So, Recursos Humans e Planejamento DIFERENCAS ENTRE SISTEMAS GERENCIAIS DE EMPREENDEDORES E OPERADORES DE PEQUENOS NEGOCIOS Louis Jacques Filion Mestre em Relagdes Interacionais pela Universidade de Ottawa, MBA pela HEC (the University of Montreal Business School), Ph.D. em Entrepreneurship pela Universidade de Lancaster ‘Professor responsavel pela cadeira de Entrepreneurship Maclean Hunter da HEC. RESUMO Apert de um esudo empiric sobre o sistoma gerncial de 116 gorertes- ‘ropes de pequenas nego, els fram dvds em dos grupes, Un ttl de 74 fol clsscado como emproendedores,o 0s 42 reser, ‘como operadores. Os sistemas gerencas de todos os gente propre (foram anasacos do pono de visa ds elements planlamento, gen ago, comand ¢contce (POC) de Fay. Cada um dos dois ups tem ‘sou prio stoma do alvidades. Para os empreendedres, as atvidades no sistema fram visio, pro, animagzo, mantra e aprencizagem; enquarie, para os operadores, as atidades foram seegdo, dasempento, _atuiclo, loca, monforac @ jst. PALAVRAS-CHAVE ABSTRACT ‘Based on an empirical study ofthe managerial systems of 116 small business owner-managers, the subjects were civided into two groups. A total of 74 were classified as entrepreneurs, and the remaining 42 as operators. The managerial systems of al the sample owner. managers were analyzed from the point of view of Fayors PCC laments (planning, organizing, commanding and controling). Each of the two groups had an activity system of its own. For the entrepreneurs, the actives in the sysiem were visioning, designing, animating, monitoring and leering, while forthe operators they were selecting performing, assigning, locating, monitoring and adjusting. Empreendedores, empreendedorismo, paquenos negocios, gorenciamento de pequenos nagécios, tipologia do empreendedor. KEY WORDS Entrepreneurs, entrepreneurship, small business, small business management, entrepreneur typology. RAE - Revista de Adminisiagao de Empresas » Out/Dez. 1999 ‘Sto Paulo, v.39 + 0.4 + p, 6.20Diferengas entre sistemas gerenciss de empreendedores e operadores de pequent INTRODUGAO A metéfora da maquina (Morgan, 1986) surgiu a partir da pesquisa de Fayol (1949) e dos uabalhos de Emerson (1912) ¢ de Gulick e Urwick (1937). Este artigo examina os sistemas gerenciais de dois geu- pos de gerentes-proprietérios de pequenos negécios empreendedores ¢ operadores ~ do ponto de vista das atividades gerenciais da metéfora da maquina Quanto mais novo for o empreendedor no inicio do processo, maior sera a influéncia do ambiente familiar. (planejamento, organizagio, comando € controle). Em outras palavras, examina como os gerentes- proprietérios se comportam em relagdo a esses quatro elementos basicos. PROCESSO GERENCIAL Minzberg (1973) descreveu a atividade do gerente como variada e fragmentada. Esses mesmos adjetivos podem ser aplicados ao wrabalho dos gerentes-proprie- Aérios, que inclui diversos elementos. A questao cen- tral de nossa pesquisa ¢: por tris de sua quase sempre cefervescente atividade, quais sistemas de pensamentos (8 gerentes-proprictarios de pequenos negécios usam como base para suas agies? Quando a pesquisa foi iniciada, a literatura sobre gerenciamento de pequenos negécios' mostrava que a classica abordagem POCC. usada genericamente para ensinar gerenciamento corporativo (Koontz ¢ O'Donnell, 1980), era frequentemente utilizada de for- ‘ma inalterada no gerenciamento de pequenos negéci- 0 (Davis e Whybark, 1976; Scholhammer e Kuriloff, 1979, Claran, Hofer e Mahon, 1980; Hodgetts, 1982; Tate Jr. et al., 1982; Broom, Longenecker © Moore, 1983; Curtis, 1983; Fowler, 1984; Gaedek e Tootclian, 1985). Apesar de essa tendéncia vir se tomando me- nos acentuada nos dltimos anos (Anderson e Dunkelberg, 1993), os elementos POCC ainda apare- ccem de varias formas em livros sobre gerenciamento de pequenos negécios. © mesmo parece ocorrer em cursos de gerenciamento de pequenos negécios (Vesper. 1985. 1993). Entretanto, ainda no foi de- senvolvida nenhuma abordagem especifica utilizan- vesécion do os modelos obtidos a partir do estudo empirico, sobre 0 processo gerencial de gerentes-proprietirios de pequenos negécios A pesquisa aqui descrita examina os sistemas de atividades de 116 gerentes-proprietarios. Ela mostra que, ao contrério do que dizem alguns autores, of mé- todos gerenciais desses gerentes-proprietarios nao se- guem a ldgica formal POC, Embora muito j4 se te- nha dito sobre as diferencas no gerenciamento de pe- quenas ¢ grandes firmas (Hartmann, 1959; Welch e White, 1981; Hoy & Carland, 1983), pougufssimos autores (Vesper, 1994) produziram modelos ge renciais baseados em dados empiricos. A seguit, propoem-se dois modelos ge renciais medianos criados a partir dos sistemas dos dois tipos de geremtes- proprietérios estudados: empreendedores ¢ operadores METODOLOGIA E AMOSTRAGEM 0 metodo utilizado foi 0 de pesquisa aplicada, qua- litativa ¢ exploratéria em sua natureza, realizada em dduas partes. Na primeira fase, modelos de atividade gerencial foram identificados e classificados pela superposicio dos modelos individuais de todos os agen- tes. Na segunda fase, 0s modelos desenvolvidos foram controlados ¢ ajustados. A abordagem de sistemas so- ciais de Checkland (1981) foi usada para estabelecer (0s modelos de atividade iniciais. Ela consiste em iden- tilicar ou projetar um sistema de atividade humana raseado nas definigdes de raiz ¢ estrutura conceitual utlizadas pelos agentes para desenvolver seus siste- mas de atividades. Para que pudessem ser qualifi foi necessério que os gerentes-proprictérios possuis- sem mais que 50% das agGes da empresa. Na realida- de, somente em ts casos eles no possuiam mais que 80%. A Tabela I mostra a distibuigao dos agentes por pais e atividade, © erupo usado na primeira fase eompreendia 42 pe- ‘quenas indstrias reconhecidas por seu sucesso, ‘Todas ‘ganharam pelo menos um prémio (por exemplo, Empre- sa do Ano, Exportador do Ano, etc.) ¢ foram matéria de artigos em jornais ou revistas. “Pequena indistria” foi definida como aquela que emprega até 250 pessoas. © grapo da fase 2 inclufa empresas de todos os tamanbos nos setores de manutatura, varejo ¢ servi 0, Oito grandes firmas canadenses, cada qual em- Pregando mais de 1.000 pessoas, reconhecidas pelo (©1999, RAE Revista de Administragao de Empresas ! EAESP J FGV, Sao Paulo, Bras 7a z z 7 oi a a Macagtscar 2 2 Cony z 7 a [Nepal 2 z Francia eH 3 3 Sonat « 2 % [Fotat % a 6 seu sucesso e criadas por empreendedores que atual- ‘mente as administram foram estudadas com o objeti- vo de confirmar a validade do modelo de empreende- dor visionério identificado. Em Bangladesh, na Estdnia, na Eslovénia € na Tailandia, os uegdcios es- tudados apresentavam entre 5 ¢ 20 empregados cada, Em todos 0s outros casos. eles eram de porte médio, Entrevistas semi-estruturadas com duraglo de trés cinco horas foram realizadas com cada gerente Proprictério, Na Escécia, entrevistas semi-estruturadas ‘com duragio de uma a duas horas também foram feitas ‘com todas as pessoas em contato direto com os gerentes Proprictérios (empregados, executivos, membros de