VISOKA ŠKOLA MODERNOG BIZNISA

BEOGRAD

ZAVRŠNI RAD
TEMA: KORPORATIVNA KULTURA

MENTOR: STUDENT:

BEOGRAD, 2011.
SADRŽAJ

1. UVOD.......................................................................................................................................................3
2. KORPORATIVNA KULTURA.......................................................................................................................5
2.1. Uvod.................................................................................................................................................5
2.2. Sadržaj organizacione kulture...........................................................................................................9
2.3 Simbolički sadržaj organizacione kulture...........................................................................................9
2.4 Kognitivni elementi organizacione kulture......................................................................................10
2.5 Faktori koji utiču na kulturu u organizaciji.......................................................................................12
2.6 Proces nastanka organizacione kulture...........................................................................................13
2.7 Proces, strategije i metodi promene organizacione kulture............................................................15
3. KARAKTERISTIKE I KOMPONENTE KORPORATIVNE KULTURE................................................................21
4. VRSTE KORPORATIVNIH KULTURA.........................................................................................................24
5. ORGANIZACIONA KULTURA I SUBKULTURE...........................................................................................30
6. SIMBOLI KORPORATIVNE KULTURE.......................................................................................................33
7. STRATEGIJSKO PLANIRANJE...................................................................................................................34
8. PRINCIPI DOBROG POSLOVNOG PONAŠANJA........................................................................................38
9. PRIMERI PRAKSE RAZVIJENIH ZEMALJA.................................................................................................40
10. ZAKLJUČAK...........................................................................................................................................44
11. LITERATURA.........................................................................................................................................47
1. UVOD

Uslovi u kojima se danas posluje vrlo su složeni i dinamični. Određeni su različitim

procesima, a pre svega procesom globalizacije, ekspanzijom informatičko-telekomunikacionih
tehnologija i oštrom konkurencijom. Da bi jedna kompanija zadržala svoje pozicije i poboljšala
ih, mora brzo i efikasno da reaguje na promene i uslove poslovanja te stoga vodeće, dobro
organizovane kompanije, uspevaju da ostanu u vrhu i uspešno posluju u aktuelnom poslovnom
okruženju.

Savremena ekonomska i poslovna dinamika traži sve veću otvorenost, slobodu i

liberalizam svih ekonomskih subjekata. To podrazumeva visok stepen poverenja ili socijalnog
kapitala, odnosno pokreće dilemu o odnosu između ekonomije i etike. Novija istraživanja u ovoj
oblasti pokazuju da odsustvo etičkih normi u poslovanju nanosi veliku štetu kako pojedinim
kompanijama, tako i ukupnoj svetskoj ekonomiji. Zbog toga se ovoj temi posvećuje sve više
pažnje u istraživanjima i edukaciji.

Poslovna etika ima svoje dve osnovne dimenzije ispoljavanja i manifestovanja, a to su

kolektivna, grupna etika i etika pojedinca. Kolektivna etika uključuje etičke postupke u
poslovnim odlukama rukovodstva i menadžmenta kompanija koje se odnose na spoljašnje
subjekte i okruženje, ali i etičke odnose unutar samih kompanija. Na drugoj strani, pojedinac koji
ne poseduje elementarne principe lične poslovne etike, i ima deficit ukupnih moralnih standarda,
uvek je spreman da izvrši prevaru, da stavi svoje lične interese iznad kolektivnih, zakonskih,
iznad normi običajnog poslovnog morala i ljudskog odnosa, da naruši poslovnu klimu i
atmosferu.

Generalno posmatrano, moralne i etičke vrednosti spadaju u osnovne pretpostavke

postajanosti građanskog društva i kriterijumi uspostavljanja preduzetničke ekonomije i
funkcionisanja inovativnog preduzetništva. Stoga se društveni moral i etika sa društvenog nivoa
transformišu na mikro nivo, tj. u osnovne vrednosti orjentacije preduzeća, determinisani
preduzetničkom vizijom i poslovnom misijom kao korporativni identitet.
 Uslužne delatnosti danas doživljavaju sve veću ekspanziju , dolazi do jačanja
integracionih odnosa na makro i mikro nivou, proširuju se obim i struktura međunarodne
razmene. Nude se raznovrsnije i kvalitetnije usluge, informacije omogućavaju više znanja o
ponudi dok tražnja postaje homogenija.

Konkurencija je postala neizbežna i sve snažnija, tehnološke promene sve brže, barijere
na tržištima sve veće, javljaju se i novi izvori ponude po nižim cenama... Koncept ekonomske
povezanosti i fenomen globalizacije postaje sve prisutniji i na našim prostorima.

Ovi i neki drugi procesi, dovode do povećanja zahteva za modernizacijom uslužne

delatnosti. Svaka promena preduzeća i njegove strukture zahteva menjanje ukupnog ponašanja
menadžmenta i zaposlenih, zajedničkih shvatanja , verovanja , stavova, pretpostavki i vrednosti.
Njihovo ponašanje ima uticaj na svaki aspekt operacija i organizacionih i eksternih odnosa. Novi
procesi u organizaciji današnjice zahtevaju stvaranje drugačije kulture , obzirom da tradicionalna
kultura organizacije ne može opstati u dinamičkoj, konkurentskoj sredini.

Za uspešno ponašanje zaposlenih nije ništa manje važno od znanja i sposobnosti. To se

posebno odnosi na uslužne organizacije. Usluga uvek znači i interakciju iz koje proizilazi
emotivna reakcija klijenata/korisnika, koja je presudna za njegovu odluku pri izboru davaoca
odluke. Shodno tome- ponašanje izražava naš odnos prema poslu, preduzeću u kojem radimo,
kao i prema korisniku usluga. Svojim ponašanjem na radu okolini šaljemo određane poruke, koje
jasnije govore nego reči.

Pored ovoga, itekako treba uzeti u obzir i faktore koji determinišu korporativnu kulturu, a
pre svega vrednosti, stavove i pretpostavke koje dele svi zaposleni. Ipak, svi smo mi ponekad
žrtve određenih ustaljenih pravila ponašanja, zbog čega se kulturna prilagodljivost zaposlenih u
celini javlja kao veliki problem. Shodno toj činjenici, pitanju korporativne kulture kao značajnoj
varijabli organizacionog ponašanja u svim oblicima preduzeća treba posvetiti naročitu pažnju jer
predstavlja i značajan faktor uspeha kome svakako svi teže.

Cilj rada je da se pojasni šta se podrazumeva pod pojmom korporativna kultura, koji su to
elementi koji je sačinjavaju, koje vrste korporativne kulture postoje, koji su njeni simboli i kako
ona utiče na poslovanje preduzeća.
2. KORPORATIVNA KULTURA
2.1. Uvod

Pojam kultura vodi poreklo od latinske reči cultura koja označava ukupnost materijalnih i
duhovnh vrednosti koje je stvorio čovek u svojoj društveno – istorijskoj praksi, u svhu
savladavanja prirodnih sila razvoja proizvodnje i rešavanja društvenih zadataka uopšte.

Pojam “korporativna kultura” koristi se kao sinonim pojma oranizaciona kultura odnosno
kultura preduzeća. Pri tome se ne misli na korporaciju kao složnu organizacionu formu, već se
taj termin odnosi na svaki oblik organizacije. Kultura kao varijabla organizacione stvarnosti
predstavlja predmet objektivističkog posmatranja utemeljenog u pozitivizmu.

Pod pojmom kultura preduzeća podrazumevamo ukupnost normi, vrednosti i stavova koji
karakterišu ponašanje zaposlenih svih nivoa, a time i pojavnu sliku nekog preduzeća.

Definicije organizacione kulture obuhvataju sledeće elemente:

• sadržaj
• karakter
• način nastanka
• uticaj na ponašanje članova organizacije

Korporativna kultura bi se u tom stilu mogla definisati kao svest i ponašanje članova neke
organizacije zasnovano na zajedničkim pretpostavkama, vrednostima i normama koje su oni
prihvatili u procesu interne integracije i ekstremnog prilagođavanja organizacije i koje
izražavaju kroz materijalne, semantičke i biherviorističke simbile sa određenim porukama i
značenjem.1

Korporativna kultura ima najviše zajedničkih elemenata sa sledećim pojmovima:

1
http://sr.wikipedia.org
 • Filozofija preduzeća: polazi, kao i kultura, od temeljnih primesa i vrednosti, koje
opredeljuju odnos nekog preduzeća prema svrsi i smislu preduzetničkog delovanja i
orijentaciju u odnosu na okruženje, odnosno čoveka i društva.
• Etika preduzeća: takođe se utemeljuje na vrednostima i normama, po čemu je slična
kulturi.
• Identitet preduzeća: predstavlja mnoštvo mehanizama pomoću kojih preduzeće
stvara unutrašnju predstavu o sebi i prezentuje je prema svakom okruženju.
• Organizaciona klima: održava subjektivno shvatanje i kognitivne pregradu
stimulsanata u radnom okruženju.

Za sve nove koncepte karakterističan je veliki broj različitih definicija pa ni oganizaciona kultura
nije izuzetak. Da bi smo izbegli široko citiranje različitih definicija ovde ćemo dati samo jednu, sintetičku
definiciju koja uključuje najčešće korišćene elemente ostalih defnicija. Organizacionu kulturu možemo
definisati kao: sistem pretpostavki, verovanja, vrednosti i normi ponašanja koje su članovi jedne
organizacije razvili i usvojili kroz zajedničko iskustvo, koji su manifestovali kroz simbole i koji
usmeravaju njihovo mišljenje i ponašanje.

Za razumevanje pojma organizacione kulture bitni su sledeći elementi ove definicije:

1. Sadržaj. Organizacionu kulturu čine elementi kognitivnih struktura članova organizacije:

pretpostavke, verovanja, vrednosti itd. Pored kognitivnih, organizacionu kulturu čine i
simbolički elementi kao što su jezik, materijalni simboli, obrasci ponašanja itd.

2. Socijalni karakter. Važna karakteristika kulture je da je to socijalna kategorija, u smislu

da postoji samo u okvirima socijalnih grupa, kao što su organizacije, socijalni slojevi,
profesije, nacije i sl.

3. Efekti. Organizaciona kultura usmerava ili čak određuje svest i ponašanje ljudi.
Organizaciona kultura dovodi do toga da svi članovi organizacije na približno isti način
interpretiraju i razumeju pojave u svetu oko sebe. Kako reakcije ljudi proizilaze iz njihove
interpretacije sveta i događaja u njemu jasno je da kultura usmerava i određeuje i
svakodnevno ponašanje i aktivnosti ljudi.

4. Način nastanka. Kao definišuća karakteristika organizacione kulture vrlo često se navodi
i to što ona nastaje kroz proces socijalne interakcije članova organizacije. Do zajedničkih
 značenja stvari i pojava, kao i zajedničkih verovanja, vrednosti i normi ponašanja članovi
organizacije mogu doći jedino međusobnim interakcijama i komuniciranjem tokom svog
rada u organizaciji.

Značaj organizacione kulture proističe iz njenog uticaja na poslovanje i poslovne rezultate

preduzeća. Postoji snažno uverenje da je za uspešan rad preduzeća neophodna i organizaciona
kultura određenih karakteristika i sadržaja. To uverenje su širili istraživači menadžmenta koji su
proučavali praksu "odličnih" preduzeća (excellent practices). Otkrivši da sva upešna preduzeća
imaju snažnu kulturu sa određenim vrednostima i verovanjima pokušali su da ta verovanja i
vrednosti identifikuju. Organizaciona kultura može, međutim, delovati na poslovanje preduzeća i
pozitivno i negativno. Ona može biti "tajna formula uspeha", ali i "tihi ubica". Sve zavisi od toga
da li kultura odgovara situaciji u kojoj se preduzeće nalazi ili ne. Uticaj kulture na poslovanje
preduzeća je daleko od toga da bude u potpunosti istražen.

