Corporate Exposure

Jakarta, 21 Januari 2021

Divisi Perencanaan Korporat

CONFIDENTIA L AND PROPRIETARY

Any use of this materialuntuk
Hanya withoutkepentingan
specific permission is strictly
internal PLNprohibited
MATERI PEMBAHASAN

1 Sekilas PLN

2 Portfolio bisnis PLN

3 Sekilas kinerja PLN

4 Rencana Pengembangan Ketenagalistrikan Indonesia 2020-2029

5 Tantangan Industri Ketenagalistrikan di Indonesia

6 Rencana strategis PLN

7 Transformasi PLN

www.pln.co.id | 2
PLN AT A GLANCE Industry Customer (150 kV)
Industry / Business
Customer (20 kV)

500 kV Extra High

Voltage Transmission Lines 20 kV/380 V–220 V
Substation

Business/
Residential
20 kV Medium Customer
Generation Step Up 500 kV/150 kV 150 kV High Voltage 150 kV/20 kV
Voltage (380 V- 220 V)
Transformer 500 kV Substation Transmission Lines Substation
Distribution
Lines

Generation Step Up Transformer 150 kV Extra High 380 V – 220 V Low Voltage
150 kV Voltage Transmission Distribution Lines

EMPLOYEES CUSTOMERS
54.000 76 JUTA
www.pln.co.id | 3
 Perusahaan utilitas listrik berdasarkan ukuran aset, 2018

Perusahaan Aset, USD miliar Jumlah pelanggan, juta

PLN merupakan EDF (Perancis) 317 35

perusahaan listrik ENEL (Italia) 185 37

terbesar di Asia ENGIE (Perancis) 172 24

Tenggara KEPCO (Korsel) 151 --

PLN memiliki potensi untuk TEPCO (Jepang) 119 18

menangkap value yang
PLN (Indonesia) 109 76
signifikan dari aset dan basis
pelanggannya melalui TNB (Malaysia) 37 10
optimasi aset dan
EGAT (Thailand) 34 4
pengembangan bisnis baru
EVN (Vietnam) 30 25

Meralco (Filipina) 6 7
Sumber: Berbagai laporan tahunan

www.pln.co.id | 4
BUSINESS MODEL

GOI
Subsidies: additional fund for Operation
Margin: additional fund for investment

PT PLN (Persero)
Market Price Regulated Tariff
INPUT OUTPUT:
1. Power Purchase (IPP) Generation, Transmission,
Electricity to support
2. Primary energy: Distribution & Retail economic growth and
Coal, Oil, Gas, Hydro, Nation Wealth
Geothermal, etc

O&M material and

services

Market Price www.pln.co.id | 5

 Key Partners Key Activities Value Customer Customer
Propositions Relationships Segments
• Government (esp. • Power generation • Continuous • SPJBTL/PPA
MSOE, MEMR, • Transmission electricity supply • Jaminan • Household
MoF) • Distribution to customer langganan • Business
BUSINESS • Primary energy
(coal, gas, fuel oil)
•
•
Retail
O&M
premises
• Relatively low
• Jaminan
layanan/SLA
•
•
Industry
Public
oil) suppliers R&D
MODEL
• price (PSO holder) • Yanteks • Anyone who needs
• Geothermal • Planning holder) • Discount and needs electricity
providers • Special electricity loyalty programs

CANVAS
• IPPs provision services
• Coal, oil, gas Key Resources to anyone who Channels
midstream service needs electricity,
service providers • Power plant anywhere • Electricity grid
Any comments? • O&M service • Transmission grid • 90% market share • Energy meter
companies • Substation share in Indonesia • PLN Offices
• EPC Contractor (G, • Distribution grid Indonesia • PLN Mobile
(G, T, D) • Communication • CC 123
• Lenders network • www.pln.co.id
• Consultants
Cost Structure Revenue Streams

Investment cost, O&M cost, fuel cost, staff salary Electricity sales, other service sales, subsidy, connection
connection fees, certification fees

#PowerBeyondGenerations www.pln.co.id | 6
INDONESIA GETTING ELECTRICITY IMPROVEMENT
According to Ease of Doing Business (EoDB) Survey by World Bank,
Indonesia’s rank for Getting Electricity among 190 surveyed countries 2016 2017 2018 2019
keeps improving. Started from 101 in 2014, the access of getting Indikator Kemudahan
electricity for 2019 in Indonesia is now ranked at 33. Berusaha dalam EoDB rank
106 91 72 73

96 Getting electricity rank, 3 tahun terakhir

1. Starting a Business 167 151 144 134

2. Dealing with Construction

113 116 108 112
Permits

3. Registering Property 123 118 106 100

64
4. Getting Electricity 61 49 38 33

49 5. Paying Taxes 115 104 114 112

38 Indonesia, 33 6. Getting Credit 70 62 55 44

37
31 Filipina, 29
7. Protecting Minority Investors 69 70 43 51
22 Vietnam, 27
8. Trading Across Borders 113 108 112 116
13
Thailand, 6
8 8 9. Enforcing Contracts 171 166 145 146
Malaysia, 4

2017 2018 2019 10. Resolving Insolvency 74 76 38 36

www.pln.co.id | 7
 Portfolio
02 Bisnis PLN
Portfolio Bisnis PLN

GUIDELINE STRATEGIS PENGELOLAAN PORTFOLIO

Directives of Ministry of • Focus on core business area

SOE to all SOEs • Moratorium on new subsidiary establishment

• Support economy growth, electricity all remote • Overcome electricity blackout (security of supply)
Directives of Ministry of areas • Efficient operation
SOE to PLN • Develop GCG
• The use of Renewable Energy

PLN Aspiration “Electricity Champion of South East Asia and #1 Customer Choice for Energy Solutions”

Lean Green Innovative Customer-focused

Strategic Pillars
Enabler

• Increase operating revenue from electricity services, IT and business that boost electricity consumption
Directives of PLN CEO • Optimize production cost
• Improvement of customer service quality

• Power Solutions • Battery for grid and battery solutions

New Business Aspiration • Utility-Scale Solar • Electric vehicle electricity supply & charging
• Monetization of current customers by leveraging PLN infrastructure
mobile
www.pln.co.id | 9
 Portfolio Bisnis PLN

BENCHMARK PENGELOLAAN PORTOFOLIO BISNIS

Primary Energy Generation Transmission Distribution Sales

Coal Upstream & Land Logistics Generation Dispatching Tx Dispatching Dx Regulated Sales

EVN: NLDC EVN: NLDC

Coal Procurement Gas Procurement Transmission Distribution Competitive Sales

RE Power Plant
Core

Coal Procurement for IPP Geothermal Utility-Scale Solar

• Tenaga Sepang Solar
• TNB Bukit Selambau Call Centre EVN: CPC
Solar

Midstream Gas Captive

Dedicated Port Engineering Equipment O&M Gx MRO Workforce Certification Power Solutions EV Charging Solutions
Management Manufacture

Onahama EVN: Power Eng. Cons.