diretoria € gerentes bancérios). Todas as entrevistas. com exceco daquelas feitas na Escandindvia, foram gravadas. A pesquisa cobriu 0 periodo entre 1985 ¢ 1993 Na Tabela I, as empresas da fase 1 (1985-1986) sao mostradas por pais em ordem cronolégica, ¢ as em- presas da fase 2 (1986-1993), por pafs em ordem al- fabética, uma vez que, neste dltimo caso, alguns ‘Ciganizagio, Recursos Humanor © Planejamento paises foram visitados mais de uma vez, no perfodo em questio, Apés as entrevistas, os gerentes-proprietirios foram classificados como empreendedores ou operadores com, base na inovacao, Em outras palavras, se eles introdu- iram alguma inovagio mais significativa como, por exemplo, um novo produto ou um novo mercado, eles foram classificados como empreendedores. Em quase todos 0s casos, os empreendedores lideravam empre- ‘sas em crescimento. Esse grupo corresponde & catego- ria crescimento, autonomia ¢ perenidade (CAP) de Julien € Marchesnay (1987), e 0 grupo de operadores, pertence A categoria perenidade, independéncia e cres- cimento (PIC). Apenas quatro dos empreendedores, eram mulheres, autor j4 publicou alguns textos e livros tratando de sistemas de empreendedorismo de empreendedores, bem-sucedidos (Filion, 1991¢. 1994a), da metodolo- gia usada (Filion, 1991¢, 1993a), dos impactos dos. modelos empreendedores sobre 0 gerenciamento estr {égico (Filion, 1989b, 1993b, 1994a) e das consequén- ws dos modelos para o processo gerencial de peque- ‘nos negécios (Filion, 1994b, 1994¢, 1995), Este texto ‘examina 0 tltimo aspecto em maiores detalhes, embo- ra a discussio esteja restrita aos elementos-chave da metéfora da méquina: planejamento, organizacao, © mando e controle. © PROCESSO DE GERENCIAMENTO. EMPREENDEDOR Os sistemas de atividades humanas podem ser ‘mapeados ou representados de formas diferentes, mes- ‘mo quando, como € 0 caso aqui, 0s limites do sistema sfo fixados em tomo dos elementos POCC. As opcdes. dos pesquisadores tornam-se mais claras a medida que ais dados so coletados, Apés cinco ou dez €asos, as tendéncias se delineiam, Os casos subseqiientes ser- vem para esclarecer, refinar, ajustar ¢ controlar o mo- delo produzido, nesse ponto utilizando-se a estrutura de Checkland para sobrepor os modelos obtidos a par- lir de casos ¢ anilises anteriores. A Figura 1 ilustra 0s incos elementos principais no processo gerencial dos empreendedores, ¢ 0 Quadro | lista varios fatores com- postos por cada elemento. As atividades gerenciais, baseiam-se nesses elementos. Em outras palavras, eles fornecem a estrutura na qual os empreendedores de- sempenham suas atividades gerenciais. As segdes se~ guintes descrevem ¢ explicam os cinco elementos ¢ ‘comentam como o proceso funciona. RAE + v.39 + 0.4 » OutiDer, 1999Diferencas entre sistemas gerenciais de empreendedores e operadores de pequenos nesécior Figura 1-0 processo gorencial dos empreendedores — EP ‘APRENDER © proceso da construgio da vis Visio ¢ aqui definida como: “a imagem projetada no futuro do espaco de mercado futuro a ser ocupado pelos produtos e o tipo de organizagio necesséria para se alcangar isso” (Filion, 1991b, p.109-10). Foram identificadas trés categorias de visio: a visio emer- Bente (idéias para futuros produtos ¢ servigos); a visio central (o resultado de uma ou mais visies emergen- tes) em duas partes: a parte extema, ou seja, a faixa de mercado a ser ocupada por um produto ou servigo, ¢ a parte interna, ou seja, 0 tipo de organizacdio necesséria para tornar isso realidade, e, por fim, a visio comple- 'mentar ou as atividades gerenciais necessérias para dar suporte & concretizagao da visio central (Filion, 19916), 0 processo visionério compreende seis elementos com- postos, desenvolvidos de forma consecutiva. Esses ele- ‘mentos esto demonstrados em forma de diagrama na Figura 2. RAE + v.39 + 4 + OutiDez. 1999 O interesse do empreendedor em um setor de neg6- ios especifico pode ter origem em fontes diversas. Ele € provocado por uin dos irés nfveis de relagées (prims- rias, secundérias ¢ terciérias) (Filion, 1989a, 1989, 1990a, 1991b). Quanto mais novo for o empreendedor no inicio do processo, maior sera a influgncia do am- biente familiar (relagSes primarias). Quanto mais ve Iho for o empreendedor, maior ser a influéncia dos contatos com 0 meio de negécios (celagies secundéri- as) ou da experiéncia prévia e das atividades de apren- dizagem, frequentemente ligadas ao trabalho (rela- Bes tercirias), Inicialmente, 0 interesse em uma 4rea particular é ‘um tanto vago, mas tende a tomar-se mais claro com o pasar do tempo, embora nenhum dos gerentes-proprie- ‘arios entrevistados para esta pesquisa tivesse uma idéia clara de onde eles estariam num prazo de dez anos. Tal interesse constitui a base do que vird a ser a definigao fundamental, ou pivd, do sistema. O progresso depende da habilidade de instituir métodos de trabalho e de se concentrar em uma ou algumas visies emergentes. 0 interesse inicial conduz 0 empreendedor a focalizar, ‘exaninar, analisar ¢ tentar entender 0 setor escolhido, Figura 2-0 processe visionario FOCALIZANDO UM NIGHO DE UMA FORMA DIFERENTE [ENTENDENDO Ul SETOR DE NEGOOIOS TDENTIFICANDO UM INTERESSE EM UM SETOR DE NEGOCIOS |Orgariaass Entender demanda um nfvel ménimo de conhecimen- to, A visio € uma imagem projetada de uma situagao de futuro desejada ~ um sonho realista ¢ alcangavel Quanto mais completo for o conhecimento do empre- endedor e, ainda, sua imagem e entendimento de um setor de negécios. tanto mais realista serd sua visio. E dificil visualizar um nicho do mercado a ser ocupado ‘no futuro sem um claro entendimento dos espagos j4 ‘ocupados por outros no setor. Pelo menos seis elemen- tos esto envolvides nesse processo: a capacidade in- telectual ¢ 0 nivel de instrugdo do empreendedor, a posigio ocupada quando a informaglo foi adquirida ¢ 4 razio dessa aquisico, 0 quanto o empreendedor co- hece o setor e, Finalmente, o tempo gasto para se in- teirar sobre o setor. Esse dltimo elemento poderd vari- ar bastante dependendo da complexidade relativa do selor em questo. Fim nossa amostragem, no observa- ‘mos nenhuma correlagio entre nivel de instrugao, su- cesso na educagao, disciplina estudada e sucesso nos (Quadro 1 ~ AtWwidades do processo gorencial dos emproondedores 7 Recursos Humanos ¢ Planejamento neg6cios. Por outro lado, os empreendedores mais no- vos € menos experientes certamente necessitavam de mais tempo para entender como © setor funcionava, Gerentes-proprietérios com um passado de familia empreendedora tém clara vantagem aqui, uma vez que a aprendizagem informal parece ser mais importante que 0 ensino formal. A posigio ocupada no momento da aquisicao do conhecimento de mercado ¢ a razio dessa aquisicdo determinam o Angulo eo porto de vis- 1a, bem como até aonde se tem que ir no processo de aquisi¢ao de conhecimento, Pessoas com experiéncia em vendas ¢ marketing levam vantagem inicial. Se eles, comegarem seu proprio negécio, adquirirem ou desem- penharem algum papel na geréncia geral, vendas ou marketing em alguma empresa existente, as suas chances de criar uma visio de forma precisa