Verovatno je da ima još mnogo načina na koji kultura utiče na funkcionisanje preduzeća ali
su sledeći najviše istraženi do sada:

1. Organizaciona kultura je veoma značajan faktor u donošenju strateških odluka. Donošenje

svih odluka u organizaciji, pa i onih strateških, nalazi se pod uticajem polaznih pretpostavki i
verovanja koje donosioci odluka imaju.. Da li će strateške odluke biti ispravne ili ne, u
najvećoj meri zavisi od polaznih pretpostavki koje donosiocima tih odluka nameće upravo
organizaciona kultura. Što je organizaciona kultura jača i homogenija, utoliko je njen uticaj
na strateške odluke izraženiji.

2. Organizaciona kultura je značajna za poslovanje preduzeća kao determinanta njegove

sposobnosti da se promenama prilagođava okruženju. Vrlo je česta pretpostavka da su
kompanije uspešne upravo zato što imaju kulturu koja naglašava fleksibilnost i otvorenost
prema zbivanjima na tržištu. Uspešne kompanije imaju takav sistem vrednosti i verovanja
koji u prvi plan stavlja potrebu stalnog prilagođavanja promenama u okruženju. Međutim,
organizaciona kultura može da deluje i vrlo negativno na sposobnost prilagođavanja
preduzeća. Ako je kultura snažna, ona može da blokira promene. Ona čak može i da
onemogući top menadžment preduzeća da uoči potrebu za promenama.
3. Organizaciona kultura predstavlja mehanizam koordinacije u preduzeću. Primećeno je da
snažna i jedinstvena organizaciona kultura značajno olakšava i ubrzava proces koordinacije
zaposlenih. Naime, jedinstvena i snažna kultura podrazumeva da postoji konzistentan,
stabilan i homogen sistem pretpostavki i verovanja, kojih se u svakodnevnom radu i
ponašanju u preduzeću pridržava većina zaposlenih.

4. Organizaciona kultura može biti vrlo efikasan mehanizam kontrole ponašanja zaposlenih.
Kontrola se ostvaruje nametanjem određenih kulturnih vrednosti, verovanja i normi
ponašanja zaposlenima Kada većina zaposlenih prihvati te vrednosti i norme i usvoji ih kao
svoja lična pravila mišljenja i ponašanja, onda će kontrola njihovog ponašanja biti vrlo
jednostavna Nekada je organizaciona kultura čak snažniji mehanizam kontrole ponašanja
zaposlenih u odnosu na formalne propise ili direktan nadzor od strane rukovodilaca .

5. Organizaciona kultura značajno smanjuje konflikte u organizaciji. Jedan od vrlo čestih

uzroka konflikata u organizacijama jesu različiti i nekompatibilni referentni okviri od kojih
ljudi polaze u razumevanju sveta oko sebe. Kada dva ili više lica koja imaju sasvim različite
pretpostavke, vrednosti i verovanja o svetu oko sebe dođu u situaciju da zajedno rade ili
donose odluke, konflikt između njih je neminovan. Snažna kultura eliminiše tu mogućnost.

Organizaciona kultura je dobar motivator. Snažna kultura podstiče poistovećivanje članova

organizacije sa njome. Time ljudi dobijaju mogućnost da zadovolje svoje potrebe za
pripadanjem. Potrebu pripadanja članovi organizacije mogu zadovoljiti samo ako se poistovete
sa svojom organizacijom. Poistovećivanje sa organizacijom će biti moguće samo ako ona ima
snažnu kulturu.2

2.2. Sadržaj organizacione kulture

Sadržaj organizacione kulture je ono što utiče na njenu specifičnost u odnosu na druge
organizacione kulture, kao i na mogućnost ostvarenja konkurenstke prednosti date organizacije.
On je rezultat zajedničkog iskustva članova neke organizacije i može se podeliti na kognitivne i
simboličke elemente.
2
www.megatrend-online.com
 značenja

Kognitivni sadržaj kulture Simbolički sadržaj kulture

Odnos kognitivnog i simboličkog sadrzaja organizacione kulture

2.3 Simbolički sadržaj organizacione kulture

Simboli obuhvataju sve ono u organizaciji što ima neko značenje za njene članove.
Simbole čine svi materijalni i nematerijalni objekti i pojave koji su nastali kao produkt
zajedničkih pretpostavki, vrednosti i verovanja članova organizacije. Ako tako razumemo
simbole, možemo slobodno reći da je gotovo sve u organizaciji simbol njene kulture: polazeći od
ulazne kapije nekog preduzeća, ponašanja njegovog portira, preko memoranduma, izgleda
računa, izgleda prostorija, načina obraćanja među kolegama, do strategije i ciljeva preduzeća.
Sve što se dešava u preduzeću je praktično odraz njegove organizacione kulture i nosi pečat
pretpostavki, vrednosti i verovanja koje dele rukovodstvo i zaposleni u njemu. Sve što vidimo u
preduzeću nosi neko značenje koje čini sadržaj organizacione kulture tog preduzeća.

Semantički simboli. Jezik predstavlja svakako najznačajniji simbol kulture u kojoj se razvija.
Njegov značaj proističe iz činjenice da ne predstavlja samo proizvod kulture, već i da aktivno
utiče na kulturu oblikujući je. Jezik izražava znanja i iskustvo pripadnika kulture. U njemu su
sublimirana značenja koja čine kulturni sadržaj. Zbog toga se u svakoj kulturi razvija specifičan
jezik. Nacije razvijaju svoju nacionalnu kulturu izražavajući svoje pretpostavke, vrednosti i
verovanja kroz nacionalni jezik. I u organizacijama se razvija jezik kojim članovi te organizacije
izražavaju ona znanja i verovanja do kojih su došli zajedničkim iskustvom odnosno životom i
radom u organizaciji. Taj jezik manifestuje značenja koja stvari, događaji i pojave imaju za
članove organizacije. Možda najlakši način da se dopre do značenja koja za članove organizacije
imaju pojave u samoj organizaciji jeste da se razume njihov jezik.

2.4 Kognitivni elementi organizacione kulture

Osnovni kognitivni elementi organizacione kulture su: pretpostavke, verovanja, vrednosti,stavovi

i norme ponašanja.

* Bazične pretpostavke. Bazične pretpostavke predstavljaju najdublju komponentu kognitivnog

sadržaja kulture i prevashodno imaju deskriptivnu funkciju. One sistematizuju i generalizuju
osnovna ljudska saznanja i iskustvo ljudi o tome kako svet oko njih funkcioniše i kakva je
priroda stvari koje ih okružuju. Tu funkciju, delimično, vrše i verovanja. Međutim, u poređenju
sa verovanjima, pretpostavke su mnogo dublje, a znanje i iskustvo koje sistematizuju su mnogo
opštijeg i apstraktnijeg karaktera, te imaju i veći značaj i veći uticaj na mišljenje i ponašanje
ljudi. Bazične pretpostavke su dugotrajnim životnim iskustvom potisnute u podsvest. Budući da
ljudi nisu svesni pretpostavki koje vode njihovo razumevanje sveta koji ih okružuje, to je dejstvo
tih pretpostavki još značajnije i intenzivnije. Podsvesni karakter bazičnih pretpostavki čini i to da
ih je veoma teško otkriti i menjati. Bazične pretpostavke imaju snažan uticaj na percepciju i
mišljenje ljudi. One imaju moć samopotvrđivanja. Od pozitivističkog pravila "Verujem u ono što
vidim", ponašanje ljudi bolje objašnjava pravilo: "Vidim ono u šta verujem".

* Verovanja. Kada se vremenom određena vrednost u praksi funkcionisanja organizacije ustali i

dokaže kao uspešna, ona se potiskuje u podsvest i transformiše u verovanje. Ono što je na
početku bilo efikasno rešenje za jedan slučaj, zatim stanje kome treba težiti i pravilo kako treba
reagovati u svim sličnim slučajevima postaje realno stanje stvari. Drugim rečima, TREBA
postaje JESTE. Verovanje predstavlja onu kognitivnu komponentu organizacione kulture koja
govori kako svet funkcioniše i koje uzročno-posledične veze postoje između stvari i pojava u
realnom svetu. Ova verovanja su najvećim delom podsvesnog karaktera, što znači da ih ljudi
koriste po automatizmu. Na taj način oni značajno smanjuju vreme i energiju koji su potrebni za
razumevanje sveta koji ih okružuje.

* Vrednosti. Vrednosti i verovanja su osnovni elementi koji imaju preskriptivnu funkciju u

sadržaju organizacione kulture. One govore ljudima čemu treba da teže i kako treba da se
ponašaju. Vrednosti su onaj deo interpretativne šeme koji govori kako se treba ponašati i kojem
stanju treba težiti. Definicija vrednosti kaže da su to «postojana verovanja da je određeni način
ponašanja ili određeno ciljno stanje personalno ili društveno poželjnije od suprotnog načina
ponašanja ili ciljnog stanja». Vrednosti predstavljaju određenu vrstu ideala kojem pojedinac,
organizacija ili društvo treba da teži i koji treba da usmerava čitavo njihovo ponašanje i sve
njihove akcije. To ne znači da će svaki pojedinačni postupak ili odluka biti u skladu sa kulturnim
vrednostima ali znači da će zaposleni imati tendenciju da biraju one odluke i postupke koji će ih
voditi.

* Stavovi predstavljaju relativno stabilan sistem verovanja o nekom objektu ili situaciji koji
predisponira pojedinca da se prema tome objektu ili u toj situaciji ponaša na određeni način.
Stavovi u korporativnoj kulturi predstavljaju skup verovanja o nekim situacijama ili pitanjima
života i rada preduzeća koje dele zaposleni i koji ih predisponiraju da se u vezi sa tim pitanjima
ili u tim situacijama ponašaju na određeni način. Postupci i odluke zaposlenih, međutim, ne
moraju uvek biti u skladu sa njihovim stavovima jer na te postupke i odluke utiču i drugi bitni
faktori.

* Norme ponašanja. Pored verovanja i vrednosti u preskriptivne komponente organizacione

kulture spadaju i norme ponašanja. U svakoj grupi ili organizaciji razvijaju se određena pravila
ponašanja u standardizovanim situacijama. Ova pravila ili norme ponašanja produkuju ustaljene
obrasce ili modele ponašanja. Da li ćete se kolegama na poslu obraćati po imenu ili prezimenu,
da li ćete kod direktora moći da odete kad god hoćete ili se prvo morate najaviti, da li pripravnici
donose burek i kafu za sve u kancelariji ili to radi svako za sebe.
2.5 Faktori koji utiču na kulturu u organizaciji

Složena interakcija između svih elemenata društva i njihove posledice po kulturu organizacije su
brojne. Uticaj nekih od njih ne treba posebno objašnjavati, kao na primer opšte političko stanje u
zemlji (rat-mir), ekonomske prilike, vremenski uslovi u širem kontekstu, kao i ostali faktori
bližeg i daljeg okruženja koji uslovljavaju određeno ponašanje organizacije. Organizacija iz tog
iskustva uči i dalje oblikuje svoja shvatanja i kulturu. Postoji i niz faktora organizacije koje
direktno utiču na oblikovanje njene organizacione kulture. Najznačajniji od njih:

1. Prošlost i svojina. Samostalni posao, familijarni posao, mala preduzeća određuju

uticaje, snagu i stil prema svojini.

2. Veličina. Kako preduzeće raste i širi se, čvrsta svojina i kontrola se smanjuje drugi
počinju da imaju uticaj na stil i kulturu.

3. Tehnologija. Napredne tehnologije koje se brzo menjaju i imaju visoke troškove

korišćenja, kao telekomukacione, zahtevaju veoma visok nivo fleksibilnosti kulture,
dok preduzeća koja imaju savremenu i skupu opremu, zahtevaju dobro struktuiranu
kulturu ponašanja.

4. Vođenje i misija. Individualne vođe i kompletan menadžment, njihove vrednosti i

osobine imaju veliki uticaj na organizacije. Misija i vizija organizacije kao opšti
pravac kretanja organizacije značajno utiču na formiranje organizacione kulture.
2.6 Proces nastanka organizacione kulture

Organizaciona kultura preduzeća nastaje kroz proces stvaranja zajedničkih pretpostavki,

verovanja, vrednosti, normi i simbola i njihovog prihvatanja od svih ili većine zaposlenih.
Organizaciona kultura nastaje u procesu grupnog (kolektivnog) rešavanja problema sa kojima se
suočavaju članovi jedne grupe ili organizacije. Svaka organizacija mora da reši dve grupe
problema: probleme eksteme adaptacije i probleme interne integracije. Problem eksteme
adaptacije se sastoji u pronalaženju mesta i uloge grupe ili organizacije u svojoj sredini. Problem
interne integracije sastoji se u pronalaženju pravila i principa koji će osigurano skladno
funkcionisanje i harmonične međuljudske odnose kako bi organizacija postala kompaktna
socijalna zajednica.

