lOMoARcPSD|5550329

Afsætnings biblen

Finansiering (Copenhagen Business School)

StuDocu er ikke støttet eller anerkendt af nogen studiesteder eller universiteter

Downloadet af Jannick Holse (Jannickholse@gmail.com)
 lOMoARcPSD|5550329

Afsætningskompendium

Indhold
Afsætningskompendium..................................................................................................................................1
Markeder og konkurrence................................................................................................................................3
Monopol.......................................................................................................................................................5
Duopol..........................................................................................................................................................6
Differentieret duopol....................................................................................................................................6
Fuldkommen konkurrence...........................................................................................................................6
Monopolistisk konkurrence..........................................................................................................................7
Grundbegreber fortsat.....................................................................................................................................8
PLC-kurven....................................................................................................................................................8
BCG-værkstmatrice, BOSTON MODEL..........................................................................................................9
Ansoffs vækstmatrice.................................................................................................................................10
AIDA MODEL:..............................................................................................................................................11
Markedskort, Ottesen.................................................................................................................................12
Udviklingen af et marked........................................................................................................................13
Pris og parameterteori...................................................................................................................................14
Elasticitet....................................................................................................................................................14
Krydspriselasticitet.................................................................................................................................16
Udbud og efterspørgsel..............................................................................................................................16
Hvordan kan vi sætte priser?..................................................................................................................17
Strategi og konkurrence.............................................................................................................................17
Michael Porters generiske strategier..............................................................................................................20
Strategityper...............................................................................................................................................20
Markedslederstrategier..............................................................................................................................20
Markedsudfordringsstrategier....................................................................................................................21
Valg af angrebsstrategier............................................................................................................................21
Markedsfølgerstrategier.............................................................................................................................22
Markedsnichestrategier.............................................................................................................................22
Marketing og Segmenteringsbegrebet...........................................................................................................23
Segmenteringsprocessen, model:...........................................................................................................23

Downloadet af Jannick Holse (Jannickholse@gmail.com)

 lOMoARcPSD|5550329

Hvorfor segmenterer man?....................................................................................................................23

Segmenteringsproces.................................................................................................................................24
Segmenteringsvariable på konsumentmarkedet........................................................................................24
Valg af målgruppe.......................................................................................................................................24
Positionering...............................................................................................................................................25
Abell...............................................................................................................................................................25
Produkt- og markedsgitter..........................................................................................................................25
Brug Abell til:..........................................................................................................................................26
Planprocesser i marketing......................................................................................................................27
SWOT-analyse................................................................................................................................................27
1. Målformulering for den specifikke udvikling i planlægningsperioden................................................28
2. Strategiformulering............................................................................................................................28
4. Analyse af markedsmulighederne......................................................................................................29
5. Researche: selektere markeder og fastsætte mål: kap. 5,6,7 i kompendium.....................................30
6. Udføre markedsstrategier, kap. 8-11..................................................................................................30
7. Planlægge markedsprogrammerne, kap 12-16...................................................................................30
8. Organisere, implementere og kontrollere marketingsindsatsen (feedback), kap 12-16.....................30
Markedsandel - udregning.............................................................................................................................30
Brandindex:....................................................................................................................................................31

Downloadet af Jannick Holse (Jannickholse@gmail.com)

 lOMoARcPSD|5550329

Markeder og konkurrence
Den gamle økonomi var karakteriseret ved masseproduktion og masseforbrug. Butikkerne var fyldt med
varer, der var reklamer over alt og masser af rabatter og discount. I den nye økonomi er det mulig at
ramme mere præcist. Informationsteknologien om forskellige målgrupper gør, at virksomhederne kan
differentiere deres produkt, pris og kommunikation efter målgruppens ønsker.

Business to business marked:

B-t-B marked adskiller sig på flere områder markant fra konsumentmarkeder

- der er færre kunder

- større kunder

- tætter bund mellem sælger og kunden

-geografisk koncentration af kunder (større byer)

- professionelle indkøbsmetoder

- ikke elastisk efterspørgsel: En stor del af efterspørgslen er ikke prisafhængig. Eks: Sko
producenter producerer ikke flere sko, hvis læderprisen falder. Det er sjældent muligt at lave store
forandringer i produktionsmetoder på kort sigt.