crescerao, ‘no mesmo ritmo do scu entendimento do mercado, que, por outro lado, parece mais completo, por eles terem ido contato mais prolongado com mais atores do se~ Principals elementos ‘Elements componentes ‘Visualcar (vee Figura 2) + Planojar. © Identticar um interease num sotor de negécios. * Entonder um setor de negécios. + Detectar uma oportunidade de negécios, + Imaginar © defini um contexto organizacionat ‘ie negecios + Organizar (Cra uma arqutetura + Formular vis6es complementares, atividades © taretas goroncials a serem deeersponhiadas. + Estruturar sistema de atividades, ‘+ Comuntear, motivar. + Lidorae, > Ligar as tarefas aos recursos humans. ‘+ Pecrutar, soloclonar © contratar recursos tumanos. * Digi os recursos humanos para a realizagdo das viedes complomontares. + Monitorar as realtzapbes » os recursos usados, incuindo o tempe. + Comparar com as previebos o anallar dferengas, “+ Corgi, ajutar, methorar. ‘+ Em qualquer nivel, quostionar 0 que fal feito © coma fo felt. + Considerar as attornativas. ‘+ Buscar clomontos do conststéncts. visées complomentares. 10 RAE + v.39 + 9.4 » OutJDer, 1999Diferencas entre sistemas gerenciis de empreendedores e operadores de pequenos negécios toralvo, © tempo necessério para entender um setor€ comegar a desenvolver visdes nele depende de todos estes elementos ¢ também, mais particularmente, da competéncia do empreendedor em negécios e da com- plexidade do setor. Nossts entrevistas com empreen- dedores que comegaram seus neg6cios ainda bem jo- vyens mostraram que, em todos os casos, foram neces saios ene cinco e dez anos para compreender sufi entemente o setor. David Murray. Empresério do Ano de 1994 na Escécia (Filion, 1988, 1990b), tinha ape- nas 16 anos quando comecou a vender sucata, 24 quan- do comprou uma empresa do setore 28 quando come- gou a desenvolver trabalhos diferenciados. Gio Benedetti (Filion, 1988, 1990b)tinka 11 anos quando comegou a trabaliar em regime de meio eapediente no negécio da familia, 19 quando comprou uma empresa de lavagem a seco e quase 30 quando finalmente co- mecou a reciclar luvas industriais, atividade na qual fer sua fortuna f dificil medir a compreensao que um cempreendedor tem sobre um setor de negécios. Alguns levaram 10 anos, outros, 20 anos, ¢ um determinado ‘ndmero de empreendedores jamais ir4 atingir um bom nivel de entendimento, Os empreendedores de nossa amostragem que tinham grande experiéncia num se- tor e que, em seguida, comegaram um negécio bem- sucedido em outro trabalharam bastante por um ou dois anos antes de trem aduirido conhecimento suficiente do novo setor para levar adiante seus planos ou, em outras palavras, para conceber um nicho ow espago a ser ocupado de uma nova mancira, Para detectar oportunidades de negdcios, € preciso ter intuicio, intigao requer entendimento, e entendi- mento requer umn nivel ménimo de conhecimento. Ne- hum dos empreendedores entrevistados para a pes- dquisa havia detectado alguma oportunidade, comega- do um negécio e obtido sucesso sem um profundo co- hecimento prévio e uma compreensio do setor. Como mostram os exemplos anteriores de Murray e Benedetti. entretanto, acontece frequentemente (em quase 50% dos casos) de o empreendedor perceber invitivamente que um setor em particular oferece oportunidades in- teressantes. Eles seguem em frente explorando © tra- bathando nesse setor, mas poderdo levar alguns anos para identificar 0 nicho que irdo finalmente ocupar. Aqui, acio de “detect” tem mais em comum com conscigncia, sugestdo ov intuigao, Durante a discus- sio sobre intuigio em um seminéri, uma das patici- antes, uma mae, lembrou que a “intuigdo femining” ‘em principalmente do seu papel como me. Ela eo- hece seus filhos wo bem que, se eles se comportam RAE + v.39 + 9.4 + OuLiDer, 1999 de forma diferente, ela imediatamente tem a intuigio de que algo de “anormal” esté acontecendo. Por qué? Porque 0 comportamento deles naquele dia nao é 0 usu: al, Embora o seu valor seja questionavel como exem- plo, a analogia com o empreendedor 6. no entanto, in- teressante. Um empreendedor tera a intuigao de que algo € possivel em um mercado em particular porque ele conhece o mercado o suficiente para entender seu funcionamento ¢ ser capaz de detectar oportunidades. processo caminha do geral para especifico. A opor- tunidade quase sempre consiste em ocupar um seg- mento que ninguém tenha pensado em ocupar dessa maneira antes. Alguns dos empreendedores entrevistados troduziram nenbum produto ou inovagao de mercado relevante, mas inovaram ao reduzir custos, melhorar a qualidade ou oferecer servigos mais rpidos. ssa foi a oportunidade por eles identificada e foi isso que Ihes den a sua margem competitiva. Um niimero crescente de oportunidades parece advir do fator “tempo”, nio apenas na escolha do momento certo, mas no ofereci ‘mento de um produto ou servigo num espaco de tempo mais curto, Nossa pesquisa sugere que os empreende- dores que obtiveram sucesso so aqueles que caminha- ram passo a passo, gradualmente, Eles aprenderam a concentrar, a estabelecer limites para sua atividade, a definir essa atividade e a escolher um alvo a ser atingi- do. A escolha do alvo inicial e os seus ajustes graduais, € subseqiientes fazem toda a diferenga. Nesse aspecto, (9s empreendedores sa0 um tanto quanto estrategistas. Sera dificil, se ndo impossivel, para os empreendedo- res concretizar suas visOes se no aprenderem a focal zar um alvo. Alguns dos empreendedores tiveram um nimero enorme de idéias brilhantes, mas jamais apren deram a focalizar, a concentrar, ¢ por isso seus neéci (8 no prosperaram. Os elementos bisicos do process visiondrio parecem ser o entendimento do sctos, a ha- bilidade de identificar uma nevessidade nao satisfeita ¢, portanto, uma oportunidade de negécio — ¢ a ima- sginagao para refletir e selecionar um nicbo a ser ocu- pado de forma diferemte. espago ou nicho de mercado a ser ocupado, uma ver identificado, forma 0 elemento central em torno do qual 0 empreendedor imagina ¢ define 0 contexto ‘organizacional necessério para se alcancar o fim dese- jado. Criar uma visio significa, essencialmente, iden- tificar e dar sentido ou direga0 as atividades subseqtien- tes, Os empreendedores aprendem a conhecer e entei der seus setores. Eles detectam possibilidades de ne- g6cios, imaginam, definem ¢ selecionam um espago de 1"mercado que pretendem ocupar e, ento, concebem 0 tipo de organizacao necessério para fazé-lo. Uma vez, que a visio foi imaginada, cla é desenvolvida, corrigida © ajustada, no em termos de seu contetido basico, mas em termos das muitas aividades diferentes necesséri- as para que se prossiga na diregdo da concretizacdo da Quanto mais velho for o empreendedor, maior sera a influéncia dos contatos com o meio de negécios ou da experiéncia prévia e das atividades de aprendizagem. visio, A visto nao ¢ estética, ela € um proceso em constante evolugao. A maneira como ela evolui depende do sistema de relagdes do empreendedor. Serdo as pes- soas a0 redor do empreendedor que possibilitardo que 4 visio seja realizada e desenvolvida. A visio em si ‘mesma ¢ as