Organizacije rešavaju probleme eksteme adaptacije i interne integracije metodom

pokušaja i grešaka. Preduzeća, naime, u početnom periodu svoga razvoja, kada se i suočavaju sa
opisanim problemima, nemaju nikakvog znanja niti iskustva koje bi im pomoglo u njihovom
rešavanju. Jedino što mogu u takvoj situaciji da urade jeste da primene različita rešenja i utvrde
koje od njih je ono pravo.

Jedini način da malo i mlado preduzeće, bez iskustva, utvrdi da li se isplati biti inovator
na tržištu jeste da to isproba i vidi šta će se desiti. Jedini način da preduzeće utvrdi da li potrošači
reaguju na propagandu jeste preduzimanje propaganda kampanje i merenje prodaje posle te
kampanje.

Rešenja koja se pokažu uspešnim bilo zato što donose pozitivne efekte (nagrade) bilo
zato što omogućuju preduzeću da izbegne negativne efekte (kazne) ponavljaju se uvek kada
preduzeće dođe u situaciju sličnu onoj u kome su prvi put upotrebljeni. Stalnim ponavljanjem
uspešnih rešenja problema eksterne adaptacije i interne integracije oni postaju pravilo kojeg se
zaposleni preduzeća počinju pridržavati u svim situacijama .

Svako od rešenja koje se primenjuje u rešavanju problema eksterne adaptacije i interne

integracije zasniva se na nekim pretpostavkama o prirodi realnosti u kojoj je problem i nastao.
Različita rešenja impliciraju i različite poglede na svet i prirodu realnosti koja okružuje
preduzeće. Izbor rešenja problema sa kojima se preduzeće suočava znači istovremeno i izbor
određenih pretpostavki i verovanja o prirodi realnosti. Ponavljanjem uspešnih rešenja problema
te se pretpostavke i verovanja učvršćuju kod zaposlenih i oni ih prihvataju kao apsolutnu istinu o
kojoj se ne diskutuje i u koju se ne sumnja.

Dugotrajnim ponavljanjem uspešnih rešenja i pretpostavke koje oni sobom nose postaju
podsvesne. Tako ona pravila ponašanja koja pokazuju kako "treba" raditi u određenim
situacijama postaju objašnjenje kakva "jeste" priroda realnosti u tim situacijama. Naša slika
realnosti zasnovana je na onim pretpostavkama i verovanjima koje sobom nose samo neka
rešenja problema koja su se u nekom trenutku pokazala uspešnom. Organizaciona kultura nastaje
stvaranjem i sistematizacijom većeg broja pretpostavki, verovanja, vrednosti i normi koji nastaju
ponavljanjem uspešnih rešenja problema eksterne adaptacije i interne integracije. Zato je za
izgradnju organizacione kulture neophodno kolektivno iskustvo zaposlenih u rešavanju problema
za kojima se preduzeće suočava. Sticanje kolektivnog iskustva zahteva neko vreme što znači da
organizaciona kultura može nastati samo ako su zaposleni jednog preduzeća dovoljno dugo
izloženi zajedničkim problemima koje su prinuđeni da rešavaju kroz međusobnu interakciju.3

Kada je reč o izvorima organizacione kulture, među istraživačima kulture postignuta je

relativna saglasnost da ona ima tri osnovna izvora:

1. Nacionalna kultura u kojoj preduzeće obavlja svoju delatnost. Budući da su svi ili
barem većina zaposlenih u jednom preduzeću pripadnici iste nacionalne kulture to je
normalno da se pretpostavke, verovanja i vrednosti te nacionalne kulture unesu u
preduzeće i ugrade u njegovu organizacionu kulturu.
2. Vrsta biznisa odnosno privredne grane u kojoj se preduzeće nalazi. Preduzeća u istom
privrednom sektoru ili grani susreću se sa sličnim problemima i rade u sličnim
uslovima tako da su predodređena da razvijaju slične pretpostavke, verovanja i
vrednosti u svojim kulturama. Kao posledica toga uticaja, u kulturama većine
preduzeća u istom sektoru ili grani delatnosti pronaći ćemo slične pretpostavke,
verovanja i vrednosti koje ih razlikuju od kultura preduzeća u drugom sektoru
odnosno grani delatnosti.
3. Ličnost osnivača ili dominantnog lidera preduzeća. Lider ili osnivač preduzeća je
svakako u poziciji da nametne sopstvene pretpostavke, vrednosti i verovanja ostalim
3
http://www.ekof.bg.ac.rs/
 zaposlenima u preduzeću i tako ih ugradi u sadržaj organizacione kulture. Lider i
osnivač preduzeća kontroliše resurse u njemu i svakako ima najveću moć. On tu moć
može koristiti ne samo da obezbedi da podređeni prihvate njegova naređenja nego i
da prihvate njegove stavove kao svoje. Osim toga, lider je centralna figura u
preduzeću i kao takav je čvorišna tačka svih komunikacija u njemu. Stoga je u
poziciji da ostalima nameće svoje stavove i uverenja.

2.7 Proces, strategije i metodi promene organizacione kulture

Kako se kultura može menjati? To je težak, dugotrajan i neizvestan ali izvodljiv proces.
Proces promene organizacione kulture sadrži 4 faze:

I. Dijagnoza - otkrivanje postojećih kulturnih vrednosti i stavova.U prvoj fazi moramo otkriti
postojeće kulturne vrednosti i stavove zaposlenih. To se najčesce radi kombinacijom
kvalitativnih (intervjui) i kvantitativnih (anketa) metoda istraživanja.

II. Planiranje - definisanje ciljnih kulturnih vrednosti i stavova iz vizije i strategije. Top
menadžment ima obavezu da formuliše vrednosti i stavove koje želi da ugradi u novu
kulturu a time i mentalne šeme zaposlenih.

III. Analiza - identifikovanje jaza između ciljnih i postojećih kulturnih vrednosti i izbor
strategije za njegovo zatvaranje. U ovoj fazi se analiziraju interakcije postojećih i ciljnih
kulturnih vrednosti i stavova i tako dolazi do zaključaka o tome koje od postojećih vrednosti
i stavova treba podržati, koje eliminisati a koje ne dirati. Isto tako, dolazimo do zaključka
koje ciljne vrednosti će biti posebno teško a koje lako izgraditi.

IV. Sprovođenje - zatvaranje jaza promenom kulturnih vrednosti i stavova. Sprovođenje

promena kulture se vrši kroz primenu različitih strategija i sredstava.

Strategije promene organizacione kulture su načini na koji se mogu menjati stavovi i vrednosti u
svesti zaposlenih kao i njihovo ponašanje. Dva su osnovna načina ili strategije na koji se može
menjati organizaciona kultura:
• Direktna strategija - strategija indoktrinacije. Ova se strategija sastoji u direktnom uticaju na
stavove i vrednosti zaposlenih iz kojih zatim proizilazi promena njihovog ponašanja. Ukoliko
kroz indoktrinaciju uspemo da ubedimo ljude da promene svoje stavove, oni će sami
promeniti svoje ponašanje tako da ga usklade sa svojim stavovima

• Indirektna strategija - strategija kognitivne disonance. Kognitivna disonanca označava

neprijatno stanje neslaganja između stavova pojedinca ili pak neslaganja njegovih stavova i
njegovog ponašanja. Ljudi vole konzistentnost i doslednost kako u svojim mislima tako i
usvojim delima Oni nastoje da ostvare harmoniju unutar svojih stavova tako da ne izgledaju
nekonzistentni ni pred sobom ni pred drugima. Ljudi, takođe, nastoje da ostvare sklad između
svojih stavova i postupaka Oni žele da izlgedaju dosledni tako da one stavove za koje se
zalažu zaista i poštuju u svome ponašanju. Strategija kognitivne disonance se sprovodi tako
da se putem različitih metoda organizacije i upravljanja navedu zaposleni da usvoje novo
ponašanje koje odstupa od njihovih vrednosti i stavova. Ukoliko ne mogu da se vrate na svoje
prethodne oblike ponašanja, zaposleni će, da bi izbegli stanje kognitivne disonance,
prilagoditi svoje stavove i vrednosti novom obliku ponašanja. Zaposleni dakle, promenom
stavova i vrednosti racionalizuju već izvršenu promenu svog ponašanja.

Budući da se promena organizacione kulture sastoji u promeni stavova zaposlenih, to je ključ tih
promena u komuniciranju poželjnih vrednosti i stavova. Različite strategije promene
organizacione kulture mogu se realizovati jedino kroz komuniciranje poželjnih promena u
stavovima i vrednostima zaposlenih. Zato su sredstva i metodi koji stoje na raspolaganju
menadžerima za promenu organizacione kulture zapravo različiti oblici komuniciranja sa
zaposlenima. Četiri su osnovna oblika komuniciranja poželjnih stavova i vrednosti: (1) direktno,
verbalno komuniciranje; (2) neverbalno komuniciranje; (3) simboličko komuniciranje; (4)
indirektno komuniciranje (promena strukture i sistema).

1. Direktno, verbalno komuniciranje može imati tri oblika koji se mogu koristiti za promenu
kulture:

• Sastanci su medij ili okvir u kome se vrši komuniciranje tipa ”jedan na više” potrebnih
promena u postojećim vrednostima i izgradnji ciljnih vrednosti. Sastanci koji se mogu
koristiti za promenu organizacione kulture su veoma raznovrsni: od redovnih sastanaka top
menadžmenta sa srednjim menadžerima, preko sastanaka srednjih i operativnih menadžera sa
 radnicima, do posebnih sastanaka sastanaka sa kupcima, sastanaka posvećenih stanju na
tržištu itd.

• Neposredna verbalna komunikacija ili ubeđivanje predstavlja medij za prenošenje potrebnih

promena kulturnih vrednosti. Kroz direktnu komunikaciju «jedan na jedan» prenose se ciljni
stavovi i vrednosti a dezavuišu i gase nepoželjni stavovi i vrednosti.

• Pisano komuniciranje se može koristiti za prenošenje potrebnih promena kulturnih vrednosti i

stavova. Ova vrsta komunikacija je manje fleksibilna nego verbalna komunikacija i uvek je
masovna. No, njene prednosti su u tome što se lakše kontroliše i planira.

o Interne novine su odličan medij za prenošenje potrebnih poruka u cilju promena kulturnih
vrednosti i stavova

o Elektronska komunikacija. Kroz sistem elektronske pošte se mogu slati različiti tekstovi i
slike koji sadrže poruku o potrebnim promenama kulturnih vrednosti. Tekstovi i slike
mogu biti potpuno neobavezni, šaljivi ali sa jasnom porukom.

o Oglasne table. Preko oglasnih tabli mogu se plasirati razne informacije posebno onima
koji verovatno nemaju pristup elektronskoj komunikaciji. Veoma dobra osobina oglasnih
tabli jeste i mogućnost dvosmerne komunikacije budući da se mogu predvideti i
«džepovi» na tablama u koje se mogu ubacivati informacije od strane zaposleni

2. Neverbalno komuniciranje - ponašanje menadžera. Menadžeri svojim ponašanjem šalju jasne

poruke zaposlenima o tome šta predstavlja poželjno ponašanje a šta ne. Oni na taj način upućuju
i jasne poruke o poželjnim vrednostima koje stoje iza takvih ponašanja. Neverbalno
komuniciranje je često efikasnije od verbalnog jer ljudi uglavnom više veruju neverbalnim
porukama (ponašanje, gestovi) ljudi nego verbalnim porukama (ono što oni pričaju). Da bi se
ovaj mehanizam promene kulture mogao koristiti potrebno je identifikovati pravila ponašanja za
menadžere: šta se sme raditi a šta se ne sme.

