Академија техничко-уметничких струконих студија

Београд
Одсек висока текстилна школа за дизај, технологију и
менаџмент

завршни рад
Организовање модног предузећа према стратегисјким
циљевима

Професор: Студент:
Милица Аксентијевић

Београд, јул 2021.

Садржај

УВОД ............................................................................................................................................. 3
Појам стратегијског менаџмента ................................................................................................. 4
Стратегије за остваривање конкурентности ............................................................................... 7
SWOT анализа ............................................................................................................................. 12
BCG матрица ............................................................................................................................... 14
Gap анализа .................................................................................................................................. 17
Ansoffova матрица....................................................................................................................... 17
МЕТОД 7 КОРАКА .................................................................................................................... 18
Оквир МcKinsey "7 –S"............................................................................................................... 20
Стратегијски циљеви на примеру Заре ..................................................................................... 21
ZARA-ина култура ...................................................................................................................... 22
Циљна стратегија .................................................................................................................... 23
Позиционирање стратегије .................................................................................................... 23
Брендирање .............................................................................................................................. 23
Анализа конкуренције ............................................................................................................ 24
SWОТ АНАЛИЗА ................................................................................................................... 25
Закључак .................................................................................................................................. 29
Литература ................................................................................................................................... 30
УВОД

Пословни системи у текстилној индустрији захтевају стратегијски заокрет, у циљу

побољшања пословних резултата. Дефинисање најбоље стратегије управљања у пословним
системима текстилној индустрији, у јавном, приватном мешовитом власништву,
представља изазов за теоретичаре у дугом временском периоду, а по свему судећи, остаће
изазов и у наредном периоду услед промена и динамике окружења. Менаџмент сваког
пословног система у текстилној индустрији мора имати дефинисану стратегију пословања,
раста, односно развоја предузећа, нарочито у динамичком окружену, какво је данас по
правилу пословно окружење. У том контексту мора дефинисати стратегију пословања и
развоја у периоду за дужи временски период. Ово представља проблем и изазов у већ
поменутом динамичком окружењу, које можемо слободно дефинисати и као – константно
револуционарно окружење.
Способност организације да опстаје и расте се заснива на предности која се ослања на
суштину компетентности, која је резултат континуелног учења. У „организацији која учи"
људи стичу знање и стручност током обављања својих свакодневних послова. То су
организације концентрисане на промене иновативног карактера. Организација која учи
омогућава стицање знања и стручности свим запосленим и континуелно се трансформише.
Основна одговорност менаџмента у савременој привреди све више постаје стварање
организације која учи. То претпоставља постојање адекватне стратегије и организационе
структуре предузећа.
У савременим предузећима која имају разуђену организациону структуру, велики број
запослених, на различитим хијерахијским нивоима, сусрећу се са проблемима стратегијске
анализе, стратегијског планирања и стратегијског одлучивања. За успешно пословање
предузећа као и за његову способност и брзину прилагођавања није довољно спровести
стратегијску анализу и одредити циљеве пословања, него је неопходно утврдити и начин
акције за остваривање циљева, тј. стратегију. Постоје предузећа која су тако вођена,
структуирана и са културом која прихвата само мање промене. Када се таква предузећа
суоче са изазовима из средине, она реагују на неадекватан начин и са закашњењем. Све
више се осећа потреба за предузећем које је у стању да, са једне стране, има стратегију
усаглашену са структуром која омогућава нормално функционисање, а са друге стране, има
способност да уочи потребу и изврши промене иновативног карактера. У савременој
привреди је одлучујуће да се створи предузеће које учи на сопственим и туђим искуствима,
које има развијен систем информисања и које комуницира са свим релевантним чиниоцима
у привреди и друштву. Мотивација и задовољство запослених постали су основ савременог
предузећа. Људи, њихове потребе, мотивација и задовољство постају центар пажње
менаџмента људских ресурса, јер људски капитал представља главно оруђе конкурентске
способности и предности на глобалном тржишту. Разумевање питања мотивације и
задовољства послом је од суштинског значаја и за дизајнирање радног места, организационе
културе и климе, систем награђивања, систем напредовања, стил руковођења.
Појам стратегијског менаџмента

Појам "стратегија" (грчки: стратос = војска, аго = водити, стратегос = генерал) је преузет из
војне терминологије, а под њим се подразумева вођење војске, али и постојање
одговарајућег правца акције, према којем су усмерене одговарајуће активности. Постоји
неколико дефиниција стратегије:
• Алфред Чендлер (1962) дефинише стратегију као одређивање дугорочних циљева и
намена једног пословно-производног система, избор праваца акција, те алокацију средстава
потребних за реализацију циљева.
• Према Ричмонду Андресу (1986) стратегија се састоји од циљева,намене, или циљева и
главне политике и планова за постизање тих циљева, и на такав начин да се тачно дефинише
шта је команија тренутно и шта није (у смислу пословања) и шта жели да буде/постигне у
будућности.
• Игор Х. Ансоф (1988) дефинише стратегију као скуп праваца за управљање који детаљно
описује положај компаније на тржишту, правце у којима компанија настоји расти и
развијати се, инструменте које ће употребљавати у конкурентској борби, средства с којима
ће наступати на новим тржиштима, начин како ће обликовати своја средства, моћ коју ће
покушати искористити и слабости које ће настојати превладати.
• Према Мичелу Портер-у (1998) стратегија је бити другачији. То значи системски избор
скупа активности са циљем постизања јединственог микса вредности.
Аутори Церто и Петер процес стратегијског менаџмента предузећа посматрају као
континуирани, итеративни процес који укључује (слика 1.):
1. анализу средине,
2. усмеравање организације (мисија и циљеви),
3. формулисање стратегије,
4. имплементацију стратегије,
5. стратегијску контролу.
 Slika 1. Кораци стратигијског менаџмента

Претпоставка успешног стратегијског управљања предузећем јесу њене доброосмишљене

визија и мисија.
Мисија или сврха даје идентитет предузећу и представља основни оквир пословања и
развоја. Основна улога добро дефинисане мисије је да се усмеравају одлуке о стратегијској
визији, циљевима и стратегијама. Мисија одражава како филозофију предузећа (вредности,
веровања и ставове) тако и сврху (пословне активности ко је предузеће обавља или намерава
да обавља, и врсту која јесте или жели да буде.
Мисија предузећа пружа одговор на основна питања:
• Којим послом се бавимо?
• Ко су наши корисници?
• Какву вредност пружамо нашим корисницима?
• Шта треба да радимо у будућности?
Визија је став о жељеној будућности предузећа у оквиру подручја пословања које је
дефинсано мисијом. Заснива се на уверењу да се може утицати на будућност предузећа и
да она није предодређена прошлошћу.
Мисија означава смер ка ономе што је примарни задатак предузећа, а визија треба да даје
знање о очекиваној будућности. Циљеви предузећа одређују тежње предузећа у поступцима
задовољења мисије предузећа, жељена будућа стања и резултате које је потребно остварити
планираним и организованим активностима структура предузећа. Циљеви представљају
примарну планску одлуку у поступку развоја предузећа. Циљевима су подређене све друге
планске одлуке и појединачни планови и програми. Они су најзначајнији покретачи укупне
активности предузећа и средство контроле ефикасности рада. Циљеви се, у односу на
временску одредницу, могу поделити на:
• краткорочне који се односе на период до једне године,
• средњорочне који обухватају временски интервал од једне до пет година и
• дугорочне који се односе на временски период дужи од пет година.
Циљеви, такође, могу бити основни (општи) као што су: квалитет живота запослених,
опстанак и развој предузећа на тржишту и сл.; и посебни (специфични) као што су: раст
удела предузећа у тржиту, раст друштвене одговорности, остваривање услова за изградњу
имиџа предузећа итд.

