斯／ 喬． 麥卡錫 ／凱 斯．史 騰格 ／羅夫 ．浩 克／喬 ．托 瑞

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 原則 3 ：認可非正 式的領導者

每一 個球隊 都應 該正式 認可 團隊的 領

導者 ，並鼓 舞其 成員為 團隊 帶來榮 譽。
他們被肯定並受到其他團隊成員尊敬的
人物。在棒球隊中，這個人通常被指派
為隊長。隊長 是扮演 將傳 統求勝 方法
與現 有條件 下做 連結的 角色 典範。

典範 人物 ：路． 賈里 格／瑟 門． 謬森／ 唐． 馬丁利 ／戴 瑞．基 特

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 第二個因子
發展與維持王朝的方法
領導者的組織目標應該轉換成一個發展藍圖
，其具有可信、清晰與實際的程序，可讓組
織予以遵循並達成目標。最主要的兩個程序
可能是： (1) 人才 評選 系統， 有明 確的篩 選
標準 以及 高明的 人才 搜尋與 評估 專家； (2)
全組 織的 人才發 展系 統，以 提供 高品質 人
力的 穩定 替換。
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 原則 4 ：設定 超越 以往的 高標 準： 定量的 績效 衡量

對洋基 而言， 獲勝 等同於 得到 世界冠

軍。為了重複達成這崇高的目標，洋基
的球員必須接受特定的個人成就要求，
以贏得世界大賽。對球員 績效的 期望
將相當 的高標 準而 具體， 並應 與組織
目標相 結合。 對組 織與球 員的 衡量標
準都必 須是相 當明 確的。
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 原則 5 ：以組 織能 力為評 估的 核心 ：定性 的績 效衡

無論洋 基或是 你的 組織， 能力 都是致

勝的關 鍵。能力是明顯而可衡量的技巧
、價值觀以及行為，可用以增進個人的
績效與組織的成功。能力 必須清 楚的
被定義 、傳達 ，並 應深植 組織 之中。

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 原則 6 ：讓每 個隊 員都成 為球 探

洋基 另一個 令人 著迷的 能力 在於搜 尋

與評 估球星 。任一組織可將這模式擴展
成為正式的人才評估及尋找人才的管道。
員工必須瞭解自身所扮演的關鍵性角色
，以為公司注入強有力的生力軍。

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 原則 7 ：對球 員進 行評估 與分 類

洋基隊已經發展出一個多層級的球員分
等模式：超級明星球員、明星球員與中
堅份子。即使 洋基知 道擁 有這些 球星
的價值 ，但更 重要 的是如 何利 用他們
贏得球 賽。

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 原則 8 ：建立 人才 策略

1. 定義 並留住 洋基 內部的 超級 明星球

員，或是從競爭者處獲得；

2. 確保 球隊動 力來 源（關鍵的位置─
─投手與捕手），至少有明星球員或潛
在的明星球員層級作為候補；

3. 確定 球隊內 的成 員都至 少是 中堅份

子。
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 原則 9 ：建立 穩固 的農場 系統 ：訓 練並發 展你 的員

從 1929 年起，洋基王朝得以延續之最主
要的理由之一就是其農場系統。在農場
系統中，小聯盟的球隊供應合適的人才
到母集團，也就是大聯盟球隊。透過 這
個步驟 ，年輕 的天 才球員 得以 磨練其
技術， 並熟知 洋基 組織的 價值 觀。

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 原則 10 ： 依球 員對 組織 的貢獻 支付 報酬

貝比．魯斯 (Babe Ruth) 曾說：「總有一

天球員能獲得應得的報償」。

一個球 員的薪 資報 酬是以 現行 以及所

推估的 人才分 類作 為基準 ，也 就是其
實際與 潛在對 球隊 的貢獻 。

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 原則 11 ：讓 超級 明星球 員成 為組織 的焦 點

典
範
超級 明星球 員對 球隊的 價值 是無法 估
人
物
： 量的 ，明星 球員 的出場 總是 能激起 信
貝
比
． 心。 他們的缺席總會讓戰績受損，也讓
魯
斯
／ 其他球員意志萎靡且失誤連連。如果 超
狄
馬
喬 級明 星球員 離開 隊伍而 被競 爭對手 網
／
曼
托
／
羅， 不只會 使對 手變強 ，球 隊也會 陷
貝
拉 入群 龍無首 的局 面。
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 第三個因子
設計勝利的文化

領導者 必須有意 識的建立與

維持一 個能激勵 員工的文化
，使員 工樂於建 立個人目標
，以對 組織成功 有所貢獻。

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 原則 12 ： 讓人 才庫 的來 源多元 化

典
範
多元化在史坦布瑞納的領導之下演變為
人
物
： 一項成功的原則。在史坦布瑞納時期，
伊
森
． 洋基對種族的偏見明顯的減少。棒球 的
霍
華
／ 天份深 深吸 引著史 坦布 瑞納， 而不 再
松
井
秀 侷限於 球員 的膚色 ，他 知道徹 底的 執
喜
／
王
建
行洋基 人力 策略將 會面 臨無人 可用 的
民
窘境。
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 原則 13 ： 頌揚 組織的歷史 、英雄與傳奇 ：建立卓 越的傳統

洋基述 說著 他們的 故事 ，公開 的頌 揚

過去的 英雄 與傳說 ，並 用過去 的成 功
經驗來 激勵 現役與 未來 的球員 。洋 基
不只是 個隊 伍，也 是世 人對美 國成 功
故事的 印象 。無論 球場 內外， 洋基 都
成功行 銷了 自己。 從魯伯特時期開始
，每個經營者都奉行著這種行銷的準則
。
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 原則 14 ： 發揚 卓越的傳統

棒球領 域的人 士和 球迷每 年都 預期紐

約洋基 隊會成 為世 界大賽 冠軍 ，每季
的票房也證明著洋基王朝將會持續。洋
基在宣 揚其常 勝傳 統的功 夫十 分了得
，從球 場的球 童、 球員、 球隊 管理者
、經營 者、球 迷乃 至媒體 都深 信不疑
。
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 一個精 明的管理者 可以運用這 些
洋基原 則，在自身 的組織裡建 立
起積極 求勝的傳統 ，並且只用 最
經濟的 資源就能有 效率的達成 目
標。

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 作者藍斯 ˙ 博格 (LANCE A. BERGER) 是財
星前 500 大企業的管理顧問，也是美國職棒
大聯盟的顧問。在深入檢視洋基組織的歷史
後，博格發現許多促使洋基成長的原則，也
能使其企業客戶獲致成功，這些原則包括：
 
建立超 級明 星球員 、明 星球員 以及 中堅
份子間 的績 效平衡
設定 超越 以往的 高標 準
由上 而下 建立經 營者 的價值 觀
讓超 級明 星球員 成為 組織的 焦點
僱用 最好 的前線 管理 者
洋基王朝 　締造傳奇的 14 項成功原則
認可 非正 式的領 導者 作者　藍斯 ˙ 博格 (LANCE A. BERGER)
　　　桃樂西 ˙ 博格 (DOROTHY A. BERGER)
頌揚 組織 的歷史 、英 雄與傳 奇
譯者 林俊仁許銘璁
定價　 280 元
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