atividades necessérias para concretizé-la tornam-se critérios implicitos na selegdo dos colabo- adores. Isso tem um papel fundamental na explicagao do sucesso futuro 0 coracao do processo de empreendedorismo — ¢ 0 aspecto que melhor distingue 0 empreendedor do ge- rente ¢ do pequeno empresério ~ parece recair no de- senvolvimento ¢ na implementagio do processo visio- nério. Gerentes © pequenos empresérios buscam atin- air metas ¢ objetivos a partir dos recursos disponiveis, dentro de uma estrutura predefinida ou copiada. Os empreendedores, por outro lado, gastam boa parte de seu tempo imaginando aonde querem chegar e como farao para chegar 14. De alguma forma, os empreende- dores sto detectores de espacos de mercado e criado- ses de contexts. Uma vez detectada a oportunidade, a visdo fomece diretrizes para a implementagao do plano mestre, aqui que © planejamento em suas varias formas pode desempenhar 0 seu papel. Poucas das firmas da amostragem, bem-sucedidas ou nao, possufam algum tipo de planejamento format detathado, O planejamen- to parece depender da demanda financeira e do tama- ho da empresa. Somente quando uma organizagao Financeira solicitou planos ou a empresa cresceu subs- tancialmente foi que os empreendedores estudados apresentaram ferramentas de planejamento detatha: das, tais como orgamentos ou planos estratégicos. Em todos 0s casos estudados, pouquissimos planos for- 2 ‘Organizagio, Recursos Humanos ¢ Planeiamento mais existiam antes de empregados de nivel execut vo passarem a integrar a empresa. Os empreendedo- res pareciam desenvolver planos informais, freq temente sem material escrito, em suas cabegas, base- ados ou guiados pela visdo. Em todos os casos, eles, tinham um alvo ou objetivo ¢ haviam estabelecido alguns pontos de referencia, mas fi- zeram ajustes ao longo do caminho, 0 processo visionério fornece os elementos de consisténcia que distin- -guem os empreendedores: conhe: ‘mento ¢ entendimento do mercado & a combinaco dos niveis de sistemas de relagoes internas © externas com ‘nivel da visdo, Esses dois aspectos so de fato determinantes do suces- so empresarial ¢ da real possibilidade de concretiza- ‘do da visao. Projetar uma arquitetura de negécios Projetar uma arquitetura de negécios significa eriar uma estrutura organizacional ou estrutura funcional na ‘metéfora da méquina descrita por Fayol (1949), Poste- riormente (Koontz € O'Donnell, 1980), esse conceito foi ampliado para incluir elementos como: produto, regidio, processo de manufatura, cliente ¢ outros, eri- ando-se um formato de estrutura matricial (Nadler, Gerstein ¢ Shaw. 1992), Para os empreendedores, o processo de criar e defi- nir uma arquitetura de negécios baseia-se no espago de mercado que desejam ocupar. Eles identificam um nicho ¢ imaginam 0 tipo de estrutura necesséria para ocupé-lo, em outras palavras, a visio central interna, Eles definem tarefas a serem desempenhadas (as vi- ses complementares) e, ento, idemtificam os recur sos humanos necessérios. Aqui, as visdes complemen- tar e central interna — as atividades gerenciais a serem desenvolvidas € o tipo de organizagao necessétio para dlesempenhé-as — esto intimamente ligadas. As visoes complementares emergem inicialmeme da visio inter- na central a qual elas subseqientemente ajudam a fruir gradualmente. Muitos dos empreendedores entrevista dos chamaram a nossa atencdo para a dificuldade em se definir tarefas a serem desempenhadas ¢ 0 proble- ma de combinar essas tarefas com os recursos huma- nos necessérios. Na fase inicial, alguns dos trabalhos poderiio ser feitos & noite ou em regime de meio expe- diente por algum conhecido do empreendedor. Ha uma clara tendéncia para a subcontratacio ou terceirizacio. Esse fendmeno, que se tornou uma constante nos seto- RAE + v.39 = n.4 » OutiDer, 1999Diferengas entre res piblico ¢ privado, afeta os pequenos negécios Je vdrias maneiras. Muitas firmas de crescimento ripido ja vem terceirizando hé alguns anos, ¢ a terceirizaca0 também proporciona muitas oportunidades para peque- nos negécios. Cerca de 60% dos empresérios asidticos entrevistados nesta pesquisa existem como tal em fun- ‘Ho de trabalho subcontratado de um ou dois clientes nos EUA ou na Europa, Mais recentemente, 0 mundo O progresso depende da habilidade de instituir métodos de trabalho e de se concentrar em uma ou algumas visdes emergentes. cidental tem caminhado na diregao de um modelo de ‘empresa em que uma pequena unidade, composta de alouns poucos vice-presidentes altamente eficientes, ird gerenciar praticamente tudo por meio da terceirizagao. Um pequeno grupo de pesquisa e de- senvolvimento, sob a direcao de um vice-presidente (VP), ié criar produtos com base em pesquisas de ‘mercado subcontratadas pelo VP de Marketing. O VP Financeiro ir negociar financiamento, o VP de Ope- ragbes ird terceirizar a produgdo no chamado Cinturd0 Amarelo (entre Japto € Cingapura), 0 VP de Vendas, ir6 distribuir, e 0 VP de Marketing ira terceirizar a publicidade para uma agéncia. F mais ou menos assim que Paul Fireman descreve a empresa Reebok, que cexpandiu suas vendas de US$ 30 mil em 1979 para USS 2 bilhdes em 1989 ao terceirizar praticamente tudo, exceto a distribuigao. Os métodos e as ativida- des gerenciais que possibilitam a terceirizagao reque- rom uma arguitewura organizacional imaginativa. A anfase recai nao sobre a produgao, mas sobre a cria- ho do produto e sobre 0 markering A estrutura de arquitetura imaginada por quase to- dos os empreendedores bem-sucedidos entrevistados era a de uma forma de empresa original que no obe- devia as regray de estrutura organizacional ou hierar- quia, mas que eram ideais para se aleangar suas pr6- rias visdes centrais externas. Por exemplo, a Jean Coutu Drugstores, uma rede de drogarias altamente bem-sucedida em Quebec, Canada, nao possui depar- tamento de marketing e, no entanto. € conhecida pelas suas aeressivas estratévias de markering. Cada nome nno organograma do grupo est marcado com um ast isco, que conduz o leitor a uma nota de rodapé que RAE + v.39 + 0.4 + OuliDez. 