Сваки исправно исказан циљ мора да садржи одговоре на питања:

• Шта је жељени ишод?
• Који се услови морају испунити за његову реализацију?
• По ком стандарду се одерђује успешност реализације циља?
Према томе циљеви морају бити:
• Одређени.
• Мерљиви.
• Да описују резултат који је видљив за запослене.
Циљеви су намеравана стања или ситуације којима се стреми на основу предузете пословне
акције. Једном када су формулисани они постају критеријуми рационалности пословних
одлука при избору алтернативних праваца акција, и стандард контроле ефикасности и
ефективности пословања. У првом случају, циљеви се користе као критеријуми
рационалности пословне одлуке пре него што се акција предузме (еx antе), а у другом
случају исти циљеви служе као стандард контроле пословања да би се знале последице по
предузеће, које произилазе из донетих одлука и предузетих акција (еx post). Одговор на
убрзање промена, у средини у којој предузећа обављају своју пословну и ширу друштвену
мисију, које имају све више дисконтинуелни карактер, траже од менаџера да буду лидери,
тј. да имају способност креирања визије, мисије, циљева, политике и стратегија и њихове
имплементације, постижући при том значајно већу општу вредност за потрошаче и крупне
трансформационе заокрете у кратком року. Лидер је креатор мисије и визионар предузећа.
Насупрот томе, задатак менаџера је да ту визију оствари у пракси.Конфликт у оваквом
разумевању појмова лидер и менаџер произилази из тога што је разлика између утврђивања
мисије и њене примене најчешће нејасна. Руководиоци предузећа не само да морају да
креирају мисију већ и да се старају о њеном спровођењу. Слично томе, менаџеру сама
природа посла често намеће не само спровођење осмишљене стратегије него и обавезу да
буде лидер на свом нивоу управљања и својим подређенима.
Задатак стратегијског менаџмента је да омогући предузећу рационално и благовремено
реаговање на промене у средини у којој она обавља своју пословну и ширу активност.
Активности стратегијског менаџмента усмерене су на успостављање односа предузећа и
њеног окружења.
Данашње предузеће је неодвојиви део свог окружења, те иако модерна технологија
омогућава његову максималну аутономију, оно остварује и максималну интеракцију са
својим окружењем. Предузеће мора континуално да се прилагођава свом окружењу, да га
швати као шансу, али и претњу уколико не препозна упозорења из околине и не прилагоди
се. Окружење можемо поделити на интерно, опште и конкурентско. Стратегија предузећа
мора да препозна своје интерно окружење, предности и мане предузећа, као и да буде
спремно на шансе и претње општег окружења и да буде спремно да издржи конкуренцију.
Опште окружење представља услове обављања пословне активности. Сврха анализе
екстерног окружења је да предузеће прима и препозна рана упозорења о променама и не
дозволи изненађења. Предмет анализе општег окружења су догаñаји на које предузеће нема
директан утицај. Анализом се долази до претпоставки о томе који ће се догаñаји остварити,
по којој динамици и у чему је њихов значај за предузеће.
Најчешће се истражују утицаји из економског и технолошког окружења, али кључни
догаñаји могу да се налазе и у другим областима као што су социјална, културна, политичка,
правна сфера, а и еколошки фактор постаје све значајнији. У сваком од ових сегмената
окружења могу постојати сигнали будућих промена. Анализа конкурентског окружења
истаражује промене у грани. Разлог да предузеће остаје у грани је профитабилност гране
која је већа од просечне профитабилности у привреди као целини. Атрактивност гране се
мери нивоом новостворене вредности, на који пресудно утиче интензитет конкуренције
односно ривалитет меñу конкурентима. У грани се испољава конкурентска утакмица на
начин да се конкуренти боре за позицију код купаца тј. корисника услуга. Према ужем
концепту конкуренти су предузећа која припадају истој грани.
Интерно окружење представља начин структуирања предузећа који омогућава
праћењеодноса између стратегије и перформанси. Концепт ланца вредности
Портерапретпоставља постојање двеју врста активности унутар предузећа: примарних и
активности подршке. Конкурентна предност је резултат бројних активности које се
обављају у савременом предузећу, у свим његовим организационим деловима. Сума
активности доприноси релативној позицији трошкова и ствара основ за диференцирање.

Стратегије за остваривање конкурентности

Од фундаменталног значаја за мала предузећа је разумевање природе конкуренције и, према

томе профитабилности, у њиховој грани/делатности, и економије обима са којима се
суочавају. Типично је за мала предузећа да ни на једну не могу да утичу. Конкурентско
окружење представља грана или индустрија у којој предузеће послује. Детерминанте гране
су производи и купци. Конкретно, грана представља групу предузећа чији су производи
слични или међусобно повезани производи као и тржиште на коме се купцима продају ти
производи. Постоји али се ретко јавља ситуација да се у истој грани продаје стандардан
производ свим купцима. Ти производи су најчешће диференцирани према цени, квалитету,
функцијама, начину продаје и сл. Допунске услуге као што су монтажа, сервис,
апликативни софтвер, такође представљају производе који се нуде и продају одвојено од
физичких производа. Саме границе гране су динамичка величина које се континуално
мењају. Само у ограниченом броју случајева, производни програм је статичан. Предузећа
перманентно уводе нове производе које имају нове функције, комбинују постојеће функције
на нов начин или врше поделу постојећих функција на одвојене производе. Такође јављају
се нови купци док се постојећи мењају или мењају своје понашање у вези са куповином док
поједини нестају.
Да би предузеће успешно изабрало и имплементирало стратегију која ће му омогућити
дугорочну конкурентност неопходно је да анализа гране буде правилно и систематски
урађена. Грански фактори утичу на сва предузећа у грани с тим да свако предузеће, на себи
својствен начин, реагује на њих. Атрактивност одређене гране мери се просечним
рентабилитетом.
Према М. Портер-у на саму рентабилност гране утиче такозване конкурентске силе.
Различит интензитет конкурентских снага узрокује разлике у степену рентабилитета.
Највећа профитабилност је у оним гранама у којима је умерено деловање конкурентских
снага. Гране са екстремним деловањем конкурентских снага (потпуна конкуренција и
монополи) пате од кризе рентабилитета која има ендемске карактеристике или је
проузрокована регулацијом. Предузеће мора да анализира ове силе и да предложи програм
којим ће организација на њих утицати или ће се од њих одбранити. На понашање предузећа
утиче Портеров модел пет конкурентских снага и то:
• могућности уласка,
• интензитет конкуренције,
• претња од супститута,
• снага купца и
• снага добављача.
 Slika 2. Портеров модел 5 конкурентских снага