Adjacent
Shipping Construction Spare Part Logistics O&M Tx & Dx Equipment Electricity Platform Battery Energy Storage
LNG EVN BOIMB
Certification
Tenaga E-
Mobility

ICT Funding & Investments Service Provision

Support Electric Power Trading Company EVN: Finance, Joint Stock Company
EVN: ICT Co.

www.pln.co.id | 10
Portfolio Bisnis PLN

MISI STRATEGIS PORTFOLIO: PLN “SOLID”

Value Creation PLN SOLID
Misi PLN SOLID
1
Securing Business Sustainability
Kesinambungan bisnis PLN Group adalah misi utama PLN
SOLID

1
2 Optimizing Cost Efficiency
Securing Efisiensi biaya untuk memastikan kesinambungan yang
Business berkelanjutan
Sustainability

4 3 L eading Industry Capabilities

Increasing Profit Kapabilitas yang unggul untuk meningkatkan daya saing
Contribution dan memastikan PLN Group terdepan

4 Increasing Profit Contribution

Peningkatan kontribusi laba diperlukan untuk menunjang
2 3 5 pembangunan kapabilitas

Optimizing Leading Developing

Cost Industry New 5 Developing New Edge
Efficiency Capabilities Edge
Inovasi dan adaptasi bisnis adalah kunci kesinambungan
yang berkelanjutan

Sumber: Strategy& Analysis

www.pln.co.id | 11
Portfolio Bisnis PLN

Saat ini terdapat 68 entitas yang mengoperasikan cluster bisnis PLN,

termasuk entitas mayoritas, minoritas, proyek dan pendanaan

AP PLN BB BAG PLN GG PJB IP HP PLN T PLN B PLN E ICON+ Majapahit GDE Unindo
(PLN-1)
BA
13 G
Co. 99.99% 99.99% 99.99% 99.99% 99.99% 99.99% 99.99% 99.99% 99.99% 99.99% 100% 6.67% 32.35%

CP 3 Co. 1 Co. 8 Co. 6 Co. 2 Co. 1 Co. 5 Co. 6 Co. 1 Co.

(PLN-2)

33 60% - 37% - 47% - 45% - 0.25% - 7.5% -

Co. 99.96% 24.95% 99.99% 99.99% 95% 99.96% 99.99% 99% 100%

Lainnya 6 Co. 9 Co. 6 Co.

(PLN-3,
PLN-4,
PLN-5)

21 25.5% - 10% - 35% -

Co. 80% 99.8% 99.99%

26 Entitas 6 Entitas 28 Entitas 8 Entitas SPV

entitas Mayoritas entitas Minoritas entitas Proyek entitas Pendanaan

PLN (0) Cucu Perusahaan (-2)

Anak Perusahaan (-1) Anak / Cucu Cicit Perusahaan (-3, -4 & -5) www.pln.co.id | 12
Portfolio Bisnis PLN

ALOKASI AKTIVITAS ENTITAS ANAK PERUSAHAAN DALAM VALUE

CHAIN

www.pln.co.id | 13
 Kinerja
03 Perusahaan
 Indikator Satuan 2015 2019
EBITDA Rp T 49.1 79.5
ROA % 1.27 0.27
Pendapatan Rp T 209.8 276.1
Financial Subsidi (dan kompensasi) Rp T 56.6 74

KINERJA Biaya operasi Rp T 246.3 315.4

BPP rata-rata Rp/kWh 1300 1379
PLN Tarif rata-rata Rp/kWh 1035 1124

2015 & 2019 Penjualan

Produksi
TWh
TWh
203
234
246
279
• Progress PLN dalam 5 Susut % 10 9.6
tahun, any comments? SAIDI menit 319 1137
• Bagaimana dengan Internal SAIFI kali 6 11.5
kinerja terkait human business Fuel mix BBM % 8.22 4.15
capital dan organization process Bauran EBT* % 11 11
capital? Discuss!” Jumlah pelanggan Juta 61.1 75.7
Capex Rp T 45.3 104.8
Aset Rp T 1227 1585
Kapasitas pembangkit GW 52.86 62.83

*sumber: SILM (laporan fuel mix dengan IPP)

#PowerBeyondGenerations www.pln.co.id | 16
PLN MEMILIKI KESENJANGAN OPERASIONAL DIBANDINGKAN
DENGAN PERUSAHAAN LISTRIK LAIN
Kinerja sistem dan biaya vs perusahaan utilitas regional dan global

SAIDI, Menit per pelanggan per tahun, 2018 Susut dalam transmisi dan distribusi, %, 2018
958
724 9,4%
6,5% 7,0% 8,1%
4,2% 4,7% 5,7%
197 3,6%
6 10 19 47 48 79
N/A

Meralco
KEPCO

TEPCO

Meralco
KEPCO

TEPCO
EGAT

ENEL

EGAT

ENEL
EVN
TNB

EDF

PLN

EVN

TNB
EDF

PLN
Ketersediaan pembangkit listrik PLN, BPP, Rp triliun
% +2% p.a.
-1% p.a.
82% 85% 89-92% 1.562
80% 77% 77% 79% 1.300 1.265 1.318 1.406 1.3801

2015 16 17 18 19 Rata- Best-in-

2015 16 17 18 19 2024E
rata class

www.pln.co.id | 17
 Rencana
Pengembangan
Ketenagalistrikan
Indonesia
04 2019-2028
 RUPTL
RUPTL
No Uraian Satuan 2020-2029
2019-2028
(Draft)

Proyeksi rata-rata pertumbuhan

PRAKIRAAN
1 % 6,42 4,05
kebutuhan listrik
Total rencana pembangunan
KEBUTUHAN 2
pembangkit
MW 56.395 41.600

Target bauran energi pembangkitan

LISTRIK pembangkitan tahun 2025
Batu bara % 54,6 64,5
(DRAFT RUPTL

3
 EBT % 23,0 23,0

2020-2029)
 Gas % 22,0 12,1
 BBM % 0,4 0,4
Total rencana pembangunan jaringan
4 kms 57.293 49.384
jaringan transmisi
Total rencana pembangunan jaringan
5 MVA 124.341 76.252
jaringan gardu induk
Total rencana pembangunan jaringan
6 kms 472.795 512.511
jaringan distribusi
Total rencana pembangunan jaringan
7 MVA 33.730 42.930
jaringan gardu distribusi
www.pln.co.id | 19
RUPTL 2020-2029 (DRAFT SKENARIO MODERAT)

2020
Keterangan Satuan 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029
(RKAP)
(MW) 1,651.8 9,233.8 5,276.3 3,610.8 3,666.9 4,847.3 3,493.8 3,689.5 4,845.1 1,569.6
PLN 861.4 3,001.7 1,418.5 940.4 1,283.5 1,407.9 593.9 887.0 3,221.1 628.3
Tambahan
Kapasitas SEWA - - - - - - - - - -
Pembangkit
IPP 790.4 6,232.1 3,857.9 2,670.4 2,383.4 3,439.3 2,899.9 2,802.5 1,624.0 941.3
Unallocated
Tambahan
(kms) 5,068.0 4,462.1 7,555.4 3,235.4 3,505.8 3,619.4 2,025.8 4,383.7 3,147.5 2,293.0
Transmisi
10,208.0 12,064.3 12,207.1 12,358.7 12,336.4 12,721.8 12,786.8 13,219.3 11,253.5
JTM (kms) 9,600.2
Tambahan 10,208.0 12,064.3 12,207.1 12,358.7 12,336.4 12,721.8 12,786.8 13,219.3 11,253.5
Distribusi 11,525.8 18,229.3 18,755.3 18,920.3 19,654.7 20,284.8 21,149.3 21,522.7 19,729.1
JTR (kms) 9,804.0
11,525.8 18,229.3 18,755.3 18,920.3 19,654.7 20,284.8 21,149.3 21,522.7 19,729.1
Tambahan Gardu
(MVA) 2.1 5.3 2.4 5.5 3.2 5.7 6.4 5.1 10.7 9.6
Gardu Induk
PLN (%) 99.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Rasio Elektrifikasi
Elektrifikasi (RE) PLN+NonPLN(%) 99.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Pertumbuhan
% (6.2) 4.6 5.5 5.4 6.1 5.2 5.3 5.0 4.9 4.9
Penjualan

www.pln.co.id | 20
 PROYEKSI INVESTASI (DALAM TRILIUN RUPIAH)
Total CapEx+IDC periode 2020-2024 Rp372,26 T; rata-rata 5 tahun Rp74,45 T
Description Unit 2020 2021 2022 2023 2024 2020-2024
Total investasi per tahun
Generation Rp Triliun 78.91
Jawa-Bali T Rp 14.95 10.63 3.63 3.64 2.36 35.21 75 74.08
73.08 71.2
Sumatera T Rp 4.43 2.16 3.21 5.09 6.57 21.47 7.1
6.13 6.48 6.69
Other Island T Rp 9.26 11.87 11.76 8.99 10.88 52.76 7.17

