Por outro lado, impérios empresoriais se fragmentaréo juntamente com o pensomento de longo proto, esiruturas de carreiras, regras bési ‘cas e velhos tradicées. As pessoas passardo 0 ser membros de umo entusiasmade equipe de projeto que talvez néo esteja Ié no ano seguinte. E surgiré uma forte divida: como saberdo os investidores quonto valem realmente as suas agées, quando 0 seu valor de mercado dependeré de ume mistura mutével de projeios em andamento e equipada ‘com cérebros méveis? QE Caso para Discussao A Hewlett-Packard” A Hewlett-Packard (HP) é uma empresa com uma profunda énfase e dedicacao oo assuntos de RH. Em 1990, Peter Peterson, 0 executivo de RH torngy-se vice-presidente da companhia. Peter- son foi o responsével por mudangos que redefini- ram os processos de RH e distribuiram a respon- sobilidade do Gestéo de Pessoos para os geren- tes de linha. Sua primeira providéncie foi solicitar 8 equipe de pessoal de émbito mundiol que cri cosse um “ambiente adequado” capaz de propor- cioner aumento de valor para a empresa, 0 for- necimento de servigos de melhor qualidade para 68 funcionérios e a utlizacao mais eficiente dos recursos humanos. Os membros de cado equipe 20 redor do mundo todo deveriam ser parceiros ‘empresoriais ¢ tomar suas unidades mais compe- titivas. Pero transformar essa viséo em ago, os profissionois de RH do HP receberam quatro me- tos espectficos: 1. ORH deve avoliar, focilitar e melhorar a quo- lidade da administragéo e do trabalho de equipe. 2. QRH deve contibuir para a estratégia empre- sori, identificar os implicagées dos recursos humanos e facilitar a mudango em consonéncio com os valores bésicos da empresa. 3. O RH deve acelerar 0 oprendizodo individual orgonizacional em toda a HP. 4. O RH deve gerir processos associados 0 pes- s0al, ov sej0, as fungées internas ao departc- mento de RH. 44 GestAo DE pessoas Com essas quatro metas espectficas em mente, 0s equipes de RH da HP passaram a se de- dicar @ quatro papéis diferentes: foco nos proces- 05, foco nas pessoas, foco no futuro estrotégico & foco no cotidiano operacional. A Figura 2.16 mostra esses quatro papéis do ARH. Em resumo, as quatro metas do érea de RH: 1. Porceria estratégice pare © adminisragéo dos estratégias de RH 2. Especialistas administrotivos paro a prestagio de servicos de RH 3. Defensores dos funcionérios poro 0 envolvi mento dos funcionérias. 4, Agentes de mudanca para a administracéo do mudango. As definicdes dos quatro papéis de RH deram «0s protissionais do éreo um claro sentido do pro- pésito © uma definigéo do valor @ ocrescentor & empresa. Assim, 6 HP procura legitimar todos os profissionais de RH sem distingéo e ndo apenas cequeles que trabalham nas atividades estratégi- cas. Além disso, Peterson definiu os principais ati- vidades de coda um dos quatro papéis de RH. Ver Figura 2.17 ‘A fungéo de RH foi t80 bem-sucedida no al- cance dessas quatro metas que acabou conquis- fando © prémio Optimas do Personnel Journal em 1993, Sua avaliagéo nos sete critérios do prémio foi a seguinte: 1. Vantagem competitiva: os funcionérios da HP ‘em Gmbito mundiol oferecem reiroacdo és metas tragados pelos gerentes e diretores. A equipe de RH criou um curso de desenvolvi- mento “O Pessoal como Vantagem Competii- va" para mostrar os quatro papéis mutéveis do RH do empresa. © papel de RH comeca com , a necessidade do cliente: 0 cliente pode ser ¢ organizacéo inieira, os funciondrios ou os ge- rentes. © papel indico quem tem autoridade, responsabilidade e atribuicdes para desempe- nhar fungées correspondentes a cada papel no modelo. 2. Impacto financeiro: 0 DRH poupa & empresa cerca de 35 milhdes de délares por ano devi- do proporgéo menor de funcionérios de RH fem relagéo 20 némero de funcionérios. Pe- terson reduziu a proporgéo de 1/53 para 1/80, mantendo a mesma quolidade elevada de servicos: a cA cc ke NEN Ds.FIGURA 2.16, A puicagao poe Paréis DA Fungi be RM. com as Paréis Fe Bstratésico coos do dnt! esata Smpresrii de 2 tienes ‘Reid: 95% da ibe Sedo Fars de alse jones de OH uspeténcos de Goren de Ps dees por inwoncir Foe noe Processes | rece aamiiativas sterdod: 5 dine “ak doth {ung de RH exeatso deserve Popol do Gere de Pessoal gerente de ‘ingot emperor do Gerene de Peron SCiindeenveecntde | Autordades 51% do is am den node elinhomente Papel do Grantee Fesweal agente de madenge ‘oneantree ompetindas de event de Peron Administragbo de Eetrategios de RH + Quibore volves, mat «Reta dere ase ena ee na «Papa om fors-orels de amps $0 9000, 1 Gee pert fre sabe Frrtdate,rqelcege | + Cont erin gato cot lz Foro nos. | Frestagbo J Servigoe de RH i fornace te seria, mathor aul falar nso que regula em esto ‘cl bales ecuranio ea sf la { Manulangse de ncaa le aotdoe “iat sa naos anaes | eames Processes: | Aeiminttrucso de Mudge eevee awe ee | nvolvimenta das Fundionbrios Foco ner Peseoce A ecto, dimensions metnora equeisoge de ‘Sdminsragees do traslhe em eo: eee ae |3. Perspective global: a linha direta de HP conec- a 05 profissionais de RH do empresa em esco- lo mundial. 4, Inovagéo: os equipes de RH co redor do mun: do todo coniribuiram para a inovecao dos prodvtos e servicos da componhio. 