Портер анализирајући пет снага конкурентске предности даје три генеричке стратегије чије
димензије су конкуретска предност и степен покривености тржишта. Те три стратегије су:
1. Стратегија трошковног вођства
Овом стратегијом организација настоји да на бази конкурентске предности у нижим
трошковима оствари раст тржишног учешћа, односно раст броја циљних тржишних
сегмената. Предузеће овом статегијом настоји да на бази ефекта криве искуства, ефикасног
трошења ресурса, економије обима, чврсте контроле трошкова и повољних приступа
инпутима снизи цене коштања производа, чиме ће остварити своју конкурентску предност.
Трошковни лидер је у могућности да оствари исти ниво профита као и његови конкуренти
уз ниже цене, јер су и трошкови производње нижи, а уз све то и да оствари повећање
тржишног учешћа. Чак и у случају када га конкуренти слиједе са нижим ценама трошковни
лидер ће бити у предности због нижих трошкова производње у односу на конкуренте. Ова
ситуација се може постићи само у случају да се ради о истом квалитету производа и код
трошковног лидера и код конкурената, јер нижи трошкови производње не смеју бити
остварени на штету квалитета производа. Трошковни лидер избегава диференцирање и
чини га само до нивоа који је могуће остварити са ниским трошковима. Обично је то
диференцирање узроковано новонасталим захтевима купаца. Да би се избегла
диференцијација која изискује повећане трошкове производње, трошковни лидер темељи
своје производе на просечном купцу уз игнорисање различитости тржишних сегмената. У
ограничену сегментацију тржишта се улази само у случају када купцу ниска цена није
довољан разлог за куповину.
Предности стратегије трошковног водства могу бити посматране у контексту Портерових
пет сила. У случају да се ради о опасности од уласка нових учесника, предност лидера је та
што је заштићен ниским трошковима, а новим учесницима је изузетно тешко стартовати са
ниским трошковима. Трошковни лидер обично има широко тржишно учешће па је у
ситуацији да као купац инпута условљава ниске набавне цене. Опасност од супститута је
смањена чињеницом да лидер може додатним снижењем цена учинити своје производе
атрактивнијим. Трошковни лидер је у стању остварити предност све док је ниска цена
одлучујући фактор куповине. Поред предности које доноси ова стратегија постоје и ризици.
Претње настају појавом нових техничко-технолошких решења који снижавају трошкове
производње или премештањем производње на локалитете где су знатно нижи трошкови
инпута. Коначно, у динамичном окружењу често долази до смањења тражње за
производима и преорентације купца на друге производе.

2. Стратегија диференцирања
Ова стратегија заснована је на диференцијацији као основној конкурентској предности.
Циљ је пружити производе и услуге различите од осталих у грани уз покривање што већег
броја тржишних сегмената. Неопходан предуслов за успешно остварење стратегије
диференцијације је анализирање купчевих потреба и понашања и дати одговор на питање
шта купци највише вреднују. У случају да је диференцирање извршено успјешно, предузећу
се пружају шансе:
а) одређивање надпросечних цена за своје производе (премиум цена)
б) обезбеђење купчеве лојалности и
в) повећање обима продаје.
Због раста прихода путем премиум цена, а не смањењем трошкова као код трошковног
лидера, осигурава се надпросечна профитабилност. Премиум цена је остварива због тога
што купац купује одређени производ јер је различит од других и има већу вредност за купца.
Диференцијација се може остварити на основу: цене, имиџа, подршке (лојалности),
квалитета или дизајна производа. У контексту четири основне конкурентске предности
диференцијација се остварује квалитетом, иновативношћу и реагибилношћу на захтеве
купца, док је ефикасност својствена стратегији трошковног вођства. Најпожељније је
диференцирање по више основа, јер постојање мање сличности са конкурентима повећава
тржишно учешће и бољу заштиту од конкуренције. Производња се пласира у једну или
више тржишних ниша, а све варијанте диференцирања ограничене су трошковима
производње, јер развој дистинктивних компетентности изискује трошкове. Из овог разлога
предузеће мора да контролише своје трошкове и цена производа не смије бити већа од оне
коју су купци спремни платити. Контрола трошкова не треба бити поистовјећена са
минимизирањем, већ треба елиминисати трошкове који нису у функцији диференцијације.
Основна предност ове стратегије је што се различитим производима ствара лојалност
произвођачевој марки, а самим тим и заштита од конкуренције као и од улазака нових
учесника у грану. Супститути који су претња морају бити изузетно атрактивни да би
прекинули лојалност купца према постојећим производима. Снага добављача у случају
диференцирања не игра велику улогу, јер овдје није стављен акценат на снижавање
трошкова производње.
Уз поменуте предности постоје и недостаци, а основни проблем је колико дуго је
организација способна одржати дистинктивне предности и тиме заџати лојалност купца.
Постоји велика опасност од имитирања производа с тим што је предузеће у повољнијем и
сигурнијем положају ако је диференцирање базирано на квалитету услуга или способности
или "невидљивих извора", а не само на дизајну или физичким особинама које је лако
копирати.

3. Стратегија фокусирања
Ова врста стратегије се реализује на фокусираном тржишном сегменту, а не на тржишту у
целини. Фокусирањем се директно задовољавају потребе само одређене групе купаца.
Ограничење тржишних сегмената се може дефинисати или географски или на бази
производне линије. Стратегија фокусирања као изведена стратегија из двије основне
(стратегија трошковног вођства и стратегија фокусирања) може бити подељена на две врсте:
а) фокусирање на бази ниских трошкова и
б) фокусирање на бази диференцијације.
Стратегија фокусирања на бази ниских трошкова је заснована на производњи производа
(услуга) који су идентичних или сличних карактеристика као и конкурентски, али по нижим
ценама (због нижих трошкова производње) на издвојеном тржишном сегменту. Стратегија
фокусирања на бази диференцирања подразумева производњу производа (услуга)
различитих од конкурентских (задовољавање специфичних потреба купца) у издвојеном
тржишном сегменту.
Организација може користити стратегију фокусирања на ниским трошковима ако се
фокусира на тржишни сегмент на којем може остварити трошковне предности у односу на
трошковног лидера који своје производе продаје на ширем тржишту. Стратегија
фокусирања на основу различитости подстиче предузеће да производи производ који је
различит од других и оријентисан према тржишном сегменту или неколико њих чиме се
избегава конкуренција са произвођачима који проводе стратегију диференцирања на ширем
тржишту. Стратегија фокусирања је изузетно атрактивна за МСП и ова захтева креативност
и иновативност код одређивања посебних тржишних ниша у којима је могуће остварити
предност над транснационалним компанијама. Одабиром стратегије фокусирања
организација је заштићена од конкурената, јер купцима обезбеђује специфичне производе
које они не могу понудити. Насупрот томе ова стратегија је неповољна када се се посматра
у контексту преговарачке снаге добављача, јер се купује у мањим количинама. То неће
представљати проблем све док је предузеће у могућности да високу ћену инпута угради у
цену производа коју ће купци лојални марки платити. Препрека за супституте представља
управо лојалност купаца, јер се стратегијом фокусирања пружа прилика пратити промене у
захтевима купаца и реаговати правовремено.
Недостатак представља производња у малим количинама која узрокује поскупљење
производње и смањење профитабилности, а самим тим и основу за иновације и инвестиције
које су дистинктивне конкурентности предузећа оријентисаних на фокусирање. То се може
избећи уз флексибилни производни систем који омогућава производњу у малим серијама
уз ниже трошкове. Слабост ове стратегије је изражена и у ситуацијама када долази до
промена у технологији и захтевима и понашању купца. Предузећа провођењем стратегије
фокусирања постају зависна од групе купаца којој су усмерени и у случају промене њихових
захтева или промјене у технологији, отежано је померање ка другим тржишним сегментима.

Стратегијски менаџмент представља процес усмеравања активности у креирању и

реализацији стратегије предузећа. Стратегијски менаџмент користи методе и технике
помоћу којих остварује ефективност и ефикасност у реализацији својих циљева. Методе и
технике које се најчешће користе за дефинисање стратегије развоја: SWOT анализа, PESТ
анализа, GAP анализа, Ansoff’s матрица и BCG модел портфолија производа.

