HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

----------------------------------

NGUYỄN XUÂN THẮNG

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HTG ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8.34.01.01

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI- 2018
 Luận văn được hoàn thành tại:

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

Người hướng dẫn khoa học: TS. HỒ HỒNG HẢI

Phản biện 1: PGS.TS. Nguyễn Hồng Thái

Phản biện 2: TS. Trần Duy Hải

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại Học
viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông

Vào lúc: 16 giờ 10 phút, ngày 06 tháng 01 năm 2018

Có thể tìm hiểu luận văn tại:

- Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông
 1
MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp đã được các nhà lý luận và
thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh phân tích, đánh giá rất nhiều trong
nhiều năm qua.
Chiến lược giúp doanh nghiệp tận dụng được những cơ hội, lường trước và
tránh được những thách thức mà thị trường cạnh tranh mang lại. Chiến lược
đem lại cho doanh nghiệp những lợi ích như sau:
- Giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai
thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh.
- Chiến lược giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như các
nguy cơ đối với các thay đổi về nguồn lực của doanh nghiệp.
- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác, cùng hướng tới một mục
đích chung là sự phát triển doanh nghiệp.
Công ty cổ phần HTG (Công ty) được thành lập vào tháng 02 năm 2010.
Tuy nhiên, việc xây dựng chiến lược cho Công ty vẫn chưa được quan tâm
đúng mức. Do đó, trong những năm qua trong quá trình hoạt động Công ty vấp
phải những khó khăn:
- Sự không nhất quán trong việc định hướng đầu tư và kinh doanh cho
doanh nghiệp.
- Có một số quyết định thường mang tính cảm tính nhiều hơn là các căn cứ
khoa học và thực tiễn.
- Công tác chỉ đạo, điều hành công việc gặp khó khăn, lúng túng khi gặp
các rủi ro do môi trường kinh doanh mang lại.
- Không tạo ra được kế hoạch dài hạn cho sự phát triển Công ty.
Trên cơ sở đó việc lựa chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh Công ty cổ
phần HTG đến năm 2020” để thực hiện luận văn tốt nghiệp với chương trình
thạc sỹ Quản trị Kinh doanh là mang tính cấp thiết, khách quan.
2. Tổng quan nghiên cứu
Đề tài cho luận văn là Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần
HTG đến năm 2020.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần HTG đến năm
2020” bao gồm các mục tiêu sau:
- Đề xuất chiến lược kinh doanh bất động sản phù hợp cho Công ty và giải
pháp tổ chức thực hiện chiến lược cho Công ty đến năm 2020.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu:
- Chiến lược kinh doanh bất động sản của Công ty cổ phần HTG.
 2
b. Phạm vi nghiên cứu:
- Nội dung: Với thời gian và nguồn lực có hạn, tác giả luận văn tập trung
nghiên cứu đến chiến lược kinh doanh BĐS của Công ty cổ phần HTG.
- Thời gian : Từ năm 2010 đến năm 2015; chiến lược đến năm 2020.
- Không gian: Trong phạm vi Công ty cổ phần HTG.
5. Phương pháp nghiên cứu
a. Phương pháp nghiên cứu tại bàn.
b. Phương pháp thu thập số liệu sẵn có tại Công ty.
c. Phương pháp phân tích số liệu bằng một số phương pháp:
d. Phương pháp tham vấn
6. Kết cấu của luận văn
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích môi trường phục vụ xây dựng chiến lược kinh doanh
bất động sản của Công ty Cổ phần HTG
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản của Công ty Cổ
phần HTG đến năm 2020

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO DOANH NGHIỆP

1.1. Chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược trong doanh nghiệp
1.1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh trong trong doanh nghiệp
1.1.1.1. Khái luận chung về chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển
chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển
chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
1.1.2.2. Những đặc trưng cơ bản chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương
hướng kinh doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong
các lĩnh vực hoạt động quản trị của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của
doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai.
1.1.1.3. Vai trò của chiến lược đối với sự phát triển của doanh nghiệp
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng
đi của mình trong tương lai và lấy đó làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của
doanh nghiệp.
 3
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ
hội kinh doanh đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và
mối đe dọa trên thương trường kinh doanh.
1.1.2. Quản trị chiến lược và ý nghĩa
1.1.2.1. Quản trị chiến lược
Định nghĩa được sử dụng rộng rãi và được nhiều nhà kinh tế chấp nhận,
“Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng thực hiện và
đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục
tiêu của nó”
1.1.2.2. Ý nghĩa của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược đem lại cho doanh nghiệp nhiều lợi ích.
1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp
Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục. Nó là
hệ thống các quyết định và hành động nhằm đạt được thành công lâu dài của
tổ chức.
Sứ mạng nhiệm vụ
của công ty

công ty

Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong

- Nền kinh tế
- Ngành (quốc tế và nội địa) Phân tích môi trường bên
- Tác nghiệp trong doanh nghiệp