5. Administrogéo da mudanco: o HP tem 0 com- ppromisso de aumentor @ diversidade de suc forga de trabalho. 6. Quolidade de vido: ¢ HP € considerada umo das melhores empresas do mundo para se ira- balhar devido a seu compromisso com os fun- cionérios. 7. Aiendimento: as equipes de RH criarom diver- 1308 sistemas técnicos que”continvam opertei- ‘coando seus processos de otendimento ao cli- ente. Questées 1. Quél o orientagéo bésica da drea de RH no *-sHP@ 2. Como voce avalia as metas especificos de RH na HP? 3. Como vocé ovalia os quatro papéis de RH na HP? 4, Qual deles vocé considera o mais importante? 5. Como voce visualiza o RH do HP? 6. Qual o papel dos pessoas no HP? Gy Resumo do Capitulo ARH é uma das éreas mais afetodas pelas mu- dangas que ocorrem no mundo moderno. © sé- culo XX proporcionou 0 oparecimento de trés eras distintas. A era do industrializocéo cléssica, de relative estabilidade, trouxe o modelo hierér- guico, funcional e departamentalizado de estru- tur organizocional. Foi a época das relagées in- dustriais. A era da industrializagéo neoclassico, de relative mudanga e transformagéo, trouxe o modelo hibrido, duplo e matricial de estrutura or- gonizacional. Foi « época da administracao dos secursos humanos. A ere da informagao, de forte mudango e instabilidade, esté trazéndo o modelo 46 GestAa DE pessoas forgénico e flexivel de estrutura orgonizacioncl, no qual prevalecem as equipes multifuncionois de trabalho. € époco da Gestéo de Pessoos © com pessoas. No mundo de hoje, os preocupa- ‘gbes dos orgonizacées se voliam pare a globali- zacd0, pessoas, cliente, produtos/servigas, Co- nhecimento, resultados e tecnologia. As mudan- {G08 € transformagées ne drea de RH s6o intensos @ predomina a importéncia do capital humano e intelectual. Os novos papéis da fungi de RH sao definidos em quatro eixos: estratégios de RH, in- fra-estrutura, coniribuigéo dos funcionérios e mudango organizacional a Exercicios 1. Quois os coracteristicos: organizacionais do Era do Industrializagao Cléssica? E como era a administracéo de pessoas nesse épo- co? 2. Quais os caracteristicos organizacionais do Era da Industriolizagéo Neocléssica? E como era a ‘administragéo das pessoas nessa époco? 3. Quais as caracteristicas orgonizacionais do Era da Informacéo? E como esté sendo feito 0 adminisiracao das pessoas nesta époco? 4, Quais os megatendéncias que esto quebran- do velhos paradigmas? 5, Quois os preocupagées dos orgdnizacées quan- fo ao futuro? 6.Coracterize as trés etapas da Gestéo de Pessoos. 7. Por que dizemos que 0 velho feudo abre suas portas? 8. Quois os desatios do terceiro milénio? E 0 que ARH tem a ver com eles? 9. Por que se fala na nova era do capital intelec- tual? 10. Quis os novos papéis da funcdo de RH? 11. Quais as novas caracteristicas do ARH? 12. Quois os novas necessidades do ARH? 13. Comente a respeito das diferencos entre valor patrimonial e valor de mercado dos maiores empresas americana. ooReferéncias Bibliograficas 1, Mathew J. KIERNAN. 11 Mandamentos da Administragio do Século XXI: O Que as Empresas de Ponta Estdo Fazendo para Sobreviver e Prosperar no Turbulento Mundo dos Negdcios da Atualidade, S50 Paulo, Makron Books, 1998, pp. 1-7. 2. Extrafdo de: “O Velho Feudo Abre as Suas Portas”, Revista Exame, Editora Abril, 18 de janeiro de 1995, pp, 58-60. 3. Extraido de: Thomas A. STEWART. “A Nova Era do Capital Intelectuat”, Revista Exame, Edicion? 642,13 de agosto de 1997, pp. 86-89.” 4, Dave ULRICH. Human Resource Champions, Harvard Business School Press, 1997, pp. 39-40, 5. Adaptado de: Dave ULRICH, op. cit, p. 40. 6. Dave ULRICH, op. cit, pp. 42-48. 7. Dave ULRICH, op. cit, p. 48. 8. Maria Amélia BERNARDI. “Que Nao Existe Empresa Perfeita Nés Sabemos”, Revista Voce S.A. Ano I, I, abril de 1998, pp. 88.91. 9. Idalberto CHIAVENATO. Como Transformar RH de um Centro de Despesa) em wm Centro de Lucro, S30, Paulo, Makron Books, 1996, p. 69. 10. Fonte: Idalberto CHIAVENATO, op. cit, p.70. 11. Alberto R. LEVY. Competitividade Organizacional: Decisées Empresarais para una Nova Order Econémica Mundial, S50 Paulo, Makron Books, 1992. 12, Idalberto CHIAVENATO, op. cit, pp. 70-71. 13, Idalberto CHIAVENATO. Administragtio nos ‘Novos Tempos: Os Novos Horizontes emt Adininistragio, Si0 Paulo, Makron Books, 1999, 14. Extraido de: Joelmir Beting, “Clube do Trilhao”, Caderno de Economia, O Estado de Sao Paulo, 29 de maio de 1998, p. B2 15. Fortune, “America’s Largest Corporations”, abril de 1998, pp. F-1 a F-28. 