SWOT анализа
Данас би осмишљавање и добијање нових идеја у модној индустрији требало да постане
организован процес који захтева темељит, систематичан приступ коме основни смер дају и
дизајнер и способан менаџерски тим. Овако образован и креативан тим осигурава
дизајнирање и добијање нових одевних предмета као најважнијег елемента у развоју одевне
индустрије који се одвија према плану и континуирано у складу са тренутним ситуацијама
и приоритетима.
У модној индустрији овај процес је занемарен, па се многе компаније боре за своје
постојање. Потребно је урадити SWOT анализу како би се добило маркетиншко оружје и
превазишли сви постојећи проблеме, односно искористиле све предности и елиминисале
слабости компаније.
Анализом је могуће указати на решења и последице. Као и да се помоћу ове анализе покаже
како би модна индустрија требала да напредује. SWOT анализа мора бити резимирана,
специфична и да анализира кључна питања сваке компаније, али не и аd-hoc претпоставке
које не указују на будуће активности. На основу SWOT анализе потребно је направити
детаљну процену конкуренције у модној индустрији.
SWOT анализа је метода стратешког планирања која омогућава анализу процена и
комбиновање унутрашњих фактора са информацијама из спољних извора на тржишту и у
пословном окружењу.
Интерна процена, као и анализа снага и слабости текстилних предузећа односи се на
факторе који се могу контролисати у оквиру организације. То се не односи само на
материјалне трошкове и техничко-технолошку опрему, већ на углед фирме и постојећи
бренд, иновативну активност дизајнерског тима и маркетиншку службу. Током интерне
процене постоје отежани фактори као што су субјективност, недостатак поверења, бежање
од стварности. Слабости се не могу често превазићи у кратком временском периоду.
Фактори за процену Карактеристике фактора
Људи вештине, способност, приступ
Организација структура, везе
Комуникација карактеристике
Производи животни циклус, квалитет, вредност
Производња капацитет, квалитет
Финансије профитибилност, солвентност
Знање техиничко, маркетиншко
Тржиште раст, опадање, модни трендови, циљеви
тржишта
Технологија развој производа, дистрибуција,
технологија производње
Економија Увоз/извоз, валута
Друштво запосленост, трговинска пракса
Tabela 1. Спољашњи и унутрашњи фактори и његове карактеристике

Спољне процене значе оне могућности и опасности које ће имати главни утицај на пословне
резултате текстилне компаније. Нови модни трендови, односно нови дизајни које треба
прихватити, требало би донети нове резултате. Проблем који постоји у одевној индустрији
је тај што анализирамо и пратимо трендове који су се већ догодили на модној сцени, па док
се колекција прихвата и припрема за производњу завршава, нова модна потражња је ту, а
стара се није усталила.
Спољашња процена се врши према снази и опасностима повезаним са тржиштем,
технологијом, научно-технолошким развојем, променама у микро и макро окружењу,
економијом, екологијом итд. Може се догодити да једна компанија у зависности од своје
способности слепо следи модни тренд, па јој производња новог, модерног дизајна даје
предност, док за другу текстилну компанију која има устаљен, препознатљив бренд, исти
модни тренд и нови дизајн представља потенцијалну опасност.
У оквиру модне компаније са посебном пажњом на проблеме дизајнирања новог производа,
неопходно је посматрати у оквиру интерне процене, пре свега вештине, обуку, став
маркетиншког тима, модног дизајнера и технолога, а затим и структуру управљања
производњом саме компаније, тренутни системи (CAD/CAМ системи), односи и
комуникација међу људима. Да би се произвео одговарајући производ, морају се проценити
стварни трошкови, посебно текстилних материјала, квалитета израде одеће како би се
продужио животни циклус модног производа, а не занемарили техничко-технолошки
капацитети компаније. Ритам технолошког развоја бржи је од развоја људске генерације
(животни век технолошке генерације је 4 до 5 година, што је 7 до 8 пута мање од радног
стажа инжењера у одевној индустрији), па је стална производно-техничка обука запослених
неопходна.
У оквиру екстерне процене приликом анализе могућности и опасности модног производа
који треба дизајнирати и редизајнирати у складу са модним трендом, неопходно је проучити
саму ситуацију на тржишту, утврдити циљне групе и категорије потрошача. Модне
компаније које не улажу у развој производа и производну технологију доводе у опасност и
не могу да „иду у корак“ са модним трендом, иако се труде. Добра мрежа за дистрибуцију,
осим пласмана робе на домаће тржиште, треба да размисли и о томе да то ради на страном
тржишту. Због слабе економске моћи и велике конкуренције на светском тржишту постоје
могућности да многе модне компаније пропадну, па би добра дистрибутивна мрежа требала
омогућити заједнички пробој многих модних компанија на страно тржиште, као једину
могућност.
Велики број нестандардизованих модних производа, неусклађених величина и квалитета
производње опасност је за приступ светском тржишту. Овај проблем се може решити
увођењем система величина према ISO стандарду.
SWOT анализа може бити од посебног значаја у модној индустрији када се користи за
дизајнирање новог одевног предмета колекције.

Slika 3. Предности, слабости, опасности и прилике фактора

BCG матрица
Портфолио план Boston Consulting Group (BCG) који се развија од 70-их година заснован
је на анализи процене постојећих производа, могућности модификовања производа или
производње нових. Полазећи од истраживања које је спровела BCG, закључено је да се
стратешки положај пословања одређује у складу са релативним учешћем на тржишту и
стопом раста тржишта.
Релативним учешћем на тржишту сматра се тржишно учешће производа у односу на
водећег конкурента у производњи сличних одевних предмета.
Стопа раста може бити позитивна (што значи растуће тржиште), никаква (што значи
стагнирано тржиште) и негативна (тј. падајуће тржиште у будућности). Стопа раста
тржишта означена је са "ниска" и "висока" у BCG матрици, што значи да је стопа раста
тржишта те конфекције нижа или већа од раста читаве привреде у региону.
На такозваној бостонској матрици производи су назначени на следећи начин:
• Stars - производи са великим учешћем на тржишту и високом стопом раста тржишта
(одевни предмети који доносе добит, али им је потребно велико улагање у текстилни
материјал као и технолошки процес производње).
• Cash cows - одећа која је главни извор добити
• Dogs - производи са ниском стопом раста и ниском стопом учешћа на тржишту
(одећа са малим учешћем на тржишту које стагнира - престаје да их производи).
• Problem children (знак питања) - производи са високом стопом раста и малим
учешћем на тржишту (одевни предмети који доносе мали профит, али су
перспективни, тако да се не могу занемарити).

Slika 4. Приказ BCG matrix

Према овој матрици, интегрални показатељ свих карактеристика тржишта представља раст
из следећих разлога:
- раст је најбоље мерило животних циклуса производа,
- лакше је освојити тржишни удео када производ привлачи нове купце,
- лакше је задржати него освојити тржиште,
- тржиште је веће и неконкурентно на растућем тржишту,
- нове конкуренте може обесхрабрити агресиван наступ на растућем тржишту.

Покушавајући да уклони недостатак BCG матрице, Boston Consulting Group је дизајнирао

нову портфoлио матрицу. Нова BCG матрица има измењену координату релативног учешћа
на тржишту са „великом предношћу која ће бити дизајнирана у односу на остале
конкуренте“, а стопа раста тржишта промењена је „великим бројем јединствених начина
који се користе за стварање предности“.