Phân tích chiến lược và lựa chọn

công ty
Các mục tiêu Chiến lược
dài hạn chính

công ty

Mục tiêu cônglược

Chiến ty Các chính sách
thường niên tác nghiệp

công ty
công ty
công ty Thể chế hóa chiến lược

công ty
Điều khiển và đánh giá

công ty
Sơ đồ 1.1 - Mô hình quản trị chiến lược
(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược,
NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, năm 2012)
 4
Nội dung hoạch định chiến lược bao gồm các bước:
1.2.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược
1.2.1.1. Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp
Sứ mệnh doanh nghiệp được hình thành từ 3 yếu tố:
- Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp.
- Triết lý kinh doanh của doanh nghiệp.
- Ước vọng của lãnh đạo cao cấp của doanh nghiệp.
1.2.1.2. Xây dựng mục tiêu chiến lược
Việc đề ra các mục tiêu làm cho sứ mệnh và định hướng chiến lược trở
thành các kết quả, cột mốc thành tích cần đạt được.
Những mục tiêu chiến lược được xem là phương tiện lôi cuốn doanh
nghiệp và việc khơi dậy tối đa tiềm năng, vì vậy nó bao giờ cũng mang tính
thách thức nhưng khả thi.
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
Để đạt được mục tiêu này, cần phân tích các yếu tố thuộc hai môi trường
có liên quan đến nhau: Môi trường vĩ mô và môi trường ngành.
1.2.2.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô
Các yếu tố chính thuộc môi trường vĩ mô bao gồm:
- Môi trường chính trị - pháp lý.
- Môi trường kinh tế.
- Môi trường văn hoá – xã hội.
- Môi trường công nghệ.
1.2.2.2. Các yếu tố môi trường ngành
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter là một công cụ được sử
dụng khác rộng rãi để xác định một cách có hệ thống các áp lực cạnh tranh cơ
bản trong một thị trường và đánh giá lực lượng cạnh tranh mạng và quan trọng
như thế nào.
 5

Đe dọa của
các đối thủ
chưa xuất hiện

Quyền lực
đàm phán

Quyền lực
đàm phán

Thách thức của sản

phẩm dịch vụ thay thế

Sơ đồ 1.2 - Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược,
NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, năm 2012)

- Áp lực từ các đối thủ tiềm ẩn.

- Áp lực từ nhà cung cấp.
- Áp lực từ khách hàng.
- Áp lực từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế.
Giá trị của Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter là nó giúp nhà
quản trị thấy rõ bản chất của các lực lượng cạnh tranh.
1.2.3. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
Đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng nói chung và
đầu tư kinh doanh bất động sản nói riêng thì các nhân tố nội bộ then chốt cần
được chú ý và đánh giá bao gồm:
- Hệ thống quản trị.
- Marketing.
- Tài chính – Kế toán.
- Năng lực sản xuất.
- Nghiên cứu phát triển.
1.2.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược
1.2.4.1. Kỹ thuật phân tích SWOT
Ma trận SWOT được sử dụng để hình thành các phương án chiến lược
theo các bước sau:
- Bước 1: Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh – Cơ hội và
thách thức:
+ Xếp hạng Cơ hội.
 6
+ Xếp hạng thách thức.
- Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp –
Điểm mạnh và điểm yếu.
- Bước 3: Tổng hợp kết quả và hình thành ma trận SWOT – Điểm mạnh
và điểm yếu – Cơ hội và thách thức.
Bảng 1.1 - Ma trận SWOT – Ma trận Điểm mạnh
– Điểm yếu – Cơ hội và Nguy cơ
Môi trường nội bộ DN Các điểm mạnh (S) Các điểm yếu (W)
Liệt kê những điểm Liệt kệ những điểm yếu
mạnh quan trọng nhất quan trọng nhất từ bảng
từ bảng tổng hợp môi tổng hợp môi trường nội
trường nội bộ DN bộ DN.

Môi trưng bên ngoài DN

Các cơ hội (O) Các kết hợp chiến Các kết hợp chiến lược
Liệt kê những cơ hội quan lược SO WO
trọng nhất từ bảng tổng hợp Tận dụng thế mạnh của Tận dụng các cơ hội bên
môi trường bên ngoài DN DN để khai thác cơ hội ngoài để khắc phục các
trong môi trường kinh điểm yếu bên trong DN.
doanh bên ngoài.
Các nguy cơ (T) Các kết hợp chiến Các kết hợp chiến lược
Liệt kê những nguy cơ quan lược ST WT
trọng nhất từ bảng tổng hợp Tận dụng các điểm Là những kết hợp chiến
môi trường bên ngoài DN mạnh bên trong DN lược mang tính “phòng
nhằm làm giảm bớt tác thủ”, cố gắng khắc phục
động của các nguy cơ điểm yếu và giảm tác
bên ngoài. động hoặc tránh nguy
cơ bên ngoài.
(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược,
NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, năm 2012)