1999 temas gerencias de empreendedores ¢ operadores de pequenot negécior diz: “a responsabitidade primordial desta pessoa & 0 servigo ao cliente”. Em outras palavras, 0 servigo a0 cliente a razao de viver de cada um dos empregados da orvanizagdo. ¢ espera-se que eles adotem uma pos- tura de marketing voltada para o cliente em tudo o que fazem (Filion, 19906). Outras firmas da amostragem, mesmo aquelas, empregando mais de cem pessoas, possuiam pou- quissimos niveis hierarquicos. Al- gumas estabeleceram um sistema no ual cada empregado possui um alto nivel de responsabilidade. fazendo com que a organizagao funcione como um fel6gio automatico, com pouca ou nenhuma necessidade de intervencao externa. papel dos empregados era desenvolver um pro- duto ou mercado, estruturar seu desenvolvimento sob a autoridade de outra pessoa e prosseguir desenvol- vendo outras coisas. A literatura sobre gerenciamento mais recente tem muito a dizer sobre conceitos como reengenbaria, downsizing e rightsizing (Davenport, 1993; Hammer © Chamky, 1993). Os dados coletados nesta pesquisa mostram que os empreendedores avem de acordo com esses conceitos e geralmente concebem suas organiza- ees de modo a usar os recursos parcimoniosamente aprenderam a manter organizagbes enxutas com énfase nas fungoes e responsabilidades, A funca0 de aconsethamento ¢ praticamente ausente. A énfase est na visio, na missto ¢ nas operagtes. Os empregados tra- balham duro e so comprometidos com que fazem. A experiéncia do empreendedor no setor & extre mamente valiosa, especialmente na empreitada de cri ‘gio inicial, to crucial para o sucesso. E aqui que os empreendedores podem organizar seus negécios para ‘operar com poucos recursos terceirizando ¢ investindo menos em infra-estrutura de produgao. Isso thes dard tempo para assuntos mais essenciais, tais como estra- {égia c gerenciamento Animagio ‘A visdo funciona como estrutura diretriz ¢ fornece a0 empreendedor indicadores para organizar e desem- penhar atividades. Isso também serve como critério para a selegao de novos recursos, especialmente recursos humanos. Da mesma forma que para a criagao, a ani- ‘mago inclui clementos internos ¢ externos, tais como terceirizacao. O papel gerencial de gerentes-proprieté- rios empreendedores parece ser mais afinado com 0 13animar ou dar vida do que com 0 gerenciar. Empreen- dedores de sucesso investem mais tempo, energia e re- cursos que os demais em recrutamento, selegao e ei namento de recursos humanos competentes ¢ adequa- dos. Eles também expendem mais tempo comunicando aquilo que desejam alcancar, a sua visio, 0 que espe- ram € as suas visGes complementares, O seu exemplo de Tideranga © energia age como forga motriz. ou catalisador, ¢ as pessoas a0 seu redor tém que realizar ‘muito, freqientemente com poucos recursos © em es- pagos de tempo bem curtos. A atengo concentra-se na O interesse inicial conduz 0 empreendedor a focalizar, examinar, analisar e tentar entender o setor escolhido. atividade. O empreendedor inicia uma dinamica que demanda uma interag2o continua entre os operadores € © processo cfiativo, Inicialmente, a presenga do em- preendedor tem uma forte influéncia na relacio entre ceriagdo € dindmica, Posteriormente, com as pessoas treinadas e podendo desenvolver 0 trabalho adequada- mente. o empreendedor desloca-se para novas ativida- des. Empreendedores em empresas de crescimento £4- pido tendem a delegar tudo © que podem e trabalhar apenas no desenvolvimento, Quando anatisamos as partes das entrevistas que se referiam a gerenciamento ou animagao de empresas, sempre anotamos observagdes sobre a imaginacao ¢ 0 julgamento apresentados. O que se vé nessas empresas nao & gerenciamento no sentido clissico, mas um tipo de imaginacdo que € mais invasiva, mais completa e também mais motivante. A visio tem um papel-chave ‘num processo em que todos trabalham com conviegao rumo a um objetivo, Empreendedores delegam mais facilmente que ope- adores porque parecem mais capazes de desenvolver uma visao geral de toda a tarefa e o papel dela na orga- nizagao, Eles parecem ter percebido que a sua acao tera maior impacto se eles delegarem mais trabalho trivial € se concentrarem no desenvolvimento e na eriagao de novos elementos. Entretanto, muitos deles ndo dele- gam tarefas em suas dreas originais de especialidade. Empreendedores cujo primeiro interesse ¢ pesquisa ¢ desenvolvimento, produgio ou vendas continuarao a gerenciar esses setores, freqiientemente por muitos 4 ‘Ciganizagio, Recursos Humanos © Plencjamento anos, &, em alguns casos, enquanto permanecerem no negécio. Por exemplo, uin dos filhos de Jean Coutu & agora 0 diretor-geraP da firma, que tem milhares de empregados, mas Coutu permanece como diretor e ain- da mantém 0 controle sobre a publicidade (a chave do sucesso da firma) a despeito dos seus 65 anos Filion, 1990b), Monitoracao termo “controle” significa inspecionar ov exami- nar algo de perto, em detalhes ou sistemativamente Isso freqiientemente implica autorida- de ou alguma forma de dominacao. “Monitoragio”, por outro lado, quer dizer supervisionar ou observar desen- volvimentos. Isso envolve acompanha- mento para assegurar coeréncia inter na, O foco do interesse esta no resulta- do geral. © objetivo ndo € controlar cada parte do sistema, mas monitorar 0 desenvolvimento geral de olho no resultado final. Isso ndo quer dizer que 0 empreendedor nao va intervir de forma alguma. Significaré, de fato, entretanto, que 0 controle tenderd a ndo ser restrtivo, mas que sera exer- cido com a visio de aprender para corrigir, ajustar € fazer methorias Aqui deve ser feita uma distingao entre monitoracao ‘no sentido gerencial e monitoragao no sentido contabil De todos os empreendedores da amostragem, apenas um mantinha controle total das despesas e assinava todos os cheques. Em empresas de crescimento répido com mais de 250 empregados, isso demanda muito tem- po. Durante a entrevista com aquele empreendedor em particular, na Esc6cia, um empregado interrompia @ cada 10 ou 15 minutos para obter autorizagao de aleu ma despesa (algumas vezes de apenas algumas libras) ou para ter um cheque assinado. Um parente proximo era responsavel por destrancar e trancar as portas pela manha e pela noite. Outros parentes trabalhavam em diferentes departamentos da empresa e asseguravam que os empregados fizessem seu trabalho sem usar re cursos em demasia. Em todos 0s outros casos, os em reendedores simplesmente monitoravam a contabili dade em carater periddico, algumas vezes semanalmen- te, mas, na maioria das vezes, mensalmente. Monitoracdo no sentido gerencial parece ser uma preocupacdo mais constante entre empreendedores do gue entre operadores. Os empreendedores eriam tare~ fas © entao acompanham desenvolvimentos, fazendo ajustes periddicos até que atinjam uma forma de ope- RAE + v.39 = 9.4» OutiDer. 1999Diterencas entre sistemas gerencia racdo apropriada, efetiva e eficiente. Em seguida, cles ‘monitoram a situagao esporddica ¢ seletivamente, Se surge algum problema, eles intervém, dessa vez com medidas corretivas de maior vulto. Eles analisario as razbes por detrés do problema. Quase sempre, eles ird0 reestruturar todas as atividades relacionadas. Tudo de- pende das circunstancias, Entretanto, os empreende- dores parecem propensos a usar todo o poder proveni cente da sua condicio de proprietério para estruturar & reestruturar elementos que ndo funcionam até atingi- rem 0 resultado desejado. Essa é uma de suas forcas e ‘uma evidente vantage competitiva, Entretanto, descobriu-se que a monitoracdo era o jendao de Aquiles” da maioria dos empreendedores da amostragem. Nos primeiros dias do inicio da em- presa, pouguissimo planejamento é feito e, portanto, existem raras diretrizes especiticas para avaliar os re- sultados em termos de tempo gasto, artigos produ: dos € recursos usados. [importante lembrar que essas pessoas freqientemente traballam com elementos no- ‘vos ou diferentes, o que significa que elas tém muito Poucos pontos de referéncia, Em geral, observamos ‘muito poucos controles detalhados, como os que se en- contram em grandes firmas. Ao contrério disso, os em- preendedores faziam