Нека ограничења BCG матричног модела укључују:

• Први проблем може бити како дефинишемо тржиште и како долазимо до података о
тржишном учешћу.
• Висок удео на тржишту не мора увек довести до профитабилности у сваком
тренутку.
• Модел користи само две димензије - тржишни удео и стопу раста производа или
услуге.
• И предузећа са малим уделом или ниша могу бити профитабилна (dogs могу бити
профитабилнији од cash cows).
• Модел не одражава стопе раста укупног тржишта.
• Модел занемарује ефекте синергије између пословних јединица.
• Раст тржишта није једини показатељ атрактивности тржишта.
Gap анализа

Гап анализа је једноставна и ефикасна анализа која менаџерима омогућава да се одлуче за

одговарајућу стратегију и тактику. Геп анализа омогућава сагледавање техничких
могућности и свих ресурса предузећа, потребних да би се сагледала будућност пословања.
Ова алатка је одговор на два питања:
- "Где смо сада?"
- "Где желимо да будемо?“
Односно, разлика између ових питања је GAP, тј. "Како то постићи?"
За изградњу Гап стратегије користи се Ansoffs матрица, а маркетинг микс за реализовање
тактике указујући да ли треба нпр. променити цену производа или промоцију или можда
све елементе маркетинг микса.

Ansoffova матрица
Производња одеће је веома важна за економију сваку земљу. Истраживања тржишта, жеље,
захтеви и критеријуми потрошача представљају неизбежан и доминантан задатак за
произвођача одеће, јер се прикупљањем свих ових информација може усмерити
производња, планирати посао с унапред дефинисаним циљевима и стратегијама. Маркетинг
омогућава већу флексибилност и бољу организацију за успешније реаговање на захтеве
тржишта.
Анализе тржишта су можда тешке процедуре за модну индустрију, јер им треба времена да
сагледају јаке стране и могућности, иако олако могу да идентификују слабости и претње.
Важно је имати на уму да се једном када се идентификују слабости, могу предузети неки
кораци за њихову промену, тако да постоји могућност да постану јача страна. Због тога је
Ансофова матрица корисна техника које се користи за откривање јаких и слабих тачака у
модној индустрији.
Ансофова матрица је маркетиншки алат за планирање развоја (од 1957. када је његово дело
објављено у Harward Business Review). То је најчешће коришћени модел анализе могућих
стратешких праваца које предузеће може предузети. Ансофова матрица је основа за
идентификовање могућих праваца стратешког раста. Не само да идентификује и анализира
различите могућности за раст, већ такође подстиче планере да узму у обзир очекивани
принос и ризик.
 Slika 5. Ansofova матрица у модној индустрији

Текстилна индустрија је веома важна грана српске привреде, не само зато што се састоји од
великог броја предузећа и запослених, већ има велики удео у извозу. Србија извози око 78%
одевних производа у 6 европских земаља (Италија, Немачка, Босна и Херцеговина,
Словенија, Француска и Црна Гора), а увози око 73% одевних производа из Кине, Турске,
Словеније, Немачке и Индије. У 2007. било је 1489 регистрованих текстилних компанија,
углавном малих и средњих предузећа.

МЕТОД 7 КОРАКА
Метод 7 корака подржан је циклусом ПДПП (Планирај-Уради-Провери-Поступи) и даје
одговоре на питања: Шта учинити да се побољша квалитет?
Непрекидно понављање 7 корака у ПДПП циклусу развило је многе навике:
- Разумевање проблема.
- Обука и унапређење.
- Тимски рад.
- Дијагностички процес.
Корак 1: Проблем избора
Да би се модни производ такмичио са тржиштем, потребно је минимизирати грешке (на
пример неједнако ушивене петље за појас и шипку, рупице за дугмад и дугме нису правилно
постављени, трака након завршетка не одговара оригиналној димензији).
Корак 2: Прикупите и анализирајте податке
Овај корак је основа за истраживање узрока проблема. Стога користимо квалитетне алате
као што су: хистограми, Парето дијаграми, расејани дијаграми и линијски дијаграми.
Корак 3: Анализа узрока
Сви узроци проблема и грешака најбоље могу сагледати примену Ishikawa дијаграма.
Његова примена је омогућена за:
1. Навођење основних питања и одабир главних факторе квалитета, прављење
анализе и демонстрирање узрочно-последичне везе.
2. Олакшавање решавања проблема, почев од утврђивања симптома, преко трајања
до проналаска коначног решења.
Корак 4: Планирање и примена решења
Деформацијски шавови и грешке могу предвидети експерименталне узорке (величина
узорка 5x20 цм) било каквих промена у карактеристикама текстилних материјала, нити и
типова шиваћих машина користећи другу врсту завара (ИСО 4915 и ИСО 4916).
Планирањем и применом решења пронађене грешке које се могу заснивати на претходној
анализи за предвиђање треба планирати за сваки материјал и одевни предмет.
Корак 5: Процена ефеката
Примена савремених CAD система за пројектовање и конструкцију одевних предмета на
усвајање модела и планирање производње са свим параметрима који утичу на коначни
облик резних делова и одевних предмета. Виртуелни узорак, материјали за шивење и
симулације на модеран, брз и економичан начин су корак ка побољшању квалитета и
омогућавају најсофистициранији дизајн.
Корак 6: Стандардизација решења
Величина стандардизације, делови образаца и процес неизбежан за успех на тржишту.
Корак 7: Рефлексија
Преиспитивање процеса идентификује се како би се одговорило на питање да ли су
проблеми решени, да ли се примењују резултати, треба побољшати следећи део
технолошког процеса и ако радници прихвате методу
Оквир МcKinsey "7 –S"
Истраживање у вези са применом стратегије које је спровела консултантска кућа McKinsey
& Company, довело је до формулисања такозваног „7-S“ модела, који показује шест
различитих, али међусобно повезаних променљивих које су у фокусу сваког процеса
примене промена.
Оквир McKinsey "7-S" даје оквир од седам засебних променљивих које су међусобно
повезане и морају бити у фокусу процеса управљања променама:
- Структура;
- Стратегија;
- Системи;
- Стил;
- Особље (Staff);
- Вештине (Skills);
- Заједничке вредности или надређени циљеви (интегрисани циљеви) (Shared Values).
Стратегијски циљеви на примеру Заре

ZARA је једна од највећих међународних модних кућа. Припада Индитеx-у, једном од

највећих, светских, модних трговаца, са осам брендова и преко 7800 продавница широм
света. Купац је у срцу јединственог модела пословања, који укључује пројектовање,
производњу, дистрибуцију и продају преко широке малопродајне мреже. Основана у
Шпанији, 1975 године, оснивач је Амансио Ортега. Бави се продајом одеће, обуће и модних
додатака, које су доступне преко 6500 продавница у 88 држава. Око 150.000 запослених у
радњама широм света: Европе, Америке, Блиског истока, Азије и Пацифика. Занимљива
чињеница је да се само у Хонг Конгу налази 8 ZARA продавница. ZARA нуди најновије
трендове у међународној моди. Њене продавнице које се налазе у главним и већим
градовима широм света нуде моду инспирисану првенствено укусом, жељама и начином
живота данашњих мушкараца и жена.
Услед пораста индустрије одеће и огромних неиспуњених потреба на тржишту одеће,
видимо дугорочну експанзију и потенцијал ZARA-е широм света. Ми смо визионари, који
виде ZARAу као екстремно финансијско лансирање, међутим по постизању својих циљева,
ZARA ће се позиционирати за профитабилност и раст самофинансирања. План ZARA-е је
да развија и одржава своју позицију на тржишту давајући добра на време, а план да одговори
на промену трендова у укусима потрошача је стварање нових дизајна, који су погодни за
све купце по приступачним ценама. ZARA константно ажурира своју палету. Компанија
има инспирацију са модних писта, циљање на промене, модерне младе, један од
најризичнијих делова тржишта одеће.
Неуобичајено за продавнице на мало, али ZARA своју одећу дизајнира самостално, већина
се прави у Шпанији и дистрибуира све самостално. И многи посматрачи приписују ZARA-
и успех због ове контроле посматрања пословања “од фабрике до степеништа продавнице”.
То значи да је потребно само три недеље да се пресели из скице белешке до одеће која виси
на рафовима у продавници. То није лоше с обзиром да индустрији треба у просеку девет
месеци за овај процес.
“Они самостално производе модерне комаде одеће, што је одећа где ви преузимате највећи
ризик ако је препустите људима”, рекла је Anne Delaus, Европски менаџер у Ротшилду. И
зато што они самостално праве и дизајнирају, боје и дизајн се могу врло лако прилагодити
жељама купаца.
ZARA-ина култура