Downloadet af Jannick Holse (Jannickholse@gmail.com)

 lOMoARcPSD|5550329

- Meget afhængige af kundernes efterspørgsel: f.eks. Kawasaki sko – restordre

Markedsformer:

Modellen her er en deskriptiv måde at se markedsformerne på. Markedsformerne i sig selv er dog
dynamiske og de ændre sig, hvilket kan ses i PLC kurven.

Downloadet af Jannick Holse (Jannickholse@gmail.com)

 lOMoARcPSD|5550329

Monopol
En udbyder. Prisændringen giver ingen ændring i afsætningen(efterspørgselen).

Fordele ved monopol; stordriftsfordele og virksomheden kan selv sætte prisen på en vare, da den
ikke er i konkurrence med nogen andre udbydere. Prisen på den givne vare vil derfor være høj.
Ulemper ved monopol; øget lovgivning.

Downloadet af Jannick Holse (Jannickholse@gmail.com)

 lOMoARcPSD|5550329

Duopol
To udbydere på markedet for en bestemt vare. Hver af de to sælgere må i deres fastsættelse af
optimal pris og mængde tage hensyn til forbrugernes efterspørgsel og konkurrentens adfærd.

Cournot påviste i 1838 som den første, at duopol vil føre til systematisk overpris i forhold til en
fuldkommen konkurrencesituation; overprisen vil dog være mindre end i en monopolsituation.

Bertrand-konkurrence skriver hvordan to virksomheder konkurrere på pris. De operere under

duopol, men prissætter som under fuldkommenkonkurrence.

Strackelberg konkurrence

Differentieret duopol
I det differentierede duopol er der stadigt to aktører, men de behøver ikke at dele markedet
imellem sig 50/50, da markedet her er heterogent. Dette betyder, at de to aktører har
differentieret deres vare og har dermed skabt præferencer hos deres kunder.

Markedsformen oligopol dækker over et marked, hvor der er få aktører. Det er en markedsform,
hvor hver eneste bevægelse blive fulgt tæt af konkurrenterne, f.eks. prismæssigt. Dette skyldes, at
antallet af aktører er relativt lavt, og at de dermed er nødt til at følge hinanden. Hvis en
virksomhed opererer på et heterogent marked med få aktører, kalder man markedsformen for
differentieret oligopol.

Fuldkommen konkurrence
Varerne på markedet skal være homogene, der skal være fuld åbenhed om købs- og
salgsbetingelser, antallet af købere og sælgere skal være relativt stort, men dog ikke så stort, at de
ved mængdeændringer kan påvirke prisen på markedet. Der må ingen restriktioner være for,
adgangen til markedet frit at etablere sig, og derudover må der ingen personlige præferencer
være.7 Derfor må man også konkludere, at det sjældent er set, at et marked er præget af
fuldkommen konkurrence i en gennemført ren form. Endnu et meget markant kendetegn ved
denne konkurrenceform er, at markedsprisen er givet på forhånd, da den udelukkende
bestemmes af udbud og efterspørgsel.

Downloadet af Jannick Holse (Jannickholse@gmail.com)

 lOMoARcPSD|5550329

Monopolistisk konkurrence
Her har kunderne har præferencer med hensyn til hvilket produkt, de vil købe. Af samme grunder
afsætningskurverne for virksomheder på markeder med denne konkurrenceform faldende fra
venstre mod højre. Hældningen på kurven bestemmes udefra varens særpræg og den vil pga. de
mange udbydere og substitutionsmuligheder langt fra være lige så stejl som ved monopol. Man
kan skelne monopolistisk konkurrence på kort- og langsigt. F.eks. hvis man skal til bageren så tager
man den der er tættest på. Den har en knækket afsætningskurve.

De fire grundlæggende p’er: product, price, place and promotion. De sidste tre bruges primært i forbindelse
med serviceydelser og ved service virksomheder.

Downloadet af Jannick Holse (Jannickholse@gmail.com)

 lOMoARcPSD|5550329

Grundbegreber fortsat

PLC-kurven
PLC-kurven viser et produkts livscyklus. Et produkt gennemløber følgende fire faser, mens det er på
markedet: introduktion, vækst, modning og nedgang. Faserne defineres ud fra samlet afsætning samt tid.
PLC-kurven kan bruges til at fastlægge, hvor virksomhedens produkter ligger i PLC-forløbet, idet dette har
indflydelse på konkurrencesituationen og valget af marketingmix.