Subtotal T Rp 28.64 24.67 18.6 17.72 19.82 109.44 IDC

25.99 34.54 22.71
28.53 23.82
Transmisi Other Island
Jawa-Bali T Rp 9.72 9.06 15.86 21.41 14.56 70.61
12.3
12.66 Sumatera
Sumatera T Rp 6.69 8.87 6.26 4.89 4.98 31.69 11.65 14
12.97
Other Island T Rp 13.73 19.56 13.73 10.66 9.98 67.66 Jawa-Bali
Subtotal T Rp 30.14 37.49 35.86 36.95 29.52 169.96 30.21 32.38
24.3 26.42 26.21
Distribusi
Jawa-Bali T Rp 5.54 4.61 6.93 7.33 9.29 33.7
Sumatera T Rp 1.54 1.94 2.18 2.32 2.44 10.42 2020 2021 2022 2023 2024
Other Island T Rp 3 3.1 3.04 3.06 2.96 15.17
Subtotal T Rp 10.09 9.65 12.15 12.71 14.69 59.29
Total investasi per wilayah
IDC
Rp Triliun
Subtotal T Rp 6.13 7.1 6.48 6.69 7.17 33.57
Total T Rp 75 78.91 73.08 74.08 71.2 372.26

▪ 45% Capex digunakan untuk membangun transmisi, 29% untuk

pembangkitan
▪ Kebutuhan Investasi Pembangkit mayoritas dipenuhi oleh swasta.
▪ Nilai investasi G dan T paling tinggi untuk wilayah luar Jawa-Bali.
▪ Nilai investasi D tertinggi di Jawa Bali.
www.pln.co.id | 21
 Tantangan Industri
Ketenagalistrikan
05 Indonesia
 TREN INDUSTRI

SEKTOR KETENAGALISTRIKAN GLOBAL DAN INDONESIA

MENGALAMI BEBERAPA MEGATREN

Value Pelaku
Demand Pasokan Teknologi $ pools industri

Global Demand energi global Energi terbarukan 3D, didorong oleh 11 Value pools beralih Para pemain dan
akan tetap sama sete- (EBT) akan teknologi secara ke hilir, dengan model-model baru
lah tahun 2035, namun berkontribusi lebih substansial peningkatan tekanan menantang dan
konsumsi listrik akan dari 50% untuk membentuk kembali pada pembangkit mengalahkan
meningkat dua kali pembangkit listrik sektor kelistrikan tradisional utilitas-utilitas
lipat pada tahun 2050 pasca 2035 tradisional
dan tumbuh ~2% p.a.
Indonesia Pertumbuhan demand Sebagian besar Percepatan penerapan Value pools pada Munculnya para
listrik akan melambat masih berbasis BBM, teknologi baru mis: – akhirnya akan pesaing baru yang
vs historis, namun namun EBT tenaga surya, akan seimbang antara mencapai
tetap diproyeksikan berkembang sebagai segera “bernilai intrinsik” pembangkitan dan keuntungan melalui
akan tumbuh sekitar opsi yang efisien dari vs BBM, EV 2W; T&D, dengan model pemanfaatan digital
5% per tahun segi biaya untuk teknologi digital pada pendapatan baru, mis: mis: Grab/ GO-Jek
menggantikan diesel pembangkit listrik dan PBR untuk EV, Tokopedia
grid untuk tagihan, dan
perusahaan surya
atap (PV) lokal

www.pln.co.id | 23
DISRUPTIVE TECHNOLOGIES MENDORONG “THREE DS”

Technologies Implications

Energy Electric Renewables Energy Carbon capture Green

efficiency vehicles storage hydrogen A Decarbonization
Sequestration

Distributed Micro grids Energy

B Decentralization
generation services

Digital and Smart grids/

Advanced Analytics Smart cities C Digitization

www.pln.co.id | 24
Source: Team analysis McKinsey & Company
PLN MEMILIKI KEKUATAN DAN MENGHADAPI TANTANGAN
Keamanan Demand listrik yang meningkat dan sumber
dan kualitas daya alam yang cukup besar untuk dimanfaatkan
pasokan
Basis pelanggan terbesar di Indonesia, dengan
jumlah pelanggan sebanyak 76 juta
Keberlanjutan Basis aset besar – salah satu perusahaan terbesar
finansial di dunia dan perusahaan terbesar di Asia Tenggara
Dukungan dari para pemangku kepentingan,
karena peran PSO PLN
Peran dan Peran strategis di Indonesia, sebagai satu-
organisasi PLN satunya penyedia listrik
SDM dan Tenaga kerja yang bersemangat dan kompoeten
talenta secara teknis, dengan budaya melayani
Tenaga kerja muda dengan 70% milenial– sangat
terlatih pada keterampilan baru, khususnya digital
Kesenjangan dalam kinerja sistem (kualitas
pasokan, biaya, dll.) dan geografi yang kompleks
Pengetahuan terbatas tentang pelanggan dan
pemahaman tentang prioritas mereka
Kesehatan keuangan yang lemah dan kurangnya
kontrol biaya, akuntabilitas, serta budaya risiko
Peran yang tidak jelas antara pusat dan wilayah,
tata kelola yang kompleks (mis: 11 anak
perusahaan dan 65 cucu perusahaan)
Struktur tarif yang menyebabkan peningkatan
subsidi dan kompensasi
Kesenjangan produktivitas SDM dan kurangnya
digitalisasi proses bisnis sehingga berdampak
pada efisiensi dan eksekusi
Staf tidak memiliki kompetensi keuangan dan
bisnis serta kesiapan untuk 3D
Tenaga kerja berpengalaman mulai pensiun
sehingga mengakibatkan erosi keahlian teknis
www.pln.co.id | 25
TANTANGAN UTAMA SEKTOR KETENAGALISTRIKAN
INDONESIA

 Keuangan PLN yang lemah membatasi kemampuan untuk mendukung
pertumbuhan (investasi diperkirakan akan tumbuh hingga sekitar Rp. 150
triliun/tahun (3x lipat vs. saat ini) – arus kas negatif, utang yang tinggi,
pendapatan penjualan melambat, kewajiban kompensasi
 Penetrasi EBT rendah (11%) vs. target EBT ESDM 23% pada 2025
 Ketidakseimbangan antara demand & pasokan di tingkat wilayah dan
sistem, mis: Jawa Barat (Rasio cadangan 88%) dan Jawa Timur (140%)
 Redundansi grid tidak mencukupi dan grid belum sepenuhnya
terotomasi
 Tingkat SAIDI yang relatif tinggi dibanding negara Asia Tenggara lain

Keamanan dan kualitas

pasokan

Keberlanjutan

Harga yang wajar

Operasi yang efisien
dan terjangkau

 Tarif listrik rumah tangga (7,7 sen/kWh) di bawah perusahaan lain di Asia  Bauran bahan bakar dan dispatching tidak sepenuhnya
Tenggara (mis: Malaysia 9,6 sen/kWh) dioptimalkan dengan biaya terendah
 Kebutuhan subsidi dan kompensasi sebesar Rp. 90 triliun2/tahun  Kesenjangan efisiensi energi pembangkit listrik vs best practice
(proyeksi 2020) karena tarif sekitar 15% lebih rendah dari biaya produksi  Kerugian sistem sebesar ~9%
1. Penyesuaian Tarif Otomatis
2. Kebutuhan subsidi sebesar Rp. 56,9 triliun dan kompensasi sebesar Rp. 34,3 triliun www.pln.co.id | 26
PLN CURRENT CONTEXT> CHALLENGES