3. Simboličko komuniciranje. Vrlo efikasno se potrebne promene u vrednostima i stavovima

mogu prenositi putem različitih simbola. Simboli su vrlo efikasan mehanizam komuniciranja
poželjnih vrednosti i stavova jer oni deluju najčešće u podsvesti ljudi - ljudi nisu ni svesni onih
poruka koje primaju i usvajaju dok su izloženi nekom simbolu.
Osim toga, simboli najčešće izazivaju i određene emocije te su i zbog toga upečatljive a njihove
poruke se duže pamte. Za prenošenje poruka o poželjnim promenama vrednosti i stavova mogu
se koristiti sve tri osnovne grupe simbola.

• Jezički simboli. To su svi oni simboli koji se prenose putem jezika odnosno raznih jezičkih
formi. Svaki od oblika jezičkih simbola može biti korišćen za komuniciranje promena
kulture.

o Reči, izrazi, žargon. Samo korišćenje određenih reči i izraza upućuje na određeni način
razmišljanja. Stoga se nametanjem jednih a eliminisanjem drugih reči iz rečnika
zaposlenih i menadžera može uputiti jasna poruka da se favorizuju one vrednosti i stavovi
koji stoje iza reči i izraza koji su poželjni a da se napuštaju one vrednosti i stavovi koji
stoje iza reči i izraza koji se zabranjuju.

o Priče i anegdote. Priče i anegdote koje se pričaju u organizaciji imaju snažan uticaj na
zaposlene i njihovu svest. One prenose poruke o tome šta su poželjna a šta nepoželjna
ponašanja, verovanja, vrednosti i stavovi. Svaka priča ili anegdota nosi u sebi manje ili
više skrivenu ili otkrivenu poruku o tome šta se u organizaciji sme a šta se ne sme raditi, u
šta treba verovati u šta ne treba verovati.

o Neformalna verbalna komunikacija između zaposlenih. Ovde ključnu ulogu imaju tzv.
storytellers koji priče prenose ostalima u preduzeću. Da bi oni to mogli da urade prvo ih
je potrebno instruirati odnosno ispričati im priču.

Simboli ponašanja - rituali. Rituali predstavljaju određene obrasce ponašanja koji se

primenjuju u određenim standardizovanim situacijama. Svaki ritual slavi određenu
vrednosti i na taj način jasno komunicira zaposlenima šta su poželjne vrednosti i stavovi u
preduzeću. Primer rituala, jeste dodela nagrada za 20 ili 30 godina staža u preduzeću kojim
se jasno favorizuje vrednost lojalnosti. Zbog toga, rituali mogu biti planski i smišljeno
korišćeni u procesu promene organizacione kulture. Eliminisanjem jednih a uvođenjem
drugih rituala jasno se stavlja do znanja zaposlenima da vrednosti i verovanja koja su
sadržavali stari rituali nisu više poželjni a da su vrednosti i stavovi koje sadrže novi rituali
poželjni. Da bi se rituali mogli koristiti u procesu promene organizacione kulture potrebno
 je analizirati postojeće rituale u svetlu potrebnih promena kulturnih vrednosti i stavova i
utvrditi potrebne promene u njima. Zatim treba konstruisati nove i modifikovati postojeće
rituale u skladu sa ciljnim kulturnim vrednostima.

• Materijalni simboli. To su sve materijalne stvari koje nose određenu poruku o organizaciji u
kojoj su nastale. Njihovim smišljenim i planskim dizajniranjem moguće je uobličiti određenu
sliku organizacije i plasirati je ne samozaposlenima već i spoljnoj javnosti. Materijalni
simboli su područje gde se upravljanje korporativnom kulturom i PR preklapaju. U
materijalne simbole spadaju sledeći artefakti života organizacije: brand: logo, boje, naziv i
aplikacije na korporativni identitet, web site kompanije, vozni park (izgled prevoznih
sredstava), način oblačenja zaposlenih i menadžera, izgled radnog mesta i radnih prostorija,
pomoćnih prostorija, poslovni ambijent - fabrički krug i prilaz, prateći materijal uzrobu
(POS, katalozi).

4. Organizacioni sistemi su značajan mehanizam promene organizacione kulture koji deluje

na dva načina. Prvo, sistemi usmeravaju ponašanje zaposlenih. Kako bi izbegli stanje kogitivne
disonance tj. da se na jedan način ponašaju i rade a na drugi način misle, zaposleni često
menjaju svoje vrednosti i stavove kako bi ih prilagodili ponašanju izazvanom nekim
organizacionim sistemom.

Ukoliko se sistemom nagrađivanja stimuliše određeno ponašanje, onda će zaposleni posle nekog
vremena usvojiti vrednosti i stavove koji takvo ponašanje opravdavaju i legitimišu. Drugo,
organizacioni sistemi su sami po sebi svojevrsni simboli vrednosti i stavova koje impliciraju.
Sistem nagrađivanja je svojevrsni simbol koji pokazuje šta preduzeće ceni a šta ne i to jasno
prenosi zaposlenima. Ako u sistemu nagrađivanja postoji stimulacija za inovacije, to jasno
pokazuje zaposlenima da je inovativnost kao vrednost na ceni u preduzeću. Sistemi koji se
mogu koristiti u promenama organizacione kulture su: sistem nagrađivanja, sistem ocenjivanja
učinaka, sistem edukacije, sistem regrutacije i selekcije, sistem planiranja i kontrole,
informacioni sistem i sl.

Subjekti koji vode opisane promene organizacione kulture su:

• Top menadžment. Promene organizacione kulture i klime se uvek vode sa samog vrha preduzeća.
 Kreiranje i promene kulture preduzeća su odgovomost njenog lidera. Rukovodstvo preduzeća
defmiše ciljne vrednosti, osnovne pravce promena kulturnih vrednosti i odobrava plan promena
kulture i aktivno učestvuje u njemu. Srednji menadžment je veoma «vidljiv» u preduzeću i svakako
od svih subjekata promene kulture on je u najintenzivnijem kontaktu sa zaposlenima. Njegova uloga
u promeni stavova i vrednosti zaposlenih je dragocena. On je neposredni «egzekutor» promena.
Dok generalni direktor ima mogućnost da na stavove zaposlenih utiče samo preko saopštenja ili
kompanijskih novina, dotle su šefovi uvek u direktnom, svakodnevnom kontaktu sa zaposlenima.
Oni taj kontakt mogu da koriste da bi uticali na njihove vrednosti i stavove.

• Sektor ljudskih resursa. Kao organizaciona jedinica koja ima profesionalni zadatak da brine o
stanju ljudskih resursa, ovaj sektor je prirodno predodređen da ima značajnu ulogu u procesu
promene kulture. Njegova je uloga najpre stručna i on priprema većinu aktivnosti koje sprovode
vrhovni i srednji menadžeri. On pravi analizu kulturnih vrednosti, priprema plan promena
kulturnih vrednosti, piše saopštenja, uputstva za pripremu sastanaka i sl.

Konsultanti. Ukoliko se angažuju, eksterni konsultanti treba da obezbede stručni back up za sektor
ljudskih resursa i da mu pomognu u izvršavanju njegovih zadataka u procesu promena. Konsultanti ne
treba da operativno vode proces promena kulture jer kao spoljna lica ne mogu da imaju potreban uticaj
na zaposlene.
3. KARAKTERISTIKE I KOMPONENTE KORPORATIVNE KULTURE

Karakteristike organizacione kulture su:

• Stiče se (nema genetsko, odnosno - biološko poreklo).

• Deljiva je (kultura nije specifičnost pojedinca; ona se deli i meša između članova
organizacije).
• Transgeneracijska je (prenosi se sa generacije na generaciju).
• Simbolijska je (zasniva se na ljudskoj karakteristici prezentovanja jedne stvari uz
pomoć drugih).
• Adaptivna je (zasniva se na sposobnosti ljudi da se prilagođavaju sredini i
događajima).
• Organizaciona kultura je veoma značajna u međunarodnim posiovnim aktivnostima,
posebno u pregovaranju i marketingu.

Važan činilac u stvaranju kulturne mreže je jezička i komunikatvna komponenta.

Stvaranju i kultivisanju jezika specifičnog za korporaciju, da ne bi dolazilo do semantičkih
smetnji i nesporazuma, pridaju se sasvim određene funkcije. Uz pomoć jezika se uči, stupa u
kontakt sa drugima, predstavlja sebe i druge. Jezička kompetentnost svih zaposlenih je jedina
mogućnost da se bez podbačaja iskomunicira vizija, misija i ciljevi korporacije, kao i da se
odgovori izazovima promena, jer kultura stvara simbole i značenja. Osim direktnih komunikacija
na hijerarhijskim nivoima ništa manje nisu značajni ni neformalni komunikacioni sistemi.
Ukoliko je korporativna kultura snažnija, jače su i neformalne komunikacije i znatno je
razvijenija kulturna mreža.

Neformalni vid komuniciranja predstavlja vrlo značajnu dopunu formalnim izvorima

informisanja. Pomoću njega povezuju se svi delovi kompanije bez obzira na formalna zvanja.
Neformalnim komuniciranjem, naročito među članovima tima, omogućeno je lakše upoznavanje
sa vizijom i ciljevima korporacije. Uz neformalne kanale komuniciranja mnogo lakše se postiže
delegiranje ovlašćenja na sve članove prema njihovim sposobnostima. Kada govorimo o
komuniciranju i njegovom mestu u korporativnoj kulturi, ne možemo zaobići pojam stvaranja
etičkog radnog mesta. Ono podrazumeva stvaranje takve atmosfere u korporaciji koja će
omogućiti zaposlenima potpunu privatnost komuniciranja na poslu. To znači da nema
prisluškivanja niti pregledanja kompjuterskih fajlova ili zvučnih poruka zaposlenih od strane
rukovodilaca. Ako korporacije ne poštuju privatnost svojih zaposlenih, mogu se naći u situaciji
da se dovedu u pitanje njihove etičke norme. Govoreći o komunikaciji i jeziku kao važnom
činiocu korporativne kulture moramo spomenuti bitnost biltena i knjige standarda.4

• Bilteni imaju veoma važnu funkciju u organizacionoj kulturi. Kao interni dokumenti
koji iznose informacije interesantne za zaposlene, oni pokazuju da je kompaniji stalo
do ljudi i problema i pitanja koja ih zaokupljaju. Tako zaposleni bivaju zadovoljniji
politikom kompanije i poboljšavaju svoj stav prema kompaniji i odnos prema radu.
Izdavanje biltena je poruka da korporacija brine o svojim ljudima.
• Knjiga standarda predstavlja dokument koji pruža osnovne informacije o kompaniji.
On je skup podataka o poreklu firme, prirodi njene delatnosti i pravilima koja važe u
njoj. Kroz nju se može upoznati sa:
- ključnim aspektima politike kompanije,
- očekivanjima kompanije od radnika,
- filozofijom kompanije.
Pomoću knjige standarda se olakšava socijalizacija novopridošlih u korporaciju i
promovišu se vrednosti za koje se korporacija zalaže. Mnogi eksperti smatraju da je
knjiga standarda najbitniji dokument koji kompanija može da ima.

Korporativna kultura je ključ za razumevanje uspeha korporacije. Profit je važan za

preživljavanje korporacije, ali kultura je jedina koja može da osmisli način tog opstanka.

Najvažnije vrednosti korporacijske kulture su:

- kreativnost i inovativnost,

- poštovanje pojedinca i njegovih stvarnih potencijala,

- uvažavanje različitih mišljenja,

- rizik,

- samostalnost u donošenju poslovnih odluka,

4
http://scribd.com
 - aktivno permanentno učenje,

- neformalnost,

- timski rad,

- učenje iz drugih komplementarnih kultura,

- nagrađivanje inovacija,

- ohrabrivanje kreativnosti kroz humor,

- značaj vrednosti inovacija,

- stvaranje etičkog radnog mesta.