De fire stadier i PLC-kurven har følgende karakteristika:

Introduktionsfasen Produktet er lige kommet på markedet, og afsætningen er beskeden. Der er oftest
negativ indtjening på produktet. Der bruges promotion for at gøre opmærksom på det
nye produkt. Prisen på produktet er høj. Nogle gange slår produktet ikke an, og
produktet trækkes ud af markedet.
Vækstfasen I vækstfasen stiger afsætningen. Der kommer konkurrenter på markedet, og prisen
sænkes.
Modningsfasen Væksten i markedet ebber ud, men salget ligger stadig på et højt niveau. Virksomheden
er i gang med at udvikle erstatningsprodukter.
Nedgangsfasen Salget er nu faldende, idet køberne begynder at købe substituerende produkter. Prisen
på produktet sættes i bund, da produktet er på vej til at blive forældet.

Downloadet af Jannick Holse (Jannickholse@gmail.com)

 lOMoARcPSD|5550329

På baggrund af følgende formodninger er PLC-kurven skabt:

 At produktet har en begrænset levetid

 At produktsalget gennem går forskellige faser, som hver har deres udfordringer, muligheder og
problemer for sælgeren.

 At profitten stiger og falder i forskellige faser af produktets liv.

 At produktet kræver forskellige marketing-, finansielle, produktions-, indkøbs-, human

ressourcestrategier i hver fase.

Kritik af PLC-kurven:

- Teorien beskriver ikke, hvordan, eller hvor stor en procentdel der skal til for at bevæge sig fra den ene fase
til den anden.

- Det kan være svært at spå om fremtiden. Man kan kun se de forrige salgstal. Hvis salget falder, så kan det
være svært at vurdere, om produktet befinder sig i nedgangsfasen, eller om der blot er tale om periode,
hvorefter salget igen vil stige.

- De handlingsanvisninger til et produkt i nedgangsfasen kan påvirke et produkt således, at dette bliver sent
i døden.

- Man vil i stedet for at nedsætte enhedsomkostningerne på produkter i nedgangsfasen kunne øge
marketingsindsatsen og øge salget af produktet i stedet for at dø.

BCG-værkstmatrice, BOSTON MODEL

Boston-modellen er den mest udbredte porteføljemodel, der bruges til at analysere
virksomhedens sammensætning af forretningsområder eller SBU’ere med henblik på fastlæggelse
af virksomhedens fremtidige strategi. I Boston-modellen placeres de enkelte forretningsområder i
forhold til markedsvækst og relativ markedsandel.

Downloadet af Jannick Holse (Jannickholse@gmail.com)

 lOMoARcPSD|5550329

Ansoffs vækstmatrice
Modellen giver et godt overblik over de vækstmuligheder, du har. Modellen kan ses her:

Eksisterende produkter Nye produkter

Eksisterende markeder Markedspenetration Produktudvikling
Nye markeder Markedsudvikling Diversifikation

Matricen viser, at din vækst grundlæggende kan foregå på fire måder.

 Du kan øge dit salg af eksisterende produkter på et eksisterende marked. Det betyder, at
du øger din markedsandel. Denne vækst kan enten opstå ved mersalg til dine egne kunder
eller ved kapring af konkurrenternes
 Du kan sælge dine eksisterende produkter på nye markeder. Det vil typisk ske gennem en
geografisk udbygning af dit handelsområde, eksempelvis ved etablering af en ny butik. En
anden metode er at udvide gennem brug af en ny salgskanal, eksempelvis salg over
internettet
 Du kan udbygge din produktportefølje på dit eksisterende marked. Her er mulighederne
utallige, du kan eksempelvis udvikle eksisterende produkter med nye features, du kan
udbygge dit sortiment eller du kan sælge helt nye produkter

10

Downloadet af Jannick Holse (Jannickholse@gmail.com)

 lOMoARcPSD|5550329

 Du kan som en sidste vækstmulighed sælge helt nye produkter på et helt nyt marked.
Diversifikationstrategi bruges til risikospredning. Hvis dine produkter f.eks. er særdeles
sæsonprægede, kan det være en ide at sælge produkter med omvendt sæsonudsving. Et
eksempel er Stiga der sælger noget så forskelligt som plæneklippere og bordtennisborde

Karakteristika Introduktion Vækst Moden Nedgang

Salg/vol Lav Høj Stagnation Nedgang

Omk Høj pr. enhed/kunde Moderat pr. enhed/kunde Lav pr. enhed/kunde Lav pr. enhed/kunde

Indtjening Negativ I vækst Høj Ned - og dog!!!