uma monitoragao seletiva em rfter esporddico. A monitoragdo ndo era um elemento maior nas atividades gerenciais de nossos empreende- dores. Eles no a julgavam importante e, assim, isso s6 foi feito adequadamente quando eles encontraram alguém a quem pudessem delegar essa tarefa. Com 0 crescimento da empresa, 0 proceso de monitorayao tendeu a se tomar mais formalizado, até tornar-se bem parecido com 0 controle de tipo contébil largamente raticado em grandes firmas. Aprendizagem Empreendedores de sucesso nunca param de apren- der, Collins e Moore (1970) foram uns dos primeiros que identificaram isso como uma das caracteristicas mais marcantes dos empreendedores bem-sucedidos. A aprendizagem, a aquisigao e a expresso de know- how gerencial e técnico tornam-se 0 modo de vida dos inpreendedores de sucesso. Trata-se de uma forma continua e freqientemente bem detalhada de ‘monitoragao-reflexAo-digestio do que esté acontecen- do. Isso conduz correcao, ao ajuste e A melhora do que € feito e de como € feito. Os empreendedores s40 incentivados a aprender pela sua visto, o que também thes ajuda a estabelecer diretrizes para aquilo que pre- cisam aprender. Cerca de 10% dos empreendedores da RAE + v.39 + 0.4 + OutiDer. 1999 de empreendedores ¢ operadores de pequenos negéclos amostra haviam sido diletantes, “curiosos” ou aventu- reiros sem qualquer interesse em aprender antes de identificarem sua visdo. A visio parece ter eriado um centro de interesse que 0s motivou a fazer mudancas em suas vidas. ‘Ao percomerem 0 proceso visionério, empreende- dores tornam-se mais motivados a aprender. Em geral, eles gostam de aprender em contato direto e trabalhan- do com uma matéria concreta, ¢ quase todos tém dif culdade de lidar com abstragdes. como, por exemplo, nogdes de estratégia. Isso se aplica, sobretudo, a em- Preendedores sem formacao universitéria. Hssa cultu- ra e estilo de vida de aprendizagem nio sio sempre compartilhados com os que 0 cercam, a nao ser quan- do as coisas nao funcionam. Em tais casos, serio feitas reunides de grupo e “post-mortem” para tentar esta- belecer exatamente 0 que deu errado, Enquanto conti- ‘nuam a aprender, os empreendedores continuam a ter As secGes seauintes abordario as atividades do pro- ‘cess0 gerencial dos operadores & irko comparé-las as atividades dos empreendedores. PROCESSO GERENCIAL DOS OPERADORES As atividades do processo gerencial de operadores de pequenos negécios ~ aqueles que nao introduziram nenhum produto ou inovagdo de mercado mais rele: vante e cujos neg6cios ndo cresceram pido — par ccem ser muito mais limitadas que as atividades dos empreendedores. Cerca de 80% dos operadores adqui- riram seu negécio ou assumiram a parte de um sécio e nao desempenharam nenhum papel-chave na cria do empreendimento. Em 90% dos casos, a empresa per- ‘maneceu pequena (menos de 20 empregados no setor ‘manufatureito), ¢ os operadores podem ser chamados, sem dévida, de “banda de um musico s6”. Na maioria dos casos, a empresa nao poderia sobreviver & ausén- cia do seu lider por mais de alguns dias ou, no maxi ‘mo, algumas semanas, A Figura 3 mostra as atividades do operador em forma de diagrama € 0 Quadro 2 for- nece uma descriga0 suméria delas, Selegio Operadores de pequenos negécios identi lecionam um setor de negécios. Seus critérios de sel ‘¢do parecem basear-se em suas prOprias hahilidades. Fin outras palavras, cles iro escolher um setor que corresponda ao treinamento de suas habilidades ou vocagio, frequentemente adquiride em contato direto 6‘Or Figura 30 proceso gerencial dos operadores na com a experiéncia. Eles selecionam um setor potencial porque sabem que poderio usar suas habilidades ja adquiridas ou desenvolver novas habilidades que Thes ermitirao operar dentro dele. Consideragdes sobre 0 ‘mercado esto presentes, mas nao parecem ser tio im- Portante quanto a competéncia ov pericia no campo escolhido, Alguns operadores buscam uma empresa ¢ um campo em particular porque se sentem confiant no sucesso, devido & sua experiéncia ou pericia. Ou- tros assumirdo um negécio de famflia e continuarao por opgdo a gerencid-lo nos mesmos termos de antes, exceto por alguns pequenos ajustes. Em alguns casos, os operadores da amostragem haviam realmente ini ado um negécio, mas somente porque as circunstanc ‘Quadro 2- Ativitades do processo gerencial dos operadores io, Recursos Humanes Planejamento as 0s forgaram a fazé-lo, Por exemplo, um parente ou conhecido thes ofereceu uma chance de terceirizacao. Desempenho Na maioria dos casos, os operadores de pequenos egécios desempenham sozinhos a maior parte das ta- refas tgnicas, gerenciais¢ de negocios, Iso & particu- lacmente verdade em pequenos negdcios, sobretudo na Asia, onde 0s operadores gastun maito tempo traba- Ihando em produgio ou vendas, operando equipamen- 10 ow substituindo empregados ausentes. Meso em negécios de porte médio com empregados qualifica- dos, 08 operadores acompanham a operagao em de pertoe parecem deixar menos espaco de manobra para seus empregados do que os empreendedores deixar am. Eles gastam mais tempo que os empreendedores em atividades do dia-a-dia, como, por exeiplo, 0 acom- panhamento de pedidos, No sistema do operador, os fluxos organizacionais so menos cadticos e mais e- aulares que em muitos dos ney6cios fiderados por preendedores. Por exemplo, o trabalho tende a concen- trar-se em torno da érea de especialidade do operador. Em negécios operados por empreendedores, horas ex: tras so comuns, bem como sio desenvolvidos novos os, novos produtos © novos usos para os produ- tos existentes. Operadores de pequenos negdcios tém principios aque os guiam, mas estes estdo longe de ser as bem arti culadas visdes dos empreendedores, embora raramen te 0s empreendedores tenham visdes absolutamente claras, Até certo ponto, todo mundo tem uma visio de algum tipo, ou jd pensou, ainda que rapidamente, so- bre seu projeto de vida. Mas, para o operador, isso nio € um projeto visionério estruturado como descrito an teriormente Os sistemas operacionais de operadores de peque- nos negécios parecem estar muito préximos daquilo ‘Seleclonar = Identficar seleclonar um setor de negiclos. = + Desemponhar atividedes técnlcas, gereacials © de nagéclos. ‘Airtouie * Usar recursos humanos e aiibult taretas. ‘Alocar 7 Viablizar 08 recursos materials necessirios para se desempenharem as tare Monorsr + Monitorar um pouce de que é feito, ‘Ajustar + Corrigir ox métodoe, 6 RAE + v.39 + n.4 + OutiDer, 1999Diterencas entre sistemas gerenciais de empreendedores ¢ operadores de pequenos negécior que precisa ser feito. Os operadores realizam muito, ‘mas parecem gastar menos tempo comunicando o que eles querem fazer — uma visio ~ € menos tempo dis- cutindo o “como”. Em muitas dessas empresas, o tem- po de comunicagao é limitado, A maior parte do es- forgo vai para o desempenbo de tarefas concretas. Dis- cusses sobre desenvolvimento de mercado € visdes foram consideradas perda de tempo pela maioria dos ‘operadores da amostragem. Eles achavam que deve- riam apressar as coisas. Mais importante ainda, se eles ‘do fizessem isso, correriam o