У ZARA-и радници раде као тим, да обавили посао на што успешнији начин. Када они
разматрају нови производ, он буде дизајниран, направљен и критикован у року од неколико
сати. Сви запослени морају да раде заједно, да би довршили овај процес. У ZARA-ином
државном чланку се наводи да ZARA “Захтева раднике који су довољно скромни да
прихвате критике од колега, али и оне који су спремни да поделе заслуге са својим тимом
за победничке идеје. Овај стандард рада је поприлично помогао ZARA-и да порасте као
компанија и да створи јаку организациону културу. Ова компанија је изграђена као
сигурносна мрежа да би задржала ефекат групног рада. Чланови групе-тима се мењају,
ротирају наоколо да би креирали нове идеје. Са оваквом радном структуром, се на радном
месту задржава скромност и поштовање. ZARA је дакле пронашла савршен рецепт за успех.
ZARA је пажљива око начина распоређивања најновијих алатки информационих
технологија, да би олакшала неформалне размене. Прилагођени ручни рачунари олакшавају
конекцију између малопродајних објеката и фабрике. Преко ових уређаја се обично
недељно обављају разговори између менаџера и тржишних стручњака који су им додељени.
Када тим направи прототип производње, дизајнери дефинишу боје и текстуре преко
компјутерског система дизајнирања. Ако артикал треба да се направи у ZARA-иној
фабрици, спецификације артикла се преносе директно на одговарајуће машине за сечење и
друге системе у тој фабрици. Даље се од исечака комада стварају одевни предмети кроз
разне кораке производње (укључујући процесе шивења које обично обављају сарадници),
затим следи дистрибуција, и достава до продавница где почиње комуникациони циклус.
Само мале промене у наредбама малопродаје, могу довести например до велике
флуктуације у фабрици. У индустрији која традиционално омогућава купцима да промене
максимун 20% својих налога. Све чешће се те промене повећају на 50%, и на овај начин
ZARA избегава скупе хиперпродукције и накнадне продаје.
ZARA-ина економска анализа
Inditex, модна група која поседује ZARA-у, Bershka-у и Маssimо Dutti је видела њихову
продају и профит како нагло расте у првој четвртини 2011. финансијске године.
Inditex функционише и руководи са огромним бројем продавница, у великом броју земаља.
Самим тим се руководи и са великим бројем профита који се остварује успешном продајом.
ZARA се свакодневно шири на све веће територије и у све веће земље, главне градове. У
једном кратком период ZARA је отворила 110 нових продавница у 29 различитих земаља.
Међу новоотвореним продавницама се налази и прва ZARA радња у Аустралији, а данас се
већ увелико отворила и друга продавница у Аустралији, у Мелбурну.
ZARA је велики економски успех (а и нагли профит и продају) постигла отварањем својих
радњи у тако значајној држави, и тако великом и економски развијеном граду. На плану је
отварање још “првенаца” у Перуу, Тајвану и Јужној Африци, у следећих неколико месеци.
ZARA константно отвара своје радње у великим, развијеним градовима, зато што тамо је и
становништво развијено, како економски тако и модно. Сви су се сложили, да људи у већим
градовима више прате моду, ближи су моди, а можда и себи могу приуштити више
брендираних производа, додатака, одеће, него што је то случај са осталим становништвом.
Индитеx је 2011/12 као главни циљ ZARA-е навела покретање онлине продаје на одређеним
Европским тржиштима, у САД. Тај циљ се убрзо и остварио, додуше не на свим тржиштима,
али полако и сигурно ће се у свим државама у којима се налази ZARA продавница, отворити
и онлине продаја. Претпоставља се да би на овај начин продаја порасла и до 50%, а самим
тим би и профит нагло скочио, што је још један плус за економију ZARA-е.
ZARA је покренуо свој посао у модној индустрији која је подложна брзим променама како
сезонским, тако и у укусима потроча. Ако у одговарајућем року не успе да задовољи захтеве
потрошача, или ако не успе да испрати сезону, и нове трендове, аутоматски губи потрошаче,
опада профит, а и конкурентска вредност расте, ако је испратилатрендове и жеље
потрошача.

Циљна стратегија

Инditex са својим брендом ZARA је на мети малопродајног тржишта. Компанија циља на

купце који су заинтересовани за високу моду и желе да буду у току са најновијим модним
трендовима, али нису у стању да приус те одећу и прибор из моде и скупих бутика. Циљна
стратегија ZARA-е покреће своје пословнице у местима високог профила и пружа
корисницима време промета од 4-5 недеља за своје нове колекције на располагање, по врло
приступачним и стратегијски осмишљеним ценама.

Позиционирање стратегије

Главни циљ за позиционирање ZARA бренда на тржишту као што је поменуто од стране
компаније је да "демократизује моду". Компанија има за циљ да пружи својим клијентима
модерне и високе моде производе , по нижим ценама и да прихвати њихове захтеве . Као
резултат тога, маркетиншка стратегија која се користи од стране Индитеx -а за ZARA -у је
да отвори продавнице и објекте који омогућавају ZARA-и искуство на високим местима
профила и да постави слику бренда као и тренда, високе моде и приступачности, на што
бољи начин и што боља места, и да самим тим привуче што више купаца, и да се боље
позиционира него њена конкуренција.

Брендирање

Где год да се налазите у куповину , у светском, Paris Avenue des Čamps -Elysees, New
York Petoj aveniji , London Oxford Street , или Tokio Ginza увек ћете наићи на ZARA-ине
радње. Директор Пабло Исла Áлварез де Тејера мисли да су саме радње најбољи начин за
комуницирање, имиџ и бренд . ZARA је одлучила да лоцира продавнице на најлуксузнијим
местима највећих престоница у свету и да се инвестира мање новца на рекламу. ZARA-ин
ланац продавница се брзо развија, са двоцифреним растом чак и у време финансијске кризе.
ZARA. У одевној индустрији ZARA је успешно изградила светски познати бренд
захваљујући својим врхунским локацијама, као и јединственом систему управљања дизајна,
производње и снабдевања ланаца. За разлику од других модних брендова, ZARAи је
потребно само 10 до 14 дана од тренутка кад осмисли нову одећу , док не стигне у
продавнице. Овај "Fast Fashion" концепт и рад омогућава ZARA -и увек најмодерније
комаде одеће за своје купце и константно обнављање колекције и лојалност бренду.
ZARA-ин бренд је препознатљив и код разних фашион блогера, влогера, познатих
личности, али ZARA има одећу и за оне људе са друге стране телевизије, или новина, за не
толико познате људе. Боље речено бренд ZARA има одећу и високе моде, а и свакодневне
класике.