16, Extraido de: Charles HANDY. A Era da Transformagio: A Transformagio no Mundo das Organizagées, S40 Paulo, Makron Books, 1997, pp. 151-153, 17, Extraido de: Dave ULRICH, op. cit, pp. 48-53, A Gestie OF PESEOAS EM UM AMBIENTE DINAMICO E COMPETTIVa 47PLANEJAMENTO ESTRATEGICO DA GESTAD DE PESSOAS ais: Objetivos Globais de Aprendizagem Apés estudor este copitulo, vocé deverd estar capacitado para: Definir 0 ambiente das empresas e suos caracteristicas principois. Reconhecer 08 tipos de ambiente organizacional e a dinémica combiental. Indicar os corocteristicas organizacionais adequados para confrontar com diferentes ambientes de negécios. Definir 05 conceitos de misséo, visdo, objetivos e estratégia organizacional. Compreender os diversos modos de planejamento de RH. Definir os indices de absenteismo e de rototividade de pessoss. (> 0 Que Veremos Adiante MissG0 Viséo Estrotégio Orgnizacional Estratégio de RH Planejamento Estratégico de RH Modelos de Plonejamento de RH Fotores que Intervém no Planejamento de RH- Caso Introdutério © Planejamento de Pessous da Mainframe Eletrénica # AMainframe Eletrénico passou por algu mas dificuldades na época em que estova redef nindo os seus produtos e mercados. Depois de vérias tentativas e agora mais sintonizade com seus clientes, Marina Freitas, o Diretore Presiden- te do Mainframe, pretende focalizar seus funcio- nérios pare otingirtrés propésitos fundomentais melhorar a quolidede de seus produtos, ofimizor seus servicos @ clientela e partir para um cresci- ‘mento auto-sustentodo a longo praz6. Com isto em mente, Marina convocou Pedro Diamante, 0 Diretor de RH, para trocar idéios a respeito dos tr8s propésitos que desejove alcancor para o companhia. Apés ouvi-la atentomente, Pedro acrescentou os seguintes aspectos: 1. Quanto ao primeiro propésito— qualidade dos produtos — Pedro salientou que o quali- dade é, antes de tudo, um estado de espirto das pessoas. A qualidade esié muito mais nas pessoas do que na tecnologia utilizada pela orgonizagéo, jé que s60 08 pessoas que operam e aplicam. De node vale a melhor tec- nologia se néo houver pessoas copazes de uti- liz6-lo e aplicé-la. 2. Em relagéo ao segundo propésito — servicos 4 clientelo — solientou que eles sé0 propor- cionados pelas pessoas em seus contatos com 08 clientes. Quose sempre o contato entre o empresa e 0 cliente é realizado através de al- gum funcioniério, De nada vale a melhor in- tengo da empreso se néo houver pesso0s co- pazes de lidar com os clientes e proporcio- nares satislagéo. 3. © terceiro propésito — crescimento. av- to-sustentado de organizacéo — se faz otra- vés do crescimento dos atuois funcionérios ¢ 1éo pelo acréscimo de maior numero de pes- soas @ organizacéo. O crescimento fisico € material esté sendo substituide pelo cresci- mento do conhecimento, De nada valem in- vestimentos financeiros ou tecnolégicos ne empresa se néo howver pessoas capazes de agregar valor & organizocéo através de solv- 66es criotivas @ inovadoras e tornar aqueles investimentos rentéveis e atraentes, Para Pedro, 0 segredo esté na maneira de li- dar com as pessoas. Marina acabou concordando com Pedro e, com uma nova perspectiva do as- sunto em mente, achou melhor pensar um pouco mois a respeito. Afinal de contas, Pedro hovio aberto uma nova vis6o para ela. Uma viséo hu- manistica da empreso, = ‘As organizagdes nao existem no vacuo. E nem funcionam ao acaso, Como sistemas aber- tos, as organizagées operam através de mecanis- mos de cooperacio e de competicdo com outras ‘organizagées, Em sua interagio com o ambiente, elas dependem de outras organizagées e lutam contra outras organizagées para manterem seus dominios e mercados. A estratégia organizacio- nal constitui 0 mecanismo através do qual a or- ganizacao interage com seu contexto ambien- tal. A estratégia define o comportamento da or- ganizacéo em um mundo mutével, dinamico e competitive. A estratégia é condicionada pela misao organizacional, pela viséo do futuro e dos objetivos-principais da organizacao. O tini- co integrante racional e inteligente da estratégia corganizacional é elemento humano: a cabecae co sistema nervoso da organizacio. Missao As organizagdes nao sfo criadlas a esmo, Elas cexistem para fazer alguma coisa. Todas as orga- nizagées tém uma missio a cumprir. Missio sig- nifica uma incumbéncia que se recebe. A miss representa a razio da existéncia de uma orgat zag, Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a organizagio foi criada e para o que ela deve servir. Uma definigio da missio organiza~ clonal deve responder a trés perguntas bésicas: Quem somos nés? O que fazemos? E por que fa- zemos o que fazemos? A misao envolve os obje- tivos essenciais do negécio e esté geralmente fo- calizada fora da empresa, ou seja, no atendimen- to a demandas da sociedade, do mercado ou do jetivos essenciais de uma organizacio, porque se 28 pessoas ndo sabem por que ela existe e para onde ela pretende ir, elas jamais saberao 0 me- hor caminho a seguir. E se no conhecem a mis- sio da organizacao, as pessoas se tomam erran- tesesem saber o caminho para a sua realizacao. A miso funciona como o propésito ori- entador para as atividades da organizagao e para aglutinar os esforgos de seus membros. Ela serve para clarificar e comunicar os objetivos, PLANEVAMENTS ESTRATEGICD DA GeSTAG DE PESSOAS 49 ee0s valores basicos e a estratégia organizacional. Cada organizagio tem a sua missao propria e specifica. A missdo pode ser definida em uma declaragéo formal eescrita, o chamado credo da organizacio, para que funcione como um lem- brete periddico a fim de que os funcionérios sai- bam para onde e como conduzir os negécios. Assim como todo pais tem os seus simbolos fundamentais e sagrados, como