Nhóm phương án chiến lược được hình thành:

- Chiến lược S-O
- Chiến lược W-O
- Chiến lược S-T
- Chiến lược W-T
1.2.4.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
➢ Các căn cứ lựa chọn chiến lược.
- Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh có
thể tác động mạnh đến quá trình lựa chọn chiến lược.
- Nhiệm vụ và mục tiêu: Hệ thống mục tiêu mà lãnh đạo cấp cao đưa ra có
ảnh hưởng trực tiếp đến việc lựa chọn chiến lược.
 7
- Quan điểm của Giám đốc điều hành có ảnh hưởng trực tiếp đến việc lựa
chọn chiến lược.
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp có ảnh hưởng và trong nhiều
trường hợp là gây sức ép đến việc lựa chọn chiến lược.
- Năng lực và trình độ của đội ngũ cán bộ quản trị kinh doanh của doanh
nghiệp cũng chi phối lớn đến việc lựa chọn chiến lược.
- Sự phản ứng của các đối tượng hữu quan.
- Yếu tố thời điểm: Sự thành công của một chiến lược có thể phụ thuộc rất
lớn vào việc xác định đúng thời điểm thực hiện.
- Kết quả đánh giá chiến lược hiện tại của doanh nghiệp.
- Kết quả phân tích danh mục đầu tư của doanh nghiệp.
➢ Phương pháp đánh giá các phương án chiến lược.
- Xác định tiêu thức đánh giá.
- Xác định mức điểm của từng tiêu thức đánh giá.
- Phân tích và tính điểm của từng phương pháp chiến lược.
- Tiến hành so sánh và lựa chọn chiến lược kinh doanh.
➢ Yêu cầu khi lựa chọn chiến lược.
- Chiến lược lựa chọn đáp ứng được việc thực hiện tầm nhìn, sứ mệnh và
mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
- Chiến lược lựa chọn phải đảm bảo phù hợp với điều kiện môi trường.
- Chiến lược lựa chọn phải phù hợp với chính sách đối ngoại, quan điểm
và phương pháp quản lý của ban giám đốc.
- Chiến lược lựa chọn phải phù hợp với khả năng tài chính, vật chất và
nhân sự của doanh nghiệp.

CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG PHỤC VỤ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HTG

2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần HTG

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty
Công ty cổ phần HTG được thành lập ngày 26 tháng 02 năm 2010 theo
giấy phép kinh doanh số 0104500896 do Sở Kế hoạch đầu tư Thành phố Hà
Nội cấp.
 8
2.1.2. Tầm nhìn và sứ mệnh của Công ty
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty
Các lĩnh vực ngành nghề kinh doanh chính
- Đầu tư, phát triển các dự án bất động sản.
- Quản lý và kinh doanh bất động sản.
- Tư vấn đầu tư.
- Thiết kế, thi công, giám sát các công trình dân dụng, công nghiệp, giao
thông và cầu đường.
2.1.4. Cơ cấu tổ chức của Công ty

Sơ đồ 2.1 – Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần HTG

2.2. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

2.2.1. Đánh giá công tác quản trị của HTG
2.2.1.1. Đánh giá công tác lập kế hoạch của HTG
- Công tác lập kế hoạch năm được thực hiện nhằm đánh giá lại những kết
quả đạt được, phân tích các nguyên nhân, điều kiện của kết quả đạt được.
- Công tác lập kế hoạch trung và dài hạn được thực hiện nhằm thực hiện
các mục tiêu chiến lược dài hơi của Công ty.
- Công tác lập kế hoạch chỉ dựa vào số liệu thống kê.
- Công tác lập kế hoạch chiến lược chưa được định hướng rõ ràng.
- Nhân sự cho công tác lập kế hoạch còn yếu và thiếu.
2.2.1.2. Đánh giá mô hình tổ chức của HTG
 9
Mô hình tổ chức của HTG như Sơ đồ 2.1 cho thấy Công ty HTG được tổ
chức theo cấu trúc chặt chẽ và nhất quán. Chức năng, nhiệm vụ của mỗi Phòng
ban được xác định rõ ràng.
2.2.1.3. Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực
Bảng 2.1 - Trình độ nguồn nhân lực của HTG giai đoạn 2010 – 2014
Đơn vị tính: Người
STT Trình độ đào tạo 2010 2011 2012 2013 2014
1 Trên ĐH 3 3 3 3 3
2 ĐH 13 19 20 21 27
3 CĐ, Trung cấp 1 2 2 2 5
4 Khác 4 4 7 7 9
Cộng 21 28 32 33 44
(Nguồn: Báo cáo Kế hoạch SXKD của HTG năm 2010 – 2014)