Kunder typer/mål gr. Innovators Early Adopters Middle majority Laggards

Konkurrenter Få Flere og nye Stabil (få nye) Færre (konsolidering)

Mkt målsætning Kendskab & prøvekøb Markedsandel Optimer & max indtjening Reducer omk. (milk)

Forsvar m-andel

Stratei(er) -
parametre
Basis Extension, garanti m.m. Diversificer (sort bred/dyb) Saner sortiment
•Product - offerings
Cost-plus Price off (penetrate) Aktiver mod konkurrenter Reducer pris
•Price
Selektiv distribution Byg bredere distribution Intensiver – ekskluder Vælg til og fra ($)
•Distribution
Fokus på adapters Awareness & mass market Focus på differentiering Spar og/eller fokus!
•Advertising/komm.
Fokus trial Reducer Øg – ex skift fra konk. Minimer
•Sales promotion

AIDA MODEL:
Attention  Interest  Desire  Action (handlingsforløb)

Den er baseret på den umiddelbart fornuftige antagelse om at der først må etableres opmærksomhed.
Herefter må der skabes en interesse hos modtageren for det budskab, man har. Er budskabet godt nok
skabes et ønske om at eje eller bruge produktet (eller hvad nu budskabet er). Og til sidst, hvis ønsket er
tilstrækkeligt stærkt, udløses en handling - fx at købe varen.

11

Downloadet af Jannick Holse (Jannickholse@gmail.com)

 lOMoARcPSD|5550329

Markedskort, Ottesen

Vurderer på en kendskabsgrad

- markedskommunikationseffekt

- evalueringsværktøj

Markedskortet afslører hvor på PLC-kurven produktet befinder sig. Ud fra kendskabsgraden, kan man
vurderer hvor det givne produkt befinder sig på PLC-kurven, og hvilke tiltag der bør gøres.

12

Downloadet af Jannick Holse (Jannickholse@gmail.com)

 lOMoARcPSD|5550329

Udviklingen af et marked
Latent marked = ikke indtaget marked

Penetration = indtaget eller påbegyndt

Diffusion= Spredning/udbredelse

- frekvens (delvist loyalitet)

- Saturation (forbrug/forbrigere)

Ovenstående på PLC

13

Downloadet af Jannick Holse (Jannickholse@gmail.com)

 lOMoARcPSD|5550329

Eksempler diffusion:

Latent marked; 20% af danske husstande har fladskærme – det latente marked for faldskærme er (94,1-
20)= 74,1% af danske husstande = 1,966 mio. skærme inden for en periode (?!)

Penetration: 2010 var der 2,654 mio. danske husstande. 2.500 mio. har farve-TV. Penetrationen er
2.500/2,654 = 94,1%

- Frekvens: Det vægtede gns af danske husstande siger, at danske husstande køber nyt TV
hvert 3 år. Frekvensen er 1/3 = 0,33 pr. år. (gensalg, loyalitet)

- Saturation: Af dem som køber TV køber 25% 2 TV og 75% 1 TV. Det vægtede gns TV pr.
penetrerede husstand er (0,25 x 2 + 0,75 x 1) = 1,25. Samlignet med US , hvor saturationen er
1,7. DK har et latent potentiale!

Pris og parameterteori

Elasticitet
- Udregning af DB

14

Downloadet af Jannick Holse (Jannickholse@gmail.com)

 lOMoARcPSD|5550329

Dækningsbidraget er et udtryk for, hvor stort et beløb en virksomhed har tilbage efter de direkte
salgsomkostninger, til at betale de faste omkostninger i virksomheden.
F.eks.: 75 – 55  Dækningsbidrag på 20.

- Udregning af elasticitet

Elasticitet  den procentvise stigning i en variabel per procentvise ændring i en anden variabel.

Q p NyA  oprindeligA /oprindeligA

/
Beregnes som: Q p , Nypris  oprindeligpris/oprindeligpris

Når priselasticiteten er beregnet, skal resultatet fortolkes. Dette gøres ved at betragte både fortegn og
talværdi. Fortegnet fortæller, om afsætningen ændrer sig i samme retning som prisen (+) eller i modsat
retning (÷). Hovedregel: Negativt fortegn (÷).