a bandeira, 0 hino eas armas, a organizagio deve preservar a sua identidade, tanto interna como externa- mente. Para tanto, a miss4o deve ser objetiva, lara, possivel e, sobretudo, impulsionadora e inspiradora. Ela deve refletir um consenso in- temo de toda a organizacdo e ser facilmente compreendida pelas pessoas de fora da organi- ir a filosofia da orga- nizagio, que é geralmente formulada por seus fundadores ou criadores através de seus com- portamentos e agdes. Essa filosofia envolve 0s valores e crencas centrais, que representam 0s ‘pringfpios basicos da organizagao que balizam a sua Conduta ética, responsabilidade social e suas Fespostas as necessidades do ambiente. Os valo- res e crengas centrais devem focalizar os funcio- nérios, os clientes, os fornecedores, a sociedade de um modo mais amplo e todos os parceiros di- reta ou indiretamente envolvidos no negécio. Assim, a missdo deve traduzir a filosofia em me- tas tangiveis e que orientem a organizagio para uum desempenho excelente. Ea misao que defi- ne a estratégia organizacional e indica o cami- mho a ser seguido pela organizacio. Muitas organizacdes bem-sucedidas estio continuamente atualizando e ampliando a sua missio. Embora a misséo seja relativamente fixa eestavel, ela deve ser atualizada e redimen- sionada com o passar do tempo e com as mu- dangas nos negécios. Em 1914, uma empresa americana fabricava rel6gios de ponto e tabula- dores de cartdes perfurados e tinha o seu credo e seus principios. As mudancas vieram, mas os prineipios e credos corporativos permanece- xam firmes, embora mudasse a sua missio. Hoje, a miso da IBM (International Business Machines) nao é bem fabricar computadores ou microcomputadores. Ela vai muito além disso. ‘A missio atual da IBM é “proporcionar solu- g6es criativas de informagao e que agreguem valor para os seus clientes”. Alids, solugées ré pidas e inteligentes e, sobretudo, com muita cria~ tividade. Os pfodutos e servigos — como, os computadires, minicomputadores, microcom- putadores, assisténcia técnica etc. — oferecidos pela companhia constituem os meios, isto é, as pontes aclequadas para que isto possa aconte- cer. Asmodernas ferrovias americanas esto fa- zendoomesmo, Sua misao nao éoferecer trens e estagdes ferroviérias — estes séo apenas mei- 0s —, mas oferecer transporte répido, conforté~ vel e seguro aos seus usudrios. David-Packard, ‘um dos fundadores da HP (a Hewlett Packard) dizia que “o verdadeiro motivo de nossa exis téncia € fornecer algo singular” ao cliente, endo necessariamente produtos ou servicos. A Phi- lips adota o lema: “fazendo sempre melhor” (let’s make things better) para oferecer esse algo mais. A Xerox transformou-se na “the document company’ para melhor firmar sua marca. Theo- dore Levitt acrescenta que "o primeiro negécio de qualquer negécio & continuar no negécio” Inovagao nos dias de hoje é imprescindivel. Por esta razdo, a3M americana, por exemplo, éuma empresa que lanca no mercado mais de um pro- dluto por semana: ela evolui de uma necessida- de percebida para uma solucdo realmente ino- vadora. Os produtos e servigos funcionam como meios e no como fins. Ea miso que agrega identidade e personalidade a organizagio. Da missio decorrem os valores da organizacéo que devem ser partilhados por todos os seus mem- bros. © IBM Way, por exemplo, define-se por trés valores: a crenca no individuo — funciona- rios, acionistas, clientes ete. —; bons produtos e omelhor servico. ‘A missdo da organizacao deve ser cultiva- da com todo cuidado pelos dirigentes e difun- dida intensamente entre todos os funcioné- rios paraa conscientizacao e comprometimento pessoal de todos em relagdo a0 seu alcance. Esse caréter missionério transforma as organi- zagbes — mesmo as produtoras de bens, como a IBM_— em verdadeiras prestadoras de servicos a0 cliente. O cultivo da misséo faz. com que to- dos 0s membros da organizacao procurem nao apenas servir ao cliente, mas ultrapassar as suas, expectativas e encanté-lo. Nas organizagoes bbem-sucedidas, a formalizagao da missio é de- finida pelo nivel institucional, com a ajuda par- ticipativa dos niveis intermediério e operacio- nal da organizagdo. No fundo, todos os mem- bros, e ndo apenas alguns deles, precisam tra- balhar juntos para a sustentagao da missao da VU.organizagio. A missio facilita a identificagao dos valores que a organizagao deve cultivar. Quando todos os funcionarios conhecem a mis- does valores que norteiam seu trabalho, tudo fica mais facil de entender, inclusive saber qual seu papel e como contribuir eficazmente para a organizacio, ‘A moderna Gestéo de Pessoas nio pode fi- car distanciada da misao da organizacio. Afi- nal, a missio se realiza e se concretiza através das pessoas. Sao as pessoas que conduzem e ga- rantem o alcance da missio da organizacdo Para tanto, torna-se necessario um comporta- mento missionério das pessoas: saber cumprir a missio organizacional através do trabalho e da atividade conjunta, Visio Visio € a imagem que a organizacio tem a res- peito desi mesmae do seu futuro. Eo ato de ver a si propria projetada no espaco e no tempo. ‘Toda organizagio