Biểu đồ 2.1 - Trình độ nguồn nhân lực của HTG giai đoạn 2010 – 2014
(Nguồn: Báo cáo Kế hoạch SXKD của HTG năm 2010 – 2014)
 10
Bảng 2.2 - Tổng hợp đề bạt nhận sự của HTG giai đoạn 2010 – 2014
Đơn vị tính: Người
SỐ CẤP QUẢN TRÌNH
STT BỘ PHẬN ĐỘ TUỔI GHI
LƯỢNG LÝ ĐỘ CHÚ
Ban Giám Phó Tổng
1 1 Thạc sỹ Từ 25 ÷ 35
đốc giám đốc
01 Trưởng
Phòng Kỹ
2 2 phòng, 01 Đại học Từ 25 ÷ 45
thuật
Phó phòng
Phòng Kế 01 Trưởng
3 hoạch - 3 phòng, 02 Đại học Từ 25 ÷ 45
Đầu tư Phó phòng
Xí nghiệp
xây dựng số 1 Giám đốc Đại học Từ 35 ÷ 45
01
Cộng 7e
(Nguồn: Báo cáo nhân sự của HTG năm 2010 – 2014)

➢ Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Trong giai đoạn 2010 – 2014, là giai đoạn HTG hình thành và phát triển,
do vậy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là ưu tiên hàng đầu nhằm
nâng cao năng lực chuyên môn, trình độ quản lý của CBCNV.
➢ Chính sách tiền lương và các lợi ích khác của người lao động:
Việc thu nhập cao hơn trung bình của ngành cho thấy, chính sách tiền
lương đối với CBCNV của HTG là khá tốt, điều đó tạo thuận lợi, khuyến khích
người lao động trong công việc
➢ Chính sách tạo động lực cho CBCNV:
Công ty còn thể hiện ở một số hoạt động về mặt tinh thần.
Tóm lại, công tác tổ chức nhân sự của HTG rất được chú trọng, phương
thức thực hiện khá bài bản, đa dạng và phong phú. .
Công tác marketing qua website ww.htg.vn của Công ty không tốt.
Tóm lại, Công ty HTG chưa thực sự có một hoạt động marketing chuyên
nghiệp nào, do đó Công ty chưa thể có khả năng giải quyết những vấn đề mang
tính kỹ thuật và vận hành thông thường trong hoạt động marketing.
 11
2.2.3. Đánh giá công tác Tài chính – Kế toán
Bảng 2.3 - Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2011 – 2013
Đơn vị tính: VNĐ
STT Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
1 Doanh thu - - 1,060,617,498,974
Lợi nhuận thuần từ - -
2 146,360,863,979
hoạt động kinh doanh 5,019,489,129 6,575,296,125
3 Lợi nhuận khác 244,652,182 447,323,963 4,033,408,757
Tổng lợi nhuận trước - -
4 150,394,272,736
thuế 4,774,836,947 6,127,972,162
- -
5 Lợi nhuận sau thuế 114,319,331,695
4,774,836,947 6,127,972,162
(Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2011 - 2013)
Bảng 2.4 - Bảng cân đối kế toán rút gọn giai đoạn 2011 – 2013
Đơn vị tính: VNĐ
Tài sản 2011 2012 2013
A. Tài sản ngắn
372,292,053,984 1,020,973,754,875 1,212,655,342,859
hạn
- Tiền 1,622,853,496 21,530,871,451 12,711,211,800
- Các khoản phải thu 188,255,814,560 154,022,034,362 133,256,132,510
- Hàng tồn kho 165,870,972,321 837,461,176,403 1,066,398,722,549
- Tài sản ngắn hạn
16,542,413,607 7,959,672,659 289,276,000
khác
B. Tài sản dài hạn 3,787,629,108 13,332,733,829 13,762,250,877
- Tài sản cố định 2,744,360,835 5,956,892,994 3,939,318,627
- Chi phí xây dựng
1,043,268,273 19,221,000 1,760,185,238
cơ bản dở dang
- Tài sản dài hạn
- 7,356,619,835 8,062,747,012
khác
Tổng cộng tài sản 376,079,683,092 1,034,306,488,704 1,226,417,593,736
Nguồn vốn 2010 2011 2012
A. Nợ phải trả 293,119,022,584 957,473,800,358 1,043,357,735,298
- Nợ ngắn hạn 293,119,022,584 221,811,816,811 234,083,034,038
- Nợ dài hạn - 735,661,983,547 809,274,701,260
- Nợ khác - 8.710.000 -
B. Nguồn vốn chủ
82,960,660,508 76,832,688,346 183,059,858,438
sở hữu
Tổng cộng nguồn
376,079,683,092 1,034,306,488,704 1,226,417,593,736
vốn
(Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2011 - 2013)
 12
Từ Bảng 2.3 và Bảng 2.4, ta có thể tính được các chỉ số tài chính cơ bản
giai đoạn 2011-2013 như sau:
Bảng 2.5 - Các chỉ số tài chính cơ bản giai đoạn 2011 – 2013
NĂM NĂM NĂM
TT CÁC CHỈ SỐ TÀI CHÍNH
2011 2012 2013
Đòn bẩy tài chính
Tỷ lệ nợ/tài sản: D/A = tổng nợ/tổng tài
1 0.779 0.926 0.851
sản
Tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu: D/E = tổng
2 3.533 12.462 5.700
nợ/vốn chủ sở hữu
3 Tỷ lệ nợ ngắn hạn/tổng nợ 1.000 0.232 0.224
Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn:
4 1.270 4.603 5.180
TSLĐ/NNH
Khả năng thanh toán nhanh: TSLĐ-
5 0.704 0.827 0.625
HTK/NNH
Suất sinh lời
6 Suất sinh lời trên tổng vốn -0.013 -0.006 0.123
7 Lợi nhuận biên - - 0.142
8 Suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu -0.058 -0.080 0.822
(Nguồn: Phụ lục 02)
Các chỉ số về tỷ suất sinh lợi hiện tại của Công ty HTG là khá tốt, cộng với
nguồn vốn lớn cho phép Công ty đáp ứng được yêu cầu về vốn khi thực hiện
đầu tư kinh doanh BĐS, là lĩnh vực đòi hỏi nhu cầu vốn khá lớn.
2.2.4. Đánh giá năng lực sản xuất
Năng lực sản xuất của Công ty HTG có một điểm lợi thế đó là HTG có các
Xí nghiệp thi công xây lắp.
2.2.5. Uy tín của Công ty
Công ty cổ phần HTG tuy mới thành lập và phát triển nhưng đã có uy tín
lớn đối với nhiều đối tác, các cơ quan chính quyền các cấp.
2.4. Tổng hợp những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty HTG
2.4.1. Những điểm mạnh
- Công tác lập kế hoạch SXKD bài bản.
- Mô hình tổ chức hiện đại, chặt chẽ, đầy đủ và nhất quán
- Nguồn nhân lực có chất lượng cao.
- Nguồn vốn lớn.
- Năng lực tự thi công xây lắp các dự án.
- Uy tín của Công ty đối với các đối tác thuộc lực lượng an ninh.
2.4.2. Những điểm yếu
- Công tác lập kế hoạch chiến lược chưa được chú trọng đúng mức. Công
tác lập kế hoạch chiến lược chưa được định hướng rõ ràng.
- Sự chồng chéo chức năng của các phòng ban trong hoạt động đầu tư.
 13
- Hoạt động marketing còn sơ khai.
- Tài sản được thành chủ yếu từ vốn vay.
- Máy móc, trang thiết bị thi công xây lắp còn thiếu.
2.5. Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài là các yếu tố khách quan, có ảnh hưởng đến hoạt
động SXKD của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tác động tích cực và
các yếu tố có tác động tiêu cực.
2.5.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô
2.5.1.1. Môi trường chính trị - pháp lý
Môi trường chính trị Việt Nam nhìn chung được đánh giá là ổn định và bền
vững. Môi trường pháp lý tại Việt Nam trong giai đoạn này là một trong những
nhân tố tác động mạnh mẽ nhất tới sự phát triển của các doanh nghiệp bất động
sản nói chung và Công ty cổ phần HTG nói riêng.
2.5.1.2. Môi trường kinh tế