Od motivacionih faktora koji su od centralne važnosti za rad zaposlenih u preduzetnički

orijetisanom okruženju posebno treba naglasiti sledeće: spremnost top menadžera da omogući
samostalnost preduzetnim menadžerima, podsticanje kreativnosti, omogućavnje razvoja
pojedinca, spremnost rukovodstva da forsira individualizam i da svojim saradnicima dopusti da u
praksi implementiraju određenu ideju dovodeći je do tržišne realizacije i spremnost na timski rad
sa ključnim saradnicima.5

5
Dr Nebojša Janićijević: “ORGANIZACIONA KULTURA”, Ekonomski fakultet, Beograd
4. VRSTE KORPORATIVNIH KULTURA

Korporativna kultura kao tradicionalni način razmišljanja ima ogroman uticaj na etiku.
Prema Edvardu Šajnu postoje tri nivoa kulture:

 Primarni faktor – koji definišu neku korporativnu kulturu.

 Proklamovane vrednosti – su razlozi koje korporacija navodi da objasni zbog
čeka se stvari tako rade.
 Osnovne predpostavke – su verovanja koje članovi organizacije prihvataju kao
istinu.
Svako preduzeće ima odgovarajuću organizacionu kulturu. Organizaciona kultura društva
gde je smeštena organizaciona kultura preduzeća, a u sklopu nje i različite kulture oragnizacije
subkulture, pojedinih njrzinih delova. Razlikujemo sledeće vrste organizacionih kultura
preduzeća:

a) dominantnu kulturu i sub kulturu

Dominantne kulture su one koje dele poglede većine članova organizacije. Subkulture su
kulturne karakteristike različitih pojedinaca odnosno grupa u organizaciji.

b) jaka i slaba kultura

Ako je dominantna kultura opsežna i podržavana od članova organizacije, kažese da ta

organizacija poseduje jaku kulturu. Podela na jaku i slabu kulturu zasniva se na tome da li postoji
u preduzeću koncenzus i sporazum. Ako to jedinstvo postoji , radi se o jakoj kulturi, a ako je
malo zajedništva oko specifičnih vrednosti radi se o slaboj kulturi.

c) jasna i nejasna kultura

Jasne kulture su one kulture koje su prepoznatljive kako za članove organizacije tako i za ljude
van preduzeća. Nejasne kulture nije lako prepoznati, to su one kulture za koje mnogi zaposleni
nisu u stanju odgovoriti šta je i kakva je njihova kultura.

d) odlučnu i užasnu kulturu

Odlučnu kulturu preduzeća moguće je prepoznati po nekim karakteristikama: predstavlja način
planiranog života konpanije; veliku pažnju poklanja komunikaciji između zaposlenih i
menadžmenta; svako ko radi u jednom takvom preduzeću oseća se kao član jedne velike
porodice.

Nasuprot odličnoj kulturi, užasna kultura je njen antipod, njena suprotnost.

e) postojana i prilagodljiva kultura

Ona preduzeća koja posluju u stabilnoj okolini imaće postojanu ili konstantnu kulturu, za razliku
od onih preduzeća koja deluju u turbulentnoj ili promenjivoj okolini , koja će radi toga imati
adaptivnu ili prilagodljivu kulturu.

f) participativnu i neparticipativnu kultura

Ako su zaposleni u preduzeću u značajnoj meri uključeni u proces odlučivanja tada govorimo o
participativnoj kulturi, a ako je obrnuto govorimo o neparticipativnoj kulturi.

Prema istraživačima sa Harvarda, Džon Koret i Džejms Hesket, koji su istražili 200
kompanija, postoje dve vrste kultura:

1. Prilagodljiva
2. Neprilagodljiva

Interna korporativna kultura vrši snažan uticaj na ponašanje svih zaposlenih. Najjača i
najuspešnija korporativna kultura je ona koja stvara harmoniju između ekonomskih vrednosti
kompanije i socijalnih i etičkih vrednosti pojedinaca i grupa.

Korporaciona kultura je specifičan sklop zajedničkih verovanja, stavova, predpostavki,

vrednosti u jednoj organizaciji, kao prepoznatljiv način na koji zaposleni u organizaciji
međusobno deluju, reaguju i kreiraju posebni identitet svog preduzeća.

Menadžment korporativne kulture, pre svega, bavi se sledećim pitanjima:

 Promenom kulture
 Pojačanje kulture
  Upravljanje promenama
 Razvoj privrženosti.
Svaka korporativna kultura na kraju dovodi do stvaranja nečega što se može nazvati identitet
organizacije.

Tipologija organizacione kulture je jedan od načina za njeno brže upoznavanje i lakše

razumevanje. Klasifikovanje organizacionih kultura prema njihovim karakteristikama ili sadržaju
ima za cilj stvaranje relativno malog broja osnovnih tipova. Klasifikovanje se vrši tako što se iz
niza konkretnih, realnih organizacionih kultura izvlače one karakteristike koje se ponavljaju od
slučaja do slučaja. Zatim se te karakteristike uopštavaju i generalizuju da bi se dobio jedan opšti
model ili tip organizacione kulture.

U literaturi se najčešće koristi tipologija kultura koju je u osnovi dao Harison, a koju je kasnije
modifikovao i usavršio Handy. Ona se pokazala kao najefikasniji i najbolji način za brzo i lako
razumevanje organizacionih kultura na našim prostorima. Prema ovoj klasifikaciji postoje četiri
osnovna tipa kulture: kultura moći, kultura uloga, kultura zadatka i kultura podrške. Handy je
svakoj od njih dodelio odgovarajući simbol i grčko božanstvo koje svojim osobinama najbolje
odslikava karakteristike svakog pojedinačnog tipa kulture.

Kultura moći se može predstaviti paukovom mrežom, sa centrom oko kojeg se plete
čitava kultura. Ovu kulturu simbolizuje Zevs, vrhovni i svemogući bog u grčkoj mitologiji.
Osnovna karakteristika kulture moći jeste njena orijentacija ka lideru. Kultura moći bazira na
pretpostavci da je organizacija sredstvo za ostvarivanje ciljeva u rukama vođe. U svom najgorem
izdanju ova kultura predstavlja diktaturu i vladavinu lidera zasnovanoj na strahu. Naravno, u
realnosti nije isključeno da se u jednoj organizaciji naiđe na obe pomenute krajnosti, kada su
odnosi lidera i članova organizacije neka mešavina poštovanja, straha i mržnje.

Izvor moći lidera u ovoj kulturi jeste kontrola resursa (nove informacije ili nešto treće).
Međutim, vrlo često je izvor moći lidera samo njegova harizma. Ova kultura nije birokratska. U
njoj ne postoji poštovanje formalnih pravila i procedura. Umesto toga, sve se zasniva na ličnom
nadzoru lidera, tako da efikasnost kontrole u velikoj meri zavisi od njegove kompetentnosti i
poznavanja posla. Ako lider nije kompetentan u poslu kojim se bavi njegova organizacija, onda
neće moći da ostvari efikasnu kontrolu, pa, u odsustvu pravila i procedura, stvari mogu krenuti
nizbrdo.

Glavna prednost kulture moći jeste brzina njenog reagovanja. Budući da u ovoj kulturi sve zavisi
od lidera, obezbeđeno je brzo reagovanje i prilagođavanje promenama u okruženju. Organizacije
sa kulturom moći, posebno one koje su relativno male, spadaju u najfleksibilnije organizacije.
Glavni nedostatak kulture moći je što je ona vrlo rizična - praktično sve zavisi samo od jednog
čoveka i njegovih sposobnosti.

Kultura uloga je prava birokratska kultura. U ovoj kulturi dominiraju pravila i

procedure. Ono što je u kulturi moći lider i njegova ličnost, u kulturi uloga su formalna pravila i
standardi. Teži se da se svaki proces, svako ponašanje i svi odnosi u organizaciji standarizuju i
formalizuju. Simbol ove kulture je grčki hram i bog Apolon (bog razuma). U kulturi uloga sve se
zasniva na logici, razumu i racionalnosti. Nasuprot kulturi moći, koja je uvek obojena ličnošću
lidera, kultura uloga je depersonalizovana. Već ime ove kulture sugeriše da su osnovni elementi
organizacije impersonalno postavljene uloge, a ne pojedinci kao ličnosti. Moć se u ovoj kulturi
stiče na osnovu hijerarhijske pozicije i, delimično, na osnovu ekspertskog znanja. Kultura uloga
najviše odgovara ljudima koji traže sigurnost na poslu, koji vole predvidljivost i izbegavaju
promene i rizik.

Kultura uloga se najesce može naći u velikim birokratizovanim preduzećima i drugim

organizacijama (naročito javne službe). Može se čak reći da kultura uloga implicira birokratsku
organizacionu strukturu. Njena osnovna prednost je u pouzdanosti i efikasnosti, dok joj je glavni
nedostatak nesposobnost prilagođavanja, rigidnost, nedostatak inicijative i preduzetništva. Ona
odbija dinamične, preduzetne ljude, koji zato i napuštaju ovakve organizacije.

Kultura zadatka je takav sistem vrednosti i verovanja u kojem se na najviši pijedestal u

organizaciji stavlja uspeh i postignuće. Zato mnogi ovu kulturu i zovu kulturom postignuća. Njen
simbol je rešetka, dok Atina kao boginja svojim osobinama najviše odgovara opisu ove kulture.
Kultura zadatka počiva na pretpostavci da organizacija postoji da bi rešavala zadatke. Sve je
orijentisano ka poslu koji treba da se obavi i tome je sve podređeno. Ljudi se ne cene prema
hijerarhijskoj poziciji, već prema njihovoj sposobnosti da doprinesu obavljanju zadatka. Moć se
izvodi iz kompetentnosti i, delimično, iz harizme. Kultura zadatka najviše odgovara ljudima koji
su motivisani postignućem, odnosno poslom, samim po sebi, pre nego materijalnim
nagradama.U kulturi zadatka se cene vrednosti kao što su samostalnost pojedinaca, fleksibilnost i
prilagodljivost.

Ova vrsta kulture je najpodesnija za relativno male, specijalizovane organizacije, kao što su:
konsultantske agencije, advokatske kancelarije, propagandne agencije i si. Kultura zadatka
najčešće implicira timsku ili projektnu organizacionu strukturu. Njene osnovne prednosti
proizilaze iz njene orijentacije na uspeh i rezultat, fleksibilnost, inicijativnost, kreativnost i
preduzetništvo. Osnovni nedostatak sadržan je u njenoj preteranoj zavisnosti od ljudi i njihovih
kvaliteta. Takođe, ova kultura ne dozvoljava korišćenje efekata ekonomije obima, odnosno da se
veličina organizacije povećava u nedogled.

Kultura podrške je tip kulture na koji se veoma retko može naći u preduzećima. Dionis,
grčki bog uživanja, vina i zadovoljstva je simbol ove kulture. Kultura podrške počiva na
pretpostavci da organizacija postoji zato da bi omogućila njenim članovima da ostvare svoje
individualne ciljeve i interese. Fokus je na pojedincu i na njegovim interesima, dok su ciljevi
organizacije kao celine zanemareni. To je i razlog zašto je teško pretpostaviti da bi neko
preduzeće moglo da opstane sa ovakvom kulturom.

Moć u kulturi podrške je veoma široko distribuirana, pa je u poređenju sa svim

pomenutim tipovima kulture kultura podrške u najvećoj meri "demokratska". Visoko se ceni
individuals sloboda i pruža se žestok otpor svakom pokušaju da se organizacionim pravilima ta
lična sloboda ugrozi. Zato su organizacije sa ovakvom kulturom u stalnoj opasnosti od raspada.
Do njega dolazi onog trenutka kada članovi organizacije procene da je za njihove interese bolje
da nastupaju individualno. Najčešće se ovaj tip kulture može sresti na fakultetima i u
istraživačkim ustanovama.
5. ORGANIZACIONA KULTURA I SUBKULTURE

Organizacija ima dominantnu kulturu i subkulture. Dominantna kultura sadrži pretpostavke,

vrednosti i verovanja koje dele svi njeni članovi u većem ili manjem stepenu. Subkulture
predstavljaju specifičan sistem pretpostavki, vrednosti, verovanja, normi i simbola koje deli
jedna manja grupa zaposlenih u organizaciji. Dominantna kultura je neka vrsta "zajedničkog
imenitelja" za sve subkulture u organizaciji.