deve ter uma visio adequada de si mesma, dos recursos de que dispée, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes emercados, do que quer fazer para satisfazer continuamente as necessidades e pre- feréncias dos clientes, de como ird atingir os ob- jetivos organizacionais, das oportunidades e desafios que deve enfrentar, de seus principais agentes, de que forcas a impelem e em que con- digdes ela opera. Geralmente a visio est mais voltada para aquilo que a organizacao pretende ser do que para aquilo que ela realmente é. Dentro desta perspectiva, muitas organizages colocam a visio como 0 projeto que elas gosta- riam de ser dentro de um certo prazo de tempo € qual o caminho futuro que pretende adotar para chegar até 14. O termo visio é utilizado Para descrever um claro sentido do futuro e a compreensio das ages necessdrias para tor- né-lo rapidamente um sucesso. A visio repre- sentao destino que se pretende transformar em realidade, a imagem daquilo que as pessoas que trabalham na organizacéo gostariam que ela realmente fosse. Além do carter missionério, existe tam- bém um caréter visiondrio nas modernas orga- nizagdes, E por que a visio é importante nas modernas empresas? Simplesmente pelo fato de que hoje nao se controlam mais as pessoas através de regras burocraticas e hierarquia de comando, mas por meio do compromisso coma visio e os valores compartilhados. Quando as pessoas conhecem a viséo pretendida, elas fi- cam sabenco exatamente para onde it e como ir, sem necessidade de coercao. Sony Os vatones Walt Disney Merck eksicos ve * Elevar @ cultura japonesa Aeeunas ‘@o stotus nacional Reanizagaes Encorojar @ habilidade individual e @ eros ' Ser pioneira, fazer © impossivel e néo seguir 08 outros + Criatividade, sonhos © imaginacao + Preservacée da magio idade || Disney + Atencdo fandtica & detalhes + Noo-ceticismo + Responsobilidade corporativa e social + Exceléncia inequivoco fom todos of aspectos da empresa + Inovagée beseada na ciéncia + Honestidade e integridade: + Lucro, mas lueros provenientes de trabalho fe que beneficiem @ humonidede L PLANEVAMENTO ESTRATEGICO OA GEaTAa OE PEssoAS 51 cc‘A visdo estabelece uma identidade co- mum quanto aos propésitos da organizacao ‘para 0 futuro, a fim de orientar 0 comporta- mento dos membros quanto ao destino que a organizacdo deseja construire realizar. A coe- réncia decorre da visio e nao de manuais de organizacdo que costumam proliferar nas em- presas, A tinica maneira de ultrapassar as di- versidades cultural, lingiifstica e geografica que caracterizam as empresas globais éa visdo ‘comum, A visdo constitui a “cola” que man- ‘téma coesio e a coeréncia e que garante a con- sondncia e a consisténcia internas. A visio nao deve ser conservadora do status quo, mas deve refletir uma postura nao conformista, de ndo aceitagéo complacente, em relagao aos atuais resultados da empresa. Esse inconformismo permanente com o status quo é que produz a sio organizacional: aquilo que a empresa pre- tende chegar a ser com a ajuda das pessoas. Essa definigao de para onde se dirige a empre- sa deve ser clara 0 objetiva. A falta de uma visdo dos negécios é pro- fundamente prejudicial, pois desorienta a or- ganizacio e os seus membros quanto as suas prioridades em um ambiente mutével e com- petitivo. A visio somente é atingida quando todos dentro da organizagao — e nao apenas alguns membros dela— trabalham em conjun- to e em consonancia para que isso aconteca efetivamente. Muitas organizagées realizam FIGURA 3.2. © cardreR rururistico um trabalho integrado e consistente para di- vulgar a sua visdo. O Bradesco, por exemplo, mudou o seu logotipo para enfatizar sua visao como um Banco orientado para a moderniza~ ‘¢do, agilidade, atualidade e apoio ao cliente. O Itad divulga internamente sua visio para pro- porcionar uma convergéncia de esforgos. Os slogans de muitas grandes empresas quase sempre traduzem alguns aspectos de sua vi- sdo. Para a AT&T: tudo a seu alcance. Para a Motorola: 0 que vocé pensava ser impossivel. ‘A Abril: faz parte da sua vida, A Microsoft ‘mais poder para quem trabalha. Para a Che- vron: o simbolo de parceria. Para a IBM: solu- Ges para um mundo pequeno. Para a TAM: ‘um estilo de voar. Para a Volkswagen: vocé co- mhece, vocé confia. Agora, pense bem: qual © slogan adequado para a organizagio onde voce trabalha? Ou entio, qual a visdo que vocé acha que sua empresa deseja construir para 0 seu futuro? Qual é, afinal, a misséo da sua empre~ sa? Se a sua empresa ainda nao pensou nisso, certamente ela jé est atrasada com relagao & sua concorréncia ‘A missao e a viso proporcionam os ele- mentos para a definicdo dos objetivos e a for- mulacéo da estratégia organizacional. A es~ tratégia organizacional funciona como o meio para realizar a missao e alcancar os abjetivos organizacionais decorrentes da visdo da em- presa. Estodo Atual da Organizasd0 ‘ono correnta Estado Desejodo Motos pela Organizacéo| | idaquia 5 anos | 52 @esTAc oF pessoas‘Onde Estamos em 1999: ‘Onde Queremos Chegar em 2004: | de onibus da cidade ‘atualmente 33% dos clientes de 180.000 quildmetros media do capital social da