Biểu đồ 3.1 - Diễn biến lạm phát 2011 – Tháng 12/2013

(Nguồn: Ngân hàng nhà nước và Tổng cục thống kê)
 14

Biểu đồ 3.2 - Diễn biến lãi suất 2008 – Tháng 11/2013

(Nguồn: Ngân hàng nhà nước và Tổng cục thống kê)

2.5.1.3. Môi trường văn hoá - xã hội.

Đối với HTG, hoạt động trong lĩnh vực đầu tư kinh doanh bất động sản,
yếu tố môi trường văn hoá – xã hội, trong giai đoạn hiện nay cũng mang lại
nhiều cơ hội và không ít thách thức.
2.5.1.4. Môi trường công nghệ
Môi trường khoa học công nghệ cũng tạo ra nhiều cơ hội phát triển đồng
thời có thể gây ra những thách thức đe doạ đối với doanh nghiệp.
2.5.2. Các yếu tố môi trường ngành
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter sẽ được sử dụng để xác định
một cách có hệ thống các áp lực cạnh tranh cơ bản và đánh giá lực lượng cạnh
tranh mạnh và quan trọng như thế nào trong thị trường BĐS hiện nay.
 15

Đe dọa của các đối thủ

chưa xuất hiện

Quyền lực Quyền lực

đàm phán đàm phán

Thách thức của sản

phẩm dịch vụ thay thế

Hình 3.1 - Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược,
NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, năm 2012)

2.5.2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Thi ̣trường bất động sản Việt Nam có tính phân tán cao.
So với các ngành khác, các doanh nghiệp đầu tư kinh doanh BĐS thường
đặc trưng bởi nguồn vốn lớn và quỹ đất dồi dào.