risco de ndo ter di- heiro em maos para pagar 0 saldrio da semana ou do més seguinte. Para detectar oportunidades de negécios, é preciso ter intuigio, intuigio requer entendimento, e entendimento requer um nivel minimo de conhecimento. Atribuigio ‘Nao apenas os operadores preferem os aspectos con- eretos dos negécios as nogdes abstratas, mas suas rela- ges € sua comunicagio com as pessoas a0 seu redor arecem ser bastante voltadas para a tarefa. Eles valo- rizam as pessoas que fazem aquilo que tém que fazer de forma répida e bem feita. Embora sejam atribuidas tarefas regulares aos empregados, pede-se que eles se- jam flexfveis de forma a responder ao inesperado. ¢s- pecialmente no setor de servigos. Entretanto, mais uma vez, operadores de negécios de médio porte e, sobre- tudo, operadores de pequenios negdcios tendem a ficar de olho nas operagbes. Cada empregado tem uma tare- fa principal a cumprir, mas sao frequentemente cha- mados a cumprir outras tarefas da mesma forma. Esse fendmeno também foi observado em negdcios lidera- dos por empreendedores. Por definigao, um neg6cio de pequeno ou médio porte carece de recursos ¢ neces- sita de arquiteturas organizacionais de tipo organico, fem que ajustes so feitos diariamente em resposta a eventos e circunstancias, tais como auséacias, pedidos, inesperados, problemas com os caminhdes de entrega € assim por diante, A diferenca entre as companhias lideradas por operadores ¢ aquelas lideradas por em- preendedores € que nas primeiras os proprios operado- res est30 no centro da aco, orquestrando ajustes a cada RAE + v.39 + 0.4 + OutiDer. 1999 dia para que o negécio continue « funcionar. Empreen- dedores, por outro lado, treinam seus empregados para lidar com o inesperado. Em outras palavras, para os operadores, © processo de visualizar, criar ¢ animar permanece em estigio embriondrio. Eles est@o mais Preocupados em atribuir tarefas para obter resultados concretos € imediatos. Alocacio Os operadores usam os recursos parcimoniosamen- te. Seus recursos humanos tém que trabalhiar muito & usar 0 minimo de recursos materiais. Os operadores monitoram 0 uso de recursos bem de perto e, como es- tio sempre com capital curto, ird0 es- perar até repor equipamento, comprar novo maquingrio ow introduzir novos processos fabris, De fato, 0 triéngulo no qual a maio- ria das atividades do pro cial dos operadores parece ocorrer é definido por trés elementos: desempe- nhar tarefas baseadas num planejamen- to altamente informal, atribuir tarefas a serem desempenhadas e alocar rec sos. Decises importantes para a empresa ~ decisdes que levam tempo — parecem depender em muito deste ‘ltimo elemento. Por exemplo, um operador algumas vezes ira agonizar durante anos ante a decisao de com- rar um novo equipamento antes de finalmente tomar ‘uma atitude. Monitoragio e ajuste Para operadores, mais que para empreendedores, a monitoragao € uma atividade suméria, altamente sele- tiva e quase inexistente, geralmente associada as in- formagies contabeis. Praticamente todos os propriets- rios de pequenos negécios estudados nesta pesquisa nao tinham idéia do seu prego de custo. Os gastos eram acompanhados de perto para saber se estavam obtendo ucro, € 08 custos operacionais eram mantidos no nivel, mais baixo possfvel. Entretanto, a monitoragao do que estava sendo feito dentro da empresa e de como isso estava sendo feito, tendo em vista o aprendizado e a melhoria, pareceu ser bem menos sistemética em em presas comandadas por operadores do que em empre- sas comandadas por empreendedores. Os operadores ‘monitoram elementos especificos visando a fazer pe- ‘quenos ajustes, algumas vezes métodos, mas bem mais freqiientemente recursos, especialmente matéria-prima, Operadores levam adiante monitoragdes técnicas e al- "7gum controle contébil, mas pouguissima monitoracao gerencial. Para eles, 0 que interessa € chegar a uma operagao que produza resultados satisfat6rios tendo em vista 0 dinheiro ¢ o tempo investidos. Gerentes e pequenos empresdrios buscam se objetivos a partir dos recursos atingir meta disponiveis, dentro de uma estrutura predefinida ou copiada. Alguns operadores so bastante habilitados em suas reas — ou negécios ~ ¢ controlam os resultados rigoro- samente, Algumas vezes, eles irdo trabalhar a qualida- de dos gastos ou a lucratividade. Muitos tipos diferen tes de pequenos negécios existem, com muitos niveis diferentes de habilidade operacional ¢ também muitos niveis de qualidade de produto, dependendo do cam- po. Nossa amostragem continha poucos pequenos adcios cujo gerenciamento requeria alto nfvel de habi lidade teniva ou de engenaria, Por exemplo, a Hyte ‘uma empresa na regido de Montpellier, no sul da Fran 62, fabrica equipamentos altamente sofisticados para clientes como a Nasa, Embora na época dos estudos (1990) ela tivesse menos de 50 empregados, o controle de quatidade dos produtos tinha que ser extensivo impecvel. Isso levou & introdugao de uma série de controtes de custo ¢ de outros tipos. De modo geral, entretanto, a maioria dos pequenos negécios conduzi- dos por operadores que foram estudados na pesquisa faziam uma monitoracdo seletiva em vez de um con- trole rigoroso. A abordagem dos operadores parece ser mais préxima da monitoragao feita pelos empreende- dores do que do controle mais sistemitico feito pelos gerentes. No geral, entretanto, é bem menos extensiva © menos organizada, DISCUSSAG E CONCLUSAO A fiteratura sobre empreendedorismo contém um. corpo de trabalho que discute as diferengas entre ge- rentes ¢ empreendedores (Hartmann, 1959; Gasse, 1978; Scholhammer ¢ Kuriloff, 1979; Bellu, 1988), No entanto, muito pouco se falou sobre as diferencas en- ire empreendedores ¢ operadores de pequenos negéci os (Smith, 1967; Leibenstein, 1978; Julien ¢ Marchesnay, 1987). Pelo que sabemos, ninguém até 18 ‘Crgerisacio, Recursos Humanos « Planejanento agora abordou essa questdo a partir da perspectiva das diferencas entre os sistemas de atividades gerenciais, como fizemos aqui. £2 interessante observar que pes- quisadores que examinaram outros aspectos chegaram a conclusdes semethantes as nossas Taylor e McRae (1990), por exemnplo, identificaram mais semelhancas entre empreendedores ¢ gerentes de peque- nos negdcios do que entre geremes de equenos nexécios ¢ executives de cor- poracdes, Blais ¢ Toulouse (1991), num estudo comparativo entre 1,338 empre- ‘endedores ¢ 1.553 nao-empreendedores ‘em sete patses, descobriram que os em- preendedores tendem a valorizar 0 empreendedorismo, enquanto os nao-empreendedores valorizavam a segu- ranga do emprego. Hoy ¢ Carland (1983) ¢ Carland et al. (1984) demonstraram que apenas uma pequena por- centagem dos negécios so zeridos por verdadeiros eapreendedores (entre 21% & 32% nos Estados Uni dos). Na Europa, embora comparagées dessa natureza sejam diffceis, nossa amostragem sugere que um ni- mero equivalente a 10% seria provavelmente um tanto generoso, Por exemplo, em 1985, foi necessério mais de um més de trabalho imtensivo para identificar 15 empreendedores de sucesso na Escécia. No mesmo ano, © mesmo proceso, na regido de lingua