empresa + Somos atualmente @ 3 maior frota + Dominamos 26% do mercado municipal + A satisfogde dos passageirosatinge * Conduzimos 55,000 clientes @ cade dia + Nossa quilometragem mensel atvol & + Nossos bnibué tm 10 anos de vida + Nossos funcionério detém 15% + Quoremos ser @ 1! maior frota de onibus da cidade + Queremos chagar @ 45% de mercado + A sotistagéo dos passa dtingir 90% dos clientes jros devers + Queremos chegar a 100,000 clientes + Nossa quilometragam mensal deveré fingir 280,000 quildmetros + Queremos énibus com média de 2enot + Nossos funcionérios deverso deter 33% do copital social da empresa Voltando ao Caso Introdutério = Marina € Pedro resolveram que o primeiro asso serio fazer uma série de consultas cos funci- onérios para conhecer © que eles imoginavam que fosse o misséo e a viséo do Mainframe. A idéia era buscor consenso com todos os funcioné- ios @ respeito e, com isso, fazer da missdo e da vi- sGe organizacional a bissola capaz de indicar qual 0 seu comportamento edequade. Seria o Passo inicial para marcor o processo de mudanca do companhia. # \ is Caso de Apoio A Revolugéio Tecnolégica A revolugio tecnolégica, tendo & frente as teleco- municacées, deveré consttuir um dos poradigmos do futuro. A Frontier Communications, @ ortiga Rochester Telephone Corporation, assistiuv oo in- gresso de grandes concorrentes, como © AT&T, MCI e Sprint, no seu mercado local de telecomu- nicagdes. Sem uma grande transformagéo cultural © um juste nos seus produtos, servigos e praticas gerencicis, provovelmente o Frontier no conse- guiria sobreviver & transigdo no mercado de tele- comunicagSes. Pore fazer essa tronsformacbo, 0 presidente da compenhia, Ronald Biiner, props a seguinte visdo: tomar-se a principal companhia de telecomunicagBes do mundo através de produ- tos de alta qualidade e foco no consumidor. Para Bitner, “nenhuma visdo pode ser realizado sem um corpo de funcionérios capazes e dedicados. Deve- mos fazer uma avaliagio crtca das habilidades e ‘competéncias que cada um de nossos funcioné- rigs precisa possuir para iemos adionte, Onde co- recermos dessa pericia, teremos abrigagéo de tro- 28-la de foro”. Para faciltar essa transformacao cultural, Biter contratou ume Diretora de RH, Ja- net Sansone, para liderar o eslorgo de mudanca corganizacionol, Sansone deveria essegurar a mu- danca cultural, criar e implementor modelos para que ela acontecesse e fozer com que os executivos se concentrassem nessa finalidade. Além disso, Sansone deveria cvidar para que o estruture orga- nizacional do empresa pudesse ser constantemen- fe ojusiade as variogées do setor. No mercado de telefonia local, e orgenizagéo do Frontier teria de tornar-se mois competitive. No mercado dos inte- rurbanos, a Frontier odquiriv. outres empresas congéneres para se tornar @ quinta maior operc- dora nos EUA. Sansone procurou estruturar orgo- nizagdes locois compeitivas em termos de custos devido os processos organizacionais exigidos pe- PLANEVAMENTS ESTRATEGICN OA GEBTAD OE PEBECAs 53.los aquisicées e fusdes da Frontier. Além disso, ela Possou a avoliar as préticas da organizagao em fungdo da estratégio empresarial. Para ela, o de. 4 fatio do planejamento de RH & integrar os proticas de RH @ estratégia empresarial para obter siner gic. No cquisicéo ov fuséo de novos empresas, Sansone passou « colocar questdes bésicas como, * O talento da firma adquirida odicionaré valor & Frontier? ‘As préticas de RH (como remuneragéo, beneficios, treinamento, avaliagio etc.) do empresa adquirida séo compativeis ‘ou consonantes com as da Frontier e, se No $60, qual serd 0 custo de integra- sao? L " O estilo gerencial e & cultura organizacio- nal da firma edquirida sé0 coerentes com 08 de Frontier? Ao eloborar esses questées, Sansone colo. ca-se como uma parceira estratégica, integrando seu trabalho aos planos globais da empresa Questées Como 0 visto de exceléncio da Frontier ofeta sve politica de RH? Exewplos oe ——_——_ eeeeTwee | Treinar 100 hement/hora Rorineimas, |” omer 00 * Produrir 120 bolas por arenreipoamenra,|* Produzir 120 bolas p 2. Como 0 planejamento de RH do Froitier aju- da na sua competividade? 3. O ave vocs fario no lugar de Sansone? Objetivos Organizacionais Objetivo é um resultado desejado que se pre- tende alcangar dentro de um determinado pe- riodo de tempo. Vimos que a visio organizacio. nal se refere a um conjunto de objetivos deseja. dos pela organizacao, Daf o nome objetivos or- ganizacionais para diferencié-los dos objetivos essoais ou individuais desejacos pelas pessoas Para alcancar proveitos pessoais. Se a missio organizacional proporciona a visdo para o futuro, esta oferece as bases para a definicao dos objetivos organizacionais a serem alcangados. Os objetivos devem atender simul- taneamente a seis critérios, ou seja: 1. Ser focalizados em um resultado a atingir e no em uma atividade. 2. Ser consistentes, ow seja, precisam estar liga: dos coerentemente a outros objetivos e de- mais metas da organizacao. 