Biều đồ 3.3 - Tốc độ đô thị hoá tại Việt Nam đến năm 2020
(Nguồn: VPBank Securities – Báo cáo Phân tích ngành BĐS
Tháng 03 năm 2014)
 16
Bảng 3.1 - Dân số Việt Nam theo nhóm tuổi đến năm 2020

(Nguồn: VPBank Securities – Báo cáo Phân tích

ngành BĐS Tháng 03 năm 2014)

2.5.2.2. Phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

- Các doanh nghiệp hoặc tổ chức của Việt Nam, tiền thân là những doanh
nghiệp hoặc tổ chức của nhà nước hoặc có mối quan hệ sâu rộng với cơ quan
nhà nước các cấp.
- Các doanh nghiệp 100% vốn FDI. Những doanh nghiệp này có những
lợi thế cạnh tranh vô cùng lớn, đó là năng lực tài chính dồi dào, công nghệ hiện
đại, cách thức đầu tư bài bản và chuyên nghiệp.
2.5.2.3. Phân tích áp lực từ nhà cung cấp
Riêng đối với Công ty HTG, áp lực này gần như là không có, bởi ngoài
việc nhà cung cấp rất đa dạng thì bản thân Công ty HTG có năng lực trong việc
thi công xây lắp các dự án do chính mình đầu tư, do vậy mà HTG có thể hoàn
toàn chủ động trước áp lực này
2.5.2.4. Phân tích áp lực từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác có thể thoả mãn như cầu của
người tiêu dùng, nó có ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt.
 17
2.5.2.5. Phân tích áp lực của khách hàng.
Áp lực từ khách hàng là tất yếu đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Đối với
thị trường BĐS trong giai đoạn hiện nay, áp lực từ khách hàng là một áp lực vô
cùng lớn.

CHƯƠNG 3
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN HTG ĐẾN NĂM 2020

3.1. Tầm nhìn và mục tiêu chiến lược đến năm 2020 của Công ty HTG
3.1.1. Tầm nhìn của Công ty đến năm 2020
Trở thành nhà đầu tư và phát triển bất động sản chuyên nghiệp, uy tín Việt
Nam.
Trở thành nhà thầu thi công xây lắp dân dụng, uy tín Việt Nam.
3.1.2. Mục tiêu chiến lược của Công ty đến năm 2020
- Doanh thu đến năm 2020 tăng 100%, tương ứng đạt trên 2.000.00 tỷ đồng.
- Lợi nhuận sau thuế đến năm 2020 tăng 200%, tương ứng đạt trên 250 tỷ đồng.
-Cổ tức thường xuyên đạt từ 25 – 30 % trở lên.
3.2. Hình thành và lựa chọn chiến lược
3.2.1. Hình thành chiến lược
3.2.1.1. Tổng hợp đánh giá môi trường kinh doanh – Cơ hội và thách thức
Từ Phụ lục 03, ta có bảng đánh giá tác động của cơ hội và thách thức đối
với Công ty, được sắp xếp theo thứ ưu tiên:
Cách chấm điểm:
- Phân loại mức độ quan trọng của các yếu tố đối HTG:
Mức độ Điểm số
Rất quan trọng 3
Quan trọng 2
Ít quan trọng 1
Không quan trọng 0

- Phân loại mức độ tác động của của các yếu tố đối HTG:
 18
Mức độ Điểm số
Rất nhiều 3
Nhiều 2
Ít 1
Bảng 3.2 - Bảng đánh giá tác động của các cơ hội đối với HTG
Các yếu tố chính thuộc Mức độ quan Mức độ tác động Điểm
STT môi trường kinh doanh trọng của các yếu của các yếu tố đánh
bên ngoài HTG tố đối với HTG đối với HTG giá
Chính sách hỗ trợ của
1 Nhà nước đối với thị 3 3 9
trường BĐS
Lạm phát, lãi suất thấp
2 3 3 9
và ổn định
Nhu cầu về nhà ở, sở
3 3 3 9
hữu BĐS
Môi trường chính trị
4 Việt Nam ổn định và 2 2 4
bền vững
Sự phát triển các ứng
5 dụng khoa học công 1 3 3
nghệ
(Nguồn: PL03-Bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh
bên ngoài Công ty)
Bảng 3.3 - Bảng đánh giá tác động của các thách thức đối với HTG
Mức độ Mức độ tác
quan trọng động của Điểm
Các yếu tố môi trường kinh
STT của các yếu các yếu tố đánh
doanh bên ngoài Công ty
tố đối với đối với giá
HTG HTG
Sự xuất hiện của các đối thủ đến
từ nhóm các doanh nghiệp hoặc
1 tổ chức của Việt Nam, tiền thân 3 3 9
là những doanh nghiệp hoặc tổ
chức của nhà nước
Sự chồng chéo trong các văn bản
2 pháp luật, sự không rõ ràng trong 3 2 6
các hướng dẫn thực thi pháp luật
Nguồn vốn vay từ các ngân hàng
3 2 3 6
khó khăn
 19