Анализа конкуренције

Као највећи конкурент ZARA-е јавља се компанија H&М.

H&М је фирма која је активна у индустрији одеће на мало , са седиштем у Шведској.

Компанија, као и ZARA, бави се дизајном производа, производњом и малопродајом одеће ,
као и додатне опреме . Производи компаније су у распону од : разне одеће, која укључује
доње рубље и спортску гардеробу, за мушкарце, жене, децу и тинејџере, до козметичких
производа и додатне опреме. Компанија има 20 производних канцеларија широм света , и
куповину робе обавља од стране 700 независних добављача у Азији и Европи. H&М послује
у преко 1.300 малопродајних објеката у 24 земље, са својим највећим трз ис тима у Немац
кој , Шведској и Великој Британији. Током 2006. године H&М отвара 168 нових
продавница, пре свега у Сједињеним Америчким Државама, Шпанији, Немачкој,
Француској и Канади, а покренута је и онлине продаја. Седиште компаније се налази у
Стокхолму, у Шведској. Такмичење у модној индустрији је увек било тешко. H&М је увек
био ZARA-ин конкурент у овој индустрији. H&М је у послу од 1947. године, док је ZARA
започела пословање 1975. године. Искуство може да игра велику улогу у пословању, али и
стратегија је била на ивици; ZARA тежи да стекне конкурентску предност у послу.

Стратегија ZARA-е даје компанији пуну одговорност за управљање свим пословним

процесима : облику пројектовања, производњи, испоруци, итд. Ово омогућава компанији
да се фокусира на свак и процес, што је од врло битног значаја.

ZARA-ино тржиште је тренутно у стабилној фази. Табеле испод показују учинак ZARA-е и
H&М-у у 2010. години, преко датих табела могу се поредити подаци:
 Нето профит 14.66% 12.32% 12.32%
Оперативна маржа 19.05% 16.56% 16.56%
Профит 21.84% 21.84%
Просечна актива 26.39% 18.46% 18.46%
Просечан капитал 45.06% 31.57% 31.57%
Запослени 69420
Tabela 2. Показатељи Заре за три месеца у 2010.

Нето профит 13.72% 15.79% 16.11%

Оперативна маржа 19.22% 22.36% 22.75%
Профит 24.74% 25.15%
Просечна актива 25.05% 31.41% 31.20%
Просечан капитал 31.74% 40.21% 38.91%
Запослени 40368
Tabela 3. Показатељи H&M за три месеца у 2010.

Табела показује да је од почетка 2010. године ZARA била веома продуктивна у смислу
повратка просечне активе и капитала, у односу на свог конкурента H&М. А претпоставке
су да ће вероватно наставити да буде продуктивна на дуже стазе.
SWОТ АНАЛИЗА
Снаге:
ZARA развија сопствене пројекте, уместо усвајања или копирања од других трговаца. У
свим продавницама компаније, коментари купаца се узимају у обзир и прате се од стране
компаније. ZARA продаје своје производе у својим сопственим продавницама, а не
продавцима који би препродавали и можда негативно утицали на име бренда. Пројекти
направљени од стране компаније су рађени по најновијим трендовима, и ако се производ не
прода у року од месец дана, онда се у тренутку прекида његова продаја, и повлачи се из
свих продавница. Компанија производи артикле по ниским ценама, што је резултат продаје
производа по веома повољним ценама. Широк и дубок асортиман производа, који су
прављени у сарадњи са различитим модним дизајнерима. ZARA производи око 11 хиљада
различитих артикала годишње, док конкуренти производе од 2 до 4 хиљаде годишње.
Прилике:
Ако компанија повећа своје место на мрежама, и онлајн, онда је то прилика за велики пораст
продаје. Мода у животима људи сваке деценије, сваког дана и тренутка игра све важнију
улогу, и због тога је ZARA право место за куповину.
Како компанија прави експанзију на све већа тржишта, самим тим она промовише и своје
име односно бренд, а то је супер прилика и начин да људи сазнају за бренд. Тренутна
привредна криза тера људе да нађу решење у куповини јефтинијих производа и тако уштеде
новац, а ZARA им то омогућава.
Слабости:
Онлајн стретегија ZARA-е је велика слабост, као и онлајн поруџбине које често нису узете
у обзир, због обилног посла и продаје у продавницама широм света. ZARA би требала ићи
у
корак са технологијом, првенствено онлајн што би, допринело повећању продаје. За сад је
онлајн продаја слабост бренда ZARA.
Већина производа које ZARA производи су слични њеној највећој конкуренцији Х&М-у.
ZARA тврди да конкурентска компанија узима идеје од њих, али то још није доказано.
За ZARA-ину слабост се узима и њихова масовна производња, као и рад који је
централизован претежно у еуропским земљама. [4]
Претње:
ZARA има опасност од неуспеха који може да оштети њен одржив раст. Европски прелазак
на заједничку валуту евро је створио потенцијалну опасност за шпанску ZARA-у. У јулу
2002. године евро је једина валута прихваћен за све трансакције у земљама чланицама
Европске уније ("Еуро"). Пошто је евро постао јачи од америчког долара, трос кови
производње су се повећали за европске произвођац е . Прелазак на евро је повећао ZARA -
ине трошкове производње . Ова претња евра може да створи претњу од смањења продаје,
јер ће цене одеће бити превисоке за редовне купце ZARA-е.
Директна конкуренција ZARA-е моз е бити њена највећа претња , нарочито када се шири
на новом географском подручју . Скоро сваки трговац може бити претња због широког
спектра робе. ZARA нуди одећу и прибор за мус карце, жене, децу и бебе.
Гап је један од тих такмичара. H&М је вероватно ZARA-и најсличнији. Они такође
практикују "интернационализацију", с то им омогућава да стекну продају у земљама изван
Шведске. Највеће претње за сваку компанију, не само ZARA-у су наравно и разне природне
катастрофе, које могу уништити продавнице, а некада и фабрике.
Менаџмент треба да размотри нове могуц́ности производа . ZARA развија нове функције
брзо, јер има брз развој од концепта до тачке продаје. У просеку, то траје 6 недеља. ZARA
на приступачан начин позиционирања јасно означава да то није луксузни бренд, има велики
број купаца који су спремни да купују модерну гардеробу, али прилично су осетљиви на
цене. Они желе да буду другачији и јединствени. Немилосрдна увођење нових производа у
малим количинама на брзу продају и по приступачним ценама чини да се бренд прилагођава
циљним купцима.
ZARA има одличне пословне тимове који стално прате спољна кретања потрошача на
модним пистама, на аеродромима, шопинг зонама, спортским догађајима, филмовима и
другим местима. Чини се да ZARA има око 200 таквих тимова који путују светом у циљу
откривања нових модних понашања и трендова. То помаже да се објасни зашто је ZARAин
тим, који се састоји од страствених и способних дизајнера, искусних стручњака, у стању да
на годишњем нивоу створи око 40.000 нових пројеката од којих је око 10.000 брзо одабрано,
стављено у производњу.