Subkulture se u preduzećima mogu izdifrencirati po tri osnovne dimenzije ili u tri pravca:
horizontalno, vertikalno i dijagonalno. Po vertikalnoj liniji se mogu izdiferencirati subkulture
menadžera i radnika ili subkulture top menadžmenta i nižih organizacionih delova. Nije redak
slučaj da se vrednosti i verovanja rukovodstva preduzeća značajno razlikuju od vrednosti i
verovanja ostalih zaposlenih. Tome doprinosi ne samo razlika u obrazovanju, društvenom
položaju ili životnom standardu između menadžera i radnika, već i različiti problemi sa kojima
se oni sreću u svakodnevnom radu, kao i različite perspektive gledanja na poslovanje preduzeća.
Interesantno je da će nekada vrednosti i verovanja nižih rukovodilaca biti bliža shvatanjima
radnika nego shvatanjima top menadžmenta preduzeća. Subkulture radnika i menadžera mogu
biti izvor konflikata između njih. Kada, na primer, dođe do konflikta između radnika i
rukovodilaca oko plata, na površinu izbijaju različite vrednosti i verovanja, pa nerazumevanje po
torm osnovu još više zaoštrava konflikt i otežava njegovo rešavanje. Drugi kriterijum
diferenciranja subkultura jeste pripadnost poslovnim funkcijama. To je horizontalan pravac
diferenciranja subkultura koji se često preklapa sa diferenciranjem profesionalnih subkultura.
Podela rada i specijalizacija dovele su do diferenciranja poslovnih funkcija, kao što su:
proizvodnja, komercijala, finansije i računovodstvo, istraživanje i razvoj itd.

Ove poslovne funkcije imaju različite ciljeve, različitu tehnologiju rada, različit profil i nivo
obrazovanja zaposlenih, različitu ulogu u preduzeću, različite perspektive poslovanja preduzeća,
pa i različite probleme. Na osnovu navedenih razlika formiraju se i različite subkulture poslovnih
funkcija. Tako se, na primer, vrlo često u preduzećima može naići na proizvodnu, komercijalnu i
istraživačku subkulturu. U proizvodnoj subkulturi dominiraju vrednosti stabilnosti,
specijalizacije i formalizacije. Treći pravac diferenciranja subkultura je dijagonalni. Subkulture
se diferenciraju prema različitim kriterijumima: prema profesiji i obrazovanju, prema socijalnom
poreklu i statusu, prema nacionalnoj pripadnosti, prema specijalnim interesovanjima ili hobiju
itd. Subkulture u preduzeću se vrlo često razvijaju na osnovu profesionalne pripadnosti i
obrazovanja koje konkretna profesija pretpostavlja. Najčešće se te razlike ispoljavaju između
subkulture ekonomista i subkulture inženjera. Ove dve grupe zaposlenih ispoljavaju sasvim
različite vrednosti i verovanja, što je posledica njihovog obrazovanja i prirode posla koji
obavljaju. Inženjeri su uglavnom proizvodno orijentisani i često previđaju da preduzeće postoji
da bi pravilo profit, a ne da bi proizvodilo određeni proizvod. Ekonomisti su orijentisani na
profit, mada ponekad zanemaruju činjenicu da se taj profit može ostvariti samo ako preduzeće
ima tehnologiju i proizvod / uslugu. Subkulture ekonomista i inženjera se neretko preklapaju sa
subkulturama poslovnih funkcija, i to sa komercijalnom i proizvodnom ili subkulturom
istraživanja i razvoja. Subkulture se mogu razlikovati i na osnovu njihovog odnosa prema
dominantnoj kulturi preduzeća kada razlikujemo: podržavajuće, ortogonalne i kontrakulture.
Podržavajuća subkultura sadrži sve vrednosti i verovanja dominantne kulture, ali su one snažnije,
jednostavnije i čistije. Pripadnici podržavajuće subkulture predstavljaju ono što se obično naziva
«tvrdim jezgrom» (hard core) u organizaciji. Oni obično na sebe preuzimaju ulogu zaštitnika
tradicionalnih vrednosti organizacione kulture i staraju se da ne dođe do njihove erozije pod
naletom promena i dolaska novih članova.
Ortogonalna subkultura sadrži vrednosti i verovanja koja su nezavisna od onih koja čine sadržaj
dominantne kulture. Pripadnici ove subkulture prihvataju vrednosti i verovanja dominantne
kulture, ali razvijaju sistem dodatnih vrednosti i verovanja, koji proizilazi iz njihovih specifičnih
interesovanja i koji nema veze sa dominantnom kulturom. Dijagonalne subkulture su najčešće i
ortogonalne. U njima se razvijaju vrednosti i verovanja koja regulišu neke dodatne aktivnosti
pripadnika ovih subkultura.

Najzad, kontrakultura predstavlja subkulturu koja sadrži potpuno suprotne vrednosti, verovanja i
norme od onih sadržanih u dominantnoj kulturi. Pripadnici ove subkulture se smatraju
"otpadnicima" od strane vladajuće kulture i često se grupišu u određenim enklavama u
organizaciji (u određenom organizacionom delu; na primer, u istraživačko-razvojnom centru ili u
nekoj filijali preduzeća). Pripadnici subkulture su najčesce nosioci promena dominantne
organizacione kulture. Proces promena organizacione kulture odvija se na način koji
podrazumeva da se prvo pojavi kontrakultura, kao subkultura, da bi zatim ona postala
dominantna kultura. Zato je prisustvo kontrakulture dragoceno u preduzećima koja se nalaze u
krizi. Budući da je u kriznim situacijama, da bi se preduzeće revitalizovalo, najčešće potrebno,
između ostalog, menjati i organizacionu kulturu, to je mnogo lakše učiniti ako u preduzeću
postoji kontrakultura.
6. SIMBOLI KORPORATIVNE KULTURE

Vidljivi znaci kulture ili simboli, dokazi, indikatori ili oblici manifestacije kulture
preduzeća mogu biti različiti. Uzmemo li u obzir da uz simbole korporacione kulture na
vidljivom nivou postoje i oni drugi na nevidljivom nivou, onda bi u najvažnije simbole trebalo
ubrojati:

a) Vrednosti, norme, stavovi i uveranja pripadaju u nevidljive znakove kulture, ali imaju
snažan uticaj na ukupnu kulturu preduzeća, jer je oni zapravo nose, a vidljivi znaci
kulture su samo njihova spoljašnja manifestacija.

b) Statusni simboli su jako prepoznatljivi i vidljivi znakovi korporacione kulture. Oni

govore o društvenoj poziciji pojedinca, grupe ili cele organizacije u odnosu na druge.

c) Dok statusni simboli predstavljaju aktuelne simbole, tradicija i istorija predstavljaju

simbole korporacione kulture baš zato što traju duže vreme i što čine konpaniju
prepoznatljivom već od njenih prvih dana nastanka.

d) Rituali, ceremonije i igre jedan su od najupečatljivijih simbola korporacione kulture.

Ceremonije i rituali kao simboli mogu ući u tradiciju i istoriju preduzeća, premda je
tradicija i istorija preduzeća bogatija ceremonija i rituala.

e) Jezik i žargon predstavljaju značajne simbole organizacione kulture. Preduzeća se

dosta razlikuju po svom specifičnom jeziku, a još više žargonu, koji je u najvećoj meri
određen vrstom delatnosti kojom se bavi preduzeće.

f) Pod fizičkom okolinom mislimo na makro imikro lokaciju preduzeća, ali i pojedinih
njegovih odeljenja.6

6
http://scribd.com
7. STRATEGIJSKO PLANIRANJE

Strategija predstavlja veštinu ratovanja, pa u tom kontekstu ono predstavlja određivanje

pravaca i načina napada, ali i uspostavljanje određenih odnosa sa relevantnim grupama posle
pobede. Može se reći da je osnovni razlog zašto se danas strategije toliko izučavaju u
korporacijama, taj što današnji konkurenti nisu u miroljubivom odnosu, već naprotiv u stanju
rata. U takvim uslovima strategija predstavlja osnovni način da se uspostavi odnos između
korporacije i njegovog okruženja. Uspostavljanje ovog odnosa sa druge strane je neophodno jer
današnja korporacije posluju u vrlo dinamičnom i turbulentnom okruženju pa stoga kako bi
opstala u njemu i uspešno poslovala, nikako ne smeju da ga ignorišu.

Strategija korporacije je njegova ideja vodilja za ostvarenje jedinstvene pozicije tj.

Konkurentske prednosti na izabranom tržišnom segmentu. Suština strategije je da se privremeni
monopol na bazi inovacije pretvori u stalni monopol na bazi efektivne strategije. Osnovna
kompetentnost današnjih korporacije je sposobnost primene strategije, odnosno transformacija
strategije u akciju. To nije lako ostvariti, pogotovo u velikim i složenim preduzećima u kojima
postoji dugačak razmak između onih koji formulišu i onih koji sprovode strategiju. Sa
prelaskom industrijske u elektronsku privredu, značaj strategije sve više raste jer elektronsku
privredu karakteriše globalna i na znaju zasnovana konkurencija, tako da svako preduzeće
strategijskim planiranjem mora da definiše način na koji će da konkuriše.

Strategijsko planiranje respektuje promene u sredini tako što uvodi koncept

kontigencije. Taj koncept je izveden iz teorije sistema i objašnjava kako jedna organizacija
reaguje na stimulanse iz okruženja. Koncept sugeriše da umesto jednog i najboljeg rešenja
postoji više pristupa koji vode ka identičnim rezultatima. Da bi se ovaj koncept mogao primeniti
potrebno je da se većina elemenata korporacije jednako odnosi prema okruženju, strategiji i
poslovnim procesima.

Strategijsko planiranje se bazira na :

- formulisanje odluka i proveri odluka

- izbalansiranosto kratkoročnih i dugoročnih ciljeva

- suštinskoj odgovornosti vrha za strtegiju

 Za kulturu korporacije je vrlo važno ohrabrivanje kreativnosti. Efekti inovacije će
zavisiti sve više od kreativnog mišljena svih zaposlenih, a posebno od kreativaca (dizajnera,
inženjera i naučnika). Da bi se brže i kreativnije mislilo potrebno je stvoriti klimu u kojoj su
kreativne ideje dobrodošle. Veoma je bitno skrenuti pažnju na upotrebu multidisciplinarnih
timova i način na koji humor može doprineti stvaranju bržeg i kreativnijeg mišljenja. Sistem
nagrađivanja je jedan od najbržih načina podsticanja kreativnosti kod zaposlenih. Međutim,
kreativni ljudi ne mogu se motivisati na isti način kao ostali zaposleni. Personalna autonomija,
sloboda inovacija i sopstveni razvoj su kreativcima najbolji pokretači. Svaki zaposleni u
korporaciji može da ima dobru ideju, ali nije svaka korporacija sposobna da ostvari prednosti iz
tih ideja. Postoje konstantne barijere između pojedinaca, birokrata i drugih “nesrećnih” struktura
koje sprečavaju da te ideje budu efektivno iskorišćene, izdiskutovane i dobro iskomunicirane.
Rušenje tih barijera može biti teško, ali je, verovatno, najproduktivnije jer dovodi korporaciju do
stvaranja perfektne kulture i imidža učeće korporacije u kojoj su ideje zaposlenih intelektualni
kapital te korporacije. Bez kreativnih ideja korporacija bi vodila unapred izgubljenu bitku u
sukobu inovatora na tržištu. Najbolje svetske kompanije vide kreativnost i inovatvnost kao nešto
što je neophodno za stvaranje perfektne korporativne kulture. Samo slušajući svoje kreativne
ljude jedna korporacija može proizvesti stvarnu inovaciju koja dovodi do promene i do
komparativne prednosti.