Talværdien fortæller, om den pågældende vare er priselastisk, neutralelastisk eller prisuelastisk. Når man
betragter talværdien (= den numeriske værdi), ses bort fra fortegnet. Resultaterne 2 og ÷2 har altså samme
talværdi.

Mht. priselasticitetens talværdi kan følgende konkluderes:

Talværdi > 1 varen er priselastisk. En prisnedsættelse vil i denne situation give sælger en øget omsætning.
Efterspørgselskurven er relativt flad.

Talværdi < 1 (0 til 1) varen er pris uelastisk. En prisforhøjelse vil i denne situation give sælger en øget
omsætning. Efterspørgselskurven er relativt stejl. Talværdi = 1 varen er neutralelastisk. En prisændring vil i
denne situation ikke påvirke sælgers omsætning.

15

Downloadet af Jannick Holse (Jannickholse@gmail.com)

 lOMoARcPSD|5550329

Krydspriselasticitet = %-vis ændring i efterspurgt mænge af vare a / %-vis ændring i pris på vare b

Krydspriselasticitetens fortegn afgør om varerne er hhv. substitutter eller komplementer. Hvis fortegnet er
negativt er der tale om komplementær vare. Hvis fortegnet er positivt er der tale om substitutter.

Komplementer: Krydspriselasticiteten er negativ, da en prisstigning på vare 2 (for eksempel en computer)

fører til, at der bruges mindre af vare 1 (for eksempel software), fordi disse to varer hænger sammen -
komplementerer hinanden. Modsat fører et prisfald på vare 2 til en stigning i forbruget af vare 1.

Substitutter: Krydspriselasticiteten er positiv, da en prisstigning på vare 2 (for eksempel en kartofler) fører

til, at der bruges mere af vare 1 (for eksempel ris og pasta), fordi de to vare opfylder det samme behov og
man derfor kan bytte den ene ud med den anden - substituere den ene med den anden. Modsat fører et
prisfald på vare 2 til et fald i forbruget af vare 1.

Krydspriselasticiteten er meget tidsafhængig, da mange varer har få substitutter på kort sigt, men mange på
lang sigt. En prisstigning på benzin har for eksempel en langt store betydning for forbruget af miljøvenlige
biler på lang sigt.

Krydspriselasticitet = %-ændring i den efterspurgte mængde / %-ændring i prisen på den anden vare

Udbud og efterspørgsel

16

Downloadet af Jannick Holse (Jannickholse@gmail.com)

 lOMoARcPSD|5550329

Hvordan kan vi sætte priser?

1. Cost plus: Man tager sine omkostninger + det man gerne vil tjene.

2. Pristilpasning:

3. pris elasticiteten: Hvor man tager hensyn til folks prisfølsomhed (gør man ikke i cost plus)

Strategi og konkurrence
Konkurrencen i dag handler ikke kun om at lave billige vare, men ligeledes om både at forstå kunder og
samtidigt holde øje med konkurrenter.

Michael Porter 5 Forces

Michael porter har identificeret 5 kræfter, der bestemmer et markeds langsigtede attraktivitet. Disse
kræfter repræsenterer forskellige trusler:

1. Mange stærke og aggressive konkurrenter  priskrig, produktionsintroduktioner og reklamekrige

2. Potentielt mange nye udbydere

3. Substituerende produkter

17

Downloadet af Jannick Holse (Jannickholse@gmail.com)

 lOMoARcPSD|5550329

4. Når køberens magt er stigende – hvis de slutter sig sammen, når produktet er uddifferentieret, når
køberens omkostninger ved at skifte mærke er lave mm.

5. Leverandørernes magt kan intensiveres, fordi der er få substitutter, fordi omkostningerne ved at skifte er
høje.

18

Downloadet af Jannick Holse (Jannickholse@gmail.com)

 lOMoARcPSD|5550329

OBS: Skal egentlig vende 90 grader mod højre.

Michael Porter, værdikæde er centrum i Michael Porters 5 forces.