3. Ser especifics, isto é, circunscritos bem de- finidos. Objetivos Objetives Rotineiros Inovadores Objelives de samento + Grior © desenvalver um Produte nove per més + Desenhar um nove + Aumentor@ quolidade dos proditos am 5% a0 ono. * Elevor o nivel de minuto programa de treinamento pora vendederes dentro * Enirvisor 120 candldatos || Ge umone + Manter o indice do ‘ootividede em menes de 1% 00 mee + Obter 100 sugestoes rmensois dos funcionarios * Incentivar@ perticipagéo dos funcionétios nes decisoas * Montero indice de absenteismo em menos de 2% a0 més + Implantar programa de ‘ualdede total + Mantero nivel de totisfagte dos funcionérios em 85% Ld GestAc be pessoas produtvidade do pessoa! em 5% * Incrementer 0 relagéo faturamento por funcionério de RS 210,00 para RS 350,00 em um ano ‘ntccauere “| + Acelerora entraga do Pedido 00 clionte4. Ser mensundeeis, ou seja, quantitativos e ob- jetivos. 5. Ser relacionados com um determinado periodo de tempo como dia, semana, més, ano ou cin- co anos, : 6. Ser alcangdvets, isto é os objetivos devem ser perfeitamente possiveis. Existem trés tipos de objetivos: rotineiros, inovadores e de aperfeigoamento. 1. Objetivos rotineiros: 5&0 os objetivos do coti- diano e que servem como padries de de- sempenho do dia-a-dia. QZ 2. Objetivos inovndores: sa0 08 objettVos que in- corporam ou agregam algo de novo & orga- nizagéo, 3. Objetivos de aperfeiconmrento: sao 08 objetivos que servem para alavancar os atuais resul- tados da organizagio no sentido de metho- rare inerementar aquilo que jé existe. A definigéo dos objetivos globais da orga- nizagdo conduz & formulagao da estratégia or- genizacional. Estratégia Organizacional A estratégia organizacional refere-se a0 com- portamento global e integrado da empresa em. relacdo ao ambiente que a circunda. Geralmen- te, a estratégia organizacional envolve os se- guintes aspectos fundamentais: 1. Edefinida pelo nivel institucional da organiza- fo, quase sempre através da ampla partici- aco de todos os demais niveis e negocia- ‘cdo quanto aos interesses e objetivos envol- vidos. 2. E projetada a longo prazo e define o futuro eo destino da organizacio. Neste sentido, ela atendea missao, focaliza a visio organizacio- nal e enfatiza os objetivos organizacionais a longo prazo. 3. Envolve a empresa como uma totalidade para obtengio de efeitos sinergisticos. Isto signi- fica que a estratégia é um mutirao de esfor- 0s convergentes, coordenados e integra- dos para proporcionar resultados alavanca~ dos. 4, Eum mecanismo de aprendizagem organizacio- nal através do qual a empresa aprende com a retroacdo decorrente dos erros e acertos nas suas decisdes e agdes globais. Obvia- mente, nao € a organizagao que aprende, mas as pessoas que dela participam e que utilizam sua bagagem de conhecimentos. A estratégia parte dos objetivos estratégi cos da misao e da visdo que se pretende real zare ébalizada por dois tipos de anélise. De um. lado, a andlise ambiental para verificar e anali sar as oportunidades que devem ser aproveita- das e as ameacas que devem ser neutralizadas ouevitadas, Trata-se de um mapeamento ambi- ental para saber 0 que hé no entorno. De outro lado, a andlise organizacional para verificar e analisar os pontos fortes e fracos da empresa. Trata-se de um levantamento das habjjidades e capacidades da empresa que precisam ser ple- namente aplicadase de seus pontos nevrélgicos que precisam ser corrigidos ou melhorados. Trata-se de um levantamento interno para sa- FIGURA 2. a a a Date Detiirama Formutare Tnplemanior eae > . >, “caranele As eTaPas DA eerste etebelecr ere algnger esectiglo . Side de ‘bites ‘ot obltives AominisTRagao. ae aoe 3 ator “ares corres neceset ber qual é a vocagdo da empresa e no que ela pode ser mais bem-sucedida. As pessoas po- dem constituir o seu ponto forte — a principal vantagem competitiva da empresa — ou o seu ponto fraco—a principal desvantagem compe- titiva—, dependendo da maneira como séo ad- ‘ministradas. ‘A estratégia organizacional representa a ‘maneira pela qual a empresa se comporta frente ‘a0 ambiente que a circunda, procurando apro- vveitar as oportunidades potenciais do ambiente ceneutralizar as ameacas potenciais que rondam ‘08 seus negécios. E uma questao de saber ajus- tar-se as situacées. Além disso, a estratégia or- ganizacional tem os seus desdobramentos: ela reflete omodo pelo qual aempresa procura ma- ximizar as suas forcas reais e potenciais da me- thor maneira possivel e minimizar as suas fra~ quezas reais e potenciais, ‘A estratégia organizacional é um conjun- to de manobras que se desenvolve em um am- biente competitive: aproveitar as oportunida- des.externas e esquivar-se das ameagas ambi entais a0 mesmo tempo em que se aplicam mais intensamente as forcas internas e se corri- gem as fraquezas internas. A estratégia organi- zacional representa o caminho escolhido pela empresa para enfrentar as turbuléncias exter~ nas e aproveitar os seus recursos da melhor maneira possivel. Quanto m: ambiental, tanto mais necesséria é a agao estra- tégica, desde que gil flexfvel, para aglutinar e permitir a adogao répida de novos rumos e novas saidas. Esta é a razao de sucesso das em- presas que sabem tirar proveito das situagéese das circunsténcias. Aco répida e arrancadas