Nhu cầu ngày càng cao của

4 2 3 6
khách hàng đối với các dịch vụ
Sức mạnh của các đối thủ cạnh
5 2 2 4
tranh
(Nguồn : PL03 – Bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh
bên ngoài Công ty)
3.2.1.2. Tổng hợp đánh giá môi trường nội bộ – Điểm mạnh và Điểm yếu
Từ Phụ lục 04, ta có bảng tổng hợp đánh giá các yếu tố thuộc môi trường
nội bộ của Công ty HTG:
Cách chấm điểm:
Phân loại mức độ quan trọng của các yếu tố đối HTG:
Mức độ Điểm số
Rất quan trọng 3
Quan trọng 2
Ít quan trọng 1
Không quan trọng 0
Tính chất tác động dương (+) nếu là điểm mạnh của Công ty và dấu âm (-)
nếu là điểm yếu của Công ty.

Bảng 3.4 - Bảng đánh giá các yếu tố thuộc môi trường nội của HTG
Mức độ quan Mức độ quan
Các yếu tố chính Tính Điểm
trọng của yếu trọng của yếu
STT thuộc môi trường nội chất tác đánh
tố đối với tố đối với
bộ Công ty động giá
Ngành HTG
Công tác lập kế hoạch
1 chiến lược chưa được 2 3 - -6
chú trọng đúng mức
Nguồn nhân lực có
2 3 3 + +9
chất lượng cao
Hoạt động Marketing
3 2 3 - -6
còn sơ khai
 20
4 Nguồn vốn lớn 3 3 + +9
Tài sản được thành
5 3 3 - -9
chủ yếu từ vốn vay
Máy móc, trang thiết
6 bị thi công xây lắp còn 2 2 - -4
thiếu
Năng lực tự thi công
7 2 3 + +6
xây lắp các dự án
Uy tín của Công ty đối
8 với các đối tác thuộc 3 3 + +9
lực lượng an ninh
(Nguồn : PL 04 – Bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường
nội bộ của Công ty)
3.2.1.3. Hình thành ma trận SWOT
Bảng 3.5 - Ma trận SWOT
Ma trận Điểm mạnh và Điểm yếu – Cơ hội và Thách thức
Các điểm mạnh (S) Các điểm yếu (W)
1. Nguồn nhân lực có 1. Tài sản được thành
chất lượng cao. chủ yếu từ vốn vay.
Môi trường bên ngoài DN 2. Nguồn vốn lớn. 2. Công tác lập kế hoạch
3. Năng lực tự thi chiến lược chưa được
công xây lắp các dự án chú trọng đúng mức.
4. Uy tín của Công ty 3. Hoạt động Marketing
đối với các đối tác còn sơ khai
thuộc lực lưỡng an 4. Máy móc, trang thiết
ninh. bị thi công xây lắp còn
thiếu.
Các cơ hội (O) Các kết hợp chiến Các kết hợp chiến lược
1. Chính sách hỗ trợ của lược SO WO
Nhà nước đối với thị 1. Tập trung phát triển 2. Đầu tư nâng cao năng
 21
trường BĐS. các dự án nhà ở được lực trang thiết bị máy
2. Lạm phát, lãi suất thấp Nhà nước hỗ trợ chính móc thi công xây lắp.
và ổn định. sách.
3. Nhu cầu về nhà ở, sở
hữu BĐS.
Các thách thức (T) Các kết hợp chiến Các kết hợp chiến lược
1. Sự xuất hiện của các đối lược ST WT
thủ đến từ nhóm các doanh 3. Tập trung phát triển 5. Đầu nâng nghiên cứu
nghiệp hoặc tổ chức của các dự án thuộc lực cao chất lượng công tác
Việt Nam, tiền thân là lượng an ninh kế hoạch chiến lược; Đầu
những doanh nghiệp hoặc 4. Thi công xây lắp tư nguồn lực cho hoạt
tổ chức của nhà nước. các dự án đầu tư trên động Marketing.
2. Sự chồng chéo trong các cơ sở nguồn nhân lực
văn bản pháp luật, sự và vốn hiện có nhằm
không rõ ràng trong các giảm chi phí, tạo lợi
hướng dẫn thực thi pháp thế cạnh tranh.
luật.
3. Nguồn vốn vay từ các
ngân hàng khó khăn.
4. Nhu cầu ngày càng cao
của khách hàng đối với các
dịch vụ
5. Sức mạnh của các đối
thủ cạnh tranh.