19

Downloadet af Jannick Holse (Jannickholse@gmail.com)

 lOMoARcPSD|5550329

Modellen er derfor en hjælp til at finde frem til en virksomheds styrker og kernekompetencer og udpege
præcis de aktiviteter i virksomheden som skaber værdi for kunden og en konkurrencemæssig fordel.
Kritik af værdikæden: Modellen er designet til produktionsvirksomheder, og ikke service virksomheder.
Modellen tager ikke hensyn til at virksomheden f.eks. ikke har logistik eller indkøb.

Michael Porters generiske strategier

Konkurrencestrategi: en overordnet strategi, der skal sikre virksomheden de størst mulige
konkurrencemæssige fordele i forhold til konkurrenterne

- man behøver ikke sælge billigt, man skal bare kunne producere billigt  lave enhedsomkostninger
(markedsleder)

- kost strategier er kun interessante, hvis man kan få en afsætningsmæssig fordel ved at sælge billigt.

- markedsføring er IKKE det samme som en differentieringsstrategi.

Strategityper
Der er 4 forskelige konkurrencestrategier, man kan enten være:

Markedsleder, markedsudfordrer, markedsfølger eller niche.

http://toolbox.systime.dk/index.php?id=496

Markedslederstrategier
Kompendium, s. 48-49

20

Downloadet af Jannick Holse (Jannickholse@gmail.com)

 lOMoARcPSD|5550329

1. For at bevare leder positionen må virksomheden tage aktion på 3 fronter: Virksomheder må finde
muligheder for at udvide totalmarkedet

2. Virksomheden må beskytte den nuværende markedsandel igennem defensive og offensive

handlinger

3. Virksomheden kan forsøge at øge markedsandelen.

brug rentabilitet i forhold til PLC.

Markedsudfordringsstrategier
Kompendium s. 50

Virksomheden der ligger lige efter markedslederen, kan enten angribe, eller de kan være ”bare” at
spille med.

Hvis den vælger at angribe, har den 5 forskellige angrebsstrategier:

- (1) Frontal angreb

- (2) Flanke angreb

- (3) indkredsningsangreb, By pass (betyder man går uden om konfrontationen, dette kan skyldes,
at man ikke har så mange ressourcer, markedsfølger)

- (4) omløbsangreb. Defend, man venter med at angribe.

- (5) Guerillaangreb, man har ikke ressourcer til at udfordre nogen, (Encirclement)?

Valg af angrebsstrategier
Kompendium s. 51

Virksomheden kan vælge konkrete strategier:

Pris discount: Udfordreren skal have overbevist kunderne om, at deres produkter og service er
sammenlignelige med lederen

Produkter til lavere priser: Produkter med lavere kvalitet tilbydes til lavere priser.

Prestige varer: Et høj-kvalitetsprodukt kan lanceres til højere priser, end markedslederen.

Produkt udbud: En større variation af produkter kan udbydes

Produktinovation

21

Downloadet af Jannick Holse (Jannickholse@gmail.com)

 lOMoARcPSD|5550329

Forbedret service

Innovation i distribution: Udfordreren udvikler måske en ny distributionskanal.

Reduktion i produktionsomkostningerne

Intensivere reklame indsatsen

Markedsfølgerstrategier
- duplikerer, identiske produkter med markedslederen

- klone, næsten identiske produkter med små variationer

- imitere, kopier nogle ting, men beholder stadig differentiering, f.eks. indpakning, reklame, pris.

- tilpasser eller forbedre markedslederens produkter, og måske sælger dem på andre markeder.

Markedsnichestrategier
Små virksomheder kan ikke konkurrere med markedslederen, og vælger derfor at gå ind på små
markeder, som ikke er interessante for de store. Markedsstrategier kan være meget profitable,
fordi virksomheden ender med at have et indgående kendskab til målgruppen, så de har nemmere
ved at opfylde deres behov.

Nøglen til nichestrategier er specialisering, følgende strategier kan anvendes:

- Vertikal niveau specialist: Virksomheden specialiserer sig i den vertikale ende af værdikæden,
f.eks. produktionen af råmaterialerne.

- Kunde størrelses specialist, kan servicere små kundegrupper, som bliver overset af de store.

- Kunde specifik specialist, virksomheden sælger til en eller få kunder.

- Geografisk specialist, regioner eller små områder

- Produkt eller produktline specialist.

- Produkt feauture specialist: ”Leg et lig”- udlejning af biler.

- Service specialist

- Kanal specialist, man sælger sit produkt gennem speciale kanaler.