francesa da Suiga, apresentou somente 10 empreendedores bem- sucedidos a partir de uma lista de mais de 400 peqi nos negécios. ‘A pesquisa mostrou que as atividades nos sistemas gerenciais dos empreendedores e dos operadores dife- rem substancialmente daquelas nos sistemas de execu- tivos de cosporacdes, naquilo em que parecem ser mais ‘otgénicas, embora, o caso de operadores que gerenciam pequenos ou médios negécios, os fluxos operacionais parecam ser bem mais regulares. A maior diferenga centre os sistemas de empreendedores ¢ operadores re cai basicamente sobre definigdes de raiz. Empreende- dores tém “sonhos realistas”, ou vises, com cuja rea- lizagao esto comprometidos. Operadores. por outro lado, simplesmente querem dar bom uso as suas habi- fidades de forma a ganhar a vida. Quase 90% dos ope- radores da amostragem trabalhiavam em fungdo de um horério raroavelmente definido, como se tivessem um trabalho de responsabitidade em wma grande firma, A empresa ocupa um lugar muito menos importante na vida dos operadores do que dos empreendedores. O processo de empreendedorismo ¢ envolvente € total, tanto para 0 proprio empreendedor quanto para os co- RAE + v.39 + n.4 + OuLiDe2. 1999Dierenan ents sistemas gerenciis de empreendedores« operadores de pequenosnesécior laboradores proximos que eles empregam para ajudar a tomar sua visio realidade. Para 0s operadores, a sua Vida profissional é apenas uma dimensao do seu siste- ma de vida geral, na qual outros elementos. tais como familia atividades de lazer ou hobbies, sio tio ou mais importantes. Essas definigdes bisicas distintas os le- vam a construir sistemas de atividades gerenciais bem diferentes, que funcionam de modo bem diverso. Em- preendedores tendem a iniciar um processo de de: volvimento, enquanto operadores desempenham ope- rages. As definigbes de raiz refletem culturas de em- preendedorismo ec gerenciais bem distintas. Uma gran- de diferenga no tipo de sistema social construido emer- ‘ge de uma das mais significantes distingGes entre em- preendedores e operadores: o desenvolvimento de uma visio, Os operadores contratam recursos humanos com base na tarefa a ser realizada e frequentemente esco- them alguém que j4 conhecem. Para os empreendedo- res, no entanto, a visto € uma condigao vital basica. Por terem desenvolvido uma visio, tais empreendedo- res selecionam empregados que poderio progredir com eles ao longo do tempo. Os operadores, por outro lado, sempre reclamam que seus empregados so incompe- tentes, Nao ¢ dificil entender por qué. Os empregados sto contratados para uma tarefa especifica, mas, com © passar dos anos, as tarefas mudam, e eles nio mais ‘em habilidades para desempenhd-las adequadamente Em contraste, os empreendedores mantém scus 1 s0s humanos por anos a fio e expressam alto nivel de satisfagao com seus colaboradores. O tempo que eles gastam comunicando para onde eles estdo indo ¢ 0 que esperam de seus empregados permite a ambos os lados evolufrem juntos e continuamente se ajustarem uns 205 outros. Mais que simplesmente desempenhar tarefas, eles sto reunidos em torno de um contrato psicol6gico no qual o respeito matuo e a Tealdade crescem ao lon- _g0 do tempo. Eles acabam por se conhecer mutuamen- te, suas potencialidades, fraquezas ¢ expectativas. Eles continuam aprendendo juntos, dentro de esferas de ati- vidades diferentes, porém complementares. Ao longo do tempo, cada lado se torna gradualmente indispen- sdvel para 0 outro. Eles constroem algo juntos ¢ obtém prazer com isso. Quando visitamos fabricas ou fize- mos entrevistas, ndo foi raro ver empreendedores e empregados brincando uns com os outros. fazendo pi- adas ou tocando sorrisos, F interessante observar que ‘os empreendedores parecem passar mais tempo com. alguns companheiros de trahalho em particular. Iss0 depende do prazer que a companhia dessas pessoas Ihes proporciona ¢ da relagdo de apoio e harmonia que eles. RAE + v.39 + 0.4 + OuliDer. 1999 formam. Hé vezes em que novos produtos ou merca- dos sio desenvolvidos como resultado de tais relacio- namentos. Esta pesquisa nos levou a refletir sobre tipologias de empreendedorismo. Ff diffcil no compa- rar nossos empreendedores e operadores com 0s opor tunistas ¢ artifices citados por Smith (1967). Na sua pesquisa, ele observou que o comportamento de em- preendedores ¢ operadores lembra em muito o com- portamento gerencial dos oportunistas artifices. Smith idemtificou um subtipo: 0 empreendedor inventor (Miner, Smith e Brocker, 1992), que ele achou que nao poderia ser classificado em nenhuma categoria, Nossa amostragem de gerentes-proprietarios incluia quatro pessoas desse tipo. Eles foram classificados como ope- radores ou empreendedores de acordo com a maneira como haviam organizado seus sistemas de atividades Isso poderia ser um caminho interessante para uma pesquisa futura, Ao apresentar uma pesquisa dessa natureza, com tantos dados, algumas escolhas tiveram que ser feitas Por exemplo, deixamos de lado deliberadamente qual- quer comparacio entre atividades gerenciais, proces sos € sistemas entre paises diferentes, Nossos comen- Lérios sobre literatura, embora esta fosse examinada ‘com bastante cuidado antes de se comecar a pesquisa, também foram limitados. AS diferengas observadas entre empreendedores operadores também levantam algumas questdes. Por exemplo, como cada tipo define o sucesso? Qual & 0 lugar ocupado pelo negécio nos critérios usados para se definir 0 sucesso? Quais habilidades sao necessi- rias para se agir como um empreendedor ou operador de pequeno negécio, de acordo com diferentes siste- mas de atividades gerenciais? Seria interessante es- tabelecer um perfil para cada grupo € identificar os critérios mais adequados de sclecdo e atividades de treinamento, Por exemplo, a grande preocupacao com aspectos estratégicos mostrada pelos empreendedo- res pode ser resultado de habilidades ¢ préticas con- ceituais que eles vem desenvolvendo em niveis dif rentes, Também seria interessante estabelecer confi- guragdes de contingéncias de recursos humanos que reflitan methor os respectivos sistemas de cada gru- po. Além disso, € necessério um trabalho futuro so- bre os proprios sistemas de atividade em geral. Por exemplo, pode ser interessante apresenté-tos ¢ ‘compard-los usando outros paradigmas e diagramas metaféricos, tais como teoria de sistemas © aborda- ‘gem de contingéncia, Seria, entdo, possivel construir ‘modelos de sistemas de atividades universais para em- 19preendedores © operadores. Devido & complexidade do fendmeno, mais que uma simples abordagem reducionista, uma pesquisa futura poderia concentrar- Cigarizagie, Recursos Humans © Plancjomento se na identificagdo dos indicadores que seriam dteis para os homens ¢ as mulheres que comandam peque- nos negécios, O hws maLnGcAS ANDERSON, RL, OUMELEERG 5, Maran salt buses Mena Pau Wes Pig Smo ae maar ty Sc? I RCWOR 8 Atl (es) researc sane Sk hae ap 198 91690, SUS RA TONE 1M Gaertn IeSoneBATONA COUN HR SMALL LEME) Sone 991 ema SENSOR, O- MUGLER, (28), Penseg pee ROOM, Ik, ONGENECKER J. 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