velozes. Para ser adequadamente implementada e atingir os fins a que se propée, a estratégia orga- nizacional deve ser entendida e compreendida pela generalidade dos membros da organiza- G40, de modo que todos saibam o sentido do seu esforco e dedicago pessoal. Aqui reside uum dos maiores desafios da Gestao com Pes- soas. Existem estratégias implicitas que estio apenas na cabega dos dirigentes e que, por no serem conhecidas pelas demais pessoas, sao in- capazes de mobilizar e dinamizar talentos competéncias e passam a constituir um fator de dispersio de energias e néo um elemento de in- tegracao e de sinergia, A estratégia precisa funcionar como um programa global para a consecugao de objeti- vos organizacionais e deve receber aprovacao geral e ser capaz de motivar e envolver todos os colaboradores da organizagio. Deve ser ampla- mente difundida e comunicada para servir como fio condutor da agao organizacional. FIGURA 3.6. Missb0 A ronmuiagie 4 + earRarécin ome ‘queremes ir? Cl Orgentzadionais ‘que hé no 0 que tomes. ‘ambiente? na empresa? sesine riot | ie Organon i ucie 0 oportunideds Quis 0 forgos 6 ‘ omeagas quo exisem raqueaas que tomes no ambient i organtzacoo? 36 GeeTAa oF PESSOAS Eetrotégie Organizacionol Oque dovernos fazer?Voltando ao Caso Introdutério = O passo seguinte para desencadeor o pro- cesso de mudanga da Mainframe serio 0 busca de uma estrotégia empresarial pora realizar @ missao 2 alingir a vise organizacional almejado. Marina @ Pedro resolveram que tados os funciondrios de- veriam paricipar das discussdes a respeito do es fratégia 0 ser odotedo pela empresa, Mas, qual estralégia? Cerfamente, ndo seria o_estratégia conservadora e defensiva. * Tt LAA) avatiagio Critica As Origens da Estratégia® Em 1934, 0 pai do biologia matemética, G.F. Gau- se, da Universidade de Moscou, publicou suas ex- periéncias com colénias de animois muito peque- 1s (protozoérios) do mesmo género, colocadas em frascos com uma quantidade limitada de nutrientes. Observou que quando os animais eram de espécies diferentes, eles conseguiam so- breviver e continuar vivos em conjunto. Mas, Fiaura 3.7. eondiviee Aebestels |, ‘Siterenct Tendencies: | Despaenamentos | fonomices seo pacerraréaia | Tecnléaler Cope empresaniac.? | Polleos ‘eran Sts | | Srgeniracnnet ‘Oportunidades acon moreso ego | Pera amor 20 Fergus | rent ‘rcliogto dos | Soomumtdades | coe | ldeniiengso de Eomchecre Peogremas para foumento se snes quando eram do mesme espécie, néo conseg am sobreviver. Com isso, Gause definiy 0 Prin pio da Exclusdio Competitive, segundo 0 qual duas espécies que conseguem o sau sustento de mana 1a idénfica ndo podem coexistir em um determina, do ambiente Moral de histério: © antes do estrotagia. Ela comecou mento da propria vide, Os primeitos orens unicelulores exigiarn cerios recurs 10! terem vivos. Se 03 recurtos meré de organistros oumentova de vine gero pore outa. A evolugée dos seres vivos fer co Que esses orgonismos se tornassam urna Fonte alimentagde pare auitos fo de vide © essin: por diane, mentor. Quando duas espéc mesmo recurso exsancial, uma delos tence o cn locar @ outro. Se néo houver compensacé mantenharn um equilibrio estivel que dé o cain uma dos especies uma vantagem em sev pro territério, somente uma das duos co viver. Assim, a0 longo de milhées de anos se de senvolveu ume complexa rede de interacao co: peti. A cade momento, mithores de ass esto $2 extinguindo e outros milk no planeta, Eo que oxplic pécies? A voriedod competem famanho abundéncic Quento mais rico 0 ombiete, maior o numero de varidveis significativas que podem dar @ cade espécie umo vantage tiico. Mas também, quanto mais rico © ambiente, maior ‘co ngimero de comoetidores — e mais acirrada o durante milhdes de anos a competi- sou envolvereslralégios. De vido o¢ acoso e 4 lei das probabilidades, os com- petidores enconiravam as combinagdes de recur- 0: slpor comespondiam @s suas diversas ;essidades, Isto néo era esiro- &gi, nus sin cl selegéo natural de Darwin bosec: Ofensivas? A Lincoln Electric & uma empress que fabrica pro: ediada en Ohio, EUA; e que detos ‘adata uma estrelégia organ izacional conservars- tov slefunsiva, Definiy seu nicho no setor de pro: Culos eidricas {geradores, quipamentos de solda © suptimenies) e nos seus 70 onos de vide desen- woiveu eslorgos para melhurar seus processos de produgo & 2 qualidade Gos predtos, cortondo Custos para abter precos mais baixos e proporcio- rar excelente servico aos clientes. A estratésio 6r~ gonir jonsiva da \incoln é suplementade por vine adequada estrotégia de-RH, Seu sistema 60 GEsTAa bE PessOAS de incentives recs = preugdo elsvada a qualidade dos servic solérios e bonus. Seus {uncionéries ganham quase © dobro de média de setivios de ex singloas, A es: tratégio de RH do Lin! tor ume foto estével c= 2 eatprego a longo sss. O papel senvigns funda- press e a énfose: rgd de RH me ho 2 cargos perns: vos. ALincoln é uma em: requer insumos de rec’ plonejomerto-equilw-- 4 1 0 regular o re e estével. Ao-cont sa muito integrada que humanos previsiveis, sua manuten- conservadora do em'Palo Alto, Ca’ high-fech ns Wéniess uma