KEBUTUHAN LISTRIK DIPERKIRAKAN TUMBUH 4,5–5,5% YOY,

DENGAN PERBEDAAN ANTAR REGIONAL YANG SIGNIFIKAN
Basis RUPTL 2019-2028
x Historis pertumbuhan x Proyeksi pertumbuhan x Proyeksi beban
demand secara YoY demand secara YoY, puncak pada tahun
tahun 2013-18, % % (skenario 2024, GW (skenario
bervariasi) bervariasi)
2015-19 2020-24
Pertumbuhan
demand 6,4
YoY % 4,4

Aktual RUPTL 2019-2028  RUPTL cenderung

Beban puncak 41,2 57,6 over-estimate
GW
demand
Sumatera 6 7-8 9-10 7 9-11 2,8-3,1
Kalimantan
Demand listrik lebih tinggi daripada rata-
rata nasional karena meningkatnya
Demand listrik meningkat karena
pemindahan ibu kota negara
 PLN perlu melakukan
infrastruktur industri
Sulawesi
6 6-9 2,6-3,1 penyesuaian guna
Demand listrik didorong oleh kehadiran menghindari
Jawa-Bali 4 3-4 34-36 beragam industri (pariwisata di utara dan
Sebagian besar demand didorong oleh rumah tangga dan pertanian di selatan)
pasokan kapasitas
industri, diharapkan peningkatan efisiensi energi yang tinggi berlebih
Maluku dan Papua3 8 7-8 ~0,3

Nusa Tenggara 3 8 6-8 ~0.6 Pertumbuhan demand listrik disebabkan

pengembangan kawasan industri besar1 dan
Peluang pertumbuhan dari kegiatan pariwisata kebangkitan sektor pertambangan2
Pertumbuhan demand listrik stabil karena
1. Direncanakan di Papua Barat dengan luas 2.000 hektare
industri-industri dengan intensitas rendah
2. Endapan emas dan tembaga terbesar
2. Tidak ada langkah efisiensi energi yang diterapkan energi

www.pln.co.id | 27
Sumber: RUPTL, Prediksi kebutuhan PDB dari IHS, OECD, penelusuran pers
 MESKIPUN TERDAPAT KESENJANGAN, LAYANAN LISTRIK INDONESIA
MASIH SEJALAN DENGAN NEGARA G20
Perhatikan tarif pada PPP, apa yang dapat kita diskusikan?
Distribusi Transmisi
Konsumsi Intensitas energi per
PDB per Keandalan Tingkat akses elektrifikasi kapita Keterjangkauan tarif rumah Pada
Negara kapita, 000’$ Menit/pelanggan/tahun % MWh/tahun tangga, $sen/kWh PPP

Amerika Serikat 65 167 100 12 13 12

Australia 53 250 100 9 25 21
Jerman 47 15 100 6 35 37
Kanada 46 54 100 14 11 11
United Kingdom 42 36 100 5 23 24
Perancis 41 67 100 7 20 21
Jepang 41 20 100 8 24 25
Uni Eropa 36 n.a. 100 6 23 27
Korea Selatan 34 9 100 11 11 14
Italia 34 53 100 5 28 31
Arab Saudi 21 28 100 9 5 12
Rusia 11 144 100 6 5 11
Argentina 11 822 100 3 4 7
China 10 916 100 4 8 14
Meksiko 10 36 99 2 6 13
Turki 9 1.956 100 3 10 31
Brasil 9 702 100 2 18 31
Afrika Selatan 6 n.a. 84 4 9 19
Indonesia (Jawa-Bali) 4 986 (630) 95 (100) 1 (1) 8 (5) 26
India 2 414 90 1 7 25

Sumber: Enerdata; WorldBank Getting Electricity; Laporan CEER Continuity of Supply; Penelusuran pers

www.pln.co.id | 28
PT PLN (Persero) 2020-2024

Rencana
06 Strategis PLN
 RUKN
(30 Tahun)
• Kebijakan umum kelistrikan
• Proyeksi ekonomi dan pertumbuhan
listrik
• Indikasi kebutuhan kapasitas umum
• Potensi energi primer
• Target rasio elektrifikasi

HIERARKI RUPTL
(10 Tahun)
PERENCANAAN • Proyeksi permintaan listrik
• Perencanaan pembangunan

PLN pembangkit, transmisi dan distribusi

(dengan proyek rinci)
• Fuel mix dan kebutuhan bahan bakar

RJP
(5 Tahun)
• Strategi untuk mencapai visi perusahaan
• Sasaran dan Target 5 tahun
• Proyeksi Keuangan termasuk kemampuan
pembiayaan internal dan kemampuan pinjaman

RKAP
(1 Tahun)
 Budgeting operasi dan investasi
 Alokasi kas
www.pln.co.id | 30
 Visi, Misi

Analisis Lingkungan Eksternal Analisis Lingkungan Internal

KERANGKA Stakeholder, RUPTL, Rencana

Strategis BUMN, PESTEL, Porter’s
Five Forces
Kinerja, Kompetensi, SDM,
Keuangan, Proses Bisnis

PENYUSUNA
N RENCANA Scenario Planning

STRATEGIS Strategic Direction

Evaluasi
RJP
Strategic Objective

Strategy Map

Strategic Initiative Y

T
Proyeksi Keuangan Review Selesai

Analisis Risiko

#PowerBeyondGenerations www.pln.co.id | 31
 2 1
Plan the Strategy Develop the Strategy
by: Senior Leaders termasuk by: Senior Leaders termasuk
BOD BOD,
• Strategy Map/ Strategic • Visi, Misi, Tata Nilai (DIVRKO,
Objective (DIVRKO) DIVCMO)
• EPI & Target (DIVPKK) • Analisis SWOT (DIVRKO)
• Core Competence (DIVRKO)
• Strategic Initiatives (DIVRKO) • Road Map (DIVRKO)
• Blind Spot Jk. Pjg (DIVMRO) • KM (DIVHCMS)

3
SIKLUS Cascade and
Alignment
Strategic Plan
(5 th)
Test & Adapt
by: EVPKPT
7
to the Organization
PERENCANAA By: EVPRKO, SEVP, EVP
• RJPP (Korporat) • Review program dan
• Cascade ke Unit/AP • RJPU (Unit/AP) strategi (DIVRKO)
N STRATEGIS (DIVRKO) • Blind Spot (DIVMRO)

PERUSAHAAN 4
Operating Plant
(1 th)
Plan the Operation
by: BOD, EVP MRO, SEVP/EVP Monitor & Learn
6
• RKAP (Korporat)
• RKAP (Unit/AP) by: EVPKK, EVP HCMS
• Rencana Kerja
(DIVRKO) • Review Kinerja Korporat &
• Anggaran (DIVANG) Unit (EVPKK)
• Blind Spot Jk. Pdk Rencana Kerja • Review Kinerja Individu
(DIVMRO) Individu (Generation (EVPHCMS)
Plan)
5 • SIMKP SEVP/EVP
Cascade to Align • SIMKP VP
Penuangan hasil proses dalam dokumen
to the Workforce • SIMKP Manajer
Dokumen digunakan sbg panduan suatu by: EVPHCMS, SEVP, EVP • SIMKP Staf
proses / dokumen lain
• Rencana Kerja Individu
Dokumen digunakan sbg input untuk (DIVHCMS)
memperbaiki dokumen di atasnya • SIMKP (DIVHCMS)
Execution
#PowerBeyondGenerations by: Workforce www.pln.co.id | 32
PROSES PENYUSUNAN RJP SESUAI PERDIR 114/2017 (1)

ANALISIS LINGKUNGAN FORMULASI STRATEGI

7. MENETAPKAN
KEBIJAKAN
PERUSAHAAN

VISI MISI, TATA NILAI

PT PLN (Persero)
Eksternal: 3.
Strength 5. MENETAPKAN 9. DOKUMEN
2. IDENTIFIKASI ISU MENETAPKAN
1. ANALISIS SASARAN 6. 7. MENYUSUN MENENTUKAN
Weakness STRATEGIS DAN CORPORATE RJP
EKSTERNAL- JANGKA MENETAPKAN STRATEGI PROGRAM
Internal: PORTFOLIO BISNIS STRATEGIC
RUPTL, Evaluasi Kinerja, INTERNAL
SAAT INI DIRECTION
PANJANG DAN KPI PERUSAHAAN JANGKA
Oportunity JANGKA PENDEK
Kompetensi Inti, Harapan PANJANG
Threat
Key Stakeholders, Analisa
PESTEL,