Uopšteno govoreći, prva stvar koju jedna korporacija mora da učini, da bi povećala
produktivnost i maksimizovala dobit od svojih kreativnih radnika, je razvijanje kulture u kojoj su
nove ideje podsticane i dobrodošle. Osim važnosti postojanja i negovanja kreativnih ljudi, veoma
je bitno i stvaranje menadžera koji će znati kako da prepoznaju dobru ideju i čuvši je sprovedu u
delo, ostvarujući tako konkretne vrednosti za svoju korporaciju. Tako se stvara nesvesna
kompetentnost na tržištu i pokreće se krug inovacija. Prema Stesu samo korporativna kultura
koja omogućava informisanje o novim idejama ima za cilj razvijanje znanja, veština i
sposobnosti sovjih zaposlenih. Primenom informatičkih tehnologija i telekomunikacija
korporacija pruža šansu zaposlenima da stvaraju nove proizvode i usluge. Stes to naziva krug
inovacija. Taj krug inovacija stalno ima težnju da se ubrzava (no speed limit). Tako ljudi
dobijaju želju da uvode promene. Ako je korporativna kultura takva da obezbeđuje prave resurse,
kreativci neće napustiti korporaciju. Tek kada im se obezbede svi uslovi, moć učenja prelazi u
moć promena. Uz postojeću visoku tenziju učenja i dobar protok informacija, primenom
potrebnih rasursa, dobićemo snažnu i brzu promenu ljudskih resursa, tj. realizovanu moć
promena ljudi i korporacije, a tek kada počne da menja stvari, korporacija počinje sa inovacijama
i može se reći da su kreativnost i inovativnost ugrađeni u korporativnu kulturu. Neke kompanije
počinju da prepoznaju da je humor jedan od najefektivnijih načina za promovisanje kreativnosti
na poslu. Korišćenje humora potrebno je kako bi se lakše spustila tenzija u korporaciji i kako bi
se što bezbolnije razrešavale konfliktne situacije, a takođe i zaposleni opustili i oslobodili stresa.
Na taj način se podstiče i razvija kreativno mišljenje. Eni Bruking navodi da rituali imaju
funkciju povezivanja. Obično su neformalnog karaktera i organizuju se, uglavnom, radi zabave i
opuštanja. Učestvovanje u ovakvim ritualima je poželjno, ukoliko pojedinac želi da bude u toku
sa događanjima u korporaciji.

Da inovacija u obliku ideje ne bi ostala samo mrtvo slovo na papiru, važno je da je u

korporativnu kulturu ugrađen sistem koji podržava protok ideja od koncepta do proizvodnje.
Kultura japanskih korporacija pretpostavlja 40% vremena za planiranje, dok američke kompanije
to čine sa 25% vremena, a engleske sa 20%. Rezultat dobijen ovakvim načinom rada u
korporaciji je smanjenje nedostataka u novom proizvodu ili usluzi i u njihovom plasmanu.

Za mnoge ljude nivo motivacije određuju sledeći faktori:

1. autonomija – kreativni ljudi često žele da rade na svoj način bez da ih neko gleda
preko ramena govoreći im šta, kad i kako da rade;
2. inovacija – kreativci stalno osećaju potrebu za inovacijom, da naprave promenu i da
ostave lični pečat na proizvodu ili usluzi;

3. lični rast i razvoj – inovativni i kreativni ljudi imaju potrebu da stalno rade nešto
novo. Ne sviđa im se rutina i žele izazov.

Da bi se podstakli na inovativnost, ljudi moraju biti i nagrađivani. Ovo, prema Eni

Bruking, zahteva uvođenje ceremonija u korporativnu kulturu. Ceremonije pordrazumevaju
dodelu nekog priznanja kao što je Radnik meseca, Poduhvat meseca, Prodavac godine, Najbolji
profesor i sl. Ako kompanija forsira značaj usluživanja klijenata, osoba koja se u svom radu
rukovodi upravo tom vrednošću, dobiće priznanje i biće počastvovana. Veoma je značajno
izumeti efikasne načine nagrađivanja koji ne uključuju novac. Jedan od tih načina je i
ovlašćivanje i učešće u odlučivanju. Mnogi menadžeri pričaju o potrebi da se zaposleni na nižoj
lestvici hijerarhije ovlaste za određene poslove. Činjenica je, međutim, da dotični menadžeri
često izbegavaju to da urade zbog veoma česte tendencije da sprečavaju promene u kompaniji.
Tako se osposobljavanje svodi ne na primanje, nego na uzimanje moći. Perfektna korporativna
kultura je orijentisana ka podsticanju ovlašćivanja kao jednog od osnovnih principa svog
funkcionisanja. Veoma često nagrada može biti fotografija na naslovnoj strani organizacionog
biltena ili članak posvećen uspehu nekog radnika, kao i ako se njegov način rešavanja nekog
problema uvrsti u knjigu standarda kompanije. kada govorimo o verovanjima, bitno je reći da se
ona odnose na veze među zaposlenima. Ovakva verovanja učvršćuju zajedničke ciljeve i stvaraju
mogćnost da se vidi šta se dešava na planu zajedničke kulture. Pored verovanja važno je izgraditi
kulturu koja će insistirati na poverenju i poštovanju među kolegama, jer bez toga nema uspešne
korporacije. Vrednosti predstavljaju osnovu za ponašanje zaposlenih u korporaciji. One
obuhvataju ponašanje zaposlenih jednih prema drugima, odnos prema korisniku proizvoda ili
usluga i reagovanje na probleme koje korisnici mogu imati. Sve u svemu, vrednosti su ili crno ili
belo, što znači ovo se ovde radi ili ovo se ovde ne radi.
8. PRINCIPI DOBROG POSLOVNOG PONAŠANJA

Osnovni princip dobrog poslovnog ponašanja može se izraziti kao polazno pravilo:
uvažavanje interesa i osećanja drugih.

Svojim ponašanjem treba prvenstveno da pokažemo da posedujemo prave ljudske

vrednosti u čijoj osnovi je uvažavanje i poštovanje drugih ljudi. To znači da uvek imamo na
umu stavove, potrebe i interese drugih ljudi i da ih poštujemo.

Nije samo bitno da se ponašamo na najbolji mogući način, već i da smo u stanju da
prepoznamo koja ja vrsta ponašanja najprikladnija za datu situaciju i osobe sa kojima
kontaktiramo. Kao zlatna pravila dobrog poslovnog ponašanja mogu da se prihvate:

Izgled : U poslovnom svetu neopodno je prvenstveno da nastojimo da usvom izgledu

istaknemo uvek ono što je najbolje. Svi smo različiti i ne mora značiti da smo rođenjem
dobili izgled koji može biti prednost u kontaktu sa nepoznatim osobama. Međutim, način na
koji se odevamo, urednost i negovanost, parfem koji upotrebljavamo, način na koji sedima ili
stojima, ton i boja našeg glasa, držanje i sl.,bitni su elementi dobrog sopljašnjeg izgleda. Naš
izgled nije samo naša privilegija, već i deo percepcije drugih ljudi sa kojima dolazimo u
kontakt. Zato ne možemo da ugađamo samo svojim željama i prohtevima. Već moramo da
vodimo računa i o drugim ljudima i njihovim reakcijama, kao i da im bude ugodno u našem
prisustvu.

Maniri : Maniri pokazuju koliko smo fer i korektni u odnosu na druge ljude, koliko
uvažavamo njihove prohteve i interese. Ljudi sa manirima ne ponašaju se sebično.
Ukoliko smo na poslu grubi, sebični i nekontrolisani, postaćemo neprijatni za kolege i
poslovne partnere, a to može da bude presudno za gubljenje poslovnih kontakta. Na takvo
ponašanje su posebno osetljivi korisnici naših usluga, koji će se obratiti konkurenciji.

Poštenje : Pošteno ponašanje je osnov poverenja, koje je veoma važno u poslovnim

kontaktima.
 Uvažavanje : Uvažavanje drugih osoba je polazna osnova za dobijanje naklonosti i
poverenja. Ne može se očekivati da se ostvare svoji ciljevi, a da se pri tome ne void računa o
drugima.

Ličnost : U poslovnim kontaktima veoma je važno pokazati snagu ličnosti i osobenost. To

može dati dodatni impuls poslovnim kontaktima. Zato je važno ispoljiti lične kvalitete.

Stil i takt : Poslovno ponašanje podrazumeva da se suzdržavamo od impulsivnosti i izliva

emocija, prebrzih reakcija i provokacija. Naše primedbe i nezadovoljstvo možemo da
izrazimo na različite načine. Pri tome uvek treba izabrati najbolji način za to.

Umetnost poslovnog komuniciranja ispoljava se u načinu kako se ophodimo i

kako nas drugi vide. Zato je najbolje da usvojeni model ponašanja bude deo nas.

Standardizacijom poslovnog ponašanja preduzeće pokazuje koliko mu je stalo do dobrog

poslovanja. Tako se poslovno ponašanje ne prepušta samom pojedincu , njegovom uzgoju i
proceni situacije.

Odnosi između zaposlenih treba da budu korektni, ali na određenoj distanci. Svako
“intimiziranje” kao i indiskretni i nekontrolisani odnosi dovode u pitanje obavljanje posla, a
za okolinu mogu da budu neugodni. Veći deo dana provodimo na poslu i zato je veoma
važno da u toj sredini uspostavimo harmonične odnose.

Tokom rada menadžeri moraju da kritikuju i da budu kritikovani, što podrazumeva

poznavanje efekta kritike, ali i ljudsko razumevanje za one koji su izloženi kritici. Da bi
kritika postigla odgovarajuće efekte, neophodnaje objektivnost i taktičnost menadžera.

Ispravna, pozitivna i argumentovana kritika nikog ne ponižava i ne pobuđuje otpor. Ona

motiviše. Nikoga ne treba kritikovati u prisustvu kolega.

Za sve učinjene greške i propuste na poslu, odmah po njihovom uočavanju, treba se

izviniti. Poštovanje radne discipline je osnova za dobre odnose sa pretpostavljenima, kao i sa
kolegama.7

7
Dragan Subotić: “Poslovna etika i veštine komuniciranja“, Beograd 2007.
9. PRIMERI PRAKSE RAZVIJENIH ZEMALJA

Uputstvo koje je jedna američka multinacionalna kompanija dala svojim službenicima

koji se prvi put susreću sa partnerom iz arapske zemlje, nosi naslov: "Kako se ponašati u
Islamskom svetu?" Neki od najznačajnih saveta i smernica iz navedenog uputstva na najbolji
način ilustruju osnovne principe na kojima se zasniva dobra korporativna kultura:

• Islamska religija zahteva od vernika da - pet puta dnevno - kleknu i mole se okrenuti
prema Meki. Računajte sa tim i, pošto se od vas ne očekuje da kleknete da se molite -
ne prekidajte obred i ne pokazujte nestrpljenje i iznenađenje što se to pred vama
odvija.
• Nikada, u formalnim i neformalnim razgovorima sa domaćim poslovnim ljudima - ne
pominjite "Persijski zaliv". Ovaj "komad mora" u arapskom svetu je poznat kao
"Arapski zaliv".
• lako je uobičajeno da se - prilikom susreta - poslovni partner rukuju, nemojte se
iznenaditi ako vas partner zagrli i poljubi u oba ramena. Budite spremni na to i
uzvratite na isti način.
• Poslovna nedelja u arapskom svetu traje od subote do četvrtka. Računajte s tim da
ćete raditi u nedelju.
• Ukoliko vas domaćin (partner) pozove u svoj dom, primetićete da se žena uopšte ne
pojavljuje za trpezom. Ona je u kuhinji gde priprema jelo. Nemojte pitati za nju i
insistirati da je vidite ili da vam se pridruži za stolom. To se smatra nepristojnim i
veći deo vremena, čak i ukoliko vam domaćin organizuje zabavu - provodi se sa
muškarcima.
• Ne tražite da pijete alkoholna pića. Arapi to nikada ne rade, pošto je u suprotnosti sa
njihovom religijom.
• I pored toga što će vas vaš domaćin snabdeti viljuškom i nožem, budite spremni da
jedete rukama. Najbolje je da, za trpezom, pratite ponašanje domaćina. Ne zaboravite
- jede se isključivo desnom rukom.
• Za vreme razgovora, držite se podalje od religije i poiltike. Rast i razvoj zemlje koju
posećujete - dovoljno su dobra i sigurna tema za razgovor…
 Organizaciona kultura kao što možemo zaključiti bitno utiče na uspešno poslovanje,
odnosno pregovaranje u međunarodnim okvirima, a njeno poznavanje je, ponekad, presudno za
procenu organizacionog ponašnja partnera, koji dolazi iz nama nepoznate sredine.