22

Downloadet af Jannick Holse (Jannickholse@gmail.com)

 lOMoARcPSD|5550329

Marketing og Segmenteringsbegrebet
Se kap. 8, se. 56

Tidligere masseproducerede man for at skabe størst tænkeligt marked med mindst tænkelige
udgifter. Produkterne kunne få den laveste pris, og virksomheden skulle opnå den højeste profit,
dette kaldes masse-marketing.

Mange virksomheder vender sig nu mod mikro-marketing, som man kan anvende på 4 niveauer:

Segmentering, niche, lokalområder og individer.

Segmenteringsprocessen, model:

Hvorfor segmenterer man?

Ved segmentering inddeler man kunderne i forskellige grupper, der har samme behov.

Virksomheden skal kunne identificere, hvilken gruppe de mest effektivt kan henvende sig til.

Fordele ved segmentering: virksomheden kan lettere producere produkter, der passer til
målgruppen.

Nicher: er en mere snæver defineret gruppe, der ønsker et helt bestemt mix af fordele. Fordele
ved nichemarkedting er, at man forstår sin målgruppe så godt, at kunderne vil betale mere for
prdukterne.

Lokalområder: Man kan målrette sin markedsføring til lokale kundegruppers behov.

Individer: Den ultimative segmentering af et segment, der indeholder én person (one-to-one

marketing) Eks. Skræddersyet habit + mass-customization (f.eks. nikesko).

23

Downloadet af Jannick Holse (Jannickholse@gmail.com)

 lOMoARcPSD|5550329

Segmenteringsproces
Man vælger typisk sine segmenter ud fra demografi: alder, indkomst osv. En anden måde at vælge
segment, er ud fra deres behov.

For at segmenteringen er effektiv, skal den være:

- målbar

- substantiel: stort nok til at det giver mening at henvende sig til det

- Segmentet skal være muligt at komme i kontakt med

- Segmentet skal være differentieret: Det skal være muligt at adskille det fra andre

- Attraktivt: Det skal kunne betale sig, at udarbejde marketingsprocesser fora t tiltrække
segmentet. Step i segmenteringsproces, kompendium se figur, s. 58

Segmenteringsvariable på konsumentmarkedet
Kategori Variable

Geografi/koalisering Land, by, post nummer

Demografi Køn, alder, social-klasse, indkomst

Psykografi Livsstil og værdier

Adfærd Valgkriterier, brugssituation, mængde af forbrug,

involvering, mærkeloyalitet.

Valg af målgruppe
Man bør skelne mellem det primære, sekundære og tertiære målgruppeniveau.

- Den primære målgruppe: Omfatter købere som er helt parate, i stand til og villige til at købe.
(vigtigste målgruppe for virksomheden at nå ud til)

- Den sekundære målgruppe: er måske i stand til at købe, men er mindre parat eller villige.

- Den tertiære målgruppe: Er måske ikke i stand til at købe på nuværende tidspunkt, men bør
overvåges.

24

Downloadet af Jannick Holse (Jannickholse@gmail.com)

 lOMoARcPSD|5550329

Positionering
En positioneringsstrategi indebærer at virksomheden vha. sit marketingsmix søger at sikre
virksomheden, og dens produkter en gunstig position i målgruppens bevidsthed set i forhold til
virksomhedens konkurrenter.

Marketingsmix: de 4 p’er: Place, price, product og promotion. (Virksomheden skal altid justere og
tilpasse de 4 parametre i overensstemmelse med hinanden. Det vil for eksempel være
uhensigtsmæssigt (og tabsgivende) at lave et dårligt produkt og prissætte det meget højt
(Product/Price). Ligeledes vil man nok ikke få held med at lave et meget dyrt produkt i topkvalitet
(f.eks. B&O) og derefter sælge det gennem Aldi butikker (Product/Place.)
Parameterne Price og Promotion kan virksomheden justere på relativt kort sigt mens det tager
noget længere tid at ændre produktet og distributionen. )

Ansoff vækstmatrice se, s. 8 her.

Abell
Abell, 3 definitioner, kunde behov, produkt grupper, kunde grupper.

Her er markedet blot som eksempel defineret ved forskellige forbrugerbehov, forskellige
forbrugergrupper og som den tredje dimension ved nogle alternative teknologier.
Andre inddelingskriterier kunne være forbrugskvatum/indkøbsstørrelse (stor- og små-forbrugere),
indkøbsadfærd (valg af indkøbssted, indkøbsfrekvens) mv.