MENENTUKAN ASUMSI
PROYEKSI KEUANGAN
4. MENYUSUN PROYEKSI 10. MELAKUKAN
KEUANGAN ANALISIS RESIKO

www.pln.co.id | 33
 PROSES PENYUSUNAN RJP
SESUAI PERDIR 114/2017 (2)

IMPLEMENTASI STRATEGI EVALUASI & KONTROL

11.
PENYELARASAN
10. DENGAN 12. MONITORING 13. REVISI RJP.
IMPLEMENTASI DIREKTORAT DAN EVALUASI MENETAPKAN
RJP REGIONAL ANAK RJP ROADMAP KPI
VISI MISI, TATA NILAI PERUSAHAAN
PT PLN (Persero) UNIT INDUK

8. MENENTUKAN
PROGRAM JANGKA
PANJANG
RUPTL, Evaluasi Kinerja,
Kompetensi Inti, Harapan
Key Stakeholders, Analisa DOKUMEN LAPORAN
PESTEL, DOKUMEN DOKUMEN
MANAGEMENT ( Termasuk
RJP RKAP
Kinerja)

www.pln.co.id
www.pln.co.id 34
34| 34
3
VISI DAN MISI, TATA NILAI
Core values Definisi
Memegang teguh
Visi Perusahaan adalah: “Menjadi Perusahaan Amanah kepercayaan yang
diberikan
Listrik Terkemuka se-Asia Tenggara dan #1
Pilihan Pelanggan untuk Solusi Energi.” Terus belajar dan
Kompeten mengembangkan
Misi Perusahaan adalah sebagai berikut: kapabilitas
• Menjalankan bisnis kelistrikan dan bidang lain
Saling peduli dan
yang terkait, berorientasi pada kepuasan Harmonis menghargai perbedaan
pelanggan, anggota perusahaan dan pemegang
saham.
• Menjadikan tenaga listrik sebagai media untuk Berdedikasi dan
meningkatkan kualitas kehidupan masyarakat. Loyal
mengutamakan
kepentingan bangsa
• Mengupayakan agar tenaga listrik menjadi dan negara
pendorong kegiatan ekonomi.
• Menjalankan kegiatan usaha yang berwawasan Terus berinovasi dan
lingkungan. antusias dalam
Adaptif menggerakkan ataupun
ataupun menghadapi
Tata Nilai PLN mengacu pada tata nilai BUMN perubahan
yaitu Amanah, Kompetensi, Harmonis, Loyalitas,
Adaptif, dan Kolaborasi (AKHLAK), dan memuat 2
(dua) hal, yakni core values dan panduan perilaku. Membangun kerja sama Terbuka untuk bekerja asma untuk menghasilkan
Kolaboratif
sama yang sinergis
Panduan perilaku
Memenuhi janji dan komitmen
Bertanggung jawab atas tugas, keputusan dan
tindakan yang dilakukan
Berpegang teguh kepada nilai moral dan etika
Meningkatkan kompetensi diri untuk menjawab
tantangan yang selalu berubah
Membantu orang lain belajar
Menyelesaikan tugas dengan kualitas terbaik
Menghargai setiap orang apapun latar belakangnya
Suka menolong orang lain
Membangun lingkungan kerja yang kondusif
Menjaga nama baik sesama karyawan, Pimpinan,
Pimpinan, BUMN, dan Negara
Rela berkorban untuk mencapai tujuan yang lebih
lebih besar
Patuh kepada pimpinan sepanjang tidak
bertentangan dengan hukum dan etika
Cepat menyesuaikan diri untuk menjadi lebih baik
Terus menerus melakukan perbaikan mengikuti
perkembangan teknologi
Bertindak proaktif
Memberi kesempatan kepada berbagai pihak untuk
untuk berkontribusi
menghasilkan nilai tambah
www.pln.co.id
Menggerakkan pemanfaatan | 35
berbagai sumber daya
ASPIRASI PLN
VISION AND ASPIRATION

Electricity Champion di Asia

2024 Tenggara dan #1 customer choice
untuk solusi energi

GREEN
INNOVATIVE
Memimpin transisi energi
Stimulasi pertumbuhan melalui
Indonesia melalui peningkatan
model bisnis dan layanan yang
energi baru terbarukan (EBT)
inovatif
secara pesat dan efisien

LEAN CUSTOMER FOCUSED

Penyedia tenaga listrik yang Memberikan kepuasan
lean, andal, dan berbiaya kepada pelanggan melalui
termurah untuk perumahan, kualitas dan layanan kelas
bisnis dan industri dunia

www.pln.co.id | 364

INISIATIF PADA STRATEGIC GOALS
18 inisiatif strategis
1 2
Green
Kapasitas pembangkit EBT: 16 GW
1.1 Mengimplementasikan
pembangunan EBT 5 GW
1.2 Meluncurkan “green boosters,”
yaitu: co-firing biomassa,
penggantian diesel, PLTA pada
multipurpose dam
1.3 Meluncurkan EBT skala besar (mis:
pembangkit tenaga air untuk
REBID, panas bumi, large scale
storage/LSS)
Innovative
Peringkat kemudahan memperoleh listrik: top 20
% pendapatan dari inisiatif innovatif: 5-10%
2.1 Menggali pendapatan inovatif baik
dari ‘Di luar kWh' maupun
peningkatan elektrifikasi:
− Roll-out fiber optic
− Optimasi billing dan penagihan
− Infrastruktur kendaraan listrik
− Akuisisi captive power plant
2.2 Meningkatkan ease of getting
electricity
Inisiatif yang sudah dilakukan sebelum Transformasi
3 4
Customer focused
Tingkat resolusi keluhan keseluruhan: 97%
3.1 Pengelolaan gangguan
3.2 Re-launch PLN Mobile
3.3 Meningkatan keakuratan billing
dan collection (baca/catat meter)
37
Lean
% efisiensi biaya: 5-10%
SAIDI (menit/pelanggan/tahun): 500
Lean
4.1 Digitalisasi pembangkit
4.2 Digitalisasi pengadaan
4.3 Distribusi ekselen berbasis digital
4.4 Optimasi dispatch
4.5 Prioritisasi investasi
4.6 Optimasi energi primer
4.7 Optimasi biaya IPP
Reliable
4.8 Anti-blackout
4.9 Melaksanakan grid reinforcement
4.10 Membangun smart grid termasuk
otomasi grid
www.pln.co.id | 37