Từ ma trận SWOT, các nhóm nhóm chiến lược được hình thành:
Chiến lược S – O:
1. Tập trung phát triển các dự án nhà ở được Nhà nước hỗ trợ chính sách.
Chiến lược W – O:
2. Đầu tư nâng cao năng lực trang thiết bị máy móc thi công xây lắp.
Chiến lược S – T:
 22
3. Tập trung phát triển các dự án thuộc lực lượng an ninh.
4. Thi công xây lắp các dự án đầu tư trên cơ sở nguồn nhân lực và vốn
hiện có nhằm giảm chi phí, tạo lợi thế cạnh tranh.
Chiến lược W – T:
5. Đầu nâng nghiên cứu cao chất lượng công tác kế hoạch chiến lược;
Đầu tư nguồn lực cho hoạt động Marketing.
3.2.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu
Lựa chọn chiến lược kinh doanh theo phương pháp cho điểm theo tiêu chuẩn:
Bước 1: Xác định các tiêu chí đánh giá chiến lược:
Bước 2: Xác định mức điểm của từng tiêu chí đánh giá:
Bước 3: Phân tích và cho điểm từng phương án chiến lược:
Bảng 3.5 - Bảng tổng hợp đánh giá các phương án chiến lược
Phương án chiến lược
STT Tiêu chí đánh giá Chiến Chiến Chiến Chiến Chiến
lược 1 lược 2 lược 3 lược 4 lược 5
1 Lợi ích 7 5 7 8 5
2 Tính khả thi 7 8 7 8 8
3 Lợi thế cạnh tranh 6 3 7 9 3
4 Rủi ro 8 4 8 8 8
Cộng 28 20 29 33 24

Từ Bảng 3.5 có thể thấy 02 chiến lược kinh doanh phù hợp cho Công ty
HTG trong lĩnh vực đầu tư kinh doanh BĐS là:
Chiến lược 1: Chiến lược cạnh tranh – Nâng cao năng lực thi công xây lắp
trên cơ sở nguồn lực về vốn và nhân lực chất lượng cao hiện có.
Chiến lược 2: Chiến lược về thị trường – Tập trung phát triển các dự án
nhà xã hội, nhà thu nhập thấp, bao gồm các dự án bất động sản từ các đối tác
thuộc lực lượng an ninh.
3.3. Giải pháp tổ chức thực hiện chiến lược
3.3.1. Các giải pháp về công tác quản trị
 23
❖ Chú trọng đầu tư cho công tác lập kế hoạch chiến lược:
- Lập một nhóm chuyên biệt thực hiện công tác lập kế hoạch chiến lược.
Kế hoạch chiến lược bao gồm kế hoạch chiến lược trung và dài hạn.
- Bổ sung nguồn nhân lực có chất lượng cao, được đào tạo chuyên sâu về
quản trị chiến lược.
- Thực hiện công tác kế hoạch, thống kê và đánh giá định kỳ thường
xuyên, nhằm đảm bảo các hoạt động luôn bám sát kế hoạch đề ra.
❖ Hoàn thiện và nâng cao chất lượng công tác nhân sự :
- Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực đến năm 2020, tương
ứng với với từng giai đoạn phát triển.
- Chú trọng đầu tư, quy hoạch cán bộ nguồn. .
- Xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc – KPI (Key
Performance Indicator).
- Xây dựng văn hoá Công ty HTG phù hợp với chiến lược phát triển, theo
phương châm: Hợp tác hiệu quả, Trân trọng khách hàng, Giữ gìn uy tín.
- Đa dạng các hình thức tạo động lực cho người lao động.
3.3.2. Các giải pháp về Marketing
- Thành lập Phòng Thị trường.
- Đa dạng hoá kênh phân phối.
- Đầu tư nâng cấp website của Công ty.
3.4.3. Các giải pháp về sản xuất
Chiến lược cạnh tranh – Nâng cao năng lực thi công xây lắp
3.3.4. Các giải pháp về tài chính
- Tách biệt chức năng tài chính và kế toán.
- Tận dụng mức lãi suất đang thấp hiện nay, tiến hành đảo nợ các khoản
vay cũ nhằm giảm tối đa chi phí lãi vay.
- Đang dạng hoá các kênh huy động vốn.
 24
KẾT LUẬN

“Chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần HTG đến năm 2020” có ý
nghĩa rất quan trọng đối với Công ty HTG trong bối cảnh thị trường bất động
sản về cơ bản đã có nhiều thay đổi so với những năm trước đây.
Chiến lược kinh doanh của Công ty HTG đến năm 2020, bao gồm 02 chiến lược:
Chiến lược 1: Chiến lược cạnh tranh – Nâng cao năng lực thi công xây lắp
trên cơ sở nguồn lực về vốn và nhân lực chất lượng cao hiện có.
Chiến lược 2: Chiến lược về thị trường – Tập trung phát triển các dự án
nhà xã hội, nhà thu nhập thấp, bao gồm các dự án bất động sản từ các đối tác
thuộc lực lượng an ninh.
Trong phạm vi đề tài nghiên cứu của luận văn này, với những hạn chế nhất
định, tác giả chỉ đưa ra một số giải pháp cơ bản, mang tính định hướng đối với
việc tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty HTG.