Produkt- og markedsgitter
Opdeling på grundlag af en detaljeret klarlæggelse af behovet og de relevante produkt- og
servicefordele kan påpege segmenter som vil være af væsentlig betydning for kommunikationen.

25

Downloadet af Jannick Holse (Jannickholse@gmail.com)

 lOMoARcPSD|5550329

Brug Abell til:

- definere markeder og segmenter

- definere hvilke segmenter der defineres om

-definere primære, sekundære og tertiære konkurrenter/målgrupper

26

Downloadet af Jannick Holse (Jannickholse@gmail.com)

 lOMoARcPSD|5550329

Planprocesser i marketing

Den
Strategiske planlægning i de enkelte virksomheder består af 8 steps, hvor swot-analysen laves
inden. - 8 steps (kompendium, s. 35)

SWOT-analyse
SWOT-analysen beskriver en virksomheds Styrker, svagheder, = mikroniveau/internt muligheder og trusler
= makroniveau/eksternt.

27

Downloadet af Jannick Holse (Jannickholse@gmail.com)

 lOMoARcPSD|5550329

1. Målformulering for den specifikke udvikling i planlægningsperioden.

2. Strategiformulering
- for at opnå sine mål, skal virksomheden udarbejde en strategi.

Porters generiske strategier:

(se s. 15 her, for yderlige information om Porter)

3. Formulering af marketingsprogram og marketingsprocessen

Vi vil sælge mere, hvordan vil vi gøre det. Der kigger man på værdikæden for den enkelte
virksomhed, da det afhænger af, på hvilken måde virksomheden ser på værdikæden.

28

Downloadet af Jannick Holse (Jannickholse@gmail.com)

 lOMoARcPSD|5550329

(se s. 15 for yderlige information om værdikæde)

Hvor i værdikæden vil vi differentiere os fra andre. Det er her i tredje fase, værdien skal
kommunikeres. Det er netop ligeledes her den taktiske marketing så som: salgs styrke, salgs
promotion, reklame og andre promotionsværktøjer kommer ind i billedet.

4. Analyse af markedsmulighederne
- Observation: Relevante personer

- Fokusgrupper: Samlet af virksomheden

- Spørgeskema undersøgelser.

- Adfærdsdata: købs adfærd. Se model. S. 43 i kompendium

- Eksperimenter: årsagsvirkninger

29

Downloadet af Jannick Holse (Jannickholse@gmail.com)

 lOMoARcPSD|5550329

5. Researche: selektere markeder og fastsætte mål: kap. 5,6,7 i kompendium

6. Udføre markedsstrategier, kap. 8-11

7. Planlægge markedsprogrammerne, kap 12-16

8. Organisere, implementere og kontrollere marketingsindsatsen (feedback), kap 12-16

- implementering: Thomas Bonoma: Man kan med denne model vurdere om implementeringen har været
god.

Implementeringen over for strategi. Så hvor kan man identificere problemet eller succesen.

Markedsandel - udregning
•Markedsandelen = Kunde penetration * kunde loyalitet * kunde køb * kunde pris

•Penetration: andel af kunder der køber

30

Downloadet af Jannick Holse (Jannickholse@gmail.com)

 lOMoARcPSD|5550329

•Loyalitet: købsandelen fra kunderne i forhold til det samlede køb af lignende varer

•Køb: gennemsnitligt antal køb i forhold til gns fra markedet.

•Pris: gennemsnitlig pris i forhold til gns i markedet

Brandindex:
BrandIndex beregnes ud fra 6 af 7 parametre (nr. 2-7):

1. Mærkets aktuelle ry (Buzz): Har du hørt noget positivt eller negativt om brandet for nylig?

2. Generelt indtryk: Har du generelt et positivt eller negativt indtryk af brandet?

3. Kvalitet: Er det af høj eller lav kvalitet?

4. Pris-ydelses-forhold (value-for-money): Får man noget for pengene eller ej?

5. Corporate Reputation: Hvilke brands ville du være hhv. stolt af / flov over at arbejde for?

6. Kundetilfredshed: Er du tilfreds eller utilfreds som kunde?

7. Ambassadøreffekt: Ville du anbefale brandet til en ven eller ej?

31

Downloadet af Jannick Holse (Jannickholse@gmail.com)