INISIATIF PADA STRATEGIC ENABLERS
22 inisiatif strategis
5 Organisasi dan pegawai (struktur, budaya, kapabilitas, talenta, insentif, proses bisnis)
5.1 Merevisi struktur organisasi untuk pengambilan keputusan, standarisasi dan akuntabilitas
lebih baik
5.2 Penyederhanaan struktur anak perusahaan
5.3 Membangun kapabiltias baru untuk mengisi kesenjangan saat ini (keuangan, bisnis) dan
bersiap untuk masa depan pekerjaan/transisi energi (3D) melalui re-skilling atau
perekrutan terpilih
5.4 Menyusun program manajemen perubahan (termasuk perubahan budaya) untuk
menurunkan dan melaksanakan strategi
5.5 Meninjau kembali KPI dan mekanisme insentif menuju keterkaitan lebih erat kepada
sasaran strategis, perbedaan lebih tinggi dan insentif yang lebih kuat
6 Kemajuan teknologi (value driving use cases, arsitektur perusahaan, manajemen data)
6.1 Transformasi digital: memperkuat landasan IT
7 Keberlanjutan Finansial (Laba&Rugi, arus kas, neraca keuangan)
7.1 Proses prioritisasi biaya modal
7.2 Memperkuat manajemen risiko
7.3 Mengisi kesenjangan/gap pendanaan
8 Pembangunan Nasional (Kerangka regulasi, tata kelola sektor, model revenue, pengembangan masyarakat setempat)
8.1 Merekomendasikan struktur dan tata kelola sektor tenga listrik optimal, termasuk peran
PLN
8.2 Merekomendasikan model pendapatan yang berkelanjutan untuk menggantikan model
margin PSO saat ini (mis: PBR)
38
Inisiatif yang sudah dilakukan sebelum Transformasi
5.6 Membangun jenjang karir fast-track bagi talenta (pengembangan pemimpin
masa depan)
5.7 Menciptakan jalur karir khusus bagi stream tenaga ahli serta generalis
5.8 Memberdayakan dan melibatkan staf front-line non-eksekutif (sebagian besar
staf milenial)
5.9 Meninjau kembali proses perencanaan (pengeluaran, akurasi dan koordinasi
lebih tinggi)
5.10 Meningkatkan pelaksanaan proyek melalui control tower dan dashboard
6.2 Transformasi digital: peluncuran solusi digital dan teknologi pendukung
7.4 Memastikan pembayaran Automatic Tariff Adjustment (ATA)
7.5 Mengoptimalkan modal kerja
8.3 Rekomendasi perubahan model subsidi dan struktur tarif, mis: subsidi
langsung kepada pelanggan, subsidi bersasaran bagi segmen pelanggan
terpilih, penyederhanaan struktur tarif
8.4 Peningkatan elektrifikasi di luar Jawa-Bali
8.5 Implementasi program pengembangan pemasok lokal
www.pln.co.id | 38
 FINANCIAL STAKEHOLDER
SO1: Meningkatkan SO4: Meningkatkan
profitabilitas perusahaan kontribusi pada
(FINANCIAL pembangunan Nasional
SUSTAINABILITY) (NATIONAL DEVELOPMENT)

SO2: Meningkatkan
pendapatan dari kWh SO3: Optimalisasi BPP
dan non-kWh SO5: Memenuhi target
(LEAN) bauran EBT
(INNOVATIVE)
(GREEN)

CUSTOMER

STRATEGY MAP
SO6: Meningkatkan SO7: Meningkatkan
kepuasan pelanggan keandalan suplai dan
(CUSTOMER layanan
FOCUSED) (LEAN)

PLN INTERNAL
BUSINESS
Apa yang diceritakan oleh peta ini? SO9: Mengembangkan
model bisnis dan
SO12: Meningkatkan
efisiensi operasional
SO10: Optimalisasi
biaya energi primer
PROCESS

menambah penjualan di (LEAN) (LEAN)

luar kWh
(INNOVATIVE) SO13: Menambah
kapasitas
pembangkit EBT
(GREEN)
SO8: Meningkatkan SO11: Mengembangkan
penjualan tenaga kapasitas yang optimal dan
listrik efisien
(INNOVATIVE) (LEAN)

LEARNING &
GROWTH
SO14: Meningkatkan SO15: Modernisasi sistem SO16: Memperkuat
efektivitas organisasi dan dan teknologi informasi Implementasi GRC
kapabilitas SDM
(TECHNOLOGY (ORGANIZATION &
(ORGANIZATION & ADVANCEMENT) PEOPLE)
PEOPLE)

www.pln.co.id | 39
PERFORMANCE INDICATORS PLN
PI dari KBUMN
Indikator Satuan 2020 2021 2022 2023 2024
EBITDA Rp triliun 60.4 77.6 81.4 83.2 86.8
EBITDA Margin EBITDA/Revenues (%) 17.4 21.5 21.1 20.8 20.6
Debt to EBITDA Debt Bearing Interest/EBITDA (kali) 8.2 6.7 6.4 6.3 6.0
Laba (Rugi) Tahun Berjalan Rp triliun -20.73 10.63 14.97 15.42 14.82
ROA Net Income/asset -1.30 0.66 0.91 0.92 0.87
Susut jaringan % 9.14 9.0 8.9 8.8 8.6
Economic and social
SAIDI minutes / customer / year 1,117 884 756 628 500
value for Indonesia
SAIFI times / customer / year 11.21 9.5 8.3 7.2 6.5
Rasio Elektrifikasi % 99 99 99 99 100
TKDN % 40 42 44 46 48
Major blackout2 Kali 0 0 0 0 0
Kemudahan akses listrik World Bank Access to Electricity rank 30 27 24 21 top 20
Penyelesaian keluhan outage complaint resolution rate (%) 94.6 94.9 95.3 95.6 96
Presentase Produksi kWh dari energi BBM fuel mix BBM (%) 5.0 4.6 2.9 2.6 0.9
Business model 1
Pendapatan inovatif % pendapatan dari bisnis inovatif 0.7 2 3.2 4.3 5.3
innovation
Penjualan tenaga listrik Rp Triliun 346 361 384 398 418
Jumlah Pengguna Aktif "PLN Mobile" pelanggan (juta) 1 3 7 15 31.1
Digital power plant Jumlah unit pembangkit terdigitalisasi 2 24 42 61 61
Technology leadership
leadership
Jumlah unit pembangkit dengan co-firing
Co-firing Biomass 2 40 46 49 52
firing
BPP Rp/kWh 1518 1436 153 1427 1411
Penambahan Kapasitas Pembangkit EBT MW 235 898 515 1071 2183
Energize Investment Penambahan Panjang transmisi kms 2257 4462 7555 3235 3505
Penambahan kapasitas pembangkit GW 1.65 9.23 5.27 3.61 6.67
Produktivitas pegawai Produktivitas pegawai (MWh/pegawai) 4868 5295 5533 5775 6060
Unleash talent
Pengembangan top talent muda 40 tahun orang 5 10 15 20 25
1. Percentage of 2019 sales www.pln.co.id | 40
2. Defined as 10mil people impacted for greater than 6 hours
GREEN

Strategic objective Strategic initiative

No. Program

1.1 Implementasi Mengimplementasikan dual FS/FEED dengan strategi kluster untuk meningkatkan tingkat keberhasilan pengembangan EBT
1
membangun EBT 5 pengembangan EBT sehingga pelaksanaan proyek akan lebih cepat dan lebih murah.
GW
2 Mengembangkan PLTA, PLTP, PLT biomassa, dan PLTS skala kecil dengan review harmonisasi pajak untuk TKDN.

3 Mengimplementasikan co-firing biomassa pada semua pembangkit PLTU batu bara PLN

Mengembangkan kemitraan strategis jangka panjang dengan pemasok biomassa potensial, mis. PTPN dan Perhutani, dan
4
Perhutani, dan ekosistem pendukung biomassa berbasis desa.

5 Mengganti diesel dengan pembangkit surya dengan storage, biomassa, atau mini hidro.
1.2 Peluncuran
program “green Membangun pembangkit surya di lokasi bekas penambangan dan waduk untuk mengurangi risiko pembebasan lahan.
SO13. Menambah 6
boosters”
kapasitas
Membangun pembangkit listrik tenaga air di bendungan umum yang saat ini beroperasi dengan skema investasi bersama.
pembangkit EBT 7

Membangun pembangkit surya dan angin dengan pendanaan yang berasal dari green fund agar dapat berkompetisi dengan
8
dengan variabel cost pembangkit thermal.