Општи циљ ZARA-е је да производи квалитетне производе по веома повољним ценама и

продаје их својим продавницама, које се налазе у комерцијалним местима, и пружајући
веома модерне цене чак и до датума складиштења. Главни концепт ZARA-е је да понуди
снижења од отприлике 58% на мушку гардеробу, 22% на женску и 20% на дечију. Ове
одлуке о снижењима се доносе према сагледавању различитих фактора: највише се купује
женска гардероба, затим дечија и онда мушка, тако су сачињена и снижења. ZARA у својој
понуди има највише женске гардеробе, најразличитијих дизајна, величина, док код
мушкараца и деце то није случај. Жене су већински купци у ZARA-и. Циљно тржиште су
углавном људи између 18 и 45 година., који су свесни моде, који прате моду и желе да носе
модерну одећу. Овај сегмент одлучује о куповини и за млађе генерације, које још нису
свесне своје куповине, и које немају толики приступ куповини.
На питање „Како бити успешан у модној индустрији?“, одговор је, заправо, запањујуће
једноставан. Први корак је да се прави одећа коју ће људи желети да носе. Други корак је
да се продаје више него што се стиже направит. И трећи корак је – понављање корака један
и два докле год функционишу. Многи брендови придржавају се ове једноставне
филозофије, али се један разликује, управо по својој јединственој филозофији. Године 1963.
Аманси Ортега Гаона почео је да се бави продајом одеће, ни не слутећи да ће постати трећи
најбогатији човек на свету. Наиме, његова компанија Inditex је 2005. године проглашена за
најбрже растућу производну компанију на свету. Она сада има преко 2000 продавница,
обједињених под именом Индитеx, иначе највећим пословним успехом у шпанској
историји. Људима је можда познатија као ZARA. Продавнице у којима се може купити
одећа овог бренда присутне су у Европи, Северној и Јужној Америци, на Блиском Истоку и
у Азији. Од 2013. године ZARA је доступна и у Русији, а становници из чак 88 земаља
широм имају прилике да носе ZARA-ину одећу. Без обзира на то да ли се налазите у
Лондону, Паризу, Њујорку, Рио де Жанеиру или Београду, ако уђете у ZARA-у, дочекаће
вас сличан амбијент. Њихове продавнице су махом беле, модерно опремљене и простране,
добро осветљене и са мноштвом огледала.
Очи и уши ZARA-е представљају њени продајни менаџери, који су задужени за прибављање
и достављање информација о томе шта купци желе и преферирају. Мноштво ZARA-иних
конкурената у добијању повратних информација ослања се искључиво на електронски
прикупљене податке. Продајни менаџери у ZARA-и у стању су да реагују брзо – да се линије
које се не продају добро моментално уклањају и да на њихово место дођу ствари које су
популарне међу купцима. Брза промена робе доприноси већој ZARAди, смањеној потреби
за стварањем залиха и, самим тим, елиминише потребу за великим дуговањима.
Чињеница: ZARA не троши много новца на маркетинг. У поређењу са другим
произвођачима и продавцима одеће, који троше од 3 до 4 % свог профита на рекламирање,
ZARA троши 0.3 %. И то мало новца усмерено је на ојачавање идентитета бренда као
продавца одеће, чија основна карактеристика је да је у питању „јефтина, али висока мода“.
Осим што не троши много на маркетинг, ZARA не троши много ни на дизајнирање одеће.
Ту се поставља питање: како је онда један од најпродаванијих брендова на свету? Одговор
лежи у неколико чињеница. ZARA не ангажује светски признате дизајнере, већ идеје од њих
позајмљује. Они оштријег језика рекли би да их копира. Но, следећи корак укључује
глобалну мрежу повратних информација које добија од својих купаца. Захваљујући тим
информацијама, дизајнери ZARA-е преправљају своја дела како би се она више допала
купцима. Седиште ове компаније обрађује и анализира хиљаде коментара купаца, који
бивају прослеђени произвођачима у Европи и Северној Америци. Онда они те коментаре
дословно ушивају у наредну линију своје одеће. Она се затим поново шаље у радње, што
значи да залихе робе готово и да не постоје. Све се одвија тако брзо да су и купци свесни да
се одлука да се нешто купи у ZARA-и често своди на „сад или никад“. Они то називају
приступом „брзој моди“ који је усмерен на купца. ZARA је данас у стању да замени
постојеће одевне комаде за мање од две недеље.
Новац који би се иначе инвестирао у маркетинг улаже се у производњу. И, захвајујући
управо тим улагањима, ZARA је у стању да произведе шта год купац имао на уму. Уска
повезаност дизајна, планирања, производне технологије и производње чине ову компанију
флексибилном и дају јој могућност да веома брзо реагује на промену коју захтева тржиште.
И то је оно што је издваја из масе других модних брендова. Осим тога што је одликују
флексибилност и изванредна моћ предвиђања одговора купаца (зато што јој купци сами дају
те одговоре!), ZARA има и неколико других пословних принципа који све ово чине
могућим. На пример, комуникација је нешто што се у овој компанији високо вреднује, па
се зато улаже у информационе технологије, али и у људе. Добављачи и сви они који ступају
у контакт са запосленима наводе да су они врло доступни и приступачни и да знају да ће, у
комуникацији са њима, увек лако доћи до информација које су им потребне. Интерна
комуникација побољшана је тиме што се на једном спрату налазе сви они коју учествују у
стварању производа.
Још један пословни принцип којим се ZARA води јесте запошљавање младих дизајнера.
Они потом пролазе кроз тренинге и обуке са циљем да постану умешни у брзом доношењу
одлука. Подстичу се да у томе буду продуктивни, док се оне одлуке које се не покажу
добрим не кажњавају строго. Дизајнери се увежбавају да дају ограничен број својих
преопрука и измена постојеће одеће, што убрзава развојни процес и смањује број
направљених узорака. Док у остатку ове индустрије број неуспешних нових производа
износи 10 одсто, код ZARA-е је тај број 1. Многи сматрају да је за то заслужна једиствена
организациона култура, а то није ствар која се постиже лако и брзо. Али, очигледно, кад се
постигне, доноси бројне добити.

Закључак

ZARA је један од оних брендова који никад не стаје, нема паузе, нема годишњег одмора за
ову компанију, нема лоших дана, кризи..
Њена специјалност је производња, двонедељна производња, “од сировине до степеница
продавнице” је њихов концепт који се показао као врло успешан, и за који се претпоставља
да ће га и конкурентски брендови почети примењивати. Још једна специјалност ZARA-е је
минимално трошење средстава за маркетинг, промовисање. ZARA радије тај новац уложи
у отварање нове продавнице, што је много већи “залогај” од например пуштања рекламе,
или дељења флајера, или нешто томе слично, али овај начин се показао као ефикаснији него
нека реклама. Зашто би пуштали рекламе и покушали да привуку купце у продавнице ако
људи у тој земљи или том граду, којем гледају рекламу, немају уствари ZARA продавницу!?
ZARA свакодневно изненађује не само са одевним комадима, већ и са све иновативнијим
идејама, и начинима побољшања производње, продаје, дистрибуције итд.
Литература

Špiler, M. (2016), Menadžment javnih nabavki, Centar za menadžment nabavki, Beograd 2.Khi
Paunović D., Čolović G. (2005). "The Application of SWOT Analysis in Designing of Garments",
Management, No 37, pp. 71-77.
Porter M.E. (1980), Competitive Strategy, Free Press, New York
Radosavljević Ž. (2005), Teorija organizacije”, Agencija za konsalting i marketing „Edkom”,
Beograd
Colovic G. (2012), Strategic management in garment industry, Woodhead Publishing, Cambridge,
Oxford, New Delhi
http://marketingmixx.com/marketing-plan-2/200-marketing-plan-of-zara.html ,