Kada je, posle perestrojke, počela intenzivna poslovna saradnja sovjetskih i

zapadnoevropskih poslovnlh Ijudi, mnoga preduzeća u SSSR počela su da daju konkretna
uputstva za ponašanje svojim službenicima, koji su putovali na Zapad. Evo kao je izgledalo
jedno od njih.

• Nikada nemojte davati poklone svom poslovnom partneru prilikom prvog susreta - to
se smatra lošim manirom.
• Ukoliko želite da poklonite cveće svojoj domaćici na večeri, bolje je da ga pošaljete
pre nego što dođete. Možda će ostali gosti doći "praznih ruku", pa ne bi trebalo da ih
dovodite u neprijatnu situaciju.
• Kod odabiranja cveća, vodite račna o vrsti. U Francuskoj, na primer, hrizantema se
vezuje za pogreb. U mnogim zemljama (Francuska, Nemačka), ruže se poklanjaju
samo Ijubavnicama.
• Dobra čokolada iIi liker odličan su poklon kada se poslovnom partneru dolazi u kuću.
• Nikada ne poklanjajte kolonjsku vodu ili parfem poslovnom partneru, bilo kojeg pola.
To se smatra suviše intimnim poklonom, što je neprijatno u ovim prilikama.
• Nikada ne stavljajte svoju vizit kartu uz poklon. To se smatra nepristojnim manirom.
Bolje je rukom ispisati nekoliko reči na običnom papiru i - priložiti uz poklon.

Ako se osvrnemo na način pregovaranja Japanaca sa Amerikancima videćemo da se, već kod
prvog susreta, kod izmenjivanja konvencionalnih fraza, primetićuje nametijivost Amerikanaca. I
ne samo to. Nonšalantna arogancija, da je tako nazovemo, pokazaće svu stupidnost prividne
superiornosti ovih drugih. Zavarani učtivošću i skromnoću japanskih partnera, Amerikanci će,
olako, pomisliti da su oni ti koji diktiraju uslove poslovanja. Posle dva sata poznanstva i isto
toliko poslovnog razgovora, počeće forsirano da pričaju o finansijskim aspektima posla, odnosno
- počeće sa pogađanjem. I - tu je posao završen, pre nego što je i počeo. Japanci ce otići, da se
više nikada ne vrate.
 Kod prvog susreta, japanski biznismen neće govoriti o poslu. Možda će ga samo, uzgred,
pomenuti. Postaviće niz pitanja o kompaniji, o zemlji, pa - i o porodici partnera. Možda će to biti
sve, za prvi put. Ukoliko druga strana ne poznaje kulturu i običaje Japanaca, pomisliće da je
posao izgubijen. Međutim, obično je sve obrnuto - to je znak dobrog početka poslovanja. U
drugom susretu, Japanci će strpljivo slušati svog inostranog partnera, pažljivo će beležiti svaku
reč i - vrlo malo pitati. Ako prihvate i treći susret - može se smatrati da je posao zaključen.
Naime, pošto su ocenili da su dovoljno upoznali partnera, Japanci će sami pokrenuti pitanja, koja
su vezana za posao i njegovu konkretizaciju.

U junu, 1991., u posetu jednom domaćem industrijskom gigantu došli su ugledni gosti iz
Japana: gospodin Kadojama (Kadoyama), direktor Micubiši banke (Mitsubishi) iz Frankfurta i
gospodin Masuda, direktor Micubiši matirials (Mitsubishi Materials), rudarske kompanije
istoimenog koncerna sa sedištem u Londonu.

Japanci su zeleli da razgovaraju o mogučnosti inostranog ulaganja u razvoj ovog

industrijskog giganta. Ispred naše kompanije na sastanak su došli zamenik predsednika
poslovodnog odbora, direktor komercijalnog sektora i direktor istraživačko-razvojnog odeljenja.
Prvi od njih bio je u ležernom sakou i bez kravate; drugi je bio pristojno odeven, a treći je na sebi
imao iznošeni džemper sa uvučenom kragnom košulje. Naspram njih, sedela su dva Japanca, u
besprekornim tamnim odelima, svetlim košuljama i svilenim kravatama.

Razgovor je počeo. Japanci su pitali i marljivo zapisivali svaku reč. Zatražili su kompanijski
prospekt, da ne bi morali vreme da troše na elementarne podatke, već na informacije koje su
značajne za potencijalnu saradnju. Brošura je stigla posle izvesnog vremena, ali - na srpskom
jeziku. Tako su Japanci mogli samo slike da gledaju, ali ne i podatke da čitaju. S druge strane,
domaćini su prilično nezainteresovano odgovarali na pitanja i - često gledali na svoje ručne
časovnike. Nije ih mnogo zainteresovalo ni to, što su Japanci - valjda u želji da ih malo
podstaknu, pomenuli i mimo svojih običaja) - da bi ulaganja pomenute banke u kompaniju bila
oko 50 miliona USD. Tek - sastanak se završio posle sat i po, iako su Japanci samo zbog toga
došli u Jugoslaviju.
 Na rastanku, ispred zgrade direkcije našeg giganta, direktor za istraživanja i razvoj poslao je
Japance na ručak (u pratnji prevodioca) u kompanijski restoran van grada, istovremeno se
izvinjavajući što niko ispred kompanije neće moći da im se pridruži, pošto su svi - prezauzeti.

I tako su na ručak otišli Japanci i prevodilac. Pedeset miliona dolara bilo je nepovratno
izgubljeno.
10. ZAKLJUČAK

Organizaciona kultura obuhvata pretpostavke, verovanja i vrednosne norme koje su

zajedničke članovima grupe ili organizacije. Kultura se može nalaziti pod uticajem nekoliko
aspekata rukovodiočevog ponašanja, uključujući primere ponašnja koje je on sam uspostavio,
stvari kojima on tj rukovodilac pridaje veliku pažnju, način njegovog reagovanja na krize, način na
koji on vrši dodelu nagrada i donosi odluke o izboru, unapređenju ili otpuštanju.

Da bi se preduzećem uspešno strategijski upravljalo neophodno je razumevanje

organizacione kuiture ili kuiture određene poslovne jedinice. Različite organizacione kulture
podržavaju promene u različitom stepenu. Što se organizaciona kultura više poklapa sa
promenama, sa većim zadovoljstvom će organizacija i zaposleni prihvatiti aktivnosti na
samousavršavanju predložene razvojem organizacije. Velika je verovatnoća da promena misije,
ciljeva ili strategije neće biti uspešna ukoliko se odvija protivno prihvaćenoj kulturi fime. Stoga je
neophpdno da vrhovni menadžeri prilikom razmatranja strategijskih opcija procene njihovu
usaglašenost sa kulturom preduzeća. Iz svega ovoga proizilazi da je u savremenim uslovima i sa
aspekta budućnosti odgovarajuća kultura ona koja se može kontinuirano prilagođavati brzo
promenljivom eksternom okruženju. Kultura koja će dopustiti da se preduzeće prilagodi
promenjenim zahtevima i okolnostima će rezultirati u efikasnosti. Adaptivna kultura
podrazumeva da menadžeri preuzimaju poslovni rizik, da ljudi veruju jedan drugome, da imaju
proaktivan pristup životu u preduzeću, da zajedno rade na identifikovanju problema i imaju
poslovni entuzijazam.

Upravljanje promenama je novi koncept u savremenom menadžmentu, koji respektuje

činjenicu da su danas brze promene specifična oznaka vremena u kome živimo i da preduzeće ne
može efikasno da posluje i da se razvija, ukoliko ne ide u korak sa promenama i ako ih ne koristi.
Brzo reagovanje na promene i prilagođavanje promenama je osnov uspešnog upravljanja
preduzećem. Današnji menadžeri moraju da budu sposobni da na vreme uočavaju promene u
okruženju, da ih analiziraju i tumače, kao i da podstiču i sprovode promene u sopstvenom
preduzeću.
 Promene sve više postaju glavna komponenta svakodnevnog organizacionog i
menadžerskog života. Organizaciona promena nije sama sebi cilj, ona je sredstvo koje treba da
osposobi organizaciju da ostvaruje svoje ciljeve. Neprestana težnja za promenom može biti
pokazatelj nestabilnosti sistema, pre nego dobrog upravljanja promenama. Korak identifikacije,
pravilno izveden, upravo treba da obezbedi dovoljnu argumentaciju za i protiv promena i na taj
način njegov doprinos daljem razvoju organizacije, se može smatrati ključnim.

Ipak, organizacije moraju nastaviti sa promenama da bi ostale konkurentne. Nova

tehnologija i jača konkurencija ubrzaće stepen promena. Stariji menadžeri se uzbuđuju zbog
promena; srednji menadžeri su ljuti, depresivni i umorni. Negativna psihologija, ponašanje i
poslovne posledice ovih promena su teške za njih.

Postoji zdrava strana tranzicije i promene. Neke organizacije su prevelike: one trebaju da
se dovedu na pravu veličinu eliminisanjem nepotrebnih poslova (ljudi). Ako se organizacije ne
menjaju one će stagnirati i nazadovati. Neka restrukturiranja udruživanja i smanjenja
organizacije su mudre poslovne odluke.

Vrlo je važno da menadžeri znaju da procene kada je kultura primenljiva u oceni

organizacionog ponašanja. Adaptivni karakter organizacione kulture može se videti na primeru
direktora jugoslovenskih preduzeca. Naime, mnogi od njih bili su uspešni direktori i rukovodioci
u sistemu samoupravljanja. Danas su oni na najboljem putu da postanu uspešni direktori
preduzeća u tržišnoj ekonomiji. Jedan od uslova da uspešno posluju je i njihova sposobnost
razvoja kulture grupe u organizaciji. Na primer, treba stvarati sektore koji su sastavljeni od ljudi
iste starosti, zatim - od ljudi sličnog obrazovnog porekla, kao i od ljudi koji imaju ista
interesovanja i iste želje i ambicije. Nije slučajno što japanske kompanije regrutuju službenike -
još iz srednje skole, koji istovremeno dolaze u kompaniju posle završenog fakulteta, zajedno
napreduju u poslu, itd.

Tako je korporativna kultura specifičan skup zajedničkih verovanja, stavova, vrednosti,

osnovnih načela u normi u jednoj kompaniji, koje u svojoj ukupnosti oblikuju njen identitet i
ostvaruju predpostavke međusobnog delovanja i aktivnosti, kao što determinišu način rada,
poslovanja i ponašanja. Pošto sadržaj korporativne kulture čine vrednosti, norme i osnovna
načela na kojima počiva poslovanje organizacije-njenom razvoju, implementaciji i unapređenju
treba posvetiti posebnu pažnju i adekvatnim strateškim pristupom doprineti poboljšanju slike
organizacije u poslovnom okruženju što će, svakako, na duži rok, doneti i poboljšanje rezultata
poslovanja.
11. LITERATURA

1. Drucker P. Praksa rukovođenja, Privreda, Zagreb, 1961

2. Janićijević, N., Organizaciona kultura, Ekonomski fakultet, Beograd, 2003.

3. Jobber, D, Principles and Practice of Marketing, McGrow Hill, 2003

4. Jovanović-Božinov M., Živković M., Cvetkovski T., Organizaciono ponašanje - drugo

izmenjeno i dopunjeno izdanje, Megatrend univerzitet, Beograd, 2007

5. Filipović, V., Marketing i tržište, Beograd, 1997

6. Knežević, R, Principi marketinga, Beograd

7. Kotler, Ph, Marketing Management, Prentice Hall, Upper Saddle River, N.J., 2000

8. Milisavljević, M, Marketing, Savremena administracija, Beograd, 2001

9. Mullins L., Management and Organisational Behaviour (5th edition), Financial

Times/Pitman Publishing, London, 1999Ljubojević Lj. Čedomir: Marketing usluga,
Stylos,2000.

10. Subotić, D., Poslovna etika i veštine komuniciranja, Beograd 2007.

11. Vračar, D., Strategija tržišnog komuniciranja, Ekonomski fakultet, Beograd, 1999

12. http://www.ekof.bg.ac.rs/

13. http://sr.wikipedia.org

14. http://megatrend-online.com

15. http://scribd.com