9 Mengembangkan PLTS dan PLTB skala besar sehingga lebih ekonomis

Mengembangkan skema Renewable Energy Based on Industry (REBID) berbasis pembangkit hidro yang terhubung ke
10
1.3 Peluncuran EBT ke kawasan industri untuk meningkatkan penggunaan EBT oleh konsumen dengan dukungan Pemerintah.
skala besar
Mengusulkan regulasi untuk kemudahan pemanfaatan lahan hutan lindung atau kawasan konservasi serta perubahan skema
11 www.pln.co.id
perubahan skema eksplorasi sumur pembangkit geothermal dengan sistem cost capital recovery sehingga | 41
menurunkan risiko
INNOVATIVE

Strategic objective Strategic initiative No. Program

2.1.a Optimasi billing

billing dan penagihan Mengembangkan sistem pembayaran dan mengembangkan aplikasi sebagai platform untuk pembayaran satu pintu
12
penagihan secara pintu (payment gateway)
SO9. Mengembangkan insource
Mengembangkan bisnis
Mengembangkan bisnis fiber optic dengan menyewakan infrastruktur fiber to the home (FTTH) pada infrastruktur
bisnis baru dan 13
2.1.b Roll out fiber infrastruktur perumahan.
menambah penjualan optic
di luar kWh 14 Melakukan pemasangan fiber optic pada jaringan listrik PLN

2.1.c Infrastruktur Menyiapkan infrastruktur Stasiun Pengisian Kendaraan Listrik Umum (SPKLU) dan mengembangkan model bisnis agar
15
kendaraan listrik bisnis agar dapat menarik partisipasi swasta di dalam penyediaan sarana SPKLU.

Melakukan pemetaan potensi captive power (manufaktur, oil & gas, pertambangan, pariwisata, dan KEK) serta
16
memastikan kesiapan infrastruktur untuk memasok kawasan industri hasil akuisisi captive power
2.1.d Akuisisi captive
Mentapkan strategi pemasaran yang tepat seperti memberikan tarif diskon kepada industri yang menggunakan captive
power plant 17
SO8. Meningkatkan menggunakan captive power termasuk diskon tarif lebih besar untuk pemakaian di luar beban puncak.
volume penjualan
18 Menyiapkan key account management (KAM) yang fokus untuk melakukan pemasaran akuisisi captive power.
listrik

Menyederhanakan prosedur penyambungan baru, kenaikan daya, dan sambungan sementara melalui new PLN Mobile
2.2 Meningkatkan 19
Mobile serta mempercepat waktu penyelesaian penyambungan
ease of getting
electricity
20 Transparansi biaya penyambungan

www.pln.co.id | 42
CUSTOMER FOCUSED

Strategic objective Strategic initiative No. Program

Memaksimalkan pemanfaatan otomasi control gardu induk dan manajemen penyulang yang terhubung secara on line.
21

Penataan ulang customer experience berbasis data serta optimasi pelayanan teknik berbasis teknologi informasi dan
3.1 Manajemen 22
dan geospasial pada peralatan transmisi dan distribusi.
gangguan

Menyempurnakan command center baik proses bisnis dan infrastruktur berbasis IT sehingga memperbaiki proses
23
monitoring dan mempercepat pengambilan keputusan.

SO6. Meningkatkan Mengembangkan proses bisnis pada rantai nilai PLN berbasis manajemen aset untuk mendukung fitur pada new PLN
24
kepuasan pelanggan PLN Mobile
3.2 Relaunch PLN
Mobile 25 Mengembangkan new PLN Mobile berbasis data dari customer journey dan aplikasi digital

26 Menyiapkan infrastruktur baik hard ware dan software untuk mendukung pengembangan fitur new PLN Mobile.

27 Pemasangan smart-meter untuk pelanggan bisnis dan industri skala menengah-atas

3.3 Meningkatkan
akurasi billing &
28 Mengembangkan program baca meter sendiri oleh pelanggan paska bayar melalui aplikasi PLN Mobile
collection
29 Meluncurkan pilot project smart metering untuk pelanggan RT

www.pln.co.id | 43
LEAN (1/2)

Strategic initiative
Strategic objective No. Program

Pemasangan sensor untuk otomasi peralatan serta melakukan advanced analytics secara real-time untuk peningkatan efisiensi
30

31 Memperpanjang waktu interval overhaul

4.1 Digitalisasi
32 Meningkatkan predictive dan proactive maintenance
Pembangkit Listrik
Digitalisasi prosedur operasi dan pemeliharaan termasuk rekomendasi dan memperkuat root cause assessment peralatan
33
pembangkit

Prognostic health management dengan big data dan experts system serta melakukan evaluasi dengan menggunakan Gate Cycle
34

SO12. Meningkatkan Membangun platform digital yang terintergrasi dengan backbone PLN untuk fungsi (market intelligence, cost estimator, demand
4.2 Digitalisasi 35
Meningkatkan demand forecast, tender analytics, spend anaytics, logistics & inventory)
efisiensi operasional Pengadaan
36 Adaptasi teknologi digital seperti Artificial Intelligence dan Analytics untuk proses pengadaan

37 Pemantauan susut secara online melalui smart meter dan dashboard digital

38 Predictive maintenance (PdM) peralatan utama (penyulang, Trafo TT dan TM)

4.3 Distribusi 39 Zero Down Time dengan looping penyulang dan grid-scale energy storage
ekselen dengan Mengembangkan manajemen distribusi, termasuk pemeliharaan preventif, manajemen peralatan serta pelacakan & pemantauan
digitalisasi 40
pemantauan berbasis digital dan dinamis dengan memanfaatkan GPS secara real time

41 Otomasi switch & main control untuk digitalisasi gardu induk & gardu distribusi

42 Drones untuk inspeksi jaringan over-head dan gardu induk

43 Menghentikan dan/atau melakukan mothball pembangkit listrik yang sudah tidak efisien
4.4 Optimasi www.pln.co.id | 44
SO11. 44 Mengoptimalkan penggunaan gas dan produksi IPP pada batasan TOP
LEAN (2/2)

Strategic
Strategic objective No. Program
initiative

47 Mengembangkan coal processing plant untuk blending baru bara kalori tinggi dengan batu bara kalori rendah

48 Optimasi pasokan batu bara memanfaatkan tambang dengan lokasi yang lebih dekat dengan pembangkit
SO10. Optimalisasi biaya 4.6 Optimasi
49 Optimisasi transportasi darat dan laut dengan menggunakan armada yang lebih besar
biaya energi primer energi primer
50 Negosiasi harga gas dengan pemasok sesuai dengan peraturan yang berlaku

51 Mengembangkan infrastruktur terminal LNG dan regasifikasi untuk pembangkit-pembangkit skala menengah dan kecil

Perbaikan tata kelola proses pengadaan IPP sehingga meningkatkan competitiveness untuk mendapatkan mitra IPP terbaik
52
SO12. Meningkatkan 4.7 Optimasi
efisiensi operasional biaya IPP
53 Menyelaraskan kembali alokasi risiko antara IPP, PLN dengan Pemerintah untuk mendapatkan harga yang optimal

Memperbaharui prosedur O&M dengan manajemen risiko yang lebih ketat terutama dalam manajemen proteksi, serta memperkuat
54
memperkuat manajemen vegetasi via advanced analytics

4.8 Anti- Memperbarui dan memastikan kepatuhan pada Grid Code untuk memasukkan persyaratan yang lebih spesifik untuk spinning
55
blackout spinning reserve, house-loading, black-start.
SO7. Meningkatkan
keandalan suplai dan Memperbaiki sistem komunikasi darurat PLN menjadi sistem terintegrasi dengan kemampuan penyiaran informasi yang cepat.
56
layanan
4.9 57 Up grade sistem SCADA dan DTS
Melaksanakan
58 Mengimplementasikan digitalisasi pada sistem tracking & monitoring serta meningkatkan predictive management
grid
reinforcement 59 Mengimplementasikan redundant power supply system untuk peralatan komunikasi

60 Membangun grid-scale energy storage untuk integrasi EBT intermiten

4.10
SO12. Meningkatkan www.pln.co.id | 45
Implementasi 61 Menerapkan micro grid di pulau-pulau terpencil
efisiensi operasional
 Manajemen
eksekusi:
Transformasi
07 PLN
 MATRIKS PENETAPAN PRIORITAS INISIATIF
Diperlukan pemilihan prioritas inistiaf strategis 1.1 Pembangkit listrik digital
5.5 Meninjau kembali KPI dan mekanisme insentif
menuju keterkaitan lebih erat kepada sasaran stra-
1.2 Pengadaan digital tegis, perbedaan lebih tinggi dan insentif lebih kuat
1.3 Keunggulan distribusi berbasis digital
Third wave Second wave Breakthrough 5.6 Mengembangkan jenjang karir fast-track bagi
1.4 Optimasi dispatch talenta
1.5 Prioritasi investasi
5.7 Menciptakan jalur karir khusus bagi stream
1.6 Optimasi energi primer tenaga ahli serta generalis
1.7 Optimasi biaya IPP
5.8 Memberdayakan dan melibatkan staf front-line
1.8 Implementasi inisiatif anti-blackout non-eksekutif
1.8
1.9 Melaksanakan grid reinforcement
1.1 5.9 Meninjau kembali proses perencanaan
5.1 4.1 1.10 Membangun smart grid termasuk (pengeluaran, akurasi dan koordinasi lebih tinggi)
Natural 1.3 otomasi grid
1.6 2.1 Implementasi RUPTL 2019-24 (5.0GW) 5.10 Mengembangkan sistem monitoring
owner 1.4 2.2
2.1
implementasi strategi berbasis digital (digitally
1.9 2.3 2.2 Meluncurkan 'boosters', mis: Co-firing
enabled execution machine) termasuk operation
8.1 1.5 biomassa, penggantian diesel, PV terapung
command center, capex war room, dashboard, dan
5.10 2.3 Peluncuran EBT skala besar
4.3 5.5 budaya.
3.1 Menggali pendapatan inovatif baik pada ‘Di
3.2 8.3 Luar kWh’ dan peningkatan elektrifikasi 6.1 Transformasi digital: memperkuat landasan IT
Kedekatan 8.4 1.2
1.7 5.2 3.1 3.2 Meningkatkan kemudahan memperoleh 6.2 Transformasi digital: peluncuran solusi digital
terhadap Able to listrik dan teknologi pendukung

bisnis inti play 5.4 7.1 4.1 Pengelolaan sistem pemadaman 7.1 Proses prioritisasi biaya modal
1.10 4.2 4.2 Peluncuran kembali PLN Mobile 7.2 Memperkuat manajemen risiko
4.3 Meningkatan keakuratan billing & collection 7.3 Mengisi kesenjangan/gap pendanaan
5.9 5.3 8.5 5.1 Merevisi struktur organisasi untuk 7.4 Memastikan pembayaran Automatic Tariff
6.1 pengambilan keputusan, standardisasi &
7.2 7.5 Adjustment (ATA)
akuntabilitas lebih baik terkait komponen LR
7.5 Mengoptimalkan modal kerja
8.2 utama
Step 5.7 5.6 7.3 5.2 Perampingan struktur anak perusahaan 8.1 Rekomendasi struktur dan tata kelola sektor
tenga listrik optimal, termasuk peran PLN
up dan cucu perusahaan
7.4 5.3 Membangun kapabiltias baru guna mengisi 8.2 Rekomendasi model pendapatan berkelanjutan
effort kesenjangan saat ini (keuangan, bisnis) dan untuk menggantikan model margin PSO saat ini
6.2 5.8
bersiap untuk masa depan pekerjaan/ (mis: PBR)
transisi energi (3D) melalui re-skilling atau
perekrutan terpilih 8.3 Rekomendasi perubahan pada model subsidi
Impact1 5.4 Menyusun program manajemen perubahan dan struktur tarif
(termasuk perubahan budaya) untuk 8.4 Peningkatan elektrifikasi di luar Jawa-Bali
1. Dampak finansial atau reputasi
menurunkkan dan melaksanakan strategi 8.5 Melaksanakan pengembangan pemasok lokal

www.pln.co.id | 47
 PLN FOKUS PADA 20 BREAKTHROUGH
Eksekusinya dikelola oleh “Transformation Office”

Kategori Green Innovative Customer Focused Lean

Tujuan Mengimplementasikan Billing dan optimasi penagihan

1 4 8 Manajemen Gangguan 10 Digitalisasi pembangkit
Strategis pembangunan EBT 5.0GW (ex: in-sourcing)
Me-launching ‘green boosters’,
5 Rollout fiber optics 9 Relaunch PLN Mobile 11 Digital procurement
(seperti co-firing Biomassa,
2
penggantian pembangkit diesel,
Distribusi ekselen dengan
PLTS terapung) 6 Infrastruktur kendaraan listrik 12
digitalisasi
Me-launching EBT skala besar
3 (contoh: hydro for REBID, 7 Captive power 13 Optimasi Dispatch
geothermal, LSS)
14 Prioritisasi Investasi

15 Optimasi Energi Primer

16 Anti Black Out

Enablers 17 Struktur Organisasi

18 Penyederhanaan Anak Perusahaan

19 Mesin Eksekusi terdigitalisasi (termasuk pusat komando operasi, capex war room dan dashboards)

20 Regulasi and struktur sektor ketenagalistrikan

www.pln.co.id | 48
Transformation office dibentuk untuk melakukan
pengawalan dan menjadi fasilitator untuk
mengimplementasikan seluruh breakthrough. • Monitoring implementasi
inisiatif strategis diperlukan
untuk mendapatkan umpan
​Organisasi Lini ​Transformation Office (TO) balik terhadap efektifitas
Dirut ​TO dapat dimanfaatkan untuk strategi di dalam mendukung
mendorong inisiatif mitigasi Covid-

​Line
Wadirut
19 tambahan untuk koordinasi dan
pelaksanaan yang lebih cepat
target kinerja.
Sponsors CTO
Garis koordinasi
antara Kepala Koordinator Kinerja Koordinator Facilitator
• Butuh lebih dari mengelola
inisiatif strategis, tetapi
​… Keuangan dan Keuangan (K&K) dan Communicator (F&C)
Direksi1 Direksi2 CFO dengan (SPKK?) Transformasi
Koordinator K&K

membutuhkan proses
transformasi melakukan
​Breakthrough ​… Standardisasi Keuangan Standardisasi Kinerja
Leaders EVP/ EVP/ EVP/ Facilitator Communicator
dan Memimpin dan Memimpin
VPA VPB VPX Transformasi Transformasi
Pemantauan Pemantauan
perubahan yang mendasar
​Initiative
Owners/ IOs IOa IOb ​… IOz
Ana- Ana- ​… Ana- Ana- Ana- ​… Ana-
Agent1 Agent2 ​… AgentX Specialist1 Specialist2 ​… SpecialistX
bukan hanya dari sisi aset fisik
lyst1 lyst2 lystX lyst1 lyst2 lystX
tetapi juga dari sisi aset human
(bisa dari level
apasaja)
​Total 3-4 analyst untuk ​Total 6-7 analyst untuk ​Total ~10 agents1; setiap ​Total 2-3 specialist untuk bekerja menangani
memvalidasi dampak
ekonomi dari inisiatif
menetapkan dan
memasukkan KPI dalam
agent bertanggung jawab
atas 1-2 breakthroughs/
strategi komunikasi dan eksekusi
​Dapat juga memanfaatkan Organisasi Budaya
capital yaitu perubahan budaya.
organisasi, memonitor kinerja multiple IOs
​Dapat direkrut dari Keuangan Perusahaan CMO saat ini.
​Dapat juga memanfaatkan
organisasi SPKK yang
​Dapat direkrut dari Lini unuk
memperlengkapi Organisasi
• Dibentuk Tranformation Office
sudah ada Manajemen Perubahan CMO
saat ini
(TO) yang melakukan
pengawalan dan menjadi
fasilitator untuk
mengimplementasikan seluruh
breakthrough.

www.pln.co.id | 49
 terima kasih
electricity for a better life.